Monografia Gerencia y Etica - Grupo 5

Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZN HUNUCO FACULTAD DE MEDICINA E.A.P MEDICINA HUMANA
GERENCIA EN SALUD
CATEDRTICO : Dr. RICARDO AYBAR CACHAY
ESTUDIANTES AVILA COZ, Sindy. CALDERON ESTELA, Irving. FIGUEROA SABOYA, Santiago Alfonso. JAVE CARDICH, Samy Liz. MASGO CASTRO, Weyler. MEZA CLOUD, George Andr. TARAZONA SOTO, Yeritza
HUNUCO PER 2013
GERENCIA Y TICA
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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZN HUNUCO FACULTAD DE MEDICINA E.A.P MEDICINA HUMANA
GERENCIA Y TICA
AVILA COZ, Sindy. CALDERON ESTELA, Irving. FIGUEROA SABOYA, Santiago Alfonso. JAVE CARDICH, Samy Liz. MASGO CASTRO, Weyler. MEZA CLOUD, George Andr. TARAZONA SOTO, Yeritza. MONOGRAFA PARA EL CURSO DE GERENCIA EN SALUD
HUNUCO - 2013
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DEDICATORIA
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RESUMEN
La tica gerencial se presenta como un conjunto de fuerzas que buscan la convivencia digna, el bienestar sustentado en valores, competencias madurez gerencial, dentro de una prctica que impacta las estructuras acadmicas as como las administrativas en trminos de responsabilidad social y calidad del servicio educativo. El objetivo de este estudio se centra en analizar la tica gerencial para derivar indicadores de comportamiento propios de la educacin mdica en la Facultad de Medicina de la Universidad del Zulia. La metodologa se ubica en el paradigma interpretativo, que permiti la indagacin, reflexin y construccin terica. Los informantes son cinco coordinadores de las Secciones y 24 estudiantes avanzados. A quienes se les aplicaron entrevistas estructuradas. Como resultados se derivaron los indicadores de comportamiento de la tica gerencial a partir de hbitos de comportamientos, rasgos personales y valores. A manera de reflexin, se expresa que la tica gerencial en la educacin mdica, se fundamenta en el plan de desarrollo econmico y social de la Nacin: Simn Bolvar (2007-2013) que declara integrar la investigacin y la asistencia para intervenir problemas y riesgos de salud en las reas de influencia comunitaria, contribuyendo a la articulacin de las funciones universitarias docencia, investigacin, extensin y servicio.
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NDICE Pag. INTRODUCCION CAPITULO I 1. DEFINICIONES BSICAS: 1.1 TICA Y TICA GERENCIAL 1.2 VALORES TICOS 1.2.1 DEFINICIN 1.2.2 VALORES SUBCATEGORAS a) Disposicin al dilogo b) La tolerancia c) La libertad d) La solidaridad e) La justicia f) La paz g) Respeto h) Igualdad i) Amistad j) Autenticidad k) Felicidad l) Tolerancia m) Placer n) Ternura o) Creatividad p) Profesionalidad 1.3 TEORAS TICAS 1.4 MORALIDAD O ETHOS EMPRESARIAL
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1.5 DIGNIDAD DE LA PERSONA 1.6 PRINCIPIOS TICOS 1.7 NORMAS TICAS 1.8 HONESTIDAD,HONRADEZ,INTEGRIDAD,PROBIDAD,RECTITUD 1.9 VERACIDAD 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 INTIMIDAD CONDUCTAS OBLIGATORIAS CONDUCTAS PTIMAS CONDUCTAS DESEABLES CONDUCTOS PROHIBIDAS
CAPITULO II 2. PARADOJA DE LA TICA EN LAS ORGANIZACIONES 3. COMPONENTES DE LA TICA GERENCIAL 4. PRINCIPIOS ESENCIALES DE LA GESTIN TICA CAPITULO III 5. TAXONOMA PARA EL COMPORTAMIENO TICO GERENCIAL (CEG) 6. VALOR DE LA TICA EN CALIDAD Y EXCELENCIA GERENCIAL. 7. COMPORTAMIENTO ETICO GERENCIAL 8. INDICADORES DE LA TICA GERENCIAL 4.1 Fundamentacin de los indicadores de la tica gerencial en la educacin mdica. 4.2 Derivacin de los indicadores de tica gerencial en la educacin mdica 9. MODELO PARA EL COMPORTAMIENTO ETICO GERENCIAL 10. DESARROLLO DE COMPETENCIA PARA EL CEG
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CAPITULO IV 11. DIMENSIONES GERENCIAL. 12. GERENCIA TICA PARA EL DESARROLLO: BASE FUNDAMENTAL PARA EL ENFOQUE HUMANO. 13. RELACIN DE LAS TENDENCIAS GERENCIALES Y TICA 14. CDIGO DE TICA a) DEFINICIN b) CODIGO DE ETICA EMPRESARIAL c) CDIGO DE TICA MDICA 15. INVESTIGACIONES DEL PASES 16. METODOLOGA 17. RESULTADOS COMPORTAMIENTO TICO EN ALGUNOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA TICA
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
APNDICES, TABLAS, ESTADSTICAS, GRFICAS
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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INTRODUCCIN
El origen de la tica, como ciencia, se remonta a la edad antigua donde los filsofos, se dedicaron a dejar plasmados sus postulados intentando organizar la sociedad, ya que debido a la variedad de comportamientos y a la inexistencia de leyes, era factible llegar a una situacin de caos. Con el objetivo de lograr una armona entre los seres humanos, se establecieron leyes y normas, clasificando las acciones como buenas o malas, entendiendo estos trminos desde diferentes puntos de vista, con base en varias corrientes filosficas, desarrolladas dentro de un contexto particular. Por ejemplo, Martn Lutero defini la palabra bueno como las acciones llevadas a cabo en funcin de lo que Dios quiere, mientras Locke se refiri al bien como lo que causa placer o disminuye el dolor (1). En consecuencia, se puede afirmar que actuar bien se refiere a comportarse de acuerdo con los lineamientos que rigen una determinada
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sociedad, sin olvidar la existencia de principios universalmente aceptados y hacia los cuales deben estar encaminados los actos de los seres humanos. De acuerdo con Kohlberg esos principios ticos no son algo concreto como los diez mandamientos, sino principios generales abstractos que tienen que ver con la justicia, el bienestar social, la igualdad de los derechos humanos, el respeto por la dignidad de los seres humanos individuales y con la idea de que las personas son fines en s mismas y deben ser tratadas como tales (1). Ahora bien, existen diversas aplicaciones de la tica dado que sta es una ciencia prctica y que se encuentra presente en la cotidianidad de los seres humanos. Se habla, entonces, de la biotica, la tica profesional, la tica jurdica, la tica religiosa y la tica empresarial, entre otras. Especficamente en la empresa, la tica es fundamental, puesto que los negocios estn basados en la confianza, el respeto y la responsabilidad, sobreviran las empresas si sus empleados se apropian de sus recursos? Que pasa si los empleados no reciben su salario a tiempo? Los consumidores volveran a comprar un producto de mala calidad o que se haya vendido con publicidad engaosa? La respuesta a todas estas preguntas es una sola: el comportamiento tico de una empresa construye confianza y genera compromiso de los diferentes grupos de inters; el comportamiento no tico destruye la imagen de la empresa y aleja los grupos de inters, llevndola inexorablemente a su desaparicin. Sin embargo, las empresas son entidades artificiales, creadas por seres humanos y dirigidas por ellos. Por lo tanto, son las personas quienes le dan el tono tico a sus empresas, especialmente aquellas que tienen a su cargo altas responsabilidades, como los gerentes. Los gerentes son las personas que tienen a su cargo empleados y recursos organizacionales, como maquinaria, sistemas de informacin, capital, materias primas y productos (Luthans et al., 1988; Mondy et al., 1990). Sus objetivos incluyen la obtencin de resultados organizacionales, como generar utilidades, alcanzar eficiencia y alta productividad, cuidar del desempeo social y,
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en conjunto, ser competitivos. El trmino gerente no slo se refiere al presidente de la empresa, sino tambin a los gerentes medios y del nivel de supervisin (1).
Los gerentes son las personas ms visibles en las organizaciones, pues son ellos quienes toman las decisiones que, traducidas en comportamientos, afectan el desempeo econmico, social y ambiental de sus empresas. Por
consiguiente, la tica gerencial es uno de los campos de accin y de investigacin clave de la tica empresarial. El presente artculo se compone de tres partes. La primera se enfoca en la tica gerencial. La segunda muestra una investigacin llevada a cabo por la autora entre 1997 y 2005, cuyo fin es encontrar los comportamientos ticos que ms valoran los empleados de sus gerentes en Colombia y proponer estrategias para el fortalecimiento del comportamiento tico gerencial. La tercera y ltima parte concluye el artculo y resalta los aportes de los resultados a la investigacin, la teora, la prctica y la educacin (1).
Los principios gerenciales son parte de los ejes que mueven al mundo organizacional, predominando en la actualidad la epistemologa y la tica. Por ello, las organizaciones buscan acercarse a estos aspectos, con el fin de crear y mantener gerencias de visin amplia, la cual pueda exhibir una legitimidad tica (2).
Todo lo relacionado con la tica es de gran relevancia para todo individuo y se extiende al mbito organizacional. En cada decisin que se tome, est inmerso en elemento de tica. Ya sea lo relacionado con negociaciones con proveedores o con el sindicato, de contrataciones o despidos de empleados, de asignacin de responsabilidades o de lanzar una promocin, la tica siempre est presente(2).
Partiendo de la idea anterior, este trabajo busca una aproximacin a la realidad aplicada a la tica en la prctica de la gerencia, empleando algunos
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ejemplos expuestos por los autores consultados, para as entender y convivir con el entorno y sus demandas, incluyendo a quienes estn involucrados en el desarrollo de la organizacin(2).
Para ello, se presentan una serie de enunciados con el fin de indagar, desde el punto de vista de la revisin bibliogrfica, los aspectos vinculados a la tica en primera instancia; para ir abordando luego, la tica en s y su importancia dentro de la gerencia organizacional; pasando por definiciones de cada uno de los trminos, profundando, por ser la naturaleza de este trabajo, en la tica social; en la posibilidad de ensear tica en las escuelas de negocios, tendencias gerenciales y tica, adems de una revisin de la tica aplicada(2).
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CAPITULO
1.
DEFINICIONES BSICAS
1.1
TICA Y TICA GERENCIAL
Es importante iniciar con las definiciones bsicas de cada una de las palabras involucradas en este tema, tales como gerencia y tica. Es por esto que una de las fuentes de consulta es la Real Academia Espaola (RAE), ente encargado de las explicaciones de las palabras derivadas del espaol (2, 3).
La gerencia, segn Robbins y Coulter (1996), gerencia es el proceso de hacer que las actividades se cumplan con eficiencia y eficacia por medio de otras personas. Es as como esta definicin es aplicable a cualquier contexto donde existan objetivos por alcanzar y personas en procura de hacerlo (2, 3).
Para Drucker (1999) las organizaciones deben disearse para el cambio como norma y para generar cambios en vez de reaccionar a ellos. La gerencia debe concentrarse en los resultados y en el desempeo de la organizacin, de esos cambios. Su primer cometido es qu son resultados y qu es desempeo de una organizacin, de ese modo, aprende a innovar y puede tener un periodo de vida largo. Basado en lo anterior, la gerencia deriva un proceso activo, en donde se puede determinar y guiar el curso de una organizacin hacia la consecucin de
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los objetivos. Pero esto no est aislado de principios como la tica, la cual es de gran valor dentro de cualquier actividad, pues ella genera pautas que permiten cubrir con los requerimientos de las personas, para as cumplir con las demandas de la sociedad, quien exige no slo para los trabajadores de una empresa en s, sino para quienes se encuentra dentro de la rueda de relaciones, que segn Gudez (2001) tiene un carcter diversificado y complejo (2, 3).
Por su parte, Lpez (s/i) seala que el verdadero arte de gerenciar no consiste solamente en ganar; es indispensable el arte de lograr la aprobacin de los dems, porque la gente seguir solo a aquellos a quienes respeta y valora porque igualmente los ha respetado y valorado. De igual modo, en su opinin se debe cambiar el concepto de que mejor calidad de vida es mayores ingresos, mejor vehculo, mayor bonificacin o un cargo de mayor estatus; pues con esto se contina apoyando en la actual cultura del tener por encima de la del ser, ocasionando una brecha entre lo tico y lo no tico (2, 3).
Pero lo anteriormente mencionado, se logra empleando principios como la tica. Comencemos ubicando a la tica en su contexto filosfico, como una ciencia material, la cual se ocupa de los objetos empricos, una disciplina prctica que no se basta a s misma y requiere de la polis para su desarrollo. Esta disciplina se refiere a la accin humana y estudia la conducta moral del hombre en sociedad (Escobar,1992:43). En ese sentido, la tica se ocupar en esclarecer, reflexionar, fundamentar esa experiencia humana que es la moral. Buscar su razn de ser, sus orgenes, el sentido de su evolucin a travs de los tiempos y las distintas culturas (3). Etimolgicamente, el vocablo ETICA proviene del griego ETHOS, lo cual a travs de los tiempos ha significado: hbitat, morada, temperamento, carcter, hbitos, modo de ser, etc. La tica no es natural del hombre, es una conquista del
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mismo a travs de su vida. Es un conjunto de hbitos de los cuales el hombre se apropia, modificando su naturaleza (3).
Para Aristteles, las virtudes ticas o morales, se generan por una repeticin de actos o costumbres, por eso en su obra Etica nicomaquea dice que "una golondrina no hace verano, tampoco un acto virtuoso hace feliz y dichoso al hombre" (Escobar, 1992: 42) (3).
Lo anterior se refiere, a que las costumbres ticas se logran con una vida sistemtica de virtud y no por actos aislados de herosmo. Sin embargo, en este momento hay que decir que el concepto actual de tica no es tan amplio como el sentido del vocablo antiguo, ya que hay muchas costumbres y hbitos que corresponden al Ethos pero que no tienen que ver con el objeto de estudio de la tica como actualmente se la concibe, es decir con la Moral (3). sta es definida por Cortina (2003), como la filosofa moral, es decir, aquella parte de la filosofa ocupada de la moral, y en este sentido, tiene tres tareas fundamentales como fin, en primer lugar, busca aclarar en qu consiste el fenmeno de lo moral, que no es pequea tarea (2).
En segundo lugar, tratar de fundamentar la moral; es decir, tratar de dar razn de la moral, decir por qu hay y por qu debe haberla, o si no, por qu no existe ninguna razn. Y, en tercer lugar, tratar de aplicar ganado en el proceso de fundamentacin a la vida cotidiana. Estas tres tareas son imprescindibles para la filosofa moral, o tica, en relacin con su objeto, precisamente la moral. Para Cortina (1998) una tica individual no es suficiente, para una tica de las organizaciones, en este sentido, la gerencia juega desempea su papel, porque sta se ve en la obligacin de relacionarse con otras personas, con buena intencin o no, por tanto se deben complementar ambas ticas, involucrando la
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lgica del mundo donde se mueven, para adaptarse si desean conseguir los fines propuestos (2).
Como se apunt anteriormente, la Moral, objeto de estudio de la tica, es un fenmen eminentemente social, puesto que rige o regula las actividades del hombre en sociedad, por lo tanto no tiene sentido fuera del ser humano (el nico capaz de tener conductas, ya que el resto de los animales solo tiene comportamientos) ni tendra sentido en soledad ya que el ser humano es un SER CON Y la conducta moral no se concibe fuera del contexto social (2). Siendo que la moral esta constituida por una serie de reglas y normas que se presentan como obligatorias, valiosas y orientadoras de la actividad humana y que la tica reflexiona y estudia la moral, se ha tipificado la tica como una ciencia normativa, una ciencia prctica, por tener como objeto la conducta humana. Pero lo anterior no significa que esta ciencia pueda servir de recetario de lo permitido o no en sociedad, no debe confundirse una ciencia con su objeto de estudio, por el contrario y como afirma G.E. Moore (1964: 18-19) -.. Los filsofos a diferencia de los moralistas, no se ocupan de establecer reglas para distinguir aquellos modos de obrar que casi siempre, o siempre, son justos, o aquellos otros que son injustos, ni siquiera de dar listas de las cosas buenas o malas, sino que se esfuerzan por contestar cuestiones mucho mas generales y fundamentales, como las siguientes: Qu es lo que queremos decir de una accin cuando la calificamos de justa o injusta?, Qu es lo que significa decir de un estado de cosas que es bueno o es malo?" (3).
La tica se ocupa de formular cules son los valores, principios y normas que garantizan que, tanto el ser humano como las organizaciones en las que ste se desempea, logren producir el mximo bien posible y minimizar cualquier
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perjuicio que pueda causarse a la persona, a las organizaciones o al conjunto de la sociedad (3).
La tica es la disciplina argumentativa que busca fundamentar racionalmente lo que debemos hacer para lograr el perfeccionamiento de cada ser humano, de cada organizacin y del conjunto de la sociedad (4). La tica no se ocupa de lo que se puede o podra hacer desde el punto de vista tcnico, legal, econmico, social, cultural, etc, sino que tiene como meta fundamentar lo que debemos hacer para que la persona sea respetada en su dignidad y la organizacin logre las finalidades propias de su identidad, contribuyendo al bien de s misma y del conjunto de la sociedad (4).
La tica es parte esencial de la filosofa empresarial porque indica a sus miembros el sistema de valores que permite discernir conductas de diversa jerarqua o rango moral. Ubicar as, en un extremo, las que se consideran obligatorias e imprescindibles; en el medio, las que se consideran ptimas o deseables; y en el otro extremo, las que se consideran prohibidas o reprobables porque degradan o perjudican a la persona, a la organizacin o al conjunto de la sociedad (4).
Etica gerencial
Segn Rodrguez (2005), la tica puede entenderse como un cuerpo de conceptos filosficos, un grupo de principios que involucran los comportamientos humanos (correctos e incorrectos), el mundo espiritual y la vida diaria (1).
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En segundo lugar, la gerencia se puede entender como un proceso compuesto por un nmero de funciones descritas por la teora clsica de la administracin, como planear, organizar, dirigir y controlar (Fayol, 1946); o, ms recientemente, funciones interpersonales, informativas y decisionales (Mintzberg, 1973). Las personas que desempean estas funciones reciben el nombre de gerentes (1).
Ahora, el comportamiento tico gerencial (CEG) se refiere a las acciones que los gerentes hacen en su trabajo diario, de manera que respeten los principios ticos y las normas establecidas por ellos mismos, la organizacin para la que trabajan y la sociedad de la que son miembros (Rodrguez, 2005), (1). Algunos investigadores han resaltado la importancia que los gerentes tienen para el desempeo tico de las empresas. Riordan et al. (1997) afirman que las acciones de los gerentes son determinantes crticos en la modelacin de la imagen corporativa, el establecimiento del rol social de la empresa y la interaccin con los pblicos externos, pues representan lo que los propietarios y accionistas quisieran que fuera el tono tico de sus empresas y la manera en que desean que sean reconocidas(1).
Webley (1997) dice que uno de los factores que muestran cmo una organizacin est manejando los asuntos ticos es el comportamiento de sus presidentes y gerentes de alto nivel. Ferrell y Fraedrich (1994) han encontrado que los otros importantes son la variable que ms afecta las decisiones ticas en las organizaciones. Esta variable se refiere a los superiores, colegas y subordinados que son importantes para la persona y que influencian sus decisiones ticas. En este sentido, Ferrell y Fraedrich dicen que: Si los gerentes y colegas proveen modelos positivos, los otros importantes pueden convertirse en una fuerza que ayuda a los individuos a tomar mejores decisiones ticas. Pero
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cuando existe un conflicto severo de roles y presin para cometer acciones no ticas, el comportamiento no tico en la empresa puede crecer (1).
En tanto que en el mbito pblico. La formacin en tica debe ser un ingrediente imprescindible en los planes de formacin para funcionarios pblicos. Adems deben buscarse frmulas educativas que hagan posible que esta disciplina se imparta en los programas docentes previos al acceso a la funcin pblica. Asimismo, debe estar presente en la formacin continua del funcionario. En la enseanza de la tica pblica debe tenerse presente que los conocimientos tericos de nada sirven si no se interiorizan en la praxis del empleado pblico (5).
El comportamiento tico debe llevar al funcionario pblico a la bsqueda de las frmulas ms eficientes y econmicas para llevar a cabo su tarea (5).
En este sentido, plantea Rajland (1999), que en cualquier caso, la formulacin que se debe dar en estos tiempos a la tica no puede consistir tan slo en enunciar valores deseables o atribuirles caractersticas ideales a los profesionales, bien sea stos directivos o no, sino, por el contrario, se debe ser capaz de situar de manera prctica y efectiva, en los procesos de fijacin de metas y objetivos, y desde all impregnar toda la cultura de la organizacin para que sea compartida por todos los miembros de la misma y sirva de punto de referencia obligado para llevar adelante la gestin cotidiana (5). Las administraciones pblicas debern fomentar modelos de conducta que integren los valores ticos del servicio pblico en la actuacin profesional y en las relaciones de los empleados pblicos con los ciudadanos, contemplando una serie de valores ticos que han de guiar la actuacin profesional de los empleados pblicos: voluntad de servicio al ciudadano, eficaz utilizacin de los
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medios pblicos, ejercicio indelegable de la responsabilidad, lealtad a la organizacin, bsqueda de la objetividad e imparcialidad administrativa, perfeccionamiento tcnico y profesional, entre otros (5). La tica pblica supone la enseanza de un conjunto de conocimientos que deben convertirse en un hbito para el funcionario. No se trata de transmitir ideas tan interesantes como la lealtad institucional, el principio de igualdad, la transparencia, el uso racional de los recursos, la promocin de los derechos fundamentales de los ciudadanos, entre otros (5).
Es imprescindible que la actividad del funcionario est presidida por un conjunto de valores humanos que estn inseparablemente unidos a la idea del servicio y que, facilitan la idea de sensibilidad ante lo pblico, entre lo cual se podra destacar la solidaridad, la magnanimidad o la modestia, entre otras (5).
En virtud de lo anteriormente planteado, se hace necesario que sean los propios empleados pblicos los que deben asumir internamente los principios ticos y aplicarlos a su actuacin profesional y a sus relaciones con los ciudadanos. (Sosa, 2002), (5).
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1.2
VALORES TICOS
1.2.1 DEFINICIN
Podramos intentar conceptualizar los Valores, en trminos generales, como el convencimiento de que determinadas creencias son buenas y deben usarse como criterios para la toma de decisiones; dicho de otra manera: podra decirse que son los motivos argidos por los individuos u organizaciones para explicar la forma en la cual se hacen las cosas (Stoner et al,1996:201). Se dice que los Valores estn insertos en el esquema de la cultura del ser humano. Pero, de dnde vienen? Adnde van? : Todo parte, de las creencias del individuo, de esos supuestos bsicos, acuerdos, principios, credos, filosofa y dogmas, compartidos que constituyen la base del lado pensante de la cultura (Egan, 1996:77). Ese lado pensante de la cultura de una sociedad u organizacin, se complementa con las ideas que la sociedad precia y valora y que por lo mismo le sirven de base para actuar, esos son los Valores (4).
Tambin definimos como aquellas conductas que perfeccionan al individuo como persona, a la empresa como organizacin de personas, y a la sociedad como comunidad de personas (4). Los valores ticos son los medios adecuados para que el ser humano logre sus finalidades. As, se diferencian dos tipos de valores, los que se denominan finales (objetivos existenciales) y los valores instrumentales (medios operativos para alcanzar los valores finales) (Garca y Dolan, 1997). Sin embargo,
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en el caso de los valores ticos, stos se encuentran clasificados como instrumentales y a la vez finales (tal como lo muestra la Tabla Tipos de Valores), y es que a travs de valores tico-instrumentales como el respeto de los derechos humanos y la responsabilidad, por ejemplo, pueden alcanzarse objetivos existenciales (valores finales-ticos) como la justicia social y la paz (6).
Para Vallmajo (2003) los valores ticos pueden clasificarse segn diferentes puntos de vista. Considerando el nivel de mayor o menor incidencia social, se habla de valores ticos pblicos o cvicos y de valores ticos privados o personales. Los valores justicia y bien son fundamentales, y el resto de los valores ticos son concreciones de ellos (6). Segn Garca y Dolan (1997), los valores ticos son estructuras de nuestro pensamiento que mantenemos preconfiguradas en nuestro cerebro como especie humana de cara a nuestra supervivencia. Las personas actan en consecuencia del sistema de valores que poseen, los cuales se constituyen y aprenden bsicamente durante la infancia y la adolescencia a travs del aprendizaje social, en el cual utilizamos los modelos obtenidos de padres, maestros y amigos. Antes que hacer algo, tiene cada hombre que decidir, por su cuenta y riesgo, lo que va a hacer. Pero esta decisin es imposible si el hombre no posee algunas convicciones sobre lo que son las cosas en su derredor, los otros hombres, l mismo. Slo en vista de ellas puede preferir una accin a otra, puede en suma, vivir (Ortega y Gaset, 1973), y estas convicciones a las cuales se refieren los autores, son los valores (6).
Una vez que el individuo u organizacin tiene establecidos esos valores, cmo se llega a la accin? A travs de las normas y las actitudes. Las normas van a ser la serie de reglas y reglamentos que limitan la actuacin, son los debieras, los deberas, las haz, los no hagas, los estndares, las polticas, las
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leyes, los tabes que gobiernan la conducta en su conjunto. Y esas normas van a llevar al individuo a tener una determinada actitud hacia las situaciones. Una situacin valorada como buena y con normas a favor, tendr mayor propensin a ejecutarse, que una situacin valorada como mala y con normas en contra. Esta actitud lleva a la ejecucin de los patrones de conducta, no por obligacin sino por el convencimiento del individuo, la organizacin o la sociedad de que son buenos y es gratificante de alguna manera el actuar segn esa conducta. Es el lado actuante de la cultura (3).
Para Garca & Dolan (1997: 61-65), la palabra Valor tiene tres dimensiones, a saber: Una dimensin tico-estratgica, una dimensin econmica y una dimensin sicolgica (3).
En la dimensin tico-estratgica, Milton Rokeach (citado por Garca Dolan, 1997: 63) define Valor como "Una conviccin o creencia estable en el tiempo de que un determinado modo de conducta o finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria." Lo anterior quiere decir que el valor se aprende y se utiliza como estrategia para alcanzar ciertos fines en una forma en la cual sabemos que es apropiada y dar resultados. Podra expresarse como una actitud "moral" o "tica" (3).
Un disvalor por su parte, sera la anomia, es decir aquellas situaciones individuales, organizacionales o sociales donde no existen opciones de valor claramente definidas y por lo tanto se desconoce que tipo de actuacin sera preferible o mejor vista por el colectivo, que otras. Vale decir, aquellas en las cuales no hay un principio tico establecido (3).
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La segunda dimensin, es la dimensin econmica, es decir la vala, la importancia, la significacin que tienen las cosas o pueden llegar a tener segn el valor agregado que vayan obteniendo en los distintos procesos o pasos por los cuales transite. Empresarialmente se habla del valor y lo relacionamos generalmente con la calidad y productividad de los productos, los cuales son los que van a aumentar la eficiencia y por ende la rentabilidad (valor) de la organizacin. Esencialmente todas las tcnicas modernas (calidad total. reingeniera. ISO 9.000) Y las orientaciones organizacionales como Desarrollo organizacional o Administracin por objetivos, buscan aumentar el valor econmico de la organizacin (3).
Por ltimo tenemos la dimensin sicolgica, llamada la valenta, la cual se tipifica como la "Cualidad moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros". En este sentido podramos decir que ser tico es ser valiente, porque en el mundo actual, actuar segn las creencias y valores, operacionalizar aquello en lo que creemos, ser como dira Aristteles: "virtuoso", amerita, VALOR (3).
Cuando hablamos de los valores ticos se nos ocurre la siguiente pregunta: Debemos vivir "con" los VALORES o "para" los VALORES, son los VALORES el fin de la vida, o el medio para vivir como deseamos? Para Garca & Dolan (1997), la respuesta es que debemos vivir con nuestros valores ticos y stos van a representar los medios para vivir la vida que deseamos. Pero no todos nuestros valores ticos tendrn el mismo nivel y preponderancia, incluso no se acta de igual forma ante ellos. En la vida se tienen unos objetivos existenciales que estarn representados por los valores finales y unos medios operativos para alcanzar los objetivos existenciales, los cuales estarn representados por los valores instrumentales. No podemos decir que exista una correspondencia biunvoca entre cada valor final y cada valor instrumental, sin embargo hay un
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peligro latente: un valor instrumental podra convertirse en un valor final, para un determinado individuo, cuando este le atribuye una importancia excesiva (3).
Cmo definimos nuestros objetivos existenciales (valores finales)? Esto va a responder a preguntas tales como: qu es para un individuo lo ms importante en su vida? Qu es para l lo ms importante para el mundo? Estos cuestionamientos darn una medida de hacia donde se va. Operacional mente vamos a definir stos como los valores personales y los valores tico-sociales (3).
La definicin de los valores instrumentales, es decir los medios para lograr nuestros objetivos existenciales, va a estar representada por los caminos que se elijan para llegar: Cmo cree el individuo que hay que comportarse con quienes lo rodean, qu cree que debe poseer para competir en la vida? Estos van a ser sus valores tico-morales y sus valores de competencia. Cada uno de estos valores genera sentimientos diferentes tanto en el individuo como en las organizaciones (3). El no actuar coherentemente con nuestros valores ticos puede generar sentimientos de culpabilidad y remordimientos, mientras que el no actuar segn nuestros valores de competencia podra entraar una sensacin de fracaso. Pero no siempre se generan esos sentimientos de culpabilidad y fracaso. Cuando los valores que tiene la sociedad o la organizacin no tienen que ver con el individuo, l no los valora, y por ende no le ocasiona sentimiento alguno, su no cumplimiento. Los valores "valen", cuando tienen algo que ver con la vida, antes no valen, antes son contenidos intelectuales acerca de los valores, pero no se relacionan con lo que pasa en nuestra vida real. La sociedad en la que nacemos y nos criamos o la organizacin donde nos desempeamos predica unos valores y nosotros nos vemos impelidos a predicarlos tambin, pero como no los conocemos verdaderamente, no creemos en ellos y no vemos necesario practicarlos. No se puede valorar lo que no se conoce, los valores se aprenden
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por un ejercicio de reflexin propia, cuando forman parte de la historia personal o grupal. El autoconocimiento lleva a la autovaloracin y sta a la autoafirmacin. Por eso tanto para el individuo como para la organizacin se debe propender al autoconocimiento, se deben crear mecanismos que lleven a l. Si logramos el autoconocimiento, el resto del proceso ser autosostenido y tendremos coherencia entre lo que predicamos y lo que hacemos, percibiremos los valores como algo valioso y estimable y los sentiremos dentro de nuestra vida (3).
1.2.3 VALORES SUBCATEGORAS

a. Disposicin al dilogo Hoy en da, asistimos a los ms espectaculares avances tecnolgicos que propician el desarrollo y la evolucin de la civilizacin. En el mbito comunicacional, los progresos han sido tan sorprendentes que todo el planeta podra colocarse en lnea y virtualmente comunicarse en fracciones de segundo (6).
La globalizacin ha roto las fronteras y tratado de unificar espacios. Sin embargo, en medio de todas estas buenas intenciones, en muchos casos no se logran armonas sino que se destacan diferencias. Es decir, en lugar de unificar en funcin de similitudes, muchas veces sobresalen las diferentes identidades, filosofas y culturas, lo que genera desacuerdos. Quizs nunca como hoy en una sociedad desgarrada por tantos enfrentamientos, sacudida por fundamentalismos de todo tipo, se hace tan necesario el dilogo como procedimiento para la solucin de nuestros conflictos (Ortega y Minguez, 2001), (6).
Es el dilogo, puesta en prctica de la verdadera comunicacin, una de las mayores exigencias de la vida moderna; un dilogo que se fundamenta en el
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reconocimiento de las diferencias individuales, que acorta las distancias entre las personas, entre s y con su entorno (6).
Tener disposicin al dilogo supone el deseo de intercambiar opiniones y puntos de vista en el nimo de alcanzar el entendimiento entre las partes y la administracin sana del conflicto. Exige confianza, voluntad, reconocimiento, madurez y reciprocidad. Ahora bien, Ortega y Minguez (2001), analizando a Puig, expresan que el dilogo no garantiza la resolucin acertada de los problemas morales, ni que se vaya a llegar a un consenso racional que permita la adopcin por acuerdo de soluciones, ni que el consenso obtenido por el dilogo constituya siempre la solucin ms deseable. El disenso, el conflicto y la controversia son condiciones ineludibles de la conducta y la reflexin moral. Ortega y Minguez proponen el dilogo como valor en s mismo, reconociendo su pragmatismo, como algo afianzado a la naturaleza humana como estructura abierta. As, dialogar implica ejercer de persona (6).
b. La tolerancia Frente a las diferencias personales, sociales, culturales, religiosas, uno de los puntos de encuentro que posibilita la convivencia lo constituye la tolerancia. La tolerancia es como la piedra angular para encontrar y establecer el equilibrio entre dos situaciones controvertidas, es respeto a la opinin ajena, a las prcticas, costumbres, hbitos, gustos (Ramos, 2000). Al hablar de tolerancia, resulta indispensable establecer estructuras y climas donde sea posible la experiencia de la diversidad, la convivencia de manifestaciones diferentes de los valores; donde la diferencia no sea vista como amenaza u objeto de exclusin, sino como elemento positivo que aporta riqueza a la comunidad (6).
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Ser tolerante significa respetar y defender el derecho a la libre expresin de las opiniones y modos de vida, respetuosos de los valores humanos de todos, aunque no sean compartidos por nosotros. Ms an, implica la aceptacin y acogida del otro diferente, con sus creencias, culturas o prcticas (Ortega y Minguez, 2001). No debe confundirse la tolerancia con actitudes de inhibicin, indiferencia o pasividad frente a las opiniones y formas de vida de los dems, todo lo contrario, la tolerancia implica una actitud activa y consciente de respeto, primero a las personas y luego a sus ideas, con un reconocimiento a la diversidad de ambas. Toda sociedad plural afianza su existencia en la tol erancia. La tolerancia es un camino abierto hacia el dilogo, hacia la concordia (Ramos, 2000), (6).
c. La libertad El uso frecuente del trmino libertad, lo ha situado, con cierta preferencia, en los campos jurdico, filosfico, poltico y psicolgico, y tal uso se ha acercado mas al objeto de la reflexin y especulacin, de la problemtica poltica y social, que a la dimensin o valor que tiene en s como aprendizaje de la conducta personal y social de los individuos (Ortega y Minguez, 2001). Tener libertad es saberse poseedor de un derecho a disfrutar de espacios con libertad de expresin, de movimiento y de juicio, y es tambin el derecho a participar activamente en las decisiones sociales que le involucran a la persona. El ejercicio y el desarrollo de la libertad es posible en el contexto de una estructura social que la respeta y la sume como su columna vertebral. En este sentido, la libertad se entiende dentro de la perspectiva de la convivencia, ya que, ms que individual, est ligada a la libertad de los dems, tomando en cuenta que, no tiene sentido alguno decir que se tiene libertad si no se es realmente libre, pues, ms que un discurso filosfico, la libertad debe ser un estilo de vida fundamentado en el valor del poder ejercerla (6).
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d. La solidaridad En contextos grandes o pequeos, siempre existirn diferencias que la solidaridad ayuda a salvar, colocando su contribucin en un intento de normalizar el desbalance entre unos y otros, entre los que pueden acceder a lo que desean y aquellos que no. Algunos autores expresan que la solidaridad es una especie de sentimiento que hace que las personas se sientan vinculadas entre s y responsables los unos de los otros (6).
La solidaridad, como todo valor, requiere encarnarse en los seres humanos. Ser solidario debe estar representado en hechos reales. Cada ser humano debe aportar su colaboracin para posibilitar la convivencia, respetando los derechos y los deberes de cada quien. Bien lo expresa Ramos (2000) al decir que la solidaridad involucra hechos y sentimientos fundamentados en que todo individuo necesita de los dems (6).
e. La justicia Ortega y Minguez comparten las reflexiones de MacIntyre y expresan que el trmino justicia est ligado a la idea de acuerdo, a lo til o equilibrado en las relaciones humanas, a lo que es bueno, al reconocimiento de los derechos humanos. Tambin se asemeja al orden o a la medida. Se dice que hay justicia cuando cada cosa ocupa su lugar, y que hay injusticia cuando existe en exceso o en defecto. Para Levitas (citado por Ortega y Minguez, 2001), Hay justicia a condicin de suponer en la subjetividad humana una responsabilidad para con el otro, o mejor dicho: ser responsables del otro. De esta forma, la justicia siempre aparece a partir de la responsabilidad que todo individuo adquiere respecto a los dems (6).
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f. La paz Con cierta regularidad, se define la paz como ausencia de guerra, pero esto no es del todo cierto: paz es ausencia de violencia en las relaciones humanas (Ortega y Minguez, 2001), (6).
Cuando se habla de paz, se alude, de manera inevitable, a la libertad y a los derechos humanos verdaderamente practicados, pues si no hay libertad, indiscutiblemente se anular cualquier comportamiento en pro de la paz. El valor de la paz est explcitamente ligado a los valores de justicia y solidaridad, ya que no puede hablarse de paz sin estructuras sociales justas, y no puede pensarse en que se es justo si no se es solidario (6).
g. Respeto Son los comportamientos relacionados con el reconocimiento de que sus empleados son seres humanos, tienen dignidad y merecen un trato respetuoso. Tambin, el reconocimiento de la diversidad e individualidad de los empleados(6). h. Igualdad Se refiere al rechazo de cualquier actitud que discrimine a las personas en funcin del sexo, etnia, raza, religin, clase social, edad, orientacin sexual, incapacidad fsica o cualquier otro atributo; promoviendo de esta manera la inclusin y acceso para todas las personas en forma igualitaria a la organizacin empresarial(6). i. Amistad
La actitud de servicio, el inters hacia lo colectivo y el apoyo mutuo, debe ser el elemento ms importante de esta cultura administrativa. La mentalidad y el
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talante de servicio, se encuentran en la raz de todas las consideraciones sobre la tica pblica y explica, por s mismo, la importancia del trabajo administrativo (6). j. Autenticidad
Se considera a la autenticidad como un ideal vlido pero no puede ser que apelar a ella sea una excusa para rechazar el pasado de cada uno, negar todos los deberes que conlleva la ciudadana, la responsabilidad con el medio ambiente o la solidaridad. Hay que alejarse del subjetivismo moral y darse cuenta de que resulta posible razonar sobre cuestiones morales. Es un error separar razn y moral. Y, por supuesto, si se puede discutir sobre la moral, si se pueden dar razones, unas sern mejores que otras (6). k. Felicidad El trabajo en equipo debe verse apoyado por un clima de felicidad y armona, ya que laborar en un contexto como ste permite un mejor desempeo de los empleados y entidades superiores de una organizacin empresarial (6). l. Tolerancia
Es importante ser tolerante, saber escuchar ante situaciones adversas y asumir con calma las dificultades que se presenten, ya que si en una
organizacin empresarial se cae en la desesperacin y se hacen las cosas de una manera desordenada fcilmente se puede caer en el error lo cual perjudicara los objetivos propuestos (6). m. Placer El placer y la satisfaccin que experimentan los trabajadores en una empresa permiten que las cosas marchen de una manera adecuada debido a que se sentirn identificados con su institucin y se esforzaran por dar el mximo de su desempeo para cumplir con las metas propuestas(6).
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n. Ternura El trato del empleador para con sus empleados debe tener una cuota de ternura, ya que implica una mejor relacin y comprensin de los problemas que pueden afectar el desempeo laboral en la empresa, adems que permite una mayor confianza para el logro de los objetivos empresariales (6). o. Creatividad La etapa creativa en una organizacin empresarial permite realizar un constructo diferente que complemente los conceptos ya existentes y que sirva de base para generalizaciones y usos prcticos (6). p. Profesionalidad La formacin continuada que van adquiriendo los funcionarios pblicos ha de ir dirigida, entre otras cosas, a transmitir la idea que el trabajo al servicio del sector pblico debe realizarse con perfeccin, sobre todo porque se trata de labores realizadas en beneficio de otros (6).
1.3 TEORAS TICAS Cada organizacin tiene una teora tica prevalente en su forma de fundamentar los valores e imperativos ticos. Segn sea la teora tica explcita o implcita que se adopta en la organizacin, sern los patrones o imperativos ticos que se prioricen, se acaten o se rechacen en la organizacin (4). Pueden citarse tres teoras ticas:
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a.
tica utilitarista: Es la que considera que el valor moral de importancia
mxima es aquel que resulta til para la mayora de los involucrados en la organizacin, an cuando se perjudique a una minora de individuos. Esta teora genera una moralidad o patrones de conducta utilitarios, y por ende una organizacin en la que los fines mayoritariamente tiles justifican el sacrificio de minoras (4).
b.
tica emotivista o espontanesta: es la que considera que el valor moral de
importancia mxima es la conducta que satisface, conviene o da supremaca a los intereses subjetivos de los que ejercen el poder de decisin en la empresa. Esta teora genera una moralidad o patrones de conducta subjetivista, segn la cual las decisiones se toman teniendo como criterio primordial la satisfaccin del que ejerce el poder (4).
c.
tica deontolgica: es aquella que considera que los valores morales de
importancia mxima son: la dignidad inalienable del ser humano y los derechos fundamentales de la persona, en equidad con todas las personas involucradas, incluyendo los derechos de la organizacin y del conjunto de los miembros de la sociedad. Esta teora genera una moralidad o patrones de conducta de validez universal, que buscan aplicarse de forma siempre equitativa en la organizacin y siempre congruente con principios ticos(4).
1.4 MORALIDAD O ETHOS EMPRESARIAL Es el conjunto de patrones de conducta, implcitos o explcitos, que se utilizan o sirven para tomar las decisiones organizacionales. Segn cul sea la
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teora que se adopta como fundamental en la organizacin, se genera una moralidad o ethos empresarial que, a su vez, se convierte en una serie de patrones ticamente relevantes. stos luego se vern respaldados por los instrumentos de aplicacin que la organizacin facilite, construyendo de esta forma el clima tico organizacional (4). Cada uno de los patrones puede ser explcito o implcito; aplicados de hecho o, tambin, justificados tericamente. Lo deseable es que cada uno de esos patrones que configuran la moralidad empresarial pueda ser pblicamente expresado (4). Es comn que las organizaciones los expliciten en los siguientes instrumentos de referencia organizacional(4): -Contratos laborales o acuerdos inter-empresariales. -Reglamentaciones de funcionamiento organizacional. -Declaraciones de la Misin Visin empresarial. -Cdigos de tica (o moralidad) empresarial. 1.5 DIGNIDAD DE LA PERSONA Este concepto significa que todo individuo es un centro de autonoma inalienable que tiene derecho a que se lo considere siempre como un fin en s mismo, nunca como medio que impida su propio perfeccionamiento (4). La perfeccin de una persona implica: a) respetar su integridad fsica y psicolgica; b) incrementar su libertad o autonoma; c) incrementar su igualdad de oportunidades en la comunidad (4).
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1.6 PRINCIPIOS TICOS En un marco tico, la gerencia se presenta como un conjunto de fuerzas que actan de forma racional, continua, sistemtica y socializada, de manera que cada persona desde su escenario de actuacin, contribuya al logro de objetivos y metas organizacionales, consciente que la aplicacin de los principios ticos comprometen la reflexin sobre la calidad del servicio asistencial que subyace en la tica aplicada (7). En este orden, Santana (2000) inscribe la tica en una nocin de desarrollo cientfico-tecnolgico y humano, dentro de una visin integrada de valores, capacidades y madurez gerencial (7). En un contexto de formacin en salud, Venturelli (2007) integra la tica a la prctica gerencial reordenando sus estructuras acadmicas-administrativas, esto es transferible para explicar los cambios introducidos en las Polticas del Sistema Pblico Nacional de Salud, lo cual modifica significativamente los valores profesionales tradicionales e introduce tal como lo plantea Pieiro (2008), tres principios fundamentales en la formacin mdica: el bienestar de los pacientes como prioridad, la autonoma y la justicia social, que se modelan en la formacin acadmica y en espacios de servicio (7). El primer principio, (beneficiencia) hace referencia a la obligacin moral de actuar a favor de los pacientes como beneficiarios directos, impone la conviccin de ayudar a otros y a promover sus intereses legtimos (familia), por lo tanto, representa el eje central de la formacin mdica (7).
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El segundo principio se manifiesta cuando el estudiante en su escenario profesional, siente autoconfianza y seguridad en el recorrido que transita en el proceso de formacin. Se presenta como la capacidad para desenvolverse y tomar decisiones por s mismo, lo cual implica altas posibilidades de construccin respaldadas en la operatividad de los procesos, seguridad en la como en la confiabilidad en la aplicacin del conocimiento. Contempla igualmente, el respeto por la autonoma del individuo, sustentado en la capacidad de las personas para su autodeterminacin en relacin con las posibilidades de que disponen (7). En cuanto al tercer principio representa la justicia social, entendida como la actitud de reconocer los mritos individuales y grupales alcanzados a travs del esfuerzo colectivo, garantizando la igualdad de oportunidades y posibilidades, lo que implica reconocer la individualidad de los miembros de la comunidad y demostrar la no discriminacin hacia otros. De igual manera, los compromisos institucionales que asume la educacin mdica como formadora del talento humano en salud, atiende la relacin mdico-paciente, calidad asistencial, aplicacin del conocimiento cientfico y responsabilidad social profesional (7). De tal manera, que estos principios responden a criterios morales, que implican contralora social, congruencia entre la oferta y la demanda de formacin, y la corresponsabilidad con equidad e igualdad de oportunidades asistenciales para el bien colectivo (7). En este orden, el Plan de Desarrollo Estratgico y de Transformacin de la Universidad del Zulia (2003), propone la actuacin tica con apego a principios morales que buscan el bien comn. Lo anterior supone el respeto al individuo en un marco de tica personal que se concreta en la prctica y en las estrategias de formacin aplicadas. De tal forma que hablar de la educacin mdica implica suscribirse a un contexto de sociedad del conocimiento, de corte tico-socialhumano y democrtico (7).
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1.7 NORMAS TICAS Son imperativos que ayudan a que los principios ticos puedan llevarse a la prctica y refieren, en particular (4): Al deber de informar verazmente a todos los individuos y organizaciones
(norma de veracidad) (4). Al respeto a la intimidad o privacidad de los individuos y organizaciones
(norma de confidencialidad) (4). Al cumplimiento de los acuerdos o lealtad a las promesas (norma de
fidelidad a las promesas) (4). Las normas ticas son la garanta para el cumplimiento de los principios ticos (4). 1.8 HONESTIDAD, HONRADEZ, INTEGRIDAD, PROBIDAD, RECTITUD Son conceptos sinnimos o intercambiables. Aunque su origen etimolgico sea diverso, todos aluden a la persona que dice la verdad, no engaa, no tiene intenciones ocultas sino un comportamiento veraz y recto, del que puede sentirse honrado(4). 1.9 VERACIDAD Se entiende como la manifestacin al otro de los datos o informaciones que tiene derecho a saber para tomar sus propias decisiones, con libertad. Es mucho ms que evitar decir algo falso. La norma de veracidad obliga a no omitir ninguna informacin relevante para que el interlocutor ejerza sus verdaderos derechos(4).
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1.10 INTIMIDAD Es el reducto ms exclusivo y propio de la persona. Est constituido por todos los datos biogrficos, psicolgicos, mdicos, financieros, afectivos, religiosos o sociales que configuran el modo de ser de una persona (4). Toda persona tiene derecho a ser respetada en su intimidad y a preservar la confidencialidad de los datos que le pertenecen. En contrapartida, toda persona tiene el deber de preservar la confidencialidad de los datos de las dems personas. Lo mismo puede decirse del derecho de la empresa a que no se divulguen aquellos datos que conforman su identidad, propsitos y mtodos(4). 1.11 CONDUCTAS OBLIGATORIAS Son las conductas que, de acuerdo a la teora tica o filosofa moral de la empresa, constituyen un deber ineludible y deben cumplirse siempre, sin excepcin. El no cumplimiento de una conducta ticamente obligatoria causa un mal por omisin de una conducta ineludible(4). 1.12 CONDUCTAS PTIMAS Son las que encarnan de forma excelente los ideales ticos de la empresa. Estos siempre deben buscarse para perfeccionar al ser humano, a la organizacin y al conjunto de la sociedad(4). 1.13 CONDUCTAS DESEABLES Son las que no siempre pueden ponerse en prctica, pero en la medida que puedan concretarse, alientan o fortalecen los ideales de valores ticos asumidos por la empresa (4).
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1.14 CONDUCTAS PROHIBIDAS Son las que perjudican a la persona, a la organizacin o al conjunto de la sociedad en sus derechos fundamentales, de manera tal que jams, en ninguna circunstancia, deben tolerarse. A travs de la prctica prohibida se causa el mal por comisin (4).
2. PARADOJA DE LA TICA EN LAS ORGANIZACIONES La tica gerencial se presenta como un conjunto de fuerzas que buscan la convivencia digna, el bienestar sustentado en valores, competencias madurez gerencial, dentro de una prctica que impacta las estructuras acadmicas as como las administrativas en trminos de responsabilidad social y calidad del servicio educativo. Sin embargo, se presentan una serie de paradojas sobre la tica gerencial a nivel organizacional (8): 1. La tica personal no asegura la tica de las organizaciones, pero no puede
pensarse la tica de las organizaciones independientemente de la tica de las personas que la integran (8). 2. El comportamiento tico dentro del marco de las empresas no asegura el
ejercicio de gestin tica en el entorno, pero difcilmente puede ejercerse una gestin tica de las empresas hacia el entorno sin una conducta tica dentro del marco de las organizaciones(8).
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3.
Resulta muy difcil pensar en una tica de las personas y las al margen de una gestin tica asumida personal y
organizaciones
organizacionalmente. Ambos conceptos son consustanciales(8).
3. COMPONENTES DE LA TICA GERENCIAL La tica gerencial, segn Rey y Santa Mara (2000) incluye tres componentes fundamentales: contexto acadmico-salud, sensibilizacin en la formacin y socializacin, que al trasladarlos a la educacin mdica explican las tendencias actuales de la prctica tica en la gerencia (7). El contexto acadmico-salud, se constituye en un espacio de
interrelaciones influenciado por la diversidad social, cientfica y cognitiva presente en los escenarios diversos del ejercicio profesional, lo que hace compleja la gerencia de la educacin mdica. Esto exige flexibilizar el currculo para elevar el nivel de adaptabilidad de los estudiantes a situaciones complejas (7). Asimismo, la sensibilizacin en la formacin permite apertura e intercambio centrada en la condicin humana, al tiempo que favorece la corresponsabilidad entre los actores sociales, educativos y asistenciales. Por ltimo, la socializacin se presenta como un proceso de relacin entre estudiantes, docentes, investigadores, comunidad y beneficiarios de salud. Al respecto, Gil (2002) considera que un conjunto de experiencias bajo criterios de responsabilidad social y ciudadana, ampliando los espacios de gestin, construccin e intervencin de los problemas, lo que fomenta la comprensin y la compasin como valores ticos en las ciencias de la salud (7).
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4. PRINCIPIOS ESENCIALES DE LA GESTIN TICA Los cambios polticos, entre los que destaca la implantacin generalizada de sistemas democrticos, los cambios econmicos, principalmente la austeridad en el gasto pblico impuesta por la crisis fiscal del Estado Social, y los cambios en la forma de gestin del sector pblico, mediante la importacin de tcnicas desde el management privado y la devolucin de actividades hasta ahora pblicas a la sociedad civil. A stos deben aadirse los cambios tecnolgicos que han revolucionado los instrumentos de gestin, todos estos cambios han influido sobre el funcionamiento de la Administracin y el comportamiento de los propios funcionarios (5). En este sentido, los principios de tica pblica deben ser positivos y capaces de atraer al servicio pblico a personas con vocacin para gestionar lo colectivo, los mismos pertenecen al sentido comn y traen su causa de las exigencias del servicio pblico (5). - Los procesos selectivos para el ingreso en la funcin pblica deben estar anclados en el principio del mrito y la capacidad, y no slo el ingreso sino la carrera en el mbito de la funcin pblica (5). - La formacin continuada que se debe proporcionar a los funcionarios pblicos ha de ir dirigida, entre otras cosas, a transmitir la idea que el trabajo al servicio del sector pblico debe realizarse con perfeccin, sobre todo porque se trata de labores realizadas en beneficio de otros (5). - La llamada gestin de personal y las relaciones humanas en la Administracin pblica deben estar presididas por el buen tono y una educacin esmerada. El clima y el ambiente laboral ha de ser positivo y los funcionarios deben esforzarse por vivir cotidianamente ese espritu de servicio a la colectividad que justifica la propia existencia de la administracin pblica (5).
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- La actitud de servicio y de inters hacia lo colectivo debe ser el elemento ms importante de esta cultura administrativa. La mentalidad y el talante de servicio, se encuentran en la raz de todas las consideraciones sobre la tica pblica y explica, por si mismo, la importancia del trabajo administrativo (5). - Constituye un importante valor deontolgico potenciar el sano orgullo que provoca la identificacin del funcionario con los fines del organismo pblico en el que trabaja. Se trata de la lealtad institucional, que constituye un elemento capital y una obligacin central de una gestin pblica que aspira al mantenimiento de comportamientos ticos (5). - La formacin en tica debe ser un ingrediente imprescindible en los planes de formacin para funcionarios pblicos. Adems deben buscarse frmulas educativas que hagan posible que esta disciplina se imparta en los programas docentes previos al acceso a la funcin pblica. Asimismo, debe estar presente en la formacin continua del funcionario. En la enseanza de la tica pblica debe tenerse presente que los conocimientos tericos de nada sirven si no se interiorizan en la praxis del empleado pblico (5). - El comportamiento tico debe llevar al funcionario pblico a la bsqueda de las frmulas ms eficientes y econmicas para llevar a cabo su tarea (5). - La actuacin pblica debe estar guiada por los principios de igualdad y no discriminacin. Adems la actuacin conforme al inters pblico debe ser lo normal sin que sea moral recibir retribuciones distintas a la oficial que se percibe en el organismo en que se trabaja (5).
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- El funcionario debe actuar siempre como servidor pblico y no debe transmitir informacin privilegiada o confidencial. El funcionario, como cualquier otro profesional, debe guardar el silencio de oficio (5). - El inters colectivo en el Estado social y democrtico de Derecho se encuentra en facilitar a los ciudadanos un conjunto de condiciones que haga posible su perfeccionamiento integral y les permitan un ejercicio efectivo de todos sus derechos fundamentales. Por tanto, los funcionarios deben ser conscientes de esa funcin promocional de los poderes pblicos y actuar en consecuencia (5). En este sentido, plantea Rajland (1999), que en cualquier caso, la formulacin que se debe dar en estos tiempos a la tica no puede consistir tan slo en enunciar valores deseables o atribuirles caractersticas ideales a los profesionales, bien sea stos directivos o no, sino, por el contrario, se debe ser capaz de situar de manera prctica y efectiva, en los procesos de fijacin de metas y objetivos, y desde all impregnar toda la cultura de la organizacin para que sea compartida por todos los miembros de la misma y sirva de punto de referencia obligado para llevar adelante la gestin cotidiana (5). Las administraciones pblicas debern fomentar modelos de conducta que integren los valores ticos del servicio pblico en la actuacin profesional y en las relaciones de los empleados pblicos con los ciudadanos, contemplando una serie de valores ticos que han de guiar la actuacin profesional de los empleados pblicos: voluntad de servicio al ciudadano, eficaz utilizacin de los medios pblicos, ejercicio indelegable de la responsabilidad, lealtad a la organizacin, bsqueda de la objetividad e imparcialidad administrativa, perfeccionamiento tcnico y profesional, entre otros(5).
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La tica pblica supone la enseanza de un conjunto de conocimientos que deben convertirse en un hbito para el funcionario. No se trata de transmitir ideas tan interesantes como la lealtad institucional, el principio de igualdad, la transparencia, el uso racional de los recursos, la promocin de los derechos fundamentales de los ciudadanos, entre otros. Es imprescindible que la actividad del funcionario est presidida por un conjunto de valores humanos que estn inseparablemente unidos a la idea del servicio y que, facilitan la idea de sensibilidad ante lo pblico, entre lo cual se podra destacar la solidaridad, la magnanimidad o la modestia, entre otras (5). En virtud de lo anteriormente planteado, se hace necesario que sean los propios empleados pblicos los que deben asumir internamente los principios ticos y aplicarlos a su actuacin profesional y a sus relaciones con los ciudadanos (5).
5. TAXONOMA PARA EL COMPORTAMIENO TICO GERENCIAL (CEG) La taxonoma resultante de las tres etapas de esta investigacin, permite identificar los aspectos ticos que los empleados ms valoran en sus gerentes. Esta taxonoma es una forma de organizar el comportamiento en una estructura que puede ser fcilmente comprendida y recordada por los pblicos interesados en este tpico, como gerentes, empleados, accionistas, consumidores,
proveedores, etc. La taxonoma contiene niveles, categoras y dimensiones. Los niveles se designaron en concordancia con la literatura sobre comportamiento organizacional, la cual dice que esta disciplina estudia el comportamiento de las personas en los entornos empresariales, enfocndose en variables a niveles individual, organizacional y grupal (Robbins, 1993; Luthans, 1998; Mullins, 1996), (1).
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De esta taxonoma se puede deducir que la categora valores es la base del CEG, porque los valores permiten construir confianza, el elemento que mantiene slidos los negocios en cualquier situacin. Los empleados
mencionaron ocho valores como los ms importantes: honestidad, respeto, tolerancia, justicia, equidad, responsabilidad, cooperacin y amor. Ellos estn presentes en cada una de las otras dimensiones que corresponden a las categoras de desempeo gerencial y relaciones externas. Por lo tanto, si las compaas desean desarrollar la tica en sus gerentes, deben comenzar por fortalecer las competencias ticas en cada una de las dimensiones que pertenecen a la categora valores (1). Una mirada profunda a la categora desempeo gerencial, muestra que la tica permea todo el trabajo de los gerentes. Por ejemplo, de acuerdo con el famoso estudio de Mintzberg (1973), los gerentes tienen tres funciones bsicas y diez roles: interpersonales (cabeza visible, lder y enlace), informativas (monitor, diseminador y portavoz) y decisionales (promotor, manejador de conflictos, asignador de recursos y negociador). Se nota que las dimensiones que pertenecen a desempeo gerencial contienen una o ms de las funciones y roles mencionados, y que los gerentes no pueden alcanzar sus objetivos sin una base tica. Un segundo ejemplo se refiere al estudio realizado por Luthans et al. (1988), aqu tambin se nota que las dimensiones pertenecientes al desempeo gerencial estn presentes en cada una de las actividades resaltadas por los investigadores, especialmente aquellas relacionadas con la gerencia del talento humano y las interacciones sociales. Por consiguiente, se puede decir que para alcanzar un alto desempeo, los gerentes no slo necesitan conocimiento y experiencia en las reas administrativas, tambin deben mostrar que su comportamiento est guiado por valores como los ya mencionados(1).
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La
categora
relaciones
externas
muestra
una
separacin
entre
responsabilidad social y relaciones con los clientes, competidores y proveedores. Esto puede deberse a que los empleados hacen un nfasis especial en las relaciones con aquellos grupos de inters ms cercanos a la empresa. Llama la atencin que no se mencionaron muchos comportamientos en esta categora, aunque en entrevistas realizadas a gerentes de alto nivel s se revel especial atencin a los aspectos relacionados con responsabilidad social (Rodrguez, 2005). En este sentido se puede establecer que, aunque relaciones externas no recibi gran atencin por parte de los empleados, es una categora importante que es ms valorada por los gerentes y los grupos de inters externo que por los empleados. Esto lleva a proponer investigaciones que estudien los
comportamientos ticos de los gerentes desde la perspectiva de los clientes, accionistas, comunidad, etc.; de esta forma se podr obtener una visin holstica del comportamiento tico gerencial (1). La taxonoma aqu descrita puede ser de utilidad para aquellas empresas que deseen desarrollar en tica a su interior. Por ejemplo, se pueden introducir programas de formacin en CEG que inicien con valores y continen con cada una de las dimensiones pertenencientes a desempeo gerencial y relaciones externas. Adicionalmente, puede usarse la taxonoma para establecer
requerimientos ticos en sus procesos de seleccin, evaluacin del desempeo y diseo de cargos. Como ejemplo, la cuarta fase de esta investigacin tiene como principal objetivo el diseo de programas de formacin en valores para el desarrollo de competencias ticas en los gerentes (1). Otro resultado que complementa la taxonoma propuesta, es la jerarqua de dimensiones y categoras, que se constituye en una gua de lo que los empleados ms valoran en sus gerentes desde el punto de vista tico. Resalta que las cuatro dimensiones que pertenecen a la categora valores fueron mencionadas en los 20 comportamientos ms importantes. Estos resultados muestran cmo, a travs de
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un comportamiento basado en valores, los gerentes pueden construir uno de los ms destacados activos intangibles en las organizaciones: la confianza (1). La categora desempeo gerencial incluye la dimensin que obtuvo el segundo lugar de importancia: comportamiento hacia la empresa. Aqu se ve cmo los empleados resaltan el compromiso y la transparencia que demuestran los gerentes con sus organizaciones, pues son un ejemplo a seguir por los miembros de la empresa (1). Ubicada en tercer lugar, la dimensin uso de poder muestra que para los empleados es muy importante la manera como los gerentes hacen uso del poder que tienen sobre ellos y en la bsqueda de sus propios intereses y los de la compaa. Sin embargo, entrevistas realizadas a gerentes de alto nivel (Rodrguez, 2005), reportaron que la mayora de ellos no estaban conscientes de las implicaciones ticas que tiene la manera como usan el poder asociado a su posicin; una posible causa de esto es que los gerentes no hacen el ejercicio tico de ponerse en el lugar del otro cuando reflexionan sobre su propio comportamiento. Este es un importante hallazgo para la prctica, especialmente para aquellos gerentes que quieran motivar el comportamiento tico dentro de sus empresas, puesto que implica que las diferencias y similitudes en los puntos de vista de gerentes y empleados, deben ser entretejidas para lograr un entendimiento integral del comportamiento tico en una empresa (1). En resumen, se destaca que honestidad, comportamiento hacia la empresa y uso de poder desempean un papel preponderante sobre las otras dimensiones. Consecuentemente, se sugiere que el nfasis en ellas llevara a un mejoramiento importante en el comportamiento tico de los gerentes y repercutira directamente en el comportamiento tico de la empresa (1).
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6. VALOR DE LA TICA EN CALIDAD Y EXCELENCIA GERENCIAL. El valor justicia es el comn entre la mayora de las universidades consultadas y ocupa el primer lugar; le siguen la excelencia, solidaridad y tica. La calidad es un aspecto vital de la excelencia. Todas las funciones que la universidad lleva a cabo deben enmarcarse segn la filosofa de la calidad, en la cual cada parte tiene un compromiso de llevar adelante sus operaciones de manera ptima, orientada segn las prioridades que el sistema total defina. El enfoque de gerencia de la calidad progresar en la medida en que mejoren los comportamientos ticos en la organizacin (6). La tica y la excelencia en la gerencia universitaria se vinculan porque cada una justifica a la otra. La tica es prioritaria en cualquier gestin no slo como estrategia para alcanzar rentabilidad y ser ms competitivo, sino como un compromiso tangible entre las organizaciones y los valores en los cuales descansan. La tica se convierte as en una ventaja competitiva que permite volver ms eficientes los procesos organizacionales. La competitividad debe estar sustentada en valores, si se logra ser competitivo sin ellos esto sera un espejismo y tal competitividad estara enmarcada tan slo en el corto plazo. La carencia de tica ocasiona ineficiencia y desperdicio, al igual que la carencia de calidad (6). Con respecto al objetivo general, ciertamente la tica tiene gran valor para alcanzar la excelencia en la gerencia universitaria. Frente a los momentos de crisis que atraviesa el sistema educativo en general y el universitario en particular, puede encontrarse en la tica la respuesta para practicar una gerencia que permita ser ms eficiente y competitivo, depurando procesos y funciones organizacionales a travs del mejoramiento continuo, con la prctica de la filosofa de calidad. Todo esto permitira a las universidades nacionales alejarse del
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modelo paternalista en el que estn inmersas y ser menos dependientes del Estado (6). 7. COMPORTAMIENTO ETICO GERENCIAL El comportamiento tico gerencial (CEG) se refiere a las acciones que los gerentes hacen en su trabajo diario, de manera que respeten los principios ticos y las normas establecidas por ellos mismos, la organizacin para la que trabajan y la sociedad de la que son miembros (1). Como comunidad moral las empresas tienen un papel protagnico en la sociedad, dado que las repercusiones de sus actos impactan profundamente los grupos de inters relacionados con sus operaciones. As, el desempeo social, econmico y ambiental de una empresa puede contribuir al logro del bien comn, o lo contrario. Esto debido a que en todas las decisiones empresariales est presente un ingrediente tico, sea que se trate de negociaciones con proveedores o con el sindicato, de contrataciones o despidos de empleados, de asignacin de responsabilidades o de lanzamiento de un producto(1). Ahora, dado que la empresa ocupa un lugar tan preponderante en el mundo de hoy, cabe preguntarse por su carcter, por cmo debe actuar ante las diversas situaciones que se le presentan, con el fin de que obre en un sentido racional y de que sus ideales morales sean adecuados de acuerdo con las realidades y las necesidades de la actualidad. En este punto cabe resaltar que gran parte de los problemas que aquejan a la sociedad son causados por comportamientos organizacionales moralmente cuestionables, por ejemplo, la corrupcin, el deterioro medioambiental, el consumismo, por slo mencionar algunos(1). Esto sugiere que existen contrariedades complejas relacionadas con el carcter de las empresas y con sus valores, por lo que la adopcin de una tica
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empresarial se constituye en una necesidad evidente para garantizar el buen desempeo de las organizaciones(1). Aqu es importante recordar que la tica empresarial se ocupa de tres clases de asuntos: individuales, organizacionales y sociales. La interaccin positiva de estos genera un clima organizacional favorable, donde los buenos comportamientos individuales trascienden a los grupales y, a su vez, se proyectan al sistema social, dando como resultado alta competitividad sistmica. Dentro de los asuntos individuales se encuentra la tica de los gerentes, de los empleados, de los accionistas, de los consumidores y de los proveedores, entre otras. Como ya se discuti en el presente artculo, por las repercusiones que tiene, es hoy la tica gerencial uno de los principales campos de estudio de la tica empresarial(1). En este sentido, los resultados de la lnea de investigacin aqu reportados son de utilidad para la actividad gerencial, especialmente en las prcticas de gestin del talento humano relacionadas con el diseo de cargos, seleccin, formacin y evaluacin del desempeo. Igualmente, estos resultados constituyen una base de datos til para aquellas empresas que deseen fortalecer su cultura organizacional a travs de cdigos de tica o declaraciones de principios(1). Estos resultados tambin son relevantes para fines educativos, no slo en programas de formacin en las empresas, sino tambin en la educacin formal en carreras administrativas a nivel de pre y postgrado. Los principales hallazgos constituyen recursos empricos importantes para los cursos de tica empresarial, pues pueden ayudar a ilustrar lo que est pasando en el mundo de los negocios, mediante el uso de ejemplos reales de comportamientos ticos. Tambin pueden ser tiles en el diseo y mejoramiento de los currculos de tica empresarial ayudando a priorizar los tpicos de estudio, pues se pueden concentrar los
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esfuerzos de aprendizaje en aquellas dimensiones relevantes, como honestidad, comportamiento hacia la empresa y uso de poder(1). A manera de eplogo destacamos, como principal resultado de lo aqu expuesto, el primer lugar que ocupan los valores morales dentro de la tica gerencial convirtindose en el ncleo de esta, lo cual se puede resumir en una sola palabra: Integridad. De acuerdo con Teal ser un gerente integro es: Ser responsable, desde luego, pero tambin significa comunicarse con claridad y coherencia, ser un intermediario honrado, cumplir las promesas, conocerse a uno mismo, y evitar las agendas ocultas que dejan a otras personas al margen. Se aproxima mucho a lo que solemos denominar honor, lo que en parte significa no mentirse a uno mismo (1). En consecuencia, la vivencia de valores morales como: honestidad, respeto tolerancia, justicia, equidad, responsabilidad, cooperacin y amor, es la base para que los gerentes muestren un comportamiento tico, o integridad de carcter, que se revierta en un compromiso con ellos mismos, sus empleados, sus sociedades y sus empresas, en la bsqueda del bien humano (1).
8. INDICADORES DE LA TICA GERENCIAL La tica gerencial asume vigencia en las organizaciones, al tiempo que se afianza la condicin humana, que segn Gudez (2006), procede de las convicciones y las decisiones ante los dilemas no previstos, es decir, a todo lo que no viene desde fuera sino lo implcito en la conciencia. Los esfuerzos colectivos contribuyen entonces, a la creacin de una conciencia tica centrada en la integralidad como forma de legitimar logros en las organizaciones y en la prctica de vida. La tica gerencial en la educacin mdica, se explica en este
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estudio a partir de la tica personal, la prctica tica, la contralora social y la responsabilidad corporativa (7). Por otra parte, la tica personal busca la convivencia digna y el bienestar, sustentado en el respeto a s mismo y hacia los dems, dentro de unas normas de convivencia que determinan lo adecuado e inadecuado y lo justo e injusto en la formacin en salud. El sentido tico de la persona es delimitado puesto que a sus semejantes y la sensibilidad social; aqu, las personas de mayores xitos son aquellas con una tica que impacta a la organizacin (7). Estos criterios transferibles a la educacin mdica segn Gutirrez y Posada (2004) favorecen el desarrollo de la corresponsabilidad, a travs de la participacin de los servicios de salud, universidad y comunidad. Por tanto, el mbito personal de la tica asume la condicin de sustancia individual, naturaleza racional, humana y socializadora, donde la persona se presenta como sujeto y objeto de la gerencia, lo cual implica un proceso de apertura de ideas para la unificacin de acuerdo y toma de decisiones (7). Partiendo de esta premisa, se puede inferir que la tica personal en la educacin mdica asume dos caracteres: subsistencia e independencia. El primero representa el apego a asumir un compromiso colectivo, de manera que la persona ser lo que hace o deja de hacer en su formacin o en el servicio. El segundo, representa la capacidad para asumir situaciones y tomar decisiones en atencin a una escala valorativa, por tanto, la actuacin personal impacta la tica gerencial en la educacin mdica (7). Por otra parte, la prctica tica en la educacin mdica representa valores, creencias, sentido de finalidad y principios morales, que pierden sentido si no se interpreta dentro de una intencin de servicio. Gento (2000) seala, la prctica tica se vincula con valores, roles y estrategias que coexisten en la
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responsabilidad ticomoral. En el caso de las ciencias de la salud, lo tico-moral adquiere valor al fundamentarla en el bienestar del ser humano y su entorno (7). En otro orden de idea, se presenta a la contralora social como proceso centrado en el manejo eficaz y efectivo de las polticas, programas y proyectos acadmicos y de investigacin, que implican la rendicin de cuentas, es decir lo logrado y aquello que presenta resistencia. La contralora social as entendida, tiene un carcter corporativo y racional que segn Carneiro (2004) debe ser sistematizada a travs de la planificacin, contabilidad y consulta, reflejada en la responsabilidad social, convivencia y ciudadana. De hecho, compromete la formacin del talento humano y la prestacin de servicios mediante acciones comunitarias (7). Finalmente, la responsabilidad corporativa se deriva de la responsabilidad social, definida por Gudez (2006) como la capacidad de respuesta social derivada de la actuacin de los miembros, socialmente responsables. En la educacin mdica, constituye un valor que subyace en la tica gerencial asumiendo en su estructura la visin y misin que segn Carneiro (2004) representan una obligacin tica y moral institucionalizada en la poltica de gestin (7). En esta perspectiva tica, se introducen indicadores que modifican la respuesta al servicio asistencial y acadmico, a travs del comportamiento de los actores de la red acadmica que compromete las diferentes secciones que integran la Divisin de Educacin Mdica de la Facultad de Medicina de la Universidad del Zulia. Entre estas, evaluacin de salud mental, capacitacin y desarrollo docente, planificacin curricular, orientacin e investigacin educativa. Esta red se direcciona a travs de un conjunto de principios que sirven de hilos conductores de la filosofa del servicio de salud y la academia. Entre estos globalizacin, interdisciplinariedad, corresponsabilidad e intersectorialidad (7).
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Bajo este contexto, la representacin de la estructura y los indicadores de comportamiento antes sealados, forman parte de los insumos obtenidos en el transcurso de investigacin, adquiridos directamente de procesos observacionales y la participacin directa de la comunidad acadmica de la Divisin, quienes fueron copartcipes en el diseo y explicacin de esta estructura de la tica gerencial en la educacin mdica (7). 8.1 FUNDAMENTACIN DE LOS INDICADORES DE LA TICA GERENCIAL EN LA EDUCACIN MDICA. Los indicadores de la tica gerencial se fundamentan en una concepcin humanstica y constituyen un referente terico, que compromete la tica personal, la practica tica, la contralora social y la responsabilidad corporativa, estos explican los rasgos personales, hbitos de comportamiento y valores, por tanto, son planificables y susceptibles de control y seguimiento. Asimismo, estos son representativos de la red acadmica y las secciones que la conforman. Lo anterior argumenta, la fundamentacin de la tica gerencial a partir de los principios que direccionan las nuevas tendencias de la educacin mdica: entre estos: globalizacin, interdisciplinariedad, corresponsabilidad e intersectorialidad (7). La globalizacin, exige un mayor grado de integracin e interdependencia dentro de la red, facilitando los procesos acadmicos, asistenciales, cientficos y comunitarios (Fernndez, 2007). La interdisciplinariedad, busca elevar las relaciones internas entre los diferentes actores de la red, con proyeccin a otras Facultades y sus pares, atendiendo a las demandas acadmicas, lo cual crea condiciones para centrar la formacin profesional en las reas prioritarias de salud (7). Igualmente se incluye, la intersectorialidad, con la cual se crean espacios para la cohesin de los actores responsables y beneficiarios, en un contexto de tica gerencial que comprometa la universidad, los servicios de salud y la
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comunidad. En esto convergen las demandas de gestin corresponsables para el desarrollo de proyectos acadmicos y de investigacin, soportados en el aprendizaje, indagacin e intervencin, estos permiten a la universidad cumplir su responsabilidad social y ciudadana. Por ltimo, la corresponsabilidad armoniza y legitima la contralora social, tomando como estndar el cumplimiento ciudadano de cada una de estas instancias (7). Estos principios crean condiciones para la transformacin en la educacin mdica, asociando sta con la tica gerencial donde el potencial humano representado por profesores, coordinadores y estudiantes, es considerado eje central de las acciones institucionales (7). 8.2 DERIVACIN DE LOS INDICADORES DE TICA GERENCIAL EN LA EDUCACIN MDICA La naturaleza acadmica de la educacin mdica, se enmarca en un enfoque humano de tica gerencial que responde a una gestin integrada de lo acadmico y asistencial. Por ello, los indicadores que se proponen, se extraen de la realidad social e institucional partiendo de la intencin de la educacin mdica: Crear condiciones para la formacin profesional del talento humano en salud. Tal como se presentan, los indicadores de tica gerencial responden a hbitos de comportamiento, rasgos personales y valores extrados dentro de un marco emprico-terico y contextual (7). Los hbitos de comportamiento que fundamentan la tica gerencial de la Divisin de Educacin Mdica son: planificar constantemente, esforzarse por alcanzar logros, distribuir las personas, controlar los detalles, motivar a los colaboradores, autoconfianza, creatividad y visin integrativa. Entre los rasgos personales representativos de la tica gerencial se encuentran: autenticidad, poder de conviccin, poder estimulante, empata, autoridad profesional, apoyo moral en la accin y comunicacin abierta. Igualmente, los valores modelados
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son: integridad personal, cooperacin solidaria, madurez, amplitud de mirada, generosidad, responsabilidad, sinceridad y congruencia (7). 9. MODELO PARA EL COMPORTAMIENTO ETICO GERENCIAL El modelo en el que, en primer lugar, se comprende, interpreta y contextualiza en la bibliografa (fase centrpeta); en segundo lugar, se plantean conceptos y caracterizaciones propias del anlisis, que permiten generalizar y trascender (fase centrfuga) con fines prcticos, y, en tercer lugar, se disean talleres de formacin gerencial en valores (9). La etapa descriptiva conceptual hace parte de la fase centrpeta. En ella se hace acopio de los conceptos bsicos y se delimitan los temas que permitirn contextualizar y profundizar el objeto de estudio. La etapa analtica permite desglosar la informacin obtenida para comprenderla, explicarla y extraer elementos clave, con un enfoque crtico-reflexivo (9). La etapa sinttica est en el medio de las fases centrpeta y centrfuga, en ella se toman los elementos provistos en la etapa analtica y se relacionan entre s, para formar de nuevo el todo pero, esta vez, enriquecido por las miradas que emergieron del anlisis (9). La etapa creativa hace parte de la fase centrfuga. Rene los aportes de la etapa anterior para crear un constructo diferente que complemente los conceptos ya existentes y que sirva de base para generalizaciones y usos prcticos. Como resultado de las etapas anteriores se tienen varios productos, entre los que estn el presente artculo y un libro titulado Formacin gerencial en valores: conceptos y prcticas (Rodrguez, 2008). Seguidamente, presentamos algunos resultados de la fase centrpeta que servirn de sustento terico (9).
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Especficamente, en el caso de los empleados, Ferrell y Fraedrich (1994) proponen una variable que afecta ostensiblemente las decisiones ticas en las empresas, la denominada los otros importantes, y se refiere a los superiores, colegas y subordinados que son importantes para una persona y que influencian sus decisiones ticas. Estos autores encontraron que los gerentes estn en capacidad de ofrecer ejemplos de conducta, tienen el poder para motivar a los empleados y pueden recompensarlos o castigarlos (9). En consecuencia, la investigacin en tica gerencial es importante para la comunidad empresarial, puesto que puede ofrecer elementos que permitan a las empresas incentivar el comportamiento tico de sus gerentes, con repercusiones positivas en otros grupos de inters. Uno de esos elementos tiene que ver con el entendimiento del CEG y de las fuerzas que lo afectan, pues de esa manera con el diseo de tcnicas y herramientas se podra influir en los gerentes de tal forma que se reforzara su inclinacin a comportarse de una manera catalogada como tica, es decir, de una manera buena, correcta y responsable (9). Por ejemplo, evitando hacer dao a los dems, teniendo en cuenta los derechos de los empleados, buscando mejorar las condiciones de vida de otros, respetando la dignidad humana y cuidando del medio ambiente (9). Por lo anterior, consideramos necesario una conceptuacin del CEG y una explicacin de sus variables. En consecuencia, definimos el CEG como las acciones que los gerentes exhiben en su trabajo diario, de manera que respeten los principios y las normas establecidas por ellos mismos, la organizacin para la que trabajan y la sociedad de la que son miembros (Rodrguez, 2005). El Grfico 2 muestra un modelo del proceso para el CEG y algunas variables que lo conforman, de acuerdo con varios investigadores (9).
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Para complementar el modelo anterior, Jones (1991) sostiene que las caractersticas del conflicto moral influencian cada una de las cuatro etapas planteadas por Rest. Este concepto es llamado intensidad moral y se compone de seis dimensiones que mencionaremos ms adelante (9). Jones propone que entre ms alta la intensidad moral, ms alta la frecuencia de comportamientos ticos. Aunque se necesita mayor investigacin emprica para demostrar la validez de lo planteado por Jones, se puede afirmar que la idea de intensidad moral es una contribucin importante a los modelos de toma de decisiones existentes (Marshall y Dewe, 1997; Wimbush, Shepard y Markham, 1997). Adems, es una crtica importante a la tica kantiana y a otras ticas derivadas, puesto que muestra como un evento debe tener en cuenta tanto los principios universales como los factores contextuales relacionados con el evento en s mismo (9). Jones y Ryan (1997 y 1998) proponen un modelo para ayudar al entendimiento de las relaciones entre la reflexin y el comportamiento tico. Ellos asumen que fuerzas organizacionales influencian cada una de las etapas propuestas por Rest y afectan profundamente los vnculos entre el pensamiento y las acciones ticas. En este sentido, los autores afirman que el concepto de aprobacin moral el deseo de las personas de ser catalogadas como ticas por s mismas, su grupo de referencia en la empresa y las dems personas en general tiene una gran influencia en la toma de decisiones y en el comportamiento tico (9). Esta propuesta necesita validacin emprica, aunque es un intento interesante para mejorar el entendimiento del CEG. Adems, el modelo trata de explicar por qu, en algunos eventos, los gerentes no actan ticamente, aun sabiendo cul es el comportamiento por seguir. La aprobacin moral puede ayudarnos a entender mejor el CEG y motivar a ms investigadores a estudiar la
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ltima etapa del proceso de la toma de decisiones ticas: el comportamiento tico (9). Basndose en la teora CMD de Kohlberg, Trevio (1986) propone un modelo interaccionista de persona-situacin, que combina variables individuales (etapa de CMD, ego, campo de dependencia y punto de control) con variables situacionales (contexto de trabajo inmediato, cultura organizacional y
caractersticas del trabajo) para explicar el comportamiento tico. Uno de los puntos ms importantes de Trevio es que incluye nuevas variables en el modelo, como las caractersticas individuales y las influencias organizacionales. Adems, trata de unir la reflexin y las acciones ticas y llama la atencin sobre la necesidad de llevar a cabo mayor investigacin centrada en las interacciones de estas dos etapas (9).
Consideramos que los tres modelos conceptuales descritos son la base para el CEG, al igual que el modelo de toma de decisiones ticas de Rest. Primero, las ideas de Trevio (1986) contribuyen por sus moderadores individuales y situacionales del comportamiento tico. Segundo, el modelo de Jones (1991) es clave porque toma lo mejor de modelos previos y construye el propio, adicionndole a la teora existente el nuevo concepto de intensidad moral. Finalmente, Jones y Ryan (1997) contribuyen, puesto que integran modelos micro y macro y los complementan con el concepto de aprobacin moral, el cual es un aporte al mapa de variables que afectan el comportamiento tico(9). En el siguiente acpite nos detenemos en uno de los valores ms importantes en la tica gerencial, la responsabilidad. Adems de conceptualizarlo, pretendemos argumentar por qu lo consideramos el punto de partida para el desarrollo de competencias para el CEG (9).
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DESARROLLO DE COMPETENCIA PARA EL CEG Pues bien en esta parte del trabajo nos dedicamos a describir la forma en
la cual debemos de desarrollar la Competencia para el Comportamiento tico Gerencial, por lo cual iniciamos con la pregunta Cmo fomentar el comportamiento tico gerencial?, es as que con este fin, se busca sugerir programas de formacin orientados al desarrollo de competencias ticas en los gerentes, a partir de los resultados empricos obtenidos en investigaciones realizadas por el grupo Ethos, de la Universidad Nacional de Colombia. En cuyo texto se sugiere el concepto de responsabilidad, y sobre el desarrollo de competencias para el comportamiento tico de los gerentes; se ilustra y discute los resultados de la investigacin en que se basa esta revisin, y se concluye que el enfoque de responsabilidad hace hincapi en el compromiso del gerente para crear, aplicar y transmitir conocimientos que respondan a las necesidades sociales, as como para gestionar proyectos de desarrollo sustentable (9). El quehacer gerencial implica una estrecha relacin con la tica y, en particular, con el concepto de responsabilidad. Dicha relacin se asocia con el poder y se encuentra ligada al reconocimiento del importante papel socio histrico desempeado por la gerencia. Aadido a ello se ve que el incremento del conocimiento administrativo, que engendra un conjunto de actividades desde sus prcticas y, de hecho, un aumento de la responsabilidad social gerencial. Ello, as mismo, genera una demanda creciente de sensibilizacin de los gerentes frente a su contexto (9). De lo anterior se deduce que se necesita que el papel de la tica en la formacin gerencial se fortalezca, y ya est operando en las empresas y facultades de administracin de ms prestigio mundial. Por lo cual existen dos razones que justifican este crecimiento: Primera, la tica est presente en todos los aspectos de la vida humana, pues es una forma de asegurar la confianza
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entre las personas y de contribuir a la armona social. Segunda, la tica ayuda al profesional, en sus contextos laborales, a cumplir sus compromisos con la sociedad y ayudar a que estos se constituyan en un modelo positivo para la comunidad. Es por estas son dos razones de peso para que la tica es uno de los componentes principales en las actividades relacionadas con la formacin del talento humano para la gerencia (9). En esta parte del trabajo revisamos una Investigacin del Comportamiento tico-gerencial realizado por la Universidad Nacional de Colombia, este proyecto const de 4 fases, las mismas que pasamos a mencionar (9): 1. FASE I: Comportamiento tico gerencial en Colombia, Espaa e
Inglaterra (Rodrguez, 2001). Cuya fase tena como objetivos: a. Encontrar respuestas de gerentes y empleados a la pregunta: qu
significa ser un gerente tico? b. Conocer los comportamientos ticos que ms valoran los empleados de
sus gerentes. c. d. 2. Definir una taxonoma para el CEG. Realizar un estudio comparativo entre pases. FASE II: Comportamientos ticos de gerentes colombianos
(Rodrguez, 2005). Cuya fase tena como objetivos: a. b. c. Los mismos objetivos a, b y c de la Fase 1, pero aplicados a Colombia. Validar la metodologa de la Fase 1. Ajustar para Colombia los resultados de la Fase 1.
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3.
FASE
III:
Comportamientos
ticos
de
gerentes
manizaleos
(Rodrguez, 2006). Cuya fase tena como objetivos: a. b. c. 4. Los mismos objetivos a, b y c de la Fase 1, pero aplicados a Manizales Validar la metodologa de las fases 1 y 2 Ajustar los resultados de las fases 1 y 2 FASE IV: Desarrollo de competencias para el CEG (Rodrguez,
Jaramillo y Valencia, 2005; Rodrguez, 2008). Cuya fase tena como objetivos: 1. Consolidar los resultados de las tres fases de la investigacin en CEG y,
con base en ellos, disear programas de formacin para el desarrollo de competencias ticas en los gerentes. Las tres primeras fases de la investigacin se llevaron a cabo utilizando una metodologa que, por un lado, permiti recolectar informacin de personas con experiencia laboral y, por el otro, posibilit identificar los comportamientos ticos-gerenciales ms importantes para los empleados en Colombia. Esta metodologa se basa en la tcnica Escalas de Evaluacin Ancladas en Comportamientos (BARS), propuesta por Smith y Kendall (1963), en un intento por encontrar una manera de evaluar el desempeo laboral que, a la vez, evitara los problemas de subjetividad presentados por los mtodos usuales (9). Las BARS se basan en la Tcnica de los Incidentes Crticos (CIT, por su nombre en ingls: Critical Incidents Technique), desarrollada en 1947 con fines de seleccin, capacitacin y evaluacin. El objetivo de la CIT es recoger informacin sin sacrificar su significado, especificidad y validez. Las BARS toman la informacin cualitativa que resulta de la CIT y la lleva al plano de lo cuantitativo, lo
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cual es de gran utilidad en el momento de elaborar jerarquas o priorizar los comportamientos (9). Es as que pasamos a mencionar las Etapas de las BARS: 1. Generacin de incidentes crticos. Recoleccin de comportamientos importantes para el tema objeto de estudio. Los incidentes se obtienen por medio de cuestionarios, entrevistas o ambos. Con los datos se construye una lista de comportamientos donde los incidentes repetidos se descartan y slo se deja la informacin relevante. En las tres fases de la investigacin se utiliz un cuestionario abierto con la indicacin: Piense en aquellos gerentes que usted considere ticos. Haga una lista de lo que hacen o no hacen y que lo llevan a usted a pensar que son ticos (9). 2. Generacin de dimensiones Los incidentes se clasifican en grupos (dimensiones) de acuerdo con sus afinidades. Una vez que se generen las dimensiones, se hace una definicin para cada una de ellas de acuerdo con los incidentes que la conforman. Ubicacin de incidentes crticos, donde los incidentes son ubicados de nuevo en su respectiva dimensin. El propsito de esta etapa es revisar los incidentes que pertenecen a cada grupo y juntar, crear o borrar dimensiones. En las fases 1, 2 y 3 quedaron 12, 13 y 14 dimensiones, respectivamente (9). 3. Reubicacin de incidentes crticos Se encarga de validar el proceso de ubicacin, para descartar los incidentes cuya pertenencia a una dimensin sea ambigua. Personas diferentes a los investigadores ubican los incidentes en las dimensiones provistas junto con las definiciones. El resultado final son aquellos incidentes en los cuales las personas
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coincidieron al ubicarlos en una dimensin determinada. Al final de la etapa quedaron 1.199 incidentes en la fase 1, 476 en la fase 2 y 543 en la fase 3. (9). 4. Evaluacin de incidentes crticos Se califica la importancia de cada incidente. Para ello se solicita a personas, con un conocimiento profundo del tema, que evalen cada incidente en una escala determinada. En las tres fases la escala seleccionada fue de 1 (comportamiento tico no importante) a 100 (comportamiento tico muy importante). Para la fase 1 participaron 30 evaluadores, y para las fases 2 y 3, 20 evaluadores en cada una (9). 5. Anlisis de consistencia Despus de la evaluacin, los incidentes muestran un alto rango de variabilidad. Esto significa que para un mismo incidente la importancia vara de acuerdo con el evaluador. A fin de resolver este problema se usa la desviacin estndar de la media de cada incidente, para escoger aquellos con menos variabilidad. En general, el rango de desviacin estndar de un incidente debe ser menor que 20. Es as que en la fase 1 se seleccionaron los 300 incidentes con desviacin estndar <20; en la fase 2, los 164 con desviacin estndar <15, y en la fase 3 los 100 con desviacin estndar <16 (9). 6. Generacin de categoras Se utiliza para organizar las dimensiones en grupos ms amplios (categoras) y conformar taxonomas que permitan clasificar el comportamiento tico. En la fase 1, las 12 dimensiones se agruparon en seis categoras a travs de un proceso de triangulacin que combin el mtodo de los componentes principales con un mtodo grfico-lgico. En las fases 2 y 3, las 13 dimensiones se agruparon en cuatro categoras (9).
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Una vez esclarecido el trmino competencias y establecidas algunas relaciones con la tica gerencial, queda clara la importancia para las empresas de desarrollar competencias para el CEG. Precisamente, la cuarta fase de la investigacin en CEG se propuso disear talleres que permitieran a las personas encargadas de la capacitacin y el desarrollo en las programas de formacin gerencial en valores (9). Por todo lo expuesto queda claro que aplicar un estudio de esta envergadura en el Sistema gerencial de nuestro pas es oportuno y adecuado con lo cual podamos manejar y conocer la realidad de la tica gerencial actual y verificar la posibilidad de implementar Taller de capacitacin y desarrollo en Sistema de Valores (9). 11. DIMENSIONES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA TICA empresas ejecutar
GERENCIAL. Para complementar conceptos previos es importante tener en cuenta que lo que llamamos intensidad moral se compone de seis dimensiones que tienen estrecha relacin con la Gerencia es as que encontramos, las siguientes dimensiones (1): Primera (magnitud de consecuencias): Definida como la suma de los beneficios o daos que pueda ocasionar la accin moral. Segunda (consenso social): Definido como el grado de acuerdo social sobre lo adecuado o inadecuado de la accin. Tercera (probabilidad de efecto): Entendida como la probabilidad de que el acto en cuestin pueda ocurrir o causar beneficios o daos. Cuarta (inmediatez temporal): Definida como el perodo entre la toma de la decisin y sus consecuencias.
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Quinta (proximidad personal): Referida a la cercana que se tiene con las personas que sufrirn las consecuencias de la accin. Sexta (concentracin de efectos): Definida como el nmero de personas afectadas por un acto de determinada magnitud. Es as que en el estudio efectuado por la Universidad Nacional de Colombia se ubican a la categora valores como la ms importante. Incluso, si se analiza la informacin especfica se notar cmo varias de las dimensiones de esta categora se encuentran en los primeros lugares de la jerarquizacin, tales como: honestidad, justicia, equidad, respeto y tolerancia (1). Segn Mara Pilar Rodrguez Crdoba, se destaca que: La honestidad, comportamiento hacia la empresa y uso de poder desempean un papel preponderante sobre las otras dimensiones. Consecuentemente, se sugiere que el nfasis en ellas llevara a un mejoramiento en el comportamiento tico de los gerentes y repercutira directamente en el comportamiento tico de la empresa. Es por ello que establece una clasificacin diferente a la anterior en lo referente a las Dimensiones, es as que tenemos (1): Honestidad: Se refiere a los comportamientos que demuestran la integridad de los gerentes, reflejada en su incapacidad de engaar o apropiarse de lo que no les pertenece, su dedicacin a cumplir sus labores; la coherencia entre lo que piensan, dicen y hacen, y el rechazo a la corrupcin (1). Respeto y Tolerancia: En este grupo estn los comportamientos relacionados con el
reconocimiento de que sus empleados son seres humanos, tienen dignidad y
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merecen un trato respetuoso. Tambin, el reconocimiento de la diversidad e individualidad de los empleados (1). Justicia y Equidad: Se refiere a los comportamientos relacionados con el mantenimiento de lo que es justo, razonable o acorde con la ley. Tambin, el trato imparcial con los empleados, respeto a la equidad de oportunidades y, en general, el comportamiento no discriminatorio (1). Responsabilidad, cooperacin y Amor: Aqu estn incluidos los comportamientos relacionados con valores como: Responsabilidad en el cumplimiento de sus deberes, cooperacin en la creacin y mantenimiento de un ambiente laboral sano y clido y, amor por su trabajo, sus empleados y su compaa (1). Comportamiento Hacia la empresa: En este grupo estn los comportamientos relacionados con sus actos al interior y exterior de la compaa. La forma en que ponen las metas y polticas de la compaa sobre los intereses personales o de grupo, y el uso que hacen de los recursos financieros y de informacin (1). Uso de poder: Se refiere a los comportamientos que ilustran la manera como los gerentes se relacionan con los empleados y buscan el logro de sus propios objetivos y los de la compaa. Se entiende aqu el uso de poder asociado a la posicin: Influencia derivada de la posicin que se ocu pa en la estructura formal de la organizacin; incluye poder para contratar, despedir, sancionar, ascender y conceder aumentos salariales (1).
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Comunicacin: En este grupo estn los comportamientos relacionados con el proceso de transmitir informacin, al igual que escuchar las ideas, sugerencias y opiniones de sus empleados, consultando decisiones, ofreciendo y solicitando
retroalimentacin (1). Manejo de conflictos: Aqu estn incluidos los comportamientos relacionados con la manera en que los gerentes manejan sus propios errores y fracasos y los de sus empleados. Tambin, el manejo de problemas y la manera en que aplican disciplina a sus empleados (1). Gestin del talento humano (GTH): Se refiere a la manera como los gerentes manejan los procesos de seleccin, induccin, asignacin de funciones, evaluacin de desempeo y salarios. Tambin, el apoyo a actividades de capacitacin, desarrollo, bienestar, motivacin y participacin (1). Relaciones externas: Se refiere a los comportamientos de los gerentes relacionados con el pblico ms cercano a la compaa, como consumidores, clientes, proveedores y competidores (1). La categora relaciones externas muestra una separacin entre
responsabilidad social y relaciones con los clientes, competidores y proveedores. Esto puede deberse a que los empleados hacen un nfasis especial en las relaciones con aquellos grupos de inters ms cercanos a la empresa. Llama la atencin que no se mencionaron muchos comportamientos en esta categora, aunque en entrevistas realizadas a gerentes de alto nivel s se revel especial
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atencin a los aspectos relacionados con responsabilidad social. En este sentido se puede establecer que, aunque relaciones externas no recibi gran atencin por parte de los empleados, es una categora importante que es ms valorada por los gerentes y los grupos de inters externo que por los empleados(1). Responsabilidad Social: En este grupo estn incluidos los comportamientos relacionados con la manera en que los gerentes responden a las necesidades de los diferentes grupos de inters, como la comunidad, la sociedad, el medio ambiente y el gobierno (1,18 ). La sociedad de organizaciones y de conocimiento exige una organizacin basada en la responsabilidad, es ella quien debe cuidar de la sociedad misma, dentro de los lmites de su competencia sin poner en peligro su capacidad de rendimiento. Esto garantizara la consecucin de beneficios a corto plazo con beneficios globales que generen un futuro humano sustentable en el largo plazo. Es as que en la era de la responsabilidad, la empresa deber asumir un verdadero compromiso no solo como formadora de conocimiento sino con su responsabilidad tica, consolidando as su papel histrico, que le permita trascender lo estrictamente empresarial en beneficio de la gran causa ecolgica, de la vida y de la dignificacin del hombre (10,18 ). Dentro de esta perspectiva, se hace necesario implantar una estrategia para el desarrollo de la responsabilidad social que se refleje en la cultura organizacional de las empresas pblicas, en la cual se deben incluir las costumbres y valores compartidos; sirviendo como mecanismo interno para fomentar un clima de respeto hacia los valores sociales e intereses de los sujetos de la relacin laboral (11).
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Se debe considerar al talento humano como el de mayor importancia y significacin dentro de la gestin pblica, respetando no slo sus derechos laborales sino tambin su derecho como ser humano; por consiguiente, la necesidad de institucionalizar la tica en la praxis empresarial se concreta en el desarrollo de cdigos ticos y una serie de instrumentos formales, dirigidos a mejorar la actuacin tica de las personas en la gestin pblica, para lograr mayor legitimidad social y una cultura corporativa coherente (11). No obstante, la responsabilidad social es la expresin de la conducta tica de la empresa, dirigida a gestionar e intensificar la dimensin social e individual del grupo, del impacto social y medioambiental, lo cual en gran manera depende de los valores sociales, por tanto, se requiere de normas y procedimientos que encausen y estimulen la sensibilidad de los actores sociales, accionistas, empleados, clientes y proveedores, entre otros (11). De acuerdo a los distintos enfoques de cmo establecer la tica en la empresa, el elemento principal es la conviccin firme de los accionistas y directivos de la misma en comprender que la tica es el lazo que une, nutre e informa a la sociedad en torno a los valores que tiene la empresa y retorna a sta con una serie de informacin de la receptividad que su comportamiento tiene en la sociedad. En base a los planteamientos esbozados, la empresa instaura, amplia, mejora el medio comunicativo del conocimiento tico en pro de su propio beneficio y de la sociedad (11). En lneas generales, para que la empresa crezca es imprescindible que sustente sus procesos y productos en unos estndares ticos, logrando integrar su gestin, dando as respuesta a las demandas de los agentes sociales a los que afecta o que le afectan en su desenvolvimiento con la sociedad a la cual se encuentran circunscritos los diversos grupos de inters. Es as que la dimensin
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de Responsabilidad Social constituye un compromiso interno como prctica socialmente responsable en la inversin de talento humano (11). 12. GERENCIA TICA PARA EL DESARROLLO: BASE FUNDAMENTAL
PARA EL ENFOQUE HUMANO. El desarrollo humano es un enfoque alternativo que trata de orientar las estrategias y las polticas de desarrollo, enfatizando que el fin del desarrollo es la gente. Las oportunidades que valoran los seres humanos son infinitas y cambian a travs del tiempo. Sin embargo, independientemente del nivel de desarrollo que tenga un pas las tres oportunidades esenciales para la gente son: a) disfrutar de una vida prolongada y saludable; b) adquirir conocimientos; y c) tener acceso a recursos e ingresos suficientes para mantener un nivel de vida decente. As el objetivo bsico del desarrollo humano es el de generar un ambiente adecuado para que los seres humanos disfruten de una vida prolongada, saludable y creativa (5,16 ). En consecuencia, la ampliacin de la capacidad del ser humano reviste a la vez una importancia directa e indirecta para la consecucin del desarrollo. Indirectamente, tal ampliacin permitira estimular la productividad, elevar el crecimiento econmico, ampliar las prioridades del desarrollo, y contribuira razonablemente a controlar el cambio demogrfico; directamente, afectara el mbito de las libertades humanas, el bienestar social y la calidad de vida tanto por sus valores intrnsecos como por su condicin de elemento constitutivo de las mismas (5). Entre los autores que sustentan la actual concepcin de una tica del Desarrollo o tica para el Desarrollo se encuentra, Goulet (1995), Crocker (2001) y sobre todo Sen (2002), citados por Ferrer (2004), quienes han permitido llegar en la poca actual a caracterizar la tica del Desarrollo, como una reflexin sobre
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los fines y medios que acompaan los cambios socioeconmicos en los pases por la bsqueda de calidad de vida (5). Despus de los antecedentes de esta lnea, se ha producido un desplazamiento de las discusiones hacia la centralidad del desarrollo como asunto tico; problemtica en la cual est involucrada no solamente la prosperidad material, sino tambin las posibilidades de cohesin social y de participacin poltica. Ahora bien, la complejidad de la problemtica del desarrollo no puede ser abordada desde visiones interesadamente simplificadoras o reduccionismos sociales, o de reduccionismo ideolgico que transforman la realidad en un esquema (5). En virtud de ello, nace la formacin crtica de agentes de desarrollo y la promocin de actividades de colaboracin entre colectivos comprometidos en tareas que permitan llegar a una propuesta de reflexin tica que, al tiempo que desmitifique el enfoque reduccionista, fomente un modelo de desarrollo que apunte a la sensatez por programas sociales y planes de reformas estructurales, por el cambio de actitud moral del ciudadano (5). Refiere Martnez (2000), como el esfuerzo no se limita a la formacin de programas y planes sociales, requiere discutir cmo se entiende el desarrollo. Tampoco se cie a la mera propuesta de un cdigo tico, para ser aplicado de modo inmediato por los agentes sociales; sino que busca ofrecer una reflexin sobre el trasfondo tico que debe ser aclarado antes de la elaboracin de cdigos ticos concretos (5, 16). Por ello, despus de ubicar la tica para el desarrollo en el campo de las ticas aplicadas y de resaltar la importancia de conceptos claves sobre necesidades bsicas, es necesario concentrarse en metas, formuladas en trminos de valores y normas necesarias para la ejecucin de tareas coherentes (5).
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As, la compleja interdependencia entre valores, instituciones y normas de comportamiento del ciudadano, as como entre la respectiva bsqueda de equidad en la distribucin y para visualizar la interdependencia entre equidad y eficiencia, entre valores e instituciones. Por tanto, la falta de equidad en una esfera puede conducir a una prdida de eficiencia y desigualdades en otras .Asimismo, al promover una reflexin sobre los desafos ticos del desarrollo, en especial los que plantea el nuevo orden econmico que prevalece en nuestros das, se procura despertar la conciencia sobre un aspecto bastante olvidado en el debate contemporneo: la dimensin moral que lo acontece (5). Todo esto significa que cuando se habla de los desafos ticos, que plantea el proceso de desarrollo que est viviendo la humanidad en el orden poltico, econmico y social, debe abocarse a examinar sobre la bsqueda de valores universales, desde una tica social (5). Tal y como lo establece Elegido (1996), por lo general, la gente piensa en la tica en relacin con las acciones individuales; pero existen dos razones de importancia en la vida cotidiana. En primer lugar, la postura tica de un individuo se ve afectada por la postura de sus grupos de referencia. En segundo lugar, los valores ticos institucionales influyen en modo considerable en su capacidad de desempearse de manera congruente. En este sentido, tanto la familia, como las instituciones y organizaciones sociales viven en un reto permanente por sobrevivir. En las postrimeras de un milenio, todava tenemos que discutir cuestiones esencialmente bsicas para la convivencia social humana. La necesidad de un ejercicio tico se debate en los foros profesionales, empresariales y polticos (5). De todos modos la responsabilidad por el rescate de los valores y principios legtimos que pueden dar continuidad y prosperidad a nuestra civilizacin sigue siendo de cada individuo. Por eso no apelamos ya a la
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institucionalizacin de cdigos de conducta moral desde los estamentos de poder, ni desde las oficinas ejecutivas de las grandes corporaciones (5). La tica debe ser parte de la educacin del individuo desde su infancia, reforzada especialmente por la educacin familiar y formal. El desarrollo no se puede simular. En virtud de ello, existen leyes que lo determinan. Una de esas leyes es la llamada ley de la cosecha. Sea que resulte claro o no, usted cosecha lo que siembra. Por eso hay que reconocer que si se quiere una gerencia ms ntegra, ticamente efectiva, hay que comenzar desde ahora a educar en los principios ticos a las prximas generaciones de gerentes (5, 17 ,21 ). 13. RELACIN DE LAS TENDENCIAS GERENCIALES Y TICA Existen muchas formas para hacer nfasis en los aspectos gerenciales, en este sentido, Gudez (2001) promueve la influencia de la tica dentro del mbito empresarial y por ende gerencial, describiendo el trnsito de un modelo de
gerencia hacia otro enlazado con la realidad actual. De este modo, se encuentra el trnsito de la planificacin convencional hacia la planificacin estratgica, donde el sujeto es parte del escenario que se prefigura, estableciendo una mediacin entre lo que se aspira y hace, por tanto las condiciones son fases envueltas en una dinmica activa, anticipando escenarios y perfilando planes de contingencia. De igual modo, se basa en la incertidumbre y la previsin de alternativas, haciendo de la creatividad y la innovacin un punto central, donde la lealtad a la visin y a los valores es fundamental para alcanzar los objetivo (2, 21). La segunda tendencia deriva del nfasis en el paso de las ventajas competitivas hacia el acento en las ventajas cooperativas, donde las primeras son inspiradas en el conocimiento y en el dominio tecnolgico, superadas a su vez por la ventajas cooperativas, pues todas las relaciones de confrontacin desembocan en una dinmica ganar perder, promoviendo a la larga un desenlace perder-perder. En todas las dimensiones internas y externas de la empresa se
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impone la cooperacin, desde los empleados, clientes, proveedores, hasta una responsabilidad social, y es la gerencia la encargada de velar por el cumplimiento de estas acciones, porque la idea es concebir el entorno y la vida empresarial como un ecosistema que requiere de la interaccin y autorregulacin competitivas de los factores que la integran (2, 21). En cuanto a la tercera tendencia, de la gerencia de las instrucciones a la gerencia de los valores, conviene hacer un nfasis, porque es all donde radica la importancia de este trabajo. As se va desde la gerencia de instrucciones, por rdenes, fiscalizacin; hacia la gerencia de los resultados, donde lo importante era alcanzar los objetivos. Posteriormente, la gerencia de los procesos, pues el control de los procesos garantiza la productividad de los resultados (2). Luego, estratgica, con nfasis en las acciones para controlar las amenazas y aprovechar oportunidades; y la gerencia visionaria o de los valores, de alcance visionario y la energa generadas por los valores. Este
desenvolvimiento gerencial explica la relacin con la tica y la gerencia, porque tomando en cuenta el entorno actual, los valores, la moral, son elementos claves para lograr en las personas un ambiente adecuado donde laborar, bajo parmetros, no de fiscalizacin, sino de acuerdos, con cierta autonoma para realizar funciones; donde la creatividad y la innovacin formen parte de la actividad gerencial, pues es as como se logran los resultados, valorando las acciones de quienes ofrecen sus servicios en un lugar con el fin de ser, no slo remunerados, sino considerados. De all la relacin de la gerencia con la tica (2, 20). La cuarta y ltima tendencia es de la nocin de capital tangible hacia la prioridad del capital intangible, la cual implica, adems de la identidad, la imagen y el posicionamiento de las entidades, el dominio de la informacin y la
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consolidacin del conocimiento, haciendo referencia al capital intelectual, ampliando el espectro hacia las emociones y la tica (2). En conclusin el trnsito del Modelo de Gerencia, se da desde la Planificacin Convencional a la Planificacin Estratgica, desde las Ventajas Competitivas a las Ventajas Corporativas, desde la Gerencia de las Instrucciones a la Gerencia de los Valores y finalmente desde la Nocin de Capital Tangible a la Prioridad del Capital Intangible (2). 14. a) CDIGO DE TICA DEFINICIN Un Cdigo de tica, funciona como un instrumento, como una herramienta para divulgar los valores que hay detrs de una organizacin, y tambin, como elemento de referencia y apoyo para la toma de decisiones diarias (12, 13, 14). La correcta implementacin y difusin de un Cdigo de tica es una forma de clarificar y unificar criterios y polticas de un sector; y sus integrantes no deben visualizarlo como un elemento que acota el desempeo y la conducta, sino por el contrario, como una gua que facilita el trabajo, permitiendo alcanzar los objetivos de la organizacin, en lnea con sus principios y valores (12, 13, 14). b) CODIGO DE ETICA EMPRESARIAL Es uno de los instrumentos que puede utilizar la empresa para expresar y recopilar el racimo de valores, principios y normas ticas que la organizacin ha hecho propios. Como forma de ponerlos en prctica, en los Cdigos suelen formularse por separado aquellos imperativos conductuales considerados obligatorios, de los ptimos, deseables o prohibidos. La aplicacin del Cdigo no prevalece sobre las disposiciones legales; ms an, busca una excelencia mayor a la que obliga la ley vigente (12, 13, 14).
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b.1) FUNCIONES: 1.- Identificativa El texto seala los cometidos, metas y roles que la organizacin pretende cumplir en la sociedad (12, 13, 14). 2.- Declarativa e informativa El texto indica cul es la teora tica que configura la filosofa empresarial y cul es el racimo de valores ticos asumido por la organizacin como propio. Esta funcin ser mejor cumplida, cuanto ms precisin se logre en cada uno de los valores ticos adoptados por la organizacin. Por ejemplo, si uno de los valores que se reconoce en la organizacin es la dignidad de la persona, un imperativo tico consecuente con ese valor fundamental, es el de la igualdad de trato y la prohibicin de toda discriminacin. Los imperativos, a su vez, se concretan en forma de conductas valoradas por la funcin discriminativa (12, 13, 14). 3.- Discriminativa El texto del Cdigo es suficientemente claro como para que los involucrados puedan distinguir o percibir como distintas, aquellas conductas que son obligatorias, de las que se consideran ptimas, de las que se consideran deseables y, finalmente, de las que se consideran prohibidas o reprobables. Sin esta funcin discriminativa no se puede hacer un discernimiento tico ni tomar las decisiones consiguientes (12, 13, 14). 4.- Metodolgica y procedimental El texto establece las vas adecuadas para llegar a la solucin de los conflictos o de los dilemas ticos que se puedan plantear en la organizacin, sin tener que caer en conductas reprobables. Tambin puede prever los mecanismos
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de evaluacin de las conductas ticas y quines son los responsables de aplicar el sistema de sanciones (12, 13, 14). 5.- Coercitiva El texto establecer el sistema de sanciones que tiene la organizacin, y deber formular los procedimientos justos para su aplicacin o, por el contrario, las recompensas por las buenas conductas. Se cumplir tanto mejor esta funcin, en la medida en que las sanciones sean progresivas y proporcionales a la responsabilidad del individuo en las conductas evaluadas, no en funcin de la magnitud del dao ocasionado (12, 13, 14). 6.- Protectiva El conjunto de todas las funciones anteriores tiene como objetivo proteger al individuo de eventuales injusticias, y proteger la buena fama o la justa imagen pblica de la organizacin (12, 13, 14). Un Cdigo es uno de los instrumentos con que cuenta la organizacin para aplicar la tica. Si se lo toma de forma aislada puede resultar ineficaz y, an, ser contraproducente. En cambio, si se lo vincula con otros instrumentos resulta ser muy til. En el esquema siguiente se indican precisamente otros posibles instrumentos que refieren a la aplicacin de los valores, principios y normas ticas en la prctica empresarial. Finalmente, hay que tomar conciencia que slo si todos esos instrumentos en conjunto conforman un clima tico, tendrn credibilidad para los involucrados (12, 13, 14). b.2) BENEFICIOS 1. Beneficios internos Enmarca la actuacin de los colaboradores y orienta al empresario a actuar con imparcialidad. Los Cdigos de tica no solamente fijan las expectativas
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corporativas de actuacin de los colaboradores, sino que son aplicables a todas las personas de la organizacin, gerencia y directores. Esto hace que todos los participantes de la empresa se ordenen bajo los mismos principios (12, 13, 14). Indica las pautas de conducta y los criterios por los cuales se regirn todos los colaboradores de la organizacin al realizar acciones o tomar decisiones en el contexto de los negocios. Esto coloca a todos los integrantes de la empresa bajo los mismos principios. Los Cdigos fijan pautas de conducta y criterios generales para resolver problemas en el trato con clientes, proveedores y otros grupos interesados; permiten documentar cmo se han resuelto situaciones y conflictos en el pasado y establecer premios y castigos (12, 13, 14). Genera lealtad y cooperacin de los colaboradores hacia la empresa. Tener un Cdigo de tica crea un ambiente e instaura seguridad laboral que promueve los mejores y ms nobles intereses de la empresa (12, 13, 14). Motiva a los colaboradores. Cuando la gerencia de una empresa implementa y apoya un Cdigo de tica contribuye a establecer una cultura tica interna que motiva a los colaboradores a ser partcipes de ese proyecto (12, 13, 14). Mejora la rentabilidad y reduce los costos funcionales. Un Cdigo de tica y los valores en l contenidos, velan por mejorar la eficiencia, reduciendo la necesidad de una supervisin directa sobre la conducta de los colaboradores y evitando su permanente rotacin (12, 13, 14). Proteccin de los intereses econmicos. El cumplimiento de un Cdigo de tica protege los intereses econmicos de la empresa pues establece normas para salvaguardar los activos tangibles e intangibles (12, 13, 14).
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2. Beneficios externos Previene conflictos. La aplicacin del Cdigo previene o minimiza situaciones de riesgo para la empresa, ya que los temas se tratan internamente, antes de ser regulados por la ley (12, 13, 14). Mejora la confianza de los inversionistas. Las empresas que tienen y aplican un Cdigo generan una mayor confianza y certeza a sus accionistas, respecto de que su inversin generar la rentabilidad ofrecida, cumpliendo con los principios ticos establecidos. De esta manera, las actuaciones de la gerencia y los colaboradores estn respaldadas por la transparencia y los valores en los que cree la organizacin (12, 13, 14). Atrae a personas altamente calificadas. Atrae a profesionales que ansan trabajar en una empresa que hace pblicos los valores y la cultura organizacional (12, 13, 14). Mejora la imagen corporativa ante la sociedad. La existencia de un Cdigo de tica prctico y razonable, bien fundamentado y coherente, es un elemento clave de legitimidad y permite ganar el respeto y lealtad de los clientes,
proveedores y comunidades (12, 13, 14). Entrega un mensaje sincero a los pblicos interesados fuera de la empresa. Un Cdigo de tica establece y proyecta una imagen concreta y sincera, respecto del fuerte compromiso con que una empresa maneja corporativamente sus negocios con sus proveedores, comunidad, estado y otros pblicos interesados (12, 13, 14). Desincentiva la corrupcin en las compaas competidoras. Le permite a la empresa enfrentar situaciones o acciones en que la competencia acta fuera de los parmetros de la tica empresarial (12, 13, 14).
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b.3) CONTENIDO Como una de las funciones de un Cdigo de tica es la de informar a los involucrados y establecer criterios de discriminacin entre distintos tipos de conductas (prohibidas, deseadas, ptimas y obligatorias), es til analizar los patrones que integran la moralidad empresarial para explicitar, a partir de ellos, las normas ticas que la empresa considera vlidas en su propio mbito (12, 13, 14). Los patrones de moralidad son: Patrones respecto a la forma de ejercer y/o de distribuir el poder. Patrones respecto a las metas y propsitos de mxima importancia que se
quieren alcanzar en la organizacin. Criterios y perfiles de seleccin del personal considerado deseado o
ideal (sean gerentes o subalternos). Patrones para exigir y distribuir los esfuerzos, las cargas y/o las
recompensas en los diversos estratos laborales. Patrones para establecer las sanciones por faltas cometidas y los premios
por logros alcanzados. Patrones para valorar y respetar los acuerdos internos y las leyes externas. Patrones para valorar y respetar la dignidad de las personas. Patrones para contribuir al bien comn de la sociedad. De estos patrones ticos de fondo que conforman la moralidad de la empresa, surgen temas concretos y particulares. A su vez, los patrones de
moralidad inciden en la manera en que se resuelven las temticas (12, 13, 14).
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c)
CDIGO DE TICA MDICA El Acto Mdico requiere de principios ticos y morales fundamentales, de
conocimientos cientficos actualizados, adiestramiento refinado y de acciones responsables (12, 13, 14). La complejidad creciente del mundo de la medicina ha hecho que, en nuestros das, exista una confusin de base entre una tica de la prctica mdica, entendiendo como la tica inherente al ejercicio de nuestra profesin en condiciones de responsabilidad moral, y una tica de conocimiento, mucho ms amplio que se orienta a dilucidar los problemas de la medicina, pero los valores morales solos no son suficientes para que la confrontemos ticamente. Sobre este sustrato slido debern apoyarse normas o reglas que habremos de tener tambin en cuenta. Se trata de los llamados principios, de significado tal, que se ha llegado a afirmar que apelar a ellos en la tica es lo mismo que apelar a una ley en la ciencia. Pero, tambin el juicio tico para que tenga validez debe ser coherente, razonado y no basta consultar las normas de moral vigente y ceirse ciegamente a ellas para aceptar que voy a actuar ticamente. Por su propia naturaleza, la tica es un saber orientado a la actuacin, por lo tanto, un saber actuar. En otras palabras, no es lo mismo conocer la tica, que actuar ticamente (12, 13, 14). El Cdigo de tica y Deontologa del Colegio Mdico del Per es un componente de opcin social de moralizacin que, recogiendo las ms nobles tradiciones mdicas, enfatiza la necesidad de priorizar estos enfoques a fin de que toda actividad de los mdicos cumpla con estas aspiraciones sociales, las cuales se concretizan en una prctica profesional que guarde el estricto respeto de la dignidad, autonoma e integridad de los pacientes, su familia y su comunidad (12, 13, 14).
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La importancia del cdigo de tica medico est en que es el que da orden e imprime sentido a todos los valores y principios fundamentales de conducta que debe regir a un mdico; nos permite volver primordiales ciertos principios y valores que tratan de dirigir al cuerpo mdico a su humanizacin. Todo lo planteado anteriormente se basa en todos los puntos establecidos en el cdigo de tica mdico que expresa claramente, los valores y principios que el cuerpo mdico debe tratar en la mayor forma posible de realizar; algunos de los aspectos que el cdigo de tica menciona ; es que los mdicos deben tener una conducta profesional; el respeto que debe tener ste con el paciente y con las decisiones que este tome; que sea honesto con sus pacientes y colegas; no recibir ningn beneficio financiero por prescribir medicamentos especficos (12, 13, 14). Consecuentemente, la actuacin de cada mdico deber expresar los mximos valores ticos que propugnan el Colegio Mdico del Per, los mdicos del mundo y, sobre todo, la sociedad que confa en la sabidura de los mdicos. El Cdigo de tica y Deontologa del Colegio Mdico del Per establece, por consiguiente, cules son los deberes, los derechos y los valores con los que debe actuar cada mdico en los servicios de atencin de salud, en la administracin y gestin de los mismos, en la educacin de los futuros mdicos, en la investigacin cientfica, en el manejo documentario y en las relaciones institucionales (12, 13, 14). 15. TICA GERENCIAL EN LA EDUCACIN MDICA La tica gerencial se presenta como un conjunto de fuerzas que buscan la convivencia digna, el bienestar sustentado en valores, competencias y madurez gerencial, dentro de una prctica que impacta las estructuras acadmicas as como las administrativas en trminos de responsabilidad social y calidad del servicio educativo (7).
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Es asi que a manera de reflexin, se expresa que la tica gerencial en la educacin mdica, se fundamenta en el plan de desarrollo econmico y social de la Nacin: Por ello, por ejemplo en Venezuela Simn Bolvar, declara integrar la investigacin y la asistencia para intervenir problemas y riesgos de salud en las reas de influencia comunitaria, contribuyendo a la articulacin de las funciones universitarias docencia, investigacin, extensin y servicio (7). Es importante recalcar los componentes de la tica gerencial en la educacin mdica, tal es as que segn Rey y Santa Mara, incluyen tres componentes fundamentales: contexto acadmico-salud, sensibilizacin en la formacin y socializacin, que al trasladarlos a la educacin mdica explican las tendencias actuales de la prctica tica en la gerencia (7). El contexto acadmico-salud, se constituye en un espacio de
interrelaciones influenciado por la diversidad social, cientfica y cognitiva presente en los escenarios diversos del ejercicio profesional, lo que hace compleja la gerencia de la educacin mdica. Esto exige flexibilizar el currculo para elevar el nivel de adaptabilidad de los estudiantes a situaciones complejas. Asimismo, la sensibilizacin en la formacin permite apertura e intercambio centrada en la condicin humana, al tiempo que favorece la corresponsabilidad entre los actores sociales, educativos y asistenciales. Por ltimo, la socializacin se presenta como un proceso de relacin entre estudiantes, docentes, investigadores, comunidad y beneficiarios de salud. Al respecto, Gil considera que un conjunto de experiencias bajo criterios de responsabilidad social y ciudadana, ampliando los espacios de gestin, construccin e intervencin de los problemas, lo que fomenta la comprensin y la compasin como valores ticos en las ciencias de la salud (7).
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16.
INVESTIGACIONES DEL COMPORTAMIENTO TICO EN ALGUNOS
PASES Es as que paulatinamente la tica Gerencial a venido tomando posicin en el las empresas y diversos mbitos laborales, para lo cual se ha venido generando master en vinculacin a la tica Gerencial en diversos pases a nivel mundial, lamentablemente en nuestro pas todava no se ha visto esta experiencia, es as que la tica gerencial en el mundo se ha posicionado en algunas Universidades, tales como (15): -Universiti Malaysia Sabah (UMS), Malasia (15). Master of Business (MBuss.) in Management Ethics Masters in Management Ethics -Stratford University , Estados Unidos (15). Masters in Management Ethics -Gonzaga University, Estados Unidos (15). Master of Business Administration -Anna Maria College, Estados Unidos (15). MSc in Corporate Finance - Treasury Management and Ethics Core Module MSc in International Accounting and Finance - Treasury Management and Ethics Elective Module -Bentley University, Estados Unidos (15). MBA in Business Ethics and Social Responsibility -State University of New York Maritime College, Estados Unidos (15).
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Master of Science in International Transportation Management -Universiti Teknologi Mara (UiTM), Malasia (15). Master of Accountancy - Interdisciplinary studies in Accounting Ethics and Governance. PhD - Doctor of Philosophy in Accounting (Interdisciplinary studies in Accounting Ethics and Governance). -Institute of Graduate Studies (University of Malaya), Malasia (15). MBA - Master of Business Administration (Business Ethics and Corporate Governance) (15)
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En conclusin se puede afirmar que la tica es la base para que las
personas logren un comportamiento aceptable en el mbito general que los hace idneos para ser miembros de una comunidad y, desde all, lograr sus fines y contribuir al logro del bien comn. Es asi que en el caso de los gerentes, son quienes desde un buen desempeo laboral buscan el logro de fines personales relacionados con la satisfaccin de sus necesidades, tanto fsicas como espirituales y, a la vez, contribuyen al logro de los objetivos de sus empresas y a la satisfaccin de las necesidades de otras personas de su mbito privado y pblico. Tambin podemos concluir que no se nace siendo ticos, sino que por medio de la interaccin social se van adquiriendo valores que guan el carcter individual hacia el logro de unos objetivos y un modo de vida socialmente aprobado. Es all donde las empresas, como comunidad moral, pueden contribuir a obtener el bien humano. Sin embargo, en muchos casos enfocan sus esfuerzos hacia la consecucin de resultados. Del mismo modo la primera obligacin tica de un gerente es trabajar bien, donde se incluye todas las dems obligaciones para sus empleados y de estos para sus empresas. La tica desempea un papel preponderante, porque una organizacin no debe buscar slo la generacin de beneficios econmicos, sino tambin trascender lo material y buscar beneficios sociales, a fin de satisfacer las expectativas de los grupos de inters internos y externos, como medio de retribucin a la posibilidad que la sociedad les brinda para el desarrollo de su actividad empresarial. En este punto, la figura del gerente se destaca como protagonista del compromiso tico de las empresas, pues tal compromiso se materializa en acciones a travs de los gerentes. Por esta razn, los gerentes son componentes decisivos en el rompecabezas organizacional no slo como medios
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de eficiencia, sino como puntos de referencia a la hora de enfrentar decisiones ticas en los mbitos estratgico, tctico y operativo. En base a todo lo mencionado tenemos que el objetivo de la tica es crear un mundo donde se pueda vivir bien, y tomando en cuenta los resultados de las tres fases de la lnea de investigacin en CEG y adicionando las propuestas de talleres enfocados en la formacin de gerentes ntegros con cualidades y valores necesarios para alcanzar ptimos resultados organizacionales. Es que todo ellos nos encaminan a una reflexin final en el marco de una relacin entre teora y prctica, la misma que debe ser sujeto de Talleres que orienten conductas de los Etico Gerenciales enfocado desde lo profesional y lo social. Por lo cual hacemos hincapi en la necesidad de una lectura holstica que posibilite la composicin del saber gerencial tanto en sus anlisis como en sus decisiones y comportamientos. Al final, el peso de estas relaciones nos permite entender el desarrollo de competencias para el CEG como la construccin de nuevos laberintos por donde transcurre la accin del gerente. Por ello nuestro enfoque de responsabilidad subray que un gerente tico debe responder a principios democrticos participativos, colectivos, pblicos y acadmicos, teniendo en cuenta el deber y el derecho de participar, proponer y auditar el proceso profesional gerencial. Como comunidad moral las empresas tienen un papel protagnico en la sociedad, dado que las repercusiones de sus actos impactan profundamente los grupos de inters relacionados con sus operaciones. As, el desempeo social, econmico y ambiental de una empresa puede contribuir al logro del bien comn, o lo contrario. Esto debido a que en todas las decisiones empresariales est presente un ingrediente tico, sea que se trate de negociaciones con proveedores o con el sindicato, de contrataciones o despidos de empleados, de asignacin de responsabilidades o de lanzamiento de un producto.
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Todo ello sugiere que existen contrariedades complejas relacionadas con el carcter de las empresas y con sus valores, por lo que la adopcin de una tica empresarial se constituye en una necesidad evidente para garantizar el buen desempeo de las organizaciones y mejores conductas sociales. En consecuencia, la vivencia de valores morales como: honestidad, respeto tolerancia, justicia, equidad, responsabilidad, cooperacin y amor, es la base para que los gerentes muestren un comportamiento tico, o integridad de carcter, que se revierta en un compromiso con ellos mismos, sus empleados, sus sociedades y sus empresas, en la bsqueda del bien humano. Teniendo como trmino la tica Aplicada en la Gerencia, pues encontramos que existe una coherencia entre la gerencia y lo relacionado con la tica, por lo tanto al referir el trmino empresarial, se alude a la gerencia dentro de la organizacin, la cual comprende diversos aspectos, entre los cuales se encuentra la tica aplicada. REFLEXIONES FINALES La visin obtenida con la revisin solo que claro una cosa que de hecho es en la tica donde deben centrarse lo esfuerzos para alcanzar los objetivos gerenciales, los cuales guan el camino hacia la consecucin de los organizacionales. De este modo, es a travs de la tica como se puede acabar con prcticas erradas que destruyen valor, daando la economa y la sociedad; por ello, la cultura organizacional, los valores comunes (ms que cdigos o reglas) permiten a los individuos que conforman las organizaciones proporcionar mayores componentes ticos a una empresa. Partiendo de que el capital humano es uno de los mayores activos organizacionales, se puede indicar que la organizacin est sobre la base para fundamentarse ticamente
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Finalmente en el campo mdico, encontramos un Cdigo de tica que cie nuestro comportamiento Mdico pero pese a ello se ha visto menguado por las malas prcticas mdicas, ya que a pesar de lo establecido en el cdigo de tica, este no se cumple a cabalidad ya que se presentan muchas deficiencias en el comportamiento mdico. Vemos con el pasar del tiempo como aumenta el deterioro de la relacin mdico paciente; los mdicos brindan un servicio sistemtico, en que la velocidad con que se despachan a los pacientes es lo primordial, y no se est ofreciendo un servicio mdico competente. Su posicin ante las marcas farmacuticas de sacar beneficios por promocionar y ofrecer medicamentos de costos elevados a sus pacientes en sus clnicas privadas.Las terribles prcticas que siguen realizando algunos profesionales de la medicina, que no tienen ningn respeto por la vida humana al cometer el crimen de ser la mano que practica abortos. Es ah la importancia de mantener las Conductas Rectoras de la Medicina de forma permanente debido a: Que el cdigo tico medico esta para imponer cuales son los valores y principios que debe regir a un profesional de la salud; pero pese a ello las deficiencias en el cumplimiento del cdigo tico son cada da ms frecuentes y ms marcadas en los mdicos, por eso se ven como se realizan tantos crmenes de aborto todos los aos, los mdicos que se creen dioses y que estn sobre los dems. Todo ello lleva proponer investigaciones que estudien los comportamientos ticos de los mdicos y gerentes desde la perspectiva de los pacientes, clientes, accionistas, comunidad, etc.; de esta forma se podr obtener una visin holstica del comportamiento tico gerencial. Y ms an instaurar cursos de segunda especializacin en tica gerencial que se constituyan los pilares para mejorar las conductas del Mdico y gerente en la sociedad. Hacer de curso como este Gerencia Mdica, un medio por el cual el profesional Mdico se sensibilice con la realidad de sus pacientes y de la sociedad.
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GERENCIA Y TICA
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GERENCIA Y TICA
APNDICES, TABLAS, ESTADSTICAS, GRFICAS

TABLA N 01: TIPOS DE VALORES
Fuente: Garcia y Dolan, 1997 TABLA N 02: VALORES TICOS
Fuente: Vallmajo, 2003
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GERENCIA Y TICA
TABLA N 03: TAXONOMA
NIVEL Individual
CATEGORA Valores
DIMENSIN Honestidad Respeto y tolerancia Justicia y equidad Responsabilidad, cooperacin y amor Comportamiento hacia la empresa Uso de poder Comunicacin Manejo de conflictos Gestin del talento humano Responsabilidad social Relaciones con clientes, competencia y proveedores
Organizacional
Desempeo gerencial
Social
Relaciones externas
Fuente: basado en Rodrguez (2006).

TABLA N 04: INDICADORES DE TICA GERENCIAL EN LA EDUCACIN
MDICA Rasgos personales Autenticidad Poder de conviccin. Poder estimulante. Empata. Autoridad profesional. Apoyo moral en la accin. Comunicacin abierta. Hbitos de comportamiento Valores modelados Integridad personal. Cooperacin solidaria. Madurez. Amplitud de mirada. Generosidad. Responsabilidad. Sinceridad Congruencia.
Planificar constantemente. Esfuerzo por alcanzar logros. Distribuir las personas. Controlar los detalles. Motivar a los colaboradores. Autoconfianza Creatividad. Visionar de manera integrativa. Fuente: Reyes, Muoz y Rietveldt
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GERENCIA Y TICA
TABLA N 05 : FASES DE LA INVESTIGACIN EN COMPORTAMIENTO TICO-
GERENCIAL (CEG)
Fuente: basado en Rodrguez (2006).

TABLA N 06: JERARQUA DE CATEGORAS Y DIMENSIONES
Fuente: Basado en Rodrguez (2006).
95
GERENCIA Y TICA
TABLA N 07: LOS 20 COMPORTAMIENTOS TICOS GERENCIALES MS
VALORADOS POR LOS EMPLEADOS
Fuente: tica gerencial

TABLA N 08: JERARQUA DE DIMENSIONES Y CATEGORAS
tica gerencial
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GERENCIA Y TICA
TABLA N 09: DESCRIPCIN ETAPAS BARS
tica gerencial
97
GERENCIA Y TICA
TABLA N 10: TRANSITO DE MODELO DE GERENCIA
Fuente: Gudez (2001). Adaptado por Guerra y Melndez (2008)
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GERENCIA Y TICA
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Monografia Gerencia y Etica - Grupo 5

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Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

HUNUCO PER 2013

APNDICES, TABLAS, ESTADSTICAS, GRFICAS

TICA Y TICA GERENCIAL

1.2.3 VALORES SUBCATEGORAS

tica utilitarista: Es la que considera que el valor moral de importancia

tica emotivista o espontanesta: es la que considera que el valor moral de

tica deontolgica: es aquella que considera que los valores morales de

(norma de veracidad) (4). Al respeto a la intimidad o privacidad de los individuos y organizaciones

organizacionalmente. Ambos conceptos son consustanciales(8).

reconocimiento de que sus empleados son seres humanos, tienen dignidad y

INVESTIGACIONES DEL COMPORTAMIENTO TICO EN ALGUNOS

APNDICES, TABLAS, ESTADSTICAS, GRFICAS

Fuente: Garcia y Dolan, 1997 TABLA N 02: VALORES TICOS

Fuente: Vallmajo, 2003

TABLA N 03: TAXONOMA

Fuente: basado en Rodrguez (2006).

TABLA N 05 : FASES DE LA INVESTIGACIN EN COMPORTAMIENTO TICO-

Fuente: basado en Rodrguez (2006).

Fuente: Basado en Rodrguez (2006).

TABLA N 07: LOS 20 COMPORTAMIENTOS TICOS GERENCIALES MS

VALORADOS POR LOS EMPLEADOS

Fuente: tica gerencial

TABLA N 09: DESCRIPCIN ETAPAS BARS

TABLA N 10: TRANSITO DE MODELO DE GERENCIA

Fuente: Gudez (2001). Adaptado por Guerra y Melndez (2008)

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