Unidad 2: Herramientas para la problemas de solucin de p gestin

Objetivos

Facilitar la visualizacin y el entendimiento de un problema Facilitar el desarrollo de la solucin del problema Desarrollar espritu de equipo

Contenido
SESIN 1 1. INTRODUCCIN 2 CONCEPTOS BSICOS EN LA MEJORA CONTINUA 2. 3 LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA MEJORA CONTINUA : 3.1 Brainstorming 3 2 Diagrama de Causa y efecto 3.2 3.3 Hoja de Verificacin 3.4 Grfica de Pareto Taller 6 SESIN 2 3.5 5W1H Taller 7 3.6 Diagrama de Doble relacin 3.7 Diagrama de Arbol Taller 8 4 GESTIN DE LA MEJORA CONTINUA 4.

SESIN 1

1 Introduccin 1.

Mejora de la Calidad
1 Identificacin o definicin del problema o el problema potencial. Buscar fuentes de identificacin de problemas y problemas potenciales. 2 posibles 2. Identificar las p causas del problema o potencial problema, e investigar todas las soluciones posibles y las acciones correctivas/ preventivas para eliminarlo o evitarlo 4 Finalmente, actuar, poniendo en prctica la solucin seleccionada y verificar la eficacia de la solucin propuesta. propuesta 3 Seleccionar una solucin ms eficaz entre las posibles

QU ES UN PROBLEMA?
E = mc2

Cualquier situacin o hecho que est impidiendo o dificultando q que se alcance un objetivo preestablecido.

1 PASO : IDENTIFICAR O DEFINIR EL PROBLEMA/PROBLEMA POTENCIAL

Identificacin: Situacin en la cual una informacin exige o justifica una accin. Situacin Amenazadora : aqulla que exige una postura reactiva, que ha sucedido en el p pasado dando como o sea, una situacin q resultado un problema, por lo tanto, necesita una accin correctiva. Situacin de Oportunidad p : aqulla q q que j justifica una p postura proactiva, o sea, una accin preventiva con el propsito de evitar que un problema potencial se convierta en uno real. Herramientas Utilizadas:

1. 2. 3. 4. 5.

Brainstorming Hoja de Verificacin 5W1H Parmetros GUT Pareto

2 2 PASO : IDENTIFICAR LAS CAUSAS

Documentar D t yj jerarquizar i todas t d las l posibles ibl causas identificadas id tifi d de d
acuerdo con su grado de importancia. Identificar las causas reales, que deben explicar la ocurrencia del problema/problema bl / bl potencial, i l en todas d sus dimensiones. di i Si es necesario, i verificar en campo, para obtener evidencias. Herramientas utilizadas: Brainstorming Hoja de Verificacin Diagrama de Causa y efecto Grfica de Pareto Diagrama de Doble Relacin

3 PASO B) SELECIONAR A UNA SOLUCION DEFINITIVA

Problemas simples : Seleccin basada en votacin, donde el gasto mnimo puede ser cubierto por el presupuesto para el sector/rea. Problemas complejos p j : Seleccin que q justifique j q la ventaja j de la solucin propuesta, un planeamiento que contenga la necesidad de su realizacin y la inversin necesaria para llevarla a cabo. Herramientas utilizadas: Brainstorming Plan Pl de d Accin: A i 5W1H Diagrama de rbol

4 PASO : IMPLEMENTACION DE LA SOLUCION

Plan de accin para la realizacin de las modificaciones difi i propuestas Implementacin I l t i de d las modificaciones Evaluacin i de la efectividad de la accin tomada en relacin a los objetivos obje vos p preestablecidos ees b ec dos Formalizar las modificaciones
Solucionado?

Herramientas utilizadas: 5W1H Grfica de Pareto

NO

SI

2. CONCEPTOS BSICOS EN LA MEJORA CONTINUA

LA MEJORA CONTINUA DESDE ISO 9001

MEJORA CONTINUA La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo j permanente de p sta.
ISO 9001:2008

DEFINICIONES
MEJORA DE LA CALIDAD Parte de la gestin de calidad enfocada a aumentar la capacidad de cumplir p con los requisitos de calidad.
ISO 9001 : 2008

MEJORA SEGUN REQUISITO NORMATIVO ISO 9001

8.5.1 MEJORA CONTINUA

8.5.2 ACCION CORRECTIVA 8.5.2 ACCION PREVENTIVA

A. C. / A. P. PROCEDIMIENTO DETERMINACION DE N. C. POTENCIALES O REALES DETERMINACION DE CAUSAS EVALUACION DE TOMA DE A. C. / A. P. REGISTRO DE RESULTADOS REVISION DE ACCIONES TOMADAS

3 Herramientas 3.

HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA A MEJORA AC CONTINUA T A

APLICACIONES Dividen un proceso en detalles especficos. Identifican causas raz de un problema p Hacen pasar a una organizacin de la deteccin a la prevencin. Permiten toma de decisiones en base a hechos. Asignan prioridades a los problemas y a los costos asociados. Determinan si los proceso estn bajo control. Comparan C l los procesos con l las especificaciones. ifi i

3.1 BRAINSTORMING

BRAINSTORMING
ESTRUCTURADO : metodologa g definida ? ?? ? ? NO ESTRUCTURADO : informal

a) Motivacin b) brainstorming c) ) Evaluacin E l i de d propuestas

3.2 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

DEFINICION : El diagrama de Causa y efecto, tambin llamado diagrama de espina de pescado o de Ishikawa, es una tcnica grfica que i l ibl causas d l enumera y organiza las posibles del problema. Ilustra las relaciones entre las causas y es til en la evaluacin de causas adicionales. adicionales UTILIDAD Genera y organiza las causas de un problema.

CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Establecer claramente el problema : Realizar una Tormenta de ideas Determinar las categoras principales de las causas : Se puede usar 5M 5 M (Mano de obra; Maquinaria, Materiales, Mediciones y Mtodos), o usar otros esquemas de clasificacin Preparar categoras de causa y efecto C l Colocar a la l d derecha h el l problema bl d definido fi id Dibujar las categoras de causas Aplicar p brainstorming g Escribir las causas en la grfica Preguntar por qu? frente a cada causa levantada

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

CATEGORIA DE CAUSA A

CATEGORIA DE CAUSA C

CATEGORIA DE CAUSA P

CAUSAS SECUNDARIAS PROBLEMA A SER RESUELTO

CATEGORIA DE CAUSA B

CATEGORIA DE CAUSA D

CATEGORIA DE CAUSA Q CAUSA EFECTO

CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIALES

M ano de obra M quina Entrenam iento,, calificacin, form acin, experiencia, m otivacin, atencin, disciplina, dedicacin, relaciones con los dem s.. Equipos, dispositivos, herram ientas, presin, precisin, lubricacin, m antenim iento, ajuste, instrum entacin, velocidad, lim pieza. Dim ensin, com posicin, propiedades m ecnicas, alm acenam iento, em balaje, transporte. Especificaciones, procedim ientos, instrucciones, diseo, esquem as . E Espacio, i tem t peratura, t ilum il inacin, i i vibracin, ib i hum h edad, d d polvo.. l

M aterial

M todo M edio di Am biente

Ejemplo ABZ
Se repite el indicador y meta del ao pasado

RR HH
Falta de identificacin con el SGC

El indicador se presenta t por cumplimiento, no por mejoras.

Falta de Desconocimiento Liderazgo del SGC Priorizacin de otras Falta de Capacitacin. tareas Trabajos no programados Falta de automatizacin de la obtencin de indicadores El software de gestin no registra los datos necesarios para obtener i di d indicadores No hay procedimientos establecidos para Acciones a tomar en caso de Incumplimiento. Demora en aprobacin de procedimiento. Reuniones de CDC no frecuentes.

Atraso en la Presentacin de indicadores

Tecnologa

Mtodo

Ejemplo aplicado a la UPT elaborado en el Semestre 2008-I

TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING.
OBJETIVO: identificar causas que inciden en el AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL REGLA: Crticas constructivas. constructivas DESARROLLO: Eleccin de un animador. E t bl i i t d Establecimiento de un orden d d de i intervencin. t i Anotar las ideas. No hacer interrupciones, crticas, ni comentarios durante las intervenciones de cada participante participante. Se deben generar entre 30-80 ideas. Discusin y evaluacin.

TORMENTA DE IDEAS
Pocos inters del profesorado ante alumnos ausentistas. ti t La poca dispocisin del profesorado para hacer h l la clase l Acadmica interesante y entretenida.

El no hacer prevalecer el porcentaje mnimo de A i t Asistencias i para las l evaluaciones.

Antros de atraccin Aledaos al plantel educativo,.

Horarios Discontinuos Que generan ausentismo. ausentismo

TORMENTA DE IDEAS

La autoestima que los alumnos tengn para la preparacin de su vida futura.

Cruces de horario entre el laboral y el educativo.

Convertirse en padres a temprana Edad y de forma inesperada.

Dificultad en el aprendizaje.

Desintegracin familiar. familiar

Dificultades econmicas.

Diagrama causa-efecto
Mtodo Medio ambiente ANTROS DE ATRACCIN ALEDAOS AL PLANTEL EDUCATIVO
HORARIOS DISCONTINUOS LA POCA DISPOCISIN DE LOS DOCENTES POR HACER CLASES DINMINAS

DESINTRAGRACIN FAMILIAR CONVERTIRSE EM PADRES A TEMPRANA EDAD

TAREAS KILOMTRICAS CRUCES DE HORARIOS FALTAS DEL PROFESORADO

Ausentismo de los alumnos de EPICO

ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLGICOS DE LA UNIVERSIDAD.

DIFICULTADES EN EL APRENDIZAJE

CARENCIA DE UNA VISIN GLOBAL SOBRE LA CARRERA PROF.

DIFICULTADES ECONMICAS DEL ALUMNO

DESINTERS DE LOS ALUMNOS CRUCE DE HORARIO LABORAL Y DE ESTUDIOS

Mano de Obra O

Material

3.3 HOJA DE VERIFICACION

Recaba datos en forma estructurada Verificacin de la distribucin del proceso de operacin/produccin Verificacin de tems defectuosos/errores en servicio Verificacin de la localizacin de los defectos/errores Verificacin de las causas de los defectos/errores Su uso es valioso y ya sea luego g de identificar el problema, para corroborar los hechos, as como para verificar la efectividad de acciones tomadas.

Titulo: Incidencia de causas para el retraso en la l P Presentacin t i de d Indicadores I di d

Periodo 2006
PRINCIPALES CAUSAS 1 El indicador se presenta por cumplimiento y NO por mejora. 2 Desconocimiento del SGC. MES CANTIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 X X X X X 5

X X

3 Falta de Identificacin con X el SGC. 4 Falta de automatizacin para la obtencin de indicadores. 5 No hay procedimientos establecidos para casos de Incumplimientos.

X X

X X X

6 27

HOJA DE VERIFICACIN Titulo: Ausentismo de alumnos en la escuela de ingeniera comercial

Periodo ENERO - 2008
VERIFICACIN PRINCIPALES CAUSAS 1 2 3 4 5 6 7 8 HORARIOS DISCONTINUOS CRUCES DE HORARIOS POCO DINAMISMO EN CLASE CARENCIA DE UNA VISIN GLOBAL DE LA PROF. DESINTERS DE LOS ALUMNOS CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO DIFICULTADES ECONMICAS DEL ALUMNO ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLGICOS C O G COS ///// //// ///// ///// ///// ///// ///// / ///// ///// /// ///// ///// / ///// ///// ///// //// ///// /// ///// // ///// // SUBTOTAL 9 26 13 11 19 8 7 7 100

HOJA DE VERIFICACION
Es importante examinar las Hojas de Verificacin en orden cronolgico l i a fi fin d de verificar ifi tendencias. Las tendencias resultan de la efectividad f ti id d d de l las acciones i correctivas propuestas para el problema.

3.4 GRAFICA DE PARETO

DEFINICION Es una grfica de barras ordenadas en forma descendente. descendente El orden de las barras refleja la importancia o costo de las causas o categoras g que q se asocian con las barras. UTILIDAD Determina la prioridad de las variables para resolver problemas

CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO

CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO POR MEDIO ELECTRONICO : Utilizar excel o algn programa como el MINITAB para windows CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO EN FORMA MANUAL PASOS : 1. Establecer las categoras o causas en orden descendente de frecuencia de ocurrencia
Colocar en primer lugar la frecuencia mayor. Es posible reunir las categoras con frecuencias pequeas en una sola llamada otros.

2. Calcular los totales acumulados

Sumar las frecuencias y crear un total acumulado. Para la primera clase clase, dicho total ser igual a la frecuencia de la clase. Para la segunda, ser el total acumulado de la primera clase ms el de la segunda y as sucesivamente.

CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO

3. Graficar, poner ttulos y escalas a los ejes horizontales y verticales
Dividir el eje horizontal en intervalos equidistantes. Escribir el ttulo de la categora con mayor frecuencia en el intervalo de la extrema izquierda; a la derecha de ste poner el segundo intervalo ms frecuente, etc.. Dividir el eje vertical en intervalos iguales y convenientes; el valor ms elevado en el eje deber estar sobre el total acumulado.

4. Dibujar barras para cada categora

CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO

5. Dibujar las lneas del total acumulado
Dibujar una escala de porcentaje en la parte derecha de la grfica. El punto de 100 por ciento se encuentra en la altura d lt del total t l global l b l acumulado. l d Dibujar Dib j despus d los l puntos t totales acumulados en el extremo derecho de cada barra y la altura del total acumulado para cada clase. Unir los puntos

Aplicar la regla del 80/20 y dar ttulo a la grfica Atender prioritariamente, los problemas incluidos en el 80% .

Ejemplo 1
TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO
PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE ORDEN

1 El indicador se presenta por cumplimiento y NO por mejora. 2 Desconocimiento del SGC. 3 Falta de Identificacin con el SGC. 4 Falta de automatizacin para la obtencin de indicadores. 5 No hay procedimientos establecidos para casos d I de Incumplimientos. li i t

5 18.52 6 22 22 22.22 7 25.93 3 11.11 6 22 22 22.22 27 100 2 4 1 2 3

Ejemplo 1
TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO
PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCI A PORCENTAJ E PORCENTAJ E ACUMULADO ORDEN

3 2 5 1 4

Falta de Identificacin con el SGC. Desconocimiento del SGC. No hay procedimientos establecidos para casos de Incumplimientos. El indicador se presenta cumplimiento y NO por mejora. por

7 6 6 5 3 27

25.93 22.22 22.22 18.52 11.11 100

25.93 48.15 70.37 88 89 88.89 100.00

1 2 2 3 4

Falta de automatizacin para la obtencin de indicadores.

Se priorizan los problemas comprendidos en el 80% del porcentaje acumulado

Grfica de Pareto Ejemplo 1

80%
8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 0
Falta de Desconocimiento No hay Identificacin con del SGC. procedimientos el SGC. establecidos para casos de Incumplimientos. El indicador se Falta de presenta por automatizacin cumplimiento y para la obtencin NO por mejora. de indicadores.

120.00 100.00 6 88.89 5 70.37 60.00 48.15 25.93 3 40.00 20.00 0.00 100.00 80.00

Las barras a la izquierda del 80% son las que deben priorizarse

Ejemplo 2
TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO PRINCIPALES CAUSAS 1 2 3 4 5 6 7 8
HORARIOS DISCONTINUOS

FRECUENCIA 9 26 13 11 19 8 7 7 100

PORCENTAJE 0,09 0,26 0,13 0,11 0,19 0 08 0,08 0,07 0,07 1

ORDEN 5 1 3 4 2 6 7 8

CRUCES DE HORARIOS POCO DINAMISMO EN CLASE CARENCIA DE UNA VISIN GLOBAL DE LA PROF. DESINTERS DE LOS ALUMNOS CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO DIFICULTADES ECONMICAS DEL ALUMNO ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLGICOS

Ejemplo 2
TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO PRINCIPALES CAUSAS 2 5 3 4 1 6 7 8
CRUCES DE HORARIOS DESINTERS DE LOS ALUMNOS POCO DINAMISMO EN CLASE CARENCIA DE UNA VISIN GLOBAL DE LA PROF. HORARIOS DISCONTINUOS CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO DIFICULTADES ECONMICAS DEL ALUMNO ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLGICOS

FRECUENCIA 26 19 13 11 9 8 7 7 100

PORCENTAJE 0 26 0,26 0,19 0,13 0,11 0,09 0,08 0,07 0,07 1

PORC. ACUM. 0 26 0,26 0,45 0,58 0,69 0,78 0,86 0,93 1

ORDEN 1 2 3 4 5 6 7 8

10

15

20

25

30

CRUCES DE RIOS HORAR DESINTER S DE LOS ALUMN NOS POCO O DINAMISM MO EN CLASE E CARENCIA A DE UNA VISIN GLOBAL DE LA HORARIOS DISCONTIN NUOS CRUCE DE HORARIO CON LABORAL C DIFICULTA ADES ECONM MICAS DEL ALUM MNO ESCAZO O ACCESO A LOS EQUIPO OS
0 25 50 75 100

Grfica de Pareto Ejemplo 2

0 Serie1

Taller 6

Analizar las causas del problema propuesto utilizando:

Avalancha de ideas Diagrama causa-efecto Hoja de verificacin Diagrama de Pareto Retraso o incumplimiento en la presentacin de trabajos en la EPICO.

Problema a analizar:

Sesin 2

3.5
UTILIDAD

5 W 1 H 5 H

Permite la investigacin de la informacin sobre un determinado

problema y tambin definir las alternativas para poner en prctica el Plan de accin para su solucin.

5 W 1 H
Why ? P Porqu? ? What ? Qu? Who? Quin ? Where? Dnde? When? Cundo? How? Cmo? Qu hace? Quin lo hace? Dnde lo hace? Cundo lo h hace? ? Cmo lo hace? Porqu hace? Porqu esa persona? Porqu este lugar? Porqu en este momento? t ? Porqu de ese modo?

5 W 1 H Investigacin del problema

Qu?

5 5W1H H PARA LA INVESTIGACION DE UN Quin est involucrado en el problema? Quin? PROBLEMA

Dnde? Cundo? Cmo? C ? Porqu? P ?

De qu se trata el problema, de qu naturaleza, cules son las consecuencias del problema, las cantidades y los costos asociados?

En qu lugar, en qu mquina o lugar de trabajo fue detectado?, Cules son sus orgenes? En qu momento fue detectado, cul es la frecuencia del problema? De D qu f forma aparece el l problema, bl cul l es el material, asunto o procedimiento que tiene relacin con el problema? Es la pregunta que se debe hacer despus de cada una de las anteriores. Ella permite la confirmacin de cualquier respuesta.

Problema: Atraso en la Presentacin de Indicadores.

Qu?

Quin?

El problema consiste en que las reas no remiten a tiempo los indicadores de calidad, esto conlleva a un incumplimiento de la clusula 8.2.3 y 8.4 lo q que implica p q que no se tomen las decisiones adecuadas para resolver los problemas y desviaciones en forma oportuna. Otra consecuencia sera poner en peligro la certificacin ya que su reincidencia generara una No conformidad Mayor. Comit de calidad, responsables de los procesos

Por qu?

1. Existe desconocimiento y poca identificacin con el SGC. 2. El indicador se presenta por cumplimiento y no por mejora. 3 Falta automatizacin para la obtencin 3. del indicador. 4. No hay procedimientos establecidos para casos de incumplimiento.

Por qu?

El CDC es responsable de todo el SGC y debe tomar las decisiones relacionadas al desempeo de los procesos. Porque los responsables de los procesos son quienes procesan y analizan sus resultados en base a indicadores.

Donde?

En distintas reas que deben presentar sus mediciones mensuales. Indistintamente, cada mes algn rea tiene problemas. Sus orgenes son los mencionados en Qu?

Por qu?

Porque las reas encargadas no cumplen con la entrega de indicadores en un periodo sostenido de tiempo. Es decir, el rea A puede retrasarse unos meses y el rea B otros.

Cundo?

De acuerdo a lo sealado en las fichas de indicador Cuando los responsables de los procesos deben reportar los indicadores al coordinador de Calidad se retrasan en la fecha lmite de presentacin.

Por qu?

Porque as lo sealaron los responsables de los procesos cuando formularon sus indicadores.
No priorizan el SGC.

Cmo?

Por qu?

Problema: AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL

Qu? El problema se presenta a lo largo del ciclo acadmico por un bajo porcentaje d asistencia de i t i d de l los alumnos l al las sesiones terico-prcticas. Por qu?

1. Por cruce de horarios 2. Por desinters 3. Por poca dinmica en clases

Quin ?

E t di t de Estudiantes d la l UPT, UPT docentes d t

Por qu? Por qu?

Los estudiantes L t di t no asisten i t a clases. l Los L docentes registran la asistencia.

Dnde ?

En la EPICO

El problema se detecta en las aulas de la EPICO

Cundo
?

Durante las clases El docente verifica la cantidad de alumnos matriculados y la cantidad de alumnos que asisten.

Por qu?

Porque durante las clases se detecta el ausentismo Porque as lo exige el reglamento de estudios

Cmo ?

Por qu?

5 W 1 H Definicin de un plan de accin

Qu?

5 5 W 1 H H PARA LA DEFINICION DE UN PLAN DE Quin ser responsable de la puesta en prctica de la ACCION Quin?
solucin adoptada? Quin har cada una de las tareas a lo largo del proyecto?

Qu haremos?

Dnde? Cundo? Cmo? Porqu?

En qu lugar, en qu mquina o sector se realizar la accin?

En qu momento se ejecutar el Plan? Despus de qu autorizacin dar inicio a la accin?

De qu forma procederemos para que podamos ser lo ms eficiente posible?

Nuevamente, efectuar todas las preguntas indispensables para verificar todas las hiptesis y constatar que el Plan a ser puesto en ejecucin, es realista.

Plan de accin
1 Existe 1. E it d desconocimiento i i t y poca p id identificacin tifi i con el l SGC SGC.
Qu? Promover el SGC desde el mas alto nivel gerencial predicando en el ejemplo. Por qu? Porque si el compromiso de la alta direccin no se evidencia el personal no se involucra y el SGC d decae. Porque el Comit de Calidad es responsable de la implementacin y mantenimiento del SGC. Porque se necesita que todo el personal est involucrado.

Quin? Comit de Calidad

Por qu?

Dnde ?

En todo el personal dentro o fuera del SGC

Por qu?

Plan de accin
1. Existe desconocimiento y poca identificacin con el SGC.
Cundo Inmediatamente y en forma ? permanente. Por qu? Porque la calidad debe ser parte de nuestra cultura organizacional. Porque de P d esta t manera el personal podr percibir un verdadero inters de la Alta Direccin en el SGC.

Cmo? C ?

Efectuar Ef t las l reuniones i de d CDC con la periodicidad establecida. Dar prioridad a las actividades del SGC SGC. Enfatizar el cumplimiento del SGC como parte de la funcin de cada persona persona. Aplicar reconocimientos o sanciones

Por P qu?

Plan de accin
1. Existe desconocimiento y poca identificacin con el SGC.
Qu? Capacitar y sensibilizar en el SGC al personal que ha sido rotado. Por qu? Porque el personal debe conocer los temas relevantes del SGC y saber cules son sus tareas t dentro d t de l. Porque el rea de Control de Calidad se encarga de las capacitaciones i t internas d del l SGC Porque se necesita que el p q personal involucrado est capacitado.

Quin? rea de Control de Calidad.

Por qu?

Dnde ?

ABZ, personal involucrado

Por qu? q

Plan de accin
1. Existe desconocimiento y poca identificacin con el SGC.
Cundo Inmediatamente y cada vez que ? se produzca una rotacin. Por qu? Inmediatamente porque existe personal rotado que no ha sido capacitado, y luego d b h debe hacerse como parte de la induccin al personal. Porque as se dar a conocer el SGC y las tareas que realiza cada d rea i involucrada. l d

Cmo?

Efectuar un curso de capacitacin en el SGC al personal rotado.

Por qu?

Plan de accin
3 Falta 3. F l automatizacin i i para la l obtencin b i d del li indicador. di d
Qu? Automatizar el tablero de indicadores Por qu? Porque de ese modo se pondr nfasis en la mejora y no en el clculo Porque q los responsables de los procesos son los que conocen cmo se obtiene el indicador y el rea de TI se encarga de la automatizacin t ti i Porque all se tienen los elementos tcnicos

Quin? rea de Tecnologas Q g de la Por Informacin y Responsables de qu? Procesos

Dnde ?

En las instalaciones del rea de TI

Por qu?

Plan de accin
3. Falta automatizacin para la obtencin del indicador.
Cundo Se iniciar en el ltimo trimestre Por ? de 2008 y culminar en 2009 qu? Cmo? Efectuar el anlisis de la Por obtencin de indicadores, las qu? adecuaciones necesarias a los sistemas y los reportes resumen Porque existen otros proyectos en curso. Porque mucha de la informacin se encuentra en los sistemas existentes

Plan de accin
4. No hay procedimientos establecidos para casos de incumplimiento.
Qu? Elaborar un procedimiento para Por casos de incumplimiento. qu? Porque las responsabilidades en el caso de incumplimiento no estn establecidas. Porque es el rea encargada de normar los procedimientos Porque es el rea encargada de normar los procedimientos

Quin? Responsable de Organizacin y Mtodos Dnde ? rea de de Organizacin y Mtodos

Por qu? Por qu?

Plan de accin
4. No hay procedimientos establecidos para casos de incumplimiento.
Cundo Inmediatamente ? Cmo? Elaborar, Aprobar, Difundir un instructivo para el cumplimiento de compromisos y hacerlo cumplir. Por qu? Por qu? Porque este instrumento se requiere con prioridad. Porque as se dispondr de un documento del SGC que permitir controlar los compromisos.

Plan de accin Ausentismo UPT Cruce de horario

Qu? Implantar dos turnos por ciclo Por qu? 1. Para evitar el cruce de horario. 2. Para reducir el nivel de inasistencia de alumnos por clase. Es el responsable de velar por la mejora de la facultad

Quin?

El decano de la facultad

Por qu?

Dnde?

En el decanato de la facultad

Por qu?

Es la oficina correspondiente

Cundo?

Al inicio de ciclo acadmico

Por qu?

Para que los alumnos puedan elegir sus horarios sin cruce de los mismos
Para reducir los p problemas derivados de la inasistencia de los alumnos.

Cmo?

Estableciendo un p programa g q que proponga dos turnos por ciclo acadmico.

Por qu? q

Taller 7

Para el problema anterior elaborar los diagramas de 5W1H del anlisis de problema y del p plan de accin.

3.6 GRAFICA DE DOBLE RELACION

DEFINICION
Es una herramienta grfica que se emplea para organizar i problemas bl o aspectos t complejos l j y que implican muchas variables. UTILIDAD 1. Se usa para estudiar las relaciones entre los elementos de un problema 2. Identificar las causas raz de un problema.

CONSTRUCCIN DE GRAFICA DE DOBLE RELACIN

1. Reunir el equipo y elegir g un lder
El equipo deber constar de 5 a 6 personas a lo ms, que conozcan el problema a resolver. El lder del equipo debe ser capaz de proporcionar orientacin durante el proceso y ser capaz de desarrollar el diagrama.

2. Poner el problema o asunto en forma de pregunta

El equipo deber estar de acuerdo en una declaracin clara y concisa del problema o asunto. Es posible elegir dicho problema o asunto de las siguientes fuentes : Un aspecto clave o la tarjeta de encabezado ms crtica de un diagrama de afinidad. La declaracin de efecto de un diagrama de causa y efecto.

3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y registrarla en fichas de trabajo.

CONSTRUCCIN DE GRAFICA DE DOBLE RELACIN

4. Analizar las relaciones Usando una tarjeta a la vez, hacer la siguiente pregunta: Esta tarjeta da origen a alguna de las dems?. Si la respuesta es SI, entonces trazar una flecha de la tarjeta de causa a la de efecto. No utilizar flechas de doble sentido. Decidir cul de las dos tarjetas tiene mayor influencia. Continuar analizando las relaciones hasta que se hayan comparado entre s todas la tarjetas La grfica funciona mejor con 15 a 50 aspectos tarjetas. aspectos, de lo contrario, tal vez el tema sea demasiado simple para este tipo de herramienta. 5. Revisar la g grfica de doble relacin
Distribuir la grfica entre todas las personas del equipo y otras personas para su revisin. Se pueden agregar otras flechas de ser necesario. Despus el equipo debe discutir los cambios y llegar g a un consenso sobre la grfica. g

GRAFICA DE DOBLE RELACIN

6. Identificar causas y efectos raz
En cada tarjeta en la grfica de doble relacin, contar las flechas que llegan y salen de ella. Escribir as:(No Entradas, No de Salidas). Una CAUSA RAIZ es una categora de la que sale gran cantidad de flechas flechas. Si se resuelve deber tener un efecto positivo sobre muchos aspectos. Un EFECTO RAIZ es una categora a la que llega una gran cantidad de flechas. La solucin de un efecto raz puede ser tan importante como la del punto original. Si existe un empate en el nmero mayor de flechas, el equipo deber comparar las categoras que empatan para identificar una causa o efecto raz primarios.

7. Estudiar la grfica de doble relacin ya terminada

El equipo deber discutir los resultados de la grfica, discutir las causas y efectos raz y concordar en las categoras a atacar en la mejora de la calidad.

GRAFICA DE DOBLE RELACIN

Efecto raz

Causa raz

GRAFICA DE DOBLE RELACIN: Ausentismo alumnos EPICO

CAUSA RAIZ

HORARIOS DISCONTINUOS (0,2)

CARENCIA DE UNA VISIN GLOBAL DE LA PROF. (0,3)

CRUCES DE HORARIOS (1,3)

Por que el Ausentismo de Alumnos en la escuela De ingeniera comercial?

CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO (2,1)

DESINTERS DE LOS ALUMNOS (5,2)

DIFICULTADES ECONMICAS DEL ALUMNO (0,2) (0 2) ANTROS DE ATRACCIN ALEDAOS AL CENTRO (5,1) , ) EDUCATIVO (

POCO DINAMISMO EN CLASE (6,2)

ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLGICOS (0 3) (0,3)

EFECTO RAIZ

3.7 DIAGRAMA DE ARBOL

DEFINICION
Es una h E herramienta i t grfica fi que diagrama di diversos niveles de detalle, para representar acciones o tareas que siguen rutas lgicas para implantar un objetivo amplio.

UTILIDAD

Es til para buscar la forma ms apropiada y eficaz de alcanzar un objetivo especfico Sirve para dividir un aspecto u objetivo ms complejo.

CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE ARBOL

1. Reunir al equipo apropiado Debido a que el proceso de desarrollar un diagrama de rbol requiere un conocimiento funcional de los pasos de implantacin, el equipo deber estar formado por personas que tengan habilidades relacionadas al tema. 2. Elegir El i l la d declaracin l i de d Objetivo Obj ti : Se S elige li un objetivo (objetivo o problema), de cualquiera de las siguientes fuentes : Un aspecto clave o encabezado de un Diagrama de Afinidad; Un aspecto clave identificado por el equipo. Colocar el objetivo o problema al extremo izquierdo de la mesa o pizarra

CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE ARBOL

3. Generar los encabezados de primer nivel del rbol Discutir el objetivo al preguntar Qu se requiere para lograr este objetivo o solucionar este problema?. Este nivel de encabezado es el ms amplio y no deber representar puntos t d detallados t ll d de d accin. i Representa R t los l medios di para alcanzar el fin. 4. Completar el Diagrama de Arbol bajo cada encabezado principal Utili Utilizando d cada d encabezado b d principal, i i l el l equipo i deber d b continuar preguntando qu debemos hacer para alcanzar esta meta o resolver este problema?Esto originar una ruta de mayor detalle hasta llegar a los aspectos especficos que se encuentran en el extremo derecho del diagrama. Cada nivel representa una forma de alcanzar el nivel que se encuentra a su izquierda.

CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE ARBOL

CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE ARBOL

Ejemplo ABZ

Capacitacin Interna Definir los Temas Capacitacin Externa

Definir Facilitadores

Definir Emp. Especialistas.

Plan de Capacitacin

Aprobacin del Plan

Difusin del Plan

Ejecucin del Plan

Seguimiento de acuerdo a cronog.

Trmites Logsticos y otros.

Capacitar y sensibilizar en SGC a personal rotado al SGC. Evaluacin

Cumplimiento del Plan

Eficacia de la Capacitacin

Capacitacin Interna Identificar al Personal que recibir la capacitacin. Determinar necesidades de capacitacin de acuerdo al perfil Capacitacin Externa

CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE ARBOL

AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL Evitamos cruce de horarios Implantar 2 turnos por ciclo Alumnos menos tensos

Programacin de tareas acadmicas mas efectivas Mayor atencin en clase

Profesores Motivados Actividades efectivas para disminuir el ausentismo de los alumnos de ing. Comercial Mayor asistencia de alumnos por clase

Mejor desarrollo de la clase Mejor avance por clase

Internet inalmbrico Mejoras M j tecnolgicas A l Modernos Aulas M d Biblioteca Virtual Salones multimedia

Mayor investigacin del tema Al Alumnos motivados ti d Mejor acceso de libros Clases dinmicas

Taller 8

Construir una grfica de doble relacin y un diagrama de rbol para el problema proporcionado p p anteriormente.

4. GESTIN DE LA 4 MEJORA CONTINUA

CICLO DE MEJORA
CICLO DE MEJORA
Revisin por la Direccin
Planeamiento y Control Oportunidades

ESTANDARIZAR
SISTEMATIZAR

Objetivos Obj ti y Metas Programa g de Gestin + recursos Implementar los planes de mejora

P H

A V

Estandarizar o Acc. Correctivas Analizar procesos, d datos y tendencias d i

E A H V

Medir y monitorear
(Indicadores y objetivos)

Mantenimiento del Proceso

CICLO DE MEJORA
CICLO DE MANTENIMIENTO (P (Proceso bajo b j control) t l)
Ajustar/optimizar estndares

A
Fijar estndar de Operacin

Mejora del Proceso

Operar el proceso

H V 22%

14%

Acc. de Control o Correctiva

H V
Nuevo ciclo de mejora

E H

A V

PROCESO DE MEJORA
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
En cada ciclo PHVA se produce mejora establecindose un nuevo estndar
2 ciclo de mejora y fijacin P A H V E A H V P A H V 3 ciclo de mejora y fijacin E A H V

Objetivo N N 3

1 ciclo de mejora y fijacin P A H V E A H V

Objetivo N 2

En cada ciclo EHVA se opera manteniendo el proceso bajo control

Objetivo N 1

FASES DEL CICLO DE MEJORA

I. DEFINIR V. CONTROLAR

II. MEDIR

IV. MEJORAR

III. ANALIZAR

FASES DEL CICLO DE MEJORA

I. DEFINIR II. MEDIR III. ANALIZAR IV. MEJORAR V. CONTROLAR

Definir D fi i el problema Definir los requerimientos

Validar V lid el l problebl ma y el proceso

Desarrollar D ll hiptesis de causas Identificar las pocas vitales causas-raz Validar las hiptesis

Desarrollar D ll ideas id para eliminar las causas-raz Probar las soluciones Estandarizar las soluciones/medir los resultados

Establecer E t bl mediciones di i y estndares para mantener el desempeo Corregir desviaciones segn sea necesario Mantener bajo control

Redefinir problema y objetivo (partes interesadas) Refinar Fijar los objetivos Definir, clarificar y documentar el proceso Medir las etapas clave/entradas del proceso

LA MEJORA Y LOS PROCESOS

Para implementar una estructura para las actividades de mejora, la alta l direccin di i debe d b definir un proceso para la mejora j continua que q pueda p aplicarse a los procesos y actividades de realizacin y de apoyo. apoyo
ISO 9004 : 2000

Crear calidad
Para crear calidad, empieza dentro de ti mismo mismo. Mira tu interior y cambia los patrones de pensamientos generando un pensamientos, esquema positivo.

FIN