INTRODUCCIN La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin, incluso las decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras mas en el rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos.

CONTENIDO Mtodos de Evaluacin de Desempeo: La evaluacin del desempeo humano, puede efectuarse mediante tcnicas que pueden variar notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de desempeo humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una poltica de recursos humanos, as como estas varan de acuerdo con la empresa, no es extrao que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. La aplicacin de diferentes mtodos se define segn el nivel y la posicin de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan ms de un sistema de evaluacin. Es relativamente comn hallar empresas que desarrollan sistemas especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal (personal no calificado, personal administrativo, supervisorio, ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal. Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin , como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados. Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de personalidad. Entre los mtodos mas usados podemos nombrar: Mtodo de Escala Grfica: Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores. Caractersticas: Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados.

Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio. El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin , de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua. Escala grfica semicontinuas. Escala grfica discontinuas. Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones. Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente. Desventajas: No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.

Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados. Mtodo de eleccin forzada: Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, Este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos. Caractersticas: Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin: Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado. Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin. Ventajas: Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).

Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Desventajas: Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado. Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo. Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados. Mtodo de investigacin de campo: Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas , los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Caractersticas: Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos. Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.

 Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo. Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario. Ventajas: Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal. Es el mtodo de evaluacin ms completo. Desventajas: Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor. Mtodo comparacin por pares: Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.

Caractersticas: El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global. El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Ventajas: Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad. Proceso simple de fcil aplicacin. Desventajas: Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes. Escala de calificacin basada en el comportamiento: Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos. Caractersticas: Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor. Ventajas: Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Reduce los elementos de distorsin y subjetividad. Desventajas: Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque. CONCLUSIN El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su personal. Para que pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la organizacin, es necesario

tener en cuenta un programa formal de evaluacin con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizados para alcanzarlos. Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los subordinados en el nivel de desempeo que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de desempeo esperados, y para comunicar esta informacin a ellos, de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realizacin. Cuando no es posible esperar mejoras en el desempeo de un individuo, la evaluacin puede usarse entonces para apoyar cualquier accin de personal que se tome de manera correctiva. El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la organizacin depender en mucho de la calidad del mtodo aplicado. Pueden usarse diversos mtodos, pero el xito de cualquier requiere el desarrollo de habilidades que no poseen la mayora de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el programa de adiestramiento de todo empresa, incluya enseanza y prctica en la conduccin y aplicacin de instrumentos de evaluacin de del desempeo. BIBLIOGRAFIA Administracin de Personal, Chiavenato Idalberto. Internet. Administracin de Personal, Chruden / Sherman.

MANUAL PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

1.- DEFINICIN

"La E.D. es una valoracin sistemtica de los objetivos y del rendimiento de los colaboradores para la realizacin de sus funciones y para el desarrollo de su potencial profesional".

Su puesta en prctica est relacionada con otros aspectos de la poltica de personal de la organizacin.

La E.D. est ntimamente ligada a los conceptos de productividad y eficacia (Gestin eficaz).

Debe realizarse como una forma sistemtica de control de la organizacin y autocontrol de los empleados.

2.- OBJETIVO

El fin ltimo de la E.D. es promover la motivacin y el sentido de la responsabilidad de los Empleados.

La E.D. es un instrumento que facilita a los directivos la relacin con sus colaboradores, creando un clima cordial y sincero, adems de contribuir a la formacin de equipos eficaces de trabajo.

3.- DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA EVALUACIN DE PERSONAL

4.- A QUIEN EVALUAR?

Es deseable que todo el personal se sienta motivado y dirigido en su desarrollo profesional, por lo que habra que evaluar el rendimiento de todo el personal e informar sobre ello.

5.- QUIEN DEBE EVALUAR?

Debern hacer Evaluacin sistemtica las personas, que tengan responsabilidad de Gestin sobre colaboradores tanto Mandos como Ejecutivos, Tcnicos y Administrativos.

6.- CUANDO EVALUAR?

Cada uno de los que tienen obligacin de evaluar ha de completar al final del ao los requisitos de la Evaluacin. La documentacin estar completa la primera quincena de Enero.

Sin embargo, se tendrn al menos dos entrevistas de Evaluacin con cada persona evaluada. Las entrevistas correspondern, a cada uno de los semestres del ao. Se entiende que estas dos entrevistas son un mnimo, dejando a la decisin de cada responsable la iniciativa de mantener con sus colaboradores los intercambios que considere ms adecuados.

7.- COMO EVALUAR?

Las fases de la Evaluacin son:

Preparacin

En esta fase el evaluador debe recoger informacin objetiva (datos de resultados, hechos concretos, comportamientos, etc.), que estn a la base de las conclusiones a que ha llegado.

Entrevista

En la entrevista de Evaluacin hay que diferenciar dos partes:

La Evaluacin propiamente dicha. A esta parte corresponden los temas referidos a incentivos, promocin, salarios, etc.

El desarrollo personal y la resolucin de problemas. En esta parte hay que incluir la fijacin de objetivos y el abordaje de problemas profesionales.

La estrategia clsica de comenzar por lo positivo y acabar con lo negativo no predispone al cambio. Es preferible hablar de lo desagradable al principio y dejar buen sabor de boca al final. Este es el sentimiento, que se llevar al trabajo nuestro colaborador.

Cuanto mayor sea el nmero de aspectos negativos tratados, menos posibilidades habr de que se produzcan cambios efectivos.

La participacin activa del colaborador en el proceso de Evaluacin influye definitivamente en los cambios de actitud y en el logro de los objetivos.

Para llevar adelante una entrevista eficaz de Evaluacin hay que saber ESCUCHAR al colaborador, valorar lo que dice y cmo se siente.

8.- ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIN

1.

Preparacin de la entrevista.

Recogida de informacin. Elaboracin de una lista con las cuestiones clave. Determinacin de un plan.

2.-

Contacto inicial y creacin de un clima favorable.

3.-

Realizacin de la entrevista.

Evita preguntas, que puedan ser respondidas con un SI o un NO. No sugieras las respuestas en las preguntas. No hagas preguntas con doble sentido. Si el colaborador duda en responder, plantale de nuevo la pregunta. Ponte en el lugar de tu colaborador, evitando conclusiones precipitadas. Prtate con naturalidad, tanto en tus expresiones como en tus gestos.

4.-

Realizacin de un "contrato".

No acabes la entrevista sin haber llegado a acuerdos acerca del pasado y, sobre todo, acerca del futuro.

Da ocasin a tu colaborador de exponer sus puntos de vista.

5.-

Cierre de la entrevista.

Agradece a tu interlocutor su colaboracin y concreta la fecha de la prxima reunin.

LAS DISTORSIONES EVALUACIN DESEMPEO

EN

LA DEL

Las distorsiones en la evaluacin son errores de juicio que ocurren de forma sistemtica cuando un individuo observa y evala a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir estos errores es que, generalmente, los observadores son inconscientes de lo que estn haciendo, con lo cual son incapaces de corregirlos. El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados. El hecho demostrado de que el mero conocimiento de estos errores en las evaluaciones, no los elimina, plantea la necesidad de formar a los evaluadores en la reduccin de errores. Hay que tener en cuenta que, en la medida en que una evaluacin del desempeo est sesgada o distorsionada, la probabilidad de estimular la productividad

decrece considerablemente, mientras que aumenta la posibilidad de tomar decisiones errneas respecto al personal que se evala.

DISTORSIONES MS COMUNES

1. Efecto halo. Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor positivo, a todos los aspectos del desempeo de esa persona. El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar altamente entre ellos.

2.

Efecto horn.

Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor negativo a todos los aspectos del desempeo de esa persona. Es el error contrario al de halo.

3. Tendencia central Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente ms alto o ms bajo. Esta distorsin se refleja cuando hay una pequea desviacin tpica o un estrecho margen en las evaluaciones entre los evaluados. Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del evaluador.

4. Polarizacin positiva o negativa. Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala. Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En ambos casos, las consecuencias prcticas son desmotivacin y disminucin de la productividad. La evidencia indica que se produce una falta de "respeto" hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia desmotivante, mientras que la gente no gusta de los calificadores injustamente "duros". Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las evaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el propsito de la evaluacin exige la comparacin de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de la evaluacin no pueden compararse equitativamente.

5. Contraste. Es la tendencia a evaluar a una persona en comparacin con otra persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo. Se observa fcilmente esta distorsin cuando se evalan primero a personas altamente cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes personas se vern influidas, positiva o negativamente, en funcin del contraste dado por las primeras evaluaciones.

6. Primera impresin Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable y despus ignorar o distorsionar informacin posterior, de forma que se confirme la primera impresin. Una situacin en que se plantea este tipo de distorsin es aquella en la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros meses y despus baja su nivel de productividad. Se producir un efecto de primera impresin si se le contina evaluando muy altamente.

7. Semejanza Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios ms favorables de aquellas personas a quienes percibe como ms parecidas a l o ella en actitudes o historial. Normalmente, las personas que se parecen ms a nosotros nos gustan ms y las consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo, pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una situacin laboral pueden producirse errores en la percepcin y tomarse decisiones de asignacin de funciones y promociones errneas.

TCNICAS PARA MINIMIZAR DISTORSIONES

1. AJUSTE ESTADSTICO Permite comprobar y corregir si los calificadores e mantienen en media de los juicios o si se alejan de la misma y en qu grado. Para ello, se calcula el error (con respecto a la valoracin global o a una sola caracterstica del evaluado) comparando la evaluacin dada por un calificador, con la media de las evaluaciones formuladas por todos los calificadores. La necesidad de conocer la media de los distintos calificadores, presupone que cada empleado es evaluado por diferentes personas. Cuando estas calificaciones difieren significativamente, pueden ajustase: a. Se saca la media de cada calificador, y la media de todos los calificadores. Se computan las diferencias entre medias y se suman o restan estas diferencias a cada evaluador. Este ajuste pude hacerse siempre que la variabilidad entre evaluaciones sea pequea. b. Se transforman todas las evaluaciones en puntuaciones tpicas, con lo cual se tiene en cuenta la variabilidad.

2. LAS SESIONES DE FORMACIN

Aunque durante mucho tiempo se ha hecho hincapi en la importancia de proporcionar entrenamiento para incrementar la objetividad y validez de las evaluaciones del rendimiento, los programas de formacin para reducir las distorsiones de los calificadores han aparecido slo recientemente. Los participantes den una evaluacin, sobre una escala de 9 puntos, en base a cmo ellos evaluaran al candidato. El siguiente paso consiste en establecer discusiones de grupo en cuanto a las razones de las evaluaciones emitidas por cada participante. Se comentan los diversos tipos de errores producidos y se plantean soluciones prcticas para minimizarlos. Con este mtodo, se tiene oportunidad de: Observar a otros cometiendo errores. Participar activamente en el descubrimiento del grado en el que los participantes estn sujetos a cometer errores. Recibir conocimiento de los resultados con respecto a su propia conducta de evaluacin. Practicar tareas con el puesto para reducir los errores que estaban cometiendo.

Ventajas del Mtodo. Hay evidencia sealando que es ms efectivo que otros mtodos para disminuir errores de juicio. Incrementa la fiabilidad de las calificaciones.

Los inconvenientes de esta tcnica se basan fundamentalmente en el costo y tiempo de preparacin del material.

A continuacin y, a ttulo de ejemplo, se indican soluciones para minimizar algunos errores:

Efecto de halo/horn: No escuchar comentarios de una persona, hasta que se haya hecho la propia evaluacin. Cuando una persona va a ser evaluada por varios calificadores, asegurarse de que estos evalan independientemente. Las discusiones de grupo se harn siempre despus de las evaluaciones individuales. Evaluar al individuo solamente en los tems que definen un criterio determinado. Reconocer que diferentes medidas de rendimiento no siempre estn relacionadas.

Semejanza: Establecer estndares de rendimiento esperado antes de evaluar a los empleados. Estar seguro de que todos los criterios bajo los que los empleados son evaluados, estn claramente relacionados con el puesto. Evaluar solamente en relacin con las responsabilidades del puesto, y no en trminos de lo parecida que esa persona es a uno mismo. Hacer que los empleados sean evaluados por varios calificadores con diferentes antecedentes y actitudes.

3. LAS DISCUSIONES DE GRUPO Cada error es definido por el director de la reunin. Se presenta un ejemplo de cada error en una situacin de: Evaluacin del rendimiento. Entrevista de seleccin. Fuera del trabajo. Se les pide a los participantes generar soluciones a los problemas de las distorsiones.

Ventajas: Este mtodo es ms informal que las sesiones. Los participantes estn ms relajados. El costo y el tiempo de preparar el material es mucho menor.

Inconvenientes: Los participantes no tienen oportunidad de experimentar sus propios errores o de practicar soluciones a los errores.