Livro Gestao PDF

Jurandir Peinado
Alexandre Reis Graeml

Administrao da Produo
(Operaes Industriais e de Servios)


Jurandir Peinado


UnicenP
2007
Depsito legal junto Biblioteca Nacional, conforme Lei 10.994 de 14 de dezembro de 2004.

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
Biblioteca do UnicenP - Curitiba
*** Administrao da produo: operaes industriais e
de servios / Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Curitiba : UnicenP, 2007.
750 p.
ISBN ******

1. Administrao da produo. 2. Operaes industriais.
3. Administrao. I. Peinado, Jurandir; Graeml, Alexandre R.
II. Ttulo

CDU ******

IMPRESSO NO BRASIL / PRINTED IN BRAZIL

Sobre os autores
Engenheiro Industrial pelo CEFET-PR. Mestre e doutor em Administrao de
Empresas pela FGV-EAESP. Pesquisador Fulbright em Berkeley (Universidade
da Califrnia). Autor do livro Sistemas de Informao: o alinhamento da estra-
tgia de TI com a estratgia corporativa, publicado pela Editora Atlas, e de de-
zenas de artigos acadmicos e em revistas de negcios. Professor do curso de
Comrcio Exterior e do mestrado em Administrao do UNICENP e do depar-
tamento de informtica da UTFPR (antigo CEFET).
Jurandir Peinado
Bacharel em Administrao de Empresas e ps-graduado em Desenvolvimento
Gerencial pela FAE. Mestre em Engenharia de Produo pela UFSC. Autor do
livro Kanban: Manual prtico de implementao, publicado pelo Sindimetal do
sudoeste do Paran. Foi gerente de logstica e diretor industrial de empresas
como a Companhia Brasileira de Bicicletas, a Atlas Indstria de Eletrodoms-
ticos Ltda., Indstrias Todeschini S/A e Electrolux do Brasil. Foi professor da
FAE e, atualmente, professor do curso de Comrcio Exterior do UNICENP e
do curso de ps-graduao latu sensu em engenharia de produo da UTFPR (an-
tigo CEFET).

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Sumrio
APRESENTAO.................................................................................... 33
PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS DAS OPERAES PRODUTIVAS...... 37
CAPTULO 1 PRINCPIOS DE ADMINISTRAO DA PRODUO............ 39
O que significa administrao da produo? ..................................................41
O que so as organizaes? ...........................................................................41
Tipos de organizaes ....................................................................................42
Organizaes do setor primrio ..................................................................42
Organizaes manufatureiras (setor secundrio) ........................................42
Organizaes de servios (setor tercirio)....................................................43
O que administrao? .................................................................................43
O ciclo da atividade administrativa ................................................................45
Planejar .....................................................................................................45
Organizar...................................................................................................46
Liderar.......................................................................................................46
Controlar ...................................................................................................46
As atividades das organizaes ......................................................................46
Atividades mercadolgicas .........................................................................47
Atividades contbeis ..................................................................................47
Atividades de gesto de pessoas .................................................................48
Atividades logsticas...................................................................................48
Atividades de produo (ou da operao) ....................................................49
As atividades de produo nas organizaes ..................................................50
O modelo de transformao ...........................................................................52
Entradas....................................................................................................52
Transformao...........................................................................................53
Sadas .......................................................................................................54
Evoluo histrica da produo .....................................................................54
Primeiro perodo Revoluo Industrial .....................................................55
Segundo perodo Pesquisas por tentativas, erros e acertos.......................58
Terceiro perodo Consolidao da cincia da administrao .....................60
Quarto perodo Abordagem quantitativa ..................................................61
Quinto perodo Qualidade e excelncia organizacional .............................63
Sexto perodo Abordagem de coordenao da cadeia de suprimentos .......65
O processo de industrializao no Brasil ........................................................66
Perodo colonial..........................................................................................66
Criao das bases necessrias industrializao .......................................66

A industrializao na Repblica Velha (1889 1930)..................................68
A legislao trabalhista e a era Vargas .......................................................70
A chegada das empresas multinacionais e a produo de bens de
consumo durveis......................................................................................71
A industrializao durante o governo militar ..............................................71
A transio democracia ...........................................................................73
A nova ordem da produo.........................................................................74
A globalizao e o seu impacto nas decises de localizao de
empreendimentos produtivos.........................................................................75
Perspectivas para empresas locais em um mercado globalizado......................76
Questes para discusso e reviso .................................................................77
Leitura para reflexo......................................................................................80
Referncias....................................................................................................81
Outras leituras sugeridas ..............................................................................82
CAPTULO 2 ESTUDO DE TEMPOS, MOVIMENTOS E MTODOS ...........85
A diviso e especializao do trabalho............................................................87
O que o estudo de tempos, movimentos e mtodos?.....................................88
Diagrama de processo de duas mos..............................................................89
Estudo de alimentadores ...............................................................................93
Estudo de tempos..........................................................................................95
Equipamentos para o estudo de tempos .....................................................96
Determinao do tempo cronometrado .......................................................97
Tabelas de coeficientes...............................................................................98
Determinao do tempo normal..................................................................99
Determinao do tempo padro................................................................101
Metodologia de cronoanlise utilizada na prtica..........................................104
Questes para discusso e reviso ...............................................................107
Problemas propostos....................................................................................107
Tempos pr-determinados (tempos sintticos) ..............................................110
Amostragem do trabalho..............................................................................115
Conceito...................................................................................................115
Metodologia da amostragem do trabalho ..................................................116
Cronoanlise ou amostragem do trabalho? Quando usar cada tcnica?........120
Questes para discusso e reviso ...............................................................121
Curvas de aprendizagem..............................................................................123
Clculo do tempo utilizando curvas de aprendizagem...............................125
Como montar uma tabela de curvas de aprendizagem no Excel ................128
Passos para a montagem da tabela de coeficientes da curva de
aprendizagem...........................................................................................129
Aplicaes da curva de aprendizagem.......................................................129
O efeito da curva de aprendizagem no aumento da mo-de-obra ..................131
Limitaes das curvas de aprendizagem...................................................132
Distrbios relacionados ao trabalho: ler DORT..........................................133
Questes para reviso e discusso ...............................................................134
Leitura para reflexo....................................................................................136

Referncias..................................................................................................138
Outras leituras sugeridas ............................................................................138
CAPTULO 3 ESTUDO DE PROCESSOS DE TRABALHO....................... 139
Organizao & Mtodos O&M....................................................................141
A contribuio da srie ISO-9000.................................................................141
O que so processos organizacionais?..........................................................142
Conceitos.....................................................................................................143
Anlise de processos de trabalho .................................................................145
Fluxogramas................................................................................................149
Atividades combinadas ............................................................................152
Tipos de fluxogramas ...............................................................................154
Formulrios padronizados de fluxograma.................................................155
Questes para reviso e discusso...............................................................157
Ergonomia...................................................................................................159
A profisso ergonomista...........................................................................160
Domnios de especializao da ergonomia ................................................160
Bases fisiolgicas.........................................................................................161
Funo neuro-muscular ..............................................................................161
Durao do esforo muscular...................................................................162
Durao da recuperao do esforo muscular ..........................................163
Idade e sexo.............................................................................................164
Trabalho muscular esttico e dinmico ....................................................164
Reflexos condicionados ............................................................................165
O metabolismo humano...............................................................................165
Potncia energtica ..................................................................................165
Freqncia cardaca durante o trabalho...................................................166
Ritmo circadiano......................................................................................168
Pessoas matutinas e pessoas vespertinas.................................................169
Coluna vertebral ..........................................................................................170
Trabalho na posio em p.......................................................................172
Trabalho na posio sentado....................................................................172
A percepo visual .......................................................................................174
Acomodao visual ..................................................................................175
Campo visual ...........................................................................................175
Movimento dos olhos ...............................................................................176
Movimentos sacdicos..............................................................................176
Percepo auditiva.......................................................................................178
Caractersticas dos sons ..........................................................................179
Rudo ambiental ......................................................................................181
Senso sinestsico.........................................................................................181
Bases antropomtricas ................................................................................181
Tabelas antropomtricas ..........................................................................182
Fatores humanos: monotonia e tdio no trabalho.........................................185
Ampliao ou alargamento do trabalho ....................................................186
Rotao ou revezamento no trabalho (job rotation) ...................................186
Enriquecimento do trabalho.....................................................................187

Autonomia do trabalho.............................................................................188
Flexibilizao do trabalho.........................................................................189
Referncias..................................................................................................193
SEGUNDA PARTE - PROJETO DE SISTEMAS PRODUTIVOS .................................195
CAPTULO 4 ARRANJO FSICO...........................................................197
Layout ou leiaute? .......................................................................................199
Definio de arranjo fsico............................................................................199
A importncia do estudo do arranjo fsico ....................................................200
Princpios bsicos de arranjos fsicos ...........................................................201
Tipos bsicos de arranjo fsico .....................................................................202
Arranjo por produto ou em linha..................................................................202
Vantagens do arranjo fsico por produto...................................................203
Desvantagens do arranjo por produto.......................................................204
Balaceamento da linha de produo.........................................................205
Indicadores na linha de produo ............................................................206
Arranjo fsico por processo ou funcional.......................................................212
Vantagens do arranjo fsico por processo..................................................213
Desvantagens do arranjo fsico por processo ............................................214
Elaborao de arranjo fsico por processo.................................................215
Identificao do fluxo de materiais e operaes.........................................215
Levantamento da rea fsica para cada centro de trabalho........................216
Identificao do relacionamento dos centros de trabalho ..........................218
Avaliao quantitativa do arranjo fsico por processo................................223
Arranjo fsico celular....................................................................................225
Vantagens do arranjo fsico celular...........................................................227
Desvantagens do arranjo fsico celular .....................................................227
Arranjo por posio fixa...............................................................................228
Vantagens do arranjo fsico por posio fixa.............................................228
Desvantagens do arranjo fsico por posio fixa........................................228
Arranjo fsico misto......................................................................................228
Determinao da quantidade de equipamentos ............................................229
Referncias..................................................................................................238
CAPTULO 5 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUO.........239
O que capacidade? ....................................................................................241
O que significa capacidade de produo? .....................................................241
Tipos de capacidades ...................................................................................243
Capacidade instalada...............................................................................243
Capacidade disponvel ou de projeto.........................................................243
Capacidade efetiva ou carga.....................................................................245
Capacidade realizada ...............................................................................246
Planejamento de lotes mnimos de produo ................................................247

Planejamento comercial ...........................................................................247
Administrao comercial ..........................................................................248
O que lote mnimo de fabricao?..........................................................249
Clculo do lote mnimo de fabricao .......................................................249
Reduo do lote mnimo por meio da reduo do tempo de set-up............251
A influncia da seqncia de produo no tempo de set-up......................252
Alocao e seqenciamento de cargas ..........................................................253
Grfico de Gantt ..........................................................................................253
Avaliao econmica de capacidade .............................................................259
Conceitos.................................................................................................259
A importncia dO sistema de custos na organizao ....................................264
Origem da contabilidade de custos...........................................................264
Objetivos atuais da contabilidade de custos .............................................264
Nvel de agregao das informaes de custos ..........................................264
Tipos de custos........................................................................................265
Exerccio resolvido ...................................................................................266
Anlise CLV (custo x lucro x volume) ...........................................................268
Ponto de equilbrio.......................................................................................269
Clculo do ponto de equilbrio..................................................................269
Margem de contribuio ..............................................................................270
Pontos de equilbrio operacional, econmico e financeiro..........................271
Ponto de equilbrio com lucro pr-definido:...............................................271
Alavancagem operacional .........................................................................272
Ponto de equilbrio para mais de um produto ...........................................274
Referncias..................................................................................................285
CAPTULO 6 LOCALIZAO DE INSTALAES PRODUTIVAS ............. 287
O que localizao de instalaes?..............................................................289
A importncia da localizao........................................................................289
Criao de uma nova empresa .................................................................289
Ampliao da rea de atuao com uma nova instalao..........................290
Mudana do local de instalao atual.......................................................290
Importncia da deciso de localizao..........................................................290
Objetivos da deciso de localizao ..............................................................291
Delimitao do universo de opes...............................................................291
Fatores que influenciam na deciso de localizao .......................................292
Decises de localizao para organizaes industriais ..............................292
Particularidades do transporte brasileiro..................................................298
Decises de localizao para organizaes comerciais e servios...............301
Avaliao das alternativas de localizao......................................................301
Modelo de ponderao qualitativa ................................................................302

Vantagens e desvantagens do modelo de ponderao qualitativa ..............303
Modelo do centro de gravidade.....................................................................304
Vantagens e desvantagens do modelo do centro de gravidade ...................308
Modelo da anlise CLV (custo x lucro x volume) ...........................................308
Exerccios resolvidos ................................................................................310
Vantagens e desvantagens do modelo de anlise CLV...............................313
Referncias..................................................................................................323
TERCEIRA PARTE - PLANEJAMENTO E CONTROLE EM SISTEMAS
PRODUTIVOS .......................................................................................324
CAPTULO 7 PREVISO DE DEMANDA ...............................................327
possvel acreditar em previses? ...............................................................329
Principais cuidados com as previses...........................................................330
Os fatores responsveis pela demanda passada podem mudar .................330
O erro de previso precisa ser conhecido..................................................331
O grau de agregao dos produtos deve ser adequado ..............................331
O horizonte de tempo da previso deve ser adequado ...............................332
No transformar a previso de demanda em meta de venda ou
produo .................................................................................................333
Mtodos de previso de demanda.................................................................333
Modelos qualitativos ....................................................................................334
Predio...................................................................................................334
Opinies de executivos.............................................................................334
Mtodo Delphi..........................................................................................335
Opinies da equipe de vendas ..................................................................336
Pesquisas de mercado..............................................................................336
Analogia com produtos similares..............................................................337
Modelos de decomposio de sries temporais..............................................337
Modelo da mdia mvel simples ...................................................................338
Clculo dos erros de previso...................................................................341
Clculo da mdia mvel simples utilizando o Excel...................................341
Amplitude dos erros.................................................................................342
Tendncia de vis.....................................................................................343
Modelo da mdia mvel ponderada ..............................................................344
Clculo da mdia mvel ponderada no Excel ............................................345
Utilizao de programao linear na definio dos pesos ..........................346
Modelo da mdia mvel com suavizao exponencial simples .......................348
Clculo da mdia mvel com suavizao exponencial no Excel .................349
Utilizao de programao linear na definio de ...................................350
Modelo dos mnimos quadrados ou regresso linear.....................................353
Clculo da equao de regresso linear para previso utilizando o
Excel 355

Utilizao da funo PREVISO( ) do Excel para calcular
diretamente uma estimativa.....................................................................357
Modelo do ajustamento sazonal ...................................................................357
Dessazonalizao da demanda .................................................................358
Dessazonalizao da demanda utilizando o Excel .....................................360
Clculo dos fatores de sazonalidade .........................................................361
Montagem do modelo de ajustamento sazonal ..........................................362
Modelos estticos x modelos dinmicos de previso .....................................364
Modelo de Winter.........................................................................................364
Previso de demanda utilizando o modelo de Winter com o Excel .............365
Definio dos coeficientes de suavizao ..................................................367
Referncias..................................................................................................374
CAPTULO 8 PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO................. 375
Nveis de planejamento ................................................................................377
Planejamento da capacidade........................................................................377
Dificuldade de planejamento da produo em funo do mix elevado ...........378
Demanda agregada......................................................................................379
Critrios de agregao para o planejamento .................................................379
Planejamento da produo...........................................................................379
Planejamento agregado................................................................................380
Estratgias de atuao para atendimento da demanda ...................................382
Atuao na capacidade de produo (estratgia de acompanhamento
da demanda) ............................................................................................382
Atuao na demanda (estratgia de tentativa de mudana de
comportamento dos clientes) ....................................................................385
Elaborao do planejamento agregado .........................................................390
Estratgia pura de planejamento agregado...................................................390
Primeira estratgia: manuteno de quadro de fixo de funcionrios e
formao de estoques reguladores............................................................391
Segunda estratgia: contratao e demisso de funcionrios de
acordo com a demanda ............................................................................393
Utilizao de outras estratgias puras de planejamento agregado.............396
Estratgia mista de planejamento agregado .................................................396
Montagem da tabela de entrada de dados.................................................399
Montagem da tabela de custos e determinao da funo objetivo............400
Utilizando o Solver do Excel .....................................................................405
O efeito das promoes comerciais no resultado...........................................407
Questes para discusso e reviso...............................................................409
Referncias..................................................................................................413

CAPTULO 9 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE
MATERIAIS ..........................................................................................415
MRP Materials Requerements Planning .....................................................417
A fbrica de bolos de Joo............................................................................418
O que o MRP? ...........................................................................................421
O que MRP II e ERP?.................................................................................422
Viso geral do MRP......................................................................................422
Nveis de estrutura ......................................................................................424
Demanda dependente e demanda independente...........................................424
Reporte de produo....................................................................................426
Baixa automtica de estoque - back flush ....................................................426
Lista de abastecimento linha.....................................................................427
Estrutura do produto...................................................................................427
O algoritmo do sistema MRP........................................................................428
Exploso das necessidades de materiais ......................................................430
Caractersticas do sistema MRP ...................................................................434
setor de planejamento e controle da produo - PCP ....................................434
Alguns problemas relacionados ao sistema de produo empurrada,
usando MRP ................................................................................................435
Estoques como forma de reduzir a incerteza.............................................436
Necessidade de organizao e preciso nos dados.....................................436
Referncias..................................................................................................446
CAPTULO 10 SISTEMA KANBAN DE ABASTECIMENTO......................447
Introduo...................................................................................................449
Histrico......................................................................................................450
A inspirao proporcionada pelo supermercado........................................451
Controle visual de estoques .........................................................................452
Caractersticas do sistema kanban...............................................................453
Puxar ou empurrar a produo....................................................................453
Funcionamento prtico do kanban...............................................................454
Os cartes kanban...................................................................................454
Sistema kanban com um carto...............................................................455
Sistema kanban com dois cartes ............................................................457
O quadro kanban.....................................................................................459
Kanban x MRP: a escolha da tcnica............................................................463
Clculos do kanban .....................................................................................465
Clculo do kanban sem set up .....................................................................465
Estoque total do sistema ..........................................................................465
Grfico dente-de-serra dos estoques.........................................................466
Tempo de ressuprimento (lead time) .........................................................466
Ponto de reposio ...................................................................................467
Estoque de segurana ..............................................................................467
Clculo do ponto de reposio no sistema tradicional ...............................468

Clculo do ponto de reposio no sistema kanban....................................469
Clculo do nmero de contentores para o kanban....................................469
Exemplo 1 Kanban para material comprado ..........................................470
Exemplo 2 Kanban para material fabricado ...........................................471
Clculo do kanban com set up .....................................................................472
Montagem do quadro kanban ......................................................................472
O que lote mnimo de fabricao?..........................................................473
Clculo do lote mnimo de fabricao .......................................................473
Grfico dente-de-serra dos estoques.........................................................474
Lead time.................................................................................................475
Exerccio resolvido.......................................................................................475
Papel do kanban no ambiente just-in-time ....................................................477
O kanban e outros projetos de melhoria paralelos ....................................477
O ambiente just-in-time ...........................................................................478
O caminho just-in-time.................................................................................481
Consideraes adicionais sobre o kanban externo........................................482
Leitura 1......................................................................................................486
Leitura 2......................................................................................................487
Referncias..................................................................................................488
CAPTULO 11 GERNCIA DE PROJETOS............................................ 491
O que so projetos? .....................................................................................493
Caractersticas dos projetos .........................................................................493
Terminologia sobre projetos .....................................................................494
Grfico de gantt ...........................................................................................495
Mtodo PERT / CPM....................................................................................496
Diagramas de rede ...................................................................................497
Regras de montagem de um diagrama de rede..........................................497
Exemplo de montagem de um diagrama de rede.......................................500
Caminho crtico .......................................................................................501
Estimativas de tempo determinsticas ......................................................501
Estimativas de tempo probabilsticas .......................................................501
Clculo das datas ........................................................................................501
Primeira data de inicio PDI ....................................................................502
ltima data de trmino UDT..................................................................502
Primeiro passo: clculo das PDIs de todas as etapas ................................503
Segundo passo: clculo das UDTs de todas as etapas...............................504
Clculo das folgas........................................................................................505
Folga total................................................................................................505
Folga livre ................................................................................................506
Folga independente..................................................................................507
Softwares para gerenciamento de projetos....................................................508
Estimativas de tempo probabilsticas ...........................................................510
Consideraes na estimativa dos tempos probabilsticos ..........................511
Clculo da durao das atividades ...........................................................512

Clculo das probabilidades de concluso .....................................................514
Determinao da probabilidade de trmino de um caminho......................515
Determinao da probabilidade de trmino do projeto total ......................515
Referncias..................................................................................................526
QUARTA PARTE - GESTO DA QUALIDADE EM SISTEMAS
PRODUTIVOS .......................................................................................527
CAPTULO 12 PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE .....................529
Qualidade no diferencial. obrigao! .....................................................531
Gurus da qualidade .....................................................................................531
Walter A. Shewhart ..................................................................................531
W. Edwards Deming.................................................................................532
Joseph M. Juran......................................................................................533
Armand Feigenbaum................................................................................534
Phillip B. Crosby ......................................................................................534
Kaoru Ishikawa........................................................................................534
Genichi Taguchi .......................................................................................535
Prmios da qualidade...................................................................................535
Prmio Deming ........................................................................................535
Prmio Europeu da Qualidade..................................................................535
Prmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige .......................................535
Prmio Nacional da Qualidade..................................................................536
As ferramentas da qualidade........................................................................538
Fluxograma ou diagrama de processo.......................................................539
Folha de verificao..................................................................................541
Grficos demonstrativos...........................................................................543
Grficos de controle estatstico de processo..............................................545
Estratificao...........................................................................................545
Anlise de Pareto .....................................................................................546
Brainstorming..........................................................................................549
Diagrama de causa e efeito.......................................................................550
Diagrama de disperso ou de correlao...................................................552
Histograma ..............................................................................................553
O ciclo PDCA de melhoria contnua..........................................................557
Mtodo 5W + 1H ......................................................................................559
Aplicaes para as ferramentas de melhoria da qualidade............................560
O Caso das mercadorias trocadas ................................................................561
Hiptese 1 - Pico de fim de ms e excesso de pedidos ...............................567
Hiptese 2 - Troca proposital....................................................................568
Hiptese 3 - Pessoal novo e falta de treinamento e capacitao.................569
Hiptese 4 - Formulrio de separao confuso..........................................569
Hiptese 5 - Depsito mal arrumado e rudo excessivo .............................569
Hiptese 6 - Ausncia de encarregado e motorista acompanhando a
carga 569
Hiptese 7 - Sistema de separao deficiente............................................570

Hiptese 8 - Pedidos errados ....................................................................570
Hiptese 9 - Caixas iguais e identificao deficiente .................................570
Hiptese 10 - Iluminao deficiente..........................................................570
Hiptese 11 - Produto trocado da produo..............................................570
Tomada de ao.......................................................................................570
Consideraes finais....................................................................................571
Leitura 575
Referncias..................................................................................................576
CAPTULO 13 CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE................... 577
Controle estatstico da qualidade .................................................................579
Aceitao por amostragem...........................................................................579
Caractersticas dos planos de amostragem e inspeo por atributos .........580
Termos importantes para a compreenso da aceitao por
amostragem.............................................................................................581
Riscos da aceitao por amostragem........................................................582
Planos de amostragem.................................................................................583
Plano de amostragem simples ..................................................................583
Plano de amostragem dupla .....................................................................584
Plano de amostragem mltipla .................................................................584
Regimes de inspeo....................................................................................585
Alterao de regime de inspeo de normal para atenuado .......................585
Alterao de regime de inspeo de normal para severo............................585
Alterao de regime de inspeo de atenuado para skip lote .....................585
Suspenso da inspeo............................................................................585
Retorno condio anterior .....................................................................585
Curvas caractersticas de operao (CCO) ....................................................586
Controle estatstico de processo...................................................................591
Histrico do CEP......................................................................................592
Variaes de especificaes......................................................................592
Causas de variao ..................................................................................593
Tipos de variaes....................................................................................595
Controle do processo................................................................................596
Histograma e curva de distribuio normal ..................................................596
Controlando a mdia e amplitude amostrais.............................................600
Mdia e amplitude da curva de distribuio normal .................................600
Desvio padro da curva de distribuio normal ........................................601
Influncias das causas de variao ..........................................................602
Variveis e atributos ................................................................................603
Grficos de controle .................................................................................604
Grfico de controle de grandezas variveis ...............................................604
Grfico para controle de atributos............................................................608
Grfico P porcentagem de produtos defeituosos .....................................608
Grfico C nmero de defeitos por pea...................................................609
Construo do grfico C...........................................................................611

Utilizao dos grficos de controle............................................................613
Interpretao dos grficos de controle ......................................................613
Capabilidade do processo.............................................................................614
ndices de capabilidade ............................................................................615
Programa seis sigmas ..................................................................................617
Classificao: verde, amarelo e vermelho..................................................619
Leitura recomendada...................................................................................623
Referncias..................................................................................................624
QUINTA PARTE - GESTO DE MATERIAIS EM SISTEMAS
PRODUTIVOS .......................................................................................625
CAPTULO 14 CLASSIFICAO E INVENTRIO DE MATERIAIS ..........627
Qual o nmero de itens de material em uma organizao? ...........................629
Grau de verticalizao de uma organizao..................................................630
Classificao de materiais............................................................................632
Descrio do material ..................................................................................632
Codificao de materiais ..............................................................................634
Sistemas de codificao de materiais........................................................634
Dgitos da codificao...............................................................................635
Sistema decimal de classificao universal ...............................................635
Clculo do dgito verificador .....................................................................636
Primeiro modelo de clculo do dgito verificador .......................................636
Segundo modelo de clculo do dgito verificador .......................................637
Exemplo de plano de codificao ..............................................................637
Sistema de cdigo de barras.........................................................................638
Composio numrica do cdigo de barras EAN/UCC ..............................638
Cdigo EAN-13.........................................................................................639
Estrutura da codificao ..........................................................................639
Cdigo EAN-8...........................................................................................639
Estrutura da codificao ..........................................................................640
Representao grfica do cdigo...............................................................640
Clculo do dgito verificador .....................................................................641
Regras bsicas para colocao do cdigo de barras nas embalagens
de consumo .............................................................................................641
Cdigo EAN/UCC-14................................................................................642
Dgito da variante logstica .......................................................................643
Calculo do dgito verificador no EAN/UCC-14...........................................644
Cdigo EAN-128.......................................................................................645
Classificao ABC de materiais ....................................................................645
Determinao da classificao ABC de itens.................................................647
Utilizaes da classificao ABC...............................................................650
Inventrio fsico ...........................................................................................651
Inventrios peridicos ..............................................................................651
Inventrios cclicos...................................................................................651
Organizao de um inventrio peridico.......................................................651
Definio do inventrio ............................................................................652

Formao das equipes de contagem.........................................................653
Emisso e colocao das etiquetas de inventrio ......................................655
Formao das equipes de digitao ..........................................................656
Preparao e arrumao prvia do local ...................................................656
Orientao e treinamento das equipes......................................................658
Ponto de corte de entradas, de sadas e de produo ................................659
Realizao do inventrio...........................................................................660
Inventrio cclico ou rotativo........................................................................661
Ajustes de inventrio ...................................................................................663
ndice de acuracidade dos estoques..........................................................663
Causas das divergncias dos estoques .....................................................663
Questes para discusso e reviso...............................................................667
Referncias..................................................................................................673
CAPTULO 15 ESTOQUES CCLICOS .................................................. 675
Introduo...................................................................................................677
Tipos de materiais utilizados pelas empresas ...............................................677
Matrias-primas.......................................................................................677
Componentes...........................................................................................677
Produtos ou materiais em processo..........................................................678
Produtos acabados...................................................................................678
Materiais de manuteno.........................................................................678
Materiais de expediente, de limpeza e de segurana .................................678
Tipos de estoques ........................................................................................678
Estoques cclicos......................................................................................679
Estoque de segurana..............................................................................679
Estoques sazonais....................................................................................679
Estudo das caractersticas de estoques cclicos............................................680
Tamanho do lote ......................................................................................680
Custo de estocagem.................................................................................682
Custo com pedidos...................................................................................683
Custo do material ....................................................................................684
Lote econmico de compra (reposio instantnea) ......................................684
Clculo do custo total de estoque .............................................................685
Exemplo ..................................................................................................686
Lote econmico de compra .......................................................................688
Nmero econmico de pedidos .................................................................689
Variao do LEC ......................................................................................689
Como reduzir o tamanho do lote de compra?............................................689
Clculo de lotes de compra em planilha eletrnica .......................................691
Agregao de compras em um nico pedido.................................................693
Clculo de agregao de pedidos em planilha eletrnica...............................696
Lote econmico de fabricao (reposio progressiva) ...................................698
Produo menor que a demanda (P<D) .....................................................698
Produo igual demanda (P=D)..............................................................699
Produo maior que a demanda (P>D) ......................................................699

Lote econmico de compra quando h desconto por quantidade...................702
Clculo do lote econmico de compra com desconto por lote de compra .......704
Lotes de compra com desconto em planilha eletrnica..................................707
Reflexo sobre o oferecimento de descontos em funo do tamanho do
lote de compra.............................................................................................709
Alinhamento de lotes de fabricao e de compra ..........................................710
Referncias..................................................................................................716
CAPTULO 16 MTODOS DE RESSUPRIMENTO E ESTOQUES DE
SEGURANA.........................................................................................719
Formas de ressuprir os estoques..................................................................721
Sistemas de reviso contnua.......................................................................721
Ponto de ressuprimento ...........................................................................723
Estoque de segurana no sistema de reviso contnua..............................724
Nvel de servio (NS) .................................................................................724
Estoque de segurana com demanda varivel e tempo de
ressuprimento constante..........................................................................725
Influncia do tempo de ressuprimento no estoque de segurana...............727
Influncia da variao da demanda no estoque de segurana ...................727
Nveis de estoque para diferentes nveis de servio....................................727
Clculo de estoques de segurana em planilha eletrnica.........................729
Estoque de segurana com demanda constante e tempo de
ressuprimento varivel.............................................................................730
Desvio padro do tempo de ressuprimento ...............................................731
Estoque de segurana com demanda e tempo de ressuprimento
variveis ..................................................................................................732
Nvel de falta de estoque esperado............................................................733
Sistemas de reviso peridica ......................................................................734
Nvel de suprimento .................................................................................735
Lote de compra ........................................................................................735
Estoque de segurana no sistema de reviso peridica .............................736
Sistema de reviso de duas gavetas..............................................................737
Referncias..................................................................................................742
ANEXO 1 - CLASSIFICAO NACIONAL DE ATIVIDADES
ECONMICAS (CNAE) ...........................................................................745
ANEXO 2 TABELA DE DISTRIBUIO NORMAL ..................................747

Lista de figuras
Relacionamento das quatro funes da administrao ................45
Intensidade de materiais nas organizaes..................................49
O modelo de transformao.........................................................52
Leiaute de montagem pouco eficiente ..........................................90
Diagrama de duas mos (montagem da caneta), sem
economia de movimentos............................................................91
Princpios da economia de movimentos .......................................92
Diagrama de duas mos, com economia de movimentos ................92
Leiaute de montagem mais eficiente............................................93
Alimentador incorreto .................................................................94
Alimentador correto ....................................................................94
Nmero de peas coletadas por minuto por tipo de
alimentador................................................................................95
Diagrama das duas mos..........................................................114
Clculo dos tempos...................................................................114
Determinao do nmero de observaes dado o erro
relativo mximo e uma porcentagem de tempo estimada
(para grau de confiana de 95%) ...............................................120
Curva de aprendizagem.............................................................124
Coeficientes da curva de aprendizagem no Excel .......................128
Modelo de processo organizacional genrico ..............................143
Seqncia de aes para anlise de processos de trabalho ........145
Fluxograma de um processo......................................................151
Simbologia de fluxogramas utilizados para processos
industriais................................................................................152
Tipos de fluxogramas utilizados em operaes industriais .........155
Formulrio padronizado para fluxo de processo ........................156
Processo de contrao muscular ...............................................162

Durao mxima de um esforo muscular.................................163
Durao da recuperao da capacidade muscular.....................163
Fora muscular considerando idade e sexo ...............................164
Freqncia cardaca durante o trabalho ....................................167
Temperatura corporal durante o ciclo circadiano.......................169
Temperatura corporal considerando pessoas matutinas e
vespertinas ...............................................................................170
Coluna vertebral .......................................................................171
Hipercifose e hiperlordose e escoliose ........................................171
Tuberosidades isquiticas .........................................................173
Anatomia do olho humano ........................................................174
Musculatura ocular ..................................................................176
Anatomia do ouvido humano.....................................................178
Padres de curvas de sensibilidade auditiva..............................180
Distribuio dos dados antropomtricos....................................182
Exemplos de medidas antropomtricas......................................184
Tela de consulta: banco de dados antropomtricos do
Ergokit......................................................................................185
Nveis de enriquecimento do trabalho........................................188
Linha de produo em formato U ..............................................203
Fluxo de operaes em uma linha de produo .........................205
Balanceamento de linha de produo........................................206
Diagrama de precedncia ..........................................................211
Carta multiprocesso..................................................................216
Exemplo de clculo da rea para centro de trabalho com
uma aresta viva........................................................................217
Outro exemplo de clculo de rea para centro de trabalho
com uma aresta viva.................................................................218
rea para centro de trabalho com trs arestas vivas..................218
Diagrama de relacionamento.....................................................219
Carta multiprocesso da Vestebrs .............................................220
Fluxograma de produo da Vestebrs......................................221
Identificao das arestas vivas dos centros de trabalho da
Vestebrs..................................................................................222
Diagrama de relacionamento da Vestebrs ................................222

Croqui de proposta de arranjo fsico para a Vestebrs ...............223
Arranjo fsico por processo........................................................225
Arranjo fsico celular.................................................................226
Tempo livre para set-up.............................................................250
Grfico de Gantt: alocao de carga ..........................................254
Formao de retalho e rebarba na estampagem de uma
pea .........................................................................................261
Componentes do custo total ......................................................262
Nvel de agregao do sistema de custos....................................265
Clculo do ponto de equilbrio...................................................269
Alavancagem operacional ..........................................................273
Objetivos predominantes das decises de localizao ................291
Diferenas regionais de salrios ................................................296
Composio da matriz de transportes brasileira ........................298
Participao do modal rodovirio na matriz de transportes
de pases com dimenses continentais......................................299
Comparao de preos de fretes praticados no Brasil e nos
Estados Unidos ........................................................................300
Exemplo de localizao de coordenadas - Transbrs..................307
Grfico das alternativas de localizao da fbrica de
sorvetes....................................................................................313
Decomposio de uma srie temporal de demanda....................338
Grfico de vendas do produto A.................................................339
Grfico de vendas do produto B ................................................340
Previso de demanda pela mdia mvel simples ........................342
Grfico de acompanhamento de vis .........................................344
Planilha de clculo da mdia mvel ponderada..........................346
Caixa de dilogo Solver do Excel - MMP ....................................347
Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada
utilizando o Solver do Excel Produto A ...................................347
Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada
utilizando o Solver do Excel Produto B...................................348
Previso de demanda com suavizao exponencial simples........350
Determinao do fator o utilizando o Solver do Excel
Produto A.................................................................................351

Determinao do fator o utilizando o Solver do Excel
Produto B.................................................................................352
Modelo de regresso linear ........................................................353
Previso de demanda por regresso linear .................................355
Parmetros da regresso linear .................................................356
Resultados da regresso............................................................356
Tela de entrada de dados da funo PREVISO( ) ......................357
Dessazonalizao e regresso linear da demanda do
produto B.................................................................................361
Clculo dos coeficientes de sazonalidade...................................362
Clculo da previso de demanda com ajustamento sazonal .......363
Previso de demanda modelo de Winter ..................................366
Caixa de dilogo do Solver do Excel...........................................368
Modelo de Winter resolvido utilizando o Solver do Excel ............369
Nveis de planejamento de produo..........................................377
Demanda mensal sazonal da Fogobrs......................................381
Atuao na capacidade de produo acompanhamento da
demanda...................................................................................382
Atuao na demanda manuteno da capacidade
aproximadamente constante.....................................................386
Primeira estratgia - manter o quadro de funcionrios e
fazer estoques reguladores........................................................392
Segunda estratgia Contratar e demitir funcionrios de
acordo com a demanda.............................................................394
Modelo de planejamento agregado adotando estratgia
mista, com programao linear.................................................398
Modelo de planejamento agregado adotando estratgia
mista, com programao linear - continuao...........................399
Caixa de dilogo de parmetros do Solver do Excel ...................406
Caixa de dilogo para adicionar restrio..................................406
Caixa de dilogo de opes do Solver do Excel ..........................407
Resultados da estratgia de promoo de vendas ......................408
Estrutura de produto de um bolo de festa.................................419
Viso geral do programa MRP ...................................................423
Estrutura analtica da caneta esferogrfica...............................423
Nveis de estrutura e demandas independente e dependente.....425

Lista de materiais da caneta esferogrfica.................................427
Formulrio de liberao de pedidos...........................................430
Sistemas de empurrar ou puxar a produo .............................454
Tipos de cartes kanban...........................................................455
Sistema kanban com um carto................................................456
Sistema kanban com dois cartes.............................................458
Quadro kanban ........................................................................460
Quadro kanban indicando necessidade de produo (cartes
kanban) ....................................................................................461
Cores indicativas do quadro kanban.........................................461
Os quadrantes de atuao do kanban.......................................464
Comportamento dos estoques...................................................466
Ponto de reposio no sistema usual de abastecimento.............467
Clculo do ponto de reposio (quantidade) ..............................469
Nmero de cartes de cada cor no quadro kanban....................473
Tempo livre para set up ............................................................474
Grfico dente de serra com estoque e lote mnimo de
produo..................................................................................474
A filosofia just-in-time................................................................478
O uso do kanban para melhoramento contnuo.........................481
Estrutura de composio de um programa e seus projetos........495
Grfico de Gantt para o projeto de pavimentao de uma
rua. ..........................................................................................496
Representao de tarefa e etapas em diagrama de rede.............497
Seqncia de tarefas em um diagrama de rede .........................498
Numerao de etapas no diagrama de rede ...............................498
Sentido e direo das atividades em um diagrama de setas.......498
Relao de precedncia e procedncias para mais de uma
tarefa. ......................................................................................499
Rede apresentando um circuito fechado de atividades...............499
Exemplo de rede com tarefas diferentes e mesmas etapas
inicial e final.............................................................................499
Tarefa fantasma .......................................................................500
Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado
Tempos determinsticos ............................................................500

Indicao das datas em um diagrama de rede...........................502
Indicao das datas em um diagrama de rede...........................505
Grfico de Gantt gerado pelo MS Project para o projeto de
mudana do almoxarifado ........................................................510
Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado
tempos probabilsticos..............................................................513
Exemplo de diagrama de rede probabilstico .............................516
Modelo de excelncia do PNQ .................................................537
Simbologia utilizada em fluxogramas........................................539
Exemplo de fluxograma de processo .........................................540
Anlise crtica de um fluxograma de processo...........................541
Grfico de curva da produo de biscoitos ................................544
Grfico de crculo da produo de biscoitos ..............................544
Grfico de barras da produo de biscoitos...............................544
Grfico de controle estatstico de processo ................................545
Grfico de Pareto dos casos de devoluo..................................549
Diagrama de causa e efeito .......................................................551
Diagrama de causa e efeito para um problema de
manufatura..............................................................................552
Diagrama de correlao entre altura e peso ..............................553
Diagrama de correlao entre idade e peso ...............................553
Grfico tipo histograma ............................................................554
Clculo da amplitude................................................................555
Histograma...............................................................................557
Ciclo PDCA...............................................................................557
Formulrio para o diagrama 5W e 1H .......................................559
Aplicao das ferramentas da qualidade ...................................560
Nmero total de casos de mercadorias trocadas ao longo do
perodo pesquisado...................................................................562
Nmero de casos de mercadorias trocadas por depsito ao
longo do perodo pesquisado.....................................................563
Grfico de Pareto dos casos de troca de mercadoria ..................564
Grfico de Pareto com dados do depsito B por tipo de
produto ....................................................................................566
Diagrama de causa e efeito: troca de mercadorias
Alimenbrs...............................................................................567

Diagrama de correlao: Nmero de pedidos x nmero de
trocas.......................................................................................568
Histograma...............................................................................569
Diagrama 5W e 1H das aes da Alimenbrs ............................571
Aplicao dos mtodos estatsticos da qualidade.......................579
Esquema de aplicao de um plano de amostragem simples .....583
Esquema de aplicao de um plano de amostragem dupla........584
Curva CCO para N = 10 e Ac = 20.............................................589
Curva CCO para N = 20 e Ac = 0...............................................589
Furo oblongo ............................................................................595
Desenvolvimento da curva de distribuio normal ....................597
Histograma da altura dos alunos de uma universidade.............598
Combinao dos dados.............................................................599
Mdia e amplitude....................................................................601
Porcentagem de valores dentro de determinadas faixas de
distribuio normal ..................................................................602
Influncia das causas especiais de variao..............................603
Interpretao dos grficos de controle.......................................614
Comparao dos limites CEP e especificaes de projeto...........615
Grfico de controle com os limites de especificao do
projeto......................................................................................616
Programa da qualidade seis sigmas ..........................................617
Processo incapaz com Cpk < 1..................................................618
Matria-prima e componentes em uma indstria ......................631
Modelo referncia para descrio de material ............................633
Cdigo decimal universal ..........................................................636
O cdigo EAN-13 ......................................................................639
O cdigo EAN-8 ........................................................................640
Cdigo EAN/UCC-14................................................................643
Exemplo de grfico de classificao ABC...................................649
Exemplo de etiqueta de inventrio ............................................655
Modelo de crach para dupla inventariante ..............................659
Comportamento do estoque de motores da Utilibrs .................681
A influncia do lote de compra no estoque mdio......................681
Custos logsticos em funo do lote de compra .........................687

Clculo de lotes de compra com Excel.......................................692
Clculo de agregao de pedidos usando o Excel ......................697
Lote econmico de fabricao reposio progressiva ...............699
Custo total dos estoques com custo unitrio constante.............703
Custo logstico total com desconto em funo do tamanho
do lote de compra .....................................................................704
Curva dos custos totais do tecido azul para a Esportebrs........707
Clculo de lotes de compra com desconto .................................708
Ponto de ressuprimento (PR) e tempo de ressuprimento (TR) .....722
Sistema de reviso contnua demanda e tempo de
ressuprimento variveis............................................................722
Nvel de servio x nmero de desvios padro.............................725
Nvel de servio x estoque de segurana....................................728
Clculo de estoques de segurana.............................................729
Sistema de reviso peridica.....................................................734
Sistema de reviso de duas gavetas ..........................................737

Lista de quadros
Quadro 1 Exemplos de atividades das diferentes funes nas
organizaes...............................................................................51
Quadro 2 Exemplos de processos de transformao nas organizaes.........53
Quadro 3 Alguns avanos da Primeira Revoluo Industrial e seus
responsveis ...............................................................................56
Quadro 4 Alguns avanos da Segunda Revoluo Industrial e seus
responsveis ...............................................................................57
Quadro 5 Alguns pioneiros da abordagem clssica da administrao..........59
Quadro 6 Alguns personagens da consolidao da administrao como
cincia........................................................................................61
Quadro 7 Principais avanos da fase de desenvolvimento quantitativo ........62
Quadro 8 Alguns avanos do perodo de preocupao com a qualidade
e excelncia organizacional .........................................................63
Quadro 9 Prticas associadas gesto da cadeia de suprimentos ...............65
Quadro 10 O crescimento industrial brasileiro no incio do sculo XX..........68
Quadro 11 Converso do tempo sexagesimal para centesimal ......................96
Quadro 12 Tolerncias de trabalho ............................................................102
Quadro 13 Vantagens e desvantagens de cada mtodo...............................120
Quadro 14 Levantamento de opositores e aliados a um processo de
mudana..................................................................................149
Quadro 15 Montagem de estaes de trabalho ...........................................207
Quadro 16 Diviso do trabalho em operaes da Compobrs......................210
Quadro 17 Atribuio de tarefas s estaes de trabalho na
Compobrs...............................................................................211
Quadro 18 Nova atribuio de tarefas s estaes de trabalho na
Compobrs...............................................................................212
Quadro 19 Necessidade de reas por setor da Vestebrs ............................221
Quadro 20 Necessidade de reas da Vestebrs...........................................222
Quadro 21 Medidas de capacidade.............................................................242

Quadro 22 Registros de produo do setor de tingimento ...........................246
Quadro 23 Demanda por pea na Injebrs .................................................250
Quadro 24 Tipos de uniformes fabricados pela Vestebrs...........................252
Quadro 25 Influncia da seqncia de produo nos tempos de set-up.......253
Quadro 26 Seqncia de operaes por produto.........................................254
Quadro 27 Relatrios gerenciais da Refribrs .............................................266
Quadro 28 Relatrio de custos ...................................................................272
Quadro 29 Ponto de equilbrio por produto da Bebibrs .............................275
Quadro 30 Ponto de equilbrio por faturamento da Bebibrs ......................276
Quadro 31 Histrico de vendas da Bebibrs ...............................................276
Quadro 32 Ponto de equilbrio composto por quantidade e faturamento .....277
Quadro 33 Tabela de pontuao de fatores da Movebrs ............................303
Quadro 34 Vantagens e desvantagens da ponderao qualitativa ...............304
Quadro 35 Localizao das instalaes e volumes movimentados pela
Transbrs.................................................................................306
Quadro 36 Vantagens e desvantagens do modelo do centro de
gravidade..................................................................................308
Quadro 37 Elementos de custos na anlise CLV.........................................309
Quadro 38 Anlise CLV para trs possveis localidades ..............................310
Quadro 39 Resultado do modelo de anlise CLV.........................................311
Quadro 40 Vantagens e desvantagens do modelo da anlise CLV ...............314
Quadro 41 Demandas dos produtos A e B..................................................339
Quadro 42 Exemplo de demanda com tendncia crescente.........................353
Quadro 43 Mtodo dos mnimos quadrados ...............................................354
Quadro 44 Demanda do produto B.............................................................358
Quadro 45 Mdia centrada para periodicidade sazonal mpar (p = 5) ..........359
Quadro 46 Mdia centrada para periodicidade sazonal par (p = 4) ..............359
Quadro 47 Aplicabilidade dos mtodos de previso estticos ......................364
Quadro 48 Planejamento de longo prazo da capacidade..............................378
Quadro 49 Demanda mensal sazonal da Fogobrs .....................................381
Quadro 50 Demanda agregada mensal da Vestebrs ..................................391
Quadro 51 Custos de atuao para planejamento agregado da
Vestebrs. ................................................................................391
Quadro 52 Resultado de quatro estratgias puras de planejamento
agregado para a Vestebrs........................................................396

Quadro 53 Demanda com promoo de preo em janeiro (baixa
demanda) .................................................................................408
Quadro 54 Dados de produo da Torrabrs..............................................470
Quadro 55 Dados de produo da Estambrs ............................................471
Quadro 56 Dados de produo da Plastibrs..............................................475
Quadro 57 Projeto de pavimentao de uma rua ........................................496
Quadro 58 Exemplo de relao de tarefas para mudana de
almoxarifado ............................................................................500
Quadro 59 Possveis caminhos do projeto ..................................................501
Quadro 60 Exemplo de relao de tarefas para mudana de
almoxarifado Tempos probabilsticos......................................511
Quadro 61 Possveis duraes dos caminhos..............................................513
Quadro 62 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas.............514
Quadro 63 Clculo dos tempos e varincias dos caminhos.........................514
Quadro 64 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas.............516
Quadro 65 Clculo dos tempos, varincias e desvio padro dos caminhos
da rede .....................................................................................517
Quadro 66 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em
13 dias .....................................................................................517
14 dias .....................................................................................517
15 dias .....................................................................................518
Quadro 69 Critrios de excelncia dos prmios da qualidade......................536
Quadro 70 Critrios de excelncia do PNQ e seus itens de avaliao...........537
Quadro 71 Ferramentas da qualidade ........................................................538
Quadro 72 Folha de verificao produo mensal de biscoitos .................541
Quadro 73 Quantidade de comida desperdiada na Refeibrs. ...................546
Quadro 74 Quantidade das sobras estratificada por turno .........................546
Quadro 75 Quantidade de sobras do turno da noite por dia da semana......546
Quadro 76 Nmero de casos de devoluo de entrega ................................547
Quadro 77 Nmero de casos em ordem decrescente...................................547
Quadro 78 Nmero de casos acumulados ..................................................548
Quadro 79 Valores percentuais unitrios ...................................................548
Quadro 80 Dados completos para o diagrama de Pareto.............................549
Quadro 81 Amostra de idade, peso e altura................................................552

Quadro 82 Histograma da altura dos alunos ..............................................554
Quadro 83 Amostra de altura dos funcionrios ..........................................555
Quadro 84 Determinao do nmero de classes .........................................555
Quadro 85 Total de casos de troca de mercadorias nos quatro
depsitos ao longo do perodo pesquisado.................................562
Quadro 86 Folha de verificao estratificada por depsitos ao longo do
perodo pesquisado...................................................................563
Quadro 87 Diagrama de Pareto com dados do ms de abril ........................564
Quadro 88 Trocas estratificadas de produto no depsito B por famlia
de produto................................................................................565
Quadro 89 Nmero de trocas de biscoitos no depsito B por tipo................565
Quadro 90 Diagrama de Pareto com dados do depsito B por tipo de
produto ....................................................................................565
Quadro 91 Relatrio dirio de separao x ocorrncia de trocas .................567
Quadro 92 Relatrio de trocas por funcionrio ...........................................568
Quadro 93 Riscos inerentes aceitao por amostragem............................583
Quadro 94 Amostras de chapas cortadas na Chapabrs.............................600
Quadro 95 Amostragem do peso dos potes de gelia da Docebrs...............605
Quadro 96 Amostragem de camada de tinta na Bebebrs...........................607
Quadro 97 Nmero de defeitos por pea na Ventibrs ................................612
Quadro 98 Nvel Sigma versus ndice de aceitao......................................617
Quadro 99 Nmero mdio de itens comercializados por formato de loja......629
Quadro 100 Pesquisa do nmero de itens de materiais em trs
empresas..................................................................................631
Quadro 101 Exemplos de formao de descries de materiais.....................633
Quadro 102 Magnitudes do smbolo recomendadas......................................642
Quadro 103 Participao por categoria de item ............................................646
Quadro 104 Controle de estoques ................................................................646
Quadro 105 Comparao entre os inventrios peridico e cclico..................661
Quadro 106 Critrios de contagem no inventrio rotativo .............................661
Quadro 107 Restries do modelo de clculo do lote econmico de
compra.....................................................................................685
Quadro 108 Variao do custo logstico total para lotes de compra
prximos ao LEC......................................................................689
Quadro 109 Setores e sees das atividades econmicas..............................745


Apresentao

PRIMEIRA PARTE
Fundamentos das operaes produtivas

A primeira parte deste livro apresenta os fundamentos das operaes da pro-
duo. Os assuntos so contemplados em trs captulos, o primeiro captulo
localiza o tema da administrao das operaes de produo dentro do con-
texto da administrao geral das organizaes, o segundo e o terceiro captulos
tm por objetivo proporcionar uma viso cientfica do trabalho realizado por
administradores de produo, abordando as tcnicas fundamentais ne-
cessrias ao gerenciamento das operaes produtivas.
Captulo 1 Princpios da administrao da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre a ad-
ministrao da produo, permitindo que o leitor possa compreend-la e local-
iz-la no amplo contexto da administrao de empresas.
Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das operaes da
produo. Aborda as tcnicas fundamentais do estudo de tempos, movimentos
e mtodos, que so a base fundamental para compreender o gerenciamento das
atividades de produo em qualquer tipo de organizao.
Captulo 3 Estudo de processos de trabalho
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de trabalho e discute
diversas ferramentas prticas, que permitem a descrio, mensurao, anlise
e proposio de melhorias desses processos. Em seguida, so abordados os as-
pectos ergonmicos, que devem ser observados nos locais e condies em que
ocorrem os processos de trabalho.

34 Administrao da produo (operaes industriais e de servios)

SEGUNDA PARTE
Projeto de sistemas produtivos

A segunda parte deste livro est ligada ao projeto dos sistemas de produo. A
questo tratada em trs captulos, que discutem diferentes leiautes produ-
tivos, o planejamento da capacidade de produo e a localizao das instala-
es.
Captulo 4 Arranjo fsico
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em organizaes e
uma srie de ferramentas prticas que auxiliam na escolha e elaborao de um
novo arranjo fsico, o mais adequado possvel, ou na anlise de um arranjo
fsico j existente, de modo que se possa propor melhorias.
Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre o
planejamento da capacidade de produo e sua avaliao econmica, permit-
indo que o leitor compreenda e utilize a tcnica para apoio tomada de de-
cises, no contexto da administrao geral de empresas.
Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de instalaes produti-
vas e fornecer uma metodologia para o estudo das possveis alternativas de lo-
calizao para a tomada de deciso consistente sobre a determinao da
localizao geogrfica de uma operao produtiva.

TERCEIRA PARTE
Planejamento e controle em sistemas produtivos

A terceira parte deste livro abrange assuntos relacionados ao planejamento da
operao e ao controle dos sistemas produtivos de organizaes j
estruturadas. Os diversos tpicos pertinentes so apresentados em cinco
captulos. Os quatro primeiros abordam a operao e o controle do processo de
transformao de produtos rotineiros, produzidos repetidamente. O ltimo
trata do gerenciamento da produo de produtos que no so padronizados e
cujo processo produtivo no habitual, exigindo, portanto, um gerenciamento
por projeto individual.
Captulo 7 Previso de demanda
Este captulo visa a introduzir os principais conceitos associados previso de
demanda (ou previso de vendas) e, dentro de um contexto mais abrangente,
apresentar da forma mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao
destas previses.
Captulo 8 Planejamento agregado da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre o
planejamento agregado de uma organizao e, dentro deste contexto, apresen-
Apresentao 35
tar, de forma o mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao de um
planejamento agregado. O planejamento agregado importante para a empresa
conciliar a capacidade produtiva, que relativamente constante, demanda,
que geralmente no linear e apresenta sazonalidade.
Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais
Este captulo estuda como feito o planejamento das necessidades de mate-
riais por meio de programas MRP. A lgica dos programas MRP freqente-
mente utilizada em montagens de produtos, tanto na rea industrial, para
montar um eletrodomstico, por exemplo, como na rea de servios, para mon-
tar um prato em um restaurante.
Captulo 10 Sistema kanban de abastecimento
Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sistema de abaste-
cimento kanban, permitindo que o leitor possa compreender o funcionamento
desta tcnica que foi introduzida pelos japoneses h dcadas, mas que ainda
desconhecida de muitas empresas ocidentais. Ela apresenta ampla possibili-
dade de utilizao nas mais modernas organizaes, tornando o conhecimento
deste assunto praticamente obrigatrio no campo da administrao da pro-
duo.
Captulo 11 Gerncia de projetos
Este captulo tem por objetivo definir e caracterizar projetos, apresentando o
modelo PERT/CPM para o seu gerenciamento. O captulo apresenta ainda to-
dos os clculos de datas, prazos e folgas para as atividades previstos por este
modelo.

QUARTA PARTE
Gesto da qualidade em sistemas produtivos

A quarta parte desse livro reservada para os assuntos relacionados gesto
da qualidade em sistemas produtivos. O assunto contemplado em dois
captulos: o captulo 12 apresenta os princpios gerais da qualidade e o
captulo 13 mostra como as tcnicas estatsticas podem ser utilizadas para
controlar e garantir a qualidade da produo.
Captulo 12 Princpios da gesto da qualidade
Este captulo apresenta os conceitos elementares relacionados s principais
ferramentas da qualidade, permitindo que o leitor compreenda e possa utilizar
essas tcnicas para gerenciar questes de qualidade em uma organizao.
Captulo 13 Controle estatstico da qualidade
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamentais e as prin-
cipais ferramentas sobre os dois principais mtodos de verificao e controle de
especificaes de qualidade: a aceitao por amostragem e o controle es-
tatstico de processo.

36 Administrao da produo (operaes industriais e de servios)

QUINTA PARTE
Gesto de materiais em sistemas produtivos

As atividades de gerenciamento de materiais complementam a gesto do
prprio processo produtivo. necessrio determinar os nveis de estoque a
serem mantidos, o tamanho dos lotes de compra e a freqncia de aquisio,
para garantir que o processo produtivo, e principalmente o mercado, no fique
desabastecido. A quinta parte deste livro composta por trs captulos que
tratam, especificamente, da classificao de materiais, dos estoques cclicos e
dos estoques se segurana.
Captulo 14 Classificao e inventrio de materiais
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as
formas mais comuns de codificao e classificao de materiais, facilitando o
controle do grande nmero de itens de materiais que pode existir em uma or-
ganizao. Depois disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como
executar inventrios fsicos de estoque.
Captulo 15 Estoques cclicos
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre os ti-
pos de estoques existentes em uma organizao e, dentro deste contexto, apre-
sentar as tcnicas de administrao de estoques cclicos.
Captulo 16 Mtodos de ressuprimento e estoques de segurana
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as
diferentes formas de ressuprimento de estoques, apresentando as diversas
formas de calcular os estoques de segurana, de forma que a organizao fique
devidamente protegida contra possveis variaes de demanda e do tempo de
entrega dos materiais.

PRIMEIRA PARTE - Fundamentos das operaes produtivas
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Fundamentos das
operaes produtivas
A A primeira parte deste livro apresenta os fundamentos das op-
eraes da produo. Os assuntos so contemplados em trs
captulos, o primeiro captulo localiza o tema da administrao
das operaes de produo dentro do contexto da administrao
geral das organizaes, o segundo e o terceiro captulos tm por
objetivo proporcionar uma viso cientfica do trabalho realizado
por administradores de produo, abordando as tcnicas fun-
damentais necessrias ao gerenciamento das operaes produti-
vas.
Captulo 1 Princpios da administrao da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elemen-
tares sobre a administrao da produo, permitindo que o lei-
tor possa compreend-la e localiz-la no amplo contexto da
administrao de empresas.
Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das
operaes da produo. Aborda as tcnicas fundamentais do
estudo de tempos, movimentos e mtodos, que so a base fun-
damental para compreender o gerenciamento das atividades de
produo em qualquer tipo de organizao.
Captulo 3 Estudo de processos de trabalho
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de
trabalho e discute diversas ferramentas prticas, que permitem
a descrio, mensurao, anlise e proposio de melhorias
desses processos. Em seguida, so abordados os aspectos er-
gonmicos, que devem ser observados nos locais e condies em
que ocorrem os processos de trabalho.


Captulo 1 Princpios de adminis-
trao da produo

Objetivos de aprendizagem

Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
a administrao da produo, permitindo que o leitor possa compreend-la e
localiz-la no amplo contexto da administrao de empresas.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender e identificar a existncia das atividades de produo em
qualquer tipo de organizao, por mais diferentes que estas possam
ser entre si.
Visualizar os processos de transformao que ocorrem em todos os ti-
pos de organizaes, identificando suas entradas de recursos, seus
modelos de processamento e respectivas sadas.
Conhecer, de forma geral, a evoluo histrica da administrao da
produo, desde o incio da revoluo industrial at os dias de hoje.
Conhecer os aspectos gerais e as principais particularidades sobre o
processo de industrializao no Brasil e suas possveis influncias no
atual mercado globalizado.

Resumo

O mundo moderno constitudo de vrios tipos de organizaes, sem as
quais, a sociedade moderna no poderia existir. Por mais diferentes que as or-
ganizaes possam ser entre si, todas elas possuem atividades semelhantes,
como por exemplo: atividades mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas,
de logstica e de produo.
As atividades de produo existem e precisam ser administradas em
qualquer tipo de organizao, no apenas em organizaes industriais, como
possa parecer em uma primeira instncia.
1
40 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
Uma organizao pode processar informaes, materiais ou at mesmo
os prprios consumidores. Este processo produtivo pode ser traduzido em um
modelo didtico simples, conhecido como modelo de transformao, que ex-
plica a transformao de recursos de entrada em produtos e servios.
As atividades da administrao da produo remontam origem do ser
humano, mas comearam a ter nfase especial no incio da revoluo indus-
trial, por volta de 1780, quando seu estudo e evoluo aceleram-se, vertigino-
samente. Vrios cientistas e estudiosos, como Taylor, Fayol, Ford dentre outros,
contriburam de forma significativa para o avano da administrao da pro-
duo, em um novo tipo de organizao que surgiu com a revoluo industrial,
representado pelas indstrias.
As tcnicas de administrar a produo, que tiveram sua origem nas ind-
strias, passam paulatinamente a ser aplicadas tambm em outras formas de
organizaes, como as comerciais e as de prestao de servio. Mais recente-
mente, tambm tm sido teis na organizao dos empreendimentos "virtuais"
ligados Internet.
O processo de industrializao no Brasil teve seu incio por volta de 1880,
um sculo depois da consolidao da revoluo industrial no hemisfrio norte.
Este atraso cronolgico produziu conseqncias at hoje sentidas no sistema
de produo nacional, como tambm ser discutido neste captulo.
Por fim, o captulo 1 trata ainda da globalizao da economia, que traz
um novo cenrio e exige que se adotem novas estratgias de produo. Muitas
empresas se transformam em transnacionais, que se instalam em vrios pases
diferentes e complementam o que produzem em determinado lugar com partes
produzidas por outra operao sua em algum outro ponto do planeta. Essa
nova lgica da localizao industrial se baseia na formao de cadeias de su-
primentos bem articuladas e com fluxos de informao integrados, o que tem
provocado a descontinuidade geogrfica e a descentralizao industrial. Neste
novo cenrio gerado pela globalizao, h espao at mesmo para o surgimento
de empresas born global, ou nascidas globais, que, desde cedo orientam suas
atividades para o atendimento do mercado internacional.
Vale a pena conferir o contedo deste captulo!

Captulo 1 Princpios de administrao da produo 41
O QUE SIGNIFICA ADMINISTRAO DA PRODUO?
O tema administrao da produo compreende uma vasta gama de as-
suntos, que no devem ser vistos de forma isolada sob pena de perderem seu
significado conjunto. As atividades de administrao da produo acontecem a
todo o instante, em nmero e freqncia muito maiores do que possam parecer.
O cotidiano atual nos mantm imersos, de tal forma, nas atividades de pro-
duo que julgamos ser necessrio emergir deste contexto para visualizar e
compreender o funcionamento destas atividades, a fim de poder administr-las
com maior propriedade.
Julgamos fundamental iniciar com uma viso geral e compreensiva do
tema e sua abrangncia. Na verdade, a administrao da produo envolve trs
importantes conceitos: o conceito de organizaes, de administrao e de ativi-
dades de produo. Estes trs conceitos so discutidos a seguir.
O QUE SO AS ORGANIZAES?
O mundo moderno feito de organizaes. A vida das pessoas de
qualquer sociedade gira em torno e mantm profunda dependncia das organi-
zaes. Os livros sobre administrao trazem vrias definies para organiza-
o, todas elas muito similares entre si. A seguir so citadas, como exemplo,
trs definies obtidas de autores renomados.
Organizao
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Segundo Robbins (2002), uma organizao um arranjo sistemtico de duas ou
mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum.
Silva (2001) considera que uma organizao definida como duas ou mais pessoas
trabalhando juntas, cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar
um objetivo ou meta comum.
Stoner & Freeman (1985), por sua vez, definem organizao como sendo duas ou
mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo
especfico ou um conjunto de objetivos.
No possvel imaginar uma sociedade sem as organizaes. Como con-
firmao, basta imaginar o despertar da manh de hoje como ponto de partida.
Desde o despertar, as pessoas tm intenso contato com os produtos e servios
que as organizaes lhes oferecem, seno vejamos: as pessoas dormem sobre
um colcho, que um produto material, produzido em uma fbrica que um
tipo de organizao. Se a noite foi fria, provavelmente foram utilizados cober-
tores que tambm foram produzidos em uma fbrica que, como j visto, trata-
se de uma organizao. Talvez o despertar acontea por meio de um rdio
relgio, um outro produto fabricado em uma organizao do tipo fabril. O rdio
relgio permite ouvir uma estao de rdio que uma organizao, que oferece
um tipo de servio. Ao levantar as pessoas se dirigem ao banheiro para lavar as
mos e o rosto. A gua que sai da torneira est disposio porque uma outra
organizao providenciou este servio. Ao utilizar o chuveiro eltrico ou
acender a luz utiliza-se energia eltrica, que est sendo produzida e fornecida
ao usurio por uma organizao, a concessionria de energia eltrica. O gs,
que utilizado no preparo do caf da manh, disponibilizado por uma outra
organizao. O nibus utilizado para ir ao trabalho est disposio graas a
uma outra organizao. Tambm so organizaes as lojas e os supermercados,
os hospitais, a polcia, as indstrias, as escolas, a prefeitura, os bancos, a em-
presa que faz coleta de lixo etc.
Como se pode perceber, o dia-a-dia das pessoas envolve uma infinidade
de interaes com organizaes.
TIPOS DE ORGANIZAES
Embora exista uma infinidade de exemplos de organizaes, possvel
classific-las de acordo com sua atividade econmica. Uma das formas de fazer
isto adotando a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE),
elaborada sob a coordenao do IBGE, no Brasil, que segue as diretrizes
fornecidas pelo Departamento de Estatsticas da ONU. Esta classificao dis-
tingue trs setores fundamentais. So eles:
setor primrio: organizaes da rea extrativista, agropecuria e pesca.
setor secundrio: organizaes da rea manufatureira.
setor tercirio: organizaes da rea de servios.
Organizaes do setor primrio
As organizaes do setor primrio so as mais antigas formas de organi-
zao e esto relacionadas explorao dos recursos naturais: terra (ag-
ropecuria, silvicultura e extrativismo vegetal); gua (pesca) e recursos
minerais (extrativismo mineral).
Organizaes manufatureiras (setor secundrio)
Este tipo de organizao produz (fabrica ou monta), ou seja, industrializa
algum produto. Como ser visto mais adiante, um produto uma combinao
de bens e servios. Em uma indstria de manufatura acontece uma atividade
de transformao de um produto com alta intensidade de material, seja
matria-prima transformada em produto em uma fbrica, ou componentes
montados em produtos numa montadora. So inmeros os exemplos de or-
ganizaes de manufatura, dentre os quais se destacam:
Indstrias da rea metalrgica: montadoras de automveis, montadoras de
eletrodomsticos de linha branca, fundies e demais organizaes, em que a
maior parte da matria-prima composta por metais.
Indstrias da rea alimentcia: fabricantes de massas, biscoitos, doces, sor-
vetes, indstrias de beneficiamento, empacotadoras de cereais, indstrias do
laticnio, frigorficas etc.
Indstrias do vesturio: representadas pelas tecelagens, que produzem teci-
dos, e confeces, que produzem as roupas a partir dos tecidos.
Indstrias da rea cermica: empresas que tm a cermica como matria-
prima principal.
Organizaes de servios (setor tercirio)
As organizaes de servios podem prestar servios para empresas
manufatureiras, para empresas do setor primrio ou diretamente para o con-
sumidor. Atualmente, cada vez mais comum que atividades de contabilidade,
transporte, vigilncia, refeio e marketing, dentre outras, sejam terceirizadas
pelas empresas manufatureiras ou do setor primrio, deixando de ser executa-
das por departamentos dentro daquelas organizaes e sendo atribudas a em-
presas de servios especializadas. As organizaes de servios podem ser
classificadas em cinco subgrupos:
servios empresariais: consultorias, finanas, bancos, escritrios de
contabilidade, vigilncia, limpeza etc.;
servios comerciais: lojas de atacado e varejo, servios de manuten-
o e reparos;
servios de infra-estrutura: comunicaes, transporte, eletricidade,
telefonia, gua, esgoto etc.;
servios sociais e pessoais: restaurantes, cinema, teatro, sade,
hospitais etc.; e
servios de administrao pblica: educao, policiamento, sade
etc.
O QUE ADMINISTRAO?
Administrao palavra de ordem no mundo das organizaes. Na ver-
dade no existem empresas ou organizaes intrinsecamente boas ou ms,
vencedoras ou perdedoras. O sucesso ou fracasso de qualquer entidade est li-
gado forma como administrada.
De maneira simplificada pode-se dizer que administrar cuidar das
atividades de uma organizao, qualquer que seja o seu tipo: setor primrio,
manufatura ou servios.
A quantidade de definies para a administrao praticamente to ex-
tensa quanto o nmero de livros escritos sobre o assunto, como possvel ob-
servar em uma breve pesquisa.

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Stoner e Freeman (1985) definem administrao como sendo o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e de usar da
melhor forma possvel os recursos disponveis da organizao para conseguir re-
alizar os objetivos estabelecidos.
Chiavenato (2000) afirma que a tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas
por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Tambm define a administrao
como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de
alcanar objetivos estabelecidos.
Bateman e Snell (1998) definem a administrao como o processo de trabalhar com
pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
Certo (2003) afirma que o termo administrao pode ser empregado de diferentes
maneiras, mas define administrao como o processo que permite alcanar as me-
tas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros
recursos da empresa.
Megginson et al. (1998) consideram que administrao o trabalho com recursos
humanos, financeiros e materiais para atingir objetivos organizacionais, por meio do
desempenho das funes de planejar, organizar, liderar e controlar.
Silva (2001) comenta sobre o grande nmero de conceitos para o termo e formula a
seguinte definio: administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou me-
tas organizacionais.
Montana e Charnov (1999) definem administrao como o ato de trabalhar com e
atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus
membros.
Maximiliano (2002) define administrao como sendo o processo de tomar e colocar
em prtica, decises sobre objetivos e utilizao de recursos, salientando que as de-
cises abrangem quatro funes: planejamento, organizao, execuo e controle.
Em que pese existirem vrias definies que procuram dizer o que ad-
ministrao, elas so, em geral, muito prximas, como se pde notar. poss-
vel adotar qualquer uma destas definies sem prejuzo do entendimento do
seu real significado.
ATRIBUIES DO ADMINISTRADOR
A lei nmero 4769/65
1
define a atividade profissional do administrador como envolvendo:
elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija
a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao;
pesquisa, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao de
programas de trabalho, oramento, administrao geral, administrao e seleo de pes-
soal, administrao financeira, relaes pblicas, administrao mercadolgica e de ven-
das, administrao da produo, relaes industriais, bem como outros campos em que
esses se desdobrem ou com os quais sejam conexos;
exerccio de funes e cargos em administrao do servio pblico federal, estadual, muni-
cipal, autrquico, sociedade de economia mista, empresas estatais e privadas, em que fi-
que expresso e declarado o ttulo do cargo abrangido;

1
Maiores informaes sobre a profisso do administrador podem ser encontradas no site do
Conselho Regional de Administrao, www.crasp.com.br.
exerccio de funes de chefia ou direo, intermediria ou superior; assessoramento e
consultoria em rgos, ou seus compartimentos, da administrao ou de entidades priva-
das, cujas atribuies envolvam, principalmente, a aplicao de conhecimentos inerentes
s tcnicas de administrao;
magistrio em matrias tcnicas do campo da administrao e organizao.
O CICLO DA ATIVIDADE ADMINISTRATIVA
O amadurecimento das teorias de administrao incluiu, em sua de-
finio, o processo de planejar, organizar, liderar e controlar. Na verdade trata-
se de um ciclo, como ilustrado na Figura 1.

Relacionamento das quatro funes da administrao
Processo
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Um processo uma forma sistemtica de fazer as coisas. Todos os processos de
administrao ocorrem na forma destes ciclos, que podem ser utilizados em maior
ou menor escala.
Planejar
Qualquer processo de administrao, independente do nvel de im-
portncia e grau de abrangncia, deve ser iniciado com uma etapa de pla-
nejamento. preciso pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem ser
executados com a maior antecedncia possvel. Por meio de planos, os gerentes
identificam com mais exatido o que a organizao precisa fazer para ser bem
sucedida.

Os objetivos devem ser estabelecidos com base em alguma metodolo-
gia, plano ou lgica, de forma a evitar que as aes no sejam associadas a me-
ros palpites e suposies. Albert Einstein costumava dizer que a formulao de
um problema muito mais importante que a sua soluo, que pode ser
simplesmente uma questo de capacidade matemtica ou experimental. Levan-
tar novas questes, novas possibilidades e ver velhos problemas a partir de um
Metas da
empresa
Planejar
Organizar
Controlar Liderar
novo ngulo exigem imaginao criativa e representam um avano real na ci-
ncia
2
.
Pode-se enfatizar a necessidade de planejamento dizendo que: antes de
comearmos a caminhar necessrio saber para onde queremos ir
3
. Em uma
organizao preciso saber o que se deseja fazer, antes de se tomar qualquer
atitude. Qualquer coisa nova que se deseje fazer precisa ser planejada antes.
O planejamento exige que as decises sejam tomadas com suporte de in-
formaes baseadas em fatos e dados, uma vez que o risco de insucesso pode
ser alto, ao se basear apenas em palpites ou suposies.
Organizar
Com o planejamento definido, inicia-se a segunda fase do ciclo de admin-
istrao. Organizar o processo de designar o trabalho, a autoridade e os re-
cursos aos membros da organizao, criando um mecanismo para que o que foi
planejado seja posto em andamento.
Em outras palavras: aps definir onde queremos chegar, preciso or-
ganizar as coisas de modo a conseguir chegar l.
Liderar
Quem administra a organizao deve influenciar e motivar os seus mem-
bros para que possam dar o melhor de si. O lder deve ser motivador, criativo,
amigo e justo, dentre tantas exigncias do cargo. A tarefa do lder no fcil.
Em inmeras situaes no possvel agradar a todos. O interesse geral deve
prevalecer, exigindo que o lder assuma, em muitos casos, uma postura de me-
diador.
Controlar
Qualquer pessoa que administra uma organizao deve verificar sempre
se as coisas esto saindo de acordo os objetivos inicialmente planejados. Caso
haja desvio do planejado, o administrador deve tomar aes para que o tra-
balho volte normalidade. Enfim, o lder deve ter o controle do que est acon-
tecendo.
AS ATIVIDADES DAS ORGANIZAES
As organizaes so sistemas dinmicos que esto em funcionamento
constante para produzir os bens ou servios a que se destinam. Tratam-se de
sistemas integrados de atividades.

2
De certa feita, perguntaram a Albert Einstein o que ele faria se soubesse que o mundo
acabaria em 24 horas. Depois de refletir pro alguns instantes, o cientista respondeu: "nas
ltimas 23 horas no sei o que faria, mas a primeira hora, seguramente, gastaria plane-
jando".
3
Guillaume DOrange, rei da Inglaterra, Esccia e Irlanda no sc. XVII j dizia que "no existe
vento favorvel para quem no sabe aonde deseja ir".
Todas as organizaes, sem exceo, possuem pelo menos cinco ativi-
dades bsicas: atividades mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas,
logsticas, e atividades de produo. possvel fazer uma analogia entre uma
organizao e um animal. Existe uma infinidade de espcies de animais, porm
as funes de respirao, digesto, circulao e movimentao acontecem em
todos eles. Da mesma forma, existem inmeros tipos de organizaes, mas as
seis atividades descritas anteriormente acontecem, em maior ou menor escala,
em todas elas.
Atividades mercadolgicas
So atividades ligadas busca de demanda e incluem aes de marketing
e vendas. Kotler (1998) define marketing como sendo um processo social e ger-
encial pelo qual indivduos e grupos obtm aquilo que necessitam e desejam
por meio da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros.
As atividades mercadolgicas so praticadas com maior ou menor inten-
sidade por qualquer tipo de organizao, mesmo que no tenha fins lucrativos.
Uma associao de moradores de bairro tenta vender sua imagem, na busca
por associados. Um partido poltico vende a imagem do candidato, na busca
de votos para sua eleio. Uma faculdade "vende" sua imagem de responsabili-
dade e qualidade de ensino, buscando angariar alunos em poca de vestibular
e assim por diante.
Atividades relacionadas venda do produto ou imagem da organizao
so atividades ligadas ao mercado, portanto, atividades mercadolgicas.
Atividades contbeis
A funo bsica do contador produzir informaes teis aos usurios
da contabilidade para a tomada de decises. As atividades de contabilidade
abrangem trs importantes reas de uma organizao:
Contabilidade financeira - tambm chamada de contabilidade geral,
exigida por lei para fins de fiscalizao e apurao de impostos, alm
de ser um importante recurso para a avaliao de um empreendimen-
to e da sua atratividade.
Contabilidade de custos - trata de informaes voltadas ao clculo
dos custos dos bens ou servios produzidos pela organizao. A con-
tabilidade de custos evoluiu, nas ltimas dcadas, de mera auxiliar
na avaliao de estoques e lucros para uma importante arma de con-
trole e auxlio s decises dos gerentes.
Contabilidade gerencial - o profissional que atua na rea da contabi-
lidade gerencial atualmente conhecido como controller. Na verdade a
funo de controller na organizao substitui a antiga funo dos ge-
rentes administrativos. O controller procura suprir a organizao, e os
demais gerentes que fazem parte dela, de um elenco de informaes
financeiras importantes para a tomada decises.
As atividades contbeis so praticadas com maior ou menor intensidade
pelos diversos tipos de organizao. A associao de moradores de bairro, j
citada como exemplo, precisa contabilizar suas receitas e gastos. O partido
poltico tambm contabiliza as entradas e sadas de caixa de uma campanha
poltica. Uma faculdade precisa acompanhar o recebimento de mensalidades
dos alunos, que representam a entrada de caixa, e s diversas despesas
necessrias ao seu funcionamento e assim por diante.
As atividades relacionadas ao controle das contas e informaes financei-
ras da organizao so classificadas como atividades administrativas financei-
ras ou atividades de contabilidade.
Atividades de gesto de pessoas
As atividades de gesto de pessoas surgiram em conseqncia do au-
mento do tamanho e grau de complexidade das organizaes ao longo do tempo,
o que passou a exigir um controle e gerenciamento dos recursos humanos dis-
ponveis.
Esta rea tem como principal incumbncia conciliar necessidades e dese-
jos pessoais dos indivduos que fazem parte das organizaes com as necessi-
dades das prprias organizaes, s vezes, contraditrios.
As atribuies bsicas dos gestores de pessoas so a seleo, contratao,
treinamento e demisso de funcionrios.
Atividades logsticas
So atividades normalmente ligadas aos materiais fsicos necessrios ao
funcionamento de uma organizao. Dentre elas destacam-se a previso e
compra de materiais, o recebimento, a conferncia, o armazenamento em al-
moxarifados e depsitos, o controle de estoques, a movimentao de materiais,
materiais sendo processados e produtos acabados dentro da empresa e a dis-
tribuio dos produtos acabados para os clientes.
A utilizao de materiais mais ou menos intensa, dependendo do tipo
de organizao. De maneira geral, pode-se atribuir trs diferentes graus de in-
tensidade de material para as organizaes: alta, mdia e baixa.
Organizaes de alta intensidade de materiais
Quando os materiais fsicos tm alta representatividade nas atividades
executadas pela organizao, estas so ditas organizaes de alta intensidade
de material. De certa forma, este tipo de organizao existe e vive em funo
dos materiais fsicos. Nesses casos, os estoques (de matrias-primas, compo-
nentes, materiais em processo e produtos acabados) podem ser bastante repre-
sentativos na composio dos ativos da organizao.
As organizaes de alta intensidade de material so do tipo industriais
ou comerciais, representadas por fbricas, montadoras, lojas de varejo, super-
mercados, distribuidoras etc. As empresas desta categoria precisam desem-
penhar forte gerenciamento das atividades logsticas, com estrutura
formalmente definida para este fim.
Organizaes de mdia intensidade de materiais
So organizaes em que os materiais fsicos e as atividades de servio
tm, mais ou menos, a mesma representatividade. Os estoques so menos rep-
resentativos na composio dos ativos da organizao e, normalmente, se ref-
erem a matrias-primas.
As empresas desta categoria possuem atividades de gerenciamento das
atividades logsticas, porm a estrutura para tal , geralmente, menos com-
plexa do que a existente para as organizaes com alta intensidade de material,
Um restaurante representa bem este tipo de organizao. Neste caso, a im-
portncia dos materiais que compem a refeio equivale importncia do ser-
vio necessrio para a sua preparao e ao trabalho de atendimento ao cliente.
Organizaes de baixa intensidade de materiais
Organizaes deste tipo praticamente no utilizam matria-prima fsica.
O produto oferecido por estas organizaes intangvel no aspecto fsico. o
caso, p. ex., de uma organizao de servios de consultoria ou um escritrio de
advocacia.
Mesmo as organizaes de baixa intensidade de material possuem algu-
mas atividades logsticas, limitadas compra de material de expediente, manu-
teno e limpeza. Porm, fcil perceber que estas atividades tm um grau de
relevncia pequeno para este tipo de organizao. A Figura 2, ou alguma varia-
o desta, freqentemente utilizada na literatura para demonstrar, em forma
de escala, o maior ou menor grau da representatividade do material no produto
final de diversos exemplos de organizaes.

Fonte: adaptado de Davis, Aquilano e Chase (2001).
Intensidade de materiais nas organizaes
Atividades de produo (ou da operao)
So atividades diretamente ligadas ao processo produtivo, inde-
pendentemente da intensidade de material fsico que compe o produto.
Tratam dos processos utilizados pelas organizaes para produzir bens e ser-
vios. O termo produo, geralmente, traz mente das pessoas imagens de
linhas de produo, fbricas, operrios prximos s mquinas e demais ativi-
Escritrio de
advocacia
Chcara de
hortalias
Restaurante
self service
Restaurante
a la carte
Revenda de
automveis
Hotel 5
estrelas
Torrefao
de caf
MATERIAL
SERVIO
dades diretamente ligadas transformao de bens tangveis (alta intensidade
de materiais). Porm, o escopo das atividades de produo se expandiu consid-
eravelmente. O termo atividades da operao passou a ser utilizado, ao invs
de atividades de produo, para ressaltar esta ampliao no escopo da ativi-
dade, que deixa de fazer parte, exclusivamente, do contexto das indstrias e
passa a abranger todo e qualquer tipo de organizao.
Administrao da produo
Considerando a definio de administrao como sendo o processo de
planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e
de usar da melhor forma possvel os recursos disponveis para conseguir re-
alizar os objetivos estabelecidos. possvel dizer que administrar a produo
consiste em utilizar, da melhor forma, os recursos destinados produo de
bens ou servios. So vrias as definies de administrao da produo ou de
administrao de operaes apresentados na literatura. A seguir so transcri-
tas algumas.
Administrao da produo (ou da operao)
C
O
N
C
E
I
T
O

O
U

D
E
-
F
I
N
I
O

Slack et al. (2002) definem administrao da produo como sendo as atividades,
decises e responsabilidades dos gerentes de produo.
Davis et al. (2001) defendem que, a partir de uma estratgia corporativa, a adminis-
trao da produo pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos
que so necessrios para a obteno dos produtos e servios de uma organizao.
Stevenson (2001) considera que a funo de operaes engloba todas as atividades
diretamente ligadas produo de bens ou ao fornecimento de servios e ressalta a
ampliao do escopo da funo para outros tipos de organizao alm de fbricas.

Gerentes de produo ou de operao
Gerentes de produo ou de operao so as pessoas que ocupam cargos
ligados gesto da produo, independentemente de se tratar da produo de
bens tangveis ou intangveis.
AS ATIVIDADES DE PRODUO NAS ORGANIZAES
Apesar de no ser a nica, nem, necessariamente, a mais importante, a
funo produo central a todas as organizaes. A gesto da produo re-
sponsvel pela produo dos bens e servios disponibilizados pelas organiza-
es aos seus clientes, que so a razo essencial da sua existncia. Todas as
demais funes so interligadas funo produo. O Quadro 1 apresenta um
resumo das atividades e objetivos de cada uma das funes organizacionais,
vistas at o momento, em vrios exemplos distintos de organizaes.

Quadro 1 Exemplos de atividades das diferentes funes nas organizaes
Igreja Restaurante Faculdade Fbrica de mveis
M
e
r
c
a
d
o
l
g
i
c
a

convocao de
fiis, divulgao na
mdia, propaganda,
elaborao de ma-
teriais promo-
cionais etc.
convocao dos
clientes, divulga-
o na mdia,
propaganda, elabo-
rao de materiais
promocionais etc.
busca de alunos,
divulgao na
mdia, propaganda,
desenvolvimento e
emisso de folhe-
tos explicativos
etc.
busca de clientes,
divulgao na
mdia, propaganda,
definio da
poltica de preos
etc.
C
o
n
t
b
i
l

contabilidade das
contribuies, ad-
ministrao de re-
cursos, pagamento
de aluguis e con-
tas etc.
pagamento de
fornecedores, rece-
bimento das ven-
das, pagamento
dos funcionrios
etc.
pagamento de fun-
cionrios e profes-
sores,
monitoramento dos
gastos, recebi-
mento de mensali-
dades etc.
pagamento de fun-
cionrios e forne-
cedores,
preparao de
oramentos, ad-
ministrao do
caixa etc.
P
r
o
d
u
o

celebrao de
casamentos,
cerimnias fne-
bres, celebrao de
cultos, "salvao
de almas" etc.
preparao de re-
feies, atendi-
mento de
consumidores,
limpeza de mesas,
lavagem de loua,
manuteno dos
equipamentos etc.
transmisso de
conhecimentos,
conduo de pes-
quisas, adminis-
trao e
coordenao de
cursos etc.
fabricao de com-
ponentes, monta-
gem dos mveis,
pintura dos mveis
etc.
G
e
s
t
o

d
e

p
e
s
-
s
o
a
s

busca de padres
ou pastores, tre-
inamento, avalia-
o do
desempenho pas-
toral etc.
seleo, contrata-
o e treinamento
de funcionrios,
preparao de
planos salariais
etc.
seleo, contrata-
o e treinamento
de funcionrios,
administrao de
contratos de tra-
balho, avaliao de
desempenho etc.
seleo e recruta-
mento de fun-
cionrios,
treinamento de
funcionrios etc.
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
a
s

f
u
n
e
s

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
i
s

L
o
g
s
t
i
c
a

compra de mate-
riais de consumo,
desenvolvimento
de fornecedores
etc.
compra de alimen-
tos, pratos, embal-
agens,
guardanapos etc.
compra de equi-
pamentos, compra
de materiais de
consumo etc.
compra de
matrias-primas,
componentes e in-
sumos, recebi-
mento e
armazenamento de
materiais, esto-
cagem de produtos
acabados etc.
Fonte: adaptado de Slack et al. (2002, p. 33).
Conforme se pde observar, as atividades exercidas pelas funes
mercadolgica, contbil, de gesto de pessoas e atividades logsticas, apresen-
tam certo grau de similaridade, independente do tipo de organizao. J as
atividades ligadas produo/operao so mais especficas, variando bas-
tante de organizao para organizao. A atividade de produo , usualmente,
a atividade que mais distingue operaes de tipos de organizao diferentes.

O PROFISSIONAL DE PRODUO MAIS ESPECFICO?
Analisando-se as semelhanas e diferenas das atividades de cada funo organizacional,
para organizaes de diferentes tipos, como foi feito no Quadro 1, possvel concluir que e-
xiste maior mobilidade para os profissionais de outras reas que no a produo, ou seja,
um profissional na rea contbil/financeira pode ter mais facilidade na execuo de suas
funes ao se transferir para uma organizao com atividade-fim completamente diferente,
p. ex., de um supermercado para uma indstria, ou vice-versa. Da mesma forma, possvel
imaginar que a mudana de um profissional da rea produtiva de uma empresa para outra
com atividade muito diferente possa exigir um tempo de adaptao e aprendizagem muito
maior, o que pode tornar proibitiva a sua migrao para uma empresa com negcio muito di-
ferente daquela em que trabalhava anteriormente.
O MODELO DE TRANSFORMAO
O processo de produo, sob o ponto de vista operacional, envolve recur-
sos a serem transformados e recursos transformadores que, submetidos ao
processo produtivo, do origem ao produto final, ou seja, aos bens e servios
criados pela organizao.
A funo produo est focada na transformao de certos insumos em
algum resultado desejado. O modelo apresentado na Figura 3, ficou con-
sagrado em praticamente toda a literatura referente ao tema.

O modelo de transformao
Entradas
Recursos a serem transformados: so aqueles que sero convertidos
por meio de um processo de produo. Geralmente so um composto de:
matrias-primas e componentes;
informaes;
consumidores.
Recursos transformadores: so aqueles que agem sobre os recursos a
serem transformados. Eles atuam de forma catalisadora, ou seja, fazem parte
do processo de produo, mas no sofrem transformaes diretamente, apenas
permitem que a transformao acontea. Os recursos transformadores, geral-
mente incluem:
instalaes, ou seja, os prdios, mquinas, equipamentos, terreno etc.
recursos transfor-
madores
recursos a serem
transformados
PROCESSO DE
PRODUO
produto final
subprodutos
conhecimento, representado pela tecnologia do processo de produo
e a necessidade do domnio da tcnica (know-how).
funcionrios para operar, manter, planejar e administrar a produo.
Transformao
Processamento de materiais: pode transformar suas propriedades fsi-
cas (composio, forma ou caractersticas), sua localizao (p. ex., entrega de
encomendas), sua posse ou propriedade (p. ex., vendas no varejo) ou propor-
cionar acomodao ou estocagem (p. ex., armazm). O processamento de mate-
riais ocorre em organizaes do tipo manufatura, empresas de minerao e
extrao, operaes de varejo, armazns, servios postais, transportadores de
cargas etc.
Processamento de informaes: pode transformar suas propriedades
informativas (forma da informao), sua posse (p. ex., venda dos resultados de
uma pesquisa de mercado), sua localizao (p. ex., telecomunicaes) ou possi-
bilitar a sua estocagem (p. ex., em arquivos e biblioteca). So exemplos de
processamento de informaes o trabalho de contadores, advogados, bancos,
empresas de pesquisa de marketing, analistas financeiros, empresas de tele-
comunicaes, bureaus de armazenamento de dados etc.
Processamento de consumidores: pode transformar suas propriedades
fsicas (p. ex., um spa ou clnica de emagrecimento, um cabeleireiro), acomod-
los (p. ex., hotis e penses), mudar a sua localizao (p. ex., servios de trans-
portes de passageiros) ou seu estado fisiolgico (p. ex., hospitais ou restau-
rantes) e seu estado psicolgico (p. ex., servios de entretenimento, rdios,
teatros, cinema, parques).

Quadro 2 Exemplos de processos de transformao nas organizaes
Operao Entradas Transformao Sadas
Linhas areas
aeronave, pilotos e
comissrios, equipe
de terra, passageiros
e cargas.
movimentao de passageiros e
cargas (transformao de local-
izao).
passageiros e car-
gas transportados.
Loja
bens venda, vend-
edores, caixas regis-
tradoras,
consumidores.
exibio de bens, orientao de
vendedores, venda de bens
(transformao de mudana de
propriedade).
bens ajustados s
necessidades dos
consumidores.
Dentista
dentistas, equi-
pamento, enfermei-
ras, pacientes.
exame e tratamento dentrio,
orientao preventiva (trans-
formao fisiolgica do pa-
ciente).
pacientes com
dentes e gengivas
saudveis.
Zoolgico
funcionrios, ani-
mais, jaulas, visi-
tantes.
exibio de animais, educao
de visitantes, procriao de
animais (transformao dos
visitantes e animais).
visitantes entreti-
dos, visitantes in-
formados, espcies
no extintas.
Grfica
grficos e designers,
impressoras, papel,
tinta etc.
edio, impresso, encaderna-
o (transformao das pro-
priedades fsicas)
materiais impres-
sos.
Porto de cargas
navios e cargas, fun-
cionrios, equi-
pamentos de
movimentao.
movimentao de cargas do
navio para o porto e vice-versa
(transformao da localizao
dos materiais)
navios carregados
ou descarregados.
Polcia
policiais, sistema de
computadores, in-
formaes, cidados
e criminosos.
preveno de crimes, soluo
de crimes, priso de criminosos
(transformao psicolgica dos
cidados).
sociedade prote-
gida, pblico com
sentimento de se-
gurana.
Contabilidade
funcionrios, infor-
maes, sistema de
computador.
escriturao de contas, re-
latrios gerenciais, orientao
contbil (transformao de in-
formaes).
contas e demon-
strativos, certifica-
dos.
Fonte: adaptado de Slack et al. (2002).
Sadas
As sadas do processo produtivo, conforme mostradas na Figura 3, que
apresenta o modelo de transformao produtiva, so o produto final desejado e,
eventualmente, outros sub-produtos, desejados ou no
4
.

O principal objetivo da discusso realizada at o momento, neste captulo,
foi criar uma viso analtica das organizaes que permita a formao de uma
base de conhecimento como introduo ao campo das atividades da produo,
que vo ser o foco das atenes no decorrer dos prximos captulos.
EVOLUO HISTRICA DA PRODUO
As atividades da administrao da produo remontam origem do ser
humano. As primeiras atividades de produo extrativista e as plantaes e
criao de animais, que vieram na seqncia, j exigiam algum esforo no sen-
tido produtivo.
O avano das civilizaes, desde a antiguidade, permitiu a construo de
grandes empreendimentos, como as pirmides do Egito, a grande muralha da
China, pontes e estradas, grandes embarcaes, alm de inmeras outras
obras monumentais de que se tem notcia. Estes projetos certamente exigiram
grande esforo de administrao e gerenciamento de produo.
No faz parte do escopo deste livro um aprofundamento da evoluo
histrica da produo nos perodos anteriores grande transformao desta
atividade, que ocorreu a partir da revoluo industrial. O perodo ps-revoluo
industrial marca o incio da administrao da produo revestida do cunho
tcnico que a caracteriza nos dias de hoje.
A seguir, so apresentados alguns marcos histricos na evoluo da ad-
ministrao da produo, sem pretenso de exaurir o assunto, uma vez que a
sua discusso em profundidade ocorre em outras disciplinas como Teoria Geral

4
Um sub-produto pode ser indesejado no caso de no apresentar valor econmico ou, pior do
que isto, exigir esforos (que sempre envolvem custos) para a sua correta destinao, no caso
de no poderem ser aproveitados para nada.
da Administrao, Introduo Administrao ou Evoluo do Pensamento
Administrativo. A literatura disponvel sobre o assunto bastante expressiva,
tanto em quantidade como em qualidade. Aqui ser apresentado um esboo
bastante resumido do que, na realidade, um abrangente conjunto de desig-
naes, fatos e conhecimentos que aliceram o atual estgio do conhecimento
da administrao da produo.
Para fins didticos, apenas, a cronologia foi dividida em seis perodos, ini-
ciando com a Revoluo Industrial e concluindo com o perodo atual, em que os
esforos das empresas se concentram no fortalecimento da cadeia de suprimentos.
Primeiro perodo Revoluo Industrial
A revoluo industrial teve como bero a Inglaterra, a partir da segunda
metade do sc. XVIII, quando o surgimento das fbricas e a inveno das
mquinas a vapor impulsionaram as tendncias que o mercantilismo havia ini-
ciado. O aparecimento de um novo tipo de organizao, a empresa industrial,
proporcionou a substituio do processo de produo manual pelo processo de
produo mecnica e fabril, o que acabou por provocar influncias nunca an-
tes imaginadas nas tcnicas de produo e de administrao. A Revoluo In-
dustrial passou a ser, naturalmente, considerada o marco inicial do processo
gerador da administrao da produo conforme conhecida nos dias de hoje,
porque esta exigiu novas tcnicas gerenciais de produo, especficas para a
indstria.
1780 a 1860: Primeira Revoluo Industrial - do carvo e do ferro
As primeiras organizaes industriais utilizaram o carvo como fonte de
energia e o ferro como matria-prima para a fabricao de produtos e, princi-
palmente, para a fabricao das prprias mquinas industriais, que comea-
vam a surgir. Este primeiro perodo permaneceu restrito Inglaterra, com a
preponderncia da produo de produtos txteis e o aparecimento do motor a
vapor, impulsionado pelo uso do carvo.
Alguns dos principais personagens desta primeira fase e suas con-
tribuies para o avano da administrao, e mais especificamente da adminis-
trao da produo, so apresentados no Quadro 3, a seguir.
Quadro 3 Alguns avanos da Primeira Revoluo Industrial e seus responsveis
1767 James Hargreaves Inveno da primeira mquina de fiar
A mquina consistia em diversos fusos dispostos verticalmente
e movidos por uma roda, alm de um gancho que segurava di-
versos novelos.
1776 - Adam Smith Introduo de uma nova doutrina econmica
Em sua clebre obra A riqueza das naes Smith advogava
que o governo no precisava intervir na economia. Ele achava
que, se os empresrios tivessem liberdade de procurar seus
prprios interesses, o mercado produziria bens na quantidade e
no preo que a sociedade esperasse, levado por uma mo in-
visvel, que atuaria adequadamente se no houvesse impedi-
mento ao livre comrcio.
1776 - James Watt Aperfeioamento do motor a vapor
O aperfeioamento do motor a vapor de Watt permitiu o seu uso
prtico na indstria. Instalada, inicialmente, em fbricas de arte-
fatos de ferro, a mquina a vapor foi o gatilho que disparou a
revoluo industrial, mecanizando tarefas anteriormente
manuais.
1790 - Eli Whitney Criao do conceito da utilizao de peas intercambiveis
O conceito de intercmbio de peas foi originalmente aplicado
fabricao de mosquetes
5
vendidos ao exrcito americano, mas
acabou por permitir o processo de produo em massa, com
estaes de trabalho e fluxo ininterrupto de produo nas mais
diversas indstrias. Whitney talvez seja mais conhecido pela
inveno da Cotton gin, uma mquina revolucionria de proces-
samento de algodo, que aumentou a produtividade da indus-
tria txtil, incentivando as plantaes de algodo no sul dos
Estados Unidos.
1822 - Charles Babbage Criao da primeira calculadora mecnica
Babbage concebeu a primeira calculadora mecnica e prtica
do mundo. Depois disto, Babbage desenvolveu a idia do mo-
tor analtico, que serviu de base para as implementaes dos
computadores eletrnicos, mais de um sculo depois, quando,
finalmente, a IBM conseguiu desenvolver a tecnologia ne-
cessria para colocar em prtica os conceitos do inventor
ingls. Em seu livro On the economy of machinery and manufac-
tures, lanado em 1832, Babbage fornece idias revolucionrias
de administrao da produo, que tambm vieram a ser
exploradas no sculo seguinte.

O QUE SO OS MATERIAIS FERRO E AO?
Cabe um necessrio e importante esclarecimento sobre a distino entre o material denomi-
nado ao e o material denominado ferro. Isto vai permitir o melhor entendimento do motivo
da separao entre a primeira e segunda revoluo industrial. muito comum confundir-se
ferro com ao. Como prova disto, basta inquirir alguns colegas a respeito do tipo de material
de que feita a estrutura da carteira escolar em que esto sentados, de que so feitas as lu-

5
Mosqueto uma arma de fogo que precedeu o moderno rifle.
minrias do teto ou as estruturas metlicas das grades de uma quadra de esportes. O nme-
ro de pessoas que afirmam serem de ferro provavelmente superar o dos que dizem ser de ao.
Atualmente, muito raro encontrar algum produto que tenha estrutura ou peas de ferro. A
matria-prima ferro quebradia, no permite ser dobrada, esticada ou entortada e tem a-
plicaes muito limitadas. O ao, por sua vez, uma espcie de liga de ferro contendo car-
bono, que lhe proporciona caractersticas de transformao fsica excelentes para a
manufatura de produtos. Ele no quebradio como o ferro e permite a laminao em finas
chapas
6
, que podem ser cortadas, dobradas, amassadas, esticadas e transformadas em v-
rios perfis, inclusive tubos. Enfim, o ao possui propriedades fsicas que o ferro no tem.
Poucos produtos ou peas so fabricados em ferro. Dentre eles, pode-se citar: o Carter dos
motores dos automveis, a chapa sobre foges a lenha, tampas de bueiros de rua, engrena-
gens e estrutura de algumas mquinas industriais. Exemplos de produtos ou componentes
feitos de ao, por outro lado, no faltam. Basta olhar sua volta.
1850 a 1914: Segunda Revoluo Industrial - do ao e da eletricidade
Este foi o perodo em que a grande mudana da Revoluo Industrial,
iniciada na Inglaterra, se espalhou pela Europa, Amrica e sia, aumentando a
concorrncia e proporcionando o desenvolvimento da indstria de bens de pro-
duo. Houve a descoberta do processo de fabricao do ao industrial, em
substituio ao ferro, concomitantemente utilizao de outras formas de en-
ergia, mais limpas, eficientes e acessveis, como a eletricidade e o petrleo, em
substituio ao carvo.
Em 1880, estimava-se existirem 2,7 milhes de trabalhadores industriais
nos Estados Unidos. Duas dcadas depois, este nmero j ultrapassava os
4,5 milhes.
Alguns dos principais personagens desta fase e suas contribuies so
apresentados no Quadro 4, a seguir.
Quadro 4 Alguns avanos da Segunda Revoluo Industrial e seus responsveis
1856 - Henry Bessemer Processo de fabricao do ao industrial
Por sua resistncia e por seu baixo custo de produo, o ao
logo suplantou o ferro, transformando-se no metal bsico de
confeco de instrumentos e utilitrios.
1873 - Gottlieb Daimler Aperfeioamento do motor a combusto
Daimler se aliou a Wilhehm Maybach, na Alemanha, e depois
de muitas pesquisas e estudos sobre o ciclo de motores de
quatro tempos obteve, em 1876, a primeira patente europia
para esse tipo de motor. J no ano seguinte, esse modelo
revolucionrio de motor estava pronto e em funcionamento.
1880 - Gottlieb Daimler e
KarlBenz
Inveno do automvel
Ambos nascidos na Alemanha, Daimler e Benz desenvolveram
o automvel em paralelo, sem nenhuma influncia de um in-
vento sobre o outro.

6
Mas no correto afirmar que o ferro , necessariamente, mais mole que o ao. Este ltimo
pode ser fabricado com vrios graus de dureza, dependendo da aplicao.
CONTRA TUDO E CONTRA TODOS SURGE O AUTOMVEL
Podemos dizer que o surgimento do automvel foi uma coincidncia do acaso e do destino,
pois Gottlieb Daimler e Karl Benz sofreram muito com seus inventos. As crticas da poca
eram pesadas e houve, em funo disto, muitas perseguies nas cidades em que trabalha-
vam. O jornal Connstatter Zeitung, em 1885, fez duras queixas contra o triciclo e o motor
que Daimler estava testando pelas ruas de Connstatt. Dizia que aquele invento era diablico,
repugnante e muito perigoso para a vida e o bem estar dos cidados, solicitando uma enrgi-
ca e drstica interveno dos policiais e autoridades locais. Daimler, apesar da angstia e
mgoa, no desistiu. Continuou sua pesquisa e testes com o triciclo. Concentrou-se ainda
nas pesquisas de seu barco, em estgio adiantado. O Marie tinha um motor a exploso de
1,5 HP. Quando foi fazer seus testes em um rio prximo, disfarou o barco com muito ara-
me, fios interminveis, diversos isolantes e caixas que no serviam para nada. Disse aos cu-
riosos que se tratava de um barco movido a eletricidade. S aps o sucesso do teste Daimler
revelou a verdade e ganhou a batalha psicolgica de seus concorrentes. No mesmo perodo,
Karl Benz era vtima tambm de um violento ataque de jornalistas e outros inimigos. Man-
nheimer, um conhecido jornalista, descreveu o invento de Benz como indecente e como uma
ameaa a toda a sociedade. Quem seria o louco interessado em adquirir um invento (a car-
ruagem sem cavalos de Benz) que ocuparia espao, sem qualquer segurana e conforto, uma
vez que havia centenas de cavalos a venda, algo bem mais til ao homem da regio?. Com
essas crticas, Benz pensou em desistir, mas sua esposa insistiu para que no o fizesse, pois
h muito tempo Benz trabalhava naquele projeto. No final do vero de 1888, camponeses e
fazendeiros assustados viram um dos veculos de Benz avanar ao meio da estrada cheia de
buracos levantando leve poeira. O veculo era dirigido por um de seus filhos, acompanhado
por Benz, a esposa e seu outro filho. Benz ganhou confiana e acabou convencendo at seus
inimigos. Por volta de 1875, mais de dois mil motores tinham sido vendidos na Europa.
Texto adaptado de: http://www.negocioseantigos.com.br/contandohist_mercedesbenz.htm
Segundo perodo Pesquisas por tentativas, erros e acertos
A proliferao das organizaes industriais tambm criou problemas
outrora inexistentes. As novas organizaes se transformaram em terreno frtil
para pesquisas, testes, experimentos, anlises e criao de teorias que con-
triburam para a elevao da arte da administrao categoria de cincia.
Muitos pesquisadores organizacionais sentiram-se encorajados a escrever so-
bre suas experincias e tcnicas empregadas na administrao em grande
parte por conta dos sucessos que obtiveram ao administrar estes novos de-
safios. O resultado dos trabalhos deste segundo perodo da cronologia conhe-
cido na literatura das teorias da administrao como abordagem clssica da
administrao. Dentre os pioneiros dos estudos das organizaes produtivas
destacam-se alguns, cujos feitos so descritos no Quadro 5, a seguir.

Quadro 5 Alguns pioneiros da abordagem clssica da administrao
1911 - Frederick Winslow
Taylor
Escola da administrao cientfica
O trabalho de Taylor, nascido na Pensilvnia nos Estados
Unidos, tinha como objetivo principal desenvolver princpios e
tcnicas para resolver os problemas advindos da intensa es-
cala de industrializao. Taylor concentrou-se na anlise da
administrao de tarefas. Em decorrncia do seu trabalho,
Taylor comumente chamado de o pai da administrao
cientfica.
1912 - Frank e Lillian
Gilbreth
Estudos dos movimentos e da psicologia industrial
O casal norte-americano trouxe importantes contribuies
para a administrao cientfica, abordando o estudo dos
movimentos, da fadiga e da psicologia da administrao.
1912 - Henry Gantt Grfico de Gantt para programao de atividades
Entre as vrias contribuies de Henry Gantt, a mais popular
e de uso mais generalizado o que se convencionou chamar
de grfico de Gantt, que ainda a ferramenta de programao
de tarefas mais utilizada pelos administradores. Trata-se de
uma ferramenta simples, que se baseia no uso de barras
horizontais para mostrar quais tarefas podem ser executadas
simultaneamente ao longo da vida de um projeto. As ativi-
dades so listadas na vertical, as datas na horizontal e sua
durao representada pelo comprimento das barras, que po-
dem mostrar o desempenho atual comparado com o planejado.
1913 - Henry Ford Criao da primeira linha de montagem mvel
Seguindo a idia da linha de montagem mvel, proposta por
Ford, o produto em processo desloca-se ao longo de um per-
curso, enquanto os operadores ficam parados. Essa inovao
no processo produtivo trouxe conseqncias espantosas para
a produo, maximizando as vantagens da economia de es-
cala. Na lgica de Ford, tpica de um momento da histria das
organizaes em que a demanda era muito superior oferta,
quanto mais automveis fossem produzidos, menor seria o
custo unitrio.
1916 Henry Fayol Escola clssica da administrao
Fayol, engenheiro francs, publicou o livro "Administrao
geral e industrial", em que formulou uma teoria geral de ad-
ministrao que podia ser ensinada. Sua abordagem se con-
centrou na anlise da administrao das funes da
organizao. Os elementos da administrao descritos por
ele, como planejamento, organizao, liderana, coordenao
e controle, ainda so os parmetros vlidos para as modernas
teorias da cincia da administrao.


UNIDADE DA FORD VAI MONITORAR AS IDAS AO BANHEIRO
A fabricante de automveis americana Ford, anunciou ontem que a gerncia da unidade da
empresa na cidade de Wayne (Michigan) ir monitorar o tempo que os funcionrios gastam
em idas ao banheiro.
Segundo memorando emitido pela unidade Wayne, muitos de seus 3.500 funcionrios gas-
tam mais do que os 48 minutos permitidos por turno para usar o banheiro. O tempo perdido
com as longas ausncias dos funcionrios de seus postos de trabalho estaria impactando
negativamente a produo dos veculos utilitrios.
No ambiente competitivo de hoje importante que a fbrica de Michigan elimine imediata-
mente essa preocupao para evitar os riscos associados segurana, qualidade, custo e
moral diz o memorando, segundo reportagem do Detroit News.
Fonte: Folha de So Paulo, 28 de outubro de 2005.
Terceiro perodo Consolidao da cincia da administrao
Em continuidade evoluo natural dos fatos, a cincia da administra-
o avanou rapidamente para uma fase de amadurecimento e consolidao
das prticas administrativas. Inicialmente, a administrao da produo foi
conduzida exclusivamente por engenheiros. Mas o fato de a abordagem clssica
no considerar as variveis humanas adequadamente permitiu que profis-
sionais de outras reas do conhecimento humano, principalmente os psiclo-
gos, passassem a ter uma atuao importante no desenvolvimento da cincia
da administrao. Em paralelo evoluo desta abordagem comportamental,
incorporaram-se administrao uma srie de modelos estatsticos e
matemticos. Algumas das principais contribuies administrao e, especi-
ficamente, administrao da produo que ocorreram neste perodo so apre-
sentadas no Quadro 6, a seguir.
Quadro 6 Alguns personagens da consolidao da administrao como cincia
1930 - Elton Mayo Abordagem comportamental da administrao
Os estudos famosos de Hawthorne
7
, conduzidos entre os anos
de 1927 e 1932, so considerados o incio da abordagem
comportamental, reconhecendo cientificamente a influncia
da varivel humana nos meios de produo. Essa abordagem
prega que os gerentes precisam entender seus funcionrios e
adaptar a empresa a eles para que a organizao obtenha
xito. Outros grandes nomes prosseguiram dando nfase
motivao, liderana, comunicao, criatividade, organizao
informal etc. Dentre tantos, sobressaem-se Abraham Maslow,
com suas teorias motivacionais, Frederick Hertzberg e Doug-
las McGregor, com as teorias X e Y, entre numerosas con-
tribuies.
1931 - Walter Shewhart Controle estatstico da qualidade
Trata-se de um mtodo estatstico desenvolvido para eliminar
causas de variaes anormais no processo produtivo, desen-
volvido a partir de 1924 por Shewhart para a Bell Telephone
Laboratories. A utilizao de tcnicas estatsticas para anlise
e soluo de problemas ganhou importncia somente aps
1944, com o desenvolvimento da produo em larga escala,
principalmente no Japo. O controle estatstico de processos
(CEP) surgiu como a ferramenta ideal para o controle efi-
ciente, rpido e seguro dos processos produtivos e seu
aperfeioamento.
Em 1944, Shewhart publicou o livro "Economic Control of
Quality of Manufactured Products", livro que atribuiu, pela
primeira vez, um carter cientifico aos aspectos da qualidade.
1934 - L. H. C. Tippet Tcnica da amostragem do trabalho
Empregada pela primeira vez na indstria txtil inglesa, a
tcnica proposta por Tippet permitiu estimar a porcentagem
de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza em
cada atividade. Seu uso s se generalizou a partir de 1950.

Quarto perodo Abordagem quantitativa
A abordagem quantitativa da administrao teve sua origem durante a
Segunda Guerra Mundial. Neste perodo, equipes multidisciplinares de
matemticos, fsicos, estatsticos e outros profissionais foram formadas para
criar ferramentas mais sofisticadas que as existentes at ento para auxlio
tomada de deciso, inicialmente em questes de interesse militar. Como estes
problemas envolviam materiais, armazenamento, logstica, pessoas e outras
preocupaes similares s de qualquer organizao, as teorias e tcnicas
criadas foram rapidamente adotadas por organizaes no militares.

7
Mayo realizou experimentos sobre produtividade e condies de trabalho na empresa West-
ern Electric Hawthorne Works, como parte de um estudo da Harvard Business School, que
ficou muito conhecido na rea.
O foco principal de qualquer mtodo quantitativo consiste na busca de
um processo de auxlio tomada de deciso baseado em critrios absoluta-
mente racionais e analticos, enfim quantitativos. A maioria dos mtodos quan-
titativos se baseia em algum critrio de deciso envolvendo algum fator
econmico.
Esta abordagem tem uma viso distinta das abordagens at ento adota-
das, em funo da aplicao de matemtica, estatstica, pesquisa operacional e
outras tcnicas, ditas quantitativas, para auxlio tomada de deciso pelos
administradores. Os principais personagens desta fase e seus legados so a-
presentados no Quadro 7, a seguir.
Quadro 7 Principais avanos da fase de desenvolvimento quantitativo
1940 - P. M. S. Blackett Pesquisa operacional
A tcnica de pesquisa operacional se desenvolveu na In-
glaterra, com Blackett dirigindo um grupo de especialistas
dedicados anlise de operaes militares. As anlises pro-
curavam maximizar os escassos recursos disponveis para as
operaes militares. Ao final da guerra, as tcnicas passaram
a serem aplicadas nos meios empresariais da Inglaterra e dos
Estados Unidos. O MIT (Massachusetts Institute of Technol-
ogy) foi o primeiro instituto de ensino a incluir, em 1948,
uma disciplina destinada ao ensino da pesquisa operacional.
A pesquisa operacional busca construir modelos matemticos
ou de abstrao similares a uma situao especifica, com vis-
tas a obter a soluo tima para servir de base tomada de
deciso. Fazem parte da pesquisa operacional as tcnicas de
programao linear e modelos de gerenciamento de projetos,
como o PERT e o CPM.
Final da dcada de 1950 Administrao de projetos por PERT e CPM
Consiste de uma metodologia utilizada para planejar, coorde-
nar e controlar o andamento de projetos de grande porte.
O sistema PERT (iniciais de Program evaluation and review
technique) foi criado em um trabalho conjunto da marinha
norte-americana, da empresa Lookheed e da firma de consul-
toria Booz-Allen and Hamilton para o projeto de construo do
mssil Polaris.
O CPM (sigla de Critical Path Method) tambm uma tcnica
para coordenao de projetos, desenvolvida no final da d-
cada de 50 por J. E. Kelly e por M. R. Walter, originalmente
para a coordenao de projetos de manuteno de fbricas da
indstria qumica.
1947 - George Dantzig Programao linear - mtodo simplex
Um grande marco na evoluo dos estudos da programao
linear foi o desenvolvimento por Dantzig do algoritmo por ele
denominado de simplex. O mtodo simplex uma sistemtica
de busca de soluo tima entre um conjunto de possveis
solues.

1949 Ergonomia Ergonomia
Em 12 de julho de 1949, na Inglaterra ocorreu a primeira re-
unio entre cientistas para discutir e formalizar esta nova
disciplina. Em 16 de fevereiro de 1950 adotou-se oficialmente
o termo Ergonomia, derivado das palavras gregas ergon, que
significa trabalho, e nomos, com o significado de regras, nor-
mas ou leis. Enfim o termo ergonomia est relacionado com
as regras do trabalho.
1952 Lawrence D. Miles Engenharia de valor
Tambm denominada anlise de valor, trata-se de uma srie
de tcnicas que visam a concentrar os esforos em termos de
funo e no tem termos de peas ou componentes.
Quinto perodo Qualidade e excelncia organizacional
Os aspectos da administrao da qualidade do que se produz so iner-
entes ao processo produtivo.
No incio das organizaes industriais, a abordagem dos aspectos da
qualidade tinha carter predominantemente operacional e corretivo, voltado
para a inspeo. Mais recentemente, principalmente em decorrncia da intro-
duo do JIT e da produo enxuta, as empresas passaram a se preocupar
com a identificao e eliminao de qualquer tipo de desperdcio.
Esta abordagem, diferentemente da preocupao operacional de outrora,
se voltou aos aspectos estratgicos da qualidade, preveno de falhas e ao ata-
que profundo aos desperdcios, at ento ocultos. A inspeo e controle es-
tatstico da qualidade (operacionais) evoluram rumo gesto da qualidade
total (estratgica).
Os principais pensadores e difusores das novas idias deste perodo so
apresentados no Quadro 8, a seguir.
Quadro 8 Alguns avanos do perodo de preocupao com a qualidade e ex-
celncia organizacional
1970 Gurus da qualidade nfase na qualidade
Na dcada de 70, o assunto da qualidade passou a ser abor-
dado como forte prioridade competitiva. As prticas modernas
da qualidade foram moldadas por contribuies de persona-
gens, que passaram a serem conhecidos nos meios empre-
sariais como os gurus da qualidade. Entre os mais famosos
esto: W. Edwards Deming, considerado o pai do controle da
qualidade, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip
Crosby, Karou Ishikawa e Genichi Taguchi.
1973 Taiichi Ohno Sistema Toyota de produo
O sistema Toyota de produo foi concebido e sua implemen-
tao comeou logo aps a Segunda Guerra Mundial. Mas a
ateno do Japo e do resto do mundo s se voltou para a
nova tcnica a partir de 1973, quando conceitos como o kan-
ban e o just-in-time passaram a ser adotados por empresas
dos mais variados setores, tanto no ocidente como no oriente.
1975 MRP Material Requirements Planning
Com o advento dos computares, uma grande carga represen-
tada pela manuteno dos registros de estoques e determina-
o das necessidades de materiais foi transferida para os
computadores. O principal programa desenvolvido para tal,
denominado MRP, rapidamente passou a ser parte integrante
dos processos de programao da produo e materiais das
empresas de todo o mundo. O crdito pela divulgao do MRP
se deve a Joseph Orlick, autor do livro "Material requirements
planning", de 1975, a George Plossl, Oliver Wight e Socie-
dade Americana para o Controle de Estoques (APICS).
1975 - Wickham Skinner nfase na estratgia de operaes
Skinner props o conceito de estratgia de operaes, que
busca garantir que os processos de produo estejam alin-
hados como os objetivos estratgicos do negcio da organiza-
o como um todo. Seu trabalho mostra a importncia da
interface da produo com as outras atividades da
organizao, representadas pelas atividades mercadolgicas,
contbeis, gesto de pessoas e o ambiente global em que se
insere o negcio, envolvendo o governo, tecnologias dis-
ponveis, concorrncia, consumidores etc. Tambm alerta
para a necessidade de uma estratgia de operaes rapida-
mente adaptvel s mudanas deste ambiente, para melhor
enfrentar os desafios que certamente vo ocorrer no longo
prazo.
1987 ISO 9000 Normas da Srie ISO 9000
Conjunto de normas que define padres para o estabeleci-
mento de um sistema da qualidade que oriente o desempenho
de uma empresa em requisitos especficos nas reas de pro-
jeto, produo, instalao e servio. A ISO 9000 passou a ser
de utilizao praticamente obrigatria em grandes negcios.
Em 1994, os 73 pases de maior produto interno bruto do
mundo adotaram a ISO 9000 como norma nacional.

TAMANHO NO MAIS DOCUMENTO
(ao menos se medido pelo nmero de funcionrios)
Em perodos anteriores dcada de 80, os exrcitos de trabalhadores das grandes fbricas
eram smbolos de prosperidade e modernidade. A partir dos anos 80, o aumento de produti-
vidade passou a ser obtido por meio da intensificao do uso de tecnologias modernas e da
automao da produo. Por conta disso, a indstria passou a empregar, proporcionalmen-
te, cada vez menos gente.
Dados da dcada de 60 apontavam para cerca de 33% de toda mo-de-obra empregada alo-
cadas ao setor industrial. Este percentual caiu para 17% na primeira metade da dcada de
90 e, segundo projees, no deve representar mais que 3% do total dos trabalhadores at
2020.
Sexto perodo Abordagem de coordenao da cadeia de suprimentos
Sempre em busca da excelncia e eliminao de desperdcios, conforme
proposto pela filosofia just-in-time, e cada vez mais pressionadas pelo aumento
da competio, agora em escala global, as organizaes tm buscado, mais re-
centemente, melhorar a eficcia da interao na cadeia de suprimentos como
um todo.
O QUE CADEIA DE SUPRIMENTOS?
Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estgios envolvidos, de forma direta ou indire-
ta, no atendimento do consumidor. Ela envolve clientes, varejistas, atacadistas, distribuido-
res, fabricantes, fornecedores de matria-prima ou componentes, fornecedores dos
fornecedores e transportadores. A gesto da atuao conjunta de tantos players tem sido
chamada de Supply Chain Management, que se apresenta como um novo modelo competitivo
e gerencial para as organizaes.
O movimento nesse sentido recente e ainda no h na literatura um
consenso sobre os marcos histricos mais relevantes a ele relacionados. Ainda
assim, algumas prticas e iniciativas alinhadas a este novo direcionamento
merecem destaque e so apresentadas no Quadro 9, a seguir.
Quadro 9 Prticas associadas gesto da cadeia de suprimentos
1990 VMI Vendor Managed Inventory
Trata-se de uma prtica em que o gerenciamento, o controle e
a reposio do estoque ficam a cargo do fornecedor. Este con-
ceito se baseia na confiana mtua entre fornecedor e cliente
com busca de ganhos conjuntos que possam ser compartil-
hados pelas partes.
1992 Movimento ECR Efficient Consumer Response
Envolve os esforos desenvolvidos para proporcionar uma
rpida resposta s exigncias do mercado, no caso do desen-
volvimento e lanamento de novos produtos, no atendimento
dos pedidos, na produo sob encomenda, na recuperao de
falhas, na adaptao s mudanas de mercado, ou seja, um
movimento em busca de uma administrao mais gil e flex-
vel.
1994 CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
Envolve processos que visam a facilitar a colaborao entre
empresas, principalmente no tocante previso de demanda,
com base na colaborao mtua, mais uma vez, indo em
busca de ganhos conjuntos que possam ser compartilhados
entre as partes.
1998 - E-business Comrcio eletrnico
Implica na execuo de transaes comerciais via Internet, o
que promete revolucionar a forma de comercializao de
muitos produtos. Quando a transao via e-business acontece
entre empresa e o consumidor, denominada B2C (Business
to Consumer). Quando o e-business diz respeito s transaes
entre empresas, denomina-se B2B (Business to Business).

O PROCESSO DE INDUSTRIALIZAO NO BRASIL
Em que pese j existirem algumas fbricas no Brasil durante o perodo
colonial, dedicadas principalmente produo de tecidos, fundio de ferro,
explorao mineral, construo naval e outras funes menores, a industriali-
zao brasileira s tomou algum impulso por volta de 1880, um sculo depois
da consolidao da Revoluo Industrial no hemisfrio norte.
Perodo colonial
O perodo colonial durou cerca de trezentos anos, com o pas sob domi-
nao portuguesa. Durante esse perodo, Portugal manteve estreito controle
sobre atividades industriais no Brasil. O famoso alvar de 05 de janeiro de
1785 proibia a fabricao de tecidos finos no Brasil para evitar concorrncia ao
comrcio lusitano. O alvar no apenas proibia a produo local, como orde-
nava a destruio dos teares existentes no Brasil. Ficava autorizada apenas a
fabricao de tecidos grosseiros, destinados principalmente confeco das
roupas dos escravos. O processo produtivo, neste perodo, era rudimentar, em
funo das barreiras impostas por Portugal, podendo ser considerado artesanal.
A vinda da corte portuguesa ao Brasil, em 1808 iniciou um processo de
alterao da poltica portuguesa com relao ao Brasil. Dom Joo autorizou a
abertura dos portos, permitindo que o Brasil colnia comercializasse produtos
com outros paises alm de Portugal. O alvar de 1785 foi revogado e outras
medidas de estmulo industrializao foram tomadas, incluindo o alvar de
1809, recomendando a utilizao de tecidos nacionais nos uniformes das
tropas, a iseno de tributos aduaneiros para materiais a serem utilizados pe-
las fbricas, a iseno de tributos de exportao das mercadorias de produo
brasileira, alm de uma srie de outras medidas de estmulo indstria local.
Pode-se considerar que a vinda da corte ao Brasil foi o primeiro instante
de possibilidade da industrializao mais acelerada do pas. Entretanto, apesar
destas medidas de incentivo, a industrializao brasileira no aconteceu
naquele momento. Em 1810 foram assinados tratados com a Gr-Bretanha (o
tratado de comrcio e o de amizade) que atribuam privilgios quele pas nas
tarifas alfandegrias. A importao de produtos ingleses inviabilizou qualquer
manufatura no Brasil, anulando o possvel efeito positivo de todas as medidas
de incentivo anteriores. As condies para o desenvolvimento industrial do pas
pioraram ainda mais aps a independncia, em 1822, quando os privilgios al-
fandegrios foram estendidos a outros pases. Para completar o panorama des-
favorvel, a populao brasileira no sculo XIX no era superior a trs milhes
de habitantes, um tero dos quais eram escravos, caracterizando uma so-
ciedade de consumo pouco expressiva para justificar a produo em massa.
Criao das bases necessrias industrializao
Durante o sculo XIX, a cafeicultura criou as bases necessrias indus-
trializao: capital, transporte e mo-de-obra.
Capital
A atividade cafeeira permitiu a acumulao do capital para investimentos
em diversas atividades, dentre as quais indstrias e bancos, capazes de finan-
ciar a sua operao. O tratado de 1810, com a Inglaterra, que havia sido reno-
vado em 1827, expirou em 1842 e no foi renovado. Um decreto de 1844, com
propsito fiscal e protecionista, passou a taxar a importao de produtos, in-
centivando a aplicao do capital oriundo das exportaes de caf na criao
de indstrias nacionais. Aps 1860, o Brasil passou a exportar mais do que
importar, permitindo a gerao de superavit que foi investido em outros
negcios, alm do caf. Um desses negcios foi a indstria.
A TARIFA ALVES BRANCO
O decreto de 12 de agosto de 1844 estabeleceu uma tarifa de importao de 30% para
2243 produtos, o dobro de at ento. No caso de produtos com similar no Brasil ou de fcil
substituio, a tarifa subiu de 40% para 60%. Por outro lado, o decreto determinou a manu-
teno da taxao em nveis baixos, de 2 a 2,5%, para artigos de largo consumo e difcil pro-
duo (carvo em pedra, trigo em gro, borracha, certos tecidos, trigo, bacalhau, salitre,
zinco e ferro), de acordo com Iglesias (1994).

Transporte
A primeira ferrovia construda para o escoamento da produo cafeeira
ligava Jundia ao porto de Santos, no estado de So Paulo. Chamava-se So
Paulo Railway Company e iniciou suas operaes em 1867. Em seguida outras
ferrovias foram construdas, como a Paulista, a Mogiana, a Sorocabana e a No-
roeste, todas da iniciativa privada dos cafeicultores. Neste perodo, instalou-se
tambm o telgrafo, buscando a integrao entra as vrias regies brasileiras.
Mo-de-obra
O fim do trfico de escravos, encabeado pela Gr-Bretanha, como rep-
reslia ao fim de seus privilgios comerciais com o Brasil, aconteceu em 1850,
durante plena ascenso da economia cafeeira. Segundo Catelli Jr. (2004) e
Luca (2001), com a escassez de escravos, os cafeicultores arquitetaram uma
estratgia de busca de mo-de-obra barata de imigrantes oriundos da Itlia,
Espanha e Portugal, que tinham um contingente de trabalhadores sem terra na
mais absoluta misria. Para isto, em 1886, os poderosos e ricos cafeicultores
fundaram a sociedade promotora da imigrao. Coube ao governo paulista a
incumbncia de arregimentar e trazer ao Brasil esta mo-de-obra, sem custo
algum para os cafeicultores. O governo paulista arcou com todas as despesas
de transporte e hospedagem destes imigrantes europeus. Foi um sistema bas-
tante vantajoso para a substituio dos escravos pelos aristocratas do caf. A
abolio, definitiva, da escravatura ocorreu somente depois de o pas ter rece-
bido imigrantes em abundncia, uma vez que os cafeicultores promoviam a en-
trada de imigrantes em quantidade muito superior necessria, para garantir
a manuteno dos baixos salrios. Estes imigrantes acabaram por aumentar a
populao paulistana de 22000 habitantes em 1836 para 240000 em 1900,
proporcionando uma vasta oferta de mo-de-obra, necessria para a nascente
industrializao.
A industrializao na Repblica Velha (1889 1930)
Em 1901 foi realizado o primeiro senso detalhado da atividade industrial
no estado de So Paulo, levantando a existncia de 145 fbricas, com um total
de 11590 funcionrios. O Quadro 10 demonstra o crescimento da indstria
brasileira, de acordo com trs censos, realizados nas primeiras dcadas do s-
culo passado, que contabilizaram empresas e funcionrios nos estados de So
Paulo e Rio de Janeiro, na poca o Distrito Federal, que foram as primeiras -
reas do pas a se industrializar.

Quadro 10 O crescimento industrial brasileiro no incio do sculo XX
Empresas Funcionrios
Senso
DF SP Total DF SP Total
1907 662 326 988 34850 24186 59036
1920 1542 4145 5687 56517 83998 140515
1929 1937 6923 8860 93525 148376 241901
Fonte: Silva (1995, p. 79).
Durante as trs primeiras dcadas do sculo passado, as condies en-
frentadas pelos trabalhadores nas indstrias eram muito duras. A administra-
o da produo trazia os padres de pensamento utilizados na poca da
escravido: qualquer reclamao de um empregado era vista como uma afronta
pessoal ao supervisor, que tinha plenos poderes para demitir qualquer fun-
cionrio, de forma arbitrria e violenta, sem maiores explicaes. O assdio s
mulheres trabalhadoras, por parte dos supervisores era natural e comum. Os
funcionrios, na sua maioria imigrantes estrangeiros, se viam desprotegidos. A
lei e a autoridade privilegiavam a classe patronal. A jornada de trabalho era de
doze horas, a segurana relegada a segundo plano e no havia frias. Os pro-
prietrios das indstrias consideravam natural explorar a mo-de-obra sem
limites.
Cerca de 50% da mo-de-obra das indstrias brasileiras era composta de
mulheres e crianas, entre cinco e catorze anos, neste perodo. O ndice de
mortalidade por doenas como tuberculose, coqueluche, caxumba e varola nos
cortios de So Paulo e Rio de Janeiro era alarmante. O destaque Os pequenos
mrtires da industrializao, extrado do famoso livro de memrias intitulado
Belenzinho
8
, escrito em 1910 por Jacob Penteado, lembra as condies de
trabalho nas indstrias e o abuso do trabalho infantil na poca.

OS PEQUENOS MRTIRES DA INDUSTRIALIZAO
O ambiente era o pior possvel: calor intolervel, dentro de um barraco coberto de zinco,
sem janelas, nem ventilao. Poeira micidial
9
, saturada de miasmas, de p de drogas mo-
das. Os cacos de vidro, espalhados pelo cho, representavam outro pesadelo para as crian-
as, porque muitas trabalhavam descalas ou com os ps protegidos por alpercatas de

8
Belenzinho um bairro paulistano originado por moradores da classe operria.
9
Micidial: o mesmo que mortfera.
corda, quase sempre furados. A gua no primava pela higiene nem pela salubridade. Acres-
cente-se a isto os maus tratos dos vidreiros, muito comuns naquele tempo. Havia mais, po-
rm. Os meninos tinham que encher de gua os lates e tinas, onde os vidreiros
mergulhavam as canas e os ferros de fazer bocas, quando necessitavam arrefec-los, e, tam-
bm deviam acender os forninhos onde as peas eram re-aquecidas para o acabamento. As-
sim, em dias normais, as horas de trabalho dos meninos eram dez e, quando a fuso do
vidro retardava, aumentavam para onze, doze, e at quinze. Muitos deles moravam distante
da fbrica e no tinham tempo para irem almoar ou jantar, nem de buscar o lanche, tar-
de. E a aflio das pobres mes, que jamais podiam saber o que estaria acontecendo!
Os lates de gua ou as tinas pesavam, em geral, de 20 a 30 quilos. Os pobres meninos le-
vavam-nos junto ao peito, com a orla do recipiente colada ao rosto. Devido ao peso, andavam
a passos incertos, tropeando a cada instante, e a gua, ento, sacudida, transbordava e en-
sopava as mseras roupinhas, que acabavam secando no corpo. Os coitadinhos, na maioria,
vestiam apenas uma camiseta de malha e calas at os joelhos.
Fazia-se fila junto torneira, na maior aflio. Cada qual ansiava por desobrigar-se o quanto
antes, porque, ao chegarem os vidreiros, se a gua no estivesse no lugar, os meninos apa-
nhavam feio.
Havia sempre uns infelizes, os menores de 7 ou 8 anos, que ficavam por ltimo, pois no po-
diam enfrentar os maiores, que empregavam a fora, tomando-lhes a dianteira na bica. Era a
lei do mais forte.
Fonte: Penteado (2003, p. 101).
Nesta poca, foram vrias as manifestaes dos trabalhadores em busca
de melhores condies de trabalho e de vida. Inmeras associaes, unies, li-
gas e sindicatos foram criadas. Vrios movimentos grevistas aconteceram, a
exemplo da famosa greve geral de 1907, reivindicando jornada diria de oito
horas de trabalho. O perodo de maior concentrao de manifestaes e greves
ocorreu entre 1917 e 1920, em razo da primeira grande guerra, que fomentou
o crescimento da indstria brasileira. Todas estas manifestaes foram dura-
mente rechaadas pela fora policial, a servio da elite patronal.
Neste perodo, foi criada a lei Adolfo Gordo que permitia a expulso do
pas de qualquer trabalhador estrangeiro suspeito de causar agitao na classe
trabalhadora. Muitos trabalhadores, classificados como agitadores, foram en-
viados colnia penal de Clevelndia, no extremo norte do atual estado do
Amap, onde os maus tratos, ms condies de higiene e as doenas tropicais
tpicas da regio de selva representavam um verdadeiro campo de extermnio.
Apesar da forte represso, trs importantes leis foram aprovadas, neste
perodo, que visavam a proporcionar melhores condies de trabalho na ind-
stria:
lei de acidentes de trabalho (aprovada em 1919): tornava o emprega-
dor responsvel, nos casos de acidentes de trabalho;
lei de frias (aprovada em 1925): concedia o direito a 15 dias de frias
por ano, apenas aos trabalhadores da indstria considerados urba-
nos;
cdigo de menores (aprovado em 1927): proibia o trabalho de crianas
com idade inferior a 14 anos e determinava uma jornada de trabalho
de seis horas dirias para os menores de 18 anos.
Essas leis foram solenemente ignoradas pelos industriais, que no en-
contravam nenhuma reao ao seu desrespeito por parte das autoridades e
agentes que deveriam enfatiz-las.
A legislao trabalhista e a era Vargas
A agricultura cafeeira continuou a ser a principal atividade econmica do
Brasil at a crise de 1929, quando o preo internacional do caf despencou e
deixaram de existir compradores para o produto brasileiro. Nessa poca, ini-
ciou-se um xodo rural sem precedentes, com a populao rural migrando em
direo s grandes cidades, principalmente So Paulo e Rio de Janeiro.
Nessas condies, Getlio Vargas implantou uma estratgia de desen-
volvimento voltada economia nacional, de maneira a diminuir a dependncia
do mercado externo. A tnica de Vargas era: ferro, carvo e petrleo so os
esteios da emancipao econmica de qualquer pas.
Segundo Catelli Jr. (2004), Luca (2001) e Silva (1981), no perodo de
1930 a 1952, a taxa mdia de crescimento da indstria brasileira se manteve
entre 8 e 10%, enquanto a taxa mdia de crescimento do setor agrcola se re-
stringiu a meros 2% ao ano. A escassez de produtos, por conta da primeira e
da segunda guerras mundiais, favoreceu a indstria e o comrcio interno. A
estrutura industrial se diversificou, englobando novos setores, como o
metalrgico, qumico, farmacutico e a indstria de base. A produo manu-
fatureira que era de 21% do PIB, em 1920, saltou para 43%, em 1939. No ini-
cio da dcada de 1940, foram criadas indstrias de base, como a Companhia
Siderrgica Nacional (CSN), a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) e a Fbrica
Nacional de Motores (FNM).
Neste perodo, a construo de estradas de ferro comeou a dar lugar s
rodovias, consideradas mais apropriadas s atividades industriais, alm de
exigirem menor necessidade de investimento, principalmente por se tratarem
de vias no pavimentadas. Entre 1928 e 1955, a malha ferroviria cresceu
cerca de 20%, ao passo que a rodoviria cresceu em torno de 400%.
As greves e manifestaes em razo das duras condies de vida dos tra-
balhadores da indstria at 1930 no poderiam continuar, neste novo contexto
industrial. A estratgia de Vargas com relao questo social constituiu-se
em uma verdadeira revoluo das relaes do trabalho. Entre as vrias medi-
das tomadas destacam-se:
A criao do Ministrio do Trabalho, em 1930, que introduziu precei-
tos jurdicos nas relaes entre empregados e empregadores;
A criao da legislao previdenciria e trabalhista, tambm em 1930;
A regularizao dos sindicatos patronais e de empregados sob uma
nova concepo e ideologia regulada pelo Estado, em 1931;
A criao do imposto sindical aos trabalhadores, em 1941, para sus-
tentao financeira dos sindicados, o que acabou por forar que os
sindicalistas seguissem as determinaes governamentais, sob pena
de perda desta sustentao financeira;
A promulgao da lei do salrio mnimo e a consolidao das leis do
trabalho (CLT), em 1945.
A chegada das empresas multinacionais e a produo de bens de con-
sumo durveis
Durante o primeiro (1930 a 1945) e segundo (1951 a 1954) governos de
Vargas, a estratgia de industrializao foi direcionada para as indstrias de
base, com foco na extrao de minrios, siderurgia, energia, transportes, moto-
res e demais produtos considerados bsicos produo.
A partir de 1956, com a posse de Juscelino Kubitschek, cujo lema era
cinqenta anos em cinco, a nfase passou a ser direcionada aos produtos
considerados bens durveis, como automveis e eletrodomsticos. Trata-se de
indstrias que concentram elevado grau de tecnologia, tanto na gesto admin-
istrativa, como na gesto da produo.
At aquele momento, este tipo de indstria e a tecnologia inerente esta-
vam concentrados apenas nos paises j desenvolvidos.
Para atrair estas indstrias ao Brasil, Juscelino adotou incentivos impor-
tao de mquinas e equipamentos, facilitou a remessa de lucros para o exterior
para atrair o investidor estrangeiro, alm de disponibilizar financiamentos sub-
sidiados, iseno de impostos, reserva de mercado s empresas que aqui se in-
stalassem, dentre tantas outras medidas
10
.
Como resultado destes incentivos ao capital estrangeiro, o volume de in-
vestimento externo saltou dos U$ 17 milhes, no perodo de 1947 a 1955, para
U$ 106 milhes, no perodo de 1956 a 1962. A indstria brasileira passou a in-
tegrar a economia internacional, dispondo de certa expresso. Dentre as em-
presas que se instalaram no Brasil poca, destacam-se: Volkswagem, Simca,
Willys Overland, Toyota e Vemag.
A industrializao durante o governo militar
A partir de 1962, o crescimento do setor industrial diminuiu de ritmo,
em funo dos graves problemas econmicos representados pela inflao e
dficit externo. Juscelino foi sucedido por Jnio Quadros, que, aps sete meses
de mandato, renunciou atribuindo a atitude influncia de foras ocultas
que o impediam de governar. Seu vice, Joo Goulart, assumiu a presidncia.
Identificado como sendo de postura esquerdista, Goulart governou de 1961 a
1964, em meio a crises e mobilizaes de trabalhadores rurais e urbanos sem
precedentes, que acabaram por deflagrar o golpe militar de 31 de maro de
1964, sob o pretexto de restaurar a ordem econmica e financeira do pas e
afastar qualquer ameaa de comunismo.
O governo militar imps censura aos meios de comunicao e restringiu
qualquer tipo de manifestao da classe operria, afastando os trabalhadores
da vida poltica nacional at 1975.

10
Convm ressaltar que tais regalias no foram oferecidas s indstrias nacionais, criando
situaes de concorrncia desleal e graves protestos dos industriais brasileiros.

PROTESTOS CONTRA A CENSURA
Em 12 de novembro de 1971, Chico Buarque, Tom Jobim, Edu Lobo, Ruy Guerra e outros
foram enquadrados na Lei de Segurana Nacional por terem tirado suas msicas do Festival
Internacional da Cano em protesto contra a censura.
O perodo da ditadura militar foi caracterizado por forte arrocho salarial,
que acarretou severa diminuio nos ganhos da classe trabalhadora. As nego-
ciaes diretas entre patres e empregados foram extintas. Os ajustes salariais
passaram a serem arbitrados, para todas as categorias, pelos burocratas do
novo regime. Os ndices de inflao eram manipulados e mantidos sempre
abaixo do real, provocando sensvel perda do poder de compra e empobreci-
mento da classe operria, contrastante com o enriquecimento da classe pa-
tronal. De acordo com os levantamentos de Carta (1985), calcula-se que o
poder de compra de alimentao bsica do salrio mnimo caiu 3,5 vezes entre
1959 e 1983. Em outras palavras, o operrio que recebesse salrio mnimo,
precisaria trabalhar 3,5 vezes mais, se isto fosse possvel, para comprar as
mesmas coisas.
Com base em uma poltica de arrocho salarial e grandes emprstimos do
exterior, iniciou-se o perodo rotulado como o milagre brasileiro. O governo
militar reconquistou a confiana dos investidores internacionais em um con-
texto mundial no qual as empresas multinacionais perceberam que poderiam
reduzir custos localizando-se em paises que proporcionassem mo-de-obra ba-
rata, legislao ambiental incua, abundncia de recursos naturais e infra-
estrutura bsica.
No inicio da dcada de 1960, os pases da Amrica Latina, dentre outros,
ditos subdesenvolvidos, ofertavam estas condies com a adicional vantagem
de uma fora de trabalho calada pelo uso da fora militar. Desta forma, surgiu
um novo pensamento industrial: no mais haveria pases essencialmente
agrcolas e pases essencialmente industriais. Em vez disto, haveria interesse
em produzir onde o menor custo pudesse ser explorado.
Neste cenrio, as empresas nacionais, que disputavam o mercado em
condies de extrema desigualdade, foram sendo absorvidas pelas multina-
cionais, o que provocou uma intensa concentrao de capital nas mos destas
grandes e poucas empresas. O mesmo fenmeno de concentrao pde ser per-
cebido no campo, de onde a tecnologia expulsou milhares de trabalhadores,
que migraram para as reas urbanas em busca de sobrevivncia.
Na dcada de 1970, o Brasil chegou a ser a oitava economia do mundo.
Porm, a riqueza estava concentrada como nunca nas mos de pequena par-
cela da populao. Os indicadores sociais do pas encabeavam a lista dos pio-
res do mundo.

IMPONDO O SILNCIO E O ARROCHO SALARIAL
Em 1973 o governo anunciou um ndice de reajuste de 14,9%, enquanto o Banco Mundial
informava que o correto seriam 22,5%. Outros dados indicam que, entre 1970 e 1971, a pro-
dutividade da Ford Willys aumentou 48% e a da Mercedes Bens 31%. Entretanto, a taxa de
produtividade anunciada pelo poder executivo, que servia de base para o aumento dos sal-
rios, foi de 3,5%. (LUCA, 2001).

Uma contribuio importante do governo militar para a classe trabalha-
dora foi a criao, em 1966, do Fundo de Garantia por Tempo de Servio
(FGTS). Anteriormente a este benefcio, a legislao trabalhista determinava
que todo funcionrio que atingisse dez anos de trabalho numa mesma empresa
teria direito estabilidade, no podendo ser demitido sem justa causa grave. A
prtica comum s corporaes era demitir todo e qualquer operrio que es-
tivesse prximo de atingir a utpica estabilidade.
Por outro lado, antes da criao do FGTS, a legislao trabalhista deter-
minava que o funcionrio tinha direito a receber o equivalente a um ms de sa-
lrio para cada ano de trabalho completo, ao ser demitido, alm dos direitos
bsicos de frias, dcimo terceiro salrio e aviso prvio. Com o fim da obrigato-
riedade do pagamento desta multa demissional, muitas empresas passaram a
demitir grande quantidade de funcionrios s vsperas de aumentos salariais da
categoria, contratando, em seguida, novos funcionrios por salrios mais baixos.
A transio democracia
Em 1973 aconteceu o primeiro choque do petrleo, com o preo do barril
saltando de 2,7 para 11,20 dlares. O aumento do combustvel, a escassez de
capital e a astronmica dvida externa trouxeram graves conseqncias
economia brasileira, resultando em uma profunda crise no sistema implantado
pelos militares. Em 1978, os movimentos grevistas desafiavam a ordem im-
posta e realizavam gigantescas manifestaes, que deram origem a um novo
sindicalismo. A inflao atingiu 110% ao ano em 1980.
O desgaste do regime militar acentuou-se a tal ponto que, em 1985, Tan-
credo Neves foi eleito, por meio de voto indireto, para a presidncia do pas. Era
o fim do perodo da ditadura militar. Mas Tancredo faleceu antes mesmo de as-
sumir o governo, sendo substitudo por seu vice, Jos Sarney.
Durante a dcada de 1980, o Brasil atravessou graves crises que, natu-
ralmente, se refletiram nas empresas. Ainda em 1980, o barril de petrleo sof-
reu nova alta acentuada, subindo de 15 para 40 dlares, fato conhecido como o
segundo choque do petrleo. A produo industrial caiu 14,27% nos trs
primeiros anos da dcada de 1980, s voltando a se recuperar depois de 1987.
Em decorrncia da crise, a inflao atingiu 1784,84% em 1990.
Vrios planos econmicos tentaram fazer frente calamitosa situao:
Plano Cruzado, Bresser, Vero, Collor I e Collor II, todos fugindo s receitas
econmicas tradicionais, impondo choques heterodoxos economia do pas.

LENTO CALVRIO DE TANCREDO NEVES
Embora os mdicos se referissem a um certo divertculo de Meckel, o que Tancredo Neves
de fato tinha era um tumor no abdmen. Para oferecer ao pas um quadro otimista, mdicos
e assessores mentiram para a nao durante um ms. O presidente andou pelo quarto e fez
exerccios respiratrios. Est sem febre e acabou o risco de complicaes respiratrias, dizia
o primeiro comunicado oficial, dando o tom de falsa esperana que ser reproduziria a partir
da. O coordenador da junta mdica, formada para acompanhar o caso, Henrique Walter Pi-
notti, no revelou famlia as reais condies de Tancredo. (...) Na noite de 21 de abril dia
do mrtir Tiradentes as TVs de todo o pas interromperam sua programao para mais um
boletim de Antnio Brito, que era, na poca, o porta-voz do governo recm-eleito. Seria o l-
timo. A introduo lamento informar e a expresso grave da mensagem preparavam o pas
para a tragdia: Tancredo estava morto. A comoo causada pela agonia, morte e funerais de
Tancredo pde ser comparada emoo suscitada pelo suicdio de Vargas, 31 anos antes.
Fonte: Bueno (2003).
A nova ordem da produo
Nos ltimos 50 anos, a evoluo tecnolgica, principalmente nas reas
de informtica e comunicaes, ocorreu em tal velocidade que os seus impac-
tos podem ser sentidos em todas as reas das empresas e na sociedade em ge-
ral. As pessoas e as organizaes tm sido levadas a viver sob a presso da
constante adaptao ao acelerado ritmo de mudana.
Nessas condies, organizaes concebidas para reproduzir produtos e
servios bem determinados e praticamente imutveis, em funo de processos
produtivos rgidos e incontestveis perdem competitividade, porque represen-
tam ciclos fechados, em que as mudanas no meio no so capazes de inter-
ferir no sistema, para possibilitar sua adequao nova realidade.
A inflexibilidade dessas organizaes colaborou para o seu sucesso em
um tempo de mudanas de cenrio lentas. No incio do sculo XX, Frederick
Taylor precisou "robotizar" uma parcela considervel dos trabalhadores, trans-
formando-os em acessrios das mquinas, completamente controlados pela or-
ganizao e pelo ritmo de trabalho, para proporcionar indstria os recursos
de que precisava para produzir em escala. A idia de que "quem pensa no e-
xecuta, e quem executa no pensa" foi fundamental para encher as fbricas de
gente proibida de pensar, mas capaz de executar tarefas repetitivas essenciais
aos processos produtivos, enquanto a tecnologia no era capaz de criar mqui-
nas que as executassem. Tudo o que se exigiu das pessoas, ao longo de
geraes de trabalhadores industriais, foram os msculos do primata, rara-
mente o crebro do homo sapiens, conforme lembra Graeml (2003).
Contratando somente as mos dos trabalhadores e no suas mentes e
coraes, as empresas perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas
pessoas. No toa que o significado do trabalho tenha se enfraquecido ao
longo do tempo, aumentando a aflio nos indivduos, que, em funo disto,
perdem um importante referencial de auto-estima (BERGAMINI, s.d.).
Com o banimento definitivo do preceito Taylorista de que concepo e
execuo no podem ser desempenhadas pela mesma pessoa dentro da em-
presa, a hierarquia organizacional quase militar inspirada nos exrcitos de
Frederico, o Grande, da Prssia que vigorou nas empresas por muito tempo,
est cedendo lugar a estruturas mais flexveis, capazes de reagir ou se anteci-
par s rpidas mudanas no meio externo, caractersticas de mercados em
constante evoluo.
A GLOBALIZAO E O SEU IMPACTO NAS DECISES DE LO-
CALIZAO DE EMPREENDIMENTOS PRODUTIVOS
Em um passado no muito distante (dcadas de 1960 e 1970), quando as
multinacionais procuravam se instalar em mercados menos sofisticados, como
os oferecidos pelos pases em desenvolvimento, o faziam transferindo dos seus
pases de origem operaes que j no eram capazes de responder s deman-
das dos consumidores locais. Plantas industriais completas eram desmontadas
e trazidas para pases como o Brasil, onde os custos do desenvolvimento do
produto e do processo produtivo podiam continuar a ser amortizados, aten-
dendo a uma clientela menos exigente (MARTINS e LAUGENI, 2001).
O principal motivo que levava escolha de um determinado local para
uma operao era a existncia de mercado local para o produto. Este modelo
de deciso de localizao, que, na prtica, empurrava para os pases em desen-
volvimento a sucata industrial dos pases desenvolvidos, foi bastante criti-
cado no Brasil, pois as vantagens que trazia para a economia local eram em
muito superadas pelos problemas que dele advinham.
Ainda assim, impossvel negar que a vinda das multinacionais para o
Brasil foi importante para o estabelecimento das bases da indstria nacional,
embora a sua estratgia imperialista tenha permitido o desenvolvimento de
sentimentos fortes contrrios a elas. Os setores nacionalistas de esquerda at
hoje apresentam ressalvas atividade de empresas estrangeiras no pas, em
funo do histrico da sua atuao, com forte ligao ao pas de origem e
pouca identificao com a populao local, seus anseios e dificuldades.
Com o tempo, o enfoque das multinacionais foi se alterando, contudo. A
globalizao da economia foi causa e conseqncia desta transformao. Pas-
sou a ser possvel que investidores das mais diversas nacionalidades compras-
sem aes ou, de alguma outra forma, participassem de forma mais direta
desses empreendimentos. As multinacionais foram se transformando em
transnacionais em que, embora a maioria dos acionistas possa ter a mesma
nacionalidade, o seu pas de origem tem pouca relevncia na determinao de
onde os recursos vo ser investidos. Importante passou a ser investir onde
houver a melhor possibilidade de retorno, considerados os riscos envolvidos.
O modelo adotado pelas empresas transnacionais faz com que elas se in-
stalem em vrios locais diferentes, de acordo com suas estratgias de atuao
no mercado globalizado, complementando o que produzem em determinado
lugar com partes produzidas por outra operao sua ou de um parceiro comer-
cial em algum outro ponto do planeta, de acordo com estudos detalhados para
maior eficincia e eficcia da operao global. Em muitos casos, essas partes
so destinadas a pontos centralizados para serem montadas e distribudas pa-
ra os mercados do mundo todo. Essa nova lgica da localizao industrial se
baseia na formao de cadeias de suprimentos bem articuladas e com fluxos de
informao integrados, o que tem provocado a descontinuidade geogrfica e a
descentralizao industrial.
Martins e Laugeni (2001) tambm ressaltam o fim dos mercados cativos,
que garantiram no passado monoplios para empresas locais, ou multina-
cionais instaladas localmente, em decorrncia de reserva de mercados. No Bra-
sil, o governo comeou a sinalizar com a queda das barreiras alfandegrias em
1992, com a reduo de alquotas e eliminao de outras restries s impor-
taes. Isto exps os produtos nacionais concorrncia estrangeira e obrigou
as empresas a, rapidamente, se tornarem mais competitivas para no serem
engolidas pelo mercado. Apesar de ter colocado em dificuldade muitas empre-
sas e setores nacionais, fragilizados por um longo perodo de atuao mo-
nopolstica, esta atitude do governo tambm permitiu que as empresas mais
geis em se adaptar ao novo cenrio comeassem a criar a musculatura ne-
cessria para procurar expandir sua rea de abrangncia para outros merca-
dos, alm de sobreviver aos concorrentes externos no mercado brasileiro.
A globalizao da economia est fazendo com que as empresas mudem
suas estratgias para poder competir de forma mais favorvel em escala mundial.
PERSPECTIVAS PARA EMPRESAS LOCAIS EM UM MERCADO
GLOBALIZADO
Nos pargrafos anteriores, tratou-se da mudana que a globalizao est
exigindo das grandes empresas com operaes espalhadas pelos cinco conti-
nentes. Mas seria um erro pensar que s elas sofrem o impacto da globalizao.
Talvez as empresas mais duramente afetadas sejam, justamente, as pequenas
empresas com atuao local, se no perceberem que precisam mudar para
continuarem competitivas.
verdade que empresas localizadas do outro lado do mundo ainda tm
alguma dificuldade de colocar seu produto em outros mercados a um preo
competitivo e no prazo requisitado pelo cliente. Alis, em tempos de compras
pela Internet, em que a transao ocorre em funo de um clique do mouse, o
grande desafio conseguir entregar o produto, que precisar continuar sendo
transportado do fornecedor at o cliente. Isto atribui uma certa vantagem de
tempo (velocidade de entrega) e custo s empresas que atuam localmente,
apesar de o fluxo cada vez mais intenso de bens ao redor do mundo apontar
para reduo significativa dessas vantagens, em funo do extraordinrio au-
mento de escala das operaes de entrega.
Algumas empresas podem optar por continuar tendo uma atuao local.
Ainda assim, precisam estar alerta para o que ocorre no mercado global, dis-
pondo de preo, qualidade, confiabilidade no prazo de entrega e flexibilidade
para atender a necessidades especficas de cada cliente, compatveis com os
oferecidos no mercado global. Caso contrrio, possvel que o cliente local
passe a adotar um fornecedor externo ou, pelo menos, comece a utilizar a in-
formao disponvel sobre um concorrente distante para negociar melhores
condies com seu fornecedor habitual.
A Internet e as telecomunicaes, em geral, proporcionaram s empresas
o acesso fcil a informaes que permitem que elas comparem seus fornece-
dores com outros lhes aumentando o poder de barganha na compra. Assim,
mesmo no caso em que existam dificuldades logsticas a serem superadas pe-
los concorrentes distantes, fornecedores locais sero cada vez mais pressiona-
dos, mesmo pelos seus clientes tradicionais e at ento fiis, a manterem-se
competitivos.
Assim, a regra bsica para aqueles que pretendem continuar com opera-
es limitadas a uma regio geogrfica definida pensar globalmente e agir lo-
calmente. Do contrrio, sua operao no ter chances de competir, medida
que avana o processo de globalizao.
QUESTES PARA DISCUSSO E REVISO
1. O que administrao da produo? Quais os principais temas contidos
nesta definio? Qual a diferena entre administrao da produo e ad-
ministrao da operao?
2. Descreva em linhas gerais a relao entre as cinco principais atividades de
uma organizao.
3. Apesar da funo produo no ser a nica, nem, necessariamente, a mais
importante, ela costuma ser entendida como a funo central de uma em-
presa. Justifique esta afirmao.
4. Elabore uma descrio de cargo e funes para um gerente de produo de
uma indstria de eletrodomsticos (a descrio de cargo e funes um
documento importante para o departamento de gesto de pessoas da or-
ganizao, para enquadramento salarial e razes legais de contrato de tra-
balho).
5. Um produto um composto de bens e servios com maior ou menor inten-
sidade de material. Explique a diferena do produto de um restaurante self
service para um restaurante la carte, com relao intensidade de mate-
rial em seu produto.
6. Descreva as operaes das organizaes a seguir, usando o modelo de
transformao. Identifique, cuidadosamente, os recursos transformadores,
os recursos a serem transformados, o tipo de processo de transformao e
as sadas resultantes do processo de transformao.
a. organizao policial
b. parque de diverses
c. fbrica de brinquedos
7. Por que a revoluo industrial considerada como o marco inicial da ad-
ministrao da produo nos moldes atuais? Afinal, como as atividades de
produo eram antes administradas?
8. Por que se faz distino entre a primeira e a segunda revoluo industrial?
Foram de fato fenmenos distintos?
9. Por que o conceito de utilizao de peas intercambiveis foi to importante
para a indstria?
10. Faa a correspondncia entre nomes e suas respectivas contribuies,
enumerando as linhas da segunda tabela.
1 Adam Smith Abordagem comportamental
2 Charles Babbage Administrao cientfica.
3 Eli Whitney Aperfeioamento do motor combusto.
4 Elton Mayo Aperfeioamento do motor a vapor
5 Casal Gilbreth Controle Estatstico de Processo.
6 Frederick W. Taylor nfase na estratgia de operaes.
7 George Dantzig Engenharia de valor.
8 Gottlieb Daimler Escola clssica da administrao:
9 Daimler & Benz Estudos dos movimentos
10 Henry Bessemer Fabricao do ao industrial.
11 Henry Fayol Grfico para programao de atividades.
12 Henry Ford Nova doutrina econmica,
13 Henry Gantt Pai do controle da qualidade.
14 James Hargreaves Peas intercambiveis.
15 James Watt Pesquisa operacional.
16 L. H. C. Tippet Primeira calculadora mecnica
17 Lawrence D. Miles Primeira linha de montagem mvel,
18 P. M. S. Blackett Primeira mquina de fiar
19 Taiichi Ohno Primeiro automvel
20 Edwards Deming Programao linear mtodo simplex.
21 Walter Shewhart Sistema Toyota de produo.
22 Wickham Skinner Tcnica da amostragem do trabalho.
11. Qual a diferena entre os materiais ferro e ao?
12. Tnia Regina de Luca encerra seu livro sobre a indstria e o trabalho no
Brasil com o seguinte pargrafo: Enquanto esperamos por essa nova forma
de repartio da riqueza, que ainda parece longnqua num mundo obce-
cado pelos ideais de lucro, produtividade e racionalidade, o que se observa
em vrios pases, inclusive o Brasil, uma situao que evoca as condies
reinantes no incio da industrializao. Comente esta afirmao.
13. Quais so as bases necessrias ao processo de industrializao de um pas
e como elas foram obtidas no Brasil?
14. Quais os objetivos da lei Adolfo Gordo e da Colnia Penal de Clevelndia
nas trs primeiras dcadas do sculo passado?
15. Por que a procura de mo-de-obra abundante e barata dos pases ditos em
desenvolvimento ficou menos atrativa para os pases desenvolvidos a
partir da dcada de 90?
16. Qual a finalidade da classificao econmica de atividades (CNAE)?
17. Associe a coluna A com a coluna B.
COLUNA A COLUNA B
1 Ao
Atividades ligadas aos materiais fsicos de uma organiza-
o
2 Administrao
Cidade ligada ao porto de Santos pela primeira ferrovia
para escoamento do caf
3 Administrador Conceito aplicado fabricao de mosquetes em 1790
4 Adolfo Gordo Criou as bases necessrias industrializao brasileira
5 Amap
Atribuir o trabalho, a autoridade e os recursos entre os
membros da organizao
6 Banco
Diz-se do produto acabado em uma loja ou uma transpor-
tadora
7 Cafeicultura
Diz-se dos materiais como papis, canetas, formulrios
etc.
8 Carvo
Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo
estruturado para alcanar um objetivo especfico
9 Colonial composto de materiais e servios
10 Conhecimento
seu trabalho a elaborao de pareceres, relatrios,
planos, projetos, arbitragens e laudos
11 Consumidor
Empresa em que predomina o processamento de informa-
es
12 Controlar Empresa que processa a localizao da mercadoria
13 Cotton gin Empresa que processa consumidores
14 Custos Fbrica onde foi criado o sistema just-in-time
15 Eletricidade Fonte de energia na primeira revoluo industrial
16 Ergonomia Influenciar e motivar os membros da organizao
17 Expediente Invento pelo qual Ely Whitney mais conhecido
18 Ferro
Lei que permitia a expulso do pas de qualquer trabal-
hador estrangeiro classificado como agitador
19 Financeira
Matria-prima predominante na segunda Revoluo In-
dustrial
20 Gr Bretanha
Matria-prima predominante na primeira Revoluo In-
dustrial
21 Gurus
Pas com que foi assinado o tratado de comrcio e ami-
zade
22 Intercambiveis
Pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem ser
realizadas
23 Jundia Perodo anterior primeira Revoluo Industrial
24 Liderar
Perodo que durou cerca de 300 anos com o Brasil sob
dominao portuguesa
25 Logsticas Relacionado com as regras do trabalho
26 Mercadolgicas Setor da rea de servios
27 Mercadoria Setor da rea extrativista
28 Mercantilismo Setor da rea manufatureira
29 Organizao
Sua contabilidade importante arma de controle e auxlio
s decises dos gerentes
30 Organizar
Sua contabilidade promove as informaes bsicas ne-
cessrias para toda e qualquer organizao
31 Planejar Sua tnica era: ferro, carvo e petrleo so os esteios da
emancipao econmica de qualquer pas.
32 Primrio
Suas organizaes esto no centro da atividade
econmica de qualquer sociedade
33 Produto
Termo que designa os principais personagens da quali-
dade
34 Salo de beleza Territrio onde ficava a colnia penal de Clevelndia
35 Secundrio Tipo de energia na segunda Revoluo Industrial
36 Servios Um dos recursos a ser transformado em uma organizao
37 Tercirio Um dos recursos transformadores em uma organizao
38 Toyota Uma das cinco atividades principais das organizaes
39 Transportadora
Uma de suas definies fazer as coisas por meio das
pessoas de forma eficiente e eficaz
40 Vargas Verificar se as coisas esto saindo conforme o planejado
LEITURA PARA REFLEXO
CARNE x PRODUO EM MASSA
O que o consumo da carne tem a ver com as linhas de montagem de produo em massa?
As linhas de montagem foram uma idia de Henry Ford. Elas permitiram a produo em
massa de automveis e logo foram copiadas para outras indstrias, tanto de bens como de
servios. A difuso do conceito das linhas de montagem permitiu a existncia da sociedade
de consumo em massa como a conhecemos hoje.
O que pouco se comenta o fato de que Henry Ford teve a idia da linha de montagem ao vi-
sitar uma espcie de linha de "desmontagem". Explicando melhor: segundo consta em sua
autobiografia "My Life and Work" (1922), Henry Ford teve essa idia ao visitar um matadouro
em Chicago.
As linhas de desmontagem dos matadouros e frigorficos foram inventadas por Gustavus
Swift e Philip Armour, de acordo com o livro "Work and Community in the Jungle: Chicago's
Packinghouse Workers 1894-1922". Swift e Armour foram os verdadeiros pioneiros da produ-
o em massa.
Nesses frigorficos, os animais eram suspensos de cabea para baixo por uma corrente que
corria presa a uma calha, passando de um funcionrio para o outro. Cada funcionrio exe-
cutava uma tarefa especfica no desmembramento da carcaa (atordoamento, corte da cabe-
a, sangramento, escaldamento, retirada do couro, corte dos membros, remoo das
vsceras, lavagem, serrao etc.).
Ford percebeu a eficincia deste procedimento e reverteu o processo de desmontagem (frag-
mentao de um animal), criando a linha de produo mvel. Por meio dela, uma carcaa de
automvel passaria de funcionrio a funcionrio, sendo uma ou mais peas integradas em
cada etapa, at se obter o produto final.
O que talvez no tenha ocorrido ao Ford, ou quem sabe ele simplesmente no deu muita im-
portncia ao fato, que, ao passo que os animais eram desmontados, por meio daquele pro-
cesso, o mesmo acontecia com o ser humano que dele participava. Uma das coisas bsicas
que deve acontecer em um frigorfico (linha de desmontagem) tratar o animal como um ob-
jeto inerte e inconsciente. Da mesma forma, o empregado da linha de desmontagem ou mon-
tagem tratado como um objeto inconsciente, cujas necessidades emocionais e criativas so
ignoradas.
A introduo da linha de montagem teve um efeito rpido e perturbador nas pessoas. A pa-
dronizao do trabalho e a diviso de tarefas na elaborao do produto final se tornaram
fundamentais produo. O resultado foi um aumento na alienao dos trabalhadores em
relao ao produto que produziam. Essa automao do trabalho humano tolheu das pessoas
o senso de realizao.
Para as pessoas que trabalham em frigorficos, a aniquilao do ser dupla: no apenas elas
tm que se conformar em executar a mesma operao tediosa por horas a fio, como tambm
tm que enxergar o animal como "carne", coisa que a sociedade j faz, mas com a diferena
que esses funcionrios vem o animal vivo e por inteiro, pelo menos nos estgios iniciais do
processo.
Esses funcionrios tm toda a probabilidade de se alienarem de seus prprios corpos, me-
dida que precisam isolar a imagem da carne da imagem do corpo do animal vivo, o qual pa-
recido com o corpo humano, em muitos aspectos. Isso pode ser um dos motivos pelos quais
a rotatividade de emprego grande entre os trabalhadores de frigorficos.
Henry Ford transformou o trabalho humano, introduzindo a noo de produtividade ao pro-
cesso, mas retirando dos empregados a sensao de estarem sendo produtivos. Ao invs de
serem considerados como seres humanos integrais, os funcionrios passaram a ser conside-
rados um acessrio do processo produtivo, responsveis por uma tarefa, funo ou especia-
lidade isolada.
Tudo o que se deseja dos funcionrios em uma empresa o lucro que se possa obter deles,
assim como tudo que se deseja de um animal no matadouro o lucro que se possa obter de
sua carne. O que os funcionrios pensam, sentem ou sofrem no levado em conta, da
mesma forma que o que os animais sentem e sofrem tambm no considerado.
A metfora acaba ficando evidente quando as pessoas usam certas expresses para comuni-
car o cotidiano das relaes entre empresa e empregados. O "corte de cabeas" usado para
designar a eliminao de postos de trabalho. A expresso "tirar o meu couro" usada para
explicar o trabalho desgastante. Outros preferem dizer "tirar o meu sangue". Muitas pessoas
reclamam: "o chefe est no meu pescoo". Recrutadores so chamados de "headhunters". As
baias ou cubculos dos escritrios imitam as cocheiras das fazendas-fbrica de criao in-
tensiva, onde os seres so privados de contato entre si e com o mundo exterior.
O ciclo se fecha. O matadouro se torna um smbolo da desumanizao dos trabalhadores,
que conseqncia de um sistema produtivo derivado dos matadouros.
Por trs disso tudo, est o vcio pelo qual um ser humano encara todas as coisas - natureza,
seres sensveis como os animais e seres criativos e inteligentes como os humanos - como
meros objetos para o seu abuso egocntrico.

Texto de autor desconhecido, baseado em The Sexual Politics of Meat: A Feminist-Vegetarian
Critical Theory, de Carol J. Adams, disponvel em:
http://www.portalverde.com.br/alimentacao/carne/carne.txt. Acesso em 23.05.2006.

PERGUNTAS
a) Voc concorda com o autor do texto? O que voc faria para reverter esta situao em uma
organizao?
b) Faa uma pesquisa na Internet, procurando por termos como empowerment, rotao de
tarefas, enriquecimento do trabalho, alargamento do trabalho etc. Voc acredita que es-
sas tcnicas ou processos, utilizados nas organizaes modernas para evitar a robotiza-
o dos trabalhadores, so eficazes?
REFERNCIAS
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OUTRAS LEITURAS SUGERIDAS
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gem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999. pp. 07-20.



Captulo 2 Estudo de tempos,
movimentos e mtodos


Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das opera-
es da produo. Aborda as tcnicas fundamentais do estudo de tempos,
movimentos e mtodos, que so a base fundamental para compreender o
gerenciamento das atividades de produo em qualquer tipo de organizao.
Elaborar um detalhado estudo de movimentos de atividades produ-
tivas, com base no diagrama de movimentos simultneos (SIMO),
permitindo analisar e propor melhorias nestas atividades.
Dominar a tcnica para realizar um estudo de tempos (cronoanlise),
compreender e calcular tempos padres de operaes e sua utilidade
prtica nas organizaes.
Compreender o significado e calcular fatores de tolerncia de traba-
lho.
Calcular tempos-padro, adotando o sistema de tempos pr-
determinados ou sintticos.
Dominar a forma de realizar estudos de amostragem do trabalho e i-
dentificar a tcnica mais apropriada para cada tipo de operao pro-
dutiva, entre a cronoanlise e a amostragem do trabalho.
Conhecer o conceito, as tcnicas e a influncia do tempo de aprendi-
zagem inicial na determinao dos tempos-padro de produo, utili-
zando a teoria das curvas de aprendizagem.
Resumo
Embora seja um conceito bastante antigo, a diviso de tarefas e crono-
metragem dos tempos padro ainda um mtodo muito utilizado nas organiza-
es industriais.
2
O diagrama de movimentos simultneos (SIMO) aborda tcnicas que
submetem cada operao associada a uma dada tarefa a uma detalhada
anlise, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio opera-
o, determinando-se o mtodo mais eficiente de execut-la.
O estudo de tempos, tambm conhecido como cronoanlise, uma forma
de mensurar o trabalho por meio de mtodos estatsticos, permitindo calcular o
tempo padro que utilizado para determinar a capacidade produtiva da em-
presa, elaborar programas de produo e determinar o valor da mo-de-obra
direta no clculo do custo do produto vendido (CPV), dentre outras aplicaes.
O tempo padro engloba a determinao da velocidade de trabalho do
operador e aplica fatores de tolerncia para atendimento s necessidades pes-
soais, alvio de fadiga e tempo de espera. Estes fatores so geralmente encon-
trados em tabelas na literatura especializada.
Outra forma de calcular o tempo padro de uma atividade, tambm bas-
tante utilizada na prtica, consiste na utilizao de tempos pr-determinados,
que podem ser interpretados por meio de tabelas especializadas.
A amostragem do trabalho uma tcnica mais abrangente que permite
estimar a porcentagem de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza
para realizar cada atividade. um mtodo bastante utilizado em organizaes
de servios.
Para aprender a fazer um trabalho, preciso de tempo. Quanto mais
prtica se adquire, mais rpido e com mais qualidade possvel produzir. O
estudo das curvas de aprendizagem permite analisar cientificamente a influn-
cia do processo de aprendizagem no tempo de execuo e, portanto, no custo
de uma atividade.
Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 87
A DIVISO E ESPECIALIZAO DO TRABALHO
Em que pese a exponencial velocidade experimentada pelo processo evo-
lutivo das tcnicas de administrao de empresas, a diviso de tarefas e
cronometragem dos tempos de trabalho, em busca do tempo padro de
referncia, ainda um mtodo muito utilizado nas organizaes industriais. Na
verdade, a metodologia da determinao das melhores prticas para os
movimentos de montagem, inicialmente, de uso exclusivo das indstrias,
estendeu-se tambm s demais organizaes. Hoje em dia, comum levantar-
se o tempo padro de um corte de cabelo em um salo de beleza, de preparo de
um sanduche em uma cadeia de restaurantes do tipo fast food, ou de atendi-
mento em uma clnica dentria popular.
O estudo de tempos, movimentos e mtodos de trabalho continua tendo
um papel central na determinao da produtividade. Produzir o que foi deter-
minado um dos principais fatores de julgamento da qualidade de um fun-
cionrio e fator importante para determinar sua permanncia na organizao.
O destaque super qualificao?, a seguir, apresenta uma solicitao de vaga
de uma empresa produtora de servios a uma agncia de Recursos Humanos.
Como se pode perceber, a obteno de resultados econmicos favorveis sem-
pre foi, e continuar sendo, parte da meta de qualquer empresa. Ainda assim
comum encontrar autores, declaraes de misses de empresas e outros defen-
sores da idia que o resultado financeiro conseqncia e no o principal ob-
jetivo da organizao. Sem querer polemizar sobre a questo, temos certeza
que todos concordam com o fato de que a gerao de lucro vital a qualquer
organizao exceto, naturalmente, s organizaes sem fins lucrativos, ou de
custos subsidiados.
SUPERQUALIFICAO?
Funo: Coordenao da produo
Carter: Operacional
Atribuio: Coordenao dos recursos (fsicos e humanos) de produo;
Definio do fluxo de produo;
Ajuste e formalizao de processos e procedimentos;
Elaborao e controle de cronogramas
Desenvolvimento e aprimoramento de rotinas;
Gerao e monitoramento de indicadores de desempenho, estatsticas de
produtividade e qualidade;
Perfil: Liderana, dinamismo, ambio, determinao, motivao pelo desafio, respon-
sabilidade, perspiccia, flexibilidade, comprometimento, iniciativa, disciplina,
capacidade de resoluo de problemas; obsesso por produtividade, qualidade e
organizao.
Requisitos: Administrador de empresas, que tenha desenvolvido e implantado projetos e
que possua conhecimentos correspondentes s reas abaixo:
Gesto da produo (forte)
Gesto da qualidade (forte)
Gesto de pessoas (forte)
Gesto de projetos (forte)
Gesto financeira e determinao e gesto de custo (forte)
Ingls
Word, Excel e Power Point
Diferencial: Formao e conhecimentos em cinema e televiso, publicidade, desenho indus-
trial ou belas artes.
Estimativa de remunerao:
Fixa + varivel + benefcios: entre R$ 1.600,00 e R$ 2.200,00
Certos objetivos, como a reduo de custos e o aumento de produtividade,
so naturalmente contrrios a outros, como o aumento salarial ou a reduo
da jornada de trabalho, por exemplo. Muitas vezes os mtodos de trabalho para
aumento de produtividade so os que mais desagradam s pessoas. Apesar de
polmico e sujeito a muita crtica, o estudo de tempos e movimentos continua a
ser muito utilizado nas organizaes como ferramenta de busca de produti-
vidade.
O estudo de tempos, movimentos e mtodos teve seu inicio em 1881, na
usina da Midvale Stell Company. Frederick Taylor foi seu introdutor. Atual-
mente, um dos mtodos mais amplamente utilizados para o planejamento e
padronizao do trabalho.
O QUE O ESTUDO DE TEMPOS, MOVIMENTOS E MTODOS?
O estudo de tempos, movimentos e mtodos aborda tcnicas que subme-
tem a uma detalhada anlise cada operao de uma dada tarefa, com o ob-
jetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio operao e determinar o
melhor e mais eficiente mtodo para execut-la.
Para se ter uma idia sobre a abrangncia, importncia e simplicidade do
assunto, o destaque Investigaes de Taylor sobre o uso da p mostra uma
transcrio de um trecho do clssico livro Estudo de tempos e movimentos,
projeto e medida do trabalho, escrito em 1937 por Ralf M. Barnes. Este estudo
pioneiro de Taylor tambm freqentemente mencionado na literatura refer-
ente Teoria Geral da Administrao.
INVESTIGAES DE TAYLOR SOBRE O USO DA P
Em 1898, quando Taylor foi trabalhar na Bethlehem Steel Works, procurou melhorar os m-
todos de trabalho em diversas sees da fbrica. Uma tarefa que chamou sua ateno foi a
movimentao de materiais com o auxilio de ps; 400 a 600 homens empregavam a maior
parte de seu tempo nesse trabalho. O material predominante era o minrio de ferro, seguido,
em tonelagem, pelo carvo. Os bons operrios preferiam usar suas prprias ps s forneci-
das pela indstria. Um mestre supervisionava de 50 a 60 homens, que movimentavam uma
variedade de materiais no transcurso do dia. O ptio tinha aproximadamente 3200 m de
comprimento por 400m de largura, de forma que o grupo se movimentava sobre uma rea
extensa.
Com breve investigao Taylor concluiu que os operrios movimentavam 1,6 kg por p,
quando trabalhavam com carvo, quantidade que aumentava para 17,2 kg, quando o mate-
rial era o minrio de ferro. Seu problema era, ento, determinar qual a carga por p que
permitiria a um bom operrio mover a quantidade mxima de material por dia. Taylor esco-
lheu dois dos melhores operrios e colocou-os trabalhando em diferentes partes do ptio, es-
tudando suas atividades com o auxlio de dois cronometristas. De incio, usaram ps
grandes, que acomodavam cargas maiores por p. Cortadas as pontas das ps, apenas car-
gas pequenas foram movimentadas e anotaram-se as tonelagens deslocadas ao fim do dia
com cada tipo de p. Os resultados obtidos mostraram que, com a carga de 9,75 kg na p,
um homem obteria, em um dia, a tonelagem mxima de material deslocado. Assim, uma p
pequena era fornecida ao operrio que movimentava o minrio de ferro, e uma p grande era
usada pelo operrio que deveria deslocar material mais leve, como cinzas, de tal forma que,
em ambos os casos, o peso de material por p fosse de 9,75 kg.
Estabeleceu-se uma ferramentaria e compraram-se ps especiais, que eram entregues aos
operrios quando necessrias. Alm disso, Taylor criou um departamento de planejamento
que determinava antecipadamente o trabalho que seria feito no ptio. Esse departamento
emitia ordens aos mestres e aos trabalhadores, cada manh, indicando a natureza do traba-
lho a ser feito, sua localizao no ptio e as ferramentas que seriam necessrias. Em lugar
de os operrios trabalharem em grupos, o material que cada homem movimentava foi pesado
ou medido ao fim de cada dia. O operrio que executasse corretamente a tarefa que lhe ti-
vesse sido especificada receberia um prmio de mais 60% do salrio naquele dia. Quando o
operrio no conseguia obter o prmio, um instrutor lhe indicava a maneira correta de fazer
o trabalho, de forma a possibilitar-lhe a bonificao.Depois de trs anos e meio em Bethle-
hem, Taylor obtinha a mesma produo com 140 homens que, anteriormente, requeria de
400 a 600 homens.
Fonte: Barnes (1999).
O estudo de tempos, movimentos e mtodos mantm estreito vnculo com
trs importantes definies do vocabulrio empresarial: A engenharia de mto-
dos, projeto de trabalho e ergonomia.
Engenharia de mtodos: atividade dedicada melhoria e desenvolvi-
mento de equipamentos de conformao e processos de produo para supor-
tar a fabricao. Preocupa-se em estabelecer o mtodo de trabalho mais
eficiente, ou seja, procura otimizar o local de trabalho com relao a ajuste de
mquinas, manuseio e movimentao de materiais, leiaute, ferramentas e
dispositivos especficos, medio de tempos e racionalizao de movimentos.
Tambm chamada de engenharia industrial, engenharia de processo ou en-
genharia de manufatura.
Projeto de trabalho: o projeto de trabalho define a forma pela qual as
pessoas agem em relao a seu trabalho. O projeto de trabalho leva em consid-
erao as atividades que influenciam o relacionamento entre pessoas, a tec-
nologia que elas usam e os mtodos de trabalho empregados pela produo.
Ergonomia: a ergonomia o estudo da adaptao do trabalho ao homem
e vice-versa. A ergonomia parte do conhecimento do homem para fazer o pro-
jeto do trabalho, ajustando-o s capacidades e limitaes humanas. O instituto
Ergonomics Research Society, da Inglaterra, define ergonomia como o estudo do
relacionamento entre o homem e o seu trabalho, equipamento e ambiente, e
particularmente da aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psi-
cologia na soluo dos problemas surgidos desse relacionamento.
DIAGRAMA DE PROCESSO DE DUAS MOS
O diagrama de processo de duas mos, tambm conhecido como dia-
grama SIMO (movimentos simultneos) uma tcnica utilizada para estudos
de fluxos de produo que envolve montagem ou desmontagem de compo-
nentes. Para a elaborao do diagrama de duas mos, preciso:
apresentar o produto final e seus componentes;
elaborar leiaute dos componentes que sero montados dentro da rea
normal de montagem;
definir a seqncia de movimentos em que deve ser efetuada a monta-
gem;
registrar, em forma de documento, o mtodo que ser utilizado como
padro de referncia;
padronizar o processo.
A seqncia de movimentos feita obedecendo a maior economia de
movimentos possvel. Por meio desta tcnica, pode-se otimizar a seqncia de
trabalho e minimizar os tempos envolvidos, objetivando um aumento de produ-
tividade.
Exemplo: considerar um processo de montagem qualquer, como, p. ex.,
uma montagem manual de canetas esferogrficas em uma pequena empresa
fabricante de brindes promocionais. A caneta esferogrfica do processo ser
composta por quatro partes: uma tampa, um corpo, uma tampa traseira e uma
carga. A Figura 4 demonstra uma disposio aleatria contendo quatro recipi-
entes, cada um dos quais com certa quantidade de um dos componentes que
formam a caneta. Os recipientes esto dispostos em frente a um operrio in-
cumbido de montar as canetas esferogrficas. Estes recipientes so geralmente
denominados alimentadores.

Leiaute de montagem pouco eficiente
Ao imaginar que estes quatro componentes se encontrem em frente ao
operrio, a pergunta ser: Quantos movimentos so necessrios para montar
cada caneta esferogrfica?
A tcnica do diagrama das duas mos demonstra este procedimento de
montagem. Em primeiro lugar o diagrama elaborado sem observao dos
princpios da economia de movimentos, conforme ilustrado na Figura 5.
Corpo Carga Tampa
tras.
Tampa

Produto:
Caneta Esferogrfica
Componentes:
Corpo, carga, tampa e tampa traseira
MO ESQUERDA MO DIREITA
N
o
Descrio da atividade Descrio da atividade N
o

1 Deslocamento para corpo D D Aguarda 1
2 Colhe corpo
D D
Aguarda 2
3 Deslocamento para a rea de
trabalho
D D Aguarda 3
4 Aguarda D D Deslocamento para carga 4
5 Aguarda
D D
Colhe carga 5
6 Aguarda D D Deslocamento a rea de tra-
balho
6
7 Preposiciona corpo na carga
D D
Preposiciona carga no corpo 7
8 Monta corpo na carga
D D
Monta carga no corpo 8
9 Deslocamento para a tampa
traseira
D D
Aguarda 9
10 Colhe tampa traseira
D D
Aguarda 10
11 Deslocamento a rea de tra-
balho
D D
Aguarda 11
12 Preposiciona tampa traseira
no corpo
D D Preposiciona corpo na tampa
traseira.
12
13 Monta tampa traseira no
corpo
D D Monta corpo na tampa traseira 13
14 Deslocamento para tampa D D Aguarda 14
15 Colhe tampa
D D
Aguarda 15
16 Deslocamento rea de tra-
balho
D D Aguarda 16
17 Preposiciona tampa no corpo
D D
Preposiciona corpo na tampa 17
18 Monta tampa no corpo
D D
Monta corpo na tampa 18
19 Deslocamento para rea de
sada
D D
Aguarda 19
20 Solta Caneta montada
D D
Aguarda 20
Diagrama de duas mos (montagem da caneta), sem economia de
movimentos
Para um observador menos atento, a montagem desta caneta esfero-
grfica aparentemente no excederia cinco movimentos. Porm, como se pode
observar neste exemplo, foram utilizados cerca de 20 movimentos no processo
de montagem manual. Se for utilizado um cronmetro para medir o tempo
gasto na montagem por este mtodo, constatado um tempo aproximado de
seis segundos por caneta. Desta forma, um operador seria capaz de montar
cerca de 600 canetas por hora de trabalho.
Um elaborado estudo de tempos e movimentos pode reduzir o nmero de
atividades e movimentos para a montagem final dessas canetas. As regras que
devem ser obedecidas para a economia de movimentos esto descritas na
Figura 6.

1 As duas mos devem iniciar e terminar os seus movimentos ao mesmo tempo.
2 As mos no devem permanecer paradas ao mesmo tempo.
3 Os braos devem ser movimentados simetricamente e em direes opostas.
4 O movimento das mos devem ser os mais simples possveis. De classe mais baixa possvel.
Classes de movimentos
1
a
classe: movimenta apenas os dedos.
2
a
classe: movimenta os dedos e uma parte do punho.
3
a
classe: movimenta os dedos, uma parte do punho e da mo.
4
a
classe: movimenta os dedos, o punho, a mo e o brao.
5
a
classe: movimenta os dedos, o punho, a mo, o brao e o corpo.
5 Deve-se utilizar a funo deslizar.
6 As mos devem executar movimentos suaves e contnuos.
7 Usar a posio fixa sempre que necessrio.
8 Manter o ritmo do trabalho.
9 Usar pedais quando possvel.
10 As peas devem ser colhidas, no agarradas.
11 Usar entrada e sada por gravidade.
12 Pr-posicionar ferramentas e componentes.
Fonte: Barnes (1999, p. 178).
Princpios da economia de movimentos
A aplicao destes simples princpios pode permitir grande aumento da
produtividade na execuo de tarefas em qualquer tipo de organizao. Para
ilustrar, o diagrama de duas mos anterior ser refeito utilizando mais racion-
alidade de movimentos. A Figura 7 demonstra o resultado obtido.
Produto:
Caneta Esferogrfica
Componentes:
Corpo, carga, tampa e tampa traseira
N
o
o

1 Deslocamento para corpo
D D
Deslocamento para carga 1
2 Colhe corpo
D D
Colhe carga 2
trabalho
D D
Deslocamento para rea de
trabalho
3
4 Preposiciona corpo na carga
D D
Preposiciona carga no corpo 4
5 Monta corpo na carga
D D
Monta carga no corpo 5
6 Deslocamento para suporte
D D
Deslocamento para suporte 6
7 Fixa caneta no suporte
D D
Fixa caneta no suporte 7
8 Deslocamento a tampa
traseira
D D
Deslocamento a tampa dian-
teira
8
9 Colhe tampa traseira
D D
Colhe tampa dianteira 9
trabalho
D D Deslocamento para rea de
trabalho
10
11 Preposiciona tampa
traseira no corpo
D D Preposiciona tampa dianteira
no corpo
11
12 Monta tampa traseira no
corpo
D D
Monta tampa dianteira no
corpo
12
13 Solta caneta do suporte
D D
Solta caneta do suporte 13
sada
D D
Aguarda 14
15 Solta caneta montada
D D
Aguarda 15
Diagrama de duas mos, com economia de movimentos
Com a observao de tcnicas simples e a utilizao de um dispositivo de
suporte para fixao da caneta que permite a utilizao de ambas as mos ao
mesmo tempo, o nmero de movimentos inicial foi reduzido de 20 para 15
movimentos, o que significa uma economia de 25% (considerando um tempo
aproximadamente igual para cada movimento). Em outras palavras, possvel
produzir 25% mais canetas por um operador utilizando este mtodo.

Leiaute de montagem mais eficiente

O efeito agora multiplicado pela quantidade de canetas que precisam
ser produzidas no perodo. Se o tempo para a montagem de uma caneta era de
seis segundos e agora de 4,5 segundos, em uma hora de trabalho, um opera-
dor passa a montar 800 canetas ao invs de 600, como no mtodo anterior. Em
outras palavras, o operador monta 200 canetas a mais por hora, sem trabalhar
mais por isto, ou seja, com a mesma quantidade de movimentos.
ESTUDO DE ALIMENTADORES
Outro aspecto relevante diz respeito ao formato dos recipientes de ali-
mentao dos componentes, geralmente conhecidos como alimentadores. O de-
senho adequado de uma caixa alimentadora pode eliminar problemas
relacionados leso por movimentos repetitivos, ocasionada por tenses mus-
culares resultantes da necessidade de utilizao de uma classe de movimento
mais alta, como ilustrado na Figura 9 e na Figura 10.
O alimentador de peas apresentado na Figura 9 considerado deficiente
por apresentar duas grandes falhas em seu desenho. Segundo Lida (2000),
quando a mo introduzida em seu interior para a coleta de peas, a parte
situada sob o punho fina e imprpria para apoio, a mo precisa permanecer
desencostada desta aresta. Outra caracterstica no ergonmica consiste no
tamanho e no grau de inclinao da janela de abertura para coleta das peas,
que causa tenso muscular quando a mo introduzida para coleta de peas.

Carga

Tampa
Tampa
tras.

Corpo

Fonte: Lida (2000, p. 161).
Alimentador incorreto
O alimentador de peas apresentado na Figura 10 pode ser considerado
de maior eficincia, por apresentar uma abertura mais ampla para a coleta de
peas que no exige que o operador movimente o punho para baixo em busca
da pea, Alm de apresentar uma borda arredondada sob o punho, que permite
que este se apie na aresta em uma posio natural de relaxamento, elimi-
nando tenses desnecessrias.

Fonte: Lida (2000, p. 161).
Alimentador correto
A forma do alimentador pode permitir que as peas sejam apanhadas ou
colhidas com mais rapidez, alm de observar os princpios bsicos de ergono-
mia. Em outras palavras, um bom projeto de caixas alimentadoras permite que
se apanhem as peas com mais rapidez, produzindo mais, sem forar, em de-
masia, o punho do operador. A Figura 11 demonstra um estudo do tempo ne-
cessrio para agarrar peas colocadas em trs tipos de alimentadores. O ensaio
consistiu em medir com preciso o tempo para selecionar, agarrar, transportar
uma porca ou um parafuso sextavado a uma distncia de 125 milmetros, sol-
tando a pea em um orifcio sobre a bancada de trabalho. A quantidade de pe-
as movimentadas por minuto o resultado da diviso de um minuto pelo
tempo medido por pea em minutos. Como se pde observar, o ltimo modelo
de alimentador apresentou melhor produtividade.

Porcas Parafusos Porcas Parafusos Porcas Parafusos
72,62 63,81 67,56 61,95 86,21 70,01
Fonte: adaptado de Barnes (1999, p. 215).
Nmero de peas coletadas por minuto por tipo de alimentador
ESTUDO DE TEMPOS
A mensurao do trabalho, feita de forma cientfica, utilizando tcnicas
estatsticas, teve seu inicio na primeira metade do sculo passado, e era apli-
cada apenas em organizaes do tipo industrial. Seus precursores foram Fre-
derick W. Taylor e o casal Frank e Llian Gilbreth. O objetivo da medida dos
tempos de trabalho era determinar a melhor e mais eficiente forma de desen-
volver uma tarefa especfica. Esta metodologia permaneceu praticamente inal-
terada desde aquela poca. A cronometragem das tarefas continua a ser
largamente utilizada na maioria das empresas brasileiras, com o objetivo de
medir e avaliar o desempenho do trabalho.
Estudo de tempos: a determinao, com o uso de um cronmetro, do
tempo necessrio para se realizar uma tarefa. O termo cronoanlise bas-
tante utilizado nas empresas brasileiras para designar o processo de estudo,
mensurao e determinao dos tempos padro em uma organizao.
Cronoanalista: o vocbulo cronoanalista foi bastante utilizado nas ind-
strias brasileiras para designar o cargo e funo do profissional que execu-
tava as tomadas de tempo. Esta funo foi largamente utilizada para registro
na carteira de trabalho. Atualmente, devido constante reduo do contin-
gente de overhead nas organizaes, o cargo de cronoanalista foi substitudo
por outras descries de cargo mais abrangentes e menos especficas, tais
como analista industrial ou analista de processos. Diga-se de passagem, que
bons profissionais nesta rea so difceis de encontrar. Como prova disto,
comum encontrar-se inmeras ofertas de emprego nos classificados dos jornais
para tcnicos ou analistas de produo.
Finalidade do estudo de tempos: o estudo de tempos no tem apenas a
finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho. O estudo de tempos pro-
cura encontrar um padro de referncia que servir para:
determinao da capacidade produtiva da empresa;
elaborao dos programas de produo;
determinao do valor da mo-de-obra direta no clculo do custo do
produto vendido (CPV);
estimativa do custo de um novo produto durante seu projeto e criao;
balanceamento das linhas de produo e montagem.
Equipamentos para o estudo de tempos
Cronmetro de hora centesimal: a cronometragem do tempo de
execuo de determinada tarefa pode ser realizada com a utilizao de um
cronmetro normal facilmente encontrado no mercado. O inconveniente dos
cronmetros normais que o sistema horrio sexagesimal, assim os tempos
medidos precisam ser transformados para o sistema centesimal antes de serem
utilizados nos clculos, conforme o Quadro 11:
Quadro 11 Converso do tempo sexagesimal para centesimal
Tempo medido com
cronmetro comum
Tempo transformado
para o sistema centesi-
mal
Clculo
1 minuto e 10 segundos 1,17 minutos 1 + 10/60 = 1,17
1 hora, 47 min e 15 seg. 1,83 horas 1 + 47/60 + 15/360 = 1,83
Para facilitar a tomada de tempos, existe um tipo de cronmetro, encon-
trado em lojas especializadas, que conta o tempo de forma centesimal, uma
volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos.
Filmadora: Conforme mencionado anteriormente, o casal Gilbreth uti-
lizou-se de filmadoras para encontrar movimentos mais econmicos para cada
tarefa. Nos dias de hoje tambm se pode utilizar filmadoras para a mensurao
dos tempos necessrios para a realizao das tarefas. A utilizao de filmado-
ras tem a vantagem de registrar fielmente todos os movimentos executados
pelo operador, e, se bem utilizada, pode eliminar a tenso psicolgica que o op-
erador sente quando est sendo observado diretamente por um cronoanalista.
Prancheta: Na maioria das vezes, exceto quanto mensurao feita
por filmes, a tomada de tempos feita no local onde ocorre a operao. Desta
forma, comum o uso de uma prancheta para apoio do cronmetro e da folha
de observaes, de forma a permitir que o cronoanalista possa anotar suas
tomadas de tempo em p. Estas pranchetas adaptadas podem ser encontradas
em lojas especializadas ou ser adquirida atravs de revistas tcnicas do ramo
que, geralmente, circulam entre os profissionais da organizao.
Folha de observao: trata-se de um documento em que so registrados
os tempos e demais observaes relativas operao cronometrada. comum
que cada empresa desenvolva sua folha de observao especifica.
Determinao do tempo cronometrado
Diviso da operao em elementos: em primeiro lugar, a operao total
cujo tempo padro se deseja determinar deve ser dividida em partes para que o
mtodo de trabalho possa ter uma medida precisa, deve-se tomar o cuidado de
no dividir a operao em exageradamente muitos ou demasiadamente poucos
elementos. Algumas regras gerais para este desdobramento so:
1. Separar o trabalho em partes, de maneira que sejam mais curtas
possveis, mas longas o suficiente para que possam ser medidas com
o cronmetro. A prtica obtida, na realizao de inmeros processos
de cronoanlise em vrias empresas indica que o tempo mnimo a ser
medido deve ser superior a cinco segundos.
2. As aes do operador, quando independentes das aes da mquina,
devem ser medidas em separado. Em outras palavras, o trabalho do
operador do operador e o trabalho da mquina da mquina.
3. Definir o atraso ocasionado pelo operador e pelo equipamento separa-
damente.

Exemplo: uma indstria de confeces deseja cronometrar o tempo de
costura de uma camiseta. Em que elementos esta operao pode ser dividida?
Resoluo: Seria difcil cronometrar todas as atividades independentemente e detalhada-
mente como no diagrama das duas mos dado o pequeno espao de tempo que cada ativi-
dade demanda. Assim possvel dividir as atividades em:
Elemento 1 Costura dos ombros (costura da frente com as costas unindo os ombros)
Elemento 2 Costura das mangas (costura fechando as duas mangas independentes)
Elemento 3 Costura das mangas nos conjunto frente e costas
Elemento 4 Fechamento de frente e costas nas laterais (abaixo das mangas)
Elemento 5 Costura da barra das mangas
Elemento 6 Costura da barra inferior do corpo
Elemento 7 Colocao da ribana
11

Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados: obvio e
intuitivo que apenas uma tomada de tempo no suficiente para se determinar
o tempo de uma atividade. necessrio que se faam vrias tomadas de tempo
para obteno de uma mdia aritmtica destes tempos. A questo : quantas
tomadas de tempo so necessrias para que a mdia obtida seja estatistica-
mente aceitvel? Neste caso necessrio utilizar um clculo estatstico de de-
terminao do nmero de observaes, dado na Frmula 2.1.

11
Ribana uma tira de tecido especial que serve para fazer o colarinho em uma camiseta
Frmula 2.1 Nmero de ciclos a serem cronometrados
2
2
|
|
.
|
\
|

=
x d Er
R Z
N

Onde: N = nmero de ciclos a serem cronometrados
Z = coeficiente de distribuio normal para uma probabilidade determinada
R = amplitude da amostra
Er = erro relativo da medida
d
2
= coeficiente em funo do nmero de cronometragens realizadas preliminarmente
x = mdia dos valores das observaes

Na prtica costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabili-
dade da medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitvel variando entre 5% e
10%. Em outras palavras, supondo que seja encontrada uma mdia de crono-
metragens no valor de 10 segundos para um grau de confiabilidade de 95% e
um erro de 5% isto significa que, estatisticamente, existe 95% de certeza que o
tempo da atividade est entre 9,5 segundos e 10,5 segundos.
Tabelas de coeficientes
Os valores tpicos dos coeficientes Z e d2 utilizados nos clculos so
apresentados na Tabela 1 e na Tabela 2, respectivamente.
Coeficientes de distribuio normal
Probabilidade 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 2,05 2,17 2,33 2,58

Coeficiente d2 para o nmero de cronometragens iniciais
N 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078

Exemplo: Um analista de processos de uma grande fbrica de produtos
de linha branca cronometrou a operao de montagem de determinada porta
de um modelo de refrigerador. Foram feitas sete cronometragens iniciais para
as quais foram obtidos os seguintes valores em segundos:
10,5 10,3 9,3 9,2 9,5 9,9 10,0
A empresa determinou, como regra geral, o grau de confiana para os
tempos cronometrados fosse de 95 %, com um erro relativo inferior a 5%.
Resoluo:
8 , 9
7
0 , 10 9 , 9 5 , 9 2 , 9 3 , 9 3 , 10 5 , 10
=
+ + + + + +
= x
R = 10,5 9,2 = 1,3 (a amplitude a subtrao envolvendo o maior e o menor tempo das
medies)
Z = 1,96 (de acordo com a Tabela 2, para um grau de confiana de 95%)
d2 = 2,704 (de acordo com a Tabela 2, para 7 tomadas de tempo iniciais)
Er = 5% ou seja 0,05
gens cronometra
X d Er
R Z
N 7 , 3
8 , 9 704 , 2 05 , 0
3 , 1 96 , 1
2
2
2
= |
.
|
\
|

=
|
|
.
|
\
|

=
Em outras palavras, foram realizadas sete cronometragens iniciais e a
frmula, utilizando estes valores preliminares, determinou que apenas quatro
cronometragens seriam suficientes. Como o valor obtido com a frmula infe-
rior ao nmero de cronometragens inicialmente executado, isto significa que a
tomada de tempos foi vlida e possvel utilizar a mdia encontrada de 9,8 se-
gundos como sendo o tempo cronometrado necessrio para a realizao da
tarefa, com 95% de chance de acerto.
Interpretao da frmula: a frmula do clculo do nmero de ciclos a
serem cronometrados foi desenvolvida em bases estatsticas. O tamanho da
amostra vai depender:
a) do grau de confiana desejado: Assim, quanto maior o grau de confi-
ana, maior o valor de Z (vide Tabela 2). Como Z est no numerador
da frmula, quanto maior Z, maior o tamanho de N.
b) da disperso entre os valores individuais da populao: Quanto maior
a amplitude da amostra, maior o valor de N, j que R tambm est no
numerador da frmula.
c) do erro tolervel: Quanto maior o valor do erro tolervel Er, menor o
tamanho da amostra exigido, uma vez que Er esta no denominador da
frmula.
d) da mdia das observaes: Quanto maior for o valor da mdia, menor
ser o tamanho da amostra necessrio, j que x est no denominador
da frmula. Isto est relacionado ao fato que o grau de preciso na
mensurao do tempo de atividades longas maior que na mensura-
o de atividades curtas.
e) do tamanho da amostra inicial: Quanto maior o tamanho da amostra
inicial, mais precisa ser a mensurao. Como se pode perceber a
partir da Tabela 2, d2 aumenta medida que aumenta o nmero de
cronometragens iniciais. Assim, como d2 se encontra no denominador
da frmula, quanto maior a amostragem inicial, menor ser o valor de N.
Determinao do tempo normal
Slack et al. (2002) adotam a seguinte definio para a avaliao de ritmo
dos tempos observados:
Processo de avaliar a velocidade de trabalho do trabalhador relati-
vamente ao conceito do observador a respeito da velocidade corre-
spondente ao desempenho padro. O observador pode levar em
considerao, separadamente ou em combinao, um ou mais fa-
tores necessrios para realizar o trabalho, como a velocidade de
movimento, esforo, destreza, consistncia etc.

Avaliao da velocidade do operador: o processo por meio do qual o
cronoanalista compara o ritmo do operador em observao com o seu prprio
conceito de ritmo normal.
Velocidade acima do normal: o operador que est sendo avaliado pode
estar trabalhando acima da velocidade normal. Isto pode acontecer por vrios
motivos, como por exemplo:
tratar-se do incio de expediente na segunda-feira;
o operador ter acabado de ser repreendido por seu superior;
o operador estar buscando um prmio de produtividade;
o operador possuir uma destreza para aquela tarefa que pouca gente
possui (neste caso a velocidade de trabalho pode ser normal para a-
quele operador especfico, porm no servir para um operador nor-
mal);
simplesmente, por estar sendo observado pelo cronoanalista.
Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado para
cima, j que outros operadores no conseguiro repetir esse desempenho.
Velocidade abaixo do normal: nesta situao, o operador pode estar reali-
zando a tarefa que est sendo cronometrada em velocidade lenta, ou que pode
acontecer por fadiga, como por exemplo em uma sexta-feira tarde. A lentido
tambm pode decorrer de o operador observado ainda no ter prtica suficiente
na tarefa, por estar intimidado ao sentir seu trabalho sendo cronometrado ou
por qualquer outra razo.
Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado para
baixo, j que menos tempo ser necessrio para que outros operadores reali-
zem a mesma tarefa.
Determinao da velocidade: talvez a parte mais importante e mais
difcil do estudo de tempos consista na avaliao da velocidade ou ritmo com o
qual o operador trabalha, durante a execuo da cronoanlise. A velocidade do
operador determinada subjetivamente pelo cronoanalista. Para a velocidade
de operao normal do operador atribuda uma taxa de velocidade, ou ritmo,
de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100%
e velocidades abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100%.
Como se trata de uma avaliao subjetiva, comum que se faa o tre-
inamento dos cronoanalistas, utilizando-se operaes padronizadas, ou ope-
raes realizadas dentro da empresa e para as quais se tenha convencionado o
tempo que representa a velocidade normal de 100%. Em outras palavras, o
cronoanalista deve saber se um trabalhador est em ritmo lento ou acelerado
da mesma forma que possvel perceber as pessoas andando na rua. fcil
observar quem est andando depressa, quem anda em velocidade normal e
quem esta andando mais devagar. Assim, se for convencionado que andar a 3
km/h normal (100%), ento andar a 4 km/h equivale a um ritmo de 133% e
andar a 2 km/h equivale a um ritmo de 67%.
Quando se determina o tempo de execuo uma operao preciso levar
em conta a velocidade com que o operador est realizando a operao. Para
tornar o tempo utilizvel para todos os trabalhadores, a medida da velocidade,
que expressa como uma taxa de desempenho que reflete o nvel de esforo do
operador observado, deve tambm ser includa para normalizar o trabalho. A
Frmula 2.2 ilustra o clculo do tempo normal.
Frmula 2.2 Tempo normal
v TC TN =

onde: TN = Tempo normal
TC = Tempo cronometrado
v = Velocidade do operador

Uma forma confivel de avaliao da velocidade do operador, que tem
sido utilizada em vrios estudos prticos de cronoanlise, consiste simples-
mente em perguntar para um experiente chefe do setor se o ritmo est correto.
Quase que invariavelmente a resposta mais realista que qualquer inferncia
feita por um cronoanalista.
Exemplo: Utilizando o tempo cronometrado encontrado no exemplo an-
terior, de 9,8 segundos, qual seria o tempo normal se a velocidade do operador
fosse avaliada em 116%? E se a velocidade fosse avaliada em 97%?
Resoluo:
a) velocidade em 116 % segundos v TC TN 37 , 11 16 , 1 8 , 9 = = =
b) velocidade em 97% segundos v TC TN 51 , 9 97 , 0 8 , 9 = = =
Determinao do tempo padro
Uma vez determinado o tempo normal que o tempo cronometrado ajus-
tado a uma velocidade ou ritmo normal, ser preciso levar em considerao
que no possvel um operrio trabalhar o dia inteiro, sem nenhuma inter-
rupo, tanto por necessidades pessoais, como por motivos alheios sua von-
tade.
O tempo padro calculado multiplicando-se o tempo normal por um fa-
tor de tolerncia para compensar o perodo que o trabalhador, efetivamente,
no trabalha. O clculo feito utilizando-se a Frmula 2.3:
Frmula 2.3 Tempo padro
FT TN TP =

Onde: TP = Tempo Padro
TN = Tempo Normal
FT = Fator de Tolerncia

Tolerncia para atendimento s necessidades pessoais: como se
tratam de necessidades fisiolgicas do organismo, estas tolerncias costumam
ser consideradas em primeiro lugar. Uma forma eficiente de se determinar os
tempos de durao destas tolerncias consiste na utilizao da teoria da
amostragem do trabalho que ser discutida mais adiante. Outra forma de se
determinar o tempo de tolerncia por meio do monitoramento contnuo.
Em trabalhos leves, para uma jornada de trabalho de oito horas dirias,
sem intervalos de descanso pr-estabelecidos (exceto almoo, naturalmente) o
tempo mdio de parada, geralmente utilizado, varia de 10 a 24 minutos, ou
seja, de 2% a 5% da jornada de trabalho. importante observar que esta tol-
erncia pode variar de indivduo para indivduo, de pas para pas, e de acordo
com a natureza e ambiente de trabalho. Em geral, trabalhos mais pesados e
ambientes quentes e midos requerem maior tempo para estas necessidades.
Tolerncia para alvio da fadiga: at hoje no existe uma forma satis-
fatria de se medir a fadiga, que proveniente no s da natureza do trabalho,
mas tambm das condies ambientais do local de trabalho. O Quadro 12
apresenta as tolerncias propostas por Benjamin W. Niebel, em seu livro Mo-
tion and Study, as quais so comumente mencionadas na literatura sobre ad-
ministrao da produo. Na prtica das empresas brasileiras, o que se tem
observado a utilizao de uma tolerncia entre 15% e 20% do tempo para
trabalhos normais, em condies de ambiente normais.
Quadro 12 Tolerncias de trabalho
DESCRIO % DESCRIO %
A. Tolerncias invariveis: 4. Iluminao deficiente:
1. Tolerncias para necessidades pes-
soais
5 a. ligeiramente abaixo do recomendado 0
2. Tolerncias bsicas para fadiga 4 b. bem abaixo do recomendado 2
B. Tolerncias variveis: c. muito inadequada 5
1. Tolerncia para ficar em p 2 5. Condies atmosfricas 0-10
2. Tolerncia quanto postura (calor e umidade) variveis
a. ligeiramente desajeitada 0 6. Ateno cuidadosa
b. desajeitada (recurvada) 2 a. trabalho razoavelmente fino 0
c. muito desajeitada (deitada, esticada) 7 b. trabalho fino ou de preciso 2
3. Uso de fora ou energia muscular c. trabalho fino ou de grande preciso 5
(erguer, puxar ou levantar) 7. Nvel de rudo:
Peso levantado em quilos a. contnuo 0
2,5 0 b. intermitente volume alto 2
5,0 2 c. intermitente volume muito alto 5
7,5 2 d. timbre elevado volume alto 5
10,0 3 8. Estresse mental
12,5 4 a. processo razoavelmente complexo 1
15,0 5
b. processo complexo, ateno
abrangente
4
17,5 7 c. processo muito complexo 8
20,0 9 9. Monotonia:
22,5 11 a. baixa 0
25,0 13 b. mdia 1
27,5 17 c. elevada 4
30,0 22 10. Grau de tdio
a. um tanto tedioso 0
b. tedioso 2
c. muito tedioso 5
Fonte: Stevenson (2001, p. 247).
Muitas vezes a tolerncia calculada em funo dos tempos de per-
misso que a empresa est disposta a conceder. Neste caso determina-se a
porcentagem de tempo p concedida em relao ao tempo de trabalho dirio e
calcula-se o fator de tolerncias por meio da Frmula 2.4:
Frmula 2.4 Fator de tolerncia
p
FT
=
1
1

onde: FT = fator de tolerncia
p = tempo de intervalo dado dividido pelo tempo de trabalho (% do tempo ocioso)

Tolerncia para espera: alm das tolerncias necessrias para as ne-
cessidades pessoais e para o alvio de fadiga, existe um outro tipo de tolerncia
para situaes sobre as quais o trabalhador no tem domnio, dentre as quais
as mais usuais so as esperas por trabalho. As esperas podem ter vrios mo-
tivos, dentre eles possvel citar: necessidades de pequenos ajustes de
mquina, interrupes do trabalho pelo prprio supervisor, falta de material,
falta de energia e necessidades de manuteno preventiva. Estes tipos de es-
peras podem ser determinados por meio de estudos contnuos ou de
amostragem do trabalho, feitas ao longo de um perodo de tempo suficiente-
mente grande para validar os valores encontrados. Este tipo de tolerncia no
necessariamente deve fazer parte do tempo padro. Caso este tempo de tol-
erncia no seja includo no tempo padro, o tempo de espera deve ser sub-
trado da capacidade disponvel de homem hora mquina na jornada de
trabalho.
Exemplo: Uma empresa do ramo metalrgico deseja determinar o tempo
padro necessrio, com 90% de confiabilidade e um erro relativo de 5%, para a
fabricao de determinado componente que ser utilizado na linha de monta-
gem. O analista de processos realizou uma cronometragem preliminar de nove
tomadas de tempo, obtendo os dados a seguir. Pergunta-se:
a. O nmero de amostragens suficiente?
b. Qual o tempo cronometrado (TC) e o tempo normal (TN)?
c. Qual o tempo padro (TP) se a fabrica definir um ndice de tolerncia
de 15%?
d. Caso a empresa conceda 12 minutos para necessidades pessoais,
15 minutos para lanches e 20 minutos para alvio de fadiga em um
dia de 8 horas de trabalho, qual ser o novo tempo padro?

Tempos cronometrados (centsimos de hora) Folha de obser-
vao
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cortar chapa 0,07 0,08 0,09 0,09 0,08 0,07 0,07 0,08 0,07
Dobrar chapa 0,07 0,06 0,07 0,06 0,05 0,07 0,06 0,06 0,06
Furar chapa 0,15 0,14 0,16 0,15 0,14 0,13 0,13 0,15 0,14
Remover rebarbas 0,05 0,05 0,04 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,05
Velocidade avaliada: 94%

Resoluo:
Clculo do nmero de cronometragens da operao cortar chapa.
1 , 8
078 , 0 97 , 2 05 , 0
02 , 0 65 , 1
2.2) a (ver tabel 970 , 2
2.1) a (ver tabel 65 , 1
02 , 0 07 , 0 09 , 0
078 , 0
9
07 , 0 08 , 0 07 , 0 07 , 0 08 , 0 09 , 0 09 , 0 08 , 0 07 , 0
2
2
2
2
= |
.
|
\
|

=
|
|
.
|
\
|

=
=
=
= =
=
+ + + + + + + +
=
x d Er
R Z
N
d
Z
R
x

De forma anloga obtm-se:
Nmero de cronometragens da operao de dobrar chapa, N = 12,8
Nmero de cronometragens da operao de furar chapa, N = 5,4
Nmero de cronometragens da operao de remover rebarbas, N = 10,4
Logo o nmero de observaes cronometradas suficiente
Neste caso, o tempo cronometrado a soma dos tempos mdios cronometrados individual-
mente por operao:
horas TC 33 , 0 046 , 0 143 , 0 062 , 0 078 , 0 = + + + =
O tempo padro para uma tolerncia de 15% ser:
horas TP FT TN TP
horas TN v TC TN
37 , 0 15 , 1 32 , 0
32 , 0 94 , 0 33 , 0
= = =
= = =

Quando o fator de tolerncia dado pelo tempo permitido, deve-se calcular o fator de tole-
rncia em primeiro lugar:
109 , 1
098 , 0 1
1
1
1
098 , 0
480
20 15 12
=
= =
+ +
= FT
p
FT p
horas TP FT TN TP 35 , 0 109 , 1 32 , 0 = = =
METODOLOGIA DE CRONOANLISE UTILIZADA NA PRTICA
No cotidiano das empresas, especialmente nas organizaes industriais,
necessrio criar um procedimento de cunho mais prtico. No convm deixar
que um analista de processos dispense muito tempo fazendo as contas apre-
sentadas neste captulo. No mundo prtico das empresas, comum elaborar-se
procedimentos simplificados para a realizao da atividade de cronoanlise.
Convm ressaltar que no raro encontrar tempos desatualizados na organi-
zao. Em alguns casos, o produto ou o processo j foi mudado a longa data e
a rea industrial, sob a alegao de falta de tempo ou de pessoal, ainda no
procedeu atualizao dos tempos de produo no sistema.
Para auxiliar os profissionais de produo na realizao de cronoanlises,
a Tabela 3 apresenta uma metodologia prtica utilizada em vrias empresas e a
Tabela 4 apresenta uma avaliao prtica para a estimativa do fator de fadiga.
Metodologia prtica para cronoanlise
Nmero de amostragens (n) para nvel de confiana = 95%
Erro relativo de 2,5% Erro relativo de 5%
A/Ti N = 5 N = 10 N = 15 N = 20 N =25 A/Ti N = 5 N = 10 N = 15 N = 20 N =25
0,10 11 0,10
0,12 16 0,12
0,14 22 13 0,14 6
0,16 29 17 0,16 7
0,18 37 21 17 0,18 9
0,20 45 26 20 0,20 11
0,22 55 31 25 21 0,22 14
0,24 65 37 29 25 0,24 16
0,26 77 44 34 30 27 0,26 19 11
0,28 89 51 40 35 31 0,28 22 13
0,30 102 58 46 40 36 0,30 26 15
0,32 116 66 52 45 41 0,32 29 17
0,34 131 75 59 51 46 0,34 33 19
0,36 147 84 66 57 52 0,36 37 21 17
0,38 164 94 74 64 57 0,38 41 23 18
0,40 182 104 82 70 64 0,40 45 26 20
0,42 200 114 90 78 70 0,42 50 29 22
0,44 220 126 99 85 77 0,44 55 31 25 21
0,46 240 137 108 95 84 0,46 60 34 27 23
0,48 262 149 117 102 92 0,48 65 37 29 25
0,50 284 162 127 110 99 0,50 71 41 32 28
0,52 307 175 138 119 108 0,52 77 44 34 30 27
0,54 331 189 149 128 116 0,54 83 47 37 32 29
0,56 356 203 160 138 125 0,56 89 51 40 35 31
0,58 382 218 171 148 134 0,58 96 55 43 37 33
0,60 409 234 184 159 143 0,60 102 58 46 40 36
0,62 437 249 196 169 153 0,62 109 62 49 42 38
0,64 465 266 209 180 163 0,64 116 66 52 45 41
0,66 495 283 222 192 173 0,66 124 71 56 48 43
0,68 525 300 236 204 184 0,68 131 75 59 51 46
0,70 557 318 250 216 195 0,70 139 79 62 54 49
0,72 589 336 264 228 206 0,72 147 84 66 57 52
0,74 622 355 279 241 218 0,74 156 89 70 60 54
0,76 656 375 294 254 230 0,76 164 94 74 64 57
0,78 691 395 310 268 242 0,78 173 99 78 67 61
0,80 727 415 326 282 255 0,80 182 104 82 70 64
0,82 764 436 343 296 267 0,82 191 109 86 74 67
0,84 802 458 360 311 281 0,84 200 114 90 78 70
0,86 840 480 377 326 294 0,86 210 120 94 81 74
0,88 880 502 395 341 308 0,88 220 126 99 85 77
0,90 920 526 413 357 322 0,90 230 131 103 89 81
Clculo do erro relativo com NC = 95% e = (A / Ti)I K (em %)

N 5 10 15 20 25
K 0,0265 0,0497 0,0686 0,0852 0,1003

LEGENDA
* N = Tamanho da amostra necessria para estimar o tempo cronometrado (mdio) com o
nvel de confiana e erro relativo desejados.
* N = Tamanho da amostra inicial cronometrada
* Ti = Tempo mdio da amostra inicial
* A = Amplitude da amostra inicial
( ) [ ] Ti e Ti T + = 05 , 1 1
Aplicao da Tabela 3: O analista de processos realiza uma amostragem
inicial de dez tomadas de tempo, p. ex., ou seja N = 10, supondo que o tempo
mdio encontrado foi de 25,5 segundos e a amplitude das tomadas de tempo
tenha sido de 5 segundos (maior valor cronometrado menor valor cronomet-
rado) tem-se que A/Ti = 0,20. Isto significa que ele deveria realizar 26 tomadas
de tempo para um erro de 2,5%. Se o erro permitido fosse de 5%, ento o n-
mero de amostras inicial teria sido suficiente. Na verdade, o erro calculado
como
( ) % 024 , 4 0497 , 0 20 , 0 = = = e k Ti A e
Para o tempo mdio cronometrado de 25,5 segundos e a variao ento
seria calculada pela frmula:
( ) [ ] ( ) [ ] segundos Ti e Ti T 24 , 0 5 , 25 05 , 1 / 04 , 0 1 5 , 25 05 , 1 / 1 = + = + =
Portanto o tempo estar entre 25,26 segundos e 25,64 segundos.
No dia-a-dia das empresas, somente se faz a cronometragens de opera-
dores que j tenham prtica e estejam trabalhando em velocidade considerada
normal.
Avaliao do fator de tolerncia de fadiga utilizado na prtica
AVALIAO DO FATOR DE TOLERNCIA
Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3
Nvel de esforo
Mental Visual Fsico
Condies ambi-
entais
Monotonia do trabalho
NVEL
% % % Tipo % Ciclo (minuto) %
Muito leve 1 1 3 A 0 at 0,5 5
Leve 2 2 5 B 2 de 0,6 a 1,0 4
Mdio 4 4 8 C 4 de 1,1 a 1,5 3
Pesado 7 7 12 D 6
Muito pesado 10 10 18 E 8
acima de 1,5; utilizar a
Tabela 1
- Aplicar para cada elemento da operao
- Somar os percentuais dos trs tipos de esforos
- Adicionar soma dos esforos, o percentual da tabela 2
Tabela 1
- O uso da tabela 1 exclui o uso da tabela 3
Tipo A - Sem rudos, poeira ou umidade. Calor ou frio normais.
- Iluminao e ventilao adequadas
- Sem riscos de acidentes ou doenas profissionais
Tipo E - Ruidoso, muita poeira ou umidade. Excesso de calor ou frio artifi-
ciais.
- Iluminao e ventilao pssimas
Tabela 2
- Razovel risco de acidentes e doenas profissionais
- Utilizar para as operaes altamente montonas, sem esforos
- Somar avaliao, o percentual da tabela 2 Tabela 3
- O uso da tabela 3 exclui o uso da tabela 1
A Tabela 4 uma forma simplificada para se estimar o valor do fator de
tolerncia para alvio de fadiga de operaes produtivas. Convm ressaltar que
o fator de tolerncia composto por trs tolerncias: para necessidades pes-
soais, para alvio de fadiga e tempos de espera.
Outro fator a ser comentado que valores de tomadas de tempo que
fogem muito do valor das demais tomadas devem ser ignoradas. P. ex., nos
tempos apontados da Tabela 5, o ltimo valor da segunda tomada (*) repre-
senta um dado incomum, portanto deve ser ignorado.
Folha de observao com tomada de tempo incomum
Tempos em centsimos de minuto
Elemento Velocidade
1 2 3 4 5 6 7
1 120 % 1,20 1,15 1,24 1,16 1,23 1,28 1,15
2 110 % 0,88 0,89 0,79 0,85 0,82 0,84 1,35 *
3 105 % 0,58 0,54 0,55 0,61 0,57 0,58 0,56
1. Quais os cuidados que devem ser tomados, perante o operador, quando se
realiza um estudo de tempos?
2. Por que se deve verificar a velocidade do trabalhador quando feita a
cronoanlise? Como isto deve ser feito para que a avaliao seja a melhor
possvel?
3. Qual a utilidade dos tempos padro?
4. Por que e de que forma a operao deve ser dividida em elementos mais
curtos para a realizao de um estudo de cronoanlise?
5. Explique com um exemplo o que tempo cronometrado, tempo normal e
tempo padro. possvel que estes trs tempos sejam iguais? O que isto
significaria?
6. Cite e explique os tipos de tolerncia que podem ser acrescentadas no cl-
culo do tempo padro.
7. Quais so os fatores que influenciam na determinao do nmero de
amostras de tempo a serem cronometradas para clculo do tempo padro?
8. Por que o estudo de tempos e movimentos continua sendo intensamente
utilizado, apesar dos novos conceitos de administrao de empresas, tais
como Empowerment, Coaching, Networking, Teamwork etc. que passaram a
fazer parte de nossa linguagem corporativa?
9. Cite e comente trs princpios bsicos da economia de movimentos.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. O gerente de produo de um fabricante de perfumes deseja levantar o
tempo padro de embalagem de um novo perfume. A operao foi crono-
metrada 10 vezes, obtendo-se o tempo mdio por ciclo de 4,5 segundos. O
cronoanalista avaliou a velocidade mdia do operador em 95% e foi
atribudo um fator de tolerncia de 16%. (R. 4,96 s)
2. Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem preliminar
com 6 tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:
9,0 9,9 8,6 9,5 8,9 9,4.
A empresa deseja que o tempo padro tenha 95% de probabilidade de
estar correto e uma variao mxima de 6% sobre o tempo determinado.
Quantas cronometragens devem ser realizadas? (R. 3,3 cronometragens)
3. Para determinar o tempo padro, uma operao foi cronometrada trs vezes
em trs dias, obtendo-se os dados que se seguem. Calcular:
a) Os tempos cronometrados mdios. (R. TC1 = 22,6; TC2 = 21,3; TC3 = 20,8 minutos)
b) O tempo normal. (R. 21,8 minutos)
c) O tempo padro, considerando que a empresa concede 30 minutos para
lanches e 40 minutos para atrasos inevitveis em um dia de 8 horas de
trabalho. (R.25,5 min)
Tempos em minutos sistema centesimal
Cronometragens 1 2 3
Velocidade %
Dia 1 22,0 24,4 21,4 95
Dia 2 21,0 20,6 22,4 100
Dia 3 20,4 20,8 21,2 109
4. A maneira mais correta de determinar o nmero de ciclos a serem crono-
metrados em um estudo de tempos, deduzida da expresso do intervalo
de confiana da mdia de uma varivel distribuda normalmente, resul-
tando na expresso:
2
2
|
|
.
|
\
|

=
x d Er
R Z
n
Explique como esta equao funciona teoricamente.
5. Um trabalhador de uma empresa de brindes comerciais coloca em uma
caixa plstica: uma caneta esferogrfica, um chaveiro, um porta-carto e
um prendedor de papis lembrete. Assim que cada caixa plstica comple-
tada, o trabalhador fecha a caixa plstica e a deixa de lado at que 10
caixas sejam completadas. Aps completar as 10 caixas, o trabalhador as
coloca em uma caixa de papelo para transporte e armazenamento. Con-
siderando que esta empresa utiliza um fator de tolerncia de 12%, deter-
mine quantas caixas de papelo o trabalhador pode produzir em um dia de
trabalho de 8 horas. A folha de observaes preenchida pelo cronoanalista
apresentou os seguintes dados: (R. 45 caixas por dia)


FOLHA DE OBSERVAES Tempos em minutos no sistema centesimal
Tarefas Montagem dos kits 1 2 3 4 5 v (%)
1. Apanha caixa plstica 0,11 0,12 0,11 0,10 0,11 98
2. Coloca a caneta esferogrfica 0,22 0,23 0,19 0,19 0,21 92
3. Coloca o chaveiro 0,18 0,19 0,20 0,18 0,19 100
4. Coloca o porta cartes 0,14 0,13 0,12 0,11 0,13 105
5. Coloca o prendedor de lembretes 0,15 0,13 0,15 0,14 0,13 102
6. fecha caixa plstica 0,09 0,08 0,08 0,07 0,09 95
Tarefas Montagem das embalagens 1 2 3 4 5 v (%)
1. Apanha caixa de papelo 0,13 0,13 0,12 0,11 0,12 100
2. Coloca 10 caixas plsticas na de papelo 0,59 0,63 0,61 0,64 0,62 100
3. Fecha caixa papelo e pe de lado 0,29 0,33 0,34 0,31 0,32 110
6. Uma empresa de fundio deseja estimar um fator de tolerncia para de-
terminao de seus tempos padro, sabe-se que os trabalhadores levantam
pesos de 30 quilos em uma posio de p, ligeiramente desajeitada, sob
iluminao bem abaixo do recomendado, sob a influncia dos rudos de
empilhadeiras, considerados intermitentes, de volume alto. A monotonia do
trabalho alta, a temperatura ambiente superior a 35C. Incluir uma tol-
erncia de 5% para necessidades pessoais e de 4% para fadiga bsica. (R.
49%)
7. Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem inicial com
nove tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:
12,0 11,9 12,6 11,5 10,1 11,4 11,0 12,3 17,0
A empresa deseja que o tempo padro tenha 95% de probabilidade de estar
correto e uma variao mxima de 6% sobre o tempo determinado. Quantas
cronometragens devem ser realizadas? (R. 38,7 cronometragens)
8. No exerccio anterior, o nmero de cronometragens calculada pela frmula
bastante elevado, por que isto aconteceu? Na prtica, o que voc re-
comendaria? Qual seria o nmero necessrio de cronometragens neste
caso? (R. 6 cronometragens)
9. Uma operao consiste em cortar chapas de ao para confeco de blanks,
que so pedaos de chapa menores a serem estampados em prensas em
um processo posterior. Para executar o corte, a guilhotina deve ser pre-
parada colocando-se uma faca afiada a cada 500 operaes (A faca re-
movida ser afiada novamente para posterior utilizao). Estas atividades
de setup demoram cerca de 10 minutos. A operao de corte foi cronomet-
rada 10 vezes e o cronoanalista obteve o tempo mdio de 15,7 segundos. A
velocidade do operador foi avaliada em 95%. Se o fator de tolerncia utili-
zado pela empresa for de 1,27, calcular:
a) o tempo padro por pea, sem considerar o tempo de setup. (R. 18,9 s)
b) o tempo padro por pea considerando o tempo de setup. (R. 20,1 s)
c) o tempo necessrio para produzir um lote de 4.500 peas. (R. 25,18 horas)
10. Cinco operaes de montagem distintas foram cronometradas sete vezes
cada uma, obtendo-se os resultados a seguir. Considerando-se um nvel de
confiabilidade de 95% e um erro desejado de 2,5%, calcular o nmero de
cronometragens necessrias e o erro estimado para cada uma das operaes.
Tempos em minutos (sistema centesimal)
Operao
1 2 3 4 5 6 7
1 30,5 33,2 32,6 31,1 33,0 33,6 30,9 (R.8 cron; 2,64%)
2 12,3 11,0 10,9 12,0 11,5 11,7 12,2 (R.12 cron; 3,3%)
3 0,33 0,24 0,26 0,29 0,28 0,30 0,31 (R.83 cron; 8,6%)
4 5,6 7,8 4,9 5,1 5,3 6,9 6,5 (R.195 cron; 13,2%)
5 1,2 1,9 1,5 1,4 1,7 1,7 1,4 (R.173 cron; 12,4%)
TEMPOS PR-DETERMINADOS (TEMPOS SINTTICOS)
medida que uma empresa realiza estudos de tempos, estes vo per-
manecendo em arquivo de forma que, com o passar do tempo, a empresa passa
a possuir um grande arquivo de tempos elementares, que so comuns a
inmeras funes. Este arquivo permite que muitos tempos elementares e
comuns possam ser recuperados e utilizados, sem a necessidade de nova
cronometragem. A principal vantagem da utilizao de tempos pr-
determinados a eliminao da necessidade de nova cronoanlise quando do
lanamento de um novo produto. Assim, possvel levantar o tempo de
execuo do novo produto antes mesmo de ele ter sido colocado em produo.
Barnes (1999) menciona nove sistemas de tempos sintticos e comenta
que, devido falta de informao publicada e as especificidades de cada
mtodo feito ou adaptado para cada empresa em particular, impossvel saber
quantos sistemas distintos de tempos sintticos podem estar em uso nas or-
ganizaes. Porm, em que pese o alto grau de especificao, todos os mtodos
possuem muito em comum.
1. Tempos sintticos para operaes de montagem (1938)
2. Sistema fator trabalho (1938)
3. Sistema MTM Methods Time Measurement (1948)
4. Sistema BTM Basic Time Measurement (1950)

O sistema mais comumente utilizado e abundantemente comentado na
literatura tcnica de administrao da produo o sistema MTM, que utiliza
as tabelas de tempos elementares padro, desenvolvidas em 1948, nos Estados
Unidos, pelo Methods Engineering Council (Conselho de Engenharia de Mto-
dos).
Este sistema identifica, inicialmente, os micromovimentos de uma opera-
o. Para cada micromovimento foram determinados tempos, em funo da
distncia e da dificuldade do movimento, os quais se encontram tabelados. O
tempo padro obtido somando-se os tempos de cada micromovimento. A
Tabela 6 apresenta uma representao resumida e simplificada do sistema
MTM.
A unidade de tempo para cada micromovimento a TMU (Time Measure-
ment Unit)
1 TMU = 0,0006 minutos = 0,00001 horas
Tempos sintticos no sistema MTM
TABELA DE ALCANAR: alcanar o elemento bsico usado quando a finalidade principal
transportar a mo ou o dedo a um destino.
Distncia TMU
pol
12
. cm. A B C ou D E
1 2,54 2,5 2,5 3,6 2,4
2 5,08 4,0 4,0 5,9 3,8
3 7,62 5,3 5,3 7,3 5,3
4 7,62 6,1 6,4 8,4 6,8
5 12,7 6,5 7,8 9,4 7,4
6 15,24 7,0 8,6 10,1 8,0
7 17,78 7,4 9,3 10,8 8,7
8 20,32 7,9 10,1 11,5 9,3
9 22,86 8,3 10,8 12,2 9,9
10 25,40 8,7 11,5 12,9 10,5
16 40,64 11,4 15,8 17,0 14,2
20 50,80 13,1 18,6 19,8 16,7
24 60,96 14,9 21,5 22,5 19,2
30 76,20 17,5 25,8 26,7 22,9
Caso A: alcanar um objeto que est em
posio fixa, ou um objeto na outra mo ou
sobre o qual a mo descansa.

Caso B: alcanar um objeto cuja posio
pode variar ligeiramente em cada ciclo.

Caso C: alcanar um objeto que est dentro
de um grupo de objetos.

Caso D: alcanar um objeto muito pequeno
ou quando se exige preciso no agarrar.

Caso E: alcanar um objeto em posio no
definida.

TABELA DE MOVIMENTAR: movimentar o elemento bsico usado quando a finalidade
principal o transporte do objeto a um destino.
Distncia TMU
pol. cm. A B C
1 2,54 2,5 2,9 3,4
2 5,08 3,6 4,6 5,2
3 7,62 4,9 5,7 6,7
4 7,62 6,1 6,9 8,0
5 12,7 7,3 8,0 9,2
6 15,24 8,1 8,9 10,3
7 17,78 8,9 9,7 11,1
8 20,32 9,7 10,6 11,8
9 22,86 10,5 11,5 12,7
10 25,40 11,3 12,2 13,5
16 40,64 16,0 15,8 18,7
20 50,80 19,2 18,2 22,1
24 60,96 22,4 20,6 25,5
30 76,20 27,1 24,3 30,7
Caso A: movimentar objeto para outra mo ou de en-
contro a um batente.

Caso B: movimentar objeto para localizao aproxi-
mada ou indefinida.

Caso C: movimentar objeto para localizao exata.

Tabela vlida para movimentar objetos com, no
mximo, 1.134 gramas.

12
Uma polegada igual a 2,54 cm
TABELA DE AGARRAR: agarrar o elemento bsico quando a finalidade assegurar con-
trole suficiente de um ou mais objetos com os dedos ou a mo para a execuo do prximo
passo.
Caso TMU
1A 2,0 Objetos facilmente agarrados
1B 3,5 Objetos muito pequenos
1C1 7,3 Objetos cilndricos: dimetro superior a pol (1,27 cm)
1C2 8,7 Objetos cilndricos: dimetro de a pol (0,64 cm a 1,27 cm)
1C3 10,8 Objetos cilndricos: dimetro inferior a pol (0,64 cm)
2 e 3 5,6 Reagarrar, agarrar e transferir
4A 7,3
Objetos misturados com outros maiores que 1 x 1 x 1 ( necessrio pro-
curar)
4B 9,1
Objetos misturados com outros de x x 1/8 a 1 x 1 x 1 ( necessrio
procurar)
4C 12,9 Objetos misturados com menores que x x 1/8 ( necessrio procurar)
5 0 Contato, escorregar e enganchar

TABELA DE POSICIONAR: significa alinhar, orientar e mon-
tar um objeto com outro objeto. Para distncia mxima de 1
pol (2,54 cm).
TMU
Classe de
ajuste
Simetria
13

Fcil manuseio Difcil manuseio
S 5,6 11,2
SS 9,1 14,7 1. Frouxo
SN 10,4 16,0
S 16,2 21,8
SS 19,7 25,3 2. Justo
SN 21,0 26,6
S 43,0 48,6
SS 46,5 52,1 3. Exato
SN 17,8 53,4

TABELA DE DESMONTAR: significa quebrar o
contato entre dois objetos. Inclui o movimento
involuntrio resultante da quebra da resistn-
cia.
TMU
Classe de
ajuste
Fcil manuseio Difcil manuseio
1. Frouxo 4,0 5,7
2. Justo 7,5 11,8
3. Exato 22,9 34,7

13
S = ajuste simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em qualquer posio que estejam,
exemplo: encaixar a tampa no corpo de uma caneta.
SS = ajuste semi-simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em duas posies especfi-
cas, exemplo: encaixar uma chave de fenda na fenda do parafuso.
NS = ajuste no-simtrico: os dois objetos permitem apenas uma posio de encaixe, exem-
plo: encaixar uma pea de quebra-cabeas no conjunto.
TABELA DE GIRAR: compreende o movimento de rotao da mo, pulso e antebrao, tendo
como eixo o prprio antebrao. A mo pode estar vazia ou carregada.
Tempo em TMU para grau de giro
Peso
30 45 60 75 90 120 150 180
1. Menor que 0,9 kg 2,8 3,5 4,1 4,8 5,4 6,8 8,1 9,4
2. Entre 0,9 e 4,5 kg 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 10,6 12,7 14,8
3. Entre 4,5 e 15,87 kg 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 20,4 24,3 28,2

TABELA DE SOLTAR: significa abandonar o controle exercido
pelos dedos ou mos sobre um objeto.
Caso TMU Descrio
1 2,0 Soltar abrindo os dedos ou a mo
2 0,0
Soltar de contato (o soltar se inicia e termina
no instante em que o prximo alcanar tem
inicio)

TEMPO PARA OS OLHOS: na maioria das vezes, o tempo de deslocamento e focalizao dos
olhos no afeta o tempo da operao. Entretanto, quando os olhos dirigem os movimentos
das mos ou do corpo, este tempo tem que ser levado em considerao, sendo:
Tempo de focalizao dos olhos: Valor mximo = 7,3 TMU
Tempo de movimentao dos olhos:
( ) TMU 2 , 15 D T
onde: T = distncia dos pontos entre os quais os olhos se movimentam
D = Distncia perpendicular dos olhos linha de movimentao T
valor mximo = 20,0 TMU

Exemplo de aplicao do sistema MTM: um envelope e uma carta se
encontram sobre a mesa. Desejamos dobr-la e guard-la no envelope. Elabo-
rar o diagrama das duas mos e determinar o tempo padro da operao utili-
zando a tabela de tempos sintticos MTM.
N
o
o

1 Deslocamento para carta Deslocamento para carta 1
2 Preposiciona carta para 1 dobra Preposiciona carta para 1 dobra 2
3 Executa 1 dobra Executa 1 dobra 3
4 Preposiciona carta para 2 dobra Preposiciona carta para 2 dobra 4
5 Executa 2 dobra Executa 2 dobra 5
6 Deslocamento para envelope Aguarda (segura carta dobrada) 6
7 Agarra envelope Aguarda 7
8 Deslocamento para rea de trabalho Aguarda 8
9 Preposiciona envelope na carta Preposiciona carta no envelope 9
10 Coloca carta no envelope Coloca carta no envelope 10
11 Aguarda (segura envelope com carta) Deslocamento para basto de cola 11
12 Aguarda Colhe tubo de cola 12
13 Deslocamento para tampa tubo de cola Deslocamento para rea de trabalho 13
14 Abre tubo de cola Abre tubo de cola 14
15 Deslocamento para envelope com carta Deslocamento para envelope com carta (leva tubo de cola) 15
16 Segura carta Deslocamento para cola no envelope 16
17 Deslocamento para tampa tubo de cola Segura tubo de cola 17
18 Fecha tubo de cola Fecha tubo de cola 18
19 Deslocamento para envelope Deslocamento para mesa (leva tubo de cola) 19
20 Aguarda Solta tubo de cola sobre a mesa 20
21 Aguarda Deslocamento para envelope 21
22 Fecha envelope Fecha envelope 22
Diagrama das duas mos

Atividade Tabela utilizada TMU
1 Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A 7,9
2 Tempo de focalizao dos olhos valor mximo 7,3 TMU 3,0*
3 Girar e aplicar presso. Caso 1 - 180
0
9,4
5 Girar e aplicar presso. Peso pequeno 180
0
9,4
7 Agarrar caso 1A (objeto facilmente agarrado) 2,0
10 Posicionar classe de ajuste frouxo 5,6*
12 Agarrar caso 1A (objeto facilmente agarrado) 2,0
14 Desmontar ajuste frouxo 4,0*
16 Movimentar 8 pol. (20 cm) caso A 9,7
18 Tabela de posicionar classe de ajuste frouxo 5,6*
20 Soltar caso normal 2,0
22 Girar e aplicar presso. Peso pequeno 180
0
9,4
Total 138,7
Nota: 138,7 TMUs = 138,7 x 0,0006 = 0,0832 minutos ~ 5,0 segundos
* Valores estimados dentro de uma faixa com certo grau de subjetividade
Clculo dos tempos
AMOSTRAGEM DO TRABALHO
Vamos supor que um funcionrio de uma empresa foi incumbido de dar
um recado que necessariamente, precisa ser verbal para a secretria do chefe.
Na primeira tentativa, o funcionrio se encaminha mesa da secretria e, no
instante que a enxerga, ela se encontra ao telefone. O funcionrio deixa para
depois. Momentos mais tarde, ele volta mesa da secretria e, mal adentra a
porta, de longe, verifica que ela continua ao telefone. O funcionrio tem mais o
que fazer, tenta mais tarde e a mesma coisa acontece, ainda numa quarta vez,
a tentativa de dar o recado no tem sucesso porque a secretria se encontrava
sempre ao telefone. Bem, praticamente certo que o funcionrio possa pensar:
Esta mulher no sai do telefone.
Um professor, durante explicao em sala de aula observa um de seus
muitos alunos, ele no est prestando ateno, pois esta olhando de lado, por
exemplo. O professor ignora e continua sua explicao, momentos mais tarde o
professor olha novamente para o aluno de relance, e o aluno continua sem
prestar ateno. A experincia do professor o faz concluir que o aluno, no
acompanhou a explicao e esta concluso se baseou nos dois nicos contatos
visuais com o aluno.
Os dois casos se baseiam nas leis das probabilidades. Uma amostra oca-
sional retirada de uma populao tende a ter a distribuio igual da popula-
o. Isto se chama inferncia e diz respeito anlise de dados amostrais. A
idia bsica da amostragem efetuar determinada mensurao sobre uma
parcela pequena, mas tpica, de uma determinada populao e utilizar esta in-
formao para fazer inferncia sobre a populao toda. A amostragem um ex-
emplo vivo do adgio: No preciso comer um bolo todo para saber se ele
bom.
Conceito
A amostragem do trabalho um mtodo que permite estimar a porcenta-
gem de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza em cada atividade.
O mtodo no necessita de observao contnua, nem de cronometragem da
atividade. A amostragem do trabalho foi empregada pela primeira vez, em 1934,
por L. H. C. Tippet, na indstria txtil inglesa. Foi aplicada nos Estados Unidos
em 1940, com o nome de relao de esperas. O uso da tcnica s se general-
izou a partir de 1950. Hoje em dia mais utilizada que a cronoanlise, devido
ao crescimento do nmero de organizaes de servios, lojas de franquia,
hipermercados entre outras, que necessitam de tcnicas mais abrangentes e
rpidas.
O mtodo de amostragem do trabalho pode ser utilizado para vrias apli-
caes, dentre elas se destacam:
a) determinao do fator de tolerncia referente ao tempo de espera que
pode ser incorporado ao tempo padro. Neste caso, a simples informao
do tempo que um trabalhador permanece sem produzir, por razes a-
lheias sua vontade muito valiosa.
b) determinao do grau de utilizao das mquinas, aparelhos e equi-
pamentos de transporte e ndices de inatividade de um trabalhador (que
indicam o seu tempo de ociosidade).
c) determinao de atividade de mo-de-obra indireta para rateio de custos
(inclusive sistema ABC). Por exemplo: Qual a proporo de tempo gasta
pelos almoxarifes para o produto x? E qual a proporo de tempo que o
supervisor de linha dispensa para o produto y?
d) estimativas de tempo gasto em vrias atividades exercidas por engen-
heiros, pessoal de manuteno, mdicos, professores, inspetores da
qualidade, encarregados, analistas de produo, secretrias, pessoal
administrativo etc.
e) a amostragem do trabalho tambm se presta para estimar o tempo pa-
dro de uma operao sob certas circunstncias.

A amostragem do trabalho muito utilizada para a determinao do
tempo gasto em atividades no repetitivas, mais difceis de controlar e que,
geralmente, abrangem uma faixa de atividades mais ampla. Algumas funes
so mais importantes que outras e, portanto, devem ser melhor remuneradas.
Por exemplo, um inspetor da qualidade pode dispensar parte de seu tempo em
atividades importantes, como contato e determinao de especificaes com
fornecedores, e parte de seu tempo com atividades de rotina, como execuo de
verificaes dimensionais de peas. Neste caso, a amostragem do trabalho pode
ser utilizada para verificar as propores desses tempos, podendo auxiliar na
descrio de cargos e funes, remunerando melhor quem dispensar mais
tempo em tarefas importantes. Alm disto, este tipo de utilizao da
amostragem do trabalho pode ajudar nas especificaes das qualificaes
profissionais exigidas nos anncios de empregos, que, no raro, exigem qualifi-
caes que pouco ou nunca sero utilizadas. No Brasil, p. ex., certas organiza-
es, exigem fluncia em ingls para cargos cuja probabilidade desta
necessidade no trabalho praticamente inexistente.
Metodologia da amostragem do trabalho
O propsito da amostragem do trabalho obter, com um grau de confi-
abilidade estatisticamente determinado, uma estimativa de durao da ativi-
dade com um erro admissvel, estatisticamente comprovado.
Vamos supor que se desejasse determinar a proporo de tempo que
uma secretria gasta em cada uma de suas atividades na rotina de trabalho
em um escritrio. Para isto, um analista de processos, p. ex., marca com um
risco a atividade que a secretria esta executando. imprescindvel que as se-
guintes regras sejam observadas:
a) as observaes devem ser instantneas, ou seja, o que importa a
atividade que foi observada no instante em que o analista bateu o
olho, independente de sua durao.
b) as observaes devem ser feitas em intervalos de tempos completa-
mente aleatrios. Nenhum padro de intervalo deve ser seguido.
c) o nmero de observaes deve ser suficiente para representar o uni-
verso, de acordo com o grau de confiabilidade e erro demandados pelo
estudo.
O resultado das observaes foi:
Atividade Ocorrncias Total %
Digitando documentos ////////// ////////// //////////
////////// //
42 21,0
Verificando e-mail ////////// ////////// ////////// 30 15,0
Conversando ////////// //////// 16 8,0
Arquivando documentos ////////// ///////// ///// 25 12,5
Ao telefone ////////// /////// 17 8,5
Ausente //////// 8 4,0
Tomando caf /////// 7 3,5
Atendendo diretoria ////////// ///////// /////////
///////// ///////// //
52 26,0
Outra /// 3 1,5
Total de observaes 200

O exemplo acima mostra que a secretria observada utiliza 42% de seu
tempo na atividade de digitao de documentos, 30% de seu tempo verificando
e-mails e assim por diante. A questo : o nmero de observaes suficiente
para representar a verdade? Para isto utilizada a frmula 2.5
Frmula 2.5 Determinao do tamanho da amostra
|
|
.
|
\
|
|
.
|
\
|
=
p
p
Er
Z
N
1
2

Onde: N = nmero de observaes necessrias
Z = coeficiente de distribuio normal
Er = erro relativo aceitvel
p = proporo da atividade estudada no conjunto de todas as atividades

Assim sendo, se so desejados um grau de confiabilidade de 95% e um
erro relativo de 10% na confirmao que a secretria realmente dispensa 26%
de seu tempo atendendo aos diretores da empresa, o nmero de observaes
necessrio seria:
092 . 1
26 , 0
26 , 0 1
1 , 0
96 , 1 1
2 2
= |
.
|
\
|
|
.
|
\
|
=
|
|
.
|
\
|
|
.
|
\
|
= N
p
p
Er
Z
N
Ou seja, seriam necessrias 1.092 observaes para se ter certeza es-
tatstica ao afirmar-se que a secretria realmente despende 26% de seu tempo
com atendimentos diretoria. Observar que quanto menor o percentual encon-
trado da atividade, maior ser o nmero de observaes necessrio. P. ex., para
se afirmar que a secretria gasta 3,6% de seu tempo tomando cafezinhos, com
95% de chances de no se estar cometendo um erro superior a 10%, seriam
necessrias 10.287 observaes, conforme o clculo abaixo:
287 . 10
036 , 0
036 , 0 1
1 , 0
96 , 1 1
2 2
= |
.
|
\
|
|
.
|
\
|
=
|
|
.
|
\
|
|
.
|
\
|
= N
p
p
Er
Z
N
medida que a proporo da tarefa diminui, o nmero de observaes
aumenta. por isto que, geralmente, se toma a menor proporo para o cl-
culo. Se o nmero de observaes for vlido para a menor proporo, ento ele
ser naturalmente vlido para todas as outras propores obtidas.
Outro aspecto que deve ser rigorosamente observado que o intervalo de
tempo entre as observaes deve ser aleatrio. prtica comum determinar
tais horrios, tomando-se trs dgitos de uma tabela de nmeros aleatrios, o
primeiro representando a hora e os dois ltimos representando os minutos, por
exemplo.
Tabelas de nmeros aleatrios podem ser facilmente criadas em uma
planilha eletrnica. No programa Excel, pode-se utilizar a funo: Ferramentas,
Anlise de dados, Gerao de nmero aleatrio. A Tabela 7 foi gerada nesse
programa, utilizando a distribuio uniforme, na caixa de dilogo. O parmetro
de intervalo do exemplo variou entre 0 e 59 representando os minutos das
horas de uma jornada de trabalho. Com esta tabela, bastar que o analista
faa observaes colocando o valor da hora antes.
Tabela de nmeros aleatrios gerada pelo Excel
0,56 0,24 0,12 0,56 0,42 0,07 0,29
0,26 0,04 0,29 0,28 0,27 0,31 0,28
0,46 0,05 0,20 0,08 0,53 0,14 0,02
0,35 0,59 0,20 0,59 0,14 0,49 0,50
0,31 0,31 0,06 0,55 0,25 0,44 0,41
0,21 0,52 0,11 0,43 0,01 0,47 0,13
0,09 0,37 0,51 0,25 0,45 0,37 0,55
0,32 0,06 0,34 0,04 0,17 0,36 0,55
0,13 0,43 0,04 0,43 0,27 0,25 0,56
0,53 0,53 0,54 0,25 0,49 0,25 0,39
0,08 0,54 0,56 0,23 0,02 0,34 0,39
0,33 0,25 0,37 0,49 0,54 0,47 0,27
0,35 0,14 0,27 0,49 0,33 0,54 0,27
0,46 0,19 0,16 0,44 0,31 0,43 0,58
0,22 0,44 0,22 0,41 0,29 0,07 0,48
0,33 0,45 0,42 0,56 0,06 0,15 0,43
0,21 0,28 0,28 0,33 0,47 0,01 0,06
0,32 0,40 0,56 0,38 0,10 0,48 0,12
0,21 0,27 0,12 0,21 0,39 0,01 0,10
0,14 0,10 0,40 0,30 0,31 0,03 0,59

Exerccio resolvido: um analista de processos de uma indstria de tece-
lagem realizou durante 12 dias um estudo de amostragem do trabalho, que
consistiu de 100 observaes dirias. O objetivo era determinar o fator de tol-
erncia de espera para um determinado posto de trabalho, verificando quantas
vezes o operador era encontrado parado por falta de material. Os dados obtidos
foram os seguintes:
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Trabalhador parado 7 12 6 9 8 5 15 21 10 12 8 5

Os analistas de custos da empresa exigem um grau de confiabilidade de
95% e aceitam uma variao de 8% em torno da proporo real. Determinar:
a) Qual deveria ser o nmero de medidas para a confiana e o erro so-
licitados?
b) Se for considerado o nmero de medidas realizado, ou seja, 1.200,
qual seria o erro incorrido?
c) Qual foi a proporo de tempo que se imaginava para o trabalhador
parado que deu origem s 1.200 observaes iniciais?

Resoluo:
a) 525 . 5
098 , 0
098 , 0 1
08 , 0
96 , 1 1
2 2
= |
.
|
\
|
|
.
|
\
|
=
|
|
.
|
\
|
|
.
|
\
|
= N
p
p
Er
Z
N
b) % 2 , 17 172 , 0
098 , 0
098 , 0 1 96 , 1
200 . 1
1
2 2
= = |
.
|
\
|
|
.
|
\
|
=
|
|
.
|
\
|
|
.
|
\
|
= Er Er
Er p
p
Er
Z
N
c) % 3 , 33 333 , 0
1
08 , 0
96 , 1
200 . 1
1
2 2
= =
|
|
.
|
\
|
|
.
|
\
|
=
|
|
.
|
\
|
|
.
|
\
|
= p p
p
p
p
p
Er
Z
N
A Figura 14 resume o nmero de observaes que deveriam ser feitas,
considerando-se um grau de confiabilidade de 95% ou seja, Z = 1,96. Este tipo
de tabela pode ser facilmente montada em uma planilha eletrnica. Como da-
dos de entrada a linha B2:K2 corresponde ao erro relativo mximo incorrido na
amostragem, enquanto a coluna A3:A18 indica o percentual de tempo obtido
na amostragem para uma atividade especfica. Digite a frmula
=(1,96/B$2)^2*(1-A3)/A3 na clula B3 e arraste para toda a coluna B3:B18.
Digite a frmula =(1,96/C$2)^2*(1-A3)/A3 na clula C3 e arraste para toda a
coluna C3:C18. Proceda de forma anloga para todo o restante da tabela.

Determinao do nmero de observaes dado o erro relativo
mximo e uma porcentagem de tempo estimada (para grau de con-
fiana de 95%)
A tabela da Figura 14 interpretada da seguinte forma: se uma determi-
nada atividade apresentar participao de 20% em uma amostragem prelimi-
nar, sendo que o erro mximo tolerado de 5%, sero necessrias 6.147
observaes para um nvel de confiana de 95%. Se for exigido um erro
mximo de 10%, ento sero necessrias 1.537 observaes.
CRONOANLISE OU AMOSTRAGEM DO TRABALHO? QUANDO
USAR CADA TCNICA?
Em certas situaes pode-se utilizar um estudo de cronoanlise ou um
estudo de amostragem do trabalho. O que tem sido observado na prtica, em
empresas brasileiras, que as organizaes do tipo industrial, utilizam quase
que exclusivamente a cronoanlise. Aparentemente, a amostragem do trabalho
parece no ser bem entendida pelos gerentes de produo. J a amostragem do
trabalho tem sido bastante utilizada em organizaes de servios, como escolas,
hospitais e, principalmente, hipermercados. O Quadro 13 ilustra as vantagens
e desvantagens de cada mtodo.
Quadro 13 Vantagens e desvantagens de cada mtodo
AMOSTRAGEM DO TRABALHO CRONOANLISE
Custo menor de execuo Custo maior de execuo
Operador no percebe estar sendo obser-
vado
Operador pode perceber que est sendo obser-
vado
Bom para operaes no repetitivas Bom para operaes repetitivas
Organizaes de servio entendem bem Organizaes industriais entendem bem
O estudo pode ser feito para vrias equi-
pes ou pessoas simultaneamente
O estudo no pode ser feito simultaneamente
para mais de um operador ou operao
No permite muito detalhamento Pode ser altamente detalhado
No precisa nenhum dispositivo para mar-
car o tempo
Exige a utilizao de cronmetros e clculos
mais complexos
1. Qual a diferena entre a amostragem do trabalho e o estudo cronometrado
de tempos?
2. Quais os dois principais cuidados para a validao do mtodo de
amostragem do trabalho?
3. Um diretor industrial deseja fazer um estudo de amostragem do trabalho de
sua equipe. Para isto, solicitou a sua secretria que, a cada 15 minutos,
desse um pulo na fbrica e anotasse o que sua equipe estava fazendo.
Comente este procedimento.
4. Um encarregado de expedio, sempre que questionado sobre os atrasos de
entrega, alega ao seu superior que precisa aumentar seu quadro de fun-
cionrios. Como a amostragem do trabalho pode contribuir para confirmar
se realmente existe falta de mo-de-obra?
5. Cite e comente as aplicaes da amostragem do trabalho. Quando e para
que a tcnica pode ser utilizada?
6. Qual a principal vantagem da determinao de tempos a partir do mtodo
de tempos pr-determinados?
7. Qual a medida de tempo utilizada no sistema MTM? O que ela significa e
por que no se utilizam as medidas convencionais de tempo?
8. Indique com a letra A as caractersticas pertinentes tcnica da
amostragem do trabalho e com a letra C as caractersticas pertinentes
tcnica da cronoanlise.
A/C Caracterstica
Custo maior de execuo
Organizaes de servio entendem bem
No permite muito detalhamento
No pode ser feito simultaneamente para mais de um operador ou operao
No precisa nenhum dispositivo para marcar o tempo
Operaes no repetitivas
Operaes repetitivas
Operador no percebe que est sendo observado
Operador pode perceber que est sendo observado
Custo menor de execuo
Organizaes industriais entendem bem
Pode ser altamente detalhado
Pode ser feito para vrias equipes ou pessoas simultaneamente
Utilizao de cronmetros e clculos mais complexos

PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Determine o tempo padro para os diagramas de duas mos elaborados na
Figura 5 e na Figura 7, utilizando o sistema MTM. (R1 4,45s; R2 3,11s)
2. Utilizando os princpios da economia de movimentos, desenhe o croqui da
bancada de montagem e elabore um diagrama das duas mos para a monta-
gem de um parafuso, uma arruela de presso, uma arruela lisa e uma porca.
3. Considere o exerccio anterior e calcule o tempo padro da operao de
montagem do parafuso, utilizando as tabelas MTM.
4. Em um supermercado, deseja-se fazer um estudo da ociosidade dos caixas.
Acredita-se que haja um tempo ocioso de mais de 30% ao longo do dia.
Quantas observaes so necessrias se a empresa deseja um mnimo de
confiana de 93% e um erro relativo de 5%? Se a empresa acredita que a
ociosidade superior a 30%, porque parece que sempre enfrentamos fila
nos caixas dos supermercados? (R. 3.058 cronometragens)
5. Durante seis dias teis, foi realizado um estudo de amostragem do trabalho,
completando-se 150 observaes por dia. Desejava-se determinar a pro-
poro do tempo que o operador encontrava-se parado para fins de levan-
tamento do fator de tolerncia, relativo ao tempo de espera, a ser utilizado
pelos cronoanalistas. Os registros indicaram o seguinte:
Dia 1 2 3 4 5 6
Parado 15 14 25 35 28 11
O estudo foi realizado fixando-se uma preciso de 8% em torno da proporo real, com um
grau de confiana de 95%. Determinar:
a. Qual deveria ser o nmero de observaes, considerando-se os registros
obtidos, o grau de confiana e o erro solicitado? (R. 3.621 observaes)
b. Qual o erro obtido assumindo o nmero de medidas realizado? (R. 16,05%)
c. Qual o fator de tolerncia de espera presumido, antes de se realizar o
estudo por amostragem. (R. 40%)
6. Uma loja de convenincia de uma rede de postos de gasolina realizou um
estudo de amostragem do trabalho de seus funcionrios e obteve o resul-
tado apresentado n tabela abaixo. Qual o nmero mnimo de observaes
necessrias para cada uma das observaes quando se deseja um grau de
confiana de 95% e tolera-se um erro inferior a 10%?
Atividade observada % de observaes
1 - Atendendo cliente 40 (R. 576 observaes)
2 - Repondo mercadoria 10 (R. 3.457 observaes)
3 - Varrendo o cho 5 (R. 7.299 observaes)
4 - Parado sem fazer nada 12 (R. 2.818 observaes)
5 Ausente 10 (R. 3.457 observaes)
6 Conversando com a moa do caixa 20 (R. 1.537 observaes)
7 Outras 3 (R. 12.421 observaes)
7. Um estudo de amostragem do trabalho para determinao do fator de tol-
erncia de tempo de espera foi realizado durante 12 dias teis. Foram feitas
100 observaes por dia para o operador parado. Os registros obtidos foram:
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Parado 5 8 12 7 20 8 10 3 8 15 10 9
O estudo foi realizado fixando-se uma preciso de 10% em torno da proporo real com um
grau de confiana de 95%. Determinar:
a) Qual deveria ser o nmero de observaes, considerando-se os registros
obtidos, o grau de confiana e o erro mximo solicitado? (R. 3.626 observaes)
b) Qual foi o erro obtido assumindo o nmero de medidas realizado?
(R. 17,38%)
c) Qual foi o fator de tolerncia de espera presumido, antes de se realizar o
estudo por amostragem. (R. 24,25%)
8. Indique o erro mximo relativo para cada um dos percentuais de participa-
o abaixo em um estudo de amostragem do trabalho. O grau de confiana
desejado de 92% e foi realizado um total de 2.500 observaes.
10% - 12% - 22% - 30% - 35% - 40% (R. 10,5; 9,4; 6,5; 5,3; 4,8; 4,3 %)
9. Elabore uma planilha Excel de horrios aleatrios de observao, para ser
utilizada em um estudo de amostragem do trabalho, contendo 100 horrios.
A empresa trabalha das 7:00 s 11:00 e das 13:30 s 17:30 horas.
10. Elabore uma planilha Excel de determinao do nmero de amostragem
para erros relativos variando de 5% a 10% em intervalos de 0,5% para a
proporo de participao da atividade variando de 5% a 25% em intervalos
de 1%. O grau de confiabilidade desejado de 90%.
CURVAS DE APRENDIZAGEM
No se aprende a tocar um instrumento musical ou um outro idioma em
um dia, nem em uma semana, talvez nem em um ano. preciso tempo, dedi-
cao e praticar muito.
Da mesma forma, para aprender a fazer um trabalho, preciso de tempo,
quanto mais prtica se adquire, mais rpido e com mais qualidade possvel
produzir. Algumas atividades podem ser aprendidas mais rapidamente como, p.
ex., algumas montagens simples de produtos. Em dez dias no mximo, um
auxiliar de produo, recm-contratado, consegue atingir a mesma produtivi-
dade de seus colegas, em uma das linhas de produo de uma empresa fabri-
cante de foges a gs domsticos. A tarefa no difcil, mesmo assim, o
trabalhador necessita de um tempo de adaptao. s vezes necessria adap-
tao fsica, como quando uma pessoa inicia sesses de ginstica em uma aca-
demia. Nas primeiras semanas, o corpo e msculos doem. Com o passar do
tempo, entretanto, o corpo adquire forma.
Tarefas mais complexas, ou mais difceis de executar, demandam mais
tempo para que se consiga um bom nvel de produtividade do trabalhador.
Para que uma auxiliar de costura recm-contratada atinja a produtividade de
uma costureira, em uma indstria de confeces, preciso bastante tempo. A
prtica tem demonstrado a necessidade de perodos de trs a seis meses, con-
tando com a vontade que a pessoa tem de aprender.
Mesmo um professor, quando repete o mesmo curso mais de uma vez,
adquire mais prtica no assunto, vai sedimentando o conhecimento e as aulas
ficam cada vez melhores.
Sempre haver aprendizagem quando seres humanos estiverem envolvi-
dos. Assim, quando se tratam os estudos de tempos e processos, preciso le-
var em conta a maneira como a aprendizagem acontece, para que possa ser
previsto o impacto da aprendizagem nos tempos e custos de processos. Quanto
mais vezes uma tarefa repetida, mais o trabalhador se aperfeioa. Portanto, a
tarefa poder ser feita cada vez mais rapidamente, at que seja atingida a ma-
estria. A repetio de certas atividades conduz, por si s, a um aumento de
produtividade. Quanto mais complexa, longa e repetitiva a tarefa, mais signi-
ficativa a curva de aprendizagem e seu impacto na produtividade.
A curva de aprendizagem literalmente um registro grfico da di-
minuio de custo medida que os produtores ganham experincia e aumen-
tam o nmero total de itens produzidos no mesmo tempo. Ela uma expresso
concreta de como os funcionrios de linha aprendem a fazer as coisas melhor.
Quem chamou ateno para o assunto foi T. P. Wright, na dcada de 30.
Em fevereiro de 1936, ele publicou um artigo no jornal de cincias aero-
nuticas sobre como o custo da mo-de-obra diminua na construo de um
avio com o passar do tempo. Em outras palavras, descreveu que o tempo para
se fazer o segundo avio chegava a ser de 80% do primeiro, e o tempo para se
construir o quarto avio era 80% do tempo de se fazer o segundo avio. A
Figura 15 ilustra como o tempo utilizado para a tarefa diminui com a aprendi-
zagem por repetio.
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Nmero de repeties
T
e
m
p
o

p
o
r

u
n
i
d
a
d
e

Curva de aprendizagem
Especialistas procuraram um padro estatstico que pudesse expressar a
previsibilidade da curva. Chegaram concluso que, a cada vez que o nmero
de repeties dobrado, ocorre um declnio percentual constante no tempo de
execuo da tarefa. Tambm observaram que a diminuio do tempo, obtida
pelo aprendizado por repetio, normalmente varia entre 10% e 20%. Mas, por
conveno, as curvas de aprendizagem so conhecidas em funo do comple-
mento destas taxas de diminuio, ou seja, uma curva de 80% apresenta de-
crscimos no tempo de 20% a cada vez que o nmero de repeties dobra. Uma
curva de aprendizagem de 90% apresenta um decrscimo no tempo de execu-
o de 10% a cada vez que o nmero de repeties dobra. Teoricamente, uma
curva de 100% no apresentaria nenhuma melhoria com o passar do tempo e
repetio das tarefas.
Exemplo: Uma empresa de prestao de servios em refrigerao obser-
vou que o tempo gasto pelos seus tcnicos para montar a segunda cmara fri-
gorfica, em um novo supermercado, foi de 90 horas de trabalho. O tempo
gasto para montar a primeira cmara havia sido de 100 horas. Utilizando o
conceito de uma curva de aprendizagem de 90%, podemos inferir que o tempo
para montar uma quarta cmara neste supermercado seria de 81 horas, ou
seja, 90% do tempo gasto para se montar a segunda cmara. J o tempo para
montar a oitava cmara seria de 72,9 horas. Ou seja, a cada duplicao da pro-
duo acumulada, o tempo de produo dever ser igual ao tempo anterior mul-
tiplicado pelo percentual de aprendizagem, neste exemplo, de 90%, conforme
abaixo:

Nmero da unidade
produzida
Tempo por unidade
1 100 horas
2 90% de 100 = 90 horas
4 90% de 90 = 81 horas
8 90% de 81 = 72,9 horas
16 90% de 72,9 = 65,6 horas
32 90% de 65,6 = 59 horas
Clculo do tempo utilizando curvas de aprendizagem
Existem duas formas de se fazer o clculo dos valores dos tempos de
montagem, considerando a curva de aprendizagem. A primeira delas utilizar
a Frmula 2.6, desenvolvida para este clculo. Na prtica das empresas,
muito comum a utilizao de tabelas de coeficientes da curva de aprendizagem.
Um exemplo apresentado na Tabela 8.
Frmula 2.6 Curva de aprendizagem: tempo por unidade
b
n T Tn =
1
Onde: Tn = tempo para fazer a ensima unidade
T
1
= tempo para fazer a primeira unidade
n = nmero da unidade produzida
b = quociente entre o logaritmo natural do percentual de aprendizagem e o logaritmo natural
de 2. (Recordando que ln representa o logaritmo neperiano, ou seja, o logaritmo de base
2,718...)
Exemplo: O tempo de montagem da quinta cmara frigorfica da em-
presa de servios de refrigerao ser:
( ) ( ) horas T 4 , 78 784 , 0 100 5 100 5 100
693 , 0 / 105 , 0 2 ln / 9 , 0 ln
5
= = = =

A Tabela 8, montada no aplicativo Excel, apresenta os valores de n
b
tabe-
lados para diferentes curvas de aprendizagem, facilitando assim os clculos.
Para se determinar o tempo para fazer a ensima unidade, dada a curva que se
aplica, utiliza-se o valor n
b
multiplicado pelo tempo de produo da primeira
unidade. O outro coeficiente um valor cumulativo. Por meio dele, pode-se cal-
cular o tempo de durao para produzir todas as n primeiras unidades. A Fr-
mula 2.7 ilustra este raciocnio.
Frmula 2.7 Curva de aprendizagem: tempo total
n n
T T T T T + + + + = .....
3 2 1
*

Onde:
*
n
T = tempo para fazer as n primeiras unidades
T
1
n
b
= coeficiente tabelado (coluna do tempo total)
Uma outra forma de expressar o tempo de durao acumulado das n
primeiras unidades, que pode ser utilizada em calculadoras cientficas, ex-
pressa na frmula 2.8, a seguir.
Frmula 2.8 Curva de aprendizagem: tempo total
=
|
|
.
|
\
|
=
n
i
n
i T T
1
2 ln
% ln
1
*

Onde:
*
n
T
1
n = ensima unidade
ln% = logaritmo natural da porcentagem da curva
ln2 = logaritmo natural de dois
Em algumas situaes pode ser necessrio calcular o tempo mdio de
produo das primeiras n unidades. Como, p. ex., quando necessrio fazer
um oramento. Se for orado o tempo de mo de obra da primeira unidade, o
preo ser alto demais e se for orado o tempo da mo de obra para a ltima
unidade, o preo ser baixo demais. Assim determina-se um valor mdio con-
forme descrito na Frmula 2.9:
Frmula 2.9 Tempo mdio por produto
n
T
T
n
n
*
*
=

Onde:
*
n
n = nmero de unidades consideradas
Coeficientes da curva de aprendizagem (valores de n
b
)
70% 75% 80% 85% 90% 95%
Nmero
da uni-
dade
Tempo
por
uni-
dade
Tempo
total
Tempo
por
uni-
dade
Tempo
total
Tempo
por
uni-
dade
Tempo
total
Tempo
por
uni-
dade
Tempo
total
Tempo
por
uni-
dade
Tempo
total
Tempo
por
uni-
dade
Tempo
total
1 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
2 0,700 1,700 0,750 1,750 0,800 1,800 0,850 1,850 0,900 1,900 0,950 1,950
3 0,568 2,268 0,634 2,384 0,702 2,502 0,773 2,623 0,846 2,746 0,922 2,872
4 0,490 2,758 0,563 2,946 0,640 3,142 0,723 3,345 0,810 3,556 0,903 3,774
5 0,437 3,195 0,513 3,459 0,596 3,738 0,686 4,031 0,783 4,339 0,888 4,662
6 0,398 3,593 0,475 3,934 0,562 4,299 0,657 4,688 0,762 5,101 0,876 5,538
7 0,367 3,960 0,446 4,380 0,534 4,834 0,634 5,322 0,744 5,845 0,866 6,404
8 0,343 4,303 0,422 4,802 0,512 5,346 0,614 5,936 0,729 6,574 0,857 7,261
9 0,323 4,626 0,402 5,204 0,493 5,839 0,597 6,533 0,716 7,290 0,850 8,111
10 0,306 4,932 0,385 5,589 0,477 6,315 0,583 7,116 0,705 7,994 0,843 8,954
11 0,291 5,223 0,370 5,958 0,462 6,777 0,570 7,686 0,695 8,689 0,837 9,792
12 0,278 5,501 0,357 6,315 0,449 7,227 0,558 8,244 0,685 9,374 0,832 10,624
13 0,267 5,769 0,345 6,660 0,438 7,665 0,548 8,792 0,677 10,052 0,827 11,451
14 0,257 6,026 0,334 6,994 0,428 8,092 0,539 9,331 0,670 10,721 0,823 12,274
15 0,248 6,274 0,325 7,319 0,418 8,511 0,530 9,861 0,663 11,384 0,818 13,092
16 0,240 6,514 0,316 7,635 0,410 8,920 0,522 10,383 0,656 12,040 0,815 13,907
17 0,233 6,747 0,309 7,944 0,402 9,322 0,515 10,898 0,650 12,690 0,811 14,717
18 0,226 6,973 0,301 8,245 0,394 9,716 0,508 11,405 0,644 13,334 0,807 15,525
19 0,220 7,192 0,295 8,540 0,388 10,104 0,501 11,907 0,639 13,974 0,804 16,329
20 0,214 7,407 0,288 8,828 0,381 10,485 0,495 12,402 0,634 14,608 0,801 17,130
21 0,209 7,615 0,283 9,111 0,375 10,860 0,490 12,892 0,630 15,237 0,798 17,929
22 0,204 7,819 0,277 9,388 0,370 11,230 0,484 13,376 0,625 15,862 0,796 18,724
23 0,199 8,018 0,272 9,660 0,364 11,594 0,479 13,856 0,621 16,483 0,793 19,517
24 0,195 8,213 0,267 9,928 0,359 11,954 0,475 14,331 0,617 17,100 0,790 20,307
25 0,191 8,404 0,263 10,191 0,355 12,309 0,470 14,801 0,613 17,713 0,788 21,095
26 0,187 8,591 0,259 10,449 0,350 12,659 0,466 15,267 0,609 18,323 0,786 21,881
27 0,183 8,774 0,255 10,704 0,346 13,005 0,462 15,728 0,606 18,929 0,784 22,665
28 0,180 8,954 0,251 10,955 0,342 13,347 0,458 16,186 0,603 19,531 0,781 23,446
29 0,177 9,131 0,247 11,202 0,338 13,685 0,454 16,640 0,599 20,131 0,779 24,226
30 0,174 9,305 0,244 11,446 0,335 14,020 0,450 17,091 0,596 20,727 0,777 25,003
40 0,150 10,902 0,216 13,723 0,305 17,193 0,421 21,425 0,571 26,543 0,761 32,684
50 0,134 12,307 0,197 15,776 0,284 20,122 0,400 25,513 0,552 32,142 0,749 40,224
60 0,122 13,574 0,183 17,666 0,268 22,868 0,383 29,414 0,537 37,574 0,739 47,653
70 0,112 14,736 0,171 19,430 0,255 25,471 0,369 33,166 0,524 42,871 0,730 54,992
80 0,105 15,819 0,162 21,092 0,244 27,957 0,358 36,745 0,514 48,054 0,723 62,254
90 0,099 16,833 0,154 22,671 0,235 30,346 0,348 40,320 0,505 53,140 0,717 69,450
100 0,094 17,791 0,148 24,179 0,227 32,651 0,340 43,754 0,497 58,141 0,711 75,856
200 0,065 25,482 0,111 36,811 0,182 52,720 0,289 74,789 0,447 104,96 0,676 145,69
300 0,053 31,342 0,094 46,943 0,159 69,663 0,263 102,23 0,420 148,20 0,656 212,18
400 0,046 36,260 0,083 55,748 0,145 84,849 0,245 127,56 0,402 189,27 0,642 277,02
500 0,041 40,577 0,076 63,675 0,135 98,897 0,233 151,45 0,389 228,78 0,631 340,65
1000 0,029 57,401 0,057 96,073 0,108 158,67 0,198 257,91 0,350 412,17 0,600 674,45

Exemplo: Uma atividade leva 50 horas para ser completada pela
primeira vez. Assumindo que a aprendizagem se faa a uma curva de 85%, de-
termine:
a) O tempo para produzir a dcima segunda unidade
b) O tempo para produzir as doze primeiras unidades
c) O tempo mdio de produo por unidade para as primeiras 12 unidades
Resoluo:
a) horas n n 9 , 27 558 , 0 50 12 = = =
b) horas n n 2 , 412 244 , 8 50 12 = = =
c) Tempo mdio = 412,2 / 12 = 34,35 horas / unidade
Como montar uma tabela de curvas de aprendizagem no Excel
Uma tabela de ndices de curva de aprendizagem pode ser fcil e rapida-
mente elaborada em um software de planilha eletrnica. A seguir so apresen-
tados os passos para a elaborao de uma dessas tabelas utilizando o Excel. A
Figura 16 mostra um exemplo que ser utilizado para o entendimento da mon-
tagem.

Coeficientes da curva de aprendizagem no Excel
Passos para a montagem da tabela de coeficientes da curva de aprendi-
zagem
1. Preencha o cabealho da planilha clulas A1:M3 colocando na segunda li-
nha os valores dos graus de aprendizagem em porcentagem que se deseja
obter. No exemplo, foram utilizados os valores de 70, 75, 80, 85, 90 e 95%.
Poderiam ser calculados quaisquer valores para os graus da curva, como p.
ex., 72% ou 85,5%, se a empresa estimar estes valores para a tarefa que es-
t sendo estudada.
2. Na primeira coluna, preencha com o nmero das unidades produzidas,
importante que o incremento do nmero da unidade produzida seja igual a
um. Caso contrrio, sero gerados coeficientes acumulados falsos.
3. Digite, na clula B4, a frmula =A4^(LN(B$2)/LN(2)) para obter os valores
dos coeficientes unitrios no grau da curva definido na clula B2 arraste a
frmula da clula B2 para todo o restante da coluna B.
4. Digite na clula C4 a frmula =B4. Digite na clula C5 a frmula =B5+C4
para obter o valor do coeficiente acumulado no grau da curva definido na
clula B2. Arraste a frmula da clula C5 para todo o restante da coluna C.
Repita, de forma anloga, os passos 3 e 4 para as demais clulas, por ex-
emplo: digite na clula D4 a frmula =A4^(LN(D$2)/LN(2)) e arraste para o
resto da coluna D; digite na Clula E4 a frmula = D4; digite na clula E5 a
frmula = D5+E4 e arraste para o resto da coluna E.
Aplicaes da curva de aprendizagem
PRODUZIR PRECISO ... APRENDER NO PRECISO
Em determinada empresa brasileira de confeces, de mdio porte, ouve um aporte muito
grande de capital, permitindo que se elevasse o nmero de clulas de mquinas de costura
(oito mquinas por clula) de sete clulas para vinte. A conta e a cobrana, do recm empos-
sado diretor superintendente, foi simplesmente matemtica: Com sete clulas a empresa
produzia cerca de 21.000 peas de roupas por ms. Com vinte clulas, teria que produzir
60.000 peas por ms. Por mais que o diretor industrial argumentasse que este nmero s
poderia ser atingido em seis meses, no lhe foram dados ouvidos e este acabou demitido.
Mesmo com um novo diretor industrial, a produo de 60.000 peas, ironicamente, nunca
ocorreu porque, mesmo depois de vencida a curva de aprendizagem, no havia demanda de
mercado para tal nvel de produo.
A teoria da curva de aprendizagem encontra diversas aplicaes teis
nas organizaes, inclusive para convencer muitos acionistas brasileiros, acos-
tumados a taxas de juros elevadas, e assim, desejosos de resultados imediatos
para seus investimentos, que tudo leva tempo. Os resultados de uma organiza-
o no so meros frutos do investimento de capital.
A curva de aprendizagem tem uma srie de aplicaes, tais como:
Planejamento das necessidades de mo-de-obra: O conhecimento do
comportamento do aprendizado por repetio pode auxiliar os gerentes de pro-
duo a tomar decises sobre a real necessidade de mo-de-obra. Natural-
mente, os gerentes sabem de antemo que a produo aumenta medida que
os trabalhadores adquirem maior prtica. A contribuio da curva de
aprendizagem consiste em uma forma matemtica de ajudar a realizar
zagem consiste em uma forma matemtica de ajudar a realizar estimativas de
melhora, com uma base menos intuitiva.
Exemplo: um gerente de produo de uma empresa fabricante de refrig-
eradores deseja estimar qual a curva de aprendizagem para o lanamento de
um novo produto. A empresa altera seus produtos cerca de duas vezes por ano.
Para isto, o gerente da linha de refrigeradores domsticos anotou os seguintes
valores.
Dia de
produo
Volume pro-
duzido (unidades)
Tempo por produto por funcionrio
(40 funcionrios em 8 horas / dia)
1 3.200 6,00 min.
2 3.728 5,15 min.
3 4.085 4,70 min.
4 4.593 4,18 min.
5 4.682 4,10 min.
6 4.923 3,90 min.
Com estes dados possvel estimar a curva de aprendizagem como sendo:
% 3 , 83 833 , 0
3
83 , 0 812 , 0 858 , 0
83 , 0 812 , 0 858 , 0
3
6
2
4
1
2
=
+ +
= = =
T
T
T
T
T
T

No planejamento de custos e oramentos: naturalmente os custos de
produo so mais altos no inicio de determinada atividade ou no lanamento
em produo de um novo produto. As curvas de aprendizagem podem ser teis
para o start up da produo, ou seja, para definir quanto tempo ser ne-
cessrio para que a produo se normalize, quando um novo produto lanado.
Em oramentos e negociaes: quando uma empresa participa de uma
licitao para empresas pblicas, ou simplesmente quando faz um oramento
para entrega de um item complexo, como p. ex., montagem de avies, navios,
pontes, casa populares etc. As curvas de aprendizagem so um aspecto chave
na corrida pela competitividade estratgica cclica que existe em muitos merca-
dos. Maital (1996) afirma que:
medida que cresce o volume de produo, caem os custos
unitrios.
medida que caem os custos unitrios, as empresas podem re-
duzir os preos sem comprometer a lucratividade ou fluxo de
caixa.
medida que os preos caem, cresce a demanda de consumo e
aumenta a participao no mercado.
medida que cresce a participao no mercado, os lucros resul-
tantes possibilitam a realizao de investimentos em pesquisas de
mercado e tecnologia, que mais tarde reduziro os custos.
E medida que caem os custos unitrios... E assim por diante.
Vamos tomar o seguinte exemplo prtico de aplicao da curva de
aprendizagem para a elaborao de um oramento:
Exemplo: uma empresa de servios de refrigerao precisa preparar um
oramento solicitado por um grande atacadista para a montagem e regulagem
de 30 cmaras frigorficas. A experincia prvia da empresa indica que o ser-
vio demanda, para a primeira unidade, um total de 50 horas. Assumindo uma
curva de aprendizagem de 90% e o custo de mo-de-obra de R$ 50,00 a hora,
determine o valor mdio a ser cobrado por unidade montada e o tempo de exe-
cuo do servio.
Resoluo:
Clculo do tempo de execuo do servio: da Tabela 8, obtm-se a informao que, o tempo
para produzir as 30 primeiras unidades, considerando-se uma curva de aprendizagem de
90% 20,727 vezes o tempo de produzir a primeira unidade. Logo:
horas n n 036 . 1 727 , 20 50 30 = = =
Custo mo de obra por unidade = (1.036 / 30) x 50,00 = R$ 1.726,67
O EFEITO DA CURVA DE APRENDIZAGEM NO AUMENTO DA
MO-DE-OBRA
Um cuidado especial deve ser atribudo ao raciocnio de que, ao dobrar o
volume de mo de obra, o tempo de execuo do trabalho se reduz pela metade.
Pode parecer lgico, mas errado pensar assim quando o trabalho exige
aprendizado. Vamos tomar como referncia o exemplo acima e fazer dois ques-
tionamentos:
a) Qual o tempo de execuo do servio, se a empresa de servios destinar
dois tcnicos para sua realizao?
A primeira impresso que o tempo para a execuo das 30 cmaras,
com o dobro da mo de obra ser a metade das 1.036 horas, ou seja, 518
horas. Pensar assim pode ser enganoso. O seguinte raciocnio deve ser seguido:
se a tarefa for dividida entre dois tcnicos, ambos devero montar simultanea-
mente, mas de forma independente, 15 cmaras cada. Ento ser preciso cal-
cular o tempo de montagem das primeiras 15 cmaras, conforme abaixo:
horas T n 2 , 569 384 , 11 50 15
*
15
= = =
Como se pode observar, o tempo de execuo por dois tcnicos ser de
569,2 horas, que maior que a metade do tempo calculado anteriormente. Isto
acontece porque os dois tcnicos sofrem os efeitos da curva de aprendizagem
ao mesmo tempo.
O custo da mo-de-obra por unidade utilizando dois tcnicos ser
(569,2 / 15) x 50,00 = R$ 1.897,33. Portanto maior que o obtido anteriormente,
utilizando apenas um tcnico.
b) Quantos tcnicos so necessrios para concluir o servio em 200 horas?
Em primeiro lugar ser necessrio encontrar quantas cmaras podem
ser montadas em 200 horas por um nico tcnico. O clculo segue no sentido
inverso:
4 50 200
1
= = =
b b b
n n n T Tn
Para o ndice n
b
= 4 tem-se na Tabela 8 o valor de aproximadamente
cinco cmaras (valor para n
b
= 4,339). Assim ser necessrio dividir a monta-
gem das 30 cmaras frigorficas entre seis tcnicos (30/5).
O custo da mo-de-obra por unidade utilizando seis tcnicos ser
(200/5) x 50,00 = R$ 2.000,00. Valor ainda maior que o obtido, anteriormente,
para a utilizao de dois tcnicos.
Limitaes das curvas de aprendizagem
Se por alguma razo a empresa se afastar da curva de aprendizagem,
talvez pela necessidade de criar um modelo de produto ou produo mais com-
petitivo, e recomear tudo de novo, a empresa poder perder muito dinheiro,
pois a antiga curva de aprendizagem com a qual a organizao estava
habituada a trabalhar perde a velocidade de impulso e perodos maiores sero
necessrios para duplicar a produo.
Outro aspecto a ser observado que os gerentes de produo devem
estar conscientes que:
a) A velocidade da curva de aprendizagem diferente de empresa para
empresa. Afinal, vrios especialistas concordam que os efeitos
atribudos curva da aprendizagem so o resultado de muitos fatores,
dentre eles a motivao, condies de trabalho, mudanas de mtodos
de trabalho, salrios etc. O bom senso tem recomendado aos gerentes
de produo se basearem na sua experincia e dados empricos para
determinar a velocidade da curva de aprendizagem.
b) Nas situaes de produo em srie, como no exemplo acima, para a
fbrica de refrigeradores domsticos, as curvas de aprendizagem s
so teis para a entrada de um novo produto ou processo, desde o i-
ncio da produo at que o processo se estabilize. Neste caso pro-
vvel que, em algum ponto da curva, ocorra uma estabilizao a partir
da qual a possibilidade de se gerar economias torna-se muito pequena.
c) Modificaes na forma de se produzir podem afetar completamente a
velocidade da curva. Aumentos drsticos de capacidade so difceis de
conseguir, pois no se tem a influncia apenas da prtica.
d) Muitos dos aumentos de produtividade ocorrem por conta de mel-
horias de processo, treinamento adequado ou aumento do custo da
mo-de-obra indireta, que no devem ser considerados como advindos
de aprendizagem por repetio.

S ADMITIMOS FUNCIONRIOS COM EXPERINCIA
A utilizao da tcnica das curvas de aprendizagem parece no ser convincente para alguns
empresrios brasileiros, acostumados a lucros rpidos, no demonstram pacincia para que
os funcionrios possam aprender. Demonstram uma viso mope ao no aceitar que a em-
presa deva ensinar algum. Alegam que, com o elevado excedente de mo-de-obra no Brasil,
sempre possvel encontrar pessoas capazes e disponveis. Para eles empresa no lugar
de ensinar. preciso contratar gente que possa trazer conhecimento para a empresa, e no
que precise ser ensinada. Ser possvel inferir que da advm grande parcela da alegao de
que a mo-de-obra brasileira no tem qualificao?
DISTRBIOS RELACIONADOS AO TRABALHO: LER DORT
Os movimentos manuais repetitivos a que so submetidos os operrios
so responsveis por um grave distrbio conhecido no Brasil como LER e, mais
recentemente, como DORT. O texto, a seguir, foi extrado do site
www.mesp.com.br com a permisso do autor. A MESP - Medicina Empresarial
de So Paulo, uma empresa especializada em medicina e segurana ocupa-
cional, credenciada junto ao Ministrio do Trabalho, para atender a todas as
normas regulamentadoras exigidas pela legislao trabalhista.
LESES POR ESFORO REPETITIVO
Mais conhecido no ambiente empresarial, como LER (Leses por Esforos Repetitivos), a de-
nominao DORT (Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) foi sugerida em
estudo pela Previdncia Social em 1997, para definir ou identificar os distrbios (desconfor-
to, edemas, inflamaes, atrofias, leses, rompimentos etc, nos tendes, nervos e msculos
dos membros superiores), ocasionados por atividades relacionadas ao trabalho. Tais distr-
bios geralmente so provocados por fatores relacionados organizao do trabalho, que in-
cluem, esforo repetitivo, jornadas de trabalho extensas, ausncia de pausas ou perodos de
pausas insuficientes, mobilirio inadequado, posturas inadequadas, estresse, competitivida-
de, presso psicolgica por produtividade e condies fsicas pessoais, como o sedentarismo
ou baixa resistncia fsica.
A denominao da patologia bastante discutida, no s no Brasil, mas tambm em outros
pases, como por exemplo:
No Brasil: L.E.R (Leses por Esforos Repetitivos), LTC (Leses por Traumas Cumulativos)
Nos Estados Unidos: RSI (Repetitive Strain Injury), CTD (Cumulative Trauma Disorders),
Work-related Musculoskeletal Disorders.
Japo: OCD (Ocupation Cervicobrachial Disorder)
Esses distrbios tambm podem ser provocados por atividades de lazer ou do cotidiano das
pessoas, quando estas so realizadas em excesso e por perodos longos, sem pausas ade-
quadas para recuperao muscular ou em situaes de condicionamento fsico, sem o devido
acompanhamento mdico. Alguns exemplos comuns de atividades de lazer potenciais causa-
doras de leses so: o uso em excesso do computador pessoal, trabalhos manuais (tric, cro-
ch, artesanato), instrumentos musicais (violo, piano, teclado), prtica de esportes (tnis,
musculao, atletismo, etc).
Vrias atividades podem provocar essa doena, porm o mais importante identificar o in-
cio da incidncia das leses, pois no primeiro estgio, quando as dores so ocasionais, com
sensao de peso, queimao e desconforto das reas afetadas, o afastamento temporrio
das atividades aliado ao tratamento mdico orientado, elimina as inflamaes e as dores, e
quase sempre, a recuperao total. Muitas vezes, as pessoas convivem com esses sintomas
por um, dois ou mais anos, por desconhecimento da doena ou por se sentirem constrangi-
das em se afastarem de suas atividades. E assim as leses vo aumentando e se tornando
crnicas. De repente, simples atividades como digitar, escrever, realizar tarefas domsticas
etc, comeam a se tornar difceis e so seguidas de dores, fisgadas e inchao das reas afe-
tadas. Quando chegam ao grau mais alto provocam dores contnuas e fortes, muitas vezes
insuportveis, com perda parcial ou total da fora das mos e braos, podendo ocorrer at
atrofias, deformaes ou mesmo paralisias. Nesses casos os danos causados nos membros
afetados so irreversveis, ocasionando incapacidade definitiva. As atividades dirias ficam
difceis de serem realizadas e a pessoa afetada depende de ajuda at para se alimentar.
Fonte: disponvel em www.mesp.com.br. Acesso em 01. 11.05.
A preveno ainda a melhor opo para evitar a instalao dos Distr-
bios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho DORT. O destaque Ginsti-
ca no trabalho, estilo de vida demonstra que esta estratgia vem sendo cada
sendo cada vez mais utilizada nas organizaes de todo o mundo, como forma
de preveno destes distrbios ps-revoluo industrial.
GINSTICA NO TRABALHO, ESTILO DE VIDA
A ginstica laboral consiste em prticas dirias elaboradas para serem realizadas no prprio
posto de trabalho, sem que haja a locomoo dos trabalhadores para um outro espao fsico
e sem que haja interferncia na produo. A idia de ginstica laboral vem sendo aplicada
como insero educativa, palestras e eventos para que o participante se sinta preparado pa-
ra receber e absorver informaes que lhes so transmitidas.
Em empresas, dos mais diversos portes e ramos de atividade, a ginstica laboral realizada
em setores administrativos e linha de produo com a prpria roupa ou uniforme de traba-
lho, j que no provoca sudorese e cansao fsico excessivo, por ser de baixa intensidade.
So sesses de exerccios fsicos e educativos de alongamento, respirao, reeducao postu-
ral, controle corporal, percepo corporal, fortalecimento das estruturas no trabalhadas du-
rante a tarefa na fbrica ou no escritrio e compensao dos grupos musculares envolvidos
nas tarefas operacionais, respeitando o limite fisiolgico e vestimenta de cada colaborador.
A durao ideal das sesses varia de 10 a 15 minutos dirios para se ter um resultado signi-
ficante na musculatura (flexibilidade e fora).
Fonte: disponvel em www.mesp.com.br. Acesso em 01.11.05.
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1. Uma curva de aprendizagem de 85% representa uma velocidade de
aprendizado maior ou menor que uma curva de 90%? Explique com um ex-
emplo.
2. Utilize a frmula da curva de aprendizagem e monte, no aplicativo Excel,
uma tabela de tempos (a exemplo da Figura 16, para curvas de 72%, 82% e
92%).
3. O que significa uma curva de aprendizagem de 80%, de 100% e de 110%?
4. Elabore uma lista de fatores que podem acelerar a curva de aprendizagem.
5. Comente sobre situaes em que a curva de aprendizagem pode ser til.
6. Quais os cuidados que devem ser tomados com a curva de aprendizagem?
7. Uma curva de aprendizagem de 100% significa que no existe aprendi-
zagem. Quando uma organizao gostaria que isto acontecesse?
8. A curva de aprendizagem pode ser utilizada para a sala de aula? Se possvel,
explique como e crie um exemplo em forma de problema.
9. Existe um dito popular que diz que experincia o nome que damos aos
nossos erros. Isto tem fundamento? Explique e justifique sua resposta com
base na teoria da curva de aprendizagem
10. Por que a curva de aprendizagem tem maior impacto em tarefas complexas,
longas e repetitivas?
11. O que significa leso por esforo repetitivo? um problema apenas do co-
tidiano do trabalho? Como fazer para preveni-la?
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Um servio autorizado que atende a um dos trs maiores fabricantes de bi-
cicletas do Brasil recebeu um chamado de uma grande rede de lojas, para
montar e ajustar 100 bicicletas para uma grande liquidao que ocorrer
em trs dias. O servio autorizado monta a primeira bicicleta em 40
minutos e a segunda, com mais prtica, em 36 minutos. Utilizando a teoria
das curvas de aprendizagem, responda se o servio autorizado conseguir
realizar o servio em tempo, considerando que ele pode trabalhar seis hora
por dia. (R. 6,46 dias)
2. A montagem e regulagem de um complexo condicionador de ar central re-
querem, para a primeira unidade, um total de 75 horas. Assumindo uma
curva de aprendizagem de 80%, determinar:
a. O tempo para fazer a quinta unidade. (R. 44,7 horas)
b. O tempo total para fazer as sete primeiras unidades. (R. 362,5 horas)
c. O tempo mdio por unidade para as primeiras 15 unidades. (R. 42,6 horas)
3. Refaa os itens a e b do exerccio anterior assumindo agora uma curva
de aprendizagem de 72%. (R. 34,98; 309,3; 33,38 horas)
4. Uma empresa de servios de colocao de pelculas protetoras em vidraas
precisa preparar um oramento solicitado por uma grande construtora para
a colocao em 300 janelas iguais de um prdio em fase de acabamento. A
experincia da empresa a faz acreditar que o servio demanda, para a
primeira janela, um total de 30 minutos. Assumindo uma curva de
aprendizagem de 90% e considerando o custo de mo-de-obra como sendo
R$ 50,00 por hora, determinar o valor mdio a ser cobrado por janela e o
tempo de execuo do servio. (R. R$ 12,35; 74,1 horas)
5. Quantos instaladores o proprietrio da empresa de servios do exerccio an-
terior precisaria contratar para realizar o trabalho em um dia de oito horas?
(R. 13,6 func.)
6. Determinar o valor da curva de aprendizagem mais adequada para uma op-
erao em que foram tomados os tempos abaixo para as primeiras quatro
unidades. (R. 76,37 %)
Unidade Tempo de montagem
1 50
2 41
3 38
4 29
7. Uma grande indstria decidiu fazer um programa de reforma em suas 30
empilhadeiras prprias utilizadas no dia-a-dia das atividades. A rea de
manuteno acha razovel adotar uma curva de aprendizagem de 85%,
neste caso, e calcula que a primeira empilhadeira levar 40 horas (uma
semana) para ficar pronta. Em quantas semanas o programa estar cum-
prido? (R. 17,1 semanas)
8. Suponha que no exerccio anterior, por problemas no previstos, o tempo de
reforma das duas primeiras empilhadeiras foi de vinte dias teis. Voc acha
prudente recalcular os tempos novamente, a partir da terceira empilhadeira
que levou 25 horas para ficar pronta. Determine o tempo total de reforma
das 30 empilhadeiras, incluindo as duas primeiras. (R. 14,12 semanas)
9. Uma empresa prestadora de servios de faco recebeu um pedido de fabri-
cao de 1.000 uniformes. Com base na experincia de pedidos semel-
hantes, sabe-se que o percentual de aprendizagem das costureiras, quando
se inicia um produto novo, de 90%, O salrio mdio de uma costureira
com encargos de aproximadamente R$ 0,05 por minuto (R$ 700,00 por
ms). Considerando que a faco possui 10 costureiras trabalhando em
linha de produo contnua e que o tempo de produo da primeira pea
seja de 22 minutos, qual o custo de mo-de-obra por pea, desta faco?
Em quanto tempo os 1.000 uniformes podero ser entregues? (R. R$ 0,45 /
pea; 2 dias)
10. Faa a estimativa de tempo que levar para a faco do exerccio anterior
costurar a trigsima pea de uniforme, para cada um dos seguintes percen-
tuais da curva de aprendizagem:
a. 74% (R. 5,02 min.)
b. 88% (R. 11,75 min.)
c. 93% (R. 15,51 min.)
11. Um professor de administrao da produo precisa corrigir 50 provas de
uma turma de alunos. Se ele corrige a primeira, segunda, terceira e quarta
provas em 10; 8; 7 e 6,4 minutos respectivamente, quanto tempo o profes-
sor dever gastar para corrigir todas as provas? Quanto tempo o professor
levar para corrigir a ltima prova? (R. 3,35 h; 2,84 min.)
12. O setor de treinamento de uma grande rede de hipermercados precisa con-
tratar carregadores de caminho. O progresso do recm-contratado cui-
dadosamente monitorado. O padro exigido do trabalhador que ele
consiga realizar o carregamento do caminho em 50 minutos no mximo,
aps o sexto carregamento. Aps certo tempo, trs carregadores completa-
ram seu segundo carregamento. O carregador A realizou o primeiro carre-
gamento em 80 minutos e o segundo em 70 minutos, o carregador B
realizou o primeiro carregamento em 90 minutos e o segundo em 70
minutos e o carregador C obteve tempos de 100 e 80 minutos para as duas
cargas. Qual dos recm-contratados vai atingir os padres estabelecidos? (R.
A = 55; B = 44; C = 53 min.)
IMORTAL E ATUALSSIMO "TEMPOS MODERNOS"
A palavra "Clssico" carrega em si o conceito daquilo que eterno, que possui uma srie de
caractersticas que o tornam imortal, entre o que poderamos considerar como sendo bsico
em termos de apresentao num produto cultural que carrega esse "rtulo" estariam a lin-
guagem (inovadora, elaborada, provocativa, sedimentada, que atinge a todos, que est sem-
pre em dia mesmo muito depois de produzida), a forma (esteticamente renovadora,
revolucionria, que fala e atinge todos os sentidos) e o contedo (idias, conceitos, propostas,
teses - todas a nos fazer pensar, refletir).
Um filme como "Tempos Modernos", de Charles Chaplin (que por si s j pode ser considera-
do um clssico pois conseguiu ao longo de toda a sua produo realar a linguagem, a est-
tica, o formato e o contedo das produes cinematogrficas, sendo considerado por muitos
como um dos maiores, seno o principal, entre todos os cineastas do sculo XX) se ajusta
como uma luva no conceito de clssico.
H vrias seqncias que so geniais desde o princpio do filme. Entretanto, as que ocorrem
dentro das fbricas constituem-se em trechos antolgicos, que se no esto, deveriam ser co-
locados entre os mais importantes e significativos da histria do cinema mundial, como p.
ex., o trecho em que Carlitos (o personagem smbolo das criaes de Chaplin) engolido pe-
las engrenagens das mquinas da empresa onde trabalha como operrio ou, numa etapa
posterior da histria, quando um mecnico (com o qual trabalha Carlitos) fica preso no meio
do maquinrio.
H uma simbologia especfica que permeia tais momentos do filme, como no caso da primei-
ra seqncia descrita, representativa no sentido de apresentar a crtica chapliniana em rela-
o modernidade, a forma como estamos lidando com o avano da tecnologia, o modo
como estamos sendo integrados s engrenagens dentro de um sistema, como se fossemos
tambm molas que complementam e articulam o movimento das mquinas e de todo proces-
so produtivo. Crticas como essa renderam muitos problemas a Chaplin, que inclusive foi
perseguido e obrigado a sair dos Estados Unidos durante um longo perodo de sua vida (os
problemas dele com as autoridades norte-americanas aumentaram ainda mais depois do
filme "O Grande Ditador", outra de suas obras-primas).
Na parte em que o mecnico fica retido entre rolos, parafusos e demais mecanismos que mo-
vimentam a fbrica, a ironia se d por conta das atitudes de Carlitos no momento em que
acionado o apito que sinaliza a hora do almoo, mesmo diante da situao de dificuldade vi-
vida por seu imediato superior, o operrio vivido por Chaplin deixa de tentar auxili-lo em
sua tentativa de sair da enrascada em que se encontra, pega sua marmita e comea a comer.
As reclamaes do mecnico-chefe so encaradas pelo operrio como sendo provenientes da
fome e da vontade de almoar. O que poderia ser considerado como mais um dos vrios mo-
mentos cmicos do longa-metragem, mais uma crtica social, relacionada a sujeio do
homem contemporneo escravido do relgio, com seus horrios todos pr-estabelecidos,
com seu almoo ou seu jantar atrelados a determinados momentos especficos do dia, mes-
mo que em alguns dias, no estejamos com fome; com seu lazer estipulado para os finais de
semana ou para as folgas alternadas das escalas e turnos estabelecidos pelas empresas; com
suas frias tendo que serem vividas no prazo que for dado pelas companhias e assim vai,
com os ponteiros oprimindo a espontaneidade e a criatividade dos homens.
No incio do filme, quando um grande relgio nos mostra a hora da entrada dos operrios na
fbrica, os enquadramentos se deslocam rapidamente para um amontoado de homens a-
pressados, dirigindo-se a seus empregos e, num rpido corte e edio, esses trabalhadores
foram substitudos por ovelhas e carneiros, numa aluso ao fato de que estamos trafegando
nesse mundo sem uma clara definio de nossos rumos, seguindo as orientaes de "pasto-
res" que no conhecemos em grande parte dos casos.
Em variados momentos, o filme nos apresenta possibilidades de refletir sobre situaes rela-
tivas ao trabalho no mundo industrial e as relaes entre patres e empregados. Uma dessas
situaes apresentadas nos mostra Carlitos desempregado, vagando pelas ruas, prximo a
uma esquina, quando um caminho, ao fazer a curva, deixa cair uma bandeira de segurana
atrelada a carga (que supomos ser vermelha, tendo em vista a prtica adotada em casos co-
mo o descrito). Imediatamente ele pega a bandeira e faz sinais para o caminhoneiro tentando
avis-lo da perda de tal objeto e comea a caminhar na direo do veculo. Nesse exato ins-
tante, uma passeata de trabalhadores em greve vira a esquina e se locomove na mesma dire-
o de Carlitos, que por ter em suas mos uma bandeira vermelha e estar a frente dos
demais, pode ser entendido como lder desse movimento de operrios. Entra em cena a pol-
cia que o acaba prendendo como responsvel pela agitao.
Outros segmentos como o da mquina que alimenta os operrios sem que eles tenham que
parar de trabalhar, o perodo de trabalho de Carlitos numa loja de departamentos ou seu pe-
rodo de desemprego so ilustrativos das dificuldades do mundo capitalista industrializado e
ainda nos permitem visualizar os srios problemas acarretados pela Crise de 1929 na eco-
nomia norte-americana e mundial.
Uma verdadeira aula de cinema que nos d possibilidades de discutir situaes do incio do
sculo XX que so extremamente atuais, como a crtica ao sistema vigente (que recentemen-
te foi trabalhada no futurista e sombrio mega-sucesso "Matrix"), as relaes entre os homens
e a tecnologia, a questo do tempo numa sociedade que se move com extrema rapidez e a
prpria natureza humana (afinal de contas, o que estamos fazendo por aqui? Por que temos
que nos mover com tanta pressa? O que realmente tem valor nessa nossa breve existncia
nesse planeta?).
Como no poderia deixar de ser, Chaplin nos faz rir e nos faz chorar, alimenta nossas emo-
es num vai-e-vem constante, como se estivssemos numa autntica montanha-russa (e
das melhores), parece estar numa constante busca pelo nosso lado mais humano, parece es-
tar tentando nos estimular a viver com maior intensidade essa nossa humanidade. Essenci-
al.
MACHADO, Joo Luis Almeida. Imortal e atualssimo tempos modernos. Disponvel em:
http://www.planetaeducacao.com.br/cinema/tempos_modernos.asp
PERGUNTAS
a) Por que o filme tempos modernos considerado um clssico? Como ele pode afetar as re-
laes entre subordinados e subalternos na administrao da produo?
b) Como o filme pode auxiliar na formao de um gerente de produo?
c) Compare o alerta de Chaplin e a ao dos sindicatos no contexto atual de trabalho no Brasil.
REFERNCIAS
BARNES, Ralf Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: Projeto e medida do trabalho. So
Paulo: Edgard Blcher, 1999. pp.177-203; 298-331 e 377-415
LIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e produo; So Paulo: Edgard Blcher, 2000. pp. 1-14.
MAITAL, Shlomo. Economia para executivos: Dez ferramentas essenciais para empresrios e
gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. pp.129-156.
Paulo: Atlas, 2002. pp.276-307.
pp.232-268.
e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.348-374.
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.335-357.
GEHRINGER, Max. Big Max: Vocabulrio corporativo; So Paulo: Negcio Editora, 2002.
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. Fundao Vanzolini.
2001. pp. 140-172.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 283-313.
STEVENSON, Willian J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harbra, 2001. pp.
201-207.


Captulo 3 Estudo de processos de
trabalho


Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de trabalho e
discute diversas ferramentas prticas, que permitem a descrio, mensurao,
anlise e proposio de melhorias desses processos. Em seguida, so aborda-
dos os aspectos ergonmicos, que devem ser observados nos locais e condies
em que ocorrem os processos de trabalho.
Entender o conceito de organizao e mtodos em uma organizao e
o que so processos organizacionais.
Elaborar uma detalhada descrio de processos de trabalho, utilizan-
do diagramas de fluxo e fluxogramas de processo, que permitam ana-
lisar e propor melhorias nas atividades da empresa.
Conhecer os principais conceitos sobre ergonomia, referentes s con-
dies de trabalho, dentre os quais a funo neuro-muscular, a inter-
ferncia do metabolismo humano na execuo do trabalho, os
cuidados necessrios com a coluna vertebral, a percepo visual e
auditiva humanas e as bases antropomtricas que precisam ser ob-
servadas nas estaes e ambientes de trabalho.

Resumo

Tudo o que acontece nas organizaes pode ser considerado como uma
forma de transformao. A seqncia de atividades, executadas sempre da
mesma forma e ordem, para realizar um produto ou servio chamada de
processo organizacional.
3
A correta identificao de um processo, por meio de ferramentas como o
diagrama de processo e os fluxogramas, permite que ele seja analisado e mel-
horado.
Os fluxogramas so formas de representar por meio de smbolos grficos,
a seqncia dos passos de um trabalho, para facilitar sua anlise.
A ergonomia teve sua origem na Segunda Guerra Mundial, com o intuito
de desenvolver solues para os problemas de operao de aparelhos militares.
O resultado deste trabalho foi muito satisfatrio e pde ser aproveitado na ind-
stria, posteriormente.
Os domnios de especializao da ergonomia podem ser divididos em er-
gonomia fsica, que est relacionada s caractersticas da anatomia humana,
ergonomia cognitiva, que se refere aos processos mentais como percepo,
memria, raciocnio e resposta motora e ergonomia organizacional, que se ref-
ere otimizao dos sistemas scio-tcnicos, incluindo suas estruturas organi-
zacionais, polticas e de processos.
Este captulo trata, basicamente, da ergonomia fsica, discutindo os se-
guintes aspectos:
A funo neuro-muscular, a qual estuda o tempo de durao e recu-
perao de um esforo muscular para aplicao em trabalhos fsicos.
Este tempo influenciado pela idade e sexo do trabalhador.
O metabolismo humano, o qual est relacionado demanda energti-
ca necessria para a realizao de um trabalho fsico qualquer. O rit-
mo circadiano representa o ritmo metablico de cada organismo
humano, explicando a diferena entre pessoas matutinas e pessoas
vespertinas.
A coluna vertebral, que pode ser prejudicada por hbitos de postura
inadequados. Cuidados devem ser tomados quando se trabalha na
posio em p, sentada ou deitada.
O sentido da viso, o qual chega a controlar 90% de todas as ativida-
des de um indivduo. No ritmo de vida atual, as funes visuais so
levadas ao limite de sua capacidade nos trabalhos industriais, na es-
cola, no trnsito intenso e at em casa. Trabalhos que exigem elevada
acuidade visual precisam ser adequadamente administrados.
A percepo auditiva, j que nenhum som chega sozinho ao ouvido.
Sempre h um rudo de fundo, proveniente do ambiente. Quando exa-
cerbado, como pode acontecer em uma instalao industrial, o rudo
considerado poluio sonora, interferindo na produtividade e qualida-
de dos resultados do processo.
O captulo proporciona, ainda, uma discusso de bases antropomtricas,
ou seja, das medidas fsicas do corpo humano. Sua aplicao indispensvel
ergonomia, pois permite a adequao dos produtos fabricados e dos postos de
trabalho a aspectos fisiolgicos do ser humano.
Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 141
ORGANIZAO & MTODOS O&M
H poucas dcadas, praticamente todas as empresas de maior porte pos-
suam em seus organogramas, um setor ou departamento denominado: Or-
ganizao e Mtodos (O&M) ou Organizao de Sistemas e Mtodos (OS&M).
Praticamente todos os cursos de administrao de empresas tinham em seus
currculos uma disciplina tambm com esta nomenclatura. Hoje em dia, esta
denominao para um setor, pode at parecer estranha para algum adminis-
trador de empresas mais jovem.
Uma das principais atribuies do setor de Organizao e Mtodos era
documentar, criticar e padronizar os inmeros procedimentos de trabalho utili-
zados na empresa. As barreiras interdepartamentais existentes em qualquer
organizao parecem nunca ter permitido que o trabalho destes profissionais
fosse levado a cabo. A presena de um estranho ao departamento para levantar,
documentar e analisar processos no era bem aceita. Isto acontecia de forma
declarada ou dedicando-se pouca importncia ao trabalho do profissional de
O&M. Em muitos casos, o setor de O&M foi se transformando, aos poucos, em
uma rea burocratizada, restrita ao controle dos formulrios utilizados pela
empresa. Ainda a havia dificuldades mesmo que o presidente ou superinten-
dente da empresa desejasse que os procedimentos fossem documentados e pa-
dronizados, a resistncia era grande e os gestores de rea no acreditavam na
importncia da documentao dos processos. importante lembrar que, at
algum tempo, no existiam computadores pessoais e editores de texto para
auxiliar nessa tarefa. O destaque: Natureza e posio do rgo de O&M ilus-
tra a situao de bloqueio enfrentada por este tipo de atividade nas organiza-
es.
A NATUREZA E POSIO DO RGO DE O&M
De acordo com a sua posio hierrquica, o rgo de O&M por vezes chamado de Assesso-
ria, de Consultoria, de Departamento, de Diviso, de Seo ou de Setor. Alguns autores re-
comendam sua subordinao ao departamento financeiro ou administrativo; outros advogam
o seu posicionamento junto cpula da Organizao; outros ainda no fazem qualquer refe-
rencia funo, considerando-a de pouca relevncia. (...) O rgo de O&M deve estar situado
nos nveis mais elevados da hierarquia organizacional, no como rgo de linha, mas sim, de
assessoramento do Presidente. Essa posio elevada, e ao mesmo tempo neutra, permitir-
lhe- a realizao de trabalhos em qualquer unidade da Organizao, propiciando-lhe uma
viso panormica e sistmica, garantindo-lhe prestgio e ateno.
Fonte: Chinelato (1991, p. 35).
A CONTRIBUIO DA SRIE ISO-9000
Na dcada de 90, quando as empresas brasileiras foram expostas aos
efeitos da abertura do mercado e da globalizao, e precisaram melhorar a
qualidade dos seus produtos, foi necessrio rever seus processos produtivos.
Os esforos para a obteno da certificao ISO 9000 trouxeram um novo
alento anlise ou estudo dos processos de trabalho. Para a implantao dos
sistemas da qualidade, requeridos pelas normas da srie ISO 9000, obri-
gatrio que as empresas documentem todos os seus processos. Essas normas
exigem procedimentos documentados. Durante a elaborao destes procedi-
mentos, grande nmero de empresas brasileiras percebeu que seus processos
poderiam ser melhorados, e muito.
Talvez a maior contribuio, no Brasil, para a anlise de processos de
trabalho nas organizaes tenha sido o movimento provocado pela adoo
mundial das normas da srie ISO-9000. A imposio da reviso dos processos
pelo ambiente externo organizao reafirma o trabalho de organizao e
mtodos, no mais como atribuio de um setor especfico, mas como dever de
cada setor que passa a ser responsvel pela descrio dos procedimentos de
trabalho adotados pelos seus integrantes. Atualmente faz parte do trabalho de
qualquer profissional a compreenso e obedincia dos procedimentos docu-
mentados para a realizao dos trabalhos.
Apesar da imensa contribuio para o Brasil que o movimento em busca
da certificao das normas da srie ISO 9000 proporcionou, no rara, mesmo
nos dias de hoje, a existncia de processos de trabalho improdutivos e que,
naturalmente, podem ser melhorados. Talvez o mais grave seja o fato de a
empresa no estar ciente desta situao. Ainda h empresas que no analisam,
com o rigor necessrio, como andam seus processos de trabalho.
O QUE SO PROCESSOS ORGANIZACIONAIS?
As atividades em uma organizao existem como conseqncia de uma
sucesso de eventos, que podem ser decorrentes de exigncias do meio ambi-
ente no qual a empresa est inserida ou decorrentes de aes dos membros da
prpria organizao. Cada um destes eventos pode ser visto como uma trans-
formao de uma coisa em outra. Na verdade, tudo que acontece nas organiza-
es pode ser considerado como uma forma de transformao.
Processo produtivo
C
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seqncia de atividades que, executadas sempre da mesma forma e na mesma or-
dem, resulta no produto ou servio pretendido d-se o nome de processo produtivo.
A norma ISO 9000:2000 define processo como um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos
(sadas).

Os processos podem variar bastante entre si. Alguns so extremamente
elementares, outros, extremamente complexos. Um processo tambm pode ser
dividido, ou quebrado, em outros processos menores que podem ser consider-
ados sub-processos. So exemplos de processos de uma organizao:
contratao de um novo funcionrio: o processo de selecionar, en-
trevistar, preparar a documentao, elaborar um contrato de experi-
ncia, avaliar o funcionrio durante o perodo do contrato de
experincia, elaborar um contrato permanente etc. Este processo
transforma o quadro de funcionrios da organizao;
recebimento de materiais: um processo que transforma a dispo-
nibilidade de local e propriedade dos materiais que a empresa necessi-
ta para trabalhar;
almoo ou jantar do refeitrio: empresas que possuem refeitrios,
terceirizados ou no, tm neste local a realizao do processo de ali-
mentao dos funcionrios, que tambm se trata de uma transfor-
mao de trabalhadores com fome em trabalhadores alimentados e
prontos para suportar a jornada de trabalho.
Como j mencionado pode-se dizer que tudo o que acontece em uma or-
ganizao se d por meio de processos. Um processo organizacional genrico
ilustrado na Figura 17.

recursos
transformadores
recursos para
transformao
processo de
transformao
produtos e
servios
entradas
sadas

Modelo de processo organizacional genrico
A ateno, neste captulo, est direcionada aos processos sob responsa-
bilidade dos gestores de das atividades de produo e operaes, naturalmente.
CONCEITOS
Estudo de processos de trabalho: a anlise de mtodos ou processos de
trabalho aborda tcnicas que submetem a um detalhado estudo cada operao
de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desneces-
srio operao e tambm conseguir determinar o melhor e mais eficiente
mtodo para executar cada operao da tarefa.
Engenharia de fbrica: tambm denominada engenharia industrial ou
engenharia de manufatura, o setor que deve estabelecer o mtodo de trabalho
ou o processo mais eficiente, ou seja, que procura otimizar o local de trabalho
com relao a ajustes de mquinas, manuseio e movimentao de materiais,
leiaute, ferramentas e dispositivos especficos, medio de tempos e raciona-
lizao de movimentos.
Em tempos passados, era comum que estes setores fossem indepen-
dentes da rea em estudo. Atualmente, as atividades inerentes engenharia de
fbrica no so mais vistas como de responsabilidade exclusiva de um setor
parte. O estudo dos processos de trabalho passou a ser de responsabilidade di-
reta das reas de manufatura.
Projeto de trabalho: projetar um trabalho consiste em definir uma
forma padronizada para o desenvolvimento do trabalho. Define quais sero as
tarefas e sua seqncia, os indicadores de medida e controle, os mtodos de
trabalho, a tecnologia, a autoridade e a responsabilidade da operao. Pre-
ocupa-se tambm com as atividades que influenciam o relacionamento entre
pessoas.
Registro de um processo industrial: procedimento documentado que
define o projeto de trabalho. Registros de processos so aplicveis tanto para
tarefas mais simples e rotineiras, como a montagem de determinado compo-
nente, como para tarefas mais complexas, como o procedimento de recebi-
mento e conferncia da qualidade de materiais.
A utilizao de procedimentos documentados traz vrias vantagens para
os gestores de produo. Dentre as mais expressivas pode-se mencionar:
Treinamento de novos funcionrios: os registros de processo industrial, na
forma de procedimentos de trabalho, so verdadeiros manuais de execuo das
tarefas necessrias para se obter os produtos/servios da empresa. O contato
de um novo funcionrio com estes procedimentos no somente facilita o tra-
balho de treinamento, como diminui o risco do funcionrio aprender a tarefa de
forma errada.
Fonte de consulta s duvidas: se existe dvida quanto forma de realizar
um determinado trabalho, os procedimentos escritos podem ser consultados,
desde que eles existam na empresa, naturalmente.
Descentralizao do conhecimento: quando se escreve e registra a forma
de execuo dos trabalhos, o conhecimento se torna pblico, dentro da organi-
zao. No bom que o conhecimento e experincia estejam somente na ca-
bea das pessoas. Gestores de empresas passam por situaes difceis quando
o nico funcionrio que conhece determinada tarefa deixa a empresa. Por in-
crvel que possa parecer, na maioria das vezes, essas situaes no dizem
respeito a tarefas altamente complexas. A ausncia ou demisso de um
funcionrio de uma empresa que no tem seus procedimentos documentados
pode dificultar a realizao de atividades simples como: colocar um pedido no
sistema, dar entrada em uma nota fiscal, cadastrar determinado material,
emitir uma nota fiscal de remessa para conserto etc.
Facilidade de auditoria: pelo menos em empresas de maior porte,
prtica comum que os proprietrios, acionistas, membros do conselho ou dire-
tores promovam auditorias na empresa para verificar se os processos so segu-
ros, se no h possibilidade de fraudes, enfim, se a gesto est sendo bem feita.
Tanto os auditores como os prprios auditados tm dificuldades e perdem
tempo, um em entender e o outro em explicar o processo. Quando os processos
so documentados, o trabalho do auditor facilitado e o gestor da rea trans-
mite confiabilidade e profissionalismo. Convm mencionar que estas auditorias
podem ser internas, quando realizadas por funcionrios da prpria empresa,
por exemplo, auditorias feitas pelo setor de controladoria, ou podem ser reali-
zadas por entidades externas organizao, especializadas em auditar os proc-
essos de terceiros.
Definio de responsabilidades e criao de padres de avaliao: em
qualquer empresa do mundo, importante que os papis e responsabilidades
sejam claramente definidas. Um procedimento de trabalho uma boa ferra-
menta para esclarecer quem ou qual rea da empresa responde por qual proc-
esso, o que se espera dele, quais os indicadores de avaliao e assim por diante.
ANLISE DE PROCESSOS DE TRABALHO
A anlise do processo utilizado para a realizao de um trabalho pode ser
feita para uma operao j existente ou para uma operao nova, ainda a ser
implantada. Tanto possvel melhorar uma atividade que vem sendo realizada
como projetar uma nova, com mais eficincia. possvel afirmar, seguramente,
que no existe processo que no possa ser melhorado.
Um grande nmero de empresas brasileiras aprendeu, ou vem apren-
dendo a duras penas, a dar mais ateno anlise de processos de trabalho.
Nas ltimas dcadas, no mais amparadas por polticas governamentais prote-
cionistas, foram obrigadas a melhorar sua produtividade. No raro encontrar
relatos de empresas que obtiveram redues de custo de at 30%, apenas por
meio da reviso de seus processos produtivos. A anlise de um processo de
trabalho deve seguir uma seqncia lgica de aes, conforme ilustrado na
Figura 18.

Passo 4
Implementar
novo processo
Passo 3
Registrar como
deve ser feito
Passo 3
Criticar o
processo atual
Passo 2
Registrar como
feito
Passo 1
Selecionar
processo
Passo 5
Controlar novo
processo

Seqncia de aes para anlise de processos de trabalho
O diagrama da Figura 18 deve ser utilizado de maneira cclica, o mesmo
processo, aps atingir o sexto passo, pode ser reiniciado, sempre haver mel-
horia contnua. A seguir, so apresentadas em detalhes as aes utilizadas na
anlise de processos de trabalho.
Selecionar um processo: devido ao imenso nmero de processos de
execuo de tarefas, impraticvel querer avaliar e melhorar todos os proces-
sos ao mesmo tempo. Por outro lado, no necessrio que se estude apenas
um processo por vez. Vrios processos podem ser melhorados simultanea-
mente, porm, a prtica tem demonstrado ser desaconselhvel alterar muitos
processos e procedimentos de trabalho conjuntamente. Sempre vai existir uma
curva de aprendizagem para os novos processos, que pode exigir ateno espe-
cial do administrador da produo, logo aps a sua implantao. Antes de pro-
por mudanas em um processo, necessrio conhecer seu funcionamento com
profundidade e as razes que levaram quela forma de atuao no passado. Da
mesma forma que, em alguns casos, as premissas adotadas na definio de um
processo podem ter se alterado, ou deixado de existir, o que justificaria a sua
reviso, levando em conta o novo contexto (ver destaque: Lio dos cinco
macacos), em outras situaes, os motivos que levaram um processo a ser de-
finido de uma dada maneira podem no estar evidentes, embora continuem
presentes. A alterao do processo de forma pouco cuidadosa, sem ateno a
esses motivos, pode levar a um novo processo deficiente.
LIO DOS CINCO MACACOS
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre ela
um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, um jato
de gua fria era acionado em cima dos que estavam no cho. Depois de certo tempo, quando
um macaco ia subir a escada, os outros o pegavam e enchiam de pancada.
Com mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentao das ba-
nanas. Ento os cientistas substituram um dos macacos por um novo.
A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o surra-
ram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo no subia mais a escada.
Um segundo macaco veterano foi substitudo e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo na surra ao novato.
Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o ltimo dos veteranos, foi
substitudo. Os cientistas ento ficaram com um grupo de cinco macacos que mesmo nunca
tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se possvel fosse perguntar a algum deles porque eles batiam em quem tentasse subir a es-
cada, com certeza a resposta seria:
"No sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui".
Fonte: autor desconhecido.
Uma regra muito simples para se decidir que processo analisar primeiro
comear pelo processo mais fcil e de maior retorno. Assim, a vitria na mu-
dana do primeiro processo servir como motivao e aprendizado para ser es-
tendida, naturalmente, aos processos restantes que possam ser aprimorados.
Processos mais difceis e de pouco retorno devem ficar para o final. s vezes, o
custo da mudana ou desgaste em alter-los no se justifica. Dentre os proces-
sos com potencial de maior retorno na sua alterao esto aqueles que repre-
sentam gargalos, processos que freqentemente param por alguma razo,
processos com muitas operaes ou intensivos em mo-de-obra, processos com
excesso de retrabalho, processos com problemas da qualidade e processos dis-
pendiosos. No difcil para o profissional de produo distinguir estes proces-
sos dos demais.

UTILIZANDO QUICK WINS
Muitos servios de consultoria no Brasil utilizam o termo quick win, que poderia ser traduzi-
do literalmente como vitria rpida, para definir uma operao fcil de ser melhorada, de re-
torno imediato e que representa um grande incmodo organizao. Quando a consultoria
contratada rapidamente remove uma pedra no sapado da organizao, ela consegue a mo-
tivao e credibilidade para a continuao ou at ampliao do servio contratado.
Registrar como feito: as empresas brasileiras no tm o hbito de
escrever como as coisas so feitas. Em outras palavras, no tm o hbito de
registrar seus procedimentos. raro encontrar algum processo deficiente, ob-
jeto de um estudo de melhoria, que esteja documentado. O simples fato de se
escrever um procedimento j faz com que ele seja analisado e questionado.
Como o hbito de escrever procedimentos pouco difundido, tambm pe-
quena a freqncia da sua anlise e reviso. Para processos industriais, a
forma de registro mais comumente usada , sem dvida, o fluxograma.
Pode parecer estranho registrar um processo que ser mudado. Por que
dedicar tempo e esforo a algo que ser alterado? No aconselhvel sair mu-
dando um processo de qualquer maneira. Mesmo que algumas melhorias pos-
sam parecer bvias, registrar o mtodo atual uma excelente ferramenta de
anlise, alm do mais, vai permitir a comparao entre o antes e o depois.
Por que as empresas brasileiras no costumam registrar procedimentos?
Alm da falta de costume na rea de produo, a cobrana dos nveis superi-
ores se d principalmente em outros sentidos. A predominncia de cultura e
comando nas organizaes brasileiras da rea comercial. natural que
outros tipos de cobranas sejam feitos rea de produo, cujo foco no est
ligado a questes inerentes prpria operao produtiva. Assim, a existncia
de procedimentos operacionais de produo bem documentados, embora im-
portantes para a eficincia e eficcia da operao, muitas vezes no enfati-
zada pela alta administrao. A preocupao com a documentao dos
processos produtivos acaba se restringindo aos gestores de produo, preocu-
pados com o bom desempenho da rea.
O URGENTE TIROU O TEMPO DO IMPORTANTE
Se algum perguntasse: o que mais grave, uma doena cardaca ou uma apendicite? Sem
dvida alguma responderamos que uma doena no corao muito mais grave que uma
apendicite. Porm a apendicite que deve ser tratada com urgncia, sob risco de morte. J a
doena cardaca mesmo sendo mais grave, acaba ficando em segundo plano. Nas empresas
acontece o mesmo: aes de carter urgente, como, por exemplo, iniciar a produo de um
novo modelo o mais rapidamente possvel, pois isto garante receita no curto prazo, toma o
tempo de aes importantes como registrar os procedimentos de trabalho, que tm impacto
de mais longo prazo.
natural a tendncia de sobre-enfatizao das questes do curto prazo. Mas fundamental
que as empresas consigam manter o foco nas questes de longo prazo porque, se as primei-
ras garantem a lucratividade momentnea, as ltimas so responsveis pela sustentabilida-
de do negcio.
Criticar o processo atual: naturalmente este o estagio mais importante.
Se o processo a ser discutido foi bem selecionado e o procedimento foi regis-
trado, fica muito mais fcil propor melhorias. A proposta de melhorias pode ser
feita por meio de um brainstorming com os envolvidos. A montagem de uma
equipe no estilo kaizen de trabalho tambm tem demonstrado ser bastante efi-
ciente. Essas duas abordagens, em funo de sua caracterstica participativa
apresentam a vantagem adicional de aumentar o comprometimento da equipe.
A utilizao de formulrios uma forma prtica de garantir que esta fase
do processo ocorra com o rigor necessrio.
Registrar como deve ser feito: natural que o novo mtodo desenvolvido
a partir das crticas ao modelo estudado deva ser registrado e documentado.
Os registros do antes e do depois permitem comparar as economias obtidas no
trabalho. Se no for feito esse registro, toda economia obtida em um processo
pode ser imediatamente consumida por outro desperdcio. O gestor da pro-
duo precisa exigir o resultado das economias alcanadas. muito comum
reduzir o tempo de trabalho, sem reduo na folha de pagamento ou sem au-
mento da produo. Neste caso h aumento de produtividade? Se sobrou mais
tempo ao trabalhador, o que ele est fazendo deste tempo? A qualidade mel-
horou? De que forma? Quanto se economizou em retrabalho? Estas aes de-
vem servir para demonstrar ao conselho diretivo que a rea de produo est
fazendo sua parte da estratgia competitiva.
ONDE VO PARAR AS ECONOMIAS DE PROCESSO?
Pode parecer engraado, mas economias de processo lembram algo que podemos chamar de
A parbola dos guarda-chuvas desaparecidos. a estria de um pesquisador que levantou
que mais de 90% de seus entrevistados j haviam perdido um guarda-chuva na vida. Por ou-
tro lado, apenas 10% dos entrevistados haviam encontrado um guarda-chuva na vida. Eis a
questo, onde foram parar os guarda-chuvas desaparecidos? Talvez tenham ido se encontrar
com as chaves, as lapiseiras e os livros emprestados em alguma regio prxima ao Tringulo
das Bermudas.
Brincadeiras parte, o resultado final de melhorias contnuas custa a aparecer. Por um la-
do, existe uma tendncia natural de compensao, em que novos desperdcios tomam lugar
dos que foram eliminados. Por outro lado, os empresrios brasileiros esto acostumados
nossa economia de ganhos elevados e rpidos e custam a sentir ou dar valor s pequenas
melhorias trazidas pela reviso constante dos processos.
Implementar o novo processo: a implementao do novo processo vai
depender do grau de dificuldade envolvido. A principal delas diz respeito ne-
cessidade de investimentos, uma vez que os recursos sempre so escassos.
Uma boa forma de conseguir viabilizar o investimento necessrio provando o
benefcio que pode ser obtido, por meio da utilizao de indicadores financeiros,
como o payback. Tais indicadores devem ser levantados na fase anterior (regis-
tro de como deve ser feito). Outra dificuldade pode advir da resistncia natural
que as pessoas tm s mudanas. A prpria cultura da empresa um fator a
ser considerado. Existem empresas com pouca ou nenhuma restrio s mu-
danas e existem empresas altamente resistentes a elas. Nesta fase, o trabalho
do gestor assegurar que o novo procedimento, cuja viabilidade foi esta-
belecida na etapa anterior, vai ser seguido. No raro que o responsvel vire
as costas e o processo volte a ser feito da forma anterior, desperdiando todo o
esforo realizado na anlise para a proposio da mudana.
Por isso, sugere-se que o responsvel pela implementao de uma mu-
dana leve em considerao os possveis focos de resistncia, com o objetivo de
elimin-los ou neutraliz-los. Uma maneira de se preparar antecipadamente
para o enfrentamento da resistncia detectando suas possveis origens, o que
pode ser feito, preenchendo-se o Quadro 14.
Quadro 14 Levantamento de opositores e aliados a um processo de mudana
Indivduo

indivduo A indivduo B ...
Vantagem percebida
por ele

Desvantagem perce-
bida por ele

Poder de intervir
com a mudana
.
nenhum
.
deixa acontecer
.
ajuda a acontecer
.
faz acontecer
.
nenhum
.
deixa acontecer
.
ajuda a acontecer
.
faz acontecer
.
nenhum
.
deixa acontecer
.
ajuda a acontecer
.
faz acontecer
Esforo que se es-
pera dele

Ao recomendada
ao implementador

Controlar o novo processo: controlar o novo processo significa ver se ele
atendeu s expectativas, se a economias planejadas esto acontecendo e verifi-
car se o processo pode ainda ser melhorado dentro da filosofia de melhoria
contnua. Na verdade, como ilustrado na Figura 18, o processo de anlise e
aprimoramento deve ser contnuo. a prtica da prpria definio de adminis-
trao: planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da or-
ganizao e utilizar, da melhor forma possvel, os recursos disponveis a fim de
realizar os objetivos estabelecidos.
Perodo de Payback
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Segundo Gitman (2004) os perodos de payback so comumente utilizados na
avaliao de um investimento qualquer. O payback corresponde ao tempo
necessrio para a recuperao do valor investido me um projeto ou na melhoria de
um processo. Muitas empresas aceitam investimentos em melhoria de processos
quando o valor do payback inferior a um determi-nado perodo. O clculo do pay-
back simples de ser realizado, por exemplo:
Suponha que um processo de produo de uma determinada pea possa ser revisto,
e com um investimento de R$ 5.000,00 possvel que o custo de produo dessa
pea ser reduza em R$ 200,00 por ms. Desta forma o tempo para se recuperar o
capital investido ser:
meses 25
200
000 . 5
= = Payback
Assim temos que o capital investido s ser recuperado em dois anos.

FLUXOGRAMAS
Fluxogramas so formas de representar, por meio de smbolos grficos, a
seqncia dos passos de um trabalho para facilitar sua anlise. Um
fluxograma um recurso visual utilizado pelos gerentes de produo para
analisar sistemas produtivos, buscando identificar oportunidades de melhorar
a eficincia dos processos. Talvez possa ser esclarecedor fazer uma analogia de
um fluxograma com um grfico que sintetiza as informaes contidas em uma
tabela de dados. Conferir nmeros e tendncias apresentados em uma tabela
qualquer demanda certo trabalho e tempo. A visualizao do que esta aconte-
cendo no facilmente observada diretamente na tabela de dados. A utilizao
de um grfico permite o rpido entendimento dos dados da tabela. Da mesma
forma, analisar um procedimento, apenas descrevendo seus passos um a um,
no permite visualizao rpida do processo como um todo. O fluxograma
permite rpida visualizao e entendimento. Para explicar mostrar o poder de
visualizao de um processo que um fluxograma proporciona, ser utilizado
um exemplo de processo do cotidiano:
Descrio do processo de convite para ir ao cinema
Voc deseja convidar sua namorada para assistir a um bom filme no cin-
ema. Como voc est trabalhando, decide convid-la por telefone. Na primeira
oportunidade voc liga para ela, mas ningum atende. Pode ser que ela no es-
teja em casa. Voc decide ligar mais tarde. Na prxima tentativa, o telefone est
ocupado. Pelo menos h algum em casa, voc pensa. Infelizmente, voc o-
brigado a tentar de novo. Na terceira tentativa consegue que algum atenda ao
telefone. O irmo informa que sua namorada no se encontra e pede para que
voc ligue mais tarde. Voc no desiste do convite e liga de novo, agora ela a-
tende. Se no fosse ela voc perguntaria se ela est em casa. Se no estivesse,
voc desistiria do convite, se estivesse pediria para cham-la. Bem, voc faz o
convite. A princpio ela no aceita. Diz que est indisposta. Voc insiste e con-
segue que ela aceite. Sem perder tempo, voc combina hora e lugar. Aliviado
voc desliga o telefone. No parecia que existiam tantas possibilidades e de-
cises a serem tomadas para fazer um simples convite para ir ao cinema!
INICIO
TELEFONA PARA
ELA
TELEFONE
OCUPADO
5 MIN
ELA ATENDE
CONVIDA PARA
O CINEMA
ELA ACEITA
MARCA HORA E
LOCAL
FIM
TENTA
CONVENCER
ELA ACEITA
PERGUNTA SE
EST EM CASA
EST EM
CASA
MANDA CHAMAR
1
1
SIM
NO
NO
NO
SIM
SIM
SIM
NO
NO
SIM

Fluxograma de um processo
Sem dvida, o fluxograma apresenta de forma mais simples e visvel o
processo utilizado para a realizao de qualquer tarefa. Quase que invarivel-
mente so utilizados fluxogramas nos registros de processos industriais.
Os smbolos utilizados para processos industriais so, em geral, mais
simples que os utilizados no exemplo do fluxograma acima. Normalmente so
utilizados apenas cinco smbolos para descrever tais processos, conforme a
Figura 20.
SMBOLO DESCRIO EXEMPLO
Operao: ocorre quando se modifica
intencionalmente um objeto em
qualquer de suas caractersticas fsi-
cas ou qumicas, ou tambm quando
se monta ou desmonta componentes e
partes.
Martelar um prego, colocar um para-
fuso, rebitar, dobrar, digitar, preen-
cher um formulrio, escrever,
misturar, ligar e operar mquina etc.
Transporte: ocorre quando um objeto
ou matria prima transferido de um
lugar para o outro, de uma seo para
outra, de um prdio para outro. Obs:
apenas o manuseio no representa
atividade de transporte.
Transportar manualmente ou com um
carrinho, por meio de uma esteira, le-
var a carga de caminho, levar docu-
mento de um setor a outro etc.

Espera ou demora: Ocorre quando
um objeto ou matria prima colo-
cado intencionalmente numa posio
esttica. O material permanece
aguardando processamento ou en-
caminhamento
Esperar pelo transporte, estoques em
processo aguardando material ou
processamento, papis aguardando
assinatura etc.
Inspeo: ocorre quando um objeto
ou matria-prima examinado para
sua identificao, quantidade ou
condio de qualidade.
Medir dimenses do produto, verificar
presso ou torque de parafusadeira,
conferir quantidade de material, con-
ferir carga etc.

Armazenagem: ocorre quando um
objeto ou matria-prima mantido
em rea protegida especfica na forma
de estoque.
Manter matria-prima no almoxari-
fado, produto acabado no estoque,
documentos arquivados, arquivos em
computador etc.
Simbologia de fluxogramas utilizados para processos industriais
Atividades combinadas
Ocorre quando duas atividades so executadas simultaneamente pela
mesma pessoa, no mesmo local de trabalho e na mesma rea produtiva. Nor-
malmente envolve atividades de operao junto com atividade de inspeo ou
atividades de operao que ocorrem durante o transporte.
Exemplo: Um grande fabricante de toldos por encomenda possui um se-
tor exclusivo para a fabricao de alguns componentes utilizados nos toldos.
Um analista de processos acompanhou e anotou o seguinte processo realizado
pelos funcionrios deste setor de componentes para a produo de uma
roldana plstica. O processo consiste em tornear a roda da roldana.
Item Descrio
Durao
(min)
1 Chefe do setor recebe pedido de fabricao da roldana especfica 5
2 Chefe emite requisio de matria-prima (tarugo de plstico) 3
3 Chefe entrega requisio ao operador 1
4 Operador vai ao almoxarifado 3
5 Operador retira tarugo plstico do almoxarifado 1
6 Operador vai ao setor de torno com o tarugo plstico 2
7
Operador inspeciona, no setor de torno, o plstico a ser usado na
roldana
5
8 Operador ajusta o torno 1
9 Operador fabrica a roldana 10
10 Operador pra o torno e inspeciona dimenses da roldana 3
11 Operador retira a roldana do torno 1
12 Operador encaminha roldana ao setor da qualidade 3
13 Inspetor da qualidade inspeciona dimenses da roldana 5
14 Inspetor emite etiqueta de inspeo 1
15 Se a roldana for aprovada, inspetor envia roldana para expedio. 2
16 Setor de expedio recebe roldana e coloca na embalagem 3
17 Setor de expedio coloca roldana no estoque 3
18
Se a roldana for recusada, inspetor envia roldana para o setor de torno,
volta para o item 8
3
19 Operador coloca roldana no torno e ajusta o seu dimensional 5
20 Operador pra o torno e retira roldana 2
21 Operador inspeciona roldana e recai para o item 8 5

De posse deste levantamento, o analista de processos deve:
a. elaborar o fluxograma deste processo;
b. elaborar o quadro resumo para a fabricao normal de uma roldana;
c. elaborar o quadro resumo para a fabricao com rejeio de uma roldana;
d. indicar o tempo de resultado produtivo para a fabricao deste componente.

a. Elaborar o fluxograma do processo

5
8 9
10 11
20 19 14
16
21
7 6
3
15

12
4
17
18
13
2 1

b. elaborar a tabela resumo para fabricao normal de uma roldana
Atividade D Total
Quantidade 10 2 4 0 1 17
Itens
% 58,9 11,7 23,6 0 5,8 100
Valor 29 10 10 0 3 52
Tempos
% 55,8 19,2 19,2 0 5,8 100
Tempo de resultado produtivo = 13 minutos (vide clculo adiante).

c. elaborar a tabela resumo para fabricao com rejeio de uma roldana
Atividade D Total
Quantidade 17 4 6 0 1 28
Itens
% 60,7 14,3 21,4 0 3,6 100
Valor 52 20 16 0 3 91
Tempos
% 57,1 22,0 17,6 0 3,3 100

d. indicar o tempo de resultado produtivo para a fabricao deste com-
ponente
Tempo de resultado produtivo = 13 minutos

A anlise do processo permite responder algumas questes:
Quais so os processos que realmente agregam valor nesta operao?
Resposta: Apenas dois processos agregaram valor ao produto, o passo
9 e o passo 16. Nenhum outro passo agregou valor, nem mesmo as
inspees agregam valor ao produto, do ponto de vista do cliente.
Em quanto tempo possvel realizar esta operao?
Resposta: Esta operao exige apenas 13 minutos para ser feita. Tal-
vez no seja possvel eliminar todas as operaes que no agreguem
valor ao produto. Porm, o processo todo esta demorando de 50 a 91
minutos o que demonstra que o processo est muito ineficiente.
Qual o tempo de aproveitamento deste processo?
Resposta: fcil levantar um ndice indicador de aproveitamento do
processo. Basta medir o percentual produtivo do processo, dividindo o
tempo em que existe agregao de valor ao produto pelo tempo total
gasto no processo.
Frmula 3.1 ndice de aproveitamento de tempo
sso l do proce Tempo tota
e valor gregao d Tempo de a
ento aproveitam ndice de =

Neste exemplo, o ndice de aproveitamento de tempo de 13 / 50 = 26%,
quando a fabricao da roldana no necessita de retrabalho. Caso isto acon-
tea, o ndice cai para 13 / 91 = 14,29%. O clculo desses tempos e ndices
importante para medir a melhora do processo quanto alguma alterao reali-
zada.
Tipos de fluxogramas
Os fluxogramas industriais podem ser desenhados de vrias formas. Na
verdade, no existe norma rgida para sua elaborao, a Figura 21 apresenta
alguns exemplos de formatos para fluxogramas.

1 - Fluxograma linear de operaes
2 - Fluxograma setorial
3 - Fluxograma de linhas de montagem
4 - Fluxograma de arranjo fsico funcional
PA MP
Almoxarifado Prensa Pintura Montagem Expedio
MP
PA
Torno Montagem
Prensa Pintura
MP MP MP
MP
PA
PA
MP = matria prima
PA = produto acabado

Tipos de fluxogramas utilizados em operaes industriais

Formulrios padronizados de fluxograma
muito comum se utilizar formulrios impressos para a elaborao de
fluxogramas. A Figura 22 apresenta um modelo comumente utilizado em proc-
essos industriais.


DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO
Processo:

Local:
Produto:

Analista:
N
o
Descrio da atividade Durao
Tipo de
atividade
Distncia
percorrida
1
D
2
D
3
D
4
D
5
D
6
D
7
D
8
D
9
D
10
D
11
D
12
D
13
D
14
D
15
D
16
D
17
D
18
D
19
D
20
D
Resumo da operao:
Atividade
D
Total Distncia total: ______________
Quantidade
Itens
%
Valor
Tempos
%
ndice de
aproveitamento: ___________

Data ____ / ____ / _____
Formulrio padronizado para fluxo de processo
1. De que forma a ISO 9000 auxiliou as empresas brasileiras no estudo de
processos e operaes?
2. Quais as dificuldades enfrentadas pelos tradicionais setores de organiza-
o e mtodos? Por que suas tarefas acabaram sendo transferidas para as
reas fim a quem O&M antes servia?
3. O que faz a engenharia de fbrica e o que projeto de trabalho?
4. Quais as vantagens de existirem procedimentos documentados na em-
presa?
5. Por que as empresas brasileiras, em muitos casos, no tm procedimen-
tos documentados ou, quando os tm, estes se apresentam desatualizados?
6. Um pesquisador entrevistou vrios gerentes de produo de diversas
empresas. A maioria deles, em algum ponto da entrevista, comentou que
era necessrio apagar um incndio por dia ou ento matar um leo por
dia. Explique como isto pode influir no trabalho de anlise de processos e
operaes.
7. Qual a utilidade de um diagrama de fluxo de processo?
8. Por que importante acompanhar as economias obtidas no aprimora-
mento dos processos?
9. Desenhe um diagrama de processo, utilizando o formulrio, para as
seguintes situaes:
trocar o pneu de um automvel;
apanhar uma pea de roupa da mquina de lavar e estend-la no varal
do quintal;
trocar uma lmpada do teto (com necessidade de escada);
preparar e assar um bolo do tipo massa pronta (mistura-se o p a duas
xcaras de leite e trs ovos).
10. Um analista de processos foi incumbido de estudar a operao de recebi-
mento de materiais de uma empresa. Ele realizou um levantamento de
atividades conforme mostrado abaixo:
Descrio
Tempo
(seg)
1 O caminho chega portaria 50
2 O vigilante vai ao caminhoneiro e solicita a NF 35
3 Vigilante verifica endereo da NF 15
4 Se o endereo est incorreto informa o motorista e no recebe a NF 10
5 Se o endereo est correto, o vigilante volta portaria 35
6 O vigilante verifica se tem pedido no sistema 100
7 Se no tem pedido, o vigilante liga para o setor de compras 20
8 O setor de compras no aceita pedido 40
9 O vigilante assina termo de recusa na NF 10
10 O vigilante vai ao motorista 36
11 O vigilante informa o motorista e devolve a carga 45
12
O setor de compras autoriza a entrega ou havia pedido no sistema:
vigilante carimba a NF
10
13 O vigilante vai ao motorista e entrega a NF 35
14 O motorista leva o caminho ao setor de recebimento 190
15 O motorista leva a NF para o escritrio do recebimento 30
16 O recebimento faz pr-recebimento no sistema e autoriza a descarga 40
17 O motorista vai at o caminho 40
18 O motorista leva o caminho at a doca 120
19 O operador de empilhadeira faz a descarga 900
Pede-se:
a) Elaborar o fluxograma de operaes;
b) Calcular o tempo de recebimento total para a mercadoria;
c) Elaborar o quadro resumo para a operao de recebimento;
d) Indicar o tempo de resultado produtivo de recebimento;
e) Calcular o ndice de aproveitamento desta operao.
MODERNIZAR PRECISO
Ao analisarmos a organizao da maioria das empresas, observamos que suas estruturas
tendem a ser verticalizadas, sustentadas por diversas camadas gerenciais. Seus sistemas de
informao, por refletirem esta organizao, so projetados para atender apenas a necessi-
dades de funes ou departamentos especficos.
Por sua vez, processos de negcios e fluxos de valor da organizao - que desenvolvem o tra-
balho que produz resultados e valor para os clientes - so horizontais, cruzando diversos de-
partamentos e funes, gerando inevitveis problemas de interfaces.
Esta estrutura organizacional e seus sistemas de informao no mais atendem s deman-
das do mercado. Precisam ser reorganizados. Mas realizar esta transformao no fcil. E-
xige muito esforo e uma ruptura na maneira de pensar e agir da empresa e de seus
funcionrios.
Os sistemas de informao devem ser reprojetados. Um exemplo: os ERP foram desenvolvi-
dos com o objetivo de integrar processos e propor uma viso horizontal que reflita o fluxo de
valor da corporao. Infelizmente, muitas de suas implementaes pecaram exatamente por
implementar o pacote como tecnologia e no como fundamento para esta reorganizao.
Os pensamentos que criaram os processos eficientes por diviso de trabalho no sculo XX
devem ser questionados na era da automao. A maneira e os processos de trabalho devem
ser redesenhados. As tarefas repetitivas devem ser automatizadas, ficando a cargo de m-
quinas e sistemas de computao.
Novos tempos, modelos antigos
Uma grande dificuldade mudar processos e mtodos que esto arraigados no mago das
empresas. Processos de negcios, se no forem continuamente aprimorados e modernizados,
tendem, com o tempo, deteriorao.
Inmeros formulrios so preenchidos simplesmente porque, anos atrs, resolviam proble-
mas, que provavelmente no existem mais. Nveis de estoque so gerenciados com base em
mtodos criados antes do uso intensivo da TI. Procedimentos de controle, institudos para
impedir erros, quando o fluxo de informaes pela corporao era lento, continuam a ser o-
bedecidos, mesmo quando cada funcionrio possui em sua mesa um poderoso PC interligado
rede corporativa.
As mudanas ocorrem com rapidez cada vez maior e solues que funcionavam bem h pou-
cos anos, j no so eficientes hoje. Os controles institudos na dcada passada j so obso-
letos, mas ainda esto de p e, como se no bastasse, exigem sistemas de informao para
suport-los.
Ser que o redesenho dos processos no reduziria o nmero de interaes que ocorrem des-
necessariamente em cada empresa? Quanta redundncia de atividades existe hoje nos pro-
cessos internos de cada empresa e naqueles que fazem parte do relacionamento entre
companhias? Quanto essa redundncia custa em tempo e dinheiro?
Quanto maior o nmero de interaes entre os departamentos, maiores os problemas de in-
terfaces e conseqentemente maior a possibilidade de erros, retrabalhos e reprocessamentos
de sistemas.
O potencial da TI
Uma organizao com uma pesada estrutura hierrquica e funcional apresenta lentido no
seu fluxo de informaes. Os mltiplos nveis gerenciais filtram informaes (informao
poder) e assim muitos eventos que ocorrem na empresa no so devidamente reconhecidos e
tratados. Muito do tempo despendido em uma atividade no agrega valor ao fluxo de traba-
lho.
A TI tem o potencial de redesenhar processos. Muitas atividades seqenciais podem ser efe-
tuadas em paralelo com os recursos tecnolgicos existentes hoje. Quanto maior o nvel de
simultaneidade, menos tempo para concluir uma tarefa. Com uso inteligente da tecnologia
da informao, os processos podem ser simplificados, uma vez que atividades repetidas po-
dem ser inteiramente automatizadas.
Mas importante ressaltar que automatizar processos ineficientes e inadequados jogar fora
oportunidades de melhoria, seja a empresa: pequena, mdia ou gigantesca. A TI deve auto-
matizar processos e fluxos de trabalho redesenhados e no processos antigos e ineficientes.
Fonte: Revista TI Csar Taurion. www.timaster.com.br. Acesso em 12/10/2004.
PERGUNTAS
a) Cite um exemplo prtico em que um processo horizontal dificultado pelo tradicional
sistema de hierarquia vertical nas organizaes.
b) Por que a implantao de um sistema ERP pode alterar os processos de uma organizao?
possvel que a implantao de um sistema ERP em uma organizao possa vir a melho-
rar os processos existentes?
c) preciso cuidar para que a TI no automatize processos ineficientes. Utilize um exemplo
de um procedimento que voc julgue inadequado que acontece em sua faculdade ou na
empresa em que voc faz estgio e redesenhe este processo para torn-lo mais eficiente.
ERGONOMIA
A ergonomia teve sua origem, no perodo compreendido entre 1939 e
1945, durante a Segunda Guerra Mundial como resultado de um esforo
sistmico multidisciplinar de diversos profissionais das trs reas das cincias:
Exatas (engenheiros, matemticos, estatsticos etc.), Humanas (psiclogos, an-
troplogos etc.) e Biomdicas (mdicos, fisiologistas etc.) que trabalharam jun-
tos para desenvolver solues para os problemas de operao de aparelhos
militares caros e complexos, como submarinos, avies, tanques de guerra,
aparelhos de comunicao, radares etc. O resultado deste trabalho foi muito
satisfatrio e passou a ser aproveitado na indstria depois da guerra.
Em 12 de julho de 1949, na Inglaterra ocorreu a primeira reunio entre
cientistas para discutir e formalizar esta nova disciplina. Em 16 de fevereiro de
1950 adotou-se oficialmente o termo ergonomia, derivado das palavras gregas
ergon, que significa trabalho, e nomos, com o significado de regras, normas ou
leis.
A ergonomia est relacionada com as regras do trabalho. O termo foi
adotado nos principais paises europeus, com exceo dos Estados Unidos, que
adotou o termo human factors para a nova disciplina. Em 1961, foi criada a
Associao Internacional de Ergonomia que, em agosto de 2000, definiu ergo-
nomia como sendo:
Ergonomia (ou fatores humanos)
C
O
N
C
E
I
T
O

O
U

D
E
F
I
N
I
O

Em 1961, foi criada a Associao Internacional de Ergonomia que, em agosto de
2000, definiu ergonomia como sendo:
Ergonomia (ou Fatores Humanos) uma disciplina cientfica relacionada ao en-
tendimento das interaes entre os seres humanos e outros elementos ou sistemas,
e aplicao de teorias, princpios, dados e mtodos a projetos a fim de otimizar o
bem estar humano e o desempenho global do sistema.

No Brasil, foi criada a Associao Brasileira de Ergonomia
(www.abergo.org.br), uma associao sem fins lucrativos cujo objetivo o
estudo, a prtica e a divulgao das interaes das pessoas com a tecnologia, a
organizao e o ambiente, considerando as suas necessidades, habilidades e
limitaes.
A profisso ergonomista
Em alguns paises j existem cursos de graduao em ergonomia. No
Brasil possvel fazer cursos de especializao (ps-graduao latu sensu) em
ergonomia. Qualquer profissional que tenha interesse pode se especializar em
ergonomia, uma disciplina que interessa a arquitetos, designers, engenheiros
de produo, de segurana e de sistemas, fisioterapeutas, mdicos e enfer-
meiros do trabalho, psiclogos, profissionais de recursos humanos, terapeutas
ocupacionais etc. Estes profissionais com especialidade em ergonomia podem
ser chamados de ergonomistas. Eles contribuem para o planejamento, projeto e
a avaliao de tarefas, postos de trabalho, produtos, ambientes e sistemas; de
modo a torn-los compatveis com as necessidades, habilidades e limitaes
das pessoas.
Domnios de especializao da ergonomia
Segundo a ABERGO, a ergonomia uma disciplina orientada para uma
abordagem sistmica de todos os aspectos da atividade humana. Para darem
conta da amplitude dessa dimenso e poderem intervir nas atividades do tra-
balho preciso que os ergonomistas tenham uma abordagem holstica de todo
o campo de ao da disciplina, tanto em seus aspectos fsicos e cognitivos,
como sociais, organizacionais, ambientais etc. De maneira geral, ainda se-
gundo a ABERGO, os domnios de especializao da ergonomia podem ser di-
vididos em ergonomia fsica, ergonomia cognitiva e ergonomia organizacional:
Ergonomia fsica: a ergonomia fsica est relacionada s caractersticas
da anatomia humana e tem seus princpios em bases fisiolgicas, antro-
pomtricas e biomecnicas. Os tpicos relevantes da ergonomia fsica que esto
mais intimamente ligados administrao da produo incluem o estudo da
postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos repetitivos, distr-
bios musculares relacionados ao trabalho, projeto de posto de trabalho, segu-
rana e sade.
Ergonomia cognitiva: refere-se aos processos mentais, tais como per-
cepo, memria, raciocnio e resposta motora conforme afetem as interaes
entre seres humanos e outros elementos de um sistema. Os tpicos relevantes
incluem o estudo da carga mental de trabalho, tomada de deciso, desem-
penho especializado, interao homem computador, estresse e treinamento,
conforme esses se relacionem a projetos envolvendo seres humanos e sistemas.
Ergonomia organizacional: refere-se otimizao dos sistemas scio-
tcnicos, incluindo suas estruturas organizacionais, polticas e de processos.
Os tpicos relevantes incluem comunicaes, projeto de trabalho, organizao
temporal do trabalho, trabalho em grupo, projeto participativo, novos para-
digmas do trabalho, trabalho cooperativo, cultura organizacional, organizaes
em rede, tele-trabalho e gesto da qualidade.
BASES FISIOLGICAS
A aplicao das bases fisiolgicas do organismo humano na ergonomia
leva em considerao apenas os aspectos que estejam diretamente relaciona-
dos com a realizao de um trabalho. Os aspectos fisiolgicos mais influentes
no desempenho do trabalho, e que portanto devem ser conhecidos e levados em
considerao, correspondem ao funcionamento integrado dos nervos e mscu-
los, o funcionamento do metabolismo humano, a estrutura da coluna vertebral,
sentidos da viso, audio e senso sinestsico.
FUNO NEURO-MUSCULAR
Todas as atividades de movimentao e foras do organismo so feitas
atravs da contrao e ou distenso de msculos que, por sua vez, so coman-
dados pelo sistema nervoso central. O organismo humano apresenta trs tipos
de msculos:
msculos estriados: so aqueles que podem ser comandados de for-
ma voluntria pelo homem, como por exemplo os msculos dos bra-
os e pernas. Estes msculos tambm so chamados de esquelticos,
uma vez que agem em conjunto com os ossos na realizao de traba-
lhos externos e so os que interessam para o estudo da ergonomia;
msculos lisos: so aqueles que no podem ser comandados de for-
ma voluntria pelo homem, como por exemplo alguns msculos res-
ponsveis pela digesto, respirao e circulao;
msculo do corao: o corao formado de um msculo especial,
estriado, porm no sujeito ao comando voluntrio.
Os msculos representam aproximadamente 40% do peso de uma pes-
soa. O corpo humano possui 434 msculos estriados e a quantidade de ms-
culos idntica em qualquer ser humano. A diferena entre as pessoas quanto
a sua fora fsica, est no volume desses msculos e no na quantidade. Os
msculos estriados so formados, em sua estrutura microscpica, por dois ti-
pos de filamentos de forma cilndrica, um de dimetro menor chamado miosina
e outro de dimetro maior denominado actina. A contrao desses msculos
acontece quando eles recebem uma descarga eltrica (na ordem de 80 a 90 mi-
livolts) enviada pelo sistema nervoso central, que provoca o deslizamento dos
filamentos de actina para dentro dos filamentos de miosina, conforme ilustrado
na Figura 23. Um msculo pode se contrair at a metade de seu comprimento
em repouso. O trabalho de um msculo proporcional ao seu comprimento,
quanto maior o comprimento maior o trabalho realizado, esta uma das razes
dos atletas praticarem exerccios de alongamento. A fora de um msculo pode
ser medida em funo de sua seo transversal, que varia entre 0,3 e 0,4
N/mm
2
. Desta forma um msculo de 100 mm
2
de espessura pode desenvolver
uma fora de 30 a 40 N (Kroemer e Grandjean, 2005).

miosina
acti na
Msculo
relaxado
Msculo
contrado

Fonte: Lida (2003) e Grandjean e Kroemer (2005).
Processo de contrao muscular
Durao do esforo muscular
O estado de contrao estrangula as paredes dos capilares sanguneos e
impede a circulao do sangue atravs do msculo. Sem irrigao e con-
seqente oxigenao, um msculo contrado atinge rapidamente o estado de
fadiga. necessrio que o msculo se relaxe com alguma freqncia para per-
mitir a circulao sangunea e conseqente oxigenao. Quanto maior for o es-
foro, menor ser o tempo suportvel. A Figura 24 apresenta um grfico que
relaciona o tempo de durao do esforo fsico e grau deste esforo.

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Durao da contrao em minutos
I
n
t
e
n
s
i
d
a
d
e

d
o

e
s
f
o
r
o

m
u
s
c
u
l
a
r

(
%
)

Fonte: Dull e Weerdmeester (2001) e Kroemer e Grandjean (2005).
Durao mxima de um esforo muscular
Como se pode observar, quando um msculo realiza um grau de esforo
superior a 50% da sua capacidade, o tempo mximo de durao deste esforo
inferior a um minuto e chega a alguns segundos quando se trata do esforo
mximo. Por outro lado, quando o esforo inferior a 20% do mximo, ser
possvel mant-lo por um perodo de tempo mais longo. Alguns psiclogos do
trabalho concluram por meio de extensas pesquisas que nenhuma pessoa ex-
erce sua fora mxima voluntariamente. Isto s possvel atravs de hipnose.
O valor desta fora mxima voluntria varia de pessoa para pessoa. Outro fator
a ser levado em conta que existem muitas diferenas individuais que influem
no tempo de aparecimento de fadiga, que vo desde a constituio e preparo
fsico at caractersticas mais sutis, como personalidade e fora de vontade.
Durao da recuperao do esforo muscular
Quando ocorre a exausto muscular, necessrio que o msculo des-
canse permanecendo relaxado para sua recuperao. A Figura 25 apresenta
outro grfico interessante, que relaciona o tempo de descanso porcentagem
de recuperao muscular obtida para diversos graus de exausto do msculo.

%

d
e

r
e
c
u
p
e
r
a
o

m
u
s
c
u
l
a
r

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
5 10 15 20 25 30
Tempo de descanso em mi nutos
Msculo totalmente
exausto
Msculos parci almente
exaustos

Fonte: Dull e Weerdmeester (2001).
Durao da recuperao da capacidade muscular
Como se pode observar, o tempo de recuperao parcial de um msculo
varia entre 15 e 30 minutos. O processo de descanso completo atinge vrias
horas.
Idade e sexo
A fora mxima de um ser humano atinge seu pice entre os 25 e 35
anos de idade. A fora fsica da mulher atinge 75% da fora fsica do homem. A
Figura 26 retrata esta relao entre idade e fora muscular, tanto para homens
como para mulheres. Evidentemente, trata-se de uma medida mdia. Inmeros
fatores influenciam a fora fsica de cada pessoa e sua evoluo ao longo da
vida.

%

d
e

f
o
r
a

m
u
s
c
u
l
a
r

20 30 40 50 60
Anos de idade
Homens
Mulheres
100
90
80
70
60
50
40

Fonte: Hettinger (apud Kroemer e Grandjean, 2005).
Fora muscular considerando idade e sexo
Trabalho muscular esttico e dinmico
O trabalho realizado pelos msculos na forma esttica ocorre quando um
msculo ou um grupo de msculos permanece contrado, total ou parcial-
mente, durante um longo perodo de tempo, o que geralmente implica em um
trabalho de manuteno de uma posio ou postura. Quando uma pessoa
segura um peso parado a certa altura durante um certo tempo, os msculos de
seus braos estaro realizando um trabalho do tipo esttico. Na verdade, a
maior quantidade de trabalho esttico que os msculos geralmente realizam no
dia-a-dia representado por posturas foradas, como por exemplo, o trabalho
muscular para permanecer em p ou sentado segurando um livro. Aps certo
perodo de tempo, os msculos solicitados comeam a doer, em funo da
fadiga do trabalho esttico. Conforme ilustrado na Figura 24, um trabalho
esttico pode ser mantido por longos perodos de tempo, desde que o percen-
tual de fora realizada no supere 20% da fora mxima da pessoa. Se a fora
exigida pelo trabalho esttico no superar 10%, ento ele poder ser mantido
durante vrias horas. Por exemplo, quando um indivduo dirige um automvel
durante uma viagem longa, vrios msculos realizam trabalho esttico para
manter a posio sentada, durante vrias horas a fio.
O trabalho dinmico muscular acontece quando ocorre a contrao e o
relaxamento dos msculos, como por exemplo com um trabalhador andando
ou executando movimentos de agarrar e soltar. O perodo de relaxamento du-
rante um trabalho dinmico permite a irrigao dos msculos solicitados, tor-
nando o trabalho dinmico menos desgastante. No existe nenhum trabalho
essencialmente esttico ou dinmico, na realidade as atividades inerentes ao
trabalho so formadas pela combinao dos dois tipos de trabalho muscular,
esttico e dinmico.
Reflexos condicionados
De forma bastante simplificada, pode-se dizer que cada msculo est li-
gado ao crebro por meio de dois tipos principais de nervos: os nervos motores,
que trazem comandos de movimentao do crebro para os msculos, e os
nervos sensoriais, que conduzem impulsos dos msculos ao crebro. Em
outras palavras, o crebro controla os movimentos dos msculos usando ner-
vos motores e, ao mesmo tempo, recebe informaes dos msculos como, por
exemplo, a presso ttil, e assim dirige o trabalho adequadamente, usando os
nervos sensoriais. Este sistema de vai e vem de estmulos e informaes entre
crebro e msculos denominado arco reflexo. Sempre que uma mesma se-
qncia de movimentos repetida por vrias vezes, o padro desta seqncia
acaba no mais necessitando de controle consciente do crebro. Os movimen-
tos ficam ento automatizados e se atinge o grau mximo de destreza para a
realizao da tarefa em questo.
O METABOLISMO HUMANO
O metabolismo est relacionado com a demanda energtica necessria
para a realizao de um esforo muscular qualquer. A energia do corpo provm
da alimentao ingerida. Nesta situao o corpo humano pode ser comparado
com uma mquina trmica, em que os alimentos fornecem a energia necessria
por meio de uma complexa reao qumica.
Como j visto, a fadiga muscular pode advir de um esforo fsico
contnuo e localizado em alguns msculos. Alm disto, a fadiga tambm ocorre
quando o esforo fsico realizado durante longos perodos de tempo. A energia
necessria s foras e movimentos fornecida aos msculos pelo corao e os
pulmes em um processo denominado metabolismo. O estudo do metabolismo
humano permite estimar uma relao de tempo e intensidade de trabalho ade-
quados ao trabalho das pessoas.
Potncia energtica
O consumo de energia para a realizao de trabalho medido em quilo-
calorias por hora ou em watts, unidades de potncia que representam o con-
sumo de energia por unidade de tempo. A relao entre estas unidades :
1 w = 0,0143 kcal/min
Em ergonomia importante conhecer o limite entre a gerao e o gasto
de energia na realizao de um trabalho. Este limite gira em torno de 250 w.
Isto significa que trabalhos de potncia energtica superior a este valor neces-
sitam de pausas para descanso, j trabalhos de potencia inferior a 250 w po-
dem ser executados por longos perodos sem necessidade de descanso. A
Tabela 9 mostra a potncia demandada por alguns tipos de trabalho. Quando
necessrio, a fadiga muscular precisa ser aliviada por meio de intervalos de
descanso. Em muitos casos, estas pausas so inerentes ao prprio processo do
trabalho, como por exemplo, quando o operador relaxa os braos entre uma
operao e outra ou quando ele aguarda a chegada da prxima pea a ser mon-
tada ou produzida. Quando o trabalho no permite estes relaxamentos no
ritmo ou em quantidade suficiente, necessrio programar algumas pausas
peridicas. As pausas mais curtas e freqentes so melhores que as pausas
mais prolongadas e menos freqentes.
Potncia energtica de trabalhos fsicos
Potncia energtica
Atividade
Watts kcal/min
Caminhar a 4,5 km/h 315 4,5
Caminhar a 4,0 km/h com peso de 30 kg 600 8,6
Correr a 10 km/h 670 9,6
Andar de bicicleta a 20 km/h 670 9,6
Subir escada a 1 km/h 960 13,7
Cavar com p 595 8,5
Danar 280 560 4 8
Levantar peso de 1 kg uma vez por segundo 600 8,6
Assentar tijolos 280 4,0
Transportar 50 kg em carrinho de mo a 4 km/h 350 5,0
Fonte: adaptado de Rio e Pires (2001).
Convm ressaltar que os valores da Tabela 9 so aproximados e variam
de pessoa para pessoa. Algumas pessoas necessitam dispensar mais energia
que outras para a realizao do mesmo trabalho, em funo de diversos fatores,
por exemplo: condicionamento fsico, estresse, estado de sade, diferenas
genticas etc.
Quanto maior o esforo realizado pelo msculo, maior ser a necessidade
de irrigao sangunea no msculo. Por este motivo, o corao acelera na
medida que o esforo realizado aumenta. Segundo Kroemer e Grandjean (2005),
a necessidade de circulao sangunea muscular gira em torno de:
4 ml/min/100g de msculo para o msculo em descanso;
80 ml/min/100g de msculo para o msculo em trabalho moderado;
150 ml/min/100g de msculo para o msculo em trabalho pesado.
Freqncia cardaca durante o trabalho
Quando um indivduo sai do estado de repouso e inicia uma atividade
fsica, o nmero de batimentos cardacos aumenta proporcionalmente inten-
sidade da atividade. Quando o trabalho exige esforo leve, os batimentos
cardacos aumentam at atingir um nvel compatvel com este esforo a partir
do qual mantm-se constantes. Nesta situao, o trabalho pode continuar por
perodos mais longos. Quando o trabalho termina, os batimentos cardacos
voltam ao ritmo do estado de repouso em alguns minutos. Quando o trabalho
exige demasiado esforo fsico, a freqncia cardaca continua a subir in-
definidamente at que o trabalhador seja obrigado a parar o esforo fsico
devido exausto. A Figura 27 ilustra o comportamento da freqncia cardaca
durante o trabalho. O limite do ritmo cardaco que permite a estabilizao dos
batimentos cardacos e com isto a continuidade do trabalho, sem necessidade
de interrupo para descanso, de 30 batimentos por minuto acima da pulsa-
o do indivduo em repouso.

140
130
120
110
100
90
80
70
60
10 20 30 40 50 60
=
b
a
t
i
m
e
n
t
o
s

p
o
r

m
i
n
u
t
o

repouso
trabalho
pesado
trabalho
leve
recuperao
mi nutos

Fonte: adaptado de Kromer e Grandjean (2005).
Freqncia cardaca durante o trabalho
A Tabela 10 complementa as observaes da influncia da carga de tra-
balho executada sobre o organismo humano.
Padres gerais de carga de trabalho
Carga de trabalho
Consumo
oxignio
(l/min)
Ventilao
pulmonar
(l/min)
Temperatura
do corpo
(
O
C)
Batimentos
cardacos
(BPM)
Muito Leve 0,25-0,30 6-7 37,5 60-70
Baixa 0,50-1,00 11-20 37,7 75-100
Regular 1,00-1,50 20-31 37,5-38 100-125
Alta 1,50-2,00 31-43 38-38,5 125-150
Muito alta 2,00-2,50 43-56 38,5-39 150-175
Extremamente alta 2,50-4,00 60-100 >39 >175
Fonte: Christensen (1964 apud Kroemer e Grandjean 2005).

CALCULE SEU RITMO
Para queimar gorduras durante um exerccio fsico como uma caminhada, por exemplo, o
batimento cardaco precisa ficar entre 70% a 80% da freqncia cardaca mxima (FCM). Pa-
ra obter esta marca basta fazer a seguinte conta: subtraia sua idade de 220 batimentos por
minuto, que o valor mximo estipulado para qualquer pessoa, e multiplique o resultado
por 70%. Por exemplo, uma pessoa de trinta anos ter 220 30 = 190 x 0,7 = 133 BPM. Isto
significa que, se a pessoa pretende queimar gorduras durante o exerccio, dever caminhar a
uma velocidade em que seu corao atinja 133 BPM. Atualmente comum o uso de relgio
de pulso com freqencmetro, que indica a freqncia cardaca durante o exerccio.
Metabolismo basal: mesmo em completo repouso, o corpo humano est
em constante funcionamento, representado pela manuteno de suas funes
vitais, tais como respirao, circulao, digesto etc. Este processo denomi-
nado de metabolismo basal e consome aproximadamente 80 Watts,ou 1.600
kcal/dia, para o metabolismo feminino e 90 Watts, ou 1.800 kcal/dia, para o
metabolismo masculino. Ou seja, mesmo parado o organismo gasta energia.
Alimentao equilibrada: a necessidade de alimentao que proporcione
o valor calrico necessrio realizao do trabalho fundamental. Sob
condies normais, 30% da energia gerada pelo processo metablico so trans-
formados em energia mecnica no trabalho, os 70% restantes so transfor-
mados em calor. A alimentao humana bsica composta de carboidratos,
gorduras e protenas. Estes alimentos so decompostos no sistema digestivo
em glicognios, que so armazenados nos msculos e no fgado. Os carboidra-
tos e as gorduras podem ser armazenados em forma de gordura para posterior
utilizao. De forma muito simplificada, pode-se dizer que uma pessoa con-
sumindo menos de 2.000 kcal/dia em sua alimentao perde peso e logo po-
der estar incapaz de realizar qualquer trabalho. Por outro lado, uma pessoa
que consuma mais calorias que a quantidade necessria para seu trabalho e
metabolismo basal vai ganhar peso, em funo da sobra de alimentos que vo
permanecer em forma de gordura. Mais uma vez, convm ressaltar que este
um raciocnio bastante simplificado pois, os fatores que envolvem o metabo-
lismo humano so bastante complexos. Por exemplo, no raro que pessoas
continuem a ganhar peso independentemente da adoo de dietas alimentares,
em funo de diferenas genticas ou hormonais, por exemplo.
Outro fato que deve ser levado em considerao que a reduo no
rendimento do trabalho no proporcional reduo na quantidade de
calorias ingeridas na alimentao. Segundo Lida (2000) uma reduo de 22%
na alimentao, provoca uma reduo de 40% no rendimento do trabalho. Isto
significa que a subnutrio de um povo causa conseqncias danosas produ-
tividade.
Ritmo circadiano
O termo circadiano vem do latim Circa dies que significa cerca de um dia.
O organismo humano apresenta um ritmo metablico em ciclos de 24 horas.
Estes ciclos metablicos so comandados por um mecanismo endgeno que
pode ser comparado a um relgio interno. O organismo humano apresenta
diversas variaes cclicas no metabolismo ao longo do dia, como a produo
de hormnios, o funcionamento do aparelho urinrio, a temperatura interna do
corpo, a freqncia cardaca e a presso sangunea. O organismo humano ,
naturalmente preparado para atividades diurnas (fase ergotrpica), reservando
o perodo noturno para a o descanso e restituio das energias (fase tro-
fotrpica).

T
e
m
p
e
r
a
t
u
r
a

d
o

c
o
r
p
o

(
0
C
)

37,5
37,0
36,5
36,0
35,5
Horri o
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6
trabalho di urno
trabalho noturno

Fonte: adaptado de Lida (2000).
Temperatura corporal durante o ciclo circadiano
Uma das medidas das funes fisiolgicas mais relevantes e de fcil apu-
rao a temperatura interna do corpo humano. Durante o ciclo circadiano, a
temperatura do corpo sofre variaes de 1,1 a 1,2
0
C, entre 36,2 e 37,4
0
C.
Naturalmente, esses valores se referem mdia das pessoas, j que h diferen-
as de pessoa para pessoa. A temperatura corporal sobe durante o dia, man-
tendo-se elevada at as 22:00 horas. Depois disto, comea a cair at atingir seu
ponto mnimo entre as 2:00 e 4:00 horas da madrugada. Aparentemente o ciclo
circadiano comandado pela luz solar. (Lida, 2000). Como pode ser visto na
Figura 28, o ciclo circadiano permanece praticamente inalterado mesmo em
trabalhadores que trabalham a noite e dormem de dia, conforme pode ser veri-
ficado na Figura 28 (Lida, 2000).
Pessoas matutinas e pessoas vespertinas
O ciclo circadiano varia de pessoa para pessoa. Dentre as inmeras
variaes, possvel e til distinguir pelo menos dois tipos diferentes de pes-
soas: os matutinos e os vespertinos. As pessoas matutinas so aquelas que
acordam cedo com mais facilidade tm maior disposio para trabalhar no
perodo da manh e costumam dormir cedo, sempre que possvel. Por outro
lado, os vespertinos apresentam melhor disposio para trabalhar no perodo
da tarde, se adaptam melhor aos trabalhos noturnos e geralmente, vo dormir
tarde, tendo dificuldade para acordar de manh cedo. A Figura 29 mostra a
diferena da temperatura corporal entre os matutinos e os vespertinos. Como
possvel observar, os matutinos apresentam uma elevao de temperatura a
partir das 6:00 horas da manh mais acentuada, atingindo sua temperatura
mxima por volta do meio-dia enquanto a elevao de temperatura dos vesper-
tinos mais lenta, atingindo seu pice s 18:00 horas.

T
e
m
p
e
r
a
t
u
r
a

d
o

c
o
r
p
o

0
C

37,5
37,0
36,5
36,0
35,5
Horrio
6
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6
Matutino
Vespertino

Temperatura corporal considerando pessoas matutinas e vespertinas
COLUNA VERTEBRAL
A estrutura anatmica da coluna vertebral constituda de 33 vrtebras,
divididas em quatro regies:
sete vrtebras cervicais que constituem o pescoo (regio cervical). A
primeira vrtebra, chamada Atlas, se articula com o crnio, possibili-
tando que ele se movimente;
doze vrtebras torcicas ou dorsais, unidas a doze pares de costelas,
formando a regio torcica;
cinco vrtebras lombares na regio da cintura, regio que suporta
maior carga;
nove vrtebras fixas situadas na regio da bacia, denominadas sacro-
coccigeanas, formando o sacro e cccix. O sacro se articula com a ba-
cia de cada lado e o cccix formado por quatro pequenos ossinhos,
sem nenhuma funo definida.
As vrtebras inferiores, naturalmente, suportam mais peso (todo peso
que est acima delas) e so maiores, se comparadas s superiores, conforme se
pode observar na Figura 30. No interior da coluna vertebral se encontra a
medula espinhal, importante componente do sistema nervoso central.

Fonte: http://www.saudevidaonline.com.br/ossos2.htm. Acesso em 28.11.05.
Coluna vertebral
Vista de frente a coluna tem formato reto. Quando vista de lado, ela
forma duas curvaturas em forma de S. Essa curvatura colabora para o
equilbrio necessrio manuteno da postura ereta pelo homem.
Estas curvaturas so normais e chamadas de cifose e lordose. Existe
uma lordose cervical, uma cifose torcica e uma lordose lombar.
cifose exagerada anormal e se chama hipercifose. Ela tende a se
acentuar nas pessoas idosas. A lordose exagerada tambm anormal.
chamada hiperlordose, sendo uma das causas de dor nas costas.
Vista de frente, a coluna vertebral reta. Se, ao ser observada nesta
posio, a coluna apresentar uma inclinao para o lado direito ou esquerdo, a
pessoa tem escoliose. A Figura 31 demonstra estas deformaes.

Fonte: www.drcarloslopes.med.br/desvioscoluna.html. Acesso em 28.11.05.
Hipercifose e hiperlordose e escoliose
Entre duas vrtebras existe um disco cartilaginoso, os movimentos da
coluna vertebral ocorrem pela compresso e descompresso desses discos. Es-
tes discos no possuem vasos sanguneos e sua nutrio se d pela da
movimentao Os processos de compresso e descompresso so responsveis
pela absoro dos nutrientes. Desta forma, um trabalho do tipo esttico,
forando a coluna por tempo prolongado, impede o processo nutricional dos
discos da coluna podendo provocar sua degenerao. O problema mais comum
de degenerao dos discos da coluna decorre de hbitos de posturas inadequa-
dos das pessoas. O corpo humano pode assumir trs posturas bsicas, em p,
sentado ou deitado. A postura deitado utilizada para o descanso e no exige
trabalho esttico de nenhum msculo. Esta postura rarssima para o tra-
balho. Em cada postura, uma parte do corpo precisa ser sustentada. A Tabela
11 mostra a porcentagem do peso da pessoa que se concentra em de cada uma
das partes do corpo humano.
Porcentagem do peso das partes do corpo
Parte do corpo % do peso total Exemplo para pessoa de 70 kg
Cabea 6 a 8% 4,2 a 5,6 kg
Tronco 40 a 46% 28 a 32,2 kg
Membros superiores 11 a 14% 7,7 a 9,8 kg
Membros inferiores 33 a 40% 23,1 a 28 kg
Trabalho na posio em p
O trabalho esttico na posio em p altamente fatigante, por exigir
muito esforo dos msculos. Se o trabalho em p for mais dinmico, esta
fadiga ser menor em funo do efeito de bombeamento sanguneo, provocado
pelos prprios movimentos. O trabalho na posio de p deve ser evitado, sem-
pre que possvel, ou ser alternado com trabalho na posio sentado. Como ex-
emplo, pode-se citar a utilizao de bancos com altura apropriada que
permitam a um caixa de supermercado trabalhar ora em p, ora sentado, de-
pendendo da necessidade de alvio da fadiga. Alm do esforo muscular, pre-
ciso levar em considerao que a presso hidrosttica nas veias dos ps
aumenta em cerca de 80 mm de Hg, quando a pessoa est em p, prejudicando
o retorno do fluxo sanguneo. Isto pode provocar o aparecimento de varizes,
que so veias dilatadas pelo excesso da presso sangunea.
Trabalho na posio sentado
A posio sentado a mais apropriada ao trabalho. Praticamente todos
os trabalhos administrativos so feitos nesta posio. Com relao aos trabal-
hos de produo, cada vez mais, e sempre que possvel, os gerentes de pro-
duo optam por esta possibilidade. A posio sentado exige esforo esttico
principalmente dos msculos do dorso e do ventre. Para evitar a fadiga destes
msculos, o assento utilizado deve permitir que o trabalhador mude sua pos-
tura freqentemente, retardando o aparecimento da fadiga. O assento de um
banco de automvel foi projetado de forma a restringir mudanas de postura
(Ele fora o motorista a permanecer em uma postura correta e necessria ao
ato de dirigir). No seria indicado nem para um trabalho administrativo em es-
critrio, nem para um trabalho produtivo em linha de produo utilizar esse
assento. Na posio sentado, o corpo entra em contado com o assento por meio
de uma pequena parte dos ossos da bacia denominada de tuberosidades is-
quiticas, conforme ilustrado na Figura 32.

Tuberosidades
i squiticas

Fonte: www.ynews.info/imgart/. Acesso em 28.11.05.
Tuberosidades isquiticas
Dimensionamento dos assentos: as tuberosidades isquiticas suportam
praticamente 75% do peso total do corpo (cabea, tronco e membros superi-
ores) em uma rea de aproximadamente 25 cm
2
. A pele que recobre as tube-
rosidades isquiticas grossa e tem uma fina camada de tecido muscular
apropriada para suportar tais presses. Quanto maior for a dureza do assento,
maior ser a presso exercida neste ponto. Portanto, no se recomendam as-
sentos muito duros. Por outro lado, assentos muito macios distribuem dema-
siadamente a presso na regio das ndegas e das coxas que no so pontos
adequados para receber este tipo de presso. Os assentos ideais so aqueles
no muito duros e nem muito macios, cujo formato seja reto, permitindo que o
individuo possa alterar sua postura para aliviar a fadiga ocasionada pela
permanncia de longo perodo na posio sentado. Assentos anatmicos em
que as ndegas se encaixam reduzindo sua movimentao, no so adequados
para trabalhos de longa durao na posio sentado.
QUADRPEDES x BPEDES
A maioria dos mamferos quadrpede. Os quadrpedes quando parados apiam as quatro
patas no solo, o que lhes d uma excelente estabilidade. Quando andam vagarosamente, eles
coordenam as suas quatro patas de maneira que sempre trs delas apiam-se no solo e este
mecanismo permite tambm a estabilidade de um trip. Esta estabilidade foi perdida quando
os nossos ancestrais, os homindeos, h cerca de 4,5 milhes de anos, ficaram de p, assu-
mindo a posio de bpedes e esboaram os seus primeiros passos atravs das florestas.

A posio bpede exige um sistema de controle da estabilidade muito mais complexo . Alm
disso a coluna passou a suportar uma carga muito maior de peso e a exercer no s a fun-
o de equilbrio mas tambm de sustentao e movimento. Tais funes so exercidas prin-
cipalmente pelo esqueleto e pelos msculos. O simples levantamento de um peso transmite
nossa coluna uma carga muito maior que o peso levantado. Se esse mesmo peso for elevado
ou empurrado erradamente, a sobrecarga ser bem maior, aumentando a chance do desgas-
te das estruturas da coluna, tambm conhecido como artrose, bico de papagaio ou osteofito.
Disponvel em http://www.doresnascostas.com.br/coluna.html. Acesso em 06/01/2005.
A PERCEPO VISUAL
Pode-se dizer que a viso o mais importante dos cinco sentidos, no s
para a realizao de um trabalho, como para a vida diria. Alguns autores
chegam a afirmar que o sentido da viso controla 90% de todas as atividades
de um indivduo. A 0 ilustra a estrutura de um olho humano. A luz do ambi-
ente exterior atravessa a crnea e penetra nos olhos atravs de uma abertura
circular no centro da ris, chamada pupila. Os msculos da ris fazem a aber-
tura da pupila aumentar em ambientes menos iluminados, para permitir maior
passagem de luz, e diminuir em ambientes mais iluminados, para diminuir a
passagem de luz ao interior do olho. Durante o dia a pupila apresenta uma
abertura de 3 a 5 mm, que aumenta para at 8 mm durante a noite. Logo atrs
da pupila est o cristalino, que uma lente convergente. O foco desta lente
ajustado por pequenos msculos no interior do olho, chamados de msculos
ciliares. A luz atravessa o humor vtreo e a imagem vai se formar sobre a retina,
onde ficam clulas fotossensveis chamadas de cones e bastonetes. Estas clu-
las transformam os estmulos luminosos em sinais eltricos que so conduzi-
dos ao crebro por meio do nervo tico. A sensao de imagem , ento,
produzida no crebro.

Nervo ptico
Humor vtreo
Cristalino
ri s
Pupila
Fvea central
Reti na
Msculos
ciliares
Ponto cego

Anatomia do olho humano
Cada um dos olhos pode possuir de seis a sete milhes de cones e 130
milhes de bastonetes. Os cones se situam predominantemente no fundo da
retina, chamado de fvea central. Nessa regio, uma fibra do nervo ptico serve
cada cone. Fora dela uma fibra serve vrios cones e bastonetes. Os cones pre-
cisam de maior nvel de iluminao e so responsveis pela percepo das
cores, espao e acuidade visual. Os bastonetes localizam-se de forma mais es-
parsa na retina, so mais sensveis luz porm podem perceber apenas os
tons de cinza, eles so os mecanismos de deteco de luz mais importantes sob
condies de pouca luminosidade e noite, por exemplo.
Acomodao visual
o processo de focalizao do olho por meio dos msculos ciliares, que
agem sobre a curvatura do cristalino permitindo perceber com nitidez objetos
situados a diferentes distancias, deste o infinito at o ponto mais prximo do
olho conhecido por ponto prximo. Quando uma pessoa focaliza uma caneta
posicionada prxima aos olhos a caneta ter uma imagem ntida e o fundo dis-
tante aparecer borrado. Quando a pessoa focaliza o fundo, a imagem da cane-
ta prxima aparecer borrada. Aps um trabalho de preciso que exija
enxergar de perto por longo tempo, a distncia do ponto prximo tende a au-
mentar, em funo da fadiga dos msculos ciliares. A distncia do ponto
prximo tambm tende a aumentar com o passar dos anos, em funo de o
cristalino ir perdendo sua elasticidade. A Tabela 12 apresenta a distncia
mdia do ponto prximo para diferentes idades.
Idade e acomodao visual
Idade (anos) Ponto prximo (mm)
16 80
32 120
44 250
50 500
60 1.000
Fonte: Kroemer e Grandjean (2005).
Campo visual
Quando a cabea e os olhos so mantidos parados, o campo visual, ou
seja, a rea que pode ser visualmente percebida, pode ser dividida em trs
partes:
campo de viso ntida: corresponde a um ngulo de aproximadamente
1 em torno do ponto que est sendo focalizado;
campo de viso mdia: corresponde a um ngulo de cerca de 40 em
torno do campo de viso ntida. Os objetos localizados neste campo
no podero ser vistos claramente, mas grandes contrastes e movi-
mentaes podem ser percebidos;
campo de viso perifrica: corresponde a um ngulo de 40 a 70 em
torno do campo da viso mdia. delimitado pelo nariz, bochechas e
fronte. Os objetos neste campo s podem ser percebidos se estiverem
em movimento.

COMPROVANDO O CAMPO VISUAL
Uma forma prtica de ilustrar o funcionamento do campo visual a seguinte: Enquanto olha
para seu livro, tire do pulso seu relgio, sem olhar para ele, e segure-o ao lado da pgina que
est sendo vista, distncia de um brao estendido, com o mostrador virado para voc (NO
OLHE para o relgio!). Continue olhando para a pgina do livro. Fixe o olhar em um ponto e,
SEM mover os olhos, aproxime dele, aos poucos, seu brao estendido segurando o relgio,
at que voc consiga ler as horas. A leitura, como voc ver, s possvel quando o mostra-
dor se encontrar dentro de um raio de cerca de um centmetro do ponto em que voc fixou o
olhar.
Movimento dos olhos
O globo ocular movimentado por seis msculos, permitindo vrios
movimentos de rotao, conforme ilustrado na 0. O globo ocular pode girar
cerca de 50 para a esquerda ou para a direita; 40 para cima e 60 para baixo,
em relao a uma linha reta de viso. Os movimentos rotacionais em torno de-
ste eixo no ultrapassam 10 (Lida, 2000). Alm destes msculos de
movimentao do globo ocular, existem os msculos ciliares localizados no in-
terior dos olhos, responsveis pela acomodao do cristalino. Quando os olhos
esto focalizando um objeto distante, os msculos ciliares esto relaxados. E-
les se contraem, aumentando a espessura do cristalino, quando o olho passa a
focalizar um objeto mais prximo.

Musculatura ocular
Movimentos sacdicos
Os olhos no se movimentam de forma contnua, mas sim aos pulos, du-
rante a realizao de um trabalho, a leitura de um livro ou a observao de um
objeto, por exemplo. Estes pulos so chamados de sacadas. O olho humano
pode executar cerca de 10 mil desses movimentos por hora. Quando uma pes-
soa dirige um automvel, ou caminha pela rua, por exemplo, os msculos dos
olhos esto em constante movimento para manter pontos de fixao estveis.
Os movimentos sacdicos so realizados rapidamente, aos pulos, em um n-
gulo de amplitude que varia de 5 a 40, para posicionar a imagem na fvea da
retina. Durante o movimento sacdico, a imagem fica fora de foco. O tempo en-
tre duas fixaes consecutivas varia de 200 a 300 ms, correspondendo a
quatro fixaes por segundo (Lida, 2000). Tarefas de inspeo na produo de
uma indstria, por exemplo, que necessitem a observao de mais de quatro
pontos diferentes por segundo estaro comprometidas. O destaque O crebro
nosso de cada dia, a seguir, ilustra, de forma prtica, o funcionamento dos
movimentos sacdicos.
O CREBRO NOSSO DE CADA DIA
Como a acuidade visual s boa no ponto central da retina, que 'enxerga' o ponto para onde
voc dirige o olhar, o que chamamos rotineiramente de viso s possvel graas a uma srie
de movimentos rpidos e incessantes dos olhos. Cada um deles posiciona sobre o centro da
retina o objeto atual das suas atenes, num processo repetido constantemente algumas ve-
zes por segundo.
E aqui surge a prxima dificuldade: naquela frao de segundo, enquanto voc mexe os o-
lhos, e at que eles se fixem novamente por outra frao de segundos, a imagem literalmente
desliza sobre a retina. A boa notcia que a natureza encontrou uma maneira de voc no
ver o mundo valsar para l e para c enquanto seus olhos se movem. A m notcia que a
tal maneira bloquear os sinais que saem dos olhos em movimento, deixando o crebro tem-
porariamente cego, at que os olhos estacionem de novo sobre um novo ponto de interesse.
Por que ento voc no v o mundo 'piscar' a cada movimento dos olhos? A natureza, ajuda-
da por milhes de anos de evoluo, encontrou um jeito: o crebro preenche as lacunas, in-
ferindo, pela posio anterior e a atual, tanto dos olhos quanto das imagens sobre a retina,
exatamente onde foi parar aquilo que voc olhava antes.
Resultado: alm de a imagem no deslizar, ainda temos a impresso, ntida mas completa-
mente equivocada, de que enxergamos bem tudo ao nosso redor. O preo, no entanto, que
voc no notar se algum objeto mudar de lugar justamente no instante em que voc mover
o olhar: seu crebro no estava enxergando.
Por falar em imagem que pisca, o crebro, pelas mesmas razes e por outras mais bvias,
tambm fica temporariamente cego enquanto voc pisca. J notou o que acontece com seus
olhos? Provavelmente no, porque tudo acontece muito rpido. Mas, enquanto as plpebras
fecham e abrem, seus olhos giram para cima e voltam posio de origem. Voc s volta a
enxergar quando, alm de as plpebras estarem novamente abertas, os olhos voltarem exa-
tamente aonde estavam antes.
Vo-se uns dcimos de segundo para piscar, outros a cada movimento dos olhos Faa as
contas e voc concluir que seu crebro, que 'v' o tempo todo, s enxerga de fato durante
poucos dcimos de cada segundo. De certa forma podemos dizer que o crebro o mais con-
vincente dos ilusionistas.
Adaptado de: Herculano-Houzel, Suzana. O Crebro Nosso de Cada Dia. Disponvel em:
http://www2.uol.com.br/cienciahoje/cerebro/cn23.htm. Acesso em 10/01/2005.
Fadiga visual: No ritmo de vida atual, as funes visuais so geralmente
levadas ao limite de sua capacidade, seja nos trabalhos industriais, na escola,
no trnsito intenso e at em casa, ao assistir televiso, por exemplo. A fadiga
visual acontece quando se expe ao estresse a utilizao das funes visuais.
Olhar pequenos objetos de perto por longos perodos de tempo, por exemplo,
provoca fadiga nos msculos ciliares. Assistir televiso no escuro provoca
efeitos de contraste na retina. Os principais sintomas e manifestaes da
fadiga visual, segundo Kroemer e Grandjean (2005) so:
queimao e ardncia, acompanhada de lacrimao e avermelhando
dos olhos;
viso dupla;
dores de cabea;
reduo da percepo visual (acuidade, sensibilidade aos contrastes e
velocidade de percepo).
Estes sintomas aparecem em trabalhos de muita preciso, leitura de tex-
tos de impresso mal definida, letras muito midas ou telas de computador de
baixa definio, iluminao inadequada etc.
PERCEPO AUDITIVA
De certa forma, o processo fisiolgico de percepo das ondas sonoras
por meio do ouvido anlogo ao processo de percepo da luz pelos olhos. Os
olhos promovem a interface transformando a luz em impulsos eltricos en-
viados ao crebro pelo nervo ptico. No caso da audio, o ouvido capta as on-
das sonoras, transformando-as em impulsos eltricos, que sero enviados ao
crebro por meio do nervo auditivo. A 0 ilustra a anatomia do ouvido humano.

Trompa de Eustquio
Martelo
Nervo auditivo
Tmpano
Bigorna
Estribo
Janela oval
Cclea
Canal audi ti vo
Orelha

Anatomia do ouvido humano
So classificadas trs divises para o ouvido: ouvido externo, ouvido
mdio e ouvido interno.
As ondas sonoras so transmitidas por meio de vibraes no ar, que so
captadas pelo ouvido externo, formado pela orelha, conduto auditivo e termi-
nando na membrana do tmpano. As ondas sonoras fazem vibrar esta mem-
brana. As vibraes da membrana do tmpano so transmitidas a trs
pequenos ossos (os menores do corpo humano), conhecidos como martelo,
bigorna e estribo, que fazem parte do ouvido mdio. Estes ossculos amplificam
as vibraes do tmpano em at 22 vezes, transmitindo-as para outra mem-
brana mais fina, na janela oval que separa o ouvido mdio do ouvido interno.
Entre os ouvidos externo e mdio existe um canal conhecido como trompa de
Eustquio, que liga o ouvido mdio garganta, cuja funo equilibrar a pres-
so entre os dois lados do tmpano. As vibraes sonoras e mecnicas que
chegam ao ouvido interno atravs da janela oval so transformadas em impul-
sos eltricos em um rgo chamado cclea ou caracol, que possui clulas sen-
sveis s diferenas de presso, transformando estas variaes de presso em
impulsos eltricos, os quais so conduzidos ao crebro, mais precisamente ao
crtex auditivo, por meio do nervo auditivo.
Caractersticas dos sons
Todo movimento mecnico repentino provoca variaes na presso do ar
que se propagam em ondas que, ao atingir o ouvido, provocam a sensao
sonora. De maneira geral, os sons possuem trs variveis principais e impor-
tantes para a ergonomia: a altura, a intensidade e a durao.
Altura do som: a altura (ou tonalidade) do som diz respeito sua
freqncia e medida em Hertz. Quanto mais alto o som, maior sua freqncia,
ou seja mais agudo. Quando mais baixo, menor sua freqncia, ou seja, o som
se torna mais grave. O ouvido humano pode perceber sons na freqncia de
aproximadamente 20 a 20 mil Hz. A maioria dos sons emitidos pela fala hu-
mana esto situados entre 300 e 700 Hz. A maioria dos sons composta por
um conjunto de sons de vrias freqncias misturadas, a predominncia da
faixa de freqncias desta mistura d a percepo da altura do som.
Intensidade do som: a intensidade do som representada pela energia ou
presso de suas oscilaes. A unidade de medida desta presso o micropas-
cal (Pa). O som mais fraco que o ouvido humano pode escutar de aproxi-
madamente 20 Pa. Como o ouvido humano capaz de ouvir uma enorme
gama de intensidade de sons (desde um leve respirar at o jato de uma turbina)
na prtica, utiliza-se uma outra unidade de medida, em escala logartmica
chamada decibel. Cada vez que a presso da onda sonora em micropascal
multiplicada por 10, so acrescentados 20 dB escala de medio de intensi-
dade em decibis. A relao entre presso sonora em micropascal e em decibis
apresentada da frmula 3.2.
Frmula 3.2 Nvel de presso sonora em decibis
0
10
log 20
P
P
SPL
x
dB
=

onde: SPL
dB
= nvel de presso sonora em decibis
P
x
= presso sonora em Pa
P
0
= presso sonora mais baixa que o ouvido humano pode detectar (20 Pa)
O ouvido humano capaz de detectar sons que vo de 20 a 120 dB. O
aparelho utilizado para medir a intensidade sonora chamando de deci-
belmetro. Os sons normalmente gerados no dia-a-dia das pessoas, no lar, nas
lojas, ruas, escritrios e fbricas encontram-se na faixa de 50 a 80 decibis. Se
a intensidade do som for superior a 120 dB a sensao de desconforto e dor.
A Tabela 13 apresenta uma classificao de intensidade de sons.
Classificao da intensidade dos sons
Intensidade
do som
Decibis Db Tipo de rudo
Muito baixo 0-20 Farfalhar das folhas
Baixo 20-40 Conversao silenciosa
Moderado 40-60 Conversao normal
Alto 60-80 Rudo mdio de fbrica ou trnsito
Muito alto 80-100 Apito de guarda e rudo de caminho
Ensurdecedor 100-120 Rudo de discoteca e de avio decolando
Fonte: http://www.ines.org.br. Acesso em 28.11.05.
Durao do som: a durao do som diz respeito ao tempo durante o qual
ele ocorre e , geralmente, medida em segundos. Sons que apresentam curta
durao, menos que 0,1 segundos, podem ser difceis de identificar, se com-
parados a sons com maior tempo de durao, acima de 1,0 segundo.
Curvas isossnicas: a indicao da presso sonora em decibis seria
suficiente se a sensibilidade humana fosse independente da freqncia. Mas
isso no ocorre. Por exemplo, um som de 100 dB na freqncia de 100 Hz
percebido de forma menos intensa que um som de 100 dB na freqncia de
1.000 Hz. Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05
Para compensar as variaes da sensibilidade da audio humana em
funo da freqncia do som, foram criados padres de curvas, denominados
pelas letras A, B, C e D; conforme ilustra o grfico da Figura 36. Os valores em
decibis indicam as atenuaes em relao a uma freqncia de referncia de
1.000 Hz. Os dados atenuados so indicados por dB seguido da letra da curva
correspondente: dBA, dBB, dBC ou dBD.

Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05.
Padres de curvas de sensibilidade auditiva
Exemplo: uma fonte sonora de 25 Hz e 50 dB de presso corresponde a
50 - 44,7 = 5,3 dB(A). Isso significa que ela percebida com a mesma intensi-
dade de uma fonte de 1.000 Hz e 5,3 dB. As fontes sonoras usuais no emitem
uma nica freqncia. Os decibelmetros fazem uma correo ponderada de
acordo com as freqncias predominantes do espectro para dar um resultado
na curva desejada. A faixa de correo mais comumente utilizada nos deci-
belmetros a curva A.
Rudo ambiental
Na verdade, nenhum som chega sozinho ao ouvido. Sempre h um rudo
de fundo, proveniente do ambiente. Quando exacerbado, pode ser considerado
poluio sonora. Os sons das vozes de uma conversa para serem ouvidos pre-
cisam estar pelo menos 20 dB acima do rudo ambiental. A Tabela 14 apre-
senta a intensidade sonora mxima considerada aceitvel em alguns ambientes
tpicos.
Rudo ambiental mximo aceitvel
Ambiente dB(A) Ambiente dB(A)
Auditrio 30 Hospital (sala de cirurgia) 30
Biblioteca 35 Hotel (recepo) 40
Cinema 35 Igreja 30
Escritrio 35 Loja de varejo 40
Estdio de gravao 25 Restaurante 45
Estdio de rdio 20 Supermercado 45
Hospital (corredor) 35 Teatro 30
Hospital (quarto) 25 Tribunal 30
Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05.
SENSO SINESTSICO
Segundo Lida (2000), o senso sinestsico permite que o organismo huma-
no perceba os movimentos do corpo sem a necessidade de um acompanhamen-
to visual, bem como as foras internas e externas exercidas pelos msculos.
Naturalmente, o senso sinestsico importante para o desenvolvimento das
atividades do trabalho, uma vez que muitos movimentos so feitos sem o
acompanhamento visual, por exemplo: quando um trabalho de digitao
executado, o digitador presta ateno tela, sem olhar para o teclado. Um op-
erador de empilhadeira presta ateno na movimentao e transporte da carga
acionando pedais, alavancas e controles, sem olhar para eles.
BASES ANTROPOMTRICAS
Antropometria
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A antropometria a cincia que trata das medidas fsicas do corpo humano. Sua ap-
licao imprescindvel ergonomia, pois permite a adequao dos produtos fabri-
cados e dos postos de trabalho a aspectos fisiolgicos. Em outras palavras, a
antropometria necessria para adaptar o produto e ambiente fsico de trabalho no
que diz respeito s medidas, alcances e movimentos do usurio ou trabalhador.
Tabelas antropomtricas
A grande variabilidade das medidas do corpo humano representa, natu-
ralmente, uma dificuldade na concepo de produtos e postos de trabalho. En-
tretanto, as medidas antropomtricas apresentam comportamento de
distribuio normal quando considerada uma determinada populao es-
pecfica. Desta forma, as tabelas de dados antropomtricos invariavelmente
apresentam seus dados com base na curva de distribuio normal, conforme
ilustrado na Figura 37.

2o 2o
medida antropomtrica
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90% 5% 5%

Fonte: adaptado de Kroemmer e Grandjeam (2005, p. 36).
Distribuio dos dados antropomtricos
No projeto de um produto ou de um posto de trabalho, o ideal seria di-
mension-lo de forma a atender 100% da populao usuria. No entanto, isto,
via de regra, representa um grande aumento nos custos da produo para
atendimento dos poucos usurios situados nos extremos da curva de dis-
tribuio.
Assim, o instrumento bsico para se estabelecer os critrios antropo-
mtricos a serem adotados a realizao de uma anlise da populao usuria,
das funes que o produto ou posto de trabalho dever cumprir e do ambiente
e circunstncias em que ser utilizado. Por exemplo, se for tomada a medida de
uma parte do corpo, como a altura, tem-se que, de acordo com a Figura 37,
apenas 5% das pessoas tero altura inferior ao limite inferior do grfico (que
representa uma altura 2 desvios-padro abaixo da mdia da populao); 90%
das pessoas tero altura variando deste limite inferior at o limite superior e
apenas 5% das pessoas tero altura maior que este limite superior (2 desvios-
padro acima da mdia de altura da populao). Desta forma, um produto
(automvel, escrivaninha, mesa, cadeira etc) ou um posto de trabalho que seja
projetado para pessoas com altura entre o limite mnimo e mximo atender a
90% da populao. Um exemplo comum desta abordagem pode ser dado pela
indstria de confeces, que com apenas trs ou quatro tamanhos de roupas
(grande, mdio e pequeno) contemplam 90% dos clientes.
Influncia do sexo: existem diferenas antropomtricas significativas
entre a populao masculina e feminina, tanto nas dimenses absolutas como
nas propores dos membros, os homens na mdia so mais altos que as mul-
heres. Os homens tambm possuem os braos mais compridos que as mul-
heres.
Influncia da etnia e da evoluo: todos os levantamentos antropo-
mtricos realizados demonstram a influncia da etnia nos valores das tabelas
antropomtricas. A Tabela 15 demonstra a estatura mdia da populao da al-
guns pases. Alm disto, preciso levar em considerao que as medidas an-
tropomtricas de um mesmo povo podem variar com o passar dos anos, em
funo de mudanas nos hbitos alimentares, infra-estrutura de sade pblica,
prtica de esportes e exerccios, variaes climticas etc.
Variaes antropomtricas entre os povos
Altura em p (mm) Altura sentado (mm)
Procedncia
Mulheres Homens Mulheres Homens
Amrica do Norte 1.650 1.790 880 930
Origem indgena 1.480 1.620 800 850
Amrica
Latina
Origem europia 1.620 1.750 860 930
Japo 1.590 1.720 860 920
Sul da China 1.520 1.660 790 840
Norte 1.690 1.810 900 950
Central 1.660 1.770 880 940
Leste 1.630 1.750 870 910
Sudeste 1.620 1.730 860 900
Frana 1.630 1.770 860 930
Europa
Ibria 1.600 1.710 850 890
Fonte: adaptado de Kroemer e Grandjean (2005).
Medidas antropomtricas: a Figura 38 mostra algumas dimenses do
corpo humano, que geralmente so apresentadas em tabelas de medidas an-
tropomtricas na literatura especializada sobre ergonomia.

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21
19
18
11
17 16
8 9 10
13
14
15
12
1 2 3 4 5 6 7

1 Estatura em p 12 Comprimento do brao
2 Altura dos olhos em p 13 Comprimento do brao para pega
3 Altura dos ombros (acrmio) 14 Comprimento ndegas panturrilha
4 Altura dos cotovelos 15 Comprimento ndegas joelho
5 Altura dos quadris (trocanter) 16 Altura popltea
6 Altura da articulao metacarpo falangiana 17 Altura dos joelhos
7 Altura da ponta dos dedos 18 Largura
8 Altura (sentado) 19 Largura da mo
9 Altura dos olhos (sentado) 20 Comprimento polegar
10 Altura dos ombros (sentado) 21 Comprimento mo
11 Espessura das coxas
Fonte: Lida (2000).
Exemplos de medidas antropomtricas
Medidas antropomtricas brasileiras: existem dois fatores importantes
a serem considerados quando se trata das medidas antropomtricas do povo
brasileiro. Em primeiro lugar, necessrio levar em considerao a grande
miscigenao de etnias na composio da populao. H quem diga que um
passaporte brasileiro no levanta suspeita nos aeroportos internacionais
quanto etnia do portador. Em segundo lugar, h muito poucos levantamen-
tos estatsticos seguros e abrangentes as medidas antropomtricas da popula-
o do pas.
Embora de abrangncia limitada a alguns setores, o Ministrio da Cin-
cia e Tecnologia dispe de uma base de dados antropomtricos nacional, de-
nominada Ergokit, que tem por objetivo disponibilizar informaes para
desenhistas industriais, engenheiros, arquitetos e ergonomistas desenvolverem
projetos ou avaliarem condies de trabalho levando em conta os levantamen-
tos antropomtricos realizados pela diviso de desenho industrial do Instituto
Nacional de Tecnologia. O Ergokit contm 176 variveis antropomtricas e trs
variveis de biomecnica levantadas pelo INT em suas pesquisas. Ao todo fo-
ram medidas 4650 pessoas, de ambos os sexos, das populaes civil e militar
brasileiras. Foram avaliados:
operrios da indstria de transformao (PEA) - 3.100 homens;
digitadores do SERPRO - 203 homens e 202 mulheres;
militares - 1.080 homens;
telefonistas da TELERJ - 64 mulheres.
Para cada varivel que compe o banco de dados so fornecidas as se-
guintes informaes: nmero de medies vlidas, mdia aritmtica, varincia,
desvio padro, coeficiente de variao, valor mnimo, valor mximo, intervalo,
percentis (1; 2,5; 5; 10; 25; 50; 75; 85; 97,5 e 99) e desenhos representando as
variveis antropomtricas e biomecnicas.
A Figura 39 ilustra uma das telas de consulta do programa Ergokit. In-
formaes para aquisio e uma verso de demonstrao do produto podem
ser adquiridas por meio do site: www.int.gov.br.

Fonte: www.int.gov.br. Acesso em 05.01.2005.
Tela de consulta: banco de dados antropomtricos do Ergokit
FATORES HUMANOS: MONOTONIA E TDIO NO TRABALHO
Monotonia e tdio
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Um ambiente montono aquele que apresenta falta de estmulos. A reao do in-
divduo monotonia chamada de tdio. Tdio um estado mental complexo,
caracterizado por sintomas de reduo da ativao de centros nervosos com uma
concomitante sensao de cansao, letargia e reduo do estado de alerta (KROE-
MER E GRANDJEAN, 2005, p. 171).

Pode-se dizer que o tdio um sentimento freqentemente presente nos
ambientes de trabalho. Em funo dos processos de diviso e constante espe-
cializao do trabalho, as atividades desafiadoras e estimulantes deram lugar a
atividades padronizadas na indstria, comrcio e servios. De forma oposta ao
sistema de trabalho que vigora em muitas organizaes, principalmente aque-
las que produzem grande volume de produtos, servios pouco diversificados, a
conscincia humana leva a maioria das pessoas a desejar trabalhos desafiantes,
que exijam responsabilidade e esforo mental. Embora se saiba que o tdio e a
monotonia no possam ser eliminados em sua totalidade, vrias tcnicas vm
sendo adotadas para minimizar sua ocorrncia e seus efeitos nocivos sobre a
produtividade e a qualidade. Cinco tcnicas, de fcil aplicao prtica, que
tambm so freqentemente abordadas pela literatura so: a ampliao ou a-
largamento do trabalho, a rotao do trabalho, o enriquecimento do trabalho, a
autonomia do trabalho e a flexibilizao do trabalho. Como o tdio e a monoto-
nia do trabalho so assuntos que envolvem emoes e sentimentos humanos, a
regra no se aplica a todas as pessoas. Existem, inclusive, pessoas que
apreciam trabalhos montonos e repetitivos, principalmente quanto o trabalho
permite um escape mental para sonhos e pensamentos distantes.
A seguir, sero discutidas em maiores detalhes as cinco abordagens para
reduo do tdio na realizao de tarefas do trabalho.
Ampliao ou alargamento do trabalho
A ampliao do trabalho nada mais do que aumentar a quantidade de
tarefas, do mesmo tipo de trabalho, que um trabalhador executa, em busca de
um retrocesso no processo de especializao exagerado. A ampliao do
nmero de tarefas, mesmo sendo do mesmo tipo de trabalho. Exigir um maior
nmero de habilidades do indivduo, promovendo uma sensao de responsa-
bilidade e reconhecimento por parte do trabalhador.
Um exemplo de ampliao do trabalho pode ser uma alterao do projeto
de uma linha de montagem de um produto composto de 30 operaes de
mesmo grau de dificuldade e tempo de durao. Se a linha de montagem for
composta por dez funcionrios, cada um realizando trs operaes, o leiaute da
linha de montagem pode ser alterado para duas linhas com cinco funcionrios
realizando seis tarefas cada. Nesta situao, a variedade de tarefas atribudas a
cada funcionrio aumenta, embora sua responsabilidade e autonomia per-
maneam praticamente inalteradas. A ampliao do trabalho traz outros bene-
fcios para a organizao, alm da melhoria do moral dos funcionrios, como o
aumento da qualificao do trabalhador, o que pode permitir maior flexibiliza-
o na alocao dos funcionrios na rotina de trabalho.
Rotao ou revezamento no trabalho (job rotation)
A rotao ou revezamento no trabalho tornou-se mais conhecida no Bra-
sil pela sua designao original em ingls job rotation. A rotao no trabalho
consiste em treinar e alternar os trabalhadores nos diversos postos de trabalho,
com o objetivo de reduzir a monotonia das tarefas.
Considerando o exemplo da linha de montagem do produto composta de
30 operaes com dez funcionrios e trs tarefas cada, a rotao do trabalho
consistiria no revezamento ou rodzio destes dez funcionrios, de forma que
cada um ocupasse um posto de trabalho distinto nesta linha a cada dia. O
funcionrio repetiria o mesmo conjunto de tarefas a cada dez dias. Natural-
mente, a ampliao e a rotao do trabalho podem ser aplicadas em conjunto
ou de forma independente. A aplicao da rotao do trabalho no se limita
apenas a trabalhos produtivos. Ela tambm largamente aplicada para ativi-
dades administrativas de carter similar. Quando postos de comando, como
superviso ou gerncia, tm o mesmo ocupante a longa data (dois anos ou
mais) a rotao de trabalho recomendada para combater a tendncia natural
de acomodao, aps certo tempo no mesmo cargo.
Apesar dos benefcios tericos esperados, um programa de ampliao ou
rotao do trabalho precisa ser cuidadosamente elaborado e implementado de
forma gradual. So inmeros os casos de empresas brasileiras em que iniciati-
vas de ampliao ou rotao do trabalho no obtiveram os resultados esper-
ados, gerando um efeito oposto, de insatisfao, tanto dos trabalhadores como
dos administradores. Muitos trabalhadores no apreciam a quebra do ritmo
normal de trabalho com que esto acostumados e podem entender que houve
um aumento da carga de trabalho, sem a respectiva contrapartida salarial. J
os administradores tero um esforo adicional para programar a produo,
principalmente no caso da rotao do trabalho.
Enriquecimento do trabalho
As tcnicas de ampliao e rotao do trabalho se limitam simples
execuo de mais tipos de tarefas, porm sempre de mesma natureza, em
busca de proporcionar maior variedade de atividades ao trabalhador. O enri-
quecimento do trabalho, por sua vez, tambm consiste em proporcionar um
aumento da variedade de tarefas, porm de natureza diferente, exigindo maior
autonomia e poder de deciso do funcionrio. O objetivo tanto a diminuio
do excesso da especializao das tarefas como o aumento da autonomia e
desenvolvimento profissional e pessoal do indivduo.
Voltando ao exemplo da linha de montagem, o enriquecimento do tra-
balho consistiria em alocar tarefas como a manuteno das mquinas e equi-
pamentos, a aprovao da qualidade, a requisio e controle de materiais, o
apontamento da produo etc. aos operrios da prpria linha.
Empowerment: a palavra empowerment no apresenta traduo aceita
no cotidiano empresarial. O termo se refere ao aumento da importncia do
cargo. Na verdade, o termo corresponde a uma extenso do enriquecimento do
trabalho de maneira que o funcionrio atinja um elevado grau de autonomia e
autoridade sobre seu trabalho, reduzindo a necessidade de controle
hierrquico. Alguns autores classificam o empowerment no como uma tcnica,
mas sim como um modismo norte-americano dos anos 80. Outros autores res-
saltam a delimitao da autoridade e autonomia do funcionrio em tomar de-
cises. Por exemplo, determinado funcionrio tem autonomia e autoridade para
assinar solicitaes de compra de material at um limite pr-determinado de
valor.
Estresse ocupacional: importante estabelecer ou ter em vista um lim-
ite para aplicao das situaes desafiadoras que o implemento da autonomia
e poder de deciso ocasionam. O enriquecimento , geralmente, acompanhado
de metas de desempenho ou outras formas de gerenciamento da eficincia do
trabalho realizado. O planejamento do trabalho deve considerar as capacidades
do indivduo para que no seja exigido menos ou mais do que ele pode oferecer.
O excesso de complexidade da tarefa pode ocasionar um sentimento conhecido
por estresse ocupacional. O estresse ocupacional, de certa forma, pode ser
considerado o extremo oposto ao tdio e monotonia. Trata-se de uma reao
do organismo frente a uma situao de ameaa ou opresso. O grfico da
Figura 40 ilustra a satisfao e desempenho no trabalho em funo do grau de
complexidade e enriquecimento do trabalho.

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Enri quecimento do trabalho
Monotonia Estresse

Fonte: Grandejean (1998).
Nveis de enriquecimento do trabalho

Estresse ocupacional
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O estado emocional que resulta da discrepncia entre o nvel de demanda e a ha-
bilidade da pessoa em lidar com a questo define o estresse ocupacional. , por-
tanto, um fenmeno subjetivo, e consiste no reconhecimento pelas pessoas da sua
inabilidade de lidar com as demandas da situao de trabalho (Kroemer & Grand-
jean, 2005).

Autonomia do trabalho
Uma outra iniciativa que visa aumentar a satisfao no trabalho, com
diminuio dos fatores de tdio e monotonia, a formao de grupos autno-
mos de trabalho. Na verdade trata-se de mais uma forma de enriquecimento do
trabalho em que os funcionrios de uma unidade de produo so organizados
em um arranjo fsico do tipo celular (pequenas linhas de produo capazes de
realizar a montagem de um produto ou componentes completos) onde o plane-
jamento e a organizao do trabalho, assim como outras atribuies, como o
controle de materiais, a programao da produo e a verificao da qualidade
final do produto so delegados ao prprio grupo de trabalho.
Flexibilizao do trabalho
A autonomia do trabalho, como uma das formas de melhoria da satisfa-
o, qualidade e produtividade, contribuiu para o desencadeamento de um
processo mais complexo, dinmico e moderno que alterou as relaes trabal-
histas tradicionais. Trata-se do trabalho flexvel, que pode envolver a flexibili-
zao do tempo, da tarefa e do local de trabalho.
Tempo flexvel: cresce a cada dia o nmero de empresas que disponi-
bilizam jornadas de trabalho flexveis, tanto com relao durao bem como
em relao ao horrio de trabalho. Um exemplo de trabalho em tempo flexvel
executado por um professor universitrio, contratado para jornadas de tra-
balho que variam de uma a quarenta horas semanais. Os horrios de aula po-
dem variar de perodo para perodo e as atividades fora de sala de aula, quando
houver, podem ser realizadas em horrios determinados pelo prprio professor.
Os contratos de trabalho temporrios tambm so um exemplo de flexibilizao
com relao ao tempo. O processo de regulamentao do esquema de banco de
horas no Brasil um exemplo da necessidade de continuar avanando na fle-
xibilizao de tempo.
O chamado "banco de horas" uma possibilidade admissvel de
compensao de horas, vigente a partir da Lei n 9.601/1998, em
seu art. 6, que alterou o artigo 59 da CLT, em seu 2, que trata
da compensao, e inseriu o 3. Trata-se de um sistema de
compensao de horas extras mais flexvel, mas que exige autori-
zao por conveno ou acordo coletivo, possibilitando empresa
adequar a jornada de trabalho dos empregados s suas necessi-
dades de produo e demanda de servios.
Fonte: http://www.guiatrabalhista.com.br. Acesso em 28.11.2005
Flexibilizao de local: um setor de projeto de matrizes de corte e es-
tampagem de uma indstria de produtos metalrgicos, por exemplo, pode ter-
ceirizar projetos de determinadas matrizes para seus prprios funcionrios
realizarem em casa em seu perodo de folga. Os setores de servio so os prin-
cipais representantes de trabalhos com flexibilizao de local. Uma demonstra-
dora ou promotora de vendas de uma empresa trabalhar em inmeros pontos
de venda. A tecnologia da informao passou a permitir que uma srie de tra-
balhos ou tarefas possa ser feita de casa. Um executivo pode elaborar, analisar
e enviar relatrios de sua prpria casa, um professor pode elaborar e enviar
planos de aula, trabalhos e exerccios aos alunos, bem como lanar notas de
provas no sistema da faculdade a partir de sua prpria residncia.
Flexibilizao de atividades: os atuais nveis de exigncias impostos
pelo contexto de competitividade e globalizao implicam na necessidade bvia
de uma mo-de-obra polivalente, capaz de migrar rapidamente de uma tarefa a
outra, em funo da ampliao da variedade de produtos e servios ofertados,
alm da necessidade de trabalho com quadros de mo-de-obra cada vez mais
reduzidos. O tcnico de mquinas fotocopiadoras, por exemplo, que antes pres-
tava servios de manuteno em diversas localidades, servido por um motor-
ista, a longa data, passou a ser o condutor do veculo. O mesmo aconteceu com
o vendedor que toma os pedidos a faz entregas pilotando a prpria caminho-
nete.
1. Defina ergonomia e explique porque praticamente qualquer profissional
pode se tornar um ergonomista.
2. Segundo a ABERGO, a ergonomia pode ser divida em trs reas de espe-
cializao: a ergonomia fsica, a cognitiva e a organizacional. Faa uma breve
descrio dos interesses de estudo de cada uma destas trs reas da ergono-
mia.
3. Qual a diferena entre o trabalho muscular esttico e dinmico? Consid-
erando este aspecto, por que uma pessoa consegue permanecer durante v-
rias horas trabalhando em p?
4. O que so reflexos condicionados e qual a sua importncia na apren-
dizagem de um trabalho?
5. Um gerente de produo precisa calcular o tempo padro para a realiza-
o de trs tarefas. As potncias energticas demandadas por cada uma
destas tarefas so: 170 W, 250 W e 600 W. O que o gerente de produo
precisa levar em considerao para o clculo do tempo de durao de cada
uma destas tarefas?
6. Explique a afirmao: em muitos casos, as pausas de alvio de fadiga
muscular so inerentes ao prprio processo de trabalho.
7. Quando um trabalho exige esforo fsico, os batimentos cardacos do tra-
balhador aumentam at alcanar o estado de exausto ou tendem a se
estabilizar? Qual a importncia deste assunto no projeto de um trabalho?
8. O que metabolismo basal? Qual seu valor aproximado em kcal para
homens e mulheres?
9. Qual a diferena entre pessoas ditas matutinas e pessoas vespertinas?
10. O que significa hipercifose, hiperlordose e escoliose da coluna vertebral?
11. Considerando as tuberosidades isquiticas, quais as implicaes de um
assento duro demais ou macio demais na realizao de trabalhos na
posio sentado?
12. Qual a influncia dos movimentos sacdicos dos olhos na velocidade das
tarefas de inspeo em atividades de produo em uma indstria?
13. Quais os motivos que levam fadiga visual? Quais so os sintomas e
manifestaes da fadiga visual?
14. Explique o que so altura, intensidade e durao de um som.
15. O que so curvas isossnicas?
16. O que senso sinestsico e como ele atua na realizao de uma tarefa de
digitao, por exemplo?
17. Qual a utilidade prtica da antropometria? Qual a dificuldade de obter
dados antropomtricos no Brasil?
18. Explique as formas utilizadas para diminuir a monotonia e o tdio no tra-
balho.
19. Quais so as atuais formas de flexibilizao do trabalho?
COLUNA A COLUNA B
1 2.000 kcal por dia A temperatura mxima do corpo atingida ao meio dia
2 250 Watts A temperatura mxima do corpo atingida s 18:00 horas
3 80 Watts Aumento da quantidade de tarefas
4 Acomodao visual Coluna curvada no sentido lateral
5
Alargamento do tra-
balho
Composto por viso ntida, mdia e perifrica
6 Atividades diurnas Curvatura da coluna para frente
7 Atividades noturnas Curvatura da coluna para trs
8
Bases antropomtri-
cas

Demanda energtica necessria para a realizao de
determinado trabalho
9 Bastonetes
Discrepncia entre o nvel de demanda e a habilidade
da pessoa em lidar com a questo
10 Campo visual Espcie de relgio interno do organismo
11 Ciclo circadiano
Estudo dos processos mentais, percepo, memria e
raciocnio
12 Cifose Fase ergotrpica do ciclo circadiano
13 Cones Fase trofotrpica do ciclo circadiano
14 Decibel Focalizao da imagem, ponto prximo
15 Ergonomia cognitiva
Forma como a ergonomia conhecida nos Estados
Unidos
16
Ergonomia organi-
zacional
Grau de aprendizagem da tarefa
17 Escoliose Job rotation
18 Estresse ocupacional
Limite do consumo calrico necessrio para realizao
de trabalho fsico
19 Hertz Metabolismo basal
20 Human Factors
No permitem o comando voluntrio de movimento e
fora
21 Lordose
Otimizao de sistemas sociais e tcnicos nas organi-
zaes
22 Metabolismo Percebe tons de cinza
23 Msculos estriados
Permite a adequao dos aspectos fisiolgicos do pro-
duto e dos postos de trabalho
24 Msculos lisos Permitem comando voluntrio de movimento e fora
25 Pessoa matutina
Provoca a irrigao e oxigenao deficiente do msculo
envolvido
26 Pessoa vespertina Responsvel pela percepo das cores
27 Reflexo condicionado
Responsvel pelo equilbrio da presso em ambos os
lados da membrana do tmpano
28
Revezamento do tra-
balho
Sentido que controla 90% das atividades do indivduo
29 Trabalho esttico
Trabalho no limite da necessidade de pausas para des-
canso
30 Trompa de Eustquio Unidade de medida da altura do som
31 Viso Unidade de medida da intensidade do som
ESTRESSE, COMO LIDAR COM ELE?
Alimentados por entrevistas em rdios e TVs, alm de artigos em jornais e revistas, sabemos
perfeitamente o que ocasiona o estresse: vida corrida, competitiva e violenta, informaes
que nos chegam numa rapidez que seria inimaginvel a poucos anos, decises que precisam
ser tomadas muito rapidamente, o fantasma do desemprego, metas a cumprir... So pres-
ses e frustraes tanto em nossa vida particular como na profissional.
H dois tipos de estresse. O positivo, que nos impulsiona, nos d fora e o negativo, repetiti-
vo, prolongado, que nos paralisa, transtorna e exaure. O estresse positivo desencadeado
por situaes tensas, mas benficas, como a elaborao de um projeto que pode nos levar a
uma promoo. J o negativo causado por situaes danosas. Esse tipo de estresse ainda
se divide em dois, o passageiro, como a possibilidade da perda do emprego, que no se con-
cretiza, e o prolongado, como longas doenas, renda insuficiente por muito tempo, relacio-
namentos pessoais desgastantes etc.
O estresse negativo pode modificar a pessoa, tornando-a irritada, mal-humorada, ansiosa e
cansada, o que, alm de prejudicar o relacionamento dela consigo mesma e com as pessoas
ao redor, altera o modo de ver o mundo, que passa a aparentar ser muito mais difcil do que
realmente . Esse tipo de estresse responsvel por doenas como enxaqueca, gastrite, de-
presso, hipertenso, insnia e at problemas cardacos.
Na maioria dos casos, no encontramos soluo eficaz para o estresse. O que acontece que
procuramos a soluo sim, queremos realmente lidar com as situaes de estresse sem nos
abater, ter uma vida mais tranqila, harmoniosa e conseqentemente feliz, mas procuramos
no lugar errado. Procuramos fora, no mundo externo, onde encontramos conforto material,
que importante, mas no suficiente para suprir nossas necessidades. O conforto espiri-
tual, a paz que almejamos, a segurana, independem, na esmagadora maioria das vezes, do
que acontece nossa volta e sim da forma como lidamos com o que acontece.
Para lidar de maneira positiva com as situaes desencadeadoras de estresse fundamental
tomarmos as rdeas de nossa vida. Saber quem somos, onde estamos e para onde queremos
ir. No entanto, a maioria de ns vive no piloto automtico. Falamos e fazemos o que no
queremos, perdemos o controle com muita facilidade, somos levados pelas emoes. Vivemos
quase que o nosso dia todo sem percepo da realidade, do que est realmente acontecendo
conosco. E dessa forma ilusria que interpretamos o mundo a nossa volta, dando, entre
outras coisas, valor excessivo ao que no temos e pouco ao que temos. Ficamos sem parme-
tros para analisar, observar, compreender e agir.
Temos tambm o mau hbito de viver no passado e no futuro, mas raramente no presente,
em que as coisas acontecem de fato e onde podemos interagir. Vivemos esses dois momentos
como se estivessem acontecendo hoje, trazendo as emoes despertadas por eles. Do passa-
do trazemos a dor, a mgoa, e os ressentimentos. Do futuro, a ansiedade e o medo.
Enquanto isso, o presente passa veloz pela nossa vida e estamos deixando de viv-lo, apesar
de ele ser o nico momento que realmente importa. E a, achamos nosso cotidiano chato, a
rotina montona, repetitiva. Mas a verdade que a vida no montona, ns sim a trans-
formamos nesse fardo, simplesmente porque passamos pela vida como uma folha levada
pelo rio, sem exercer nossas possibilidades de escolha. Perdemos oportunidades uma atrs
da outra de perceber o olhar amoroso do filho, o sorriso da pessoa amada, de ouvir realmen-
te o outro, de tornar nossa vida mais dinmica, divertida e feliz.
Se no estamos no aqui e agora como podemos ver as coisas como realmente so? Como
avaliar uma situao? Vamos encontrar solues baseadas em que verdade? Na verdade da
situao ou na que enxergamos? Problemas, presses, situaes de limites, de risco, vo a-
contecer sempre. Fazem parte da vida, mas preciso estar centrado, ter um porto seguro
para podermos lidar com tudo isso sem perder o equilbrio.
Mas como se centrar? Como manter a tranqilidade diante de tantos problemas, que surgem
independente de nossa vontade? Como, afinal, tomar as rdeas de nossa vida? A resposta
aprendendo a parar, aquietar a mente e o corpo, interromper essa agitao a que nos vemos
submetidos por esse ritmo frentico a nossa volta. Precisamos parar essa corrente incessan-
te de pensamentos, esse barulho todo da nossa mente, para escutarmos a ns mesmos, para
sentirmos o nosso corpo, para percebermos as nossas emoes.

Pela minha experincia de mais de dez anos praticando, pesquisando e tendo, recentemente,
publicado um livro sobre o tema, a prtica da meditao a melhor maneira de aquietarmos
nossa mente e nosso corpo, relaxar ao mesmo tempo em que desenvolvemos ateno e con-
centrao, concentrando-nos no aqui e agora.
simples, mas no fcil para ns ocidentais, que estamos acostumados, desde pequenos,
a ser valorizados, no pelo que somos, mas pelo que fazemos e temos. Da a necessidade de
estar em constante movimento, tanto fsico quanto mental. Mas possvel. Bastam vinte mi-
nutos, duas vezes ao dia para parar, sentar de forma confortvel, mantendo a postura ereta
para um bom fluxo da energia e da respirao, fechar os olhos, manter a ateno no corpo
que deve estar relaxado e a concentrao na respirao. Tudo calmamente, sem cobranas,
sem metas, apenas se permitir estar ali, simplesmente ser. A cada expirao conte um, expi-
rou novamente, conte dois e assim at dez. Se envolveu nos pensamentos, retorne ao um. E
assim, a paz que conseguimos naqueles poucos minutos dirios levada para o nosso dia-a-
dia, em casa, com os amigos, no trabalho.
A meditao uma ferramenta interna e, portanto, podemos utilizar em qualquer lugar e cir-
cunstncia, inclusive no trabalho, parar por dois ou trs minutos, concentrando-nos na res-
pirao, traz um alvio imediato tornando nossa mente mais clara e objetiva.
livre o homem que tem controle sobre as prprias emoes e assim lida de maneira tran-
qila com os acontecimentos externos que no pode controlar.

Fonte: Rosenfeld, Sandra. Estresse, como lidar com ele? Disponvel em:
http://br.news.yahoo.com/articles/health/050129/36/r9bj.html. Acesso em 23/05/2006.
PERGUNTAS
a) Voc concorda com a autora do texto quanto a levarmos a vida no piloto automtico?
b) Realize uma pesquisa com seus colegas, verificando quantos deles tm um planejamento
de vida para os prximos anos.
c) Como voc saberia diferenciar um nvel de estresse positivo de um nvel negativo?
REFERNCIAS
DULL, J; WEERDMEESTER, B. Ergonomia prtica. So Paulo: Edgard Blucher, 2001.
FILHO, Joo Chinelato. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LCT, 1991. pp31-38.
GITMAN, Laurence J. Princpios de administrao financeira. So Paulo: Pearson. 2004.
GRANDJEAN, Etienne. Manual de ergonomia: Adaptando o trabalho ao homem; Porto Alegre:
Bookman, 1998.
KROEMER, K. H. E; GRANDJEAN, E. Manual de Ergonomia: Adaptando o trabalho ao homem.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
LIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produo. So Paulo: Edgard Blucher: 2000.
RIO, Rodrigo Pires do; PIRES, Licnia. Ergonomia: fundamentos da prtica ergonmica; So
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BRANDIMILLER, Primo A. O corpo no trabalho: Guia de conforto e sade para quem trabalha
em microcomputadores. So Paulo: Editora Senac, 1999.
tratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Bookman, 2003. pp.139-142.
MANGANOTE, Edmilson J. T. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Alnea, 2001. pp.
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MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000: Manual de implementao. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1999. pp.37-79.
MARANHO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: mode-
lagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. pp.11-18.
pp. 283-292.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 1991. pp.30-67.
RITZMAN, Larry P; Krajewski, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pren-
tice Hall, 2004. pp. 42-52.
Paulo: Atlas, 2002. pp.138-169.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.232-245.

SEGUNDA PARTE - Projeto de sistemas produtivos
S
e
g
u
n
d
a

p
a
r
t
e

Projeto de
sistemas produtivos
A A segunda parte deste livro est ligada ao projeto dos sistemas
de produo. A questo tratada em trs captulos, que dis-
cutem diferentes leiautes produtivos, o planejamento da capaci-
dade de produo e a localizao das instalaes.
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em
organizaes e uma srie de ferramentas prticas que auxiliam
na escolha e elaborao de um novo arranjo fsico, o mais ade-
quado possvel, ou na anlise de um arranjo fsico j existente,
de modo que se possa propor melhorias.
Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo
tares sobre o planejamento da capacidade de produo e sua
avaliao econmica, permitindo que o leitor compreenda e util-
ize a tcnica para apoio tomada de decises, no contexto da
administrao geral de empresas.
Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de insta-
laes produtivas e fornecer uma metodologia para o estudo das
possveis alternativas de localizao para a tomada de deciso
consistente sobre a determinao da localizao geogrfica de
uma operao produtiva.




Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em organiza-
es e uma srie de ferramentas prticas que auxiliam na escolha e elaborao
de um novo arranjo fsico, o mais adequado possvel, ou na anlise de um ar-
ranjo fsico j existente, para propor melhorias.
Entender o conceito, a importncia e os princpios bsicos dos arran-
jos fsicos para os mais variados tipos de organizao.
Conhecer os tipos bsicos de arranjos fsicos: arranjo fsico por produ-
to, arranjo fsico por processo, arranjo fsico celular, arranjo fsico por
posio fixa e arranjo fsico misto.
Entender e elaborar balanceamentos de linhas de montagem e calcu-
lar as reas necessrias em um estudo de arranjo fsico.
Utilizar o diagrama de relacionamento para a anlise de proximidade
entre as diversas reas que compem uma organizao.
Realizar uma anlise quantitativa de custos de movimentao para
diversas alternativas de arranjo fsico por processo, permitindo identi-
ficar a melhor alternativa.
Determinar a quantidade de equipamentos necessrios em uma ope-
rao produtiva em funo da demanda, nmero de turnos de traba-
lho e especificaes de capacidade dos equipamentos.

Resumo

O estudo do arranjo fsico se preocupa com a localizao fsica dos recur-
sos de transformao.
As decises sobre um arranjo fsico so importantes pois geralmente ex-
ercem impacto direto nos custos de produo. Alm disto, elevados investimen-
4
tos so necessrios para construir ou modificar o leiaute produtivo. Existem
quatro ou cinco tipos bsicos de arranjos fsicos.
No arranjo fsico por produto as mquinas ou estaes de trabalho so
posicionados de acordo com a seqncia de montagem do produto. Este tipo de
arranjo apresenta alta produtividade, mas tem elevado custo fixo e pouca flexi-
bilidade para fabricao ou montagem de produtos diferentes. Exemplo: linha
de montagem de eletrodomsticos.
O balanceamento de uma linha de produo consiste na atribuio de
tarefas de forma que todas as estaes demandem aproximadamente o mesmo
tempo para execuo das tarefas a elas designadas.
O arranjo fsico por processo agrupa, em uma mesma rea, todos os proc-
essos ou equipamentos do mesmo tipo e funo. Os materiais e produtos se
deslocam procurando os diferentes processos, medida que estes se tornam
necessrios. Este arranjo fsico no possui a mesma produtividade do arranjo
por produto, porm tem menor custo de construo e apresenta grande flexi-
bilidade, podendo atender a demandas menos previsveis e constantes. Exem-
plo: a diviso das reas de produtos em um supermercado.
O arranjo fsico celular procura unir as vantagens dos dois arranjos ante-
riores. Consiste em arranjar em um s local, conhecido como clula, os proces-
sos e mquinas que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca
dentro da clula buscando os processos necessrios, porm o deslocamento
ocorre em linha. Exemplo: uma editora expondo seus livros em uma feira de
livros (todos os recursos necessrios para mostrar e vender os livros esto dis-
ponvies dentro do prprio estande, evitando que o cliente precise se deslocar
muito para poder ser atendido).
O arranjo fsico por posio fixa aquele em que o produto em elaborao
permanece esttico e os recursos de transformao e operaes necessrias se
deslocam ao seu redor. Exemplo: construo de um prdio ou um tratamento
dentrio.
Finalmente, o arranjo misto consiste na utilizao conjunta de dois ou
mais arranjos fsicos descritos anteriormente.

Captulo 4 Arranjo fsico 199
LAYOUT OU LEIAUTE?
A palavra de origem inglesa para arranjo fsico layout. Esta palavra, a
rigor, consta nos dicionrios brasileiros com a grafia leiaute. A forma aportu-
guesada parece ser pouco conhecida e utilizada no meio empresarial. Na lin-
guagem corporativa brasileira a expresso original layout largamente
utilizada. Este captulo vai se referir ao termo como arranjo fsico.
DEFINIO DE ARRANJO FSICO
Para efeito de gesto de organizaes, o termo arranjo fsico possui
vrias definies, todas anlogas, complementares e alinhadas entre si. Para
informao, a seguir so descritas algumas delas:
Arranjo fsico
C
O
N
C
E
I
T
O

O
U

D
E
F
I
N
I
O

Slack et al. (2002) definem arranjo fsico de uma operao produtiva como a pre-
ocupao com a localizao fsica dos recursos de transformao. De forma simples,
definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equi-
pamentos e pessoal da produo.
Stevenson (2001) considera que o arranjo fsico a configurao de departamentos,
de centros de trabalho e de instalaes e equipamentos, com nfase especial na
movimentao otimizada, atravs do sistema, dos elementos aos quais se aplica o
trabalho.
Moreira (1998) lembra que planejar o arranjo fsico significa tomar decises sobre a
forma de como sero dispostos os centros de trabalho que a devem permanecer.
Gaither e Frazier (2001) dizem que definir o arranjo fsico significa planejar a locali-
zao de todas as mquinas, utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento
ao cliente, reas de armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitrios,
bebedouros, divisrias internas, escritrios e salas de computador, e ainda os pa-
dres de fluxo de materiais e de pessoas que circulam o prdio.
Ritzman & Krajewski (2004) consideram, como os outros autores, que o planeja-
mento do arranjo fsico envolve decises sobre a disposio dos centros de atividade
econmica em uma unidade e definem centro de atividade econmica como qual-
quer coisa que utilize espao: uma pessoa, um grupo de pessoas, o balco de um
caixa, uma mquina, uma banca de trabalho e assim por diante.
Gurgel (2003), em seu glossrio de engenharia de produo, define arranjo fsico
como sendo a arte e a cincia de se converter os elementos complexos e inter-
relacionados da organizao da manufatura e facilidades fsicas em uma estrutura
capaz de atingir os objetivos da empresa pela otimizao entre a gerao de custos e
a gerao de lucros.
A incluso da palavra arte na definio de arranjo fsico muito perti-
nente. Naturalmente, existem algumas regras e direcionamentos que devem ser
seguidos quando se define um arranjo fsico, porm, experincia e viso muitas
vezes acabam por ser ponto chave na definio de um arranjo fsico adequado.
O arranjo deve, sobretudo, propor bem estar. No raro, nos dias de hoje, que
arquitetos, decoradores e paisagistas participem da elaborao de arranjos fsi-
cos industriais na tentativa de tornar o ambiente de trabalho mais agradvel.
Em funo, principalmente, do aumento da produtividade do maquinrio
e conseqente reduo de mo-de-obra operacional os arranjos fsicos produ-
tivos atuais so bem mais compactos, ocupando muito menos rea fsica que
os arranjos de poucas dcadas atrs.
A PRAA BOCA MALDITA NA ATLAS
No inicio pareceu estranho, nosso novo diretor industrial props que fizssemos uma espcie
de praa, com bancos de jardim e tudo perto das linhas de produo. J tnhamos proble-
mas de falta de espao para as prprias linhas de montagem. Com certeza aquilo era um so-
nho naquele momento.
A necessidade de obter espao para a praa, como se fosse uma nova mquina a ser com-
prada, nos obrigou a rever o arranjo fsico industrial. No parecia que muita coisa pudesse
ser feita. Basicamente, colocamos um sistema de abastecimento dos botes e mantas de ma-
terial isolante, que eram peas utilizadas em grande quantidade e de volume, atravs de du-
tos que passaram a vir do piso superior, ou seja, transferimos a armazenagem destas peas
para mezanino de madeira.
Outra ao foi criar uma nica clula separada para a montagem das portas dos fornos dos
foges. Anteriormente, cada linha montava suas prprias portas. Assim livramos as linhas
de outras peas volumosas como vidros, puxadores, mantas isolantes e componentes de
chapa. A praa foi inaugurada em trs meses. Os prprios trabalhadores da produo cha-
maram-na de Boca Maldita, em referncia a uma praa no centro de Curitiba, capital do Pa-
ran, onde se renem os aposentados para discutir poltica, falar mal da vida dos outros e
matar o tempo.
Depoimento de Marcio Veiga, gerente de produo da Atlas Eletrodomsticos Ltda, em Pato
Branco, cidade do interior do Paran.
A IMPORTNCIA DO ESTUDO DO ARRANJO FSICO
As decises de arranjo fsico definem como a empresa vai produzir. O lei-
aute, ou arranjo fsico a parte mais visvel e exposta de qualquer organizao.
A necessidade de estud-lo existe sempre que se pretende a implantao de
uma nova fbrica ou unidade de servios ou quando se estiver promovendo a
reformulao de plantas industriais ou outras operaes produtivas j em fun-
cionamento.
As decises do arranjo fsico podem ser de nvel estratgico, quando se
estudam novas fbricas, grandes ampliaes ou mudanas radicais no proc-
esso de produo, que, naturalmente, envolvem grandes investimentos. Neste
caso, geralmente os estudos de arranjo fsico so feitos por empresas contrata-
das, que detm conhecimento altamente especializado sobre o assunto. De-
cises desta complexidade no so de responsabilidade do gerente de produo.
As decises sobre o arranjo fsico tambm podem ser de nvel ttico,
quando as alteraes no so to representativas, os riscos envolvidos e
valores so mais baixos. Geralmente, decises tticas so tomadas pelo prprio
gerente ou diretor industrial da organizao.
Raras so as mudanas de arranjo fsico em nvel operacional, Algumas
razes para tais decises se darem em nvel decisrio mais elevado so:
geralmente as atividades ligadas ao arranjo fsico so demoradas e de
alto custo;
se o arranjo fsico j existe e precisa ser alterado, geralmente o pro-
cesso de produo precisa ser interrompido. comum fazer as altera-
es em finais de semana, ou at mesmo em perodos de frias. A
mudana de local de uma mquina, de uma linha de montagem ou do
local de um almoxarifado, por exemplo, pode exigir a atividade de
muitos profissionais de manuteno, tais como pedreiros, carpintei-
ros, eletricistas, encanadores, auxiliares etc. Tambm pode ser preciso
utilizar mquinas especiais, como guindastes, tratores etc.;
se o arranjo fsico no for bem elaborado, as conseqncias podem ser
graves, Padres de fluxo excessivamente longos e confusos so causa-
dores de grandes prejuzos, podendo inviabilizar o prprio negcio;
se o arranjo fsico for para uma organizao do tipo de servios fun-
damental ter em mente que na loja que ocorre a interface entre a or-
ganizao e o consumidor. Nenhuma outra varivel provoca tanto
impacto inicial no consumidor como a loja em si. As decises sobre a
apresentao dos produtos, comunicao visual e sinalizao devem
despertar o interesse para as compras, buscando transformar cada
visita do cliente em uma compra.
A necessidade de tomar decises sobre arranjos fsicos decorre de vrios
motivos, tais como:
Necessidade de expanso da capacidade produtiva: natural que a
empresa procure expandir sua atuao com o passar do tempo. Um aumento
na capacidade produtiva pode ser obtido aumentando o nmero de mquinas
ou substituindo as existentes por mquinas mais modernas. Um estudo do ar-
ranjo fsico necessrio para acomodar estas novas mquinas.
Elevado custo operacional: um arranjo fsico inadequado geralmente
responsvel por problemas de produtividade ou nvel de qualidade baixo.
Introduo de nova linha de produtos: quando um novo produto exigir
um novo processo de produo ser necessrio readequar as instalaes.
Melhoria do ambiente de trabalho: o local de trabalho e as condies
fsicas de trabalho, principalmente nos assuntos relacionados ergonomia,
podem ser fatores motivadores ou desmotivadores. Um banheiro longe, um be-
bedouro fora de mo, falta de claridade, distncias longas a serem percorridas,
condies inseguras, potenciais causadoras de acidentes etc. podem fazer
muita diferena na moral dos trabalhadores. Lida (2000) inicia seu livro intitu-
lado Ergonomia projeto e produo com a seguinte dedicatria: Aos trabal-
hadores brasileiros, que continuam lutando e produzindo, numa demonstrao
de tolerncia, sabedoria e estoicismo, diante da incompetncia, mesquinhez e
indiferena dos poderosos.
PRINCPIOS BSICOS DE ARRANJOS FSICOS
Segurana: todos os processos que podem representar perigo para fun-
cionrios ou clientes no devem ser acessveis a pessoas no autorizadas.
Sadas de incndio devem ser claramente sinalizadas e estarem sempre
desimpedidas.
Economia de movimentos: deve-se procurar minimizar as distncias
percorridas pelos recursos transformados. A extenso do fluxo deve ser a me-
nor possvel.
Flexibilidade de longo prazo: deve ser possvel mudar o arranjo fsico,
sempre que as necessidades da operao tambm mudarem.
Princpio da progressividade: o arranjo fsico deve ter um sentido de-
finido a ser percorrido, devendo-se evitar retornos ou caminhos aleatrios.
Uso do espao: deve-se fazer uso adequado do espao disponvel para a
operao levando-se em conta a possibilidade de ocupao vertical, tambm,
da rea da operao.
TIPOS BSICOS DE ARRANJO FSICO
A literatura sobre o assunto, invariavelmente, define quatro ou cinco
formas de se organizar um arranjo fsico produtivo:
arranjo por produto ou por linha;
arranjo por processo ou funcional;
arranjo celular;
arranjo por posio fixa;
arranjo misto.
A seguir, cada um desses tipos de arranjo fsico ser explicado,
mostrando-se as situaes para as quais so mais indicados e aquelas em que
no devem ser utilizados, por no representarem a melhor escolha.
ARRANJO POR PRODUTO OU EM LINHA
A primeira linha de produo de que se tem notcia foi idealizada por
Henry Ford em 1939. um arranjo muito utilizado pela indstria e tambm
por algumas organizaes prestadoras de servio
Indstrias montadoras: praticamente todas as montadoras utilizam um
arranjo por produto. Este o caso de linhas de montagem de automveis,
eletrodomsticos, bicicletas, brinquedos, aparelhos eletrnicos etc.
Indstrias alimentcias: uma grande fbrica de massas e biscoitos, por
exemplo, fabrica seus produtos em uma linha de produo composta princi-
palmente de um forno contnuo e embaladeiras.
Frigorficos: indstria de produtos frigorficos de carnes bovina, suna e
de frango e seus derivados, como lingias, salsichas e demais embutidos so
normalmente, estruturadas seguindo um arranjo em linha, o processo inclui,
inclusive, o sistema de abatimento dos animais.
Servios de restaurante por quilo: um restaurante que vende comida a
quilo utiliza uma espcie de linha de montagem de pratos, em que o prprio
cliente realiza parte do processo produtivo ao seguir a filha e se abastecer dos
alimentos desejados.
Neste tipo de arranjo as mquinas, os equipamentos ou as estaes de
trabalho so colocados de acordo com a seqncia de montagem, sem camin-
hos alternativos para o fluxo produtivo. O material percorre um caminho pre-
viamente determinado dentro do processo. Este arranjo permite obter um fluxo
rpido na fabricao de produtos padronizados, que exigem operaes de mon-
tagem ou produo sempre iguais. Neste tipo de arranjo, o custo fixo da or-
ganizao costuma ser alto, mas o custo varivel por produto produzido
geralmente baixo, caracteriza-se como um arranjo fsico de elevado grau de
alavancagem operacional.
Quando se fala em arranjo em linha, no se trata necessariamente de
uma disposio em linha reta. Uma linha de produo retilnea tende a ficar
muito longa exigindo reas de longo comprimento, o que nem sempre possvel.
Para contornar este problema comum que os engenheiros projetem linhas em
forma de U ou S ou outra forma de circuito diferente, que possa ser exeqvel
em funo das instalaes prediais de que a empresa pode dispor. Como
possvel observar na Figura 41, a linha em forma de U requer praticamente a
metade do comprimento de uma linha de forma reta. As pessoas trabalham
mais prximas umas das outras e o caminho percorrido para abastecimento da
matria-prima ao lado da linha menor.

Linha de produo em formato U
Vantagens do arranjo fsico por produto
Dentre as vantagens deste tipo de arranjo fsico destacam-se:
possibilidade de produo em massa com grande produtividade:
as linhas de montagem geralmente tm alto custo de instalao e re-
querem equipamentos mais especializados. Assim sendo, apresentam
maior custo fixo, porm menor custo varivel por unidade, o que pode
representar elevado grau de alavancagem operacional. A produtivida-
de por mo-de-obra torna-se elevada neste tipo de arranjo, uma vez
que as tarefas so altamente repetitivas, o grau de complexidade por
tarefa mnimo e o grau de automatizao , geralmente, mais eleva-
do;
carga de mquina e consumo de material constantes ao longo da
linha de produo: mais fcil obter uma condio de balanceamen-
to da produo uma vez que o mesmo tipo de produto est sendo fa-
bricado na linha, a qualquer momento;
controle de produtividade mais fcil: a velocidade do trabalho em
uma linha de produo mais fcil de ser controlada, principalmente
quando ser trata de linha motorizada. Dentro de certos limites, a su-
perviso pode aumentar ou diminuir a velocidade da prpria linha,
permitindo o aumento da produo ou, quando necessrio, a sua di-
minuio. Algumas vezes a velocidade precisa ser reduzida por pro-
blemas de qualidade ou de falta de material. O controle dos
funcionrios pode ficar to eficiente que nenhum deles pode deixar
seu posto sem a anuncia do supervisor e a substituio por outro.
AUTORIZAO POR ESCRITO PARA IR AO BANHEIRO
Ainda no ano de 1980, quando um funcionrio precisasse ir ao banheiro, ele deveria se diri-
gir ao encarregado do setor que lhe entregava uma autorizao por escrito. Era um pequeno
formulrio onde constava o nome e nmero de registro do funcionrio, a hora de sada e a
assinatura do encarregado. Na entrada do banheiro, o funcionrio entregava a autorizao a
um outro funcionrio, que era responsvel pela ordem e faxina dos banheiros. Na sada este
faxineiro preenchia o horrio de sada do funcionrio que utilizou o banheiro. Se o tempo
fosse superior a 15 minutos a autorizao era separada e entregue ao departamento de pes-
soal para que fosse providenciado o desconto deste tempo no salrio do funcionrio.
claro que ningum gostava de passar por isto e a maioria do pessoal esperava o generoso
intervalo de sete minutos que era dado duas vezes ao dia, um no meio da manh e outro no
meio da tarde, nestes intervalos, o pessoal segurava o lanche e o cigarro em uma mo pr-
ximo boca enquanto urinava com o auxilio da outra mo.
Fonte: depoimento de um funcionrio aposentado de uma empresa de eletrodomsticos
Desvantagens do arranjo por produto
So as seguintes desvantagens deste tipo de arranjo fsico:
alto investimento em mquinas: geralmente o grau de automatiza-
o deste tipo de arranjo costuma ser alto com mquinas especficas,
que necessitam de manuteno freqente. Algumas mquinas podem
ser to especificas que no apresentam outro tipo de serventia quando
substitudas;
costuma gerar tdio nos operadores: devido ao alto grau de diviso
deste trabalho, quase sempre as operaes de montagem so monto-
nas, pobres e repetitivas. O ndice de absentesmo geralmente eleva-
do e ocorrem longos perodos de afastamento por ordem mdica,
decorrentes de problemas nas articulaes e outras leses por esforo
repetitivo, alm de lombargias em geral. Os trabalhadores geralmente
no demonstram nenhum interesse na manuteno e conservao
dos equipamentos. Indcios de sabotagem podem ocorrer;
falta de flexibilidade da prpria linha: o sistema tem longo tempo de
resposta para mudanas de volume de produo, tanto para aumen-
t-la como para reduzi-la. O mesmo acontece no caso de introduo
de um novo produto. Os tempos de setup so longos;
fragilidade a paralisaes e subordinao aos gargalos: tal como
acontece com os elos de uma corrente, basta que uma operao deixe
de funcionar e a linha toda pra (os produtos seguem em fila, quando
uma operao pra, a fila toda pra). Outra caracterstica que a ope-
rao mais lenta da linha, denominada gargalo produtivo, determina a
velocidade de produo de toda a linha.
Balaceamento da linha de produo
Mesmo levando em considerao a monotonia da rotina de um trabalho
simples e altamente repetitivo, o maior benefcio do arranjo fsico por linha de
produo est, justamente, na diviso do trabalho em tarefas elementares, com
curvas de aprendizagem prximas a 100%, ou seja, o tempo de aprendizado da
tarefa insignificante. Uma linha de produo varia em extenso dependendo
da quantidade de operaes. Geralmente, o comprimento da linha e a quanti-
dade de postos de trabalho so expressivos. Linhas de produo que variam de
30 a 200 funcionrios so comuns na indstria. A seqncia da realizao das
tarefas em uma linha de produo definida e imposta pelo produto a ser fab-
ricado.
O balanceamento da linha de produo consiste na atribuio de tarefas
s estaes de trabalho que formam a linha de forma que todas as estaes
demandem aproximadamente o mesmo tempo para a execuo da tarefa. Isto
minimiza o tempo ocioso de mo-de-obra e de equipamentos. Em uma linha de
produo, o trabalho flui de uma estao para outra conforme Figura 42.
Operador A Operador C
Operador B Operador D
Operador C
Operador D
Fluxo das tarefas de montagem Fluxo das tarefas de montagem
LINHA DE
MONTAGEM

Fluxo de operaes em uma linha de produo
Conforme se pode observar, o tempo de execuo de cada tarefa desti-
nado a cada um dos operadores em seus centros de trabalho dever ser o
mesmo, ou o mais prximo possvel para que no haja atraso das demais ativi-
dades. As linhas com bom nvel de balanceamento apresentam um fluxo suave
e contnuo de trabalho, porque todos os operadores trabalham no mesmo ritmo,
obtendo-se o maior grau de aproveitamento possvel da mo-de-obra e dos
equipamentos. A principal dificuldade em balancear uma linha de produo es-
est na formao de tarefas, ou conjuntos de tarefas que tenham o mesmo
tempo de durao. Muitas vezes algumas tarefas longas no podem ser dividi-
das e algumas tarefas curtas no podem ser agrupadas.
Quando uma tarefa tem seu tempo de execuo significativamente maior
ou menor que o tempo mdio de execuo das demais tarefas da linha de mon-
tagem, a linha de montagem fica desbalanceada, neste caso poder ocorrer
uma das seguintes situaes:
o operador mais carregado de trabalho tenta compensar. Quando e-
xistir uma ou mais tarefas com maior tempo de montagem, os opera-
dores designados para estas tarefas, no raro, vo tentar compensar a
desvantagem, trabalhando em ritmo acelerado. Isto pode gerar pro-
blemas de fadiga e doenas do trabalho. comum encontrar este pro-
blema em linhas de produo mais artesanais;
muitas vezes se alocam os operadores mais geis e velozes para os
postos de trabalho mais difceis. Este procedimento pode trazer con-
seqncias futuras ao gestor da produo pelos problemas de sade,
j citados, quando um funcionrio trabalha muito tempo em ritmo a-
celerado;
a soma do tempo ocioso dos demais operadores, com tarefas de menor
durao, ser alta, elevando os custos por falta de aproveitamento da
mo-de-obra;
a velocidade da linha de produo ser a velocidade da operao mais
lenta, com maior tempo de durao. Em outras palavras, a linha de
produo estar subordinada operao do gargalo.
Indicadores na linha de produo
Tempo de ciclo
o tempo que uma linha de produo demora a montar uma pea. Ou
seja, o tempo mximo permitido para cada estao de trabalho antes que a
tarefa seja passada para a estao seguinte. O tempo de ciclo mnimo ser
igual ao tempo necessrio para a execuo da tarefa individual mais demorada
e o tempo de ciclo mximo ser a soma dos tempos de todas as tarefas.
Isto vai depender da forma de montagem e do balanceamento da linha de
produo. Por exemplo, considerando a seguinte linha de produo:
Primeira
operao
Terceira
operao
Segunda
operao
Quarta
operao
10 seg.
Quinta
Operao
15 seg. 30 seg. 50 seg. 22 seg.
Linha de
montagem

Balanceamento de linha de produo
A tarefa mais longa tem a durao de 50 segundos, isto significa que o
mximo de peas que esta linha poder produzir ser uma pea a cada 50 se-
gundos. Neste caso haver uma estao de trabalho exclusiva para produzir a
terceira operao.
O tempo mximo de durao para a montagem do produto ser a soma
de todas as tarefas individuais, ou seja: 10 + 22 + 50 + 30 + 15 = 127 segundos
ou 2,12 minutos. Este seria o caso em que existisse apenas uma estao de
trabalho encarregada de realizar, seqencialmente, todas as cinco tarefas.
Neste exemplo possvel montar uma linha de produo composta de
trs estaes de trabalho, da seguinte forma:
Quadro 15 Montagem de estaes de trabalho
Estao de
trabalho
Tarefas
Tempo de
trabalho
Tempo total
disponvel
Tempo
ocioso
A 1 e 2 operaes 32 s 50 s 18 s
B 3 operao 50 s 50 s 0 s
C 4 e 5 operaes 45 s 50 s 5 s
Neste caso o tempo de ciclo de 50 segundos.
Capacidade de produo
A capacidade de produo obtida em funo do tempo de ciclo e da ca-
pacidade disponvel da empresa. Em outras palavras, o tempo de trabalho di-
vidido pelo tempo necessrio para produzir uma pea na linha de produo.
Frmula: 4.1 Capacidade de produo
iclo Tempo de c
l disponve Capacidade
o de produ Capacidade =
Supondo que, no exemplo de linha de produo com trs estaes de
trabalho, a empresa trabalhe oito horas por dia, ou seja, 480 minutos por dia,
ento, a capacidade de produo ser:
dia peas por
,
o de produ Capacidade 576
83 0
480
= =
Nvel de produo desejado
Se a demanda for superior a 576 peas por dia, ser necessrio recon-
figurar a linha de produo, aumentando o nmero de estaes de trabalho.
Para isto, deve-se calcular qual o tempo de ciclo necessrio para atender de-
manda.
Frmula 4.2 Tempo de ciclo
Demanda
iclo Tempo de c =
Supondo que exista uma demanda de 900 peas por dia, neste exemplo,
o tempo de ciclo ser calculado como:
por pea , iclo Tempo de c min 533 0
900
480
= =
Nmero de estaes de trabalho
O nmero necessrio de estaes para atender a demanda pode ser cal-
culado usando-se a frmula 4.3:
Frmula 4.3 Nmero de estaes de trabalho
iclo Tempo de c
ividuais tempos ind
e trabalho estaes d Nmero de
=
No exemplo, tem-se que o nmero de estaes de trabalho necessrias
para atender demanda de 900 peas por dia ser:
e trabalho estaes d N 978 , 3
533 , 0
12 , 2
= =
Este um nmero mnimo terico que, na verdade, serve apenas para
indicar que, com menos de quatro estaes de trabalho, no ser possvel
atender demanda de 900 peas por dia. A quantidade real de estaes de tra-
balho vai depender da configurao da linha de montagem e das possibilidades
de balanceamento. No caso do exemplo da linha de produo apresentada na
Figura 43, este nmero terico no poderia ser obtido, se considerarmos as
cinco operaes como sendo operaes elementares e, portanto, indivisveis,
uma vez que isto no permitiria estabelecer o balanceamento terico perfeito
(sem ociosidade em nenhuma estao de trabalho).
ndice de ociosidade
Por melhor balanceada que a linha possa estar, sempre existiro esta-
es de trabalho com atividades que demandam menor tempo de produo,
que acarretar na diminuio do ritmo do operador. Em todo caso, trata-se de
tempo ocioso, que pode e deve ser medido e controlado. O percentual de tempo
ocioso na linha de produo dado pela soma dos tempos ociosos de todas as
estaes que tiverem carga de trabalho inferior maior carga destinada a uma
estao, dividida pelo tempo total de trabalho sobre o produto, que dado pelo
nmero de estaes de trabalho multiplicado pelo tempo de ciclo, ou seja:
Frmula 4.4 ndice de ociosidade
ciclo tempo de estaes Nmero de
es das esta osos tempos oci
idade % de ocios
=

O exemplo utilizado tem 23 segundos de ociosidade, que ocorrem nas
estaes de trabalho nmeros 1 e 3. O tempo de ciclo corresponde a 50 segun-
dos e so trs estaes de trabalho assim sendo, o ndice de ociosidade seria
de:
% 33 , 15
50 3
23
=
=

osos tempos oci
idade % de ocios
Grau de utilizao
O grau de utilizao representa o quanto da mo-de-obra e dos equi-
pamentos disponveis na linha de produo esto sendo utilizados. o com-
plemento do ndice de ociosidade para atingir 100%
Frmula 4.5 Grau de utilizao
ociosidade ndice de ilizao Grau de ut = 1
Para o exemplo anterior, tem-se um grau de utilizao de:
% 67 , 84 1533 , 0 1 = = ilizao Grau de ut
PROCEDIMENTO DE BALANCEAMENTO DE LINHA DE PRODUO
1 - Dividir as operaes de trabalho em elementos de trabalho que possam ser executados
de modo independente.
2 - Levantar o tempo padro para cada um dos elementos de trabalho, por meio de criteriosa
cronoanlise.
3 - Definir a seqncia de tarefas e suas predecessoras
4 - Desenhar o diagrama de precedncias.
5 - Calcular o tempo de durao do ciclo e determinar o nmero mnimo de estaes de tra-
balho.
6 - Atribuir as tarefas s estaes de trabalho seguindo a ordem natural de montagem. A se-
guinte regra deve ser seguida para determinar as tarefas que podem ser atribudas a ca-
da estao:
a - todas as tarefas precedentes j devem ter sido alocadas;
b - o tempo da tarefa a ser alocada no deve ser superior ao tempo que resta para a
estao de trabalho;
c - quando houver mais de uma tarefa que pode ser alocada, dar preferncia tarefa que
tenha maior durao, ou que esteja mais no incio da montagem, ou seja, que tenha
mais tarefas subseqentes;
d - se ainda houver empate, escolha uma tarefa arbitrariamente.
Quando no houver nenhuma tarefa que possa ser alocada para a estao de trabalho,
passar para a estao de trabalho seguinte, at completar toda a linha de produo.
7 Verificar se no existe uma forma melhor de balanceamento, buscando deixar a mesma
quantidade de tempos ociosos em cada estao de trabalho.
8 - Calcular o percentual de tempo ocioso e o ndice de eficincia para a linha de produo.
9 - Se todos os passos anteriores tiverem sido seguidos, a nica forma de balancear melhor
a linha ser pela utilizao de estaes em paralelo para realizar operaes elementares
demoradas, que no podem ser subdivididas. Duas estaes de trabalho paralelas, reali-
zando a mesma operao, so capazes de dobrar a velocidade de produo daquele elo
do processo produtivo.
Exemplo: a Compobrs um fornecedor de bombas dgua para grandes
montadoras de mquinas de lavar e pretende instalar uma linha de montagem
para um novo tipo de bomba dgua, a pedido de um cliente. A demanda esti-
mada para este produto de 150 a 200 peas por dia. O analista de processos
dividiu o processo de montagem e estimou os tempos de trabalho conforme o
Quadro 16. Deve-se levar em conta que a empresa trabalha um turno de oito
horas por dia.
Quadro 16 Diviso do trabalho em operaes da Compobrs
Operao Descrio Tempo (s)
Operaes pre-
decessoras
A Montar espaadores na capa protetora 30 -
B Colocar arruelas de presso nos espaadores 55 A
C Colocar adesivo nos espaadores 28 B
D Montar capa protetora da bomba no motor 6 B
E Colocar retentor no corpo inferior da bomba 34 B
F Montar corpo inferior no motor 35 C, D
G Colocar retentor de porcelana no rotor 15 E
H Montar rotor na bomba 22 E
I Montar conjunto parafuso, arruela e anel oring 12 -
J Montar conjunto na bomba 6 I
K Colocar corpo superior da bomba 25 J
L Colocar quatro parafusos rosca fina 30 J
M Colocar quatro parafusos rosca atarraxante 15 L
N Colocar tampa da recirculao 15 L
O Testar funcionamento 60 K, M, N,F, G, H
Tempo total: 388 segundos = 6,47 minutos
O Quadro 16 levantado pelo analista de processos no corresponde aos
passos 1, 2 e 3 do procedimento de montagem e balanceamento da linha de
produo, a saber:
Passo 1: dividir as operaes de trabalho em elementos de trabalho que
possam ser executados de modo independente.
A montagem da bomba foi dividida em 15 operaes, de forma que todas
podem ser realizadas de forma individual (representadas pelas letras de A at O)
Passo 2: levantar o tempo padro para cada um dos elementos de tra-
balho, por meio de criteriosa cronoanlise.
O Quadro 16 informa o tempo de execuo de cada tarefa. Por exemplo, a
tarefa A tem durao de 30 segundos, a tarefa B tem durao de 55 segundos e
assim por diante at a tarefa O com durao de 60 segundos.
Passo 3: definir a seqncia de tarefas e identificar as tarefas predeces-
soras:
O Quadro 16 demonstra que a tarefa B s pode ser realizada depois que
a tarefa A tiver sido realizada, as tarefas C, D, e E dependem da concluso de B,
a tarefa F s poder ser realizada depois que as tarefas C e D estiverem pron-
tas e assim por diante.
Passo 4: desenhar o diagrama de precedncias:
O diagrama deve ser desenhado conforme a Figura 44.

I
O
J
K
L
M
N
A B
C
D
E
F
G
H
30
12 6
55
28
6
34
30
25
15
15
35
15
22
60

Diagrama de precedncia
Passo 5: calcular o tempo de durao do ciclo e determinar o nmero
mnimo de estaes de trabalho.
por pea
Demanda
iclo Tempo de c s 144 min 4 , 2
200
480
= = = =
0 , 3 69 , 2
4 , 2
47 , 6
= = =

iclo Tempo de c
ividuais tempos ind
estaes Nmero de
Passo 6: atribuir as tarefas s estaes de trabalho seguindo a ordem
natural de montagem
Quadro 17 Atribuio de tarefas s estaes de trabalho na Compobrs
Estao de
trabalho
Tempo restante
por estao
Tarefas possveis
de alocar
Tarefas
alocadas
Tempo
ocioso
1 144 s A, I A, I
102 s B, J B, J
41 s C, D, E, K, L C, D 7
2 144 s E, F, K, L E, F, K, L
20 s G, M, N G 5
3 144 s H, M, N H, M, N
92 s O O 32
Total 44
O balanceamento proposto no Quadro 17 apresenta a estao 2 como
gargalo com ociosidade de 5 segundos, o que indica que possvel um tempo
de ciclo de 144 5 = 139 segundos, ou seja, ser montada uma bomba d gua
a cada 139 segundos.
Passo 7: verificar se no existe uma forma melhor de balanceamento,
buscando deixar a mesma quantidade de tempos ociosos em cada estao de
trabalho.
Quadro 18 Nova atribuio de tarefas s estaes de trabalho na Compobrs
Estao de
trabalho
Tempo restante
por estao
Tarefas possveis
de alocar
Tarefas
alocadas
Tempo
ocioso
1 144 s A, I A, I
102 s B, J B, J
41 s C, D, E, K, L K 16
2 144 s L, C, D, E L, C, D
80 s E, M, N, F M, N, F 15
3 144 s E E
110 s G, H G,H
83 s O O 13
Total 44
O balanceamento proposto no Quadro 18 apresenta a estao 3 como
gargalo com ociosidade de 13 segundos, o que indica que possvel um tempo
de ciclo de 144 13 = 131 segundos, ou seja, ser montada uma bomba d
gua a cada 131 segundos.
Passo 8: calcular o percentual de tempo ocioso e o grau de utilizao
para a linha de montagem.
( ) ( ) ( )
% 58 , 4
131 3
13 13 13 15 13 16
=
+ +
=
=

osos tempos oci
idade % de ocios
% 42 , 95 0458 , 0 1 1 = = = ociosidade ndice de ilizao Grau de ut
ARRANJO FSICO POR PROCESSO OU FUNCIONAL
O arranjo fsico por processo agrupa, em uma mesma rea, todos os
processos e equipamentos do mesmo tipo e funo. Por isso, conhecido tam-
bm como arranjo funcional. Este arranjo tambm pode agrupar em uma
mesma rea operaes ou montagens semelhantes. Os materiais e produtos se
deslocam procurando os diferentes processos de cada rea necessria. um
arranjo facilmente encontrado em prestadores de servio e organizaes do tipo
comercial. Os exemplos so inmeros:
Hospitais: um hospital apresenta em sua predominncia um arranjo
fsico onde os processos so agrupados por tipo e funo. H o centro cirrgico,
a pediatria, o setor de raio x, o pronto socorro, a farmcia, a unidade de trata-
mento intensivo etc.
Servios de confeco de moldes e ferramentas: uma empresa prestadora
deste tipo de servios tambm utiliza arranjo por processo. Para a confeco de
um molde destinado a uma injetora de plsticos ou uma ferramenta destinada
a uma prensa de estampagem so necessrias diversas operaes, em diversos
tipos de mquinas, tais como: retficas, centros de usinagem, fresas, furadeiras,
eletro-eroso etc. Os produtos fabricados so nicos e muito diversos. Assim,
exigem operaes de tipos, tempos e seqncias independentes, inviabilizando
outro tipo de arranjo fsico menos flexvel.
Lojas comerciais: para facilitar a busca pelo produto que o cliente deseja,
as lojas dividem seus artigos por categoria. Por exemplo, roupas masculinas,
femininas e infantis, artigos de cama, mesa e banho, roupas sociais e esporte,
calados, eletrodomsticos e assim por diante. Os supermercados utilizam o
arranjo por processo, pois o volume de compras tende a aumentar quando as
mercadorias so expostas de maneira ordenada. Em geral, o consumidor de-
seja visitar apenas alguns setores da loja. Mas do interesse dos varejistas que
o cliente circule tambm por outros departamentos, o que pode ser obtido de-
finindo-se uma configurao do arranjo fsico que estimule ou obrigue o cliente
a realizar determinado trajeto dentro da loja.
Uma loja o local onde o cliente tem acesso s opes e decide o que vai
comprar. O objetivo principal do arranjo fsico, neste caso, facilitar o contato
do cliente com o produto para que sua visita se transforme em compra. No
caso dos supermercados, o objetivo envolve o gerenciamento de fluxos de cli-
entes e dos produtos nas prateleiras.
Vantagens do arranjo fsico por processo
natural que cada tipo de arranjo fsico apresente convenincias e in-
convenincias que vo variar de acordo com o tipo de produto (bem + servio)
que se pretende produzir. As principais vantagens do arranjo fsico por proc-
esso so:
grande flexibilidade para atender a mudanas de mercado: de uma
maneira geral, desconsiderando problemas de balanceamento e even-
tuais gargalos, para alterar o processo de fabricao. No caso de se
adotar o leiaute por processo, basta alterar o fluxo a ser seguido pelo
produto perfaz durante sua fabricao;
bom nvel de motivao: geralmente este arranjo exige de mo-de-
obra especializada e qualificada. Quando os produtos so nicos, no
existe produo repetitiva contribuindo para a reduo da monotonia
e, conseqentemente, do tdio no trabalho;
atende a produtos diversificados em quantidades variveis ao
mesmo tempo: este tipo de arranjo permite que mais de um tipo e
modelo de produto possa ser fabricado simultaneamente. Enquanto
um produto est passando por um processo em determinado local,
possvel que outro produto diferente esteja recebendo um outro pro-
cessamento, na mesma planta fabril;
menor investimento para instalao do parque industrial: quando
equipamentos similares so agrupados, os custos de instalao ge-
ralmente diminuem. Por exemplo, determinados equipamentos ou o-
peraes exigem um sistema de exausto de ar ambiente. Se eles
forem agrupados, um nico sistema poder servir a diversas mqui-
nas. O mesmo acontece com necessidades de refrigerao, instalaes
hidrulicas, de ar comprimido, de gases, de combustvel etc. Alm dis-
to, via de regra, tratam-se de equipamentos no especficos, de uso
geral, e portanto, de custo mais acessvel e manuteno mais simples.
H, ainda, a vantagem de venda ou troca do equipamento, quando ele
deixa de ser til operao;
maior margem do produto: na verdade, a maior margem de contri-
buio no advm do tipo de arranjo fsico, e sim do tipo de produto,
de maior valor agregado, que, geralmente, se produz neste tipo de ar-
ranjo.
Desvantagens do arranjo fsico por processo
Em contrapartida aos benefcios proporcionados ao arranjo fsico por
processo as desvantagens deste tipo de arranjo fsico so as seguintes:
apresenta um fluxo longo dentro da fbrica: Como o produto pro-
cura seus processos onde quer que eles se encontrem dentro da
planta, h necessidade de deslocamento por distncias maiores, pois
os processos necessrios normalmente no esto posicionados na me-
lhor seqncia para a fabricao de determinado produto. Outro fato
comum neste arranjo que o produto muitas vezes procura o proces-
so seguinte na contra mo do processo anterior. Em outras pala-
vras, o produto vai e volta, em um processo ineficiente de
movimentao, que torna mais difcil o gerenciamento das atividades
sendo executadas;
diluio menor de custo fixo em funo de menor expectativa de
produo: como raramente se tem conhecimento com antecedncia
do que se vai produzir, a empresa precisa dispor de uma srie de re-
cursos, que devem estar disponveis em funo da necessidade de
uma operao especfica que pode ou no acontecer. Muitas vezes,
para evitar algum gargalo na produo de determinados lotes, que
podem exigir maior tempo de determinada operao, a empresa preci-
sa ter mquinas em duplicidade para atender demandas inesperadas;
dificuldade de balanceamento: devido constante alterao do pro-
duto, a dificuldade em programar e balancear o trabalho maior, a-
lm de se exigir que essas atividades sejam executadas em intervalos
curtos de tempo, s vezes at diariamente. Isto costuma gerar esto-
ques em processo mais elevados para compensar as diferenas de
processamento;
exige mo-de-obra qualificada: por um lado, isto tido como vanta-
gem e, por outro lado, pode ser considerado desvantajoso, empresas
brasileiras acostumadas a lidar com folhas de pagamento de baixo va-
lor, quando comparadas s empresas dos pases mais desenvolvidos.
Este processo no permite muita amplitude de superviso, no rara
a necessidade de um supervisor para cada rea de trabalho;
maior necessidade de preparo e setup de mquinas: os volumes
baixos resultam na necessidade de maior quantidade de preparos de
mquinas, proporcionalmente ao tempo que estas so mantidas em
operao.
Elaborao de arranjo fsico por processo
Talvez um dos arranjos mais complexos para se planejar seja o arranjo
fsico por processo. Geralmente existe a possibilidade de inmeras combina-
es de colocao das reas de cada processo. Se no houver nenhum impedi-
mento fsico, como, por exemplo, uma restrio de instalao hidrulica ou
eltrica ou de resistncia de piso etc, a quantidade de combinaes de posi-
cionamento dos setores o fatorial da quantidade de setores para os quais se
deseja definir o arranjo fsico. Se existirem seis reas para serem posicionadas,
haver 6! = 720 possibilidades de combinaes diferentes. Devido a esta com-
plexidade, na rotina prtica das empresas, dificilmente solues timas sero
possveis. Mesmo com auxlio de poderosos computadores, o estudo, via de re-
gra, feito por intuio, prtica, tentativa e erros.
Para o desenvolvimento do arranjo fsico, as alternativas devem ser
claramente visualizadas por meio de desenhos, gabaritos, modelos em cartolina,
maquetes ou com o auxilio de um programa de computador como, por exemplo,
o Auto Cad. A representao fsica em escala permite clara visualizao do
trfego de materiais. Nesta fase, devero ser levantadas todas as informaes
bsicas necessrias implementao do leiaute:
1. identificar o fluxo dos materiais e operaes;
2. levantar a rea necessria para cada agrupamento de trabalho;
3. identificar o relacionamento entre estes agrupamentos, ou seja, o
quanto conveniente ou inconveniente aproximar certos tipos de op-
erao;
4. elaborar o arranjo fsico.
Identificao do fluxo de materiais e operaes
A identificao do fluxo de materiais e operaes consiste no levanta-
mento da quantidade de materiais que ser movimentada em cada fluxo, da
quantidade de fluxos, da direo e sentido destes fluxos. Tambm necessrio
estimar o custo de cada movimentao. A carta multiprocesso e o fluxograma
so duas boas ferramentas para tal levantamento.
Carta multiprocesso: uma carta multiprocesso indica a seqncia de
operaes pelas quais determinados produtos devem passar. Geralmente con-
siste em uma tabela em forma de matriz correlacionando o processo com os
produtos a serem fabricados. A Figura 45 apresenta um exemplo de carta mul-
tiprocesso.

Pea a ser produzida Seqncia de op-
eraes
Processo
A B C D E F G H I
1 - Soldar 1 2 2 1
2 Cortar 1 1 3 2 1 1
3 Prensar 2 2 2
4 Furar 2 1 1 1
5 Rebarbar 2
6 Pintar 3 3
7 Embrulhar 3 3 2 3 3 4 3 4 4
8 - Colocar na caixa 4 4 4 4 5 4 5 5
9 Expedir 5 5 3 5 5 6 5 6 6
Carta multiprocesso
A leitura da carta fcil e rpida. O nmero na clula, resultante do cru-
zamento da linha do processo com a coluna da pea, indica a ordem em que
aquela pea deve ser submetida quele processo. Por exemplo, para a produo
da pea A so necessrios quatro processos ou operaes, sendo o primeiro
processo de cortar, o segundo de prensar o terceiro de embrulhar e o quarto e
ltimo processo de colocar na caixa. O primeiro processo para a pea E o de
furar, o segundo de soldar, o terceiro de embrulhar e o quatro de colocar na
caixa.
Fluxograma: Conforme detalhado no captulo anterior, o fluxograma
uma forma grfica de descrever a seqncia de operaes de um processo.
Levantamento da rea fsica para cada centro de trabalho
O levantamento da necessidade de rea fsica tambm fundamental
para a elaborao de um bom arranjo fsico. Devido s particularidades de
cada processo, mquinas, forma de trabalho e configurao da planta previa-
mente construda, o clculo e a diviso das reas tornam certos nveis de de-
talhe especficos para cada caso. Problemas de iluminao, sadas de
emergncia, acesso a bebedouros e banheiros, necessidades de instalaes
hidrulicas, de exausto etc. devem ser levados em conta.
Apesar dos detalhes especficos de cada caso, alguns conceitos bsicos e
naturais devem ser obedecidos para a elaborao de um bom arranjo. O cl-
culo das reas necessrias para cada centro de trabalho costuma ser feito da
seguinte forma:
Aresta viva: chamamos de aresta viva o lado ou dimenso produtiva de
um equipamento. Em outras palavras, o lado que o trabalhador opera a
mquina. Por exemplo, a aresta viva de uma mquina de costura corresponde
ao lado da mquina onde a costureira senta para costurar. No caso de uma
prensa, a aresta viva o lado utilizado pelo operador para a colocao de
blanks e retirada de peas estampadas.
Superfcie ou rea projetada (Sp): a rea correspondente projeo or-
togonal do contorno do equipamento em relao ao piso da fbrica. Em pa-
lavras mais simples, pode-se dizer que a superfcie projetada a rea corre-
spondente maquina ou equipamento vista de cima. Geralmente, esta super-
fcie corresponde rea fsica da base do equipamento.
Superfcie ou rea de operao (So): corresponde rea estritamente ne-
cessria para que o trabalhador possa operar o equipamento de forma segura e
eficiente. Naturalmente, o clculo da rea de operao varia de acordo com o
tipo de mquina, operao, tamanho das peas para processar e tamanho dos
estoques utilizados no processo.
De forma geral, a superfcie de operao calculada utilizando-se 100%
das dimenses de cada aresta viva da mquina multiplicada pela metade da
aresta no viva ou considerando-se uma faixa mnima de 0,5 m, quando o
comprimento da aresta no viva for pequeno demais e uma faixa mxima de 2
metros, quando a dimenso da aresta no viva for grande demais.
Superfcie ou rea de circulao (Sc): alm da rea de operao, ser ne-
cessrio prever uma outra rea para permitir a circulao do fluxo de produtos,
pessoas e materiais da operao produtiva. Esta rea de circulao geralmente
calculada utilizando-se 50% da soma da rea projetada com a rea de opera-
o, respeitando-se um limite mximo de 3 metros.
Corredores de passagem: so reas destinadas circulao comum de
pessoas, materiais e veculos que no fazem parte direta do fluxo de produo.
Um corredor de passagem deve ter largura mnima de 0,6 metro. Porm, como
alertado anteriormente, a largura do corredor vai depender de cada necessi-
dade especifica, bem como da disponibilidade de espao. Em algumas empre-
sas, a falta de espao obriga corredores de largura estreita que permitem a
passagem de apenas uma pessoa por vez, sendo necessria, inclusive, a colo-
cao de placas de indicativas de sentido do corredor. Este tipo de soluo no
recomendado e s deve ser adotado em ltima instncia.
Exemplo 1: calcular a necessidade de espao das reas de operao, cir-
culao e corredores de passagem de um centro produtivo com rea projetada
de 1 x 1 m e apenas uma aresta viva.

0,75m = 50% de (1+ 0,5m)
rea de operao
rea de
circulao
Corredor de
passagem
0,5m = 50% de 1m
0,6m = corredor
1
m

1m

Exemplo de clculo da rea para centro de trabalho com uma ares-
ta viva
de 5 x 5 m e apenas uma aresta viva.

3m
rea de
operao
rea de
ci rculao
Corredor
de
passagem
2m
0,6m = corredor
5
m

5m
Aresta
viva

Outro exemplo de clculo de rea para centro de trabalho com uma
aresta viva
de 1 x 1 m com trs arestas vivas.

0,75m
r
e
a

d
e

o
p
e
r
a
r
e
a

d
e

c
i
r
c
u
l
a
o

C
o
r
r
e
d
o
r

d
e

p
a
s
s
a
g
e
m

As reas dos
cantos, entre as
arestas vivas,
precisam ser
adicionadas no
clculo das reas
de operao,
circulao e
corredores.
rea de
operao
rea de
circulao
Corredor
de
passagem
0,5m
0,6m corredor
1
m

Arestas
vivas
1m

rea para centro de trabalho com trs arestas vivas
Identificao do relacionamento dos centros de trabalho
Diagrama de relacionamento: o diagrama de relacionamento um
mtodo qualitativo para a anlise de proximidade entre reas, setores de pro-
duo ou departamentos. Foi desenvolvido em 1961 por Ricard Muther. O dia-
grama de relacionamento indica ao grau de importncia da proximidade entre
um par de departamentos. Sua construo bastante simples, os relaciona-
mentos so dados em um diagrama similar aos utilizados nos guias rodovirios
para indicar a distncia entre duas cidades, conforme mostra a Figura 47.
Setor A A = Fundamental estar prximo
A Setor B E = Especialmente importante estar prximo
U I Setor C I = Importante estar prximo
A I A Setor D O = Desejvel estar prximo
O X X E Setor E U = No precisa estar prximo
I O O I U Setor F X = Indesejvel estar prximo
Diagrama de relacionamento
Talvez uma das maiores dificuldades na elaborao de um diagrama de
relacionamento seja a determinao precisa do grau de relacionamento entre
dois departamentos. A atribuio de uma das letras a, e, i, o, u ou x muitas
vezes pode se basear em critrios subjetivos e geralmente obtida pela anlise
ou indicao dos gerentes envolvidos. As razes para desejar que dois setores
estejam prximos so:
1. utilizar o mesmo equipamento ou as mesmas instalaes;
2. compartilhar o mesmo pessoal ou o mesmo registro;
3. garantir a boa seqncia do fluxo de trabalho;
4. facilitar a comunicao;
5. evitar condies no seguras ou desagradveis;
6. semelhana no trabalho executado.
Na prtica, pode ser til colocar os nmeros prximos s letras do dia-
grama para indicar a razo que levou o analista a indicar tal letra para o rela-
cionamento.
Exemplo de projeto de arranjo fsico por processo
A Vestebrs uma indstria de confeces em fase de ampliao que
pretende se mudar do seu prdio atual para um novo prdio maior. A nova
planta industrial consiste em um prdio de formato retangular de 60m de
comprimento por 30m de largura.
Passo 1: identificar o fluxo dos materiais e operaes:
A Vestebrs fabrica cinco famlias de produtos: camisetas, camisas,
calas, jaquetas e macaces. O gerente de produo preparou uma carta mul-
tiprocesso para estes cinco produtos conforme a Figura 50

Produtos
Processo
Camisetas Camisas Calas Jaquetas Macaces
1 separar tecido no almoxarifado 1 1 1 1 1
2 desenrolar tecido 2 2 2 2 2
3 descansar tecido
14
3 3
4 preparar infesto
15
4 3 3 4 3
5 cortar partes 5 4 4 5 4
6 preparar partes 6 5 5 6 5
7 costurar com mquina overloque 7 6 6
8 costurar com mquina goleira 8 6 7
9 costurar com pespontadeira 7 7 8
10 costurar com mquina reta 8 7 8 9
11 costurar com mquina ziguezague 9 10
12 limpeza e acabamento 9 9 9 10 11
13 embalagem 10 10 10 11 12
14 armazenar no depsito 11 11 11 12 13
Carta multiprocesso da Vestebrs
O gerente de produo tambm preparou um fluxograma do processo
produtivo para um lote de produo de uma famlia geral de produtos, sem de-
talhes especficos do processo de costura. O fluxograma preparado pelo gerente
representado abaixo.
DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO
Processo: Produo geral de um lote de produtos

Local: Fbrica atual (antiga)
Produto: Todos os produtos de maneira geral

Analista: Roberto
N Descrio da atividade Durao
Tipo de
atividade
Distncia
percorrida
1 Separar e apanhar tecido no almoxarifado 10 min D -
2 Levar tecido para mquina de desenrolar 15 min D 10 m
3 Desenrolar tecido na mquina de desenrolar 20 min D -
4 Levar tecido para prateleira de descanso 15 min D 20 m
5 Tecido em descanso 24 a 48h D -
6 Levar tecido para mesa de corte 15 min D 5 m
7 Infestar tecido 3 horas D -
8 Cortar em partes do molde 4 horas D -
9 Levar cortes para mesa de separao 15 min D 15 m

14
Alguns tipos de tecido precisam permanecer em descanso por 24 a 48 horas depois
de desenrolados para perderem a tenso de estiramento sofrida enquanto permanecem en-
rolados. Este processo visa a evitar o encolhimento natural depois da roupa pronta.
15
Infestar o tecido consiste na operao de colocar camadas de tecido umas sobre as
outras para cort-las.
10 Separar aviamentos no almoxarifado 2 horas D -
11 Levar aviamentos para rea de separao 15 min D 20 m
12 Separar cortes e aviamentos da ordem de produo 2 horas D -
13 Enviar cortes e aviamentos para rea de costura 10 min D -
14 Costurar de acordo com o tipo e modelo 4 a 12 h D 5 a 15 m
15 Enviar produtos para rea de acabamento 15 min D 10 m
16 Limpeza de arremate e acabamento de aviamentos 2 a 4 h D -
17 Enviar produtos para passagem a ferro 15 min D 12 m
18 Passar e dobrar os produtos 2 a 4 h D -
19 Enviar para rea de embalagem 15 min D 12 m
20 Embalar produtos 3 a 6 h D -
21 Enviar para depsito de produtos acabados 15 min D 30 m
22 Armazenar no depsito de produtos acabados 2h D -
Fluxograma de produo da Vestebrs
Passo 2: levantar a rea necessria para cada agrupamento de trabalho
Para levantar as reas necessrias para cada setor, em primeiro lugar fo-
ram levantados os tipos e quantidades de equipamentos de cada rea. Tambm
foram levantadas as dimenses correspondentes rea projetada de cada e-
quipamento. As reas de operao, de circulao e corredores necessrios
produo, neste exemplo, foram calculadas de acordo com as orientaes de
clculo de rea fornecidas no item anterior. Na prtica, geralmente os clculos
so confrontados com a experincia dos profissionais e com a disponibilidade
fsica de espao. Os resultados deste levantamento so apresentados no
Quadro 19, na Figura 52 e no Quadro 20:
Quadro 19 Necessidade de reas por setor da Vestebrs
Setor
Nome do equipamento
ou local
Qd
Dimenses
m x m
Sp
m
2

So
m
2

Sc
m
2

Cor.
m
2

Mesa de computador 1 1,2 x 0,6 0,72 0,6 1,32 0,72
Prateleiras para tecido 3 2,0 x 25,0 150 75 112,5 45
Prateleiras para aviamentos 2 0,5 x 10,0 10 10 10 18
Almoxarifado
rea de recebimento de materiais 1 15,0 x 15,0 225 - - -
Mquina de desenrolo e inspeo 1 4,0 x 1,5 6 3 4,5 2,4
Descanso
Mesa para descansar tecido 1 5,0 x 5,0 25 20 30 6
Corte Mesa de infesto e corte 2 2,5 x 15 75 30 90 36
Mesa de separao dos cortes 1 5,0 x 5,0 25 20 30 6
Separao
Prateleiras para cortes separados 2 2,0 x 7,0 28 28 42 16,8
Costura
Mquinas de costura 80 0,6 x 1,2 57,6 48 52,8 57,6
Mesa de acabamento 1 5,0 x 2,0 10 44 - 29,4
Equipamento de passar 3 0,6 x 1,2 2,16 1,8 1,98 2,16 Acabamento
Mesas de embalagem 1 5,0 x 2,0 10 44 - 29,4
Prateleiras de produtos acabados 10 0,4 x 10,0 40 50 45 60
Depsito


Mesa de
computador
Prateleira de
tecido
Prateleira de
aviamento
Mquina de
desenrolo
Prateleiras de
PA
Mesa de
embalagem
Mesa de
infesto
Mquina de
costura
Equipamento
de passar
Nome do
equipamento
Dimenso maior
Dimenso menor
Aresta viva
Mesa de
separao
Mesa de
acabamento
Mesa de
descanso
Prateleira
para corte

Identificao das arestas vivas dos centros de trabalho da Vestebrs

Com estes levantamentos o gerente de produo chega concluso que
as seguintes reas por setor so necessrias:
Quadro 20 Necessidade de reas da Vestebrs
Setor rea
Almoxarifado 569 m
2

Descanso 97 m
2

Corte 231 m
2

Separao 195 m
2

Costura 219 m
2

Acabamento 175 m
2

Depsito 198 m
2

Total 1.684 m
2

Passo 3: identificar o relacionamento entre os setores:
Para este terceiro passo o gerente de produo elaborou um diagrama de
relacionamento, conforme indicado na Figura 53.
Almoxarifado
A Descanso
E A Infesto e corte
E A A Separao
O U O A Costura
U U X U A Acabamento
A U X U U A Depsito
Diagrama de relacionamento da Vestebrs
Passo 4: elaborar o arranjo fsico:
Levando em considerao o fluxo predominante dos materiais e opera-
es levantados na carta multiprocesso e confirmados no diagrama de fluxo de
processo, considerando as necessidades recomendadas de rea fsica para cada
um dos sete setores e o diagrama de relacionamento entre eles, o gerente da
Vestebrs tem agora as exigncias e restries que devem ser levadas em con-
siderao e atendidas da melhor forma possvel. Mais uma vez, convm ressal-
tar que nem sempre todas as condies podero ser atendidas. Desta forma,
busca-se estabelecer o melhor arranjo fsico dentro das possibilidades dis-
ponveis. O croqui a seguir no a nica forma de montagem do arranjo fsico,
outras combinaes podem ser elaboradas levando em considerao os dados
obtidos nos passos 1 a 3.
2
0
,
0
0
1
0
,
0
0
10,00 24,00 26,00
8
,
0
0
1
0
,
0
0
1
2
,
0
0
ACABAMENTO
231 M
2
COSTURA
231 M
2
SEPARAO
216 M
2
CORTE
230 M
2
DEPSITO
200 M
2
ALMOXARIFADO
580 M
2
DESCANSO
100 M
2

Croqui de proposta de arranjo fsico para a Vestebrs
Avaliao quantitativa do arranjo fsico por processo
Em algumas atividades produtivas, o custo gerado pela movimentao do
material pode ser significativo no custo total da operao. Geralmente, isto ac-
ontece quando a freqncia, volume e/ou o peso do material so expressivos e
existe a necessidade de equipamentos de transporte como talhas, guindastes
ou empilhadeiras. Quando o transporte muito expressivo em funo do custo
e tempo envolvidos, interessante levantar os custos gerados para as vrias al-
ternativas de arranjo fsico possveis.
O aspecto possvel de ser quantificado de um arranjo fsico referente ao
custo de transporte dos materiais avaliado por meio da frmula 4.6:
Frmula 4.6 Custo do transporte
= Q D C rte do transpo Custo

Onde: C = custo para transportar uma unidade do material ou produto por unidade de distncia
D = distncia entre a origem e o destino
Q = quantidade transportada entre a origem e o destino
Exemplo: um estudo de arranjo fsico desenvolveu duas alternativas
para localizar seis setores produtivos A, B, C, D, E e F, dentro de uma
determinada rea, conforme croqui abaixo. Conhecendo-se as quantidades que
devem ser transportadas por ms entre os setores produtivos e os custos
unitrios de transporte, calcular a melhor alternativa.

A B C
D E F
10 m
25 m
1
5

m

D C F
A E B
10 m 25 m
1
5

m

Primeira alternativa Segunda alternativa

Quantidade (ton./ms)
Setores Quantidade
A B 100
A C 50
A D 80
A E 30
B C 80
B E 60
B F 100
C D 50
C F 80
D E 90
D F 30
Resposta:
Avaliao da alternativa 2
Setores Qde Dist. Custo Total
A - B 100 35 2,00 7.000,00
A C 50 18 1,50 1.350,00
A D 80 15 1,50 1.800,00
A E 30 10 1,00 300,00
B C 80 29 2,00 4.640,00
B E 60 25 2,00 3.000,00
B F 100 15 1,50 2.250,00
C D 50 10 1,00 500,00
C F 80 25 2,00 4.000,00
D E 90 18 1,50 2.430,00
D - F 30 35 2,00 2.100,00
Total 29.370,00

Avaliao da alternativa 1
Setores Qde Dist. Custo Total
A B 100 10 1,00 1.000,00
A C 50 35 2,00 3.500,00
A D 80 15 1,50 1.800,00
A E 30 18 1,50 810,00
B C 80 25 2,00 4.000,00
B E 60 15 1,50 1.350,00
B F 100 29 2,00 5.800,00
C D 50 38 2,00 3.800,00
C F 80 15 1,50 1.800,00
D E 90 10 1,00 900,00
D F 30 35 2,00 2.100,00
Total 26.860,00
Custos (R$ por ton.)
Distncia R$
At 10 m 1,00
Entre 11m e 20 m 1,50
Acima de 20 m 2,00

Considerando os custos mensais totais de movimentao, que seriam de
R$ 25.855,00 para o leiaute 1 e R$ 29.370,00 para o leiaute 2, opta-se pelo lei-
aute 1.
ARRANJO FSICO CELULAR
O arranjo fsico do tipo celular procura unir as vantagens do arranjo
fsico por processo, com as vantagens do arranjo fsico por produto. A clula de
manufatura consiste em arranjar em um s local, conhecido como clula,
mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se de-
sloca dentro da clula buscando os processos necessrios, porm o desloca-
mento ocorre em linha. Alguns gerentes de produo que se referem ao arranjo
celular como mini linhas de produo.
A Figura 55 mostra um exemplo de arranjo fsico por processo, com cinco
agrupamentos de mquinas similares que fazem a mesma operao. A Figura
56 mostra como possvel transformar esse arranjo fsico por processo em um
arranjo fsico celular, onde as mquinas forma re-posicionadas de forma que
cada clula capaz agora de produzir o produto completo.
Arranjo fsico por processo


Arranjo fsico celular
Conforme possvel observar na Figura 56, as mquinas que antes esta-
vam agrupadas em funo do tipo de processo, agora so distribudas em clu-
las encarregadas de produzir, do incio ao fim, uma famlia de produtos.
Arranjos fsicos do tipo celular podem ser encontrados em vrios tipos de
organizaes, no se restringindo apenas rea industrial. Os exemplos a se-
guir se referem a diversas aplicaes do arranjo celular:
Lanchonete de supermercado: sabendo que muito mais fcil fazer com
que um consumidor que j est na loja compre mais, do que atrair um novo
consumidor para entrar na loja, j faz algum tempo que os grandes varejistas
disponibilizaram uma lanchonete no interior de suas instalaes. Estas lan-
chonetes possuem um arranjo celular capaz de produzir o servio de vendas
completo, de forma independente do supermercado, uma vez que a lanchonete
possui seu prprio caixa para pagamento, funcionrios de atendimento, bal-
ces e todos os equipamentos que permitem completar o processo de atendi-
mento e venda ao cliente.
Shopping de lojas de fbricas: consiste na agregao de vrias lojas ou
bancas de fbrica em uma nica instalao, seguindo o conceito de cluster, ou
seja, um local onde vrias empresas concorrentes entre si se renem para
atrair clientes interessados nos seus produtos, como por exemplo: roupas, sa-
patos, informtica, etc. Pode-se classificar o arranjo fsico do shopping de
fbricas como do tipo celular, onde cada loja representa uma clula.
Feiras e exposies em geral: eventos como, por exemplo, a feira de utili-
dades domsticas, feiras de livros, feiras de maquinrio industrial, exposies
de moda e tecido etc, sempre tm arranjo fsico do tipo celular. Cada clula,
representada por um expositor, tem autonomia suficiente para realizar o proc-
esso completo da finalidade da feira.
Vantagens do arranjo fsico celular
Este tipo de arranjo fsico apresenta as seguintes vantagens:
aumento da flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produ-
to: quando as mquinas so posicionadas em clulas, destinadas a
uma famlia de produtos, o tempo de set-up acaba por se reduzir,
uma vez que menos tipos e famlias de produtos sero produzidos
nestas clulas. Com a reduo dos tempos de set-up possvel dimi-
nuir o tamanho dos lotes de produo, tornando a operao mais fle-
xvel;
diminuio do transporte de material: as distncias percorridas pe-
lo material em uma clula de produo so, geralmente, menores que
o caminho percorrido pelo material em um arranjo fsico por produto
ou por processo. A proximidade das mquinas e equipamentos na c-
lula faz com que a necessidade de movimentao seja reduzida. Na
maioria das vezes, isto elimina a necessidade de equipamentos de mo-
vimentao dispendiosos entre um processo e outro. O prprio opera-
dor pode se encarregar da movimentao manual entre dois estgios
de produo;
diminuio dos estoques: a diminuio dos lotes mnimos de fabri-
cao, por si s, reduz o estoque mdio do produto fabricado. Alm
disto, h a reduo dos estoques em processo, em conseqncia da
reduo do tempo de espera dos itens em processamento entre uma
estao de trabalho e outra, quando comparado ao arranjo fsico por
processo;
maior satisfao no trabalho: talvez uma das principais contribui-
es do arranjo celular esteja ligada ao ambiente de trabalho. mais
fcil organizar o entrosamento entre os funcionrios de uma mesma
clula, tanto pela proximidade fsica que acontece nas mini linhas de
produo, como pela facilidade de treinamento e rotao de tarefas
entre os trabalhadores. Os funcionrios passam a trabalhar o proces-
so completo de produo do item e no mais tarefas fracionadas como
nos demais tipos de arranjos fsicos. Isto torna o trabalho mais inte-
ressante e faz com que os funcionrios se sintam mais responsveis
pelo processo e valorizados pela empresa.
Desvantagens do arranjo fsico celular
Dentre as desvantagens do arranjo fsico celular esto:
especfico para uma famlia de produtos: via de regra, uma clula
preparada para um nico tipo ou famlia de produto. A clula e seus
equipamentos tendem a ficarem ociosos quando no h programao
de produo para aquela clula especifica, mesmo que existam recur-
sos produtivos na clula que pudessem estar sendo utilizados;
dificuldade em elaborar o arranjo: a dificuldade e a complexidade na
elaborao de um arranjo fsico celular maior que a dos arranjos por
processo e por produto.
ARRANJO POR POSIO FIXA
Tambm conhecido por arranjo fsico posicional aquele em que o pro-
duto, ou seja, o material a ser transformado, permanece estacionrio em uma
determinada posio e os recursos de transformao se deslocam ao seu redor,
executando as operaes necessrias. Este arranjo utilizado quando, devido
ao porte do produto ou natureza do trabalho no possvel outra forma de
arranjo. So dois os casos bsicos em que o arranjo por posio fixa ampla-
mente utilizado:
quando a natureza do produto, como peso, dimenses e/ou forma im-
pedem outra forma de trabalho: projetos de grandes construes, co-
mo estradas, arranha-cus, pontes, usinas hidroeltricas, construes
em estaleiros, atividades agropecurias, atividades de extrativismo;
quando a movimentao do produto inconveniente ou extremamente
difcil. Este o caso de cirurgias, tratamento dentrio, trabalhos arte-
sanais como esculturas e pinturas, montagem de equipamentos deli-
cados ou perigosos etc.
Vantagens do arranjo fsico por posio fixa
As principais vantagens deste tipo de arranjo so:
no h movimentao do produto;
quando se tratar de um projeto de montagem ou construo, como
por exemplo a construo de uma ponte ou a fabricao de um navio,
possvel utilizar tcnicas de programao e controle, tais como:
PERT e CPM, disponveis em softwares bastante acessveis;
existe a possibilidade de terceirizao de todo o projeto, ou de parte
dele, em prazos previamente fixados.
Desvantagens do arranjo fsico por posio fixa
Dentre as desvantagens do arranjo posicional pode-se citar:
complexidade na superviso e controle de mo-de-obra, de matrias
primas, ferramentas etc.;
necessidade de reas externas prximas produo para sub-
montagens, guarda de materiais e ferramentas. Muitas vezes, neces-
srio construir abrigos para os funcionrios, da construo civil;
produo em pequena escala e com baixo grau de padronizao.
ARRANJO FSICO MISTO
O arranjo fsico misto utilizado quando se deseja aproveitar as van-
tagens dos diversos tipos de arranjo fsico conjuntamente. Geralmente utili-
zada uma combinao dos arranjos por produto, por processo e celular.
DETERMINAO DA QUANTIDADE DE EQUIPAMENTOS
Para o projeto do arranjo fsico ser necessrio tambm determinar a ne-
cessidade de equipamentos. A estimativa desta necessidade pode ser calculada
em funo de trs fatores:
necessidade de produo, ou seja, a demanda esperada para o produto;
capacidade disponvel em funo dos turnos de trabalho;
especificaes tcnicas do fabricante do equipamento;
O clculo da necessidade de equipamentos ocorre utilizando-se a fr-
mula 4.7.
Frmula 4.7 Nmero de mquinas
CD
N t
m

=
Onde: m = nmero de mquinas necessrio
t = tempo de operao unitrio por pea
N = nmero de produtos ou operaes por perodo.
CD = capacidade disponvel por perodo.
Exemplo: uma fbrica de rodas estampadas deseja instalar um nmero
de prensas que seja suficiente para produzir um milho de rodas por ano.
Cada prensa deve trabalhar em dois turnos de 8 horas por dia, com um tra-
balho til de 6,9 horas por turno, e produzir uma roda a cada 0,8 minuto.
Considerando que existe uma perda de 1% na produo e que o ano tem 300
dias teis, quantas prensas so necessrias para atender demanda estipu-
lada?
Resoluo:
O tempo de fabricao de uma roda de 0,8 minutos, portanto t = 0,8 minutos
O nmero de operaes necessrias por dia ser 1.000.000 300 = 3.333 rodas por dia, mas
como h perda de 1 %, a produo diria necessria de 3.366, portanto N = 3.366 rodas
por dia.
A capacidade disponvel diria ser 2 x 6,9 = 13,8 horas, o que representa 828 minutos.
prensas 25 , 3
828
366 . 3 8 , 0
=
=
CD
N t
m
Como no se pode ter um nmero fracionrio de prensas, a empresa deve considerar a pos-
sibilidade de adquirir quatro prensas.
Outra forma de se chegar ao nmero de prensas seria por meio do seguinte raciocnio:
por turno prensa por rodas 5 , 517
roda por prensa minutos 8 , 0
minutos 60 por turno horas 6,9
rodas de Nmero =
=
O nmero de rodas sem defeito : 517,5 x 0,99 = 512,33 rodas por prensa por turno
Em dois turnos sero produzidas: 512.33 x 2 = 1.024,66 rodas por prensa
Em um ano sero produzidas: 1.024,66 x 300 dias = 307.398 rodas por prensa
prensas 25 , 3
prensa por ano por rodas 398 . 307
ano por rodas 000 . 000 . 1
= = m
1. Elabore uma definio para arranjo fsico.
2. Por que o estudo de arranjo fsico importante? O que pode acontecer se
for preciso modificar um arranjo fsico mal elaborado?
3. Cite e comente pelo menos trs princpios bsicos para a elaborao de um
arranjo fsico.
4. Qual o tipo de arranjo fsico necessrio para a realizao de servios de au-
ditoria? Justifique sua resposta.
5. Por que a complexidade de controle e superviso elevada em um arranjo
fsico por posio fixa?
6. Por que o arranjo fsico por produto permite a produo em massa com
grande produtividade?
7. O que voc faria para aliviar a monotonia e o estresse comumente gerados
pela linha de produo?
8. O que balanceamento de linha? Por que ele importante?
9. A capacidade de produo de uma linha de produo dada pela capaci-
dade disponvel dividida pelo tempo de ciclo. O que tempo de ciclo?
10. Qual o tempo de ciclo mnimo possvel em uma linha de produo? Por que
isto acontece? Como podemos fazer para diminuir este tempo de ciclo
mnimo?
11. O que representa o ndice de ociosidade em uma linha de produo?
12. Qual a diferena entre ndice de ociosidade e grau de utilizao de uma
linha de produo?
13. Por que o arranjo fsico por processo mais flexvel que o arranjo fsico por
produto?
14. Por que a elaborao da programao da produo representa sempre um
problema nos arranjos fsicos por processo?
15. Por que o arranjo fsico por processo apresenta maior movimentao de ma-
teriais quando comparado com uma linha de produo?
16. O que rea projetada, rea de operao, rea de circulao e corredores de
passagem em um arranjo fsico por processo?
17. Por que o arranjo fsico celular proporciona maior satisfao no trabalho?
18. Cite algumas vantagens e desvantagem do arranjo fsico de sua sala de aula.
19. Correlacione a coluna A com a coluna B.
COLUNA A COLUNA B
1 rea de circulao
Q D C
2 rea projetada
Agrupa em uma mesma rea ferramentas e processos
similares
3 Aresta viva rea de projeo ortogonal do contorno do equi-
pamento
4 Arranjo por processo
reas destinadas circulao comum de pessoas e ma-
teriais
5 Balanceamento
Atribuio de tarefas s estaes de trabalho da linha
de produo
6
Capacidade de pro-
duo
Criao do diagrama de relacionamento
7 Carta multiprocesso Dimenso produtiva de um equipamento
8 Clula Empresa onde predomina o arranjo fsico em linha
9
Controle da produ-
tividade
Empresa onde predomina o arranjo fsico por processo
10
Controle de mo-de-
obra
Empresa onde predomina o arranjo fsico posicional
11 Corredores Estrangulamento de um ponto da linha de produo
12 Custo do transporte O mesmo que arranjo fsico
13
Diagrama de rela-
cionamento

Forma grfica de descrever a seqncia de operaes
de um produto
14 Estaleiro
Forma utilizada para diminuir o comprimento de linhas
de produo
15 Expanso
Geralmente calculada como 50% da soma da rea pro-
jetada e de operao
16 Flexibilidade Indica a seqncia de operaes de um produto
17 Fluxo longo
Indica o grau de relacionamento entre setores ou de-
partamentos
18 Fluxograma
Multiplicao do tempo de operao unitrio pelo
nmero de produtos, dividida pela capacidade dis-
ponvel por perodo
19 Ford
O quanto da mo-de-obra disponvel est sendo utili-
zado
20 Gargalo
Obtida em funo do tempo de ciclo e da capacidade
disponvel da empresa
21 Grau de utilizao Primeira linha de montagem mvel
22 ndice de ociosidade
Quociente entre a soma dos tempos individuais e o
tempo de ciclo em uma linha de produo
23
Lanchonete de su-
permercado

Sempre existiro estaes de trabalho com atividades
de menor tempo de durao
24 Leiaute
Tcnica de programao comum aos arranjos de
posio fixa
25 Loja comercial Tempo que uma linha demora a fazer uma pea
26 Manufatura Tipo de arranjo fsico para realizao de uma cirurgia
27 Misto
Um dos motivos necessrios para se tomar deciso so-
bre arranjo fsico
28 Monotonia Um dos princpios bsicos de arranjos fsicos
29
N
0
de estaes de
trabalho
Um exemplo de arranjo fsico celular
30 N
0
de mquinas Uma das desvantagens da linha de produo
31 PERT-CPM Uma das esperadas vantagens do arranjo fsico celular
32 Posio fixa Uma das vantagens da linha de produo
33 Ricard Muther Uma das vantagens do arranjo fsico por processo
34
Satisfao no tra-
balho
Uma desvantagem do arranjo fsico por processo
35 Segurana Uma desvantagem do arranjo fsico posicional
36 Tempo de ciclo
Une as vantagens do arranjo fsico por processo e por
produto
37 U ou S Utiliza os diversos tipos de arranjo fsico
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma roda de bicicleta precisa de 15 operaes para ser montada. A opera-
o mais longa dura 78 segundos e a operao mais curta tem a durao
de 10 segundos. O tempo total de 5 minutos, que corresponde soma dos
tempos das 15 operaes. A linha de produo trabalha em dois turnos de
sete horas por dia cada um. Pergunta-se:
a) quais os tempos de ciclo mnimo e mximo? (R. 1,3 min; 5 min)
b) qual a quantidade mxima e mnima de produo da linha teorica-
mente possveis? (R. 646 peas; 168 peas)
c) qual o nmero mnimo de estaes de trabalho para atender uma de-
manda diria de 1500 rodas? (R. 9 estaes)
2. Um gerente de produo precisa elaborar um arranjo fsico por processo
para uma empresa. O prdio tem formato retangular com 40m de compri-
mento e 20 metros de largura. A empresa possui sete setores produtivos,
cujas necessidades de rea aproximada e grau de relacionamento so:
Setor rea m
2
A 70 A
B 110 X B
C 110 A X C
D 60 A X O D
E 110 X E X E E
F 140 E U A E U F
G 195 U E U E A A G
Obs: A necessidade de rea de cada setor pode variar em at 5% para mais
ou para menos.
Elabore uma proposta de croqui de localizao dos setores dentro da planta
existente, que atenda s restries de rea e de relacionamento.
3 Calcule a necessidade das reas de operao, circulao e corredores de
passagem de um centro produtivo com rea projetada de 5m de compri-
mento e 1m de largura. Os operadores do centro produtivo precisam trabalhar
dos dois lados do comprimento. (R. operao: 5 m
2
; circulao: 7,5 m
2
; corredor: 6 m
2
)
4 Uma empresa pretende instalar uma linha de montagem para um novo
produto. A demanda estimada para este produto de 600 peas por dia. O
analista de processos dividiu o processo de montagem e estimou seu tempo
de trabalho conforme o quadro abaixo. A empresa trabalha em dois turnos
dirios de oito horas.
Operao Tempo (s)
Operaes
predecessoras
A 50 -
B 45 A
C 18 B
D 7 B
E 35 C
F 48 C
G 39 D
H 12 -
I 13 H
J 36 H
K 37 J, I
L 23 K
M 8 K
N 25 M
O 40 E, F, G, L, N
Pede-se:
a) Desenhe o diagrama de precedncias.
b) Calcule o tempo de durao do ciclo e determine o nmero mnimo de
estaes de trabalho. (R. 1,6 min/p; 5,0 estaes)
c) Atribua as tarefas s estaes de trabalho, montando a linha de pro-
duo.
d) Calcule o percentual de tempo ocioso e grau de utilizao da linha de
produo proposta. (R. ociosidade = 7,5%; grau de utilizao = 92,5%)
5. Determine quantos centros de trabalho e quais tarefas cada centro deve
executar para produzir 5 unidades por hora de determinado produto mon-
tado conforme o diagrama de precedncias abaixo. Os tempos mostrados
sobre as tarefas esto em minutos. Calcule o percentual de tempo ocioso e
o grau de utilizao da linha de produo proposta. (R. ociosidade = 6,94%; grau de
utilizao = 93,1%)

F
L
5
2
5
10
7 2 3
5
4
9
7
8

K
G
A B
H
I
J
C
D
E

6. Uma fbrica de foges tem pouco espao para suas cinco linhas de monta-
gem. O gerente de produo verifica que a montagem das portas do forno
poderia ser feita em uma clula de produo distinta em outro local. A cria-
o desta clula aliviaria os problemas do espao que afligem as linhas de
montagem dos foges. Assim o gerente de produo precisa criar a nova c-
lula. So montados cerca de 3.000 foges por dia em dois turnos de oito
horas cada. A tabela a seguir demonstra as tarefas, tempos e relaes de
precedncia necessrios para a montagem dos foges.
Tarefa
Durao
(segundos)
Tarefa
anterior
A 7 -
B 13 A
C 10 -
D 7 B, C
E 3 -
F 12 E
G 7 D, E
H 15 G, F
Elabore uma proposta para o estabelecimento desta clula, respondendo as questes abaixo:
a) desenhe o diagrama de precedncias.
b) calcule o tempo de durao do ciclo e determine o nmero mnimo de
estaes de trabalho. (R. 0,32 min/p; 4 estaes)
c) atribua as tarefas s estaes de trabalho, montando a linha de pro-
duo.
d) calcule o percentual de tempo ocioso e grau de utilizao da linha de
produo proposta. (R. ociosidade = 22,92%; eficincia =77,08%)
7. Uma fbrica de doces comerciais desenvolveu um estudo de quatro alterna-
tivas para localizar seis setores produtivos. Conhecendo-se as quantidades
de materiais e produtos que devem ser movimentados entre estes setores,
calcule os custos de transporte de cada uma das quatro possibilidades. (R. a:
1.382,18; b: 1.426,7; c: 1.057,92; d: 1.035,35)

A
D E
C B
F
A
C F
D E
B
F
D A
C B
E
F
B D
E A
C
60 m
2
0

m

Setores
Quantidade
(ton/ms)

Distncia
Custo R$
(ton/metro)
A - B 80 At 10 m 0,05
A - C 50 De 11 a 20 m 0,10
A - D 70 Acima de 21 m 0,12
B - C 30
B - D 90
B - F 70
C - D 25
D - E 35
D - F 55
8. O departamento de trnsito deseja configurar um arranjo fsico para cinco
setores de atendimento ao pblico. O diagrama de relacionamento entre os
setores foi levantado e h trs possibilidades de arranjo fsico. Determine a
melhor localizao dos sete setores dentro das trs plantas apresentadas.
1 - Agncia bancria
A 2 - Informaes e senhas
A A 3 Cadastramento
I I X 4 - Exames mdicos
I X I U 5 Fotografia
I I U I A 6 Multas
I X I I U U 7 - Habilitaes

9. Uma indstria de confeces deseja adquirir um nmero de mquinas de
costura que seja suficiente para produzir 7.000 bons promocionais por
ms. A empresa trabalha em um turno de oito horas por dia. Cada mquina
consegue costurar um bon em 4,46 minutos (em tempo centesimal). Con-
siderando que existe uma perda de 1,5% na produo e que o ms tem em
mdia 22 dias teis, quantas mquinas de costura so necessrias para a-
tender a demanda? (R. = 3 mquinas)
10. Em uma fbrica de produtos alimentcios, o processo de embalagem de um
biscoito do tipo caseiro feito em uma mquina seladora que capaz de
embalar trs pacotes por minuto, j descontando possveis perdas. A
fbrica trabalha em mdia 22 dias por ms, em um turno de oito horas por
dia. Considerando que cada pacote tem 300 gramas, quantas mquinas se-
ladoras so necessrias para produzir 15.000 quilos de biscoito por ms? (R.
1,56 mquinas)
OS PR-FABRICADOS PRECISAM ROMPER OBSTCULOS CULTURAIS
A histria da arquitetura moderna narra na sua origem as sucessivas revolues ocorridas
no desenvolvimento da indstria e como elas influenciaram os processos construtivos. Alm
de novos materiais, tais como o vidro e o ferro, os projetos de pontes, grandes naves indus-
triais, estaes de estrada de ferro etc. exigiram o restabelecimento de uma linguagem arqui-
tetnica adequada s realidades e utopias que se encontravam na segunda metade do sculo
XIX.
A construo pr-fabricada de concreto, por sua vez, acabou consolidando-se como a forma
mais vivel e mais difundida para se promover a industrializao da construo, tomando
um impulso sem precedentes no perodo do segundo ps-guerra. A opo pelo "grande pai-
nel" pr-fabricado de concreto, como resposta tcnica e econmica s necessidades de re-
construo da Europa aps a Segunda Guerra Mundial, converteu esta tecnologia num
logotipo deste perodo.
As realizaes massivas na rea de habitao ocorridas nesta poca criaram, no entanto,
uma espcie de estigma que associou a construo pr-fabricada, durante muito anos,
uniformidade, monotonia e rigidez na arquitetura, ou seja, flexibilidade "zero".
Seria muito restrita nos dias de hoje uma definio de industrializao calcada nos padres
do ps-guerra europeu, visto que tais modelos vm sendo revisados em profundidade nos
seus prprios pases de origem, desde o final dos anos 80. Por sua vez, o desenvolvimento de
sistemas e componentes construtivos mais leves, buscando conferir um maior valor agregado
ou "densidade tecnolgica" aos produtos, parece ser uma tendncia dominante para o futuro
do segmento de pr-fabricados de concreto.
Os novos materiais empregados atualmente na produo de pr-fabricados de "ltima gera-
o" - a exemplo do CAD (Concreto de Alto Desempenho), dos CPR (Concretos de Ps-
Reativos) e dos materiais compostos - so parte fundamental desta revoluo sutil, que vem
ocorrendo h alguns anos nos pases desenvolvidos e que agora j est presente entre ns.
O emprego recente de painis arquitetnicos e banheiros prontos pr-fabricados tem como
fundamento as necessidades de maximizao da eficincia dos mtodos e procedimentos a-
dotados na construo civil, a partir de um novo paradigma. Sob este ponto de vista, trs
aspectos principais podem ser destacados entre as propostas metodolgicas para se atingir a
eficincia em referncia, a saber:
o uso da pr-fabricao na maior parte possvel de partes do edifcio.
a crescente converso do canteiro de obra em local de montagem de partes pr-fabricadas.
a mxima racionalizao dessa montagem.
A administrao da produo e o controle dos processos no canteiro, particularmente no que
se refere s relaes comerciais com terceiros e s entregas dos diversos insumos, desde pro-
jetos at materiais e servios, so amplamente favorecidos dentro desta metodologia.
Ainda que a adoo destas novas prticas no implique necessariamente no emprego da pr-
fabricao total, claro est que a transformao da obra num local de montagem de partes
pr-fabricadas uma alternativa que pode contribuir decisivamente para melhorar o controle
dos cronogramas e da produtividade em canteiro, uma vez que a produo dos componentes
faz-se fora do local da obra, segundo contratos especficos, os quais esto submetidos aos
seus prprios cronogramas.
Uma convico na pr-fabricao de ciclo aberto
O nvel de desenvolvimento tecnolgico da indstria da construo civil, a despeito dos a-
vanos verificados com o emprego recente de painis e mdulos pr-fabricados, ainda in-
comparavelmente mais atrasado que o dos demais setores da indstria convencional, alm
de no poder ser considerado homogneo. No entanto, ao se observar alguns dos conceitos
introduzidos no mbito da construo industrializada no incio do sculo XX, tais como os de
tolerncia e intercambiabilidade, quando pioneiros como Walter Gropius e Wachsmann
(1930) aplicavam em seus projetos as experincias de racionalizao antes j experimenta-
das pelas construes metlicas, possvel perceber que muitos dos ideais utpicos daquela
poca so hoje perfeitamente factveis. Ou seja, a possibilidade de produo seriada de edif-
cios industrializados, quer em suas partes fundamentais, quer na sua totalidade, uma rea-
lidade e a indstria da construo civil est apta a dar um grande salto, superando num
curto espao de tempo a defasagem tecnolgica do setor e alcanando um nvel de industria-
lizao equivalente quele que j visvel nos pases desenvolvidos.
Em que pesem as profundas diferenas existentes entre as realidades do Brasil e dos pases
mais desenvolvidos, pode-se afirmar com relativa segurana que um ciclo semelhante ao ex-
perimentado no auge da aplicao das tcnicas de pr-fabricao na Europa, aps a Segun-
da Guerra Mundial, incluindo sua posterior obsolescncia e a sua recente substituio por
tecnologias e procedimentos mais flexveis, menos rgidos, tem sido tambm uma tendncia
ao longo do desenvolvimento ainda incipiente da pr-fabricao no pas.
Ainda que cada pas, evidentemente, deva buscar desenvolver os seus prprios modelos,
mais adequados s suas necessidades e realidades, impossvel no reconhecer a influncia
que os sistemas abertos ou a "segunda gerao da industrializao", baseada no emprego in-
tensivo de componentes, j vem exercendo no mercado brasileiro h pelo menos uma dca-
da. No fosse assim, como explicar a reconverso de vrias das empresas brasileiras, at
ento produtoras de sistemas pr-fabricados fechados para galpes industriais, em fabrican-
tes de componentes para sistemas abertos, tais como: lajes alveolares, painis arquitetni-
cos, estruturas baseadas no conceito de pr-formas, entre outros produtos?
Por sua vez, vem novamente a pergunta: O que falta ento para que o segmento de pr-
fabricados de concreto venha a romper a barreira dos 5% que representam a sua participa-
o histrica na produo de cimento no pas? H no Brasil, ainda que se considere somente
a regio centro-sul, um grande abismo separando a realidade da indstria da construo ci-
vil e a possibilidade de aplicao de sistemas pr-fabricados e procedimentos industrializa-
dos. As demandas existentes, mesmo se tratando do imenso dficit habitacional de mais de 6
milhes de unidades, foram e seguem sendo encaradas sob a tica das formas tradicionais
de se construir.
O Brasil dispe hoje de um parque produtor de pr-fabricados, cuja experincia e a capacita-
o tcnica permitem o desenvolvimento de produtos extremamente adequados a estas de-
mandas. A falta de disseminao do uso de sistemas pr-fabricados abertos, baseados na
utilizao de componentes pr-fabricados com um alto valor agregado, hoje mais uma
questo cultural do que o fruto de uma limitao tecnolgica, da a questo recorrente: no
se constri porque no h solues tecnolgicas ou no h solues tecnolgicas porque no
se constri em larga escala empregando os pr-fabricados de concreto?
Obstculos que precisam ser rompidos
Partindo-se do pressuposto de que no so os fatores estritamente tecnolgicos que repre-
sentam o maior obstculo difuso da pr-fabricao no Brasil, chega-se concluso que
uma viso de futuro sobre a pr-fabricao no pas deva contemplar inicialmente:
1) A demonstrao da validade desta ferramenta para a superao das demandas existentes,
tomando como exemplo as experincias ocorridas nos pases desenvolvidos.
2) A apresentao de obras nacionais e internacionais que tenham um carter inovador e
que tragam uma contribuio objetiva no sentido de aplicao dos novos conceitos inerentes
construo pr-fabricada em concreto ("industrializao de ciclo aberto").
3) O rompimento do estigma que no passado associou a construo pr-fabricada unifor-
midade, monotonia e rigidez na arquitetura.
4) A demonstrao de que, para alm da qualidade arquitetnica, as novas obras pr-
fabricadas possuem qualidades intrnsecas relativas ao nvel de acabamento e ao atendimen-
to das exigncias de conforto do usurio final.
5) A considerao de que existem novas tecnologias base de cimento, tais como o CAD e os
compsitos; inovaes tecnolgicas aplicadas na execuo de obras recentes e emblemticas.
CAMPOS; Paulo Eduardo Fonseca de. Disponvel em
http://www.comunidadedaconstrucao.com.br/comunidade/calandra.nsf/0/76BF5FD9BFD
C1B0F03256CF700454254?OpenDocument&pub=T&proj=Novo&secao=ArtigosTecnicos#.
Acesso em 24 de novembro de 2004
PERGUNTAS
a) Quais os principais tipos de arranjo fsico que o texto aborda?
b) Em termos de arranjo fsico, qual a vantagem da utilizao dos materiais de construo
pr-fabricados?
c) O que significa a industrializao da construo civil?
d) Em sua opinio, O que falta para que o segmento de pr-fabricados de concreto venha a
romper a barreira dos 5% que representam a sua participao histrica na produo de
cimento no pas?
REFERNCIAS
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Pioneira, 2001. pp.197-221.
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. So Paulo: Fundao
Vanzolini, 2003.
LIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produo. So Paulo: Edgard Blucher: 2000
pp. 259-271.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 1991. pp.30-67.
RITZMAN, Larry P; Krajewski, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pren-
tice Hall, 2004. pp. 196-213.
Paulo: Atlas, 2002. pp.200-227.
pp.199-206.


Captulo 5 Planejamento da ca-
pacidade de produo


o planejamento da capacidade de produo e sua avaliao econmica, permit-
indo que o leitor compreenda e utilize a tcnica para apoio tomada de de-
cises, no contexto da administrao geral de empresas.
Compreender o que e identificar as vrias formas de se mensurar a
capacidade de produo de uma organizao.
Planejar e calcular os lotes mnimos de produo para que uma orga-
nizao possa reduzir seus estoques e, ao mesmo tempo, atender me-
lhor seus clientes, levando em considerao os tempos de setup
incorridos no seu processo produtivo.
Realizar alocaes e seqenciamento das cargas de trabalho aos seto-
res e mquinas produtivas.
Entender os conceitos elementares e a importncia de um sistema de
custos e realizar uma anlise custo x lucro x volume (CLV), calculan-
do aspectos fundamentais da organizao, como os diversos pontos de
equilbrio e margens de contribuio dos produtos. essencial que os
gestores ligados produo estejam aptos a avaliar o comportamento
dos custos das operaes sob sua responsabilidade.

Resumo

Uma definio genrica de capacidade de produo a capacidade
mxima de produo a que se pode submeter uma unidade produtiva em um
determinado intervalo de tempo fixo.
5
A capacidade instalada consiste no volume mximo que uma unidade
produtora pode alcanar, sem nenhuma perda, trabalhando em regime full time.
uma medida hipottica, a ser utilizada para definies estratgicas.
A capacidade disponvel corresponde ao volume produzido em uma uni-
dade produtiva no perodo correspondente jornada de trabalho, sem consid-
erar nenhuma perda.
A capacidade efetiva corresponde capacidade disponvel considerando-
se as perdas planejadas.
A capacidade realizada inclui-se tambm as perdas no planejadas.
Quanto menor o tempo necessrio para a realizao de cada set-up, mais
set-ups podero ser feitos, diminuindo o tamanho dos lotes mnimos de fabri-
cao, o que implica na reduo do estoque mdio do produto na empresa, sem
prejuzo qualidade do atendimento.
Em determinados tipos de produo, o programador deve definir em que
mquina alocar qual trabalho e em que seqncia. A forma mais usual para a-
locao e seqenciamento de trabalho feita por meio do grfico de Gantt.
O sistema de custos da organizao importante para o planejamento e
controle das atividades da organizao e auxilia na deciso do modo de fabricar,
na melhoria dos processos e na eliminao de desperdcios.
A anlise custo x lucro x volume muito utilizada nas organizaes e
permite estudar os relacionamentos que acontecem entre os custos incorridos,
o volume de produo e o lucro auferido em um determinado perodo. O ponto
de equilbrio representa a quantidade de produtos vendidos para a qual os gas-
tos se igualam s receitas. A margem de contribuio reflete o quanto cada u-
nidade vendida contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas de uma
organizao.

Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 241
O QUE CAPACIDADE?
O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado idia de
competncia, volume mximo ou quantidade mxima de alguma coisa. A ca-
pacidade de determinado tambor de 300 litros, um tambor menor poder ter
capacidade para armazenar 100 litros dgua, por exemplo. Um cinema pode
ter capacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser
medida pela quantidade de alunos que ela comporta, 40 alunos, por exemplo.
A capacidade de um nibus representada pela quantidade de passageiros,
considerando ou no a possibilidade de transporte de passageiros em p, alm
dos sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automveis.
Um hotel tem capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante.
O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUO?
O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quanti-
dade mxima em condies fixas destes ativos ou instalaes. Embora estas
medidas possam ser teis, e freqentemente utilizadas pelos gestores de pro-
duo, necessrio tambm se conhecer a capacidade sob seu aspecto
dinmico. Para isto, deve ser adicionada a dimenso tempo a esta medida. Por
exemplo, o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seo de cin-
ema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sesso
e outra, verificar-se que o cinema pode processar 1.200 espectadores por dia
de oito horas (realizao de trs sesses). A sala de aula pode processar at
80 alunos por dia, se for utilizada para aulas em dois turnos.
As informaes a respeito da capacidade so de fundamental importncia.
So informaes imprescindveis para todos os nveis da organizao: estrat-
gico, ttico e operacional.
So vrias as definies de capacidade de produo. Mas todas elas a-
presentam, naturalmente, pontos em comum. O destaque a seguir apresenta
algumas destas definies adotadas por alguns autores de destaque:

Capacidade de produo
C
O
N
C
E
I
T
O

O
U

D
E
F
I
N
I
O

Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade mxima de produtos e servios
que po-dem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto
de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode
ser uma fbrica, um departamento, uma loja ou um funcionrio.
Slack et al (2002) definem capacidade de produo como sendo o mximo nvel de
atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o processo pode
realizar sob con-dies normais de operao.
Gaither & Frasier (2001) se referem definio de capacidade dada pelo Federal Re-
seve Bo-ard: o maior nvel de produo que uma empresa pode manter dentro da
estrutura de uma programao de trabalho realista, levando em conta um perodo
de inatividade normal e su-pondo uma disponibilidade suficiente de entradas para
operar a maquinaria e o equipamen-to existente.
Ritzman & Krajewski (2004) se reportam definio do Census Bureau: capacidade
o mai-or nvel de produo que uma empresa pode manter razoavelmente empre-
gando horrios de trabalho realistas dos funcionrios e o equipamento atualmente
instalado.
Os pontos convergentes das definies so representados: pela quanti-
dade mxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que pode ser a
empresa toda ou uma nica mquina ou funcionrio) em um intervalo de
tempo fixo.
O Quadro 21 apresenta algumas formas de medir capacidade de pro-
duo para vrios exemplos de organizao.
Quadro 21 Medidas de capacidade
Organizao Capacidade esttica Capacidade de produo
Faculdade
Quantidade de salas, carteiras, en-
fim, nmero de vagas disponveis.
Quantidade de alunos formados
por ano.
Teatro ou cinema
Quantidade de assentos na sala de
espetculo ou na sala de exibio
Nmero de freqentadores por se-
mana.
Supermercado rea de vendas em m
2
Faturamento mensal por m
2

Transportadora
rodoviria de car-
gas
Soma da capacidade em quilos ou
m
3
dos caminhes disponveis
Volume ou peso transportado por
ms.
Hospital Nmero de leitos disponveis
Quantidade de pacientes atendidos
por ms
Hidroeltrica Tamanho do gerador Megawatts gerados por ms
Confeco de
roupas
Nmero de costureiras e de m-
quinas de costura
Produtos produzidos por semana
Fbrica de foges Nmero de homens e de mquinas Foges produzidos por ms
Fazenda rea cultivada Toneladas de gros por safra

TIPOS DE CAPACIDADES
Como visto, a capacidade est associada quantidade mxima de um
produto (produto = bem + servio) que se pode produzir em determinado tempo
em uma unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diver-
sos fatores, a definio e medida de capacidade, em certos casos tornam-se
complexos. O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras de-
finies mais especficas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. A
denominao utilizada para cada tipo de capacidade definida pode variar de
autor para autor, ou de organizao para organizao. Porm, o significado do
contedo, independente da terminologia, permanece comum.
Capacidade instalada
a capacidade mxima que uma unidade produtora pode produzir se
trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em
outras palavras, a produo que poderia ser obtida em uma unidade fabril
trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do ms,
sem necessidade de parada, de manutenes, sem perdas por dificuldades de
programao, falta de material ou outros motivos que so comuns em uma u-
nidade produtiva. Trata-se de uma medida hipottica, uma vez que, na prtica,
impossvel uma empresa funcionar ininterruptamente. Porm, no deixa de
ser uma medida importante para tomada de deciso de nvel estratgico, com
relao necessidade ou no de ampliao da capacidade, uma vez que se tra-
ta de um valor de produo que nunca poder ser ultrapassado sem ampliao
das instalaes.
Exemplo: uma empresa do ramo alimentcio tem capacidade de produzir,
em um forno contnuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual a capaci-
dade mensal instalada desta empresa?
Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por
hora = 1.440 toneladas de biscoitos por ms.
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo
(horas de forno disponveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzi-
das).
Capacidade disponvel ou de projeto
a quantidade mxima que uma unidade produtiva pode produzir du-
rante a jornada de trabalho disponvel, sem levar em considerao qualquer ti-
po de perda. A capacidade disponvel, via de regra, considerada em funo da
jornada de trabalho que a empresa adota.
Exemplo: O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas
mensais de capacidade instalada, pode trabalhar:
um turno: um turno dirio, com oito horas de durao, cinco dias por
semana. Neste caso, a capacidade de disponvel ser de 8 x 5 x 4 =
160 horas mensais;
dois turnos: dois turnos dirios, com oito horas de durao cada um,
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 2
x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;
trs turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada um,
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 3
x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;
quatro turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada
um, sete dias por semana (h quatro equipes que se intercalam para
garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso sema-
nal de todos os funcionrios). Neste caso a capacidade disponvel ser
de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor no atin-
giu 720 horas, pois estamos considerando um ms composto por qua-
tro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de clculo;
realizao de horas-extras: qualquer hora trabalhada alm da jornada
normal de trabalho, considerada hora-extra somada capacidade
disponvel.
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponvel:
aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantida-
de de mquinas, em adquirir mquinas com maior capacidade de
produo, enfim, na expanso da planta industrial. Desta forma, com
a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo
da mo-de-obra, em apenas um turno de trabalho, menor, porm
investimentos na planta industrial representam custos fixos geral-
mente elevados;
aumento de turnos de trabalho: O custo da mo-de-obra aumenta
quando se aumentam os turnos de trabalho em funo da necessida-
de de pagamento de adicional noturno, necessidade de transporte
durante a madrugada para os funcionrios, necessidade de mo-de-
obra indireta para superviso dos turnos e assim por diante. Porm,
trata-se de um custo varivel.
Quando se opera prximo aos nveis mximos da capacidade disponvel,
a empresa corre srio risco de faturar mais, porm com menores resultados ou
at prejuzo. Por que isto acontece? Porque os custos de produo aumentam.
No se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional no-
turno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtivi-
dade e qualidade, em um fenmeno que conhecido como deseconomia de
escala.
NEM SEMPRE BOM FATURAR MAIS
Determinada empresa, fabricante de produtos alimentcios, atendendo recomendao de
uma consultoria despreparada, decidiu ampliar suas vendas, uma vez que existia demanda
de mercado para isto. Sem dinheiro para investir em maquinrio, decidiu trabalhar no pico
da capacidade disponvel. A empresa trabalhou todos os sbados, com duas horas-extras di-
rias. Os trabalhadores, exaustos, perderam a produtividade. Foram contratados funcion-
rios novos, desqualificados e a empresa amargou um prejuzo de RS 300.000,00 no ms em
que seu faturamento saltou de R$ 900.000,00 para R$ 1.200.000,00.
O aumento da capacidade instalada pela expanso do parque instalado
recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em cresci-
mento e no haver ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade
por meio da adoo de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante
quando os investimentos em equipamentos forem elevados e no houver certe-
za do comportamento da demanda.
Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade dis-
ponvel permitem a formao de um ndice, denominado grau de disponibili-
dade. Que indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est
disponvel, conforme a frmula 5.1.
Frmula 5.1 Grau de disponibilidade
instalada Capacidade
disponvel Capacidade
idade disponibil de Grau

=

Capacidade efetiva ou carga
A capacidade efetiva representa a capacidade disponvel subtraindo-se as
perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva no pode exceder a
capacidade disponvel, isto seria o mesmo que programar uma carga de m-
quina por um tempo superior ao disponvel.
Perdas de capacidade planejadas: so aquelas perdas que se sabe de
antemo que iro acontecer, por exemplo:
necessidade de set-ups para alteraes no mix de produtos;
manutenes preventivas peridicas;
tempos perdidos em trocas de turnos;
amostragens da qualidade etc.
Perdas de capacidade no planejadas: so perdas que no se consegue
antever, como por exemplo:
falta de matria-prima;
falta de energia eltrica;
falta de funcionrios;
paradas para manuteno corretiva;
investigaes de problemas da qualidade etc.
Grau de utilizao: a capacidade disponvel e a capacidade efetiva per-
mitem a formao de um ndice, denominado grau de utilizao. Que repre-
senta, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est utilizando
sua capacidade disponvel, conforme a frmula 5.2.
Frmula 5.2 Grau de utilizao
efetiva Capacidade
utilizao de Grau

=

Capacidade realizada
A capacidade realizada obtida subtraindo-se as perdas no planejadas
da capacidade efetiva, em outras palavras, a capacidade que realmente acon-
teceu em determinado perodo.
REGISTROS DE PRODUO (DIRIO DE BORDO)
Toda rea produtiva tem uma forma de registrar todas as ocorrncias consideradas relevan-
tes, acontecidas durante o turno de produo. Alm dos registros bvios como quantidade
produzida, nmero de peas com defeito, por exemplo, tambm so anotadas ocorrncias
como horrio e durao de falta de energia eltrica, quebra ou paralisao de determinada
mquina, falta de determinado material etc. Trata-se de um verdadeiro dirio de bordo. No
passado, estes registros eram feitos geralmente em um caderno preto. Atualmente, so feitos
de forma on line via sistema de informtica.
ndice de eficincia: a capacidade realizada, quando comparada ca-
pacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficincia da unidade produtora em
realizar o trabalho programado, conforme a frmula 5.3.
Frmula 5.3 ndice de eficincia
efetiva Capacidade
realizada Capacidade
eficincia de Indice

=

Exemplo: o setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de
tingimento
16
com capacidade para tingir 300 quilos de determinado tecido por
hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana.
Durante a ltima semana, os registros de produo apresentaram os seguintes
apontamentos de tempos perdidos:
Quadro 22 Registros de produo do setor de tingimento
Ocorrncia Tempo parado
1 Mudana de cor (set- up) 4,5 horas
2 Amostragens da qualidade 3 horas
3 Falta de pessoal 4 horas
4 Tempos de troca de turnos 50 minutos
5 Falta de tecido 2 horas
6 Manuteno preventiva regular 4 horas
7 Nenhum trabalho programado 2 horas
8 Investigaes de falha de qualidade 40 minutos
9 Acidente de trabalho 25 minutos
10 Falta de energia eltrica 2,15 horas
Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponvel, a capacidade
efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade, o grau de utilizao e
o ndice de eficincia do setor de tingimento da empresa de tecelagem na se-
mana.

16
Barca de tingimento: Nome dado ao equipamento para tingir (alterar a cor primitiva) tecidos
atravs de um processo de imerso em substncia corante.
Resoluo:
Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168
x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade disponvel: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x
300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrncias: 1, 2, 4, 6 e 7) = 14,33 horas, portanto a
capacidade efetiva ser: 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido
tingido por semana.
Capacidade realizada: Perdas no planejadas (ocorrncias: 3, 5, 8, 9 e 10) = 9,23 horas, por-
tanto a capacidade realizada foi de 65,67 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 qui-
los de tecido tingidos por semana.
Grau de disponibilidade % 62 , 46
400 . 50
000 . 24

= = =
instalada Capacidade

Grau de utilizao % 08 , 82
000 . 24
700 . 19

= = =
disponivel Capacidade
efetiva Capacidade

ndice de eficincia % 95 , 85
700 . 19
932 . 16

= = =
efetiva Capacidade
realizada Capacidade

PLANEJAMENTO DE LOTES MNIMOS DE PRODUO
Por mais simples e bvio que possa parecer, com exceo das grandes
organizaes industriais, no raro encontrar empresas brasileiras onde o
planejamento de produo praticamente inexiste ou acontece com srias defi-
cincias. Um fato comum e freqente diz respeito medida da capacidade por
meio da quantidade de produtos que a fbrica consegue produzir no perodo,
geralmente mensal, sem considerar o grau de dificuldade ou tempo de pro-
duo entre os diversos tipos ou modelos.
A rea comercial tende a realizar a previso de vendas considerando a
quantidade de produtos que pretende vender, sem se importar muito com o mix
a ser vendido. A previso da quantidade de produtos a ser vendida somente
pode ser vlida quando se trata de empresa produtora de um nico tipo de
produto.
Quando a previso no menciona com bom grau de confiana o mix que
pretende vender, a rea de produo pode ficar merc da rea comercial,
sendo culpada pelas dificuldades de programao que, de certa forma foram,
proporcionadas pela falta de previso da rea comercial. Para resolver ou mi-
nimizar esta dificuldade comum s empresas brasileiras, fundamental que o
planejamento comercial seja realizado rotineiramente e leve em conta as restri-
es e limitaes de programao da rea produtiva.
Planejamento comercial
O produto de um bom trabalho de planejamento comercial uma pre-
viso de vendas que a rea de produo entende como plenamente possvel de
ser realizada, com o grau de desagregao dos produtos no nvel necessrio e
com o qual a rea de produo se compromete. Ao mesmo tempo, tambm h
comprometimento da rea comercial, que considera as quantidades viveis e o
reflexo da demanda esperada. O planejamento comercial no pode, em hiptese
alguma, ser confundido com metas de recordes de produo e vendas.
Administrao comercial
A administrao comercial um setor ligado rea comercial que tem
por objetivo controlar as aes dos vendedores (gerentes de vendas regionais,
representantes, vendedores, prepostos etc.) para que a previso de vendas de-
finida no planejamento comercial seja obtida. Por exemplo, se um represen-
tante j atingiu sua cota de vendas de determinado produto, ele s ter
autorizao para vender mais se os gestores da administrao comercial trans-
ferirem para ele parte da cota de outro representante comercial.
COMO DEVERIA SER UM BOM VENDEDOR?
bvio que a produo no pode controlar o mercado, quem dita suas regras o consumi-
dor final. Mas isto no pode ser desculpa para a falta de controle e planejamento da rea de
vendas quando busca atingir sua meta de faturamento, em detrimento do resultado final da
empresa, em outras palavras, um bom vendedor no aquele que vende qualquer coisa,
aquele que vende o que disse que ia vender e para o que a empresa ser preparou, ou seja, o
que foi planejado e produzido.
Ajustes no planejamento: quando necessrio, a rea de planejamento
comercial solicita rea de produo alguma alterao no planejamento. De-
pendendo do grau de alterao, o planejamento precisa ser redefinido, no-
vamente em comum acordo entre as reas. No raro, em empresas brasileiras,
encontrar diretores comerciais, ou gerentes de vendas no cho de fbrica, al-
terando programaes de produo que, alis, sequer foram pr-estabelecidas.
Apesar da resistncia inicial da rea comercial em se comprometer com um
planejamento comercial, com o passar do tempo, o atendimento aos pedidos
melhora e a rea de vendas, percebe o benefcio, passando a ver o planeja-
mento comercial como uma poderosa ferramenta para aumentar ainda mais as
vendas.
Tempo de preparao (set-up
17
): corresponde ao tempo para preparar
uma unidade produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser
produzido. Set-up o trabalho necessrio para se mudar uma mquina es-
pecfica, recurso, centro de trabalho ou linha de produo. Aps concluir a
ltima pea da produo A para produzir a primeira pea boa da produo B. A
seguir so descritos alguns exemplos de atividades de set- up:
uma cabine de pintura est pintando refrigeradores brancos e precisa
ser limpa e ter a cor da tinta trocada para se comear a pintura de re-
frigeradores marrons;
uma injetora de plsticos est produzindo copos dgua na cor azul.
Para serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma mquina, ne-
cessrio trocar a matriz de injeo (do copo para a jarra) e a cor do
plstico (de azul para vermelho);

17
A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tem-
po de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em
ingls.
uma prensa hidrulica est estampando chapas de ao para fabrica-
o da lateral de um fogo. Para estampar a porta do forno deste
mesmo fogo, ser necessrio trocar a matriz de estampagem e o tipo
do blank utilizado.
O que lote mnimo de fabricao?
Vamos supor que uma determinada empresa da rea metalrgica es-
tampe quatro tipos de peas diferentes (pea A, B, C e D) em uma nica prensa
hidrulica. Suponha que a demanda do cliente seja de mil peas de cada tipo
por ms, a produo destas mil peas demanda cinco dias de produo e a
empresa trabalhe 20 dias por ms (cinco dias por semana). Bem a empresa
pode produzir um nico lote de mil peas A na primeira semana, seguido de
um nico lote de mil peas B na segunda semana, seguido de mil peas C na
terceira semana e finalmente um nico lote de mil peas D na ltima semana.
Desta forma sero feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia
hora sero consumidas duas horas de set-ups). Bem, o problema que o cli-
ente pode precisar da pea D na primeira semana do ms, ou ainda precisar
dos quatro tipos de peas todos os dias. Desta forma a empresa vai precisar
reduzir o lote de fabricao de mil peas para um lote menor de forma que as
mil peas sero feitas em vrios lotes menores (cinco lotes de 200 peas cada,
por exemplo), porm sero feitos mais set-ups que vo consumir mais tempo.
Lote mnimo de fabricao corresponde ao menor lote possvel de ser
produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups no ul-
trapasse a capacidade disponvel.
O nmero de ciclos representa a quantidade de vezes que uma rodada
de peas feita no perodo (mensal neste caso), por exemplo, se forem produzi-
dos lotes de 200 peas cada, teremos cinco ciclos, ou seja, cinco rodadas de
fabricao: 200 peas A, seguidas de 200 peas B, seguidas de 200 peas C,
seguidas de 200 peas D, isto tudo cinco vezes no ms.
Clculo do lote mnimo de fabricao
Os lotes mnimos de fabricao so calculados por meio da frmula 5.4.
Frmula 5.4 Lote mnimo de fabricao
=
=
ups set
ciclos de
: sendo
va dade efeti l - Capaci disponve Capacidade
N
de ciclos N
D
LM
o
o
i
i

Onde: LM
i
= lote mnimo de fabricao do produto i
D
i
= demanda do produto i no perodo
N
o
de ciclos = quantidade de rodadas completas de fabricao

Capaci dade di sponve l
Capaci dade e fe ti va ou carga
Te mpo para set-ups

Tempo livre para set-up
Exemplo: a Injebrs uma empresa produtora de peas plsticas injetadas.
Uma programao de produo deve ser feita para quatro peas plsticas que so
produzidas em uma nica mquina injetora. A empresa pretende fazer seu plano
de produo, em funo de suas capacidades, para um ms de 24 dias teis. Se a
empresa trabalha um turno de oito horas por dia e considera um fator de tolern-
cia de tempo de espera de 97% (perda de 3%), calcular o lote mnimo de fabrica-
o de cada uma das peas. As demandas por pea para o perodo so:
Quadro 23 Demanda por pea na Injebrs
Pea
Demanda
mensal
Tempo padro
por pea
Tempo de
set-up
A 4.000 0,56 min 30 min
B 6.000 0,38 min 35 min
C 5.000 0,60 min 20 min
D 4.500 0,58 min 45 min

Resoluo:
Capacidade disponvel = 24 x 8 x 0,97 = 186,24 horas no ms.
Carga = (4.000 x 0,56) + (6.000 x 0,38) + (5.000 x 0,60) + (4.500 x 0,58) = 168,83 horas no
ms.
Tempo para realizao de set-ups = 186,24 168,83 = 17,41 horas livres no utilizadas para
produo que podem, e devem, serem utilizadas para set-ups
03 , 8
167 , 2
41 , 17
= = =
set ups
va dade efeti l - capaci disponve Capacidade
de ciclos N
o

peas
ciclos Nmero de
D
LM
peas
ciclos Nmero de
D
LM
peas
ciclos Nmero de
D
LM
peas
ciclos Nmero de
D
LM
D
D
C
C
B
B
A
A
558
03 , 8
500 . 4
620
03 , 8
000 . 5
744
03 , 8
000 . 6
498
03 , 8
000 . 4
= = =
= = =
= = =
= = =

Isto significa que a Injebrs pode dividir a demanda mensal de cada pea, e, ao invs de pro-
duzir todas as 4.000 peas A, por exemplo, de uma nica vez, a empresa far oito lotes de
498 peas A em cada lote.
Reduo do lote mnimo por meio da reduo do tempo de set-up
Quanto menor for o tempo necessrio para a realizao de cada set-up
individual, mais ciclos podero ser feitos, o que significa a diminuio do lote
mnimo de fabricao. Supondo que, no exemplo acima, um trabalho de mel-
horia tenha sido realizado para diminuir o tempo gasto nas operaes de set-up,
com os novos tempos de set-up para as pecas A, B, C e D reduzidos para 15, 18,
10 e 25 minutos, respectivamente, qual o impacto sobre o lote mnimo de pro-
duo de cada pea?
O tempo total de set-ups passa a ser de 68 minutos ou 1,133 horas. As-
sim o nmero de ciclos de set-up possvel sobe para:
37 , 15
133 , 1
41 , 17
= = =
set ups
va dade efeti l - capaci disponve Capacidade
de ciclos N
o

E os lotes mnimos de fabricao ficam:
peas
ciclos Nmero de
D
LM
peas
ciclos Nmero de
D
LM
peas
ciclos Nmero de
D
LM
peas
ciclos Nmero de
D
LM
D
D
C
C
B
B
A
A
292
37 , 15
500 . 4
325
37 , 15
000 . 5
390
37 , 15
000 . 6
260
37 , 15
000 . 4
= = =
= = =
= = =
= = =

Consideraes sobre o lote mnimo de produo: quanto mais set-ups
puderem ser feitos, menores sero os lotes mnimos dos produtos. Isto repre-
senta uma considervel vantagem para a reduo dos nveis de estoque. No ca-
so da Injebrs o impacto no estoque mdio da pea A, por exemplo, pode ser
avaliado da seguinte forma:
se apenas um lote de cada produto for feito no ms, isto representa
um estoque mdio do componente A de 4.000 2 = 2.000 peas.
se a demanda mensal do componente A for produzida em 8,03 vezes,
tem-se o estoque mdio de (4.000 8,03) 2 = 498 2 = 249 peas.
se a demanda mensal do componente A for produzida em 15,37 vezes,
tem-se o estoque mdio de (4.000 15,37) 2 = 260 2 = 130 peas.
Apesar do menor nvel de estoque, o atendimento ao cliente melhora,
pois agora se produz sempre o item em lotes menores, porm repetidas vezes. A
nova forma de produo permite que se tenha um pouco de tudo, o que mui-
to mais compatvel com a demanda.
QUANDO A EMPRESA SABE O TEMPO DE SET-UP, NO SABE QUANTO TEMPO DISPE
PARA REALIZ-LO
No raro encontrar empresas no Brasil que no tm noo exata do tempo de set-up de
produo, muito menos da quantidade de set-ups que podem ser feitos durante a folga exis-
tente entre a capacidade disponvel e a carga. Indo alm, comum tambm as empresas no
saberem ao certo quais so estas capacidades. Pode parecer um erro grosseiro? Uma falha
da administrao improvvel e imperdovel! Pois bem, vale a pena conferir, se voc conhece
algum gerente de produo, pergunte a ele sobre estes valores e no fique assustado com a
resposta!
A influncia da seqncia de produo no tempo de set-up
A seqncia das trocas de um produto para outro pode influenciar sig-
nificativamente o tempo gasto em set-ups na produo. Por exemplo, vamos
supor que determinada empresa de injeo de plstico tenha um programa de
produo para o perodo compreendendo 10 tipos de produtos. Todos eles so
de polipropileno nas mesmas especificaes, sendo trs na cor azul, outros trs
na cor branca e quatro na cor vermelha. Neste caso, o programador de pro-
duo deve sempre considerar a possibilidade de agrupar, por lote mnimo de
produo, as peas da mesma cor, para reduzir o tempo de set-up. Outro ex-
emplo seria a troca de cores em uma linha de pintura. Geralmente mais sim-
ples trocar cores claras por cores escuras, devido maior capacidade de
cobertura das tintas escuras sobre as claras. A seguir, apresentado um ex-
emplo de uma fbrica de confeces, para ilustrar o assunto.
Exemplo: a Vestebrs uma empresa especializada na confeco de uni-
formes industriais. Uma nica linha de produo, composta de oito mquinas
de costura, produz oito tipos diferentes de uniformes conforme o Quadro 24, a
seguir:
Quadro 24 Tipos de uniformes fabricados pela Vestebrs
Cdigo Sexo Modelo Cor
MASIBR Masculino Simples Branco
MASIMR Masculino Simples Marrom
MALUBR Masculino Luxo Branco
MALUMR Masculino Luxo Marrom
FESIBR Feminino Simples Branco
FESIMR Feminino Simples Marrom
FELUBR Feminino Luxo Branco
FELUMR Feminino Luxo Marrom
Existem trs tipos de set-up: o set-up para a troca de gnero do uniforme,
o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os set-ups, neste
exemplo, no podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so:
tempo de set-up para troca do gnero: 15 minutos;
tempo de set-up para troca do modelo: 30 minutos;
tempo de set-up para troca da cor: 25 minutos.
Com estas informaes, pode-se procurar uma seqncia de produo de
forma a gastar o menor tempo possvel com set-ups. O Quadro 25 demonstra
os tempos de set-up para duas seqncias de produo.
Quadro 25 Influncia da seqncia de produo nos tempos de set-up
Primeira seqncia Segunda seqncia
De: Para: Tempo set-up De: Para: Tempo set-up
MASIBR MASIMR 25 MASIBR FESIBR 15
MASIMR MALUBR 30 + 25 FESIBR FESIMR 25
MALUBR MALUMR 15 + 30 FESIMR MASIMR 15 + 30
MALUMR FESIBR 15 + 30 + 25 MASIMR MALUMR 30
FESIBR FESIMR 25 MALUMR MALUBR 25
FESIMR FELUBR 30 + 25 MALUBR FELUBR 15
FELUBR FELUMR 25 FELUBR FELUMR 15
FELUMR MASIBR 15 + 30 + 25 FELUMR MASIBR 15 + 30 + 25
TOTAL 370 minutos TOTAL 240 minutos
Neste caso, a segunda seqncia demonstrou ser bastante superior
primeira, reduzindo o tempo total gasto com set-ups em 130 minutos. Como se
pode observar, a seqncia de fabricao dos produtos que compem o lote
mnimo de produo pode interferir significativamente no tempo de set-up ne-
cessrio. importante que o programador de produo leve este fato em con-
siderao.
ALOCAO E SEQENCIAMENTO DE CARGAS
Como j comentado, as unidades produtivas de uma organizao
qualquer, com freqncia, utilizam as mesmas mquinas para operar com
diferentes produtos. Assim, o programador de produo deve definir em que
mquina alocar qual trabalho e em qual seqncia. A forma mais comum de
alocao e seqenciamento de cargas consiste na utilizao do grfico de Gantt.
GRFICO DE GANTT
O grfico de Gantt uma ferramenta simples que usa barras horizontais
para mostrar quais tarefas podem ser realizadas simultaneamente ao longo da
execuo do trabalho. As atividades so listadas na vertical, as datas na hori-
zontal e a durao representada na forma do comprimento das barras. Uti-
lizar o grfico de Gantt para alocao e seqncia de cargas uma abordagem
emprica e manual, com limitaes e alguns inconvenientes. Apesar disto,
bastante utilizada na prtica pela empresa, devido, principalmente, sua sim-
plicidade e facilidade de entendimento.
Exemplo: uma empresa de servios de ferramentaria projeta e produz
ferramentas especiais para prensas de estampagem. A empresa recebeu um
pedido de quatro peas. O Quadro 26 apresenta a durao e a seqncia das
operaes necessrias em cada uma das mquinas de que a ferramentaria dis-
pe.
Quadro 26 Seqncia de operaes por produto
Operaes
Produtos
1 2 3 4
Tempo
total
Lucro
(R$)
A TO (4) EE (5) PR(2) RE (5) 16 600,00
B FR (6) TO (5) PR (3) 14 400,00
C PR (5) RE (4) EE (4) FR (3) 16 500,00
D RE (5) TO (2) PR (2) EE (3) 12 300,00
E EE (3) TO (2) FR (4) TO (3) 12 200,00

Legenda

TO = Torno
PR = Prensa
EE = Eletro eroso
RE = Retfica
FR = Fresa
A interpretao do Quadro 26 feita da seguinte forma: para a con-
struo do produto A so necessrias quatro horas de utilizao de um torno.
Aps, e somente aps, o servio no torno estar completo, ser possvel iniciar a
segunda operao, que consiste em cinco horas de eletro-eroso. Somente aps
o trmino do servio de eletro-eroso o produto A recebe duas horas de servio
na prensa e, ento, encaminhado para a ltima operao, de retfica, que
consome cinco horas. A fabricao dos demais produtos acontece de forma a-
nloga.
Supondo que a empresa realize um expediente de trabalho das 7:00 s
11:00 e das 13:00 s 17:00 horas, em quanto tempo os quatro produtos podem
ficar prontos e que atividades devem ser executadas em cada mquina e em
que seqncia?
Resposta: Uma forma visual e de freqente utilizao nas organizaes
a construo de um grfico de Gantt, conforme ilustrado na Figura 58.
Segunda-feira (horrio) Tera-feira (horrio)
Mquina
7
8
8
9
9
10
10
11
13
14
14
15
15
16
16
17
7
8
8
9
9
10
10
11
13
14
14
15
15
16
16
17
Torno A1 A1 A1 A1 E2 E2 D2 D2 B2 B2 B2 B2 B2 E4 E4 E4
Prensa C1 C1 C1 C1 C1 A3 A3 D3 D3 B3 B3 B3
Eletro-
eroso
E1 E1 E1 A2 A2 A2 A2 A2 C3 C3 C3 C3 D4 D4 D4
Retfica D1 D1 D1 D1 D1 C2 C2 C2 C2 A4 A4 A4 A4 A4
Fresa B1 B1 B1 B1 B1 B1 E3 E3 E3 E3 C4 C4 C4
Grfico de Gantt: alocao de carga
A Figura 58 interpretada da seguinte forma: o torno ser utilizado da
seguinte forma: segunda-feira, das 7:00 s 11:00 horas para a primeira opera-
o do produto A, representada por A1; das 13:00 s 15:00 horas para a se-
gunda operao do produto E, representada por E2; das 15:00 s 17:00 horas
para a segunda operao do produto D, representada por D2; na tera-feira, o
torno ser utilizado das 7:00 s 14:00 horas (com intervalo de almoo das
11:00 s 13:00) para a segunda operao do produto B, representada por B2 e,
finalmente, das 14:00 s 17:00 horas para a quarta operao do produto E,
representada por E4. A leitura do carregamento das outras mquinas, partir do
grfico de Gantt, pode ser feita de forma anloga.
Montagem do grfico de alocao de carga
No existe nenhuma regra especfica que possa ser seguida risca. O re-
sultado apresentado ser de carter heurstico, ou seja, devido ao grande n-
mero de combinaes e seqncias possveis, dificilmente ser obtida a
combinao tima. Porm, uma combinao prxima da soluo tima poder
ser obtida sem muito esforo.
Apesar de no existir um algoritmo especfico que determine regras de e-
laborao do grfico, as seguintes orientaes bsicas auxiliam na elaborao
de uma soluo de alocao de carga de melhor qualidade:
iniciar a programao pelo produto de maior tempo de durao e,
sempre que possvel, de maior margem de contribuio;
incluir o segundo produto de maior tempo de durao e lucro;
continuar procedendo de forma anloga, buscando obter o melhor en-
caixe nas janelas de horrio existentes.
1. Complete o quadro abaixo:
Organizao Capacidade de insumos
Capacidade de volume
de produo
Fbrica de ar condicionado Horas-mquina disponveis Produtos por semana
Hospital Leitos disponveis Pacientes tratados por semana
Restaurante
Teatro
Universidade
Loja de varejo
Companhia area
Companhia de eletricidade
Cervejaria
Transportadora
2. D uma definio para capacidade de produo.
3. Por que a capacidade instalada uma medida hipottica?
4. Faa uma pesquisa sobre as exigncias legais para a utilizao de quatro
turnos de trabalho.
5. De que forma se pode aumentar a capacidade efetiva? Por que a capacidade
efetiva tambm chamada de carga?
6. Por que o planejamento comercial importante? Como ele funciona?
7. O que faz o setor de administrao comercial?
8. Explique o que o tempo disponvel para realizao de set-ups.
9. Explique como se pode medir o grau de utilizao em um consultrio
dentrio, em uma faculdade e em uma barraca de cachorro-quente. Quais
os ndices de desempenho que poderiam se adotados?
10. Com certa freqncia, a rea de vendas afirma ser muito difcil prever a
demanda, porque esta afirmao ocorre nos dias atuais? Seria possvel al-
terar ou controlar a demanda? Discuta o assunto.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma linha de montagem produz foges domsticos a gs de cinco modelos
diferentes conforme a tabela abaixo:
Cdigo Modelo Caractersticas Capacidade da linha
4ST Standard Quatro bocas sem acendimento automtico 250 produtos / hora
4LX Luxo Quatro bocas com acendimento automtico 220 produtos / hora
4SX Super luxo Quatro bocas com acendimento automtico 200 produtos / hora
6ST Standard Seis bocas sem acendimento automtico 160 produtos / hora
6LX Luxo Seis bocas com acendimento automtico 120 produtos / hora
Para esta montagem existem dois tipos de ajustes, um set-up para troca do
nmero de bocas e outro set-up para a troca do tipo de acendimento. Os
ajustes no podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so
dados abaixo:
tempo de set-up para troca do tipo de acendimento: 30 minutos;
tempo de set-up para troca do nmero de bocas: 45 minutos.
A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas por dia cada,
parando uma hora por turno para almoo ou jantar. A empresa utiliza um
fator de tolerncia de 98%. O setor de vendas previu uma demanda para o
prximo bimestre conforme a tabela abaixo.
Demanda
Produto
Outubro Novembro
4ST 20.000 20.000
4LX 17.000 18.000
4SX 13.000 13.000
6ST 10.000 -
6LX 8.500 10.000
Dias teis 27 24
Elaborar o programa de produo determinando os lotes mnimos de pro-
duo mensal. Determinar, para cada ms, as capacidades instaladas, dis-
ponveis e efetivas. R. Lotes Mnimos out: 3373; 2867; 2192; 1686; 1433 LM nov: 2614;
2353;1699;1307)
2. Um fabricante de perfis plsticos possui trs mquinas com capacidade de
extruso conforme abaixo:
Mquina 1 = 300 metros por hora
A fbrica trabalha em um turno dirio de oito horas de produo, com um
intervalo de 45 minutos para almoo. O relatrio mensal de produo, para
um ms de 30 dias com 24 dias teis, apresentou os seguintes resultados:
Tempo perdido (horas)
Ocorrncia
Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3
Set-ups 12 5 8
Manuteno planejada 3 5 6
Queda de energia 5 5 5
Acidente de trabalho 2 2 2
Problemas de qualidade - - 4
O relatrio menciona tambm que 5.000 perfis de um tipo de puxador, de
80 cm, fabricado pela mquina 2 foram modos para reutilizao por prob-
lemas de qualidade. Determine a capacidade instalada, a capacidade dis-
ponvel, a capacidade efetiva, a capacidade realizada e o nvel de eficincia
no ms em anlise, para cada mquina. (R. CI = 216000; 144000; 252000 CD =
52200; 34800; 60900 CE = 48600, 33800; 58100 CR = 45600; 27400; 52150)
3. Hoje uma sexta-feira, e voc foi incumbido de realizar a programao da
produo para o incio da semana que vem, ou seja, segunda-feira, tera-
feira e quarta-feira, dias 16, 17 e 18, respectivamente. A empresa tem um
pedido de sete produtos para serem entregues dia 19. O quadro abaixo de-
monstra as operaes necessrias para a fabricao de cada um destes
produtos. O expediente de trabalho das 7:00 s 11:00 e das 13:00 s
17:00 horas.
Produto
Operao
1
Operao
2
Operao
3
Operao
4
Operao
5
Total Lucro
A TO 3 EE 5 FR 8 PR 6 RE 2 24 150,00
B TO 4 PR 7 EE 2 RE 4 TO 4 21 160,00
C PR 5 RE 7 EE 6 - - 18 100,00
D FR 8 TO 8 FR 6 PR 2 - 24 120,00
E EE 3 RE 4 EE 6 TO 4 FR - 2 19 90,00
F RE 3 TO 1 PR 2 RE 2 - 8 60,00
G PR 2 RE 2 EE 2 - - 6 50,00
Legenda: TO = torno, PR = prensa, FR = fresa, RE = retfica e EE = Eletro-eroso.
4. Em um mesmo forno contnuo so produzidos biscoitos do tipo recheado
em cinco sabores: chocolate, morango, baunilha, doce de leite e creme. Ca-
da biscoito fabricado a partir de duas massas: a massa do biscoito e a
massa do recheio. Cada um dos cinco sabores utiliza um tipo de massa de
recheio diferente. Os sabores das massas do biscoito so de trs tipos: um
para o sabor chocolate, outro para o sabor morango e outro que serve para
os sabores baunilha, doce de leite e creme. Os set-ups no so feitos simul-
taneamente. Os tempos de produo e set-up so dados abaixo:
capacidade do forno: 2.000 quilos por hora;
tempo de set-up para a massa do biscoito: 30 min;
tempo de set-up para a massa do recheio: 45 min.
A empresa trabalha em trs turnos de oito horas, parando 45 minutos por
turno para refeies e descanso. Utiliza-se um fator de tolerncia de tempo
de espera de 97%. O setor de vendas previu uma demanda para o ltimo
quadrimestre do ano conforme a tabela abaixo. Elaborar o programa de
produo, determinando os lotes mnimos de produo mensal e determi-
nar, para cada ms, a capacidade instalada, projetada e efetiva. (R. set: 57; 29;
48; 19; 38 out: 94;40; 80; 40; 40 nov: 110; 55; 55; 50 dez: 72;20; 51; 20)
Demanda em toneladas de biscoito
Sabor
Setembro Outubro Novembro Dezembro
Chocolate 300 350 400 350
Baunilha 150 150 200 100
Morango 250 300 200 250
Doce de leite 100 150 180 100
Creme 200 150 - -
Dias teis 25 dias 27 dias 24 dias 20 dias
5. Seis tipos de bicicletas so produzidos em uma mesma linha de montagem.
Considerando que no ms de outubro teremos 27 dias teis e que esta f-
brica trabalha com trs turnos de oito horas, parando uma hora em cada
turno para refeies e descanso, calcular os lotes mnimos de produo
considerando a tabela abaixo. (R. LM = 776; 1.242; 932; 3.106; 2.485; 998)
Bicicleta
Demanda
Outubro
TP / Bike
(minutos)
Set-up (horas)
A 2.500 1,8 1,3
B 4.000 1,2 2,0
C 3.000 1,8 2,0
D 10.000 0,6 3,0
E 8.000 0,6 3,0
F 3.200 1,8 3,0
6. Uma nica linha de montagem produz bebedouros domsticos de oito tipos
diferentes conforme a tabela abaixo:
Cdigo Capacidade Modelo Cor
Capacidade da linha
produtos / hora
10STBR 10 litros standart Branco 15
10STMR 10 litros standart Marrom 17
10LXBR 10 litros luxo Branco 12
10LXMR 10 litros luxo Marrom 13
20STBR 20 litros standart Branco 11
20STMR 20 litros standart Marrom 10
20LXBR 20 litros luxo Branco 8
20LXMR 20 litros luxo Marrom 8
Para esta montagem existem trs tipos de set-up, o set-up para a troca da
capacidade, o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os
set-ups no so feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so dados a-
baixo:
tempo de set-up para troca da capacidade: 45 minutos;
tempo de set-up para troca do modelo: 30 minutos;
tempo de set-up para troca da cor: 15 minutos do branco para o mar-
rom e 20 minutos do marrom para o branco.
A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas, parando uma
hora por turno para almoo ou jantar. A empresa utiliza um fator de tol-
erncia de tempo de espera de 98%. O setor de vendas previu uma de-
manda para o prximo ms (que tem 25 dias teis) conforme a tabela
abaixo:
Modelo Demanda
10STBR 700
10STMR 600
10LXBR 500
10LXMR 450
20STBR 115
20STMR 500
20LXBR 200
20LXMR 350
Elaborar o programa de produo, determinando os lotes mnimos de pro-
duo mensal. (R. 46; 40; 33; 30; 8; 33; 13; 23)
AVALIAO ECONMICA DE CAPACIDADE
Na grande maioria das organizaes a gesto dos custos feita por um
departamento especializado em contabilidade e finanas, onde so gerados os
relatrios, cujo objetivo bsico o auxilio tomada de decises. Os gestores da
organizao, tais como o presidente, os acionistas, diretores e tambm os ger-
entes de produo so os usurios primrios que usam a informao para o
planejamento e controle das operaes rotineiras. Assim sendo, importante
que os profissionais ligados rea de produo tenham um bom entendimento
dos conceitos e metodologias contbeis e financeiros. essencial que os ge-
stores da produo estejam aptos a avaliar o comportamento dos custos das
operaes de sua responsabilidade, especialmente quando forem necessrias
decises de investimento de capital para aumento da capacidade.
Os conceitos financeiros e de custos industriais aqui apresentados no
pretendem esgotar um assunto to amplo. O objetivo deste item proporcionar
ao gestor das reas de produo uma viso geral dos tpicos imprescindveis
de custos que afetam a rea industrial.
Conceitos
conveniente iniciar o assunto com algumas definies bsicas que todo
o gestor de produo tem obrigao de conhecer, sob pena de prejuzo pessoal
profissional perante seus colegas e superiores, bem como deficincia na quali-
dade da gesto de sua rea.
Sistema de contabilidade: um mecanismo formal para recolher, or-
ganizar e comunicar informaes sobre as atividades de uma organizao. Nor-
malmente as informaes so enviadas em forma de relatrios contbeis. Os
relatrios que precisam ser conhecidos pelo gerente de produo so:
balano patrimonial (BP);
demonstrativo de origens e aplicaes de recursos (DOAR);
demonstrativo de resultados do exerccio (DRE).
Gastos: qualquer sacrifcio financeiro, realizado em um determinado
perodo, para a fabricao de um produto (produto = bens + servios). Os gas-
tos so representados por custos, despesas e investimentos. Exemplo: gastos
com honorrios da diretoria, gastos com mo-de-obra, gastos com material,
gastos com manuteno, gastos com compra de ativo imobilizado etc.
Investimentos: gastos para a compra de ativos que iro gerar benefcios
em perodos futuros, ligados ao aumento de capacidade de produo. Estes in-
vestimentos so somados ao ativo da empresa que vo gerar os custos de de-
preciao de capital. Exemplo: estoque de matria-prima, estoque de produtos
acabados, mquinas e equipamentos.
Custos: valor de todos os insumos utilizados na fabricao de um pro-
duto (bem + servio). Exemplo: matria-prima, mo-de-obra direta e gastos
gerais de fabricao.
Gastos gerais de fabricao: os gastos gerais de fabricao so for-
mados por: mo-de-obra indireta (chefes de fbrica, inspetores da qualidade,
almoxarifes, analistas de produo, cronoanalistas e demais atividades que se-
jam ligadas de alguma forma fabricao), depreciao de mquinas da pro-
duo, depreciao das instalaes da fbrica, combustvel das mquinas da
produo, eletricidade consumida pela fbrica, manutenes das mquinas, -
leos lubrificantes, materiais secundrios de produo, aluguel da fbrica etc.
Despesas: valor de todos os gastos no diretamente relacionados fabri-
cao do produto, consumidos em determinado perodo. So exemplos de des-
pesas em uma organizao: salrios do pessoal administrativo, despesas com
marketing, aluguel da filial de vendas, pr-labore da diretoria, despesas com
frete para entrega do produto acabado etc. Obs: o frete de matria-prima in-
corporado ao custo da matria-prima. Assim, este tipo de frete considerado
como custo.
Perdas: gastos, geralmente previstos, que no geram um novo produto.
Apesar de serem previstos, as empresas realizam esforos contnuos para sua
diminuio ou para o reaproveitamento. So exemplos de perdas as rebarbas
ou aparas geradas em um processo de corte por estampagem, as aparas ou re-
talhos de tecido que sobram do corte das peas, os pedaos de vidro, consider-
ados aparas, que sobram em uma vidraaria etc. At mesmo inspees de
qualidade, apesar de certa polmica, so atualmente consideradas como per-
das uma vez que no agregam valor (de transformao) ao produto.
Os atuais programas de ERP controlam de forma bastante eficiente
rebarbas, aparas e retalhos gerados durante o processo. Por exemplo,
quando uma chapa de ao estampada, ela pode gerar rebarbas inaprovei-
tveis. Cada vez que dada a entrada em estoque de um produto acabado,
o sistema ERP realiza automaticamente a baixa dos estoques de matria-
prima e alimenta o estoque da sucata planejada. Se este retalho puder ser
aproveitado para uma pea menor, por exemplo, o sistema alimenta o esto-
que de retalhos. Quando esta pea menor for ser produzida, o sistema e-
xamina o estoque de retalhos e orienta a produo a partir dos retalhos
aproveitveis, caso haja saldo em estoque.

Retalho que
pode ser
utilizado para
outra pea
Rebarba sem
condies de
reutilizao -
sucata
Pea boa: porta
do forno do
fogo

Formao de retalho e rebarba na estampagem de uma pea
Desperdcios: gastos, geralmente no previstos, que no geram novo
produto e que podem e devem ser eliminados, sem prejuzo qualidade ou
quantidade de produtos fabricados e vendidos. Podem ocorrer devido ociosi-
dade (recursos no utilizados) ou ineficincia (recursos mal utilizados). So
exemplos de desperdcios: retrabalhos
18
, estocagens, perdas no processo por
problemas de qualidade, excesso de cargos e de pessoal e assim por diante.
Custo fixo: qualquer gasto, lembrando que gastos podem ser custos ou
despesas, que permanece constante, independente da quantidade de produto
(bem + servio) fabricado. Embora no exista nenhum custo verdadeiramente
fixo, h muitos gastos que permanecem fixos para uma larga faixa de produo.
Exemplos tpicos de custos fixos incluem aluguis, vrios tipos de depreciaes,
seguros, salrios administrativos etc.
Custo varivel: aquele que varia com a quantidade produzida. A
matria-prima um dos melhores exemplos de custos variveis em organiza-
es do tipo industrial. Outro exemplo, na rea de servios, a limpeza de um
quarto de hotel. Para limpar um quarto de hotel necessrio material de
limpeza, troca de lenis e toalhas, mo-de-obra etc. Podemos dizer que cada

18
Em que pese no fazer parte do dicionrio, o termo retrabalho muito utilizado nas linhas
de produo que significa a necessidade de se refazer um trabalho j pronto por um prob-
lema qualquer, geralmente ligado qualidade.
quarto de hotel tem um custo de limpeza que varia de acordo com o volume de
ocupao (quantidade de produo realizada).
Custo total: o custo total a soma dos custos fixos e dos custos
variveis em uma organizao. A Figura 60 ilustra graficamente o comporta-
mento dos custos fixo, varivel e total, com base na variao do nmero de
unidades produzidas.

Custo Total
Custo Varivel
Custo Fixo
Nmero de unidades produzidas
C
u
s
t
o

Componentes do custo total
Custos diretos: so todos os custos que podem ser alocados diretamente
ao produto, de forma fcil e confivel, para cada unidade individual que pro-
duzida. Custos diretos no so rateados. Os melhores exemplos de custo direto
so representados pela matria-prima e mo-de-obra direta.
Mo-de-obra direta (MOD): o custo da mo-de-obra dos funcionrios
que trabalham diretamente na linha de montagem da fbrica, ou seja, dos fun-
cionrios que agregam valor ao produto, que participam do processo de pro-
duo em operaes do tipo: montagem, soldagem, colagem, colocao de
elementos de fixao como parafusos, porcas, arruelas, rebites, enfim, que
realizem toda e qualquer operao necessria ao processo de transformao do
produto.
Custos indiretos: so todos os custos que, apesar de estarem ligados ao
processo produtivo, no podem ser alocados diretamente ao produto de forma
fcil e confivel, sendo, portanto rateados entre os produtos fabricados. Os
custos indiretos representam os gastos gerais de fabricao.
Custo de capital: , geralmente, expresso como um percentual em base
anual. A determinao deste percentual depende do custo do dinheiro para a
organizao. Por exemplo, recursos de investimento pagos a juros de longo
prazo, subsidiados por algum organismo de desenvolvimento, so, sem dvida
menos dispendiosos que as linhas de crdito normais de mercado.
Custos de oportunidade: representam as vantagens perdidas de lucro
quando se investe em determinada atividade ao invs de outra, que poderia
fornecer lucros maiores. Por exemplo: uma empresa possui um patrimnio liq-
uido de R$ 800.000,00. Este valor, representado por mquinas, instalaes,
estoques etc, poderia ser utilizado para uma aplicao financeira que rendesse
0,5% ao ms. Isto representa um custo de oportunidade, que foi perdida, de R$
4.000,00 por ms. Deve ser levado em conta, ainda, o risco de se investir em
uma empresa, comparando-o com uma aplicao financeira.
Custos desembolsveis e custos no desembolsveis: existem alguns
custos incorridos que, apesar de representarem um gasto, na verdade no
saem do caixa (no saem do bolso). A depreciao de uma mquina, por ex-
emplo, representa um custo, porm, no desembolsvel. Os custos mensais
com proviso de dcimo terceiro salrio tambm representam um valor no de-
sembolsvel nos meses de janeiro a novembro. Outro exemplo quando uma
empresa est pensando em utilizar um antigo depsito para a ampliao da
fbrica, se o prdio for prprio, no h custo desembolsvel com relao a este
espao, como o custo de aluguel.
Gastos com depreciaes: a depreciao um custo no desembolsvel
no momento em que acontece, porm deve, obrigatoriamente, fazer parte do
custo. Representa o custo do envelhecimento das mquinas e instalaes utili-
zadas para a produo dos bens e servios.
A DEPRECIAO NO DESEMBOLSVEL POR QUANTO TEMPO?
A maior causa do Brasil possuir uma frota de caminhes de transporte com idade mdia de
18 anos a falta de cobrana da depreciao do caminho por parte dos caminhoneiros to-
madores de frete. Imagine que um caminhoneiro compre um caminho novo e passe a pres-
tar servios de transportes de forma autnoma. Na composio de seus custos para
determinao dos preos que devem ser praticados, o caminhoneiro, alm dos custos de
combustvel, manuteno, desgaste de pneus, lonas de freio, pedgio etc, deveria incluir a
depreciao do caminho, pois, daqui a cinco anos, o caminho precisaria ser trocado por
um novo e este custo no foi incluso no preo do frete. Apenas para comentar, o problema do
baixo preo do frete rodovirio no Brasil advm do grande nmero de caminhoneiros aut-
nomos, atualmente. (mais de 50.000).
A depreciao , na verdade, um mtodo para alocar o custo do capital
de uma mquina, equipamento ou instalao ao longo de um perodo de tempo.
Existem vrios mtodos de clculo de depreciao utilizados pelos gestores da
contabilidade da organizao. Alguns destes mtodos so definidos por lei.
Custos perdidos: so gastos j incorridos, que no possuem nenhum va-
lor de resgate e no devem ser levados em conta quando a organizao est
buscando investimentos alternativos.
CUSTOS INCORRIDOS E O CASO DA DISTENSO MUSCULAR
O economista Richard Thaler tem uma convincente explicao para que os custos incorridos,
que lgica e racionalmente no tm a menor relevncia, desempenhem um papel to impor-
tante nas decises administrativas. Imagine uma pessoa que sofre uma distenso muscular
logo depois de ter gastado uma fortuna para se matricular em uma academia de ginstica.
Provavelmente, diz Thaler, a dor no far que a pessoa pare de se exercitar. Ento, por que
ela malha? Thaler acredita que fazer exerccios e sentir dor evita a admisso de que ela jogou
dinheiro fora. A angstia de aceitar uma perda pode ser pior do que a dor causada pela dis-
tenso. A relao dos executivos com os custos perdidos muito parecida com a de uma
pessoa que se inscreveu em uma academia de ginstica e no pode malhar. Se voc pagou,
ter de se exercitar, mesmo sentindo dor. (Maital, 1994. p.35)
A IMPORTNCIA DO SISTEMA DE CUSTOS NA ORGANIZAO
Origem da contabilidade de custos
Antes da Revoluo Industrial, existia apenas a contabilidade geral, ou
seja, do tipo financeira, que servia aos propsitos da era mercantilista. Era
uma contabilidade voltada exclusivamente para organizaes do tipo comercial.
A contabilidade de custos, hoje tambm denominada sistema de custos, nas-
ceu com a revoluo industrial, quando, com o advento das industrias, a fun-
o de contabilidade tornou-se mais complexa. No inicio, tinha como objetivos
a avaliao dos inventrios de matrias-primas, de produtos fabricados e de
produtos vendidos, tudo ao final de um determinado perodo. A funo era veri-
ficar os resultados obtidos pelas empresas, como conseqncia da fabricao e
venda de seus produtos. Os custos considerados eram apenas os produtivos,
ou seja, matria-prima e mo-de-obra direta.
Objetivos atuais da contabilidade de custos
A contabilidade de custos tem os seguintes objetivos principais
Planejamento e controle das atividades empresariais: preparao de
oramentos, determinao de preos, anlise do comportamento dos custos,
determinao do volume de produo, determinao de responsabilidades, en-
fim, auxilio na tomada de deciso.
Avaliao de inventrios e determinao de resultados: avaliao de in-
ventrios de matria-prima, produtos em processo e produtos acabados, alm
da avaliao de resultados.
Tomada de deciso: a contabilidade de custos auxilia decises como fab-
ricar determinado componente ou produto internamente ou comprar externa-
mente (make or buy produzir ou comprar). Tambm serve para definir se a
empresa deve produzir em horas-extras ou sub-contratar, se deve eliminar ou
agregar determinada linha de produtos, se deve aceitar ou rejeitar pedidos es-
peciais, se deve aumentar ou no a capacidade de produo etc.
Melhoria dos processos e eliminar desperdcios: os custos apurados so
excelentes indicadores para apontar o comportamento do sistema produtivo.
Permitem monitorar a produtividade da organizao.
Atendimento a exigncias contbeis e fiscais: a contabilidade de custos
tambm necessria para a elaborao de relatrios exigidos legalmente pelo
governo para fins de apurao de taxas e impostos.
Nvel de agregao das informaes de custos
Quanto mais detalhadas (menos agregadas) forem as informaes de cus-
to mais precisas elas sero. Porm, quando maior o grau de detalhamento, via
de regra, mais caro se torna o sistema de custos. O sistema de custos no pode
ser mais caro do que o custo que ele est controlando. O grau de detalhamento
e preciso do sistema uma deciso de custo do sistema versus benefcio ge-
rado. A Figura 61 ilustra graficamente o comportamento das variveis custo e
benefcio das informaes. Pode-se observar que, medida que se avana no
que se avana no sentido de adotar sistemas capazes de gerenciar as informa-
es de forma mais detalhada, custos e benefcios aumentam. No incio, os
benefcios crescem a uma taxa mais elevada que os custos, justificando inves-
timentos na melhoria da qualidade da informao. Mas, a partir de determi-
nado ponto, os benefcios praticamente se estabilizam, enquanto os custos
passam a aumentar exponencialmente.

Quanti dade de i nformaes
C
u
s
t
o

d
o

s
i
s
t
e
m
a

Custo das
i nformaes
Benefci o das
i nformaes

Nvel de agregao do sistema de custos
Tipos de custos
Custo primrio: o custo constitudo apenas pela matria-prima (inclu-
indo os componentes) e mo-de-obra direta consumidos para a fabricao de
um determinado produto.
Frmula 5.5 Custo primrio
MOD consumida MP CP + =

( ) EFMP comprada MP EIMP consumida MP + =
Onde: CP = custo primrio
MP = matria-prima
EIMP = estoque inicial de matria-prima
EFMP = estoque final de matria-prima
Custo de transformao: representa os gastos da empresa para trans-
formar a matria-prima e componentes em produtos acabados. constitudo
pela mo-de-obra direta e pelos gastos gerais de fabricao.
Frmula 5.6 Custo de transformao
GGF MOD CT + =

Onde: CT = custo de transformao
MOD = mo-de-obra direta
GGF = gastos gerais de fabricao
Custo de produo: representa, num perodo de tempo, o custo dos in-
sumos utilizados no processo de transformar a matria-prima e componentes
em produto acabado.
Frmula 5.7 Custo de produo
GGF MOD consumida MP Cpro + + =
Onde: Cpro = custo de produo
MP = matria-prima
GGF = gastos gerais de fabricao
Custo dos produtos fabricados: representa, num determinado perodo,
o custo de produo de produtos (bens + servios) efetivamente fabricados no
perodo. Leva em considerao os estoques de produtos em fase de fabricao
que se encontram na organizao.
Frmula 5.8 Custo dos produtos fabricados
EFPP Cpro EIPP CPF + =
Onde: CPF = custo dos produtos fabricados
EIPP = estoque inicial de produtos em processo
EFPP = estoque final de produtos em processo
Convm observar que quando no existirem estoques de produtos em
processo nem no incio do perodo e nem no final do perodo, o custo do pro-
duto fabricado ter, naturalmente, o mesmo valor do custo de produo.
Custo dos produtos vendidos: representa o custo dos produtos efeti-
vamente vendidos no perodo. Leva em considerao os estoques de produtos
acabados, ou em fase de produo, que se encontram na organizao.
Frmula 5.9 Custo dos produtos vendidos
EFPA EFPP Cpro EIPA EIPP CPV + + =
Onde: CPV = custo dos produtos vendidos
EIPP = estoque inicial de produtos em processo
EIPA = estoque inicial de produtos acabados
Cpro = custo dos produtos produzidos
EFPP = estoque final de produtos em processo
EFPA = estoque final de produtos acabados
Mais uma vez, convm observar que quando no existirem estoques de
produtos em processo, e de produtos acabados, tanto no inicio do perodo
como no final do perodo, o custo do produto vendido ter, naturalmente, o
mesmo valor do custo de produo.
Exerccio resolvido
A empresa Refribrs, fabricante de pequenos congeladores domsticos,
no ms de maro, apresentou uma receita de RS 2.350.000,00. A taxa de im-
posto de renda para este tipo de atividade de 30% sobre o valor do lucro liq-
uido antes do imposto de renda (LAIR). Os relatrios apresentados pela
contabilidade de custos foram:

Quadro 27 Relatrios gerenciais da Refribrs
Relatrio de estoques
Estoque i-
nicial (R$)
Estoque fi-
nal (R$)
Matria-prima 45.718,32 52.255,28
Produtos em processo 12.350,14 14.304,99
Produtos acabados 107.982,05 149.897,03


Gastos realizados no perodo R$
Matria-prima comprada 398.985,33 Depreciaes 38.996,04
Materiais secundrios 2.456,16 Aluguel da fbrica 53.943,06
leo Diesel 4.876,09 Despesas administrativas 198.043,66
Energia eltrica 42.005,00 Despesas financeiras 288.934,05
Mo-de-obra direta 298.954,96 Pr labore 52.046,04
Mo-de-obra indireta 57.983,96 Salrios da administrao 22.934,03
Com estes dados o gerente de produo deseja calcular:
a) Os custos: primrio, de transformao, de produo, do produto fabri-
cado e do produto vendido.
b) O resultado do perodo com a montagem do DRE.
Resoluo:
a1) Custo primrio
93 , 402 . 691 56 , 954 . 298 37 , 448 . 392 = + = + = CP MOD consumida MP CP
onde: EFMP comprada MP EIMP consumida MP + =
37 , 448 . 392 28 , 255 . 52 33 , 985 . 398 32 , 718 . 45 = + = a MPconsumid
a2) Custo de transformao:
34 , 215 . 499 38 , 260 . 200 96 , 954 . 298 = + = + = GGF MOD CT
GGF = Materiais secundrios + leo Diesel + Energia eltrica + MOI + Depreciaes + Aluguel
da fbrica.
a3) Custo de produo:
= + +
+ + =
38 , 663 . 891 38 , 260 . 200 96 , 954 . 298 37 , 448 . 392
GGF MOD consumida MP Cpro

a4) Custo do produto fabricado:
= +
+ =
53 , 708 . 889 99 , 304 . 14 38 , 663 . 891 14 , 350 . 12
EFPP Cpro EIPP CPF

a5) Custo produto vendido
= + +
+ + =
70 , 838 . 845 03 , 897 . 149 99 , 304 . 14 53 , 708 . 889 05 , 982 . 107 14 , 350 . 12
EFPA EFPP Cpro EIPA EIPP CPV

b) Demonstrativo de resultados do exerccio:
(=) Receita 2.350.000,00
(-) CPV 845.838,70
(=) Lucro bruto 1.504.161,30
(-) Despesas (*) 561.957,78
(=) LAIR 942.203,52
(-) IR 282.661,06 30% sobre o LAIR
(=) Lucro lquido 659.542,46
(*) As despesas so representadas pelas contas de despesas administrativas, despesas finan-
ceiras, pro labore e salrios da administrao.
ANLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME)
UMA DECISO DE LTIMA HORA
Imagine que voc o proprietrio de um restaurante no centro da cidade de Curitiba, com
vrios concorrentes sua volta. Os jantares so servidos das 19:00 s 23:00 horas. Sua
maior demanda de clientes para o jantar ocorre entre as 20:30 e as 22:00 horas. A partir da
poucos clientes entram. Por alguma razo, hoje foi uma noite ruim, so 22:15 horas e pou-
cos comensais apareceram para o jantar. De repente, estacionam em frente a seu restauran-
te dois nibus de turismo, so cerca de 30 pessoas desejando jantar.
Os excursionistas no possuem muito dinheiro e comeam a barganhar. Supondo que o pre-
o mdio que voc cobra por prato de R$ 15,00 e que os excursionistas oferecem pagar R$
8,00 por prato, o que voc faz? Bem, em primeiro lugar, voc tem que saber quais so seus
custos, caso contrario, qualquer deciso ser um chute no escuro. Assim sendo, suponha
que seu custo fixo por prato de R$ 4,00 e seu custo varivel de R$ 6,00 por prato. E ago-
ra, o que voc faz?
A anlise custo lucro volume uma tcnica muito utilizada nas organi-
zaes, que permite estudar os relacionamentos que acontecem entre custos
incorridos, volume de produo ou nvel de atividade e receitas auferidas em
um determinado perodo, para medir sua influncia sobre o lucro. Os gestores
da organizao desejam saber como as decises que afetam o volume de pro-
duo afetaro os custos e as receitas. Apesar de existirem outros fatores que
afetam os custos, alm do volume de produo, importante e til para o
processo de deciso compreender o relacionamento entre o volume de pro-
duo, os custos e as receitas.
Para a anlise custo volume lucro, necessrio utilizar algumas su-
posies simplificadoras, a principal simplificao considerar que os custos
fixos continuam fixos independente do volume de produo e que os custos
variveis crescem de forma linear em relao a este volume de produo. Isto
normalmente vlido para uma determinada faixa de atividade de produo,
subordinada sua capacidade. Outras simplificaes so:
a) os preos de venda so constantes para qualquer nvel de atividade;
b) todos os custos podem ser classificados como sendo fixos ou variveis;
c) os preos das matrias-primas e insumos tambm permanecem con-
stantes para qualquer volume de compras;
d) durante o horizonte de planejamento, no haver mudanas na polti-
ca administrativa, no processo produtivo, na eficincia de homens e
mquinas, nem no controle de custos;
e) no caso de empresas que produzem mais de um tipo de produto, a
participao total dos produtos na receita antecipadamente conhe-
cida;
f) todos os produtos fabricados so vendidos.
PONTO DE EQUILBRIO
A anlise mais bsica da tcnica custo lucro volume calcula o ponto de
equilbrio mensal. O ponto de equilbrio representa a quantidade de produtos
produzidos e vendidos ou o nvel de atividade da organizao para o qual os
gastos (custos + despesas) se igualam s suas receitas. Em outras palavras, o
ponto de equilbrio serve para calcular o volume de negcios que a organizao
deve realizar para atingir o equilbrio, ou seja, no ter lucro nem prejuzo.
O volume de negcios no ponto de equilbrio pode ser calculado tanto em
unidades de produtos como em unidades financeiras. Quando as empresas
trabalham com mais de um tipo de produto, o que mais provvel que acon-
tea, o ponto de equilbrio, quando calculado em unidades de produtos, con-
sidera um valor mdio de custo e preo de venda para cada unidade.
Clculo do ponto de equilbrio
O clculo do ponto de equilbrio compara custos produtivos com a receita
obtida para os diversos volumes de produo/vendas, procurando determinar
a quantidade para a qual a receita equivale aos custos incorridos. A Figura 62,
a seguir, ilustra isto.

Nmero de unidades produzidas
CT = CF + CV
CF
C
u
s
t
o

R = q x PVu
PONTO DE
EQUILBRIO
Onde:
R = receita
q = quantidade vendida
PVu = preo de venda
unitrio
CVu = custo vari vel
unitrio
CT = custo total
CV = custo varivel
CF = custo fixo
CV = q x CVu

Clculo do ponto de equilbrio
Como foi dito, o ponto de equilbrio acontece quando a receita igual ao custo
total:
CVu q CF PVu q CT R + = =
Frmula 5.10 Ponto de equilbrio
CVu PVu
CF
q
=

Onde: q = quantidade de produtos
CF = custo fixo
PVu = preo de venda unitrio
CVu = custo varivel unitrio
Exemplo: A Aguabrs vende garrafas de gua mineral de 5 litros. O pre-
o pago por garrafa para seu fornecedor de R$ 2,50 por unidade. A Aguabrs
vende cada garrafa dgua por R$ 5,00. Considerando que as despesas fixas
esas fixas com aluguel, eletricidade, salrio do atendente etc., completam um
montante de R$ 2.500,00. Quantas garrafas de gua mineral a empresa pre-
cisa vender para comear a obter lucro?
Reposta: 000 . 1
5 , 2 5
500 . 2
=
=
CVu PVu
CF
q garrafas por ms.
Ao invs da quantidade de 1.000 garrafas, tambm possvel dizer que a
Aguabrs precisa faturar no mnimo R$ 5.000,00 por ms para comear a obter
lucro.
MARGEM DE CONTRIBUIO
A margem de contribuio reflete o quanto cada unidade vendida con-
tribui para a cobertura dos custos e despesas fixas da organizao.
Frmula 5.11 Margem de contribuio
CVu PVu MCu =

Onde: MCu = margem de contribuio unitria
PVu = preo venda unitrio
Considerando o conceito de margem de contribuio, possvel, ento,
calcular o ponto de equilbrio por meio da frmula 5.12.
MCu
CF
PE =

Onde: CF = custo fixo
MCu = margem de contribuio unitria
No Brasil no raro se confundir o termo margem de contribuio com
lucro. comum as pessoas comentarem que determinado produto d mais
ou menos lucro que outro. Na verdade, um produto pode ter maior ou menor
margem de contribuio. Se ele d lucro ou no, isto depende da quantidade
produzida e vendida. Convm observar que a margem de contribuio tambm
chamada por alguns autores de lucro marginal. Assim importante compre-
ender o que representa o lucro marginal por produto e o que representa o lucro
da empresa como um todo.
Atentos diferena entre margem de contribuio e lucro, muitos fabri-
cantes produzem uma linha de produtos composta de produtos de maior preo,
ou seja, mais luxuosos, e de outros produtos de preo mais acessvel, mais
simples e de preo mais baixo para o consumidor. Isto acontece com fabri-
cantes de automveis, foges, bicicletas, roupas, alimentos, produtos de linha
branca, de linha marrom etc. Via de regra, o produto mais luxuoso tem elevada
margem de contribuio, mas vende menos que o produto mais simples.
possvel que o lucro gerado por um produto de menor margem de contribuio
seja maior que o lucro gerado por um produto de maior margem de con-
tribuio, o que motiva, inclusive, certas empresas a se concentrarem na pro-
duo e comercializao de produtos de baixa margem, mas alto volume de
vendas.
Pontos de equilbrio operacional, econmico e financeiro
Dependendo do objetivo, pode-se calcular o ponto de equilbrio de difer-
entes maneiras. Dentre elas, destacam-se o ponto de equilbrio operacional, o
ponto de equilbrio econmico e o financeiro, que so discutidos a seguir.
Ponto de equilbrio operacional: Tambm conhecido como ponto de
equilbrio contbil, exatamente a forma com que o ponto de equilbrio foi tra-
tado at ento, representado pelas frmulas 5.10 e 5.12.
Ponto de equilbrio econmico: considera no clculo do ponto de
equilbrio, alm dos custos e despesas fixas do perodo, o custo de oportuni-
dade ou custo de capital investido na empresa.
Frmula 5.13 Ponto de equilbrio econmico
MCu
Ccapital CF
CVu PVu
Ccapital CF
q
+
+
=

CF = custo fixo
Ccapital = custo de capital
PVu = preo varivel unitrio
Ponto de equilbrio financeiro: tambm conhecido com ponto de equil-
brio de caixa, desconsidera no clculo, os custos no desembolsveis. Como,
por exemplo, os custos de depreciao.
Frmula 5.14 Ponto de equilbrio financeiro
MCu
vel desembols no C CF
CVu PVu
q

=

CF = custo fixo
Ponto de equilbrio com lucro pr-definido:
Quando se deseja saber a quantidade de produtos que deve ser vendida,
ou o volume de negcios que a empresa precisa realizar para obter um deter-
minado lucro, pode-se adicionar este valor de lucro ao valor do custo fixo. A
frmula ento fica:
Frmula 5.15 Ponto de equilbrio com lucro
MCu
lucro CF
CVu PVu
lucro CF
PE
+
+
=

CF = custo fixo
Exemplo: o setor de contabilidade de custos de determinada empresa
apresentou os dados abaixo. O gerente de produo deseja saber os pontos de
equilbrio: operacional, econmico e financeiro. Ela tambm gostaria de saber o
volume de produo necessrio para se obter um lucro de R$ 50.000,00. O
valor da taxa de custo de capital de 2% ao ms e o patrimnio lquido da em-
presa avaliado no perodo de R$ 800.000,00
Quadro 28 Relatrio de custos
Descrio Valor (R$)
Preo de unitrio de venda 45,50
Custo varivel por produto 31,98
Aluguel 4.900,00
Mo-de-obra indireta 26.543,00
Depreciao 7.500,00
Despesas com vendas 9.800,00

Resoluo:
CG = Aluguel + MOI + depreciao + despesas com vendas = 48.743
605 . 3
98 , 31 50 , 45
743 . 48
=
=
CVu PVu
CF
q PEO
( )
789 . 4
98 , 31 50 , 45
000 . 800 02 , 0 743 . 48
=
+
=
+
=
CVu PVu
Ccapital CF
q PEE
050 . 3
98 , 31 50 , 45
500 . 7 743 . 48
=
=
CVu PVu
q PEF
304 . 7
98 , 31 50 , 45
000 . 50 743 . 48
=
+
=
+
=
CVu PVu
lucro CF
q com lucro PE
Alavancagem operacional
A alavancagem operacional uma da anlise sobre os efeitos de mudan-
as nos custos fixos e variveis, fornecendo ndices para o auxlio na tomada
de decises dos gestores da organizao.
Empresas de alta alavancagem: so empresas bem equipadas e com al-
to grau de automao, que possuem alto custo fixo devido, principalmente, aos
altos custos de suas instalaes. Por outro lado, estas empresas possuem
custos variveis menores por unidade, j que so projetadas para grandes vol-
umes de produo. Estas empresas possuem ponto de equilbrio elevado,
porm, uma vez atingido, o lucro obtido aumenta rapidamente com o aumento
das unidades vendidas alm do ponto de equilbrio, ou seja, pequenas mudan-
as no volume de vendas resultam em grandes variaes no lucro.
Empresas de baixo grau de alavancagem: so empresas mais arte-
sanais, modestamente equipadas, com baixo grau de automao e com intensa
utilizao de mo-de-obra. possuem baixo custo fixo, porm, elevado custo
varivel. Estas empresas tm um ponto de equilbrio menor, e no tm seu lu-
cro to afetado pelas variaes nos volumes de vendas.
A Figura 63 mostra o comportamento dos custos de duas empresas, uma
com maior e outra com menor grau de alavancagem operacional. A empresa A,
com baixo grau de alavancagem, possui custo fixo de apenas R$ 3.000,00,
porm, apresenta custos variveis de R$ 1,00 por unidade. A empresa B apre-
senta um custo fixo de R$ 12.000,00 e um custo varivel por unidade de ap-
enas R$ 0,50. As vendas esperadas para ambas as empresas de 30.000
unidades a R$ 1,60 por unidade.

Custo total A
Custo total B
Receita
0
5.00
0
10.0
00
15.0
00
20.0
00
25.0
00
30.0
00
35.0
00
40.0
00
45.0
00
50.0
00
0
Nmero de unidades PEA PEB X

Alavancagem operacional
O ponto de equilbrio da empresa A, com menor alavancagem operacional
de 5.000 unidades j o ponto de equilbrio da empresa B, com maior alavan-
cagem operacional de 10.909 unidades. Porm o lucro obtido pela empresa A,
com a venda de 30.000 unidades de R$ 15.000 enquanto o lucro obtido pela
empresa B de 21.000.
O ponto X indica o volume esperado de vendas a partir do qual a opera-
o da empresa A oferece melhor rentabilidade que a operao da empresa B.
Empresas mais alavancadas operacionalmente, como a empresa A, apresentam
desempenho melhor quando o volume de produo/vendas grande, mas so
incapazes de manter o bom desempenho para volumes baixos. O ponto X pode
ser calculado, por meio da frmula 5.16, como sendo o volume de pro-
duo/vendas para a qual o custo total de produo na empresa A o mesmo
que na empresa B, ou seja:
( ) ( )x CVu CF x CVu CF
CT CT
B B A A
B A
+ = +
=

Frmula 5.16 Ponto de alavancagem
B A
A B
CVu CVu
CF CF
X
=

Onde: CF
B
= custo fixo da empresa B
CF
A
= custo fixo da empresa A
CVu
A
= custo varivel unitrio empresa A
CVu
B
= custo varivel unitrio empresa B
Empresas que possuem alto grau de alavancagem correm um risco maior,
pois, da mesma forma que o lucro aumenta rapidamente com o aumento das
vendas acima da quantidade do ponto de equilbrio, o prejuzo tambm au-
menta rapidamente medida que as vendas diminuem abaixo da quantidade
representada pelo ponto de equilbrio.
Ponto de equilbrio para mais de um produto
At o momento, restringiu-se o estudo do ponto de equilbrio a empresas
monoprodutoras, ou seja, os clculos apresentados servem para empresas que
fabricam ou vendem apenas um produto. Na prtica, contudo, isto representa
uma rara exceo.
Em empresas que vendem mais de um produto, como um supermercado,
por exemplo, invivel trabalhar com o preo e o custo varivel unitrios,
porque nenhum nico preo ou custo varivel se aplica a todos os produtos.
Assim, fica impossvel encontrar uma quantidade de produtos vendidos que
represente o ponto de equilbrio. Nestes casos, a empresa usa o total das ven-
das e o total dos custos variveis para calcular a porcentagem de margem de
contribuio de cada unidade monetria de venda, por exemplo: a cada R$
1,00 vendido tem-se R$ 0,20 de margem de contribuio.
Exerccio resolvido
A Bebibrs, uma pequena loja de bebidas trabalha com seis tipos de be-
bidas. O proprietrio levantou os preos de venda e de compra de cada produto.
Com isto, determinou a margem de contribuio unitria de cada produto que
comercializa, apresentado na Tabela 16:
Preos da Bebibrs
Produto
Preo de
venda R$
Preo de
compra R$
Margem de con-
tribuio R$
gua mineral 1,00 0,50 0,50
Refrigerantes 2,00 1,40 0,60
Sucos 4,00 3,20 0,80
Aguardente de cana 8,00 5,00 3,00
Vinhos 20,00 7,00 13,00
Vodka 40,00 15,00 25,00
Usque 100,00 60,00 40,00

Considerando que a loja possui um custo fixo de R$ 800,00 por ms rep-
resentado por despesas de aluguel, seguros, gua e energia eltrica, que no
existem outras despesas e que a loja no possui empregados, uma vez que os
clientes so atendidos pelo prprio dono e sua esposa, qual o ponto de equil-
brio da loja?
Resoluo:
Como j comentado, o ponto de equilbrio pode ser calculado como a quantidade de produtos
que devem ser vendidos ou o faturamento que deve ser obtido.
A gua mineral tem a menor margem de contribuio e o usque a maior. Portanto, seria ne-
cessrio vender mais gua mineral do que usque para atingir o ponto de equilbrio, caso a
empresa comercializasse apenas um desses produtos, como se percebe realizando-se os se-
guintes clculos:
garrafas
CVu PVu
GF
q gua PE 600 . 1
50 , 0 00 , 1
800
=
=
garrafas
CVu PVu
GF
q usque PE 20
00 , 60 00 , 100
800
=
=
Devido diferena representada pela margem de contribuio de cada
um dos produtos, preciso vender 1.600 garrafas de gua mineral ou apenas
20 garrafas de usque para atingir o ponto de equilbrio. O Quadro 29 repre-
senta o ponto de equilbrio operacional unitrio para cada um dos seis pro-
dutos comercializados pela loja em quantidade de produtos.
Quadro 29 Ponto de equilbrio por produto da Bebibrs
Produto
Margem de con-
tribuio (R$)
Ponto de equilbrio
(unidades)
gua mineral 0,50 1.600
Refrigerantes 0,60 1.334
Sucos 0,80 1.000
Aguardente de cana 3,00 267
Vinhos 13,00 62
Vodka 25,00 32
Usque 40,00 20
Tambm preciso considerar que o faturamento necessrio para atingir
o ponto de equilbrio ser diferente para cada produto, se a empresa vender
apenas gua mineral dever faturar um valor diferente do que se ela vender
apenas usque no perodo, a saber:
Faturamento da venda de 1.600 garrafas de gua mineral: 1.600 garrafas
multiplicadas pelo preo unitrio de venda de R$ 1,00 representam R$
1.600,00 de faturamento.
Faturamento da venda de 20 garrafas de usque: 20 garrafas multiplica-
das pelo preo unitrio de venda de R$ 100,00 representam R$ 2.000,00 de fa-
turamento.
O Quadro 30 representa os valores de faturamento no ponto de equilbrio
operacional unitrio para cada um dos seis produtos comercializados pela loja.
Ou seja, quanto a empresa precisaria vender de cada produto se ele fosse o -
nico produto da empresa.
Quadro 30 Ponto de equilbrio por faturamento da Bebibrs
Produto
Margem de con-
tribuio (R$)
Ponto de equilbrio
(unidades)
Ponto de equilbrio
faturamento (R$)
gua mineral 0,50 1.600 1.600,00
Refrigerantes 0,60 1.334 2.668,00
Sucos 0,80 1.000 4.000,00
Aguardente de cana 3,00 267 2.136,00
Vinhos 13,00 62 1.240,00
Vodka 25,00 32 1.280,00
Usque 40,00 20 2.000,00
Mas, quando uma empresa trabalha com vrios produtos com margens
de contribuio diferentes, necessrio considerar o mix de vendas ou de fab-
ricao para se obter um valor nico que sirva de referncia para representar a
quantidade de produtos que deve ser vendida ou o faturamento que deve ser
atingido para alcanar o ponto de equilbrio.
Uma forma bastante utilizada nas organizaes utilizar um preo mdio
de venda e uma margem mdia de contribuio. Estes valores mdios so a
mdia ponderada do mix de venda. Suponha que a mdia histrica de vendas
dos ltimos perodos seja dada no Quadro 31:
Quadro 31 Histrico de vendas da Bebibrs
Produto
Venda
(unidades)
% do mix
(quantidade)
Margem de con-
tribuio R$
% da margem
(R$)
gua mineral 300 43,80% 0,50 0,22
Refrigerantes 180 26,27% 0,60 0,16
Sucos 100 14,60% 0,80 0,12
Aguardente de cana 60 8,76% 3,00 0,26
Vinhos 30 4,38% 13,00 0,57
Vodka 10 1,46% 25,00 0,37
Usque 5 0,73% 40,00 0,29
Total 685 100% 1,99
Desta forma a loja de bebidas pode considerar que, se a venda acontecer
dentro do mix esperado, a margem de contribuio mdia de cada produto
vendido R$ 1,99. Assim, a quantidade de produtos que deve ser vendida para
alcanar o ponto de equilbrio :
unidades
MCu
CF
q 402
99 , 1
800
= = =
muito usual a empresa conhecer e utilizar o valor de faturamento ne-
cessrio para atingir o ponto de equilbrio, neste caso se deve calcular o preo
mdio de venda no mix de produtos. Ele tambm o resultado da mdia pon-
derada dos preos de venda do mix. Para a Bebibrs ele calculado da seguinte
forma:
Quadro 32 Ponto de equilbrio composto por quantidade e faturamento
Produto
% do mix
de vendas
(quantidade)
Quantidade de
venda (unidades)
Preo de venda
unitrio (R$)
Faturamento
total (R$)
gua mineral 43,80% 175 1,00 175,00
Refrigerantes 26,27% 106 2,00 212,00
Sucos 14,60% 59 4,00 236,00
Aguardente de cana 8,76% 35 8,00 280,00
Vinhos 4,38% 18 20,00 360,00
Vodka 1,46% 6 40,00 240,00
Usque 0,73% 3 100,00 300,00
Total 100% 402 1.803,00
Desta forma, tem-se que o faturamento necessrio para a loja atingir o
ponto de equilbrio ser de R$ 1.803,00. Isto significa que o preo mdio unit-
rio de venda pode ser considerado como sendo de R$ 4,49 por produto
(1.803,00 402).
Estas informaes permitem raciocinar o motivo de, em algumas situa-
es, a empresa obter um faturamento maior, mas amargar um resultado pior.
O valor do faturamento pode ser maior, porm resultar da venda de produtos
com menor margem de contribuio.
Com as informaes geradas por um estudo de custos, a empresa passa
a ter subsdios adequados para a tomada de decises e acompanhamento dos
resultados. O trabalho do setor de administrao comercial da empresa junto
aos seus vendedores, gerentes ou representantes de vendas importante para
garantir que eles compreendam que produtos do mix fornecem melhor margem,
definindo estratgias diferenciadas para sua comercializao.
INDICADORES INCORRETOS PROVOCAM EFEITOS INDESEJVEIS
Os profissionais de uma organizao so avaliados pelos resultados obtidos. Os resultados
obtidos por estes profissionais so, invariavelmente, medidos por meio de indicadores. ne-
cessrio escolher indicadores que demonstrem, da forma mais clara possvel, os resultados
pretendidos. Existem empresas no Brasil em que os indicadores de desempenho so verda-
deiros divisores de esforo conjunto, no estimulando a busca pelo resultado.
Os gestores de produo so cobrados por falsos indicadores de produtividade, como, por
exemplo, o nmero de unidades produzidas, enquanto os gestores da rea comercial so co-
brados por faturamento. Qualquer indicador que no esteja ligado ao resultado da empresa
como um todo pode reforar condutas indesejadas. Os gestores de produo podem fazer tu-
do o que for necessrio para aumentar o nmero de produtos fabricados, mesmo que este-
jam fora do mix requerido, enquanto os gestores de venda podem procurar elevar o
faturamento, custe o que custar. Se a empresa trabalhar com representantes de vendas co-
missionados em funo do faturamento, a preocupao com o resultado (lucratividade) ser
mnima.
Verifique seus indicadores, analise suas reunies de conselho, verifique se os lotes mnimos
e set-ups so respeitados, se o encarregado da produo cobrado por outros indicadores a-
lm da quantidade de produtos fabricados, se a rea de vendas no esta sendo pressionada
apenas para obter faturamento.
1. Esclarea a seguinte afirmao: o sistema de custos da empresa no
pode custar mais que o custo apurado.
2. Defina e d exemplo de gastos, custos e despesas.
3. Quais so os objetivos dos atuais sistemas de custos em uma organiza-
o?
4. Quais as simplificaes consideradas para o clculo do ponto de equil-
brio?
5. Que deciso voc tomaria com relao ao exposto na caixa Uma deciso
de ltima hora? Justifique sua deciso.
6. Qual a diferena entre lucro e margem de contribuio?
7. Por que uma estratgia de aumento da alavancagem operacional pode
aumentar o risco da empresa?
8. O que significa depreciao? Por que importante incluir o custo da de-
preciao no preo do produto, j que no preciso desembolsar dinheiro
para cobrir este custo? Explique com um exemplo.
9. Qual a diferena entre custos de depreciao e custos de manuteno?
10. Associe a coluna A com a coluna B
COLUNA A COLUNA B
1
Administrao co-
mercial
Aquele que vende o que foi previsto
2
Alavancagem opera-
cional
Capacidade disponvel menos a carga
3
Alto grau de alavan-
cagem
Capacidade efetiva menos as perdas no previstas
4 Ampliao de turnos
Capacidade mxima durante a jornada de trabalho de
uma organizao
5 Anlise CVL
Capacidade mxima hipottica em trabalho ininter-
rupto
6 Capacidade
Controla a ao dos vendedores para obter a realizao
correta da previso de vendas
7 Capacidade realizada
Custo da mo-de-obra da funo auxiliar de pro-
duo
8 Carga Custo da mo-de-obra do supervisor de produo
9 CPV Custo formado pela matria-prima e MOD
10 Custo Custo formado pela MOD e GGF
11 Custo de capital Espcie de dirio de bordo da rea de produo
12 Depreciao
Est relacionado ao clculo do ponto de equilbrio para
mais de um produto
13 Disponvel
Estuda o efeito das mudanas nos custos fixos e vari-
veis
14 Exigncia legal Exemplo de custo no desembolsvel
15 GGF Existe na forma varivel ou fixa
16 Grfico de Gantt
Falta de energia eltrica, matria-prima ou fun-
cionrios
17
Grau de disponibili-
dade
Gasto com retalhos de tecido em uma confeco
18 Grau de utilizao
Gastos com conserto de uma mquina de costura em
uma confeco
19 ndice de eficincia Gastos na compra de um trator em uma fazenda
20 Instalada
Idia de competncia, volume ou quantidade mxima
de alguma coisa
21 Investimentos
Mecanismo formal para recolher, organizar e comu-
nicar informaes das atividades de uma organizao
22
Margem de con-
tribuio
No representa nem lucro nem prejuzo
23 Mix de vendas
O lucro aumenta substancialmente aps o ponto de
equilbrio
24 MOD Pode ser entendido como o custo do dinheiro
25 MOI
Principal fator determinante dos gastos com o prprio
sistema de custos
26 Nvel de agregao Quociente entre capacidade disponvel e instalada
27 O bom vendedor Quociente entre capacidade efetiva e disponvel
28 P. E. operacional Quociente entre capacidade realizada e efetiva
29 Perda Relaciona custos com volume de produo e receitas
30
Perdas no plane-
jadas

Representam os custos dos produtos efetivamente ven-
didos
31 Perdas planejadas Sua alterao influncia o tempo total de set-up
32 Ponto de equilbrio
Sua capacidade medida em faturamento por metro
quadrado
33 Primrio Tambm conhecida por capacidade efetiva
34
Registros de pro-
duo
Tambm conhecido como ponto de equilbrio contbil
35
Seqncia de pro-
duo

Tempo de preparo de uma unidade produtiva quando
se troca o tipo ou modelo de produto
36 Set-up
Tempo de set-up, troca de turnos e manuteno pre-
ventiva peridica
37
Sistema de contabili-
dade

Um dos objetivos que a contabilidade de custos visa a
atender
38 Supermercado Uma forma de aumentar a capacidade disponvel
39 Tempo para set-up
Usa barras horizontais para mostrar quais tarefas po-
dem ser feitas simultaneamente
40 Transformao
Valor que cada unidade vendida representa para cobrir
os gastos fixos
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. A empresa Lavabrs, fabricante de mquinas de lavar roupas, no ms de
agosto, apresentou uma receita de RS 1.950.000,00. A taxa de imposto de
renda para este tipo de atividade de 30% sobre o valor do lucro liquido
antes do imposto de renda (LAIR). Os relatrios apresentados pela con-
tabilidade de custos foram:

Relatrio de estoques
Estoque i-
nicial (R$)
Estoque fi-
nal (R$)
Matria-prima 55.123,00 62.225,00
Produtos em processo 22.638,00 24.404,00
Produtos acabados 307.982,00 249.897,00

Gastos realizados no perodo R$
Matria-prima comprada 498.985,00 Depreciaes 58.576,00
Materiais secundrios 3.456,00 Aluguel da fbrica 103.933,00
leo Diesel 2.876,00 Despesas administrativas 208.123,00
Energia eltrica 52.005,00 Despesas financeiras 38.634,00
Mo-de-obra direta 298.954,00 Pr labore 62.746,00
Mo-de-obra indireta 47.983,00 Salrios da administrao 42.926,00
Com estes dados o gerente de produo deseja calcular:
d) Os custos: primrio, de transformao, de produo, do produto fabri-
cado e do produto vendido. (R. CP = 790.883; CT = 567.783; Cpro = 1.059.666; CPF =
1.057.900; CPV = 1.115.985)
e) O resultado do perodo com a montagem do DRE. (R. 337.110,20)
2. A empresa Vestebrs confecciona roupas de moda esporte. Para a coleo
vero a empresa est apostando na seguinte previso de vendas:
Produto
Previso de venda
(unidades)
Preo de venda
unitrio (R$)
Cala Corsrio Supplex 13.000 50,00
Bermuda bsica Supplex 20.000 35,00
Agasalho Moleton 10.000 75,00
Jaqueta Jacquard 3.000 120,00
O setor de contabilidade de custos estima que os custos e despesas para
o prximo perodo sero:
Custos variveis por unidade (R$)
Cala Bermuda Agasalho Jaqueta
Tecido 12,50 5,40 15,70 28,60
Aviamentos 0,78 0,50 2,40 5,60
MOD 2,40 1,90 3,20 7,50
Outros 0,30 0,30 0,50 0,70

Custos fixos (R$) Despesas (R$)
Aluguel 23.000,00 Administrativas 250.000,00
MOI 45.000,00 Marketing 320.000,00
Energia eltrica 25.000,00 Pro Labore 30.000,00
Depreciao 15.000,00 Financeiras 38.000,00
Seguros 15.000,00 Aluguel lojas 138.000,00
Comisses 5% da venda
Mediante estas informaes, calcule:
a) A margem de contribuio unitria de cada produto (R. 34,02; 26,90;
53,20;77,60)
b) O resultado operacional esperado para o perodo, montando o demon-
strativo de resultados do exerccio, considerando uma taxa de imposto
de renda de 30% sobre o LAIR. (R. 506.142,00)
c) Qual dever ser o faturamento do perodo para que a Vestebrs atinja o
ponto de equilbrio operacional, econmico e financeiro? O patrimnio
lquido da empresa foi avaliado em R$ 1.000.000,00 e o custo de capi-
tal em 6% no perodo. (R. PEO = 1.440.605,17; PEE = 1.525.196,12; PEF = 1.419.087,22)
3. A Injebrs uma empresa que presta servios de injeo plstica para o
mercado industrial. Ela possui em sua planta industrial, quatro maquinas
injetoras com capacidades e custos distintos, conforme quadro abaixo.
Mquina
Custo ho-
ra (R$)
Tempo de injeo
de 1.000 peas
Tempo de
set-up
Injetora 1 2.000,00 0,60 horas 20 minutos
Injetora 4 500,00 2,10 horas 120 minutos
A empresa recebe um pedido para a injeo quatro peas conforme abaixo:
Pea Quantidade
Custo varivel
unitrio (R$)
Custo fixo u-
nitrio (R$)
A 1.000 2,70 1,30
B 5.000 2,00 1,30
C 20.000 1,80 1,30
D 50.000 1,00 1,30
Baseado nas informaes de custo, elabore a programao da produo pa-
ra este pedido, ou seja, qual mquina injetar qual pea? (R. A = M1 = 5,87; B = M3 =
3,33; C = M2 = 3,10; D = M3 = 2,33)
4. A empresa Sapatobrs opera uma cadeia de lojas de venda de sapatos e est
analisando a viabilidade econmica de abrir outra sapataria. Para isto, o
setor de contabilidade de custos da empresa estima que os custos e receitas
devem se comportar de acordo com o quadro abaixo:
Custos variveis por par (R$) Custos fixos anuais (R$)
Custo unitrio do sapato 4,00 Aluguel 5.500,00
Comisso dos vendedores 0,25 Salrios 17.600,00
Impostos 2.100,00
Outros 4.800,00
O preo de venda de cada par de sapatos de R$ 5,00.
Deseja-se saber:
a) Qual o ponto de equilbrio anual em nmero de unidades vendidas e
em valores de faturamento? (R. 40.000 pares; R$ 200.000,00)
b) Se forem vendidos 28.000 pares de sapato no ano, qual o lucro, ou pre-
juzo da Sapatobrs? (R. R$ -9.000,00)
c) Se o gerente de loja passar a receber uma comisso de R$ 0,05 por par
de sapatos vendido qual ser o novo ponto de equilbrio em nmero de
pares de sapatos vendido, e em faturamento obtido? (R. 42.857 pares; R$
214.285,00)
d) Considerando os dados iniciais, se o pagamento de comisses for can-
celado em favor de um aumento da folha de pagamento de R$ 8.000,00;
qual ser o novo ponto de equilbrio em nmero de unidades vendidas e
faturamento obtido? (R. 38.000 pares; R$ 190.000,00)
e) Ainda considerando os dados iniciais, se o gerente recebesse uma grati-
ficao de R$ 0,10 por par de sapatos vendido acima do ponto de equi-
lbrio, qual seria o lucro da loja se fossem vendidos 50.000 pares? (R. R$
6.000,00)
5. Um fabricante de brinquedos est indeciso entre comprar ou fabricar uma
determinada boneca. Se ele decidir fabricar a boneca, ser necessrio um
investimento fixo de R$ 3.500,00 por ms, incorrendo em custos variveis
de R$ 1,00 por boneca fabricada. Por outro lado um fornecedor lhe prope
os seguintes preos: R$ 1,55 por boneca para quantidades de at 10.000
unidades e R$ 1,30 por boneca quando a quantidade for superior a 10.000
unidades (desconto para todas as unidades). Analise o problema e oferea
informaes para que o fabricante de brinquedos possa tomar uma boa de-
ciso. (R. abaixo de 6.363 = Comprar; de 6.363 a 10.000 = Fabricar; de 10.000 a 11.669 Comprar;
acima de 11.669 = Fabricar)
SISTEMAS DE CONTROLE EVOLUEM E GANHAM VALOR ESTRATGICO NAS ORGANI-
ZAES
Aps o crash da Bolsa de Nova York, em 1929, a profisso contbil torna-se focada na prote-
o do investidor minoritrio e nos aspectos fiscais e legais da organizao, portanto, voltada
aos usurios externos da informao contbil. Com o passar dos anos, o gestor da organiza-
o comea a sentir os efeitos dessa atitude. Faltavam informaes adequadas para o pro-
cesso decisrio. Pode-se afirmar que a controladoria preencheu esse vcuo deixado pela
contabilidade, qual seja, atender s expectativas por informaes que subsidiassem o gestor
em sua tomada de deciso.
Evoluo
A partir da dcada de 1960, concentradamente nos EUA, a funo do controller conquista
espao entre os CEOs (presidentes) das organizaes, por sua capacidade de entender os an-
seios gerenciais, disponibilizando informaes adequadas. Note-se que a controladoria come-
a a criar relatrios rotulados de gerenciais, contextualizados tecnologia de informao da
poca. Da segunda metade da dcada de 1970 at a de 1980, o mundo experimenta sucessi-
vos choques econmicos, tais como: alta do preo do petrleo (1973 e 1979); alta da taxa de
juros internacionais (1975), quando a LIBOR (Taxa de Juros de Referncia Mundial) atinge o
pice de 20% ao ano; elevao da inflao americana, que atinge a marca de mais de 13% ao
ano, sem indexador de proteo (ou de realimentao).
Nesse cenrio, a controladoria percebe que os princpios contbeis geralmente aceitos no
vinham sendo corretamente aplicados por restries legais disciplina e passa a se descolar
dos referidos princpios, no sentido de emprestar maior transparncia e significado s infor-
maes gerenciais. Nasce, sob esse cenrio, a controladoria aplicando integralmente os PC-
GAs (princpios de contabilidade geralmente aceitos), mas ajustando-os nova realidade
econmica, como por exemplo: custo histrico corrigido, diferentemente de se restringir ao
custo histrico puro e simples como base de valor, sob o critrio de valorao ao mercado de
entrada. Mas ainda percebe-se a necessidade de se evoluir para adequar-se aos novos tem-
pos em que a velocidade de obsolescncia dos produtos cresce, exigindo constantes ajusta-
mentos a um mercado voltil e competitivo. Buscou-se, ento, a adoo da tcnica de
valorao dos ativos com base no custo corrente corrigido, para que as informaes cont-
beis refletissem a dinmica do mercado regido pela consagrada lei de oferta e demanda. A
adoo desse custo aumentou substancialmente a qualidade da informao econmica na
empresa. Porm, havia ainda que se ajustar os valores ao mesmo denominador comum mo-
netrio, qual seja, vendas e custos expressos vista. Essa medida justificava-se porque a va-
rivel do tempo (e seu respectivo custo atravs de taxas de juros de captao e aplicao)
reflete um custo financeiro de crdito no pertencente ao produto. Precisaria, portanto, estar
fora da margem do produto, para proporcionar uma correta viso do resultado obtido. Assim
sobreviveu a controladoria at meados da dcada de 1990.
Novos tempos
Em economia se aprende que todo lucro econmico no longo prazo tende a zero e, em marke-
ting, que todo produto tem um ciclo de vida. Na controladoria, essa verdade apresenta-se de
forma incontestvel: at ento conhecida como geradora de relatrios rotulados como geren-
ciais, baseados no fechamento contbil do ms, a controladoria teve que se adaptar e se cur-
var evoluo da tecnologia da informao e s estruturas relacionais de banco de dados,
libertando-se das estruturas hierrquicas dos sistemas antigos e rgidos. Para que a contro-
ladoria se insira nos novos tempos, devem ser incorporadas regras de mensurao valora-
o dos ativos e passivos. O nmero correto para essa avaliao conseguido usando-se o
conceito de padro, em que ativos so expressos moeda interna/padro e os passivos,
moeda externa de livre curso. Assim, o patrimnio lquido da empresa pode refletir o ajuste
das taxas de moeda (ativos e passivos). Da mesma forma, devem ser tambm aplicadas re-
gras de deciso adequadas e claramente definidas, para que se obtenha o melhor resultado e
os gestores possam se concentrar nas excees regra, desejando, claro, que essas exce-
es no existam, pois No news is good news, ou seja, ausncia de notcias em si uma
boa notcia. Uma vez que os gestores, sob a coordenao da controladoria, definem essas re-
gras bsicas, elas se incorporam base de dados e se tornam disponveis aos gestores, con-
forme as definies dadas. A partir desse momento, a empresa passa a ser operada e gerida
sob instrumento e por camada dentro da estrutura organizacional, conforme as aladas es-
tabelecidas. O tempo uma varivel importante na gesto dos negcios e o reconhecimento
dos eventos se d medida que os mesmos ocorrem e no no momento legal / fiscal do seu
reconhecimento.
A controladoria deixa, ento, o papel simplrio e irrelevante de aguardar o fechamento do
ms para a gerao de relatrios e assume a misso relevante de assegurar a disponibilidade
do dado com oportunidade, para que haja qualidade no processo decisrio do gestor. Sai,
portanto, da viso e abrangncia estreita e clssica dos tempos em que a tecnologia de in-
formao no dispunha dos avanos atuais, e passa a zelar pela integridade da base de da-
dos da empresa, maximizando a disponibilizao de informaes aos diversos usurios,
especialmente aos gestores da organizao, assegurando-lhes maior qualidade na tomada de
decises.
Qualquer entidade da empresa que possa ter acesso consulta do tipo receita operacional
ir acess-la e obt-la na moeda constante, desindexada. E, uma vez escolhido o perodo da
informao e qual comparao se deseja, a prpria regra de deciso e mensurao estabele-
cida cuidar de ajustar a informao, assegurando a ela a homogeneizao necessria para
fins de anlise e comparabilidade.
Com a implementao da controladoria estratgica, alguns processos operacionais deixam de
existir, como a conciliao contbil, a conferncia de mercadoria no recebimento, a verifica-
o da nota fiscal na entrada do produto e o seu cotejo com o pedido de compras emitido. A
prpria funo operacional de contas a pagar e a receber, juntamente com a elaborao do
fluxo de caixa dos compromissos assumidos, passam a se constituir em processos e tarefas
de menor importncia pela convergncia de dados e sistemas. A controladoria no deve mais
alocar recursos para essas operaes de baixo ou nenhum valor agregado, pois se constitu-
em em mero desperdcio de recursos.
O controller
O controller um almoxarife da base de dados da empresa, onde se encontram, alm dos
dados, os critrios de mensurao e de valorao e as regras de deciso, entre outras infor-
maes. Essa base de dados controla todas as vertentes de deciso da empresa, sejam elas
operacionais, econmicas ou financeiras. Para atuar na controladoria estratgica, espera-se
que o controller apresente os seguintes atributos: mente analtica, versatilidade, boa funda-
mentao econmica e, principalmente, viso dos processos da empresa para que possa co-
ordenar a montagem da rea. Houve uma poca em que o controller vinha, naturalmente, da
rea contbil da empresa (custo ou oramento). Hoje, a escolha do profissional responsvel
pela controladoria feita considerando-se o perfil acima traado e um conjunto de compe-
tncias, no necessariamente em funo da rea em que trabalhava anteriormente o
funcionrio.
Vantagens
As informaes geradas pela controladoria estratgica permitem aos gestores ter foco em seu
prprio negcio, sem perder a viso do todo. Como se passa a trabalhar com o custo-padro,
o ativo estar expresso na parte dos ativos cclicos, baseado nos valores-padro com seu as-
pecto econmico correspondente, logo, sem as variveis do fator tempo incorporadas. Traba-
lha-se vista, portanto. Os passivos cclicos, por sua vez, baseiam-se na moeda de curso
livre ou moeda corrente. A equalizao de moedas se d no patrimnio lquido da empresa
atravs das variaes em relao ao padro.
O foco das atenes do corpo diretivo das organizaes dirigido para as variaes, conforme
as regras de deciso aprovadas pelo comit gestor da companhia. A produo de relatrios
fortemente reduzida, pois no h razo para se conhecer o que j conhecido de antemo, a
saber, os valores- padro, mas sim apenas os desvios ocorridos fora da amplitude estabele-
cida. Assim, todas as informaes que circulam pela empresa se concentram nas variaes
em relao ao padro, situao em que, novamente, no news is good news. (...)
Sistema de custeio
Infelizmente, ainda temos muitos profissionais na rea que se utilizam do sistema por absor-
o, para os fins chamados gerenciais, alm de ainda se perderem com sistemas de rateios.
Tambm temos visto uma utilizao intensa do custeio direto ou varivel. Ainda que seja
mais informativo do que o custeio por absoro, traz o inconveniente de no refletir o mo-
mento do mercado em que a empresa est inserida. O custeio varivel, com a margem de
contribuio refletindo puramente a parte varivel do custo, peca por no levar em conta o
fato de que, quando a demanda est aquecida, o mesmo no auxilia o decisor a optar pelo
melhor mix de produo, pois se concentra na anlise de lucratividade do produto. Essa al-
ternativa, em momentos de demanda aquecida, no a melhor e sequer a mais adequada
ferramenta de gesto para a escolha do volume e mix de produo.
O que custo?
Por definio, custo todo aquele gasto ou aplicao de origem que tem como contrapartida
uma receita que produza um valor residual ao qual damos o nome de lucro. Temos aqui,
portanto, um desafio para a controladoria estratgica: uma origem, com componente finan-
ceiro dado pela varivel tempo, no custo do produto, mas sim apenas a componente eco-
nmica e se e somente se aplicada efetivamente no produto. Exemplificando: (1) um
retrabalho no custo, mas sim desperdcio de recurso, que, conforme mencionado anteri-
ormente, por ser escasso, tem valor econmico; (2) a ociosidade, embora represente um gasto
da empresa, no pode ser considerada como custo, pois no atende ao quesito de gerao de
receita. Isso implica que o gestor ter que ter sob seu controle os diversos processos opera-
cionais da empresa, para poder identificar o caminho de utilizao das fontes (aplicao em
ativos). Como uma verdadeira caa s bruxas, o gestor ter que identificar as tarefas de
baixo ou nenhum valor agregado e, principalmente, os desperdcios que devero ser exclu-
dos do pricing (valor) da empresa e subtrados do resultado a ser disponibilizado para o acio-
nista. Outra falha identificada nos sistemas contbeis tradicionais, e que a controladoria
estratgica vem corrigir, o no reconhecimento do custo do capital do acionista, decorrente
da idia errnea de que esse capital do acionista est empregado a custo zero. A metodologia
convencional equivocada, por no se utilizar do conceito correto de mensurao e deciso.
Ao demonstrar um resultado meramente contbil e no econmico, desconsidera o reflexo do
custo de oportunidade do capital. Isso induz a decises erradas, pois a poltica de distribui-
o de dividendos ou de retirada dos scios tem por base os resultados contbeis parciais e
no os resultados econmicos. Na maioria comprovada das vezes, acontece uma distribuio
de capital mesclada aos dividendos, o que provoca a descapitalizao do negcio.
Valor estratgico
Mensurao, deciso, sistemas de gesto, valor econmico, margem de produto, conceitua-
o e sistema de custo, desperdcios e gastos, valores ao padro, moedas interna (aplicaes)
e externa (fontes), custo do capital, resultado econmico, valores constantes realizados e no
realizados, esses conceitos apresentados e discutidos neste artigo compem o repertrio te-
rico da controladoria. Se aplicados adequadamente, a controladoria ter valor estratgico na
organizao e ser reconhecida como contributiva formao dos resultados.
Ivantidio Guimares Mendes Disponvel em:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n4_dezembro_2002/fin Acesso
em 28 de novembro de 2004.
PERGUNTAS
a) Qual foi o vcuo preenchido pela controladoria? Qual a diferena entre os termos
controladoria e contabilidade?
b) Por que um retrabalho no considerado custo?
c) Explique o que o autor quis dizer com o termo no news is good news no trabalho
da controladoria.
REFERNCIAS
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pio-
neira, 2001. pp. 168-179.
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gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. pp.129-156.
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lo: Atlas, 2002. pp.344-356.
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FLEURY, Paulo Fernando. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento
do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo: Atlas, 2003. pp.240-242.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. So Paulo: Harbra, 2002. pp.
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no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2002. pp. 43-70.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos; So Paulo: Atlas, 2003. pp. 24-27.
Bookman, 2002. pp. 191-197.


Captulo 6 Localizao de instala-
es produtivas


Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de instalaes
produtivas e fornecer uma metodologia para o estudo das possveis alternativas
de localizao para a tomada de deciso consistente sobre a determinao da
localizao geogrfica de uma operao produtiva.
Compreender e identificar os objetivos e os principais fatores qualita-
tivos e quantitativos que influenciam na deciso de localizao.
Preparar avaliaes das alternativas de localizao, por meio do mto-
do de ponderao qualitativa, do modelo do centro de gravidade e do
modelo da anlise custo x lucro x volume.

Resumo

Localizar uma instalao significa determinar o melhor local para se in-
stalar uma base de operaes, onde sero fabricados produtos ou prestados
servios.
Os principais fatores que devem ser levados em considerao na deciso
de localizao industrial so: disponibilidade de matria-prima, energia eltrica,
gua, mo-de-obra, facilidades e incentivos fiscais, qualidade de vida, quali-
dade dos servios essenciais e localizao dos mercados consumidores.
Os principais fatores na deciso de localizao de organizaes do tipo
comercial e de servios so a proximidade do mercado consumidor e a localiza-
o dos concorrentes.
O modelo de ponderao qualitativa prope uma forma de medir e dar va-
lor a dados de natureza subjetiva, possibilitando a comparao entre as vrias
alternativas de localizao.
6
O modelo do centro de gravidade leva em contra as distncias e custos de
transporte de captao de matrias-primas e distribuio de produtos acaba-
dos. O ponto correspondente ao centro de gravidade representa o local onde os
custos de transporte so mnimos.
O modelo da anlise custo x lucro x volume consiste em realizar uma
anlise CLV para cada uma das alternativas de local pr-selecionado para a
operao, optando-se, naturalmente, pela de melhor resultado.

Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas 289
O QUE LOCALIZAO DE INSTALAES?
Qual o melhor local para se instalar uma indstria de confeces, um lo-
ja de materiais de construo, um escritrio de advocacia? As decises sobre
localizao de instalaes empresariais so tema obrigatrio no planejamento
estratgico das organizaes.
Localizao de instalaes
C
O
N
C
E
I
T
O

O
U

D
E
F
I
N
I
O

Localizar uma organizao significa determinar o melhor local para instalar uma
base de operaes, a partir da qual sero fabricados produtos ou prestados servios.
Em alguns casos, o estudo da localizao pode envolver, ainda, a determinao de
um local distinto para a sede administrativa, ou da rea comercial da empresa, que
no necessariamente precisa estar junto base operacional.
A IMPORTNCIA DA LOCALIZAO
O estudo das possveis alternativas de localizao essencial para a to-
mada de deciso consistente sobre a posio geogrfica de uma operao. Este
estudo leva em considerao, basicamente, os seguintes fatores:
disponibilidade de recursos e facilidade de obteno de matria-
prima;
disponibilidade de mo-de-obra;
infra-estrutura do local; e
localizao dos mercados consumidores.
alm de outros quesitos menores, porm no menos importantes, que se-
ro discutidos no decorrer do captulo.
Segundo Slack et al (2002) e Stevenson (2001) e a maioria dos autores, a
necessidade de definio de um local adequado para novas instalaes pode
decorrer de vrios motivos, como por exemplo:
Criao de uma nova empresa
Certamente, a localizao de um novo empreendimento um dos fatores
crticos de sucesso do negcio a ser aberto. O Brasil campeo na abertura de
novos negcios a cada ano. Independentemente da razo para este elevado
grau de empreendedorismo, possivelmente mais ligado necessidade (o pas
tambm enfrenta taxas elevadas de desemprego, o que estimula as pessoas a
criarem para si novas ocupaes) do que a qualquer outro fator, o fato de se
criarem tantos novos negcios atribui uma importncia adicional aos estudos
de localizao. importante que, por trs das de uma boa idia de negcio, ex-
ista um bom planejamento, para garantir o sucesso do empreendimento. No
caso da implantao de novos negcios, definir o local da instalao se torna
uma tarefa ainda mais difcil, pois no existe histrico e experincia anterior
para ajudar na determinao dos requisitos realmente significativos de locali-
zao e na sua importncia relativa, quando comparados uns com os outros.
Ampliao da rea de atuao com uma nova instalao
Neste caso, a empresa j existe e pretende criar uma nova instalao, em
adio s existentes. A experincia adquirida, em funo do sistema em fun-
cionamento, muito til para definir os fatores imprescindveis para a escolha
de um local adequado para a nova instalao. Este tipo de deciso de localiza-
o ocorre, freqentemente, quando no possvel expandir as instalaes a-
tuais de modo a atender satisfatoriamente o crescimento do mercado ou
quando a empresa busca atender outros mercados, que no seriam supridos
de forma eficiente a partir da localizao atual.
Mudana do local de instalao atual
Esta alternativa diz respeito ao fechamento de uma instalao existente e
reabertura em outro local. Pode advir de vrias razes como, por exemplo: o
esgotamento da matria-prima da regio, oportunidade de incentivos fiscais
considerveis em outra praa, necessidade de estar mais prximo dos clientes
ou dos fornecedores, falta de espao fsico para expanso das instalaes j ex-
istentes, aumento exagerado dos custos operacionais em funo de carac-
tersticas locais, oportunidade de um mercado melhor em outra regio,
surgimento de forte concorrente na regio, entre tantas outras.
A localizao exerce forte impacto na organizao, podendo representar
um importante fator de sucesso ou insucesso dos negcios.
IMPORTNCIA DA DECISO DE LOCALIZAO
So trs as principais caractersticas que tornam a deciso sobre locali-
zao merecedora de criterioso estudo e especial ateno:
Trata-se de uma deciso de longo prazo: as decises de localizao,
principalmente no caso de grandes plantas industriais ou comerciais, levam a
um compromisso de longo prazo com o novo local escolhido. No possvel
mudar uma empresa de local com freqncia. Tampouco possvel testar as
alternativas de instalao, previamente. Convm ressaltar que, em alguns ca-
sos, particularmente no Brasil, a negociao entre a empresa, interessada em
benefcios fiscais e a administrao pblica local, interessada na gerao de
empregos e atrao de outros empreendimentos para a regio, pode durar me-
ses, alimentando um verdadeiro jogo de interesses polticos entre as adminis-
traes pblicas dos locais pr-selecionados como alternativas de localizao.
Envolve elevado investimento: via de regra, os custos de compra do
terreno, construo, reformas, montagem de equipamentos, contratao de
pessoal e com aspectos burocrticos so considerveis, fazendo com que a de-
ciso precise ser tomada com o necessrio cuidado.
Tem impacto direto nos custos da operao: uma deciso de localiza-
o de carter emocional ou sem critrio pode levar a custos desnecessrios de
transporte, deficincia de mo-de-obra na comunidade local, problemas com os
rgos de proteo ambiental, falta de infra-estrutura adequada, alm de in-
meros outros problemas que podem acarretar srios transtornos posteriores
instalao da operao no local escolhido.
LOCALIZAO VAREJISTA
A localizao consiste em uma das decises mais crticas para um varejista. Diferentemente
de outras variveis do composto varejista (tais como preo, mix de produtos, promoo, a-
presentao, atendimento e servios), que podem ser alteradas ao longo do tempo, a localiza-
o de uma loja no pode ser modificada facilmente. Um erro na seleo de um ponto
significa enorme desvantagem competitiva para uma loja, exigindo esforos mercadolgicos
e, muitas vezes, sacrifcios de margem que levam a prejuzos operacionais (Parente, 2000).
OBJETIVOS DA DECISO DE LOCALIZAO
A lgica por trs da deciso de localizao de uma operao produtiva
depende do tipo de organizao. Organizaes do tipo industrial ou comercial,
que visam o lucro, procuram a melhor relao entre os custos e a receita es-
perados a partir de cada uma das alternativas de localizao. Estas organiza-
es procuram sempre minimizar custos e maximizar a receita. Organizaes
sem fins lucrativos e reparties governamentais podem almejar atingir um
equilbrio entre os custos da localizao e o oramento disponvel, na medida
em que esta localizao possibilite atingir seus objetivos, que normalmente no
so de carter econmico, da melhor forma possvel. A Figura 64 demonstra a
relao destes trs objetivos.

Empresa sem fins
lucrativos
Empresa com fins
lucrativos
Custos em funo da
localizao
Receita potencial
da operao
Nvel de servios

Objetivos predominantes das decises de localizao
DELIMITAO DO UNIVERSO DE OPES
importante restringir a quantidade de possveis locais para a implanta-
o da operao produtiva, de modo a reduzir o esforo envolvido no estudo de
localizao. A pr-seleo pode consistir em agregar as diversas possveis lo-
calidades, geralmente prximas umas das outras, que tenham caractersticas
muito semelhantes, de forma que seja praticamente indiferente optar por uma
ou pela outra. Isto geralmente feito quando existem numerosas localizaes
disponveis para escolha. Seria impraticvel e deveras dispendioso realizar uma
pesquisa exaustiva envolvendo todas elas.
FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISO DE LOCALIZAO
Em que pese a existncia de numerosos fatores que podem influenciar a
deciso da localizao, geralmente este grande nmero de consideraes obe-
dece ao conhecido princpio de Pareto, ou seja, apenas alguns poucos fatores,
entre os muitos existentes, devem exercer influncia realmente significativa na
escolha da localizao. Estes poucos fatores eleitos devem ser cuidadosamente
estudados.
Os fatores determinantes na deciso de localizao vo variar de organi-
zao para organizao. A existncia de uma fonte de energia eltrica abun-
dante e de baixo custo pode ser essencialmente importante para uma
organizao do tipo industrial. J a proximidade de mananciais ou fontes de
gua potvel em abundncia fundamental para uma indstria de refriger-
antes. Os custos de transportes podem ser significativos para uma indstria de
produtos de baixo valor agregado, mas no to significativos para outra que
fabrique produtos mais elaborados. A proximidade do litoral pode ser condio
mandatria para uma empresa que processadora de pescados, em funo da
perecibilidade dos frutos do mar e assim por diante.
Decises de localizao para organizaes industriais
Os fatores mais influentes para a tomada de deciso com respeito local-
izao de instalaes industriais so:
Disponibilidade de matria-prima: a proximidade das fontes de matria-
prima pode ser condio essencial, quando a matria-prima volumosa e de
baixo valor, perecvel ou difcil de ser transportada. Empresas de proces-
samento de minrios ferrosos so um exemplo de indstria que utiliza matria-
prima volumosa e de baixo valor. Por outro lado, o produto final tem carac-
tersticas opostas, ou seja, apresenta baixo volume e alto valor agregado. Isto
decorre do fato de grande parte da matria-prima ser eliminada no processo de
obteno do produto final. Empresas que utilizam grandes volumes de matria-
prima para gerar volumes muito menores de produtos acabados tendem a se
localizar prximo origem da matria-prima, para reduzir os custos com
transporte. Matrias-primas perecveis so geralmente utilizadas em empresas
do ramo de alimentos, como cooperativas agrcolas, indstrias pesqueiras,
processadoras de alimentos frescos como frutas, legumes e verduras. Para evi-
tar que ocorra deteriorao no transporte, empresas que utilizam matria-
prima perecvel tambm optam por localizar-se prximo sua fonte de abaste-
cimento. O mesmo acontece com empresas que utilizam animais vivos como
matria-prima, os quais geralmente requerem cuidados especiais de transporte.
conveniente localizar abatedouros e frigorficos nas adjacncias das regies
produtoras de gado.
No universo empresarial brasileiro, hbito o fornecedor arcar com os
custos de frete. Assim, na maioria das vezes, o fornecedor vende a matria-
prima ao fabricante com frete incluso no preo e o fabricante faz o mesmo com
seu produto quando da venda ao varejista. Desta forma, existe uma tendncia
de o preo do frete de entrega de material (captao de matria-prima) ser con-
siderado menos importante, nas decises de localizao, do que o custo de en-
trega do produto da prpria empresa aos seus clientes. H empresas que se-
quer sabem, com exatido, o custo do frete embutido no preo da matria-
prima que compram. Se voc no acreditar nisto, faa a experincia de pergun-
tar ao comprador de uma empresa o quanto custa o frete da matria-prima uti-
lizada, muito provvel que voc fique sem resposta. Por outro lado, os
executivos da empresa normalmente tm dados bastante precisos sobre os gas-
tos de distribuio, que so mais aferidos, negociados e controlados. Isto no
quer dizer, contudo, que os custos da logstica de entrada (recepo de mat-
rias-primas) deva ser desconsiderado. O fornecedor que entrega a matria-
prima utilizada pela empresa o embute em seu preo de venda, de modo que a
empresa paga mais caro se estiver distante do fornecedor.
Energia eltrica: a oferta de energia eltrica e a garantia de sua dispon-
ibilidade para ampliaes um fator que se tornou mais relevante para as
empresas que dependem muito deste insumo. O colapso do fornecimento de
energia eltrica no estado de So Paulo, em 2001, conhecido como apago,
que obrigou a imposio de quotas de utilizao de energia , prejudicou as em-
presas paulistas e favoreceu empresas de outros estados que no foram afeta-
dos pela crise. A garantia de disponibilidade de energia eltrica a preos
competitivos pode representar fator decisivo para as indstrias que exigem
grande quantidade de energia eltrica em seu processo produtivo, como o
caso, por exemplo, da extrao eletroltica do alumnio.
AUTOGERAO SADA PARA AS EMPRESAS
Indstrias investem em usinas prprias para evitar instabilidade do fornecimento e dos pre-
os. As distribuidoras de energia - endividadas e sofrendo com o baixo consumo ps-
racionamento - tm mais um motivo para se preocupar. Dados da Eletrobrs mostram que o
ritmo de crescimento do consumo no setor industrial tem sido bastante influenciado pela
participao, cada vez maior, da autoproduo de energia.
Em janeiro deste ano, a indstria consumiu 10.356 GWh, nmero 9,1% superior ao regis-
trado no mesmo perodo do ano passado. Segundo boletim da Eletrobrs, o crescimento seria
maior, se no tivesse sido afetado pela sada do cadastro de faturamento das concessionrias
de alguns grandes consumidores de energia eltrica da regio Sudeste, que optaram pela au-
toproduo. S em janeiro, estas indstrias retiraram cerca de 242 GWh de consumo do
mercado. Por conta disto, o Sudeste foi a regio com menor crescimento no consumo indus-
trial, com aumento de 5,1%.
Boa parte dos investimentos em autogerao de energia comeou a ser feita antes mesmo do
racionamento, mas motivados pelo receio, j na poca, de que poderia faltar energia no Pas.
A expectativa, segundo consta de relatrio da prpria Eletrobrs, de que as empresas con-
tinuem investindo em autogerao e, por conseqncia, tirando receita das distribuidoras.
Garantia de suprimento:
Em relao aos grandes consumidores industriais, diz o relatrio, no perodo 2001/2011 o
consumo de energia dever crescer em proporo inferior expanso da capacidade de pro-
duo do mercado, em funo do aumento da autogerao nos setores de siderurgia, petro-
qumica, alumnio e papel e celulose.
Entre os consumidores chamados eletrointensivos, responsveis pelo consumo de 22% do to-
tal da energia eltrica do Pas, a indstria de alumnio deve puxar os investimentos em auto-
gerao, tanto para garantir o suprimento de energia - em caso de novo racionamento - como
para reduzir o peso da eletricidade no custo final do produto. Segundo a Associao Brasilei-
ra do Alumnio (Abal), em 2001, 13% da energia consumida pelo setor vinha de gerao pr-
pria. A associao estima que, at 2006, esse percentual salte para 50%, com um
investimento estimado em US$ 1,5 bilho.
Entre as empresas do setor de alumnio que tradicionalmente investem em autogerao est
a Valesul, com sede no Rio de Janeiro. A empresa, controlada pela Companhia Vale do Rio
Doce, comeou a investir em autoproduo em 1991 ao comprar da Cataguazes-Leopoldina
trs pequenas usinas hidreltricas. Em 1997, construiu a usina Melo e, dois anos depois,
participou do consrcio para a construo da usina de Machadinho, em operao desde feve-
reiro do ano passado. Com o incio da produo de Machadinho, o consumo de energia pro-
veniente de autogerao pela Valesul, que era de 18%, chegou a 40%.
O gerente de energia da Valesul, Sergio Passos Valado, diz que a empresa foi obrigada, mui-
to cedo, a investir em autogerao em virtude dos preos elevados da energia. "Em uma in-
dstria de alumnio que trabalha com pequena escala, como a Valesul, a tarifa de energia
sempre foi proibitiva". Desde que Machadinho comeou a operar, segundo o gerente, a em-
presa passou a ser auto-suficiente no horrio de pico de consumo, entre 18 e 21 horas,
quando a energia distribuda pelo sistema mais cara. Hoje, enquanto a Valesul paga R$ 75
pelo MWh comprado da Light, o custo do MWh no sistema de autogerao de R$ 28, uma
economia de 167%.
A companhia no tem planos de realizar novos investimentos em autogerao, segundo o di-
retor da empresa. "No momento, com energia sobrando e preos baixos no mercado atacadis-
ta, no consideramos interessante direcionar recursos para a autogerao", diz. Este no o
caso de outras duas indstrias eletrointensivas, a Alcan e o Grupo Votorantim.
Presente em 38 pases, a Alcan, responsvel por 62% do total processado de alumnio reci-
clado no Brasil, est anunciando investimentos de US$ 190 milhes em autogerao at
2007. O objetivo gerar 60% da energia que consome em suas unidades no Brasil (ver repor-
tagem abaixo). J o Grupo Votorantim planeja a construo de uma hidreltrica com capaci-
dade instalada de 181 MW no rio Itaja, em Santa Catarina. O investimento, de R$ 300
milhes, ser feito em conjunto com a CPFL, a Alcoa Alumnio, a Camargo Corra Cimentos
e a DME Energtica Ltda. A previso que a usina comece a operar em 2007.
Alcan investe US$ 190 milhes at 2007:
A Alcan Alumnios do Brasil vai investir US$ 190 milhes, at 2007, para gerar 60% da e-
nergia que em suas unidades no Brasil. Entre ampliao e construo de hidreltricas de di-
versos portes em Minas Gerais e um complexo em Gois, a empresa dever dispor de cerca
de 343 megawatts (MW). A informao de Maurcio Martins, gerente de relaes institucio-
nais da fbrica da Alcan em Ouro Preto (MG). Segundo ele, US$ 100 milhes sero aplicados
ainda neste ano em hidreltricas no entorno da unidade mineira. Com esse investimento, a
fbrica de Ouro Preto ter 80% de auto-suficincia. Atualmente, a energia representa 35% do
custo de produo de alumnio primrio.
Hoje, a Alcan produz 10% da energia que consome com pequenas centrais hidreltricas (P-
CHs) em Minas. O Complexo de Prazeres, em Ouro Preto, com quatro PCHs, gera 12 MW.
Uma delas, Prazeres, ter a capacidade ampliada de 2 MW para 4 MW em agosto.
Hidreltrica de Fumaa
A primeira nova hidreltrica que entra em operao a Usina de Fumaa, localizada em Ma-
riana e Diogo Vasconcelos (MG). No dia 24 de abril ela entra em funcionamento em carter
experimental. "Em 30 dias, quando estiver a plena carga, vai gerar 10 MW. Esse empreendi-
mento absorveu US$ 12 milhes", disse Martins. O reservatrio de Fumaa, aps licencia-
mento ambiental, comeou a ser cheio no ltimo dia 12 de abril.
A prxima fase do investimento ser na Usina de Furquim, integrada ao Complexo de Fuma-
a/Furquim, que ter capacidade de gerao de 6 MW e consome US$ 7 milhes de aportes.
A previso da Alcan iniciar a produo desta unidade em setembro deste ano.
O maior empreendimento em curso, no entanto, a Usina de Candonga, em Santa Cruz do
Escalvado (MG), construda em parceria com a Companhia Vale do Rio Doce. Esta usina,
prevista para entrar em funcionamento em outubro, ter capacidade de 140 MW. Cada uma
das empresas investe US$ 55 milhes.
A Alcan ainda busca o licenciamento ambiental para a construo da Usina de Caldeires,
prxima a Fumaa, que tem projeto de gerar outros 15 MW e reservas de recursos oramen-
trios da ordem de US$ 18 milhes. Maurcio Martins ressalta que o aumento da capacidade
geradora de energia dar mais vida til unidade de Ouro Preto, que est em operao h
50 anos. Alm de investir em gerao, a Alcan estima aplicar neste ano cerca de R$ 40 mi-
lhes em programas ambientais.

Fonte: Matria da Gazeta Mercantil, So Paulo, 17 de Abril de 2003.
Os custos da energia eltrica passaram a variar de regio para regio
com a privatizao dos distribuidores de energia eltrica no Brasil. O custo da
energia eltrica tambm se tornou varivel em funo do horrio, ou seja, em
horrios de pico de demanda o custo chega a ser o dobro ou o triplo do cobrado
em horrios de demanda normal a chamada tarifa horossazonal pelas com-
panhias de distribuio de eletricidade. Isto faz com que algumas empresas li-
guem geradores a diesel nos horrios de pico de demanda em substituio
energia fornecida pela rede de distribuio da concessionria. Outro fato inter-
essante no que tange aos custos de energia eltrica que a demanda com-
prada da companhia antecipadamente. A empresa adquirente estima um
consumo, compra e paga por ele, utilizando-o ou no. Caso a empresa utilize
mais que a demanda contratada, o custo por KWH da energia excedente chega
a ser dez vezes mais alto. Informaes complementares sobre as tarifas prati-
cadas podem ser encontradas nos sites das respectivas companhias de dis-
tribuio de energia.
FONTES DE ENERGIA PARA AQUECIMENTO
A utilizao de fornos e estufas geralmente intensa nas indstrias. Destacam-se trs fontes
de energia para a gerao do calor necessrio ao funcionamento destas instalaes: a eletri-
cidade, o gs natural e o leo diesel. O custo destas trs formas de energia oscila de tal mo-
do, ao longo do tempo, no Brasil, que algumas empresas brasileiras optam por construir
fornos e estufas que permitam alternar as trs formas de energia, de acordo com a conveni-
ncia do custo no momento (pesquisa realizada pelos autores em seis empresas paranaen-
ses).
gua: muitas indstrias precisam de grande quantidade de gua, tanto
como matria-prima de seus produtos, como para o funcionamento de seus
processos. Fbricas de papel e celulose, refinarias de acar e lcool, ind-
strias de alimentos, indstrias de perfumaria, bebidas e refrigerantes
representam alguns exemplos de empresas que necessitam de grandes
quantidades de gua. A gua tambm bastante utilizada em processos de
vulcanizao da borracha, para o resfriamento dos moldes de injetoras
plsticas e resfriamento de prensas hidrulicas de estampagem. Em muitos
casos, as empresas lanam mo de poos artesianos para captao da gua
necessria aos seus processos ou desviam gua de rios ou riachos. Em
qualquer destas situaes, necessrio um estudo de impactos ambientais e a
negociao com rgos oficiais e ONGs que podem levar meses ou at anos!
O Brasil, a exemplo de outros paises, tem rigorosas leis ambientais para
o uso e devoluo de guas utilizadas pelas empresas. O custo da implantao
das instalaes de tratamento das guas utilizadas nos processos industriais,
em funo de caractersticas locais, tambm deve ser levado em considerao
por ocasio da deciso de localizao.
Mo-de-obra: as principais consideraes sobre mo-de-obra dizem re-
speito ao valor do piso salarial praticado na regio disponibilidade de profis-
sionais qualificados e ao poder dos sindicatos com quem a empresa precisar
negociar.
Empresas que dispem de processos intensivos em mo-de-obra
provavelmente estaro mais preocupadas com seu custo. Existem diferenas
salariais no somente entre as diversas regies brasileiras como tambm entre
capitais e pequenas cidades do interior, a Figura 65 ilustra o resultado de uma
pesquisa realizada pelo grupo Catho, em junho de 2005. Naturalmente a quali-
dade, produtividade e habilidades desta mo-de-obra tambm so fatores im-
portantes a serem considerados. Mesmo empresas que tenham elevados
ndices na curva de aprendizagem, em funo da adoo de trabalho padroni-
zado e repetitivo, devem ponderar este fator. Via de regra o poder dos sindica-
tos da regio que determina o valor do piso salarial, de modo que a atuao do
sindicato e o seu poder de barganha tambm devem ser levados em consid-
erao.

Fonte: disponvel em
www.catho.com.br/salario/diferencas-salariais-entre-as-metropoles.phtml
acesso em 24/08/2006
Diferenas regionais de salrios
Outro fator mais subjetivo, mas no menos importante diz respeito cul-
tura da mo-de-obra regional. Questes como absentesmo, rotatividade, hbi-
tos de higiene pessoal e sade fsica podem estar fortemente ligados cultura
da regio e tm impacto na produtividade. O fator cultural to representativo
que, em muitas regies, empresas ligadas construo civil, por exemplo, re-
alizam o pagamento sempre nos finais de semana ou vspera de feriados. Caso
contrrio, o ndice de faltas no dia imediatamente posterior ao do pagamento
pode comprometer o andamento do trabalho. Convm lembrar que mesmo uma
excelente escolha do local, do ponto de vista da qualidade da mo-de-obra local
no elimina a necessidade de um bom trabalho de seleo, treinamento e am-
bientao, orientado pela rea de recursos humanos da empresa.
DIA CERTO PARA FICAR DOENTE?
O nmero de funcionrios afastados, com falta justificada por atestados mdicos e odontol-
gicos, pode comprometer a operao em determinados dias. Levantamentos feitos pelos auto-
res em seis empresas brasileiras indicaram que cerca de 70% das faltas justificadas ocorrem
em segundas-feiras. Outro dado interessante que esta tendncia de problemas de sade se
manifestarem com maior incidncia no incio da semana ocorre apenas com uma parcela do
contingente de funcionrios, mas com elevado grau de reincidncia.
Facilidades e incentivos fiscais: no Brasil, estados e municpios empreen-
dem verdadeiras batalhas entre si de modo a atrair para si a instalao de no-
vas empresas potenciais geradoras de emprego e futuras receitas fiscais na
regio. Por isso, fundamental levantar o interesse da administrao local. No
so raros os casos em que prefeituras doam terrenos, realizam obras de
pavimentao nos arredores ou providenciam outras benfeitorias, e/ou
proporcionam iseno de impostos municipais por determinado perodo.
Outro tipo de incentivo fiscal diz respeito ao crdito de ICMS nas regies
norte e nordeste e, particularmente, em zonas francas, como a da cidade de
Manaus, no estado do Amazonas. Apesar dos graves entraves logsticos im-
postos pela distncia, ausncia de acesso rodovirio, por estar localizada no
interior da selva, calor exagerado, que no possibilita a criao de ambientes
agradveis para a produo, os incentivos fiscais da regio continuam a atrair
e manter vivel o funcionamento de grande nmero de empresas na regio.
Qualidade de vida e servios essenciais: importante levar em considera-
o a qualidade de vida existente no local candidato s novas instalaes. A
qualidade da rede de ensino pblico no Brasil e a oportunidade de acesso a ela
tm representado um grande desafio para o pas. A existncia de universidades,
faculdades e escolas tcnicas deve ser levada em conta, porque elas represen-
tam a origem de recursos humanos para atuao nas empresas. A prpria e-
ducao pessoal, disciplina e escala de valores so muito heterogneas no
Brasil.
Devem ser levantados em conta, tambm, a qualidade dos servios de
transporte urbano, a infra-estrutura de comunicaes, creches, postos de sa-
de, hospitais, pronto-socorro, corpo de bombeiros e policiamento, assim como
os ndices de criminalidade, assaltos e furtos. Determinados locais im-
possibilitam a realizao de um segundo turno de trabalho por falta de trans-
porte ou de segurana em horrios noturnos, por exemplo. Os custos
adicionais com vigilncia e o risco ao patrimnio da empresa e a integridade
fsica dos seus funcionrios no devem deixar de ser considerados.
Localizao dos mercados consumidores: os custos operacionais de
transporte esto ligados localizao das fontes de suprimentos e localizao
dos mercados consumidores, em relao localizao do prprio empreendi-
mento. A melhor condio para minimizar os custos de captao de matria-
prima e distribuio de produtos acabados uma localizao prxima aos
fornecedores e aos clientes. Infelizmente, isto nem sempre possvel devido ao
elevado nmero de fornecedores e clientes e grande extenso territorial do
Brasil, quando nos referimos apenas ao mercado interno. Na avaliao deste
quesito, importante considerar os custos logsticos do transporte e do ar-
mazenamento, mas tambm a tolerncia com relao ao tempo de entrega.
Particularidades do transporte brasileiro
Segundo Fleury (2003, p.237) no que diz respeito ao sistema de trans-
porte de cargas no Brasil, preciso considerar suas caractersticas sui generis
que, muitas vezes, tm maior influncia na determinao do custo do que a
distncia percorrida. A seguir, so apresentadas as caractersticas peculiares
do transporte de cargas brasileiro:
Predominncia do modal rodovirio: se forem considerados os trs
principais modais de transporte de cargas: rodovirio, ferrovirio e aquavirio
(hidrovias, martimo e de cabotagem), a matriz de transportes do Brasil se-
melhante de paises de pouca extenso territorial, em que predomina o modal
rodovirio, normalmente, menos indicado para grandes distncias. A Figura 66
ilustra a participao dos modais de transportes no Brasil, enquanto a Figura
67 estabelece um comparativo com alguns paises de dimenses territoriais
equivalentes brasileira.
6
0
%
2
6
%
2
0
%
3
8
%
1
4
%
1
6
%
5
%
2
%
1
%
1
%
Rodovirio Ferrovirio Aquavirio Dutovirio Areovirio
Mutriz de trunsporte de curgus
Brusil x ILA
Brasil EUA

Fonte: adaptado de Fleury (2003, p. 251)
Composio da matriz de transportes brasileira
8%
24%
26%
60%
China Austrlia EUA Brasil
Participao do modal rodovirio em
paises de mesma extenso territorial

Fonte: Anurio estatstico 2001 Geipot
Participao do modal rodovirio na matriz de transportes de pases
com dimenses continentais
A predominncia do modal rodovirio e a falta de outros modais no Bra-
sil faz com que no seja necessria a proximidade com portos, hidrovias e
ferrovias. O modal rodovirio apresenta caractersticas de velocidade, confi-
abilidade, freqncia e disponibilidade muito superiores aos outros modais.
Baixo preo do frete rodovirio praticado no Brasil: o transporte ro-
dovirio o menos eficiente quando se compara o custo por tonelada por
quilometro til de carga transportada, para os diversos modais. Porm, no Bra-
sil, no existe a possibilidade de se utilizar os outros modais, face sua
indisponibilidade, na maioria dos casos. Segundo pesquisa realizada pela
Confederao Nacional dos Transportes, em 2002, a existncia de uma com-
petio predatria entre as 40 mil transportadoras de carga e cerca de 500 mil
caminhoneiros autnomos reduziu o preo do frete rodovirio no Brasil a um
dos mais baratos do mundo. A Figura 68 compara o preo do frete rodovirio
no Brasil com o mesmo servio nos Estados Unidos. Como se pode observar,
uma tonelada de carga transportada por um quilometro til (TKU), no Brasil,
custa para as empresas um quarto do valor do preo do frete norte-americano.
Outro fator importante a diferena de preos entre o transporte ro-
dovirio e ferrovirio. No Brasil, o gap bem menor: de 14 para 8 dlares por
TKU, contra 56 para 14 dlares por TKU nos Estados Unidos. Assim, o modal
ferrovirio acaba sendo pouco atrativo: h poucas alternativas de linhas frreas
e o preo no significativamente melhor que o oferecido pelo modal rodovirio
para justificar a perda de flexibilidade e o aumento do tempo envolvido no
transporte.
14
8
56
14
Brasil EUA
Preo do frete praticado U$ por 1000 TKU
Rodovirio Ferrovirio

Fonte: adaptado de Fleury (2003, p. 248)
Comparao de preos de fretes praticados no Brasil e nos Estados
Unidos
Como foi visto acima, o preo do frete rodovirio que se pratica no Brasil
um dos mais baratos do mundo, para os empresrios que o contratam; mas o
custo final do transporte acaba sendo carssimo para a sociedade, conforme se
pode observar no destaque baixo preo compromete a intermodalidade.
BAIXO PREO COMPROMETE A INTERMODALIDADE
O presidente da Associao Nacional dos Transportes de Cargas (NTC), Geraldo Vianna ava-
lia que o baixo preo do frete rodovirio praticado no Brasil pode ser um obstculo poltica
federal de reduzir a participao da rodovia no transporte de cargas no Brasil, que de 62%
contra 18% do modal ferrovirio. De acordo com Vianna, enquanto no Brasil o preo mdio
do frete de US$ 18 por mil toneladas por quilometro, nos pases desenvolvidos o preo de
US$ 50 por mil toneladas por quilometro. bvio que com este valor no h estmulo para
o usurio mudar de modalidade, afirma o presidente da NTC. Preferiramos transportar um
volume menor de cargas e termos uma maior margem de lucro. Seria bom para ns e para
todo o sistema de transporte brasileiro, que se tornaria mais racional. Vianna lembra que o
baixo preo do frete o principal responsvel pela idade mdia avanada da frota de cami-
nhes, que de 18 anos, por no permitir s empresas e aos motoristas autnomos realizar
investimentos para a renovao da frota. O Brasil tem 1,8 milhes de caminhes que so uti-
lizados por 40 mil transportadoras e 500 mil motoristas autnomos. (Revista Fluxo, 2001, n
o

11 p.8)
19

Diferenas regionais de fluxo: um importante fator que deve ser levado
em considerao em um estudo de localizao diz respeito ao preo do trans-
porte de cargas dependendo do fluxo global de cargas. O fluxo de cargas das
regies norte e nordeste para o sul e sudeste do Brasil representam cerca de
13% do total de cargas movimentadas em 2001, j o fluxo de cargas das regi-
es sul e sudeste para as regies norte e nordeste representaram 58% do total
de cargas transportadas. Em outras palavras, o preo do frete praticado no
sentido do sul para o norte significativamente maior que o preo do frete pra-

19
Convm observar que os valores na entrevista e os dados apresentados nos grficos anteri-
ores divergem ligeiramente demonstrando que nenhum desses valores definitivo e absoluto.
Sobre este assunto, existem pequenas diferenas entre as fontes consultadas.
praticado no sentido do norte para o sul, em virtude da diferena na demanda
de cargas.
Estas especificidades brasileiras tornam ainda mais interessante a
avaliao dos custos de transporte para cada alternativa de local considerada
no estudo da localizao de um empreendimento.
Decises de localizao para organizaes comerciais e servios
Os fatores mais influentes para a tomada de deciso com respeito local-
izao de instalaes comerciais ou prestadoras de servio so:
Proximidade com o mercado consumidor: no caso de empresas comerciais
ou prestadoras de servio, em que o cliente/consumidor interage intensamente
com a organizao e, em alguns casos, faz parte do prprio produto funda-
mental que as decises de localizao sejam convenientes aos clientes. Deve-se
pensar na distncia, facilidade de acesso pelo pblico alvo, disponibilidade de
estacionamento etc. Lojas sofisticadas precisam estar localizadas em regies
com populao de maior poder aquisitivo ou shopping centers mais luxuosos.
Lojas de produtos populares, com preos convidativos maior parte da popu-
lao precisam se localizar em regies de grande trfego de pessoas, bem servi-
das de transporte pblico, facilitando o acesso da populao de faixa de renda
inferior. Por exemplo, os supermercados que levam a marca Po de Acar,
que so lojas mais sofisticadas, direcionadas a atender s necessidades de
segmentos mais exigentes, se localizam, normalmente, em bairros de maior po-
der aquisitivo, com predomnio de populao de classe mdia ou alta. J as
que levam a marca Barateiro, e tm um posicionamento mais popular, encon-
tram melhor localizao em regies residenciais de classe mdia baixa (Parente,
2000).
Localizao dos concorrentes: de maneira geral as empresas comerciais
ou prestadoras de servio so mais suscetveis proximidade de empresas
concorrentes, se comparadas s empresas do tipo industrial. Isto acontece em
funo do menor raio de atuao destas empresas. O mercado pode se tornar
saturado rapidamente, se duas ou trs panificadoras decidirem se instalar na
mesma rua, por exemplo.
AVALIAO DAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO
Uma vez pr-selecionadas as vrias localidades alternativas que se apre-
sentam para a instalao de uma base de operaes, existem muitos modelos
de referncia que podem auxiliar no processo de deciso. Normalmente, uma
deciso de localizao se baseia em dois tipos de dados:
dados quantitativos: so dados sobre o local que podem ser medidos
em forma de valor numrico como, por exemplo: custo de transporte,
preo da matria-prima, custos fixos das instalaes, valor dos sal-
rios da regio etc.;
dados qualitativos: so dados sobre o local que precisam ser medi-
dos de forma mais subjetiva como, por exemplo: aspectos climticos,
qualidade de vida, nvel de escolaridade e qualidade da mo-de-obra e
demais informaes de cunho subjetivo.
Os modelos de deciso mais utilizados na avaliao de alternativas de lo-
calizao so:
modelo da ponderao qualitativa;
modelo do centro de gravidade;
anlise de custos e ponto de equilbrio.
MODELO DE PONDERAO QUALITATIVA
O modelo da ponderao qualitativa utilizado para trabalhar com dados
qualitativos dos possveis locais alternativos pr-selecionados. O mtodo
prope uma forma de medir e dar valor a dados de natureza subjetiva para
permitir a comparao entre as vrias alternativas de localizao. Desta forma,
os dados subjetivos e a opinio pessoal dos avaliadores podem fazer parte do
processo decisrio de forma justa e racional. O modelo da ponderao qualita-
tiva segue os passos a seguir:
Identificao dos fatores relevantes: em primeiro lugar, preciso iden-
tificar os fatores relevantes, a partir de uma lista de critrios, que sero utili-
zados para avaliar as diversas opes de localizao pr-selecionadas. Por
exemplo: proximidade dos principais fornecedores de matria-prima, proximi-
dade dos mercados consumidores, acesso s principais rodovias, fornecimento
de gua na regio, possibilidade de perfurao de poos artesianos, oferta de
energia eltrica, custos de aluguel, condies e rea do terreno, ndice de
criminalidade da regio, infra-estrutura de transporte urbano, facilidade de
acesso pelos funcionrios, existncia de ciclovias, nvel de escolaridade mdio
da mo-de-obra na regio, existncia de creches com vagas, existncia e acesso
aos postos de sade, incentivos fiscais da regio, atuao dos rgos fiscali-
zadores, aceitao da comunidade, clima da regio etc.
A lista de fatores pode se tornar muito extensa da a necessidade de iden-
tificar apenas os que sejam relevantes tomada de deciso. recomendvel
que os tomadores de deciso consultem especialistas tcnicos, se for o caso,
para garantir que nenhum fator importante seja deixado de lado.
Atribuio de pesos de ponderao para os fatores: uma vez selecio-
nados os fatores relevantes, que sero considerados na avaliao, ser ne-
cessrio atribuir um grau de importncia para cada um deles, em outras
palavras, definir um peso para cada um dos fatores selecionados. A soma dos
pesos dos fatores deve totalizar 1,00, caso contrrio, a ponderao das notas
(ver prximos passos) dever envolver um passo adicional, a diviso pela
somatria dos pesos, no explicitado a seguir. Os fatores julgados mais rele-
vantes recebem pesos maiores e os fatores menos importantes recebem pesos
menores. A atribuio dos pesos deve ser feita, em conjunto, por profissionais
que representem as diversas reas da empresa, uma vez que, a importncia de
um determinado fator pode variar de rea para rea e importante que as
diferentes vises sejam contempladas pelo modelo.
Atribuio de notas para cada localidade, em funo dos fatores ava-
liados: deve-se julgar e dar uma pontuao para cada uma das localidades
pr-selecionadas, em funo dos fatores definidos nas etapas anteriores. Uma
escala de pontos comum aplicada a todos os fatores. Por exemplo: escala de
notas de zero a dez (ou de zero a cem), variando de muito desfavorvel a muito
favorvel.
Ponderao das notas: consiste em multiplicar o peso de cada fator pela
nota atribuda a cada alternativa de localizao para aquele fator. Em seguida,
deve-se somar os diversos produtos obtidos, para se obter a nota ponderada de
possvel localizao. A localizao mais favorvel ser aquela que obtiver a
maior nota ponderada. Observao: no caso de se optar por pesos de fatores
cuja soma seja diferente de 1, ainda necessrio dividir o resultado pela soma
dos pesos dos fatores para se obter a nota ponderada de cada localizao.
Exerccio resolvido
A Movebrs, uma indstria em expanso do ramo moveleiro do interior
do estado do Paran, decidiu construir uma nova fbrica para atender seu
mercado em expanso no nordeste do Brasil. Para auxiliar na escolha do local,
a empresa decidiu aplicar o modelo da ponderao qualitativa para os diversos
critrios considerados relevantes para a deciso de localizao da nova fbrica.
A empresa analisou trs locais alternativos e elaborou Quadro 33 que apresenta a
pontuao dos fatores relevantes de localizao. Tambm definiu, com a ajuda de
gestores de diversas reas, a importncia relativa de cada item avaliado.
Quadro 33 Tabela de pontuao de fatores da Movebrs
Local A Local B Local C
Fatores relevantes
Peso
P
Nota
N
N x P
Nota
N
N x P
Nota
N
N x P
1 Capacitao da mo-de-obra 0,20 90 18,0 85 17,0 90 18,0
2 Condies de vida 0,05 50 2,5 70 3,5 80 4,0
3 Facilidades para implantao 0,12 35 4,2 60 7,2 90 10,8
4 Benefcios fiscais 0,25 80 20,0 70 17,5 90 22,5
5 Acesso rede de rodovias 0,30 100 30,0 95 28,5 90 27,0
6 Potencial para expanso 0,08 50 4,0 100 8,0 80 6,4
Total 1,00 78,7 81,7 88,7
De acordo com este mtodo, a Movebrs deve optar pela implantao de
sua nova sede no local C, porque este apresenta a maior nota ponderada, se
comparada s demais propostas de localizao.
Vantagens e desvantagens do modelo de ponderao qualitativa
De forma intuitiva, pode-se perceber que esta metodologia tem alguns
aspectos frgeis. Por isso, para uma deciso de tamanha importncia e im-
pacto no sucesso do empreendimento, razovel que ele seja utilizado em
conjunto com outros mtodos de avaliao de locais, para permitir uma anlise
mais profunda e abrangente. O Quadro 34 apresenta algumas vantagens e
desvantagens do mtodo da ponderao qualitativa.
Quadro 34 Vantagens e desvantagens da ponderao qualitativa
Vantagens Desvantagens
Permite a considerao de fatores
qualitativos na deciso da localizao.
Permite a comparao quantitativa
dos fatores qualitativos para vrios lo-
cais.
A metodologia simples de ser enten-
dida.
Pode atuar como um check list de fa-
tores fundamentais que poderiam passar
despercebidos na determinao do mel-
hor local.
A escala de notas pode no ser hbil
para mostrar as diferenas reais de cus-
tos entre as diversas localidades.
A atribuio das notas e pesos tem
elevado grau de subjetividade e interpre-
tao pessoal.
Exige grande experincia no assunto
para definir quais fatores devem ser con-
siderados, que notas e pesos devem ser
atribudos.
MODELO DO CENTRO DE GRAVIDADE
Este modelo pode ser utilizado quando se deseja estudar a localizao
uma nova instalao levando-se em conta as localizaes j existentes das
principais fontes de insumos e clientes que vo determinar os custos de trans-
porte de captao de matrias-primas e distribuio de produtos acabados. O
ponto geogrfico encontrado a partir da aplicao do modelo correspondente ao
centro de gravidade e representa o ponto em que os custos com transportes
so mnimos.
Os passos para a realizao de um estudo de localizao utilizando o
modelo do centro de gravidade so os seguintes:
Localizao das fontes de insumos e dos clientes: antes de mais nada,
necessrio localizar, em um mapa, os principais fornecedores de matria-
prima e componentes, que representam os insumos de produo que precisam
ser trazidos para o local onde ser implantada a operao produtiva. Tambm
devem ser localizados os principais clientes, para os quais o produto final pre-
cisar ser transportado.
O processo de identificao dos principais fornecedores e clientes mais
simples quando existe um pequeno nmero deles. Quanto existirem muitos
fornecedores ou clientes, ou ambos, uma anlise mais apurada deve ser feita.
Uma ferramenta de uso tradicional nesta etapa a anlise de Pareto, segundo
a qual 20% dos fornecedores e clientes so responsveis por 80% da lucrativi-
dade da empresa. Para simplificar a anlise, apenas o grupo seleto dos 20%
principais fornecedores e clientes localizado no mapa.
Levantamento do volume de insumos/bens movimentados: em
paralelo identificao e localizao dos fornecedores e clientes mais represen-
tativos, necessrio levantar o volume de insumos e bens movimentados dos
fornecedores mais representativos pretensa localizao e desta para os cli-
entes considerados mais representativos. Convm observar que o termo volume
de insumos/bens est diretamente ligado ao volume de carga transportada, ou
seja, ao custo do transporte. Dependendo do item a ser transportado, o volume
pode ser medido em metros cbicos ou pode ser adotada uma medio de peso,
em toneladas. necessrio que a unidade de medida seja a mesma para todos
os bens transportados, para se utilizar o modelo do centro de gravidade.
Regra prtica: quando existirem medidas diferentes, por exemplo, o
custo do transporte de matria-prima for indicado em peso e o custo do trans-
porte de produtos acabados for representado em volume, pode-se utilizar a
converso 300 kg = 1 m
3
de carga, conforme o destaque Influncia do volume
no preo do transporte.
INFLUNCIA DO VOLUME NO PREO DO TRANSPORTE
O preo do frete rodovirio praticado por uma empresa transportadora, via de regra, de-
terminado por dois fatores principais: distncia percorrida e peso da carga.
Para cargas de densidade igual ou maior que 300 quilogramas por metro cbico o frete co-
brado por peso. Quando a carga tem densidade menor cobrado o valor equivalente a 300
quilos por metro cbico de carga transportada, em outras palavras: mercadorias leves que
ocupam muito espao so tarifadas de acordo com o volume; mercadorias pesadas, que ocu-
pam pouco espao pagam por peso.
Atribuio de coordenadas cartesianas: o prximo passo consiste em
aplicar uma grade sobre o mapa que permita definir as localizaes na grade
por meio de um sistema de coordenadas cartesianas comum. A grade dispe de
uma coordenada horizontal e outra vertical, que formam juntas um sistema de
eixos ortogonais sobre o mapa da regio.
Clculo do centro de gravidade: o centro de gravidade, que representa
a localizao ideal procurada, ter duas coordenadas, uma horizontal e outra
vertical. Ele o ponto que proporciona os menores custos totais de transportes,
considerando as distncias envolvidas e os custos de transporte de insumos e
produtos. Para facilitar o entendimento, sero utilizadas duas formas para cal-
cular as coordenadas do centro de gravidade:
a) Custo de transporte nico: esta abordagem considera que o preo de
frete por distncia percorrida ($/km) nico em qualquer dos trajetos en-
volvidos.
Frmula 6.1 Coordenadas do centro de gravidade com custo nico de frete
= =
i
i i
y
i
i i
x
V
V Y
G
V
V X
G ;

onde: G
x
= coordenada horizontal do centro de gravidade
G
y
= coordenada vertical do centro de gravidade
X
i
= coordenada horizontal do fornecedor ou cliente i
Y
i
= coordenada vertical do fornecedor i
V
i
= volume transportado do fornecedor i ou para o cliente i
b) Custo de transporte varivel: considera que o preo de frete por distncia
percorrida ($/km) varia de trajeto para trajeto.
Frmula 6.2 Coordenadas do centro de gravidade com custo de frete varivel
i i
i i i
y
i i
i i i
x
P V
P V Y
G
P V
P V X
G
= = ;

onde: G
x
= coordenada horizontal do centro de gravidade
G
y
= coordenada vertical do centro de gravidade
X
i
= coordenada horizontal do fornecedor ou cliente i
Y
i
= coordenada vertical do fornecedor i
V
i
= volume transportado do fornecedor i ou para o cliente i
P
i
= custo do transporte do fornecedor i ou para o cliente i
Exerccio resolvido
A Transbrs um operador logstico do estado do Paran, responsvel
pela distribuio dos produtos de vrias empresas. De todos os seus clientes
produtores, trs representam mais de 80% do faturamento. Da mesma forma,
80% das entregas destes trs grandes fabricantes so feitas para cinco clientes
varejistas comuns aos trs. Assim a Transbrs decidiu montar um depsito
para montagem de um sistema cross docking (vide destaque a seguir). Qual a
melhor localizao deste depsito, utilizando-se o modelo do centro de gravi-
dade?
As quantidades que se espera coletar em cada fabricante e entregar em
cada varejista a cada semana foram estimadas:
Quadro 35 Localizao das instalaes e volumes movimentados pela Trans-
brs
Localizao Cidade
Toneladas
transportadas
Coordenadas
no mapa
A Apucarana 35 (89,92)
B Guarapuava 27 (85,40) Fabricante
C Ponta Grossa 14 (130,50)
1 Cascavel 8 (32,55)
2 Campo Mouro 12 (51,78)
3 Curitiba 29 (165,45)
4 Cornlio Procpio 9 (131,111)
Varejista
5 Maring 18 (70,102)

Exemplo de localizao de coordenadas - Transbrs
As cidades assinaladas com um crculo representam os fabricantes, onde
ser feita a coleta de mercadorias para consolidao no novo depsito a ser im-
plantado e as cidades marcadas com um quadrado representam os varejistas
para onde as mercadorias sero despachadas aps cross docking no novo de-
psito.
De posse destas informaes, possvel calcular as coordenadas do cen-
tro de gravidade, que representa o local ideal para a implantao do depsito
de cross docking da Transbrs, levando-se em conta os volumes transportados.
Estaremos considerando que o custo do frete praticado pela Transbrs tem va-
lor nico por tonelada por quilometro rodado. Desta forma as coordenadas so
calculadas utilizando-se a frmula 6.1.
8 , 100
18 9 29 12 8 14 27 35
) 18 70 ( ) 9 131 ( ) 29 165 ( ) 12 51 ( ) 8 32 ( ) 14 130 ( ) 27 85 ( ) 35 89 (
=
+ + + + + + +
+ + + + + + +
=
x
G
18 , 69
18 9 29 12 8 14 27 35
) 18 102 ( ) 9 111 ( ) 29 45 ( ) 12 78 ( ) 8 55 ( ) 14 50 ( ) 27 40 ( ) 35 92 (
=
+ + + + + + +
+ + + + + + +
=
y
G
As coordenadas do centro de gravidade encontradas so x = 100,8 e y =
69,18. A cidade que mais se aproxima desta localizao no mapa a cidade de
Londrina. De acordo com o modelo do centro de gravidade, portanto, a Trans-
brs deveria localizar o novo depsito nas imediaes desta cidade. Como exis-
tem vrias cidades e distritos na regio, talvez uma anlise segundo o mtodo
da ponderao qualitativa pudesse ser til para a complementao deste estu-
do e na definio mais especfica do melhor local.
O QUE UMA OPERAO DE CROSS DOCKING?
Segundo Pires (2004, p.244), de forma simples podemos definir cross docking como uma pr-
tica que visa a evitar armazenagens desnecessrias em centros de distribuio. Imagine um
centro de distribuio que atende vrios supermercados. Ele recebe mercadorias de diversos
fornecedores. Cada mercadoria recebida de um fornecedor, geralmente em uma carga com-
pleta contendo os produtos exclusivos deste fornecedor. Por exemplo, o centro de distribui-
o pode receber uma carga de acar de um fornecedor, uma carga de farinha de outro e
uma carga de feijo de um terceiro. O distribuidor recebe estas cargas e as transfere para
outros caminhes, cada qual com uma carga completa, porm contendo os trs produtos na
quantidade que cada um dos supermercados de destino precisa. Desta forma ganham os
fornecedores, que passam a ter um destino de entrega nico, e ganham os supermercados,
que recebem apenas uma carga com todas as mercadorias necessrias. Reduzem-se os cus-
tos de transporte em funo da consolidao de cargas, alm dos custos de estocagem, uma
vez que os lotes de entrega das mercadorias podem ser menores. O tempo de armazenamen-
to das cargas no centro de distribuio o menor possvel.
Vantagens e desvantagens do modelo do centro de gravidade
Tambm possvel observar que esta metodologia possui suas prprias
fragilidades. Mais uma vez, importante lembrar que, para a tomada de de-
cises com o nvel de impacto no futuro da operao que proporcionado pela
deciso de localizao, aconselhvel o uso de mais de um mtodo de avalia-
o, para permitir uma anlise abrangente e profunda das alternativas. O
Quadro 36 apresenta algumas vantagens e desvantagens do mtodo do centro
de gravidade.
Quadro 36 Vantagens e desvantagens do modelo do centro de gravidade
a. Permite considerar os custos
de transporte na deciso da
localizao.
b. O estudo detalhado e com-
parativo dos valores de
fretes praticados pode servir
para renegociao de preos.
c. A metodologia simples de
ser entendida.
d. Nem sempre fcil levantar os custos reais de trans-
porte a priori, principalmente os custos de transporte
de matria-prima, uma vez que o frete est, normal-
mente, embutido no preo da prpria matria-prima.
e. O sistema de coordenadas no considera a distncia
real a ser percorrida entre os diversos pontos.
f. O modelo no considera a eventual mudana de
fornecedores ou clientes, em um momento posterior.
g. O local do centro de gravidade pode coincidir com
uma regio invivel.
MODELO DA ANLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME)
Este modelo, conforme explicado no captulo 5, consiste em realizar uma
anlise custo lucro volume (CLV) para cada uma das alternativas de local pr-
selecionado para a operao. Partindo-se da previso da quantidade e do preo
de vendas, possvel calcular o lucro ou margem de contribuio associada a
cada alternativa de localizao. A melhor deciso a que proporciona o maior
lucro. Esta anlise pode ser feita de forma numrica ou de forma grfica.
Os passos para a realizao de um estudo de localizao baseado em um
modelo da anlise CLV so os seguintes:
Levantamento dos custos e preo de venda: em uma anlise custo lu-
cro volume, os custos so divididos em dois grandes grupos, os custos fixos e
os custos variveis, lembrando que custos fixos correspondem aos gastos que
permanecem constantes, independentemente da quantidade de produtos fabri-
cados ou vendidos e que custos variveis so gastos que variam de acordo com
a quantidade produzida. O Quadro 37 apresenta os principais elementos de
custos a serem considerados no modelo da anlise CLV:
Quadro 37 Elementos de custos na anlise CLV
Custos fixos Custos variveis
Aluguel;
Impostos territoriais;
Seguros;
Depreciaes;
Servios pblicos; etc.
Transporte das entradas;
Transporte das sadas;
Mo-de-obra direta;
Matrias-primas;
Gastos gerais de fabricao; etc.
Clculo do lucro ou margem de contribuio: aps realizar a projeo
dos custos fixos e variveis e estimar o preo unitrio de venda possvel cal-
cular a margem de contribuio total para cada alternativa de localizao. A
melhor alternativa, naturalmente, ser a localizao que proporcionar a maior
lucratividade. O clculo da margem de contrio total pode ser feito utilizando-
se a frmula 6.3.
Frmula 6.3 Margem de contribuio total
( )
u u T
CV PV n MC =
Onde: MC
T
= margem de contribuio total no perodo
n = nmero de unidades produzidas e vendidas no perodo
PV
u
= preo mdio de venda unitrio no perodo
CV
u
= custo varivel unitrio no perodo
Por definio, o lucro ou prejuzo a diferena entre a margem de con-
tribuio total e o custo fixo total e pode ser obtido pela frmula 6.4
Frmula 6.4 Lucro
CFT MC Lucro
T
=
Onde: MC
T
= Margem de contribuio total no perodo
CFT = Custo fixo total no perodo
Clculo do ponto de equilbrio: o levantamento do ponto de equilbrio
de cada uma das possveis localizaes importante para ser confrontado com
a expectativa de demanda e produo. Um local pode ser indicado para um de-
terminado nvel de produo, enquanto outro local pode ser melhor indicao
se o nvel de produo for diferente. A formula 6.5 reapresenta o clculo do
ponto de equilbrio, explicado de forma detalhada no captulo 5.
CVu PVu
CFT
n
=

Onde: n = quantidade de vendas para se obter o equilbrio entre custos e receitas
CFT = custo fixo total no perodo
PVu = preo mdio de venda unitrio no perodo
CVu = custo varivel unitrio no perodo
Exerccios resolvidos
1. Um empreendedor do Estado de Minas Gerais deseja entrar no ramo
de fabricao de portas e janelas de ao para construo civil. Em um estudo
preliminar para definir o local de instalao do futuro empreendimento, trs
cidades do interior do estado foram pr-selecionadas. Para cada uma delas fo-
ram levantados os custos fixos, os custos variveis, a demanda e os preos
unitrios, conforme o Quadro 38. Agora, o empreendedor deseja levantar a me-
lhor localizao, dentre as trs cidades que foram aprovadas no estudo prvio,
utilizando o modelo do ponto de equilbrio.
Quadro 38 Anlise CLV para trs possveis localidades
Localidades selecionadas
Dados levantados
Arax Ipatinga Juiz de Fora
Custo fixo anual R$ 320.000,00 280.000,00 290.000,00
Custo varivel unitrio R$ 25,00 29,00 30,00
Preo de venda unitrio R$ 60,00 57,00 56,00
Demanda anual prevista un. 13.500 15.000 17.000

Resoluo:
Receita bruta total
= =
= =
= =
00 , 000 . 952 000 . 17 56
00 , 000 . 855 000 . 15 57
00 , 000 . 810 500 . 13 60
C
B
A

Custo varivel total
= =
= =
= =
00 , 000 . 510 000 . 17 30
00 , 000 . 435 000 . 15 29
00 , 500 . 337 500 . 13 25
C
B
A

Ponto de equilbrio
=
=
=
=
=
154 . 11
30 56
000 . 290
000 . 10
29 57
000 . 280
143 . 9
25 60
000 . 320
C
B
A

Quadro 39 Resultado do modelo de anlise CLV
Resultados
Arax Ipatinga Juiz de fora
Receita bruta 810.000,00 855.000,00 952.000,00
Custo fixo anual 320.000,00 280.000,00 290.000,00
Custo varivel total 337.500,00 435.000,00 510.000,00
Margem de contribuio total 472.500,00 420.000,00 442.000,00
Ponto de equilbrio 9.143 10.000 11.154
Lucro 152.500,00 140.000,00 152.000,00
Como se pode observar neste exemplo ilustrativo, a Cidade de Arax apresentou ligeira van-
tagem no montante do lucro previsto, mas a diferena no lucro esperado entre Arax e Juiz de
Fora to pequena (apenas 0,3%), que se pode considerar que ambas as localidades apresen-
tam o mesmo grau de atratividade.
2. Deseja-se escolher a melhor localidade para construir uma fbrica de
sorvetes, em funo dos custos fixos anuais e dos custos variveis de produo
de uma caixa de 15 kg do produto. Trs locais foram prospectados em um es-
tudo prvio, de acordo com a Tabela 17.
Custos por local na fbrica de sorvetes
Local Custo fixo anual
Custo varivel
(por unidade)
A 60.000,00 20,00
B 100.000,00 15,00
C 200.000,00 10,00

Acredita-se que cada caixa de 15 kg do produto possa ser vendida a R$
25,00, podendo-se atender o mesmo mercado a partir de qualquer das trs lo-
calizaes.
Resoluo:
Como no foi fornecida nenhuma estimativa de demanda, vamos fazer
um estudo das faixas de produo para as quais seria mais interessante im-
plantar a fbrica em cada uma das localidades.
Comearemos verificando as quantidades para as quais indiferente lo-
calizar a fbrica em uma ou outra localidade. Isto acontece quando o custo to-
tal de se produzir em um local idntico ao de produzir no outro local.
Calculando:
8000 n
n 15 100000 n 20 60000
n C C n C C
CT CT
V(B) F(B) V(A) F(A)
(B) (A)
=
+ = +
+ = +
=

20000 n
n 10 200000 n 15 100000
n C C n C C
CT CT
V(C) F(C) V(B) F(B)
(C) (B)
=
+ = +
+ = +
=

ou seja, para quantidades inferiores a
8000 unidades, a opo pela localida-
de A resultar em menores custos to-
tais de produo do que B. Acima de
8000 unidades, B se torna mais inte-
ressante.
para quantidades inferiores a 20000
unidades, a localidade B uma opo
melhor que C. Acima de 20000, C
passa a apresentar custo inferior a B.
Os clculos acima se referem aos custos. Mas tambm necessrio veri-
ficar se haver lucro, ou seja, para que volume de produo a receita seria su-
perior aos gastos, em cada localidade. Isto feito por meio do clculo do ponto
de equilbrio.
para a localidade A:
12000 n
n 25 n 20 60000
n Preo n C C
Receita CT
V(A) F(A)
(A)
=
= +
= +
=

para a localidade B:
10000 n
n 25 n 15 100000
n Preo n C C
Receita CT
V(B) F(B)
(B)
=
= +
= +
=

para a localidade C:
13333 n
n 25 n 10 200000
n Preo n C C
Receita CT
V(C) F(C)
(C)
=
= +
= +
=

ou seja, a localidade A
seria lucrativa para
produo acima de
12000 unidades.
a localidade B seria lu-
crativa para produo
acima de 10000 unida-
des.
a localidade C seria lu-
crativa para produo a-
cima de 13333 unidades.
O grfico da Figura 70, que foi feito no Excel, mostra claramente que,
conforme j tinha sido calculado algebricamente, abaixo de 10.000 unidades,
haver prejuzo independentemente da localizao escolhida. Por isso, se a pre-
viso de vendas for inferior a 10.000 caixas de sorvete por ano, o melhor nem
sequer montar a fbrica. Se a expectativa de demanda for entre 10000 e 20000
unidades do produto, a melhor opo de localizao em B e, acima de 20000,
a localidade C passa a ser a mais atraente.

Grfico das alternativas de localizao da fbrica de sorvetes
Opes que apresentam custos fixos elevados e custos variveis baixos,
como a localidade C, representam boas alternativas nos casos de produo ele-
vada, porque s assim se consegue amortizar os custos fixos, rateando-os entre
os compradores de cada unidade de produo individual.
J as opes com custos fixos baixos e custos variveis altos, como a lo-
calidade A, so melhores quando no existe expectativa de demanda elevada.
Neste exerccio, a localidade A nunca se justifica como alternativa de localiza-
o porque, para volumes de produo muito baixos, em que os custos em A
seriam menores do que em B, a receita que seria gerada com vendas no seria
suficiente para cobrir os custos de produo, como tambm fica claro a partir
da anlise do grfico acima.
Vantagens e desvantagens do modelo de anlise CLV
A anlise CLV uma das mais importantes anlises que se deve realizar
para qualquer empreendimento, independentemente de ele j existir ou estar
sendo concebido. Trata-se de um estudo obrigatrio, que deve constar de qual-
quer plano de negcios. Em todo caso, convm lembrar que mesmo esta meto-
dologia tem alguns aspectos limitantes. O Quadro 40 apresenta algumas
vantagens e desvantagens do mtodo da anlise CLV para a localizao de ope-
raes produtivas.
Quadro 40 Vantagens e desvantagens do modelo da anlise CLV
Permite considerar importantes anli-
ses econmicas na deciso da localizao.
O estudo detalhado e comparativo
dos custos e margens serve de parmetro
de avaliao e controle.
A anlise CLV amplamente divulga-
da e conhecida nos meios empresariais e
uma importante ferramenta para o con-
vencimento dos envolvidos em uma deci-
so de negcios.
Considera como premissa que os cus-
tos fixos permaneam constantes.
Considera que os custos variveis va-
riam linearmente, medida que mais i-
tens so produzidos.
Depende da acuracidade das previ-
ses (a previso de demanda particu-
larmente instvel).
No facilmente aplicado a empresas
produtoras de grande variedade de pro-
dutos de concepo diferente.
1. Qual a finalidade de um estudo de localizao de operaes produtivas?
Por que uma deciso de localizao tem impactos estratgicos.
2. Explique os objetivos predominantes no estudo de localizao para
empresas com fins lucrativos e para empresas sem fins lucrativos.
3. Por que o universo de alternativas de localizao precisa ser delimitado?
Que critrios de delimitao devem ser levados em conta?
4. Quais os principais fatores que influenciam na deciso de localizao de
uma empresa do tipo industrial?
5. Quais os principais fatores que influenciam na deciso de localizao de
uma empresa prestadora de servios?
6. Explique como cobrado o consumo de energia eltrica de organizaes
industriais no Brasil. Como isto pode influenciar na deciso de localizao
de uma indstria.
7. Quais as formas de incentivos que uma administrao pblica local pode
oferecer para atrair empreendimentos? Qual o interesse da administrao
pblica neste caso?
8. Cite e comente algumas caractersticas do transporte de cargas no Brasil.
Qual o impacto disto na deciso de localizao.
9. Elabore uma relao de pelos menos sete fatores relevantes de deciso,
atribuindo pesos a eles, para serem utilizados em um modelo de pondera-
o qualitativa na localizao de um uma nova faculdade particular.
10. Analise os fatores positivos e negativos do local onde est instalada sua
escola, compare com uma outra faculdade ou universidade local. Qual delas
poderia ser considerada mais bem posicionada?
11. Explique a relao entre peso e volume de carga e como as transportado-
ras rodovirias de cargas definem seus preos.
12. Cite e explique as vantagens e as limitaes do modelo do centro de gra-
vidade. Voc utilizaria este modelo para determinar a localizao de uma
clnica mdica? Por qu?
13. Correlacione a coluna A com a coluna B
COLUNA A COLUNA B
1 Localizar
20% dos fornecedores e clientes respondem por 80%
dos resultados da empresa
2 Empreendedorismo
500 mil caminhoneiros autnomos e 40 mil trans-
portadores rodovirios no Brasil
3
Deciso de longo pra-
zo

Busca minimizar os custos de transporte de materi-
ais e produtos
4 Loja de varejo
Dados sobre o local da instalao que podem ser
medidos numericamente
5 Delimitar
Dados subjetivos so analisados de forma mais obje-
tiva na deciso de localizao
6 gua Dados subjetivos sobre o local da instalao
7 Incentivos fiscais
Critrio utilizado para determinar se o transporte da
carga ser cobrado por peso ou volume
8 Rodovirio
Determinar o local onde se deseja instalar uma base
de operaes
9 TKU Diminuir a quantidade de opes de localizao
10
Competio predat-
ria

Evita armazenagens desnecessrias em centros de
distribuio
11 Intermodalidade
Modal menos indicado para transporte em longas
distncias
12 Concorrncia
Comprometida pelo baixo preo do transporte rodo-
virio brasileiro
13 Quantitativos O Brasil est entre os primeiros do mundo
14 Qualitativos
Permite no esquecer nenhum fator fundamental na
determinao de um local de instalao
15 300 kg/m
3
Tem a ver com o ponto de equilbrio
16 Cross docking
Tipo de organizao em que a localizao uma das
decises mais crticas
17
Ponderao qualitati-
va
Tonelada por quilometro til
18 Check list
Um dos fatores determinantes na localizao indus-
trial
19 Centro de gravidade
Um dos fatores determinantes na tomada de deciso
na localizao de prestadores de servio
20 Anlise de Pareto
Um dos resultados das batalhas fiscais entre esta-
dos e municpios em busca de empregos e receitas
21 Anlise CLV
Uma das trs principais caractersticas das decises
de localizao de instalaes
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma empresa fabricante de produtos de limpeza precisa decidir sobre a
localizao de uma nova unidade fabril. Aps vrios estudos, foram eleitos
trs locais possveis. Alguns locais apresentam maior nmero de clientes
potenciais, mas, em compensao os custos fixos nos locais de maior popu-
lao so maiores. Outro levantamento realizado diz respeito diferena de
preos dos produtos, que podem ser praticados nestas localidades. Utili-
zando as informaes coletadas e uma anlise CLV, qual localizao mais
lucrativa? R. Lucros: (A = 35.000,00; B = -22.500,00; C = 9.400,00)
Dados levantados
A B C
Custo fixo anual R$ 100.000,00 150.000,00 130.000,00
Custo varivel unitrio R$ 0,20 0,25 0,18
Preo unitrio de venda R$ 1,20 1,10 1,00
Demanda anual prevista un. 135.000,00 150.000,00 170.000,00
2. Um operador logstico do estado de Santa Catarina responsvel pela
distribuio dos produtos de trs fabricantes para cinco varejistas comuns.
Assim, o operador logstico decidiu montar um depsito para realizar cross
docking. Qual a melhor localizao deste depsito, com base no modelo do
centro de gravidade? Considere que o custo do transporte praticamente o
mesmo por quilometro rodado para todos os trajetos. As quantidades que
precisaro ser coletadas em cada fabricante e entregues em cada varejista,
de acordo com as previses realizadas esto indicadas na tabela abaixo.
Tambm apresentado um mapa do estado, com indicaes de coordena-
das cartesianas j definidas, para facilitar o clculo do centro de gravidade.
(R. x 141; y 73)
Instalao Cidade
Toneladas
transportadas
A Joinville 55
B Florianpolis 120 Fabricante
C Cricima 76
1 Lages 58
2 Jaragu do Sul 40
3 Chapec 90
4 Campos Novos 25
Varejista
5 Canoinhas 38

3. Uma indstria do ramo de fundidos decidiu construir uma nova fbrica
para atender seu mercado em expanso no interior do estado de So Paulo.
Para auxiliar na escolha do local de instalao da nova unidade, a empresa
decidiu aplicar o modelo da ponderao qualitativa para os diversos cri-
trios considerados relevantes. A empresa analisou trs locais e elaborou a
tabela de pontuao ponderada abaixo. Tambm definiu, com a ajuda de
gestores de diversas reas, a importncia relativa de cada item avaliado. Os
dados esto resumidos no quadro abaixo. Segundo este modelo, qual a me-
lhor opo de localizao? (R. local B com 71,15 pontos)
Local A Local B Local C
Fatores relevantes
Peso
P
Nota
N
N x P
Nota
N
N x P
Nota
N
N x P
1 Custo da mo-de-obra 0,30 90 80 50
2 Condies de vida 0,05 50 70 100
3 Facilidade de fornecedores 0,15 20 30 70
4 Benefcios fiscais 0,18 100 90 50
5 Acesso rede de rodovias 0,15 80 85 100
6 Proximidade dos clientes 0,17 50 60 70
Total 1,00
4. Uma pequena empresa de injeo de peas plsticas pretende se trans-
ferir para um local mais adequado. Para isto prospectou dois locais
alternativos. O primeiro local tem custo fixo anual de R$ 200.000,00 e
custos variveis de R$ 0,80 por unidade. O segundo local tem custo fixo de
R$ 300.000,00 e custos variveis de R$ 0,70 por unidade. Os produtos
injetados so vendidos a R$ 1,20 por unidade. Pergunta-se:
a) Para que nvel de demanda o custo total seria idntico para as duas lo-
calidades? (R. 1.000.000 unidades por ano)
b) Qual a faixa de demanda que tornaria o primeiro local mais indicado pa-
ra a nova instalao? (R. de 500.000 a 1.000.000 unidades)
c) Qual a faixa de demanda que tornaria o segundo local mais indicado pa-
ra a nova instalao? (R. acima de 1.000.000 unidades)
5. Dado o grfico a seguir, responda s perguntas.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
5500
6000
6500
7000
7500
8000
8500
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500
Unidades produzidas
C
u
s
t
o

t
o
t
a
l

d
e

p
r
o
d
u
o

localidade A localidade B
localidade C Receita

Como a leitura do grfico pode no ser precisa, considere que:
as retas dos custos totais de produo em A, B e C cruzam o eixo y, respectivamente,
em 2000, 2200 e 2800.
para 4000 unidades, o custo em A 7000, em B 6200 e em C 6000 e a receita total
obtida com as vendas 6000.
a) Qual o custo fixo de produo em cada uma das localidades?
b) Qual o custo varivel em cada uma das localidades?
c) Qual o preo de venda do produto?
d) A partir de que volume previsto de produo custa menos produzir em C
do que em B?
e) A partir de que volume previsto de produo vale a pena montar essa
fbrica e em que localidade(s)?
6. Um torneiro mecnico foi dispensado de uma indstria do ramo
metalrgico e decidiu abrir um negcio prprio de manuteno de matrizes
de estampagem. Os clientes em potencial esto localizados no bairro indus-
trial da cidade. Caso ele decida montar seu empreendimento prximo a eles,
o custo fixo mensal ser de R$ 4.000,00 e o custo varivel ser de R$
550,00 por matriz trabalhada. Se decidir montar o novo negcio na garagem
de sua prpria casa, que fica bem distante do bairro industrial, o custo fixo
mensal ser de apenas R$ 1.500,00, porm, o custo varivel por pea au-
mentar para R$ 700,00 por matriz trabalhada. O preo mdio praticado na
regio, para cada servio executado, de R$ 900,00, j livre de impostos.
Pergunta-se:
a) Qual o melhor local caso a demanda pelos seus servios seja de nove pe-
as por ms? (R. em casa) E se a demanda dobrar para 18 peas? (R. no bairro
industrial) Qual o lucro mensal em cada caso? (R. casa: L9 = 300,00; L18 = 2.100,00;
bairro:L9 = -850,00; L18 = 2.300,00)
b) Qual a demanda mensal pelos seus servios que tornaria indiferente o
local da instalao? (R. 16,67 matrizes)
7. Preencha o quadro abaixo, atribuindo fatores de ponderao da seguinte
forma: 5 = fundamental; 4 = muito importante; 3 = importante; 2 = dese-
jvel; 1 = indiferente, 0 = indesejvel.
Empresa
Fator de avaliao
Faculdade Indstria Comrcio Consultoria
Proximidade de fornecedores de ma-
tria-prima

Proximidade dos mercados consu-
midores

Acesso s principais rodovias
Fornecimento de gua na regio
Possibilidade de perfurar poos ar-
tesianos

Oferta abundante de energia eltrica
Custo de aluguel das instalaes
Condies e rea do terreno
ndice de criminalidade da regio
Infra-estrutura de transporte ur-
bano

Proximidade de moradia dos fun-
cionrios

Nvel de escolaridade dos fun-
cionrios

Existncia de creches com vagas na
regio

Existncia e acesso aos postos de
sade

Incentivos fiscais da regio
Atuao dos rgos fiscalizadores
Aceitao da comunidade
Clima da regio (temperatura, umi-
dade etc.)

INDUSTRIALIZAO E PADRES DE LOCALIZAO INDUSTRIAL
Em geral, os gegrafos associam os pases a trs processos distintos de industrializao:
Industrializao clssica
aquela que se vincula Revoluo Industrial (ou Primeira Revoluo Industrial, pelo crit-
rio tecnolgico), cujo pas pioneiro foi a Inglaterra, no perodo 1750 a 1850, estendendo-se
posteriormente aos demais pases da Europa Ocidental (Frana, Blgica, Alemanha etc), aos
Estados Unidos e ao Japo.
Nesse processo de industrializao, a mquina a vapor teve um papel essencial; o carvo mi-
neral constituiu-se na principal fonte de energia e as zonas industriais j nasciam junto s
reservas minerais, particularmente nas proximidades das bacias carbonferas. Dessa forma,
at os dias de hoje, extensas concentraes industriais localizam-se prximas de matrias-
primas, ou fortemente dependentes de sistemas de transportes que permitem seu acesso.
Vamos enumerar algumas delas:
Vale dos rios Reno e Ruhr, na Alemanha; em cidades como Colnia; Dsseldorf etc;
A Bacia do Tamisa, as Midlands, o Eixo Manchester / Liverpool, na Inglaterra;
A regio de Calais, a Bacia de Paris e regio da Alscia e Lorena na Frana;
O nordeste dos EUA .
No caso do Japo, o padro de localizao industrial obedeceu a diferentes imperativos: a ca-
rncia de recursos naturais favoreceu a implantao de gigantescos plos industriais nas
zonas porturias, articulados com esquemas de importao macia de ferro, carvo mineral,
petrleo e toda sorte de recursos minerais.
Da segunda metade do sculo XIX ao incio do sculo XX, uma Segunda Revoluo Industri-
al dominou o processo produtivo. O desenvolvimento da eletricidade e dos motores a com-
busto interna foram suas marcas principais; paralelamente, teve curso um extraordinrio
aperfeioamento da metalurgia e da siderurgia, o desenvolvimento do setor petroqumico e a
afirmao do automvel como o carro-chefe do setor de bens de consumo.
Esta segunda etapa intensificou ainda mais a concentrao espacial das indstrias.
Industrializao planificada
Nos pases que implantaram economias socialistas, durante parte do sculo XX, o processo
industrial estruturou-se de modo diferente. A dependncia dos recursos naturais evidente-
mente no era superada e a planificao econmica criou sistemas combinados de extrati-
vismo de recursos naturais e produo industrial. O Estado, porm, optava muitas vezes por
uma maior disperso espacial das indstrias.
No caso da extinta Unio Sovitica, por exemplo, muitas zonas industriais foram implanta-
das em reas distantes de Moscou, objetivando uma melhor ocupao dos vastos vazios de-
mogrficos, em resposta preocupao com a defesa do territrio, na tica geopoltica da
Guerra Fria.
Eis algumas concentraes industriais do antigo bloco sovitico:
Moscou, So Petersburgo, Donbass e regio dos Urais, na antiga Unio Sovitica;
Regio da Silsia, na Polnia;
Regio da Bomia, na atual Repblica Tcheca
Industrializao tardia
Os pases subdesenvolvidos, outrora agrupados dentro do Terceiro Mundo, tiveram uma
industrializao bem posterior ao nascimento das grandes potncias industriais. Esse pro-
cesso consolidou-se logo aps a 2 Guerra Mundial e se apoiou nos seguintes fatores:
Atuao do Estado na infra-estrutura e na indstria de base;
Estratgia de substituio de importaes, por meio de polticas protecionistas (restringin-
do as importaes de bens industriais) e fomento nascente indstria nacional;
Estmulo implantao de filiais das empresas transnacionais ou multinacionais, princi-
palmente no setor de bens de consumo durveis (indstrias automobilstica e eletroeletrni-
ca, por exemplo);
Produo voltada essencialmente para o mercado interno.
A industrializao dos pases subdesenvolvidos tambm gerou significativas concentraes
industriais, algumas das quais esto relacionadas a seguir:
Sudeste do Brasil;
Grande Buenos Aires, na Argentina;
Eixo cidade de Mxico Guadalajara Monterrey, no Mxico;
Cidade do Cabo e Johanesburgo, na frica do Sul.
A industrializao dos Tigres Asiticos
Os pases do Extremo Oriente e do Sudeste Asitico passaram por um processo de industria-
lizao com caractersticas diferentes dos pases latino-americanos. Coria do Sul, Taiwan,
Cingapura e Hong Kong (hoje incorporado China) industrializaram-se sob as seguintes
condies:
direcionamento da economia para o mercado externo, constituindo verdadeiras plataformas
de exportao;
parceria entre o Estado e conglomerados empresariais capazes de ocupar posies vantajo-
sas no mercado internacional;
emprego de mo-de-obra barata, embora beneficiada por grande investimento em educao;
tica voltada para a disciplina, o trabalho e o sentimento de coeso nacional.
O fenmeno da desconcentrao geogrfica da indstria
A primeira revoluo industrial, situada historicamente entre 1750 e 1850, foi baseada na
mquina a vapor e no carvo mineral. A segunda revoluo industrial fundamentou-se na
eletricidade, na siderurgia, no motor a combusto interna e, portanto, na dependncia do pe-
trleo.
Atualmente, vivemos uma terceira etapa tecnolgica: a era da microeletrnica, das tecnologi-
as de informao, da robtica e da biotecnologia. As novas conformaes do trabalho e da
produo capitalistas, aliadas a esses novos padres tcnicos e cientficos, impuseram inten-
sas transformaes s indstrias. So vrias as estratgias indispensveis atual economia,
altamente competitiva, integrada e globalizada. Entre elas, podemos citar:
a automao do processo produtivo, com a substituio da mo-de-obra por equipamentos
automatizados;
exigncia de trabalho cada vez mais qualificado;
reestruturao da linha de montagem, com maior integrao entre as tarefas ou etapas do
processo produtivo (superando o antigo e rgido sistema Taylorista);
flexibilizao das normas do trabalho, que possam restringir a atividade das empresas;
utilizao do sistema just-in-time, que consiste na reduo ao mnimo dos estoques das em-
presas (a expanso dos transportes e das comunicaes permite atualmente que se atenda
os clientes com maior rapidez, reduzindo os gastos com manuteno de estoques).
J no estamos no tempo em que as indstrias procuravam a proximidade das antigas con-
centraes, na antiga tica de localizao espacial, cujo lema era indstria atrai indstria.
A modernizao dos transportes, o uso de novos materiais, a dependncia da pesquisa cien-
tfica e a velocidade das inovaes tecnolgicas libertaram as indstrias das reas tradicio-
nais.
No passado, a tendncia era a de concentrao espacial das indstrias, uma vez que era
muito vantajoso, de fato, aproveitar-se a infra-estrutura j instalada nessas regies. Obede-
cia-se tambm lgica de complementaridade produtiva entre as indstrias.
Entretanto, as grandes concentraes industriais tornaram-se muito onerosas para as em-
presas, devido ao alto preo dos terrenos, aos problemas ambientais, aos custos elevados
que o trnsito intenso e catico representa e, at mesmo, ao fortalecimento dos movimentos
sindicais que tendem a elevar os padres salariais. Esse fenmeno ocorre tanto nos pases
centrais da economia capitalista, como naqueles considerados emergentes.
Os Estados Unidos, por exemplo, passam atualmente por um processo de descentralizao
industrial. O enorme cinturo industrial localizado no nordeste do pas, denominado manu-
facturing belt, parece ter atingido um ponto de esgotamento. Dentro do novo padro espacial,
as indstrias esto se deslocando para o sul e para o leste, buscando reas onde os custos
de produo so menores ou h proximidade de universidades e centros de pesquisa, gera-
dores de novas tecnologias. Entre as cidades que mais crescem pode-se citar Dallas, Hous-
ton, Phoenix, Atlanta, So Francisco, Los Angeles, Seattle, entre outras. Forma-se, assim, um
novo cinturo industrial, denominado Sun Belt, que se estende entre o sul e a costa oeste do
pas, incluindo reas de acelerado desenvolvimento, nos setores de ponta. A Califrnia, por
exemplo, tem se destacado nas reas de informtica e microeletrnica; na cidade de Hous-
ton, no Texas, os setores mais desenvolvidos so o petroqumico e o aeroespacial; Seattle
sede da mais importante indstria aeronutica a Boeing.
A nova diviso do trabalho e da produo no mundo
Desde a dcada de 1970, a concentrao de capitais, o domnio das tecnologias de ponta e a
grande desigualdade de desenvolvimento entre os pases convergiam para a formao de no-
vos padres espaciais da produo industrial. Na dcada seguinte, o aperfeioamento dos
transportes e da tecnologia de informao permitiu grande disperso da produo de peas e
componentes industriais. Atualmente, os trs principais plos industriais Estados Unidos,
Unio Europia e Japo concentram-se em determinadas funes da atividade econmica e
dispersam suas empresas pelo mundo, aproveitando incentivos, facilidades e custos vantajo-
sos de pases menos desenvolvidos.
As empresas transnacionais preferem concentrar em suas sedes, nos pases desenvolvidos,
atividades como pesquisa, desenvolvimento tecnolgico, gerncia e marketing.
A montagem dos produtos, cada vez mais, transferida para os pases emergentes, onde os
custos de produo so mais baixos (terrenos mais baratos, salrios menores, leis ambien-
tais menos severas etc).
O caso brasileiro
O que ocorre atualmente com a concentrao industrial da Grande So Paulo, particular-
mente o ABCD, um exemplo muito ilustrativo. Essa rea encontra-se praticamente satura-
da e acarreta custos muito elevados para as empresas. Atualmente, muitas indstrias esto
preferindo localizaes alternativas como o interior de So Paulo, o Vale do Paraba flumi-
nense e o sul de Minas.
Observa-se tambm que muitas indstrias txteis esto se transferindo para o Nordeste, on-
de o custo da mo-de-obra menor; por outro lado, empresas que lidam com tecnologias
mais avanadas preferem a proximidade de universidades e centros de pesquisa, como o
caso das cidades de Campinas, So Carlos e So Jos dos Campos, caracterizadas como p-
los de tecnologia do estado de So Paulo.
A montadora Mercedes Benz, por exemplo, optou por uma localizao alternativa s grandes
concentraes industriais como o ABCD, em So Paulo, a rea metropolitana do Rio de Ja-
neiro ou a Grande Belo Horizonte. A escolha recaiu sobre a cidade de Juiz de Fora, no sul de
Minas Gerais, que apresenta vantagens e baixos custos de produo, proximidade com o
Quadriltero Ferrfero, no centro do estado, alm do fato de ser bem servida por rede de
transportes e no estar situada muito longe dos principais centros urbanos.

Fernanda Zuquim & Guilherme De Benedictis
http://www.uol.com.br/aprendiz/n_simulado/revisao/revisao03/er030003.pdf+%22localiza
%C3%A7%C3%A3o+industrial%22&hl=pt-BR, Acesso em 16/10/2004
PERGUNTAS
a) Aps 1970, houve uma relativa desconcentrao industrial da Grande So Paulo e um
crescimento maior em outros estados brasileiros. Quais as causas dessa desconcentra-
o?
b) Quais os critrios de localizao predominantes na chamada terceira revoluo industri-
al? O que eles apresentam de novo com relao aos critrios de localizao anteriores?
c) Por que a Mercedes Bens escolheu a cidade de Juiz de Fora em Minas Gerais, longe dos
tradicionais centros produtores?
REFERNCIAS
lo: Atlas, 2002. pp.177-188.
pp.269-277.
FLEURY, Paulo Fernando. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento
do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo:Atlas, 2003. pp.237-246.
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TERCEIRA PARTE - Planejamento e controle em sistemas produtivos
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a
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t
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Planejamento e controle
em sistemas produtivos
A A terceira parte deste livro abrange assuntos relacionados ao
planejamento da operao e ao controle dos sistemas produtivos
de organizaes j estruturadas. Os diversos tpicos pertinentes
so apresentados em cinco captulos. Os quatro primeiros abor-
dam a operao e o controle do processo de transformao de
produtos rotineiros, produzidos repetidamente. O ltimo trata
do gerenciamento da produo de produtos que no so
padronizados e cujo processo produtivo no habitual,
exigindo, portanto, um gerenciamento por projeto individual.
Este captulo visa a introduzir os principais conceitos asso-
ciados previso de demanda (ou previso de vendas) e, dentro
de um contexto mais abrangente, apresentar da forma mais de-
talhada possvel, as tcnicas para a realizao destas previses.
Captulo 8 Planejamento agregado da produo
tares sobre o planejamento agregado de uma organizao e, den-
tro deste contexto, apresentar, de forma o mais detalhada
possvel, as tcnicas para a realizao de um planejamento
agregado.
Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais
Este captulo estuda como feito o planejamento das necessi-
dades de materiais por meio de programas MRP. A lgica dos
programas MRP freqentemente utilizada em montagens de
produtos, tanto na rea industrial, para montar um eletro-
domstico, por exemplo, como na rea de servios, para montar
um prato em um restaurante.
Captulo 10 Sistema kanban de abastecimento
Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sis-
tema de abastecimento kanban, permitindo que o leitor possa
compreender o funcionamento desta tcnica que foi introduzida
pelos japoneses h dcadas, mas que ainda desconhecida de
muitas empresas ocidentais.
Este captulo tem por objetivo definir e caracterizar projetos,
apresentando o modelo PERT/CPM para o seu gerenciamento. O
captulo apresenta ainda todos os clculos de datas, prazos e
folgas para as atividades previstos por este modelo.




Este captulo visa a introduzir os principais conceitos associados previso
de demanda (ou previso de vendas) e, dentro de um contexto mais abrangente,
apresentar da forma mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao destas
previses.
Compreender e identificar a necessidade das previses de demanda
nos diferentes tipos de organizao.
Elaborar os clculos de previso de demanda, de forma manual e em
planilha eletrnica, utilizando os diferentes modelos de previso dis-
ponveis, de maneira a preparar a organizao para atender, da me-
lhor forma possvel, as expectativas de consumo dos clientes.

Resumo

preciso haver um norte para que a administrao da produo possa
trabalhar. A previso de vendas oferece este direcionamento. Existem quatro
grandes modelos de previso de demanda amplamente utilizados pelas empre-
sas:
Os modelos qualitativos so, essencialmente, subjetivos e apropriados
quando no existem dados histricos para serem analisados como base para a
previso. Os principais modelos qualitativos de previso de demanda so: pre-
dio, opinies de executivos, mtodo Dephi, opinies da equipe de vendas,
pesquisas de mercado e analogia com produtos similares.
Os modelos de decomposio de sries temporais se baseiam no estudo
estatstico da demanda acontecida no passado para projetar a demanda futura.
Toda srie temporal pode ser analisada e decomposta em uma parte sis-
temtica, composta de nvel, tendncia e sazonalidade e outra parte aleatria.
Dentre estes modelos tem-se: os modelos baseados na mdia (mdia mvel,
7
ponderada ou com suavizao exponencial), que devem ser aplicados apenas a
demandas que no apresentem tendncia ou sazonalidade e os modelos de re-
gresso linear, utilizados para demandas que apresentam tendncia mas no
apresentam sazonalidade.
O modelo do ajustamento sazonal pode ser aplicado para sries temporais
de demandas que apresentam nvel, tendncia e sazonalidade.
Os trs modelos acima so conhecidos como modelos estticos de pre-
viso, pois assumem que as caractersticas de nvel, tendncia e sazonalidade
so constantes ao longo do tempo.
Quando estes ndices variam com o passar do tempo necessrio utilizar
um modelo dinmico de previso. O modelo de Winter tem se destacado como
bastante prtico e de larga utilizao, nestes casos.

Captulo 7 Previso de demanda 329
POSSVEL ACREDITAR EM PREVISES?
Infelizmente, na maioria dos casos, os processos produtivos no so ca-
pazes de fornecer resposta instantnea demanda, o que implica no fato que
as empresas no podem comear a produzir apenas depois de o cliente mani-
festar seu interesse pelo produto (a no ser no caso de vendas sob encomenda).
Por isso, a produo precisa ser acionada antes de se ter um conhecimento ab-
soluto das quantidades e da variedade de produtos que sero solicitados pelos
clientes, o que torna essencial a realizao de algum tipo de previso.
Ainda assim, existe forte dose de ceticismo, principalmente nas pequenas
e mdias empresas brasileiras, quanto possibilidade de se prever eficazmente
a demanda, ou seja, quanto capacidade de se prever como vo se comportar
as vendas. Alguns profissionais se equivocam ao comparar a dificuldade de re-
alizar boas previses de demanda com a dificuldade de acertar a previso do
tempo . O equvoco duplo, porque, ao contrrio do que pensam, o grau de a-
certo pode ser elevado, em ambos os tipos de previso, desde que se utilizem
tcnicas adequadas e se respeite um horizonte temporal compatvel. Vai longe
o tempo em que previses meteorolgicas, fruto de tecnologia inadequada da
poca, no eram confiveis. H vrias dcadas que a artrite da vov deixou de
ser referncia para previso de chuva. Tambm faz muito tempo que tcnicas
estatsticas poderosas e de grande eficcia na previso de demanda foram de-
senvolvidas.
Talvez seja interessante tratarmos da previso de demanda como pre-
viso de vendas. O assunto vendas est sob responsabilidade direta da rea
comercial, que ainda a rea mais forte na maioria das empresas brasileiras.
Em grande nmero de empresas, os profissionais da rea de vendas, infeliz-
mente, no do grande importncia aos desafios enfrentados pela rea de pro-
duo para conseguir atender demanda aparentemente flutuante e
incontrolvel. Conta-se que, em certa ocasio, o diretor comercial de uma re-
speitvel empresa, ao ser cobrado pelo gerente de produo recm-contratado,
que gostaria de ter uma previso de vendas mais detalhada, apontou pela
janela do escritrio na direo de um cidado que passava na rua dizendo:
pergunte isto para ele, ele quem faz a previso, no sou eu. Tambm no
incomum se ouvir nas empresas o comentrio, desestimulador, de que se
basear em previses o mesmo que dirigir um automvel olhando apenas para
o espelho retrovisor, em uma aluso ao fato de que as previses se baseiam
(tambm, mas no s) em dados histricos de vendas.
Como se pode observar no destaque abaixo, de acordo com diversos au-
tores, preciso haver um norte para que a administrao da produo possa
trabalhar e a previso de vendas oferece este direcionamento. importante que
as reas comerciais se responsabilizem (e sejam responsabilizadas) pela de-
clarao de demanda anunciada, sem se refugiar demasiadamente no argu-
mento da falta da bola de cristal. Em que pese a rea de produo ser uma
atividade de apoio s vendas (ainda que fundamental!), a ela no pode ser
atribuda culpa por vendas perdidas, atrasos na entrega, elevao do custo de
produo e demais conseqncias de previses distorcidas ou da falta de pre-
viso.
Previso
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Segundo Chopra e Meindl (2003) a previso da demanda futura a base para todas
as decises estratgicas e de planejamento em uma cadeia de suprimento.
De acordo com Stevenson (2001) previses ajudam os gerentes a reduzir parte das
incertezas permitindo-lhes desenvolver planos mais realistas. Uma previso uma
declarao sobre o futuro.
Chase et al (2006) afirmam que as previses so vitais para todas as organizaes e
para cada deciso administrativa significativa. a base para o planejamento corpo-
rativo de longo prazo.
Ritzman e krajewski (2004) argumentam que o planejamento eficaz da demanda do
cliente um dos principais responsveis pelo sucesso da cadeia de suprimentos,
que se inicia com previses precisas.
Martins e Laugeni (2005), de forma semelhante aos demais autores declaram que a
previso de vendas importante para utilizar as mquinas de maneira adequada,
para realizar a reposio dos materiais no momento e na quantidade certa, e para
que todas as demais atividades necessrias ao processo industrial sejam ade-
quadamente programadas.
PRINCIPAIS CUIDADOS COM AS PREVISES
Os fatores responsveis pela demanda passada podem mudar
Alguns mtodos de previso, como ser mostrado mais adiante, buscam
encontrar uma tendncia de comportamento com base nas demandas anteri-
ores. Desta forma, existe uma pressuposio de que as mesmas causas do
comportamento da demanda passada vo se repetir no futuro. A previso de
demanda baseada em fatos anteriores pode apresentar maiores ou menores
distores, isto vai depender, principalmente, do tipo de produto com que a
empresa trabalha e do grau de profundidade da mudana dos fatores que de-
terminaram o comportamento da demanda passada.
Alguns tipos de produto so mais suscetveis mudana dos fatores de-
terminantes do comportamento, como, por exemplo, produtos do vesturio.
Sua demanda muito dependente do fator clima, um inverno mais ameno do
que o esperado pode ocasionar menor venda de roupas mais quentes, que-
brando as previses de uma empresa do ramo txtil ou de confeco, que re-
solveu apostar em um frio mais rigoroso para a estao. Por outro lado, a
previso de demanda de produtos de alimentao bsica apresenta maior imu-
nidade a fatores externos. importante que a empresa conhea, da melhor
forma possvel, quais so os fatores e o seu grau de influncia no comporta-
mento da demanda. Com isto, ela capaz de preparar cenrios mais otimistas
e mais pessimistas, decidindo sua estratgia e preparando-se para possveis
contingncias (ou seja, as coisas no sarem como esperado). As simulaes de
demanda, como ser visto mais adiante, podem ser uma ferramenta bastante
til para auxiliar no desenvolvimento da estratgia da empresa para o atendi-
mento do mercado.
Alguns fatores determinantes da demanda a serem considerados so: al-
teraes meteorolgicas, alterao da poltica de impostos, aes dos concor-
rentes como a mudana das caractersticas de preo, promoes de vendas no
previstas, inflao, conjuntura econmica do pas, nvel de desemprego, proxi-
midade de pocas eleitorais, lanamento de produtos ou matrias-primas sub-
stitutos no mercado e assim por diante.
O erro de previso precisa ser conhecido
As previses no so perfeitas, sempre haver um erro na previso e,
portanto, fundamental que este erro seja medido, explicitado e avaliado.
Quando as discrepncias forem alm do que se julga aceitvel, necessrio
apurar as razes e atribuir responsabilidades, com o intuito de melhorar no fu-
turo. Isto, infelizmente, raramente feito nas empresas brasileiras.
As tcnicas de previso baseadas em modelos estatsticos permitem
medir o grau de erro incorrido, mas para isto os dados de entrada devem ser
criteriosamente coletados, analisados e criticados. A previso de demanda pre-
cisa ser feita por equipe especializada multidisciplinar, com treinamento e con-
hecimento no assunto. Lamentavelmente, no raro encontrar empresas que
elaboram previses em reunies em que nenhum dos participantes conhece al-
gum modelo bsico de previso. Economias nesta rea podem trazer con-
seqncias desastrosas para a empresa. preciso ser perfeccionista com
relao s previses, esforando-se para que elas sejam cada vez mais fidedig-
nas. Empresas que desistem de realizar previses por sentirem que no conse-
guem acertar podem estar aceitando uma perigosa acomodao das atividades
comerciais que acarretaro em enorme estresse para as atividades de produo.
O grau de agregao dos produtos deve ser adequado
Quanto maior o grau de agregao dos produtos, mais precisa ser a
previso da demanda. Por outro lado, uma previso de demanda altamente
agregada, em pouco ou em nada auxilia o planejamento das atividades de pro-
duo. comum a previso, oriunda da rea comercial, mencionar a quanti-
dade de produtos a ser vendida de forma na totalidade. O grau de acerto da
quantidade total alto, porm, o grau de acerto das famlias e modelos,
quando existe tal estimativa, se demonstra precrio. Por outro lado, uma pre-
viso rica demais em detalhes pode no ser necessria e, seguramente, no a-
presentar a preciso adequada. Assim, a equipe de previso deve procurar
obter uma relao de compromisso em suas estimativas: no deve ser muito
generalista, porque previses vaga com relao aos detalhes, embora seguras,
no tem grande valor. Por outro lado, se for muito detalhista, tambm deixa de
ser til porque dificilmente ser precisa.
As previses de demanda so o insumo para o planejamento agregado da
produo. Por isso, revises que no respeitem o detalhamento mnimo para
permitir o planejamento agregado no tm valor significativo. A rea comercial
deve concentrar esforos para realizar boas previses e, posteriormente, para
vender o mix de produtos que foi definido no planejamento agregado, em fun-
o de suas previses. No basta se contentar apenas em atingir as metas de
vendas no que tange quantidade. fundamental que se venda aquilo que se
produziu.
O horizonte de tempo da previso deve ser adequado
Quanto maior o horizonte da previso, menor a preciso obtida. Em ou-
tras palavras, quanto maior o tempo para o qual se deseja prever, mais difcil,
seno impossvel se torna acertar. Quanto menor o horizonte de tempo da pre-
viso, maior ser a preciso obtida. Em geral, previses de curto prazo esto
sujeitas a menos incertezas, da sua menor margem de erro. O tempo es-
tipulado no plano de produo de cada empresa vai depender do grau de flexi-
bilidade possvel para atender alteraes de demanda. Para se ter um exemplo,
empresas do ramo metalrgico so, normalmente, incapazes de realizar
grandes alteraes no planejamento de produo no prazo de um ms, sem que
isto cause grande impacto nos custos de produo. Outros negcios podem ser
mais flexveis, podendo reprogramar a produo dos prximos dias, ou mesmo
horas, sem grande inconveniente.
As previses de demanda de longo prazo, de um a cinco anos geralmente,
so altamente agregadas, com considervel margem de erro, e servem como
apoio s decises do planejamento da capacidade da empresa em longo prazo,
em carter estratgico.
As previses de mdio prazo, com cerca de um ano em geral, tm menor
ndice de agregao e vo servir para apoio s decises do planejamento agre-
gado de produo.
As previses de curto prazo com horizonte de tempo de cerca de um a trs
meses, so mais precisas e possuem o maior ndice de desagregao possvel.
nelas que se baseia o planejamento e a execuo das atividades de produo.
A DISNEY E SUA VISO SOBRE A IMPORTNCIA DA PREVISO DE DEMANDA
Uma operao que processa os prprios consumidores, como o caso da Disney, precisa sa-
ber, com a mxima preciso, qual ser a sua demanda, dia aps dia. Existem inmeros fato-
res que contribuem para que o nmero de visitantes seja bastante varivel ao longo do
tempo, mas a maior parte desses fatores possui comportamento cclico ou sazonal, que pode
ser modelado. A empresa investe muitos recursos em previso e planejamento por acredi-
tar que respostas para perguntas do tipo: quantas pessoas viro?, quanto tempo vo fi-
car? e o que pretendem fazer enquanto estiverem aqui? so vitais para o seu negcio.
Previses so feitas para os prximos 5 anos, dia a dia. Neste plano de 5 anos, so levadas
em conta projees econmicas, questes demogrficas, feriados, calendrios escolares (de
mais de 3000 escolas dos EUA) e histrico dos anos anteriores. Esta previso utilizada
principalmente para definir grandes incrementos de capacidade nos parques, como a im-
plantao de novos brinquedos principais. Uma previso mais detalhada feita com um ano
de antecedncia, tambm com discriminao diria. Para esta previso, a tolerncia de 5%.
Ou seja, se houver discrepncia superior a 5% entre o pblico que foi previsto h um ano
para um determinado dia e o que realmente visitou o parque, as pessoas envolvidas na pre-
viso precisaro rever o seu modelo e, possivelmente, tero que se explicar para o chefe. Por
fim, h previses de curto prazo e a verificao do que est ocorrendo na prtica. Todos os
dias, s 11 horas da manh feita uma reunio da equipe de planejamento, j com os dados
referentes ao nmero de pessoas que esto nos parques, para fazer os ltimos ajustes de ca-
pacidade para o dia.
Mas prever com antecipao a quantidade de pessoas que vai visitar os parques em um de-
terminado dia de nada adiantaria se a operao no dispusesse de flexibilidade para se a-
justar s flutuaes da demanda, que pode variar em at 4 vezes entre um dia de grande
movimento nas frias de vero e um dia calmo no meio do ano escolar.
Em suas medies da satisfao dos clientes, a empresa percebeu que os visitantes ficam sa-
tisfeitos depois de terem experimentado, em mdia, 10 atraes em um dia. Como a capaci-
dade instalada rgida, no curto prazo, isto , no possvel construir e colocar novas
atraes em funcionamento da noite para o dia, importante fazer boas previses de de-
manda (forecasting) para o longo prazo. No curto prazo, importante decidir quais brinque-
dos sero paralisados para manuteno preventiva, e em que dias e horrios. Com base nas
previses de demanda e na apurao do nmero de pessoas que passaram pelas catracas de
entrada dos parques, a gerncia pode optar ainda por expandir o nmero de horas durante
as quais os parques permanecero abertos em dias de movimento particularmente elevado,
para permitir que as pessoas visitem mais atraes (ao menos as 10 que as deixaro satisfei-
tas) e saiam do parque com a sensao de que a experincia valeu a pena e justificou o di-
nheiro gasto com o ingresso.
Fonte: as informaes contidas neste texto, extrado de um artigo do Prof. Alexandre R. Gra-
eml sobre as operaes da Disney, foram fornecidas por membros do staff daquela empresa
durante o 12
o
Encontro Anual da Sociedade de Gesto da Produo e Operaes (Production
& Operations Management Society), que se realizou em maro de 2001, na cidade de Orlan-
do, na Flrida. Particularmente relevantes foram as palestras, coordenadas por Lee Cocke-
rell, Vice-Presidente Executivo de Operaes da empresa:
Forecasting in the Service Sector proferida por Mark Haskell, Gerente de Pesquisa do Walt
Disney World;
Service Standards and Measurement for Quality proferida por Brad Rex, Vice-presidente
de Estratgias e Mtricas de Operao;
The Walt Disney Company Supply Chain Activities proferida por Ken Mercer, Vice-
presidente de Servios de Compras;
Supply Chain Management at Walt Disney World proferida por Karl Holz, Vice-presidente
do Epcot e Operaes.
No transformar a previso de demanda em meta de venda ou produo
Em muitas ocasies, pressionadas por resultados, tanto a rea comercial
como a rea de produo confundem previso de demanda com meta de
faturamento e meta de produo. A situao atual de constantes mudanas de
cenrio j comporta incertezas suficientes para tornar difcil uma boa previso
de vendas. Adicionar mais um fato, no caso uma meta a ser alcanada, torna a
previso motivo de acirradas discusses sobre sua acuracidade. preciso que
os gestores da rea comercial e da rea de produo separem devidamente o
que meta do que previso e tenham coragem suficiente para aceitar e discu-
tir as metas impostas pela alta administrao ou pela rea financeira. Apenas
metas de vendas cuidadosamente estudadas, com planos de ao especficos
para atingi-las, podero ser, se for o caso, incorporadas previso pela rea
comercial. Caso contrrio, a rea de produo planejar e executar a pro-
duo de itens que ficaro encalhados por falta de demanda para eles.
MTODOS DE PREVISO DE DEMANDA
Existem vrios modelos de previso de demanda, amplamente divulgados
na literatura. H quatro grandes grupos principais de modelos:
modelos qualitativos;
modelos de decomposio de sries temporais;
modelos de previso causais; e
modelos de simulao de demanda.
Muitos autores classificam os trs ltimos modelos como pertencentes a
uma categoria maior denominada modelos quantitativos. Na prtica, pode ser
difcil para as empresas se decidir por um ou outro modelo. Como nenhum
modelo completo e todos apresentam vantagens e desvantagens, na prtica
as empresas buscam a utilizao de diversos deles conjuntamente. Tambm
importante observar que os modelos utilizados tambm no so estveis. A
confrontao das previses de demanda com as vendas efetivamente realizadas,
ao longo do tempo, contribui para que a empresa v desenvolvendo o melhor
composto de modelos a ser adotado para suas previses futuras.
MODELOS QUALITATIVOS
Os modelos qualitativos so, essencialmente, subjetivos. Estes modelos
podem ser apropriados quando no existem dados histricos a serem analisa-
dos como base para a previso. Geralmente dependem de profissionais e espe-
cialistas com larga experincia de mercado. As tcnicas de previso, por meio
de dados qualitativos, baseados no julgamento de dados subjetivos, fogem do
escopo deste livro e da administrao da produo propriamente dita. Modelos
qualitativos de previso de demanda so ampla e minuciosamente descritos na
literatura da rea de marketing. A seguir, dada uma descrio, de forma bas-
tante concisa, dos modelos qualitativos mais citados na literatura:
Predio
Na verdade no se trata de um mtodo cientfico, mas sim de um proc-
esso para a determinao de um acontecimento futuro com base em dados
completamente subjetivos, de natureza altamente duvidosa. uma aposta no
futuro, com grande risco e sujeita sorte. A predio faz parte do estilo empre-
endedor e , muitas vezes, interpretada como viso ou feeling. O empreendedor
visionrio parece dominar a tcnica da predio, enxergando oportunidades de
demanda incapazes de serem percebidas pelos mtodos tradicionais.
PREDIO: PREMONIO DE DEMANDA?
Certa vez uma empresa de confeces, detentora de um marca de potencial, aps reestrutu-
rao societria com grande aporte de capital, decidiu triplicar sua produo de um ms pa-
ra outro, com base apenas no sentimento eufrico de crescimento. A empresa nunca tinha
produzido mais que 20 mil peas mensalmente. De uma hora para outra, se viu produzindo
60 mil peas. Foi criado um turno de produo adicional e contratados os servios de 12
empresas de servio de confeco, conhecidas como faco neste ramo, tudo de um ms para
o outro. A demanda acabou no se confirmando e a empresa amargou srias dificuldades.
Opinies de executivos
So previses baseadas no julgamento e opinio de um pequeno grupo
de executivos de alto nvel, geralmente ligados s reas comercial, financeira e
de produo. preciso cuidar para que a previso no seja mais uma vez con-
fundida com meta de vendas ou de faturamento a ser alcanado. A previso
pode no ser o consenso do grupo mas a opinio de quem detm o maior nvel
hierrquico, experincia, ou fora de persuaso. Outro problema com este tipo
de previso que pode ocorrer a diluio da responsabilidade pela previso.
importante perceber que este mtodo til quando no ser tm dados histri-
cos anteriores de demanda.
Muitas reunies para planejamento de vendas nas organizaes podem
dar a impresso de se basearem exclusivamente na opinio dos executivos,
mas, na verdade, a previso advm da mdia mvel de vendas, utilizada com
menor formalidade e ajustada pela opinio dos envolvidos. Talvez seja esta a
metodologia mais utilizada para previso de demanda nas pequenas e mdias
organizaes brasileiras, conforme ser discutido mais adiante.
Mtodo Delphi
O mtodo tem seu nome em homenagem ao orculo de Delfos na Grcia,
tendo sido criado pela Rand Corporation, em 1948. Desde sua criao, o
mtodo tem sido utilizado para uma srie de situaes, nem sempre apenas
relacionadas com a previso de demanda. A essncia do mtodo consiste em
fazer com que as opinies sobre determinado assunto, no caso especifico a pre-
viso de demanda, no sejam influenciadas pela opinio do grupo. Quando se
discute a previso de demanda em uma reunio com vrios participantes,
existe a tendncia de prevalecer a opinio dos que so mais extrovertidos, que
possuem maior poder hierrquico, ou que, por natureza, tm personalidade
mais forte. A opinio do grupo acaba sendo muito influenciada pelo poder de
persuaso de alguns poucos. O mtodo Delphi procura eliminar este tipo de in-
terferncia comum nas decises que envolvem diversas pessoas. A metodologia,
de forma bastante resumida, consiste nos seguintes passos:
1. Prope-se ao grupo, a discusso de um assunto, no caso especifico, a
previso de demanda. A escolha correta dos membros que vo partici-
par do processo est diretamente ligada qualidade do resultado ob-
tido ao final.
2. As opinies so coletadas de forma sigilosa, atualmente por meio de
questionrios respondidos por e-mail, ou outra forma similar, sem
que um membro saiba a opinio do outro. Os membros podem, inclu-
sive, estar sediados em diversas localidades distantes umas das ou-
tras. importante que cada membro tenha confiana no sistema para
dar seus pareceres legtimos, livres de presso por resultados ou
qualquer outra interferncia.
3. Um coordenador do processo recebe todas as informaes, faz uma
tabulao dos dados obtendo um primeiro resultado tratado estatisti-
camente.
4. O resultado enviado para os membros para que possam reavaliar
sua opinio, se considerarem adequado, em funo dos argumentos
dos demais, apresentados de forma agregada. O processo repetido
inmeras vezes at que se obtenha o grau de convergncia desejado
das opinies.
A poltica parte integrante do convvio social. Existe em qualquer or-
ganizao e a opinio exposta em pblico nem sempre a mesma que o profis-
sional exprimiria, se estivesse protegido pelo anonimato, ou se no estivesse
sobre a influncia de colegas mais persuasivos. Para se perceber como as
pessoas se comportam de forma diferente, quando precisam emitir suas
opinies em pblico de quando podem faz-lo de forma velada, basta ver o que
acontece no Congresso Nacional, quando os deputados e senadores realizam
votaes abertas e quando realizam votaes fechadas.
Opinies da equipe de vendas
Este mtodo consiste em solicitar diretamente fora de vendas que
fornea a estimativa de vendas em cada uma das regies de atuao. Estas es-
timativas so agregadas em um composto que passa a representar a previso
global de vendas. De forma geral, a equipe de vendas composta por: gerentes
e supervisores de vendas, representantes comerciais, prepostos de represen-
tantes, vendedores etc. necessrio, mais uma vez, que a empresa tenha o
cuidado de evitar a manipulao de previses. A previso estabelecida inde-
pendentemente pelos diversos membros da equipe de vendas normalmente a-
caba sendo transformada em meta de vendas. A experincia demonstra duas
tendncias de comportamento que originam vieses, quando adotada esta
forma de previso: um possvel comportamento, por parte do quadro de fun-
cionrios da empresa, subestimar as previses como forma de se proteger de
metas audaciosas que possam vir a ser impostas em decorrncia de previses
otimistas; um outro possvel comportamento, tpico de representantes comer-
ciais, superestimar as vendas, para garantir que no faltem mercadorias,
caso as vendas sejam boas, principalmente considerando-se que quem vai
amargar o prejuzo dos estoques encalhados, no caso de o cenrio favorvel
no se configurar, ser a empresa e no os seus canais de venda.
Pesquisas de mercado
Esta metodologia imprescindvel para a colocao de um novo produto
no mercado. Uma pesquisa qualquer investigao organizada executada para
se obter informaes para soluo de problemas. Ela proporciona informaes
sistematizadas capazes de orientar as decises, podendo envolver estudos in-
formativos, descritivos, explanatrios ou preditivos. A pesquisa de mercado
uma pesquisa preditiva para levantar a inteno de compra diretamente do
mercado consumidor. Trata-se de um estudo sistemtico que deve seguir de-
terminadas regras estatsticas. A literatura da rea de marketing costuma tra-
tar este assunto com a abrangncia e profundidade necessrias, discorrendo
tambm sobre as limitaes e cuidados que devem ser observados.
Algumas das principais limitaes decorrem de que as pesquisas de
mercado se tratam de intenes de compra, que nem sempre se concretizam no
futuro. Tambm preciso considerar a influncia das promoes de marketing
e a fase do ciclo de vida do produto. Em outras palavras, a demanda inicial,
pelo poder de influncia de campanhas de marketing e a novidade do produto,
pode no se manter aps certo perodo a partir do seu lanamento. Um exem-
plo disto, vivenciado por um dos autores, aconteceu em uma dada empresa do
ramo alimentcio que, aps vrias pesquisas encomendadas, lanou no
mercado um novo biscoito tipo wafer com sabor de goiaba. As vendas iniciais
foram timas, porm, declinaram abruptamente passada a fase de experimen-
tao do pblico consumidor.
Analogia com produtos similares
Uma forma bastante utilizada para o lanamento de um produto bus-
car dados histricos de vendas de produtos similares, quando estes existem.
Neste caso, deve-se atentar para o grau de similaridade do produto de com-
parao.
MODELOS DE DECOMPOSIO DE SRIES TEMPORAIS
Estes modelos so amplamente utilizados e se baseiam no estudo da de-
manda acontecida no passado para projetar a demanda futura. Naturalmente,
so vlidos apenas para produtos j existentes e cujo histrico de vendas for-
nea dados suficientes para a realizao da projeo. Estes modelos so mais
adequados quando j se atingiu um padro estvel de demanda e o produto se
encontra na fase de maturidade do seu ciclo de vida em que o padro de con-
sumo no sofre variaes significativas de um perodo para outro. Por questes
de sazonalidade, costuma-se adotar perodos de um ano, neste tipo de anlise.
Apesar de no ser perfeito (lembre-se que nenhum mtodo de previso infal-
vel), o uso de sries temporais considerado um bom ponto de partida para
auxlio nas estimativas de demanda futura. Mas como o futuro cada vez mais
incerto e mutvel, mtodos que se apiam demais no desempenho passado
devem ser utilizados em conjunto com outros modelos de previso. Afinal, no
esto de todo errados aqueles que criticam previses baseadas unicamente no
passado, afirmando que como dirigir um carro olhando apenas para o retro-
visor, conforme se falou no incio do captulo.
Uma srie temporal de demandas passadas geralmente pode apresentar
quatro componentes ou caractersticas:
Nvel: o nvel da demanda traduz um patamar do volume de vendas da
srie temporal das demandas passadas, desconsiderando variaes de sazon-
alidade e variaes aleatrias. O componente de nvel pode se apresentar es-
tacionado ou estar sofrendo alterao ao longo da srie temporal que est
sendo interpretada.
Tendncia: os dados histricos, representados pela demanda ocorrida
em cada perodo, podem apresentar uma tendncia crescente, estabilizada ou
decrescente. A tendncia pode apresentar forma linear ou no linear. impor-
tante entender bem a distino entre o nvel e a tendncia da demanda, para se
poder realizar previses.
Sazonalidade: a sazonalidade de uma demanda representa um padro
de variao que se repete com o passar do tempo, podendo ser interpretado e
previsto. No so variaes aleatrias e sim um padro repetitivo. A demanda
de determinados produtos pode apresentar pouca, ou nenhuma, sazonalidade.
Produtos como arroz, feijo, farinha e artigos de higiene, por exemplo, apresen-
tam demanda pouco influenciada pela poca do ano. Brinquedos, cobertores,
agasalhos etc., so exemplos de produtos muito mais suscetveis s influncias
de determinados perodos. Alguns autores se referem a sazonalidade com a de-
nominao de ciclicidade, preferimos adotar outro significado para o termo
conforme ser visto mais adiante.
Aleatoriedade: devido a numerosos fatores, a demanda apresenta com-
ponentes aleatrios, que no podem ser previstos pelos modelos de previso.
Porm, possvel comparar o erro que existe entre o modelo de previso con-
strudo e a demanda passada realmente ocorrida. Por meio da avaliao deste
erro, estatisticamente possvel prever o erro esperado da aplicao do modelo
quando feita uma projeo para o futuro. Um bom mtodo de previso de
demanda vai apresentar um erro estatstico comparvel caracterstica de
aleatoriedade da demanda, permitindo que se tenha uma noo da dimenso
desta variabilidade.
Em resumo, tem-se que toda srie temporal pode ser analisada e decom-
posta em uma parte sistemtica, composta por nvel, tendncia e sazonalidade,
e outra parte no sistemtica composta pela aleatoriedade. A Figura 71 ilustra
a decomposio de uma srie temporal.

Parte
sistemtica
Nvel
Tendncia Sazonalidade

Parte
aleatria
DEMANDA
OCORRIDA

Decomposio de uma srie temporal de demanda
MODELO DA MDIA MVEL SIMPLES
A mdia mvel simples facilmente calculada. Ela consiste na mdia
aritmtica dos n ltimos perodos da demanda observada. A frmula 7.1 repre-
senta o clculo da previso da demanda por meio da mdia mvel simples.
Frmula 7.1 Previso de demanda pela mdia mvel simples.
n
D
P
n
i
i
j
=
=
1

Onde: i = nmero de ordem de cada perodo mais recente
n = nmero de perodos utilizados para apurar a mdia mvel
Di = demanda ocorrida no perodo i
Pj = previso de demanda para o perodo j
importante observar que, quanto maior o valor de n, maior ser a in-
fluncia das demandas mais antigas sobre a previso. Por isso, na prtica,
muitas vezes se realiza o clculo da mdia mvel simples incluindo apenas os 3
ltimos perodos.
O modelo de previso de demanda da mdia mvel simples o mais ele-
mentar dentre os modelos de previso quantitativos e deve ser aplicado apenas
para demandas que no apresentem tendncia ou sazonalidade, em outras pa-
lavras, em situaes em que a demanda observada no passado apresente
pouca variao em seu comportamento, no havendo crescimento ou di-
minuio ao longo do tempo, tampouco flutuaes peridicas. Este tipo de
demanda ocorre para produtos em sua fase de maturidade, do gnero de
alimentao bsica, como arroz, feijo, macarro, sal etc., ou produtos de
higiene bsica como sabo, sabonetes, dentifrcios etc. Cabe lembrar que tais
exemplos no constituem regra. A demanda pode ser afetada por fatores exter-
nos como promoes de vendas, aes da concorrncia, panorama econmico,
alm de outros, que no devem ser desconsiderados e precisam ser includos
na anlise para a previso.
O Quadro 41, apresenta, como exemplo, a demanda de dois produtos ao
longo dos ltimos doze meses. Apesar da mdia das vendas dos ltimos doze
meses dos dois produtos serem iguais, o produto A apresenta maior variao
na demanda que o produto B, como se pode perceber analisando-se o valor
dos desvios padro e os respectivos grficos da Figura 72 e da Figura 73.
Quadro 41 Demandas dos produtos A e B
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mdia Desvio
Produto A 260 220 250 258 222 205 267 240 270 235 214 285 244 25
Produto B 80 130 270 96 156 324 130 210 430 180 300 620 244 158

Produto A
0
50
100
150
200
250
300
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
mses
v
e
n
d
a
s

Grfico de vendas do produto A
Produto B
0
100
200
300
400
500
600
700
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
mses
v
e
n
d
a
s

Grfico de vendas do produto B
Significado do desvio padro: enquanto a mdia aritmtica uma me-
dida de tendncia central de uma srie de dados, o desvio padro fornece a
mdia dos afastamentos dos dados em torno desta mdia. A frmula 7.2 forne-
ce o clculo da mdia e do desvio padro:
Frmula 7.2 Clculo da mdia e do desvio padro
20

1
) (

n
1 i
2
1
=
=
=
=
n
x x
S ro desvio pad do Clculo
n
x
x da mdia Clculo
i
n
i
i

onde:
x
= mdia aritmtica
x
i
= cada uma das observaes
n = nmero de observaes
Clculo da mdia e do desvio padro usando a HP-12C
O clculo da mdia e desvio padro de uma srie de dados pode ser facilmente realizado em
uma calculadora HP-12C, tomando como exemplo os valores de demanda para o produto A
do Quadro 41, o clculo envolve a seguinte seqncia de teclas:
(200) (Z+) (198) (Z+) (209) (Z+) (201) (Z+) (208) (Z+) (205) (Z+) (g) (0) obtm-se a mdia (g) (.) ob-
tm-se o desvio padro
O desvio padro uma das medidas mais comumente usadas para dis-
tribuies, e desempenha papel relevante em toda a estatstica. Cabe notar que
a unidade do desvio padro a mesma da mdia. (Stevenson, 2001, p.30)
Quanto maior o desvio padro da seqncia da demanda real observada,
maior ser a amplitude do erro de previso, ao se utilizar o mtodo da mdia

20
Muitos autores costumam diferenciar a frmula do desvio padro quando os dados se ref-
erem a uma populao ou uma amostra. Neste enfoque substitui-se n-1 por n no
denominador para o desvio padro da populao. Stevenson (2001, p.29)
mvel simples, uma vez que o desvio padro da srie est diretamente ligado ao
comportamento aleatrio da demanda.
Se forem utilizados todos os doze meses para realizar a previso para o
prximo ms, adotando-se o mtodo da mdia mvel simples, obtm-se 244
unidades, para ambos os produtos. O fato de a demanda do produto A apre-
sentar um desvio padro menor para a mdia significa que existe menos varia-
o na srie temporal da demanda por esse produto. Uma deciso que pode ser
tomada, em funo da diferena de magnitude do desvio padro, neste caso,
manter um estoque de segurana maior para o produto B e um estoque de se-
gurana menor para o produto A.
Clculo dos erros de previso
Toda demanda sempre possui um componente aleatrio. Este comporta-
mento aleatrio pode ser captado, conforme foi dito anteriormente, por meio da
medio dos erros de previso. Em outras palavras, um bom modelo de pre-
viso capta o comportamento sistemtico da demanda e indica o comporta-
mento aleatrio pela amplitude do erro. A medida dos erros tambm faz parte
do resultado da previso e fundamental por duas razes:
os erros demonstram o quanto o modelo de previso utilizado
adequado: conforme j mencionado, a aplicao do modelo de previ-
so s demandas passadas observadas permite estimar as variaes
ocorridas entre a demanda real e a demanda estimada pelo modelo.
Quanto menor o erro, melhor a captao do componente sistemtico
da demanda pelo modelo de previso. Se o acompanhamento sistem-
tico dos erros de previso, medida que as demandas reais vo sendo
obtidas se mantiverem compatveis com as estimativas histricas,
tem-se um indicativo de que o modelo de previso adotado continua
vlido;
os erros de previso so importantes para o planejamento logsti-
co: a estimativa da amplitude dos erros de previso, representada
principalmente pelo seu desvio padro, aliada ao nvel de servio ao
cliente que a empresa pretende oferecer vo determinar o volume dos
estoques de segurana necessrios. Quanto maior a variao aleatria
da previso de demanda (maior o desvio padro), maior dever ser o
estoque de segurana para manter o mesmo nvel de servio no aten-
dimento ao cliente.
As caractersticas dos erros de previso mais importantes de serem a-
companhadas so: sua amplitude e a tendncia de vis.
Clculo da mdia mvel simples utilizando o Excel
A seguir, utilizaremos uma planilha eletrnica para exemplificar a pre-
viso de demanda pelo modelo da mdia mvel simples. A Figura 74 mostra
uma planilha montada no Excel com os clculos necessrios para a previso de
demanda baseada no modelo da mdia mvel simples.

Previso de demanda pela mdia mvel simples
Entrada de dados: na coluna A3:A15 foram digitados os nmeros dos
perodos, considerando o primeiro perodo como o perodo nmero um. Os
perodos de um a 12 possuem demanda ocorrida conforme apresentado nas
clulas B3:B14, o perodo 13 aquele cuja previso de demanda se deseja
obter.
Previso: para obter a previso de demanda pelo modelo da mdia mvel
simples, digite a frmula =MDIA(B3:B5) na clula C6 e arraste (copie) para
todas as clulas do intervalo C6:C15. Desta forma se obtm os valores previs-
tos pelo modelo das demandas j ocorridas (perodos quatro a 12) e a demanda
prevista para o perodo 13. a tabela de previso para o produto B montada de
forma anloga tabela para o produto A.
Amplitude dos erros
A amplitude dos erros indica o tamanho da variao aleatria. So vrias
as formas de mensurar e acompanhar a amplitude dos erros de previso. Tal-
vez a forma mais popular seja comparando-se o desvio padro da srie das
demandas observadas com o desvio padro da previso da demanda. Para en-
contrar o desvio padro de um modelo de previso, os seguintes passos e cl-
culos devem ser feitos:
Clculo do erro simples: o erro simples de previso a diferena entre a
demanda real e a demanda prevista. Na planilha Excel, conforme mostrado na
Figura 80, digite a frmula =B6-C6 na clula D6 e copie para todas as clulas
da faixa D6:D14, arrastando com o mouse.
Frmula 7.3 Erro simples de previso
i i i
P D E =

Onde: Ei = erro simples de previso cometido no perodo i
Di = demanda observada no perodo i
Pi = previso para o perodo i
Clculo do erro absoluto: o erro absoluto dado pelo mdulo do erro
simples (desconsiderando o sinal). Digite a frmula =ABS(D6) na clula E6 e
arraste para as clulas E6:E14.
Frmula 7.4 Erro absoluto de previso
i i
E EA =

Onde: EAi = erro absoluto cometido no perodo i
Ei = erro simples cometido no perodo i
Clculo de desvio mdio absoluto: representa a mdia acumulada dos
erros absolutos dos ltimos perodos. Para calcular o desvio mdio absoluto,
digite a frmula =MDIA($E$6:E6) na clula F6 e arraste para todas as clulas
da faixa F6:F14. O desvio mdio absoluto resultante o apresentado na clula
F14, pois representa a mdia dos doze perodos em que o modelo de previso
se baseou (na verdade utilizam-se dados de nove perodos, porque no havia
dados para calcular a mdia mvel simples para os perodos 1, 2 e 3).
Frmula 7.5 Desvio mdio absoluto
=
=
n
i
i n
EA
n
DMA
1
1

Onde: DMAn = desvio mdio absoluto do perodo n
EAi = erro absoluto cometido no perodo i
Clculo do desvio padro dos erros da previso: desde que o compo-
nente aleatrio da demanda seja distribudo normalmente, o desvio padro dos
erros de previso definido pela frmula 7.6. Para calcular o desvio padro re-
sultante, digite a frmula =DESVPAD(D6:D14) na clula F17, conforme ilus-
trado na Figura 74. importante ressaltar que este desvio padro representa o
desvio da diferena entre a demanda ocorrida e a demanda prevista atravs do
modelo, o que diferente do desvio padro da srie de demandas observadas
mencionado anteriormente.
Frmula 7.6 Desvio padro da previso
( )
i n
e e
S
n
I
i
=1

Onde: S = desvio padro de n perodos
e
i
= erro simples do perodo i
e = mdia dos erros simples de n perodos
Tendncia de vis
O erro de vis ocorre quando as variaes da demanda efetivamente
ocorridas, quando comparadas com as previses, apresentam um comporta-
mento estatisticamente no aleatrio. Em outras palavras, as diferenas apare-
cem tendenciosamente para cima ou para baixo dos valores reais de uma srie
temporal, o que pode indicar que a previso da demanda est sendo consis-
tentemente otimista ou pessimista demais. Para acompanhar a ocorrncia de
vises de previso, digite a frmula =SOMA($D$6:D6)/F6 na clula G6 e ar-
raste para as clulas da faixa G6:G14, conforme ilustrado na Figura 74.
Frmula 7.7 Erro de vis
n
n
i
i
n
DMA
E
TS
=
=
1

Onde: TSn = tendncia de vis (tracking signal) do perodo n
DMAn = desvio mdio absoluto do perodo n
Ei = erro simples de previso do perodo i
O valor da tendncia de vis (TS) encontrado para cada perodo deve
permanecer entre -4 e +4 (alguns autores admitem variao entre -6 e +6).
Valores superiores ou inferiores indicam que h uma grande probabilidade de
estar acontecendo erros de vis. A causa do erro de vis deve ser analisada e
identificada para cada perodo ou intervalo de perodos em que isto aconteceu.
O ideal colocar os valores da tendncia de vis em um grfico para melhor vi-
sualizao, conforme feito na Figura 75.
(3,00)
(2,00)
(1,00)
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
4 5 6 7 8 9 10 11 12
Produto A Produto B

Grfico de acompanhamento de vis
A aplicao do modelo da mdia mvel simples para o produto A resultou
em um desvio padro das previses de 32,6 unidades do produto. Os ndices
de vis variaram entre 1,81 e + 1,39. Estes valores demonstram que a aplica-
o deste mtodo de previso para o produto A estatisticamente satisfatria.
Por outro lado, a aplicao do modelo da mdia mvel simples para o
produto B resultou em um desvio padro das previses de 168,2 unidades de
produto. Os ndices de vis variaram entre 2,00 e + 4,86. Estes valores de-
monstram que a aplicao deste mtodo de previso para o produto B no es-
tatisticamente satisfatria. Por meio dos grficos da Figura 72 e da Figura 73
fcil perceber que a srie de demandas do produto B apresenta tendncia de
crescimento e ciclos de sazonalidade, o que contraindica a utilizao deste mo-
delo.
MODELO DA MDIA MVEL PONDERADA
O modelo de previso de demanda pela mdia mvel ponderada uma
variao da mdia mvel simples, que tambm deve ser aplicado apenas para
demandas que no apresentem nem tendncia nem sazonalidade. A diferena
entre este modelo e o da mdia mvel simples que agora se considera um pe-
so maior para o ltimo perodo de demanda, um peso ligeiramente menor para
o penltimo perodo e assim por diante at o ltimo perodo que se v utilizar
para a estimativa. Em outras palavras, os valores da demanda dos perodos
mais prximos, so considerados mais importantes, na definio da estimativa
que os perodos mais distantes. Normalmente se utiliza a soma dos pesos igual
a um, para que no seja necessrio dividir o resultado pela soma dos pesos. A
frmula 7.8 demonstra o clculo da mdia mvel ponderada.
Frmula 7.8 Clculo da mdia mvel ponderada
1 .....
) ( . .......... ) ( ) ( ) (
3 2 1
3 3 2 2 1 1
= + + + +
+ + + + =
n
n n j
PE PE PE PE sendo
PE D PE D PE D PE D P

onde: Pj = previso para o perodo j
PEi = peso atribudo ao perodo i
D
i
= demanda do perodo i
Quanto maiores os pesos atribudos aos ltimos perodos, maior ser sua
influncia na previso da demanda. Considerando uma mdia mvel pon-
derada para os ltimos trs perodos com pesos 0,6; 0,3 e 0,1, o clculo da
previso de demanda dos produtos A e B para o perodo 13 no exemplo do
Quadro 41 o seguinte:
Produto A
259 ) 6 , 0 285 ( ) 3 , 0 214 ( ) 1 , 0 235 (
13
= + + = P
Produto B
480 ) 6 , 0 620 ( ) 3 , 0 300 ( ) 1 , 0 180 (
13
= + + = P
Clculo da mdia mvel ponderada no Excel
A seguir, ser apresentada a previso de demanda pelo modelo da mdia
mvel ponderada, utilizando-se uma planilha do Excel.

Planilha de clculo da mdia mvel ponderada
A planilha montada com a mesma seqncia dos passos utilizada para
a montagem da planilha da Figura 74, com apenas uma alterao da forma de
clculo da previso, conforme explicado a seguir.
Clculo da previso da demanda: na clula C6 digite a frmula
=$D$22*B3+$D$21*B4+$D$20*B5 e arraste para todas as clulas da faixa
C6:C15. As clulas D20, D21 e D22 contm os valores das ponderaes que
se deseja utilizar. Colocando-se os pesos em clulas separadas permite que
se realizem simulaes com diferentes pesos para verificar sua influncia
sobre as previses e os erros encontrados. Ao variar a ponderao, deve-se
procurar diminuir o desvio padro da previso e os erros de vis obtidos.
Porm, como se tm trs variveis, o nmero de combinaes possveis
absurdamente alto.
Utilizao de programao linear na definio dos pesos
possvel utilizar programao linear (ferramenta Solver do Excel) para
determinar quais os valores de ponderao produzem o menor desvio padro
para a previso. A partir do menu ferramentas, selecione solver. A caixa de
dilogo ilustrada na Figura 77 aparecer. Defina a clula de destino como
sendo a clula F17 e ative a opo Min. Isto far com que o Excel procure o
menor valor possvel para o desvio padro da demanda.
Defina como clulas variveis as clulas D20, D21 e D22, que so, re-
spectivamente, os valores das ponderaes dos trs ltimos perodos.
Defina as restries D20:D22 > 0; D20:D22 < 1 e D23 = 1
Clique em resolver. A soluo encontrada aparece na Figura 78.

Caixa de dilogo Solver do Excel - MMP

Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada utilizando o
Solver do Excel Produto A

Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada utilizando o
Solver do Excel Produto B
A anlise dos resultados permite concluir:
para a demanda do produto A: a soluo do Solver amplificou o peso
do antepenltimo ms, demonstrando que a srie no tem tendncia e
os pesos dos meses iniciais devem ser considerados para o clculo da
melhor mdia de previso. Isto tambm pode sugerir a vantagem de
incluir mais perodos no clculo da mdia mvel. O valor do desvio
padro da demanda apresentou leve diminuio e as tendncias de vi-
s aumentaram, variando de -3,00 a + 2,30, o que tambm indica que
mais perodos podem ser includos. Em outras palavras, ambos os
modelos so vlidos para o produto A, porm o primeiro modelo, da
mdia mvel simples parece melhor se adequar srie de demandas;
para a demanda do produto B: a aplicao da mdia mvel ponderada
diminuiu o desvio padro, porm o modelo no adequado, uma vez
que o desvio padro dos erros de previso continua elevado e apresen-
ta elevada tendncia de vis. Isto ocorre devido srie de demandas
possuir ntida tendncia de crescimento e sazonalidade.
MODELO DA MDIA MVEL COM SUAVIZAO EXPONENCIAL
SIMPLES
O modelo de previso de demanda baseado na mdia mvel com suaviza-
o exponencial uma variao da mdia mvel ponderada que tambm deve
ser aplicado apenas para demandas que no apresentem tendncia nem sa-
zonalidade. Adota-se um peso de ponderao que se eleva exponencialmente
quanto mais recentes so os perodos, a frmula 7.9 demonstra o clculo da
mdia mvel com suavizao exponencial simples.
Frmula 7.9 Clculo da mdia mvel com suavizao exponencial simples
1 j j
D ) (1 D P

+ =

onde: Pj = previso para o perodo j
D= demanda mdia dos ltimos n perodos
= constante de suavizao (0 1)
Dj-1 = demanda real ocorrida no perodo anterior ao perodo j
O valor da constante de suavizao () varia entre zero e um. Quanto
maior o valor de o, menor ser a influncia da demanda real do ltimo perodo
na previso de demanda. (1- o) a taxa exponencial com que vai cair a influn-
cia dos dados histricos de demanda, ou seja, (1- o) para o ltimo ms; (1 o)
2

para o penltimo ms; (1 o)
3
para o antepenltimo ms e assim por diante.
Convm ressaltar que a atribuio do valor um para o coeficiente o vai gerar os
mesmos resultados obtidos no modelo da mdia mvel simples.
Considerando uma mdia mvel para os ltimos trs perodos e um valor
arbitrrio de o = 0,1; o clculo da previso de demanda dos produtos A e B para
o perodo 13 do exemplo apresentado no Quadro 41 realizado da seguinte for-
ma:
Produto A
281 285 ) 1 , 0 1 (
3
285 214 235
1 , 0
13
= + |
.
|
\
| + +
= P
Produto B
594 620 ) 1 , 0 1 (
3
620 300 180
1 , 0
13
= + |
.
|
\
| + +
= P
Clculo da mdia mvel com suavizao exponencial no Excel
A seguir, ser explicada a previso de demanda pelo modelo da mdia
mvel com suavizao exponencial, com a utilizao de uma planilha Excel.

Previso de demanda com suavizao exponencial simples
A planilha montada com a mesma seqncia dos passos utilizada para
a montagem da planilha da Figura 74, com apenas uma alterao da forma de
clculo da previso, conforme explicado a seguir.
Clculo da previso da demanda: Digitar na clula C6 a frmula
=$D$20*MDIA(B3:B5)+(1-$D$20)*B5 e arraste para todas as clulas da faixa
C6:C15. A clula D20 contm o valor do coeficiente o que se deseja utilizar.
Criando-se uma clula isolada para o coeficiente o fica mais fcil para realizar
simulaes e verificar a influncia da variao de valores atribudos ao coefi-
ciente o sobre a qualidade da previso. Deve-se variar o buscando diminuir o
desvio padro das previses e realizando o acompanhamento dos vises encon-
trados.
Utilizao de programao linear na definio de
Neste caso tambm possvel utilizar a programao linear para deter-
minar o valor de o que produz o menor desvio padro das previses. A partir do
menu ferramentas selecione solver. Defina a clula de destino como F17 e
ative a opo Min, para que seja calculado o menor valor possvel para o des-
vio padro das demandas.
Defina como clula varivel a clula D20, que contm o valor de o.
Indique as seguintes restries: D20 > 0 e D20 < 1.
Clique em resolver. A soluo encontrada aparece na Figura 81 e na
Figura 82.

Determinao do fator o utilizando o Solver do Excel Produto A

Determinao do fator o utilizando o Solver do Excel Produto B
A anlise dos resultados permite concluir:
para a demanda do produto A: a soluo do Solver determinou o = 1,
transformando o modelo de suavizao exponencial em um modelo de
mdia mvel simples. Isto demonstra que os meses iniciais devem ser
considerados para o clculo da previso, o que sugere a incluso de
mais perodos no clculo da mdia mvel. Ambos os modelos so vli-
dos para o produto A;
para a demanda do produto B: a soluo do Solver tambm determi-
nou o = 1, transformando o modelo de suavizao exponencial em um
modelo de mdia mvel simples, o qual j foi analisado anteriormente,
tendo sido considerado inadequado. Isto ocorre porque, como j foi di-
to antes, a srie de demanda apresentada pelo produto B possui nti-
da tendncia de crescimento e sazonalidade, o que torna inadequado
o uso dos modelos de mdia mvel.
Os modelos de previso de demanda baseados na mdia mvel simples,
ponderada e com suavizao exponencial so os modelos mais simples de pre-
viso de demanda e devem ser aplicados apenas para produtos cuja demanda
no apresente tendncia ou sazonalidade. Alm disto, estes modelos no so
capazes de lidar com aleatoriedade muito severa, que pode ser detectada a par-
tir de desvios padro elevados. Apesar de, primeira vista, parecerem modelos
simples demais, eles so largamente utilizados, de maneira formal ou intuitiva
nas organizaes, justamente pela facilidade de clculo e entendimento.
MODELO DOS MNIMOS QUADRADOS OU REGRESSO LINEAR
O modelo de previso de demanda dos mnimos quadrados um pouco
mais elaborado, podendo ser aplicado a sries temporais de demandas que
apresentam tendncia, mas no apresentam sazonalidade. Demandas desta
natureza podem ser representadas, por exemplo, por produtos que se encon-
tram na fase de crescimento (tendncia crescente) ou em fase de declnio
(tendncia decrescente), dentro do seu ciclo de vida.
O mtodo utiliza a teoria dos mnimos quadrados para promover uma re-
gresso linear que determina a equao da reta que melhor representa os
valores da demanda passada. A partir desta equao, so extrapoladas as pro-
jees para o futuro. A reta obtida pelo mtodo dos mnimos quadrados a reta
que minimiza a somatria das distncias entre cada valor de demanda ocorrido
e a prpria reta. O Quadro 42 e a Figura 83 apresentam um exemplo de de-
manda com comportamento de tendncia crescente que pode ser prevista pelo
modelo de regresso linear.
Quadro 42 Exemplo de demanda com tendncia crescente
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda 145 134 142 161 158 160 168 180 172 188 ? ?

100
120
140
160
180
200
220
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Modelo de regresso linear
A previso da demanda obtida por meio da equao da reta, que leva
em considerao o nvel e a tendncia das demandas passadas, como pode ser
visto na frmula 7.10.
Frmula 7.10 Demanda com nvel e tendncia
i i
P b a D + =

onde: Di = demanda no perodo i
a = coeficiente de nvel da demanda
b = coeficiente de tendncia da demanda
Pi = perodo i
Os coeficientes a e b da equao da demanda so calculados por meio da
frmula 7.11
Frmula 7.11 Coeficientes da equao da regresso linear
( )
2
1
2
n
1 i
i
D

P n P
P D n P
b P b D a
n
i
i
i
|
.
|
\
|
|
.
|
\
|

= =
=
=

Onde: a = coeficiente de nvel da demanda
D = demanda mdia dos n perodos
b = coeficiente da tendncia da demanda
Di = demanda no perodo i
Pi = perodo i
n = nmero de perodos considerados
P = mdia dos perodos considerados
Os clculos dos valores dos componentes da equao da demanda podem
ser realizados com o auxlio de uma planilha. A seguir ser calculada a equa-
o e realizada a previso de demanda para os meses de novembro e dezembro,
para os dados do exemplo apresentado anteriormente no Quadro 42. O Quadro
43 demonstra a construo da planilha e a metodologia de clculo.
Quadro 43 Mtodo dos mnimos quadrados
Ms Demanda D Perodo P D x P P
2

Janeiro 145 1 145 1
Fevereiro 134 2 268 4
Maro 142 3 426 9
Abril 161 4 644 16
Maio 158 5 790 25
Junho 160 6 960 36
Julho 168 7 1176 49
Agosto 180 8 1440 64
Setembro 172 9 1548 81
Outubro 188 10 1880 100
Somatrio 1608 55 9277 385
Nota: Cabe observar que no existe relao nenhuma entre os meses
considerados e o nmero do perodo correspondente. Neste exemplo, o ms de
janeiro correspondeu ao perodo 1, fevereiro ao perodo 2 e assim por diante,
por mera coincidncia.
Clculo da demanda mdia: 8 , 160
10
1608
= = D
Clculo do perodo mdio: 5 , 5
10
55
= = P
Clculo de b:
( )
( )
( )
25 , 5
5 , 82
433
5 , 5 10 385
5 , 5 8 , 160 10 9277
D
2
2
1
2
n
1 i
i
= =

=
|
.
|
\
|
|
.
|
\
|

=
=
=
b
P n P
P D n P
b
n
i
i
i

Clculo de a: 93 , 131 5 , 5 25 , 5 8 , 160 = = = a P b D a
Equao da demanda:
i i i i
P D P b a D + = + = 5 , 5 93 , 131
A partir da equao da reta obtida por regresso linear obtm-se as pre-
vises de demanda para os perodos 11 e 12, da seguinte forma:
192 11 5 , 5 93 , 131
11
= + = D 198 12 5 , 5 93 , 131
12
= + = D
Clculo da equao de regresso linear para previso utilizando o Excel
Uma planilha Excel permite calcular facilmente os valores dos coefi-
cientes a e b, utilizando-se a ferramenta de anlise de dados e regresso linear.
A planilha montada com a mesma seqncia de passos utilizada para a mon-
tagem da planilha da Figura 74, com apenas uma alterao da forma de cl-
culo da previso, conforme explicado a seguir.
Clculo da previso da demanda: Digite a frmula =$C$16+$C$17*A2
na clula C2 e arraste para todas as clulas da faixa C2:C13. As clulas C16 e
C17 contm os valores dos coeficientes (a) e (b), respectivamente, que foram
encontrados utilizando-se a ferramenta de regresso linear do Excel.

Previso de demanda por regresso linear
Clculo dos coeficientes a e b da regresso linear: a regresso linear
uma ferramenta para calcular os valores do coeficiente de nvel a e do coefi-
ciente de tendncia b. Para obter esses coeficientes, basta clicar em ferramen-
tas, selecionar anlise de dados e escolher regresso linear, a partir da caixa
de dilogo. Outra caixa de dilogo vai aparecer, conforme mostra a Figura 85.
Selecione as clulas $B$2:$B$11 para o intervalo Y de entrada e as clulas
$A$2:$A$11 para o intervalo X de entrada.

Parmetros da regresso linear
Aps realizar esta parametrizao, clique OK e uma nova planilha com os
resultados da regresso linear ser gerada, conforme a Figura 86. O valor de-
nominado interseo da clula B17 representa o coeficiente de nvel (a) e o valor
denominado varivel X1 da clula B18 representa o coeficiente de tendncia (b).

Resultados da regresso
Utilizao da funo PREVISO( ) do Excel para calcular diretamente
uma estimativa
O Excel possui uma funo pr-definida para o clculo direto de um va-
lor futuro, com base em valores conhecidos do passado, utilizando regresso
linear. Trata-se da funo Previso( ). Esta funo pode ser acessada a partir
do menu Inserir, opo Funo, a partir do qual possvel indicar o valor da
varivel independente (X) para o qual se deseja estimar o valor da varivel in-
dependente, fornecendo-se os valores conhecidos da varivel dependente
(Val_conhecidos_y) e os respectivos valores da varivel independente
(Val_conhecidos_x), como pode ser visto na Figura 87.
Para o clculo da estimativa da Figura 87, foram utilizados os mesmos
dados de demanda apresentados no Quadro 42 e na planilha da Figura 84.

Tela de entrada de dados da funo PREVISO( )
O resultado da regresso obtido, utilizando-se a funo Previso( ), para
o perodo 11 foi 189,67, o mesmo que havia sido obtido utilizando-se a opo
de clculo da regresso linear, mostrado anteriormente.
Infelizmente, esta funo tambm no pode ser utilizada eficazmente
para a realizao de previses quando houver sazonalidade, ao menos no an-
tes que seja feito o ajustamento sazonal, apresentado a seguir.
MODELO DO AJUSTAMENTO SAZONAL
O modelo de previso de demanda por meio do ajustamento sazonal pode
ser aplicado para sries temporais de demandas que apresentam nvel, tendn-
cia e sazonalidade. Demandas desta natureza podem acontecer, por exemplo,
para produtos influenciados pela poca do ano, como brinquedos, mais vendi-
dos em pocas prximas ao dia das crianas e natal; sorvetes, cuja demanda se
concentra no vero; agasalhos e cobertores, que, naturalmente, tm maior sa-
da no inverno; material escolar que costuma ser mais vendido no inicio e meio
do ano letivo. A sazonalidade, em maior ou menor grau, costuma ser uma cons-
tante no comportamento da demanda, at produtos menos suscetveis poca do
ano, como macarro e doces, podem apresentar aumento de vendas no inverno.
inverno. Existem produtos, contudo, que possuem sazonalidade acentuada, como
ovos de chocolate na pscoa, panetones no natal e pacotes tursticos nas frias de
vero.
A previso da demanda com ajustamento sazonal obtida utilizando-se a
equao da reta multiplicada pelo fator de sazonalidade (nvel + tendncia) x fa-
tor de sazonalidade, de acordo com a frmula 7.12.
Frmula 7.12 Demanda com nvel, tendncia e sazonalidade
( )
i i i
S P b a D + =

onde: D
i
= demanda no perodo i
a = coeficiente de nvel da demanda
b = coeficiente de tendncia da demanda
P
i
= perodo i
S
i
= fator de sazonalidade do perodo i
O modelo constitudo, inicialmente, pela demanda dessazonalizada,
ou seja, pela demanda que aconteceria se no houvesse oscilaes de sazonali-
dade). A partir dos valores de demanda dessazonalizada obtida uma equa-
o, por meio de regresso linear (mtodo dos mnimos quadrados). Esta
equao leva em considerao nvel e tendncia. O quociente percentual entre a
demanda real ocorrida e a demanda dessazonalizada fornece o ndice de sazon-
alidade de cada perodo. Se houver mais de um ciclo completo de sazonalidade,
toma-se a mdia dos vrios ndices do perodo de sazonalidade que se repetem
ciclicamente. Para explicar a montagem do modelo, vamos tomar o exemplo an-
terior do produto B, cujos dados so repetidos no Quadro 44.
Quadro 44 Demanda do produto B
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Produto B 80 130 270 96 156 324 130 210 430 180 300 620
Dessazonalizao da demanda
Conforme mencionado, o modelo do ajuste sazonal indicado para sries
de demanda que possuam nvel, tendncia e sazonalidade. Um ponto de par-
tida encontrar os valores dos coeficientes de nvel (a) e de tendncia (b) para,
em seguida, encontrar o coeficiente de sazonalidade para cada perodo. Para isto,
no aconselhvel realizar a regresso linear na srie de demanda original,
com sazonalidade, sob pena de se encontrar valores de nvel e tendncia que
vo originar previses com grandes tendncias de vis, que podem inviabilizar
o modelo. Este um erro comumente observado. Os dados da demanda origi-
nal no so lineares e o resultado da regresso linear, em conseqncia disto,
no ser preciso. Antes da execuo da regresso linear para a estimativa do nvel
e da tendncia necessrio dessazonalizar os dados da demanda observada.
Um mtodo bastante utilizado para dessazonalizar a demanda real ob-
servada, preparando-a para a regresso linear, denominado mdia mvel
centrada. O clculo consiste na obteno de uma mdia mvel da demanda
para a quantidade de perodos equivalente periodicidade sazonal e posicionar
esta mdia no meio dos perodos utilizados para o clculo da mdia. Se o n-
mero de perodos da periodicidade sazonal for mpar, o perodo mdio existe e
e vai receber o valor da mdia mvel encontrada. Se o nmero de perodos da
periodicidade sazonal for par, ento, o perodo mdio no existe (fica entre dois
perodos). Neste caso, necessrio um passo adicional de clculo da mdia en-
tre os valores para dois perodos mdios inexistentes. Isto ficar mais claro
analisando-se os exemplos apresentados no Quadro 45 e Quadro 46, respecti-
vamente, que demonstram a aplicao da mdia mvel centrada para o caso de
periodicidade sazonal mpar e periodicidade sazonal par, respectivamente.
Quadro 45 Mdia centrada para periodicidade sazonal mpar (p = 5)
Perodo Vendas Mdia mvel centrada
1 1.200
2 600
3 900 (1200+600+900+1800+750)/5 = 1050
4 1.800 (600+900+1800+750+1350)/5 = 1080
5 750 (900+1800+750+1.350+660)/5 = 1092
6 1.350 (1800+750+1350+660+990)/5 = 1110
7 660 (750+1350+660+990+1850)/5 = 1120
8 990 (1350+660+990+1850+790)/5 = 1128
9 1.850
10 790
Quadro 46 Mdia centrada para periodicidade sazonal par (p = 4)
Perodo Vendas
Mdia mvel centrada
(perodos inexistentes / in-
termedirios)
Mdia mvel centrada
(perodos existentes)

1 1.200

2 600
(1200+600+900+1800)/4 = 1125
3 900 (1125 + 1162,5)/2 = 1143,75*
(600+900+1800+1350)/4 = 1162,5
4 1.800 (1162,5 + 1177,5)/2 = 1170
(900+1800+1350+660)/4 = 1177,5
5 1.350 (1177,5 + 1200)/2 = 1188,75
(1800+1350+660+990)/4 = 1200
6 660 (1200 + 1212,5)/2 = 1206,25
(1350+660+990+1850)/4 = 1212,5
7 990

8 1.850

* Observe-se que este valor poderia ser obtido diretamente a partir de:
8
1350 1800 2 900 2 600 2 1200
2
4
1350) 1800 900 (600
4
1800) 900 600 (1200
+ + + +
=
+ + +
+
+ + +
,
o que pode tornar o entendimento da frmula 7.14, a seguir, mais simples.
A mdia mvel centrada pode ser expressa pelas frmulas a seguir:
Frmula 7.13 Mdia centrada de dessazonalizao para periodicidade mpar
+
(
=
=
2
2
p
t
p
t i
i
t p D D

Onde: t D = demanda dessazonalizada no perodo t
p = nmero de perodos no ciclo de sazonalidade
D
i
t = perodo para o qual se deseja estimar a demanda

(
(
2
p
= arredondamento inferior da diviso p/2
Exemplo: para a obteno da demanda dessazonalizada no perodo 5 de
uma srie de demandas observadas com periodicidade 3, a frmula resulta em:
3
6 5 4
5
D D D
D
+ +
=
Frmula 7.14 Mdia mvel de dessazonalizao para periodicidade par
( )
( )
( )
( )
p D D D D
p t
p t
p t i
i p t
t 2 / 2
2
2 1
2 1
2 (
+ + =
+
+
+ =

Onde: t D = demanda dessazonalizada no perodo t
p = nmero de perodos no ciclo de sazonalidade
D
i
t = perodo para o qual se deseja estimar a demanda
Exemplo: para a obteno da demanda dessazonalizada no perodo 5 de
uma srie de demandas observadas com periodicidade 4, a frmula resulta em:
8
D 2D 2D 2D D
D
7 6 5 4 3
5
+ + + +
=
Dessazonalizao da demanda utilizando o Excel
A Figura 88 apresenta a dessazonalizao da srie de demandas do pro-
duto B, apresentadas no Quadro 44, utilizando uma planilha Excel.
Clculo da demanda dessazonalizada: digite a frmula =(B2+B3+B4)/3
na clula C3 e arraste para todas as clulas da faixa C3:C12.
Regresso linear: como j visto, a regresso linear permite calcular os
valores do coeficiente de nvel a e do coeficiente de tendncia b. Para isto, cli-
que em ferramentas, selecione anlise de dados e escolha regresso linear na
caixa de dilogo. A seguir, defina as clulas $C$3:$C$12 para o intervalo Y de
entrada e as clulas $A$3:$A$12 para o intervalo X de entrada, na mesma cai-
xa de dilogo.
As clulas C18 e C19 contm o valor dos coeficientes (a) e (b), respecti-
vamente, que foram encontrados usando-se a ferramenta de regresso linear
do programa Excel.

Dessazonalizao e regresso linear da demanda do produto B
O grfico da Figura 88 apresenta a regresso linear para a demanda real
observada (Linear (Vendas)) e para a demanda dessazonalizada (Linear (Dem.
Dessazonalizada)) para mostrar o que ocorre quando a regresso linear feita
com os dados da demanda real e com os dados da demanda dessazonalizada. A
regresso linear para os dados da demanda dessazonalizada resultou nos coe-
ficientes a = 92,36 e b = 21,42. Os coeficientes obtidos para a regresso envol-
vendo os dados da demanda real foram a = 51,15 e b = 29,64. O coeficiente
angular (b) maior, no caso da regresso sem dessazonalizao implica em uma
reta com maior inclinao. .
Clculo dos fatores de sazonalidade
Conforme j descrito anteriormente, o quociente percentual entre a de-
manda real observada e a demanda dessazonalizada fornece o ndice de sazon-
alidade de cada perodo. Se houver mais de um ciclo de sazonalidade, toma-se
a mdia dos vrios ndices do perodo de sazonalidade que se repete a cada ci-
clo. Para explicar a montagem do modelo, vamos retomar o exemplo do produto
B, cujos dados foram apresentados no Quadro 44.

Clculo dos coeficientes de sazonalidade
Demanda dessazonalizada: com os valores dos coeficientes de nvel e de
tendncia obtidos na Figura 88, so calculados os valores das demandas des-
sazonalizadas por perodo que aparecem nas clulas C2:C13 da Figura 89. Pa-
ra isto, basta digitar a frmula =$C$17+$C$18*A2 na clula C2 e arrastar,
copiando para as demais clulas da coluna at a clula C13. Observe que esta
uma segunda verso da demanda dessazonalizada, construda a partir da
equao da curva da regresso linear conforme a frmula 7.12 e no a partir
das mdias mveis centradas .
Fatores de sazonalidade: a partir dos valores da demanda ocorrida e da
demanda dessazonalizada so calculados os fatores de sazonalidade, apresen-
tados nas clulas D2:D13. Para isto, pode-se digitar a frmula =B2/C2 na c-
lula D2 e arrastar para as demais clulas da coluna at a clula D13. Como se
pode ver, existem quatro valores de coeficiente de sazonalidade para cada per-
odo de sazonalidade, as clulas E2:E4 contm a mdia entre estes valores. Na
clula E2 foi calculada a mdia: =(D2+D5+D8+D11)/4. Esta frmula pode ser
copiada para as clulas E3 e E4, gerando as mdias dos valores contidos nas
clulas D3, D6, D9 e D12 e D4, D7, D10 e D13, respectivamente.
Montagem do modelo de ajustamento sazonal
Com os valores de nvel, tendncia e sazonalidade calculados, agora fica
possvel realizar a previso pelo modelo de ajustamento exponencial. A Figura
90 demonstra o modelo em uma planilha Excel. Foram utilizados os dados do
exemplo da demanda do produto B.

Clculo da previso de demanda com ajustamento sazonal
Clculo da demanda prevista: a demanda prevista para os perodos 1 a
15 calculada pela frmula 7.12, ou seja: demanda prevista = (nvel + tendn-
cia) x sazonalidade. Para isto digite a frmula =($C$22+($C$23*A3))*C25 na c-
lula C3 e arraste pela coluna C at a clula C5, digite a frmula
=($C$22+($C$23*A6))*C25 na clula C6 e arraste pela coluna C at C8, repita o
processo, fazendo os ajustes necessrios nas frmulas at a clula C17.
O valor da clula C22 corresponde ao coeficiente de nvel (a), o valor da
clula C23 corresponde ao coeficiente de tendncia (b) e os valores das clulas
C25, C26 e C27 correspondem aos valores dos coeficientes de sazonalidade dos
trs perodos do ciclo sazonal apresentados por esta srie de demandas.
A aplicao do modelo de ajustamento sazonal para a srie de demanda
do produto B resultou em um desvio padro relativamente baixo. Os perodos
nove e dez apresentaram tendncia de vis que foge ligeiramente do ndice de
controle inferior, o que alerta para a possvel necessidade de investigao da
viabilidade do modelo. Ainda assim, este foi o modelo que melhor conseguiu
prever a demanda para o produto B, dentre os apresentados at o momento.
MODELOS ESTTICOS X MODELOS DINMICOS DE PREVISO
Os modelos de previso vistos at aqui podem ser aplicados para trs ti-
pos de demanda, conforme resumido no Quadro 47.
Quadro 47 Aplicabilidade dos mtodos de previso estticos
Modelo de previso Aplicao
Mdia mvel simples Demanda apresenta apenas nvel
Mdia mvel ponderada Demanda apresenta apenas nvel
Mdia mvel com suavizao exponencial simples Demanda apresenta apenas nvel
Mnimos quadrados (regresso linear) Demanda apresenta nvel e tendncia
Ajustamento sazonal Demanda apresenta nvel, tendncia e
sazonalidade
Os modelos apresentados at o momento assumem que as caractersticas
de nvel, tendncia e sazonalidade permanecem constantes ao longo do tempo.
Os ndices so determinados uma nica vez e utilizados para todas as pre-
vises futuras. Por isso, estes modelos so conhecidos como modelos estti-
cos de previso.
Ocorre, porm, que nem sempre estes ndices permanecem constantes,
na prtica. Eles podem sofrer alguma variao com o passar do tempo. Desta
forma, pode ser interessante utilizar fatores de suavizao para estes ndices
que possam atribuir um peso maior para os ndices de nvel, tendncia e sa-
zonalidade apresentados nos ltimos perodos. Nos modelos dinmicos de
previso, as estimativas de nvel, tendncia e sazonalidade so atualizadas
aps cada observao da demanda.
MODELO DE WINTER
O modelo de Winter tem se destacado como um modelo dinmico de pre-
viso bastante prtico e de larga utilizao nas organizaes que tm produtos
cuja demanda apresenta variabilidade em suas caractersticas de nvel, ten-
dncia e sazonalidade.
Para explicar o modelo de Winter, vamos retomar o exemplo da demanda
observada para o produto B. Adotando-se o mtodo de regresso linear depois
do ajustamento sazonal, foram encontradas as seguintes estimativas de nvel,
tendncia e sazonalidade:
Nvel (a) = 92,36
Tendncia (b) = 21,42
Sazonalidade (S): S1 = 0,59; S2 = 0,86; S3 = 1,62
Para cada uma das estimativas de nvel, de tendncia e de sazonalidade
sero aplicados fatores de suavizao exponencial o, |, y, respectivamente, por
meio da frmula 7.15. Os valores dos coeficientes esto no intervalo de 0 a 1.
Frmula 7.15 Fatores de suavizao exponencial Modelo de Winter
( ) ( )( )
( ) ( )
( ) ( )
j j j p j
1 j 1 j j j
1 j 1 j j j j
S 1 a D S
b 1 a a b
b a 1 S D a
+ =
+ =
+ + =
+

onde: a = coeficiente de nvel do perodo
b = coeficiente de tendncia do perodo
S = nvel de sazonalidade do perodo
j = perodo atual
D
j
= demanda observada no perodo j
p = periodicidade sazonal
, e = coeficientes de suavizao exponencial (0 , , 1)
Previso de demanda utilizando o modelo de Winter com o Excel
A aplicao do mtodo de Winter somente possvel utilizando-se uma
planilha eletrnica, com ferramenta de programao linear para permitir o cl-
culo das melhores estimativas dos coeficientes o, | e y, que permitam minimi-
zar o valor do erro da previso. Como foi feito para os outros mtodos, a
previso de demanda pelo modelo de Winter ser explicada com a utilizao de
uma planilha eletrnica. A Figura 91 mostra uma planilha montada no Excel
com os clculos necessrios a uma previso de demanda baseada neste modelo.
Nvel, tendncia e fator de sazonalidade iniciais: digite o valor do coe-
ficiente inicial de nvel (a = 92,36) na clula C2; o valor do coeficiente inicial de
tendncia (b = 21,42) na clula D2 e os coeficientes de sazonalidade iniciais (S),
0,59, 0,86 e 1,62 nas clulas E3, E4 e E5, respectivamente. Estes coeficientes
j haviam todos sido calculados utilizando-se o modelo anterior (modelo do a-
justamento sazonal, Figura 90)
Ajuste exponencial do nvel da demanda: digite na clula C3 a frmula
=$B$19*(B3/E3)+(1-$B$19)*(C2+D2). A clula $B$19 vai conter o valor do coe-
ficiente de suavizao exponencial do nvel (valor de o). A expresso utilizada
corresponde ao clculo de aj, proposto na frmula 7.15. Arrastar a frmula
para todas as clulas da faixa C3:C14. Desta forma sero obtidos os novos
valores dos nveis, com suavizao exponencial, que vo depender do valor
atribudo ao coeficiente o. Quanto maior o valor de o, maior ser a influncia
dos ltimos perodos na estimativa do novo valor do nvel. Um valor de o = 0
significa que o nvel permanece esttico, sem variao.
Ajuste exponencial da tendncia da demanda: digite a frmula
=$B$20*(C3-C2)+(1-$B$20)*D2 na clula D3. A clula $B$20 vai representar o
valor do coeficiente de suavizao exponencial da tendncia (valor de |). A ex-
presso utilizada corresponde ao clculo de bj, proposto na frmula 7.15. Ar-
raste a frmula para as demais clulas da faixa D3:D14. Desta forma sero
obtidos os novos valores das tendncias, com suavizao exponencial, que vo
depender do valor atribudo ao coeficiente |. Quanto maior o valor de |, maior
ser a influncia dos ltimos perodos na estimativa do novo valor da tendncia.
Um valor de | = 0 significa que a tendncia inicial permanece imutvel ao lon-
go do tempo, ou seja, no h variao.


Previso de demanda modelo de Winter
Ajuste exponencial da sazonalidade da demanda: digite a frmula
=$B$21*(B3/C3)+(1-$B$21)*E3 na clula E6. A clula $B$21 vai representar o
valor do coeficiente de suavizao exponencial da sazonalidade (valor de y). A
expresso utilizada corresponde ao clculo de Sj+p, proposto na frmula 7.15.
Arraste a frmula, copiando-a para E7 e E8 Na clula E9, digite a frmula
=$B$21*(B6/C6)+(1-$B$21)*E6 e copie para E10 e E11. Na clula E12, digite a
frmula =$B$21*(B9/C9)+(1-$B$21)*E9 e copie para E13 e E14. Na clula E15,
digite a frmula =$B$21*(B12/C12)+(1-$B$21)*E12 e copie para E16 e E17.
Desta forma sero obtidos os novos valores das sazonalidades, com suavizao
exponencial, que vo depender do valor atribudo ao coeficiente y. Quanto mai-
or o valor de y, maior ser a influncia dos ltimos perodos na estimativa do
novo valor do coeficiente de sazonalidade. Um valor de y = 0 significa que as
sazonalidades iniciais vo permanecer estticas, sem variao.
Clculo da demanda prevista: as demandas previstas para os perodos
de 1 a 15 so calculadas pela frmula 7.12 ou seja: demanda prevista = (nvel +
tendncia) x sazonalidade. Para isto, digite a frmula =(C2+D2)*E3 na clula F3
e arraste por toda a coluna F at a clula F14. Digite a frmula
=($C$14+A15*$D$14)*E15 na clula F15 e arraste, copiando para as clulas
F16 e F17.
Definio dos coeficientes de suavizao
Como j possvel perceber, milhes de combinaes de valores para o, |
e y podem ser feitas, a pergunta : qual a combinao ideal? A resposta a
combinao que minimize os erros de previso, quando feita a comparao
entre as demandas observadas e as previstas, mantendo a tendncia de vis
dentro dos limites de controle. Em outras palavras, deve-se tentar obter o mo-
delo que melhor se ajuste s demandas passadas, para que, ento, ele possa
ser utilizado para projetar o futuro.
O modelo de Winter apresentado na Figura 91 foi montado atribuindo-se,
inicialmente, valor zero para os coeficientes de suavizao o, | e y. Desta forma
nenhuma suavizao foi realizada, ou seja, o modelo apresenta exatamente os
mesmos valores de previso fornecidos pelo modelo esttico apresentado na
Figura 90. Como j foi visto, a amplitude do erro indicada pelo desvio padro
de 25, com ligeira fuga da tendncia de vis, o que indica que o modelo de pre-
viso esttico no o melhor modelo para o exemplo do produto B.
Se forem atribudos valores aleatrios entre zero e um para o, | e y, o
desvio padro e as tendncias de vis sero alterados, para melhor ou para pior.
O nmero de combinaes possveis infinitamente alto. Alm disto, pode-se
trabalhar com coeficientes com vrias casas decimais. A soluo, mais uma vez,
depende da utilizao dos recursos da ferramenta Solver do Excel. O processo
de soluo para estimar os melhores valores de o, | e y se resume nos seguin-
tes passos:
a partir do menu ferramentas, selecione solver. A caixa de parme-
tros do Solver vai aparecer, conforme ilustrado na Figura 92. Defina a
clula de destino como sendo a clula I19 e ative a opo Min. Isto
determina que se deseja que o sistema procure o menor valor possvel
para o desvio padro da demanda;
defina como clulas variveis as clulas B19, B20 e B21, que so,
respectivamente, os valores de o, | e y;
estabelea as restries B19:B21 > 0 e B19:B21 < 1;
clique em resolver. A soluo encontrada aparece na Figura 93.

Caixa de dilogo do Solver do Excel

Modelo de Winter resolvido utilizando o Solver do Excel
Anlise da amplitude do erro: como se pode observar no resultado apre-
sentado pelo Solver (Figura 93), foram atribudos os valores de o = 1, | =
0,3133 e y = 0, o que reduziu o valor do desvio padro para 10. O fato de o Sol-
ver ter atribudo valor mximo para o significa que o comportamento do nvel
da demanda recebe forte influncia dos ltimos perodos. A influncia dos
ltimos perodos menor na determinao da tendncia. Por fim, o valor 0 atri-
budo para y indica que a sazonalidade no est se modificando ao longo do
tempo, mantendo-se estveis os coeficientes de ajuste sazonal durante todo o
tempo.
Anlise da tendncia de vis: A atribuio dos valores de o = 1, | =
0,3133 e y = 0 resultou em um modelo melhor do que o obtido anteriormente
(ver a Figura 91).
1. Voc um consultor de empresas especialista em operaes de produo e
foi contratado por uma empresa para melhorar os processos produtivos. Em
seu diagnstico, verificou que a previso de demanda muito deficiente.
Voc convoca uma reunio com todos os diretores da empresa e o diretor
comercial insiste em seu ceticismo quanto previso, chegando a argumen-
tar que no possui bola de cristal. Que argumentos voc usaria para defen-
der seu ponto de vista a favor na necessidade de uma previso mais
adequada para a empresa?
2. Cite e comente os cinco principais cuidados necessrios com previses.
3. Se voc fosse o presidente de uma empresa comercial, a quem voc atribui-
ria a responsabilidade da previso de demanda? Justifique o por que de sua
escolha.
4. Quais as principais distines entre um modelo qualitativo e um modelo
quantitativo de previso de demanda?
5. Quais os pontos fracos de cada um dos mtodos de previso qualitativos
abaixo:
predio de demanda
opinies de executivos
opinies da equipe de vendas
6. Voc o superintendente de uma grande loja e est participando de uma
reunio para determinar a previso de vendas de determinados artigos. Seu
diretor comercial um profissional respeitado e defende com veemncia que
haver aumento de 50% nas vendas de determinado produto. Os gerentes
de vendas, presentes reunio, apresentam aquele olhar de quem no con-
corda, mas manda quem pode e obedece quem tem juzo. Considerando os
aspectos abordados neste captulo, o que voc faz?
7. Uma srie temporal de demandas pode ser decomposta em nvel, tendn-
cia, sazonalidade e aleatoriedade. Explique sucintamente o significado de
cada um destes termos.
8. Qual o significado da parte aleatria de uma srie temporal de demanda?
9. Explique o que significa amplitude de erro e tendncia de vis em uma
previso de demanda.
10. Por que necessrio estabelecer limites de erros para as previses de
demanda baseadas em sries temporais?
11. Para que tipo de produto e comportamento de demanda voc recomenda-
ria o modelo da mdia mvel simples?
ria o modelo dos mnimos quadrados ou regresso linear?
ria o modelo do ajustamento sazonal?
14. Por que no aconselhvel realizar a regresso linear na srie de de-
manda original quando h sazonalidade?
15. Qual a diferena entre os modelos estticos e os modelos dinmicos de
previso de demanda?
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Um boxe de venda de produtos alimentcios do mercado municipal da ci-
dade vendeu a seguinte quantidade de produtos em quilogramas, nos lti-
mos dez dias:
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Feijo 26 23 25 20 19 22 20 22 26 25
Arroz 36 40 42 43 45 42 47 50 49 48
Macarro 25 32 30 34 37 36 30 38 40 35
Farinha 19 18 15 22 19 23 20 24 17 19
Calcule a previso de demanda desses produtos para o dcimo primeiro dia, utilizando:
a) O modelo da mdia mvel simples para os trs ltimos perodos de
venda. (R.24,3; 49; 37,7;20)
b) O modelo da mdia mvel ponderada, atribuindo pesos 0,6; 0,3; 0,1
para o ltimo, o penltimo e o antepenltimo perodos, respectivamente.
(R.25; 48,5; 36,8;18,9)
c) O modelo da mdia mvel com suavizao exponencial simples, para
os trs ltimos perodos, atribuindo o valor de o = 0,15. (R. 24,9; 48,1; 35,3;19)
2. O nmero de cachorros quentes vendidos em uma barraca de praia, na
ltima semana, foi:
Dia Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Domingo
Quant. 188 199 218 220 278 315 348
Calcule a previso de demanda de segunda, quinta e domingo da prxima semana, utilizando
o modelo dos mnimos quadrados. (R. 363; 446; 528)
3. Uma empresa fabrica e comercializa seringas descartveis. A demanda,
expressa em mil unidades, nos primeiros nove meses do ano foi:
Ms Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set.
Demanda 145 134 142 161 158 168 180 172 188
Preveja, por meio do mtodo dos mnimos quadrados, o consumo de seringas nos meses de
outubro, novembro e dezembro. (R. 192; 198; 203)
4. Complete o quadro abaixo: (R. sexto perodo: 4; 4; 3,5; -0,29)
Perodo Vendas Previso
Erro
simples
Erro ab-
soluto
DMA TS
1 158 158
2 160 163
3 168 169
4 180 174
5 172 179
6 188 184
5. Dessazonalize as demandas dos produtos A e B, dadas a seguir, utilizan-
do o mtodo da mdia mvel centrada. (R. A = 1150; 1180; 1192; 1210; 1220; 1228. B =
1044; 1070; 1089; 1106)
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda
produto A
1.300 700 1.000 1.900 850 1.450 760 1.090 1.950 890
Demanda
produto B
1.100 500 800 1.700 1.250 560 890 1.750 - -
6. Utilizando os dados do exerccio anterior, calcule a equao da curva da
demanda dessazonalizada para os produtos A e B, adotando o modelo de
regresso linear (mnimos quadrados).
(R. A:
i i
P D + = 08 , 15 89 , 1143 ; B:
i i
P D + = 7 , 19 1028 )
7. Continuando o exerccio anterior, calcule a nova demanda dessazonali-
zada com a equao de regresso linear. (R. A: 1159; 1174; 1189; 1204; 1219; 1234;
1249; 1265; 1280; 1295. B: 1048; 1067; 1087; 1107; 1126; 1146; 1166; 1186)
8. Continuando o exerccio anterior, calcule os coeficientes mdios de sazo-
nalidade. (R. A: 1,15; 0,61; 0,85; 1,55; 0,70. B: 1,08; 0,48; 0,75; 1;51)
9. Complete o quadro abaixo: (R. 0,59; 0,85; 1,57)
Perodo Vendas
Demanda dessa-
zonalizada
Coeficientes de
sazonalidade
Coeficientes
mdios de sa-
zonalidade
1 80 114
2 130 135
3 270 157
4 96 178
5 156 199
6 324 221
7 130 242
8 210 264
9 430 285
10. A Sorvebrs uma empresa que fabrica e comercializa sorvetes. Seu
principal produto, responsvel por mais de 90% do faturamento, um sor-
vete de massa vendido em potes de dois litros cada. A demanda se apresen-
ta em pleno crescimento nos ltimos dois anos, em funo da ampliao da
fbrica e de uma bem sucedida estratgia de conquista de mercado, que de-
ve prevalecer para o prximo ano. O tipo de produto apresenta considervel
sazonalidade nos perodos de vero. A Sorvebrs levantou a demanda deste
sorvete nos ltimos dois anos. Realize a previso de vendas para o prximo
ano, utilizando uma planilha eletrnica, adotando o modelo de previso de
demanda de Winter. (R. 6823; 6589; 6301; 4270; 3855; 3686; 2596; 3234; 5175; 5530; 6100;
7037)
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ano 1 5.200 5.000 4.800 3.200 2.800 2.700 1.800 2.300 3.900 4.200 4.700 5.000
Ano 2 5.900 5.750 5.530 3.850 3.600 3.420 2.510 3.000 4.700 5.000 5.450 5.900
A EVOLUO DA PREVISO DO TEMPO
At o inicio do sculo XIX, o modo de encarar o tempo era uma curiosa mistura de senso
comum e superstio, e inclua milhares de regras, ditados esquisitos e provrbios. O senso
comum era baseado nas conexes evidentes entre ventos, nuvens e o tempo. Eram escolhi-
das rimas para colocar essas observaes na forma de ditados e provrbios. Muitos desses
ditados foram originados com os gregos e incrementados com exageros atravs da Idade M-
dia. Durante as grandes navegaes, no final do sculo XV, os marinheiros ampliaram bas-
tante esse senso comum para dar conta dos diferentes sistemas de vento e dos padres de
tempo que encontraram ao redor do mundo.
Atravs dos sculos, marinheiros, agricultores e outros tentaram fazer previses baseadas no
conhecimento e crenas de sua poca e nas suas observaes pessoais. No entanto, essas
previses eram freqentemente mal sucedidas. Como no havia comunicaes adequadas,
os observadores no sabiam o que estava acontecendo alm do horizonte e, normalmente,
eram surpreendidos por tempestades que chegavam sem muito aviso. Isso mudou com a in-
veno do telgrafo e o nascimento da previso sinptica, no sculo XIX. A previso sinptica
consiste na rpida obteno e anlise de observaes do tempo feitas no mesmo horrio, na
maior quantidade de localidades possvel. Em 1849, foi estabelecida uma rede meteorolgica
ligada por telgrafo nos Estados Unidos. Os dados eram coletados por voluntrios e era pre-
parado um mapa sinptico, diariamente, com os dados coletados no mesmo horrio em to-
das as localidades observadas. Em 1857, uma rede meteorolgica criada na Frana recebia
dados de toda a Europa. Em 1861, na Gr-Bretanha, Robert FitzRoy criou um servio de a-
viso de tempestades para a Marinha. Inicialmente, foi um grande sucesso e FitzRoy passou a
disponibilizar suas previses nos jornais. Mas, medida que ocorriam os inevitveis erros
decorrentes do mtodo utilizado e da falta de preciso das observaes, crticas sarcsticas e
severas do pblico e dos cientistas tornavam-se constantes. Tomado por grande depresso,
FitzRoy cometeu suicdio em 1865. Essas tais crticas sarcsticas foram uma praga para os
profissionais que se seguiram.
Apesar das crticas, a previso sinptica foi ganhando cada vez mais fora, a partir de 1860,
com a formao de organizaes meteorolgicas nacionais em vrios pases. As duas grandes
guerras mundiais foraram os governantes a despender grandes esforos para monitorar e
prever o tempo, pois as suas variaes podiam ter grande influncia no desenrolar das bata-
lhas. O progresso da meteorologia foi muito favorecido pela tecnologia desenvolvida durante
a guerra. So resultados desse desenvolvimento tecnolgico as radiosondas, os bales carre-
gando instrumentos meteorolgicos e transmitindo, via rdio, os dados das camadas de ar
acima do solo, e os radares, utilizados na guerra para rastrear aeronaves inimigas e a chuva.
Aps a Segunda Grande Guerra, surgiram tambm os primeiros satlites artificiais. Com o
uso de satlites, foi possvel visualizar as nuvens e as tempestades a partir do espao. Os
meteorologistas ficaram extasiados.
Atualmente, a meteorologia uma cincia muito entrosada com a fsica e com a matemtica.
Uma enorme evoluo da previso de tempo ocorreu com o surgimento da previso numri-
ca, baseada em modelos que representam o movimento e os processos fsicos da atmosfera.
Por meio de equaes com os valores do estado inicial da atmosfera, podem-se obter proje-
es para o futuro. Para resolver essas equaes, so utilizados supercomputadores que es-
to longe do que conhecemos para uso domstico.
A idia da previso por meio de processos numricos de resoluo de equaes que represen-
tem o comportamento da atmosfera foi publicada pela primeira vez por Lewis Richardson,
um matemtico britnico, em 1922. Richardson levou muitos meses para fazer os clculos
necessrios para produzir uma previso para 24 horas no futuro. Mas as mudanas de pres-
so previstas por ele foram entre 10 e 100 vezes maiores do que as que realmente ocorreram,
e j haviam ocorrido h muito tempo, quando ele terminou a previso. O trabalho de
Richardson, alm de pioneiro, revelou os obstculos que precisavam ser superados: Um e-
norme nmero de clculos tinha que ser feito rapidamente; os dados, que representavam o
estado inicial da atmosfera, eram inadequados; os modelos eram representaes muito ru-
dimentares da atmosfera e os problemas com as tcnicas matemticas podiam resultar em
pequenos erros que iam crescendo durante os clculos. Quanto ao problema com a velocida-
de dos clculos, Richardson estimou que, para terminar as previses antes dos fenmenos
acontecerem, seriam necessrios 64.000 matemticos equipados com calculadoras. Os com-
putadores eletrnicos trouxeram a soluo para o problema dos clculos. Em 1950, foi feita,
nos Estados Unidos, a primeira previso numrica de tempo relativamente bem sucedida. O
computador utilizado era gigantesco e ocupava toda uma sala. A partir de 1955, a previso
por computadores passou a ser executada regularmente nos Estados Unidos. Inicialmente,
eram no mximo um pouco melhores que as tradicionais, mas foram melhorando rapida-
mente graas ao aparecimento de computadores cada vez mais rpidos, que permitiam o uso
de modelos mais complexos, representando cada vez melhor a atmosfera. Paralelamente a
essa evoluo, houve a melhoria no conhecimento do estado inicial, com o aumento progres-
sivo na quantidade e qualidade dos dados iniciais, principalmente a partir do surgimento da
Organizao Meteorolgica Mundial (WMO.- World Meteorological Organization) em 1963.
Os computadores para previso de tempo, alm de serem "pesos pesados" em termos de ve-
locidade de clculos, precisam ter grande capacidade de memria. Esses supercomputadores
realizam mais de um bilho de contas por segundo.
PERGUNTAS
a) Faa uma analogia entre o que existe de comum entre a elaborao de uma previso me-
teorolgica e uma previso de demanda.
b) A previso sinptica consiste na rpida obteno e anlise de observaes do tempo fei-
tas no mesmo horrio, na maior quantidade de localidades possvel. Como esta afirma-
o pode ser comparada a uma previso de demanda?
c) Por que muitos gerentes de vendas no Brasil insistem na continuao das crticas sarcs-
ticas s previses de demanda?
Disponvel em: http://www3.cptec.inpe.br/~ensinop/prev_temp_cli.htm. Acesso em 21.11.2004.
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Captulo 8 Planejamento agregado
da produo


o planejamento agregado de uma organizao e, dentro deste contexto, apre-
sentar, de forma o mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao de
um planejamento agregado. O planejamento agregado importante para a em-
presa conciliar a capacidade produtiva, que relativamente constante, de-
manda, que geralmente no linear e apresenta sazonalidade.
Compreender e identificar a necessidade do planejamento agregado
nos diferentes tipos de organizao.
Elaborar os clculos um planejamento agregado, de forma manual e
em planilha eletrnica, atuando sobre a capacidade de produo, por
meio de admisso ou demisso de pessoal, utilizao de horas-extras
ou subcontratao, e sobre a demanda, por meio de promoes, ante-
cipaes ou atrasos na entrega, de maneira a maximizar os resultados
para a organizao.

Resumo

Quando uma empresa produz ou trabalha com um elevado nmero de
modelos de produtos necessrio agrupar (agregar) os inmeros modelos em
um nmero menor de famlias, que represente a necessidade de produo. A
demanda prevista para estas famlias de produtos conhecida como demanda
agregada. O planejamento agregado o plano de produo da demanda agre-
gada.
A demanda geralmente apresenta sazonalidade ao longo do ano, em con-
traposio produo, que tem a tendncia de produzir quantidades lineares
8
de produtos por ms. O planejamento agregado precisa definir como ser ad-
ministrada esta diferena entre a demanda e a produo.
possvel atuar na capacidade de produo com a admisso de pessoal,
a realizao de horas-extras ou a subcontratao nos perodos de alta de-
manda e demisso de pessoal nos perodos de baixa demanda.
Por outro lado, tambm possvel atuar na demanda da produo com a
formao de estoques, reduo de preo ou promoes de vendas. Outra alter-
nativa antecipar a entrega nos perodos de baixa demanda e aumentar os
preos ou atrasar a entrega nos perodos de alta demanda.
As estratgias de planejamento agregado geralmente no so puras (ni-
cas), mas um composto das vrias alternativas de atuao na capacidade e na
demanda. A melhor estratgia, naturalmente, ser aquela que permitir o menor
custo e maior resultado da operao.

Captulo 8 Planejamento agregado da produo 377
NVEIS DE PLANEJAMENTO
As organizaes de manufatura precisam, de algum modo, planejar suas
atividades produtivas. O planejamento das atividades de produo bastante
complexo e precisa ser realizado em diferentes horizontes de tempo, em outras
palavras, preciso pensar o que ser produzido em longo prazo, o que ser
produzido em mdio prazo e o que ser produzido em curto prazo. A Figura 94
demonstra os nveis de planejamento de produo industrial.

Planejamento da
capacidade
capacidade instalada
avaliao econmica
locali zao
arranjo fsico
etc.
Planejamento agregado
demanda agregada
capaci dade disponvel
subcontratao
etc.
Planejamento da produo
MRP
PCP
lotes mnimos de produo
alocao de cargas
etc.

Nveis de planejamento de produo
Este captulo se concentra na avaliao das questes de demanda e pro-
duo agregadas que um tipo de planejamento de nvel ttico
21
para o mdio
prazo. A princpio, apenas para localizar melhor o leitor este contexto, apresen-
tamos antes uma breve noo do planejamento da capacidade, que o plane-
jamento de nvel estratgico e de longo prazo e do planejamento da produo
que de nvel operacional e de curto prazo.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
O planejamento da capacidade um planejamento de longo prazo, nor-
malmente expresso em anos, com um horizonte de tempo, na maioria das ind-
strias brasileiras, de dois at cinco anos, dependendo do porte da empresa e
da complexidade da produo. Este planejamento de nvel estratgico e ori-
enta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro. As decises do planeja-
mento da capacidade incluem a inteno de ampliao da planta atual, a
construo de novas plantas industriais, a aquisio e modernizao de
mquinas, a expanso da linha de produtos com novos lanamentos, um
estudo de previso de demanda de longo prazo e das tendncias da economia

21
Os nveis de gerenciamento so divididos em estratgico, ttico e operacional. As decises de
nvel estratgico so de longo prazo e compete a alta administrao (diretoria). As decises de
nvel ttico so de mdio prazo e competem mdia administrao (gerncia). As decises de
nvel operacional so de curto prazo tomadas pela baixa administrao (superviso).
como um todo e do setor, especificamente. Este planejamento envolve ainda a
avaliao de como sero obtidos recursos para os investimentos necessrios
para o aumento da produo.
Exemplo: a Fogobrs uma grande indstria montadora de foges do-
msticos e possui atualmente uma capacidade de produo mdia diria de
2.500 produtos. Foi realizado um estudo de mercado, apresentado no Quadro
48, que acena com a possibilidade de crescimento de vendas, ao longo dos
prximos cinco anos.
Quadro 48 Planejamento de longo prazo da capacidade
Ano
Faturamento
bruto anual (mi-
lhes de R$)
Produo
anual (*)
Produo
mensal (*)
(unidades)
Produo
diria (uni-
dades)
1 105 800.000 66.666 3.030
2 125 900.000 75.000 3.409
3 147 996.000 83.000 3.789
4 171 1.092.000 91.000 4.166
5 198 1.440.000 120.000 4.545
(*) foram considerados 22 dias teis por ms.
A Fogobrs trabalha em dois turnos e tem capacidade para produzir
2.500 foges por dia. Mesmo que a empresa implante um terceiro turno de
produo, no ser capaz de produzir alm de 3.200 foges por dia, utilizando
o atual parque instalado. Alm disto, h um aumento de custo estimado em
aproximadamente de 20% em relao ao custo dos outros turnos, no caso de
implantao do terceiro turno, em funo do trabalho noturno, encargos,
transporte, custo de superviso e de manuteno da qualidade serem mais ele-
vados.
Isto mostra que, se a empresa pretende atender o aumento de demanda
previsto, ser necessrio investir no aumento da planta fabril, no aumento do
nmero de mquinas, ou mesmo na construo de uma nova fbrica, se for o
caso. So decises que envolvem a avaliao da capacidade instalada; estudo
do novo ponto de equilbrio e grau de alavancagem operacional; localizao das
instalaes; decises de arranjo fsico etc.
DIFICULDADE DE PLANEJAMENTO DA PRODUO EM FUNO
DO MIX ELEVADO
O mix de produtos oferecidos pela maioria das organizaes bastante
alto e se eleva a cada dia. praticamente impossvel prever a demanda de cada
um dos produtos individuais a serem vendidos. Um fabricante de produtos de
linha branca, que atua com uma nica linha de produtos, como foges, por ex-
emplo, pode produzir inmeros modelos, cada qual com suas prprias varia-
es: foges com quatro ou seis bocas; com visor ou no na porta do forno;
com acendimento automtico ou acendimento manual; com tampa de vidro ou
tampa de chapa de ao; com forno autolimpante ou tradicional; em quatro ou
cinco cores distintas e assim por diante. Um fabricante de refrigeradores, por
sua vez, pode oferecer um grande mix de modelos apenas com a variao do vo-
lume interno do aparelho, tenso eltrica e cor.
Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas uma linha de pro-
dutos, ela pode produzir dezenas ou at centenas de combinaes de modelos.
DEMANDA AGREGADA
Devido ao elevado nmero de modelos de produtos que uma empresa
oferece no mercado seria impossvel prever a demanda para cada um deles, in-
dividualmente, com algum grau de preciso. Por isso, necessrio agregar,
ou seja, agrupar os inmeros modelos em um nmero menor de famlias bsi-
cas que represente, de uma forma mais geral, a necessidade de produo.
demanda prevista para famlias bsicas de produtos d-se o nome de demanda
agregada.
CRITRIOS DE AGREGAO PARA O PLANEJAMENTO
Os inmeros produtos que compem o mix de produo so agrupados
em diversas famlias, de acordo com suas exigncias e caractersticas de pro-
duo. Por exemplo, para o planejamento a longo e mdio prazo, detalhes como
a cor ou a tenso eltrica de uma geladeira no influenciam na tomada de de-
ciso sobre capacidade de produo. Para este fim, a demanda dos produtos
pode ser agrupada, independentemente dos detalhes de cada produto. Vol-
tando ao exemplo dos foges, importante para o planejamento agregar a
demanda em foges de seis bocas e foges de quatro bocas, pois ambos tem
caractersticas de produo bastante distintas. Em outras palavras, para se
avaliar a capacidade de produo, tanto faz produzir mil foges do modelo
quatro bocas na cor marrom ou branco. No entanto, no possvel produzir
mil foges do modelo seis bocas no lugar de mil foges do modelo quatro bocas,
j que os tempos de produo envolvidos so diferentes para os dois modelos.
Os critrios de agregao de demanda podem ser muito particulares de cada
empresa, em funo dos processos produtivos por ela adotados, sendo im-
possvel elaborar uma metodologia que possa englobar ampla faixa de
empresas e produtos.
PLANEJAMENTO DA PRODUO
Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente expresso em
semanas. Este planejamento de nvel operacional e especifica a produo di-
ria dos produtos totalmente desagregados em suas mnimas especificaes de
detalhes tais como cor, tenso, tipo, modelo, embalagem etc. A produo diria
geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana. O planejamento da
produo inclui o planejamento da necessidade de materiais, geralmente
obtida por meio do MRP (Materials requirement planning), o planejamento da
produo em si, com a elaborao dos planos dirios de produo, baseados
nos lotes mnimos de produo, em funo do tempo e nmero de set-ups que
precisam ser feitos, alocao de cargas nas linhas de montagem e de pr-
fabricao, alm de outros fatores.
PLANEJAMENTO AGREGADO
Nos meios de produo industrial, comum a utilizao do termo plane-
jamento agregado, que deriva da demanda agregada. O planejamento agregado
o plano de produo da demanda agregada para um perodo de mdio prazo,
em geral de 12 meses. Existem tantas definies para planejamento agregado
quantos forem os autores e livros consultados, mas no h grande divergncia
quanto idia central, como pode ser visto a seguir:
Planejamento agregado
C
O
N
C
E
I
T
O

O
U

D
E
F
I
N
I
O

O planejamento agregado visa a compatibilizar os recursos produtivos da empresa
com a demanda agregada, no mdio prazo, isto , com um horizonte de cinco a 18
meses, aproximadamente (MARTINS e LAUGENI, 2001).
O planejamento agregado uma ferramenta de planejamento de mdio ou longo
prazo que utilizada para calcular as necessidades brutas para os prximos 12 me-
ses (...) na manufatura, a meta do planejamento agregado nivelar a demanda dos
produtos da empresa com sua capacidade ou habilidade de fornec-los a um custo
mnimo (DAVIS et al, 2001).
O plano agregado uma programao preliminar e aproximada das operaes gerais
de uma organizao que satisfaa a previso de demanda a um custo mnimo (ME-
REDITH e SHAFER: 2002).
No espectro do planejamento de produo, o planejamento agregado um planeja-
mento para a capacidade de prazo mdio, abrangendo normalmente um horizonte
temporal de dois a 12 meses, embora em algumas empresas ele possa se estender
at 18 meses (STEVENSON, 2001).
Com base no plano de negcios ou no plano anual, uma empresa desenvolve um
plano agre-gado para seus processos, o qual um demonstrativo dos nveis de pro-
duo, dos nveis de fora de trabalho e dos estoques com base em estimativas das
necessidades dos clientes e das limitaes de capacidade (RITZMAN, 2004).
O planejamento agregado desenvolve planos de produo de mdio prazo referentes
a emprego, estoque agregado, utilidades, modificaes de instalaes e contratos de
fornecimento de materiais (GAITHER e FRAZIER, 2001).
Planejamento agregado o processo de balanceamento da produo com a de-
manda, projetada para o horizonte de tempo em geral de seis a 12 meses
(MOREIRA, 1998).
O planejamento agregado o processo pelo qual a empresa determina os nveis de
capacidade, produo, sub-contratao, estoque, esgotamento de estoque e at pre-
cificao, sobre um horizonte de tempo especfico. O objetivo do planejamento agre-
gado atender a demanda de maneira a maximizar os lucros (GURGEL, 2003).
O planejamento agregado de nvel ttico e especifica a produo mensal
dos produtos ou grupos de produtos. A demanda anual geralmente no ocorre
de forma linear ao longo dos meses, via de regra a demanda apresenta sazon-
alidade ao longo do ano. Por outro lado, as indstrias tm a tendncia de pro-
duzir uma quantidade mdia linear de produtos por ms (ver o item que trata
da estratgia de produo constante, mais adiante, neste captulo). Neste caso,
o planejamento agregado visa a definir como a produo, de carter linear, ser
feita para atender a demanda, de carter sazonal. A Figura 95 apresenta a de-
manda mensal para o primeiro ano de planejamento da Fogobrs, detalhando
as informaes contidas no Quadro 49.
Quadro 49 Demanda mensal sazonal da Fogobrs
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Demanda 35.000 49.000 52.000 65.000 74.000 67.000
Ms Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 55.000 75.000 80.000 85.000 97.000 66.000

0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Ms
D
e
m
a
n
d
a

Demanda mensal sazonal da Fogobrs
Como se pode observar no exemplo da Fogobrs, a empresa pretende
vender 800 mil foges no ano 1 do seu planejamento de capacidade. Isto sig-
nifica que a empresa pode produzir de 66 a 67 mil produtos por ms, apesar de
a demanda variar, em funo dos perodos de sazonalidade. As vendas aumen-
tam significativamente prximo ao ms de maio, em funo do dia das mes, e
prximo ao final do ano, em funo das festas natalinas e do pagamento do d-
cimo terceiro salrio, que sempre tornam as atividades comerciais especial-
mente ativas neste perodo. Por outro lado, os meses do incio e meio do ano
so especialmente ruins para a comercializao deste tipo de produto. A con-
corrncia pelo bolso dos consumidores com os gastos com material escolar,
frias e contas a serem pagas das compras de final de ano contribuem para o
arrefecimento do comrcio de foges nesses perodos.
O planejamento agregado tem por finalidade definir de antemo o que se-
r feito para atender a demanda de caracterstica sazonal com uma produo
de caracterstica contnua. Em outras palavras, o processo de balanceamento
da produo com a demanda, ao menor custo possvel. O planejamento agre-
gado envolve a tomada de decises a respeito de questes como, por exemplo:
a empresa entrar em frias nos perodos de baixa demanda;
fabricar produtos para estoque nos perodos de baixa demanda para
vend-los nos perodos de maior demanda;
trabalhar em regime de horas extras quando preciso;
estabelecer um turno temporrio adicional nos perodos de maior de-
manda;
subcontratar a fabricao do produto ou parte dele em outras fbricas
com capacidade ociosa;
atrasar, antecipar ou negociar a entrega para alguns clientes.
ESTRATGIAS DE ATUAO PARA ATENDIMENTO DA DEMANDA
Para possibilitar o atendimento da demanda de comportamento sazonal,
adotando uma poltica de produo constante, necessrio atuar na capaci-
dade de produo, na demanda ou em ambos, simultaneamente.
Atuao na capacidade de produo (estratgia de acompanhamento da
demanda)
Uma das formas de se conseguir atender demanda flutuante, decor-
rente da sazonalidade, fazer com que a produo acompanhe a demanda, ou
seja, produza mais nos meses de maior demanda e produza menos nos meses
de menor demanda. uma estratgia de acompanhamento da demanda. A
Figura 96 utiliza o exemplo da Fogobrs, propondo um planejamento da pro-
duo em que a estratgia adotada de atuar sobre a capacidade de produo
para fazer com que ela acompanhe a demanda.
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
Ms
D
e
m
a
n
d
a

Atuao na capacidade de produo acompanhamento da demanda
Existem vrias formas de alterar o volume de produo mensal, visando
a fazer com que ela acompanhe a demanda, as principais aes sobre a ca-
pacidade de produo so:
Admisso e demisso de pessoal
Esta estratgia consiste em aumentar o quadro de funcionrios, podendo
at adicionar um novo turno de produo, nos perodos de alta demanda e di-
minuir o quadro de pessoal, inclusive cortando o turno de produo anterior-
mente montado, nos perodos de baixa demanda. Atualmente, as empresas
brasileiras que adotam este procedimento, procuram contratar funcionrios
com contrato de trabalho temporrio para a temporada de alta sazonalidade.
Produo: - - - - - - -
Demanda: .
Algumas empresas procuram contratar este tipo de mo-de-obra, por meio de
empresas terceirizadas prestadoras de servio, caso em que o trabalhador tem-
porrio na linha de produo no , legalmente, funcionrio da indstria em
que trabalha.
Este tipo de atuao apresenta vrios inconvenientes quanto qualidade,
custo e conscincia da mo-de-obra contratada. Podem ser destacados os se-
guintes problemas:
Fator de desmotivao: contratar funcionrios para demiti-los na seqn-
cia atua como fator desmotivador para os trabalhadores, que se sentem in-
seguros com relao ao emprego. Esta atitude tambm aumenta a insegurana
dos trabalhadores mais antigos, j que, muitas vezes, a empresa opta pela
permanncia de um trabalhador recm-contratado para o perodo de alta sa-
zonalidade, demitindo um funcionrio mais tempo de casa, mas que tem de-
monstrado menor produtividade.
Custo de treinamento: outro fator a ser considerado o elevado custo com
treinamento dos novos funcionrios. Na maioria das vezes, o custo de treina-
mento dado pelo tempo da curva de aprendizagem, que o tempo necessrio
para que o funcionrio obtenha prtica na nova funo. Portanto, esta estrat-
gia deve ser utilizada para trabalhos com alto grau de rotina e padronizao,
em que a curva de aprendizagem seja de menor nvel possvel.
Custo de demisso: apesar de a legislao e tradio brasileiras serem
bastante benevolentes na demisso de funcionrios pelas empresas, quando
comparadas situao de outros pases, os custos de demisso de um fun-
cionrio regularmente contratado so elevados.
A terceirizao da mo-de-obra temporria
Empresas que adotam o procedimento de contratar e demitir com freqncia como forma de
ajustar a capacidade produtiva demanda, geralmente contratam trabalhadores por meio de
uma empresa terceirizada de prestao de servios, para minimizar os gastos com os encar-
gos das demisses e os riscos inerentes legislao trabalhista.
Custo da qualidade: devido curva de aprendizagem, via de regra o nvel
da qualidade dos produtos cai quando so utilizados funcionrios inexperi-
entes na produo. Aumenta o nmero de peas refugadas, retrabalhos, ndice
de sucata e outros tipos de desperdcio. Em se falando da qualidade, no se
deve deixar de considerar tambm a qualidade de vida dos trabalhadores. Pes-
quisas demonstram que os ndices de acidentes de trabalho costumam ser
mais elevados em pocas de contratao de grande quantidade de novos fun-
cionrios.
Utilizao de horas-extras
Esta estratgia consiste em fazer com que os funcionrios j contratados
trabalhem horas adicionais nos perodos de alta demanda. Nos perodos de
baixa demanda, naturalmente, no so feitas horas-extras.

Banco de horas, uma nova forma de hora-extra
As empresas brasileiras que utilizam horas-extras, como forma de ajustar o nvel de produ-
o demanda, procuram no pagar horas-extras, mas sim criar um banco de horas para os
funcionrios. Ou seja, o funcionrio trabalha horas adicionais nos perodos de alta sazonali-
dade sem receber a mais por isto e goza folgas mais dilatadas nos perodos de baixa sazona-
lidade, sem prejuzo da sua remunerao.
Tambm h alguns inconvenientes relacionados a esta prtica, quanto
qualidade, custo e conscincia da mo-de-obra contratada. Dentre eles convm
ressaltar:
Desequilbrio financeiro do funcionrio: Nos perodos de alta sazonalidade,
quando existe a necessidade da realizao de horas-extras pagas, os salrios
dos funcionrios so artificialmente aumentados. Esta elevao de rendimen-
tos ultrapassa facilmente a faixa de 30% do salrio normal. Grande nmero de
funcionrios, mesmo sabendo de antemo, ficam inconformados quando as ho-
ras-extras so cortadas, porque modificaram o seu padro de consumo, em
funo do rendimento adicional. Esta insatisfao via de regra acaba se reflet-
indo nos ndices de qualidade, produtividade, assiduidade, pontualidade e de-
mais ndices de verificao do desempenho de produo. Mas, como muitas
empresas no Brasil trabalham em regime de banco de horas, nas empresas
privadas brasileiras, o pagamento de horas-extras para funcionrios adminis-
trativos se tornou coisa do passado.
Custo da hora-extra: o custo da hora-extra muito superior ao das horas
normais. A legislao trabalhista brasileira onera a hora-extra na faixa de 50 a
100% do valor da hora normal. Se o horrio for noturno (aps s 22:00 horas),
ainda incide o pagamento de adicional noturno.
Problemas com legislao e sindicatos: a legislao limita a realizao de
trabalho adicional a, no mximo, duas horas-extras por dia. Os sindicatos dos
trabalhadores geralmente se colocam a favor do aumento do quadro de fun-
cionrios, ao invs da adoo de um programa de horas-extras. Em locais onde
estes sindicatos so mais atuantes, as empresas precisam manter bom nvel de
relacionamento com estas entidades, deixando claro tratar-se de demanda
temporria.
Subcontratao de produo
Esta estratgia consiste em mandar fazer fora os produtos que a em-
presa no tem capacidade de produzir internamente, nos perodos de alta de-
manda. Via de regra, os custos de sub-contratao so maiores que os de
fabricao domstica. Porm, apesar de parecer um contra senso, existem ca-
sos em que a subcontratao pode levar, inclusive, diminuio de custos.
Este tipo de atuao tambm demanda cuidado quanto qualidade,
custo e confiabilidade da empresa contratada. Dentre os problemas que podem
ocorrer, convm ressaltar:
Falta de disponibilidade: para alguns ramos de negcio a demanda de
produto acontece para todas as organizaes ao mesmo tempo. Isto faz com
que todas as empresas tenham falta de capacidade ao mesmo tempo. Por ex-
emplo, no setor de confeces, necessrio contratar prestadores de servio de
faco, com grande antecedncia sob pena de indisponibilidade de atendimento
destes quando preciso. Para alguns tipos de produtos, simplesmente no existe
outra empresa que possa fabric-los, descartando totalmente esta possibili-
dade de atuao.
Ainda com relao disponibilidade, necessrio acompanhar de perto
as atividades do subcontratado, para garantir que sejam respeitados os prazos
de entrega. No raro o subcontratado superestimar a prpria capacidade de
produo ou subestimar seus custos. Como conseqncia, tem-se o no cum-
primento dos prazos de entrega ou, simplesmente, a no entrega de parte ou de
todo o pedido.
Custo da qualidade: via de regra, o nvel da qualidade dos produtos
prejudicado, ocorrendo maior quantidade de peas refugadas e retrabalhos,
quando o produto feito fora. preciso cuidado especial na subcontratao,
verificando-se de antemo os critrios de qualidade adotados pelo fornecedor.
Elevao dos custos: como j mencionado, geralmente os custos finais
dos produtos adquiridos de subcontratados superior aos custos de se pro-
duzir internamente. Mas, em algumas situaes, a subcontratao pode se
revelar menos dispendiosa, o que deve levar a uma rigorosa reavaliao dos
sistemas produtivos da empresa, principalmente dos sistemas de custeio e da
qualidade. O custo inferior de subcontratao deve ter uma clara justificativa.
Pode ocorrer de o subcontratado ter apurado seus custos equivocadamente,
negociando preos inconscientemente abaixo do normal. Embora esta situao
possa parecer vantajosa empresa compradora, ela acaba gerando riscos adi-
cionais de atrasos, problemas de qualidade ou no entrega.
Perda de clientes: um dos grandes perigos da subcontratao consiste na
perda de clientes. Isto acontece quando o subcontratado percebe que pode ex-
plorar a oportunidade de mercado, atendendo o cliente de forma direta, em
outras palavras, a empresa subcontratada rouba o cliente do seu prprio cli-
ente.
Atuao na demanda (estratgia de tentativa de mudana de comporta-
mento dos clientes)
Uma poltica de gesto da produo baseada em atuao sobre a de-
manda consiste em fazer com que a demanda acompanhe a produo, ou seja,
procurando-se incentivar as vendas nos meses de menor demanda. Esta es-
tratgia tambm conhecida como nivelamento da demanda. A Figura 97 se
utiliza do exemplo da fbrica de foges para mostrar os resultados de uma es-
tratgia de atuao sobre a demanda para fazer com que ela acompanhe a pro-
duo.
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
Ms
D
e
m
a
n
d
a

Atuao na demanda manuteno da capacidade aproximada-
mente constante
Existem vrias formas de alterar ou nivelar a demanda mensal, visando a
que ela acompanhe o ritmo de produo. As principais formas de atuaes so-
bre a demanda so:
Formao de estoques reguladores
Esta estratgia consiste em produzir para estoque nos perodos de baixa
demanda. Desta forma, os estoques gerados podem ser utilizados para atender
a demanda excedente nos perodos de vendas elevadas. Na verdade esta es-
tratgia no atua diretamente sobre a demanda de venda, mas sobre a de-
manda de produo, j que o produto vai permanecer em estoque at o perodo
de vendas.
So vrios os casos em que se utiliza esta estratgia, um exemplo bas-
tante representativo diz respeito produo de ovos de pscoa: os fabricantes
iniciam a produo nos meses de setembro e outubro e produzem para estoque,
que mantido em armazns refrigerados durante meses, at a poca das ven-
das, prximo ao ms de abril.
Este tipo de atuao tem seus inconvenientes, relacionados qualidade e
ao custo de manuteno da produo em estoque. O custo dos estoques cal-
culado a partir de vrios custos relacionados armazenagem dos produtos pelo
tempo que for necessrio at a venda. Dentre eles, destacam-se os seguintes:
Custo de capital: o custo do capital geralmente calculado com base na
taxa de juros que a empresa precisa pagar para tomar dinheiro emprestado, no
caso de ela precisar fazer isto para constituir seus estoques, ou na receita que
ela deixa de obter, por tornar os recursos aplicados em estoques indisponveis
para outros investimentos. Estes custos tambm so chamados de custos de
oportunidade.
Custo de obsolescncia: o ciclo de vida dos produtos est ficando mais
curto a cada dia. A freqncia com que so lanados novos modelos de pro-
dutos aumentou significativamente nos ltimos anos. Quando um novo modelo
de produto lanado, mesmo que as alteraes de modelo no sejam significa-
tivas, como por exemplo uma nova serigrafia, novos puxadores, nova embal-
Produo: - - - - - - -
Demanda: .
agem etc., os produtos estocados so considerados defasados e precisam ser
desovados para dar inicio venda dos seus substitutos, sob pena de ficarem
encalhados em estoque. Como ningum gosta de comprar produtos velhos,
podendo comprar os de ltima verso, normalmente necessrio se desfazer
dos estoques oferecendo descontos aos compradores.
Custo de armazenagem ou de ocupao: estoques ocupam espao. O cus-
to de disponibilizar este espao para os estoques representado pelo valor do
aluguel pago, ou pelo custo de depreciao do espao de armazenagem mais o
custo de oportunidade, quando se trata de prdio prprio. Quando so ne-
cessrias condies especiais de armazenagem, como refrigerao ou
congelamento, os custos de armazenagem so significativamente mais elevados.
Custos diversos: Alm dos custos j mencionados, preciso levar em
considerao a possibilidade de furtos de produtos, de pequena ou grande
monta; a ocorrncia de danos aos produtos que aumentam na proporo em
que aumenta a quantidade de manuseios e tempo de armazenagem; a necessi-
dade de aquisio de seguros contra sinistros e a incidncia de impostos, de
acordo com a legislao.
Convm ressaltar que, cada vez mais, os servios de armazenagem e
transporte esto sendo terceirizados, com isto fica mais fcil e confivel a apu-
rao dos custos de estoque. O destaque adiante revela a forma como est se
desenvolvendo este panorama no Brasil.

DE TRANSPORTADOR A OPERADOR LOGSTICO
Transformar-se em operador logstico dever ser o caminho natural de todas as grandes e
mdias empresas de transporte rodovirio de carga, no mdio e longo prazo. Pesquisa da
consultoria AT Kearney revela que aproximadamente 82% das atividades de transportes das
empresas j se encontram terceirizadas, enquanto que a atividade de movimentao e arma-
zenagem se encontra num patamar de 32% e a gesto de processos e sistemas em apenas
23% (...) h uma expectativa de que a terceirizao dos servios de logstica atinja at 65%
de toda a carga no Brasil
NEVES, Marco Antonio Oliveira. De transportador a operador logstico. Revista Fluxo, Curi-
tiba nmero 17; 2002, p. 40.
Alterao do preo e promoes de venda
Esta estratgia consiste em aumentar o preo nos perodos de alta de-
manda e diminuir os preos nos perodos de baixa demanda. A inteno au-
mentar as vendas no perodo de baixa e, eventualmente, desestimul-las no
perodo em que o mercado fica demasiado aquecido, com o objetivo de nivelar a
demanda.
Alguns restaurantes populares, que vendem comida a quilo, por exemplo,
tm preos diferenciados (mais baixos) para clientes que aceitam chegar para o
almoo antes das 11h30 ou depois das 13h30. Assim, eles conseguem estimu-
lar a mudana de comportamento de parte da demanda, possibilitando uma u-
tilizao mais eficiente de sua capacidade instalada.
Contudo, a estratgia de alterao do preo de venda com o objetivo de
alterar o comportamento da demanda exige bom conhecimento do mercado
para ser adotada. Muitas vezes o fabricante acaba transferindo seus estoques
para os varejistas que antecipam suas compras, beneficiando-se dos preos
mais atrativos da poca de baixa demanda.
ACORDO COM GRANDE REDE DE LOJAS AJUDA A NIVELAR A DEMANDA
Uma grande empresa de produtos de linha branca costumava disponibilizar toda sua produ-
o no ltimo quadrimestre do ano, com venda garantida para diversos varejistas. No incio
de setembro de um dado ano, uma das maiores redes de lojas do Brasil procurou a empresa
para comprar grande volume de produtos para as vendas de final de ano.
O preo oferecido mal cobriria os custos de produo. primeira vista, o fabricante no de-
veria aceitar um pedido grande, com baixo preo de venda, numa poca em que toda a pro-
duo teria garantia de venda a preos mais compensadores. Porm, o fabricante, de forma
inteligente, negociou com a rede de lojas para entregar parte do pedido no ltimo quadrimes-
tre do ano, quando a rede de lojas teria vantagem, devido alta demanda, e outra parte no
primeiro quadrimestre do ano seguinte, quando a demanda era baixa.
Redues de preo e promoes de vendas, naturalmente, tem seus in-
convenientes, principalmente no tocante a custos. Alm do custo implcito na
renncia de receita da prpria promoo de preos, existem outros fatores ne-
gativos a ponderar, dentre os quais, convm mencionar:
Dificuldade em retornar ao preo anterior: baixar os preos sempre sim-
ples e bem vindo, por parte de qualquer mercado ou cliente, mas retorn-los ao
patamar anterior reduo tarefa difcil, principalmente face ao poder de
barganha dos grandes varejistas e a intolerncia dos consumidores, que
cresceram vertiginosamente nos ltimos anos. Alm disto, outros concorrentes
faro o mesmo e a empresa precisa esperar que todas as promoes dos pro-
dutos similares ou substitutos terminem para conseguir retornar o preo ao
valor original, anterior promoo. Por isso, este tipo de estratgia re-
comendvel apenas para produtos que tenham alta fora da marca.
Antecipao da demanda seguinte: via de regra, promoes no apenas
podem aumentar a demanda dos produtos da empresa, melhorando a sua par-
ticipao no mercado (market share) ao roubar clientes dos concorrentes, co-
mo tambm podem provocar a antecipao de compras que s aconteceriam
em momento posterior. Por exemplo, quando um cliente vai ao supermercado
comprar sua marca de macarro preferida e encontra outra marca em pro-
moo ele pode trocar de marca e aumentar as vendas do fabricante que tem
seu produto em promoo, por outro lado, o cliente que usualmente compra
um quilo de macarro por ms aproveita o preo promocional, adquire trs
quilos e, ao longo dos prximos meses fica sem comprar.
A antecipao de demanda posterior no necessariamente nefasta aos
negcios, j que pode proporcionar o desejado nivelamento da produo. Con-
tudo, muito importante que a promoo seja realizada apenas nas pocas de
baixa demanda. Promoes em perodos de alta demanda apenas agravam a
situao de desnivelamento e sazonalidade da demanda, uma vez que iro au-
mentar ainda mais as vendas no perodo de alta sazonalidade, antecipando
vendas que ocorreriam no perodo de baixa sazonalidade.
Atraso da entrega
Esta estratgia consiste em deixar de entregar pedidos nos perodos de
alta demanda, prometendo-os para um perodo posterior. Isto pode ocorrer em
conseqncia de uma estratgia deliberada ou de falhas na previso de capaci-
dade para atender a demanda.
H situaes em que, dependendo do tipo e da procura por um produto,
o fabricante decide atrasar a entrega, ou mesmo cancelar pedidos, de forma
unilateral. Em outros casos, opta pela criao de cotas de entrega para os cli-
entes, moldando a demanda total sua capacidade de produo.
Este tipo de ao tem um inconveniente principal relacionado gerao
de insatisfao dos clientes. Alm disto, a empresa pode ficar sujeita ao paga-
mento de multas por atraso. Um outro problema associado ao atraso na en-
trega que, se os clientes dispuserem da opo de fornecedores alternativos,
eles podem simplesmente abandonar o fornecedor tradicional, optando por
aquele que lhes consegue entregar. Em muitos casos, mais fcil para uma
empresa melhorar o seu market share em funo dos erros de planejamento da
produo dos concorrentes do que das suas prprias aes.
Antecipao da entrega
Esta estratgia consiste em entregar o produto na poca de baixa de-
manda, ou seja, antes do previsto, de modo a nivelar a produo. Esta forma
de ao pode, de incio, parecer estranha. Seria como obrigar o cliente a com-
prar o produto antes do tempo? Porm, ela bastante praticada pelo comrcio.
Algumas vezes, o fornecedor posterga a data pagamento dos ttulos de seus cli-
entes, como uma forma de crdito que ele d ao comprador, para que este
pague mais adiante, somente quando vender o produto. Por outro lado, o cli-
ente revendedor no deseja estar sem o produto na poca de alta demanda. O
destaque a seguir demonstra um exemplo bem expressivo de antecipao de
entrega.
VENDA DE FOGES A LENHA NO VERO
A Empresa Atlas Eletrodomsticos S.A. uma das poucas empresas brasileiras que produ-
zem uma linha de foges a lenha. Estes produtos so muito conhecidos estados do sul do
Brasil e tambm em pases europeus, onde um fogo a lenha um produto de luxo e de alto
preo. No Brasil, ao contrrio dos pases europeus, o fogo a lenha acessvel a qualquer
classe social e muito procurado nos meses frios, que geralmente ocorrem no segundo qua-
drimestre do ano. A demanda neste perodo quadruplica. Por outro lado, praticamente no
se vende este produto no vero. Durante anos a fio a empresa no produzia este produto no
vero e no conseguia vencer a demanda nos meses de inverno, sendo obrigada a impor co-
tas a seus clientes. Em 2001, a empresa adotou a poltica de antecipao de venda. Ela de-
cidiu fabricar foges a lenha durante todo o ano, nivelando a produo. Os clientes
revendedores, entendendo que esta seria uma forma de no correrem o risco de ficar sem o
produto, aceitaram a oferta com poucas restries. Foi uma estratgia interessante e lucrati-
va para o fabricante e para os revendedores, j que, sendo um produto com boa margem de
contribuio, os custos de estocagem dos foges a lenha durante a estao de vendas baixas
compensado pelo lucro que a sua venda proporciona nos momentos de vendas aquecidas.
O dogma de que no se vende fogo a lenha no vero, que imperou durante tantos anos na
indstria, foi, desta forma, quebrado.
ELABORAO DO PLANEJAMENTO AGREGADO
A realizao do planejamento agregado consiste na elaborao de um
plano de produo mensal dos produtos, agrupados em famlias. Alguns
autores se referem ao planejamento agregado como planejamento grosseiro da
produo.
A definio do plano consiste em atender a demanda da melhor forma
possvel pelo menor custo. Para atender a demanda possvel utilizar uma -
nica estratgia de ao, dentre aquelas que foram discutidas at o momento,
ou estratgias mistas, que se valem de vrias aes em conjunto. Como foi vis-
to no item anterior, pode-se agir:
sobre a capacidade de produo, por meio de:
o admisso ou demisso de pessoal;
o utilizao de horas-extras;
o sub-contratao.
sobre a demanda, por meio de:
o estoques reguladores;
o promoes;
o antecipao de entrega;
o atraso na entrega.
Quando apenas uma destas variantes de atuao for utilizada para o
planejamento agregado de produo, tem-se uma estratgia pura. Quando
mais de uma destas variantes de atuao for utilizada, tem-se uma estratgia
mista.
Estratgias mistas so, naturalmente, mais utilizadas. Porm, para facili-
tar o entendimento do processo de tomada de deciso do planejamento agre-
gado, sero demonstradas as estratgias puras, inicialmente. Somente em um
segundo momento ser apresentado o clculo para estratgias mistas, utili-
zando-se, para tanto, programao linear.
ESTRATGIA PURA DE PLANEJAMENTO AGREGADO
A Vestebrs empresa de confeces que produz e comercializa aproxi-
madamente 300 modelos de roupas, sem levar em considerao as variaes de
tamanho, cores e estampas. Apesar da existncia de tantos modelos, foi
possvel reuni-los em cinco famlias. Cada produto pertencente a uma mesma
famlia requer os mesmos insumos de produo. A demanda mdia de venda
das cinco famlias apresentada no Quadro 50. O preo de venda mdio de ca-
da produto de R$ 60,00 e o custo de matria-prima (tecido e aviamentos) gira
na casa de R$ 30,00.
Quadro 50 Demanda agregada mensal da Vestebrs
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 3.500 4.900 5.200 6.500 7.400 6.700 5.500 7.500 8.000 8.500 9.700 6.600
A Vestebrs inicia o ano com 40 costureiras. Cada costureira capaz de
produzir, em mdia, uma pea de roupa por hora. Isto representa uma capaci-
dade de produo de 6.336 peas por ms, trabalhando em regime normal de
um turno de oito horas por dia e considerando uma mdia de 21 dias por ms.
A empresa inicia o ano sem estoque e gostaria de terminar o ano tambm sem
estoque, ou com o menor estoque possvel. A Vestebrs levantou os custos para
as vrias formas de ao para o atendimento da demanda prevista. Os custos
apurados so descritos no Quadro 51.
Quadro 51 Custos de atuao para planejamento agregado da Vestebrs.
Item de custo Custo
Custo de estocagem (7% ao ms) R$ 2,00 por unidade por ms
Custo de atraso de entrega (10% de desconto no preo) R$ 6,00 por unidade por ms de atraso
Custo para contratar e treinar uma costureira R$ 450,00 por costureira
Custo de demisso de uma costureira R$ 650,00 por costureira
Custo de mo-de-obra por unidade no perodo normal R$ 3,00 por pea de roupa
Custo de mo-de-obra por unidade em hora-extra R$ 4,50 por pea de roupa
Custo da faco por pea (fazer fora) R$ 7,00 por pea de roupa
Com estes valores, possvel calcular a receita, o custo e o resultado (lu-
cro) das vrias estratgias possveis. Vamos, ento, realizar os clculos para al-
gumas estratgias puras, para que se possa verificar qual delas apresenta o
melhor resultado.
Primeira estratgia: manuteno de quadro de fixo de funcionrios e
formao de estoques reguladores
Esta estratgia corresponde a produzir uma quantidade constante ao
longo de todos os perodos. Nos meses de baixa demanda, produz-se mais do
que se vende e os produtos no vendidos ficam em estoque. Nos meses de alta
demanda, a empresa produz uma quantidade menor do que a quantidade ven-
dida, mas os estoques acumulados do conta de suprir a demanda adicional.
Para utilizar esta estratgia necessrio que a capacidade da produo
regular ao longo dos meses seja igual ou superior demanda prevista. No ex-
emplo da Vestebrs, tem-se uma demanda de 80.000 peas no ano (soma das
demandas mensais) e uma capacidade de produo de 80.640 peas no mesmo
perodo (8 horas dirias x 252 dias teis por ano x 40 costureiras). Isto sig-
nifica que possvel atender a demanda anual com o quadro de funcionrios
atual.
De forma bastante simplista, podemos calcular a eficincia do planeja-
mento agregado a partir do retorno (margem de contribuio) obtido para cada
perodo, que obtido pela diferena entre a receita de vendas e os custos ger-
ados, conforme indicado na Figura 98.

Primeira estratgia - manter o quadro de funcionrios e fazer esto-
ques reguladores
Os clculos so feitos da seguinte forma:
Receita: a receita do perodo representada pela quantidade de pro-
dutos da demanda prevista (e realizada) multiplicada pelo preo de venda do
produto.
Por exemplo, a receita em janeiro ser igual a 3.500 x R$ 60,00 = R$
210.000,00.
Matria-prima: o custo total da matria-prima utilizada nas peas que
foram produzidas, independentemente de terem sido vendidas ou no. Assim, o
clculo feito multiplicando-se a produo interna e a produo externa pelo
valor da matria-prima por unidade de produto.
No exemplo, o custo de matria-prima dos produtos fabricados em ja-
neiro igual a 7.040 x R$ 30,00 = R$ 211.200,00.
Mo-de-obra em hora normal: independentemente do nmero de dias
teis do ms e do nmero de peas de roupa produzidas, a folha de pagamento
mensal no varia. Assim, o custo da hora normal de trabalho mdia de R$
3,00 (considerando 21 dias trabalhados por ms), porm, maior nos meses
com menos dias teis e menor nos meses com mais dias teis de produo.
No exemplo, o clculo do custo da hora normal fixo em R$ 20.160,00
ou seja 8 horas por dia x 21 dias por ms x R$ 3,00 x 40 funcionrios. Cada
funcionrio custa empresa R$ 504,00 por ms.
Mo-de-obra contratada: o valor gasto na contratao e treinamento
de novos funcionrios. Para esta primeira estratgia, nenhum funcionrio
contratado, o que implica a no existncia deste tipo de custo.
Mo-de-obra externa: o custo relacionado a mo-de-obra pago a ter-
ceiros, no caso de subcontratao. No exemplo da confeco seria o custo por
pea de roupa feita em faco de costura externa que ficou estipulado em R$
7,00. Para esta primeira estratgia no utilizada sub contratao, o que im-
plica a no existncia deste tipo de custo.
Mo-de-obra demitida: o valor gasto na demisso de funcionrios. Pa-
ra esta primeira estratgia, nenhum funcionrio demitido, o que implica a
no existncia deste tipo de custo.
Estoque: o custo dos estoques representado pelo custo de se manter
uma unidade de produto armazenado durante um determinado perodo (no
caso, um ms). O custo dos produtos em estoque, em geral, calculado em
funo do custo da matria-prima e da mo-de-obra utilizados na sua pro-
duo. O custo dos estoques tambm pode ser calculado em funo do estoque
mdio mantido durante o perodo em anlise, a critrio da controladoria da
empresa.
Assim, o valor do estoque no ms de janeiro, em nosso exemplo igual a
3.540 peas x R$ 2,00 por pea = R$ 7.080,00.
Peas pendentes: este custo se relaciona ao valor perdido quando, por
falta de estoque suficiente, um pedido atrasa. Trata-se de um custo difcil de
estimar. Uma forma seria aplicar um percentual equivalente ao desconto no
preo de venda que, eventualmente, precise ser concedido ao cliente que teve
seu pedido atrasado, para recompens-lo pelo inconveniente. Algumas empre-
sas estipulam multas contratuais por atraso, que podem ser utilizadas para es-
te clculo. Como em nosso exemplo, para esta primeira estratgia, no ocorre
atraso de entrega, este tipo de custo inexiste. Caso ocorresse, foi estipulado um
valor de R$ 6,00 por unidade por ms.
Resultados da primeira estratgia pura: em resumo, podemos concluir
que a utilizao desta estratgia pura permite um faturamento de R$
4.800.000,00, oriundos da venda de 80.000 peas, que tiveram um custo de
produo de R$ 2.778.360,00, gerando um retorno de R$ 2.021.640,00.
Esta estratgia representa uma margem de contribuio unitria de R$
25,27 por produto.
Segunda estratgia: contratao e demisso de funcionrios de acordo
com a demanda
Uma alternativa estratgia simulada acima contratar funcionrios
nos meses de alta demanda para confeccionar mais peas de roupa. Nos meses
de baixa demanda, a empresa demitiria funcionrios, medida que a demanda
e necessidade de produo diminusse. A Figura 99 demonstra o planejamento
agregado da Vestebrs utilizando esta estratgia pura.

Segunda estratgia Contratar e demitir funcionrios de acordo
com a demanda
Os clculos so feitos de forma anloga estratgia anterior e so indi-
cados, a seguir, para permitir a melhor compreenso do raciocnio utilizado:
Receita: valor obtido a partir da multiplicao da quantidade de pro-
dutos da demanda prevista (e realizada) pelo preo de venda do produto. A re-
ceita deste e dos demais meses sero as mesmas obtidas para a estratgia
anterior, uma vez que a quantidade de demanda atendida no alterada.
No exemplo, a receita da Vestebrs em janeiro igual a 3.500 x R$ 60,00
= R$ 210.000,00.
Matria-prima: o clculo feito multiplicando-se a quantidade de peas
produzidas no perodo pelo valor da matria-prima utilizada por unidade de
produto.
No exemplo, o custo de matria-prima dos produtos produzidos em ja-
neiro igual a 3.520 x R$ 30,00 = 105.600,00.
Mo-de-obra em hora normal: independentemente do nmero de dias
teis do ms e do nmero de peas produzidas, a folha de pagamento mensal
calculada em funo da quantidade de funcionrios no ms. Assim, o custo da
mo-de-obra em hora normal por funcionrio de R$ 504,00 por ms de tra-
balho (considerando 8 horas x 21 dias x R$ 3,00).
No exemplo, o custo com horas normais de trabalho em janeiro de R$
10.080,00 ou seja R$ 504,00 x 20 funcionrios. Para o ms de fevereiro o custo
da mo-de-obra em horrio normal calculado, levando-se em considerao
que o nmero de funcionrios passou a 33, o que leva este custo para R$
16.632,00 no ms.
Mo-de-obra contratada: este custo se relaciona ao gasto na contrata-
o e treinamento de novos funcionrios. No ms de janeiro no foram feitas
contrataes, logo, no existe este custo no perodo.
No ms de fevereiro, h a contratao de 13 novos funcionrios, o que
representa um custo de 13 x R$ 450,00 = R$ 5.850,00.
Mo-de-obra externa: nesta estratgia tambm no utilizada subcon-
tratao, o que implica a no existncia deste tipo de custo.
Mo-de-obra demitida: este custo representa o valor gasto na demisso
de funcionrios. No ms de janeiro, 20 funcionrios so demitidos. Como o
custo de demisso foi estipulado em R$ 650,00 por funcionrio demitido, o
custo total de demisses no ms de janeiro 20 x R$ 650,00, ou seja, R$
13.000,00.
Estoque: a estratgia adotada consiste em fazer com que a capacidade
produtiva acompanhe a variao da demanda, sem a utilizao de estoques
reguladores. Assim, no deveriam existir estoques ao longo do ano, reduzindo
este custo a zero. Porm, haver sempre um pequeno estoque residual, de ms
para ms, em funo da impossibilidade do ajuste perfeito entre a demanda e a
capacidade de produo.
Desta forma, custo de estocagem no ms de janeiro, igual a 20 peas x
R$ 2,00 por pea = R$ 40,00.
Peas pendentes: adotando-se esta estratgia no ocorre atraso de en-
trega, o que implica a no existncia deste tipo de custo.
Resultados da segunda estratgia pura: os clculos realizados per-
mitem concluir que a utilizao desta segunda estratgia pura permite um
faturamento de R$ 4.800.000,00, referentes venda de 80.000 peas, que tiv-
eram um custo de produo de R$ 2.704.846,00, gerando uma margem de
contribuio anual total de R$ 2.094.154,00.
Isto representa uma margem de contribuio unitria de R$ 26,18 por
produto. Os clculos para as duas estratgias, no caso deste exemplo hipot-
tico, demonstram que a segunda estratgia, que consiste na contratao e de-
misso de mo-de-obra, apresentou um resultado melhor que a primeira, a
qual envolvia a manuteno do quadro e utilizao de estoques reguladores.
Utilizao de outras estratgias puras de planejamento agregado
A esta altura possvel perceber que vrias outras estratgias puras de
planejamento podem ser utilizadas. possvel lanar mo da utilizao de
horas-extras nos perodos de alta demanda sem alterao do quadro de
funcionrios. Tambm possvel estudar a viabilidade da empresa
subcontratar servios de uma confeco externa nos perodos necessrios, ou
avaliar a possibilidade de atrasar a entrega de algum pedido. Utilizando a
metodologia apresentada at este momento, necessrio calcular cada uma
das estratgias puras de planejamento agregado para verificar qual delas gera
o melhor retorno. O Quadro 52 apresenta um resumo de algumas estratgias
puras que poderiam ser aplicadas empresa Vestebrs e os resultados
esperados para cada uma delas.
Quadro 52 Resultado de quatro estratgias puras de planejamento agregado
para a Vestebrs
Estratgia Faturamento
Custos de
produo
Margem
total
Margem
unitria
Manter quadro de funcionrios e usar
estoques reguladores
4.800.000 2.778.360 2.021.640 25,27
Contratar e demitir funcionrios de
acordo com a demanda
4.800.000 2.705.846 2.094.154 26,18
Manter quadro de funcionrios e usar
horas-extras (sem limite de horas-
extras)
4.800.000 2.677.020 2.122.980 26,54
Manter o quadro de funcionrios e u-
sar subcontratao
4.800.000 2.696.520 2.103.408 26,29
Como se pode observar, existe um elevado nmero de possibilidades de
estratgias puras de planejamento agregado. Porm, na prtica, rara a situa-
o em que se utiliza uma nica estratgia. As empresas, geralmente misturam
a utilizao de diversas estratgias puras, criando uma estratgia mista de
planejamento agregado.
ESTRATGIA MISTA DE PLANEJAMENTO AGREGADO
O nmero de combinaes possveis, a partir da utilizao das vrias es-
tratgias puras de planejamento agregado em conjunto infinitamente alto. A
questo : qual delas oferece o melhor resultado? Ou seja, que combinao de
estratgias possibilita a obteno da maior margem de contribuio, com o a-
tendimento da demanda?
Para aumentar ainda mais a dificuldade na elaborao de plano agregado
de produo com estratgia mista, necessrio levar em conta um grande
nmero de restries impostas pelo sistema de produo e pelo prprio ambi-
ente em que a empresa est inserida. No Brasil, por exemplo, a legislao
trabalhista determina um mximo de duas horas-extras dirias permitidas.
A elaborao do planejamento agregado, levando em conta as diversas
possibilidades em conjunto, s pode ser feita aplicando-se tcnicas de pro-
gramao linear. A programao linear permite encontrar uma soluo tima,
que possibilita a maior margem de contribuio e, ao mesmo tempo, permite
que sejam satisfeitas todas as restries impostas organizao. Felizmente, o
atual estado da arte da tecnologia da informao tornou simples uma tarefa
que, de outra feita, seria extremamente complexa. Mais uma vez, adotaremos o
Solver do Excel como ferramenta de apoio para os clculos que envolvem pro-
gramao linear.
O modelo de planejamento agregado com uso da programao linear, de-
senvolvido para o exemplo da Vestebrs, utiliza quatro tabelas em uma plani-
lha eletrnica. As quatro tabelas so:
tabela de variveis de deciso;
tabela de custos e da funo objetivo;
tabela de entrada de dados;
tabela de restries.
Montagem da tabela das variveis de deciso
O primeiro passo para a elaborao do modelo de planejamento agregado
consiste na identificao das variveis de deciso, ou seja, uma tabela para in-
cluir os valores que se deseja calcular. Como j visto, quando se realiza um
planejamento agregado, deseja-se definir:
Com relao mo-de-obra necessria para a produo:
Ci = quantidade de funcionrios contratados em cada perodo i (no caso, perodos mensais)
Di = quantidade de funcionrios demitidos em cada perodo i
Fi = quantidade de funcionrios trabalhando na empresa em cada perodo i
Os clculos de mo-de-obra constantes no planejamento agregado de
produo precisam ser estabelecidos mediante algum critrio de contratao e
demisso. Por exemplo: um funcionrio pode ser contratado no incio do ms e
ser considerado como parte integrante da quantidade de funcionrios do ms;
ou, seguindo uma outra regra: um funcionrio pode ser contratado no final do
ms e, portanto, s pode ser considerado integrante do quadro de funcionrios
do ms seguinte ao de admisso. Para o modelo que estamos criando, fica es-
tabelecido que as contrataes e demisses acontecem no incio de cada ms.
Com relao ao volume de produo por perodo:
Ni = quantidade de peas produzidas em regime de trabalho normal por perodo i
Xi = quantidade de peas produzidas com utilizao de horas-extras por perodo i
Si = quantidade de peas terceirizadas para um subcontratado por perodo i
Pi = quantidade total de peas produzidas no perodo i (interna e externamente)
Com relao ao estoque:
Ei = quantidade de peas em estoque no final de cada perodo i
Ai = quantidade de peas no atendidas no perodo por falta de estoque (atraso de entrega)
Neste modelo continua sendo considerado que as peas no atendidas no
ms, por falta de estoque, podem ser atendidas no ms seguinte. O estoque
remanescente na fbrica no final do ms considerado como o estoque exis-
tente, para fins de apurao de custos de estoque. Esta uma forma de
medida de inventrio largamente utilizada pelas empresas brasileiras.
Estas variveis so demonstradas em uma planilha exatamente igual
utilizada anteriormente para ilustrar o planejamento agregado com estratgias
puras. A Figura 100 e a Figura 101 mostram respectivamente a montagem do
modelo formado pela tabela das variveis de deciso (A1:N14), pela tabela de
custos e funo objetivo (A17:O28), pela tabela de restries (B31:N35) e pela
tabela de entrada de dados (B38:C47), cujo contedo ser explicado a seguir.

Modelo de planejamento agregado adotando estratgia mista, com
programao linear
A tabela das variveis de deciso deste modelo contm duas linhas adi-
cionais, que no apareciam nas planilhas dos modelos puros: a linha C3:N3,
destinada demanda prevista para cada perodo, e a linha C4:N4, que indica
os preos de venda praticados por perodo. Estas duas linhas no representam
variveis de deciso. Elas so dados de entrada, cujos valores so digitados di-
retamente em cada uma das clulas. Este formato do modelo permite simula-
es rpidas variando-se a demanda e os preos praticados por perodo.

Modelo de planejamento agregado adotando estratgia mista, com
programao linear - continuao
Montagem da tabela de entrada de dados
Para facilitar a realizao de simulaes, variando os valores dos custos,
conveniente a montagem de uma tabela isolada com estes valores, como mos-
trado na Figura 98, clulas B38:C47. Desta forma, possvel verificar, de
forma gil e rpida, qual o impacto do planejamento agregado sobre o custo to-
tal e sobre a margem de contribuio, para vrias condies de custos. Por ex-
emplo: o que aconteceria se o custo de estocagem aumentasse de R$ 2,00 para
R$ 2,50? A tabela de entrada de dados montada da seguinte forma:
Na clula C39 digitado o custo de se manter uma unidade de produ-
to em estoque durante um perodo, que neste exemplo de um ms.
Este valor foi anteriormente definido como sendo R$ 2,00.
Na clula C40 digitado o custo de atraso de uma unidade de produto
por perodo. Este valor foi anteriormente definido como sendo R$
6,00.
Na clula C41 digitado o custo de contratao e treinamento de um
funcionrio. Este custo foi anteriormente definido como sendo R$
450,00 por pessoa contratada.
Na clula C42 digitado o custo de demisso de um funcionrio. Este
custo foi anteriormente definido como sendo R$ 650,00 por funcion-
rio demitido.
Na clula C43 digitado o custo de produo de uma pea em horrio
normal de trabalho. Este custo foi anteriormente definido como sendo
R$ 3,00.
Na clula C44 digitado o custo de produo de uma pea em horas-
extras de trabalho. Este custo foi anteriormente definido como sendo
R$ 4,50.
A clula C45 representa o custo de um produto comprado de outro
fabricante, ou seja, da subcontratao. Neste exemplo, o custo da
mo-de-obra em uma faco de costura externa de R$ 7,00 por pe-
a. Para os clculos de custo ficarem corretos, preciso acrescentar o
custo da matria-prima que de R$ 30,00 por pea, totalizando o
custo da subcontratao em R$ 37,00.
Na clula C46 digitado o custo de matria-prima para uma unidade
do produto. Este valor foi anteriormente definido como sendo R$
30,00 por pea.
na clula C47 digitado o valor do salrio e encargos pagos a cada
funcionrios. Este valor foi anteriormente definido como R$ 504,00
por funcionrio.
Montagem da tabela de custos e determinao da funo objetivo
Esta tabela necessria para calcular o custo, a receita e a margem de
contribuio do planejamento agregado em funo das variveis utilizadas. A
tabela de custos exatamente igual utilizada anteriormente para as estrat-
gias puras de planejamento agregado. As receitas e custos do planejamento a-
gregado, que precisam ser definidos, so:
Receitas
O valor da receita dado pelo preo de venda unitrio do produto multi-
plicado pela quantidade de produtos efetivamente vendidos no perodo. A
quantidade de produtos efetivamente vendidos pode ser calculada como sendo
a quantidade demandada no ms adicionada quantidade de pedidos
pendentes de entrega do ms anterior, menos a quantidade de produtos que fi-
caram pendentes para o prximo ms. Desta forma, na planilha tem-se que:
A clula C18 contm a frmula =(C3+0-C13)*C4
C3 a quantidade de produtos demandados no ms de janeiro.
A este valor de demanda mensal deve ser adicionada a quantidade de
produtos pendentes de entrega do ms anterior. Para o ms de janei-
ro, entendemos que este valor zero, considerando que no haja pen-
dncia de entrega antes do primeiro perodo
Desta soma, deve ser reduzida a quantidade de pendncias que fica-
ram para o ms de fevereiro, representada pelo contedo da clula
C13.
A clula C4 contm o preo de venda do produto vendido no perodo
correspondente.
Assim, a clula C18, onde vai ser calculado o valor da receita para o
ms de janeiro, deve conter a frmula =(C3+0-C13)*C4.
A clula D18, que se refere receita de fevereiro, deve conter a frmu-
la (D3+C13-D13)*D4, que pode ser arrastada para as demais clulas
da faixa D18:N18.
Matria-prima
O custo total da matria-prima calculado levando-se em considerao a
quantidade de peas produzidas no perodo e o custo da matria-prima ne-
cessria para produzir uma pea.
A clula C19 contm a frmula =C12*$C46, onde C12 indica a
quantidade de peas produzidas no perodo e C46 indica o custo
unitrio da matria-prima.
A frmula contida na clula C19 pode ser arrastada para as demais
clulas da faixa C19:N19 (o smbolo $ que aparece na meno clula
C46 servem para evitar que, a medida que a frmula copiada, o Ex-
cel ajuste automaticamente esta clula para D46, E46 e assim por di-
ante).
importante observar que este modelo calcula os custos com matria-
prima e mo-de-obra das peas efetivamente produzidas, independentemente
da quantidade vendida.
Custos de mo-de-obra
Custo no horrio normal: conforme j visto, independentemente do
nmero de dias teis no ms, cada funcionrio tem um custo fixo de salrio e
encargos equivalente a R$ 506,00, assim sendo:
A clula C20 vai conter a frmula =C8*$C47.
A clula C8 contm o nmero de funcionrios no ms
A clula C47, o valor do salrio.
A frmula na clula C20 pode ser arrastada para todas as clulas da
linha 20 at a clula N20.
Custo das horas-extras: cada hora-extra realizada custa R$ 4,50. Assim:
a clula C21 vai conter a frmula =C10*$C44.
A clula C10 contm a quantidade de horas-extras praticadas no ms.
a clula C44, o valor do custo de cada hora-extra.
a frmula da clula C21 arrastada para todas as clulas da linha
12 at a clula N21.
Custo de contratao de funcionrios: como j visto, a contratao de um
funcionrio custa R$ 450,00, o que indicado na clula C41, assim sendo:
A clula C6 contm a quantidade de funcionrios contratados no ms.
O custo total com contratao de funcionrios no ms aparece na c-
lula C22, que contm a frmula = C6* $C41.
Esta frmula pode ser arrastada para todas as clulas da linha 22
at a clula N22.
Custo da mo-de-obra externa: este custo pode ser calculado multipli-
cando-se o nmero de peas compradas fora, por meio de sub contratao (c-
lula C11) pela soma dos custos de mo-de-obra (clula C45) e matria-prima
(clula C46) para cada pea adquirida por subcontratao. Desta forma:
O valor da clula C23 corresponde ao custo total da pea comprada
fora e no apenas o custo da mo-de-obra externa.
A frmula utilizada no clculo de C23 =C11*($C45+$C46), que pode
ser arrastada para as demais clulas da linha 23 at a clula N23.
Custo de demisso de funcionrios: como j foi visto, a demisso de um
funcionrio custa para a Vestebrs R$ 650,00, o que indicado na clula C42.
Este nmero precisa ser multiplicado pelo nmero de funcionrios demitidos
no ms (C7, no caso do ms de janeiro) para fornecer o custo total com a de-
misso de funcionrios para o perodo, que pode ser obtido pela frmula = C7*
$C$42, includa na clula C24. O contedo da clula C24 pode ser copiado pa-
ra toda a linha 24 at a clula N24.
Custos dos estoques
Custo de manter estoques: como j foi definido, a manuteno de uma
pea de roupa em estoque de um perodo para outro custa para a Vestebrs R$
2,00, o que indicado na clula C39. Este valor precisa ser multiplicado pela
quantidade de peas que permaneceram em estoque no final do ms (contida
na clula C14, para o ms de janeiro), para fornecer o custo total da manuten-
o de estoques no perodo. Este clculo feito na clula C25, que contm a
frmula =C14*$C39, a qual arrastada para toda a linha 25, at a clula N25.
Custo de atrasar a entrega: cada pea de roupa demandada e no en-
tregue por falta de estoque de um perodo para outro custa para a Vestebrs
R$ 6,00, o que indicado na clula C40. A clula C13 contm a quantidade de
peas que permaneceram pendentes de entrega no final do ms de janeiro.
Multiplicando-se o seu contedo pelo custo da no-entrega de cada pea, ob-
tm-se o custo total em funo do atraso no perodo, que apresentado na c-
lula C26, que contm a frmula =C13*$C40, a qual pode ser arrastada para
toda a linha 26, at a clula N26.
Custos totais
A clula C27 contm a frmula =SOMA(C19:C26) que corresponde a
soma dos custos no primeiro ms do planejamento agregado. A frmula ar-
rastada para as outras clulas da linha 27, at a clula N27, para fornecer o
custo total para cada um dos perodos.
Margem de contribuio
A clula C28 contm a frmula =C18-C27, que corresponde diferena
entre a receita e o custo total do perodo. A frmula arrastada para toda a
faixa de clulas C28:N28, para fornecer a margem de contribuio para cada
um dos meses.
Neste ponto importante observar que o modelo relaciona a receita dos
perodos aos produtos efetivamente vendidos, embora o custo de matria-prima
e de mo-de-obra sejam calculados com base nas peas produzidas, inde-
pendentemente de sua venda. Em outras palavras, o modelo considera o custo
dos produtos fabricados (CPF) e no o custo dos produtos vendidos (CPV).
Funo objetivo
A funo objetivo aparece na clula O27 e contm a frmula
=SOMA(O19:O26), que representa a soma de todos os custos dos perodos con-
siderados no planejamento agregado.
Montagem da tabela das restries
O clculo das variveis de deciso a ser feito pela ferramenta solver do
Excel precisa atender uma srie de restries. A modelagem destas restries
representa a tarefa mais difcil do modelo. A Figura 101 apresenta a tabela que
envolve quatro restries bsicas de um planejamento agregado.
Restries de produo: a quantidade de peas produzidas internamente
no pode ser superior capacidade mxima de produo. A capacidade de
produo interna da empresa dimensionada pela quantidade de funcionrios
e de horas-extras trabalhadas.
No exemplo da Vestebrs, cada pea de roupa confeccionada em uma
hora, portanto a quantidade de peas produzidas no poder ser superior ao
nmero de horas normais adicionadas as horas-extras trabalhadas no perodo.
Assim tem-se que:
Frmula 8.1 Restries de produo
0 + +
i i i i i i
P X N X N P

onde: Pi = quantidade total de peas produzidas no perodo i (internamente)
N
i
= quantidade de peas produzidas em regime de trabalho normal no perodo i
X
i
= quantidade de peas produzidas com utilizao de horas-extras no perodo i
A clula C31 representa a restrio de capacidade por meio da frmula
=(8*C5*C8)+C10-C12, onde:
oito horas normais trabalhadas por dia;
multiplicado pelo nmero de dias teis trabalhados no ms (C5);
multiplicado pelo nmero de funcionrios do ms (C8);
somado quantidade de peas produzidas em horas-extras (C10);
subtrada a quantidade de peas produzidas internamente no ms
(C12).
A frmula da clula C31 deve ser arrastada para as demais clulas da
linha C31:N31.
Restries de estoque: a quantidade de peas em estoque no final do ms
anterior somada quantidade de peas produzida internamente, somada
quantidade de peas compradas de fora por subcontratao deve ser igual
quantidade de peas demandada no ms, somada quantidade de pedidos
pendentes do ms anterior, somada quantidade de estoque remanescente do
ms anterior, diminuda da quantidade de peas que no foram atendidas no
ms. A frmula 8.2 demonstra esta condio de restrio.
Frmula 8.2 Restries de estoque
0
1 1 1 1
= + + + + + = + +
i i i i i i i i i i i i i i
A E A V S P E A E A V S P E

onde: E
i-1
= quantidade de peas em estoque no final do ms anterior
Pi = quantidade total de peas produzidas no ms i (internamente)
S
i
= quantidade de peas feitas fora por subcontratao no ms
Vi = demanda de peas para o ms
A
i-1
= quantidade de peas no atendidas no ms anterior (atraso de entrega)
E
i
= quantidade de peas em estoque no final do ms
A
i
= quantidade de peas no atendidas no ms (atraso de entrega)
A clula C32 representa a restrio de estoque para o ms de janeiro, a
partir da frmula =0+C9+C10+C11-C3-0-C14+C13, onde:
zero a quantidade de peas em estoque anterior ao primeiro ms
(janeiro);
C9+C10 a quantidade total de peas produzidas internamente;
C11 a quantidade de peas compradas fora por subcontratao;
C3 a quantidade de peas demandada no ms;
Zero a quantidade de peas no atendidas no perodo anterior ao
primeiro ms;
C14 a quantidade de peas remanescente em estoque no ms;
C13 a quantidade de peas no atendidas no ms.
A clula D32 representa a restrio de estoque para o ms de fevereiro, a
partir da frmula =C14+D9+D10+D11-D3-C13-D14+D13. Os valores que
apareciam zerados para o primeiro perodo (janeiro) foram substitudos pelos
valores do ms de janeiro (clulas C14 e C13), na frmula para fevereiro. Esta
frmula deve ser arrastada para as demais clulas da linha D32:N32.
Restries de mo-de-obra: O nmero de funcionrios no final do ms
precisa ser igual ao nmero de funcionrios do ms anterior, somado ao
nmero de funcionrios contratados no ms, diminudo do nmero de fun-
cionrios demitidos no ms. A frmula 8.3 demonstra esta condio de re-
strio.
Frmula 8.3 Restries de mo-de-obra
0
1 1
= + + =
i i i i i i i i
D C F F D C F F

onde: F
i
= quantidade de funcionrios no ms;
F
i-1
= quantidade de funcionrios no ms anterior;
Ci = quantidade de funcionrios contratados no ms;
D
i
= quantidade de funcionrios demitidos no ms.
A clula C33 representa a restrio de mo-de-obra, utilizando a frmula
=C8-40-C6+C7, onde:
C8 a quantidade de funcionrios no ms;
40 a quantidade de funcionrios anterior ao primeiro perodo (foi di-
to que a empresa iniciaria o perodo com 40 funcionrios);
C6 a quantidade de funcionrios contratados no ms;
C7 a quantidade de funcionrios demitidos no ms.
A clula D33 representa a restrio de mo-de-obra por meio da frmula
=D8-C8-D6+D7. O valor de 40 funcionrios, contido na frmula do primeiro
ms, substitudo pela clula que representa a quantidade de funcionrios no
final daquele ms (clula C8). Esta frmula deve ser arrastada para as demais
clulas da faixa D33:N33.
Restries de hora-extra: a quantidade de horas-extras praticadas deve
ser no mximo duas horas por trabalhador no perodo. A frmula 8.4 demon-
stra esta condio de restrio.
Frmula 8.4 Restries de horas-extras
0 2 2
i i i i i i
E U F U F E

onde: E
i
= quantidade de horas-extras trabalhadas no ms;
F
i
= quantidade de funcionrios no ms;
Ui = nmero de dias teis trabalhados no ms.
A clula C34 representa a restrio de horas-extras por meio da frmula
=(2*C5*C8)-C10 que significa:
2 a quantidade horas-extras permitidas por funcionrio no ms;
C5 a quantidade de funcionrios no ms;
C8 o nmero de dias teis no ms;
C10 a quantidade de horas-extras realizadas no ms.
Esta frmula deve ser arrastada para as demais clulas da faixa
C34:N34.
Utilizando o Solver do Excel
Aps a modelagem do planejamento agregado, fica fcil obter uma
soluo por programao linear, com a utilizao da ferramenta Solver, exis-
tente no Excel. O processo de soluo se resume nos seguintes passos:
A partir do menu ferramentas, selecione solver. Aparece a caixa de di-
logo ilustrada na Figura 102:

Caixa de dilogo de parmetros do Solver do Excel
Defina a clula de destino como sendo a clula O27.
Defina como clulas variveis as clulas da tabela C6:N14
Inclua as restries necessrias na caixa submeter s restries, cli-
cando adicionar. mostrada a caixa de dilogo ilustrada na Figura 103:

Caixa de dilogo para adicionar restrio
Adicione as seguintes restries:
Restrio de produo: C31:N31 >= 0
Restrio de estoques: C32:N32 = 0
Restrio de mo-de-obra: C33: N33 = 0
Restrio de horas-extras: C34:N34 >= 0
Restrio de variveis positivas: C6:N14 >=0
Restrio para concluir o planejamento agregado sem estoques (opcional): N13 = 0
Uma vez tendo sido introduzidas as restries, feche a caixa de dilogo
da Figura 103, clicando OK.
Antes de solicitar a soluo importante certificar-se de que o programa
est presumindo modelo linear. Para isto, abra a caixa de dilogo da Figura
104, clicando opes.

Caixa de dilogo de opes do Solver do Excel
Se estiver tudo certo, clique em resolver, a partir da caixa de dilogo
mostrada na Figura 102. A soluo apresentada s na planilha original.
O resultado encontrado aponta que uma estratgia mista para a Veste-
brs vai gerar um custo de R$ 2.671.756,00, uma receita de R$ 4.800.000,00 e,
conseqentemente, uma margem de contribuio unitria de R$ 26,60, melhor
do que a proporcionada por qualquer das estratgias puras vistas anterior-
mente, conforme ilustrado no Quadro 52 no inicio da explicao da estratgia
mista de planejamento agregado.
O EFEITO DAS PROMOES COMERCIAIS NO RESULTADO
O lanamento de promoes de vendas ao longo do ano tem sido uma es-
tratgia largamente utilizada pelas empresas. Infelizmente, para algumas em-
presas no Brasil o resultado nem sempre o desejado, obtm-se aumento da
receita, porm os resultados operacionais podem se apresentar inferiores aos
que aconteceriam se a promoo no tivesse ocorrido. Via de regra, a rea de
vendas sai ilesa da situao, muitas vezes tendo seu esforo no aumento da re-
ceita reconhecido. A responsabilidade pelo pior resultado (os custos de pro-
duo aumentam em ritmo maior que o aumento da receita) acaba recaindo
sobre a rea de produo. Bons diretores industriais tm sofrido severas re-
taliaes em reunies de conselho administrativo, muitas vezes chegando a
perder o emprego, em funo das conseqncias de promoes desastradas
que no partiram da sua iniciativa, mas que tiveram impacto cruel sobre os
seus indicadores de desempenho.
O modelo gerado para o planejamento agregado da produo com es-
tratgia mista, apresentado na seo anterior, permite realizar algumas simu-
laes de cenrios, que podem auxiliar na tomada de deciso sobre se fazer ou
no uma promoo de vendas faz sentido.
Supondo que a Vestebrs decida realizar uma promoo de vendas em
um ms de baixa demanda, como o ms de janeiro. A promoo consiste em
reduzir os preos de venda de R$ 60,00 para R$ 55,00 nesse ms. A rea de
vendas estima que esta poltica de preos provoque um aumento das vendas
em torno de 30%, alm da antecipao de 15% das vendas dos trs meses sub-
seqentes. Desta forma, a demanda passaria a ocorrer conforme descrito no
Quadro 53:
Quadro 53 Demanda com promoo de preo em janeiro (baixa demanda)
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 7.040 4.165 4.420 5.525 7.400 6.700 5.500 7.500 8.000 8.500 9.700 6.600
A Figura 105 demonstra o resultado do novo planejamento agregado com
a utilizao do modelo proposto.

Resultados da estratgia de promoo de vendas
Como se pode observar, embora o faturamento no ms de janeiro tenha
aumentado de R$ 210.000,00 para R$ 387.200,00, o faturamento dos meses
seguintes foi canibalizado, conforme as previses e a margem de contribuio
total (para os 12 meses) caiu de R$ 2.128.244,00 para R$ 2.124.190,00.

PROMOES DE VENDAS
Sem dvida, o desconto a forma mais simples de realizar uma promoo de vendas. Porm,
nem sempre a melhor forma de atrair clientes ou atender s necessidades da empresa. A
idia do desconto que vender mais produtos compensa o preo mais baixo. S que nem
sempre o que ocorre. Muitas vezes, a empresa baixa o preo para vender mais e a concor-
rncia tambm baixa, anulando os efeitos de atrao da promoo. Outro problema associa-
do ao uso indiscriminado de descontos a percepo de qualidade do produto. Com o passar
do tempo, preos reduzidos podem passar a impresso de m qualidade. Para ter sucesso
nas promoes de vendas, o empresrio deve entender as necessidades e hbitos dos clientes
e ajustar o incentivo promocional, que no precisa, necessariamente, ser o preo. Muitas ve-
zes, os clientes podem estar mais sensveis a brindes ou sorteios do que a descontos. Lem-
bre-se: no importa qual o seu produto ou cliente; quando falamos de promoo de vendas,
sempre h espao para a inovao. Surpreenda e venda mais, sempre!
CARRER, Gustavo. Disponvel em
http://www.sebraemg.com.br/geral/dica_det.aspx?codigo=31. Acesso em 24 de novembro
de 2004.
1. Elabore uma definio sua para planejamento agregado.
2. Para algumas indstrias, o planejamento agregado ainda mais impor-
tante que para outras. Cite alguns exemplos e descreva as caractersticas
que as tornam especialmente dependentes de um bom planejamento agre-
gado para conseguirem obter bons nveis de competitividade.
3. Quais os riscos a que uma empresa est sujeita quando utiliza dema-
siadamente a subcontratao em seu planejamento agregado?
4. Qual a diferena entre planejamento da capacidade, planejamento agre-
gado e planejamento da produo?
5. Por que a grande maioria das empresas utiliza estratgias mistas de ao
na elaborao do planejamento agregado?
6. sabido que a estratgia de freqente admisso e demisso de trabalha-
dores trs inmeros inconvenientes para a empresa. Cite quais so estes
inconvenientes e explique porque, ainda assim, esta estratgia to larga-
mente utilizada pelas indstrias brasileiras.
7. Explique de que forma o principio da curva de aprendizagem tem im-
pacto sobre o planejamento agregado.
8. Por que muito importante que a rea de vendas planeje suas pro-
moes de vendas em conjunto com a rea de produo da empresa? O que
pode ocorrer caso isto no seja feito? Cite um exemplo de sua vivncia
profissional em que isto pode ter ocorrido.
9. Qual o impacto ocasionado por um expressivo aumento no preo da
matria-prima para uma empresa que est utilizando a estratgia de
manuteno do quadro de funcionrios e utilizao de estoques regu-
ladores? Como isto pode afetar o custo de produo?
10. Empresas que apresentam elevados ndices de capacidade com relao
demanda tendem a negligenciar o planejamento agregado, algumas delas
sequer o elaboram. Por que isto acontece e como esta atitude pode ser pre-
judicial neste caso?
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Um gerente de produo precisa realizar o planejamento agregado de pro-
duo, para o primeiro semestre do prximo ano, em uma indstria de ali-
mentos que produz massas de macarro. A rea comercial estima uma
demanda por tipo de macarro conforme a tabela apresentada a seguir:
Perodo Demanda em quilogramas
Tipo de
massa
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
Espaguete 20.000 22.000 23.000 36.000 30.000 23.500
Parafuso 25000 24.000 23.000 25.000 23.000 22000
Rigatoni 5.600 7.000 6.000 8.000 6.000 4.000
Gravata 15.000 17.000 18.000 22.000 20.000 18.000
Ave Maria 3.000 2.500 3.000 2.500 3.000 3.500
Argolinha 18.900 16.000 14.000 28.000 25.000 20.000
Ninho 10.000 9.000 9.000 12.000 10.000 9.000
Dias teis 22 19 23 20 21 21
A empresa concluiu o ms de dezembro com 32 funcionrios e trabalha em
um turno de oito horas por dia. A mquina que produz o macarro tem ca-
pacidade de produo de at 1.000 quilos de macarro por hora e o set-up
de produo rpido, pois basta alterar a matriz de extruso, uma vez que
a massa a mesma para todos os produtos. A nica coisa que muda o
formato do macarro. O produto pode ser mantido em estoque por um
prazo de at um ano. Cada funcionrio capaz de processar e embalar 20
quilos de macarro por hora. A empresa vende todos os produtos pelo
mesmo preo, ou seja, R$ 1,00 o quilo. O sindicato limita o nmero mximo
de horas-extras a duas horas por funcionrio por dia. O gerente de
produo estima os seguintes custos em seu planejamento:
Item de custo Custo
Custo de estocagem R$ 0,10 por quilo por ms
Custo de atraso de entrega R$ 0,20 por quilo por ms de atraso
Custo para contratar e treinar R$ 350,00 por funcionrio
Custo de demisso R$ 550,00 por funcionrio
Custo de mo-de-obra em hora-extra R$ 4,20 por hora
Custo da matria-prima R$ 0,40 por quilo
Salrio do funcionrio R$ 470,00 por ms
Custo de subcontratao (inclui a matria-prima) R$ 0,60 por quilo
A partir destes dados elabore:
a) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de manuteno do
quadro de funcionrios e estoques reguladores.
b) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de contrataes e
demisses de acordo com a demanda.
c) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de manuteno do
quadro de funcionrios e utilizao de horas-extras.
d) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de manuteno do
quadro de funcionrios e compra por subcontratao.
e) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de atrasar a en-
trega.
f) O planejamento agregado utilizando a estratgia mista, usando pro-
gramao linear. Neste caso, o estoque no final do ms de junho no de-
ve ser superior a 500 quilos de produto.
2. A Fundibrs produz peas em ferro fundido cinzento. A empresa possui
quatro grandes clientes que so fbricas da indstria automotiva. A Fundi-
brs acaba de receber a seguinte previso de compra destes clientes, para o
segundo semestre do ano corrente.
Perodo Demanda em Toneladas
Cliente
Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
A 25 30 35 45 40 35
B 50 60 65 90 70 40
C 12 15 17 25 18 15
D 35 28 32 37 32 30
Dias teis 22 19 23 20 21 21
O forno de fundio tem capacidade para fundir 200 toneladas de ferro por
dia. Cada funcionrio capaz processar (preparar caixas de areia, derramar
e desmoldar) uma tonelada de peas por hora. A empresa trabalha atual-
mente com 12 funcionrios em um turno de produo de oito horas por dia.
Cada tonelada de peas fundidas vendida a R$ 120,00.
Com as seguintes informaes, elaborar planos agregados de produo.
Item de custo Custo
Custo de estocagem R$ 5,00 por tonelada por ms
Custo de atraso de entrega R$ 10,00 por tonelada por ms de atraso
Custo para contratar e treinar R$ 350,00 por funcionrio
Custo de demisso R$ 900,00 por funcionrio
Custo mo-de-obra em horas-extras R$ 6,25 por hora
Custo da matria-prima R$ 50,00 por tonelada
Salrio do funcionrio R$ 700,00 por ms
Custo de subcontratao (inclui a matria-prima) R$ 70,00 por tonelada
Desenvolva os planejamentos agregados para cada uma das estratgias a
seguir:
a) Produo contnua durante o perodo, sem fazer estoques e utilizando
horas-extras.
b) Produo contnua durante o perodo, utilizando estoques reguladores
c) Estratgia mista, considerando que a Fundibrs deseja terminar o pe-
rodo sem estoque e limitando o nmero de horas-extras a no mximo 20
horas por ms por funcionrio.
d) Qual o valor do desconto que a Fundibrs poderia oferecer aos seus cli-
entes, caso aceitassem receber a grande demanda do ms de outubro an-
tecipadamente, durante os meses de julho, agosto e setembro, quando
existe sobra de capacidade?
e) Considerando que a Fundibrs deseja terminar o perodo sem estoque,
limitando o nmero de horas-extras a 20 horas por ms por funcionrio
e sabendo-se de uma restrio de capacidade do forno a 150 toneladas
de ferro fundido por ms, qual a melhor programao, adotando estrat-
gia mista?
PROPAGANDA ENGANOSA NO NEGCIO NA CHINA
No cerco publicidade mentirosa, o governo chins no poupa celebridades que emprestam
imagem s fraudes.
O anncio de TV mostra uma cena encantadora. Uma famlia de classe mdia chinesa posa
feliz com todas as geraes unidas: vov, papai, mame e filhinho pequeno. Numa casa no
campo com um imenso gramado e um sol de vero, a famlia troca sorrisos ora com o popu-
lar ator Tang Guoqiang, ora com o cantor Xie Xiaodong para anunciar o hospital privado Bei-
jing Xinxing, especializado em tratamento contra a infertilidade. Na campanha, promessas
de gravidez a preos baixos e tratamento especial.
Na vida real, o Beijing Xinxing Hospital est longe da imagem vendida na TV. O governo de
Pequim acaba de tirar do ar a campanha, tendo acionado o hospital, acusado de enganar os
consumidores vendendo um tratamento acessvel, quando o que oferece uma terapia cara,
com filas interminveis, poucos mdicos e cobrana de taxas ilegais e abusivas. Numa inves-
tigao preliminar, o governo descobriu que o hospital inventava um currculo glamouroso
para seus mdicos e a administrao foi taxada de corrupta ao desviar dinheiro de equipa-
mentos e remdios.
Produtos e servios ligados sade so o maior alvo. Ainda atnito com um mercado publi-
citrio que cresce vertiginosamente Foram 100 bilhes de yuans de faturamento em 2003
(cerca de US$13 bilhes) e refm da falta de legislao especfica de proteo ao consumi-
dor, o governo chins decidiu apertar o cerco publicidade enganosa, principalmente a pro-
dutos e servios ligados sade.
Esses produtos, segundo pesquisa do Ministrio da Indstria e Comrcio, respondem por
metade das reclamaes de consumidores sobre propaganda enganosa. Por enquanto, o go-
verno chins decidiu tirar do ar as campanhas consideradas enganosas nmero que teria
crescido 65% no ltimo ano e apertar a fiscalizao sobre os anunciantes. Mas resolveu
tambm enquadrar as celebridades chinesas que usam sua imagem em anncios fraudulen-
tos.
O especialista em mdia Chen Yangbo deu uma entrevista ao jornal estatal de lngua inglesa
China Daily que faz uma verdadeira campanha contra celebridades irresponsveis em
que defende tambm a punio das celebridades que ajudam a vender produtos ou servios
que nada correspondem ao anunciado.
A maior parte dos anncios de remdios milagrosos acaba enganando o consumidor ao
usar a imagem das celebridades para vender iluso. As celebridades devem ser responsabili-
zadas se a autenticidade do que anunciado no for provada disse Chen ao jornal.
H uma conhecida histria de uma atriz chinesa que anunciava um tablete de clcio fortifi-
cante para os ossos, exibindo seu filho como prova dos benefcios do remdio. Tempos de-
pois, os jornais chineses descobriram e divulgaram que a atriz no tinha filhos.
Fraude grosseira para exaltar virtude de produto, atrizes de TV esto em vrios anncios
que prometem embranquecimento da pele em questo de horas, usando esse ou aquele pro-
duto. E se exibem com uma indisfarvel maquiagem, a ponto de a cor do rosto ser uma e a
cor do pescoo, outra.
A situao chegou a um ponto que a Associao de Consumidores de Pequim publicou nos
jornais uma carta aberta a celebridades pedindo bom senso antes de assinar qualquer con-
trato publicitrio. Mas o problema, acusam as celebridades, que o governo chins pretende
culpar os garotos propaganda e no as empresas pelo anncio enganoso. E o debate foi pa-
rar nos programas de TVs, rdio, jornais e revistas.
H uma falta de fiscalizao do governo e agora querem culpar os atores e cantores
pelos erros das empresas que fabricam produtos incuos ou oferecem servios ruins. Os ga-
rotos-propaganda no tm como avaliar se um produto funciona ou no defende-se Tang
Guioqiang, o ator que trabalhou no comercial da clnica que trata a infertilidade.
Um grupo de estudo j foi criado para analisar as falhas na regulamentao publicitria chi-
nesa e melhorar a fiscalizao. Enquanto isso, tanto nas TVs abertas quanto nas TVs por as-
sinatura, multiplicam-se anncios de aparelhos que esticam a coluna e fazem o consumidor
crescer alguns centmetros, aparelhos de choque que emagrecem, plulas que curam depres-
so e por a vai.
PERGUNTAS
a) Voc conhece promoes de vendas feitas de forma inescrupulosas no Brasil? Cite alguns
exemplos.
b) Como voc imagina que o planejamento agregado feito em empresas com este tipo de
propaganda enganosa?
c) Mesmo quando uma empresa idnea lana uma promoo de vendas idnea, como isto
pode prejudicar o planejamento agregado da empresa? O exagerado uso de promoes de
vendas, mesmo que honestas, pode prejudicar a sociedade em geral, de que forma?
O Globo, 5/9/2004. Disponvel em: http://www.conar.org.br/html/noticias/100904.htm.
Acesso em 24 de novembro de 2004.
REFERNCIAS
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fatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.485-503.


Captulo 9 Planejamento das ne-
cessidades de materiais


Este captulo estuda como feito o planejamento das necessidades de
materiais por meio de programas MRP. A lgica dos programas MRP freqen-
temente utilizada em montagens de produtos, tanto na rea industrial, para
montar um eletrodomstico, por exemplo, como na rea de servios, para
montar um prato em um restaurante.
Compreender a definio e os princpios bsicos do funcionamento de
um programa MRP e todos os conceitos a ele relacionados.
Montar uma estrutura de produto (bill of materials) obedecendo aos
nveis adequados de cada montagem ou sub-montagem e identificar
os itens de demanda dependente e de demanda independente.
Calcular a necessidade de materiais, a partir de uma necessidade de
produo, definindo a liberao de pedidos de compra e ordens de
produo, levando em conta diversos fatores, dentre os quais o esto-
que de materiais existente, a necessidade de manter estoques de se-
gurana, o tempo de produo e o tempo de recebimento dos
materiais (lead time).

Resumo

O MRP (material requirements planning) um programa de computador
que foi desenvolvido para auxiliar na determinao das necessidades de mate-
riais nas organizaes. Com o vertiginoso aumento da capacidade de proces-
samento dos atuais computadores, hoje em dia, o MRP normalmente faz parte
de um programa ainda maior, chamado de ERP (enterprise resource planning),
que controla todas as funes da organizao.
9
O MRP necessita de uma estrutura de produtos, que detalha os compo-
nentes e as quantidades necessrias para formar um produto. Isto chamado
de estrutura do produto, conhecida no meio industrial por bill of materials
(BOM). Esta estrutura mostra que alguns itens formam sub-montagens, que,
por sua vez, formam outras sub-montagens maiores, de acordo com o nvel em
que se encontram na estrutura da estrutura.
O MRP gera ordens de compra para os itens que devem ser adquiridos de
fornecedores externos e ordens de fabricao para as sub-montagens que de-
vem ser produzidas internamente, nos diversos setores da organizao.
Para o MRP executar os clculos da quantidade e das datas de compras e
de fabricao dos produtos e de suas partes, a organizao precisa manter um
rigoroso controle de informaes dos estoques. Por isso, ateno especial pre-
cisa ser dada a este aspecto, que tambm enfatizado neste captulo.

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais 417
MRP MATERIALS REQUEREMENTS PLANNING
A disseminao e o vertiginoso crescimento das organizaes do setor
secundrio, a partir da revoluo industrial, trouxe uma srie de novos de-
safios para os novos sistemas de produo em larga escala. Tornou-se com-
plexo o controle do trabalho, em funo do elevado nmero de funcionrios
demandados pelo ritmo da produo em escala. Tambm proliferaram os
estoques, que se tornavam cada vez mais volumosos em tipo e quantidade: ha-
via estoques de matria-prima, de componentes, de material em processo e de
produtos acabados em quantidades que nunca haviam sido imaginadas antes.
Por sua vez, administrao do pessoal passou a representar um desafio parte.
Enfim, o novo contexto empresarial exigia que se utilizassem novas tcnicas de
administrao, mais amadurecidas e mais ajustadas nova realidade, de um
ambiente produtivo muito mais complexo do que outrora. Estes desafios foram
trabalhados, ao longo do ltimo sculo, resultando no contexto industrial
vivido pelas empresas na atualidade.
Vrios foram os eventos que contriburam para a modernizao na rea
industrial. Inicialmente foram introduzidos conceitos como a diviso do tra-
balho e o estudo de tempos e movimentos, que foram seguidos de avanos na
padronizao, qualidade, estudos de arranjo fsico etc.
Um dos desafios mais marcantes no cenrio industrial dizia respeito
administrao de materiais. Infelizmente para as indstrias, apenas a partir da
chamada terceira revoluo industrial, a revoluo da tecnologia da informao,
que se atingiu o estado da arte necessrio para a criao de uma ferramenta
de gesto eficiente, neste sentido. Foi um software desenvolvido pelas ind-
strias de mquinas CASE junto IBM, que ficou conhecido pelas iniciais MRP
(de Material Requirements Planing, ou, em portugus: Planejamento dos Recur-
sos Materiais).
O MRP uma tcnica que permite determinar as necessidades dos mate-
riais que sero utilizados na fabricao de um produto. A produo em larga es-
cala exigia o controle de um nmero muito grande de informaes sobre os
materiais necessrios produo, envolvendo a determinao, com preciso, das
quantidades e das datas de entrega dos materiais necessrios para a produo.
A IMPORTNCIA DE UM SIMPLES PARAFUSO
Desde o princpio da industrializao, o homem descobriu a necessidade da administrao
de materiais. Sua importncia foi logo percebida quando linhas de montagem deixavam de
produzir por falta de alguma matria-prima ou componente. Nestes momentos, a importn-
cia de um simples parafuso passa a ser a mesma de qualquer componente complexo e caro.
A falta de qualquer item pode interromper a produo causando considerveis prejuzos ou
exigir que seja feito trabalho adicional fora da linha, para se incluir, posteriormente, os itens
faltantes.
Produtos que no podem ser vendidos por no estarem completos, chamados na indstria de
criple (aleijados), tm que ser mantidos em estoque at que a situao seja corrigida. Isto ge-
ra custos de estocagem e de retrabalho que podem ser bastante expressivos, se comparados
ao custo das peas faltantes, motivo pelo qual o planejamento de materiais deve ser feito de
forma criteriosa. sempre muito lembrado o caso de uma montadora de automveis brasi-
leira que, em determinada situao, ficou com centenas de carros semi-acabados no ptio,
por falta de um simples espelho retrovisor.
A FBRICA DE BOLOS DE JOO
O desenvolvimento do sistema MRP ocorreu em funo de uma necessi-
dade natural que talvez possa ser explicada mais claramente por meio do se-
guinte exemplo ilustrativo:
Joo era funcionrio de um banco e, certa feita, viu-se inesperadamente
desempregado. Alguns dias depois, foi convidado a participar de uma festa na
casa de um amigo e, como era um excelente confeiteiro, resolveu levar um bolo
preparado usando uma antiga receita de famlia. Sem dvida, o bolo era de ex-
celente qualidade e sabor, impressionando a todos que o experimentavam.
Nesta festa estava presente o dono de uma bem sucedida confeitaria, que,
ao experimentar o bolo, conversou com Joo propondo-lhe uma encomenda de
cem bolos para entrega em dez dias. O aceite de Joo foi imediato, motivado
pela perspectiva, ainda que insipiente, de ter seu prprio negcio. Alm disto,
sua mulher j havia perguntado se ele poderia fazer 10 bolos, pois uma de
suas amigas pretendia dar uma festa e tinha demonstrado um interesse pre-
liminar. Em face da nova situao, Joo descobriu rapidamente as diferenas
entre a produo de um bolo e de uma centena deles, na verdade, cento e dez,
para ser mais preciso. Aqui cabe introduzir dois conceitos: Joo tinha 100
bolos pedidos em carteira e uma previso de vendas de outros 10 bolos.
Pedidos em carteira e previso de vendas
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Pedidos em carteira so pedidos para os quais j existe uma confirmao do cliente.
Na linguagem empresarial so conhecidos como pedidos firmes.
Previso de vendas trata da expectativa de possveis pedidos de vendas, que ainda
no esto confirmados.
Em primeiro lugar, deve-se considerar o processo de aquisio das mat-
rias-primas e componentes. natural imaginar que Joo v adquirir os ingredi-
entes, com base na receita do bolo. A lgica simples, basta multiplicar a receita
para a fabricao de um bolo por 110 e tm-se os ingredientes necessrios para
a produo encomendada e prevista. Assim, supondo receita abaixo:
BOLO DE FESTA
Ingredientes:
3 ovos
1 colher de sopa de margarina (20 gramas)
3 xcaras de ch de acar (200 gramas)
3 xcaras de ch de farinha de trigo (200 gramas)
1 xcara de ch de amido de milho (70 gramas)
1 colher de sopa de fermento em p (20 gramas)
1 copo de leite morno para amolecer a massa (200 ml)
Modo de fazer: Bata as claras em neve e reserve, separe as gemas e bata-as com a margari-
na e o acar at que fique branco, coloque um copo de leite morno, a farinha e o amido de
milho em seqncia, bata bem e adicione, por ltimo, o fermento em p e as claras de neve.
Asse em forno quente em forma untada com farinha.
A receita descreve a quantidade e a unidade de medida utilizada para os
ingredientes. Porm, mais fcil medir a quantidade necessria de alguns it-
ens do que de outros. Por exemplo, a quantidade de margarina e de farinha uti-
lizadas para untar a forma, alm de serem de difcil medio, podem variar de
bolo para bolo, dependendo, s vezes, da mo do padeiro.
A receita de bolo chamada, nos meios tcnicos, de estrutura do pro-
duto.
Estrutura do produto
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A estrutura do produto contm a lista e a quantidade de cada material que compe
o produto e a seqncia que os componentes, formados por esses materiais obede-
cem, durante sua manufatura em produto acabado.

BOLO DE FESTA
MASSA SEGUNDA
MISTURA
MASSA PRIMEIRA
MISTURA
MARGARINA AUCAR GEMA DE OVO
FARINHA LEITE AMIDO DE MILHO
FERMENTO CLARA DE NEVE

Estrutura de produto de um bolo de festa
Depois de multiplicar a quantidade necessria de cada ingrediente por
110, para determinar a quantidade necessria, Joo se depara com outro fator
a ser considerado: ele j possui em casa alguns dos ingredientes da receita. Em
uma primeira anlise, Joo percebe que estes ingredientes no precisam ser
comprados, podendo ser descontados da necessidade calculada na a receita
para os 110 bolos. Porm, existem alguns itens que Joo no gostaria de uti-
lizar em sua totalidade para a fabricao dos bolos. Uma parte do acar, da
farinha e alguns ovos so utilizados tambm para a preparao de outros tipos
de alimentos para a casa. Em outras palavras, Joo deve comprar os ingredi-
entes de acordo com o previsto na receita multiplicado por 110, descontar a
quantidade de ingredientes que possui em casa, considerando que alguns deles
devem sobrar em estoque aps a fabricao dos bolos.
Alm destas consideraes, Joo tambm precisa se preocupar com os
mltiplos da quantidade de ingredientes a ser comprada, por exemplo, ne-
cessrio comprar 22 quilos de acar. Ele poderia comprar embalagens de um
quilo, porm embalagens de cinco quilos so mais econmicas. Assim, ele opta
por comprar 25 quilos. Pensando no futuro, o acar poderia ser adquirido em
embalagens de 60 quilos, que so ainda mais econmicas. Joo se depara com
um outro problema de deciso, conhecido tecnicamente como determinao do
lote mnimo de compra ou lote econmico de compra.
Lote econmico de compra
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Lote econmico de compra a quantidade que deve ser comprada para que o custo
total de aquisio e de manuteno de estoques seja mnimo (MARTINS E CAMPOS
ALT, 2000, p.335).
Alguns materiais podem ser comprados na quantidade que se deseja.
Outros, porm, precisam ser comprados em tamanhos de lote especficos. As-
sim, Joo toma contato com o conceito de compra lote a lote ou compra ml-
tipla de lote.
O aumento da complexidade para aquisio dos ingredientes no pra
por a. Joo descobre que pode comprar, e trazer na hora, uma dzia de ovos
na quitanda da esquina, porm, para comprar 30 dzias de ovos, ser ne-
cessrio esperar que o quitandeiro pea uma quantidade maior granja ou en-
to ele precisar procurar um supermercado, para comprar os ovos. Joo conhe-
ce a qualidade e procedncia dos ovos da quitanda. Como ser a qualidade dos
ovos fornecidos pelo supermercado? Ele resolve no arriscar e prefere encomen-
dar da quitanda. Agora, ser preciso esperar quatro dias. Desta forma, Joo co-
nhece o conceito de tempo de espera, tambm conhecido como lead time.
Lead time
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Lead time do ponto de vista do fornecedor, o tempo que decorre desde o recebi-
mento de uma encomenda at a entrega do produto. Da perspectiva do cliente pode
incluir tambm o tempo para a preparao e a transmisso da encomenda. (Arnold,
1999, p.24)
Durante seu planejamento, Joo toma contato com outras dificuldades
relacionadas produo em grandes quantidades: ele constata que no possui
espao suficiente em casa para armazenar alguns tipos de ingredientes, ou por
serem volumosos ou por necessitarem ser armazenados no nico refrigerador
da casa. Joo decide negociar para entregar cerca de 10 bolos por dia, desta
forma os ingredientes poderiam ser adquiridos de forma distribuda, de acordo
com a necessidade.
Alm da administrao dos materiais, necessrio elaborar um plano de
produo que determine o que e quando produzir. A cobertura, por exemplo, s
pode ser feita quando a massa estiver assada e o bolo montado. Caso seja feita
com muita antecedncia, a clara de neve perde a consistncia. Assim, Joo
percebe que, alm da receita indicar a quantidade de ingredientes, ela tambm
indica o modo de preparar o bolo, ou seja, o que e quando fabricar. O modo de
preparar conhecido nas empresas como roteiro de fabricao.
Joo observa que a receita indica o que comprar, isto est associado com
o conceito de ordens de compra e o que fazer, que est associado com o con-
ceito de ordens de fabricao, utilizados nas empresas industriais.
Ordens de compra e de fabricao
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Ordem de fabricao uma autorizao, enviada via escrita ou sistema, dirigida
para um determinado setor ou departamento para fabricar uma determinada quan-
tidade de itens ou componentes.
Ordem de compra uma autorizao, enviadas via escrita sistema, dirigida para um
determinado fornecedor externo para faturar e entregar um determinada quantidade
de matria-prima ou componente.
Joo tambm obrigado a administrar a capacidade de sua produo,
pois ele tem apenas um forno e pode assar, no mximo, dois bolos por vez.
Cada fornada demorava cerca de duas horas.
Enfim, Joo obrigado a efetuar duas tarefas trazidas pela revoluo in-
dustrial e relacionadas produo em larga escala: a administrao de mate-
riais e a administrao da produo.
O QUE O MRP?
As definies de MRP, apresentadas por diversos autores, so anlogas e
convergem em direo a um mesmo ponto: o MRP auxilia as empresas a
planejar suas necessidades de recursos, com o apoio de sistemas de informa-
o computadorizados, a saber:
Programa MRP
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Martins e Campos (2000) definem MRP como sendo uma tcnica que permite deter-
minar as necessidades de compras dos materiais que sero utilizados na fabricao
de um certo produto.
Slack et al (2002) comentam que o MRP permite que as empresas calculem quanto
material de determinado tipo necessrio e em que momento. Para fazer isso, ele u-
tiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso dos pedidos que a empresa
acha que ir receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes
que so necessrios para completar estes pedidos, garantindo que sejam providen-
ciados a tempo.
Tubino (1997) afirma que o modelo de controle de estoques pelo MRP considera a
dependncia da demanda de itens componentes da demanda por produtos acaba-
dos. Ou seja, partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem produzi-
das de perodo a perodo, determinadas no plano mestre de produo, pode-se
calcular as necessidades brutas dos itens dependentes, de acordo com a estrutura
do produto. Comea-se pelos componentes de nvel superior e vai-se descendo de
nvel, at se chegar s matrias-primas.
Moreira (1998) define MRP como uma tcnica para converter a previso de demanda de
um item de demanda independente (este conceito ser explicado mais adiante, neste
captulo) em uma programao das necessidades das partes componentes do item.
O QUE MRP II E ERP?
Os primeiros programas de MRP rodavam em computadores de grande
porte (mainframes) que chegavam a trabalhar durante todo um final de semana
para calcular as necessidades de materiais. O objetivo era determinar, com o
auxlio de um sistema informatizado, quanto e quando os materiais seriam ne-
cessrios produo planejada, sempre com um mnimo de estoque possvel.
Com o vertiginoso aumento da capacidade de processamento da infor-
mtica e o advento dos microcomputadores, o MRP, originalmente criado para
o controle de materiais, foi naturalmente estendido para outras reas da em-
presa. Em princpio passou a controlar outros recursos da manufatura, repre-
sentados pelos equipamentos e pela mo-de-obra. A partir desta ampliao de
funcionalidade, o MRP passou a ser denominado Manufacturing Resouce Plan-
ning (em portugus: Planejamento dos Recursos de Produo). A sigla con-
tinuou a mesma, mas passou-se a se referir ao programa como MRP II, para
distinguir da concepo original, mais limitada. Os programas atuais, que
evoluram a partir dos MRPs, alm do gerenciamento de materiais e dos recur-
sos/capacidade de produo, englobam todas as atividades de uma organiza-
o, ou seja: atividades mercadolgicas, contbeis, de recursos humanos,
logsticas e financeiras. Esses programas ainda mais completos, que se
propem a integrar as diversas atividades da empresa, denominado ERP,
sigla para Enterprise Resource Planning (em portugus: Planejamento dos Re-
cursos Empresariais).
VISO GERAL DO MRP
Para executar os clculos de quantidade e tempo descritos nas definies,
os sistemas MRP requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivos
de computador, os quais, quando o programa MRP rodado, podem ser verifi-
cados e atualizados. A Figura 107 demonstra uma viso geral do MRP.

ORDENS DE COMPRA
Pedidos de matria-prima
aos fornecedores
ORDENS DE FABRICAO
Fabri cao de componentes
ou montagens i nternos
EXPLOSO DO MRP
Planejamento das
necessidades de materiais
PEDIDOS EM CARTEIRA
Pedidos que a empresa j
possui para entrega
ESTOQUE EXISTENTE
Registros de estoque de MP,
WIP e PA
PREVISAO DE VENDAS
Estimativa do que a rea
comercial pretende vender
ESTRUTURA PRODUTO
Lista de materiais que
compem o produto
OUTRAS DEMANDAS
Peas de reposi o, P&D,
mostrurio, feiras etc

Viso geral do programa MRP
Para esclarecer o funcionamento do MRP e o algoritmo utilizado pelo sis-
tema, ser utilizado o exemplo de uma simples caneta esferogrfica, composta
de 14 itens, em uma estrutura de cinco nveis, conforme mostrado na Figura
108.

PP AZUL
120
0,050
PP CRISTAL
121
0,080
PP AZUL
120
0,010
TUBO
122
1
TINTA
123
0,010
PONTA
124
1
PP GOLD
140
0,005
ESFERA
131
1
CPSULA
130
1
TAMPA
110
1
CORPO
111
1
TAMPA TRS.
112
1
CARGA
113
1
CANETA
100
1
DESCRIO
CDIGO
quantidade
LEGENDA

Estrutura analtica da caneta esferogrfica
NVEIS DE ESTRUTURA
A estrutura de montagem da Figura 108, tambm chamada de estrutura
analtica, demonstra como a caneta deve ser fabricada. Ela mostra que alguns
itens formam outros, que, por sua vez, formam terceiros. No MRP, chama-se a
isto de nveis de estrutura. O produto final, a caneta esferogrfica, consider-
ado como um item de nvel zero. A partir da, os materiais e sub-montagens
que formam o nvel zero esto no nvel um, os itens que formam as sub-
montagens do nvel um esto no nvel dois, e assim por diante.
DEMANDA DEPENDENTE E DEMANDA INDEPENDENTE
A estrutura vai decompondo o produto, nvel aps nvel, e termina
quando se atingem os itens que no so fabricados pela empresa, sendo ad-
quiridos de terceiros, como, por exemplo, as matrias-primas representadas
pelo polipropileno granulado nas cores azul, cristal e gold e a esfera, da ponta
da caneta.
Conhecendo-se a quantidade de canetas que se pretende produzir, esta
informao alimenta o plano mestre de produo, a partir do qual se determi-
nam quantidades e prazos para a obteno dos materiais necessrios pro-
duo. O plano mestre de produo informa ao sistema quais produtos
acabados devem ser produzidos, em que quantidade e quando devem estar
prontos.
O produto final, denominado item de demanda independente e os
seus componentes, que dependem da quantidade de canetas a ser produzida,
so chamados de itens de demanda dependente. Quando a demanda de um
item depende apenas e diretamente das foras de mercado, dito que o item
possui demanda independente. Quando, ao contrrio, a demanda de um item
depende diretamente da demanda de outro item, diz-se que o item possui de-
manda dependente. Um produto acabado, feito para estoque ou para atender
diretamente a solicitao de um cliente, um item de demanda independente.
A quantidade necessria de cada uma das partes que o compem depende da
quantidade do produto final, portanto, estas partes so itens de demanda de-
pendente. A demanda dependente sempre calculada a partir da demanda in-
dependente, uma vez que esta seja conhecida ou tenha sido estimada,
alimentando o plano mestre de produo.
Demanda independente e demanda dependente
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Demanda independente: Deve ser prevista. a demanda do mercado consumidor e
no pode ser determinada com preciso absoluta.
Demanda dependente: pode ser calculada. a demanda de partes utilizadas na
produo de produtos finais e normalmente uma demanda interna empresa ou
sua cadeia de suprimento, relacionada com os programas de produo dos itens de
nvel superior

O conceito de demanda dependente e independente fundamental para a
lgica do MRP, que explode as listas de materiais para determinar a demanda
dependente de todos os itens utilizados na produo de um produto final, cuja
demanda depende do mercado.
A Figura 109 fornece um exemplo desses conceitos. A bicicleta um
produto final que possui uma demanda determinada pelo mercado. A em-
presa possui informaes que a auxiliam na previso da demanda de bici-
cletas, como registros histricos de vendas, impacto da sazonalidade,
contratos com clientes, etc. Ainda assim, a demanda do mercado por bici-
cletas precisa ser estimada.
A partir da estimativa da demanda dependente e conseqente determina-
o do nmero de bicicletas a serem produzidas (definio do Plano Mestre de
Produo), pode-se calcular exatamente o nmero de bancos, freios, guides,
rodas, aros, parafusos e porcas para fixar as rodas, o banco e o guido, e assim
por diante, que so necessrios para se realizar a produo do lote.

Nveis de estrutura e demandas independente e dependente
Os clculos das quantidades de cada item que compe o produto final
desejado s ocorrem de maneira correta se a Lista de Materiais for precisa e
atualizada.
As funes bsicas do MRP so:
clculo das necessidades brutas e lquidas
22
dos itens de demanda
dependente ao longo do tempo;
clculo dos lotes de fabricao e aquisio dos itens de demanda de-
pendente;
recomendaes de reviso de ordens em aberto (j liberadas);
recomendaes de emisso de novas ordens (planejadas).
A partir da observao dessas funes, constata-se que o MRP sim-
plesmente uma ferramenta de planejamento de materiais e prioridades. Ele no
permite a verificao da exeqibilidade do Programa Mestre de Produo, devi-
do a no ser sensvel capacidade. O MRP no uma ferramenta de execuo.
Ele apenas recomenda aes que os planejadores humanos podem ignorar ou
seguir, a seu critrio.
REPORTE DE PRODUO
Quando o setor de produo termina a produo de um determinado
produto, ou um lote de produtos, no final do dia, por exemplo, realizada uma
operao de entrada no estoque de produtos acabados no sistema, disponibili-
zando-os para venda e faturamento. Esta operao de entrada da informao
no sistema de que determinada quantidade de produtos foi fabricada de-
nominada, no ambiente industrial, como reporte de produo. Enquanto no
ocorrer o reporte de produo, o sistema no permite que os produtos sejam fa-
turados.
BAIXA AUTOMTICA DE ESTOQUE - BACK FLUSH
No momento em que o reporte de produo realizado, o sistema d en-
trada no estoque dos produtos acabados e, paralelamente, realiza a baixa dos
componentes e matrias-primas que compem o produto dos estoques de WIP
(work in progress) contabilizados pelos almoxarifados. A baixa dos materiais
ocorre de acordo com a estrutura do produto reportado. Convm ressaltar a
importncia da acuracidade da informao sobre a estrutura de produto para
que a baixa automtica dos estoques de matria-prima e de componentes ac-
ontea corretamente.

22
As necessidades brutas so as necessidades obtidas diretamente da "exploso" das necessi-
dades de materiais a partir da confrontao do Programa Mestre de Produo com a Lista de
Materiais (BOM Bill of materials). As necessidades lquidas referem-se s necessidades bru-
tas decrescidas da quantidade dos itens em questo existentes em estoque.
LISTA DE ABASTECIMENTO LINHA
A partir do plano mestre de produo e das estruturas de produtos, o
sistema MRP gera listas de materiais (matria-prima + componentes) para o
almoxarife abastecer as linhas de produo com o material necessrio quela
produo programada.
ESTRUTURA DO PRODUTO
BOM Bill of Materials: bvio que no possvel representar grandes
listas de materiais utilizando-se a forma de estrutura apresentada na Figura
108. Produtos complexos costumam ter at 15 nveis de estrutura e at 5.000
itens, por exemplo. Os sistemas MRP utilizam uma outra forma de apresentar
a lista de materiais, conforme mostrado na Figura 110. A lista de materiais
bastante conhecida no ambiente industrial com a sigla BOM (iniciais de Bill of
Materials). Cada produto acabado tem sua prpria lista de materiais.

Fornecimento
N
v
e
l

C
d
i
g
o

D
e
s
c
r
i
o

U
n
i
d
a
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Q
u
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n
t
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b
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F
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c
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C
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m
p
r
a
d
o

E
s
t
o
q
u
e

0 100 Caneta P 1 1 0 LL x 100
.1 110 Tampa P 1 1 0 LL x 200
..2 120 PP azul Kg 0,050 3 25 M25 x 25
.1 111 Corpo P 1 1 0 LL x 180
..2 121 PP cristal Kg 0,080 3 50 M25 x 100
.1 112 Tampa tras. P 1 1 0 LL x 0
..2 120 PP azul Kg 0,010 3 25 M25 x 25
.1 113 Carga P 1 2 0 LL x 370
..2 122 Tubo P 1 4 100 M100 x 300
..2 123 Tinta Lt 0,010 4 20 M5 x 20
..2 124 Ponta P 1 2 0 LL x 0
...3 130 Cpsula P 1 1 0 LL x 500
....4 140 PP gold Kg 0,005 3 25 M25 x 30
...3 131 Esfera P 1 2 500 M1000 x 750
Lista de materiais da caneta esferogrfica
Nvel de estrutura: a primeira coluna da Figura 110 indica o nvel de
sub-montagem da estrutura do produto, seguida do cdigo (coluna 2) e de-
scrio da pea ou subconjunto (coluna 3). A quarta e quinta colunas indicam
a unidade de medida e a quantidade utilizada para produzir um nico produto,
respectivamente. usual a denominao de item pai e item filho para indicar a
relao de hierarquia entre dois itens. Por exemplo: A tampa da caneta cdigo
110 o item pai do item PP azul cdigo 120.
Tempo de abastecimento: mais conhecido nas organizaes industriais
como lead time, indica o tempo que o fornecedor demora a entregar um pedido
de compra, quando se trata de item comprado, ou o tempo de produo, quan-
do o item fabricado internamente (coluna 6).
Estoque de segurana: a coluna 7 indica a quantidade do item que deve
permanecer como estoque de segurana, definido pela empresa como pre-
cauo para variaes de demanda, atrasos na produo ou atrasos de entrega
(aumento do lead time).
Tamanho do lote mnimo: o tamanho do lote mnimo de compra ou de
fabricao indicado na coluna 8 da Figura 110, LL indica lote a lote, o que
significa que o item pode ser fabricado ou comprado sem necessidade de re-
speitar um lote mnimo. J a simbologia M25, por exemplo, indica que o item,
no caso polipropileno azul, deve ser comprado em lotes mltiplos de 25 quilos.
Ordens de compra e ordens de fabricao: a coluna 9 indica se o item
fabricado ou comprado. Para as peas produzidas internamente, o MRP emite
ordens de fabricao e para peas compradas sero emitidas ordens de com-
pra, tambm denominadas pedidos de compra.
Estoque: a ltima coluna da tabela da Figura 110 indica a quantidade
de cada item disponvel em estoque. O estoque rotineiramente denominado
de estoque on hand nas organizaes.
O ALGORITMO DO SISTEMA MRP
Se for admitida uma necessidade de produo hipottica de um lote de
1.000 canetas, que precisam estar prontas dentro de oito dias, o formulrio da
Figura 111 apresenta a indicao do que precisa ser fabricado ou comprado,
em termos de quantidades e prazos. Este formulrio contm as informaes
que os sistemas MRP apresentam em tela ou em relatrios impressos.
Perodos
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cd: 100 Necessidade bruta 1000
Des: Caneta Receb. programados 900
TL: LL Disponvel (on hand) 100 0
TA: 1 Necessidade lquida 900
ES: 0 Liberao de pedidos 900

Des: Tampa Receb. programados 700

Des: PP azul Receb. Programados 50
TL: M25 Disponvel (on hand) 25 31

Des: Corpo Receb. Programados 720

Cd: 121 Necessidade bruta 57,6
Des: PP cristal Receb. Programados 25
TL: M25 Disponvel (on hand) 100 67,4
TA: 3 Necessidade lquida 7,6

Des: Tampa
traseira
Receb. programados 900

Des: Carga Receb. programados 530

Des: Tubo Receb. programados 400

Des: Tinta Receb. programados 10
TL: M5 Disponvel (on hand) 20 24,7
TA: 4 Necessidade lquida 5,3

Des: Ponta Receb. programados 530
TL: LL Disponvel (on hand) 0

Des: Cpsula Receb. programados 30

Des: PP gold Receb. programados
TL: M25 Disponvel (on hand) 30
29,8
5

ES: 25 Liberao de pedidos

Des: Esfera Receb. programados 5000
Formulrio de liberao de pedidos
EXPLOSO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
Explodir a necessidade de materiais e rodar o MRP so termos co-
mumente utilizados pelas organizaes industriais no Brasil, para se referir
aos clculos executados pelo sistema. As tabelas apresentadas na Figura 111
seguem a relao lgica apresentada pela frmula 9.1:
Frmula 9.1 Necessidade lquida
t t t
ES Di NB NL ) ( ) ( ) (
1
+ =

Onde: t = perodo de referncia.
NB = necessidade bruta (primeira linha)
Di = disponvel em estoque (terceira linha)
NL = necessidade liquida (quarta linha)
ES = estoque de segurana
As colunas referentes ao perodo, no formulrio, podem corresponder a
qualquer espao de tempo, como dias ou semanas. Neste exemplo, o perodo
contado em dias e a seqncia de clculos segue os seguintes passos:
Se forem necessrio produzir 1.000 canetas para o dia 8, este valor ir
aparecer na primeira linha, correspondente ao item referente caneta com-
pleta (cdigo 100). A necessidade bruta desconsidera a quantidade do item ex-
istente em estoque. A quantidade de canetas prontas existentes em estoque,
que neste caso 100 canetas, aparece na terceira linha, referente dispon-
ibilidade (on hand).
A necessidade lquida obtida pela aplicao da frmula 9.1:
8 900 0 100 1000 no dia peas NL = + =
(quarta linha p/dia 8) = (primeira linha p/dia 8) - (terceira linha p/dia 8) + (ES)
O nmero 900 deve ser aparecer na linha de liberao de pedidos do dia
7, pois demora um dia para montar as canetas, o que exige que a ordem de
fabricao de montagem das canetas ocorra no dia anterior (o lead time de
montagem, neste caso, de um dia).
A anlise passa, agora, para o primeiro item do nvel 1, ou seja, a tampa
da caneta. Sendo necessrio produzir 900 canetas para o dia 8, a necessidade
bruta de tampas de 900 peas no dia 7, ou seja, deve-se dispor de 900 tam-
pas em estoque no final do dia 7 para poder montar 900 canetas no dia 8.
Considerando que existem 200 tampas em estoque e que no necessrio
manter estoque de segurana de tampas, tem-se:
7 700 0 200 900 no dia peas NL = + =
O nmero 700 deve aparecer na linha de liberao de ordens de fabrica-
o do dia 6, pois demora um dia para produzir as tampas das canetas, logo, a
ordem de produo deve ser emitida para o dia 6, ou seja, considerando o lead
time da montagem, que, neste caso, de um dia.
A seguir, analisa-se o primeiro e nico item de nvel 2 da tampa da
caneta, o polipropileno azul: sendo necessrio produzir 700 tampas para o dia
7, existe uma demanda bruta de PP azul ser para a produo de 700 tampas
para o dia 6. Ou seja, deve-se ter PP azul em estoque no dia 6, para que pos-
sam ser produzidas 700 tampas no dia 7. Considerando-se o estoque existente
e o estoque de segurana necessrio, tem-se:
kg , zul NB de PP a 35 05 0 700 = =
6 35 25 25 35 kg no dia NL = + =
Como o lote de compra precisa ser mltiplo de 25 kg, o nmero 50 deve
aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 3, considerando que o lead
time do PP azul de 3 dias e que ele precisa estar disponvel no dia 6.
Perodos
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ds: PP azul Receb. programados 50
O formulrio da Figura 111 apresenta o nmero 44 como demanda bruta,
este valor provm de mais material que dever ser comprado para produzir a
tampa traseira da caneta conforme descrito mais adiante no stimo passo.
Ao analisar o segundo item de nvel 1, ou seja, o corpo da caneta, tem-se:
se existe a necessidade de 900 canetas no dia 8, isto significa que a necessi-
dade bruta de corpos de caneta ser de 900 peas para poder montar as
canetas. H um estoque de 180 corpos de caneta, logo, a necessidade lquida :
7 720 0 180 900 no dia peas NL = + =
O nmero 720 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 6,
pois o lead time do corpo da caneta de um dia.
O prximo e nico item de nvel 2 do corpo da caneta o polipropileno
cristal: existe a necessidade de produzir 720 corpos de caneta para o dia 7.
Logo, no dia 6 deve estar disponvel a matria-prima, conforme os clculos a
seguir:
kg , ristal NB de PP c 6 , 57 08 0 720 = =
6 6 , 7 50 100 6 , 57 kg no dia NL = + =
Como o lote mnimo de compra de 25 kg, o nmero 25 deve aparecer
na linha de liberao de pedidos do dia 3, pois o lead time do PP cristal de 3
dias.
Analisando o terceiro item de nvel 1, ou seja, a tampa traseira da caneta
tem-se: existe a necessidade de produzir 900 canetas no dia 8. Isto significa
que a necessidade de tampas traseiras ser de 900 peas para o dia 7, ou seja,
deve-se ter 900 tampas traseiras em estoque no dia 7, para poder montar 900
canetas no dia 8. Assim, tem-se:
7 900 0 0 900 no dia peas NL = + =
j que o lead time da tampa traseira de 1 dia.
O prximo e nico item de nvel 2 da tampa traseira da caneta o pol-
ipropileno azul: existe a necessidade de produzir 900 tampas traseiras para o
dia 7, mas no h estoque deste item. Isto significa que deve ser calculada a
necessidade bruta de PP azul para a produo de 900 tampas traseiras para o
dia 6. Assim sendo:
kg , zul NB de PP a 9 01 0 900 = =
( ) 6 44 25 25 35 9 kg no dia NL = + + =
Como j existia uma necessidade de 35 kg de PP azul para fabricar a
tampa da caneta, conforme indicado no passo 3 e o lote mnimo de compra
de 25 kg, o nmero 50 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 3,
pois o lead time do PP azul de 3 dias.
Perodos
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cd: 120 Necessidade bruta 9+35=44
Ds: PP azul Receb. Programados 50
O quarto e ltimo item de nvel 1 corresponde carga da caneta: Para a
produo de 900 canetas para o dia 8, h a necessidade bruta de 900 peas
para o dia 7, ou seja, deve-se ter 900 cargas em estoque no dia 7, para que seja
possvel montar 900 canetas no dia 8. Considerando-se os estoques, tem-se:
7 530 0 370 900 no dia peas NL = + =
pois demora dois dias para se produzir as cargas das canetas.
Analisando o primeiro item de nvel 2, o tubo flexvel da carga da caneta,
tem-se: existe a necessidade de produzir 530 cargas a partir do dia 5 (que pre-
cisam estar prontas at o dia 7). Logo, so necessrios 530 tubos. Mas j exis-
tem 300 tubos em estoque, dos quais 100 precisam ser mantidos como estoque
de segurana. A partir dessas informaes, chega-se seguinte necessidade l-
quida:
5 330 100 300 530 no dia peas NL = + =
Como o lote de compra de 100 peas, deve constar o nmero 400 na
linha de liberao de pedidos de compra do dia 1, pois demora 4 dias para o
fornecedor entregar os tubos das cargas das canetas.
Analisando o segundo item de nvel 2 da carga da caneta, a tinta, tem-se:
para produzir 530 cargas, existe uma necessidade bruta de tinta, conforme in-
dicado a seguir:
litros , NB de 3 , 5 01 0 530 tinta = =
J existe um estoque de 20 litros, mas esta exatamente a quantidade
que deve ser mantida em estoque de segurana. Por isso:
5 3 5 20 20 3 5 dia litros no , , NL = + =
Como o lote mnimo de compra de 5 litros, o nmero 10 deve aparecer
na linha de liberao de pedidos do dia 1, pois o lead time da tinta de 4 dias.
O terceiro item de nvel 2 corresponde ponta da carga da caneta: Existe
a necessidade de produzir 530 cargas para o dia 7, logo, a necessidade bruta
de pontas de 530 peas para o dia 5. No h estoques, tampouco a necessi-
dade de gerar estoques de segurana, logo:
5 530 0 0 530 dia litros no NL = + =
A linha de liberao de pedidos deve apresentar o nmero 530 no dia 3,
j que demora 2 dias para fabricar as pontas das cargas.
O primeiro item de nvel 3 corresponde cpsula da ponta da carga da
caneta: existe a necessidade de produzir 530 pontas para o dia 5, isto significa
que a necessidade bruta de cpsulas de 530 peas para o dia 3. Consider-
ando-se o estoque existente (500 unidades):
3 30 0 500 530 dia peas no NL = + =
A linha de liberao de pedidos deve apresentar o nmero 30 para o dia
2, pois demora 1 dias para fabricar cpsulas.
O nico item de nvel 4 corresponde ao PP gold: existe a necessidade de
produzir 30 pontas para o dia 3. Isto significa que a necessidade bruta de PP
gold de 30 unidades para o dia 2. Considerando-se os estoques e o lead time,
tem-se.
kg , old NB de PP g 15 , 0 005 0 30 = =
2 85 , 4 25 30 15 , 0 kg no dia NL = + =
O nmero 4,85 kg significa que no existe necessidade de comprar PP
gold, pois ainda sobram 4,85 kg em estoque, alm do estoque de segurana.
Desta forma, nada indicado na linha correspondente liberao de pedidos
deste item.
Analisando o segundo item de nvel 3, a esfera da ponta da carga, tem-
se: para produzir 530 pontas para o dia 5, so necessrias 530 esferas, que
precisam estar disponveis em estoque no dia 3, para que as cargas fiquem
prontas at o dia 5.
3 dia no peas 280 500 750 530 NL = + =
Como o lote mnimo de compra da esfera de 500 peas, o nmero 500
deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 1, pois o lead time da es-
fera de 2 dias.
CARACTERSTICAS DO SISTEMA MRP
O MRP , essencialmente, um mecanismo de clculo para o planeja-
mento das necessidades de materiais para a produo. Sistemas de abasteci-
mento que adotam o MRP no seu planejamento so fortemente baseados em
previses de demanda e nos nveis de estoque disponveis para funcionar.
Perodos sucessivos de produo so determinados a partir de informaes
padronizadas, na forma de ordens de compra e ordens de fabricao pre-
paradas para cada etapa da produo.
Concluda cada etapa, a produo , normalmente, empurrada,
seqencialmente, do primeiro ao ltimo estgio produtivo, ou seja, quando o
processamento concludo em um determinado posto de trabalho, o item em
produo enviado imediatamente ao posto seguinte, independentemente de
qualquer solicitao.
SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO - PCP
Em um sistema produtivo, depois de definidas as quantidades e os
modelos de produtos a serem fabricados e formulado o plano mestre de pro-
duo (fase de planejamento), faz-se necessrio acompanhar as etapas da pro-
duo (fase de controle), para utilizar de forma eficiente os recursos de trans-
formao (mquinas e mo-de-obra), sobre os recursos a serem transformados
(matrias-primas e componentes). Tanto o planejamento da produo quanto o
acompanhamento das aes planejadas, de modo a permitir a correo de
possveis desvios, so realizados pelo setor de planejamento e controle da pro-
duo, por meio de profissionais especializados, quando este existe na empresa.
Este setor conhecido, no ambiente industrial, pela sigla PCP e existe
para dar apoio produo, normalmente subordinado gerncia industrial.
Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplica-
o dos recursos produtivos de forma a atender, da melhor maneira possvel,
os planos estabelecidos.
Os sistemas MRP normalmente requerem uma organizao complexa,
centralizada e computadorizada. Isto pode fazer com que as necessidades do
cliente paream distantes, para funcionrios que, praticamente, s tm conta-
tos com nmeros frios (volumes de produo e prazos a serem cumpridos). O
PCP no recebe telefonemas de clientes nervosos, pressionando para que seus
pedidos sejam priorizados. Tampouco conseguem, por si ss, definir quaisquer
prioridades, no caso de ser impossvel realizar a produo nas quantidades e
tempos demandados. Por isto, importante que haja boa comunicao com a
rea de vendas/marketing, ou com quem quer que faa as previses de de-
manda na empresa.
O QUE FAZ A TURMA DO PCP?
...Tem um pessoal que no sabe o que quer, parece clima de virada de estao, de manh
frio, antes do almoo o calor fica insuportvel, depois frio de novo e chove bem na hora de
ir embora. De manh comeamos a produzir um modelo, mal comeamos, paramos porque
falta alguma coisa, ai mudamos para outro modelo, at que falte algo e eles encontram outro
modelo que possa ser possvel fabricar...
Comentrio de um auxiliar de produo da indstria de linha branca.
Comentrios como o apresentado no destaque acima tambm no so ra-
ros entre os funcionrios de uma linha produtiva, o que mostra que, em muitos
casos, o PCP tambm pode ter dificuldade de relacionamento com a prpria -
rea de produo.
O PCP acaba ficando longe do cho de fbrica, dando a impresso de que,
ao usar o sistema MRP algum, dentro de uma sala, longe da linha de pro-
duo, manda comprar os materiais ou componentes e coloc-los junto ao opera-
dor ou montador da produo (comentrio de outro funcionrio da produo
na mesma empresa).
ALGUNS PROBLEMAS RELACIONADOS AO SISTEMA DE PRO-
DUO EMPURRADA, USANDO MRP
Embora o sistema MRP possua uma concepo de forma a puxar a pro-
duo, a partir do plano mestre de produo, que fornece as informaes e o
sinal para ativar todo o sistema, a maneira como o MRP trabalha estimula, na
prtica, que a produo seja empurrada. Como cada posto de trabalho pode
repassar ao seguinte o resultado da sua produo assim que concludo, o ritmo
da produo em cada estgio vai sendo determinado pelo ritmo do posto ante-
rior. medida que se forma uma pilha de itens a serem processados na en-
trada de um posto de trabalho, a tendncia que este aumente o seu ritmo,
para compensar o atraso. Quando no h poucos itens a serem processados,
os integrantes do posto de trabalho respiram aliviados, sentindo que podem
trabalhar mais calmamente. Dentro da lgica de produo empurrada, pouca
considerao dada ociosidade ou sobrecarga dos processos clientes (aqueles
que vm depois). Toda a ateno se concentra nos processos fornecedores (os
que alimentam o posto de trabalho com itens a serem processados).
As principais vantagens do sistema empurrado proporcionado pelo MRP
deveriam ser a previsibilidade da programao de produo e a garantia de que
a programao da carga feita de acordo com a capacidade das mquinas (esta
segunda vantagem se refere apenas ao MRP II). O problema que a execuo
do plano raramente funciona exatamente como planejado, na prtica. O plano
precisaria ser perfeito, porm, a previso de vendas aproximada, o lead time
de entrega pode variar, mquinas podem quebrar, funcionrios podem faltar ao
trabalho e, em funo disto, o nmero de produtos fabricados varia de um dia
para o outro, fazendo com que o resultado obtido seja diferente do planejado.
Estoques como forma de reduzir a incerteza
A incerteza gerada pela imprevisibilidade com relao ao resultado obtido
do planejamento faz muitas empresas optarem por manter estoques, que pos-
sam ser utilizados para compensar as diferenas entre o que foi planejado e o
que foi executado, garantindo que o cliente no deixe de ser atendido.
Os gerentes de produo e os programadores de produo vem os esto-
ques, utilizando a expresso popular, como uma faca de dois gumes.
Por um lado, so custosos, retm um considervel volume de capital,
apresentam riscos (obsolescncia, perecibilidade, furto etc.), alm de
ocuparem espao fsico valioso na produo.
Por outro lado, representam uma garantia reconfortante contra o i-
nesperado. Os estoques existem somente porque o fornecimento e a
demanda no esto em harmonia um com o outro.
Os estoques tm a funo de funcionar como reguladores do flu-
xo de negcios. Como a velocidade com que as mercadorias so
recebidas (...) usualmente diferente da velocidade com que so
utilizadas (...) h a necessidade de um estoque, funcionando como
um amortecedor (buffer) (MARTINS e CAMPOS ALT., 2000, p.
134).
Sob a tica da programao da produo convencional, o MRP busca
manter, pela sua prpria definio, os estoques necessrios para a realizao
da produo. Em outras palavras, por mais que se busque trabalhar com n-
veis baixos de armazenamento, o sistema MRP acaba por gerar estoques.
Necessidade de organizao e preciso nos dados
Os sistemas MRP, naturalmente, exigem um nvel de organizao con-
sidervel, j que altamente dependente da preciso dos dados relacionados s
estruturas dos produtos, registros de estoques, lead times, entre outros.
Conseguir acuracidade em itens de estrutura que sejam medidos por
volume, peso ou tamanho uma tarefa inglria para os engenheiros respon-
sveis pela estrutura do produto. So comuns os casos de em que os setores de
produo e de PCP se acusam mutuamente de falha. A rea de produo
afirma que a estrutura do produto emitida pelo PCP est errada, por isto sobra
ou falta material; a rea de PCP, por sua vez, defende-se, alegando que a
estrutura no seguida pela linha de montagem e isto que causa as dis-
tores. Via de regra, em grandes organizaes, a responsabilidade pela forma-
o da estrutura de novos produtos, bem como pela manuteno de estruturas
de produto j existentes, fica cargo do setor ou departamento de engenharia
do produto.
QUILOS, LITROS E METROS SO DE DIFCIL CONTROLE
Uma das maiores empresas montadoras de produtos da linha branca no Brasil adquiria, de
um fornecedor externo, chapas de polietileno para a fabricao do gabinete interno dos refri-
geradores. Cada chapa plstica recebida era moldada vcuo antes de ser montada nos re-
frigeradores. A estrutura dos produtos determinava a utilizao de uma chapa para cada
refrigerador. Porm o fornecedor entregava e cobrava o produto por peso. No setor de rece-
bimento de materiais, era utilizado um fator de converso de peso para unidades (o material
era recebido e pago em peso e a entrada no estoque era feita por quantidade). A especificao
do material feita pela engenharia de produto da empresa permitia uma tolerncia na espes-
sura da chapa de 0,2 mm. Estranhamente, todos os lotes recebidos apresentavam dimen-
ses de espessura prximas ao limite superior da especificao e, em conseqncia disto,
sempre faltava material. Por imposio da empresa cliente o fornecedor passou a fazer o fa-
turamento por pea e no mais por peso. De um momento para o outro, a espessura das
chapas plsticas recebidas passou a apresentar dimenses prximas ao limite inferior da es-
pecificao.
Em outra situao, o setor responsvel pelos almoxarifados resolveu investigar por que havia
constantes solicitaes de massa de calafetar e fitas adesivas, utilizadas nos freezers e refri-
geradores, alm das quantidades especificadas nas listas de material geradas pelo sistema.
As linhas de montagem estavam consumindo cerca de 70% a mais do que o especificado.
Uma averiguao foi feita e, em um nico freezer, foi constatada a utilizao de 20 metros a
mais de fita adesiva do que o especificado na estrutura. Multiplicando-se esta quantidade
por uma produo de 2.000 peas dirias, o furo de estoque gerado pela baixa automtica
se tornou expressivo. Quanto massa de calafetar, foi constatado que o bico aplicador esta-
va com o dobro do dimetro original e, portanto, aplicava um filete com o dobro da espessura
indicada na estrutura do produto.
Alm das eventuais dificuldades na manuteno da acuracidade das
estruturas dos produtos, tambm h problemas na preciso dos registros de
inventrio, geralmente de responsabilidade dos almoxarifes. comum os
estoques fsicos no baterem com os valores constantes no sistema.
Um outro problema associado utilizao de sistemas MRP que eles
assumem um ambiente de produo imutvel, utilizando lead times fixos para
calcular os materiais que devem ser comprados ou produzidos. Entretanto, v-
rios fatores fazem com que o lead time seja, na realidade, bastante varivel. Os
sistemas MRP tm dificuldade em lidar com lead times variveis.
ALGUNS FORNECEDORES DE SISTEMAS ERP:
BAAN http://www.baan.com
DATASUL - http://www2.datasul.com.br/
JD EDWARDS - http://www.jdedwards.com/
MICROSIGA - http://www.microsiga.com.br/
MKGROUP (Computer Associates) - http://www.mkgroup.com/
ORACLE - http://www.oracle.com/applications/
PEOPLESOFT - http://www.peoplesoft.com/
SAP - http://www.sap.com/
SENIOR SISTEMAS - http://www.senior.com.br/
1. Descreva sucintamente o que e quais as diferenas entre MRP, MRP II e
ERP.
2. Qual a funo bsica do MRP?
3. Explique por que mais difcil controlar materiais cuja medida feita em
litros, metros ou quilogramas. Por que mais fcil controlar materiais cuja
unidade indicada em nmero de peas?
4. Defina e de um exemplo de lead time.
5. Elabore sua prpria definio de MRP.
6. Por que a empresa fornecedora de chapas plsticas passou a fornecer peas
com espessura prxima ao limite inferior da especificao aps a unidade
de faturamento ter sido alterada (releia o destaque Quilos, litros e metros
so de difcil controle)?
7. Explique sucintamente o que demanda dependente e demanda inde-
pendente. Cite alguns exemplos.
8. O que significa exploso das necessidades de materiais?
9. O que back flush? Como pode ajudar uma empresa industrial?
10. O que faz o setor de PCP?
11. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B
COLUNA A COLUNA B
1 Acuracidade
Anloga a uma lista de ingredientes de uma receita
de bolo
2 Back flush Anlogo ao modo de fazer de uma receita de bolo
3 BOM Antigos computadores de grande porte
4 Comprado
Baixa automtica de materiais do estoque gerada
pelo reporte de produo
5 Dependente
Componente considerado como de nvel zero em
uma estrutura de produto
6 Em carteira Demanda que depende das foras de mercado
7 Empurrado
Diz-se da produo planejada e controlada por meio
do sistema MRP
8 ERP
a necessidade bruta menos o estoque disponvel
mais o estoque de segurana
9 Estrutura do produto Estrutura do produto em forma de lista de materiais
10
Explodir as necessi-
dades

Material que est no ltimo nvel da estrutura do
produto
11 Independente
Nvel de estrutura de materiais ou sub-montagens
que vo compor o nvel 2
12 Lead time
Nome do estoque adicional quantidade necessria
para a produo, mantido intencionalmente
13
Lista de abasteci-
mento

Pedidos no confirmados, porm que se espera que
aconteam
14
Lote mnimo de com-
pra
Pedidos que j foram confirmados pela empresa
15 Mainframes Quantidade de produtos que se pretende fabricar
16 Metro Quantidade mnima que o fornecedor entrega
17 MRP
Quociente entre o nmero de itens corretos no
estoque pelo total de itens
18 MRP II Lista de materiais
19 Necessidade lquida
Sem ela o sistema no permite faturar um produto
acabado
20 Nvel 3
Setor responsvel pela coordenao e aplicao dos
recursos produtivos
21 PCP
Sistema que auxilia as empresas a planejar as ne-
cessidades de materiais
22
Plano mestre de pro-
duo

Sistema que, alm dos materiais, planeja os recur-
sos de manufatura
23 Previso de vendas
Sistema que, basicamente, integra todas as funes
(ou reas) de uma organizao
24 Produto final Tempo de espera ou tempo de abastecimento
25 Reporte de produo Termo utilizado como sinnimo de rodar o MRP
26 Roteiro de fabricao
Tipo de demanda dos materiais de nvel igual ou su-
perior a um, na estrutura de produto
27 Segurana
Uma das unidades de medida difcil de ser con-
trolada pelo MRP
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Determine o nvel de estrutura e a quantidade de cada componente com-
prado ou fabricado necessria para se montar 500 unidades do produto X,
que possui a seguinte estrutura: (R. A = 1.500; C = 3.000; D = 7.500; H = 7.500; I = 22.500;
B = 1.000; E = G = 2.000

Produto
X
A (3)
C (2) D (5)
H (1) I (3)
B (2)
E (4) F (4) G (2)

2. Determine a quantidade (apenas dos itens comprados) necessria para
se montar 250 unidades do produto Y, que possui a seguinte estrutura: (R. C
= 150; D = 37,5; E = 500; H = 500; I = 1500; G = 250)

Produto
Y
B (0,5) A (0,3)
C (2) E (4) F (4) G (2) D (0,5)
H (1) I (3)

3. A partir das estruturas de produtos abaixo, elabore a lista de materiais
contendo o nvel e o cdigo dos componentes para os produtos X e Y. De-
termine a quantidade necessria do componente C para a montagem de
1.200 produtos X e 850 produtos Y nas estruturas abaixo. (R. C = 20.500)

X
A(2)
C (3)
D (2)

B (1)
C (4)

E(1)

Y
F (2)
C (3)

H (2)

G (1)
I (4)

J (2)

C (1)

K (1)

4. Dada a estrutura do produto P, as quantidades em estoque, o tempo de
fabricao ou de entrega do fornecedor, o estoque de segurana e o lote
mnimo de compra ou de produo, e considerando uma necessidade de
produzir 100 unidades do produto P para a semana nove, determine as
quantidades e as datas de compra ou de fabricao dos diversos itens. Util-
ize um formulrio de liberao de pedidos semelhante ao apresentado na
Figura 110. (R. parcial: pedido de 40 peas Z na semana 3)

P
V (0,5) U (1)
X (1) Y (2) Z (1)

Item Estoque
Tempo de abas-
tecimento
Estoque
segurana
Tamanho
do lote
P 20 2 semanas 0 LL
U 20 1 semana 0 LL
V 10 2 semanas 0 LL
X 30 3 semanas 10 M10
Y 30 3 semanas 20 M10
Z 20 2 semanas 15 M20
5. A Panebrs uma indstria que produz dois modelos de panela de
presso. Os modelos so: Standard e Luxo. A empresa deseja fabricar 200
panelas modelo Standard e 150 panelas modelo Luxo no nono dia a contar
da data do incio da programao. As estruturas dos produtos, demais in-
formaes necessrias e o formulrio de liberao de pedidos a ser utilizado
so apresentados abaixo. Determine a quantidade e a data em que deve
ocorrer cada compra ou fabricao. (R. parcial: pedidos de 450, 350 e 1600 peas C nos
dias 3, 4 e 5, respectivamente)

Standard
A (2)
C (3) D (2)

B (1)
C (4)

E (1)

Luxo
F (2)
C (3)

H (2)

G (1)
I (4)

J (2)

C (1)

K (1)

Item Estoque
Tempo de
abastecimento
(dias)
Estoque
segurana
Tamanho
do lote
Pan. Standard 20 1 0 LL
Pan. Luxo 25 1 0 LL
A 30 1 0 LL
B 25 1 0 LL
C 58 2 50 M50
D 85 1 50 M50
E 200 2 50 M50
F 100 3 0 LL
G 40 1 0 LL
H 85 2 50 M25
I 6 1 0 LL
J 60 1 50 M25
K 60 4 50 M25

Formulrio de liberao de pedidos
Perodos
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cd: Necessidade bruta
Des: Receb. programados
TL: Disponvel (on hand)
TA: Necessidade lquida
ES: Liberao de pedidos










PROTECIONISMO S AVESSAS
O superintendente da Datasul diz que o governo brasileiro no s mantm a indstria de
software brasileira margem de qualquer incentivo como faz licitaes em que s as multi-
nacionais vencem.
Aos 39 anos, o joinvilense Jorge Steffens est convicto de que a Datasul se tornar lder na
Amrica Latina em fornecimento de softwares de gesto empresarial para mdias empresas.
Como adepto da pesca esportiva, pode-se pensar que Steffens est cedendo ao exagero. Afinal,
enfrenta peixes grados como a alem SAP ou a norte-americana JD Edwards. Mas convm
no subestimar a determinao deste engenheiro que comeou na Datasul como estagirio, em
1992, e 11 anos depois assumiu o posto de CEO da companhia. Com vendas de R$ 245 mi-
lhes em 2003, a Datasul comea a colher os resultados de sua aposta nos mercados da Ar-
gentina e do Mxico. Steffens quer avanar em direo aos EUA, mas acha que o ambiente no
Brasil poderia, ao menos, no atrapalhar. Confira.
O que impede o Brasil de representar mais do que 1% do comrcio mundial?
Vejo um grande obstculo, no plano interno, que a carga tributria. Reduzir impostos seria
a sada para que se conseguisse alcanar um volume maior de produo, ter um preo mais
competitivo e, com isso, exportar mais. Percebe-se que, no Brasil, a capacidade produtiva de
alguns setores da indstria est estourada tanto que o pessoal est comeando a deixar de
exportar para atender o mercado interno. o momento de investir para ampliar a produo.
Mas se voc quer fazer um investimento de, digamos, US$ 1 bilho, precisar investir quase
R$ 300 milhes somente em impostos.
A reforma tributria do governo no funcionou?
No. Um bom sistema tributrio tem que ter trs caractersticas. Em primeiro lugar, precisa
ser simples, e o nosso modelo um dos mais complicados do mundo. Para voc ter uma i-
dia, 5% do PIB gasto no com o imposto em si, mas com a apurao do imposto, isto , a
estrutura de arrecadao montada pelo governo e a estrutura administrativa e contbil que
as empresas so obrigadas a implantar. Em segundo lugar, o sistema tributrio tem que ser
justo, com todos pagando na sua devida proporo e a gente sabe que a informalidade no
Brasil muito grande e tem crescido bastante nos ltimos anos. Por ltimo, o ideal que te-
nhamos um modelo fcil de fiscalizar e, portanto, de difcil sonegao, mas no o que acon-
tece. Veja que a nossa legislao tributria no atende a nenhuma destas premissas e isso
diminui bastante nossa competitividade l fora.
Em que pas o Brasil deveria buscar um modelo de sistema tributrio moderno e efi-
caz?
Deveramos considerar uma mistura de modelos. Um tributo que j foi reconhecido mundi-
almente como bom o imposto sobre valor agregado, que utilizado pela Unio Europia e
por pases como o Mxico (os Estados Unidos no usam). basicamente um imposto que in-
cide sobre a agregao de valor que as empresas tm. As pessoas confundem um pouco o
IVA com ICMS e IPI, mas so impostos bem diferentes. ICMS e IPI incidem sobre a circulao
da mercadoria. J o IVA calculado em cima do contas a receber e do contas a pagar. um
imposto muito mais simples e justo, porque na realidade o governo s recebe alguma coisa
quando a empresa comprar alguma coisa por um preo X, agregar valor e vender por um va-
lor mais alto. Alm de mais simples e justo, h uma outra vantagem do IVA. que se torna
desnecessrio ter postos de aduana entre os Estados. Porque tanto faz a mercadoria ficar
circulando de um lado para outro o que vai interessar o momento em que h um paga-
mento, circulao de dinheiro de uma empresa para outra.
Alm do IVA, em que outro imposto o Brasil deve apostar?
No imposto de renda. um imposto relativamente justo e que serve para distribuir renda.
Tambm interessante o imposto sobre transferncias e heranas, que nos EUA chega a n-
veis altssimos. Todo o mundo fica falando que nos Estados Unidos o pessoal altrusta, doa
somas considerveis para todas aquelas fundaes que existem l. Eles no so muito mais
bonzinhos que a gente, no. Eles fazem isso porque, j que tero de dar para o governo, pre-
ferem abrir uma fundao e investir em caridade. So alguns exemplos de impostos que es-
tou citando. Mas acho que, no geral, no devemos ter mais do que cinco impostos.
Estados Unidos ou Unio Europia: qual deve ser a prioridade brasileira?
Os dois caminhos. Tanto a Unio Europia como os Estados Unidos so mercados grandes
demais para serem desprezados. O Brasil tem de jogar com este interesse de ambas as par-
tes para conseguir concesses. Isso estratgia de negociao. Por razes histricas e por in-
fluncia poltica, a tendncia favorvel aos Estados Unidos. Agora, quando voc fala em
complementaridade de produtos, o Brasil tem mais sinergia com a Unio Europia. Veja que
no faz muito sentido a gente exportar soja para os EUA, que so grandes produtores. J pa-
ra a Unio Europia, faz sentido. Idem em relao a minrios e a outros recursos naturais
que ainda so abundantes nos EUA, mas na Europa esto de certa forma esgotados. E, por
outro lado, a Europa muito forte na indstria de mquinas e equipamentos, que algo de
que o Brasil precisa muito, at para modernizar o seu parque fabril. H dois fatores que me
fazem pensar que conseguiremos algumas concesses primeiro com a Europa: a insatisfao
do contribuinte europeu com o custo dos subsdios agrcolas e um sentimento mais socialis-
ta que eles tm de achar que, se no cederem em alguma coisa, os pases subdesenvolvidos
no vo crescer. Nos Estados Unidos, no. L o que vale ainda o dinheiro.
Nos anos 90, muitas empresas investiram pesadamente em tecnologia, mas colheram
resultados frustrantes. Como convenc-las de que, desta vez, os investimentos ofere-
cero retorno?
Um dos problemas daquela poca, e de hoje ainda, que em certos casos os prprios clientes
compram uma soluo de tecnologia sem saber exatamente o que esperam. A questo : a
empresa espera o qu? Aumentar a receita? Reduzir custos? Diminuir refugos? Aumentar o
giro do estoque? Se isso no est claro desde o incio, quando chega o fim da implantao do
software voc no sabe claramente se atingiu os objetivos ou no. Com exceo das grandes
empresas, que fixavam esses objetivos, os clientes no faziam isso. Ao fim da implantao,
at havia resultados mas isso acabava no ficando claro para os executivos e acionistas.
Hoje, essa situao j mudou. Na hora da compra, o executivo est deixando mais claro que
resultado ele espera daquela soluo. Outra mudana que as empresas esto se dando
conta de que, ao implantar um novo software, precisam estar preocupadas com sistemas,
processos e pessoas.
Como assim?
Analisemos, por exemplo, a implantao de um ERP. De nada adianta o cliente instalar um
novo ERP se no treinar devidamente os funcionrios, se no motiv-los e se no revisar os
processos da companhia. Porque se os meus processos estiverem errados e eu automatiz-
los de qualquer jeito, a nica mudana que vou aumentar a velocidade com que eu fao as
coisas de forma errada.
Mas no cabe ao fornecedor do software ajudar no diagnstico e, em casos extremos,
at desaconselhar o investimento?
Sim e no. Depende muito do que o cliente comprou de voc. E a entramos na parte das
pessoas. Muitas vezes, o alto executivo que est comprando um novo sistema de gesto es-
pera reformular os processos e melhor-los, mas as pessoas que esto subordinadas a ele
no querem. Nessas situaes, o fornecedor acaba no conseguindo os resultados porque
no consegue mudar as pessoas que esto dentro da organizao.Qualquer implementao
de mudanas numa empresa acaba revelando a existncia de trs grupos. Voc tem as pes-
soas que realmente aceitam, motivam-se e vo em frente. Existe, tambm, um grande grupo
de pessoas que, digamos assim, vai atrs dos outros. E, por fim, h um grupo extremamente
resistente. Cabe alta administrao fazer aquelas pessoas que puxam a mudana influen-
ciar as que resistem. Em certas situaes, o caso at de demitir as pessoas mais resisten-
tes, o que nem sempre ocorre.
O lder empresarial brasileiro sabe trabalhar com tecnologia? Ou repassa esta questo
para um gerente de TI?
Realmente, h alguns anos, a escolha de um sistema de gesto era liderada pela rea de TI.
Hoje, isso vem mudando, para melhor. Mas a gente percebe que os gestores ainda no esto
educados em relao TI. Em parte, a responsabilidade das empresas de tecnologia, que
precisam comear a entender um pouco melhor os problemas e os processos dos clientes e a
usar uma linguagem mais simples. Mas s vezes o problema com o gestor no nem o des-
conhecimento de uma ferramenta de informtica e sim o desconhecimento de uma tcnica
de gesto. Veja o caso do MRP, que significa Material Requirements Planning e basicamente
o que permite empresa programar a sua produo, com base em sua carteira de pedidos.
uma coisa dos anos 60! Isso uma tcnica de gesto, no uma ferramenta de TI. O mesmo
posso dizer a respeito do Balanced Scorecard. O BSC uma tcnica para o gestor definir as
mtricas da empresa e como ela ser gerenciada por meio dessas mtricas. Eu posso fazer
isso em papel, mas lgico que melhor fazer no computador. S que quando eu vou vender
software para BSC eu tenho de explicar para o executivo o que BSC. O problema que os
executivos s vezes no conhecem esses conceitos. O pior de tudo que essas coisas no so
ensinadas nas escolas. E at mesmo nos MBAs, muito dessas coisas que eu mencionei agora
no so ensinadas. H excees, claro. Mas o grande conjunto de escolas recm est come-
ando a falar nisso. Ainda ficam ensinando l Taylor, Fayol. As universidades brasileiras no
esto formando gestores para usar essas novas ferramentas.
Que nota merecem nossas escolas de administrao?
Daria um 6 ou 7.
Certa vez, o fundador da Datasul, Miguel Abuhab, criticou a postura do governo brasi-
leiro de no privilegiar o software nacional em suas compras. Isso sustentvel nas re-
laes de comrcio com outros pases?
O governo americano privilegia o software americano, assim como o armamento de l, em
suas compras. Isso no alguma coisa que os outros pases no faam, nem considerado
ilegal, embora sujeito a certas regras. O que eu vejo nas compras do governo brasileiro que
no so dadas sequer condies de igualdade para que as empresas nacionais possam com-
petir. So fixados critrios e restries tcnicas que acabam sempre privilegiando as empre-
sas multinacionais. O Banco Central, por exemplo, fez uma licitao para a compra de um
sistema de gesto, um ERP, e uma das exigncias que colocou no edital que esse sistema
tem de rodar em cima de DB2, da IBM. Por qu? Na verdade, podia ser DB2, assim como po-
dia ser Oracle ou Microsoft. Mas no: tem de ser DB2. Isso acaba privilegiando a SAP, a JD
Edwards... E uma coisa parecida est acontecendo agora com o BNDES, que est em um
processo de escolha no qual a gente est comeando a perceber que h alguns indicativos...
no sei se intencionais, ou se por algum cara de TI l de dentro que quer alguma coisa que
lhe agrade. No nem questo de privilegiar a indstria nacional, como Datasul, Microsiga
ou Logocenter. A gente quer concorrer em igualdade. Pergunta a essas empresas quantos
clientes de governo elas tm. A resposta : nenhum.
Quais as chances do Brasil no mercado mundial de software?
O mercado interno brasileiro de cerca de US$ 7 bilhes. Ento, mercado, no Brasil, tem. E
boa parte desse software fabricado aqui dentro, mesmo. Eu j estive em outros lugares do
mundo, e o que a gente desenvolve aqui tem qualidade semelhante ou superior ao que feito
no resto do mundo. Nossos problemas para avanar no mercado mundial so dois. Um deles
que temos poucos vendedores l fora. O outro que no h nenhum benefcio para a in-
dstria nacional de software. Inclusive, em algumas situaes de competio, eu tenho mais
impostos que os meus concorrentes para vender aqui no Brasil. um subsdio ao contrrio.
E a atuao do BNDES para apoiar o setor?
A Datasul nunca conseguiu emprstimo do BNDES. A gente j tentou vrias vezes e nunca
conseguiu. Nem a Microsiga... Hoje, realmente, o BNDES no tem uma linha de crdito efici-
ente para software. Nem para a gente, isto , os produtores de software, nem para financiar
alguma empresa que queira comprar da Datasul ou de outro produtor de software. Se voc
quer comprar uma mquina para automatizar a sua empresa, voc at acha uma linha de
crdito do BNDES. Agora, se voc quiser comprar um software de gesto para melhorar o
desempenho, a voc no acha. No s no BNDES, mas em outros bancos tambm. L na
Europa, por exemplo, ns sabemos que o Deutsche Bank ajuda a SAP (produtora de softwa-
re com sede na Alemanha) a financiar o software dela para os clientes. Isso, aqui no Brasil,
voc no consegue.
ESBER, Eugnio. Revista Amanh. Edio 202 agosto de 2004. Disponvel em:
<http://amanha.terra.com.br/edicoes/202/entrevista.asp>. Acesso em : 15 nov. 2004.
PERGUNTAS
a) Que nota voc daria a sua escola de administrao? Justifique sua resposta com evidn-
cias objetivas.
b) Quais as dificuldades na implantao de um sistema ERP em uma organizao? Voc a-
charia mais fcil trocar o ERP existente por um mais atual ou implantar um novo softwa-
re de gesto em uma empresa que nunca teve um?
c) Por que muitas implantaes de softwares ERP no apresentaram resultados satisfat-
rios?
REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas. pp. 92-126.
MARTINS, Petrnio G; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administrao de materiais e recursos pa-
trimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. pp. 97-100.
pp. 529-558.
lo: Atlas, 2002. pp. 449-470.
TUBINO, Dalvio Ferreira. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas,
1997. pp.129-139.
neira, 2001. pp. 309-335.
HABERKORN, Ernesto. Teoria do ERP: Enterprise resource planning. So Paulo: Makron Bo-
oks, 1999. pp. 81-90.
2001. pp. 218-135.
Bookman, 2002. pp. 289-310.
pp.470-500.


Captulo 10 Sistema kanban de
abastecimento


Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sistema de
abastecimento kanban, permitindo que o leitor possa compreender o fun-
cionamento desta tcnica que foi introduzida pelos japoneses h dcadas, mas
que ainda desconhecida de muitas empresas ocidentais. Ela apresenta ampla
possibilidade de utilizao nas mais modernas organizaes, tornando o con-
hecimento deste assunto praticamente obrigatrio no campo da administrao
da produo.
Compreender o conceito, caractersticas e o histrico do sistema kan-
ban, bem como seu funcionamento prtico.
Entender o significado e a diferena entre os sistemas de empurrar e
de puxar a produo.
Entender como funciona o quadro kanban com um ou com dois car-
tes.
Interpretar e escolher a melhor tcnica, para cada situao, entre o
sistema kanban e o sistema MRP de abastecimento e controle de esto-
ques.
Realizar os clculos necessrios para a implantao de um sistema
kanban com ou sem set-ups em uma organizao.
Distinguir just-in-time de kanban e perceber o papel do kanban como
uma das ferramentas de um ambiente just-in-time.
Resumo

O sistema kanban de abastecimento e controle de estoques foi idealizado
pela Toyota, na dcada de 1960, e amplamente utilizado at os dias de hoje.
10
O objetivo desta tcnica era tornar mais simples e rpidas as atividades de
programao da produo. O sistema kanban busca movimentar e fornecer os
itens de produo, medida que vo sendo consumidos, de forma que os proc-
essos sejam puxados, ou seja, que nenhum posto de trabalho seja abastecido
com materiais antes de solicit-lo ao estgio anterior.
O princpio bsico do kanban foi inspirado no sistema visual de abaste-
cimento de um supermercado. O abastecimento ocorre medida que os pro-
dutos so consumidos e seu local na prateleira vai se esvaziando. O espao
vazio determina visualmente a necessidade de reabastecimento.
Na maioria dos casos, a sinalizao visual feita por meio de cartes
kanban em painis ou quadros. Cada carto existente no quadro representa
que um contentor de material foi utilizado e precisa ser reposto. A prioridade
de reabastecimento do estoque identificada pelas cores verde, amarela e ver-
melha.
O clculo do nmero de cartes kanban para cada item de material leva
em conta o lead time de ressuprimento, a demanda mdia, o estoque de segu-
rana e a quantidade de peas no contentor.
No se deve confundir o conceito de kanban com o conceito do just-in-
time. O sistema kanban considerado uma parte do sistema just-in-time que,
por sua vez, engloba um conjunto de ferramentas que servem para identificar e
combater os desperdcios de produo.
Convm ressaltar ainda que o sistema kanban, por si s, no reduz
estoques, apenas limita seu nvel a um valor mximo. Para reduzir este valor
necessria a aplicao de ferramentas e programas de melhoramento contnuo.
Estes so os principais pontos discutidos neste captulo.

Captulo 10 Sistema kanban de abastecimento 449
INTRODUO
O sistema Toyota de produo, sob nome de kanban ou de sistema just-
in-time, foi desenvolvido na dcada de 60 pela Toyota Motors Company, sob a
coordenao de seu ento vice-presidente Taiichi Ohno. O sistema surgiu como
resposta ao elevado nvel de complexidade e preciso exigido pelo sistema tra-
dicional de abastecimento utilizando MRP. O objetivo era tornar simples e r-
pidas as atividades de programao, controle e acompanhamento da produo
em lotes. Em relao complexidade trazida pelo uso de computadores na in-
dstria, Ohno declara:
Muito do excesso de informaes geradas por computadores no ,
de modo algum, necessrio para a produo. Receber informaes
muito rpidas resulta na entrega precoce de matrias-primas,
causando desperdcio. Informao em excesso causa confuso na
rea de produo.
O sistema de produo em massa dos Estados Unidos tem utili-
zado computadores extensa e efetivamente. Na Toyota, no re-
jeitamos o computador, porque ele essencial para planejar os
procedimentos de sincronizao da produo e calcular o nmero
de peas necessrias diariamente. Usamos o computador livre-
mente, como uma ferramenta, mas tentamos no ser manipu-
lados por ele (OHNO, 1997, p. 65).
Alm da simplicidade, o kanban proporciona uma srie de outras van-
tagens sobre as formas mais tradicionais de controlar a produo. Embora no
contribua, necessariamente, para a reduo dos nveis de estoques, ele gera
um ambiente de produo dentro do qual possvel implantar melhorias neste
sentido. Por tornar todo o processo produtivo mais claro, tambm possibilita
uma melhor compreenso das falhas e problemas existentes e do comporta-
mento do mercado, uma vez que cada posto de trabalho ou sub-processo s re-
aliza o seu esforo produtivo quando solicitado pelo elo (cliente) imediatamente
frente.
Os processos de produo industrial tradicionais so empurrados. Isto
significa que cada elo da cadeia de suprimentos, aps ter realizado sua ativi-
dade de agregao de valor, remete o resultado do seu trabalho para o prximo
elo da cadeia a jusante, independentemente de ter havido solicitao nesse
sentido. Este tipo de organizao produtiva gera estoques de produtos em
processo sempre que h desbalanceamento de capacidade produtiva ou algum
imprevisto que exija a paralisao das atividades em algum ponto. Outro in-
conveniente que os diversos envolvidos no conseguem saber se o resultado
do seu trabalho est sendo aproveitado mais adiante e em que ritmo isto est
ocorrendo.
O sistema kanban busca movimentar e fornecer os itens de produo ap-
enas na medida em que vo sendo consumidos. Uma boa forma de entendi-
mento deste conceito por meio do exemplo do fornecimento de gua, gs ou
energia eltrica para uma residncia, em que o produto fornecido e pago ap-
enas na quantidade utilizada, sem necessidade de estoques pelo consumidor.
O kanban um mtodo que se baseia em puxar os itens necessrios para o
prximo estgio de produo (ou para o consumo) apenas quando necessrios.
Funciona, portanto, de forma oposta ao sistema de produo administrado pelo
MRP, discutido no captulo anterior, que se baseia em "empurrar" os materiais
para os postos de produo onde, eventualmente, sero necessrios. um sis-
tema simples de controle realizado pelas prprias linhas de fbrica, inde-
pendentemente de mecanismos de gesto paralelos ou controles informatizados.
Produo empurrada x produo puxada
Para Knod e Schonberger (2001), a distino bsica entre operaes empurradas e operaes
puxadas reside em determinar se o fornecedor ou o cliente que controla o fluxo produtivo.
Em operaes empurradas, o fornecedor envia o resultado do seu trabalho sem que haja so-
licitao por parte do receptor. Em operaes puxadas, por sua vez, o receptor precisa sinali-
zar para que o fornecedor lhe envie o resultado do seu trabalho.
HISTRICO
O modelo tradicional de produo, fundamentado apenas na economia
de escala, havia prosperado com eficincia nas pocas de crescimento do mer-
cado e vendas em massa, situaes em que o que fosse produzido poderia ser
facilmente vendido, livre de acirrada concorrncia.
Em pocas de crescimento lento, cuja demanda exige lotes menores de
produo com maior variedade, o sistema tradicional de produo, deixa de ser
prtico. O sistema just-in-time surgiu e evoluiu em um cenrio com essas ca-
ractersticas de desaquecimento do mercado, logo aps a Segunda Guerra
Mundial. Taiichi Ohno comenta, em seu livro sobre o sistema Toyota de pro-
duo, um aspecto importante sobre o contexto mundial, em um outro mo-
mento da histria, em que a economia se apresentava desfavorvel produo
em grande escala de produtos idnticos:
A crise do petrleo no outono de 1973, seguida de recesso, afetou
governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a
economia japonesa havia cado para um nvel de crescimento zero
e muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor
Company, embora os lucros tenham diminudo, ganhos maiores
do que os de outras empresas foram mantidos em 1975, 1976 e
1977. A diferena, cada vez maior entre ela e as outras compan-
hias, fez com que as pessoas perguntassem sobre o que estaria
acontecendo na Toyota.
Depois da segunda guerra mundial o Japo iniciou sua entrada
no mercado mundial. Impulsionadas pela concorrncia natural
deste mercado, as empresas japonesas tinham necessidade de
melhorar sua produtividade baixando seus custos. Alm disso, a
economia do Japo necessitava ser re-equilibrada, era sria a re-
cesso da poca naquele pas (OHNO, 1997, p.23).
As caractersticas desvantajosas do mtodo tradicional de abastecimento
j eram conhecidas: falhas na previso, erros no preenchimento de formulrios,
problemas com o equipamento, com a qualidade e outras tantas variveis bas-
tariam para ocorressem dificuldades no abastecimento.
O desafio que se colocava s empresas, face s desvantagens da forma
tradicional de abastecimento, envolvia uma srie de questes:
Como fazer para obter um perfeito ajuste entre produo e demanda?
Como aproveitar a experincia e conhecimento do pessoal que traba-
lha diretamente nas linhas de produo para determinar a quantidade
de materiais necessria?
Como dividir a responsabilidade, de outra feita concentrada apenas
nos programadores do MRP?
A inspirao proporcionada pelo supermercado
A idia do kanban surgiu, no Japo, a partir da observao da operao
dos supermercados americanos. O primeiro supermercado de estilo americano
apareceu no Japo em meados dos anos 50. Taiichi Ohno observou vrias
atividades do supermercado, prestando ateno ao sistema de reposio de
mercadorias. Quatro caractersticas principais foram percebidas por Ohno:
1. As mercadorias so retiradas pelo prprio consumidor
O supermercado funciona com auto-atendimento, em um sistema self
service. Em um supermercado, o consumidor pode apanhar as mercadorias
que bem entender e cada um compra apenas o que lhe interessa, sem necessi-
dade de um controle maior.
Em uma primeira anlise, poder-se-ia imaginar que o controle dos vol-
umes a serem adquiridos se d em funo da quantidade de dinheiro que o
consumidor tem para gastar. Mas isto no verdade. H artigos de preo
muito baixo, como sal, por exemplo, que, ainda assim no geram uma exploso
de consumo. Qualquer consumidor tem conhecimento intuitivo de que estoque
demasiado no um bom negcio. Pode-se aproveitar melhor o espao na cozi-
nha que seria ocupado por sacos e mais sacos de sal.
A lio aprendida por Ohno, ao observar um supermercado, foi que o controle do estoque
pode ser realizado diretamente por quem vai utilizar o material, no caso do supermercado, o
prprio consumidor.
2. As mercadorias so distribudas em prateleiras
No supermercado, os artigos com maior consumo ganham mais espao e
so colocados em quantidades maiores nas prateleiras. J os artigos com me-
nor consumo ocupam espaos menores e so colocados em quantidades me-
nores nas prateleiras ou gndolas de exibio.
Como exemplo disto, pode-se citar o caso das margarinas e manteigas
nas prateleiras refrigeradas. Enquanto os potes de margarina ocupam grandes
reas, os tabletes de manteiga so colocados em um pequeno espao. O mesmo
acontece com o azeite de oliva em relao ao leo de soja.
A lio foi que o controle de estoque poderia ser realizado diretamente com base na propor-
o de espao destinado cada item.
3. A reposio feita de acordo com a demanda
medida que os produtos so consumidos, eles so repostos sem que
exista um momento certo e fixo para tal. Um outro aspecto observado por Tai-
ichi Ohno foi que a necessidade de reposio, nos supermercados, determi-
nada de maneira visual, apenas preenchendo-se os espaos vazios deixados pe-
las mercadorias levadas pelos consumidores. Assim, qualquer pessoa tem
condies de abastecer o estoque, eliminando a necessidade de especialistas
para esta funo.
Neste caso, a lio observada por Ohno foi que o reabastecimento dos estoque poderia ser
feito por meio de controle visual, por qualquer pessoa, sem necessidade de maiores controles
computacionais.
4. As informaes necessrias so apresentadas em um carto
Mesmo, com o advento do cdigo de barras e outros avanos da tecnolo-
gia da informao, cada lugar nas prateleiras do supermercado identificado
com um carto contendo apenas as informaes que interessam ao consumi-
dor, ou seja, a identificao do produto e seu preo. Este carto identifica que
determinado local, mesmo quando vazio, destinado a um artigo especfico.
Em suma, cada produto tem seu local e espao definido de forma visual.
CONTROLE VISUAL DE ESTOQUES
Com esta viso, Taiichi Ohno imaginou uma forma de adaptar o sistema
de abastecimento utilizado no supermercado s linhas de produo da Toyota.
Adotando a analogia com o funcionamento da operao de reposio de
um supermercado, os prprios funcionrios da produo de uma fbrica po-
deriam atuar como consumidores da matria-prima necessria, buscando-as
em uma gndola dentro da empresa. Desta forma, o material somente seria
reposto de acordo com a necessidade apontada pelos espaos vazios nas
gndolas.
O sistema criou razes, inicialmente dentro da empresa e, de forma gra-
dativa, foi transferido para seus fornecedores externos. Apesar de o simples e
revolucionrio sistema de gerenciamento de estoques representar uma quebra
de paradigma importante, foi preciso muita fora e determinao para im-
plant-lo, conforme afirma Taiichi Ohno:
Durante esse perodo, todas as idias que eu audaciosamente
colocava em prtica tinham a inteno de melhorar o velho e con-
servador sistema de produo e elas podem ter parecido arbi-
trrias. A alta cpula da Toyota observava a situao em silncio,
e eu admiro a posio que eles adotaram (OHNO, 1997. p.49).
Apesar da palavra kanban significar carto, o sistema de controle visual
de abastecimento de estoque pode ser feito de qualquer forma como, por exem-
plo, por meio de sinais luminosos com lmpadas coloridas, dos prprios con-
tentores vazios, de sinais sonoros, faixas pintadas no cho, prateleiras
abastecidas por gravidade, bolas de golfe no interior de um tubo transparente
etc.
CARACTERSTICAS DO SISTEMA KANBAN
Uma seqncia de produo formada por vrias fases de montagem. O
produto vai passando por diversas etapas, de processo em processo, at ser
completamente transformado no produto final. Durante estas fases, os mate-
riais que iro formar o produto acabado vo, sucessivamente, sendo incorpora-
dos ao produto.
No sistema kanban deve sempre haver um equilbrio entre o processo an-
terior e o processo posterior. Em outras palavras, o processo anterior no pode
produzir mais peas que o processo posterior tenha capacidade de consumir.
Da mesma forma, o processo posterior no deve adquirir, ou seja, apanhar,
mais peas do processo anterior que o necessrio para sua produo. Em re-
sumo:
Qualquer retirada da clula ou linha de montagem posterior sem um carto kanban proi-
bida.

Qualquer produo do fornecedor, clula ou linha de montagem anterior sem um carto
kanban proibida.
O kanban limita o valor mximo do estoque atravs de um controle visual.
PUXAR OU EMPURRAR A PRODUO
Empurrar a produo significa que o plano mestre de produo elabora
periodicamente um programa de produo, emitindo ordens de compra e or-
dens de fabricao. O prximo perodo de programao considera os estoques
remanescentes ou por vir, incorporando-os de forma natural. Como mencio-
nado anteriormente, como se os estoques empurrassem a produo.
No sistema kanban, os estoques de materiais s entram na empresa ou
so produzidos por um processo interno anterior de acordo com o que as lin-
has de produo subseqentes podem absorver. como se a produo pux-
asse os estoques. A Figura 112 ilustra a relao entre o PCP e os sistemas de
empurrar e puxar a produo.
Processo
O
R
D
E
M

D
E
F
A
B
R
I
C
A
O
O
R
D
E
M

D
E
F
A
B
R
I
C
A
O
O
R
D
E
M

D
E
F
A
B
R
IC
A
O
Programao da produo = EMPURRAR A PRODUO
Matria
prima
Produto
acabado
Processo Processo
O
R
D
E
M

D
E
C
O
M
P
R
A
Processo
O
R
D
E
M

D
E
F
A
B
R
I
C
A
O
Programao da produo
Matria
prima
Produto
acabado
Processo Processo
K
AN
B
AN
KA
N
BA
N
KA
N
BA
N
PUXAR A PRODUO
EMPURRAR A PRODUO
Fonte: TUBINO (1997, p. 105).
Sistemas de empurrar ou puxar a produo
De uma forma mais direta e incisiva, poder-se-ia dizer que no sistema
tradicional o estoque comanda a produo enquanto no sistema kanban a
produo comanda o estoque.
FUNCIONAMENTO PRTICO DO KANBAN
O reabastecimento dos estoques no sistema kanban controlado de for-
ma visual com a utilizao de diversos possveis tipos de sinalizao.
Os cartes kanban
Na maioria dos casos, a sinalizao visual feita por meio de cartes
kanban e seus painis ou quadros porta kanban. Pode-se classificar os cartes
kanban em dois grupos, de acordo com a funo que exercem, conforme a
Figura 113.
Os cartes kanban de produo autorizam a fabricao ou montagem
de determinado lote de itens. Os cartes kanban de requisio autorizam a
movimentao de lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado item, po-
dendo ser cartes kanban de requisio interna ou de requisio externa em-
presa (aos fornecedores).

Fonte: Tubino (1997, p. 197).
Tipos de cartes kanban
O carto kanban o responsvel pela comunicao do sistema.
Todo o estoque dividido e colocado em contentores com a mesma quan-
tidade de peas. Desta forma, todo o estoque do item em kanban passa a ter
um nmero mximo e fixo de contentores, com a mesma quantidade de peas
cada. Cada um destes contentores possui um carto que o representa. como
se cada carto fosse um contentor de material. Em cada carto esto escritas
as informaes necessrias, ou seja, o cdigo e descrio da pea, a quantidade
de peas que cabe no contentor, o nome do fornecedor externo ou do setor in-
terno de fabricao, alm de outras informaes que, porventura, possam aju-
dar no controle.
Existem duas formas predominantes de se montar o sistema: utilizando-
se um ou dois cartes.
Sistema kanban com um carto
A Figura 114 descreve a forma de funcionamento do sistema kanban com
a utilizao de apenas um carto de controle visual.
QUADRO KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
PRIMEIRA ETAPA

Kanban
Kanban de
produo
Kanban de
requisio
Kanban de
req. interna
Kanban de
fornecedor
CONSUMIDOR
QUADRO KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
SEGUNDA ETAPA

QUADRO KANBAN
M M M M
M M
M
CARTO
KANBAN
PRODUTOR
M M M M
M M M
M M
TERCEIRA ETAPA

Sistema kanban com um carto
Este sistema utiliza apenas um tipo de carto e um quadro kanban e seu
funcionamento consiste em trs etapas distintas:
1 etapa: o quadro kanban est vazio, ou seja, sem cartes, e o contentor
est abastecido com peas. Neste caso, o carto permanece fixado ao contentor.
2 etapa: a rea consumidora do item, quando precisar de reposio, re-
tira o carto do contentor, coloca-o no quadro e passa a consumir as peas que
estavam naquele contentor.
3 etapa: a rea produtora do item, verifica que existe um carto no
quadro e o toma como uma ordem de fabricao, passando a produzir mais um
contentor da pea. Quando o contentor estiver abastecido, a rea produtora re-
tira o carto do quadro e o coloca no contentor novamente. A situao volta a
ser a da 1 etapa e o ciclo est pronto para iniciar novamente.
Pode-se observar que a metodologia simples. Se no houver nenhum
carto do quadro, significa que todos os processos esto abastecidos de suas
necessidades de materiais para a produo e os fornecedores esto ociosos.
Caso contrrio, o fornecedor (interno ou externo) do item cujo carto se encon-
tra no quadro est em atividade para suprir o seu cliente com o material requi-
sitado. O tamanho dos contentores utilizados (sua capacidade de armazena-
mento) determina o tamanho do estoque de entrada em cada etapa do processo
produtivo. No limite, deseja-se trabalhar com contentores para um nico item,
o que caracterizaria o verdadeiro just-in-time.
Sistema kanban com dois cartes
Este sistema utiliza dois tipos de cartes e dois quadros kanban, um
quadro fica localizado na rea produtora e outro quadro permanece na rea
consumidora, conforme a Figura 115.
QUADRO KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
M
PRIMEIRA ETAPA - CONSUMIDOR
QUADRO KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
P
PRIMEIRA ETAPA - PRODUTOR
CARTO DE
PRODUO
CARTO DE
MOVIMENTAO

QUADRO KANBAN
CARTO
KANBAN
M
SEGUNDA ETAPA - CONSUMIDOR
CONSUMIDOR
M M M M
M M M M
M M M M
QUADRO KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
P
SEGUNDA ETAPA - PRODUTOR

QUADRO KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
P
TERCEIRA ETAPA - PRODUTOR
QUADRO KANBAN
CARTO
KANBAN
M
TERCEIRA ETAPA - CONSUMIDOR

QUADRO KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
P
QUARTA ETAPA - PRODUTOR
QUADRO KANBAN
CARTO
KANBAN
M
QUARTA ETAPA - CONSUMIDOR

QUINTA ETAPA
QUADRO KANBAN
M M M M
M M
M
CARTO
KANBAN
P
PRODUTOR
M M M M
M M M
M M
QUADRO KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
M
QUINTA ETAPA - CLIENTE

Sistema kanban com dois cartes
1 etapa: ambos os quadros kanban esto vazios, ou seja, sem carto, e
os contentores, tanto do consumidor, como do fornecedor esto abastecidos.
Assim, cada carto permanece fixado no seu respectivo contentor. So utili-
zados dois tipos de cartes: o carto da rea fornecedora denominado de
carto de produo e o carto da rea consumidora chamado de carto de
movimentao. Estes nomes esto associados funo que cada carto exerce.
2 etapa: a rea consumidora, ao precisar do item, retira o carto de
movimentao do contentor de sua rea, coloca-o no quadro e passa a con-
sumir as peas que estavam naquele contentor.
3 etapa: o transportador verifica que existe um carto de movimentao
no quadro da rea consumidora e o toma como uma requisio de material, le-
vando-o para a rea fornecedora. Convm observar que a rea fornecedora po-
de ser um fornecedor externo empresa.
4 etapa: o transportador, ao chegar no fornecedor, retira o carto de
produo do contentor cheio e o coloca no quadro kanban do fornecedor. O
carto de movimentao , ento, colocado no contentor cheio, que transpor-
tado, com o carto de movimentao, para a rea consumidora.
5 etapa: a rea produtora verifica que existe um carto no quadro e o
toma como uma ordem de fabricao, passando a produzir o item na quanti-
dade necessria para preencher mais um contentor de peas. Quando o con-
tentor estiver completo, a rea produtora retira o carto do quadro e o coloca
no contentor, novamente. Desta forma, o ciclo completado e a situao volta
a ser idntica da 1 etapa, em que ambos os quadros kanban ficam vazios e
os contentores cheios apresentam os respectivos cartes afixados a eles.
Este sistema de dois quadros kanban, normalmente utilizado quando o
fornecedor externo, caso em que o transporte, em si, j representa um fator
adicional de consumo de tempo, sendo aconselhvel dispor de uma quantidade
pr-definida de itens para serem transportados imediatamente.
Na prtica, a utilizao de dois cartes gera um estoque duas vezes mai-
or do que o uso do sistema com um nico carto, j que h um contentor cheio
na sada do processo fornecedor e outro na entrada do processo cliente,
diferentemente do que acontece no sistema de carto nico, em que s h um
contentor na entrada do processo cliente.
O quadro kanban
O sistema kanban tradicional emprega painis ou quadros de sinalizao,
junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo. Trata-se de uma
representao visual do estoque, pois, por meio dela, possvel saber como
esto os nveis de estoque. Se os quadros kanban forem monitorados
corretamente, muitos benefcios podem ser obtidos para a otimizao dos
estoques. Para entender o funcionamento do quadro, so formuladas, a seguir,
algumas questes:
1) Como o quadro desenhado?
A Figura 116 apresenta um modelo de quadro kanban. Este quadro serve
para controlar seis itens de estoque. O nome destes itens est descrito na pri-
meira linha. Neste exemplo, o quadro trata das peas A, B, C, D, E e F.

Pea
A
Pea
B
Pea
C
Pea
D
Pea
E
Pea
F

Quadro kanban
A coluna do item A possui cinco linhas formando cinco lugares repre-
sentados pelo fundo cinza, um lugar para cada um dos cinco cartes que for-
mam o estoque deste item. Neste caso, os dois lugares no final da coluna no
so utilizados. Cada carto, como j foi mencionado anteriormente, representa
um contentor do item A.
A coluna do item B possui sete espaos marcados em cinza. Portanto,
representa sete cartes e sete contentores do item no circuito. Assim, suces-
sivamente, o item C tem seis cartes, o item D tem quatro cartes, o item
E apenas trs e o item F tem cinco cartes. Como o dimensionamento do
nmero de cartes kanban no sistema um processo dinmico, os espaos
vazios sob as colunas dos itens A, C, D, E e F podem vir a ser utilizados no fu-
turo, ou mais espaos podem vir a ser deixados vazios, dependendo da avalia-
o dos envolvidos com a produo e a logstica do processo produtivo.
2) Qual item deve ser produzido primeiro?
Supondo que um funcionrio pretende iniciar a produo de um destes
itens. Ele observa no quadro, conforme a Figura 117, a seguinte situao: Item
A com dois cartes no quadro; item B com quatro cartes no quadro; item
C sem nenhum carto no quadro; item D com um carto no quadro; item
E com dois cartes no quadro e item F sem carto no quadro.

Pea
A
Pea
B
Pea
C
Pea
D
Pea
E
Pea
F

Quadro kanban indicando necessidade de produo (cartes kanban)
Em uma primeira anlise do quadro kanban apresentado na Figura 117
pode-se imaginar que o mais razovel seja iniciar a produo pelo item B, que
possui o maior nmero de cartes de requisio no quadro. Contudo, depois de
refletir mais profundamente, fica claro que o item "E" mais urgente. Afinal, o
nmero total de contentores do item B sete e o nmero total de contentores
do item E trs, o que o torna mais crtico. Assim, o item E deve ser o pri-
meiro a ser produzido, neste caso.
3) Como saber qual o item mais crtico?
A concluso bvia que sempre se deve iniciar a produo pelo item que
apresenta maior risco de falta. Para facilitar a identificao deste item pelo op-
erador, o quadro kanban pode utilizar as trs tradicionais cores de alerta: verde,
amarelo e vermelho, para indicar a urgncia de fabricao.
A regra sempre produzir antes o item que apresenta maior criticidade.
Porm, se existir mais de um item com o mesmo risco de falta, deve-se optar
por produzir antes o item que for mais fcil e conveniente de se fabricar.
Pea
A
Pea
B
Pea
C
Pea
D
Pea
E
Pea
F

Legenda
vermelho
amarelo
verde
Cores indicativas do quadro kanban
4) O que fazer se o quadro estiver vazio?
Vamos supor que nosso operador pretenda iniciar sua produo do dia e,
consultando o quadro, observa que ele se encontra vazio. Neste caso, que pea
deve ser produzida em primeiro lugar? A resposta a esta pergunta deve estar
clara na cabea de qualquer funcionrio que trabalhe dentro de uma operao
baseada no sistema kanban: no se deve produzir nada se o quadro estiver
vazio!
Ainda assim, muitas vezes no fcil aceitar ficar de "braos cruzados".
A lgica tradicional da produo parece impulsionar as pessoas a produzir, in-
dependentemente de haver uma solicitao neste sentido. Ficar parado parece
estranho para alguns funcionrios, supervisores e at mesmo para os gerentes
de produo acostumados a trabalhar segundo a lgica do "empurra" dos sis-
temas tradicionais.
PRODUZIR PARA NO FICAR PARADO?
desperdcio produzir estoques sem necessidade. Ento, por que existe a tendncia de se
querer produzir sempre? A resposta simples: A cultura da empresa voltada produo, o
funcionrio deve estar sempre produzindo!
O prejuzo de se fazer estoques desnecessrios claro e dispensa maiores comentrios. Ain-
da assim, difcil se contrapor lgica tradicional de que o funcionrio no pode ficar para-
do.
Trata-se de um desafio difcil para os supervisores de produo.
5) Como saber qual item est em produo?
O quadro tambm deve indicar quais peas esto sendo produzidas em
determinado momento, pois alm de ser uma informao importante para a in-
dicao da posio de estoques, tambm serve para impedir a eventual possi-
bilidade de duas pessoas produzirem o mesmo item.
Uma maneira usual de se indicar as peas se encontram em produo
deixar os cartes destas peas virados ao contrrio em seus prprios luga-
res no quadro kanban. Em outras palavras, o operador responsvel pela pro-
duo, aps decidir qual pea deve produzir, vira o carto correspondente.
Assim, qualquer pessoa que observar o quadro ter a informao de que peas
esto sendo produzidas naquele momento.
6) Quantos contentores so necessrios para o sistema kanban?
A quantidade de contentores necessria no circuito do sistema para o
kanban um aspecto importante, a que muitas vezes no se d a devida im-
portncia, no processo de implantao.
Suponha-se que uma empresa precise implantar um sistema kanban i-
dntico ao da Figura 118. Como se pode observar, so utilizados trinta cartes
no circuito. Se todos os contentores forem idnticos e padronizados, pode-se
imaginar, a princpio, que sejam necessrios trinta contentores para utilizao
no circuito kanban. Mas, na prtica, isto no acontece, porque sempre haver
cartes no quadro (ver a prxima questo).

FALTOU CONTENTOR NA FBRICA
Uma grande empresa possua um setor de injeo de peas plsticas para abastecer s li-
nhas de montagem. O setor possua cerca de 20 mquinas injetoras. As peas produzidas
eram controladas por meio de um sistema kanban controlado por cartes. A superviso deste
setor, em determinado perodo de frias coletivas no restante da planta, achou por bem tra-
balhar alguns dias para completar todo o estoque do kanban e deixar os quadros vazios. O
resultado foi que, no retorno das frias, no havia contentores vazios para unitizar outros
materiais produzidos ou recebidos de fornecedores. Desnecessrio mencionar tambm que
os funcionrios da produo de peas plsticas no tiveram o que fazer durante a primeira
semana aps o retorno das frias coletivas.
7) Deve haver esforo para manter o quadro vazio?
primeira vista, pode parecer que as pessoas devem se esforar para
manter o quadro vazio, mas isto no verdade. preciso ter em mente que o
kanban determina o estoque mximo de peas e no o estoque mnimo.
O quadro kanban deve sempre ser monitorado sob dois aspectos: itens que nunca ficam cr-
ticos e itens que ficam crticos com freqncia. Tanto o primeiro como o segundo caso mere-
cem ateno.
Se o item nunca fica crtico, provavelmente se est trabalhando com es-
toque alm do necessrio. Portanto, o estoque pode e deve ser reduzido. Se o
item sempre fica crtico, deve-se trabalhar nas causas que provocam o prob-
lema para elimin-las. A respeito de superproduo, Taichi Ohno considera
que ela freqentemente se refere histria da tartaruga e da lebre.
Em uma fbrica onde as quantidades necessrias realmente di-
tam a produo, eu gosto de mostrar que a lenta, porm consis-
tente, tartaruga causa menos desperdcio e muito mais desejvel
que a rpida lebre, que corre frente e ento pra, ocasional-
mente, para tirar uma soneca. O sistema Toyota de produo s
poder ser realidade quando todos os trabalhadores se tornarem
tartarugas (OHNO, 1997, p.78).
Pode-se dizer que o sistema kanban, de certa forma, estimula as pessoas
a ignorar o conselho que sempre receberam de "no deixar para depois o que
pode ser feito agora". Para o kanban, o importante no fazer hoje o que se
pode deixar para amanh.
KANBAN X MRP: A ESCOLHA DA TCNICA
Apesar das filosofias do MRP e do kanban parecerem ser fundamental-
mente opostas, uma vez que o kanban incentiva um sistema de planejamento e
controle puxados, enquanto o MRP um sistema empurrado, as duas abor-
dagens podem e devem coexistir no mesmo sistema produtivo, desde que suas
respectivas vantagens sejam preservadas.
Ambos os sistemas apresentam vantagens e desvantagens. Dependo do
volume e variao da demanda pode ser interessante usar o mtodo kanban ou
o mtodo do MRP. O melhor aproveitar as vantagens que cada mtodo apre-
senta. Para isto, deve-se identificar com clareza quando utilizar o sistema kan-
ban ou o MRP para determinado item de material.

Os quadrantes de atuao do kanban
O grfico da Figura 119 representa, no eixo vertical, o volume de de-
manda e, no eixo horizontal, a flutuao que esta demanda apresenta. Quanto
menor for a flutuao, mais constante a demanda no decorrer do tempo. As-
sim sendo, tem-se quatro situaes distintas:
a) Segundo quadrante
Neste quadrante tem-se que o item apresenta alta demanda com baixa
flutuao, em outras palavras, um item que se utiliza muito e sempre. Neste
caso, a tcnica recomendada o kanban. O sistema kanban deve ser utilizado
em um ambiente que permita entregas freqentes, em lotes pequenos, no m-
nimo uma vez por dia.
b) Quarto quadrante
Neste quadrante encontram-se os itens que possuem demanda baixa com
flutuao alta. Tratam-se de itens que se usa pouco e s de vez em quando. Pa-
ra estes casos, o sistema recomendado o tradicional MRP.
c) Primeiro quadrante
Neste quadrante esto os itens que possuem demanda alta, que uma
caracterstica favorvel ao sistema kanban, mas com alta flutuao, que uma
caracterstica favorvel ao sistema MRP. Assim, tem-se que os itens deste
quadrante devem ser estudados caso a caso para se definir qual o melhor sis-
tema de abastecimento.
d) Terceiro quadrante
Neste quadrante se encontram os itens que possuem demanda baixa,
que uma caracterstica favorvel ao sistema MRP, mas com baixa flutuao,
que uma caracterstica favorvel ao sistema kanban. Tambm para itens que
se encontram nesse quadrante necessrio estudar, para cada caso, qual sis-
tema de abastecimento adotar.

Flutuao alta
Flutuao baixa
D
e
m
a
n
d
a

a
l
t
a

1
2
3 4
D
e
m
a
n
d
a

b
a
i
x
a

POR ONDE COMEAR?
Quando se pretende implementar um sistema kanban em uma empresa, deve-se iniciar com
poucos itens, que devem ser os mais fceis e com maior probabilidade de se obter um resul-
tado favorvel.
Naturalmente, os itens mais indicados so os do segundo quadrante. Quando o kanban pas-
sar a funcionar com sucesso para estes itens, isto reverter em motivao e aprendizado pa-
ra se prosseguir com a implementao em outros casos.
CLCULOS DO KANBAN
Para iniciar a implementao do kanban com determinado item, deve-se
calcular qual ser o estoque de peas necessrio para o circuito. O tipo de con-
tentor e a quantidade de peas que ser colocada no seu interior so determi-
nados, na prtica, de acordo com a velocidade de consumo e caractersticas de
peso, tamanho e forma do item.
Desta forma, o clculo matemtico do kanban consiste na determinao
da quantidade de contentores necessrios para que o sistema possa funcionar
adequadamente.
Para um mesmo item, no sistema kanban, devem ser padronizados o tipo,
o tamanho e a quantidade de peas em cada contentor. No devem existir con-
tentores de tamanhos ou quantidades diferentes de peas para um mesmo item.
Uma vez estabelecido o tamanho do lote por contentor, calcula-se a quantidade
de contentores.
Para este clculo, so consideradas duas situaes:
no primeiro caso, o clculo considera a situao em que no existe
tempo de set-up, ou seja, a mquina que produz o item exclusiva pa-
ra sua produo.
No segundo caso, o clculo considera a utilizao de uma mesma m-
quina para a fabricao de mais de um item.
CLCULO DO KANBAN SEM SET UP
Estoque total do sistema
A quantidade total de peas de cada item em estoque representada pelo
nmero de contentores multiplicado pela quantidade de peas em cada conten-
tor. Note que a quantidade de peas (Q/K) obtida acordo com as convenin-
cias de ordem prtica como tamanho da pea, tamanho do contentor, peso
mximo, quantidade adequada para determinado tempo de demanda. Em ou-
tra palavras, no existe frmula matemtica que possa definir qual a melhor
quantidade de peas que um contentor deve conter para ser utilizado no kan-
ban.
Assim, a quantidade total de peas em estoque representada por:

Frmula 10.1 Estoque total
sistema do total Estoque K n
K
Q

0
=
onde: Q/K = Quantidade de peas por contentor
N
0
K = Nmero de contentores
Grfico dente-de-serra dos estoques
O grfico da Figura 120 apresenta um exemplo de ciclo de comporta-
mento usual dos estoques
23
. O eixo vertical representa o nvel do inventrio e o
eixo horizontal representa o passar do tempo. Desta forma, o grfico demonstra
o nvel do estoque em funo do tempo. No primeiro dia, tem-se a quantidade
mxima q1 de peas em estoque. Conforme o tempo passa, o estoque vai sendo
consumido. Em determinado tempo, atinge o nvel q2 e, finalmente, no dia 7,
chega a 0, sendo, ento, reabastecido e saltando novamente para seu nvel m-
ximo, em funo de um novo lote de peas recebido.
Tempo
E
s
t
o
q
u
e
q
1
q
2
dia 1 dia 7

Comportamento dos estoques
Tempo de ressuprimento (lead time)
Para que as peas possam ser entregues fbrica no dia 7, o pedido pre-
cisa ser enviado ao fornecedor com certa antecedncia, de modo a permitir que
se providencie a fabricao e a entrega.
O tempo de antecedncia necessrio para que o fornecedor consiga en-
tregar o pedido no dia solicitado pelo cliente chamado de tempo de ressupri-
mento, mais conhecido no ambiente industrial como lead time.
Supondo que o lead time do exemplo seja de trs dias, ento o pedido
precisa ser enviado ao fornecedor no dia 4, conforme mostrado na Figura 121.

23
Neste caso, o consumo constante, o que se pode notar em funo da declividade da reta,
que se mantm a mesma ao longo do tempo.
Tempo
E
s
t
o
q
u
e
q
1
q
2
dia 1 dia 7 dia 10
Durao do
estoque de
segurana
dia 4
Tempo de
ressuprimento
q
3
Ponto de
ressuprimento

Ponto de reposio no sistema usual de abastecimento
Ponto de reposio
Em alguns sistemas de reposio de estoques, ao invs de a solicitao
ser disparada em funo do tempo necessrio para o processamento do pedido,
produo e envio (tempo de ressuprimento), a deciso de reposio se d no
momento em que o estoque cai abaixo de uma determinada quantidade de
peas. Assim, analisando-se o grfico da Figura 121, poder-se-ia definir que a
ordem de reposio se daria toda vez que o estoque casse abaixo da quanti-
dade q3.
Estoque de segurana
O estoque de segurana tem como propsito compensar as variaes na-
turais no prazo de fornecimento ou na quantidade demandada. Na prtica, o
grfico do perfil do estoque raramente to "comportado" como os apresenta-
dos na Figura 120 e na Figura 121. O ritmo de consumo de peas varivel e o
tempo de reposio tambm no exatamente o mesmo todas as vezes. Isto
acrescenta incerteza ao processo de deciso sobre o ressuprimento, que es-
timula a adoo de estoques de segurana.
Assim, ainda no exemplo da Figura 121, adotou-se uma poltica de
manuteno de um estoque de segurana de quantidade q2. Isto significa que,
se por algum motivo a reposio das peas atrasar, isto no afetar outros
processos, que podero ser alimentados a partir do estoque de segurana.
claro que, se isto ocorrer, o estoque comear a cair abaixo de q2, a partir do
dia 7. Alis, mantido o mesmo ritmo de consumo, outros elos do processo pro-
dutivo no sero afetados at o dia 10, mesmo que no haja reposio do
estoque neste perodo. Mas, se o pedido no chegar at o dia 10, a sim ocor-
rer a parada de produo em processos mais a jusante.
Clculo do ponto de reposio no sistema tradicional
Conforme a Figura 122, tem-se que:
Intervalo de consumo:
1 2
t t T =
Quantidade consumida:
1 2
q q Q =
O tringulo abc semelhante ao tringulo aed. Assim sendo, pela pro-
priedade de equivalncia dos tringulos semelhantes, tem-se que:
TR
ES PR
T
Q
da
de
ba
bc
= =
Onde: Q = quantidade consumida no perodo;
T = tempo de consumo para a quantidade Q;
PR = ponto de reposio;
ES = estoque de segurana;
TR = tempo de ressuprimento (lead time).
Como demanda significa o consumo ocorrido em um determinado
perodo de tempo, tem-se que Q/T , na realidade, a demanda do item.
Substituindo-se Q/T por D na frmula acima tem-se:
Frmula 10.2
ES TR D PR
TR
ES PR
D + =
=
Onde: D = quantidade consumida no perodo;
TR = tempo de ressuprimento (lead time).

Tempo
E
s
t
o
q
u
e
q
1
q
2
t
1
t
2
t
3
q
3
c
e
a
d
b
Q
Pr
Es
T
Tr

Clculo do ponto de reposio (quantidade)
Clculo do ponto de reposio no sistema kanban
No sistema kanban, o estoque formado por um determinado nmero de
contentores, sendo que cada um deles contm a mesma quantidade de peas.
Desta forma, o estoque pode ser abastecido assim que houver um contentor
vazio, ou seja, o ponto de reposio ser quando o primeiro contentor estiver
vazio. Portanto:
Ponto de reposio = Estoque mximo - um contentor
E mx = Q/K x nK
Ento:
Frmula 10.3 Ponto de ressuprimento no sistema kanban
( )
K
Q
K n PR
K
Q
K n
K
Q
PR 1
0 0
= |
.
|
\
|
=
Onde: Q/K = quantidade de peas por contentor;
N
0
K = nmero de contentores;
PR = ponto de reposio.
Clculo do nmero de contentores para o kanban
Igualando PR das frmulas 10.2 e 10.3, tem-se:
( )
K
Q
K n TR D ES 1
0
= +

Frmula 10.4 Estoque kanban sem set up
K
Q
ES
K
Q
TR D
K n + +
= 1
0

N
0
D = demanda no perodo;
TR = tempo de ressuprimento;
ES = estoque de segurana.
Exemplo 1 Kanban para material comprado
A Torrabrs uma empresa que monta e comercializa torradeiras eltri-
cas de po. Atualmente, a empresa compra de um fornecedor quatro modelos
de chicotes eltricos. A matria-prima comum a todos os chicotes, composta
de fios, conectores e presilhas plsticas. Os chicotes diferem no comprimento e
quantidade de fios utilizados. A Torrabrs deseja desenvolver um sistema kan-
ban de controle de estoques. Com os dados de produo apresentados no
Quadro 54, dimensionar o estoque do sistema kanban.
Quadro 54 Dados de produo da Torrabrs
Modelos
A B C D
Demanda diria 50 240 120 30
Tempo ressuprimento (dias) 3 2 1 4
Estoque de segurana (dias) 2 2 2 2
Quantidade de peas/contentor 30 60 50 30

Resoluo:
K
Q
ES
K
Q
TR D
K n + +
= 1
0

Chicote A: ES = 2 dias x 50 peas por dia = 100 peas
s contentore K n
A
9 3 , 9
30
100
1
30
3 50
0
= + +
=
Chicote B: ES = 2 dias x 240 peas por dia = 480 peas
s contentore K n
B
17
60
480
1
60
2 240
0
= + +
=
Chicote C: ES = 2 dias x 120 peas por dia = 240 peas
s contentore K n
C
8 2 , 8
50
240
1
50
1 120
0
= + +
=
Chicote D: ES = 2 dias x 30 peas por dia = 60 peas
s contentore K n
D
7
30
60
1
30
4 30
0
= + +
=
Exemplo 2 Kanban para material fabricado
A Estambrs uma empresa que produz e fornece peas estampadas
destinadas indstria de eletrodomsticos. Atualmente, a empresa est pro-
duzindo trs modelos de peas. A matria-prima comum a todas as peas,
composta de chapas de ao. As peas so estampadas em seis prensas mecni-
cas independentes. Em vrias ocasies ocorreu falta de chapa de ao para de-
terminada pea, por ter sido utilizada para fabricao de outra pea, em funo
do descontrole da produo. Para evitar este problema, a Estambrs decidiu
implantar um sistema kanban de produo. Com os dados a seguir, elaborar o
dimensionamento dos estoques necessrios, considerando que a empresa tra-
balha oito horas por dia, faz uma entrega ao cliente por dia e nos tempos de
fabricao esto inclusos todos os fatores de tolerncia (necessidades pessoais,
alvio de fadiga e tempos de espera).

Quadro 55 Dados de produo da Estambrs
Modelos
A B C
Demanda diria 1.000 1.200 2.400
Tempo de fabricao por pea (segundos) 20 22 12
Estoque de segurana (dias) 2 2 2
Quantidade de peas no contentor 400 400 500

Resoluo:
K
Q
ES
K
Q
TR D
K n + +
= 1
0

Pea A: ES = 2 dias x 1.000 peas por dia = 2.000 peas
TR = (20 s x 1.000) / (8 horas x 60 min x 60 s) = 0,694 dias
s contentore K n
A
8 7 , 7
400
000 . 2
1
400
694 , 0 000 . 1
0
= + +
=
Pea B: ES = 2 dias x 1.200 peas por dia = 2.400 peas
TR = (22 s x 1.200) / (8 horas x 60min x 60seg) = 0,917 dias
s contentore K n
B
10 8 , 9
400
400 . 2
1
400
917 , 0 200 . 1
0
= + +
=
Pea C: ES = 2 dias = 2 dias x 2.400 peas por dia = 4.800 peas
TR = (12 s x 2.400) / (8 horas x 60 min x 60 s) = 1,0 dia
s contentore K n
C
16 4 , 15
500
800 . 4
1
500
0 , 1 400 . 2
0
= + +
=
CLCULO DO KANBAN COM SET UP
Como j dito, o kanban com set up aplicado nas situaes em que di-
versos tipos de peas so produzidos em uma nica mquina, ou em um nico
centro produtivo.
Tempo de preparao (set-up
24
): corresponde ao tempo para preparar
uma unidade produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser
produzido. Set-up o trabalho necessrio para se mudar uma mquina es-
pecfica, recurso, centro de trabalho ou linha de produo. Aps concluir a
ltima pea da produo A para produzir a primeira pea boa da produo B. A
seguir so descritos alguns exemplos de atividades de set up:
uma cabine de pintura est pintando refrigeradores brancos e precisa
ser limpa e ter a cor da tinta trocada para se comear a pintura de re-
frigeradores marrons;
uma injetora de plsticos est produzindo copos dgua na cor azul.
Para serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma mquina, ne-
cessrio trocar a matriz de injeo (do copo para a jarra) e a cor do
plstico (de azul para vermelho);
uma prensa hidrulica est estampando chapas de ao para fabrica-
o da lateral de um fogo. Para estampar a porta do forno deste
mesmo fogo, ser necessrio trocar a matriz de estampagem e o tipo
do blank utilizado.
Neste caso, o nmero de contentores necessrios ao kanban calculado
por meio da mesma frmula utilizada para o kanban sem set up, apenas ajus-
tada ao lote mnimo de fabricao, que calculado pela diviso do lote mnimo
de peas pela quantidade de peas de um contentor, ou seja:
Frmula 10.5 Estoques kanban com set up
1
0
+
+ + =
K
Q
TR D
K
Q
ES
K
Q
LM
K n
N
0
TR = tempo de ressuprimento;
LM = lote mnimo de produo.
MONTAGEM DO QUADRO KANBAN
O quadro kanban pode, ento, ser montado utilizando-se as cores indica-
tivas de urgncia, conforme indicado na Figura 123.

24
A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tem-
po de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em
ingls.

Nmero de cartes vermelhos:
estoque normal = (DxTr)/(Q/K)+1

Nmero de cartes amarelos:
estoque de segurana = ES/(Q/K)

Nmero de cartes verdes:
estoque em funo dos set ups = LM/(Q/K)
Nmero de cartes de cada cor no quadro kanban
O que lote mnimo de fabricao?
Vamos supor que uma determinada empresa da rea metalrgica es-
tampe quatro tipos de peas diferentes (pea A, B, C e D) em uma nica prensa
hidrulica. Suponha que a demanda do cliente seja de mil peas de cada tipo
por ms, a produo destas mil peas demanda cinco dias de produo e a
empresa trabalhe 20 dias por ms (cinco dias por semana). Bem a empresa
pode produzir um nico lote de mil peas A na primeira semana, seguido de
um nico lote de mil peas B na segunda semana, seguido de mil peas C na
terceira semana e finalmente um nico lote de mil peas D na ltima semana.
Desta forma sero feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia
hora sero consumidas duas horas de set-ups). Bem, o problema que o cli-
ente pode precisar da pea D na primeira semana do ms, ou ainda precisar
dos quatro tipos de peas todos os dias.
Desta forma a empresa vai precisar reduzir o lote de fabricao de mil
peas para um lote menor de forma que as mil peas sero feitas em vrios lo-
tes menores (cinco lotes de 200 peas cada, por exemplo), porm sero feitos
mais set-ups que vo consumir mais tempo.
Lote mnimo de fabricao corresponde ao menor lote possvel de ser
produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups no ul-
trapasse a capacidade disponvel
25
.
O nmero de ciclos representa a quantidade de vezes que uma rodada
de peas feita no perodo (mensal neste caso), por exemplo, se forem produzi-
dos lotes de 200 peas cada, teremos cinco ciclos, ou seja, cinco rodadas de
fabricao: 200 peas A, seguidas de 200 peas B, seguidas de 200 peas C,
seguidas de 200 peas D, isto tudo cinco vezes no ms.
Clculo do lote mnimo de fabricao
Os lotes mnimos de fabricao so calculados por meio da frmula 5.4.

25
Maiores detalhes sobre lotes mnimos de produo, capacidade disponvel e capacidade efeti-
va (ou carga) so descritos no captulo 5 sobre planejamento e capacidade da produo
Frmula 5.4 Lote mnimo de fabricao
=
=
ups set
ciclos de
: sendo
va dade efeti l - Capaci disponve Capacidade
N
de ciclos N
D
LM
o
o
i
i

Onde: LM
i
= lote mnimo de fabricao do produto i
D
i
= demanda do produto i no perodo
N
o
de ciclos = quantidade de rodadas completas de fabricao

Capacidade di sponvel
Capacidade efetiva ou carga
Tempo para set-ups

Tempo livre para set up
Grfico dente-de-serra dos estoques
O grfico da Figura 125 representa o comportamento usual dos estoques,
quando se utiliza kanban com set up. Nestes casos, o estoque representado
pelo lote mnimo de produo deve ser acrescentado abaixo do estoque de
segurana, na composio do perfil do estoque.
Tempo
E
s
t
o
q
u
e
DxTr +1
Q/K
Es
Q/K
Lm
Q/K
Estoque em
relao ao
set-up
Estoque
segurana
Estoque
normal
kanban
1 +
+ + =
k Q
Tr D
k Q
Es
k Q
Lm
K n
Verde Amarelo Vermelho

Grfico dente de serra com estoque e lote mnimo de produo
Lead time
O lead time ou tempo de ressuprimento, expresso nas frmulas apresen-
tadas ao longo deste captulo como TR, numa primeira anlise, poderia ser
considerado como sendo o tempo do ciclo.
Frmula 10.7 Tempo de ciclo
ciclos de nmero
ciclo de Tempo

1
=
Porm, o tempo de reposio , na realidade, menor, porque no h ne-
cessidade de todos os contentores do lote mnimo de fabricao ficarem abaste-
cidos para que se possa comear a utilizar as peas produzidas. Basta que as
peas do primeiro contentor sejam fabricadas e estas j podem ser utilizadas.
Portanto, o lead time o valor do tempo de ciclo diminudo do tempo de
fabricao da quantidade de peas que compe o lote mnimo menos a quanti-
dade de peas de um contentor, ou seja:
Frmula 10.8 Tempo de ressuprimento
(
|
.
|
\
|
= Tu
K
Q
LM ciclo de Tempo TR
Onde:
Tu = tempo de fabricao de uma pea
LM = lote mnimo de fabricao
EXERCCIO RESOLVIDO
A Plastibrs uma empresa que produz e fornece peas plsticas injeta-
das destinadas indstria eletroeletrnica. Atualmente, a empresa produz
quatro tipos de peas. A matria-prima comum a todas as peas, composta
de plstico granulado. A empresa possui apenas uma mquina para produzir
os quatro tipos de pea. A Plastibrs deseja desenvolver um sistema kanban de
controle de estoques. Com dados de produo dados no Quadro 56, dimen-
sionar o estoque do sistema kanban, considerando que a empresa trabalha 8
horas por dia e 22 dias por ms. Todos os fatores de tolerncia (necessidades
pessoais, fadiga e espera) j esto includos no tempo padro.
Quadro 56 Dados de produo da Plastibrs
Modelos
A B C D
Demanda mensal 2.420 1.540 1.760 1.320
Tempo de set up (minutos) 30 50 60 40
Tempo de fabricao por pea (minutos) 1,0 1,5 1,3 2,0
Quantidade de peas no contentor 50 50 50 50
Resoluo:
Clculo do nmero de ciclos de produo por ms.
=
setups
efetiva Capacidade - disponvel Capacidade
ciclos de Nmero
= = + + + =
+ + + =
= =
horas 3 minutos 180 40 60 50 30 setups
ms por horas 161 1320 2,0 1760 1,3 1549 1,5 2420 1,0 efetiva Capacidade
ms por horas 176 22 8 disponvel Capacidade

ms por produo de ciclos 5
3
161 - 176
ciclos de Nmero = =
Clculo do tempo de ciclo
meses
ciclos de nmero
ciclo de Tempo 20 , 0
5
1

1
= = =

Clculo dos lotes mnimos de fabricao
ciclos de Nmero
Demanda
fabricao de mmimo Lote =
485
5
424 . 2
= =
A
LM 308
5
540 . 1
= =
B
LM 352
5
760 . 1
= =
C
LM 264
5
320 . 1
= =
D
LM
Clculo dos tempos de ressuprimento
(
|
.
|
\
|
= Tu
K
Q
LM ciclo de Tempo TR
( ) [ ] meses TR
A
158 , 0 000094697 , 0 50 485 20 , 0 = =
( ) [ ] meses TR
B
163 , 0 000142045 , 0 50 308 20 , 0 = =
( ) [ ] meses TR
C
163 , 0 000123106 , 0 50 352 20 , 0 = =
( ) [ ] meses TR
D
159 , 0 000189394 , 0 50 264 20 , 0 = =
Obs: O tempo de fabricao unitrio foi transformado de minutos para meses (dividindo por
22 dias x 8 horas x 60 minutos = 10560), razo da utilizao de nove casas decimais

Clculo dos estoques kanban
1
0
+
+ + =
K
Q
TR D
K
Q
ES
K
Q
LM
K n

s contentore K n
A
23 1
50
158 , 0 420 . 2
50
220
50
485
0
+
+ + =
s contentore K n
B
15 1
50
163 , 0 540 . 1
50
140
50
308
0
+
+ + =
s contentore K n
C
17 1
50
163 , 0 760 . 1
50
160
50
352
0
+
+ + =
s contentore K n
D
13 1
50
159 , 0 320 . 1
50
120
50
264
0
+
+ + =
PAPEL DO KANBAN NO AMBIENTE JUST-IN-TIME
O atual ambiente de competitividade, decorrente principalmente da glob-
alizao da economia, impe um compromisso ainda maior com o contnuo
aperfeioamento dos produtos, processos e com a eliminao de desperdcios.
A ineficincia no pode mais ser repassada ao cliente porque, agora, existem
mais opes de oferta, proporcionadas pela abertura do mercado.
Convm observar que o just-in-time no tem como objetivo atingir o esto-
que zero. Seu objetivo a eliminao dos desperdcios. A reduo dos estoques
ao nvel zero conseqncia do tratamento da eliminao dos desperdcios.
Dentro deste contexto, qual o papel do kanban?
O kanban e outros projetos de melhoria paralelos
Os gestores responsveis pela administrao de reas relacionadas
logstica e produo muitas vezes pensam no kanban apenas como uma
metodologia de abastecimento de estoque. Quando isto acontece, sua
implantao acaba sendo tratada de maneira isolada, deixando-se de realizar
outros projetos que, quando desenvolvidos em paralelo, proporcionam enormes
vantagens para a organizao.
A implantao definitiva de um sistema kanban demanda tempo, pois
exige uma verdadeira mudana de cultura e a quebra de velhos e poderosos
paradigmas na empresa. Por isto, vlida a analogia que muitas vezes se faz
com a construo de uma casa, que no deve ser feita sem que antes tenham
sido preparados os alicerces para suport-la.
Assim, um projeto para a implementao de um sistema kanban deve le-
var em considerao vrias outras necessidades, como, por exemplo, sistemas
de limpeza e organizao tais como o conhecido 5 S, sistemas de multifuno
de funcionrios, sistemas da qualidade, como o proposto pela norma ISO-9000,
sistemas de desenvolvimento de fornecedores de materiais com qualidade as-
segurada, sistemas de manuteno de mquinas, a exemplo da MPT (manuten-
o produtiva total), e assim por diante.
No se deve esperar que a simples implementao de um sistema kanban,
de forma solitria, contribua de forma significativa para o controle dos
estoques e a reduo do inventrio. O kanban apenas limita o nvel mximo
dos estoques e, se no houver outros projetos que ajudem a alavancar o seu
potencial, os nveis de estoques no podero ser reduzidos. necessrio que
todos os sistemas de melhorias ajam de forma conjunta.
Se fosse possvel colocar o trabalho de implantao de um sistema kan-
ban dentro de uma escala percentual de 0% a 100%, o trabalho tcnico, ou se-
ja, os clculos das quantidades e tipo de contentores, a definio da forma dos
cartes, a confeco dos quadros e as demais atividades desta natureza,
ocupariam menos de 20% do total do tempo e energia necessrios implanta-
o efetiva do sistema. Os demais 80% seriam dedicados a mudar a forma de
pensar das pessoas da organizao.
O ambiente just-in-time
Algumas empresas podem confundir o conceito de kanban com o con-
ceito de just-in-time, j que ambos podem estar relacionados a estoques. Na
verdade, o sistema kanban pode ser considerado como uma parte do ambiente
just-in-time.
O quebra-cabeas da Figura 126 representa uma analogia do ambiente
just-in-time. Algumas organizaes associam o conceito just-in-time qualidade
total. Isto faz bastante sentido, porque s se consegue trabalhar sem esto-
ques em um ambiente de qualidade total.

A filosofia just-in-time
S ser possvel trabalhar sem estoques se todos os aspectos que com-
pem a filosofia just-in-time forem tratados de forma conjunta. Apenas a im-
plantao do sistema kanban est longe de ser suficiente para isto, j que o
sistema kanban no reduz estoques, ele apenas limita seu nvel mximo.
Alguns dos aspectos que devem ser tratados para reduzir os estoques so:
Troca rpida de ferramentas
Para permitir a reduo do tamanho do lote mnimo de produo, ne-
cessrio que os set ups (troca de ferramentas, matrizes ou moldes) sejam reali-
zados no menor tempo possvel e este tempo deve estar sob controle.
Muitas empresas criam programas para implementao de um sistema
de troca rpida de ferramentas, pois hoje em dia j no mais possvel uma
organizao industrial sobreviver por longo tempo sem o domnio de seus set
ups.
Arranjo fsico
Um leiaute eficiente naturalmente tambm contribui para a diminuio
dos estoques, uma vez que o lote mnimo de transporte depende da distncia a
que o material precisa ser movimentado.
Se as distncias entre as fases de produo so grandes, o lote de peas
a ser transportado tende a ser maior, para compensar o maior intervalo entre
dois transportes consecutivos e reduzir o custo com movimentao, que me-
nor se for transportada uma quantidade maior de peas por viagem.
Compras em
aberto
Manuteno
produtiva to-
tal
Arranjo
fsico
KANBAN Clulas de
produo
Progra-
ma 5 S
Troca rpi-
da de fer-
ramentas
Qualidade as-
segurada
Multifuno
Qualidade assegurada
Quando um item no possui qualidade assegurada pelo seu fornecedor
ele precisa passar por uma inspeo de recebimento, antes de poder ser utili-
zado na linha de produo. Tal procedimento pode ser demorado. Alm disto,
tambm pode acontecer do material no ser aprovado, o que exige um estoque
de segurana maior para prevenir uma eventual parada da linha.
Uma condio bsica e imprescindvel para que um item seja colocado
em sistema de abastecimento kanban que ele seja recebido do fornecedor
com qualidade assegurada. A lgica simples: no possvel se trabalhar e
calcular os estoques necessrios para o sistema de abastecimento kanban se
no se tem confiana de que todas as peas ou materiais recebidos podero ser
utilizados. Alm disto, o sistema kanban determina, na maioria dos casos, que
o material seja entregue diretamente do fornecedor para o montador, na linha
de produo.
Programa 5 S
Para que seja possvel a empresa caminhar rumo a um sistema just-in-
time, ponto bsico que sejam observadas as condies mnimas de limpeza,
identificao e organizao das coisas na empresa. O sistema kanban trabalha
com o critrio de controle visual de estoque. Assim, tornam-se ainda mais im-
portantes estes trs aspectos. Na verdade, limpeza, identificao e organizao
so fundamentais para seu perfeito funcionamento.
O sistema kanban exige que os contentores estejam devidamente identifi-
cados e armazenados em local definido. Quadros para cartes kanban, quando
utilizados, tambm precisam ser manuseados de forma apropriada. O kanban
exige disciplina e boa organizao fsica dos estoques. Por isso, mais fcil que
o sistema funcione satisfatoriamente em empresas que tiveram um programa
nos moldes dos 5S implantado anteriormente. preciso que exista uma cul-
tura de preocupao com os aspectos de limpeza, organizao e disciplina para
que o programa kanban tenha xito. Alis, estes atributos so necessrios para
a implementao de qualquer espcie de programa de melhoria em uma em-
presa.
Multifuno
Um sistema de multifuno numa empresa pode proporcionar vrias
vantagens rumo a um ambiente just-in-time. O multifuno ou job rotation ha-
bilita o funcionrio a trabalhar em diversas reas e atividades na empresa. Isto,
inegavelmente, bom para a empresa e tambm para o funcionrio, que vai se
sentir mais disposto e valorizado, reduzindo a monotonia tpica dos trabalhos
industriais. Hoje em dia, a busca por um quadro de mo-de-obra participativa
e polivalente deve ser incessante.
Manuteno Produtiva Total
A necessidade de manutenes corretivas freqentes, ou o longo perodo
de manuteno preventiva, faz com que seja necessrio um estoque de segu-
rana maior, para se evitar a falta de material nas linhas de produo durante
as paradas para manuteno. Assim sendo, para se atingir um ambiente just-
in-time, necessrio que a empresa implante um bom sistema de manuteno
de suas mquinas e equipamentos, como por exemplo, a MPT.
Um dos pontos fortes da manuteno produtiva total que se aproveita a
intimidade que o operador adquire com a mquina com que trabalha. Como
analogia, possvel comparar a situao do proprietrio de um mesmo auto-
mvel h bastante tempo. Quando o automvel apresenta qualquer rudo ou
comportamento diferente do habitual, o proprietrio imediatamente prev a ne-
cessidade de manuteno iminente.
Empresas que implantam sistema de manuteno produtiva total vem a
necessidade de manutenes corretivas se reduzir sensivelmente.
Clulas de produo
Clulas de produo tambm representam um agente catalisador do am-
biente just-in-time. O trabalho em clulas utiliza as mquinas de produo de
forma mais dedicada do que no sistema tradicional. O fato de as mquinas no
serem mais compartilhadas facilita a sua manuteno, alm de tornar a pro-
duo mais eficiente.
ISO 9000
As empresas que possuem um sistema da qualidade no modelo requerido
pelas normas da srie ISO 9000, via de regra, possuem uma cultura mais dis-
ciplinada para o cumprimento de procedimentos padronizados. Como o kanban
se baseia no cumprimento fiel de certas rotinas, mais fcil implantar um sis-
tema kanban em uma empresa que seja certificada pela ISO 9000.
A certificao ISO 9000 pode ser um importante auxlio em busca de um
ambiente just-in-time ou de qualidade total, porm bom ressaltar que a ob-
teno do certificado apenas um dos passos rumo qualidade total.
Programas kaizen (melhoria contnua)
O sistema de melhoria contnua que o kaizen proporciona tambm uma
tima ferramenta, que pode contribuir para a diminuio dos estoques em di-
reo ao just-in-time. Equipes de kaizen podem identificar e atacar problemas
que estejam obrigando a empresa a trabalhar com estoques maiores que o m-
nimo necessrio. A metodologia do kaizen simples, mas, tal como acontece
com o kanban, precisa de muita determinao para lograr xito, pois repre-
senta mudana de cultura da empresa.
Compras em aberto
O sistema kanban baseado em grande nmero de entregas em peque-
nos lotes. Sendo assim, necessrio que exista rapidez na tramitao buro-
crtica dos documentos. Fica deveras trabalhoso emitir pedidos a cada
necessidade de abastecimento. O sistema de compras em aberto permite que
as entregas de material kanban sejam feitas sem a necessidade da colocao de
um novo pedido formal ao fornecedor.
ELIMINAR QUALQUER CONFERNCIA NO RECEBIMENTO
No sistema kanban o material entregue medida que consumido nas linhas de produo.
Sua forma de conferncia e pagamento ao fornecedor deve ser feita da forma mais prtica
possvel. Em alguns casos, o material conferido e pago atravs do consumo apontado pela
estrutura do produto. Este processo elimina definitivamente o desperdcio que a necessidade
de conferncia e emisso de pedidos demanda.
O CAMINHO JUST-IN-TIME
Uma forma amplamente utilizada para explicar o funcionamento e o pa-
pel representado pelo kanban no sistema just-in-time por meio do "caminho
just-in-time". O sistema kanban apenas limita o valor mximo de estoque, mas
por si s no provoca a sua diminuio. A reduo do inventrio pode ser obti-
da se o kanban for utilizado como ferramenta para o melhoramento contnuo,
como mostrado na Figura 127 e explicado a seguir.

Fonte: Adaptado de Peinado (2000, p.18).
O uso do kanban para melhoramento contnuo
Inicio observar o tamanho do estoque utilizado para determinada pea
ou matria-prima, seja ela originria de fornecedor externo ou de produo pe-
la prpria empresa.
Lote = 1? a pergunta simples: O estoque o menor possvel? Se a
resposta for afirmativa significa que a pea em questo j disponibilizada
just-in-time. Caso a resposta seja negativa, passa-se para a fase posterior.
Reduzir uma unidade se uma empresa trabalha, por exemplo, com
10 unidades de consumo de uma determinada pea, passa-se a trabalhar com
uma unidade a menos. No caso deste exemplo, 9 unidades. Aps esta di-
minuio no tamanho do lote, observa-se o comportamento da linha de
produo durante o perodo de tempo necessrio para se ter certeza do impacto
positivo da ao.
Ocorreram problemas? caso a reduo do lote tenha ocorrido sem
causado nenhum inconveniente produo, mas, ainda assim, no se esteja
trabalhando com lote unitrio (o menor possvel), pode-se continuar reduzindo
o nmero de itens em estoque. Isto deve ser feito sempre verificando-se o im-
pacto da medida sobre a produo. Trata-se de um processo lento e gradual de
reduo do estoque, que deve ser repetido de forma cclica at que ocorra al-
gum problema de produo.
Quando a diminuio de inventrio provocar um problema, deve-se uti-
lizar todo o arsenal de ferramentas que compem o conceito just-in-time para
que seja possvel trabalhar com o estoque menor. Por exemplo, se o estoque
precisa ser maior que uma unidade de consumo por causa de problemas de
qualidade, necessrio investir em aes de melhoria da qualidade, para se
conseguir trabalhar com qualidade assegurada. Se o problema for causado pela
necessidade de manuteno corretiva ou pela demora na realizao dos set ups,
deve-se introduzir ou aprimorar um sistema de manuteno produtiva total, ou
um sistema de troca rpida de ferramentas. Os eventuais problemas detecta-
dos devem ser tratados caso a caso, at que se consiga trabalhar praticamente
sem nenhum estoque.
MENOS UM SEMPRE
Pode-se considerar que o lema do caminho just-in-time menos um sempre. Este slogan foi
utilizado por muitas empresas que empreenderam sua jornada rumo ao ambiente just-in-
time.
CONSIDERAES ADICIONAIS SOBRE O KANBAN EXTERNO
Toda a discusso realizada at este ponto vlida para sistemas de kan-
ban interno e externo empresa. Porm, para a implementao do kanban ex-
terno, necessrio considerar certos aspectos que no precisam ser levados em
conta no kanban interno.
Antes de se determinar os fornecedores que faro parte do sistema kan-
ban, necessrio verificar como so feitos os suprimentos e considerar os se-
guintes passos, quando necessrio.
Reduzir o nmero de fornecedores: no possvel implantar um
sistema kanban de um mesmo item com dois ou mais fornecedores.
Alm disto, de fundamental importncia que o fornecedor esteja dis-
posto a aceitar e investir em um programa kanban de abastecimento.
Reduzir lotes de entrega: antes de entrar em contato com os forne-
cedores para tratar deste assunto, os compradores em geral j alegam
que ser encontrada grande resistncia na reduo do lote mnimo de
compra. natural que isto ocorra, por isto, fundamental ter pacin-
cia. Mais uma vez bom lembrar que se trata de mudana de cultura
e isto sempre leva tempo (ver a Leitura 2, ao final deste captulo, em
que Michael Dell fala de como implantou um sistema prximo ao just-
in-time com alguns dos seus principais fornecedores).
Eliminar inspees de recebimento: para iniciar o kanban devem
ser escolhidos itens que j estejam em regime de qualidade assegura-
da. Em alguns casos, pode-se repensar os critrios de severidade de
aprovao de lotes, eliminando exigncias absurdas da qualidade.
Eliminar contagens no recebimento: o pagamento do fornecedor por
meio da produo apontada tem sido adotado cada vez mais pelas
empresas, ele elimina a necessidade de verificao da quantidade do
material recebido confrontando-o com o valor da nota fiscal.
Contratar transportadores responsveis: a funo do transportador
a mais prxima do sistema, pois ele possui contato contnuo e direto
tanto com o fornecedor como com a empresa cliente. Um transporta-
dor preocupado e devidamente treinado pode fazer a diferena entre o
sucesso e insucesso do sistema.
1. Cite e comente as quatro caractersticas no abastecimento de um super-
mercado que foram base de inspirao para a criao do sistema kanban de
abastecimento.
2. Um Diretor Administrativo de uma grande indstria de eletrodomsticos,
aps recente visita s linhas de montagem, explana sua indignao com o
descaso com o controle de estoques da fbrica, mencionando que o almoxa-
rife controla o estoque no olho. Comente esta afirmao do Diretor Admi-
nistrativo, considerando que a empresa adota um sistema kanban (Questo
baseada em situao real).
3. Cite e comente as duas principais regras que norteiam o sistema kanban de
abastecimento.
4. Qual a diferena entre um sistema de empurrar e um sistema de puxar a
produo?
5. O que um carto kanban de produo e um carto kanban de movimenta-
o?
6. Quando recomendvel a utilizao do sistema kanban com dois cartes?
7. Um supervisor de produo sabe que, se o quadro kanban estiver vazio, o
funcionrio no dever produzir nada. Por outro lado, ele sabe que um fun-
cionrio no deve ficar muito tempo ocioso. O que voc recomendaria para
este supervisor de produo?
8. Em que condies de volume e flutuao de demanda recomendado utili-
zar o sistema kanban e quando recomendado o sistema MRP?
9. O que o kanban com setup e o kanban sem setup? D um exemplo prtico
dos dois casos.
10. O que just-in-time e qual o papel do kanban no ambiente just-in-time?
11. O que qualidade assegurada de material? Por que a qualidade assegurada
condio bsica e indispensvel para o item ser colocado no sistema kanban?
12. Como possvel eliminar as conferncias do material recebido e ao mesmo
tempo assegurar que a empresa recebeu e est pagando corretamente a fa-
tura cobrada pelo fornecedor?
13. Faa um fluxograma e explique o caminho just-in-time.
14. Cite e comente trs observaes a serem seguidas quando se deseja implan-
tar um sistema kanban externo junto ao fornecedor.
15. O que um gerente de produo deve fazer com um item em sistema kanban
que raramente ou nunca atinge o nvel crtico no quadro kanban?
16. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B.
COLUNA A COLUNA B
1 Amarelo Carto relacionado ao estoque de segurana
2 Assegurada Carto relacionado ao estoque de set up
3 Caminho JIT Carto relacionado ao estoque normal do kanban
4 Carto
Desejar que apenas a implantao de um siste-
ma kanban resolvesse os problemas de estoque
5 Com dois cartes
Deve haver entre o processo anterior e o posteri-
or no sistema kanban
6 Contagens de peas
Diz-se da manuteno quando o prprio opera-
dor do equipamento esta envolvido
7 Dente de serra
Diz-se da qualidade do material quando dispen-
sa inspeo de recebimento
8 Equilbrio Diz-se do comportamento usual dos estoques
9 Estoque cheio
Diz-se do sistema de controle de estoques por
kanban
10 Estoque total Diz-se da produo controlada por kanban
11 ISO 9000 indicado quando o quadro kanban est vazio
12 JIT
Item indicado para comear um programa kan-
ban
13 Job rotation
Minimiza o tdio e a monotonia do trabalho in-
dustrial
14 Kaizen O inverso do nmero de ciclos
15 Kanban
Consegue ser eliminado por meio do pagamento
ao fornecedor relacionado produo
16 Mais fcil
O que deve ser feito quando o quadro kanban es-
t vazio
17 MPT
Obtido pela multiplicao da quantidade de con-
tentores pela quantidade de peas por contentor
18 MRP Pequenas e constantes melhorias
19 Multifuno
Permite observar as condies mnimas de lim-
peza e organizao das coisas na empreas
20 No produzir Permite reduzir os lotes mnimos de produo
21 Ohno
Quantidade de estoque em que se deve fazer
uma ordem de compra ou de fabricao
22 Ponto de reposio
Reduzir os estoques at encontrar problemas pa-
ra serem solucionados
23 Programa 5 S Serve para indicar que o item est em produo
24 Puxada Seu objetivo a eliminao dos desperdcios
25 Self service
Seu objetivo tornar simples e rpidas as ativi-
dades de programao e controle da produo
26 Set up
Sistema de atendimento do supermercado que
ajudou na criao do sistema kanban
27 Tempo de ciclo
Sistema indicado quando uma nica rea forne-
ce para vrias outras
28
Troca rpida de fer-
ramentas

Sua adoo permite mais disciplina ao cumpri-
mento de normas e regulamentos
29 Verde
Tcnica recomendada para itens de baixa de-
manda e alta flutuao
30 Vermelho Tempo de preparao de uma mquina
31 Virar o carto Tido como o criador do sistema kanban
32 Viso mope Traduo literal da palavra kanban
33 Visual
Um dos inmeros componentes do sistema kan-
ban
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma indstria de aparelhos de ginstica compra de um fornecedor seis ti-
pos de componentes e deseja desenvolver um sistema kanban de controle de
estoques. Com os dados de produo a seguir, dimensionar o estoque do
sistema kanban. (R. 11; 21; 8; 13; 28; 15)
Componentes
A B C D E F
Demanda diria 200 350 120 70 100 200
Tempo ressuprimento (dias) 2 3 1 2 5 4
Estoque de segurana (dias) 3 3 3 3 3 3
Quantidade de peas no contentor 100 100 50 30 30 100
2. Um setor de fundio de alumnio de uma fbrica produz e fornece peas
destinadas linha de montagem. Atualmente, esto sendo produzidos qua-
tro modelos de peas. A matria-prima comum a todas as peas. As peas
so produzidas em mquinas independentes. A empresa decidiu implantar
um sistema kanban de produo. Com os dados a seguir elaborar o
dimensionamento dos estoques necessrios. O setor de fundio pode tra-
balhar em dois turnos de oito horas cada por dia, para abastecer a linha de
montagem que trabalha um turno dirio de oito horas. Nos tempos de fabri-
cao esto inclusos todos os fatores de tolerncia (necessidades pessoais,
alvio de fadiga e tempos de espera). (R. 25; 21; 26; 22 contentores)
Modelos
A B C D
Demanda por hora 625 525 450 550
Tempo de fabricao por pea (segundos) 10 12 15 12
Estoque de segurana (horas) 2 2 2 2
3. Uma empresa produz e fornece peas plsticas injetadas destinadas a uma
grande montadora. Atualmente, a empresa produz quatro modelos de pea.
A matria-prima comum a todas as peas, compostas de plstico granu-
lado. A empresa possui apenas uma mquina para produzir as quatro peas
e deseja desenvolver um sistema kanban de controle de estoques. Com os
dados de produo a seguir, dimensionar o estoque do sistema kanban,
considerando que a empresa trabalha em dois turnos de sete horas por dia
e 20 dias por ms. Todos os fatores de tolerncia (necessidades pessoais,
fadiga e espera) j esto includos no tempo padro. (R. A = 7; B = 6; C = 6; D = 7)
Peas
A B C D
Demanda mensal 8.000 6.000 5.000 4.500
Tempo de set up (minutos) 60 70 40 80
Tempo de fabricao por pea (minutos) 0,67 0,48 0,71 0,79
4. Uma clula de montagem de peas utiliza o sistema kanban para controlar a
produo. A clula produz peas para abastecer uma linha de montagem
que demanda cerca de 70 peas por hora. So feitos cinco ciclos por dia.
Cada contentor padronizado para seis dzias de peas. O estoque de segu-
rana de trs horas. Considerando o tempo de ressuprimento como sendo
o tempo de ciclo, calcular o nmero de contentores para o sistema. (R. 6 con-
tentores)
5. Uma mquina de usinagem de uma fbrica que trabalha oito horas por dia,
produz um tipo de pea e deseja montar um sistema kanban para controle
de produo. A demanda da linha de montagem, que seu cliente interno,
nos ltimos 10 dias foi registrada conforme abaixo. O setor tem condies
de produzir 50 peas por hora. Deseja-se um estoque de segurana de
quatro horas de produo. Dimensionar a quantidade de contentores para o
sistema considerando que cada contentor tem capacidade para uma dzia
de peas. (R. 14 contentores)
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda 440 416 384 448 360 376 400 420 390 410
LEITURA 1
A GENERAL MOTORS APOSENTA O "JUST-IN-TIME"
Montadora decide buscar autopeas na porta do fornecedor, em um sistema
denominado milk run. A Ford deve ser a prxima.
Pelo menos a metade dos mais de 300 fornecedores de autopeas da General Motors do Brasil
deixou de fazer entregas na porta das duas fbricas da montadora em So Caetano do Sul e
So Jos dos Campos (SP). A ordem veio da prpria GM, que desde o incio deste ano est
adotando um sistema conhecido como milk run, que consiste em buscar o produto direta-
mente do fornecedor.
Tanto nos Estados Unidos como no Brasil, uma prtica comum os grandes laticnios pas-
sarem todos os dias pelas fazendas dos pequenos produtores recolhendo o leite ordenhado.
O milk run j utilizado pela matriz norte-americana da GM. No Brasil, alm da GM, a
Ford dever ser a prxima a escolher esse processo.
At agora, as montadoras utilizavam o sistema just-in-time que, apesar de ser eficiente, por
permitir que o estoque seja sempre pequeno, deixa as montadoras de veculos muito depen-
dentes dos fornecedores de autopeas. Eles entregam a pea pouco antes do carro ser pro-
duzido. No Japo, por exemplo, a Toyota, que participou da implantao do just-in-time,
repensou a utilizao desse sistema depois que ficou com os veculos parados na linha de
montagem, no ano passado. A Toyota perdeu US$ 300 milhes por causa de um incndio em
sua principal fornecedora, a Aishi Seiki. Na poca, cerca de 70 mil veculos deixaram de ser
vendidos.
Por enquanto, o servio de recolhimento das peas est sendo pago pela GM, que j incluiu o
valor do transporte no preo do produto, mas os fornecedores acreditam que devem arcar
com essa despesa futuramente. A General Motors marca o dia e o horrio em que vai reco-
lher as peas e ns separamos a quantidade pedida, disse Marcos Milanezi, gerente de ad-
ministrao de materiais da Soplast Plsticos Soprados, fabricante de tanques de
combustvel. uma forma da GM ter certeza de que no vai faltar pea, acrescentou.
A Soplast fornece os tanques de combustvel para o Kadett e a Ipanema, que so produzidos
na fbrica de So Caetano do Sul. Pelo menos trs vezes por semana, um caminho da GM
passa pela unidade de produo da Soplast, em So Bernardo do Campo, a 10 quilmetros
da montadora, para retirar as peas. Milanezi explicou que a Soplast perde pontuao de
bom fornecedor se no cumprir o pedido da General Motors. Podemos deixar de entregar os
tanques se o resultado final no for satisfatrio, no final do ano, comentou Milanezi.
Renato Holzheim, gerente comercial da fabricante de vidros Santa Marina, disse que j en-
trou na lista de empresas que esperam a GM buscar as peas. A unidade de produo de vi-
dros da Santa Marina, em Mau, para os veculos Vectra, picape e Kadett, fica a 12 km da
GM de So Caetano do Sul. "Esse sistema mais vantajoso para a GM do que para ns, mas
mesmo assim uma boa idia", afirmou Holzheim. O nico ganho que a Santa Marina obte-
ve com o milk run foi dispensar o caminho que saa todos os dias da fbrica para entregar
cerca de 500 vidros na GM.
At o final do ano ser a vez da Goodyear, produtora de pneus, implantar o processo. J
Walter Serer, presidente para a Amrica Latina da TI Bundy, fabricante de sistemas de con-
duo de fludos de freio e combustvel, disse que deixar de entregar o produto na porta da
GM j nos prximos meses. Serer acha o novo sistema interessante, porque ajudar a TI
Bundy a administrar o prprio estoque. Fico sabendo exatamente a quantidade de pea que
devo fabricar. Caso haja alguma mudana de ltima hora na linha de montagem podemos
alterar a produo rapidamente, afirmou.
O consultor da Arthur D. Little, Kai-Uwe Hirschfelder, acredita que o fornecedor consegue
inteirar-se mais com a montadora quando est participando do processo de colocao das
peas na linha de montagem, como o caso do consrcio modular, utilizado na fbrica da
Volkswagen em Resende (RJ). As empresas de autopeas sempre trazem conceitos novos
para dentro da montadora quando participam do processo de produo dos veculos, afir-
mou. De outro lado, explicou, h o perigo da montadora ficar presa a um s fornecedor.

Fonte: GOMES, Wagner. Gazeta mercantil. 25 de junho de 1998. Pgina C-3. Disponvel em
http://www.jsmnet.com/clippings/C0625c3.htm. Acesso em 15/10/2004.

PERGUNTAS
a) Voc concorda com o embasamento tcnico e terico do texto? correto comparar just-in-
time com milk run? Justifique sua afirmao.
b) A adoo do sistema de coleta milk run pode realmente livrar a empresa da paralizao das
atividades de produo por uso exclusivo de um nico fornecedor?
c) Em sua opinio, pode haver inteno oculta nesta tomada de deciso por parte da GM?
LEITURA 2
A DELL E SEUS FORNECEDORES
A velocidade do estoque uma das vrias medidas de desempenho que observamos com
muito cuidado. Faz com que nos concentremos no trabalho com nossos fornecedores para
continuar reduzindo o estoque e aumentando o giro. Com um fornecedor como a Sony, que
fabrica monitores muito bons e confiveis, achamos que nem h necessidade de mantermos
qualquer estoque. Colocamos confiantemente a marca Dell neles, e eles funcionam bem.
Nem sequer tiramos esses monitores da caixa para test-los, porque conseguimos que tives-
sem menos de mil defeitos por milho. Ento, para que colocar um monitor num caminho
para Austin, Texas, depois tir-lo do caminho e mand-lo dar um passeio pelo depsito, s
para ser colocado de volta em outro caminho? Isso representaria uma grande perda de
tempo e dinheiro, a menos que tivssemos prazer em manusear monitores, o que absoluta-
mente no temos.
Ento fomos Sony e dissemos: Ei, vamos comprar dois ou trs milhes desses monitores
este ano. Por que no os apanhamos todo dia, medida que formos precisando deles? No
incio, um pouco confuso para o fornecedor porque ns estamos dizendo: Vejam bem. Se
vocs nos ajudarem a fazer seu produto ir do fim da linha de produo para a mo do nosso
cliente mais depressa, no ficar nenhum em nosso depsito. E os fornecedores olham para
a gente como se fssemos loucos e estivssemos dizendo uma grande bobagem. Eles esto
acostumados a entregar grandes quantidades. Por isso, no incio, acham que isso significa
que vamos comprar menos deles. A a ficha cai e eles percebem que estaremos comprando
mais porque estaremos pegando o produto mais depressa.
[...]
Ns dizemos Airborne Express ou UPS para virem a Austin apanhar 10 mil computado-
res por dia e irem at a fbrica da Sony no Mxico apanhar o mesmo nmero de monitores.
A, enquanto estamos dormindo, eles combinam os computadores com os monitores e os en-
tregam diretamente aos clientes.

Fonte: trechos de entrevista com Michael Dell, presidente da Dell Computers (MAGRETTA,
1998).

PERGUNTAS
a) Por que Dell to obcecado com o giro dos estoques?
b) De que forma o depoimento de Dell atesta que a qualidade dos itens fornecidos por seus
fornecedores ajudam a empresa a ser rpida e manter estoques baixos?
c) Por que Dell prefere que seus fornecedores enviem os pedidos pouco a pouco, apesar de
negociar com eles compras para o ano todo?
REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas. 1999 pp. 450-465.
CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes manu-
fatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.596-627.
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KARDEC, Alan; NASCIF, Jlio. Manuteno: Funo estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. pp. 180-188.
KNOD, E. M. e SHONBERGER, R. J. Operations management: meeting customers' demands.
New York: McGraw-Hill, 2001.
MAGRETTA, J. The Power of Virtual Integration: an interview with Dell Computers Michael
Dell, HBR. Mar/Apr 1998.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
2001. pp. 303-311.
MEREDITH, Jack R.; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
Bookman, 2002. pp. 330-350.
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OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre:
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PEINADO, Jurandir. Kanban: manual prtico de implementao. Curitiba: Sindimetal, 2001.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
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TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto Ale-
gre: Bookman, 1999. pp.85-109.





Este captulo tem por objetivo definir e caracterizar projetos, apresen-
tando o modelo PERT/CPM para o seu gerenciamento. O captulo apresenta
ainda todos os clculos de datas, prazos e folgas para as atividades previstos
por este modelo.
Compreender o que so projetos, a terminologia sobre o assunto e su-
as principais caractersticas.
Elaborar grficos de Gantt para controle das atividades de um projeto.
Conhecer e elaborar diagramas de rede e aplicar as tcnicas
PERT/CPM para anlise, acompanhamento e controle de projetos.
Calcular as datas de incio e final das atividades, as folgas existentes e
o caminho crtico.

Resumo

Nem sempre as atividades de produo so repetitivas. A construo de
uma ponte, a realizao de uma festa, a compra e instalao de um novo equi-
pamento so exemplos de produtos feitos uma nica vez. Estes produtos
nicos fazem parte de uma categoria especial, denominada projetos.
O grfico de Gantt uma ferramenta largamente utilizada no controle de
projetos devido a sua simplicidade, alm de possuir excelente capacidade de
comunicao visual.
PERT a sigla de program evaluation and review technique. Consiste em
uma metodologia utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento
de projetos de grande porte.
11
CPM corresponde sigla de critical path method (mtodo do caminho cr-
tico). Trata-se de outra tcnica de coordenao de projetos de grande porte
muito utilizada.
Um projeto constitudo por um conjunto de atividades distintas, porm
ligadas umas s outras de forma lgica. Esta ligao lgica pode ser desenhada
por meio de uma figura chamada diagrama de rede.
O caminho crtico o caminho com a seqncia mais longa de atividades.
O atraso na execuo de qualquer tarefa que faa parte do caminho crtico pro-
voca um atraso na execuo do projeto como um todo.
Quando existe elevado grau de certeza do tempo de durao de uma
tarefa diz-se que a natureza da estimativa determinstica. Nesta situao, os
clculos das datas e folgas so feitos considerando-se os tempos de durao
das tarefas como sendo fixos.
Quando os tempos estimados de durao das tarefas esto sujeitos a
grande variao, diz-se que a natureza da estimativa probabilstica. Nestes
casos, necessrio definir um tempo mdio de durao da tarefa e um desvio
padro ou varincia desta mdia.
Considerando-se que muitas atividades produtivas que no passado eram
realizadas de outras formas passaram a ser realizadas pelas organizaes como
projetos, a gesto de projetos tem assumido uma relevncia ainda maior, sendo
muito importante a boa compreenso dos seus princpios.
Captulo 11 Gerncia de projetos 493
O QUE SO PROJETOS?
As atividades de um gerente de produo ou operaes esto ligadas ao
processo de transformao dos insumos em algum resultado desejado. Estas
atividades podem ser rotineiras e produzir os mesmos produtos repetitivamente.
Uma indstria de cigarros vai produzir centenas de milhares de unidades em
um processo repetitivo, um restaurante vai produzir diversas vezes os pratos
constantes no cardpio, um salo de beleza vai produzir inmeros cortes de
cabelo e assim por diante, nestes casos os produtos e tarefas envolvem elevado
grau de rotina e repetio.
Nem sempre as atividades de produo so de categoria repetitiva, a con-
struo de uma ponte, o trabalho de desenvolvimento de um novo produto, a
realizao de uma festa, a compra e instalao de um novo equipamento, a
produo de um software, a realizao de um programa de treinamento so ex-
emplos de produtos feitos uma nica vez. Produtos nicos, exclusivos e de
carter no repetitivo fazem parte de uma outra categoria, denominada de pro-
jeto.
Diversos autores criaram diversas definies para o termo projeto, todas
elas similares apenas escritas em estilos diferentes. Abaixo so apresentadas
trs definies de projeto de institutos nacionais e americanos:
Projeto
C
O
N
C
E
I
T
O

O
U

D
E
F
I
N
I
O

Segundo glossrio de engenharia de produo da Fundao Vanzolini, projeto um
conjunto de aes executadas, de forma ordenada, por uma organizao transitria,
a qual so alocados insumos, sob forma de recursos humanos, financeiros, mate-
riais e de servio, para em um dado prazo, alcanar um objetivo determinado.
O Project Management Institute (PMI) define projeto como um empreendimento tem-
porrio conduzido para criar um produto ou servio nico.
Projeto definido na ISO 90006 guideline to quality in project management como
sendo um processo nico, consistente e controlado de atividades com data de incio
e trmino, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, inclu-
indo restries de tempo, custo e recursos.
CARACTERSTICAS DOS PROJETOS
As trs definies anteriores, invocam trs principais caractersticas co-
muns a qualquer projeto. Estas caractersticas so:
No uma atividade permanente: Um projeto tem inicio e fim, uma
atividade que apresenta um tempo de durao claramente determinado e limi-
tado, a construo de um prdio, a realizao de um filme, a ampliao de uma
planta fabril ou a realizao de uma festa so exemplos de projeto, todos eles
obrigatoriamente devem ter inicio e fim. Todo projeto tem um tempo de dura-
o.
Projetos so singulares: Cada projeto nico, no existe um projeto i-
gual ao outro. Cada ponte construda, cada festa realizado, cada comercial de
televiso realizado e assim por diante so nicos. Mesmo se considerados dois
prdios iguais, de mesma planta e memorial descritivo, tem-se que projeto de
realizao de cada obra foi distinto. Vrios profissionais da rea se referem aos
projetos como sendo filhos que, naturalmente, nunca sero iguais. Convm
deixar claro que, apesar dos projetos serem considerados singulares, muitos
deles podem ser repetidos para outros cenrios ou tipo de produto.
As tarefas no so rotineiras: Projeto consiste de um trabalho fora da
rotina com atividades de nenhuma ou pouca padronizao. Por exemplo, o tra-
balho de produo rotineira em uma linha de montagem de uma fbrica no
um projeto, o fruto de um projeto que instalou, no passado, a linha de mon-
tagem. Se for definido alterar o local ou a forma da linha de montagem ser fei-
to um projeto para a mudana ou para a alterao da linha.
Apresentam seqncia lgica e progressiva: Para a realizao de um
projeto, algumas atividades s podem ser realizadas depois que outras estiv-
erem prontas, como por exemplo, a construo das paredes de uma casa s
possvel aps o trmino das obras do alicerce, para montagem do telhado as
paredes precisam estar prontas. Para realizar um filme, preciso ter o roteiro
da histria antes e assim por diante.
Os recursos so limitados: Os recursos de qualquer empreendimento
sempre tero um limite, no s por questes financeiras, como tambm por
razes fsicas, ou de capacidade. Por exemplo, existem situaes fsicas que
impossibilitam o aumento do recurso mo de obra por razes de espao de tra-
balho mesmo que haja pessoal disponvel.
Terminologia sobre projetos
Programa: Os termos programa e projeto so muitas vezes utilizados de
forma indistinta por alguns autores, porm a maioria deles se refere a pro-
grama como sendo um conjunto de projetos inter-relacionados. Um programa
atingiria o mais alto nvel de complexidade organizacional, tem longa durao
podendo englobar vrias organizaes. O projeto considerado como sendo o
conjunto de tarefas e respectivas etapas inter-relacionadas logicamente por fi-
nalidade e objetivo comum. A construo de um condomnio de casas residen-
ciais representaria o programa que ser constitudo por todos os projetos de
construo de cada uma das residncias.
Tarefa, atividade ou evento: Um projeto por sua vez constitudo por
vrias tarefas que por sua vez podem ser constitudas por vrias sub-tarefas
at o grau de detalhamento suficiente para ser administrado e controlado. Uma
tarefa, atividade ou evento a execuo de uma operao que consuma tempo
ou recurso. No exemplo da construo do condomnio residencial, pode-se con-
siderar que o projeto de construo de determinada residncia composto por
tarefas como, por exemplo: preparao do terreno, construo dos alicerces, le-
vantamento das paredes, construo da laje, colocao do telhado, colocao
de portas e janelas, instalaes eltricas, instalaes hidrulicas, pintura e a-
cabamento final.
Etapa: o instante caracterizado pelo inicio ou fim de uma ou mais tare-
fas. uma forma de marco de separao entre uma tarefa e outra. O trmino
da construo do alicerce de uma residncia, por exemplo, ou o inicio do levan-
tamento das paredes o marco de separao entre estas duas tarefas. A Figura
128 ilustra, em forma de organograma de hierarquia, a estrutura na com-
posio de um programa.

Estrutura de composio de um programa e seus projetos
Planejamento e Programao de projetos: Uma vez definida a inteno
de levar a cabo um projeto, o gerente responsvel pelo projeto deve, durante a
etapa inicial definir quais as tarefas e sub-tarefas que compem o projeto com
o maior grau de detalhamento possvel para que se possam definir os prazos,
recursos necessrios e responsabilidades. Esta fase de detalhamento e de-
scrio das tarefas do projeto denominada como estrutura de desdobramento
de trabalho. (do original ingls: breakdown)
GRFICO DE GANTT
O grfico de Gantt uma ferramenta simples desenvolvida pelo norte
americano Henry L. Gantt em 1917. Trata-se de um grfico de forma matricial
das atividades do projeto e uma linha de tempo onde, para cada tarefa atri-
buda uma barra de comprimento proporcional ao tempo de durao da tarefa.
O grfico de Gantt passou a ser largamente utilizado no controle de projetos
devido a sua simplicidade alm de possuir excelente comunicao visual.
O Quadro 57 ilustra um exemplo de desdobramento das tarefas ou ativi-
dades de pavimentao (asfaltamento) de uma rua de um bairro urbano.
Programa
Projeto 1
Sub-tarefa 1
Projeto 2 Projeto n
Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa n
Sub-tarefa 1
Sub-tarefa 1
Quadro 57 Projeto de pavimentao de uma rua
Cdigo da
atividade
Descrio da atividade
Durao
(dias)
Predecessoras
A Escavao do solo 2 -
B Colocao da tubulao de esgoto 3 A
C Colocao da tubulao de gua 2 B
D Cobrir escavao do solo 1 C
E Terraplenagem e compactao do solo 3 D
F Colocao da guias ou sarjetas 5 -
G Camada de pedras grandes 1 E, F
H Compactao 2 G
I Camada pedras pequenas 1 H
J Compactao 2 I
K Asfaltamento 3 J
Tarefas predecessoras: A seqncia das tarefas que compem um pro-
jeto qualquer deve respeitar sua ordem natural de execuo. Somente
possvel iniciar a construo do telhado de uma casa aps a parede ser erguida,
desta forma a tarefa de construo das paredes considerada uma tarefa que
obrigatoriamente precede a tarefa de construo do telhado.
DIAS DE TRABALHO
ATIVIDADE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
A Escavao
B Tubulao esgoto
C Tubulao gua
D Cobrir escavao
E Compactao
F Guias ou sarjetas
G Pedras grandes
H Compactao
I Pedras pequenas
J Compactao
K Asfaltamento
Grfico de Gantt para o projeto de pavimentao de uma rua.
MTODO PERT / CPM
PERT a sigla de program evaluation and review technique. Consiste de
uma metodologia utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento
de projetos de grande porte. O sistema PERT foi criado no final da dcada de
1950 em um trabalho conjunto da marinha norte-americana, da empresa
Lookheed Aircraft e da firma de consultoria Booz-Allen and Hamilton para o
projeto de construo do Mssil Polaris. O projeto possua milhares de ativi-
dades envolvendo mais de 3.000 empresas contratadas.
CPM corresponde sigla de critical path method (mtodo do caminho cr-
tico). Trata-se de outra tcnica de coordenao de projetos de grande porte. Foi
desenvolvida tambm no final da dcada de 50, por J. E. Kelly da Remington
Rand Corporation e por M. R. Walter, da Dupont para coordenao de projetos
de manuteno de fbricas da indstria qumica.
Apesar dos dois sistemas terem sido desenvolvidos de forma inde-
pendente, a diferena entre os dois chega a ser irrelevante. No sistema PERT os
prazos para realizao e concluso das tarefas so tratados de forme prob-
abilstica enquanto que no sistema CPM os prazos de realizao das tarefas so
tratados de forma determinstica. medida que os mtodos passaram a serem
utilizados, as caractersticas que antes os diferenciavam foram incorporadas de
um para outro mtodo de forma que deixou de haver vantagens prticas de
consider-los como dois sistemas diferentes. Devido a esta integrao hoje em
dia se denomina por sistema PERT/CPM indistintamente.
Diagramas de rede
Um projeto constitudo por um conjunto de atividades distintas, inde-
pendentes entre si, porm ligadas umas s outras de forma lgica. Esta ligao
lgica pode ser desenhada atravs de uma figura chamada diagrama de rede.
So utilizadas duas convenes ligeiramente diferentes para a construo dos
diagramas de rede:
Diagrama de rede com as atividades representadas em setas
Diagrama de rede com as atividades representadas em ns.
Ambos os modelos so muito similares, as regras e observaes de um
modelo se encaixam perfeitamente por analogia ao outro modelo e vice versa.
Desta forma ser tomado como base o diagrama de rede com as atividades rep-
resentadas em setas. Uma comparao entre os dois modelos ser feita ao final
do captulo.
Regras de montagem de um diagrama de rede
1 Cada tarefa ou atividade ser simbolizada por uma seta com direo
e sentido da esquerda para a direita. O comprimento da seta no propor-
cional ao tempo de durao da tarefa que a seta representa, ou seja, o compri-
mento da seta no est em escala com a durao da tarefa que esta representa.
2 Cada tarefa acontece entre duas etapas. A etapa incio e a etapa fim
da tarefa. As etapas sero representadas por crculos um em cada extremidade
da seta que representa a tarefa. Nos crculos sero escritos os nmeros das e-
tapas e no corpo da seta a durao da tarefa.

Representao de tarefa e etapas em diagrama de rede
Tarefa
Etapa
incio
Etapa
fim
i j
dij
3 A seta de uma tarefa indica sempre que em seu inicio existe uma
etapa precedente tarefa e no seu trmino existe uma tarefa subseqente
mesma. Uma tarefa no pode ser iniciada sem que a tarefa precedente esteja
concluda. Toda etapa ser o inicio da tarefa subseqente e o fim da tarefa an-
tecedente, com exceo da primeira e da ltima etapa do projeto todo.

Seqncia de tarefas em um diagrama de rede
4 A seqncia de numerao das vrias etapas representadas no dia-
grama de rede deve ser feita da esquerda para a direita e numa mesma vertical
de cima para baixo. Por conveno, a etapa de inicio de todo o diagrama de re-
de ser a etapa de nmero um.

Numerao de etapas no diagrama de rede
Observao: As setas representando as atividades componentes do pro-
jeto devem sempre seguir a direo e sentido da esquerda para a direita, no
permitido outro sentido.

Sentido e direo das atividades em um diagrama de setas
5 Uma mesma tarefa pode ser precedente de mais de uma tarefa.
1 2
Tarefa a
3
Tarefa b
1
2
3 5 6
g f b
a
d
c
e
4
2
4
a
c
3
f b
e
d
1
Forma in-
correta
Forma cor-
reta
g
5 6
1
2
3
4
5 6
g e
b
a
d
c
f
6 Uma mesma tarefa pode ser subseqente de mais de uma tarefa.

Relao de precedncia e procedncias para mais de uma tarefa.
7 No poder haver nenhuma forma de circuito fechado em um dia-
grama de rede.

Rede apresentando um circuito fechado de atividades
8 No poder haver duas ou mais tarefas distintas comeando e termi-
nando em uma mesma etapa.

Exemplo de rede com tarefas diferentes e mesmas etapas inicial e
final.
9 Tarefa fantasma: Quando duas atividades tm a mesma etapa inicial
e a mesma etapa final, para que seja mantida a individualidade de cada uma
das tarefas, deve-se utilizar um artifcio chamado de tarefa fantasma. A ativi-
dade fantasma representada graficamente atravs de uma seta pontilhada. O
valor de durao desta tarefa zero por ser tratar de uma tarefa que, na reali-
dade, no existe.
1
2
3
4
5 6
g
e b
a
d
c
f
h
1
2
3
4
5 6
g e b
a
d
c
f
1
2
3
4
b
a
c
6
7
8
9
e
d
f

Tarefa fantasma
Exemplo de montagem de um diagrama de rede
Um gerente de produo foi incumbido de coordenar um projeto de mu-
dana de um almoxarifado de matria-prima de um local para outro mais pr-
ximo linha de montagem. O gerente de produo dividiu o projeto em nove
tarefas distintas, levantou as tarefas predecessoras e o tempo de durao de
cada uma destas tarefas, conforme o Quadro 58.
Quadro 58 Exemplo de relao de tarefas para mudana de almoxarifado
Atividade Dependncia Durao
A Fazer inventrio do material - 2
B Encaixotar material a 3
C Transferir material encaixotado b 4
D Arrumar piso do novo local - 4
E Pintar paredes do novo local d 7
F Instalar iluminao do novo local d 3
G Montar prateleiras no novo local e, f 6
H Desembalar material c,g 2
I Guardar material nas prateleiras h 1
Para este levantamento, o gerente responsvel pela mudana do almox-
arifado, desenhou o diagrama de rede correspondente.

Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado Tempos
determinsticos
Quando as tarefas do projeto so desenhadas na forma de diagrama
como na Figura 138 possvel visualizar os caminhos formados pelas difer-
entes seqncias das tarefas ou atividades do projeto. Desta forma pode-se ob-
servar que o projeto tem trs caminhos com durao de tempos diferentes.
1
2 5
7
3
6
9
4
8
a = 2
b = 3
d = 4
c = 4
h = 2 i = 1
e = 7
f = 3
g = 6
f = Tarefa Fan-
tasma
5 7
c
d
6
8
e
Atividade
fantasma
Quadro 59 Possveis caminhos do projeto
Caminho Durao Folgas
1 a-b-c-h-i 2 + 3 + 4 + 2 + 1 = 12 dias 20 12 = 8 dias
2 d-e-g-h-i 4 + 7 + 6 + 2 + 1 = 20 dias 20 20 = 0 dia
3 d-f-f-g-h-i 4 + 3 + 0 + 6 + 2 + 1 = 16 di-
as.
20 16 = 4 dias
A anlise do Quadro 59 permite compreender que o tempo mnimo de
durao deste projeto de 20 dias definido pelo segundo caminho por ser o
caminho mais longo, ou seja, o mais demorado.
Caminho crtico
O caminho crtico definido como sendo o caminho com a seqncia
mais longa de atividades. o caminho crtico quem determina a durao
mnima de execuo de um projeto. O atraso na execuo de qualquer tarefa
que faa parte do caminho crtico provocar um atraso na execuo do projeto
como um todo.
Estimativas de tempo determinsticas
Quando existe elevado grau de certeza do tempo de durao de uma
tarefa, ou seja, os tempos reais de execuo das tarefas sero muito prximos
dos tempos estimados, dizemos que a natureza da estimativa determinstica.
Nesta situao, os clculos das datas e folgas so feitos considerando-se os
tempos de durao das tarefas como sendo de carter fixo.
Estimativas de tempo probabilsticas
Quando os tempos de durao das tarefas estimados esto sujeitos a
grande variao, ou seja, no se tem muita certeza do prazo de concluso entre
uma etapa e outra, dizemos que a natureza da estimativa probabilstica. Ser
necessrio incluir uma indicao da variabilidade do tempo, em outras pa-
lavras, ser necessrio definir um tempo mdio de durao da tarefa e um des-
vio padro ou uma varincia desta mdia.
CLCULO DAS DATAS
Os projetos e diagramas de rede na vida prtica so geralmente muito
maiores e complexos; basta imaginar o diagrama de rede da construo de um
navio, uma ponte ou um prdio de apartamentos. Em projetos complexos, as
datas e folgas de cada tarefa no so to simples e intuitivos como nos exem-
plos utilizados neste captulo e seu clculo pode se tornar muito longo e dis-
pendioso envolvendo milhares de tarefas, etapas e recursos. A utilizao de
programas de computador, especializados em controle de projetos indispen-
svel nos dias de hoje. O algoritmo de clculo de datas e prazos dado a seguir.
A indicao das datas em um diagrama de rede usualmente anotada
sobre a etapa correspondente em uma figura com formato de bandeirola, ou
entre colchetes, conforme ilustrado na Figura 139.

Indicao das datas em um diagrama de rede
Observar que t2 ser a primeira data de inicio da tarefa b e a primeira da-
ta de trmino da tarefa a. T2 considerada a ltima data de trmino da tarefa a
e a ultima data de incio da tarefa b e assim sucessivamente. Assim considera-
do, ser necessrio calcular apenas as primeiras datas de inicio e as ltimas
datas de trmino de cada uma das etapas da rede que a primeira data de ter-
mino e a ltima data de inicio estaro automaticamente calculadas.
Primeira data de inicio PDI
Tambm chamada de data mais cedo de incio (do ingls earler start), in-
dica o momento mais cedo possvel que determinada tarefa pode ser iniciada
considerando que no aconteceram atrasos nas tarefas predecessoras. A
primeira data de inicio de uma etapa, com exceo da primeira, ser igual
primeira data de inicio da etapa anterior adicionado da durao da tarefa com-
preendida entre as duas etapas. Quando ocorrer mais de uma alternativa,
toma-se a de maior valor.
Frmula 11.1 Primeira data de incio
) (
ij i j
d t Mx t PDI + =
Onde: t
j
= Primeira data de incio
t
i
= Primeira data de inicio da etapa anterior
d
ij
= Durao da tarefa entre a etapa i e a etapa j.
ltima data de trmino UDT
Tambm chamada de data mais tarde de trmino (do ingls later finish),
indica o momento mais tarde possvel que determinada tarefa pode ser termi-
nada considerando que no aconteceram atrasos nas tarefas predecessoras. A
primeira data de trmino de uma etapa, com exceo da ltima, ser igual a
primeira data de trmino da etapa posterior subtrada da durao da tarefa
compreendida entre as duas etapas. Quando ocorrer mais de uma alternativa,
toma-se a de menor valor.
2 1
a
[t1 , T1]
[t2 , T2]
3
b
[t3 , T3]
j i
dij
[ti , Ti] [tj , Tj]
ti = primeira data de inicio da etapa i
Ti = ltima data de incio da etapa i
tj = primeira data de trmino da etapa j
Tj = ltima data de trmino da etapa j
dij = durao da tarefa entre as etapas i e j
Frmula 11.2 ltima data de trmino
) (
ij j j
d T Min T UDT =
Onde: T
i
= ltima data de trmino
T
j
= ltima data de trmino da etapa posterior
d
ij
Exerccio resolvido
Determinar as datas de inicio e final das tarefas do diagrama de rede do
projeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior.
Primeiro passo: clculo das PDIs de todas as etapas

Atribuir o valor zero a PDI da primeira etapa do diagrama de rede.
Calcular as PDIs da esquerda para a direita:
Clculo da PDI da etapa dois: 2 ) 2 0 ( ) ( = + = + =
ij i j
d t Mx t PDI
Clculo da PDI da etapa trs: 4 ) 4 0 ( ) ( = + = + =
ij i j
d t Mx t PDI
Clculo da PDI da etapa quatro: 7 ) 3 4 ( ) ( = + = + =
ij i j
d t Mx t PDI
Clculo da PDI da etapa cinco: 5 ) 3 2 ( ) ( = + = + =
ij i j
d t Mx t PDI
Clculo da PDI da etapa seis: 11 ) 0 7 ; 7 4 ( ) ( = + + = + =
ij i j
d t Mx t PDI
prevalece o maior valor. Observar que o tempo de durao da tarefa
fantasma equivalente a zero.
Clculo da PDI da etapa sete: 17 ) 5 11 ; 4 5 ( ) ( = + + = + =
ij i j
d t Mx t PDI
prevalece o maior valor.
Clculo da PDI da etapa oito: 19 ) 2 17 ( ) ( = + = + =
ij i j
d t Mx t PDI
Clculo da PDI da etapa nove: 20 ) 1 19 ( ) ( = + = + =
ij i j
d t Mx t PDI
1
2 5
7
3
6
9
4
8
a = 2
b = 3
d = 4
c = 4
h = 2 i = 1
e = 7
f = 3
g = 6
f = Tarefa
Fantasma
[0,x]
[2,x]
[17,x]
[4,x]
[7,x]
[11,x]
[19,x] [20,0x]
[5,x]
Segundo passo: clculo das UDTs de todas as etapas

Atribuir o mesmo valor da PDI da ltima etapa para a UDT da ltima
etapa do diagrama de rede. Portanto o valor da ltima UDT igual a
20.
Calcular as UDTs da esquerda para a direita:
Clculo da UDT da etapa oito: 19 ) 1 20 ( ) ( = = =
ij j j
d T Min T UDT
Clculo da UDT da etapa sete: 17 ) 2 19 ( ) ( = = =
ij j j
d T Min T UDT
Clculo da UDT da etapa seis: 11 ) 6 17 ( ) ( = = =
ij j j
d T Min T UDT
Clculo da UDT da etapa cinco: 13 ) 4 17 ( ) ( = = =
ij j j
d T Min T UDT
Clculo da UDT da etapa quatro: 11 ) 0 11 ( ) ( = = =
ij j j
d T Min T UDT (o
tempo de durao da tarefa fantasma equivalente a zero).
Clculo da UDT da etapa trs: 4 ) 3 11 ; 7 11 ( ) ( = = =
ij j j
d T Min T UDT
(prevalece o menor valor).
Clculo da UDT da etapa dois: 7 ) 3 13 ( ) ( = = =
ij j j
d T Min T UDT
Clculo da UDT da etapa um: 0 ) 4 4 ; 2 10 ( ) ( = = =
ij j j
d T Min T UDT
(prevalece o menor valor).
Interpretao das datas: Tomando como exemplo a tarefa b que no ex-
emplo do projeto de mudana do almoxarifado corresponde a encaixotar mate-
rial, pode-se proceder a seguinte anlise:
A tarefa b est entre a etapa dois e a etapa cinco com a durao de
trs dias.
A PDI da etapa dois corresponde ao dia dois (imaginando-se que o
projeto iniciou no primeiro dia do ms)
UDT da etapa dois corresponde ao dia dez isto significa que a tarefa b
pode ser iniciada entre o dia dois e o dia dez sem atrasar o projeto.
A PDI da etapa cinco corresponde ao dia cinco e a UDT corresponde
ao dia 13, isto significa que a tarefa b poder estar pronta entre o dia
cinco e o dia 13, sem que o projeto como um todo se atrase.
1
2 5
7
3
6
9
4
8
a = 2
b = 3
d = 4
c = 4
h = 2 i = 1
e = 7
f = 3
g = 6
f = Tarefa
Fantasma
[0,0]
[2,10]
[5,13]
[17,17]
[4,4]
[7,11]
[11,11]
[19,19] [20,20]
CLCULO DAS FOLGAS
Aps determinar as datas PDI,s e UDT,s ser possvel calcular os valores
dos tempos de folga, quando houver, para a execuo de cada uma das ativi-
dades. O conhecimento e o acompanhamento dos valores das folgas nas tarefas
de grande utilidade e importncia para o gerente do projeto para o planeja-
mento de recursos escassos, bem como dar mais ateno e direcionamento s
atividades que possam atrasar a conduo do projeto como um todo. O con-
trole de uso das folgas definitivo para que o projeto termine no prazo estipu-
lado. So trs os tipos de folga que podem acontecer em uma atividade: A folga
total, a folga livre e a folga independente.
A indicao das folgas em um diagrama de rede usualmente anotada
sob a tarefa correspondente em uma figura com formato de bandeirola, ou en-
tre colchetes, conforme ilustrado na Figura 140.

Indicao das datas em um diagrama de rede
Folga total
a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, de forma que,
iniciada na data mais cedo (PDI) de seu evento incio, tenha sua concluso na
data mais tarde (UDT) de seu evento fim. Em outras palavras o maior prazo
possvel que uma tarefa pode ser concluda sem que o projeto se atrase.
Frmula 11.3 Folga total
j i i j j i
d t T FT
, ) , (
) ( =
Onde: T
j
= ltima data de trmino da etapa posterior
t
i
= Primeira data de inicio
d
ij
Exemplo: Determinar as folgas totais das tarefas do diagrama de rede do

Clculo da FT da tarefa a: 8 2 ) 0 10 ( ) (
2 , 1 1 2 ) 2 , 1 (
= = = d t T FT
j i
dij
[ti , Ti]
[tj , Tj]
[FT, FL, FI]
FT = Folga total
FL = Folga livre
FI = Folga independente
1
2 5
7
3
6
9
4
8
a = 2
b = 3
d = 4
c = 4
h = 2 i = 1
e = 7
f = 3
g = 6
f = 0
[0,0]
[2,10]
[5,13]
[17,17]
[4,4]
[7,11]
[11,11]
[19,19] [20,20]
[8,x,y]
[8,x,y]
[8,x,y]
[0,x,y] [0,x,y]
[0,x,y]
[0,x,y]
[0,x,y]
4,x,y]
[4,x,y]
Clculo da FT da tarefa b: 8 3 ) 2 13 ( ) (
5 , 2 2 5 ) 5 , 2 (
= = = d t T FT
Clculo da FT da tarefa c: 8 4 ) 5 17 ( ) (
7 , 5 5 7 ) 7 , 5 (
= = = d t T FT
Clculo da FT da tarefa d: 0 4 ) 0 4 ( ) (
3 , 1 1 3 ) 3 , 1 (
= = = d t T FT
Clculo da FT da tarefa e: 0 7 ) 4 11 ( ) (
6 , 3 3 6 ) 6 , 3 (
= = = d t T FT
Clculo da FT da tarefa f: 4 0 ) 7 11 ( ) (
6 , 4 4 6 ) 6 , 4 (
= = = d t T FT
Clculo da FT da tarefa f: 4 3 ) 4 11 ( ) (
4 , 3 3 4 ) 4 , 3 (
= = = d t T FT
Clculo da FT da tarefa g: 0 6 ) 11 17 ( ) (
7 , 6 6 7 ) 7 , 6 (
= = = d t T FT
Clculo da FT da tarefa h: 0 2 ) 17 19 ( ) (
7 , 6 6 8 ) 8 , 7 (
= = = d t T FT
Clculo da FT da tarefa i: 0 1 ) 19 20 ( ) (
9 , 8 8 9 ) 9 , 8 (
= = = d t T FT
importante reconhecer que o tempo de folga total calculado consider-
ando que todas as atividades anteriores e posteriores, num mesmo caminho do
diagrama de rede iro iniciar na data mais cedo e no vo exceder os prazos in-
formados. Alm disto, se duas ou mais atividades no mesmo caminho tiverem a
mesma folga total, esta folga disponvel para estas atividades. Se uma ativi-
dade no caminho utilizar a folga total completamente, ser necessrio recalcu-
lar os valores das folgas totais, uma vez que estas so compartilhadas.
No exemplo visto, as atividades do caminho a-b-c tm uma folga total de
oito dias. Esta folga compartilhada entre as trs atividades, no significa que
cada uma das atividades tem oito dias de folga independentemente. Se a ativi-
dade a atrasar trs dias, por exemplo, a folga total das atividades b-c passa a
ser de cinco dias.
Folga livre
a disponibilidade de tempo, alm da durao prevista, que a atividade
pode utilizar, supondo-se que comece na data mais cedo de seu evento inicio
(PDI) e tenha concluso na data mais cedo de seu evento fim.
Frmula 11.4 Folga livre
j i i j j i
d t t FL
, ) , (
) ( =
Onde: t
j
= primeira data de incio da etapa posterior
t
i
= Primeira data de inicio
d
ij
Exemplo: Determinar as folgas livres das tarefas do diagrama de rede do

Clculo da FL da tarefa a: 0 2 ) 0 2 ( ) (
2 , 1 1 2 ) 2 , 1 (
= = = d t t FL
Clculo da FL da tarefa b: 0 3 ) 2 5 ( ) (
5 , 2 2 5 ) 5 , 2 (
= = = d t t FL
Clculo da FL da tarefa c: 8 4 ) 5 17 ( ) (
7 , 5 5 7 ) 7 , 5 (
= = = d t t FL
Clculo da FL da tarefa d: 0 4 ) 0 4 ( ) (
3 , 1 1 3 ) 3 , 1 (
= = = d t t FL
Clculo da FL da tarefa e: 0 7 ) 4 11 ( ) (
6 , 3 3 6 ) 6 , 3 (
= = = d t t FL
Clculo da FL da tarefa f: 0 3 ) 4 7 ( ) (
4 , 3 3 4 ) 4 , 3 (
= = = d t t FL
Clculo da FL da tarefa f: 4 0 ) 7 11 ( ) (
6 , 4 4 6 ) 6 , 4 (
= = = d t t FL
Clculo da FL da tarefa g: 0 6 ) 11 17 ( ) (
7 , 6 6 7 ) 7 , 6 (
= = = d t t FL
Clculo da FL da tarefa h: 0 2 ) 17 19 ( ) (
8 , 7 7 8 ) 8 , 7 (
= = = d t t FL
Clculo da FL da tarefa i: 0 1 ) 19 20 ( ) (
9 , 8 8 9 ) 9 , 8 (
= = = d t t FL
importante reconhecer que o tempo de folga livre representa um tempo
de espera obrigatrio em determinado caminho do diagrama de rede. Por ex-
emplo, se a atividade c terminar no dia nove, vai ser preciso esperar at o dia
17 para que a atividade h possa se iniciar (oito dias de espera) at que a ativi-
dade g esteja concluda. A identificao de folgas livres importante para o ge-
rente do projeto que poder, por exemplo, utilizar os recursos de mo de obra
em outra atividade mais critica quando isto for possvel.
Folga independente
a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, de forma que
iniciada na data mais tarde de seu evento inicio e tenha concluso na data
mais cedo de seu evento fim.
Frmula 11.5 Folga independente
j i i j j i
d T t FI
, ) , (
) ( =
Onde: t
j
= primeira data de incio da etapa posterior
T
i
= Ultima data de inicio da etapa anterior
d
ij
Exemplo: Determinar as folgas das tarefas do diagrama de rede do pro-
jeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior.
1
2 5
7
3
6
9
4
8
a = 2
b = 3
d = 4
c = 4
h = 2 i = 1
e = 7
f = 3
g = 6
f = 0
[0,0]
[2,10] [5,13]
[17,17]
[4,4]
[7,11]
[11,11]
[19,19] [20,20]
[8,0,y]
[8,0,y]
[8,8,y]
[0,0,y] [0,0,y]
[0,0,y]
[0,0,y]
[0,0,y]
[4,0,y]
[4,4,y]

Clculo da FI da tarefa a: 0 2 ) 0 2 ( ) (
2 , 1 1 2 ) 2 , 1 (
= = = d T t FI
Clculo da FI da tarefa b: 8 3 ) 10 5 ( ) (
3 , 2 2 3 ) 3 , 2 (
= = = d T t FI
Clculo da FI da tarefa c: 0 4 ) 13 17 ( ) (
7 , 5 5 7 ) 7 , 5 (
= = = d T t FI
Clculo da FI da tarefa d: 0 4 ) 0 4 ( ) (
3 , 1 1 3 ) 3 , 1 (
= = = d T t FI
Clculo da FI da tarefa e: 0 7 ) 4 11 ( ) (
6 , 3 3 6 ) 6 , 3 (
= = = d T t FI
Clculo da FI da tarefa f: 0 3 ) 4 7 ( ) (
4 , 3 3 4 ) 4 , 3 (
= = = d T t FI
Clculo da FI da tarefa f: 0 0 ) 11 11 ( ) (
6 , 4 4 6 ) 6 , 4 (
= = = d T t FI
Clculo da FI da tarefa g: 0 6 ) 11 17 ( ) (
7 , 6 6 7 ) 7 , 6 (
= = = d T t FI
Clculo da FI da tarefa h: 0 2 ) 17 19 ( ) (
8 , 7 7 8 ) 8 , 7 (
= = = d T t FI
Clculo da FI da tarefa i: 0 1 ) 19 20 ( ) (
9 , 8 8 9 ) 9 , 8 (
= = = d T t FI
O tempo de folga independente representa a folga que existe quando a ta-
refa se inicia na ltima data de trmino da tarefa anterior at a primeira data
de trmino da etapa que estamos analisando. Desta forma a folga independente
pode ser negativa. O valor negativo da folga independente da tarefa b mostra
que impossvel terminar a tarefa b no dia cinco caso ela seja iniciada no dia
10. O valor negativo de oito dias representa que a tarefa anterior precisaria ser
acelerada em oito dias para ser possvel o termino no dia cinco.
SOFTWARES PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Existem diversos softwares aplicativos disponveis no mercado para fa-
cilitar a administrao de projetos. Apesar de existir a possibilidade de desen-
volvimento de softwares particulares e especficos, dificilmente o
desenvolvimento justificar algum ganho em relao s verses comerciais j
disponveis. A utilizao da tecnologia da informao aplicada na administra-
o de projetos trs inmeras vantagens, dentre as quais destacam-se:
A programao, acompanhamento e controle so muito mais rpidos e
produtivos. Para casos de projetos grandes com centenas ou at mi-
lhares de tarefas coordenadas, a utilizao softwares passa a ser a -
nica forma vivel de processar a imensa quantidade de dados.
1
2 5
7
3
6
9
4
8
a = 2
b = 3
d = 4
c = 4
h = 2 i = 1
e = 7
f = 3
g = 6
f = 0
[0,0]
[2,10] [5,13]
[17,17]
[4,4]
[7,11]
[11,11]
[19,19] [20,20]
[8,0,0]
[8,0,-8]
[8,8,0]
[0,0,0] [0,0,0]
[0,0,0]
[0,0,0]
[0,0,0]
[4,0,0]
[4,4,0]
Relatrios, grficos, planilhas etc j so estruturados e podem ser in-
tegrados a outros softwares e sistemas da empresa. Normalmente es-
tes programas geram qualquer tipo de relatrios necessrios ao bom
acompanhamento do projeto, os sistemas permitem a escolha de v-
rios nveis de detalhamento dependendo da necessidade.
O sistema informatizado permite rpido update das informaes, a-
tualiza e recalcula novas datas rapidamente quando uma tarefa adi-
antada, atrasada ou alterada.
O sistema permite vrias simulaes e testes analisando o resultado
final do projeto.
O instituto americano Project management institute (www.pmi.org)
mantm uma lista abrangente de pacotes de softwares desta categoria dis-
ponveis no mercado. Os softwares de administrao de projetos podem ser
classificados em duas categorias:
Os pacotes profissionais destinados a projetos de grande porte: So
pacotes para projetos com centenas ou milhares de tarefas e grande capaci-
dade de processamento. Encontram grande aplicabilidade no ramo da con-
struo civil, seu custo extremamente mais elevado se comparado ao pacote
anterior. Os softwares deste tipo mais conhecidos so o Acos, Artemis, Open
plan e Primavera.
Os pacotes destinados a projetos de pequeno e mdio porte: So pacotes
de valores bastante acessveis e largamente utilizados nas organizaes. O
software deste tipo mais conhecido o MS Project da Microsoft que se encontra
amplamente difundido nas empresas brasileiras. Apesar de algumas limitaes
tcnicas, so inmeros os administradores que utilizam este software para a-
companhamento de diversos projetos que podem ir de projetos simples como a
organizao de um evento de treinamento at projetos mais complexos como o
lanamento de um novo produto. O MS Project oferece facilidade de uso,
apresenta compatibilidade com os demais aplicativos da empresa e, natural-
mente, conta com uma expressiva base instalada e desenvolvido suporte. A
Figura 141 ilustra o grfico de Gantt do exemplo da mudana de almoxarifado
apresentado no Quadro 60 gerado pelo MS Project.

Grfico de Gantt gerado pelo MS Project para o projeto de mudana
do almoxarifado
ESTIMATIVAS DE TEMPO PROBABILSTICAS
Os clculos demonstrados at o momento consideraram tempos deter-
minsticos, como se fossem fixos, porm nem sempre se tem um grau de
certeza elevado destes prazos. Quando isto acontece, pode-se recorrer ao cl-
culo das datas e folgas utilizando-se uma abordagem probabilstica. Neste tipo
de clculo so utilizados trs estimativas de tempo para cada uma das ativi-
dades que compem o diagrama de rede. Os trs tempos estimados sero:
Tempo normal (tn): o valor do tempo mdio mais provvel de durao
da tarefa. o tempo mais provvel que a tarefa dure. Por exemplo: O tempo de
construo dos alicerces de determinado edifcio de 30 dias se tudo ocorrer
normalmente, se no chover muito e se no forem encontradas muitas pedras
no subsolo o que atrasaria o trabalho de perfurao do solo pela brocas.
Tempo pessimista (tp): o valor do pior tempo de execuo da tarefa.
o tempo necessrio para execuo da tarefa se as piores condies aconte-
cerem. No exemplo da construo dos alicerces, seria o tempo de execuo
caso chovesse muito ou o solo apresentasse quantidade de pedras acima do
normal. o tempo mais dilatado de realizao da tarefa.
Tempo otimista (to): o valor do melhor tempo de execuo da tarefa.
o tempo necessrio para execuo da tarefa se tudo der certo e as melhores
condies acontecerem, no exemplo do alicerce representaria, por exemplo, que
em nenhum dia houve ocorrncia de chuvas, ou pedras no subsolo, ou faltas
de pessoal enfim fatos que aceleraram o andamento das obras terminando an-
tes do prazo mdio previsto.
Os tempos normal, otimista e pessimista so determinados pelos profis-
sionais responsveis pelo projeto. Para exemplificar o calculo de durao das
atividades na forma probabilstica, vamos tomar o mesmo exemplo da mu-
dana de almoxarifado, mas, agora com os tempos de durao dados em trs
estimativas:
Quadro 60 Exemplo de relao de tarefas para mudana de almoxarifado
Tempos probabilsticos
Durao
Atividade Dependncia
Otimista
Normal
Pessi-
mista
a Fazer inventrio do material - 1 2 2
b Encaixotar material a 3 3 3
c
Transferir material encaixo-
tado
b
3
4 7
d Arrumar piso do novo local - 1 4 6
e Pintar paredes do novo local d 6 7 7
f
Instalar iluminao do novo
local
d
2
3 8
g
Montar prateleiras no novo
local
e, f
4
6 7
h Desembalar material c,g 2 2 2
i
Guardar material nas prate-
leiras
h
1
1 2
Consideraes na estimativa dos tempos probabilsticos
Estimativas independentes: Em primeiro lugar necessrio considerar
que as estimativas de tempo foram realizadas com base na hiptese que no
existe dependncia entre as atividades, ou seja, se as coisas derem errado para
a realizao de uma tarefa e ela demorar o tempo pessimista isto no implica
que as outras tarefas esto mais sujeitas a darem errado tambm.
Estimativas nem sempre so simtricas: Outra observao importante
que os tempos otimista e pessimista no so necessariamente simtricos ao
tempo normal. Por exemplo, a tarefa de instalar a iluminao no novo local
deve demorar normalmente trs dias, se tudo ajudar o trabalho pode ser adian-
tado um pouco, um dia apenas, mas se a fiao estiver comprometida e pre-
cisar ser toda trocada ento o prazo vai se dilatar em mais cinco dias em
funo do tempo adicional de troca da instalao toda.
Tempos precisos: Em algumas atividades existe certeza do tempo de
durao da tarefa, neste caso os trs tempos estimados so iguais, como por
exemplo, a tarefa de encaixotar o material e a tarefa de desencaixotar o mate-
rial praticamente acontece sem variao do prazo previsto.
Clculo da durao das atividades
A distribuio beta geralmente utilizada para descrever a variabilidade
do tempo de durao das tarefas. A mdia e a varincia de cada tarefa do dia-
grama de rede calculada conforme formula 11.6 e 11.7 abaixo.
O tempo estimado de uma atividade ser a mdia ponderada das trs es-
timativas de tempo, apresentado na formula 11.6.
Frmula 11.6 Tempo estimado das atividades
6
4
p n o
e
t t t
t
+ +
=
Onde: t
e
= Tempo estimado
t
o
= Tempo otimista
t
n
= Tempo normal
t
p
= Tempo pessimista
A variabilidade do prazo de execuo da tarefa prevista medida atravs
de sua varincia, ou seja, o quadrado do desvio padro. estimado como
sendo um sexto da diferena entre o tempo pessimista e o tempo otimista, con-
forme apresentado na frmula 11.7.
Frmula 11.7 Varincia estimada das atividades
2
2
6
|
|
.
|
\
|
=
o p
t t

Onde: t
o
= Tempo otimista
t
p
= Tempo pessimista

2
= Varincia
A variabilidade de cada caminho que compe o diagrama de rede calcu-
lado atravs da soma do desvio padro de cada tarefa do caminho. O desvio
padro do caminho calculado pela raiz da soma das varincias de cada cami-
nho conforme apresentado na frmula 11.8.
Frmula 11.8 Desvio padro da durao de um caminho
= caminho) do tarefas das varincias (

min ho ca


Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado tempos
probabilsticos
Na abordagem determinstica coerente estudar os caminhos crticos,
datas e folgas uma vez que os tempos de execuo das tarefas so estimados
com maior exatido. Estes conceitos deixam de ter sentido quando a abord-
agem passa a ser probabilstica, por exemplo, ser difcil determinar com exa-
tido um caminho crtico nico, poder haver probabilidade de existir mais de
um caminho crtico. Por exemplo, o Quadro 61 demonstra os tempos otimistas,
os tempos esperados ou normais e os tempos pessimistas dos trs caminhos
possveis no projeto exemplo de mudana do local do almoxarifado.
Quadro 61 Possveis duraes dos caminhos
Durao do caminho
Caminho
Otimista Normal Pessimista
1 a-b-c-h-i 10 12 16
2 d-e-g-h-i 14 20 24
3 d-f-f-g-h-i 10 16 25
A anlise do Quadro 61 demonstra que qualquer caminho poder ser
considerado crtico, por exemplo: se o caminho um for executado na condio
pessimista e os demais acontecerem na condio otimista, o caminho um ser
o caminho crtico determinando o tempo do projeto em 16 dias; se todas as
tarefas tiverem seu prazo de concluso segundo o tempo normalmente esper-
ado, ento o projeto ser concludo em 20 dias imposto pelo caminho dois ag-
ora na condio de caminho crtico, em resumo, qualquer um dos caminhos
poder ser o caminho crtico.
Mesmo levando em conta a dificuldade de se determinar um caminho
crtico que oriente a durao do projeto, possvel utilizar a varincia de cada
tarefa para calcular a probabilidade de concluir o projeto dentro de determi-
nado perodo de tempo. Para isto necessrio calcular o tempo e a varincia
estimada para cada tarefa atravs das frmulas 11.6 e 11.7. O Quadro 62 de-
monstra o referido clculo
1
2 5
7
3
6
9
4
8
a
b
d
c
h i
e
f
g
f
[1,2,2]
[3,3,3]
[3,4,7]
[2,2,2] [1,1,2]
[4,6,7]
[1,4,6]
[6,7,7]
[2,3,8]
[0,0,0]
Legenda [to, tn, tp]
Quadro 62 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas
to tn tp
6
4
p n o
e
t t t
t
+ +
=
2
2
6
|
|
.
|
\
|
=
o p
t t

a 1 2 2 1,83 0,028
b 3 3 3 3,00 0,000
c 3 4 7 4,33 0,444
d 1 4 6 3,83 0,694
e 6 7 7 6,83 0,028
f 2 3 8 3,67 1,000
g 4 6 7 5,83 0,250
h 2 2 2 2,00 0,000
i 1 1 2 1,17 0,028
O tempo estimado de cada caminho do diagrama de rede do projeto ser
a soma dos tempos estimados de cada tarefa componente do caminho; a
varincia do caminho corresponde soma das varincias individuais de cada
tarefa do caminho e o desvio padro do caminho calculado como sendo a raiz
quadrada da varincia. (por conceito a varincia o quadrado do desvio pa-
dro). O Quadro 63 apresenta os resultados calculados do exemplo do projeto
de mudana do almoxarifado.
Quadro 63 Clculo dos tempos e varincias dos caminhos
Caminhos Total Varincia Desvio padro
1 a-b-c-h-i 12,33 0,500 0,707
2 d-e-g-h-i 19,66 1,000 1,000
3 d-f-f-g-h-i 16,50 1,972 1,404
O Quadro 63 indica que, considerando o tempo mdio estimado de cada
tarefa, o caminho nmero dois o caminho critico, o prazo de trmino do pro-
jeto ento seria de 19,66 dias com um desvio padro de um dia. O entendi-
mento e clculo dos tempos estimados e desvios padro para cada caminho
permite que sejam calculadas as probabilidades de tempo para a execuo dos
caminhos do projeto estendendo-se ao trmino de todo o projeto. Por exemplo:
qual seria a probabilidade do caminho mdio mais longo ser concludo em um
prazo determinado, por exemplo, qual seria a probabilidade do caminho mais
longo no exemplo levar 21 dias para ser concludo?
CLCULO DAS PROBABILIDADES DE CONCLUSO
Como explicado, quando os tempos de concluso das tarefas do projeto
no tm uma estimativa fixa de durao poderemos estar diante de mais de um
caminho crtico dependendo das probabilidades estimadas. Assim sendo, para
se determinar a probabilidade de um projeto terminar em um tempo esperado
necessrio analisar inicialmente o tempo e a probabilidade de trmino de cada
caminho que compem o diagrama de rede e aps estes serem determinados,
encontrar a probabilidade de trmino do projeto todo.
Determinao da probabilidade de trmino de um caminho
A probabilidade de um caminho ser concludo em determinado tempo
dada pela frmula 11.9.

Frmula 11.9 Probabilidade de trmino de um caminho de projeto
caminho do padro Desvio
calculado concluso de mdio tempo - desejado concluso de Tempo
= Z
O valor de Z indica o nmero de desvios padro do caminho, assim sen-
do no exemplo a probabilidade do caminho ser terminado em 21 dias pode ser
calculada da seguinte forma:
34 , 1
1
19,66 - 21
= = Z
Da tabela de distribuio normal (ver o Anexo 2) tem-se que para Z =
1,34 a probabilidade de 0,9099 o que significa que existe uma probabilidade
de 90,99% deste caminho ser concludo em 21 dias.
Qual seria a probabilidade do caminho ser completado antes do prazo?
Por exemplo, em 18 dias?
66 , 1
1
19,66 - 18
= = Z
Observe que o valor de Z encontrado negativo, isto indica que o prazo
de concluso do caminho inferior ao prazo calculado, quando isto acontece
necessrio tomar o complemento da probabilidade indicada por Z, da seguinte
forma.
Z = 1,66 equivale a 0,9515 ento para Z = - 1,66 teremos 1 - 0,9515 =
0,049 o que indica a probabilidade de 4,9% do caminho em questo terminar
em 18 dias.
Quando o valor de z for superior a 2,50 a possibilidade de concluir o caminho no prazo pode
ser considerado como certo, ou seja, de 100% de probabilidade de acontecer, uma vez que
valores de Z superiores a 2,5 representam 99,38% de probabilidade de concluso.
Determinao da probabilidade de trmino do projeto total
O exemplo anterior considerou a probabilidade de se terminar o caminho
de maior durao mdia calculada. Desta forma estaremos considerando o ca-
minho mais longo como sendo o caminho crtico do projeto. Porm, como j
visto, existe a possibilidade que outro caminho possa se tornar crtico.
A forma correta de clculo de trmino do projeto completo determinar a
probabilidade de cada caminho ser terminado em 21 dias ou menos e depois
multiplicar todas as probabilidades para calcular a probabilidade do projeto
todo terminar em 21 dias. Estatisticamente isto s possvel se os caminhos
foram totalmente independentes, ou seja, no existem tarefas comuns a mais
de um caminho. Em projetos complexos, que envolvem centenas e at milhares
de tarefas, a hiptese de independncia das tarefas passa a ser aceitvel. Caso
contrrio, em projetos pequenos onde a influncia de tarefas comuns a mais de
um caminho for significativa, ser necessria uma anlise mais profunda utili-
zando-se de simulaes.
Exemplo: Dado o diagrama de rede da Figura 143, calcular a probabili-
dade do projeto terminar em 14, 16 e 18 dias.

Exemplo de diagrama de rede probabilstico
Para determinao das probabilidades de trmino do projeto, ser ne-
cessrio seguir os seguintes passos:
Primeiro passo: Calcular as estimativas de tempos mdios de cada tarefa
atravs da frmula 11.6 e as varincias mdias de cada tarefa que compem o
diagrama de rede atravs da formula 11.7. O Quadro 64 demonstra o referido cl-
culo.
Quadro 64 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas
to tn tp
6
4
p n o
e
t t t
t
+ +
=
2
2
6
|
|
.
|
\
|
=
o p
t t

a 1 2 2 1,833 0,028
b 3 3 3 3,000 0,000
c 3 4 7 4,333 0,444
d 2 3 4 3,000 0,111
e 1 4 6 3,833 0,694
f 2 6 8 5,667 1,000
g 6 7 7 6,833 0,028
h 1 1 2 1,167 0,028
i 2 2 2 2,000 0,000
j 4 5 7 5,167 0,250
Segundo passo: Definir todos os caminhos da rede, seus tempos mdios
estimados atravs das somas dos tempos mdios calculados de cada tarefa que
compe o caminho, as varincias dos caminhos atravs da soma das varincias
mdias estimadas de cada tarefa do caminho em questo e os desvios padro
mdios de cada caminho calculados atravs da raiz quadrada das varincias
dos caminhos. O Quadro 65 mostra os resultados dos clculos encontrados pa-
ra cada caminho.
1
2 4
3
5 8
6
a
b
e
c
d
h
g
f
j
[1,2,2]
[3,3,3] [3,4,7]
[2,3,4]
[1,1,2] [1,4,6] [6,7,7]
[2,6,8] [4,5,7]
7
i
[2,2,2]
9
Quadro 65 Clculo dos tempos, varincias e desvio padro dos caminhos da
rede
Caminhos Total Varincia Desvio padro
1 a-b-c-d 12,166 0,583 0,764
2 e-g-h-i 13,833 0,750 0,866
3 f-j 10,834 1,250 1,118
Terceiro passo: Considerando que no existem tarefas comuns a mais de
um caminho, pode-se calcular a probabilidade do projeto terminar em 13 dias
para cada um dos caminhos. O Quadro 66 demonstra os clculos realizados.
Quadro 66 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em 13 dias
Caminho
calculado concluso de mdio tempo - 13
= Z
% Terminar
em 13 dias
1 092 , 1
0,764
12,166 - 13
= = Z 86,21 %
2 111 , 1
0,750
13,833 - 13
= = Z 13,35 %
3 733 , 1
1,250
10,834 - 13
= = Z 95,82 %
Quarto passo: Como se pode observar o caminho dois o mais longo, a
probabilidade deste caminho terminar em 13 dias de apenas 13,35 % porm,
mesmo que isto acontea, existe ainda 13,79 % (100 86,21) de probabilidade
do caminho nmero um demorar mais que 13 dias para ser concludo e 4,18 %
de probabilidade de o caminho nmero trs demorar mais que 13 dias para ser
concludo. Estas possibilidades precisam ser consideradas, para isto devem-se
multiplicar as possibilidades de concluso de todos os caminhos em 13 dias.
1103 , 0 9582 , 0 1335 , 0 8621 , 0 dias 14 em projeto o terminar de ade Probabilid = =
Desta forma a probabilidade de terminar o projeto antes do dia 13 de
11,03 %.
Quinto passo: Calcular a probabilidade da tarefa ser concluda em 14 di-
as. O Quadro 67 demonstra os clculos necessrios.
Caminho
= Z
% Terminar
em 14 dias
1 401 , 2
0,764
12,166 - 14
= = Z 99,20 %
2 222 , 0
0,750
13,833 - 14
= = Z 58,71 %
3 533 , 2
1,250
10,834 - 14
= = Z 100 %
Probabilidade de terminar o projeto antes do dia 15 de 58,24 % (0,992
x 0,5871 x 1)
Sexto passo: Calcular a probabilidade da tarefa ser concluda em 15 dias.
O Quadro 68 demonstra os resultados encontrados.

Caminho
= Z
% Terminar
em 15 dias
1 709 , 3
0,764
12,166 - 15
= = Z 100 %
2 556 , 1
0,750
13,833 - 15
= = Z 94,06 %
3 333 , 3
1,250
10,834 - 15
= = Z 100 %
Probabilidade de terminar o projeto antes do dia 15 de 94,06 %. Con-
vm observar que neste caso a probabilidade de trmino do projeto definida
apenas pelo caminho nmero dois que o mais longo. O tempo gasto para exe-
cuo dos outros dois caminhos no vai influenciar nesta estimativa porque
ambos tm 100 % de possibilidade de estarem concludos antes do dia 15.
1. Qual a diferena entre o gerenciamento da produo e o gerenciamento de
um projeto? Elabore uma definio para ambos os tipos de gerenciamento.
2. Explique com um exemplo prtico o que um programa, um projeto, uma
tarefa e uma etapa.
3. Monte os grficos de Gantt para os trs projetos abaixo.
Projeto I Projeto II Projeto III
Ativ. Dep. Dur. Ativ. Dep. Dur. Ativ. Dep. Dur.
A - 3 A - 1 A - 1
B - 5 B A 2 B A 2
C A 1 C A 3 C A 4
D B 1 D B 2 D A 5
E B; C 2 E C 3 E B; C 7
F D 5 F D; E 3 F C; D 2
G D; E 1 G D; E 2 G C; D 5
H F; G 1 H G; G 2 H E; F; G 1
4. Qual a diferena entre o mtodo PERT e o mtodo CPM de gerenciamento de
projetos?
5. O que se entende por caminho crtico de um projeto? Por que no sistema
PERT pode existir mais de um caminho crtico?
6. O que folga total e folga livre de uma tarefa?
7. Por que a folga independente pode ser negativa? Explique com um exemplo.
8. Quando o valor de Z for superior a 2,5 no clculo da probabilidade de um
caminho ser concludo em um perodo determinado, usual se considerar
que a probabilidade de 100%. Por que esta considerao pode ser feita?
9. Crie um projeto qualquer com pelo menos 10 tarefas, defina as tarefas pre-
decessoras e o tempo de durao de cada tarefa.
COLUNA A COLUNA B
1 Breakdown A nica folga que pode apresentar valor negativo
2 COM Conjunto de vrios projetos inter relacionados
3 Crtico Detalhamento e descrio das tarefas de um projeto
4 Desvio padro
Empreendimento temporrio para criar um produto
ou servio
5 Determinstica
Estimativa de tempo quando a durao da tarefa es-
t sujeita a grande variao
6 Diagrama de rede
Estimativa de tempo quando existe elevado grau de
certeza do tempo de durao das tarefas
7 Etapa
Execuo de uma operao de um projeto que con-
suma tempo ou recurso
8 Fantasma
Indica o momento mais cedo possvel que a tarefa
pode ser iniciada, sem atrasos nas anteriores
9 Folga livre
Indica o momento mais tarde possvel que a tarefa
pode ser terminada, sem atrasos nas anteriores
10 Folga total Incio ou fim de uma ou mais tarefas
11 Gannt
Maior prazo possvel que uma tarefa pode ser con-
cluda sem que o projeto se atrase
12 Gerente de produo Melhor tempo de execuo de uma tarefa
13 Gerente de projeto
Mtodo desenvolvido originalmente para a coorde-
nao do projeto do mssil polaris
14 Independente
Mtodo desenvolvido originalmente para projetos de
manuteno em indstrias qumicas
15 Normal
Nome da tarefa utilizada quando duas atividades
tm a mesma etapa inicial e final
16 Otimista
Nome do caminho com a seqncia mais longa de
atividades
17 PDI
Nome do grfico matricial para coordenao de pro-
jetos
18 PERT Pior tempo de execuo de uma tarefa
19 Pessimista
Pode ter suas atividades desenhadas em ns ou se-
tas
20 Predecessora Raiz da varincia
21 Probabilstica
Representa um tempo de espera obrigatrio em de-
terminado caminho do diagrama de rede
22 Programa
Soma do tempo otimista, tempo pessimista e quatro
vezes o tempo normal; divididos por seis
23 Projeto Suas atividades no so consideradas rotineiras
24 Singular
Suas atividades so consideradas de produo roti-
neira
25 Tarefas
Tarefa que precisa ser concluda antes do incio da
tarefa seguinte
26 Tempo estimado
Tempo mdio mais provvel de durao de uma ta-
refa
27 UDT Uma das caractersticas dos projetos
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Um projeto foi dividido nas seguintes tarefas
a - 2
b - 3
c - 4
d b 4
e a 7
f b 3
g f; c 6
h e; d 2
i g 1
Elabore o diagrama de rede, calcule as primeiras datas de incio, as ltimas
datas de trmino de cada tarefa. (R. parcial: durao da tarefa = 13)
2. Calcule as folgas totais, as folgas livres e as folgas independentes de cada
tarefa do exerccio anterior. Identifique o caminho crtico do projeto. (R. par-
cial: CC= b-f-g-i)
3. Dado o diagrama abaixo, calcule as primeiras dadas de incio, as ltimas
datas de trmino e indique o caminho crtico. (R. durao da tarefa =29; CC = d-e-
g-f-k)

1
2 4
7
3
5
10

8
a =5
b = 8
d = 6
c =3
h = 3
i =2
e = 10
f = 2
g = 6
f = 0
6
9
j = 2
k = 5
4. Um projeto foi dividido nas seguintes tarefas:
a - 2
b - 4
c a 3
d b 5
f a 6
g c; d 7
x b 8
datas de termino de cada tarefa. Calcule tambm as folgas totais, as folgas
livres e as folgas independentes de cada tarefa. Identifique o caminho crtico
do projeto. (R. durao da tarefa =16; CC = b-d-g)
5. Um projeto foi dividido nas seguintes tarefas:
X - 3
Y - 4
H - 2
I - 1
J - 2
K X 7
L Y 5
A H 4
B I 7
C J 7
P K; L 3
R A 1
T B; C 6
V P; R; T 1
datas de termino de cada tarefa. Calcule tambm as folgas totais, as folgas
livres e as folgas independentes de cada tarefa. Identifique o caminho crtico
do projeto. (R. durao da tarefa =16; CC =j-c-t-v)
6. Um estudante de administrao da produo ficou responsvel pela coor-
denao dos preparativos para a realizao de uma grande festa para an-
gariar fundos para a formatura no final do curso. O estudante descreveu as
seguintes tarefas e estimou a durao de cada uma delas.
Tarefa Descrio
Durao
(horas)
A Escolha do tipo de festa 2
B Seleo dos convidados 8
C Impresso dos convites 48
D Expedio dos convites 48
E Escolha do local da festa 24
F Organizao do cardpio 1
G Aquisio dos gneros alimentcios 12
H Preparao dos alimentos para a festa 6
I Aquisio de bebidas 1
J Ornamentao do local 24
K Contratao do conjunto musical 2
L Escolha e aprovao do repertrio musical 1
M Planejamento e organizao da segurana 1
N Contratao da segurana 2
O Transporte segurana e conjunto musical 3
P Realizao da festa 6
Definir as atividades predecessoras, elaborar o diagrama de rede, calcular
as primeiras datas de incio, as ltimas datas de termino de cada tarefa.
Calcular tambm as folgas totais, as folgas livres e as folgas independentes
de cada tarefa. Identificar o caminho crtico do projeto.
7. Um engenheiro pretende construir uma piscina em sua casa de praia. Ele
pretende iniciar a construo no dia primeiro de outubro e gostaria que ela
ficasse pronta para as festividades de natal. O engenheiro separou as ativi-
dades necessrias conforme quadro abaixo. Ser que a obra vai estar pron-
ta at o natal? (R. durao da tarefa =102 dias; CC =c-d-e-m-n-o-s-u)
Atividade
Tarefas pre-
decessoras
Durao
dias
a Derrubar os eucaliptos do terreno - 2
b Terraplenar o terreno a 3
c Preparar o desenho da planta da piscina - 5
d Conseguir aprovao na prefeitura c 12
e Cavar buraco b; d 3
f Comprar ferragens c 5
g Cortar e dobrar ferragens f 10
h Furar buracos de broca e 12
i Montar ferragens das brocas h; g 5
j Concretar brocas i 2
k Montar ferragens do fundo b 18
l Concretar fundo k 2
m Erguer paredes laterais e 25
n Montar ferragens das paredes m 5
o Concretar vigas das paredes n 2
p Instalar chuveiro t 2
q Montar ferragens do calamento l 9
r Concretar calamento q 2
s Rebocar paredes o 20
t Instalaes hidrulicas m 12
u Assentar azulejos s; r; p; j 30
Quanto ao projeto da piscina, desenvolva as seguintes tarefas:
a. Desenhe o diagrama de rede da obra.
b. Determine a primeira data de inicio e a ltima data de trmino
de cada uma das etapas.
c. Determine a folga total, a folga livre e a folga independente de
cada uma das tarefas.
d. Determine o caminho crtico.
e. Desenhe o diagrama de Gantt para a construo da piscina.
8. Determinado projeto foi dividido em 11 tarefas distintas e seus prazos
de concluso so indicados abaixo. Desenhe o diagrama de rede e calcule a
probabilidade do projeto ser concludo em 14 dias.
Atividade
Atividade
que precede
Tempo
otimista
Tempo
normal
Tempo
pessimista
a - 2 5 6
b - 7 10 10
c - 4 5 6
d a 2 2 2
e b 3 5 7
f c 3 3 4
g d 12 17 17
h e 7 10 15
i h 9 12 14
j f 4 5 7
k j 8 9 10
9. Calcular a probabilidade do projeto descrito pelo diagrama de rede a seguir
ser concludo em 22 dias. Considere cada caminho como sendo inde-
pendente nos clculos de probabilidade de trmino. (R. 10,2%)

10. Um projeto de mudana de fbrica apresentou seis caminhos diferentes e
independentes entre si. A tabela a seguir demonstra a durao esperada e
2
4 7
5
8
12
c
f
d
k
o
l g
h
[1,2,2]
[3,3,3] [3,4,7]
[4,5,7]
[3,4,5] [1,4,6] [3,4,5]
[2,6,8]
11
p
[2,3,4]
14
3 6
13
e m i
j
n
[1,1,2]
[2,4,6] [6,7,7]
[2,5,7]
[4,5,7]
q
[4,7,9]
1
10
9
a
b
[1,4,6]
[1,2,4]
h
as varincias de cada um dos caminhos. O gerente de produo, respon-
svel pelo projeto deseja saber qual a possibilidade da mudana da fbrica
ser concluda em 23 semanas? (R. 70,13%)
Caminho
Durao esperada
(semanas)
Varincia do
caminho
1 21 1,34
2 18 2,00
3 6 3,42
4 10 1,99
5 22 2,01
6 20 2,87
A PRIMEIRA LINHA DO METR PAULISTANO
A escolha do traado, ligando os dois bairros afastados, Santana e Jabaquara, cortando a
rea central da cidade, foi devido inexistncia de alternativas de transporte coletivo ferrovi-
rio para os moradores e preocupao de descongestionar o trnsito j catico do centro de
So Paulo. Foi esta linha que marcou o nascimento do Metr de So Paulo e foi nela que se
concentraram as disputas que exigiram as opes tecnolgicas que iriam fazer do metr pau-
listano um dos mais velozes e modernos do mundo.
Para o prefeito Faria Lima, eleito em meados da dcada de 60, a implantao do sistema me-
trovirio era uma das principais metas do seu governo. Para iniciar os estudos, foi criado,
em 1966, o GEM - Grupo Executivo Metropolitano, antecessor do Metr de So Paulo, que
surgiria a 24 de abril de 1968.
Foi feita uma concorrncia com organizaes tcnicas internacionais e nacionais para sele-
cionar a empresa encarregada de elaborar os estudos econmico e financeiro e o pr-projeto
de engenharia. O vencedor, em ambos os casos, foi o consrcio HMD, uma associao de
duas empresas alems (Hochtief e Deconsult) e a brasileira Montreal.
A dcada de 70 iria se caracterizar por profundas revolues na tecnologia dos metrs (car-
ros em ao inoxidvel, sistema automtico de controle e sinalizao dos trens, terceiro trilho
biometlico, trao eltrica dos carros, eletrnica de potncia). Por outro lado, o projeto ini-
cial da HMD no considerava o metr como estruturador do transporte na cidade e no inte-
grava as vrias modalidades de transporte
A equipe de engenharia do Metr comparava, por exemplo, o sistema de sinalizao proposto
pelos alemes, baseado ainda em semforos e bandeirinhas, ao que estava sendo feito em
So Francisco ou em Washington, onde o sistema metrovirio estava sendo implantado, con-
siderando o projeto do consrcio antiquado e rebatendo a sua proposta. Assim, os primeiros
tcnicos do Metr tiveram o tempo necessrio para se inteirar das inovaes tecnolgicas e a
coragem para mudar o projeto inicial, incorporando a maior parte das recentes conquistas
tecnolgicas. Esta aposta na tecnologia do futuro , ainda hoje, a caracterstica predominan-
te do Metr.
Construir o Metr paulistano foi um pouco como construir uma estrada enquanto se cami-
nhava. Tudo era to novo, no havia experincia passada. O ento presidente do Metr, o jo-
vem engenheiro Plnio Assmann, declarava que nunca havia visto um metr, mas que
aceitava o desafio em nome de uma gerao de profissionais. E foram estes profissionais,
com os olhos voltados para o mundo que, com um diploma numa mo e um passaporte na
outra, absorviam avidamente as tecnologias de ponta, que estavam transformando a enge-
nharia de sistemas. Foi graas ao compromisso com a modernidade, com a vanguarda tecno-
lgica que a liderana tcnica da empresa pode implantar um sistema altura dos mais
avanados da poca.
Entre tantas questes que se colocaram diante desta equipe de metrovirios pioneiros, era
preciso tomar decises quanto aos problemas decorrentes da importao de know-how es-
trangeiro. Entre adquirir pacotes fechados delegando a fabricao e a montagem dos equi-
pamentos e sistemas aos fornecedores e assumir o controle do processo, procurando
absorver as tecnologias em implantao, foi escolhida a segunda opo.
Assim, empresas nacionais foram estimuladas a investir em tecnologia. A Villares, por exem-
plo, desenvolveu uma escada rolante veloz que no existia no Brasil. Por outro lado, todas as
empresas estrangeiras fornecedoras do Metr obrigavam-se a transferir seu conhecimento,
capacitando engenheiros e a indstria nacional a continuarem produzindo e mantendo todos
os requisitos de qualidade. Reconhecidas instituies de pesquisa, como a UNICAMP (Uni-
versidade Estadual de Campinas), a FDTE (Fundao para o Desenvolvimento Tecnolgico
da Engenharia), a POLI (Escola Politcnica da Universidade de So Paulo) passaram a parti-
cipar do projeto, aprimorando e adaptando o know-how estrangeiro s necessidades brasi-
leiras. Graas a esta filosofia, a Linha 1-Azul obteve um ndice de nacionalizao prximo
dos 70%, enquanto na Linha 3-Vermelha esta cifra subiu para 95%.
O trecho unanimemente considerado o mais difcil era a ligao das estaes S e So Bento.
Edifcios, ruas estreitas e monumentos histricos exigiam a utilizao de um equipamento
at ento nunca utilizado no Brasil ou mesmo na Amrica do Sul: o shield, uma espcie de
broca gigantesca, que trabalhava embaixo da terra, sem interferir na superfcie, e deixava o
tnel pronto revestindo suas paredes com anis metlicos ou de concreto.
O primeiro shield (batizado pelos brasileiros de tatuzo) era semi-automtico e foi comprado
pela construtora Camargo Correia nos Estados Unidos. Em seguida, vieram mais dois
shields automticos, provenientes da Alemanha. A chegada dessas mquinas teve ampla co-
bertura da imprensa.
Em outubro de 1972, foi aberto um poo na Avenida Prestes Maia tornando-se o ponto de
partida do shield. Moradores, padres do Mosteiro de So Bento e freqentadores da regio
central comearam a criar inmeros obstculos. Era o medo e a desconfiana: no consegui-
am sequer imaginar que logo ali, alguns metros abaixo de seus ps, tatuzes gigantescos es-
tavam supostamente "devorando" o solo, abaixo dos monumentos histricos, prdios de
escritrios, caixas-fortes nos subsolos dos bancos...
No dia 14 de setembro de 1974, teve incio a operao comercial do metr. O trecho percorri-
do foi Jabaquara-Vila Mariana. No dia 26 de setembro de 1975, a operao comercial foi es-
tendida para toda a Linha 1-Azul, de Santana a Jabaquara.
Estava pronta a primeira linha de metr paulistana, com 16,7 km de extenso e 20 estaes.
Transporte de alta capacidade, rpido e seguro, o Metr comeava a cumprir seu papel: me-
lhorar a qualidade de vida do morador de So Paulo, poupando o seu tempo gasto com loco-
moo para que ele pudesse dedicar mais espao ao lazer, ao trabalho e vida pessoal.
Em 1998, foi entregue populao a Extenso Norte, que adicionou Linha 1-Azul mais 3,5
km de vias e 3 novas estaes: Jardim So Paulo, Parada Inglesa e Tucuruvi.
A partir de ento, com seus 20,2 km de extenso, a Linha 1-Azul utilizada por 325 milhes
de passageiros por ano, passageiros que incorporaram sua rotina as idas e vindas pelos
subterrneos do Metr e que hoje no saberiam viver sem ele
Disponvel em
http://www.metro.sp.gov.br/empresa/historia/azul/tehistoriaazul03.shtml. Acesso
em 27/10/2004.
PERGUNTAS
a) Quais as caractersticas que classificam a construo do metro de So Paulo como sendo
um programa? Cite e d exemplos.
b) Qual o mtodo de acompanhamento da construo do metro mais apropriado, PERT ou
CPM? Justifique sua resposta.
c) Cite as informaes que aparecem no texto que podem ser classificadas como etapas. Jus-
tifique sua resposta.
REFERNCIAS
CASAROTO FILHO, Nelson; FVERO, Jos Severino; CASTRO, Joo E. Escosteguy. Gerncia
de projetos / Engenharia simultnea. So Paulo: Atlas, 1999.
CUKIERMAN, Zigmundo Salomo. O modelo PERT CPM: aplicado a projetos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1998.
neira, 2001. pp.528-554.
LIMA JR, Almir Wirth. Planejando, replanejando e controlando com MS Project 2000. Rio de
Janeiro: Book Express, 2002.
2001. pp. 268-282.
Bookman, 2002. pp. 353-378.
pp. 431-444.
PRADO, Darci Santos do. PERT CPM. Belo horizonte: Editora DG, 1998.
lo: Atlas, 2002. pp.511-545.
pp.587-607.

QUARTA PARTE - Gesto da qualidade em sistemas produtivos
Q
u
a
r
t
a

p
a
r
t
e

Gesto da qualidade
A A quarta parte desse livro reservada para os assuntos rela-
cionados gesto da qualidade em sistemas produtivos. O as-
sunto contemplado em dois captulos: o captulo 12 apresenta
os princpios gerais da qualidade e o captulo 13 mostra como as
tcnicas estatsticas podem ser utilizadas para controlar e ga-
rantir a qualidade da produo.
Captulo 12 Princpios da gesto da qualidade
Este captulo apresenta os conceitos elementares relacionados
s principais ferramentas da qualidade, permitindo que o leitor
compreenda e possa utilizar essas tcnicas para gerenciar
questes de qualidade em uma organizao.
Captulo 13 Controle estatstico da qualidade
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamen-
tais e as principais ferramentas sobre os dois principais mto-
dos de verificao e controle de especificaes de qualidade: a
aceitao por amostragem e o controle estatstico de processo.


Captulo 12 Princpios da gesto
da qualidade


Este captulo tem por objetivo demonstrar que, nos dias atuais, o geren-
ciamento da qualidade, tanto dos produtos fsicos como dos servios, deixou de
ser um diferencial competitivo e passou a ser obrigatria para a sobrevivncia
de qualquer organizao. Alm disto, este captulo apresenta os conceitos ele-
mentares relacionados s principais ferramentas da qualidade, permitindo que
o leitor compreenda e possa utilizar essas tcnicas para gerenciar questes de
qualidade em uma organizao.
Saber quem foram os principais gurus da qualidade e suas respecti-
vas contribuies para a administrao da qualidade.
Conhecer os diversos prmios da qualidade, com nfase para o Prmio
Nacional da Qualidade.
Conhecer e aplicar as principais ferramentas para melhoria da quali-
dade: fluxogramas, folhas de verificao, grficos demonstrativos, es-
tratificao, anlise de Pareto, brainstorming, diagrama de causa e
efeito, diagrama de correlao e mtodo 5w + 1h.

Resumo

Cuidar da qualidade h muito tempo deixou de ser fator diferenciador e
passou a ser um requisito indispensvel para se participar do mercado.
As modernas tcnicas na rea da qualidade foram introduzidas por
vrios especialistas. Conhecidos como gurus da qualidade, alguns dos princi-
pais nomes so: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e
Crosby.
12
Como forma de incentivo melhoria da qualidade de uma nao, vrias
instituies criaram prmios para organizaes que se destacam em aes da
qualidade. H trs prmios mundialmente conhecidos: o prmio Deming, no
Japo, o prmio Baldridge, nos Estados Unidos e o Prmio Europeu da Quali-
dade. Outros pases tambm tm seus prmios nacionais. No caso do Brasil,
h o Prmio Nacional da Qualidade.
Especialistas afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode
ser analisada e resolvida com a utilizao das ferramentas da qualidade.
O fluxograma um diagrama utilizado para representar, por meio de
smbolos grficos, a seqncia de todos os passos seguidos em um processo.
Isto torna mais fcil visualizar e entender seu funcionamento.
A folha de verificao a mais simples das ferramentas e apresenta uma
maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro ou tabela.
O grfico de controle estatstico de processo serve para verificar se um de-
terminado processo est dentro dos limites de controle, isto , se o processo es-
t realmente ocorrendo da forma como planejado.
O diagrama de Pareto demonstra a importncia relativa das variveis de
um problema. Por meio dele se indica o quanto cada uma destas variveis rep-
resenta, em termos percentuais, do problema geral.
O diagrama de Ishikawa uma representao grfica que auxilia a iden-
tificao, explorao e apresentao das possveis causas de uma situao ou
problema especfico.
O diagrama de correlao utilizado para comprovar a relao entre uma
causa e um efeito. Serve para mostrar o que acontece com uma varivel quan-
do a outra se altera, ajudando a verificar a existncia de relao entre elas.
O histograma um mtodo estatstico que serve para mostrar a freqn-
cia com que algo acontece.
O brainstorming utilizado para se gerar o mximo de idias possvel so-
bre um assunto, em um determinado espao de tempo, procurando evitar
qualquer tipo de pr-julgamento.
Os grficos demonstrativos so uma outra maneira de apresentao de
dados. A forma grfica de apresentao fornece visualizao mais rpida e
abrangente dos dados de uma folha de verificao.
A estratificao permite analisar os dados separadamente para descobrir
onde realmente est a verdadeira causa de um problema.
O PDCA o modelo de referncia para os planos de melhoramento
contnuo adotados por inmeras organizaes. Compreende quatro etapas, cu-
jos nomes em ingls deram origem prpria denominao da tcnica: plan, do,
check e act.
O mtodo 5W + 1H um check list usado para reduzir a ocorrncia de
dvidas com relao a uma operao por parte da chefia ou dos subordinados.
Captulo 12 Princpios da gesto da qualidade 531
QUALIDADE NO DIFERENCIAL. OBRIGAO!
Ao adentrar uma empresa no raro encontra-se um cartaz ou banner ex-
posto em alguma parede de forma bem visvel com a declarao da misso da
organizao e de princpios e menes de profundo respeito qualidade do
produto fabricado. Cuidar da qualidade h muito tempo deixou de ser fator di-
ferenciador e passou a ser um requisito indispensvel para se participar do
mercado. A Carta de princpios da qualidade, apresentada a seguir, norteou
uma grande empresa do ramo alimentcio em seu esforo de institucionalizar a
preocupao com o assunto. Mas, de certa forma, ela poderia ser aplicada a
qualquer organizao.
CARTA DE PRINCPIOS DA QUALIDADE
A Empresa ABCBRS entende ser a Qualidade Total fundamental para seu desenvolvimento
e manuteno no mercado. Tambm entende que a Qualidade Total deve ser parte integrante
de seu negcio e, portanto, fazer parte das atividades desenvolvidas por todos os seus fun-
cionrios.
A Qualidade implica na busca contnua da satisfao das expectativas de todos os clientes,
sejam eles internos ou externos organizao. Para tal, necessrio conhecer e antecipar as
necessidades desses clientes, atendendo-os de forma que prefiram sempre fazer negcio co-
nosco.
Para se alcanar este objetivo preciso que a ABCBRS desenvolva uma cultura voltada pa-
ra a Qualidade Total, a ser seguida por todos os seus funcionrios. A Qualidade Total se tra-
duz na crena de que somente a partir do processo contnuo de melhoria da Qualidade ser
obtido sucesso.
Para isto a ABCBRS coloca em prtica a utilizao plena de todas as Ferramentas e Princ-
pios da Qualidade suportados por um sistema adequado de educao e treinamento para o
atingir a Qualidade Total, por meio de projetos estruturados e iniciativas individuais.

A Qualidade Total a nossa principal forma de conduo nos negcios e de responsabili-
dade de todos os nossos funcionrios.
Gurus da qualidade
As modernas tcnicas na rea da qualidade foram introduzidas por v-
rios especialistas que de maneira revolucionria e visionria desafiaram o lugar
comum, criando uma nova ordem na administrao da qualidade nas or-
ganizaes. Estes especialistas, por distino, ficaram conhecidos como os gu-
rus da qualidade. Entre os mais famosos, freqentemente citados na literatura
esto: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e Crosby.
Walter A. Shewhart
Shewhart fez duas importantes contribuies para a gesto da qualidade.
Como estatstico, desenvolveu o Controle Estatstico de Processo (CEP), que
permite determinar se existem causas no naturais de variao no processo. O
assunto to importante, que o prximo captulo dedicado exclusivamente
explicao desta importante metodologia. Outra grande contribuio de She-
whart qualidade foi o ciclo PDCA. Este procedimento foi to disseminado que
passou a ser utilizado como um padro de referncia para programas de mel-
horia contnua da qualidade. O processo PDCA passou a nortear o direciona-
mento dos esforos em prol da qualidade, em quase todas as organizaes que
realizam melhoria contnua. O ciclo PDCA ser descrito em detalhes, mais adi-
ante.
W. Edwards Deming
considerado o pai do controle da qualidade ou o guru mestre. Na d-
cada de 1940, depois da segunda guerra mundial, foi trabalhar no Japo, pres-
tando consultoria sobre teorias e assuntos da qualidade e produtividade. Muito
do sucesso das empresas japonesas na qualidade, neste perodo, se deveu s
palestras e conferncias apresentadas por Deming naquele pas. Os japoneses
deram tanta importncia ao seu trabalho que, j no ano de 1951, instituram o
famoso Prmio Deming, anualmente concedido s empresas que se destacam
de alguma forma em programas de gesto da qualidade. Este sistema de
premiao s aes da qualidade desenvolvidas por empresas foi institudo,
mais tarde, tambm em outros pases. Deming trabalhou por quase 30 anos
antes de obter o reconhecimento de seu trabalho nos Estados Unidos.
Segundo Deming, a variabilidade do processo a principal causa da no
qualidade. Assim, seu princpio chave consiste na reduo desta variabilidade,
prevenindo defeitos, em vez de detect-los, com forte aplicao e entendimento
do controle estatstico de processo. Deming enfatizou que a qualidade era re-
sponsabilidade da alta gerncia e a no-qualidade no acontecia simplesmente
por culpa dos empregados. Ele criou uma famosa lista de 14 pontos para a me-
lhoria da qualidade em uma organizao conforme apresentado no destaque
abaixo. Talvez uma das maiores contribuies de Deming tenha sido a quebra
do dogma de que s possvel obter mais qualidade com aumento do custo do
produto. Afinal, quando os produtos so feitos certos da primeira vez, as
economias de custo decorrentes da eliminao dos retrabalhos e refugos aca-
bam por torn-lo mais barato que um produto de menor qualidade. Deming in-
troduziu a tcnica do ciclo PDCA, desenvolvida por Shewhart, no Japo.
OS 14 PONTOS DE DEMING
1. Criar uma constncia de propsito em relao ao aperfeioamento do produto e servi-
o, por meio de um plano para se tornar competitivo e permanecer no negcio. Definir a
quem deve responder a alta direo.
2. Adotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica. No podemos mais con-
viver com nveis comumente aceitos de atrasos, erros, defeitos em materiais e deficincia
de mo-de-obra.
3. No depender mais da inspeo em massa. Em vez disso, passar a exigir evidncias es-
tatsticas de que a qualidade esteja integrada.
4. Acabar com a prtica de fazer negcios com base exclusiva no preo. Em vez disso,
passar a utilizar mensuraes significativas da qualidade, juntamente com o preo. Eli-
minar fornecedores incapazes de se qualificar atravs de evidncias estatsticas da qua-
lidade.
5. Identificar os problemas. Constitui uma funo da gerncia trabalhar continuamente
para melhorar o sistema.
6. Instituir mtodos modernos de treinamento on the job.
7. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada. Eles no devem ser respons-
veis apenas pela obteno de nmeros, de volume de produo. importante que pas-
sem a ser responsveis pela qualidade (...). A administrao deve se preparar para tomar
ao imediata, assim que for informada pelos supervisores de barreiras a um trabalho
bem feito, como defeitos intrnsecos, mquinas sem manuteno, ferramentas deficien-
tes e definies operacionais imprecisas.
8. Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Os funcionrios nas reas de pesquisa,
projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a antecipar os pro-
blemas de produo que podem surgir com vrios materiais e especificaes.
10. Eliminar as metas numricas, os psteres e slogans destinados fora de trabalho, so-
licitando novos nveis de produtividade sem fornecer os mtodos.
11. Eliminar os padres de trabalho que prescrevem quotas numricas.
12. Remover as barreiras entre o trabalhador de cho-de-fbrica e seu direito ao orgulho
por seu trabalho.
13. Instituir um vigoroso programa de educao e treinamento.
14. Criar na alta administrao uma estrutura que enfatize, diariamente, os 13 pontos an-
teriores.
Fonte: DEMINIG, W. E. Quality, productivity and competitive position. MIT. Center for ad-
vanced engineering study. 1982. pp.16-17.
Joseph M. Juran
Juran tornou-se mundialmente famoso com a publicao de seu livro
Quality control handbook, em 1951. Da mesma forma que Deming, Juran
tambm esteve no Japo aps o final da segunda guerra (1954), onde prestou
consultoria aos japoneses para melhorar a qualidade de seus produtos. Juran
pregava que a qualidade est na adequao ao uso, utilizando uma abordagem
mais voltada para o cliente. Juran, tal como Deming, enfocou o aspecto dos
custos da no-qualidade, os custos de no se fazer certo da primeira vez, e seu
impacto no preo do produto final. Dividia os custos da no-qualidade em cus-
tos de preveno, custos de inspeo ou deteco e custos de falhas.
Custos de preveno
So os custos necessrios para evitar que a organizao fabrique pro-
dutos ou servios defeituosos. Esto includos nesta categoria os custos asso-
ciados aos investimentos em treinamento, maquinaria, tecnologia,
desenvolvimento de fornecedores etc. Todos os gurus da qualidade defendem
com veemncia estes custos, classificando-os como investimento facilmente
compensado pela reduo dos outros custos da no-qualidade, como retrabal-
hos e gerao de refugos.
Custos de inspeo ou deteco
So os custos necessrios para a avaliao da qualidade do produto, por
meio de inspees de recebimento, testes em processo, manuteno de equi-
pamentos de teste e ensaios, auditorias da qualidade etc.
Custos de falha
So os custos incorridos quando se fabrica um produto defeituoso. Estes
custos podem ser: internos (o defeito encontrado e sanado antes do produto
deixar a fbrica), representados pela necessidade de retrabalhos ou refugos, ou
externos (quando o produto defeituoso deixou a fbrica sem ser detectado),
representados pelo retorno, substituio, reparo em servios autorizados, de-
preciao da marca etc. Os custos de falha externa so, normalmente, muito
superiores aos custos de falha interna.
Segundo Juran, necessrio que haja um planejamento da qualidade da
mesma forma que existem planejamentos de custos, de projetos ou de finanas.
Ele orienta este planejamento por meio de um processo que ficou conhecido
como a trilogia da qualidade que consiste em planejamento, controle e melhoria
da qualidade.
Armand Feigenbaum
Feigenbaum estabeleceu o conceito do controle da qualidade total em seu
livro Total quality control, publicado em 1961. Foi vice-diretor de operaes e
controle da qualidade da General Electric Company. Pregava que a qualidade
responsabilidade de cada indivduo dentro da empresa. Tambm difundiu a
abordagem dos custos da no-qualidade como justificativa para obter o com-
prometimento da alta administrao.
Phillip B. Crosby
Crosby rejeitou a idia de que sempre haveria um percentual incon-
trolvel de peas defeituosas. Desenvolveu o conceito de defeito zero durante a
dcada de 1960. Foi ele quem popularizou a clebre frase sobre "fazer certo da
primeira vez". Em 1979, publicou o livro Quality is free, em que segue a linha
de pensamento dos demais gurus da poca, comprovando mais uma vez que os
custos da no-qualidade so to altos que os investimentos necessrios para
melhoria da qualidade so mais do que compensados pela sua reduo.
Kaoru Ishikawa
Dentre inmeras contribuies significativas para a administrao da
qualidade, Ishikawa ficou conhecido pelo desenvolvimento do diagrama de
causa e efeito, tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou, sim-
plesmente, diagrama de Ishikawa. Tambm foi o mentor dos crculos de con-
trole da qualidade (CCQ), em que os funcionrios da organizao so
envolvidos para discutir problemas e propor solues de melhoria da qualidade.
Ishikawa criou ainda o conceito de cliente interno na organizao, por meio do
qual o processo posterior, ao ocupar o status de cliente, refora um dos
princpios bsicos da qualidade: o processo seguinte no deve receber peas
defeituosas do processo anterior.
Ishikawa chegou a definir qualidade como "fazer as coisas bvias", argu-
mentando que 95% dos problemas inerentes qualidade podem ser resolvidos
apenas com o uso das sete ferramentas bsicas da qualidade, que sero apre-
sentadas mais adiante neste captulo.

Genichi Taguchi
Taguchi se concentrou no fato de que a qualidade deve nascer junto com
o projeto do produto. Na sua viso, a interferncia dos processos de montagem
ser mnima se o produto for projetado, desde o incio, com qualidade.
PRINCPIOS DA QUALIDADE
Kaizen: no h nada que no possa ser melhorado.
Satisfao do cliente: o cliente a razo da empresa existir.
Fatos e dados: opinio no conhecimento, tem que ser verificada.
Avaliao permanente: Onde estou? Para onde vou? Qual distncia? Quanto falta?
Pessoas: qualidade total significa a participao de todos.
Treinamento: quem no d treinamento no pode exigir resultados.
Busca das causas dos erros: erro = oportunidade.
PRMIOS DA QUALIDADE
Os governos de diversos pases e a sociedade em geral tm reconhecido a
importncia estratgica da qualidade. Alm dos benefcios referentes mel-
horia da produtividade e competitividade trazidos s organizaes por melhores
nveis de qualidade, tambm importante que a nao seja reconhecida no
mercado internacional como geradora de produtos e servios de qualidade.
Como forma de incentivo melhoria da qualidade de uma nao, vrias insti-
tuies criaram prmios para organizaes que se destacam em aes da qua-
lidade. Os trs prmios mundialmente conhecidos e freqentemente citados na
literatura so:
Prmio Deming
Criado no Japo, em 1951, foi o primeiro prmio da qualidade institudo,
tendo sido imitado pelo restante do mundo. O prmio era outorgado, inicial-
mente, apenas s empresas japonesas. Mais recentemente, foi aberto tambm
para outras empresas no japonesas que quisessem se candidatar. So
10 critrios de excelncia com base nos quais as empresas candidatas so ava-
liadas.
Prmio Europeu da Qualidade
Institudo em 1988, pela European Foundation for Quality Management, o
Prmio Europeu da Qualidade se baseia em nove critrios de excelncia, utili-
zados no julgamento das empresas candidatas.
Prmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige
O Prmio Malcolm Baldrige o prmio da qualidade dos Estados Unidos,
que foi institudo em 1987. Seu nome homenageia o secretrio de comrcio
norte-americano, morto em um acidente.
Os critrios de excelncia analisados pelas comisses julgadoras dos
prmios mencionados acima so listados no Quadro 69, a seguir.

Quadro 69 Critrios de excelncia dos prmios da qualidade
Prmio Deming Prmio Europeu Prmio Macolm Baldrige
Poltica e objetivos
Organizao e operao
Educao
Organizao e dissemina-
o da informao
Anlise
Padronizao
Controle
Garantia da qualidade
Efeitos
Planos futuros
Liderana
Poltica e estratgia
Pessoas
Parcerias e recursos
Processos
Resultados referentes aos
clientes
Resultados das pessoas
Resultados da sociedade
Resultados de desempen-
hos chaves
Liderana
Informao e anlise
Planejamento da qualidade
Recursos humanos
Garantia da qualidade
Resultados da qualidade
Satisfao do consumidor

Prmio Nacional da Qualidade
O Prmio Nacional da Qualidade PNQ

foi institudo no Brasil em 1992.
um reconhecimento, na forma de um trofu, a excelncia na gesto de or-
ganizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover o amplo entendi-
mento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a
melhoria da competitividade.
O Modelo de Excelncia do PNQ reflete a experincia, o conhecimento e
o trabalho de pesquisa de muitas organizaes e especialistas, do Brasil e do
exterior, desde que surgiu a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade -
FPNQ.
Em funo da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e,
principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas,
o Modelo til para a avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de
organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro e in-
dependente do porte.
A incorporao dos fundamentos da excelncia s operaes da organi-
zao, de maneira continuada e em consonncia com seu perfil e suas estrat-
gias, enfatizada pelo Modelo de Excelncia do PNQ, cujos oito Critrios de
Excelncia se referem a:
liderana;
estratgias e planos;
clientes;
sociedade;
informaes e conhecimento;
pessoas;
processos;
resultados.
O Modelo de Excelncia do PNQ representado pelo diagrama mostrado
na Figura 144, sendo utilizado em processos de auto-avaliao e para a avalia-
o das empresas candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade. O Modelo de-
monstra o relacionamento entre a organizao, considerada como um sistema
adaptvel gerador de produtos e informaes, e seu ambiente organizacional e
tecnolgico, alm do prprio ambiente externo.

Fonte: FPNQ
Modelo de excelncia do PNQ
O Quadro 70, a seguir, apresenta os critrios do Prmio Nacional da
Qualidade e os itens que so utilizados em sua avaliao.
Quadro 70 Critrios de excelncia do PNQ e seus itens de avaliao
CRITRIOS E ITENS DO PNQ PONTUAO MXIMA
1 Liderana 100
1.1 Sistema de liderana 30
1.2 Cultura da excelncia 40
1.3 Anlise crtica do desempenho global 30
2 Estratgias e planos 90
2.1 Formulao das estratgias 30
2.2 Desdobramento das estratgias 30
2.3 Planejamento da medio do desempenho 30
3 Clientes 60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado 30
3.2 Relacionamento com clientes 30
4 Sociedade 60
4.1 Responsabilidade scio-ambiental 30
4.2 tica e desenvolvimento social 30
5 Informaes e conhecimento 60
5.1 Gesto das informaes da organizao 20
5.2 Gesto das informaes comparativas 20
5.3 Gesto do capital intelectual 20
6 Pessoas 90
6.1 Sistemas de trabalho 30
6.2 Capacitao e desenvolvimento 30
6.3 Qualidade de vida 30
7 Processos 90
7.1 Gesto de processos relativos ao produto 30
7.2 Gesto de processos de apoio 20
7.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores 20
7.4 Gesto econmico-financeira 20
8 Resultados 450
8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 100
8.2 Resultados econmico-financeiros 100
8.3 Resultados relativos s pessoas 60
8.4 Resultados relativos aos fornecedores 30
8.5 Resultados dos processos relativos ao produto 80
8.6 Resultados relativos sociedade 30
8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais 50
Total de Pontos Possveis 1.000
Material publicado com permisso da FPNQ (autorizao 04/2683).
Disponvel em http://www.fpnq.org.br/. Acesso em 23/12/2004.
AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Salvo raras excees, os trabalhadores de uma organizao so de boa
ndole e esto sempre dispostos a ajudar e fazer seu trabalho de forma correta.
Pode-se, normalmente, partir do princpio que todos tm o desejo intrnseco e
natural de querer acertar sempre. Entretanto, quase impossvel alcanar al-
tos ndices de qualidade ou implantar filosofias da qualidade total sem uma
metodologia que oriente, de forma cientfica, a forma correta de se identificar e
resolver problemas. Alm disto, necessrio e princpio bsico de planejamento
ter um objetivo nico e bem claro para todos, que possa direcionar todas as
foras de boa vontade a atuarem em uma nica direo e no sentido correto.
Na Qualidade Total, a identificao e soluo dos problemas so feitas
por meio de um mtodo muito simples, que consiste em identificar, observar,
analisar e agir sobre as causas de um problema.
A literatura tcnica sobre qualidade identifica sete ferramentas bsicas a
serem utilizadas para auxiliar a localizao, compreenso e eliminao de
problemas que afetam a qualidade do produto ou do servio. Especialistas
afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode ser analisada e re-
solvida com a utilizao destas sete ferramentas, apresentadas no Quadro 71,
a seguir. Tratam-se de ferramentas simples, mas que, se utilizadas correta-
mente, transformam-se em um poderoso instrumento na soluo de problemas.
Quadro 71 Ferramentas da qualidade
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As sete ferramentas da qualidade so:
1. Fluxogramas ou diagramas de processo
2. Folhas de verificao
3. Grficos de controle estatstico de processo
4. Anlises de Pareto
5. Histogramas
6. Diagramas de causa e efeito
7. Diagramas de disperso ou correlao
Ainda h trs ferramentas complementares:
1. Grficos demonstrativos
2. Estratificao
3. Brainstorming
Fluxograma ou diagrama de processo
O fluxograma um diagrama utilizado para representar, por meio de
smbolos grficos, a seqncia de todos os passos seguidos em um processo.
Quando um processo descrito em forma de fluxograma fica mais fcil visu-
alizar e entender seu funcionamento.
A elaborao de um fluxograma tambm conhecida como mapeamento
do processo. O fluxograma uma ferramenta muito til, podendo ter as se-
guintes aplicaes:
melhorar a compreenso do processo de trabalho;
mostrar como o trabalho deve ser feito; e/ou
criar um padro de trabalho ou uma norma de procedimento.
A anlise do fluxograma de um processo permite que este seja avaliado,
buscando-se uma maneira mais simples, segura e prtica de execut-lo. Com
muita freqncia, quando um fluxograma de processo desenhado, identifi-
cam-se pontos ou reas problemticas, que no eram percebidos no dia-a-dia.
Estes pontos podem, ento, ser trabalhados e o processo pode ser melhorado,
rumo Qualidade Total.
Elaborao de um fluxograma
Um fluxograma desenhado utilizando-se vrios smbolos padronizados,
conforme mostrado na Figura 145.

Indica o incio ou o fim do processo.
Indica cada atividade que precisa ser executada.

Indica um ponto de tomada de deciso (Testa-se uma afirmao. Se ver-
dadeira, o processo segue por um caminho, se falsa, por outro).

Indica a direo do fluxo de um ponto ou atividade para outro.

Indica os documentos utilizados no processo.

Indica espera. No interior do smbolo apresentado o tempo aproximado
de espera.

Indica que o fluxograma continua a partir deste ponto em outro crculo
com a mesma letra ou nmero, que aparece em seu interior.
Simbologia utilizada em fluxogramas
Para se elaborar um fluxograma, em primeiro lugar, necessrio enten-
der e levantar os passos do processo. Geralmente, este levantamento feito por
meio de entrevistas e reunies com seus executores.
O papel do entrevistador importante para obter a clareza, o contedo e
a fidelidade necessrios elaborao do fluxograma do processo. Os entrevis-
tados, via de regra, tero dificuldade em descrever os passos de seu trabalho
com a clareza e contedo necessrios. Por isso, o entrevistador deve traduzir o
que o executante est dizendo em um diagrama de fluxo e, ao mesmo tempo,
solicitar esclarecimentos sobre pontos e fases que o executante possa ter se es-
quecido de mencionar, no deixando nenhuma parte do processo de fora. Um
processo longo deve ser dividido em vrios sub-processos, tantos quantos ne-
cessrios. A prtica tem demonstrado que, de preferncia, um fluxograma no
deve ser mais longo que uma pgina. O exemplo de fluxograma de processo da
Figura 146 foi baseado no procedimento de controle de produtos no-
conformes de uma grande empresa fabricante de produtos eletrodomsticos
brasileira.
Incio
Setor de
expedio detecta
defeito
Expedio envia
produto para
recuperao
Setor de
recuperao
analisa produto
Reprovado?
Setor de
recuperao
sucateia o produto
Fim
Setor de
recuperao re-
trabalha o produto
Setor engenharia
da qualidade
analisa oproduto
Aprovado?
Setor engenharia
da qualidade
libera o produto
1
1
No
No
Sim
Sim

Exemplo de fluxograma de processo
Anlise de um fluxograma
Com o processo desenhado da forma descrita acima, fica mais fcil fazer
uma anlise crtica do fluxograma, identificando se existe alguma deficincia
ou algum ponto que pode ser melhorado. A Figura 147 ilustra a anlise crtica
de um fluxograma de processo.
- Esta esta deciso realmente necessria ?
- Esta esta deciso uma atividade de verficao?
- Esta bem definida ou est sujeita a interpretao e erros?
- Esta atividade realmente necessria ?
- Qual o valor desta atividade ?
- possvel melhorar, fazer mais simples?
- Este documento realmente necessrio ?
- Como ele arquivado, por quanto tempo ?
- Esta informao nica ou est em duplicidade?
- Esta espera realmente necessria ?
- O tempo pode ser reduzido?
- Isto no se trata de um atraso?

Anlise crtica de um fluxograma de processo
Folha de verificao
A folha de verificao a mais simples das ferramentas e apresenta uma
maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro ou ta-
bela.
O Quadro 72 apresenta um exemplo de folha de verificao contendo a
apurao da produo mensal de uma fbrica de biscoitos industriais. Esta fo-
lha de verificao capaz de proporcionar evidncia objetiva para anlises de
eventuais problemas envolvendo a produo dos diferentes biscoitos.
Quadro 72 Folha de verificao produo mensal de biscoitos
Semana
Produto
1 2 3 4
Total
Waffer 100 80 50 40 270
Recheado 50 70 80 100 300
Salgado 50 50 55 45 200
Leite 80 85 79 82 326
Maisena 47 48 50 49 194
A folha de verificao tem grande aplicao para levantamento e verifica-
o de dados e fatos. No exemplo do Quadro 72, um fato que a produo do
biscoito tipo waffer vem se reduzindo semana a semana. Isto pode, ou no, ser
indcio de um problema.
Na administrao da Qualidade, no possvel tomar decises acertadas
ou propor planos de melhoria com base apenas em suposies e argumenta-
es que no estejam fundamentadas em fatos e dados. Por exemplo, quando
um funcionrio menciona apenas que o servio de entrega est ruim, no
possvel saber se isto fato ou uma mera opinio, no suportada por qualquer
evidncia objetiva. Por outro lado, se o funcionrio informa que conforme le-
vantamento realizado, das 2.000 entregas feitas no ms de agosto, foram regis-
tradas 100 reclamaes de clientes, o que significa que para cada 20 entregas,
uma entrega apresentou problema, ele est fornecendo um fato comprovado
para respaldar a tomada de deciso. Mas, para dispor desses dados, ne-
cessrio que, antes de mais nada, eles tenham sido coletados. Da a importn-
cia das folhas de verificao: elas possibilitam a coleta dos dados e a sua
disponibilidade (so evidncias objetivas!) para anlise e soluo de eventuais
problemas.
EVIDNCIA OBJETIVA DA FREQNCIA DE LIMPEZA DE UM BANHEIRO PBLICO
Em alguns casos, folhas de verificao so utilizadas nas situaes mais inusitadas. Um dos
autores deste livro participou de um congresso da EUROMA (European Operations Manage-
ment Society), na Esccia, e se surpreendeu com a folha de verificao apresentada a seguir,
fixada atrs da porta do banheiro masculino da lanchonete do Castelo de Edimburgo. Trata-
se de um belo exemplo de utilizao de uma folha de verificao para proporcionar informa-
o sobre quando aquele espao havia sido asseado pela ltima vez e a freqncia com que a
equipe de limpeza passava pelo local. No a toa que a higiene do local parecia impecvel!

Se at a qualidade do servio de limpeza de um banheiro pblico pode se beneficiar das fer-
ramentas da qualidade, imagine o que elas no podem fazer por processos produtivos mais
complexos.
Fato x opinio
O destaque Teste dos fatos, a seguir, ilustra a diferena entre fato e o-
pinio. Fato um dado verificvel sobre o qual h concordncia, devendo ser
apoiado em alguma evidncia indiscutvel. Ser fato o que puder ser visto ou
medido, ou que puder ser ouvido, saboreado, cheirado ou verificado, de qual-
quer outra maneira, com o auxlio dos cinco sentidos.
sobre fatos que devem se basear as decises empresariais, com vistas
melhoria da qualidade de produtos e processos produtivos. As opinies podem
at ser motivadoras de estudos mais aprofundados, capazes de proporcionar as
evidncias objetivas em que boas decises precisam se apoiar.
TESTE DOS FATOS
Joo da Silva, foi detido em Ipanema pelo soldado Jos Fernandes, do batalho de trnsito
da Polcia Militar. Joo estava dirigindo sem a carteira de habilitao e levava consigo uma
garrafa de usque aberta.

Escreva um "F" diante das afirmativas que constituem fatos, no presente caso:
(____) Os pais de Joo tm tanta culpa como ele.
(____) Na certa Joo estava bbado.
(____) Joo foi preso e est na cadeia.
(____) O soldado Jos Fernandez da Polcia Militar.
(____) Joo tinha esquecido em casa a sua carteira de habilitao.
(____) No adianta nada o que se ensina aos jovens na escola sobre trnsito e direo consci-
ente.
Grficos demonstrativos
Quando os dados so apresentados em forma de tabela, pode ser difcil
visualizar com a clareza necessria o seu comportamento e tendncia. Uma ou-
tra maneira de apresentao de dados por meio de grficos demonstrativos. A
forma grfica de apresentao fornece visualizao mais rpida e abrangente
dos dados de uma folha de verificao. Os grficos demonstrativos podem ser
preparados em vrias formas e configuraes. As mais usuais so o grfico de
curvas, o grfico circular e o grfico de barras. Os dados do Quadro 72, por ex-
emplo, podem ser representados por qualquer um dos trs tipos de grfico,
conforme mostrado das figuras a seguir.

30
40
50
60
70
80
90
100
110
1 2 3 4
Waffer
Recheado
Salgado
Leite
Maisena

Grfico de curva da produo de biscoitos

Grfico de crculo da produo de biscoitos
0
50
100
150
200
250
300
350
1 2 3 4 Total
Semanas
P
r
o
d
u
o

e
m

t
o
n
e
l
a
d
a
s
Waffer
Recheado
Salgado
Leite
Maisena

Grfico de barras da produo de biscoitos
Waffer
32%
Recheado
15%
Salgado
15%
Leite
24%
Maisena
14%
Grficos de controle estatstico de processo
Os grficos de controle estatsticos de processo servem para verificar se
um determinado processo est dentro dos limites de controle, isto , se o proc-
esso est realmente ocorrendo da forma como planejado. Este um assunto
to importante nas operaes produtivas, que ser dedicado um captulo intei-
ramente a ele. Neste momento, ser apresentado apenas um exemplo, capaz de
j ir demonstrando o quanto esta ferramenta til para se detectar desvios em
processos produtivos.
Exemplo: considere que um pacote de biscoito de maisena deva pesar
entre 198 e 202 gramas, com alguma tolerncia para valores ligeiramente fora
desta faixa. Porm, nenhum pacote deve ter peso superior a 204 gramas e nem
inferior a 196 gramas. Durante todo o dia so pesados alguns pacotes de hora
em hora. Os pesos obtidos so apresentados em um grfico de controle, con-
forme mostra a Figura 151.

LSC = Limite superior de controle = 204 gramas.
LSE = Limite superior da especificao = 202 gramas.
Mdia = 200 gramas
LIE = Limite inferior da especificao = 198 gramas.
LIC = Limite inferior de controle = 196 gramas.
Grfico de controle estatstico de processo
O grfico de controle estatstico de processo serve para indicar se um
processo est dentro dos limites de controle determinados. Estar sob controle
no significa, necessariamente, que o produto atende s especificaes, sig-
nifica apenas que o processo consistente. Ele pode ser consistentemente ruim,
como o caso do exemplo acima, em que os itens amostrados no atenderam
as especificaes em 25% dos casos (3 situaes das 12 avaliadas).
Estratificao
A estratificao uma ferramenta da Qualidade que consiste na separa-
o dos dados levantados em grupos distintos, como por exemplo: estratifica-
o por local, estratificao por data, estratificao por turno, estratificao por
tipo e assim por diante. A estratificao permite analisar os dados separada-
mente para descobrir onde realmente est a verdadeira causa de um problema.
196
198
200
202
204
Hora
1
Hora
2
Hora
3
Hora
4
Hora
5
Hora
6
Hora
7
Hora
8
Hora
9
Hora
10
Hora
11
Hora
12
LSC
LIC
LIE
LSE
Exemplo: a Refeibrs uma empresa prestadora de servios de forneci-
mento de refeies industriais. Observou-se que, durante os ltimos trs meses,
as sobras nos pratos dos usurios atendidos em um refeitrio de uma fbrica
aumentaram consideravelmente, conforme demonstra o Quadro 73.
Quadro 73 Quantidade de comida desperdiada na Refeibrs.
Perodo Janeiro Fevereiro Maro
Quantidade (kg) 50 70 80
fcil perceber que a quantidade de restos vem aumentando ms a ms.
Mas por que isto est acontecendo? Na busca por maiores informaes, pode-
se estratificar estes dados. No existe, naturalmente, uma regra para o tipo de
estratificao a ser realizado. A Refeibrs, conforme ilustrado no Quadro 74,
tentou uma primeira estratificao por turno de trabalho, para verificar se o
aumento das sobras ocorria em todos os turnos de forma homognea.
Quadro 74 Quantidade das sobras estratificada por turno
Perodo Janeiro Fevereiro Maro
Turno do dia 20 19 17
Turno da noite 30 51 63
Esta estratificao mostrou que o problema est acontecendo com o pes-
soal do turno da noite. Desta forma, a Refeibrs tem agora o problema melhor
definido, tornando-se mais fcil determinar e tratar sua causa. A empresa pode
estratificar novamente, na busca de compreender melhor o problema.
A Refeibrs tomou o desperdcio de alimentos ocorrido no ms de maro,
apenas para o pessoal do turno da noite, e o estratificou por dia da semana. Os
dados colhidos so apresentados no Quadro 75.
Quadro 75 Quantidade de sobras do turno da noite por dia da semana
Perodo Segunda Tera Quarta Quinta Sexta
Quantidade 1,0 1,2 0,8 0,7 12,5
Esta segunda estratificao mostra que o maior volume de desperdcio
ocorre no jantar das sextas-feiras. Desta forma, fica mais fcil verificar a causa
do problema: alguma coisa est acontecendo nas sextas-feiras noite. A es-
tratificao permitiu isolar o problema, tornando mais fcil a sua soluo.
Anlise de Pareto
O economista italiano Vilfredo Pareto, ao verificar a no uniformidade da
distribuio da renda entre as pessoas, no final do sculo XIX, concluiu que:
80% da riqueza do pas estava concentrada nas mos de 20% das pessoas.
Esta tese de Pareto foi tambm examinada por Juran e, no caso especfico do
controle da qualidade, constatou-se que: na maioria dos casos, os defeitos e
seu custo associado so devidos a um nmero pequeno de causas. Costuma-
se tambm se dizer que: O diagrama de Pareto serve para separar os poucos
problemas vitais dos muitos problemas triviais.
O diagrama de Pareto demonstra a importncia relativa das variveis de
um problema, em outras palavras, indica o quanto cada uma destas variveis
representa, em termos percentuais, em relao ao problema geral.
A anlise de Pareto um grfico em forma de barras, que mostra de for-
ma visual o impacto de cada um dos eventos que esto sendo estudados. Os
eventos com maior participao nos problemas devem ser resolvidos em
primeiro lugar. Quando existem vrias causas para um problema, normal-
mente, uma ou duas destas causas so responsveis pela maior parte do prob-
lema. Assim sendo, ao invs de buscar a eliminao de todas as causas,
possvel e prtico, inicialmente, agir para eliminar apenas a causa principal.
Com isto, a maior parte do problema rapidamente resolvida.
Exemplo: Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para vrias lo-
jas de varejo e deseja reduzir o nmero de devolues. Para isto, a empresa le-
vantou o nmero de ocorrncias geradoras de devoluo da entrega no ltimo
semestre. Os dados levantados so apresentados no Quadro 76.
Quadro 76 Nmero de casos de devoluo de entrega
Razes
Nmero de
ocorrncias
Separao errada 45
Faturamento incorreto 60
Atraso da transportadora 125
Pedido errado 30
Atraso na entrega 140
Preo errado 20
Produto danificado 65
Outros 15
Total 500
Passos para a construo de um diagrama de Pareto
Primeiro passo: refazer a folha de verificao ordenando os valores por
ordem decrescente de grandeza, conforme o Quadro 77.
Quadro 77 Nmero de casos em ordem decrescente
Razes
Nmero de
ocorrncias
Atraso na entrega 140
Atraso da transportadora 125
Produto danificado 65
Faturamento incorreto 60
Separao errada 45
Pedido errado 30
Preo errado 20
Outros 15
Total 500
Segundo passo: acrescentar mais uma coluna indicando os valores a-
cumulados, conforme o Quadro 78.
Quadro 78 Nmero de casos acumulados
Razes
Nmero de
ocorrncias
Casos acu-
mulados
Atraso na entrega 140 140
Atraso da transportadora 125 265
Produto danificado 65 330
Faturamento incorreto 60 390
Separao errada 45 435
Pedido errado 30 465
Preo errado 20 485
Outros 15 500
Total 500

Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde sero colocados os
valores percentuais referentes a cada tipo de ocorrncia, conforme o Quadro 79.
Quadro 79 Valores percentuais unitrios
Razes
Nmero de
ocorrncias
Casos acu-
mulados
Percentual
unitrio %
Atraso na entrega 140 140 28
Atraso da transportadora 125 265 25
Produto danificado 65 330 13
Faturamento incorreto 60 390 12
Separao errada 45 435 9
Pedido errado 30 465 6
Preo errado 20 485 4
Outros 15 500 3
Total 500 100
O clculo feito dividindo-se o nmero de ocorrncias de um determi-
nado tipo pelo total de ocorrncias no perodo. Por exemplo:
% 28 28 , 0
500
140
% = = na entrega de atraso
Quarto passo: finalmente, acumulam-se estes percentuais em uma l-
tima coluna, conforme o Quadro 80.
Quadro 80 Dados completos para o diagrama de Pareto
Razes
Nmero de
ocorrncias
Casos acu-
mulados
Percentual
unitrio %
Percentual
acumu-
lado %
Atraso na entrega 140 140 28 28
Atraso da transportadora 125 265 25 53
Produto danificado 65 330 13 66
Faturamento incorreto 60 390 12 78
Separao errada 45 435 9 87
Pedido errado 30 465 6 93
Preo errado 20 485 4 97
Outros 15 500 3 100
Total 500 100
Com estes dados pode ser desenhado o grfico de Pareto, apresentado na
Figura 152.
0
20
40
60
80
100
120
140
A
t
r
a
s
o

n
a
e
n
t
r
e
g
a
A
t
r
a
s
o

d
a
t
r
a
n
s
p
o
r
t
a
d
o
r
a
P
r
o
d
u
t
o
d
a
n
i
f
i
c
a
d
o
F
a
t
u
r
a
m
e
n
t
o
i
n
c
o
r
r
e
t
o
S
e
p
a
r
a
o
e
r
r
a
d
a
P
e
d
i
d
o

e
r
r
a
d
o
P
r
e
o

e
r
r
a
d
o
O
u
t
r
o
s
N
m
e
r
o

d
e

c
a
s
o
s
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
P
a
r
t
i
c
i
p
a
o

a
c
u
m
u
l
a
d
a

Grfico de Pareto dos casos de devoluo
Conforme possvel observar pela anlise de Pareto, para diminuir dras-
ticamente o problema de devoluo de produtos, ser necessrio criar um pro-
grama de ao para a empresa diminuir os atrasos de entrega da fbrica e da
transportadora. Apenas com esta ao, 53% do problema ser resolvido.
Brainstorming
O brainstorming uma tcnica que pode ter seu nome literalmente
traduzido como tempestade de idias. utilizada para se gerar o mximo de
idias possvel sobre um assunto, em um determinado espao de tempo. A
tcnica consiste em reunir um grupo de pessoas envolvidas com determinado
assunto para, em um curto espao de tempo, apresentar todas as idias que
lhes venham cabea, as quais so listadas em uma lousa ou um quadro
medida que forem sendo produzidas. Espera-se que uma idia ou palavra dita
por um participante proporcione inspirao para que outro participante tenha
outra idia.
As idias, por mais absurdas que possam parecer, nunca devem ser cri-
ticadas nem descartadas em um primeiro momento. Deve-se incentivar o fluxo
de idias, que devem ser registradas com as mesmas palavras utilizadas pelo
proponente.
Procedimentos para uma reunio de brainstorming
1. Decidir e deixar claro o assunto que se deseja discutir;
2. Designar uma pessoa para anotar todas as idias no quadro;
3. Fazer com que cada participante v dizendo suas idias, apenas evi-
tando que todos falem ao mesmo tempo
26
;
4. Continuar o processo at que a equipe sinta ter esgotado todas as id-
ias sobre o assunto;
5. Ento, as idias podem ser discutidas e esclarecidas.

DICAS PARA UMA REUNIO DE BRAINSTORMING
Limitar o tempo da reunio. O tempo recomendado varia entre 10 e 20 minutos.
Evitar que todos falem ao mesmo tempo. Quando ocorrerem muitas idias de uma s vez
pode-se dar a vez. dada a palavra para cada um dos participantes e, enquanto ele fala,
os demais permanecem em silncio.
Expor as idias de forma clara e resumida.
Nunca, mas nunca mesmo, questionar, criticar ou elogiar as idias dos outros durante
uma sesso de brainstorming.
Procurar transmitir energia, entusiasmo e oferecer as idias com humor.
Diagrama de causa e efeito
Tambm chamado de diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishi-
kawa, uma representao grfica, conforme ilustrado na Figura 153, que
auxilia na identificao, explorao e apresentao das possveis causas de
uma situao ou problema especfico.
O diagrama de causa e efeito mostra apenas as possveis causas de uma
determinada ocorrncia. Estas possveis causas representam hipteses que
precisam ser analisadas e testadas uma a uma, a fim de comprovar sua ve-
racidade e determinar o grau de influencia ou impacto sobre a situao em
anlise. O levantamento das possveis causas geralmente feito em uma
sesso de brainstorming. Neste caso, o diagrama de causa e efeito estimula a
participao das pessoas na anlise de problemas.
Exemplo: a Pizzabrs uma pequena empresa que produz e entrega piz-
zas a domiclio. Recentemente, os clientes tm reclamado da demora para a en-
trega das pizzas. A Pizzabrs, levantou o nmero de reclamaes, estratificou
estes dados por dia da semana e descobriu que os atrasos ocorrem principal-

26
Pode-se optar por dar um tempo (cinco minutos) para que cada participante anote suas id-
ias em um papel, antes de iniciar a atividade. Depois deste tempo, cada participante convi-
dado a revelar suas anotaes.
mente aos sbados. Com isto, o gerente geral reuniu todos os funcionrios e,
em uma reunio de brainstorming, elaborou o diagrama de causa e efeito ilus-
trado na Figura 153.
Pizza demora
a ser entregue
nos sbados
Mquina Pessoal
Mtodos Materiais
Carros no funcionam
Fornos muito pequenos
Funcionrios faltam
Motorista de perde
Tratamento insatisfatrio
de pedidos grandes
Expedio
insatisfatria
Faltam ingredientes

Por que usar o diagrama de causa e efeito?
O diagrama de causa e efeito uma ferramenta muito til para permitir
que um grupo identifique, explore e exiba graficamente e em detalhe todas as
possveis causas de um problema ou condio, para se descobrir sua ver-
dadeira raiz.
De maneira geral, nas organizaes de manufatura, as causas de prob-
lemas esto, normalmente, diretamente ligadas a seis reas, conhecidas como
os seis "M": mo-de-obra, materiais, mquinas, medidas, meio ambiente e m-
todos. Para organizaes de servios, estas reas no so aplicadas, sendo
substitudas por outras, como por exemplo: poltica, legislao, lugar, pessoal,
procedimentos etc.
A Figura 154 ilustra um exemplo de diagrama de causa e efeito para um
problema industrial sobre excesso de variao da espessura da camada de pin-
tura a p de uma superfcie metlica.
Variao da
camada de
tinta a p
Mquina Materiais
Mo de obra Medidas
Mtodos
Meio ambiente
Manuteno das
pistolas deficiente
Diferentes fornecedores
de tinta
Solvente inadequado
Banho fosfato
inadequado
Falta de CEP
Jornada de trabalho
dos pintores longa
Iluminao
inadequada
Temperatura e
umidade do ar
Falta de treinamento
Funcionrios novos
Sabotagem
Especificao impossvel
de conseguir
Poeira na cabine
de aplicao
Estufa com temperatura
no homognea

Diagrama de causa e efeito para um problema de manufatura
CONHECER O PROBLEMA ANTES DE TENTAR RESOLV-LO
O diagrama de causa e efeito serve para prospectar as possveis causas de um problema. An-
tes de buscar estas causas, fundamental que o problema esteja levantado da forma mais
especfica e clara possvel. Geralmente, se utiliza o diagrama de causa e efeito apenas depois
que o problema foi devidamente quantificado e estratificado. Lembre-se: o problema de ex-
cesso de sobras de refeies diferente do problema de excesso de sobras de refeies no
turno da noite, s sextas-feiras.
Diagrama de disperso ou de correlao
O diagrama de disperso ou de correlao utilizado para comprovar a
relao entre uma causa e um efeito. Trata-se de uma representao grfica de
valores simultneos de duas variveis relacionadas a um mesmo processo.
Serve para mostrar o que acontece com uma varivel quando a outra se altera,
ajudando a verificar a relao entre elas.
Exemplo: o Quadro 81 apresenta uma amostra contendo a idade, peso e
altura dos alunos de uma faculdade. O diagrama de correlao pode ajudar a
determinar a relao entre estes dados. A Figura 155 mostra que h correlao
entre a altura e o peso dos alunos. A Figura 156 indica que no existe correla-
o entre a idade e o peso destes alunos.
Quadro 81 Amostra de idade, peso e altura
Idade Peso Altura Idade Peso Altura
17 50 1.50 37 52 1.55
18 55 1.58 41 95 1.90
20 72 1.62 28 62 1.65
25 62 1.65 19 79 1.82
17 70 1.71 46 85 1.82
38 83 1.72 74 79 1.90
54 80 1.78 58 85 1.90
64 72 1.80 60 89 2.00
89
50
55
58
62
83
72
95
62
85
79
85
89
80
79
70
57
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200

Diagrama de correlao entre altura e peso
Quando os pontos formam um grupo mais compacto, em torno de uma
linha de tendncia, pode-se dizer que existe uma relao entre as variveis.
Neste caso, como j era esperado, existe uma relao entre o peso e a altura
das pessoas. Ou seja, quanto mais alto o aluno, mais pesada ele tende a ser.
claro que h excees. Porm, via de regra, a relao entre peso e altura existe.
Quanto mais forte for o agrupamento, mais forte o grau de correlao entre
as variveis.
Como era de se esperar, no existe correlao entre a idade e o peso das
pessoas. Os pontos na 0 no se agrupam em torno de uma linha reta, o que
significa que no h relao linear entre as duas variveis.
50
72
83
72
52
95
79
85
79
85
80
89
55
70
62
62
40
50
60
70
80
90
100
0 20 40 60 80

Diagrama de correlao entre idade e peso
Histograma
Os histogramas servem para mostrar a freqncia com que algo acontece.
Por exemplo, se fosse necessrio mostrar de forma grfica a distribuio de al-
tura dos estudantes da faculdade apresentadas no Quadro 82, uma boa forma
de faz-lo seria por meio de um histograma, como o apresentado na Figura 157.
Quadro 82 Histograma da altura dos alunos
N
0
Altura (m)
27

Quantidade
de Alunos
1 1,45 1,50 13
2 1,50 1,55 33
3 1,55 1,60 84
4 1,60 1,65 76
5 1,65 1,70 147
6 1,70 1,75 231
7 1,75 1,80 95
8 1,80 1,85 73
9 1,85 1,90 23
10 1,90 1,95 27

13
33
84
76
147
231
95
73
23
27
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Grfico tipo histograma

Passos para a elaborao do histograma
Para melhor entendimento sobre a construo de um histograma ser u-
tilizado um exemplo prtico.
Exemplo: uma grande empresa pretende adquirir uniformes para todos
os seus 400 funcionrios, todos do sexo masculino. Como as pessoas possuem
diferentes estaturas, precisam de uniformes de tamanhos diferentes. Ao invs
de medir a altura de todos os funcionrios, o que levaria muito tempo e daria
muito trabalho, a empresa decidiu utilizar um mtodo estatstico, neste caso, o
histograma:
Primeiro passo: determinao da amostra.
A amostra deve ser obtida da forma mais aleatria possvel, de maneira
que possa representar a totalidade dos funcionrios. Assim sendo, a empresa
tomou uma amostra de 55 funcionrios, apresentada no Quadro 83.

27
O smbolo interpretado como: 1,45 1,50 inclui o valor 1,45 e no inclui o valor 1,50
Quadro 83 Amostra de altura dos funcionrios
1,85 1,89 1,79 1,69 1,86 1,65 1,65 1,69 1,62 1,72
1,92 1,99 1,82 1,83 1,68 1,47 1,70 1,53 1,71 1,63
1,90 1,59 1,79 1,48 1,69 1,76 1,51 1,70 1,64 1,55
1,85 1,60 1,81 1,68 1,60 1,71 1,68 1,77 1,72 1,76
1,82 1,93 1,80 1,77 1,76 1,62 1,73 1,63 1,75 1,55
1,78 1,78 1,79 1,72 1,71
Segundo passo: clculo da amplitude
A amplitude de uma srie de dados numricos de uma amostra a difer-
ena entre o maior e o menor valor dos dados, conforme a frmula 12.1.
Geralmente, a amplitude representada pela letra R de range em ingls.
Neste caso, a amplitude dada pela diferena de altura entre o funcionrio
mais alto e o funcionrio mais baixo da empresa:
Frmula 12.1 Amplitude de uma amostra
valor r - menor maior valo R =
Onde: R = Amplitude

Clculo da amplitude
m R 52 , 0 47 , 1 99 , 1 = =
Terceiro passo: escolha do nmero de classes.
A seguir, deve-se definir o nmero de classes a ser utilizado no histo-
grama, ou seja, o nmero de faixas de variao a ser lanado no grfico.
No existe uma regra determinada para esta escolha. O nmero de faixas
no deve ser muito grande, de forma a dispersar demasiadamente os dados,
nem muito pequeno, de forma a descaracterizar o histograma. O nmero de
classes depende do tamanho da amostra. O Quadro 84 orienta a quantidade de
classes a ser utilizada na construo de um histograma, em funo do ta-
manho da amostra de que se dispe.
Quadro 84 Determinao do nmero de classes
Tamanho da
amostra (n)
Nmero de
classes (K)
Abaixo de 50 5 a 7
De 50 a 100 6 a 10
De 100 a 250 7 a 12
Acima de 250 10 a 20

AMPLITUDE
Como a amostra do exemplo apresentado possui 55 elementos, sero uti-
lizadas sete classes.
Quarto passo: clculo do intervalo das classes
O intervalo entre classes calculado dividindo-se a amplitude pelo n-
mero de classes, de acordo com a frmula 12.2
Frmula 12.2 Intervalo de classes do histograma
K
R
H =
onde: H = intervalo de classe
R = amplitude
K = nmero de classes
O intervalo das classes do exemplo :
) 8 sup int ( 43 , 7
7
52
cm prximo: H erio mais eiro nmero do para o arredondan
K
R
H = = = =
Quinto passo: clculo dos extremos das classes.
a) Selecionar o menor valor da amostra e, se for conveniente para facilitar
os clculos, arredondar para baixo.
No exemplo, o funcionrio mais baixo mede 1,47 m. Arredondando para
1,45, tem-se o limite inferior da primeira classe.
b) Para determinar o limite superior da primeira classe, basta somar o
valor do intervalo de classe (H), conforme a frmula 12.3:
Frmula 12.3 Limite superior de uma classe
H LI LS + =
Onde: LS = limite superior da classe
LI = limite inferior da classe
H = intervalo de classe
No exemplo, tem-se que: m LS 53 , 1 08 , 0 45 , 1 = + =
Os limites das demais classes so calculados de forma anloga aos lim-
ites da primeira classe, por meio da Frmula 12.3.
Importante: as classes devem ser mutuamente exclusivas, ou seja, o lim-
ite superior de uma classe anterior ao limite inferior da prxima. Observar a
seguinte notao:
1,45 1,48 inclui o valor 1,45 e no inclui o valor 1,53.
Em algumas situaes, pode ser necessrio incluir o ltimo limite na l-
tima classe. Neste caso, pode-se utilizar a seguinte simbologia:
1,93 2,01 inclui o valor de 1,93 e inclui o valor de 2,01, tambm.
Sexto passo: montar o histograma.
Contar o nmero de elementos de cada classe, montando o histograma,
conforme a Figura 159.

Classes Limites 5 10 15 Freqncia
1 1,45 1,53 3
2 1,53 1,61 6
3 1,61 1,69 10
4 1,69 1,77 16
5 1,77 1,85 12
6 1,85 1,93 6
7 1,93 2,01 2
Histograma
O ciclo PDCA de melhoria contnua
A melhoria contnua baseada em um conceito japons denominado Ka-
izen, que consiste no ponto principal da filosofia da qualidade total, qual seja, a
idia da busca contnua de melhorias em tudo o que feito em uma or-
ganizao. Significa melhoria gradual e contnua de todos os produtos e ser-
vios, descobrindo no dia-a-dia a forma de tornar os processos cada vez mais
eficientes, mais econmicos e mais confiveis. Este conceito envolve o desen-
volvimento de uma cultura de aperfeioamento constante em todas as ativi-
dades da empresa.
H muitos modelos descritos na literatura para se conseguir melhoria,
mas, talvez o mais conhecido e utilizado de todos seja o ciclo PDCA. Devido
sua simplicidade, o PDCA o modelo de referncia para os planos de melhora-
mento contnuo adotados por inmeras organizaes, proporcionando uma lin-
guagem comum a todos na melhoria contnua da Qualidade. PDCA so as
iniciais das palavras inglesas plan, do, check e act, como j foi dito, que signifi-
cam planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente). A Figura 160 ilustra o ci-
clo PDCA, introduzido por Shewhart e popularizado por Deming.
1 Identificao do problema
2 Observao
3 Anlise para descobrir causas
P
4 Plano de ao

D
5 Ao

6 Verificao
C
?
Bloqueio foi efetivo?
No: retorna ao passo 2
Sim: segue para passo 7

7 Padronizao
A
8 Concluso
Ciclo PDCA
Planejar
O cerne de um programa de melhoria contnua consiste no pensamento
de que no existe nada (nenhum processo) que no possa ser melhorado. Na
fase de planejamento do ciclo, geralmente se destaca uma equipe que escolhe
um processo para ser melhorado, ou um problema existente que precise ser
sanado. O processo escolhido pode ser uma atividade, um mtodo, uma linha
de montagem etc. Em primeiro lugar o processo desenhado e estudado por
meio das diversas tcnicas da administrao da produo. Estabelecem-se pa-
dres de medidas e metas qualitativas e quantitativas a serem alcanadas. A-
ps estes passos, desenvolve-se um plano de ao, sempre adotando-se
parmetros quantificveis de acompanhamento. Por exemplo, um processo de
pintura foi escolhido em funo do alto custo da matria-prima. O processo,
aps anlise, demonstra estar consumindo 10% de tinta alm das especifica-
es do fornecedor. A meta reduzir este gasto pela metade e o plano de ao
consiste na implantao de um controle estatstico de processo para assegurar
que a espessura da camada de tinta permanea dentro das tolerncias defini-
das (muitas peas colhidas em amostragem durante a verificao do processo
apresentavam camada de tinta mais espessa do que o nvel superior da especi-
ficao).
Fazer
Nesta fase, tendo o plano de ao sido definido, cabe fazer com que ele
acontea na prtica. Os gerentes de produo sabem como difcil implemen-
tar planos e romper a resistncia e ceticismo natural das pessoas na organiza-
o. importante colher dados de medidas, continuamente, e documentar as
mudanas no processo. Uma boa estratgia, quando se inicia um programa de
melhoria contnua, escolher, na fase anterior de planejamento, processos e
problemas fceis de resolver. O sucesso das primeiras aes serve de treino e
incentivo equipe responsvel.
Verificar
Nesta fase, so verificados os resultados prticos da implementao do
plano. Se existirem grandes distores para alcanar os resultados, pode ser
necessrio retornar primeira fase e alterar, ou refazer, o plano inicial. Caso os
resultados obtidos sejam considerados satisfatrios, em relao s metas esta-
belecidas, o programa deve prosseguir para a prxima fase.
Agir (corretivamente)
Comprovando a eficcia do plano adotado e implantado, necessrio
torn-lo padro na empresa. Nesta fase, o novo procedimento documentado,
com o objetivo de garantir que ele sempre seja utilizado, a partir de ento e at
que uma nova melhoria o modifique. Os gerentes de produo sabem, por ex-
perincia prpria, que existe uma tendncia de os processos voltarem situa-
o anterior quando a equipe de melhoria contnua deixa o local. Por isso, esta
fase to importante. Ela garante que as mudanas que resultaram em mel-
horia sejam internalizadas nos processos produtivos padronizados adotados
pela empresa. Mas, no caso de uma mudana proposta no ter proporcionado
os resultados esperados, esta etapa envolve o retorno situao anterior, para
evitar que os ajustes ineficazes sejam incorporados forma habitual de se fazer
as coisas na organizao.
Como possvel observar o ciclo PDCA, de melhoria contnua, mantm
estreito vnculo com as atividades essenciais da administrao, preconizadas
como sendo: planejamento, organizao, liderana e controle. O que torna o ci-
clo PDCA to especial , justamente, a idia de que as atividades de melhora-
mento devem ocorrer em ciclos, que envolvem a o planejamento e
experimentao com inovaes, mas tambm etapas de consolidao dos bene-
fcios obtidos ou reavaliao de mudanas que no trouxeram os resultados
esperados. Trata-se de um ciclo porque, ao encerrar a etapa de avaliao (a
ltima do ciclo), deve-se estar pronto para iniciar uma nova etapa de planeja-
mento, a que os profissionais de produo chamam de "rodar" o ciclo PDCA.
Mtodo 5W + 1H
O mtodo 5W e 1H recebeu este nome em funo das letras iniciais de
algumas perguntas em ingls que ajudam a esclarecer situaes, eliminando
dvidas que, de outra forma, podem ser extremamente prejudiciais a qualquer
atividade empresarial.
Consiste em elaborar um formulrio (ver a Figura 161) para cada pro-
posta de ao, contendo as respostas para as seguintes seis questes:
WHAT (O qu?) Qual a tarefa? O que ser feito? Quais so as contramedidas para eliminar
as causas do problema?
WHERE (Onde?) Onde ser executada a tarefa?
WHY (Por qu?) Por que esta tarefa necessria?
WHO (Quem?) Quem vai fazer? Qual departamento?
WHEN (Quando?) Quando ser feito? A que horas? Qual o cronograma a ser seguido?
HOW (Como?) Qual o mtodo? De que maneira ser feito?

O QU? QUEM? ONDE? QUANDO? POR QU? COMO?

Formulrio para o diagrama 5W e 1H
O mtodo 5W + 1H um check list utilizado para garantir que a operao
seja conduzida sem nenhuma dvida por parte da chefia ou dos subordinados.
Os gerentes de produo sabem que as tarefas e seus respectivos responsveis
devem ser claramente definidos para que o projeto de melhoria no sucumba
inrcia e falta de determinao. O destaque A histria de quatro pessoas
contm uma mensagem annima divertida, embora de sria reflexo, que cir-
cula via e-mail nas organizaes, a respeito do assunto.
A HISTRIA DE QUATRO PESSOAS
Esta uma histria sobre quatro pessoas: Todo mundo, Algum, Qualquer um, e Ningum.
Havia um importante trabalho a ser feito e Todo mundo tinha certeza que Algum o faria;
Qualquer um poderia ter feito, mas Ningum o fez; Algum se zangou porque era trabalho de
Todo mundo; Todo mundo pensou que Qualquer um poderia fazer; mas Ningum imaginou
que Todo mundo deixasse de fazer. Ao final, Todo mundo culpou Algum, quando Ningum fez
o que Qualquer um poderia ter feito.

No final deste captulo apresentado um exemplo de preenchimento de-
ste formulrio.
APLICAES PARA AS FERRAMENTAS DE MELHORIA DA QUA-
LIDADE
A Figura 162 mostra um modelo de aplicao prtica das ferramentas da
qualidade, apresentadas de acordo com as fases de um projeto de melhoria
contnua da qualidade a que melhor se ajustam.
Ferramentas da qualidade
Passos para soluo de problemas
F
l
u
x
o
g
r
a
m
a

B
r
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n
s
t
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D
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A
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D
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g
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e

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o

1. Listar e priorizar problemas

2. Definir projeto e equipe

3. Analisar sintomas
4. Formular teoria sobre causas

5. Testar teorias
6. Identificar causas fundamentais
7. Considerar solues alternativas

8. Projetar solues/ controles
9. Abordar resistncias a mudanas
10. Implementar solues e controles

11. Verificar performance
12. Monitorar o sistema de controle
aplicao freqente ou principal da ferramenta
aplicao secundria ou menos usual
Aplicao das ferramentas da qualidade
O CASO DAS MERCADORIAS TROCADAS
Este estudo de caso ilustra uma aplicao prtica e conjunta das vrias
ferramentas da qualidade como filosofia para soluo de problemas. O estudo
foi realizado em uma grande empresa que industrializa e comercializa duas li-
nhas principais de produtos, divididas em massas e biscoitos. empresa ser
atribudo, para fins de referncia ao longo deste artigo, o nome fictcio de Ali-
menbrs.
As ferramentas da qualidade utilizadas foram: folhas de verificao, gr-
ficos demonstrativos, diagrama de Pareto, estratificao, diagrama de causa e
efeito, diagrama de correlao, histograma e diagrama 5w +1h.
A Alimenbrs possui quatro depsitos de onde produtos acabados so
enviados para clientes de todo o Brasil. Os clientes vo de pequenos varejistas
a grandes redes de supermercados. Os produtos vendidos precisam ser rapi-
damente distribudos, visto que os clientes trabalham com estoques baixos.
Eventuais atrasos podem significar perdas de vendas para a forte concorrncia
do ramo. O movimento nos quatro depsitos praticamente o mesmo.
Um dos problemas levantados pelo pessoal da rea de vendas a grande
quantidade de mercadoria que est sendo enviada de maneira incorreta para
os clientes, como, por exemplo, o cliente pede biscoitos tipo maisena e recebe
biscoitos do tipo leite. Para resolver este problema, um novo gerente de logsti-
ca foi contratado recentemente.
Na ltima reunio com os representantes comerciais, o novo gerente de
logstica foi praticamente massacrado. Nenhum dos representantes apresentou
com exatido a quantidade de erros, apenas reclamaram em altos brados que
no conseguiam atingir suas quotas de vendas por causa do grande nmero de
erros nas entregas. Como o gerente era novo na empresa, no poderia saber, de
fato, o que estava acontecendo. Apenas questionou se isso sempre aconteceu e
a resposta foi que o problema acentuou-se nos ltimos trs meses.
Como o novo gerente j havia passado por situaes semelhantes, no se
deixou impressionar. Ele j havia trabalhado com a filosofia e as ferramentas
da qualidade e sabia que deveria sempre procurar a soluo dos problemas
com base em fatos e dados, o que praticamente no foi apresentado na reunio
de que havia participado.
Assim sendo, o gerente solicitou um levantamento dos ltimos quatro
meses das trocas ocorridas em cada um dos quatro depsitos. Em pouco tempo
ele recebeu os resultados do levantamento solicitado.
Os resultados esto apresentados no Quadro 85. Convm ressaltar que
este quadro contm uma das ferramentas da qualidade denominada folha de
verificao que, neste caso, apresenta o total de casos de troca de mercadoria
ocorridos durante o perodo.
Quadro 85 Total de casos de troca de mercadorias nos quatro depsitos ao
longo do perodo pesquisado
Janeiro Fevereiro Maro Abril
Total de casos 53 48 44 41
Ao receber o levantamento, o gerente ficou mais aliviado, pelo menos a-
parentemente. Mesmo antes de tomar providncias para diminuir o nmero de
trocas de mercadorias, pareceu-lhe que o problema j vinha diminuindo. O ge-
rente se questionou: ser que os funcionrios dos depsitos estavam fazendo
alguma coisa a respeito do problema? Ser que eles efetivamente sabiam do
problema?
O gerente pretende utilizar os dados para uma reunio e resolve trans-
formar o Quadro 85 em um grfico para melhor visualizar os dados e causar
mais impacto nos responsveis dos depsitos que iro participar do encontro.
A forma de grficos demonstrativos outra forma complementar da folha
de verificao e ajuda a visualizar, com mais clareza, o decrscimo do nmero
de casos de envio de mercadorias trocadas ao longo dos ltimos quatro meses.
0
10
20
30
40
50
60

Nmero total de casos de mercadorias trocadas ao longo do perodo
pesquisado
Como profissional experiente, o gerente, naturalmente, faz a seguinte
pergunta: ser que as trocas de mercadorias esto ocorrendo em todos os
depsitos? O gerente sabe que a resposta pode ser obtida utilizando outra fer-
ramenta da qualidade chamada estratificao de dados que consiste em agru-
par os dados e informaes em categorias ou extratos diferentes, como, por
exemplo, por local, por horrio, por data, por marca, por cidade, por sexo, por
idade, por empresa, etc. Como o gerente havia solicitado o levantamento dos
casos individualizados para cada depsito, a estratificao pode ser obtida fa-
cilmente. O Quadro 86 demonstra os casos estratificados por depsitos.
Quadro 86 Folha de verificao estratificada por depsitos ao longo do perodo
pesquisado
Perodo Janeiro Fevereiro Maro Abril
Total de casos 53 48 44 41
Depsito A 25 18 10 4
Depsito B 20 25 30 34
Depsito C 5 3 1 2
Depsito D 3 2 3 1
Mais uma vez, o gerente monta um grfico demonstrativo destes resulta-
dos conforme a Figura 164.
Total
A
B
C
D
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60

Nmero de casos de mercadorias trocadas por depsito ao longo do
perodo pesquisado
O gerente observa que algumas concluses j esto se tornando evi-
dentes, graas aos fatos e dados obtidos e a utilizao de duas simples ferra-
mentas da qualidade. Entre as possveis concluses ressalta-se:
apesar do decrscimo das trocas nos quatro depsitos quando anali-
sadas conjuntamente, o comportamento em cada um deles diferen-
te;
o depsito A diminuiu significativamente o nmero de casos de troca
durante os ltimos quatro meses. Quem sabe o fato do pessoal de
vendas andar reclamando dos problemas motivou os funcionrios
deste depsito a colaborar para esta diminuio?
o depsito B, ao contrrio, mostrou um comportamento estranho nos
dados, pois o total de erros vem aumentando consideravelmente ms
a ms. O que poder estar ocorrendo por l?
o depsito C e o depsito D, por sua vez, praticamente mantiveram o
mesmo padro, j que no ocorreram mudanas significativas nos
nmeros de casos de trocas.
De posse destes dados, o gerente da Alimenbrs j sabe qual o depsito
responsvel pela maior parte do problema. Na verdade, para isto ficar evidente,
no relatrio que pretende utilizar para apresentar a situao aos envolvidos, ele
utiliza uma outra ferramenta da qualidade, que o diagrama de Pareto.
claramente perceptvel para o gerente que ele deve concentrar seus es-
foros no depsito B. Entretanto, s vezes, no to claro assim perceber qual
o ponto de maior importncia em que se deve trabalhar prioritariamente.
Nestas situaes, o diagrama de Pareto torna-se ainda mais importante. Para
demonstrar como o diagrama pode ser construdo, so utilizados os dados le-
vantados durante o ltimo ms para a elaborao do Quadro 87.
Quadro 87 Diagrama de Pareto com dados do ms de abril
Depsito
Nmero
de casos
Casos
acumulados
Percentual
unitrio %
Percentual
acumulado %
B 34 34 82,93 82,93
A 4 38 9,76 92,69
C 2 40 4,88 97,57
D 1 41 2,43 100,00
Com estes dados, um grfico pode ser desenhado conforme apresentado
na Figura 166.

0
5
10
15
20
25
30
35
40
B A C D
Depsito
N
m
e
r
o

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0
10
20
30
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m
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a

Grfico de Pareto dos casos de troca de mercadoria
O gerente decide, naturalmente, investigar o depsito B, j que este tem
apresentado aumento dos ndices de produtos trocados. O prximo questiona-
mento feito pelo gerente, em busca de mais pistas sobre o que pode estar acon-
tecendo, o seguinte: ser que as trocas ocorrem em toda a linha de produtos?
Para compreender melhor a situao, o gerente solicitou mais uma folha de ve-
rificao estratificada por famlia de produtos. A estratificao foi elaborada e
apresentou os dados conforme o Quadro 88.
Quadro 88 Trocas estratificadas de produto no depsito B por famlia de pro-
duto
Famlia de produto Janeiro Fevereiro Maro Abril Total
Massas 2 - 3 3 8
Biscoitos 18 25 27 31 101

Com base nos dados, percebe-se, claramente, que o ndice de trocas
mais evidente com a famlia dos biscoitos. Analisando a situao, o gerente
tenta buscar o porqu de isto estar acontecendo. Para tanto a prxima per-
gunta em busca de pistas foi: as trocas acontecem com todos os tipos de bis-
coitos? Mais uma vez, uma nova folha de verificao foi elaborada
estratificando os dados, agora por tipo de biscoitos. Os resultados obtidos so
apresentados no Quadro 89.
Quadro 89 Nmero de trocas de biscoitos no depsito B por tipo.
Tipo de biscoito Janeiro Fevereiro Maro Abril Total
Waffer 9 9 10 13 41
Recheado 7 14 15 14 50
gua e sal - - - - 0
Cream cracker - - - 1 1
Leite 2 1 - 2 5
Maisena - 1 2 1 4
Coco - - - - 0
Total 18 25 27 31 101
Apesar de estar claro que os problemas esto acontecendo apenas com
os biscoitos tipo Waffer e Recheados, o gerente de logstica da Alimenbrs re-
solveu elaborar um diagrama de Pareto com todos os dados. O diagrama de Pa-
reto demonstrado no Quadro 90 e na Figura 166, ambos apresentados a
seguir.
Quadro 90 Diagrama de Pareto com dados do depsito B por tipo de produto
Produto
Nmero
de casos
Casos
acumulados
Percentual
unitrio %
Percentual
acumulado %
Recheado 50 50 49,50 49,50
Waffer 41 91 40,59 90,09
Leite 5 96 4,95 95,04
Maisena 4 100 3,96 99,00
Cream cracker 1 101 0,99 100,00
gua e sal 0 101 0,00 100,00
Coco 0 101 0,00 100,00
Total 101

0
10
20
30
40
50
60
R
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20
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40
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70
80
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100
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m
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Grfico de Pareto com dados do depsito B por tipo de produto
A filosofia que deve ser utilizada com as ferramentas da qualidade con-
siste em primeiro descobrir detalhadamente qual realmente o problema para
depois propor alguma alternativa de soluo. O gerente da Alimenbrs ainda
busca pistas para entender exatamente o que est acontecendo. O destaque a
seguir demonstra como o problema inicial foi detalhado e transformado.
DESCOBRIR E ISOLAR O PROBLEMA ANTES DE TENTAR RESOLV-LO
Problema inicial: Grande nmero de casos de produtos que so enviados trocados para os
clientes.
Amplitude inicial: Todos os depsitos, todos os produtos.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Problema estratificado: Grande nmero de casos de biscoitos do tipo waffer e Recheado en-
viados equivocadamente para os clientes pelo depsito B.
Amplitude estratificada: Depsito B, biscoitos waffer e recheados.
Baseado em dados, o gerente da Alimenbrs formulou a seguinte per-
gunta: por que existe mais troca de mercadorias no depsito B e por que isto
acontece apenas com os biscoitos waffer e recheados?
A partir da situao levantada, aps identificar e isolar convenientemente
o problema, o gerente decidiu fazer um brainstorming com todos os fun-
cionrios do depsito e os motoristas prestadores de servios envolvidos. Foi
desenvolvido o diagrama de causa e efeito, conforme Figura 167, a partir dos
motivos apresentados pelos participantes da reunio.
Troca de biscoitos
waffer e recheados
no depsito B
Mquina Mo-de-obra
Medidas Mtodo
Ambiente
Materiais
Produto trocado
da produo
Formulrio de
separao confuso
Caixas iguais
No h acompanha
-mento das trocas
Excesso de pedidos
no fim do ms
Falta treinamento
Pessoal novo
Troca proposital
Motorista no
acompanha carga
Pedidos errados
Ausncia de
encarregado
Sistema de separao
deficiente
Iluminao
deficiente
Depsito mal
arrumado
Rudo excessivo

Diagrama de causa e efeito: troca de mercadorias Alimenbrs
O diagrama de causa e efeito levantou vrias hipteses que estariam con-
tribuindo para o elevado nmero de trocas de mercadorias dos produtos de-
spachados do depsito B. Em seguida, foi necessrio verificar quais as
verdadeiras causas dos problemas dentre todas as possveis causas levantadas.
Para a comprovao das hipteses possvel utilizar mais duas ferramentas da
qualidade: o Histograma e o Diagrama de Correlao.
Hiptese 1 - Pico de fim de ms e excesso de pedidos
Esta hiptese argumenta que, quando a demanda de pedidos aumenta, o
nmero de trocas tambm aumenta. Para comprovar se existe, de fato, esta
correlao, pode-se utilizar mais uma ferramenta da qualidade, denominada
diagrama de correlao.
Para a aplicao do diagrama de correlao, em primeiro lugar foi elabo-
rado um quadro de verificao (Quadro 91) contendo o nmero de pedidos
dirios separados no ms de abril pelo depsito B e o nmero de trocas ocorri-
das de acordo com a data de emisso da nota fiscal, lembrando que os pedidos
so separados e faturados no mesmo dia.
Quadro 91 Relatrio dirio de separao x ocorrncia de trocas
Dia
ms
Nmero
pedidos
Nmero
trocas
Dia
Ms
Nmero
pedidos
Nmero
trocas
Dia
Ms
Nmero
pedidos
Nmero
Trocas
01 100 1 11 90 3 21 40 -
02 50 - 12 70 2 22 50 -
03 20 3 13 70 - 23 65 -
04 75 - 14 70 - 24 70 -
05 52 3 15 50 2 25 20 3
06 25 - 16 38 - 26 10 -
07 60 - 17 20 1 27 95 -
08 12 3 18 25 - 28 95 4
09 80 1 19 18 3 29 38 -
10 10 - 20 53 2 30 68 -
Total 1.539 31
Com os dados levantados, fica simples a confeco de um diagrama de
disperso que pode ser elaborado com uma planilha eletrnica. A Figura 168
ilustra este grfico.
0
1
2
3
4
5
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Nmero de pedidos dirios
N
m
e
r
o

d
e

t
r
o
c
a
s

Diagrama de correlao: Nmero de pedidos x nmero de trocas
Como possvel observar, o diagrama de disperso no comprovou a
hiptese, ou seja, no parece existir correlao entre o nmero de trocas e a
demanda. Outro argumento a ser considerado o fato de que nos depsitos A,
C e D tambm acontece este tipo de variao de demanda e neles o nmero de
ocorrncias de troca de mercadorias no to elevado. Portanto, a verdadeira
causa do problema deve ser outra.
Hiptese 2 - Troca proposital
Esta hiptese pode ser constrangedora, j que coloca dvidas a respeito
da idoneidade do pessoal do carregamento. Para sua anlise, cabe verificar
como est o nimo do pessoal e tentar descobrir se algum teria motivo para
isto. A ferramenta da qualidade histograma pode auxiliar a verificar se este ac-
ontecimento segue algum padro.
Para a realizao do histograma foi necessrio elaborar uma nova folha
de verificao contendo o nmero de erros do depsito por pessoa. O Quadro
92, a seguir, apresenta os dados levantados. No depsito B, trabalham 30 pes-
soas e foram colhidos os dados do total das trocas ocorridas de janeiro a abril.
Quadro 92 Relatrio de trocas por funcionrio
Func.
Nmero
trocas
Func.
Nmero
trocas
Func.
Nmero
trocas
1 6 11 7 21 3
2 1 12 2 22 4
3 7 13 4 23 5
4 4 14 4 24 1
5 3 15 5 25 6
6 4 16 3 26 2
7 4 17 5 27 4
8 6 18 3 28 3
9 3 19 4 29 5
10 5 20 5 30 2
Como possvel observar, o histograma da Figura 169 apresenta uma
distribuio normal, o que torna improvvel o fato de as trocas estarem acon-
tecendo de forma proposital.
Limites 5 10 Freqncia
1 2 2
2 3 3
3 4 6
4 5 8
5 6 6
6 7 3
7 8 2
Histograma
Hiptese 3 - Pessoal novo e falta de treinamento e capacitao
Neste caso foram includas duas hipteses, j que ambas, de certa forma,
tratam do mesmo assunto. Para comprovar ou no esta possibilidade, basta le-
vantar se existem funcionrios novos no depsito B. Foi constatado que os fun-
cionrios mais novos tinham seis meses de trabalho e todos foram transferidos
das linhas de produo. Portanto, j conheciam os produtos. Foi acompanhada
a forma de trabalho e comprovado que todos eles conheciam o processo de
separao e despacho. Diante disto, esta possibilidade foi descartada.
Hiptese 4 - Formulrio de separao confuso
Esta hiptese fica descartada j que o mesmo formulrio utilizado nos
quatro depsitos. Apesar disto, foi feita uma anlise do formulrio atual e le-
vantadas algumas sugestes de simplificao, que podem facilitar ainda mais o
seu entendimento.
Hiptese 5 - Depsito mal arrumado e rudo excessivo
Estas duas hipteses foram rapidamente descartadas. Bastou por uma
verificao visual para se constar que o depsito se encontra bem arrumado e o
nvel de rudo praticamente inexistente.
Hiptese 6 - Ausncia de encarregado e motorista acompanhando a carga
Estas hipteses tambm foram descartadas visto que tal fato no acon-
tece. Tanto os encarregados do depsito B como os motoristas acompanham os
carregamentos. Um outro fator que descarta esta hiptese que os problemas
ocorrem especificamente com dois tipos de biscoitos. Caso este fosse um mo-
tivo plausvel, o problema aconteceria com os demais produtos, tambm.
Hiptese 7 - Sistema de separao deficiente
Esta hiptese foi desconsiderada, pois utilizado o mesmo sistema para
a separao e o despacho dos produtos em todos os quatro depsitos e, como
foi levantado, o problema se localiza apenas no depsito B.
Hiptese 8 - Pedidos errados
Esta hiptese tambm foi descartada porque as pessoas que emitem os
pedidos so as mesmas que o fazem para todos os quatro depsitos. Se isto
fosse verdade, o problema se estenderia aos demais depsitos.
Hiptese 9 - Caixas iguais e identificao deficiente
Uma aguada verificao desta hiptese levou concluso de que real-
mente a identificao do produto em todas as caixas de difcil visualizao.
Porm, isto compensado pelo fato de os produtos serem embalados em caixas
de tamanho diferente. Desta forma, a identificao acaba sendo feita, pelo pes-
soal do depsito, por meio do tamanho e forma das caixas.
Foi observado que a inverso vem ocorrendo apenas nos produtos que
tm as mesmas dimenses de caixa. Trata-se do mesmo tipo de produto sendo
que apenas os sabores so diferentes. Uma anlise mais atenta demonstrou
que exatamente este tipo de troca que mais acontece. Assim sendo, fica com-
provada esta hiptese, que dever ser resolvida para a eliminao do problema.
Mas por que isto no acontece com os demais depsitos? Neste caso foi verifi-
cado que estes tipos de biscoitos eram armazenados inicialmente apenas nos
depsitos A e B. Nos ltimos trs meses, entretanto, estes produtos passaram
a ser armazenados apenas no depsito B.
Hiptese 10 - Iluminao deficiente
Foi constatado que, de fato, a iluminao no adequada para o tra-
balho noturno e este problema tambm deve ser resolvido. Porm, a iluminao
insuficiente no pode ser a causa real das trocas ocorridas, uma vez que o
problema tambm se apresentou em cargas que foram separadas e carregadas
durante o perodo diurno.
Hiptese 11 - Produto trocado da produo
Esta hiptese quer dizer que a identificao da embalagem vinda da pro-
duo poderia estar invertida, ou seja, a caixa identifica externamente um de-
terminado sabor, como, por exemplo, chocolate e no interior da caixa so
colocados biscoitos com sabor morango. Esta hiptese foi descartada aps se
verificar a segurana dos procedimentos adotados na produo.
Tomada de ao
Como visto, atravs destas verificaes chegou-se concluso de que a
causa do problema estava na nona hiptese, ou seja, caixas de mesmas dimen-
ses com identificaes deficientes. Agora sim, o gerente de logstica poderia
atacar a causa do problema. Para levantar possveis solues para a causa do
problema, um novo brainstorm foi realizado. Dentre vrias sugestes de solu-
soluo, foi eleita a proposta de utilizar uma impresso de cor diferente para
cada sabor na caixa de embalagem destes tipos de biscoitos.
O gerente de logstica da Alimenbrs utilizou ainda mais uma ferramenta
da qualidade conhecida como diagrama 5W + 1H. Este diagrama funciona co-
mo uma espcie de registro que determina o responsvel e o prazo de execuo
da ao. A Figura 170 demonstra a forma do diagrama 5W + 1H.
IDENTIFICAO DA EMBALAGEM DIFCIL DE SE DISTINGUIR
Melhorar o sis-
tema de identifi-
cao dos
sabores waffer e
recheados na
embalagem
Gerente de
produo
No fornece-
dor de em-
balagem
At 15 de
maio
Para evitar a troca
destes produtos na
expedio
Utilizar uma cor de im-
presso diferente para ca-
da sabor
ILUMINAO INADEQUADA NO DEPSITO
Melhorar a ilu-
minao
Supervisor
de manu-
teno
Depsito B
At 30 de
maio
Melhorar as condi-
es de trabalho de
separao e expedi-
o noite
Aumentando o nmero de
lmpadas e reposicionan-
do as existentes
FORMULRIO DE SEPARAO CONFUSO
Simplificar o
formulrio de
separao
Gerente de
informtica
Sistema de
informtica
Imediato
Para evitar erros de
leitura
Retirar as informaes
desnecessrias do relat-
rio
Diagrama 5W e 1H das aes da Alimenbrs
CONSIDERAES FINAIS
Salvo raras excees, os trabalhadores de uma organizao so de boa
ndole e esto sempre dispostos a ajudar e fazer seu trabalho de forma correta.
Normalmente no se erra quando se parte do princpio de que todos tm o de-
sejo intrnseco e natural de acertar sempre. Entretanto, quase impossvel al-
canar altos ndices de qualidade ou implantar filosofias da qualidade total
sem uma metodologia que oriente, de forma cientfica, a forma correta de se
identificarem e resolverem problemas. Alm disto, necessrio e princpio bsi-
co de planejamento ter um objetivo nico e bem claro para todos, que possa
direcionar todas as foras de boa vontade para uma nica direo, no sentido
correto.
Na Qualidade Total, a identificao e soluo dos problemas so feitas
por meio de um mtodo muito simples, que consiste em identificar, observar,
analisar e agir sobre as causas de um problema. Peritos afirmam que a maioria
dos problemas pode ser analisada e resolvida com a utilizao destas ferramen-
tas da qualidade. So ferramentas simples, mas que, se utilizadas correta-
mente, fornecem um poderoso instrumento para a soluo de problemas.
Conforme pde ser demonstrado neste estudo de caso.
1. Suponha que voc precise decidir sobre a compra de um mesmo modelo
de televisor, entre trs marcas distintas. A marca A custa $100,00 a marca
B $150,00 e a marca C $200,00. Todos os televisores possuem as mesmas
funes e recursos. Segundo o contedo do presente captulo sobre quali-
dade, qual televisor voc escolheria? Justifique sua resposta.
2. Associe o Guru da Qualidade e sua respectiva contribuio:
GURU DA QUA-
LIDADE
CONTRIBUIO
14 pontos de melhora da qualidade
Ciclo PDCA
Controle Estatstico da Qualidade
Defeito zero
Qualidade deve nascer no projeto do produto
Qualidade adequao ao uso
Qualidade responsabilidade de todos
Qualidade no sinnimo de custo mais alto
Trilogia da qualidade
1 - Crosby
2 - Deming
3 - Feigenbaum
4 - Ishikawa
5 - Juran
6 - Shewhart
7 Taguchi
Variabilidade do processo como causa da no qualidade
3. Porque o conceito dos custos da no qualidade, abordado por Deming e
Juran, foi to importante para a adoo da gesto da qualidade em larga
escala na dcada de 1980?
4. O que um fluxograma de processo? Quais as aplicaes desta tcnica?
5. Antes partir para a busca de solues de um problema necessrio de-
finir-se com clareza qual realmente o problema. Quais as ferramentas da
qualidade mais indicadas para encontrar e definir o problema? Quais as
ferramentas da qualidade mais indicadas para propor uma soluo ao prob-
lema encontrado?
6. Voc est participando de uma sesso de brainstorm sobre as possveis
aplicaes de um novo aparelho de barbear. Voc sugere que ele pode ser
til para cortar grama de jardim. Todos riem e o condutor da sesso fita-o
com um semblante de desaprovao. O que voc faria?
7. Faa um diagrama de causa e efeito para cada um dos supostos proble-
mas abaixo:
a. Muitos alunos chegam atrasados nas aulas
b. A mdia geral na ltima prova de administrao da produo foi
abaixo das expectativas.
c. O caf servido na cantina considerado ruim pela maioria dos a-
lunos.
8. Escolha trs alternativas da de cada um dos diagramas de causa e efeito
da questo anterior e monte um diagrama 5W e 1H para cada um deles.
9. Explique os conceitos do ciclo PDCA de Shewhart e Deming. Qual a
aplicao destes conceitos na administrao da produo?
10. Elabore uma folha de verificao na forma de check list para os itens que
voc considera mais importantes verificar em um automvel antes de uma
viagem.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma pequena empresa de projetos e construo de matrizes deseja di-
minuir os custos com as despesas com compras de produtos e materiais di-
versos utilizados no escritrio. Para isto a empresa levantou as notas fiscais
destes tipos de compra no ltimo ms. Os dados levantados so:
Produtos
Valor
(R$)
Produtos
Valor
(R$)
Papel A4 100,00 Acar 5,00
gua mineral 23,70 Desinfetante 4,50
Lpis 3,68 lcool 4,50
Grafites de lapiseira 12,58 Adoante 3,70
Pizzas 258,90 Filtro de papel 3,00
Cartucho de impressora 367,90 Biscoitos 34,99
Canetas 12,20 Sabo em p 4,50
Apontadores de lpis 2,55 Sabo em barra 3,20
Servios de motoboy 87,00 Papel almao 15,00
Xerox 67,45 Rgua 3,40
Sabonete lquido 12,89 Copo dgua descartvel 18,90
Papel higinico 14,99 Copo de caf descartvel 12,00
Papel toalha 12,00 Ch 13,79
Corretivo lquido 5,60 Correio 212,90
Caf solvel 36,78 Refrigerante 24,98
Leite em p 45,90 Txi 387,00
Salgadinhos 56,90 Suco de fruta 12,00
Balas 12,80 Papel A3 230,00
Elabore o Diagrama de Pareto das despesas efetuadas para identificar quais
representam maior dispndio. Se a empresa deseja reduzir 20% destas des-
pesas, o que voc recomenda.
2. Uma empresa de confeces produz e entrega roupas esportivas para
vrias lojas de varejo. Recentemente o nmero de reclamaes sobre a
qualidade do produto praticamente triplicou. Na busca da identificao do
problema, uma equipe inspecionou os produtos devolvidos nos ltimos dois
meses. Monte um diagrama de Pareto para os tipos de defeitos encontrados.
Defeitos
Nmero de
ocorrncias
Fio solto 55
Sem costura 70
Zper torto 135
Soltando boto 40
Costura puxada (mquina desregulada) 170
Diferena de tonalidade 15
Bordado mal acabado 60
Etiqueta de tamanho errada 18
Total 563
3. As notas da ltima prova de administrao da produo so apresenta-
das a seguir, construa um histograma com estes dados e faa uma anlise
sobre o resultado do diagrama.
4,0 10,0 4,5 8,8 7,0 4,0 6,0 5,5 4,5 6,5
0,0 7,5 9,5 7,6 7,0 5,5 7,5 4,5 8,8 3,4
4.3 6,0 8,5 4,5 6,3 8,5 8,5 9,5 7,3 4,6
10,0 1,0 5,5 4,7 3,2 8,5 4,0 8,5 3,7 6,8
4,5 3,7 8,0 4,3 10,0 6,0 5,5 5,5 5,7 6,4
5,5 7,0 4,5 9,5 8,5 5,8 8,5 8,0 4,8 8,5
4. Uma empresa fabrica e comercializa matrizes de corte por estampagem.
As matrizes, depois de prontas so temperadas para adquirirem a dureza
necessria. Recentemente a empresa recebeu reclamaes e a anlise de-
monstrou que a dureza no era suficiente para garantir o perfeito fun-
cionamento das matrizes. Em busca do problema, a empresa levantou a
temperatura da gua onde as matrizes so temperadas e o grau de dureza
adquirido pela matriz. Faa o diagrama de correlao e verifique se existe
correlao entre a temperatura da gua e o grau de dureza resultante no
processo.
Temperatura
da gua (
o
c)
Dureza
Rockwell C
Temperatura
da gua (
o
C)
Dureza
Rockwell C
Temperatura
da gua (
o
C)
Dureza
Rockwell C
70,0 22,0 16,7 55,0 28,2 47,1
38,7 40,8 50,5 33,7 77,5 17,5
84,6 13,2 15,1 54,9 26,4 48,2
45,4 36,8 28,7 46,7 73,7 19,8
25,9 48,5 58,9 28,6 17,0 53,8
82,6 14,4 12,6 56,4 27,7 47,4
12,2 56,7 61,7 26,9 63,0 26,2
77,0 17,8 6,7 59,9 56,0 30,4
43,2 38,1 61,4 27,1 17,0 53,8
85,0 13,0 54,7 31,1 64,9 25,1
48,1 35,1 82,0 14,8 23,6 49,8
85,7 12,6 39,9 40,0 58,0 29,2
39,1 40,5 30,0 46,0 9,7 58,2
39,9 40,1 64,6 25,2 7,1 59,8
50,1 33,9 9,8 58,1 9,1 58,5
30,6 45,6 58,2 29,0 14,9 55,1
LEITURA
O PNQ EM CINCO MINUTOS

1 MINUTO - O QUE O PNQ
O Prmio Nacional da Qualidade um reconhecimento, na forma de um trofu a excelncia
na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover o amplo entendi-
mento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da
competitividade; e ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que al-
canaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.
A participao no Prmio ocorre em uma das cinco diferentes Categorias de Premiao, a sa-
ber:
Grandes Empresas;
Mdias Empresas;
Pequenas e Microempresas;
Organizaes Sem Fins Lucrativos; e
rgos da Administrao Pblica.
As organizaes que desejam participar necessitam elaborar um Relatrio da Gesto, abor-
dando os Itens dos Critrios de Excelncia. As organi zaoes premi adas podem fazer uso do Pr-
mi o para publ i ci dade. sol i ci tado as organi zaoes premi adas que comparti l hem i nformaoes sobre
suas estratgi as de desempenho que al canaram sucesso e sobre os benefi ci os decorrentes da uti l i -
zaao dessas estratgi as.
2 MINUTO - CRITRIOS DE EXCELNCIA
O Prmio est baseado em um conjunto de oito Critrios para a excelncia do desempenho,
criados a partir do compartilhamento de experincias entre organizaes dos setores pblico
e privado.
As organizaes candidatas ao Prmio devem fornecer informaes sobre seu sistema de ges-
to, sobre seus processos de melhoria e sobre os resultados alcanados, de acordo com o
que solicitado em cada um dos sete Critrios de Excelncia. Essas informaes tm por ob-
jetivo demonstrar que a candidata utiliza enfoques eficazes e exemplares que possam ser -
teis tambm para outras organizaes.
Esses Cri tri os foram desenhados nao somente para servi r como referenci al para o processo de pre-
mi aao, mas, pri nci pal mente, de tal forma a permi ti r um di agnsti co, sej a qual for o ti po de organi -
zaao, no que se refere ao si stema de gestao do desempenho.
3 MINUTO - REQUISITOS PARA A CANDIDATURA
As informaes requeridas das candidatas podem ser subdivididas em trs partes:
Elegibilidade
Inscrio para Candidatura
Relatrio da Gesto, contendo:
- Perfil da Organizao; e
- Descrio da Gesto (no formato requerido pelos Critrios).
Informaes mais detalhadas podem ser encontradas no documento Instrues para Candi-
datura, que fornecido gratuitamente pela FPNQ.
4 MINUTO - ANLISE CRTICA RELATRIO DA GESTO E VISITA S INSTALAES
A anlise crtica realizada de forma sigilosa por voluntrios da Banca Examinadora, sub-
metidos a um rigoroso processo de qualificao.O processo de avaliao se d em trs eta-
pas:
Etapa I - anlise crtica individual, por at 10 membros da Banca Examinadora.
Etapa II - anlise crtica de consenso, anlise por um snior, um relator e os quatros melho-
res examinadores da etapa anterior, para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I.
Etapa III - visita as instalaes das candidatas bem-sucedidas na Etapa II, por at seis
membros da Banca Examinadora, liderada por um examinador snior.
5 MINUTO - DECISO SOBRE AS PREMIADAS E FINALISTAS
Os juzes decidem com base nos Relatrios de Avaliao da Banca Examinadora e demais in-
formaes prestadas pela Fundao. A deciso encaminhada ao Conselho Curador para di-
vulgao.
Cada uma das Candidatas recebe um Relatrio de Avaliao. Esse Relatrio de Avaliao tem
como base o Relatrio da Gesto entregue pelas candidatas.
PERGUNTAS:
a) Quais as vantagens e as desvantagens para uma organizao se candidatar ao Prmio Na-
cional da qualidade?
b) Quais as principais contribuies do Prmio Nacional da Qualidade para os participantes
do programa e para a sociedade?
c) Como o Prmio Nacional da Qualidade pode contribuir para a Qualidade Total?

Material publicado com permisso do PNQ (autorizao 04/2683) disponvel em
http://www.fpnq.org.br/ acesso em 23/12/2004
REFERNCIAS
CORREA, Henrique L.; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manu-
fatura e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 180-229.
neira, 2001. pp. 488-511.
KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente,
1993.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
2005. pp. 497-525.
MAXIMILIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: Da revoluo urbana
revoluo digital; So Paulo: Atlas, 2002. pp. 175-204.
MEREDITH, Jack R.; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
Bookman, 2002. pp. 71-88.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira, 2001. pp. 443-475.
lo: Atlas, 2002. pp. 589-619.
pp. 314-325.


Captulo 13 Controle estatstico
da qualidade


Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamentais e as
principais ferramentas sobre os dois principais mtodos de verificao e con-
trole de especificaes de qualidade: a aceitao por amostragem e o controle
estatstico de processo.
Compreender o que aceitao por amostragem e a terminologia so-
bre o assunto.
Elaborar planos de amostragem simples, duplos ou mltiplos e suas
respectivas curvas caractersticas de operao (curvas CCO), com ba-
se na norma brasileira NBR 5426.
Conhecer os conceitos e elaborar grficos de controle estatstico de
processo (grficos CEP) de grandezas variveis ou de atributos (grfico
C e grfico P).
Compreender o conceito e calcular os ndices de capabilidade (Cp e
Cpk) de um processo.

Resumo

A aceitao por amostragem consiste em retirar uma amostra de um lote
de material, verificar a quantidade de elementos no conformes desta amostra
e comparar com um padro pr-estabelecido.
Os planos de aceitao definem o tamanho da amostra e a quantidade
mxima de elementos no conformes permitidos para o lote ser considerado
aprovado.
13
Os planos de amostragem so padronizados no Brasil pela NBR 5426.
Uma curva caracterstica de operao (curva CCO) indica a probabilidade de se
aceitar um lote que deveria ser rejeitado ou vice-versa em funo do plano de
aceitao pr-estabelecido.
O controle estatstico de processo um mtodo que utiliza tcnicas es-
tatsticas para distinguir se apenas causas naturais de variao esto atuando
em um determinado processo.
O CEP pode ser utilizado para o controle de grandezas variveis que po-
dem ser medidas, como dimenses ou peso, por exemplo. Neste caso, utilizam-
se os grficos de controle das mdias e das amplitudes das amostras retiradas
durante o processo produtivo.
O CEP tambm pode ser utilizado para o controle de grandezas do tipo
atributo, as quais no necessitam de um instrumento de medida para serem
conhecidas, como riscos ou manchas em uma pintura, por exemplo. Nestes
casos, utilizam-se os grficos de controle do tipo P, que verifica a porcentagem
de produtos defeituosos, ou os grficos do tipo C, que verificam o nmero de
defeitos por pea.
A capabilidade de um processo mede a capacidade de um processo cum-
prir as exigncias de uma determinada especificao, podendo ser medida por
meio de dois ndices conhecidos como Cp e Cpk.
Se voc em algum momento questionou por que aprendeu estatstica no
curso de administrao, agora j sabe!

Captulo 13 Controle estatstico da qualidade 579
CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE
Os mtodos de verificao e controle de especificaes de qualidade po-
dem ser classificados em duas amplas categorias:
aceitao por amostragem; e
controle estatstico de processo.
A aceitao por amostragem utilizada para verificao da conformidade
de matrias-primas ou componentes no incio do processo produtivo ou de
produtos acabados no final do processo produtivo.
O controle estatstico de processo utilizado para verificao da confor-
midade do produto parcialmente concludo ao longo do processo produtivo.
A Figura 171 ilustra a aplicao dos mtodos de controle estatstico da
qualidade: amostragem de matrias-primas e produtos acabados e controle
estatstico de processo para itens em processamento ( materiais WIP
28
).
PROCESSO DE
PRODUO
PRODUTO
FINAL
CONTROLE ESTATSTICO
DE PROCESSO
ACEITAO POR
AMOSTRAGEM
Recursos para
transformao
Recursos
transformadores
ACEITAO POR
AMOSTRAGEM

Aplicao dos mtodos estatsticos da qualidade
ACEITAO POR AMOSTRAGEM
A aceitao por amostragem envolve a retirada de uma amostra de um
lote de material (matria-prima, componentes ou produto acabado) para verifi-
car a quantidade de itens no-conformes
29
e comparar com um padro pr-
estabelecido. O propsito da aceitao por amostragem decidir se o lote pode
ou no ser aprovado, com base nas informaes obtidas a partir da amostra.

28
WIP terminologia muito utilizada no meio industrial para designar materiais em processo
do ingls work in process.
29
Em qualidade, utiliza-se o termo conforme ou no conforme ao invs de dizer material bom
ou defeituoso. Ou seja, o material conforme est conforme as especificaes demandam, o
material no conforme no est de acordo com as especificaes pr-estabelecidas.
Os planos de aceitao definem o tamanho da amostra e a quantidade
mxima de produtos no-conformes permitidos para o lote ser aprovado.
Quanto maior o tamanho da amostra exigida e quanto menor a quantidade
mxima de itens no-conformes permitida, mais rigoroso o plano de aceitao.
Caractersticas dos planos de amostragem e inspeo por atributos
No Brasil, a norma tcnica NBR 5426, intitulada Planos de amostragem e
procedimentos na inspeo por atributos, contm um conjunto de tabelas de
planos de amostragem padronizados, ou preferenciais, que fornece valores para
a escolha do tamanho da amostra, o nvel de aceitao (nmero mximo de it-
ens no-conformes na amostra) e os graus de severidade do plano, como ser
mostrado mais adiante. A vantagem de se especificar um plano de aceitao
por amostragem com base na norma tcnica NBR 5426 que se trata de um
padro reconhecido nacionalmente.
O processo de controle da qualidade baseado na aceitao por amostra-
gem, embora muito utilizado pelas empresas, no isento de crticas. Alguns
dos proponentes da qualidade total ressaltam duas caractersticas indesejveis
deste tipo de avaliao:
a) Trata-se de um processo que verifica matrias-primas, componentes e
produtos, depois que estes j esto finalizados pelo processo. Assim, os recur-
sos j foram utilizados e nada ou muito pouco se pode fazer quando um lote
recusado. Esta situao vai contra um dos principais princpios da qualidade
total: fazer certo na primeira vez.
Convm lembrar que, mesmo quando o material em anlise uma mat-
ria-prima, trata-se do produto acabado, a partir da ptica do fornecedor. Deste
modo, o controle de entrada de matrias-primas equivalente a uma inspeo
final realizada pelo fornecedor.
b) A aceitao por amostragem permite que determinada quantidade de
produtos defeituosos seja aceita como normal. Para quem no tolera falhas, esta
condescendncia com defeitos pode parecer absurda. O destaque abaixo de-
monstra o nvel de crtica que a aceitao por amostragem vem recebendo dos
adeptos da qualidade total.
DEFEITOS DELIBERADOS
Uma histria que ilustra a diferena de atitude entre uma empresa TQM e outra no TQM
tornou-se quase uma lenda entre os proponentes da TQM. Diz respeito a uma fbrica da IBM
localizada em Ontrio, no Canad. Ela encomendou um lote de componentes de um fornece-
dor japons e especificou que o lote deveria ter um nvel de aceitao de trs peas defeituo-
sas em cada mil. Quando as peas chegaram em Ontrio, estavam acompanhadas de uma
carta que expressava espanto do fornecedor ao ser solicitado a fornecer peas defeituosas e
peas boas. A carta tambm explicava que foi difcil fabricar peas defeituosas, mas haviam
conseguido. Estas peas defeituosas por mil foram includas e embaladas separadamente,
para convenincia do consumidor (SLACK, 2002, p. 672).
Independentemente das crticas, a aceitao por amostragem continua
sendo largamente utilizada nas empresas brasileiras e pelo mundo a fora. Isto
se deve ao fato de que, apesar do que foi dito acima, muitos problemas de qua-
lidade so resolvidos ao se adotar esta tcnica. A aceitao por amostragem
absolutamente necessria, em alguns casos, e recomendada para muitos
outros. Nas ltimas dcadas, dois fatores vm redefinindo a utilizao da
aceitao por amostragem pelas indstrias, so eles:
Aumento do grau de severidade da aceitao: o aumento da exigncia por
produtos com qualidade, nos ltimos tempos, fez com que o ndice de aceitao
e controle aumentasse de partes por mil para partes por milho. Em outras
palavras, o nmero mximo de peas no conformes que se espera encontrar
junto s peas boas em uma amostra do lote diminuiu, consideravelmente.
Diminuio da utilizao do procedimento: a utilizao da tcnica de acei-
tao por amostragem diminuiu consideravelmente nas ltimas dcadas. No
passado, praticamente todas as matrias-primas e componentes recebidos por
uma indstria precisavam ser aprovados pelos inmeros inspetores da quali-
dade de recebimento, que executavam testes de aceitao por amostragem ao
longo de todo o dia. Era um procedimento baseado na desconfiana e falta de
parceria entre o fornecedor e o cliente. Custos desnecessrios aconteciam por
conta desta desconfiana, uma vez que os testes ocorriam em duplicidade: o
fornecedor realizava um teste por amostragem em seu produto final e o cliente
repetia o mesmo teste quando recebia o material.
Atualmente, nas empresas maiores, que conseguiram desenvolver um
relacionamento de maior confiana com seus fornecedores, as inspees de re-
cebimento esto restritas a poucos itens crticos, itens novos ou itens de forne-
cedores novos.
Empresas de menor porte, menor estgio de desenvolvimento ou inici-
antes ainda precisam de uma utilizao maior das inspees por amostragem,
devido s dificuldades enfrentadas por pequenos fornecedores de matria-
prima e componentes em garantir a qualidade de seus produtos.
Termos importantes para a compreenso da aceitao por amostragem
Para melhor entendimento do controle da qualidade por meio da aceita-
o por amostragem, convm fixar alguns conceitos elementares que sero uti-
lizados no decorrer do captulo. As definies so baseadas na NBR: 5426.
Elemento: a unidade considerada para o estudo estatstico. Geral-
mente, um elemento representado por uma nica pea, ou um nico compo-
nente. Em alguns casos, o elemento pode ser representado por uma caixa, um
pacote, um conjunto, um objeto ou uma determinada quantidade.
Populao: consiste no conjunto de todos os elementos existentes ou to-
dos os elementos que sero obtidos em um processo qualquer. Uma populao
pode ter um nmero finito ou infinito de elementos. Em processos industriais,
geralmente a populao definida como infinita. Exemplo: todos os pacotes de
biscoitos tipo maisena fabricados, todas as bicicletas produzidas em uma linha
de montagem, todos os funcionrios de uma empresa, todos os alunos de uma
faculdade e assim por diante.
Lote: uma parte da populao delimitada por um tempo, ou por um
pedido, ou por um turno. Por exemplo, um lote de compra delimitado por um
pedido de compra, um lote de produo consiste em uma quantidade de pro-
dutos fabricados em determinado perodo ou por determinado turno.
Amostra: uma quantidade determinada de elementos da populao re-
tirada de forma aleatria para estudo estatstico. Exemplo: um conjunto de trs
caixas de rodas livres retirado de um pallet com 100 caixas, um determinado
nmero de parafusos retirados aleatoriamente de uma caixa etc.
Tamanho da amostra (n): o nmero de elementos que compem a
amostra, geralmente indicada pela letra n. Exemplo: o conjunto de trs caixas
retiradas do pallet tem n = 3.
Amostragem: a quantidade de amostras retiradas do lote para o estu-
do. Exemplo: de um lote de produo de 2.000 peas foram retiradas cinco
amostras com 30 elementos cada amostra. Assim sendo tem-se:
Amostragem: 5 amostras
Amostra: 30 elementos
Total de elementos: 5 x 30 = 150
Nvel de qualidade aceitvel (NQA): a porcentagem mxima de peas
no conformes (nmero mximo de peas por cem unidades) que um lote pode
conter que, para fins de inspeo por amostragem, pode ser considerado como
aprovado.
Nmero de aceitao (Ac): a quantidade mxima de peas no con-
formes que uma amostra pode conter para ser considerada como aprovada.
Nmero de rejeio (Re): quando uma amostra apresentar um nmero
de unidades no conformes maior ou igual ao nmero de rejeio (Re), o lote
rejeitado.
Inspeo: segundo a norma NBR 5426 o processo de medio, ensaio e
exame da unidade de produto ou a comparao de suas caractersticas com as
especificaes desejadas.
Riscos da aceitao por amostragem
Quando se utiliza o resultado da anlise de uma amostra para se definir
as condies de todo um lote de compra ou de produo, existe um risco de a
amostra no refletir as caractersticas da populao. possvel que, por coin-
cidncia, a amostra contenha muitas das raras peas no conformes que um
lote possa conter e o lote acabe sendo erroneamente reprovado. A situao o-
posta tambm pode acontecer, a amostra retirada pode no conter nenhuma
pea no conforme do grande nmero de peas no conformes que um lote
possa conter e o lote considerado erroneamente aprovado. O Quadro 93 re-
sume estas situaes de risco.
Quadro 93 Riscos inerentes aceitao por amostragem
Condio real do lote Condio da amostra Deciso tomada Prejudicado
Aprovada Lote aceito -
Conforme
Reprovada Lote recusado Fornecedor
Aprovada Lote aceito Cliente
No conforme
Reprovada Lote recusado -
A aplicao de tcnicas estatsticas permite definir a probabilidade de o-
corrncia dessas coincidncias, para um determinado tamanho de amostra.
PLANOS DE AMOSTRAGEM
O plano de amostragem o fator chave da aceitao por amostragem de
acordo com o NQA de um lote que a empresa compradora est disposta a
aceitar. Basicamente, ele determina o tamanho da amostra (n) que deve ser uti-
lizada na inspeo e o nmero aceitvel de elementos defeituosos por amostra
(Ac). Para se obter estes valores de n e Ac so utilizadas tabelas padronizadas,
em funo do NQA e do tamanho do lote, contidas em normas tcnicas.
So vrios os planos de inspeo que podem ser realizados. Na prtica, ger-
almente se utilizam trs modelos especificados na NBR 5426, descritos a seguir.
Plano de amostragem simples
Neste plano, retira-se apenas uma nica amostra aleatria do lote. Cada
elemento da amostra analisado e considerado bom ou defeituoso. Se o nme-
ro de unidades no conformes encontradas na amostra for menor ou igual ao
nmero de aceitao (Ac), o lote aceito. Sendo o nmero de unidades no
conformes maior ou igual ao nmero de rejeio (Re), o lote rejeitado. A
Figura 172 ilustra um esquema de aplicao de um plano de amostragem sim-
ples extrado da NBR 5426, anexo B.
Regime de inspeo: normal
Nvel: II
Tamanho no lote: 2.000 peas
NQA: 1% - tamanho da amostra 125 peas
Critrio de julgamento: aceita com 3, rejeita com 4.
Inspecionar a amostra de
125 peas
Aceitar o lote Rejeitar o lote
Se o nmero de defeituosas for:
Menor ou igual a 3 Igual ou maior que 4

Esquema de aplicao de um plano de amostragem simples
Plano de amostragem dupla
No plano de amostragem dupla existe a oportunidade de se retirar uma
segunda amostra quando os resultados da primeira amostra no forem conclu-
sivos. Se o nmero de unidades no conformes na primeira amostra for igual
ou menor que o primeiro nmero de aceitao, o lote deve ser considerado
aceito. Se o nmero de unidades no conformes encontrado na primeira
amostra for maior que o primeiro nmero de aceitao, porm, menor que o
primeiro nmero de rejeio, uma segunda amostra retirada. As quantidades
de unidades no conformes encontradas na primeira e na segunda amostra de-
vem ser somadas. Se esta quantidade somada for igual ou menor que o se-
gundo nmero de aceitao, o lote ser aceito. Sendo a quantidade somada
igual ou maior do que o segundo nmero de rejeio, o lote rejeitado. A
Figura 173 ilustra um esquema de aplicao de um plano de amostragem du-
plo extrado da NBR 5426 anexo C.
Regime de inspeo: normal
Nvel: II
Tamanho no lote: 15.000 peas
NQA: 2,5%
Primeira amostra = 200 peas
Segunda amostra = 200 peas
Acumuladas = 400 peas
Critrio de julgamento: Para a primeira amostra: aceita com 7, rejeita com 11.
Para a primeira + segunda amostra: aceita com 18, rejeita com 19.
Inspecionar a primeira
amostra de 200 peas
Aceitar o lote
Inspecionar mais 200
peas
Menor ou igual a 7 Igual ou maior que 4
Rejeitar o lote
Se o nmero de defeituosas for:
Igual ou maior que 11
Aceitar o lote Rejeitar o lote
Menor ou igual a 18 Menor ou igual a 19
Se o nmero de defeituosas, das
duas amostras somadas for:

Esquema de aplicao de um plano de amostragem dupla
Plano de amostragem mltipla
Um plano de amostragem mltipla permite que mais de duas amostras
sejam retiradas. Este plano similar ao plano de amostragem dupla, mas uti-
lizado um nmero de amostras sucessivas maior que dois para a deciso.
REGIMES DE INSPEO
A NBR 5426 descreve trs regimes de inspeo: normal, severo e
atenuado. Quando a empresa passa a utilizar um sistema de aceitao por
amostragem deve optar pelo regime normal de inspeo. Com o passar das in-
spees, dependendo dos resultados obtidos, pode-se alterar o regime de in-
speo, conforme descrito a seguir.
Alterao de regime de inspeo de normal para atenuado
Se os lotes inspecionados so sempre aprovados (a norma recomenda
pelo menos 10 lotes), isto indica que o fornecedor ou processo analisado
confivel. Portanto, possvel passar do regime normal para o regime atenuado,
em que a empresa economiza tempo e recursos, uma vez que o tamanho da
amostra exigida no regime atenuado menor.
Alterao de regime de inspeo de normal para severo
Se ocorrerem situaes de lotes rejeitados em demasia (a norma define
como dois lotes rejeitados ao longo de cinco inspees consecutivas), re-
comendado que se substitua o regime normal pelo regime severo. Desta forma,
alivia-se o risco de aceitao de um lote que deveria ser reprovado.
Alterao de regime de inspeo de atenuado para skip lote
Se os lotes inspecionados passaram do regime normal para o regime
atenuado e continuam no apresentando ocorrncias de rejeio, possvel
passar do regime atenuado para o regime skip lote, ou seja, sero feitas in-
spees de aceitao por amostragem em lotes de recebimento ou produo al-
ternados. Por exemplo, examina-se um lote a cada quatro lotes comprados ou
produzidos para inspeo.
Suspenso da inspeo
Se mesmo ao se adotar o regime skip lote, os lotes inspecionados con-
tinuarem no apresentando rejeio durante determinado nmero pr-
estabelecido de inspees, o produto pode passar a ser considerado de quali-
dade assegurada e as inspees de recebimento so suspensas.
Retorno condio anterior
Caso a qualidade apresente piora, possvel reverter o regime de in-
speo. Por exemplo, um regime atenuado pode retomar condio de regime
normal, caso um lote seja rejeitado.
A INSPEO DEVE ACABAR COM A INSPEO
A idia da inspeo por amostragem acabar com a prpria inspeo por amostragem. Isto
somente ser possvel com intensos programas de qualidade. Nenhuma empresa pretende
despender recursos com inspees da qualidade, alm do necessrio para reduzir a nveis
considerados satisfatrios os riscos de m qualidade associados. Os resultados das inspe-
es devem ser monitorados e discutidos com o responsvel pelo processo (interno empre-
sa) ou com o fornecedor (externo), com vistas a atingir a condio de qualidade assegurada.
Um fornecedor que permanea em regime de inspeo severo por mais de dez lotes consecu-
tivos deve ser imediatamente analisado. Providncias precisam ser tomadas!
CURVAS CARACTERSTICAS DE OPERAO (CCO)
As curvas caractersticas de operao servem para determinar at que
ponto um determinado plano de aceitao capaz de discriminar um lote que
deve ser aprovado de um lote que deve ser rejeitado.
A curva CCO indica a probabilidade de se aceitar um lote que deveria ser re-
jeitado ou vice-versa, em funo de um plano de aceitao por amostragem
pr-estabelecido.
A curva CCO mostra, no eixo das abscissas, o percentual de peas no
conformes que um determinado lote pode conter. Isto varia, teoricamente, de
nenhuma pea no conforme no lote at todas as peas no conformes. Assim,
considerada uma variao de peas no conformes no lote de zero a 100%. O
eixo das ordenadas indica a probabilidade de o lote ser aceito pelo sistema de
aceitao por amostragem.
Cada plano de amostragem, que definido pelo tamanho da amostra (n)
e o nmero de aceitao (Ac), relacionado a uma curva CCO em particular.
Quanto maior o valor de n e quanto menor o valor de Ac, mais discriminante
a curva, ou seja, mais difcil ser aprovar um lote que deveria ser rejeitado. A
curva CCO indica, de acordo com o plano de amostragem utilizado, a prob-
abilidade de um lote ser aprovado para diferentes propores de defeitos nele
contidos.
Construir a curva CCO de um determinado plano de inspeo por amos-
tragem determinar graficamente a probabilidade de encontrar uma pea no
conforme na amostra. Na prtica, no existe a necessidade de se construir uma
curva CCO, pois existem normas tcnicas que disponibilizam estas curvas j
padronizadas para diversos planos de inspeo por amostragem.
A construo de uma curva CCO se baseia em probabilidades que podem
ser encontradas em tabelas estatsticas como a tabela de distribuio de Pois-
son ou a tabela de distribuio binomial.
A norma brasileira que determina o procedimento para planos de
amostragem na inspeo por atributos a NBR 5426 que se baseia nas seguin-
tes tabelas de distribuio:
a. para NQA maior que 10, a distribuio de Poisson;
b. para NQA menor ou igual a 10, com tamanho de amostra (n) menor
ou igual a 80 a distribuio binomial;
c. para NQA menor ou igual a 10, com tamanho de amostra (n) maior do
que 80, na distribuio de Poisson.
Os planos de aceitao mais utilizados se enquadram na condio b
(NQA <= 10 e n <= 80). A Tabela 18 apresenta uma distribuio de probabili-
dades acumuladas de distribuio binomial que ser utilizada para a con-
struo de exemplos de curvas CCOs.
Probabilidades acumuladas da distribuio binomial
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,9500 0,9000 0,8500 0,8000 0,7000 0,6000 0,5000 0,4000 0,3000 0,2000 0,1000
1
1 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,9025 0,8100 0,7225 0,6400 0,4900 0,3600 0,2500 0,1600 0,0900 0,0400 0,0100
1 0,9075 0,9900 0,9775 0,9600 0,9100 0,8400 0,7500 0,6400 0,5100 0,3600 0,1900 2
2 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,8574 0,7290 0,6141 0,5120 0,3430 0,2160 0,1250 0,0640 0,0270 0,0080 0,0010
1 0,9928 0,9720 0,9393 0,8960 0,7840 0,6480 0,5000 0,3520 0,2160 0,1040 0,0280
2 0,9999 0,9990 0,9966 0,9920 0,9730 0,9360 0,8750 0,7840 0,6570 0,4880 0,2710
3
3 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,8145 0,6561 0,5220 0,4096 0,2401 0,1296 0,0625 0,0256 0,0081 0,0016 0,0001
1 0,9860 0,9477 0,8905 0,8192 0,6517 0,4752 0,3125 0,1792 0,0837 0,0272 0,0037
2 0,9995 0,9963 0,9880 0,9728 0,9163 0,8208 0,6875 0,5248 0,3483 0,1802 0,0523
3 1,0000 0,9999 0,9995 0,9984 0,9919 0,9744 0,9375 0,9704 0,7599 0,5904 0,3439
4
4 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,7738 0,5905 0,4437 0,3277 0,1681 0,0778 0,0313 0,0102 0,0024 0,0003 0,0000
1 0,9974 0,9185 0,8352 0,7373 0,5282 0,3370 0,1875 0,0870 0,0308 0,0067 0,0005
2 0,9988 0,9914 0,9734 0,9421 0,8369 0,6826 0,5000 0,3174 0,1631 0,0579 0,0086
3 1,0000 0,9995 0,9978 0,9933 0,9692 0,9130 0,8125 0,6630 0,4718 0,2627 0,0815
4 1,0000 1,0000 0,9999 0,9997 0,9976 0,9898 0,9688 0,9222 0,8319 0,6723 0,4095
5
5 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,7351 0,5314 0,3771 0,2621 0,1176 0,0467 0,0156 0,0041 0,0007 0,0001 0,0000
1 0,9672 0,8857 0,7765 0,6554 0,4202 0,2333 0,1094 0,0410 0,0109 0,0016 0,0001
2 0,9978 0,9872 0,9527 0,9011 0,7443 0,5443 0,3438 0,1792 0,0705 0,0170 0,0013
3 0,9999 0,9987 0,9941 0,9830 0,9295 0,8208 0,6563 0,4557 0,2557 0,0989 0,0159
4 1,0000 0,9999 0,9996 0,9984 0,9891 0,9590 0,8906 0,7667 0,5798 0,3446 0,1143
5 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9993 0,9959 0,9844 0,9533 0,8824 0,7379 0,4686
6
6 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,6983 0,4783 0,3206 0,2097 0,0824 0,0280 0,0078 0,0016 0,0002 0,0000 0,0000
1 0,9556 0,8503 0,7166 0,5767 0,3294 0,1586 0,0625 0,0188 0,0038 0,0004 0,0000
2 0,9962 0,9743 0,9262 0,8520 0,6471 0,4199 0,2266 0,0963 0,0288 0,0047 0,0002
3 0,9998 0,9973 0,9879 0,9667 0,8740 0,7102 0,5000 0,2898 0,1260 0,0333 0,0027
4 1,0000 0,9998 0,9988 0,9953 0,9712 0,9037 0,7734 0,5801 0,3529 0,1480 0,0257
5 1,0000 1,0000 0,9999 0,9996 0,9962 0,9812 0,9375 0,8414 0,6706 0,4233 0,1497
6 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9998 0,9984 0,9922 0,9720 0,9176 0,7903 0,5217
7
7 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,6634 0,4305 0,2725 0,1678 0,0576 0,0168 0,0039 0,0007 0,0001 0,0000 0,0000
1 0,9428 0,8131 0,6572 0,5033 0,2553 0,1064 0,0352 0,0081 0,0013 0,0001 0,0000
2 0,9942 0,9619 0,8948 0,7969 0,5518 0,3154 0,1445 0,0498 0,0113 0,0012 0,0000
3 0,9996 0,9950 0,9786 0,9437 0,8059 0,5941 0,3633 0,1737 0,0580 0,0104 0,0004
4 1,0000 0,9996 0,9971 0,9896 0,9420 0,8263 0,6367 0,4059 0,1941 0,0563 0,0050
5 1,0000 1,0000 0,9998 0,9988 0,9887 0,9502 0,8555 0,6848 0,4482 0,2031 0,0381
6 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9987 0,9915 0,9648 0,8936 0,7447 0,4967 0,1869
7 1,0000 1,0000 1,0000 1,000 0,9999 0,9993 0,9961 0,9832 0,9424 0,8322 0,5695
8
8 1,0000 1,0000 1,0000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,6302 0,3874 0,2316 0,1342 0,0404 0,0101 0,0020 0,0003 0,0000 0,0000 0,0000
1 0,9288 0,7748 0,5995 0,4362 0,1960 0,0705 0,0195 0,0038 0,0004 0,0000 0,0000
2 0,9916 0,9470 0,8591 0,7382 0,4628 0,2318 0,0898 0,0250 0,0043 0,0003 0,0000
3 0,9994 0,9917 0,9661 0,9144 0,7294 0,4826 0,2539 0,0994 0,0253 0,0031 0,0001
4 1,0000 0,9991 0,9944 0,9804 0,9012 0,7334 0,5000 0,2666 0,0988 0,0196 0,0009
5 1,0000 0,9999 0,9994 0,9969 0,9747 0,9006 0,7461 0,5174 0,2703 0,0856 0,0083
6 1,0000 1,0000 1,0000 0,9997 0,9957 0,9750 0,9102 0,7682 0,5372 0,2618 0,0530
7 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9996 0,9962 0,9805 0,9295 0,8040 0,5638 0,2252
8 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9997 0,9980 0,9899 0,9596 0,8658 0,6126
9
9 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,5987 0,3487 0,1969 0,1074 0,0282 0,0060 0,0010 0,0001 0,0000 0,0000 0,0000 10
1 0,9139 0,7361 0,5443 0,3758 0,1493 0,0464 0,0107 0,0017 0,0001 0,0000 0,0000
2 0,9885 0,9298 0,8202 0,6778 0,3828 0,1673 0,0547 0,0123 0,0016 0,0001 0,0000
3 0,9990 0,9872 0,9500 0,7891 0,6496 0,3823 0,1719 0,0548 0,0106 0,0009 0,0000
4 0,9999 0,9984 0,9901 0,9672 0,8497 0,6331 0,3770 0,1662 0,0473 0,0064 0,0001
5 1,0000 0,9999 0,9986 0,9936 0,9527 0,8338 0,6230 0,3669 0,1503 0,0328 0,0016
6 1,0000 1,0000 0,9999 0,9991 0,9894 0,9452 0,8281 0,6177 0,3504 0,1209 0,0128
7 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9984 0,9877 0,9453 0,8327 0,6172 0,3222 0,0702
8 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9983 0,9893 0,9536 0,8507 0,6242 0,2639
9 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9990 0,9940 0,9718 0,8926 0,6513

10 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,3585 0,1216 0,0388 0,0115 0,0008 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
1 0,7358 0,3917 0,1756 0,0692 0,0076 0,0005 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
2 0,9245 0,6769 0,4049 0,2061 0,0355 0,0036 0,0002 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
3 0,9841 0,8670 0,6477 0,4114 0,1071 0,0160 0,0013 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
4 0,9974 0,9568 0,8298 0,6296 0,2375 0,0510 0,0059 0,0003 0,0000 0,0000 0,0000
5 0,9997 0,9887 0,9327 0,8042 0,4164 0,1256 0,0207 0,0016 0,0000 0,0000 0,0000
6 1,0000 0,9976 0,9781 0,9133 0,6080 0,2500 0,0577 0,0065 0,0003 0,0000 0,0000
7 1,0000 0,9996 0,9941 0,9679 0,7723 0,4159 0,1316 0,0210 0,0013 0,0000 0,0000
8 1,0000 0,9999 0,9987 0,9900 0,8867 0,5956 0,2517 0,0565 0,0051 0,0001 0,0000
9 1,0000 1,0000 0,9998 0,9974 0,9520 0,7553 0,4119 0,1275 0,0171 0,0006 0,0000
10 1,0000 1,0000 1,0000 0,9994 0,9829 0,8725 0,5881 0,2447 0,0480 0,0026 0,0000
11 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9949 0,9435 0,7483 0,4044 0,1133 0,0100 0,0001
12 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9987 0,9790 0,8684 0,5841 0,2277 0,0321 0,0004
13 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9997 0,9935 0,9423 0,7500 0,3920 0,0867 0,0024
14 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9984 0,9793 0,8744 0,5836 0,1958 0,0113
15 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9997 0,9941 0,9490 0,7625 0,3704 0,0132
16 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9987 0,9840 0,8929 0,5886 0,1330
17 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9998 0,9964 0,9645 0,7939 0,3231
18 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9995 0,9924 0,9308 0,6083
19 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9992 0,9885 0,8784
20
20 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000

Exemplo 1: Construir a curva CCO de um plano de aceitao por
amostragem, que utilize amostra de 10 elementos (n=10) e nmero de aceitao
de zero unidades (n=0)
Resoluo: Pela Tabela 18, para n = 10 e Ac = 0, tem-se a seguinte com-
binao de pares:
0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60
0,5987 0,3487 0,1969 0,1074 0,0282 0,0060 0,0010 0,0001
A primeira linha corresponde a porcentagem de peas no conformes no
lote enquanto que a segunda linha indica a probabilidade de aceitao do lote.
Colocando-se estes valores em um grfico tem-se a curva CCO deste plano de
amostragem, conforme mostra a Figura 174
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60
Porcentagem de peas defeituosos no lote
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e

d
e

a
c
e
i
t
a
r

o

l
o
t
e

Curva CCO para N = 10 e Ac = 20
Exemplo 2: A empresa poderia optar por um plano de inspeo mais
severo, aumentando o tamanho da amostra (n) de dez para 20 unidades, por
exemplo, ento teramos.
Resoluo: Pela Tabela 18, para n = 20 e Ac = 0, tem-se a seguinte com-
binao de pares:
0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60
0,3585 0,1216 0,3588 0,0115 0,0008 0,000 0,000 0,000
Mais uma vez, colocando-se estes valores em um grfico tem-se a curva
CCO deste plano de amostragem, conforme mostra a Figura 175
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60
Porcentagem de peas defeituosas no lote
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e

d
e

a
c
e
i
t
a
r

o

l
o
t
e

Curva CCO para N = 20 e Ac = 0
Pode-se observar nestes dois exemplos que o primeiro grfico ilustrado
na Figura 174 (para n = 10) mostra que a probabilidade de aceitar um lote con-
tendo 5% de peas no conformes de 59% e a probabilidade de rejeio deste
lote ser de 41% (100 59 = 41). J no segundo grfico ilustrado na Figura
175 (para n = 20), a probabilidade de aceitar um lote contendo 5% de peas
no conformes de 35% e a probabilidade de rejeitar este lote de 65%. Desta
forma, tem-se que o primeiro plano de aceitao por amostragem menos
severo que o segundo plano.
O primeiro plano de amostragem daria mais segurana ao comprador,
porm utiliza o dobro do tamanho da amostra incidindo no aumento do tempo
e custo de inspeo.
Para alcanar uma discriminao perfeita, naturalmente seria necessria
uma inspeo em 100% do lote, alternativa freqentemente afastada em fun-
o do custo e tempo envolvidos, adicionando-se o fato que alguns testes so
destrutivos, deixando como nica alternativa vivel a aceitao por
amostragem. Devido a isto, os compradores esto dispostos a tolerar uma pe-
quena quantidade de peas no conformes no lote, limitando este valor, geral-
mente entre 1% a 2% (NQA).
ATESTADO DE ANLISE DE MATERIAL DO FORNECEDOR
Com o objetivo de eliminar alguns ensaios de recebimento de materiais, comum o cliente
solicitar um atestado de anlise do material ao fornecedor. Tambm conhecido por laudo
tcnico. Mais uma vez, a experincia em consultoria em administrao da produo demons-
tra a necessidade conferir a veracidade destes laudos, que eventualmente podem no refletir
a verdade. Para exemplificar, certa vez uma empresa de produtos alimentcios passou a
substituir a utilizao de ovos congelados por ovos em p (ovos desidratados). O produto
chegou com atestado de anlise. Mesmo assim, a empresa realizou vrios testes que apre-
sentaram resultados diferentes dos obtidos pelo fornecedor, que se prontificou a enviar outro
lote. O problema que a empresa cliente no poderia aguardar mais dez dias de testes, antes
de iniciar a produo. O fornecedor, estranhamente, afirmou que desta vez o produto teria
garantia e que o resultado do teste seria o mesmo do apresentado no atestado. Caso contr-
rio, providenciaria o ressarcimento do cliente dos custos da produo realizada com matria-
prima no conforme. Ficou a questo, o primeiro atestado no tinha garantia?
1. Qual a diferena entre a aceitao por amostragem e o controle es-
tatstico de processo?
2. Uma promotora de vendas em visita fbrica da empresa onde trabalha
conhece o sistema de aceitao por amostragem que utilizado no recebi-
mento de materiais. Ela tem recebido algumas queixas de consumidores
com relao qualidade do produto e fica horrorizada ao saber que cada
lote de material no 100% inspecionado. A notcia chega ao presidente da
empresa. Como o gerente de produo deve se justificar?
3. O que e para que serve uma norma tcnica? De que assunto trata a
NBR 5426? Por que importante utilizar normas padronizadas em especifi-
caes de produtos e requisitos da qualidade?
4. Por que a aceitao por amostragem tem sido alvo de crticas dos propo-
nentes da qualidade total? Por que no Brasil ainda importante as empre-
sas implantarem ou continuarem a utilizar a aceitao por amostragem nos
lotes de materiais que recebem de muitos fornecedores?
5. Qual a diferena entre lote, amostra e amostragem? Explique com exem-
plos.
6. Quais os riscos da aceitao por amostragem? Como isto calculado?
7. O que um plano de amostragem, o que ele deve definir e quais os trs
tipos de planos propostos pela NBR 5426?
8. J o dcimo lote consecutivo que uma empresa recebe de um material e
ele continua em regime de inspeo severa. O que isto indica?
9. Sob o ponto de vista da filosofia da qualidade total, o que melhor: pas-
sar de um regime de inspeo normal para severo ou para atenuado? Justi-
fique sua resposta.
10. O que representa uma curva CCO?
11. Esboar a curva CCO para um plano de amostragem em que amostras
de 15 elementos so retiradas de lotes muito grandes. O lote aceito se o
nmero de peas no conformes for menor ou igual a trs.
12. Esboar a curva CCO para um plano de amostragem em que amostras
de 8 elementos so retirados de lotes muito grandes. O lote aceito se o
nmero de peas no conformes for menor ou igual a um.
13. Explique o que nvel de qualidade aceitvel (NQA). Para que serve?
CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO
Como visto no incio deste captulo, o Controle Estatstico de Processo,
bastante conhecido no ambiente industrial pelas suas iniciais CEP (ou SPC, do
original em ingls Statistical Process Control) uma tcnica estatstica para
verificar a qualidade um produto (produto = bens + servios) durante o proc-
esso de produo. Assim, diferente da inspeo por amostragem, que uma
tcnica utilizada para verificao de quesitos de qualidade antes ou depois do
processo de transformao.
So inmeras as definies de controle estatstico de processo. Porm,
todas se referem ao uso de tcnicas estatsticas para a anlise de um processo
ou do seu resultado, de maneira a tomar aes apropriadas para atingir e man-
ter um estado de controle estatstico e melhorar a capacidade do processo.
Desmembrando-se a expresso em suas palavras componentes, consegue-se
compreender melhor o que se pretende por meio desta tcnica:
Controle
Estatstico
do Processo

manter algo dentro de limites estabelecidos (padres)
obter concluses com base matemtica (dados e nmeros)
conjunto formado por mquinas, material, mo de obra, meio de me-
dio, mtodos e meio ambiente
O CEP um mtodo que tem caractersticas preventivas, atravs do qual
identificam-se tendncias e variaes significativas, a partir de dados estatsti-
cos. Isto possvel, comparando-se continuamente os resultados de um proc-
esso com os padres exigidos, a fim de controlar, reduzir e eliminar variaes,
antes que o produto apresente distores que escapem dos limites de qualidade
definidos como aceitveis. O CEP no uma forma de resolver problemas, mas
sim de detect-los e medir sua extenso, para que se possa buscar uma solu-
o.
AO CORRETIVA X AO PREVENTIVA
As lojas prprias de uma grande indstria de confeces relataram elevado nmero de re-
clamaes sobre o tamanho do manequim de determinado artigo. O tamanho G vestia o ma-
nequim P o tamanho M vestia o manequim PP. O tamanho P, por sua vez, era pequeno
demais para qualquer manequim. O problema foi levantado, na indstria, como se tratando
de um novo tipo de tecido que exigia um perodo de descanso
30
de 48 horas, ao invs de 24
horas como era usual para aquela famlia de tecidos. Providncias imediatas foram tomadas
para garantir o perodo de repouso necessrio para aliviar as tenses de pr-desenrolamento.
Neste caso, houve uma ao corretiva ou preventiva?
Se o problema aconteceu trata-se de uma ao corretiva. Teria sido uma ao preventiva se
as especificaes tivessem sido observadas antes das roupas serem produzidas.
Histrico do CEP
A utilizao de mtodos estatsticos para controle de processo teve incio
a partir de 1924, quando Walter A. Shewhart, com a inteno de eliminar as
causas especiais de variao no processo, desenvolveu, pela primeira vez, os
grficos de controle na Bell Telephone Laboratories. O objetivo de Shewhart era
encontrar e eliminar as causas de variaes anormais no processo produtivo.
A partir de ento, a utilizao das tcnicas estatsticas para anlise e so-
luo de problemas ganhou importncia no campo industrial. Mas foi somente
aps 1944, com o desenvolvimento da produo em larga escala, prin-
cipalmente no Japo, que o CEP passou a ser utilizado amplamente como fer-
ramenta para obter o controle eficiente, rpido e seguro, alm do
aperfeioamento, dos processos produtivos.
Variaes de especificaes
Antes de iniciar a abordagem da tcnica do controle estatstico de proc-
esso importante deixar claro o conceito de variaes. A variao se trata de
uma lei fundamental da natureza. Em se tratando de uma lei natural, como a
lei da gravidade, no h como mud-la. preciso administrar a existncia in-
exorvel das variaes.
Basta olhar com maior com ateno, para perceber que no existem duas
coisas exatamente iguais na natureza. Nunca sero encontradas duas folhas de
rvore idnticas, mesmo que estas folhas sejam da mesma rvore; tambm no
ser possvel encontrar dois animais exatamente iguais, e ainda no haver
duas pedras ou qualquer objeto idntico.
At os animais geneticamente clonados ou gmeos idnticos, apesar de
muito parecidas, se forem examinadas em detalhes, sero constatadas diferen-

30
Certos tipos de tecidos no podem ser cortados e as roupas produzidas imediatamente aps
o seu desenrolamento. O tecido precisa ser desenrolado e permanecer esticado para voltar
ao tamanho normal depois de algum tempo (neste caso, 48 horas). Do contrrio, as peas
podem sair da fbrica no manequim correto e chegar s lojas com um nmero de manequim
menor.
as, por exemplo, elas no tero o mesmo nmero de fios de cabelo e nem o
mesmo peso.
Da mesma forma que a natureza, no possvel fabricar dois produtos
que sejam exatamente iguais. As peas ou produtos (bens + servios) produzi-
dos nas fbricas no so exatamente iguais. Todos os processos de fabricao,
por mais modernos que possam ser, apresentam inmeras causas que provo-
cam variaes entre cada um dos produtos.
Causas de variao
Os motivos de variao entre um produto e outro so praticamente in-
contveis, por exemplo, a influncia do humor do operador de uma mquina do
tipo esmeril: um operador com mau humor tende a pressionar mais a pea de
encontro ao rebolo, produzindo componentes com dimenses que tendem a
permanecer nos limites inferiores da especificao. Dentre inmeras causas de
variao, segue abaixo uma lista das consideradas mais comuns e de maior
ocorrncia e influncia.
Tipo de matria-prima: Cada tipo de matria-prima ou componente
quando so recebidos, mesmo estando dentro das especificaes exigidas do
comprador, apresentam variaes destas especificaes, por exemplo, o ao
pode estar ora com a dureza prxima ao limite inferior da especificao, ora
com a dureza prxima ao limite superior da especificao. O comportamento
destas matrias-primas ser diferente no processo produtivo, vai exigir ajustes
de mquinas diferentes. A tonalidade da cor de um lote de tecido ser diferente
da tonalidade de cor de outro lote, a industria da confeco jamais mistura
cortes de peas de tecido de lotes diferentes em uma mesma pea de roupa.
Ajuste das mquinas: Uma mquina de costura pode ter um ajuste de
tenso de linha ou fio ou largura de ponto ligeiramente diferente de outra m-
quina, as costuras naturalmente sero diferentes, mesmo que isto no afete a
qualidade do produto. O ajuste de um torno, de uma fresa, de uma retfica, de
uma mquina de rebitar em uma linha de produo, tambm so fontes de va-
riao. Pode-se dizer que o ajuste de mquinas uma rica fonte de variao
que precisa ser mantida sob verificao constante. O destaque sobre consumo
exagerado de massa de calafetar apresenta um simples exemplo para ilustrar
esta afirmao.
CONSUMO EXAGERADO DE MASSA DE CALAFETAR
Em um profundo trabalho de melhoria da acuracidade entre os estoques fsicos de material e
os estoques registrados no sistema, foi constatado um consumo acima do normal de massa
de calafetar nos congeladores horizontais produzidos pela Refrigerao Paran S.A. O pro-
blema foi encontrado no aplicador da massa de calafetar, o bico de aplicao em formato c-
nico era feito de cobre que, devido ao intenso uso, foi se desgastando e o dimetro estava
20% maior que o especificado. Desta forma os filetes de massa, apesar de estarem com o
comprimento especificado, tinham o dimetro do acima do necessrio, consumindo cerca de
20% a mais de matria-prima.
Temperatura ambiente: sabida a influncia da temperatura na dilata-
o e contrao dos materiais. Desnecessrio dizer que uma mesma pea apre-
senta diferentes medidas de tamanho em funo da temperatura ambiente,
dependendo do grau de preciso exigido, necessrio ter a temperatura da sala,
onde as peas so produzidas, sob controle.
Umidade do ar: uma indstria de doces comerciais, ou mesmo uma
padaria, por exemplo, acerta o ponto do produto de acordo com a tempera-
tura e umidade do ar. Em dias pocas de elevada umidade do ar, o ponto
mais forte caso contrrio o doce corre o risco de tornar-se melado, em pocas
mais quentes o ponto deve ser mais fraco caso contrrio os doces produzidos
podero ficar duros demais. Para a fabricao de pes, massas e biscoitos tam-
bm preciso levar em considerao a interferncia da umidade relativa do ar.
Desgaste natural das mquinas: um bom exemplo da influncia do des-
gaste natural das mquinas e equipamentos o rebolo utilizado nas mquinas
de usinagem. medida que o rebolo se desgasta a dimenso que est sendo
usinada aumenta. Os rebolos devem ser trocados ou reajustados freqente-
mente nestas operaes. O fio de navalha de corte de uma mquina de cortar
chapas de ao tambm produz variaes na qualidade e dimensionamento do
corte. Uma ferramenta de estampagem precisa ser revisada aps certo nmero
de peas produzidas, um molde de injeo se desgasta como tempo podendo
produzir peas com rebarbas, desta forma tem-se uma extensa lista de exem-
plos para este tipo de variao.
Troca de turnos: todo profissional ligado rea de produo conhece a
dificuldade de manter a mesma caracterstica dos produtos fabricados pelo
turno da noite pelos produtos fabricados no turno diurno. As variaes no pro-
duto no s podem acontecer em decorrncia da diferena de turnos, como
tambm ocorrem em decorrncia de serem fabricados em linhas ou clulas de
produo diferentes.
Habilidade e experincia do operador: como visto no captulo que
aborda o assunto relativo s curvas de aprendizagem, a habilidade e experin-
cia do profissional so fortes contribuintes para a variao na qualidade ou
especificaes do produto. Uma boa costureira ir produzir peas com menor
nmero de defeitos, imperceptveis aos olhos do comprador, que uma cos-
tureira com menor habilidade. Um bom ferramenteiro Construir uma ferra-
menta ou molde com as tolerncias prximas mdia especificadas. Apenas
por curiosidade e enriquecimento do assunto e tambm para mostrar o efeito
da experincia da mo de obra na variabilidade das peas produzidas, o desta-
que e a Figura 176 a seguir comentam sobre a utilizao de furos oblongos.
O QUE SIGNIFICA FURO OBLONGO?
Imagine que determinada empresa fabrica um produto que, em determinada parte do pro-
cesso de montagem, preciso parafusar duas ou trs peas de chapa que foram produzidas
pela prpria fbrica. Cada uma das peas de chapa possui um furo para a passagem do pa-
rafuso, os dois ou trs furos devem estar alinhados, no momento da montagem, para permi-
tir a passagem do parafuso sem muito esforo.
Em algumas situaes, ou o projetista considerou tolerncias de posicionamento do furo, em
cada uma das chapas individualmente, acima do que deveria permitir ou o ferramenteiro no
conseguiu assegurar as tolerncias previstas no projeto na construo das ferramentas.
Quando isto acontece existe uma soluo paliativa de utilizar furos oblongos nas peas. Cui-
dado, geralmente, na linguagem corporativa de produo, utilizar furos oblongos sinnimo
de incompetncia tcnica.

Furo oblongo
Tipos de variaes
Como no possvel eliminar as variaes entre produtos, preciso
ento mant-las sob controle. Em que pese o grande nmero de causas de
variaes dos processos, elas podem ser classificadas em apenas dois grupos:
Variaes por causas naturais: as causas so aleatrias e inevitveis,
ou seja, no podem ser evitadas ou removidas. Somos obrigados a aceit-las e
conviver com elas. Elas acontecem mesmo que sejam utilizados matrias-
primas, componentes e mtodos de produo altamente padronizados e con-
trolados. devido existncia das causas comuns de variao que as especifi-
caes de um produto qualquer sempre sero definidas com uma tolerncia
aceitvel.
Exemplo: uma tolerncia dimensional em um desenho de uma pea indi-
car 10,00 mm 0,10 o que quer dizer que a dimenso especificada poder
variar um dcimo de milmetro acima ou abaixo do valor da medida especifi-
cada, ou seja, a medida poder ser de 9,9 mm at 10,1 mm. Uma tolerncia de
peso, um pacote de acar nunca ter exatamente 5 quilos, permitido haver
uma tolerncia em torno desta medida, um litro de leo nunca ser exatamente
1.000 mililitros, sempre haver uma tolerncia aceita em funo das causas
naturais de variao.
SEVERIDADE DA TOLERNCIA
A tolerncia ser mais severa quanto menor forem os valores permitidos de variao em tor-
no da medida central. Como exemplo pode-se considerar:
Severidade baixa: 10,00 mm 1,00 mm isto significa que a dimenso exigida pode variar de
9,00 mm a 11,00 mm. Trata-se de uma variao mais fcil de ser obtida e geralmente de
baixo custo, exige menos preciso da mquina, do processo e do operador.
Severidade mdia: suponhamos que a tolerncia agora seja de 10,00 mm 0,10 mm isto
significa que a dimenso exigida pode variar de 9,90 mm a 10,10 mm. Trata-se de uma vari-
ao relativamente mais difcil de ser obtida que a anterior e geralmente de custo mais ele-
vado, exige maior preciso da mquina, do processo e do operador.
Pea A furo normal Pea B furo normal
Pea B furo oblongo
Pea A sobre pea B
Pea A sobre pea B
Encaixe
difcil do
parafuso
Encaixe
fcil do
parafuso
Pea A furo oblongo
Severidade alta: suponhamos que a tolerncia agora seja de 10,00 mm 0,01 mm (um cen-
tsimo) isto significa que a dimenso exigida pode variar de 9,09 mm a 10,01 mm. Trata-se
de uma variao muito mais difcil de ser obtida que a anterior e geralmente de custo muito
mais elevado, exige alta preciso da mquina, do processo e do operador.
Existem graus de severidade muito mais altos que, no exemplo de tolerncias dimensionais
chegam a dcimos de milsimos e centsimos de milsimos ou mais. O custo de produo
para estes graus de severidade bastante elevado.
As causas naturais de variao tambm so denominadas por vrios ou-
tros autores como causas aleatrias de variao, causas usuais de variao,
causas comuns de variao, causas no-assinalveis, e demais sinnimos que
adjetivem a causa como natural e aceita.
Variaes decorrentes de causas especiais: so aquelas ocasionadas
por motivos no naturais, que podem ser identificados e corrigidos.
Exemplo: um funcionrio que precise de treinamento, uma mquina des-
regulada, um rebolo de usinagem gasto, troca de turnos, desateno do opera-
dor, material fora de especificao, e assim por diante. As causas especiais de
variao tambm recebem inmeras denominaes sinnimas, que variam de
autor para autor, como: Causas anormais de variao, causas assinalveis de
variao, causas atribuveis de variao etc.
Controle do processo
Processo sob controle: Um processo est sob controle quando existem
apenas causas naturais de variao atuando neste processo. Em outras pa-
lavras, as variaes existentes entre cada um dos produtos fabricados so
naturais, impossveis de serem corrigidas e portando aceitas e todos os pro-
dutos so considerados como bons. As variaes naturais, que ocorrem por
causas naturais, em um processo sob controle, sempre estaro dentro das tol-
erncias exigidas na especificao do produto.
Processo fora de controle: Um processo est fora de controle quando
existem causas especiais de variao atuando. Em outras palavras, as varia-
es existentes entre cada um dos produtos fabricados no so naturais, por-
tanto possveis de serem identificadas e devem ser corrigidas. As variaes
ocorridas podem estar ou no dentro das tolerncias exigidas nas especifica-
es do produto. o controle estatstico de processo adequadamente implantado
e utilizado visa eliminar as causas especiais, antes que saiam das tolerncias
aceitveis e o produto seja rejeitado gerando custos desnecessrios ao produto.
Controle estatstico do processo: O CEP permite o entendimento da
variao do processo. Utilizando tcnicas estatsticas bsicas possvel distin-
guir se apenas causas naturais esto atuando no momento do processo produ-
tivo.
HISTOGRAMA E CURVA DE DISTRIBUIO NORMAL
Bernstein considera, em seu livro Desafio aos deuses, que a idia mais
revolucionria dos tempos modernos consiste no domnio do risco, a noo de
que o futuro no est merc dos caprichos dos deuses. At os homens desco-
brirem como transpor esta barreira, tudo era pertencente vontade obscura da
vontade dos deuses.
Em outras palavras, pode-se dizer que a natureza, em algumas situaes,
segue um padro de comportamento, perfeitamente identificvel e previsvel. A
curva de distribuio normal talvez o principal padro de comportamento da
natureza. Para entender-se a curva de distribuio normal, ser tomado o se-
guinte exemplo:
Quando se lana um dado de jogo ao acaso, ele pode parar com a face
superior nos nmeros de um a seis. Quem ou o que determina o nmero da fa-
ce superior do dado? Seria a vontade de Deus? Pois bem, se dois dados so
lanados, o nmero possvel de se obter pela soma dos pontos dos dois dados
vai variar de 2 a 12. O experimento consiste em lanar os dados inmeras ve-
zes e anotar com uma marca x o valor da soma dos pontos encontrados em um
histograma. Conforme aumenta o nmero de vezes que o dado vai sendo lan-
ado e os pontos anotados no histograma, tem-se a evoluo apresentada na
Figura 177.

Desenvolvimento da curva de distribuio normal
No inicio, o nmero de lanamentos ainda pequeno, como por exemplo
apenas 50 lanamentos, e a figura que o histograma apresenta pode ser a mais
variada possvel, como apresentada na Figura 177a, medida que o nmero de
lanamento vai aumentando passa para 200, 500 lanamentos, a Figura 177a
do histograma comea a formar a curva de distribuio normal (Figura 177b e
Figura 177c) a partir de uma quantidade razovel de lanamentos, a figura no
12 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
a - Histograma com poucos lanamentos b - Histograma com mais lanamentos
c - Histograma com ainda mais lanamentos d - Histograma aps certa quantidade de lanamentos
12 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
12 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
muda mais de forma e representar sempre uma curva de distribuio normal
(Figura 177d).
Uma outra forma de demonstrao deste padro de comportamento da
natureza consiste em se retirar quatro cartas de um baralho. A soma das qua-
tro cartas poder ir de 4 at 52 (considerando o valete = 11, a rainha = 12 e o
rei = 13) ento o valor mdio das quatro cartas tiradas do baralho vai variar de
1 a 13 (dividindo a soma do valor da quatro cartas por quatro). Se os valores
das mdias de quatro cartas retiradas (e recolocadas) vrias vezes, forem apon-
tados no histograma ser obtido o mesmo grfico da Figura 177d.
Outra forma deste padro, por exemplo, consiste no apontamento das al-
turas dos alunos de uma universidade (apenas o sexo masculino) ou das alu-
nas (apenas o sexo feminino) em um histograma, ser obtido novamente a
forma da curva de distribuio normal. A Figura 178 mostra um exemplo con-
siderando a altura mdia dos alunos como 1,71 0,01 m e a altura mdia das
alunas como 1,62 0,01 m.

Histograma da altura dos alunos de uma universidade
A 1,60 1,62 m
B 1,62 1,64 m
C 1,64 1,66 m
D 1,66 1,68 m
E 1,68 1,70 m
F 1,70 1,72 m
G 1,72 1,74 m
H 1,74 1,76 m
I 1,76 1,78 m
J 1,78 1,80 m
k 1,80 1,82 m
A 1,51 1,53 m
B 1,53 1,55 m
C 1,55 1,57 m
D 1,57 1,59 m
E 1,59 1,61 m
F 1,61 1,63 m
G 1,63 1,65 m
H 1,65 1,67 m
I 1,67 1,69 m
J 1,69 1,71 m
k 1,71 1,73 m
Histograma altura alunos
Histograma altura alunas
A B C D E F G H I J K
A B C D E F G H I J K
Por que isto acontece? Pelo fato da maior probabilidade de combinaes.
Por exemplo, no caso dos dados, tem-se o conjunto de probabilidades conforme
Figura 179.
Soma Combinaes dos dados
2 1,1
3 1,2 2,1
4 1,3 3,1 2,2
5 1,4 4,1 2,3 3,2
6 1,5 5,1 2,4 4,2 3,3
7 1,6 6,1 2,4 4,2 3,4 4,3
8 2,6 6,2 3,5 5,3 4,4
9 3,6 6,3 5,4 4,5
10 4,6 6,4 5,5
11 5,6 6,5
12 6,6
Combinao dos dados
No caso das cartas do baralho tambm ser obtida esta razo de combi-
naes. No caso da altura dos alunos de uma universidade, tem-se que a maior
probabilidade de altura segue uma distribuio normal, ou seja, haver um
maior nmero de alunos com a faixa da altura mdia e o numero de alunos
mais alto ou mais baixos que esta mdia vai diminuindo medida que esta al-
tura se afaste para cima ou para baixo da mdia. Em outras palavras, mais
difcil encontrar um aluno muito baixo ou um aluno muito alto.
Sob este prisma, possvel imaginar um trabalhador cortando tubos de
ao que devem ter o comprimento de 200 3 mm cada ou seja, tubos com
comprimento entre 197 e 203 mm. Se processo estiver sob controle, tem-se a
maioria dos tubos entre 199 e 201 mm a partir da a probabilidade de encon-
trar tubos de comprimento inferior a 199 ou superior a 201 diminui como na
curva de distribuio normal, a quantidade de tubos de medida inferior a 198 e
superior a 202 mm dever ser menor ainda. No devero ser encontrados tu-
bos de comprimento inferior a 197 mm ou superiores a 203 mm.
Se uma mquina empacotadora de cereais est empacotando feijo, em
pacotes de 5 quilos cada, por exemplo, impossvel se colocar exatamente o
mesmo peso de feijo em cada pacote; haver alguma variao em torno do pe-
so mdio de 5 quilos. Quando a mquina est em condies estveis, isto ,
nenhuma causa de variao especial estiver atuando, cada pacote poderia ser
pesado e poderia ser feito um histograma dos pesos obtidos.
Controlando a mdia e amplitude amostrais
Clculo da mdia da amostra
A mdia, conforme o prprio nome diz, informa uma medida de tendncia
central, ou seja, um valor que representa a maioria dos elementos da amostra,
Na simbologia utilizada em estatstica a mdia representada atravs da letra
x com uma barra sobre a mesma. A frmula para calculo da mdia :
Frmula 13.1 Clculo da mdia
n
x
x
n
i
i
=
=
1

onde: x = mdia
x
i
= medida do isimo elemento da amostra
n = nmero de elementos da amostra
Exemplo: O gerente de produo da Chapabrs, uma pequena empresa
do ramo metalrgico, deseja implementar um controle estatstico de processo
para o comprimento de determinada chapa de ao cortada no setor de corte.
Para isto mediu o valor do comprimento de uma amostra de nove amostras de
chapa de ao, cujos valores esto relacionados no Quadro 94.
Quadro 94 Amostras de chapas cortadas na Chapabrs
Chapas 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Comprimento (mm) 150 149 151 149 147 145 150 149 151

mm 149
9
341 . 1
= = =
elementos nmero de
elementos alores dos Soma dos v
x
Clculo da amplitude da amostra
A amplitude a diferena entre o maior valor e o menor valor apresen-
tado pelos elementos da amostra. A amplitude um nmero que serve para
dizer quanto os elementos da amostra esto distantes do valor da mdia, pode-
se dizer que a amplitude uma medida da tendncia do afastamento da mdia.
Em estatstica usualmente a amplitude representada pela letra R (do
ingls range), assim sendo tem-se que:
Frmula 13.2 Amplitude da amostra
elemento r valor de nto - meno r de eleme Maior valo R =
No exemplo da empresa Chapabrs o valor da amplitude ser:
mm 6 145 151 = = = elemento r valor de nto - meno r de eleme Maior valo R
Mdia e amplitude da curva de distribuio normal
A curva de distribuio normal apresenta um formato de sino. Os valores
que representam a mdia e a amplitude da amostra so representados na
Figura 180.
V
a
l
o
r
e
s
Mdia
Amplitude

Mdia e amplitude
Desvio padro da curva de distribuio normal
Enquanto a mdia aritmtica de uma srie de dados uma medida de
tendncia central dos valores dos elementos da amostra, o desvio padro for-
nece a mdia da tendncia dos afastamentos desses elementos em torno da
mdia. O desvio padro geralmente representado pela letra grega sigma (o) ou
pela letra S (do ingls: Standard) ou tam. A formula 13.3 relembra o clculo do
desvio padro. Convm ressaltar que o desvio padro naturalmente est dire-
tamente associado ao tamanho da amplitude da amostra.
Frmula 13.3 Clculo do desvio padro
( )
1
1
2
=
n
x x
n
i
i

onde: = desvio padro
x
i
= isimo elemento da amostra
O desvio padro e curva de distribuio normal so utilizados para esti-
mar a porcentagem de elementos com valores em funo do grau de afasta-
mento do valor da mdia. Em uma distribuio normal tem-se que: 68,26% da
rea sob a curva de distribuio normal esta compreendida entre um desvio
padro acima e abaixo da mdia; 95,44% da rea sob a curva de distribuio
normal est compreendida entre dois desvios padro acima e abaixo da mdia
e 99,74% da rea sob a curva de distribuio normal est compreendida entre
dois desvios padro acima e abaixo da mdia. A Figura 181 ilustra este com-
portamento.
V
a
l
o
r
e
s
99,74%
95,44%
68,26%
-3s
-2s
-1s +1s
+2s
+3s

Porcentagem de valores dentro de determinadas faixas de dis-
tribuio normal
Influncias das causas de variao
As causas especiais de variao podem a mdia ou a amplitude ou am-
bos os parmetros de uma determinada especificao do produto. Em outras
palavras, se ocorrerem causas especiais de variao no processo de corte de
chapas, o valor da mdia das chapas cortadas que, sob influncia de apenas
causas naturais de variao de 149 mm e a amplitude de 6 mm, ser alter-
ado.
Isto significa que se o processo estiver sob controle, sero produzidas ap-
enas peas com comprimento de 146 a 152 mm, dentro das especificaes. Se
ocorrerem causas especiais de variao no processo ento esta mdia de 149
mm e ou esta amplitude de 6mm podero se alterar e a pea sair da especifica-
o aceita. A Figura 182 demonstra graficamente esta situao.
V
a
l
o
r
e
s
Mdia
Amplitude
V
a
l
o
r
e
s
Mdia
Amplitude
V
a
l
o
r
e
s
Mdia
Amplitude
V
a
l
o
r
e
s
Mdia
Amplitude
A
B
C D

A - Processo normal
Apenas as causas
comuns de variao
esto atuando, por-
tanto o processo a-
presenta-se sob
controle.
B - Processo com
mdia alterada porm
mantm a mesma
amplitude. Causas es-
peciais de variao
esto atuando
C - Processo com
a amplitude al-
terada porm man-
tm a mesma
mdia. Causas es-
peciais de variao
esto atuando
D - Processo com
mdia e desvio pa-
dro alterados (com-
binao dos dois casos
anteriores). Causas es-
peciais de variao
esto atuando
Influncia das causas especiais de variao
Variveis e atributos
Caractersticas para serem controladas: possvel utilizar o Controle
Estatstico de Processo para controlar vrias caractersticas ou grandezas,
como por exemplo: A medida de dimetro de um eixo, nmero de peas risca-
das na pintura, a espessura de uma chapa, o dimetro de um furo, distncia
entre dois furos, e assim por diante. Somente ser possvel controlar carac-
tersticas que podem ser contadas, ou ento medidas.
Todas estas grandezas quando precisam ser controladas, podem ser di-
vididas em dois grandes grupos chamados de: grandezas do tipo varivel e
grandezas do tipo atributo.
Grandezas do tipo varivel
So caractersticas encontradas no produto fsico que podem ser medi-
das por algum instrumento de medio e tenham um valor que possa ser me-
dido por uma grandeza numrica. Exemplo:
Peso: expresso em quilogramas;
Altura, dimetro, largura: expressos em metros;
Velocidade: expressa em quilmetros por hora;
Tempo: expresso em segundos;
Volume: expresso em litros;
Luminosidade: expresso em lumens ou candelas;
Emisso de rudos: expresso em decibis etc.
Grandezas do tipo atributo
So caractersticas do produto (bem + servio) que no necessitam de um
instrumento de medida para serem conhecidas. Exemplo: riscos na pintura,
manchas, amassamentos, trincas, quebras, pacotes abertos etc. Os atributos
tm somente dois estados certo ou errado. Ou seja, o produto tem ou no tem
aquele defeito que se est controlando.
Grficos de controle
Antes de se iniciar a implantao de um controle estatstico de processo
necessrio definir o tipo de grandeza que se pretende controlar, se ela uma
grandeza do tipo varivel ou uma grandeza do tipo atributo, pois cada uma de-
las tem um tipo diferente de grfico de controle. So dois tipos de grfico de
controle.
Grfico de controle de grandezas variveis
Para controle das grandezas do tipo varivel do processo, parte-se da
hiptese de que a varivel a ser controlada segue uma distribuio normal,
portanto, deve-se controlar a mdia e o desvio padro da distribuio. Se a
mdia e a amplitude das amostras no tiverem variao ao longo do tempo, o
processo estar sob controle. Assim sendo, so utilizados dois grficos de con-
trole estatstico de processo: um grfico para o controle da mdia e outro para
o controle da amplitude.
O grfico de controle um diagrama que representa trs linhas: Uma
linha representa o limite superior de controle; outra linha representa o limite
inferior de controle e a terceira linha uma linha de centro denominada linha
da mdia.

FASES DE ELABORAO DOS GRFICOS DE CONTROLE
1. Determinar o limite superior e o limite inferior do grfico de controle da mdia e do grfi-
co de controle da amplitude, para cada uma das variveis a serem controladas.
2. Estabelecer um plano para a retirada das amostras das peas do processo, cada amostra
deve ter um determinado nmero de peas.
3. Para cada amostra retirada, medir a mdia e a amplitude.
4. Colocar os valores encontrados nos grficos verificando se estes valores se situam dentro
dos limites do grfico, caso afirmativo indicar que o processo est sob controle.
5. Analisar os grficos verificando a necessidade de alguma atuao no processo.
A Figura 181 ilustra o percentual dos valores que se encontram dentro
de uma curva de distribuio normal ao redor da mdia. Para a determinao
dos limites superior e inferior do grfico de controle, pode-se utilizar qualquer
quantidade de desvios padro. Na prtica, as empresas utilizam, quase que in-
variavelmente trs desvios padro abaixo e trs desvios padro acima da mdia.
Isto compreende 99,74% dos valores.
Os limites do grfico de controle da mdia podem ser calculados de duas
formas. A primeira forma pode ser utilizada quando o desvio padro do proc-
esso conhecido, neste caso, basta considerar trs vezes este desvio padro
acima e abaixo da mdia para calculo dos limites de controle, conforme de-
scrito na frmula 13.4.
Frmula 13.4 Limites do grfico de controle das mdias (dado o desvio padro)
X
X
x LIC
x LM
x LSC
3
3
=
=
+ =
sendo:
n
X
=
onde:
x
= desvio padro das mdias das amostras
= desvio padro do processo
x = mdia das mdias das amostras
Exemplo: a Docebrs uma empresa do ramo alimentcio e deseja mon-
tar um CEP para controlar o peso do produto em seu processo de enchimento
de potes de gelia. Para isto a gerente de produo pesou, de hora em hora,
seis amostras com cinco elementos cada, os resultados esto descritos abaixo.
O fabricante da mquina de enchimento dos potes especifica um desvio padro
do processo de dois gramas.
Quadro 95 Amostragem do peso dos potes de gelia da Docebrs
Amostras (peso em gramas) Elementos das
amostras
8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00
1 353 346 350 349 351 349
2 354 344 348 347 351 346
3 358 356 352 352 352 346
4 349 350 351 352 350 357
5 346 351 348 351 348 357
Mdia 352,0 349,4 349,8 350,2 350,4 351,0
Resoluo:
5 , 350
6
0 , 351 4 , 350 2 , 350 8 , 349 4 , 349 0 , 352
=
+ + + + +
= x
89 , 0
5
2
= = =
n
X

g x LIC
g x LM
g x LSC
X
X
349 8 , 348 89 , 0 3 5 , 350 3
351 5 , 350
353 2 , 353 89 , 0 3 5 , 350 3
= = =
= =
= + = + =

Na realidade muito raro que alguma empresa tenha conhecimento do
valor do desvio padro de determinado processo. Em funo disto, foi desen-
volvida uma maneira prtica que considera a amplitude dos valores dos ele-
mentos da amostragem como forma de medida da variao, em substituio ao
desvio padro, a forma de clculo e apresentada na frmula 13.5.
Frmula: 13.5 - Limites do grfico de controle da mdia
R A x LIC
x LM
R A x LSC
=
=
+ =

Onde: x = mdia das mdias das amostras
A = coeficiente tabelado em funo do nmero de elementos de cada amostra
R = mdia das amplitudes das amostras
Frmula: 13.6 - Limites do grfico de controle da amplitude
R D LIC
R LM
R D LSC
=
=
=
3
4

Onde: R = mdia das amplitudes das amostras
D
3
, D
4
= coeficientes tabelados em funo do nmero de elementos da amostra.
Coeficientes para clculo dos limites do grfico
N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 15 18 20
A 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31 0,27 0,22 0,19 0,18
D4 3,27 2,57 2,28 2,11 2,00 1,92 1,86 1,82 1,78 1,72 1,65 1,61 1,59
D3 0 0 0 0 0 0,08 0,14 0,18 0,22 0,28 0,35 0,39 0,41
Exemplo: A Bebebrs uma fbrica de bebedouros refrigerados. Em um
de seus processos, feito a pintura de chapas de ao com espessura de
camada de tinta de 65 . A especificao do desenho, feito pela engenharia do
produto com base nas especificaes do fornecedor da tinta, permite uma
variao mxima de 5 . Se a camada for inferior a esta especificao a cober-
tura alm de poder apresentar falhas, no oferece a proteo apropriada contra
corroso e o produto enferrujar com pouco tempo de uso, se a camada de
tinta for superior a esta especificao, a empresa estar utilizando mais tinta
que o necessrio, elevando o custo do produto sem necessidade. A fbrica deve
utilizar o controle estatstico de processo para garantir tal situao. A empresa
colocou em funcionamento o seu processo de pintura, foram colhidas oito
amostras durante o dia todo, obtendo-se os resultados do Quadro 96.
Quadro 96 Amostragem de camada de tinta na Bebebrs
Nmero da amostragem Numero do
elemento
1 2 3 4 5 6 7 8
1 61 65 66 66 65 66 67 60
2 63 63 67 67 64 67 65 62
3 62 67 68 65 67 66 66 63
4 61 65 64 65 68 65 68 65
5 66 66 65 64 65 64 69 66
Mdias 62,6 65,2 66 65,4 65,8 65,6 67 63,2
Amplitudes 5 4 4 3 4 3 4 6

Resoluo:
Mdia das mdias:
09 , 65
8
2 , 63 0 , 67 6 , 65 8 , 65 4 , 65 0 , 66 2 , 65 6 , 62
=
+ + + + + + +
= X
Mdias das amplitudes:
13 , 4
8
6 4 3 4 3 4 4 5
=
+ + + + + + +
= R
Clculo dos limites de controle:
a) n = nmero de elementos da amostra = 5 elementos por amostra
Portanto tm-se: A = 0,58; D3 = 0, D4 = 2,11 conforme a Tabela 18
c) Grfico da amplitude
LCS = 2,115 x 4,13 = 8,8
LM = 4,1
LIC = 0 x 1,1 = 0
b) Grfico da mdia
5 , 64 1 , 1 58 , 0 1 , 65
1 , 65
7 , 65 1 , 1 58 , 0 1 , 65
= = =
=
= + = + =
LIC R A X LIC
X LM
LSC R A X LSC

c) Grfico da amplitude
0 13 , 4 0
13 , 4
73 , 8 13 , 4 11 , 2
3
4
= = =
= =
= = =
LIC R D LIC
LM R LM
LSC R D LSC

Os grficos so montados da seguinte maneira:

Grfico de controle da mdia

Grfico de controle da amplitude
No exemplo pode-se observar que vrias amostras tm as camadas de
pintura fora dos limites de controle do grfico da mdia. Porm no h um
problema no processo, pois preciso controlar a mdia de espessura da
camada de tinta do processo, e no a espessura da camada de tinta de cada
chapa pintada. Assim, como todas as mdias e todas as amplitudes esto
situadas dentro dos limites dos grficos de controle, o processo se encontra sob
controle.
Com relao especificao do desenho da pea, verifica-se que a mdia
mnima representada pelo limite inferior de controle (LIC) do processo de 64,5
e que est sendo atendida a exigncia de espessura mnima de 60 (65 5).
Grfico para controle de atributos
Como j descrito os atributos tem somente dois estados certo ou errado.
Desta forma, deve-se calcular a proporo estatstica de produtos defeituosos
em uma amostra.
As empresas geralmente buscam duas formas de controle de atributos:
Controle do nmero de peas no conformes produzidas: O grfico utili-
zado para controlar a proporo de peas no conformes em relao ao total de
peas produzidas denominado de grfico P.
Controle do o nmero de defeitos em uma nica pea: O grfico utilizado
para controlar o nmero de defeitos encontrados em uma nica pea de-
nominado de grfico C.
Grfico P porcentagem de produtos defeituosos
O grfico P pode ser utilizado, por exemplo, em uma indstria de con-
feces que deseja controlar o nmero de peas de roupas produzidas que
apresentaram determinado defeito que provocou a necessidade de retrabalho
LSC = 65,7
LIC = 64,5
LM = 65,1
LSC = 8,8
LIC = 0
LM = 4,1
na roupa, ou a venda do produto como segunda linha ou at o descarte da
pea. Para determinar a porcentagem de produtos defeituosos deve-se se-
lecionar uma amostra aleatria, verificar os elementos que apresentam ou no
defeitos e calcular o valor de P atravs da frmula 13.7:
Frmula 13.7 Clculo da porcentagem de peas no conformes
ra s na amost al de pea Nmero Tot
ituosas peas defe Nmero de
P =
Os limites do grfico P de controle so calculados por meio da frmula 13.8:
Frmula 13.8 Limites do grfico de controle P
P
P
P LIC
P LM
P LSC
3
3
=
=
+ =
Sendo:
N
P P
P
) 1 (
=
Onde: P = porcentagem mdia de produtos defeituosos

p
= desvio padro
N = nmero de elementos da amostra
No Controle Estatstico de Processo, em geral estabelece-se uma variao
de trs desvios padres acima e trs desvios padres abaixo da mdia, o que
corresponde a um nvel de confiabilidade de 99,74%.
Exemplo: o setor de pintura de uma fbrica de bicicletas retirou 20 a-
mostras com 10 quadros de bicicletas cada uma e verificou que ao todo cinco
quadros apresentavam defeito de pintura. Estabelecer o grfico para controle
da frao defeituosa P.
Resoluo:
025 , 0
200
5
= = =
ra s na amost al de pea Nmero Tot
ituosas peas defe Nmero de
P
011 , 0
200
) 025 , 0 1 ( 025 , 0 ) 1 (
=

=

=
N
P P
P

0 008 , 0 011 , 0 3 025 , 0 3
025 , 0
058 , 0 011 , 0 3 025 , 0 3
= = = =
= =
= + = + =
LIC P LIC
LM P LM
LSC P LSC
P
P

Considera-se -0,008 = 0 j que o nmero de peas no conformes no pode ser negativo
Grfico C nmero de defeitos por pea
Muitas vezes pode ser necessrio controlar o nmero de defeitos em cada
uma das peas da amostra, independentemente do tipo de defeito que a pea
apresentou. Pode-se tomar como exemplo, mais uma vez, uma empresa de con-
feces. Toda roupa produzida sempre apresentar algum tipo de defeito leve
que no percebido pelo comprador como se tratando de um defeito, a em-
presa de confeco deve especificar e controlar a quantidade destes pequenos
defeitos que a fbrica est produzindo. A preocupao bsica neste tipo de con-
trole, evitar que peas apresentem defeitos em nmero elevado que possam
comprometer o produto. Em outras palavras, um ou dois pequenos defeitos
podem passar despercebidos pelo consumidor, porm, ele vai notar quando ex-
istirem, por exemplo, dez defeitos leves.
As empresas costumam classificar a gravidade dos defeitos, geralmente
em trs ou quatro classes, muitas vezes representadas por letras, como por ex-
emplo:
Classe A: Defeitos muito graves que inutilizam a pea para sua funo
principal.
Classe B: Defeitos srios, embora no inutilizem a pea, comprome-
tem seu desempenho.
Classe C: Defeitos leves, no interferem no desempenho da pea, em
geral so defeitos de acabamento.
REFRIGERADORES COM DEFEITO?
Certa vez um jovem tcnico do setor de servios ps-vendas, naquela poca chamava-se as-
sistncia tcnica mesmo, comentou que havia um produto de uma cliente com sete defeitos e
que aquilo no era possvel, pior ainda, ele trocou o produto para a cliente por um produto
novo que a cliente, uma senhora j de certa idade, com lupa de aumento contou 32 defeitos.
Com minha experincia na empresa solicitei ao jovem tcnico que encontrasse defeitos em
cinco refrigeradores recm sados da linha de produo. Ele conseguiu encontrar dois defei-
tos em dois refrigeradores, ao passo que eu encontrei 28 s no primeiro produto, tambm
precisei de uma lupa de aumento claro.
Depoimento de um antigo Funcionrio de uma empresa de eletrodomsticos.
A NRB 5426 define uma classificao de defeitos segundo sua gravidade
em trs categorias:
Defeito crtico: defeito que pode produzir condies perigosas ou inse-
guras para quem usa ou mantm o produto. tambm o defeito que
pode impedir o funcionamento ou o desempenho de uma funo im-
portante de um produto mais complexo.
Defeito grave: defeito considerado no crtico que pode resultar em fa-
lha ou reduzir substancialmente a utilidade da unidade de produto
para o fim a que se destina.
Defeito tolervel: defeito que no reduz, substancialmente, a utilidade
da unidade de produto para o fim que se destina ou no influi subs-
tancialmente no seu efeito ou operao.
Quando se faz a contagem dos defeitos em uma nica pea ou produto,
os defeitos das diferentes classes podem ser ponderados diferentemente. Neste
caso cada empresa estabelece os padres que lhes convier.
O grfico utilizado para o controle o grfico de nmero de defeitos por
pea ou grfico C.
Os limites do grfico de controle so calculados atravs da frmula 13.9:
Frmula 13.9 Limites de controle grfico C
C
C
C LIC
C LM
C LSC
3
3
=
=
+ =
Sendo: C
C
=
Onde: C = nmero mdio de defeitos por amostragem

c
= desvio padro
Construo do grfico C
Os passos necessrios para a construo de um grfico de controle de
processo do tipo C esto descritos abaixo:
1. Em primeiro lugar preciso certificar-se que o processo onde se deseja im-
plementar o controle estatstico de processo do tipo P esteja sob controle, ou
seja, no existem causas anormais de variao. No lgico montar um gr-
fico de controle tendo como base dados extrados de um processo fora do
controle. O processo que vai gerar os grficos de controle a referencia de
normalidade. um processo que se deseja ter como padro de comparao.
2. Toma-se uma amostra inicial com determinado nmero de elementos. O
nmero de elementos, na prtica industrial, geralmente varia de um mnimo
de dez at 50 elementos. A variao depender da dificuldade e tipo de pro-
duto ou processo que se deseja controlar.
3. Verifica-se para cada pea o nmero de defeitos que ela contm. funda-
mental definir claramente qual o tipo e severidade de defeito que deve ser
considerado.
4. Determina-se o nmero mdio de defeitos por pea, atravs da frmula
13.10
Frmula 13.10 Nmero mdio de defeitos grfico C
da amostra elementos Nmero de
mostra mento da a e cada ele Defeitos d
C

=
5. Determinam-se os limites do grfico de controle C atravs da formula 13.9.
6. As amostras cujo nmero de defeitos ultrapasse os limites de controle de-
vem ser descartadas.
7. Repetem-se os passos 4, 5 e 6 at que todas as amostras tenham um nme-
ro de defeitos dentro dos limites de controle.
Exemplo: o gerente de produo da Ventibrs, uma fbrica de venti-
ladores de teto do tipo domstico, decidiu implantar controle estatstico de
processo para controlar a porcentagem de pequenos defeitos no aparentes de
cada ventilador. Acreditava-se que cada ventilador poderia ter em mdia dois
ou trs pequenos defeitos no perceptveis para o consumidor, mas na verdade,
a empresa nunca teve este tipo de avaliao anteriormente e era preciso esta-
belecer o padro e os grficos de controle, pois a empresa recm ingressara no
mercado de exportao e o cuidado com a qualidade deveria ser redobrado.
Em primeiro lugar o gerente verificou se todos os funcionrios, ajustes de
mquinas e tipos de materiais estavam em ordem, entendendo que o processo
estava sob controle. Aps esta verificao, o diretor mandou que fossem retira-
dos e analisados 30 ventiladores prontos ao acaso e enviados ao setor de quali-
dade que observou os seguintes nmeros de defeitos em cada um dos 30
ventiladores:
Quadro 97 Nmero de defeitos por pea na Ventibrs
Nmero do
ventilador
Defeitos por
ventilador
Nmero do
ventilador
Defeitos por
ventilador
Nmero do
ventilador
Defeitos por
ventilador
1 2 11 10 21 5
2 0 12 3 22 5
3 3 13 2 23 2
4 12 14 4 24 1
5 3 15 0 25 4
6 9 16 4 26 0
7 1 17 1 27 3
8 7 18 4 28 11
9 5 19 2 29 6
10 8 20 7 30 7

Resoluo:
37 , 4
30
131
= = =

C
0 9 , 1 37 , 4 3 37 , 4 3
37 , 4
64 , 10 37 , 4 3 37 , 4 3
= = = =
= =
= + = + =
C
C
C LIC
C LM
C LSC

Os ventiladores nmeros 4 e 28 esto fora dos limites, necessrio elimin-los e refazer os
clculos:
86 , 3
28
108
= = =

C
0 03 , 2 86 , 3 3 86 , 3 3
86 , 3
75 , 9 86 , 3 3 86 , 3 3
= = = =
= =
= + = + =
C
C
C LIC
C LM
C LSC

Neste novo clculo, o ventilador nmero 11 est fora dos limites, necessrio elimin-lo e re-
fazer os clculos:
63 , 3
27
98
= = =

C
0 09 , 2 63 , 3 3 63 , 3 3
63 , 3
35 , 9 63 , 3 3 63 , 3 3
= = = =
= =
= + = + =
C
C
C LIC
C LM
C LSC

Aps este clculo, nenhum ventilador da amostra cai fora dos limites e o processo est en-
cerrado, os limites de controle do grfico C para esta situao sero:
LSC = 9 defeitos por pea
LM = 3 defeitos por pea
LIC = 0
Utilizao dos grficos de controle
Uma vez elaborados, os grficos de controle podem e devem ser utilizados
para controlar determinado processo. Vamos supor a utilizao de um grfico
de controle de determinada dimenso de uma pea, como por, exemplo seu
comprimento. Como se trata de uma varivel, deve-se utilizar o grfico da m-
dia e da amplitude. A maneira mais usual de utilizao consiste em apanhar
uma amostra normalmente de cinco a dez peas em intervalos regulares de
tempo, geralmente entre vinte minutos e uma hora. Desta amostra medido o
comprimento de cada pea. Calcula-se a mdia e a amplitude desta amostra.
Os resultados so anotados no grfico da mdia e da amplitude respecti-
vamente. Uma figura, similar a um eletrocardiograma, vai se formando
medida que as anotaes vo sendo realizadas nos grficos. Geralmente o
prprio operador da maquina ou responsvel pelo processo faz a tomada de
amostras e o apontamento dos resultados. Ele deve ser treinado para interpre-
tar os grficos e tomar as aes necessrias, incluindo a interrupo da pro-
duo.
Interpretao dos grficos de controle
Os grficos de controle so a representao grfica de estatsticas
amostrais em ordem cronolgica. O mais importante no controle de processo
compreender o estado do processo com exatido, interpretando o grfico de
controle e tomando prontamente aes apropriadas quando algo suspeito for
encontrado. Um processo sob controle estvel, e sua mdia e variao no
mudam.
Pontos em um grfico de controle que caem fora dos limites de controle
so uma razo bvia para se acreditar que o processo possa estar fora de con-
trole, e, portanto, para se investigar o processo. Isto no apenas a nica pista
que poderia ser revelada pelo grfico de controle. A Figura 183 mostra alguns
outros padres que poderiam ser interpretados como comportamento sufi-
cientemente no usual para exigir investigao.

a) Comportamento alternante b) Comportamento estranhamente na mdia

c) Tendncia aparente em um sentido d) Cinco pontos de um lado da linha central

e) Dois pontos prximos ao limite de controle f) Sbita mudana de nvel
Interpretao dos grficos de controle
CAPABILIDADE DO PROCESSO
O termo capabilidade tem a ver com a busca de uma forma para con-
trolar e medir qual a capacidade que um processo tem para cumprir s exign-
cias de uma determinada especificao. Quanto mais severa a especificao,
mais caro e difcil ser a fabricao do material, componente ou produto. Um
processo pode estar sob controle, porm, os limites do grfico de controle so
maiores que os limites exigidos pela especificao do cliente, neste caso
dizemos que o processo no tem capacidade de atender s exigncias da es-
pecificao.
Exemplo: uma empresa produz eixos cilndricos cujo dimetro repre-
senta uma dimenso crtica. A empresa controla o dimetro dos eixos durante
a produo, atravs de um controle estatstico de processo. A comparao en-
tre os limites superiores e inferiores da especificao exigida pelo projeto (es-
pecificao do desenho) e os limites superiores e inferiores do grfico da mdia
poderiam como descritos na Figura 184.
LSC
LIC
LM
LSC
LIC
LM
LSC
LIC
LM
LSC
LIC
LM
LSC
LIC
LM
LSC
LIC
LM

Comparao dos limites CEP e especificaes de projeto
No primeiro caso, representado pela Figura 184a, o limite superior e infe-
rior da especificao so iguais ao limite superior e inferior do grfico do con-
trole estatstico de processo. Isto significa que possvel atender as
especificaes, mas com capabilidade nula, ou seja, sem margem de segurana
nenhuma. Qualquer variao anormal no processo poder produzir eixos com
dimetro fora das especificaes exigidas.
No segundo caso da Figura 184b o processo esta com a mdia da especi-
ficao diferente da mdia exigida pela especificao do projeto. Antes de
qualquer estudo de capabilidade preciso ajustar para que as mdias seja co-
incidentes.
Na terceira situao, representado pela Figura 184c, o limite superior e
inferior da especificao so inferiores ao limite superior e inferior do grfico do
controle estatstico de processo. Isto significa que possvel atender as especi-
ficaes com capabilidade, ou seja, com uma margem de segurana.
No ltimo caso, representado pela situao da Figura 184d o limite supe-
rior e inferior da especificao so maiores que o limite superior e inferior do
grfico do controle estatstico de processo. Isto significa que o processo inca-
paz de atender as exigncias do projeto.
ndices de capabilidade
Dois ndices de capabilidade so freqentemente utilizados como uma
maneira formal para medir o grau de capabilidade de um processo: o ndice de
capabilidade (Cp) e o ndice de capabilidade unilateral (Cpk)
ndice de capabilidade Cp.
Este ndice mede a folga existente entre os limites das especificaes (da-
dos pelo projeto) e os limites das especificaes do processo (dados pelos lim-
ites dos grficos de controle). O Cp calculado pela frmula 13.11:
Especificao do projeto
Variaes naturais
do processo
Especificao
do projeto
Variaes naturais
do processo
Variaes naturais
do processo
Variaes natu-
rais do processo
Mdia
Limite
inferior
Limite
superior
Mdia
Limite
inferior
a c
b d
Limite
superior
Frmula 13.11 ndice de capabilidade
LIC LSC
LIE LSE
Cp
=
Onde: LSE = limite superior da especificao
LIE = limite inferior da especificao
LSC = limite superior de controle
LIC = limite inferior de controle
A anlise da frmula 13.11 demonstra que para o processo ser capaz, o
valor de Cp deve ser maior que um, quando Cp for inferior a um o processo se-
r considerado incapaz.
Na prtica comum indicar os limites representados pela especificao
do projeto nos grficos de controle para melhor visualizao e controle.
Exemplo: Um processo do fabricante de eixos cilndricos, utilizado no
exemplo anterior, controla o dimetro destes atravs de um CEP que tem LSC =
10,4 mm, LM = 10,0 mm e LIC = 9,6 mm. A especificao do dimetro exigida
pelo projeto de 10,00 1,50 mm. Qual o ndice de capabilidade do processo?
Em primeiro lugar importante certificar se o valor da mdia da especifi-
cao igual mdia dos grficos de controle. Caso contrrio deve-se utilizar o
ndice de capabilidade unilateral.
75 , 3
6 , 9 4 , 10
5 , 8 5 , 11
=
=
LIC LSC
LIE LSE
Cp
A 0 ilustra a forma do grfico CEP para esta situao exemplo. fcil
concluir que o grau de preciso de trabalho do processo bastante inferior
exigncia da especificao.
L
i
m
i
t
e
s
9,6
10,4
10,0
LSE
Diferena no
processo
Diferena na
especificao
LIE
LSC
LIC
LM
11,5
8,5

Grfico de controle com os limites de especificao do projeto
O exemplo apresenta um ndice de capabilidade de 3,75 significando que
o processo garantido com uma margem de 3,75 vezes de segurana, ou seja,
as especificaes poderiam ser bem mais severas que o processo ainda seria
capaz de cumprir. Na prtica, condies como este exemplo so raras, uma vez
que uma maior preciso demanda custo mais elevado. Geralmente os ndices
de capabilidade situam-se na faixa de 0,5 a 1,5. Para ser fornecedor de peas
para uma grande industria multinacional, geralmente existe uma exigncia de
um ndice de capabilidade de pelo menos 1,5.
PROGRAMA SEIS SIGMAS
O programa seis sigmas iniciou na Motorola nos anos 80. Como se pode
observar na Figura 186, seis sigmas correspondem a seis desvios padro de
cada lado da mdia, o que representa um ndice de capabilidade de 2,0.

Programa da qualidade seis sigmas
Dizer que um processo tem ndice de capabilidade dois, implica em um
ndice de aceitao de 3,4 peas no conformes por milho. A meta deste pro-
grama reduzir a variao dos limites do processo para 50% da variao dos
limites da especificao. O Quadro 98 apresenta uma relao entre os valores
dos desvios padres utilizados e o ndice de aceitao correspondente. O custo
do desperdcio apresentado uma estimativa.
Quadro 98 Nvel Sigma versus ndice de aceitao
Nvel
Sigma
Defeitos por
milho
Custo do desperdcio
2 308.537 superior a 40%
3 66.807 25% a 40% das vendas
4 6.210 15% a 25% das vendas
5 233 5% a 15% das vendas
6 3,4 menos de 1%
6o
Limites do
processo
Limites do projeto
6o
3o
Limites do processo
Limites do projeto
3o
Cpk ndice de capabilidade unilateral
O ndice de capabilidade unilateral foi criado para medir a capacidade de
um processo quando o valor mdio da especificao diferente do valor da
mdia dos grficos de controle. O Cpk mede o potencial que o processo tem de
apresentar resultados ruins frente aos limites superior e inferior de controle e
definido atravs da formula 13.12.
Frmula 13.12 ndice de capabilidade unilateral
)
`

=
3
;
3
min
x LIE LSE x
Cpk
onde: x = mdia do processo (do grfico CEP)
LSE = limite superior da especificao
LIE = limite inferior da especificao
3 = LSC LM (do grfico CEP)
Observar que o valor de trs desvios padro dado pela diferena entre o
limite superior do grfico de controle estatstico de processo. Trata-se da
prpria definio na construo do grfico, que na frmula considera a mdia
obtida 3 o.
Exemplo: Supondo que o fabricante de eixos cilndricos do exemplo an-
terior, deseje produzir no mesmo processo, com LSC = 10,4; LM = 10,0 e LIC =
9,6; deseje produzir eixos com especificao de medida do dimetro seja de
10,5 0,6 mm, calcular o Cpk.
3 o = LSC LM = 10,4 10,00 = 0,4 mm
{ } 75 , 2 ; 25 , 0 min
4 , 0
0 , 10 1 , 11
;
4 , 0
9 , 9 0 , 10
min
3
;
3
min
)
`
)
`

=

x LSE LIE x
Cpk
Toma-se o menor valor entre 0,25 e 2,75 tem-se que o Cpk = 0,25 o que
demonstra que o processo no capaz de garantir as especificaes exigidas. A
Figura 187 ilustra a forma do grfico de controle. fcil visualizar que deter-
minada faixa de trabalho vai incidir fora da faixa especificada pelo projeto.
L
i
m
i
t
e
s
9,6
10,4
10,0 LM
LIC
LSC
LSE = 11,1
LME = 10,5
LSE = 9,9
Diferena no
processo
Diferena na
especificao

Processo incapaz com Cpk < 1
Classificao: verde, amarelo e vermelho
Os processos que possuem elevado ndice de capabilidade so mais
fceis de controlar devido boa margem de variao permitida pela especifica-
o do projeto. Tais processos podem ter um acompanhamento menos intenso
e rigoroso, pois mesmo que o processo eventualmente saia do controle e pro-
duza peas fora do grfico de controle CEP, ainda assim, salvo grandes varia-
es, as peas estaro dentro das especificaes do projeto. Conforme o ndice
de capabilidade vai se aproximando de um, a necessidade de controle aumenta,
porque o processo fica cada vez mais vulnervel, capaz de produzir peas fora
da especificao do projeto.
Assim, usual que uma empresa controle seus processos de produo
com mais rigor quando os ndices de capabilidade so menores e com menos
rigor quando seus ndices de capabilidade so maiores.
A classificao em processo verde, amarelo e vermelho uma das formas
de enquadramento de processos comumente utilizadas pelas indstrias para
fins de controle.
Processo verde - boa capacidade
Um processo considerado verde quando todos os limites do grfico de
controle esto localizados dentro dos limites da especificao do projeto com
uma margem de segurana de ambos os lados de, pelo menos, um desvio pa-
dro entre os valores extremos dos limites de controle e os limites da especifi-
cao do projeto.
Processo amarelo - capacidade razovel
Um processo considerado amarelo quando todos os limites do grfico
de controle esto localizados dentro dos limites de especificao, porm a mar-
gem de segurana de ambos ou um dos lados tem uma distncia menor que
um desvio padro entre os valores extremos dos limites de controle e os limites
de especificao do projeto.
Processo vermelho - incapaz
Um processo chamado de processo vermelho quando algum dos limites
do grfico de controle est localizado fora dos limites de especificao, exigindo
inspeo 100% para separar os itens defeituosos e garantir a qualidade especi-
ficada. Melhorias devem ser feitas no processo com o objetivo de reduzir a vari-
ao.
1. Por que so necessrios dois grficos para o controle de variveis e ap-
enas um para o controle de atributos?
2. Existem quatro tipos de grficos de controle de processo: o grfico das
mdias, das amplitudes, grfico P e grfico C. Explique o que so e comente
a utilidade e aplicao de cada um deles.
3. Defina e compare entre si o que so: tolerncia de especificao, limites
de controle do grfico CEP e variabilidade do processo.
4. Um inspetor da qualidade, aps um dia de trabalho, preencheu um gr-
fico C conforme abaixo. Interprete o grfico e recomende as aes que achar
conveniente.

5 Por que um processo, mesmo sob controle, continua a produzir materiais,
peas ou componentes com variao entre um e outro? Como isto pode ser
admissvel?
6 Uma grande empresa est adotando o sistema da qualidade seis sigmas,
e pretende aumentar o valor do Cpk, exigido de seus fornecedores, de 1,5
para 2,0. Discuta as conseqncias desta ao.
7 Explique com um exemplo a diferena entre o ndice de capabilidade Cp
e o ndice de capabilidade Cpk.
8 Uma empresa deseja fornecer peas para uma grande montadora que e-
xige um ndice de capabilidade unilateral Cpk mnimo de 1,5. A empresa
no possui controle estatstico de processo. possvel que a empresa aten-
da tal especificao? O que o programa da qualidade seis sigma?
9 Um tcnico da qualidade afirmou que se o processo est sob controle es-
tatstico ento ele capaz de atender as especificaes do projeto. Ele esta
certo? Justifique sua resposta.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma fbrica de fsforos deseja estabelecer um controle estatstico de
processo referente quantidade de palitos contidos em cada caixa. Durante
um dia inteiro de produo, o gerente da qualidade retirou uma amostra
por hora com cinco elementos cada. Os resultados obtidos so descritos na
tabela abaixo. Estabelea os limites do grfico de controle das mdias e das
amplitudes. (R. LSC=46,LIC=44; LSC=14,LIC=0)
Amostras
Elementos
da Amostra
8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00
1 44 50 42 40 44 50 41 44 44
2 41 40 40 43 44 48 47 48 45
3 46 44 40 43 49 50 48 41 45
4 49 49 42 46 45 43 50 42 44
5 49 41 42 44 44 50 45 41 50
LSC
LIC
LM
2. Calcule os valores de Cp e Cpk dos processos abaixo e defina qual a classi-
ficao no critrio verde, amarelo e vermelho. (R. Cp = 1,33;4;6;1;0,83 Cpk =
1,33;2;4;1;0,83)
Especificaes do projeto Limites do grfico das mdias
Processo
LIE LME LSE LIC LMC LSC
1 4,60 5,00 5,40 4,70 5,00 5,30
2 4,60 5,00 5,40 5,10 5,20 5,30
3 21,90 22,40 22,90 22,40 22,50 22,60
4 22,10 22,40 22,70 22,10 22,40 22,70
5 117,00 118,00 119,00 116,80 118,00 119,20
3. Uma empresa produz cortinas padronizadas que so vendidas prontas
para instalao em tamanho nico. Ela recebeu uma encomenda de expor-
tao e o cliente aceita um nmero mximo de onze pequenos defeitos por
pea. A empresa deseja montar um controle estatstico para verificar se tem
capacidade de atender tal especificao. Assim sendo tomou-se vinte amos-
tras de cortinas cuja anlise apresentada abaixo:
Elemento Defeitos Elemento Defeitos Elemento Defeitos Elemento Defeitos
1 2 6 16 11 2 16 3
2 3 7 7 12 4 17 4
3 8 8 3 13 5 18 2
4 15 9 4 0 3 19 0
5 6 10 6 15 3 20 1
Construa o grfico C e analise a capabilidade da empresa atender tal pedido. O
processo seria considerado como verde, amarelo ou vermelho? (R. LIC=0, LSC=9)
4. Uma tecelagem produz determinado tipo de tecido com peso especfico de
422 gramas por metro quadrado e desvio padro de dois gramas. O proc-
esso rigidamente controlado atravs de um controle estatstico de proc-
esso. Uma grande indstria de confeces est disposta a aceitar apenas
tecidos com peso especfico de 420 6 gramas. Calcular o Cpk deste proc-
esso. (R. 0,83)
5. Uma empresa, fabricante de produtos alimentcios, monitora uma opera-
o de empacotamento automtico de massa para bolo atravs de um CEP
com o grfico das mdias e das amplitudes. Foram retirados seis amostras
com 15 elementos cada. As mdias e as amplitudes de cada amostra esto
descritas abaixo. Utilizando estes valores monte o grfico das mdias e das
amplitudes. Verifique se o processo est sob controle. (R. LSC=503,11; LIC=500,55
e LSC=5,34; LIC=0)
Amostra
Mdia
gramas
Amplitude
gramas
1 501 2
2 504 4
3 498 2
4 499 1
5 512 5
6 497 2
6. Uma grande empresa fabricante de janelas pr-fabricadas controla um
de seus processos de corte de perfil de alumnio atravs de um CEP. Os per-
fis em questo devem ter um comprimento de 50 cm. Sete amostras foram
tomadas com cinco elementos cada, os comprimentos medidos esto descri-
tos abaixo. Determinar o limite superior e inferior do grfico das mdias e
das amplitudes e verificar se o processo est sob controle. (R. LSC=50,33;
LIC=49,51 e LSC=1,48; LIC=0)
Nmero da amostra comprimentos em cm
1 2 3 4 5 6 7
49,9 49,5 50,1 50,2 49,9 49,7 49,8
49,8 49,8 50,2 50,2 49,7 49,6 50,3
50,1 50,0 50,1 50,0 49,8 50,1 50,0
50,0 50,2 49,9 49,9 50,0 50,1 50,1
50,3 49,7 48,3 49,8 49,9 50,2 50,1
7. Em um processo de serigrafia em peas plsticas foram retiradas 15 a-
mostras de 20 elementos cada amostra com o propsito de se estabelecer
um grfico P de controle. Os nmeros de peas no conformes encontradas
em cada amostra so mostrados na tabela abaixo. Elaborar o grfico P de
controle. (R. LSC=0,0533; LIC=0,013)
Amostra
Peas com
defeitos
Amostra
Peas com
defeito
Amostra
Peas com
defeito
1 3 6 0 11 1
2 2 7 3 12 0
3 0 8 2 13 2
4 0 9 0 14 1
5 1 10 1 15 0
8. O dimetro de determinado furo obtido por um processo de usinagem
especificado em 10,40 0,20 mm. Com objetivo de controlar estas
especificaes, um gerente de produo tomou 20 amostras com cinco
elementos cada. As mdias e as amplitudes de cada amostra foram
calculadas conforme abaixo. Elaborar os grficos de controle da mdia e da
amplitude. Verificar se o processo se encontra sob controle. (R. LSC=10,542;
LIC=10,292 e LSC=0,456; LIC=0)
Amostra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mdia 10,42 10,50 10,48 10,39 10,44 10,40 10,37 10,41 10,39 10,37
Amplitude 0,22 0,19 0,24 0,21 0,18 0,15 0,19 0,20 0,22 0,32

Amostra 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Mdia 10,54 10,48 10,35 10,44 10,58 10,30 10,32 10,33 10,40 10,42
Amplitude 0,33 0,29 0,22 0,18 0,19 0,20 0,20 0,14 0,22 0,23

LEITURA RECOMENDADA
A INVASO SEIS SIGMAS
At agora, o badalado programa Seis Sigma estava mais na boca dos empresrios do que
dentro de suas empresas. Um panorama que deve mudar em breve
Sossego um luxo que est longe da rotina do paranaense Juliano Fraga. Logo que chega
empresa, nas primeiras horas da manh, uma lista interminvel de pendncias j o aguarda.
Conversas com funcionrios do departamento de manuteno, reunies com o diretor finan-
ceiro, busca de estatsticas na contabilidade... Planilha e caneta mo, Fraga vasculha uma
montanha de indicadores todos os dias.
No toa que a agenda de Fraga est sempre atribulada. Afinal, ele tem um imenso desafio
pela frente: duplicar o fluxo de carga num dos principais trechos de uma ferrovia paranaen-
se, e isso em pouco mais de seis meses. Onde hoje passam 100 mil toneladas de gros por
ms, a meta atingir 200 mil toneladas mensais. E, para complicar um pouco mais, o execu-
tivo ainda precisa encontrar uma soluo barata. O que para muitos seria uma misso im-
possvel, para um especialista em decifrar enigmas se torna, digamos, no mximo um
caminho sinuoso mas perfeitamente atingvel. Juliano Fraga um desses especialistas da
Amrica Latina Logstica (ALL), companhia do Paran que detm a concesso da malha sul
da Rede Ferroviria Federal. Na verdade, ele um black belt (faixa-preta, em ingls), jargo
muito utilizado para indicar as pessoas que esto capacitadas a matar um leo por dia
dentro do famoso programa Seis Sigma.
Uma das mais badaladas ferramentas de gesto do momento, o Seis Sigmas a reduo
drstica dos custos de uma corporao. Tendo a estatstica como principal arma, o mtodo
permite que a empresa saiba exatamente como (e em quanto tempo) baixar a nveis mnimos
a quantidade de produtos com defeitos e o desperdcio de material.
O sucesso do Seis Sigmas numa empresa depende, e muito, dos especialistas aqueles pro-
fissionais que so treinados exclusivamente para resolver os problemas. O treinamento mais
sofisticado, aquele que forma um black belt, leva at quatro meses e custa, em mdia, US$
12 mil. O retorno garante o investimento. Estima-se que, de cada R$ 1 investido, voltam R$
15. Cifra que pode ultrapassar R$ 30.
Muitas vezes, as aulas de capacitao ocorrem em hotis distantes da empresa, para que o
funcionrio fique concentrado apenas no curso. Geralmente, os selecionados so pessoas
que possuem habilidade para planejar, dinamismo, gosto por matemtica e estatstica e um
bom relacionamento inter pessoal. E, acima de tudo, aceitam mudanas. A maior dificulda-
de de um faixa-preta enxergar problemas em meio a tantos processos. Depois do curso, at
mesmo o transporte de um simples vago voc comea a olhar de uma maneira diferente,
relata Juliano Fraga, black belt da paranaense ALL. Em tempo: um dos projetos desenvolvi-
dos por Fraga permitiu uma economia de mais de R$ 40 milhes para a empresa.
Black Belts Faixa-preta
So os homens de confiana do Seis Sigmas. Ficam dedicados full time ao programa. O
treinamento de um faixa-preta leva at quatro meses. Organizam a reviso mensal do plane-
jamento estratgico, definem metas e determinam provveis novos membros da equipe de
black belts.

Green Belts Faixa-verde
Ao contrrio dos faixas-pretas, no ficam 24 horas por dia dedicados resoluo de proble-
mas da empresa. So designados para uma ou mais equipes, de acordo com o conhecimento
que tm do assunto. O curso para a formao de um green belt dura um tero do de um
black belt. Curso superior no pr-requisito.

Yellow Belts Faixa-amarela
So treinados em 40 horas. Muitas empresas usam o yellow belt como um curso ministrado
aos principais executivos da empresa, que no vo se envolver diretamente nos processos,
mas precisam de um conhecimento bsico sobre o Seis Sigmas. No desenvolvem projetos
prticos durante as aulas.

Fonte BERSANO, Andr. disponvel em
http://amanha.terra.com.br/edicoes/185/2especial_qualidade.asp Acesso em 30/10/2004

PERGUNTAS
1. Se o programa seis sigmas, comprovadamente, trs retornos vantajosos para as organiza-
es, por que que so poucas as organizaes brasileiras que adotaram o programa?
2. Quais as habilidades necessrias para se tornar um Black Belt, por que estas habilidades
so necessrias.
3. Quais as semelhanas do programa seis sigmas com outros antigos programas da quali-
dade como o kaizen, crculos de controle da qualidade, just in time etc. esta tcnica re-
almente nova? Argumente sobre o assunto.
REFERNCIAS
BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos deuses: A fascinante histria do risco. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 1997.
BUSSAB, Wilton de O; MORETTIN, Pedro, A. Estatstica bsica. So Paulo: Saraiva, 2002.
neira, 2001. pp.513-528.
KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo: Editora gente,
1993. pp. 97-140.
LAPPONI, Juan Carlos. Estatstica usando Excel. So Paulo: Lapponi editora, 2000.
2001. pp. 408-416.
Bookman, 2002. pp. 90-106.
pp. 559-598.
lo: Atlas, 2002. pp.564-579.
STEVENSON, William J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harbra, 2001.
pp.330-358.

QUINTA PARTE - Gesto de materiais em sistemas produtivos
Q
u
i
n
t
a

p
a
r
t
e

Gesto de materiais
A As atividades de gerenciamento de materiais complementam a
gesto do prprio processo produtivo. necessrio determinar
os nveis de estoque a serem mantidos, o tamanho dos lotes de
compra e a freqncia de aquisio, para garantir que o proc-
esso produtivo, e principalmente o mercado, no fique desabas-
tecido. A quinta parte deste livro composta por trs captulos
que tratam, especificamente, da classificao de materiais, dos
estoques cclicos e dos estoques se segurana.
Captulo 14 Classificao e inventrio de materiais
tares sobre as formas mais comuns de codificao e classifica-
o de materiais, facilitando o controle do grande nmero de
itens de materiais que pode existir em uma organizao. Depois
disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como
tares sobre os tipos de estoques existentes em uma organizao
e, dentro deste contexto, apresentar as tcnicas de administra-
o de estoques cclicos.
Captulo 16 Mtodos de ressuprimento e estoques de segu-
rana
tares sobre as diferentes formas de ressuprimento de estoques,
apresentando as diversas formas de calcular os estoques de
segurana, de forma que a organizao fique devidamente prote-
gida contra possveis variaes de demanda e do tempo de en-
trega dos materiais.


Captulo 14 Classificao e in-
ventrio de materiais


as formas mais comuns de codificao e classificao de materiais, facilitando
o controle do grande nmero de itens de materiais que pode existir em uma or-
ganizao. Depois disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como
Compreender a importncia e criar um sistema de classificao pa-
dronizado de materiais para uma organizao.
Compreender os vrios sistemas de codificao de materiais, incluin-
do o sistema de cdigo de barras EAN.
Conhecer a metodologia de classificao ABC de materiais e suas v-
rias formas de utilizao nas organizaes.
Conhecer as vrias formas de inventrios fsicos e estar apto a coor-
denar a sua realizao.

Resumo

O nmero de itens de materiais contidos nos estoques de uma organiza-
o, via de regra, muito elevado. Para permitir um controle eficiente destes
inmeros itens, todo e qualquer material precisa ser classificado com um
cdigo e uma descrio padronizados.
Existem vrios sistemas de codificao de materiais, que geralmente con-
sistem em uma seqncia de nmeros, seguida de um dgito verificador. O
cdigo do material funciona como uma espcie de identidade (RG), que iden-
tifica o item.
14
O sistema de cdigo de barras amplamente utilizado no varejo. uma
forma de representar a numerao do cdigo do material que viabiliza a cap-
tura automtica dos dados por meio de um leitor ptico, sem necessidade de
digitao do cdigo. Este sistema controlado por uma organizao conhecida
por EAN.
O sistema de classificao ABC de materiais parte do princpio que nem
todos os materiais tm a mesma relevncia em relao ao capital investido. Via
de regra, observa-se que 20% dos itens representam 80% do valor financeiro
total do estoque.
O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens de estoque para
comparar a quantidade real com a quantidade constante nos registros de esto-
ques. As diferenas encontradas implicam em ajustes, de acordo com as regras
contbeis adotadas e da legislao tributria.
Os inventrios fsicos podem ser peridicos, quando todo o estoque
contado em intervalos de tempo regulares, ou cclicos quando uma pequena
quantidade de itens de materiais contada a cada dia.
Captulo 14 Classificao e inventrio de materiais 629
QUAL O NMERO DE ITENS DE MATERIAL EM UMA ORGANI-
ZAO?
O nmero de itens de materiais em uma organizao qualquer, via de re-
gra, muito elevado. Um simples bar ou uma pequena mercearia pode comer-
cializar de 300 a 500 itens enquanto que um hipermercado pode atingir
marcas superiores a 45.000 itens diferentes entre si. O Quadro 99 apresenta
uma idia aproximada da quantidade de itens individuais de materiais movi-
mentados em diversos tipos e tamanhos de organizaes comerciais.
Quadro 99 Nmero mdio de itens comercializados por formato de loja
Formato da
loja
rea de
vendas (m
2
)
N
o
mdio
de itens
Sees
Bares 20 50 300 Mercearia, lanches e bebidas.
Mercearias 20 50 500 Mercearia, frios, laticnios e bazar.
Padaria 50 100 1.000 Padaria, mercearia, frios, laticnios e lanches.
Mini-mercado 50 100 1.000 Mercearia, frios, laticnios e bazar.
Loja de con-
venincia
50 250 1.000 Mercearia, frios, laticnios, bazar e lanches.
Supermercado
compacto
300 700 4.000
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, lati-
cnios e bazar.
Supermercado
convencional
700 2.500 9.000
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, lati-
cnios, peixaria e bazar.
Super loja
3.000
5.000
14.000
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios,
laticnios, peixaria, padaria, bazar, txteis e
eletrnicos.
Hipermercado
7.000
16.000
45.000
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios,
laticnios, peixaria, padaria, bazar, txteis e
eletrnicos.
Fonte: PARENTE (2000 p. 30)
O nmero de itens de materiais em organizaes do tipo industrial tam-
bm bastante elevado basta imaginar o nmero de componentes de cada tipo
e modelo de um produto fabricado. Uma simples bicicleta chega facilmente a
5.000 itens de matria-prima e componentes em sua estrutura. Alm dos ma-
teriais que compem o produto preciso considerar outros itens de outros ti-
pos de estoques, como:
Matrias-primas: so insumos materiais que sofrem algum tipo de
transformao antes de serem incorporados ao produto acabado. Um exemplo
de matria-prima pode ser representado por uma chapa de ao, em uma
fbrica de foges a gs. A chapa, antes de ser incorporada ao produto, cor-
tada em pedaos menores, denominados blanks, sofrem um processo de es-
tampagem na forma de uma pea especfica, como, por exemplo, uma porta de
forno de fogo, aps o que passam por um processo de limpeza, fosfatizao e
pintura, transformando-se em um componente, para ento ser montada ao
produto. Um tubo de ao em uma fbrica de bicicletas tambm um exemplo
de matria-prima, pois precisa ser cortado, soldado, fosfatizado e pintado
transformando-se em um quadro que ser utilizado na montagem das bicicle-
tas.
Componentes: so insumos materiais diretamente incorporados ao pro-
duto acabado sem sofrer nenhum tipo de transformao interna. Como exem-
plo de componente, pode-se citar um pedal de bicicleta, comprado de um
fornecedor externo, utilizado pela fbrica de bicicletas, ou a lmpada que
colocada nos fornos dos foges domsticos, a qual comprada de um fornece-
dor externo pela fbrica de foges.
Produtos acabados: so os produtos terminados em uma fbrica ou
uma montadora. So denominados como mercadorias quando esto em uma
loja, transportadora ou distribuidora.
Produtos ou materiais em processo: trata-se de matrias-primas ou
componentes que ingressaram, porm ainda no saram do processo de pro-
duo. Assim no so nem matrias-primas, nem produtos acabados.
comum a denominao de materiais WIP do ingls work in process. Um exem-
plo de material em processo a chapa de ao utilizada pela fbrica de foges.
Desde o momento que a chapa foi cortada em um pedao menor at ser incor-
porada no produto tem-se um material em processo.
Materiais de manuteno: trata-se de materiais adquiridos para a
manuteno de mquinas e equipamentos, em empresas industriais, ou
manuteno em geral, nos outros tipos de organizao. Como exemplo de ma-
teriais de manuteno possvel citar um rolamento de mquina, correias,
fusveis, lmpadas, fios, interruptores etc. Em determinadas indstrias o
estoque deste tipo de material pode atingir valores expressivos.
Materiais de expediente, de limpeza e de segurana: Alm dos mate-
riais j citados, existem outros destinados ao expediente do dia-a-dia, como l-
pis, caneta, papis, cartuchos de impresso, destinados segurana como os
equipamentos de proteo individual, ou materiais de limpeza, como deter-
gentes, alvejantes e vassouras.
GRAU DE VERTICALIZAO DE UMA ORGANIZAO
Quanto mais componentes e menos matrias primas uma indstria uti-
lizar, menos verticalizada ela ser. No incio da revoluo industrial as ind-
strias possuam alto grau de verticalizao. A Kodak sempre se orgulhou de
fazer os seus produtos tomando como insumos a terra, a gua e o fogo. Sua es-
trutura altamente verticalizada inclua a propriedade das minas de prata, de
onde extraa o material nitrato de prata utilizado no filme fotogrfico. A WW do
Brasil outro exemplo de empresa que, no passado foi altamente verticalizada.
Em dado momento, a empresa era dona da maior panificadora do pas, apenas
para proporcionar o lanche dos seus funcionrios. Com o passar do tempo, as
indstrias foram diminuindo o grau de verticalizao, passando de fbricas pa-
ra montadoras. Este processo conhecido como terceirizao.
A Figura 188 demonstra um exemplo de uma indstria da rea metalr-
gica onde a matria-prima principal representada por chapas de ao que sof-
rem transformao antes de serem incorporadas ao produto nas linhas de
montagem, tambm possvel observar que os componentes so utilizados de
forma direta na linha de montagem.
Prensas de
estampagem
Tesouras
Linha de
montagem
Cabines de
pintura
Almoxarifado
de matria prima
CHAPAS DE AO
Almoxarifado de
COMPONENTES

Matria-prima e componentes em uma indstria
Um simples almoxarifado de materiais de manuteno em uma indstria
pode facilmente conter entre cinco e dez mil itens diferentes em estoque. O
Quadro 100 apresenta o resultado de um levantamento da quantidade de itens
de estoque cadastrados realizado em trs indstrias de grande porte. As ind-
strias de produtos de linha branca e automotiva esto localizadas na cidade
de Curitiba no Estado do Paran enquanto que a indstria de linha marrom
est situada na zona franca de Manaus no Estado do Amazonas
Quadro 100 Pesquisa do nmero de itens de materiais em trs empresas
Tipo de
indstria
Matria-prima e
componentes
Peas de
reposio
Materiais em
processo
Total
Linha branca 4.000 a 5.500
12.000 a
17.000
3.600
19.600 a
20.600
Linha marrom 4.300 a 6.700
12.000 a
13.000
140
16.440 a
19.840
Automotiva 10.000 a 12.000
15.000 a
18.000
200
25.200 a
30.200

ALMOXARIFADOS OU DEPSITOS?
usual fazer uma distino entre estes locais de armazenagem. Os almoxarifados geralmen-
te se destinam guarda de matrias-primas, componentes, materiais de manuteno e de
expediente, j os depsitos, geralmente, se destinam ao armazenamento de produtos acaba-
dos e mercadorias
CLASSIFICAO DE MATERIAIS
Para permitir o controle do grande nmero de diferentes itens de mate-
riais que circulam os estoques em uma organizao, todo e qualquer item de
material precisa ser classificado atravs de um cdigo e uma descrio
padronizados. O padro de cdigo e de descrio vai variar de empresa para
empresa. Os atuais sistemas informatizados de gesto de empresas, como os
sistemas ERP, por exemplo, no permitem a entrada em estoque de nenhum
material que no esteja previamente cadastrado no sistema.
Classificao de materiais: a atividade responsvel em identificar um
novo item de material qualquer atravs da atribuio de um cdigo e de uma
descrio a este item, e seu respectivo cadastro no sistema informatizado de
acordo com um padro pr-estabelecido pela empresa. altamente re-
comendvel que apenas um nico setor da empresa, geralmente o setor de
compras ou de engenharia de produtos possam ter acesso ao sistema para in-
cluir, eliminar ou alterar dados de cadastro de um item de material. A delimi-
tao a apenas um setor de cadastro de materiais visa assegurar que o mesmo
item no seja cadastrado duas vezes com cdigos e nomes diferentes ou que
um novo item seja cadastrado fora do padro interno da empresa.
CARTEIRA DE IDENTIDADE DO ITEM
A atribuio de um cdigo e descrio nicos para cada item de material em uma organiza-
o pode ser comparada ao nome e RG de um indivduo. Em outras palavras:
S pode haver um material para cada cdigo, e somente um.
S pode haver um cdigo para cada material, e somente um.
DESCRIO DO MATERIAL
Um mesmo item de material pode ter vrios nomes dependendo do fabri-
cante ou fornecedor deste material. O nome tambm pode variar de acordo com
a regio ou idioma do pas onde a planta da organizao est localizada. Pelo
mesmo motivo, itens de materiais similares podem ter nomes diferentes um do
outro. Por isto importante que o setor de cadastramento de materiais da em-
presa utilize um mesmo critrio de padro na criao de da descrio do mate-
rial, inclusive para as abreviaturas utilizadas nesta descrio.
A descrio de um material deve apresentar, de forma padronizada, todas
as caractersticas individuais e particulares do item que o identifiquem dentro
da empresa, independente das variaes externas de referncias comerciais do
mercado ou do fornecedor que possam existir.
No existe, naturalmente, nenhum padro obrigatrio para a elaborao
de descries de itens. Apesar desta no obrigatoriedade, a Figura 189 ilustra
um padro usualmente adotado pelas organizaes industriais e freqente-
mente referenciado nas literaturas tcnicas consiste na seguinte composio de
nome:

Modelo referncia para descrio de material
Descrio padronizada: Deve conter o maior grau de padronizao
possvel dentro da organizao. A descrio padronizada composta do nome
bsico e do nome modificador, pode-se fazer uma analogia ao nome e so-
brenome de uma pessoa, onde o nome bsico seria o primeiro nome do item e o
nome modificador seria o sobrenome do item.
Nome bsico: Trata-se da denominao mais elementar de um item de
material o primeiro elemento a ser definido na identificao de um material.
Nome modificador: Trata-se de uma designao adicional para distinguir
itens de material com o mesmo nome bsico.
Descrio tcnica: Trata-se de um complemento da descrio padroni-
zada que informa dados relativos aos aspectos fsicos, qumicos, eltricos e de
construo do item de material. O Quadro 101 apresenta alguns exemplos da
formao da descrio de materiais.
Quadro 101 Exemplos de formao de descries de materiais
Descrio padronizada
Nomes
bsicos
Nomes modi-
ficadores
Descrio tcnica Descrio completa
Parafuso
Porca
Lmpada
Chapa

Cabea chata
Cabea re-
donda
Cabea panela
Phillips
Sextavada
Fluorescente
Ao
Alumnio
M6 x 1 x 16 CFZ
M6 x 1 x 15 CFZ
M4 AA x 12 mm
M4 WW x 10 mm
20 w
40 w
EEP 1,2 mm
EP 1,0 mm
0,8 mm
1,0 mm
Parafuso cabea chata M6 x 1 x 16 CFZ
Parafuso Cabea redonda M6 x 1 x 15
CFZ
Parafuso Phillips M4 WW x 10mm
Parafuso Phillips M6 x 1 x 15 CFZ
Porca sextavada 1,0 mm
Lmpada fluorescente 40 w
Lmpada fluorescente 20 w
Chapa ao EEP 1,2 mm
Chapa ao EP 1,0 mm
Chapa Alumnio 0,8 mm
Chapa alumnio 1,0 mm
Porca Sextavada M4
Porca sextavada M8
Descrio auxiliar: Nas organizaes comum incluir algumas informa-
es auxiliares no final da prpria descrio do item, para facilitar algum tipo
de verificao ou controle. Algumas empresas, por exemplo, optam em incluir o
cdigo do fornecedor do item no final da descrio para facilitar a conferncia
do material no recebimento, uma vez que o cdigo do item constante na nota
fiscal do fornecedor, e no do comprador. Um outro tipo de descrio auxiliar
Nome
do item
Descrio padronizada
(Nome bsico + nome
modificador)
Descrio
tcnica
Descrio
auxiliar = +
+
usualmente utilizado no final da descrio do item um cdigo de um outro i-
tem substituto.
As informaes complementares geralmente utilizadas no final da de-
scrio de um item de material geralmente se resumem a:
Tipo de embalagem: Caixa com doze; galo com 3,6 litros; rolos de
50m etc.
Unidade de fornecimento: Milheiros, dzias, litros, quilos, metros,
unidades etc.
Cdigo do fornecedor: Lembrar que cada empresa utiliza um sistema
de codificao prprio.
Permutabilidade: Na falta de um determinado item em estoque pode-
se utilizar um substituto.
Nmero do desenho: usual em algumas empresas a incluso do
nmero do desenho no final da descrio do item para garantir que o
fornecedor cumpra as especificaes do item.
Sistema de abreviaturas: Geralmente o campo de impresso de re-
latrios e documentos como uma nota fiscal, por exemplo, limitado a
determinado nmero de caracteres, obrigando a utilizao de abreviaturas.
Como j mencionado anteriormente, importante que a empresa adote uma
padronizao de nomenclatura de nomes incluindo uma padronizao da
forma de abreviatura. Por exemplo: todos os parafusos tero como descrio
sempre a forma abreviada PF, ento no existiro descries com a
abreviatura Paraf, por exemplo.
CODIFICAO DE MATERIAIS
A cada item de material deve ser atribudo um cdigo que pode ser com-
posto por um mesmo nmero de caracteres para que a identificao do item
possa ser feita de forma imediata sem os equvocos que descries de itens si-
milares possam proporcionar. Devido a sua forma inequvoca, na maioria das
transaes na empresa, o cdigo do material sempre prevalece sobre a de-
scrio. Em outras palavras, se um funcionrio do almoxarifado receber uma
solicitao de material com o cdigo errado e a descrio certa, vai entregar o
material que o cdigo representa independente da descrio contida na requi-
sio.
O CDIGO DO MATERIAL PREVALECE SOBRE O NOME
A utilizao de cdigos nas empresas chega a ser to usual que no incomum encontrar
almoxarifes profissionais, que conhecem um material apenas pelo cdigo e desconhecem a
descrio. Em outras palavras, conhecem o cdigo da pea, mas no sabem o seu nome.
Sistemas de codificao de materiais
Os sistemas de codificao de materiais utilizados podem ser:
Sistema arbitrrio: Os itens de materiais recebem seu respectivo cdigo
seguindo uma seqncia numrica, ou alfa numrica, crescente medida que
so cadastrados, sem qualquer associao de padro entre o cdigo e o item de
material.
Sistema simblico: Os cdigos seguem um padro lgico de acordo com
o tipo de material de maneira que atravs do cdigo possvel identificar al-
guns aspectos bsicos do item como, por exemplo, o grupo ou o subgrupo a
que pertencem. Este tipo de codificao facilita a memorizao dos usurios do
sistema.
Dgitos da codificao
possvel compor um cdigo de material de trs formas:
Sistema alfabtico: utilizando apenas dgitos alfabticos
Sistema Alfanumrico: utilizando um misto de dgitos alfabticos e
numricos
Sistema numrico: utilizando dgitos numricos.
Os atuais sistemas de informao de gesto de empresas denominados
por ERP Enterprise Resource Planning - utilizam-se exclusivamente do sis-
tema numrico de codificao devido, principalmente a sua facilidade de digi-
tao em teclados numricos e elaborao de listas por ordem de cdigo de
materiais.
Convm ressaltar que o nmero de dgitos utilizados em um sistema de
codificao sempre dever ser o mesmo, por exemplo: Se um sistema de codifi-
cao foi criado com oito caracteres, isto significa que todos os cdigos de ma-
teriais sempre sero compostos por oito caracteres.
Tanto para o sistema arbitrrio como para o sistema simblico, cada
cdigo associado a um arquivo, onde todas as informaes e detalhes do
material so descritos.
Sistema decimal de classificao universal
Os sistemas de informao e gesto de empresas como os ERPs per-
mitem que se crie qualquer formato de sistemas simblicos de codificao.
Apesar disto, um sistema simblico muito mencionado na literatura tcnica foi
desenvolvido por Melville Louis Kossuth Dewey utilizado para classificao em
bibliotecas. O sistema decimal desenvolvido por Dewey passou a utilizado
como base para a elaborao de outros sistemas de codificao simblica.
O mtodo decimal universal como ficou conhecido divide o universo de
itens de materiais em grupos, aos quais ser dividem em subgrupos a estes se
adiciona um nmero de identificao e finalmente um digito verificador apli-
cado atravs de um algoritmo especfico para cada programa do sistema de in-
formaes. A Figura 190 ilustra a formao do cdigo decimal universal.

Cdigo decimal universal
Como j mencionado, o nmero de algarismos que compem o cdigo
pode variar de empresa para empresa e de sistema para sistema. Pode haver
tantos subgrupos quantos forem necessrios e definidos pela empresa. Geral-
mente os cdigos simblicos em no mximo um grupo e um ou dois no mximo
de subgrupos. O nmero seqencial pode apresentar uma s seqncia inde-
pendente do grupo e subgrupo do item ou iniciar uma nova seqncia a partir
do zero para cada conjunto de grupo e subgrupo.
Clculo do dgito verificador
O digito verificador um nmero gerado automaticamente atravs de um
algoritmo pr-estabelecido no sistema. O dgito verificador gerado ento in-
corporado ao cdigo do item de material, geralmente no final. O digito verifica-
dor tem por funo reduzir ao mximo possveis erros de digitao, pois se o
conjunto de nmeros digitados no coincidir com o digito verificador, o sistema
alerta o usurio.
So vrios os algoritmos para clculo do dgito verificador, com objetivo
de ilustrar seu princpio de funcionamento, a seguir so apresentadas duas
formas de algoritmos bastante utilizadas pelos sistemas de informao:
Primeiro modelo de clculo do dgito verificador
1. Atribuir o valor nove para o ltimo dgito do cdigo
2. Decrescer o valor nove at o primeiro dgito do cdigo
3. Multiplicar cada dgito pelo valor decrescente correspondente
4. Somar os valores obtidos pela multiplicao
5. Dividir o valor da soma por onze
6. O dgito verificador ser o segundo nmero do resto da diviso
Exemplo: Calcular o dgito verificador do cdigo: 570202
Resoluo:
0 DV 10 sobra 7 11 87 20 35 0 14 0 18
20 4 5
35 5 7
0 6 0
14 7 2
0 8 0
18 9 2
570202 = = = + + = + +
=
=
=
=
=
=

Grupo
Subgrupo
Sub-subgrupo
Nmero seqencial
Dgito verificador
XX XX XX XXXX X
O cdigo final do item de material ser 5702020.
Observao: Se a soma das multiplicaes for um nmero inferior a 11, como nove, por e-
xemplo, tem-se que:
2 DV 2 sobra 8 , 0 11 9 = =
Segundo modelo de clculo do dgito verificador
1. Somar todos os dgitos do cdigo
2. Dividir o resultado da soma por onze
3. O dgito verificador ser o segundo nmero do resto
Exemplo: Calcular o dgito verificador do cdigo: 5693748
Resoluo:
9 DV 9 sobra 3 11 42 8 4 7 3 9 6 5 = = = + + + + + +
O cdigo final do item de material ser: 56937489
Exemplo de plano de codificao
Uma empresa do ramo metalrgico criou o seguinte plano de codificao
simblica de materiais, utilizando nove algarismos no total:

Grupo: Cada grupo possui dois algarismos permitindo a criao de at
100 grupos (de 00 a 99)
Subgrupos: tambm foram destinados dois algarismos para os sub-
grupos, desta forma cada grupo de material poder ter at 100 sub-
grupos.
Nmero seqencial: foram destinados quatro dgitos para cadastro dos
itens de cada subgrupo, a cada subgrupo a numerao inicia nova-
mente do zero, desta foram pode-se cadastrar at 9999 itens em cada
subgrupo de material.
Grupos: Subgrupos do grupo 03:
01 Materiais em ao 01 Parafuso
02 Materiais plsticos 02 Arruela
03 Elementos de fixao 03 Porca
03 Materiais de manuteno 04 Rebite
04 Materiais de expediente 05 Abraadeira
05 Materiais de limpeza
etc.
Grupo
Subgrupo
Nmero seqencial
Dgito verificador
XX XX XXXX X
SISTEMA DE CDIGO DE BARRAS
O cdigo de barras uma forma de representar a numerao do cdigo
do material, que viabiliza a captura automtica dos dados por meio de uma lei-
tura ptica nas operaes automatizadas, proporcionando que o material seja
identificado de forma rpida, sem necessidade de digitao dos nmeros de seu
cdigo. O decreto nmero 90.595 de 29 de novembro de 1984 instituiu o Sis-
tema Nacional de Codificao de Produtos, tambm conhecido como cdigo na-
cional de produtos padro EAN.
O cdigo nacional de produtos segue o padro EAN (International Article
Numbering Association), entidade de mbito internacional, com sede em Bruxe-
las, na Blgica, a qual o Brasil est associado.
Para a codificao de bens de consumo, desde a dcada de 70, existem
dois padres reconhecidos oficialmente:
Sistema UPC (Universal Product Code): Adotado somente nos Estados
Unidos e Canad, administrado pelo UCC (Uniform Code Council)
Sistema EAN: Adotado no resto do mundo.
Portanto, no caso de exportaes para os Estados Unidos ou Canad,
deve-se obter o cdigo UPC por intermdio da EAN Brasil. No final de 1995,
criou-se a base para unio dos dois sistemas, iniciando o sistema de codifica-
o EAN/UCC.
O uso do cdigo EAN proporciona uma linguagem comum entre parceiros
comerciais no mundo todo, denominado por GTIN Global Trade Item Number.
Cada produto tem um nico cdigo de identificao e pode ser utilizado por to-
dos os estabelecimentos comerciais do mundo e dentro da prpria indstria.
O cdigo EAN/UCC tem como objetivo facilitar a identificao de merca-
dorias, padronizar exportaes e a comunicao de troca eletrnica de dados
via EDI (Electronic Interchange Data).
Composio numrica do cdigo de barras EAN/UCC
O Sistema EAN/UCC reconhece trs simbologias de cdigo de barras
para representar as estruturas de numerao padronizadas:
Smbolos EAN/UCC-13 ou EAN/UCC-8;
Smbolos EAN/UCC-14 e
Smbolos EANUCC-128.
O smbolo EAN/UCC pode ser utilizado em unidades de consumo ou em
unidades de despacho. Para a utilizao em unidades de consumo o cdigo
EAN possui duas estruturas de codificao: As verses EAN-13 e a EAN-8 e pa-
ra a utilizao em unidades de despacho os cdigos EAN/UCC-14 e UCC/EAN-
128.
Cdigo EAN-13
o cdigo de uso geral para todos os itens que recebem preo e podem
ser comercializados pela cadeia de suprimentos. Itens unitrios; embalagens
multi-packs, e algumas caixas - quando constam no catlogo de vendas de um
fornecedor. So cdigos de referncia para pedido de compra e ficam dis-
posio para compra pelo consumidor final. A Numerao EAN/UCC-13 a
identificao bsica de todo item. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em
25/02/2005.
O cdigo EAN-13 representa 13 dgitos numricos que identificam o pas
de origem da empresa, a prpria empresa e o produto por ela produzido. O
ltimo dgito serve como dgito verificador. A Figura 191 ilustra a formao do
cdigo EAN-13.

O cdigo EAN-13
Estrutura da codificao
Trs dgitos cedidos pela EAN que indicam o pas (789 para o Brasil)
Trs, quatro ou cinco dgitos cedidos pela EAN que indicam o fabricante.
Quatro, cinco, ou seis dgitos de controle seqencial do fabricante que
identificam o produto.
Um dgito verificador obtido pelo algoritmo.
A EAN vai determinar a quantidade de dgitos para a identificao do fab-
ricante e para o controle seqencial do produto da seguinte forma:
Se o fabricante possui pouca variedade de produtos, menos dgitos se-
ro destinados ao controle seqencial e mais dgitos identificao do
fabricante.
Se o fabricante possui grande variedade de produtos, mais dgitos se-
ro destinados ao controle seqencial do produto e o fabricante ser
representado por uma quantidade menor de dgitos.
Cdigo EAN-8
O cdigo EAN-8 representa apenas oito dgitos numricos e utilizado
para embalagens que no tem espao til suficiente para a aplicao do cdigo
EAN-13. Este cdigo indica o pas, o produto e tem um dgito verificador. A
sesso deste cdigo controlada integralmente pela EAN e feita somente aps
7 8 9 1 2 3 4 5 1 2 3 4 9
a avaliao tcnica e aprovao da assessoria tcnica da EAN. A Figura 192
ilustra a formao do cdigo EAN-8

O cdigo EAN-8
Estrutura da codificao
Trs dgitos cedidos pela EAN que indicam o pas: 789 para o Brasil
Quatro dgitos cedidos pela EAN que indicam o fabricante e o produto
Um dgito verificador obtido pelo algoritmo.
Representao grfica do cdigo
Cada dgito de um cdigo numrico convertido em combinaes
binrias, bits zero e um, que so compreendidas pelos computadores. As bar-
ras claras representam bits zero e as barras escuras representam bits um, que
so decodificadas por leitores pticos, conhecidos como scanners, atravs da
absoro e reflexo da luz.
REGRAS DE ELABORAO DOS DGITOS PARA O CDIGO EAN-13
Qualquer variao no produto como: marca, sabor, perfume, peso, cor, tamanho, promoes,
multi-packs, refil etc; requer uma numerao diferente.
A elaborao da numerao dos produtos deve ser de modo seqencial, crescente e iniciar
por 0001, exemplo:
Sabonete A de 150 gramas: dgitos 789999990001 D
Sabonete A de 330 gramas: dgitos 789999990002 D
Embalagem de dois sabonetes A de 150 gramas: dgitos 78999990003 D
No destinar nenhum dgito para classificar qualquer caracterstica do produto. O cdigo
tem a funo de identificar e no de classificar.
Os dgitos que saram de linha s podero ser reutilizados para outros produtos trs anos
aps sua descontinuao
31
.
Um mesmo produto deve ter um nico cdigo EAN, mesmo que seja produzido em locais di-
ferentes.
Os produtos vendidos individualmente e em embalagem mltiplas devem possuir cdigos di-
ferentes para cada variao de embalagem para o consumidor. Importante: o smbolo da em-
balagem mltipla deve ser o nico visvel para o scanner.

31
Descontinuar um produto significa deixar de produzi-lo na terminologia organizacional
7 8 9 1 1 2 4 6
Clculo do dgito verificador
A EAN do Brasil fornece s empresas associadas o software que contm o
algoritmo para o clculo do dgito verificador, o clculo manual, a ttulo de es-
clarecimento, pode ser feito da seguinte forma:
1. Abaixo do cdigo completo, naturalmente ainda sem o dgito verificador,
situar alternadamente os pesos 3 e 1, da direita para a esquerda, para
cada um dos dgitos do cdigo. Iniciar sempre pelo peso 3.
Exemplo:
1 0 0 0 5 4 3 2 1 9 8 7
1 3 1 3 3 1 3 1 3 1 3 1

2. Multiplicar todos os dgitos do cdigo pelo peso correspondente

3 1 1 0 3 0 1 0 3 5 1 4 3 3 1 2 3 1 1 9 3 8 1 7
3 0 0 0 15 4 9 2 3 9 24 7

3. Somar todos os resultados das multiplicaes
76 3 0 0 0 15 4 9 2 3 9 24 7 = + + + + + + + + + + +
4. O resultado desta soma deve ser subtrado do mltiplo de 10 imediata-
mente maior que ele. O digito verificador ser o resultado dessa subtra-
o.
4 76 80 =
5. O cdigo EAN-13 ento ser: 7891234500014
No exemplo utilizado o dgito verificador o nmero quatro. Quando o
resultado da soma for um nmero mltiplo de 10, como por exemplo: 70, 100
ou 120, o dgito verificador ser o nmero zero.
Regras bsicas para colocao do cdigo de barras nas embalagens de
consumo
1. Localizao: Sempre que possvel, o smbolo deve ser preferencialmente
localizado na base natural do produto. Este tipo de padronizao facilita
o manuseio dos produtos para leitura no checkout da loja ou mercado.
2. Posio: O smbolo deve estar na posio vertical ou na posio horizon-
tal na embalagem, no sentido da impresso para reduzir as distores
inerentes s reprodues grficas. Em embalagens cilndricas, re-
comendado que o smbolo seja utilizar o smbolo na posio vertical, pois
no haver distores em relao ao dimetro da embalagem, a curva-
tura no ir distorcer o smbolo.
3. Tamanho do smbolo: Tambm chamado de magnitude do smbolo, en-
volve sua largura e altura total, incluindo as margens de silncio. A
magnitude a ser utilizada determinada em primeiro lugar em funo da
qualidade de impresso, do espao disponvel e do prprio design da em-
balagem. A qualidade e a nitidez da reproduo da imagem vai variar de
acordo com o tipo e processo de impresso utilizada na embalagem.
Quanto maior o tamanho do smbolo, maior ser a tolerncia na quali-
dade da impresso. O Quadro 102 relaciona o tipo de impresso e a
magnitude mnima recomendada. A Tabela 20 relaciona as dimenses do
smbolo para cada magnitude.
Quadro 102 Magnitudes do smbolo recomendadas
Sistema de
impresso
Fator de
magnitude
Off set 1,0
Tipografia 1,0
Dry off set 1,1
Rotogravura 1,1
Flexografia 1,2
Serigrafia 1,2
Dimenses por magnitude
Magnitude
Largura x altura
(mm)
Magnitude
Largura x altura
(mm)
0,8 29,83 x 20,74 1,5 55,94 x 38,90
0,9 33,56 x 23,34 1,6 59,66 x 41,49
1,0 37,29 x 25,93 1,7 63,39 x 44,08
1,1 41,02 x 28,52 1,8 67,12 x 46,67
1,2 44,75 x 31,12 1,9 70,85 x 49,27
1,3 48,48 x 33,71 2,0 74,58 x 51,86
1,4 52,21 x 36,30
4. Margens de silncio: So reas sem nenhuma impresso localizadas
direita e esquerda do smbolo, ou seja, antes e depois do smbolo. Es-
sas margens devem ser rigorosamente respeitadas, sob pena do smbolo
no poder ser decodificado pelo leitor ptico. As margens de silncio fa-
zem parte da construo tcnica do cdigo de barras.
5. Cores do smbolo: A leitura do smbolo em cdigo de barras feita pelo
contraste entre a cor das barras e a cor do fundo, atravs de um feixe de
luz vermelha, portanto existem limitaes de cores para serem utilizadas
nos cdigos de barras. As cores recomendadas so:
Cores das barras: Preto, verde escuro, azul, violeta e marrom escuro
Cores do fundo: Branco, amarelo, laranja, vermelho, rosa e bege
Cdigo EAN/UCC-14
Cdigo de barras de aplicao freqente em unidades logsticas, caixas;
fardos; contineres; contendo grupo de itens homogneos. Os 14 dgitos podem
constar no catlogo de vendas de um fornecedor, e podem ser referncia para
pedido de compra. Todavia, no podem ser processados na frente de loja do va-
rejo no checkout, mas so aproveitados em toda a movimentao da carga, at
o recebimento e estoque do varejo. A numerao EAN/UCC-14 identifica grupo
de itens contidos numa unidade logstica, possibilita o cadastro da descrio
dos itens contidos (que so idnticos) e a quantidade deles embalado na caixa
ou fardo. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005.
O cdigo EAN/UCC-14 representa 14 dgitos numricos e pode ser utili-
zado para unidades de despacho. Este cdigo acrescenta mais um digito na
frente do cdigo EAN-13. Este dgito adicional chamado variante logstica e
serve para indicar a quantidade de produto ou a quantidade de embalagens de
comercializao da unidade de despacho. O cdigo EAN/UCC-14 no identifi-
cado pela maioria dos scanners das frentes de loja, visto ele ser especfico para
unidades de despacho.

Cdigo EAN/UCC-14

Estrutura da codificao:
1 dgito: Variante logstica (variando de 0 a 8)
12 dgitos: Dgitos EAN-13 excluindo o dgito verificador ( possvel u-
tilizar os sete dgitos do EAN-8 acrescentando-se cinco zeros es-
querda para completar os 13 dgitos)
14 dgito: Novo dgito verificador que calculado em relao aos 13
dgitos que o antecedem.
Unidade de despacho: o agrupamento de unidades de consumo para
facilitar o manuseio, o transporte e a armazenagem. A unidade de despacho
tambm pode ser utilizada como unidade de vendas por atacado.
Em alguns casos, a unidade de despacho a prpria unidade de venda,
isto , aquela que se apresenta na gndola para o consumidor, neste caso a u-
nidade de despacho deve ser identificada com o cdigo EAN-13. Por exemplo: A
venda de leite em caixas tipo longa vida pode ser realizada por caixas individu-
ais de um litro ou em embalagens maiores contendo 12 caixas de um litro cada.
Ambas as embalagens de um litro e de 12 litros podem ser comercializadas
diretamente na gndola de um supermercado. Os dois tipos de embalagem,
neste caso, devem ser identificados com um cdigo EAN-13 distinto, que possa
ser interpretado pelos scanners das frentes de lojas.
Dgito da variante logstica
Assume o valor de 1 a 8 para itens comerciais de quantidade fixa. A
forma mais simples atribuir o valor da variante logstica de forma seqencial,
ou seja, 1, 2, 3...8 a cada agrupamento de um item comercial. Cada empresa
tem a liberdade de determinar o que cada dgito de variante logstica significar,
1 7 8 9 1 2 3 4 5 1 2 3 4 8
podendo uma mesma variante logstica indicar quantidades diferentes quando
utilizada em unidades de despacho de produtos distintos.
Exemplo:
Lata de Ervilha Verde Marca XY 180g:
Cdigo EAN-13: 7898888880011
Caixa contendo 20 Latas de Ervilha Verde Marca XY 180g cada:
Cdigo EAN/UCC-14: 1789888888 001 8
Caixa contendo 40 Latas de Ervilha Verde Marca XY 180g cada:
Cdigo EAN/UCC-14: 2789888888 001 5
Observao: Para efeito de cadastro em banco de dados todas as nu-
meraes devem ter 14 dgitos, desta forma a identificao do item comercial
unitrio EAN-13, recebe o dgito "zero" esquerda, para efeito de cadastra-
mento. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005.
Calculo do dgito verificador no EAN/UCC-14
O cdigo de barras EAN/UCC-14 composto por um dgito, de um a oito,
que representa a variante logstica seguido pelo cdigo EAN-13 sem o dgito
verificador. Desta forma se tem 13 dgitos o 14 dgito calculado pelo algo-
ritmo da seguinte forma:
Exemplo: Tomando como exemplo um determinado produto, que possua
o cdigo EAN-13 = 7981234500014, deseja-se criar um cdigo EAN/UCC-14
para unidades de despacho com a variante logstica igual ao digito um. Desta
forma, o cdigo EAN/UCC-14 ser composto da seguinte forma
Resoluo:
1. Cdigo EAN-13 = 7891234500014
2. Cdigo EAN/UCC-14 = 1789123450001 D (1 = Variante logstica)
3. Abaixo do cdigo completo, naturalmente ainda sem o dgito verificador, situar alternada-
mente os pesos 3 e 1, da direita para a esquerda, para cada um dos dgitos do cdigo. Ini-
ciar sempre pelo peso 3.
Exemplo:
1 0 0 0 5 4 3 2 1 9 8 7 1
1 3 1 3 3 1 3 1 3 1 3 1 3

4. Multiplicar todos os dgitos do cdigo pelo peso correspondente

3 1 1 0 3 0 1 0 3 5 1 4 3 3 1 2 3 1 1 9 3 8 1 7 3 1
3 0 0 0 15 4 9 2 3 9 24 7 3

5. Somar todos os resultados das multiplicaes
79 3 0 0 0 15 4 9 2 3 9 24 7 3 = + + + + + + + + + + + +
6. O resultado desta soma deve ser subtrado do mltiplo de 10 imediatamente maior que ele.
O digito verificador ser o resultado dessa subtrao.
1 79 80 =
7. O cdigo EAN/UCC-14 ser: 17891234500011
Varivel logstica 9: Indica que o nmero de item identificado denota
um item comercial de medida varivel. Entende-se como produto de medida
varivel aquele que apresentado ao consumidor por unidade de medida vari-
vel (peso; metragem; volume, etc).
Exemplos:
Queijo fracionado: mussarela fatiada 234 gramas;
Carnes: pea de alcatra 472 gramas;
Aves: frango resfriado inteiro 539 gramas;
Feijo, arroz, farinha vendidos a granel; etc.
Cdigo EAN-128
Quando um item comercial de medida varivel e tem como indicador o
dgito "9" na composio do ITF-14, o cdigo de barras que o representa con-
ter a simbologia EAN-128, que um novo cdigo vai permitir uma srie de in-
formaes especificas sobre o item como validade, data de fabricao, nmero
do lote, nmero de srie e uma srie de outras informaes a critrio do fabri-
cante, incluindo textos livres. A estrutura do cdigo EAN-128 definida atravs
de identificadores de aplicao AIs (Application Identifiers).
NUMERAO UCC-12
Cdigo de aplicao em itens exportados para os EUA e Canad, at janeiro de 2005. H al-
guns estabelecimentos comerciais americanos e canadenses, que j aceitam numeraes de
at 14 dgitos. (A EAN BRASIL providencia prefixos UCC de empresa para as companhias,
que exportam produtos para estes dois pases - basta solicitar a ficha de filiao ao UCC, a-
travs da Central de Atendimento ao Associado da EAN BRASIL)
Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005
CLASSIFICAO ABC DE MATERIAIS
Um dos aspectos mais importantes e exigidos no gerenciamento dos es-
toques diz respeito, naturalmente, ao seu valor de capital investido, que chega
a ser o valor mais elevado do balano patrimonial de uma empresa. Uma das
formas mais utilizadas para o gerenciamento dos materiais em estoque consis-
te na classificao ABC de materiais, tambm conhecida como curva ABC de
materiais.
O sistema de classificao ABC de materiais parte do principio que nem
todos os itens mantidos em estoque tm a mesma relevncia em relao ao ca-
pital investido. Em outras palavras, possvel manter-se grande quantidade de
um item de baixo custo em estoque, como parafusos ou porcas, por exemplo,
pois estes tm baixo valor unitrio e seu reflexo financeiro no valor montante
do estoque chega a ser desprezvel, por outro lado seria impraticvel manter-se
em estoque quantidades elevadas de itens de alto valor unitrio, como por ex-
emplo, motores eltricos ou bombas dgua. Assim sendo, o bom senso indica
que seria razovel dedicar o mesmo esforo, ateno e controle para os itens
em estoque de acordo com sua importncia relativa.
A classificao ABC de materiais consiste em atribuir uma importncia
relativa a um item de estoque. A importncia relativa, via de regra se resume
ao valor financeiro do item para gerenciamento dos custos do capital represen-
tado pelo inventrio. Muitas vezes, porm, a importncia relativa do item pode
ser outra como o peso ou volume unitrio do item quando se deseja gerenciar o
espao ocupado pelos estoques de material em um depsito ou armazm, por
exemplo.
De maneira geral os itens de estoque so divididos em trs categorias. Os
itens considerados muito importantes sero classificados na categoria de itens
A, os itens de importncia moderada sero classificados na categoria de itens B
e os itens menos importantes so classificados como categoria de itens C. No
existe nenhuma regra que delimite a classificao de importncia em apenas
trs categorias, quatro ou mais categorias podem ser utilizadas de organizao
para organizao.
A REGRA OITENTA - VINTE
Na maioria das organizaes observa-se que cerca de 20% da quantidade de itens cadastra-
dos corresponde a aproximadamente 80% do valor financeiro dos estoques enquanto que os
80% dos itens cadastrados restantes vo representar apenas 20% do valor do inventrio to-
tal. Em outras palavras, um nmero relativamente pequeno de itens vai ser responsvel por
grande participao no custo ou valor dos estoques.
O Quadro 103 apresenta a participao relativa do nmero de itens ver-
sus sua participao no custo ou valor do montante do estoque, considerando
as trs categorias de itens: A, B e C.
Quadro 103 Participao por categoria de item
Categoria N
o
de itens Valor
A 10% 75%
B 25% 20%
C 65% 5%
Estes valores apresentados no Quadro 103, naturalmente vo variam de
empresa para empresa, mas geralmente o maior montante do valor financeiro
dos estoques ser representado por uma quantidade relativamente pequena
dos itens que so classificados como pertencentes categoria A. Com base nis-
to, os itens de categoria A devem receber uma forma de controle mais rgida
dos estoques, por exemplo, a acuracidade dos estoques dos itens A poder ser
mais estreita que a acuracidade dos estoques dos itens B e C que podem rece-
ber uma forma de controle menos severa. O Quadro 104 apresenta uma suges-
to de controle de estoques utilizada por uma grande empresa montadora de
produtos de linha branca. A acuracidade dos estoques neste caso representa a
variao mxima permitida entre a quantidade fsica real do item e a quantida-
de anunciada pelo sistema de informao.
Quadro 104 Controle de estoques
Categoria
Periodicidade de
conferncias
Acuracidade
dos estoques
A Semanal a mensal 0,2%
B Bimestral a trimestral 1,0%
C Semestral a anual 5,0%
Convm ressaltar que a categoria dos itens C no tem tm necessaria-
mente um grau de importncia secundria, pois a falta de um item C pode pro-
vocar a paralisao de toda uma linha de montagem. Este controle mais ameno
pode ser representado por um nvel de estoque de segurana mais elevado, por
exemplo, uma vez que estes no vo representar aumento substancial no custo
dos estoques.
DETERMINAO DA CLASSIFICAO ABC DE ITENS
Os atuais sistemas de gesto de empresas ERP Enterprise Resources
Planning, podem apresentar relatrios prontos com a classificao ABC
automtica dos itens de estoque. Em casos onde o sistema no fornece esta
classificao automtica, pode-se exportar uma relao dos itens de estoque do
sistema para uma planilha eletrnica e montar a classificao ABC. A relao
de itens de estoque do sistema a ser exportada deve conter no mnimo o cdigo,
descrio, quantidade em estoque e valor unitrio de cada item. O procedi-
mento para a determinao da classificao ABC consiste em:
1 passo: Levantar a relao de itens que se deseja determinar a classifi-
cao ABC.
Cdigo Descrio Un.
Qde em
estoque
Valor
unitrio
Valor total
1001 Tubo de ao 2m x 1 Kg 5.000 0,60 3.000,00
1002 Manopla azul un 120 0,08 9,60
1003 Manopla branca un 250 0,07 17,50
1004 Tubo de ao 2m x 1 Kg 10.000 0,75 7.500,00
1005 Pneu aro 14 P 200 12,00 2.400,00
1006 Parafuso 1 x 1/8 kg 10 0,90 9,00
1007 Pneu aro 20 P 350 14,00 4.900,00
1008 Roda livre P 2.700 5,00 13.500,00
1009 Corrente 1,2 m Mt 5.000 3,28 16.400,00
1010 Porca kg 15 1,20 18,00
1011 Arruela kg 8 1,00 8,00
1012 Rebite kg 5 2,50 12,50
1013 Perfil de alumnio Kg 1.500 0,97 1.455,00
1014 Tinta epxi vermelha Lt 400 3,10 1.240,00
1015 Cmbio 12 marchas P 300 7,89 2.367,00
1016 Conjunto de raio Jg 3.000 7,43 22.290,00
1017 Guido largo P 56 13,56 759,36
1018 Guido estreito P 48 11,28 541,44
1019 Bagageiro P 36 13,52 486,72
1020 Campainha P 500 2,33 1.165,00

2 Passo: Classificar a tabela em ordem decrescente por valor total
Cdigo Descrio Un.
Qde em
estoque
Valor
unitrio
Valor total
1016 Conjunto de raio Jg 3.000 7,43 22.290,00
1009 Corrente 1,2 m Mt 5.000 3,28 16.400,00
1008 Roda livre P 2.700 5,00 13.500,00
1004 Tubo de ao 2m x 1 Kg 10.000 0,75 7.500,00
1007 Pneu aro 20 P 350 14,00 4.900,00
1001 Tubo de ao 2m x 1 Kg 5.000 0,60 3.000,00
1005 Pneu aro 14 P 200 12,00 2.400,00
1015 Cmbio 12 marchas P 300 7,89 2.367,00
1013 Perfil de alumnio Kg 1.500 0,97 1.455,00
1014 Tinta epxi vermelha Lt 400 3,10 1.240,00
1020 Campainha P 500 2,33 1.165,00
1017 Guido largo P 56 13,56 759,36
1018 Guido estreito P 48 11,28 541,44
1019 Bagageiro P 36 13,52 486,72
1010 Porca kg 15 1,20 18,00
1003 Manopla branca un 250 0,07 17,50
1012 Rebite kg 5 2,50 12,50
1002 Manopla azul un 120 0,08 9,60
1006 Parafuso 1 x 1/8 kg 10 0,90 9,00
1011 Arruela kg 8 1,00 8,00
3 Passo: Incluir trs colunas nesta tabela:
Valor total acumulado: Conter os valores da soma dos valores totais dos
itens anteriores cada linha
Percentual unitrio do item: corresponde ao valor total do item dividido
pelo valor total do estoque.
Percentual acumulado: Corresponde soma dos percentuais unitrios
dos itens anteriores
Cd. Descrio Un
Qde es-
toque
Valor
unitrio
Valor to-
tal
Valor acu-
mulado
%
unitrio
% a-
cum.
1016
Conjunto de
raio
Jg 3.000 7,43 22.290,00 22.290,00 28,55 28,55
1009 Corrente 1,2 m Mt 5.000 3,28 16.400,00 38.690,00 21,00 49,55
1008 Roda livre P 2.700 5,00 13.500,00 52.190,00 17,29 66,84
1004
Tubo de ao 2m
x 1
Kg 10.000 0,75 7.500,00 59.690,00 9,61 76,45
1007 Pneu aro 20 P 350 14,00 4.900,00 64.590,00 6,28 82,72
1001
Tubo de ao 2m
x 1
Kg 5.000 0,60 3.000,00 67.590,00 3,84 86,57
1005 Pneu aro 14 P 200 12,00 2.400,00 69.990,00 3,07 89,64
1015
Cmbio 12
marchas
P 300 7,89 2.367,00 72.357,00 3,03 92,67
1013 Perfil de alu- Kg 1.500 0,97 1.455,00 73.812,00 1,86 94,53
alumnio
1014
Tinta epxi
vermelha
Lt 400 3,10 1.240,00 75.052,00 1,59 96,12
1020 Campainha P 500 2,33 1.165,00 76.217,00 1,49 97,62
1017 Guido largo P 56 13,56 759,36 76.976,36 0,97 98,59
1018 Guido estreito P 48 11,28 541,44 77.517,80 0,69 99,28
1019 Bagageiro P 36 13,52 486,72 78.004,52 0,62 99,90
1010 Porca kg 15 1,20 18,00 78.022,52 0,02 99,93
1003
Manopla bran-
ca
un 250 0,07 17,50 78.040,02 0,02 99,95
1012 Rebite kg 5 2,50 12,50 78.052,52 0,02 99,97
1002 Manopla azul un 120 0,08 9,60 78.062,12 0,01 99,98
1006
Parafuso 1 x
1/8
kg 10 0,90 9,00 78.071,12 0,01 99,99
1011 Arruela kg 8 1,00 8,00 78.079,12 0,01 100,00
4 Passo: Elaborar o quadro resumo e grfico da curva ABC
Com relao aos valores Com relao aos itens
Categoria
Valor % Quantidade %
A 52.190,00 66,84 3 15
B 20.167,00 25,83 5 25
C 5.722,22 7,33 12 60
Total 78.079,12 100,00 20 100

Exemplo de grfico de classificao ABC
UMA QUESTO PRTICA
Em uma situao real em uma empresa, comum que a lista de itens em estoque contenha
mais de mil itens em estoque. A classificao ABC somente ser possvel de ser feita com o
auxlio de uma planilha eletrnica. As listas de materiais na curva ABC chegam a gerar de-
zenas de pginas. Usualmente apenas as duas ou trs primeiras pginas, no mximo, refe-
rentes aos itens de categorias A e B so impressas, analisadas e apresentadas em reunio,
as demais folhas referentes aos itens C geralmente no so sequer impressas.
15 25 60 %
%

6,84
5,83
,33
Utilizaes da classificao ABC
A classificao ABC pode ser aplicada praticamente para qualquer tipo
de listagem, no apenas para itens de estoque. As relaes ou listagens onde
comumente se aplica a classificao ABC so:
Listagem de fornecedores
Uma grande empresa pode ter uma longa relao de fornecedores de ma-
teriais ou mercadorias, geralmente os grandes valores de compra e grau de en-
dividamento tambm so concentrados em poucos fornecedores. obvio que a
negociao com estes fornecedores deve ser tratada com muito mais empenho
e dedicao, pois qualquer vantagem na compra, obtida com estes fornecedores,
pode representar ganhos significativos. Por outro lado, o inverso tambm ver-
dadeiro, uma m negociao com fornecedores de categoria A pode poten-
cializar aumentos no custo do produto. Assim sendo a classificao ABC de
fornecedores muito utilizada nas organizaes e faz parte dos muitos re-
latrios gerenciais utilizados, inclusive, em reunies do corpo de conselheiros.
A classificao ABC vai mostrar claramente o grau de dependncia que a
empresa tem de seus diversos fornecedores.
Listagem de clientes
A relao de clientes ativos de uma organizao pode facilmente atingir a
casa de centenas ou at milhares. Nesse caso, apesar de grande nmero de cli-
entes, no incomum haver empresas onde a maior parte da receita auferida
proveniente de um pequeno nmero de clientes, seguindo a regra do oitenta
vinte. Em um sistema de economia de mercado aberto, a dependncia de pou-
cos clientes representa considervel risco, alm de oferecer uma posio privi-
legiada de poder de barganha na negociao de preos. A classificao ABC de
clientes uma forma bastante utilizada para apresentao da concentrao e
dependncia da receita de vendas. Atualmente, em muitas empresas, so
elaborados grandes programas de ao para a rea comercial da empresa, onde
so traadas metas de diminuio de dependncia e aumento da pulverizao
das vendas.
Listagem de produtos ou mercadorias
A classificao ABC pode ser aplicada para a relao de mercadorias em
uma loja ou de produtos acabados em uma indstria. Tambm no incomum
que uma pequena quantidade de produtos ou mercadorias representem ele-
vada participao no resultado das receitas realizadas. Assim sendo, maiores
esforos de negociao de compras e reduo de custos de produo devem ser
envidados para estes produtos pertencentes categoria A. A identificao do
grau de participao, pela classificao ABC, dos produtos vendidos tambm
alerta para o potencial risco que a elevada concentrao em poucos produtos
pode representar.

INVENTRIO FSICO
O inventrio fsico, mais conhecido no passado por balano, consiste na
contagem fsica dos itens que compem determinado estoque para comparar a
quantidade constante nos registros de estoque com a quantidade real contada
de material na prateleira. As diferenas encontradas vo implicar em ajustes
de estoques de acordo com as regras contbeis e legislao tributria. O in-
ventrio fsico pode e deve ser feito em qualquer tipo de estoque: de matria-
prima, de componentes, de material em processo, de materiais de manuteno,
de materiais de expediente, de produtos acabados, de mercadorias em uma loja
ou supermercado, de bens do ativo imobilizado etc.
Inventrios peridicos
Um inventrio fsico pode ser feito em intervalos de tempo regulares, ger-
almente em perodos semestrais ou anuais no final do exerccio fiscal, ou a
qualquer momento quando se julgar necessrio em alguma ocasio, como por
exemplo a pedido dos acionistas da empresa, por algum descontrole especifico
no sistema, por suspeita de fraude ou furto de mercadorias, por mudanas de
local etc. A realizao do inventrio fsico peridico geralmente interrompe o
processo produtivo em uma indstria ou as vendas em uma loja, em funo
disto, um inventrio peridico deve demorar o menor tempo possvel para ser
realizado, geralmente cerca de dois ou trs dias em um final de semana ou em
dias de feriados. Na ocasio da contagem, uma fora tarefa constituda de um
certo contingente de funcionrios montada exclusivamente para este fim.
Um inventrio fsico peridico representa um expressivo custo de realiza-
o com horas extras, refeies, deslocamentos e custos de sistema como gera-
o e emisso de etiquetas, conferncias e alimentao de dados.
Inventrios cclicos
Uma outra forma de inventrio fsico, consiste em contar uma pequena
quantidade de itens de estoque todos os dias de forma a no interromper as a-
tividades da empresa nem ser apanhado de surpresa pela necessidade de um
grande ajuste de estoques, na maioria das vezes, para uma quantidade inferior
apresentada pelos registros do sistema, demonstrando um patrimnio infe-
rior que dever ser justificado em reunio de conselho.
ORGANIZAO DE UM INVENTRIO PERIDICO
Um inventrio peridico pode, primeira vista, parecer um simples proc-
esso de contagem de material, mas na verdade, um processo que requer
muita preparao e planejamento em sua execuo. Muitos depsitos ou al-
moxarifados contm milhares de itens em estoque, com inmeras formas, ta-
manhos e nomes. Uma fora tarefa para contagem pode envolver cerca de uma
centena de pessoas devidamente treinadas.

O INVENTRIO PERIDICO COMO UM PROJETO
Um projeto definido pela ISO 90006 como sendo um processo nico, consistente e contro-
lado de atividades com data de incio e trmino conduzidos para atingir um objetivo com re-
quisitos especificados, incluindo restries de tempo, custo e recursos. A realizao de um
inventrio peridico um projeto e sua organizao deve ser tratada como tal.
As formas de organizao de um inventrio peridico podem variar de
empresa para empresa de acordo com seu tipo de negcio, porm a forma de
organizao apresentada a seguir utilizada por grandes organizaes e pode
ser aplicada na ntegra ou com pequenas adaptaes para qualquer tipo de or-
ganizao.
A organizao de um inventrio fsico peridico consiste das seguintes
fases:
Definio do inventrio
Formao das equipes de contagem
Emisso e colocao das etiquetas de contagem
Formao da equipe de digitao:
Preparao e arrumao prvia do local
Treinamento e orientao das equipes
Ponto de corte de entradas, sadas e da produo.
A realizao da contagem
Definio do inventrio
Consiste definir a data, a durao do inventrio, quais itens sero conta-
dos alm da escolha do coordenador do inventrio e da forma de auditoria.
preciso que a data e a durao do inventrio seja definida e anunciada com a
antecedncia necessria para sua preparao. Este tempo de preparao vai
depender de empresa para empresa, os fatores que influenciam na durao do
perodo de preparao do inventrio geralmente so o grau de organizao
fsica dos materiais e a experincia do pessoal com inventrios anteriores bem
sucedidos.
Via de regra, para que um inventrio possa ser bem preparado sua data
de execuo deve ser definida com pelo menos um ms de antecedncia, isto
para empresas com seus estoques bem organizados e seus funcionrios j
habituados realizao de inventrios anteriores bem organizados. A experin-
cia tem demonstrado que necessrio um tempo de, pelo menos, dois meses
para permitir uma boa preparao de um inventrio peridico em empresas
que demonstrem menor nvel de organizao em seus estoques fsicos e seus
funcionrios nunca participaram de inventrios anteriores ou participaram de
inventrios mal organizados e de resultado questionvel.
Outra definio inicial consiste em determinar que itens e que locais ser
feito o inventrio, ele pode ser total contemplando a contagem de toda matria-
prima, componentes, material em processo e produtos acabados em uma ind-
stria ou apenas dos itens de manuteno ou do depsito de materiais de re-
posio do departamento de servios de ps-venda. Uma loja de departamentos
pode determinar um inventrio para todas as lojas e departamentos ou apenas
de uma loja ou departamento desta loja ou de uma linha ou famlia de pro-
dutos especficos.
Coordenador do inventrio: Ser necessria a nomeao de um coor-
denador para conduzir o inventrio. O sucesso do inventrio vai depender em
grande parte do coordenador. Coordenador geralmente est ligado ao departa-
mento de logstica ou ao departamento administrativo, em qualquer caso ele
dever estar revestido de toda a autoridade necessria para a conduo do
processo. Convm lembrar algumas caractersticas bsicas necessrias para a
ocupao deste tipo de funo, recomendadas pela abundante literatura a re-
speito do assunto:
Ter iniciativa e liderana.
Ter entusiasmo, capacidade de trabalho, lgica e persistncia.
Ser capaz de balancear solues tcnicas com fatores administrativos.
Ter coerncia de comportamento.
Ser comunicador, integrador e ter bom relacionamento pessoal.
Forma de auditoria: Todo inventrio deve ter sua validade reconhecida
por uma equipe de auditores responsveis pela validao ou no do trabalho. A
equipe de auditores que vai acompanhar o processo poder ser interna, com-
posta por funcionrios da prpria empresa ou uma equipe de auditores con-
tratados. Um inventrio pode ser uma exigncia dos acionistas como garantia
contra fraudes, os valores dos estoques so declarados legalmente e compem
grande parte deste patrimnio, assim ajustes de inventrio s podero ser fei-
tos mediante a validao do processo pelos auditores.
Formao das equipes de contagem
Cada item de material dever ser contado por uma dupla de funcionrios
composta de um contador e um apontador. Um determinado nmero de duplas
ir formar uma equipe que deve responder para um supervisor de equipe. Cada
equipe composta geralmente de cinco a dez duplas variando de local a local e
dificuldade de contagem que um determinado grupo de itens pode apresentar.
Contador: O contador da dupla a pessoa que vai manusear e contar o
material, assim sendo necessrio que a pessoa conhea o material a ser con-
tado. altamente recomendvel que o contador seja uma pessoa diretamente
ligada produo, no exemplo, um auxiliar de produo ou de almoxarifado.
preciso que o contador saiba distinguir um material de outro parecido, como
por exemplo, uma lmpada 127 v de outra 220 v, ou uma chapa de ao EEP de
uma EPV, um cabo eltrico 14 mm
2
de outro cabo 12 mm
2
, um modelo de pro-
duto luxo de um super luxo e assim por diante. A determinao dos fun-
cionrios que formaro as duplas deve necessariamente partir do organizador
do inventrio, baseadas neste critrio. No se deve formar uma dupla onde
ambos funcionrios so da rea administrativa, e por isto desconhecem os ma-
teriais. Convm ressaltar que existe presso e insistncia de alguns fun-
cionrios, motivada por razes de amizade ou preferncias pessoais para
montagem deste tipo de dupla.
Apontador: O apontador da dupla ser incumbido em acompanhar a
contagem realizada pelo seu parceiro contador e anotar na etiqueta de in-
ventrio o valor encontrado. O apontador pode ser um funcionrio da rea ad-
ministrativa ou da rea de produo, a exigncia neste caso se resume a uma
boa caligrafia, domnio de clculos bsicos e ateno contagem que seu par-
ceiro est realizando. No caso de contagens mltiplas de vrias caixas, o apon-
tador far as multiplicaes com auxlio de uma calculadora. O apontador deve
resistir ao desejo de manusear e contar peas, principalmente sob o pretexto
adiantar o processo de contagem, sua funo de acompanhamento. Como
ser abordado mais adiante, o apontador deve destacar a parte da etiqueta
correspondente primeira ou segunda contagem, anotar o valor encontrado e
guardar estas etiquetas. O supervisor de equipe vai apanhar estas etiquetas de
tempos em tempos.
Supervisores de equipe: Devido ao grande nmero de duplas de conta-
gem que um inventrio fsico pode demandar, deve ser escalado um supervisor
para atender dvidas e controlar o trabalho de um determinado nmero de
duplas geralmente de cinco a dez duplas. O supervisor de equipe deve conhecer
os itens de estoque e o processo de inventrio com bastante profundidade, ger-
almente o supervisor de equipe um almoxarife, encarregado, ou chefe de se-
o. Alm da eliminao de eventuais dvidas da equipe, o supervisor de
equipe vai apanhar as etiquetas de primeira e segunda contagem das equipes e
entregar para os digitadores.
Determinao do nmero de duplas de contagem: Para levantar a
quantidade necessria de duplas de contagem para um inventrio fsico pre-
ciso em primeiro lugar estimar o tempo mdio de contagem por item, geral-
mente se trata de uma difcil tarefa, dada a grande variabilidade dos tempos de
contagem. Alguns materiais so fceis e rpidos de serem contados, outros
mais difceis. Duas formas so possveis de se estimar o tempo mdio de conta-
gem, a primeira consiste em levantar dados de inventrios passados a segunda
consiste em tomar uma amostra de itens e realizar uma cronoanlise. A fr-
mula 14.1 determina o nmero de duplas de contagem necessria para o
inventrio fsico, conforme ser visto adiante, a duplicao ocorre em funo de
cada item ser contado duas vezes.
Frmula 14.1 Determinao do nmero de duplas de contagem
|
|
.
|
\
|
=
desejado inventrio de Tempo
itens de total Nmero item por contagem de mdio Tempo
2 duplas de
o
N
Exemplo prtico: Para realizar um inventrio fsico de sete mil itens de estoque em um pero-
do de trs dias, supondo que o tempo mdio de contagem por item foi de 3,8 minutos e a em-
presa pretende trabalhar oito horas por dia, tem-se que:
duplas 37 94 , 36
480 3
000 . 7 8 , 3
2 duplas de = |
.
|
\
|
=
o
N
As primeiras e segundas contagens: Para que no haja dvidas quanto
certeza do resultado da contagem realizada, cada item de material ser con-
tado duas vezes por duplas diferentes sem que a dupla responsvel pela se-
gunda contagem saiba o resultado obtido na primeira contagem feita pela
dupla anterior.
Emisso e colocao das etiquetas de inventrio
Os atuais sistemas informatizados de ERPs Enterprise Resource Plan-
ning, possuem um mdulo de inventrio que vai gerar as etiquetas de in-
ventrio, ser emitida uma etiqueta para cada item cadastrado no sistema.
Uma etiqueta de inventrio consiste de trs partes, geralmente separadas por
duas linhas de picote:
A primeira parte direita ser usada para a primeira contagem.
A central da etiqueta ser utilizada para a segunda contagem.
A parte esquerda da etiqueta ser utilizada para uma eventual ter-
ceira contagem.
Antes da realizao da contagem fsica, cada item de material agrupado,
vai ser identificado fixando-se com fita adesiva ou outro meio apropriado, sua
etiqueta de inventrio, com trs partes que vai servir tanto para a contagem
como para a identificao do item a ser contado. A Figura 195 ilustra um
modelo genrico de etiquetas para inventrio.

Exemplo de etiqueta de inventrio
O procedimento para a realizao da primeira, segunda e terceira conta-
gem funciona da seguinte forma:
Primeira contagem: Uma dupla de inventariantes faz a contagem da
quantidade de um determinado item de estoque, destaca a primeira parte da
etiqueta, e anota a quantidade contada nesta parte da etiqueta correspondente
primeira contagem. medida que os itens so contados e as etiquetas de
primeira contagem vo se acumulando, o supervisor de equipe as recolhe e en-
trega para as equipes de digitao. As peas contadas permanecem agora iden-
tificadas apenas com as duas partes restantes da etiqueta.
Segunda contagem: Uma segunda contagem do mesmo material deve
ser feita novamente, agora por uma outra dupla independente da primeira. A
TERCEIRA CONTAGEM
Etiqueta n
o
132
Cdigo: 12345
Descrio: Maaneta da
porta
Unidade: pea
Quantidade contada:

SEGUNDA CONTAGEM
Etiqueta n
o
132
Cdigo: 12345
Descrio: Maaneta da
porta
Unidade: pea
Quantidade contada:

PRIMEIRA CONTAGEM
Etiqueta n
o
132
Cdigo: 12345
Descrio: Maaneta da
porta
Unidade: pea
Quantidade contada:

L
O
C
A
L

P
A
R
A

F
I
X
A
O

quantidade de material contado anotada agora na parte correspondente se-
gunda contagem da etiqueta que previamente destacada. Da mesma forma
que a primeira contagem, medida que os itens so novamente contados e as
etiquetas de segunda contagem vo se acumulando, o supervisor de equipe as
recolhe e entrega para as equipes de digitao. As peas contadas permanecem,
agora identificadas, apenas com a ltima parte restante da etiqueta.
Controle de etiquetas: Ser emitida apenas uma nica etiqueta nume-
rada para cada item de material cadastrado no sistema. No dia da contagem, o
inventrio s termina quanto todas as etiquetas tanto da primeira como da se-
gunda forem digitadas.
Formao das equipes de digitao
Para a realizao de um inventrio fsico, alm das equipes de contagem,
cada uma composta por um supervisor e vrias duplas, ser necessria a for-
mao de uma equipe de digitadores que tero como funo digitar, basica-
mente, o nmero da etiqueta e a quantidade contada. O prprio sistema vai
comparar o valor digitado na primeira e na segunda contagem de um mesmo
item. Em caso de diferena, isto significa que algum erro de contagem aconte-
ceu, o sistema trata de emitir um relatrio destes itens discrepantes que vo
necessitar de uma cuidadosa terceira contagem.
Terceira contagem: De posse do relatrio de divergncias o prprio su-
pervisor de equipe vai acompanhar minuciosamente uma terceira contagem do
item que apresentou discrepncia. O valor encontrado deve ser anotado na ter-
ceira parte da etiqueta de inventrio que ser levada para uma nova digitao.
O valor da terceira contagem passa a ser soberano s contagens anteriores.
Uma baixa necessidade de terceiras contagens indica, naturalmente, que o in-
ventario foi bem organizado e preparado. Historicamente um bom inventrio
vai apresentar no mximo 2% de terceiras contagens.
QUEM CONTA MELHOR?
As duplas de contagem podem ser identificadas por um nmero ou cdigo e ento associa-
das ao item e a primeira ou segunda contagem, em outras palavras, possvel saber que du-
pla contou errado um determinado item. O sistema gera uma lista de ranking de contagem
desde a dupla mais esmerada nas suas contagens at a dupla menos cuidadosa geradora de
maiores necessidades de terceiras contagens. A experincia prtica na realizao de invent-
rios fsicos em grande nmero de empresas aponta expressiva reduo dos erros de conta-
gem quando as duplas tm conhecimento deste tipo de controle.
As equipes de digitao acabam por centralizar o controle do andamento
do inventrio fsico, o fluxo de digitao de etiquetas indicar o percentual do
inventrio realizado e quanto falta ainda para seu trmino, lembrando que
somente quando todas as etiquetas emitidas forem digitadas o processo de
contagem fsica do estoque poder dar-se por encerrado.
Preparao e arrumao prvia do local
A uma primeira vista, pode parecer que um inventrio fsico consiste ap-
enas, ou em grande parte, no processo de contagem de material compreendido
geralmente pelos dois ou trs dias em que acontece o esforo concentrado dos
funcionrios designados para a contagem do material existente nos armazns,
almoxarifados, depsitos e linhas de produo. Na verdade, o sucesso do in-
ventrio consiste na arrumao prvia dos materiais nos respectivos locais
onde sero contados. Dependendo da condio de organizao dos materiais a
preparao e arrumao poder custar semanas de trabalho e, se mal feita,
certamente vai comprometer o xito final do processo de contagem. Os cuida-
dos bsicos da arrumao pr-inventrio so de responsabilidade do gerente
ou supervisor da rea consistem em:
Agrupar os itens de material: Cada item de material a ser contado no
dia do inventrio dever ser agrupado em um nico local. O sistema vai gerar
apenas uma nica etiqueta para cada item de material cadastrado ou, quando
ocorrer, uma etiqueta para cada local de endereamento do mesmo item.
Quando no for possvel agrupar um mesmo item do material em um nico
lugar, ou houver material em local no endereado no sistema, o material do
local principal ser identificado com a etiqueta de inventrio e os materiais do
mesmo item dos demais locais sero identificados atravs de uma etiqueta em
branco. Este processo deve ser evitado e ter seu uso restrito para excees que
justifiquem seu uso.
Etiquetas em branco: Alm de gerar as etiquetas de inventrio dos ma-
teriais cadastrados no sistema, o coordenador do inventrio gerar certa quan-
tidade de etiquetas em branco numeradas. Quando for necessrio, como por
exemplo, no caso de um mesmo item de material em mais de um local, a eti-
queta em branco ser preenchida manualmente com o cdigo e descrio do
material. No momento da digitao o prprio sistema vai somar a quantidade
do item que porventura estiver localizado em mais de um local. As etiquetas em
branco so numeradas e rigidamente controladas, mesmo as no utilizadas de-
vero ser apresentadas na mesa de digitao no dia da contagem.
Apenas uma caixa de material aberta: Se, por exemplo, houver dez
caixas de um mesmo material em estoque, nove dessas caixas devero estar fe-
chadas, com sua quantidade por caixa identificada e anotada. Apenas uma
caixa de material poder permanecer aberta para ser utilizada pela produo
at o dia do inventrio. No dia da contagem do inventrio fsico, a dupla desig-
nada vai contar a quantidade de embalagens fechadas, multiplicar pela quan-
tidade indicada em cada caixa e contar e adicionar ao montante o material
solto referente nica caixa aberta. Somente desta forma possvel realizar a
contagem de todos os itens de material no breve perodo do inventrio, como j
dito de dois a trs dias.
Colocao das etiquetas: As etiquetas devero ser emitidas com a ante-
cedncia necessria, geralmente de trs a quatro dias antes do dia do in-
ventrio fsico e sero fixadas no material as vsperas do inventrio. As
etiquetas devem ser colocadas apenas por pessoas que conheam o material
fsico seu respectivo cdigo e descrio.
Liberao da auditoria: s vsperas do inventrio fsico, ao trmino da
preparao e arrumao prvia do local, um ou mais auditores vo inspecionar
a qualidade da preparao e arrumao do local liberando ou no para o in-
ventrio. Os auditores podero:
Liberar o local para a contagem.
Solicitar algumas alteraes na arrumao do material que dever ser
prontamente atendida.
Interditar o processo prorrogando a data da realizao da contagem em
funo da falta de condio fsica do local e material a ser contado.
Orientao e treinamento das equipes
Antes do dia da realizao do inventrio fsico o coordenador j deve ter
preparado e especificado as equipes de digitao, e quantos e quais itens cada
equipe ter, tanto para a primeira contagem como para a segunda contagem. O
treinamento poder ser feito para uma ou mais equipes completas por vez, tem
geralmente a durao de meia hora e devem ser apresentados quais so as du-
plas, quem sero os supervisores de cada equipe.
Visita ao local: O treinamento inclui uma visita prvia ao local onde es-
to os materiais que cada dupla vai contar no dia do inventrio fsico. Esta
forma de treinamento orienta as equipes a no ficarem sem saber o que fazer
no dia do inventrio. Cada dupla saber de antemo quais materiais devem ser
contados na primeira contagem e na segunda contagem. Terminadas estas du-
as contagens, a equipe deve permanecer a disposio do supervisor de equipe
at que eventuais terceiras contagens tenham sido feitas. Aps isto o
supervisor dispensar os convocados da dupla. Esta uma providncia que
geralmente alivia os convocados que sabem de antemo o que devem fazer para
terminar o seu trabalho e ir para casa descansar sem estresses desnecessrios
gerados por uma m organizao de inventrio.
INVENTRIOS SEM HORA PARA TERMINAR SO TERRIVEIS
medida que as duplas vo terminando suas contagens, o supervisor deve dispens-las e
no sucumbir ao desejo de aproveitar a mo de obra ajudar as duplas que ainda no acaba-
ram. Esta atitude, alm de ser injusta, gera confuso por excesso de pessoas e erros de con-
tagem, uma vez que se perde a identificao da dupla que contou determinado item.
Crach de identificao: extremamente til e, sem dvida, uma po-
derosa demonstrao de organizao, a confeco um crach por participante
que identifique quem forma a dupla e, geralmente no verso deste crach, os lo-
cais e quantidade de material a ser contatado tanto na primeira como na se-
gunda contagem individual por dupla inventariante. Os supervisores,
digitadores e auxiliares tambm devero receber um crach com a identificao
da funo que vo exercer no dia do inventrio. A Figura 196 apresenta uma
sugesto de modelo de crach. E recomendvel que os crachs sejam entregues
no dia do inventrio para evitar perdas e esquecimentos.

Modelo de crach para dupla inventariante
Ponto de corte de entradas, de sadas e de produo
Ponto de corte das entradas de material: Todo material e suas respec-
tivas notas fiscais recebidos s vsperas do inventrio deve ser incorporado ao
sistema, processo usualmente conhecido, na linguagem corporativa, por: dar a
entrada no material em outras palavras, todo material pendente de recebi-
mento deve ter sido dado entrada. Como o processo de dar a entrada do ma-
terial no sistema consiste de vrias operaes como descarga, conferencia de
volumes, conferencia de material, inspeo de qualidade, armazenamento etc,
conveniente determinar um ponto de corte de entrada de material. Em outras
palavras, altamente recomendvel que o setor de recebimento de materiais
estava completamente vazio no dia do inventrio.
Caso no seja possvel processar todo o material do recebimento, pre-
ciso segregar e identificar claramente atravs de cartazes fixados no material
com os dizeres de no contar. Se tais materiais forem contados no dia do in-
ventrio e posteriormente for dada a entrada na nota fiscal, o estoque ser
alimentado no sistema em duplicidade, uma pelo ajuste de inventrio e outra
pela entrada da nota fiscal posterior ao inventrio fsico.
Ponto de corte na sada de material: Da mesma forma que as entradas
de material, todo material preparado que j tenha tido sua nota fiscal de sada
emitida deve ser despachado ou claramente identificado com cartazes fixados
no material com os dizeres de no contar. Tais materiais ou produtos, com nota
fiscal emitida, j tiveram sua baixa de estoque, se forem contados no inventrio
tero um ajuste de entrada de estoque indevido.
Por mais bvio que possa parecer os pontos de corte de entrada e sada
de material, muito difcil evitar transtornos e excees regra determinada
pelo coordenador do inventrio. Por um lado, sempre existe a presso da rea
comercial para emisso de nota fiscal de venda, a fim de manter a meta diria
de faturamento ou coisa parecida. Por outro lado, a produo no pode parar
porque um determinado material, na carroceria do caminho, no pode ser re-
cebido em funo do inventrio.
Ponto de corte da produo: Quando o inventrio fsico abrange os se-
tores produtivos, ser necessrio parar a produo para preparao e arruma-
APONTADOR:
Joo da Silva

CONTADOR:
Maria das Graas

NMERO DA DUPLA: 18
LOCAIS DE CONTAGEM

Prateleiras A e B

72 itens

Frente Verso
o das matrias primas, componentes, materiais em processo e produtos aca-
bados que se encontram na linha de produo. importante, sempre que
possvel retornar as matrias primas e componentes da linha de montagem pa-
ra os almoxarifados, bem como enviar aos depsitos os produtos acabados.
Tambm importante que existam o mnimo de materiais em processo e as
linhas de montagem estarem vazias. Isto s possvel com tempo hbil, geral-
mente no haver produo no ltimo turno antes do dia do inventrio e o
pessoal das linhas se encarrega destas providencias.
Realizao do inventrio
Aps todos estes preparativos, chegado o grande dia que vai envolver
significativo esforo concentrado de vrios funcionrios da empresa.
Liberao dos auditores: Os auditores devem fazer uma ltima inspeo
nos locais a serem inventariados e formalmente, se tudo estiver de acordo, pro-
cedem a sua liberao. O inventrio no pode ser iniciado sem esta liberao
formal dos auditores responsveis em atestar a validade das informaes que
sero colhidas no inventrio. Convm ressaltar que os auditores tm autori-
dade para impedir a realizao do inventrio caso entenderem que o local no
se encontra adequadamente preparado para a contagem, caso isto acontea, o
coordenador do inventrio vai sofrer as conseqncias de um trabalho mal
realizado. boa prtica solicitar aos auditores que acompanhem o processo de
arrumao antes da data do inventrio para evitar atritos de ltima hora com
os auditores.
Discurso de abertura: Antes da liberao final das equipes para o in-
ventrio recomendvel que um diretor ou representante da alta administra-
o, convidado pelo coordenador do inventrio, aproveite o momento e profira
algumas palavras ressaltando a importncia e seriedade da tarefa que todos
tm pela frente. A presena de um diretor para abertura do trabalho tem um
aspecto bastante motivador e comprova a seriedade do trabalho.
Auditoria por amostragem: A equipe de auditores vai selecionar uma
amostra de itens que j passaram pelas duas contagens, geralmente represen-
tados por itens da classe A, onde ser feita uma contagem detalhada na pre-
sena do auditor, incluindo a contagem de peas de algumas caixas fechadas.
Se no houver diferenas de quantidade o auditor vai validar o inventrio. Se
diferenas acontecerem, o auditor aumenta o nmero de amostras, podendo,
se for o caso cancelar o inventrio e parar o processo. Convm ressaltar que
esse fato implica em srias conseqncias ao coordenador ou responsveis pelo
acontecido, em muitos casos pode implicar em demisso dos responsveis.
Se o trabalho foi bem planejado e acompanhado desde o incio, o in-
ventrio acontece sem problemas e no tempo previsto. medida que as boas
prticas dos inventrios peridicos vo acontecendo repetidas vezes, a empresa
incorpora o processo como natural eliminando os eventuais traumas que um
projeto desta envergadura possa trazer.
INVENTRIO CCLICO OU ROTATIVO
O sistema de inventrio cclico consiste em contar diariamente uma
amostra de itens do estoque. Esta prtica procura eliminar diversas desvan-
tagens do inventrio peridico. O Quadro 105 ilustra uma comparao entre os
dois tipos de inventrios.
O programa de trabalho para a implantao de um inventrio cclico ser
elaborado em funo do grau de importncia do item a ser contado. O grau de
importncia dado pela classificao ABC de materiais
A poltica de contagem do inventrio cclico pode variar de empresa para
empresa levando-se em considerao, principalmente dois aspectos:
O grau de concentrao dos itens na curva ABC de materiais;
O nmero de total de itens cadastrados no sistema.
Quadro 105 Comparao entre os inventrios peridico e cclico
INVENTRIO PERIDICO INVENTRIO CCLICO
Custo concentrado de realizao Custo diludo de realizao
Grandes ajustes de estoques de uma s
vez, os ajustes podem ser compromete-
dores
Pequenos ajustes de estoques ao longo do
ano, dificilmente comprometedores
Tendncia a desorganizar o estoque, pas-
sado o inventrio
Necessidade de manuteno contnua da or-
ganizao dos estoques
Envolve pessoas de reas no ligadas
administrao dos estoques
O inventrio feito por pessoas ligadas
administrao dos estoques
No h necessidade de equipes perma-
nentes de inventariantes
Necessidade de equipe permanente de inven-
tariantes
Necessidade de interromper as atividades
produtivas da empresa
No h necessidade de interromper as ativi-
dades produtivas da empresa
Cultura por controle de estoques s lem-
brada em pocas de inventrio
A cultura por controle de estoques lem-
brada todos os dias
Atribui o mesmo grau de importncia na
contagem para todos os itens
Atribui critrios diferenciados de contagem
de acordo com a classificao ABC do item
Um critrio usualmente utilizado por grande nmero de indstrias da li-
nha branca, por exemplo, consiste em contar 100% dos itens A a cada trs
meses o que significa quatro contagens por item ao ano, 50% dos itens B se-
ro contados a cada trs meses o que significa duas contagens por item ao ano
e apenas 5% dos itens C sero contados por trimestre o que significa que
uma amostra de 25% dos itens C ser contada por ano. O Quadro 106 resume
o critrio de contagem
Quadro 106 Critrios de contagem no inventrio rotativo
Classificao Nmero de contagens por perodo
A Quatro contagens por item ao ano (uma por trimestre)
B Duas contagens por item ao ano (uma por semestre)
C Uma contagem por item a cada quatro anos
Sistema de contagem: Para este tipo de inventrio, o sistema vai gerar
uma lista dos itens para a contagem fsica diria. A quantidade de cada item
constante no sistema no informada nesta relao de contagem. Esta relao
de itens entregue pessoa encarregada pela contagem que realiza uma
primeira contagem de cada item, os nmeros da contagem so ento compara-
dos com a quantidade registrada no sistema. Os itens que apresentarem difer-
ena devero sofrer uma segunda contagem.
Tolerncia de preciso: Tolerncia a variao permitida entre a quan-
tidade registrada no sistema e a contagem fsica esta tolerncia geralmente vai
variar de 0 a 5%. Itens de natureza irrelevante tero maior tolerncia que itens
de maior relevncia. A relevncia de um item no definida apenas pelo seu
valor individual monetrio, mas tambm por outros fatores como:
Disponibilidade: Um item de grande disponibilidade quando facil-
mente encontrado no mercado, conhecido como item de prateleira e
na falta deste possvel adquiri-lo a pronta entrega em lojas especiali-
zadas, itens de alta disponibilidade geralmente no implicam em
grandes paradas de produo.
Segurana: Certos itens devem ser rigidamente controlados em funo
de sua periculosidade, como por exemplo produtos explosivos ou ve-
nenosos.
Valor: Um item de alto valor unitrio e de alta atratividade, ou seja
pequenos e de fcil comercializao, so mais suscetveis a desvios ou
furtos, so itens que precisam ter firme controle de quantidade fsica.
J um item de baixo valor e alto consumo, como parafusos, por e-
xemplo, so difceis de controlar e se torna custoso atingir alto grau
de preciso de controle de quantidade.
Dificuldade de mensurao: Alguns itens so difceis de contar indivi-
dualmente, como porcas e parafusos, neste caso se utilizam balanas
contadores onde o peso vai indicar a quantidade estimada de peas,
por exemplo, um quilograma contm 1.000 parafusos.
Exemplo prtico: Uma empresa pretende implantar um sistema de in-
ventrio cclico em seu estoque que possui cerca de 7.000 itens cadastrados
sendo 15% itens da classe A, 20% itens da classe B e o restante dos itens per-
tencentes a classe C. quantas pessoas sero necessrias para contagem diria
sendo que a empresa trabalha 250 dias por ano e uma pessoa capaz de con-
tar e verificar 25 itens de estoque por dia?
Resoluo:
Nmero de itens a serem contados por ano:
( )
( )
( )
200 . 11 200 . 4 800 . 2 200 . 4
200 . 4 65 , 0 000 . 7
4
1

800 . 2 20 , 0 000 . 7 2
200 4 15 0 000 7 4
= + +
= =
= =
= =
C Itens
B Itens
. , . A Itens

Nmero de itens a serem contados por dia:
8 , 44
250
200 . 11
=
Como cada pessoa conta e verifica em mdia de 25 itens por dia, sero necessrias cerca de
duas pessoas para implementar o inventrio cclico nesta empresa.
AJUSTES DE INVENTRIO
Conforme mencionado inicialmente, o inventrio fsico vai comparar a
quantidade constante nos registros de estoque do sistema, com a quantidade
real contada de material no estoque fsico. As diferenas encontradas vo im-
plicar em ajustes de estoques de acordo com as regras contbeis e legislao
tributria. A aderncia dos nmeros fsicos aos nmeros indicados pelo con-
trole uma condio fundamental para a gesto da empresa.
ndice de acuracidade dos estoques
Trata-se de um indicador que traduz o percentual de itens sem necessi-
dade de ajuste de quantidade resultante de conferncias de inventrio fsico, o
ndice de acuracidade deve ser calculado tanto em quantidade como em valor.
As frmulas 14.2 e 14.3 indicam as formas de clculo.
Frmula 14.2 ndice de acuracidade de estoque por quantidade
dos inventaria itens de total Nmero
ajuste de e necessidad sem itens de Nmero
= IAE
Frmula 14.3 ndice de acuracidade de estoque por valor
dos inventaria itens de l Valor tota
ajuste de e necessidad sem itens dos Valor
= IAE
Causas das divergncias dos estoques
Por mais sofisticados que sejam os sistemas de controle de materiais que
podem incluir sofisticados softwares e equipamentos a exemplo dos portteis
leitores de cdigo de barras por rdio freqncia ou almoxarifados especial-
mente construdos e controlados por sistemas WMS Warehouse Management
System onde toda a movimentao de materiais feita automaticamente sem o
contato humano, no haver garantia de eliminao total das divergncias de
estoque.
So vrios os fatores que contribuem para as causas das divergncias
entre a quantidade real do material existente nas prateleiras ou contentores
dos almoxarifados com a quantidade que consta no sistema informatizado,
dentre elas convm ressaltar:
Falha na conferncia de recebimento: De maneira geral nas empresas,
a atividade de conferir a quantidade de material fsico recebido no ato da des-
carga com a quantidade de material descrito na nota fiscal de transporte, fei-
ta por um profissional com o cargo denominado conferente de materiais ou
conferente de cargas. A atividade de conferncia estar sujeita falha hu-
mana na contagem de conferncia do material no ato do recebimento. Em dias
de grande volume de entregas, a pressa fora a utilizao de critrios mais re-
laxados de conferncia. Cargas muito fracionadas, representadas por uma
grande quantidade de notas fiscais em um nico caminho tendem a gerar
mais falhas de conferncia. A falha mais comum de conferencia de recebimento
nesses casos consiste na tendncia do conferente considerar a quantidade de
material constante na nota fiscal como correta, em outras palavras, a carga
no conferida.
ELIMANDO A NECESSIDADE DE CONFERNCIA
Conferncias de material so dispendiosas para a empresa e devem ter sua necessidade eli-
minada ou reduzida, uma forma de eliminar conferncias de quantidade de material recebido
consiste em pagar o fornecedor de acordo com a quantidade produto fabricado. A quantidade
de material calculada de acordo com o consumo dos produtos fabricados
Falha na digitao da nota fiscal: A quantidade de material fisicamente
conferido e recebido deve ser registrada contabilmente no sistema informati-
zado. A entrada destes dados feita atravs da digitao dos valores e quanti-
dades constantes na nota fiscal de recebimento. Este processo acaba refm de
falhas humanas. Erros de digitao do cdigo ou da quantidade do material re-
cebido so exemplos freqentes causadores de divergncias de estoque. Mesmo
digitadores experientes costumam se confundir na converso de unidades
quando h diferena entre a unidade utilizada na nota fiscal diferente da u-
nidade de medita utilizada no sistema, como por exemplo quando o material
descrito em quilogramas na nota fiscal, mas o sistema classifica o material em
unidades.
ELIMINANDO A DIGITAO DE NOTAS FISCAIS
Empresas de grande porte desenvolveram sofisticados sistemas logsticos com a adoo do
EDI- Electronic Data Interchange - que eliminam a necessidade, entre outras, da digitao de
pedidos e notas fiscais de entrada. Em certos casos a entrada feita por um sistema de c-
digo de barras que imune s falhas humanas de digitao.
Falha na estrutura do produto: No momento em que realizado o re-
porte de produo, o sistema far a entrada no estoque do produto acabado e
paralelamente realizar a baixa dos componentes e matrias primas dos pro-
dutos reportados dos almoxarifados. A baixa dos materiais ser de acordo com
a estrutura do produto, que nada mais que uma lista de materiais que for-
mam determinado produto. No necessrio comentar a importncia da acu-
racidade das estruturas de produto para que a baixa automtica dos estoques
de matria-prima e componentes acontea corretamente.
A acuracidade das estruturas do produto parece ser no s a principal
causa de divergncias de estoque, bem como a mais difcil de ser eliminada.
QUILOS, LITROS E METROS SO DE DIFCIL CONTROLE
Uma das maiores empresas montadoras de produtos da linha branca no Brasil adquiria
chapas de polietileno para a fabricao do gabinete interno dos refrigeradores de um forne-
cedor externo. Cada uma destas chapas plsticas recebidas era moldada vcuo antes de
ser montada nos refrigeradores. A estrutura dos produtos determinava a utilizao de uma
chapa para cada refrigerador em unidades de peas. Porm o fornecedor entregava e cobrava
o produto por peso. No setor de recebimento de materiais era utilizado um fator de converso
de peso para unidade, (o material era recebido e pago em peso e a entrada em estoque era
feita por quantidade). A especificao do material feita pela engenharia de produto da empre-
sa permitia uma tolerncia na espessura da chapa de 0,2 mm. Estranhamente todos os lo-
tes recebidos apresentavam dimenses de espessura prximas ao limite superior da especifi-
cao, e sempre faltava material. Por imposio da empresa cliente o fornecedor passou a
fazer o faturamento por pea e no mais por peso. De um momento para o outro, a espessu-
ra das chapas plsticas recebidas apresentavam dimenses prximas ao limite inferior da
especificao.
Em outra situao, o setor responsvel pelos almoxarifados estranhou as
constantes solicitaes de massa de calafetar e fitas adesivas utilizadas nos
freezers e refrigeradores, alm das especificadas nas listas de material geradas
pelo sistema. As linhas de montagem estavam consumindo cerca de 70% a
mais que o especificado. Uma averiguao foi feita e em um nico freezer foi
constatada a utilizao de 20 metros a mais de fita adesiva alm do especifi-
cado na estrutura, multiplicando esta quantidade por uma produo de 2.000
peas dirias o furo de estoques gerados pela baixa automtica se tornou ex-
pressivo. Quanto massa de calafetar, foi constatado que o bico aplicador es-
tava com o dobro do dimetro original aplicando um filete com o dobro da
espessura indicada nas estruturas dos produtos.
Ausncia de apontamento das perdas no planejadas: A estrutura do
produto contm apenas as perdas de material classificadas como planejadas,
geralmente representadas por aparas e retalhos. Quando determinado material
avariado durante o processo produtivo necessrio que se faa uma baixa do
sistema atravs de uma requisio manual. Como o processo contabiliza o pre-
juzo ao setor responsvel alm de demandar trabalho burocrtico extra, ele
tende a ser deixado de lado sempre que possvel. preciso permanente verifi-
cao e cobrana dos responsveis pelo apontamento das perdas no plane-
jadas, sob pena de mais uma razo para engrossar a relao de motivos da
falta de acuracidade dos estoques. As vezes pode ocorrer uma perda de mate-
rial por deteriorao causada por vencimento da validade ou avarias de ar-
mazenamento por exemplo, nestes casos tambm necessria a baixa destes
materiais atravs de uma requisio manual.
CENTRAL DE SUCATA
Uma forma bastante utilizada pelas organizaes, no s para inibir a ausncia de aponta-
mento das sucatas geradas na criao de um setor, geralmente denominado central de su-
cata que vai controlar e cobrar o cumprimento dos procedimentos de encaminhamento de
sucata. Muitas empresas adotam como prtica a troca do responsvel por esta rea em in-
tervalos de tempo no superiores h seis meses, atitude que visa coibir a formao de maio-
res vnculos de amizade entre o ocupante do cargo e os usurios do setor.
Ausncia de desvios de especificao de material: Muitas vezes e por
variadas razes, em um lote de produo, pode ser utilizado uma matria-
prima ou um componente alternativo em substituio ao material original con-
stante na estrutura do produto, nestes casos necessrio fazer um desvio de
especificao de material de forma adequada para que o sistema faa a baixa
do estoque do material que realmente foi utilizado no lote de produo es-
pecfico. Caso isto no seja feito, o sistema promover a baixa automtica da
matria-prima ou componente original constante na estrutura.

EXISTE MATERIAL COM QUANTIDADE NEGATIVA EM ESTOQUE?
Pode parecer estranho, mas o sistema pode indicar um valor negativo de estoque para um ou
mais itens especficos quanto o produto acabado foi reportado, ou seja, incorporado ao esto-
que sem que existisse a matria-prima ou componente suficiente no sistema para produzi-lo.
Isto pode acontecer por vrias razes como, por exemplo, quando um desvio de especificao
no for feito, ou quanto o produto fabricado e reportado antes da digitao da nota fiscal
de entrada no sistema.
Extravios e furtos: Na realidade prtica, nenhuma empresa se encontra
livre deste tipo de delito. Infelizmente parece que furtos e outras prticas
desonestas fazem parte da natureza animal. Os furtos de mercadorias de su-
permercados, por exemplo, chegam a representar at 7% do faturamento,
sendo que parte expressiva dos roubos realizada pelos prprios funcionrios.
Na questo do transporte de cargas, alguns materiais, como por exemplo,
cigarros, pneus e eletroeletrnicos, so to visados que as seguradoras recusar
oferecer aplices de seguro.
A empresa deve adotar fortes medidas de segurana e controle para os
materiais com maior atratividade a furtos. Alguns exemplos de medidas de
conteno, geralmente encontradas nas organizaes, consistem em:
Revista pessoal: Muitas empresas adotam o sistema de revista na sa-
da de seus funcionrios. O critrio de amostragem pode ser atravs de
um alarme que seleciona aleatoriamente a amostra de funcionrios a
serem revistados medida que vo saindo, portais detectores de me-
tal, como os utilizados em aeroportos, tambm podem ser utilizados
quanto aplicveis ao tipo de material. Indstrias de confeces, inds-
trias de perfumaria e supermercados so exemplos de organizaes
que adotam rgidas regras de revista aos seus funcionrios devido
atratividade de suas mercadorias.
Cmaras de vdeo: A implantao de cmaras de vdeo em locais es-
tratgicos tem forte poder inibidor a prtica do furto. Ela se presta
muito bem tanto em organizaes industriais como em lojas comerci-
ais. Uma grande de supermercados relata ter reduzido sensivelmente
a ocorrncia de furtos no interior de seu centro de distribuio aps a
instalao de cmaras de vdeo.
SORRIA VOCE EST SENDO FILMADO
Nos dias de hoje, raro um cliente no se defrontar com estes dizeres em uma loja. O uso de
cmaras to eficiente que muitas lojas chegam a instalar cmaras falsas para inibir a ten-
tao ao furto. Muitos furtos no interior de supermercados so flagrados por este sistema.
Rotao de pessoal: A substituio dos vigilantes terceirizados em in-
tervalos de tempo pr-determinados, como seis meses, por exemplo,
prtica comum em inmeras organizaes para evitar a criao de
vnculos de amizade entre os vigilantes e os funcionrios ou motoris-
tas, que adentram a empresa. A substituio se torna fcil uma vez
que os vigilantes so terceirizados.
Etiquetas magnetizadas: Produtos como confeces, perfumes, eletro-
portteis, DVDs, CDs etc costumam ter uma etiqueta eletrnica ou
magnetizada que, se no retirada no checkout, vo disparar um alar-
me, na sada, atravs dos portais detectores instalados prximos s
portas de sada do estabelecimento.
1. Alm dos estoques de matria-prima e componentes, uma indstria precisa
administrar outros tipos de inventrios. Mencione quais so estes tipos de
inventrios e explique um pouco sobre cada um deles.
2. Qual a diferena entre matria-prima e componentes; mercadorias e pro-
dutos acabados? O que material WIP? Complemente sua explicao com
exemplos destes materiais.
3. Qual a diferena entre um almoxarifado e um depsito?
4. O que grau de verticalizao de uma empresa? Explique e d exemplos.
5. Um gerente de logstica afirma que os estoques de manuteno devem ser
administrados com a mesma relevncia que os estoques de matria-prima e
de componentes em uma indstria. Voc concorda com a opinio do ger-
ente? Justifique sua resposta.
6. Por que a quantidade de itens cadastrados no estoque de peas de re-
posio para assistncia tcnica chega a ser superior ao dobro da quanti-
dade dos itens de matria-prima ou de componentes destinados linha de
produo?
7. Por que recomendvel que a atividade de cadastramento de materiais seja
concentrada em um nico rgo da empresa?
8. Quais as descries que devem compor o nome completo de um item de ma-
terial?
9. Para que serve a descrio auxiliar de um item de material?
10. Qual o cuidado que se deve observar quando se abrevia a descrio de um
item?
11. Por que o cdigo sempre vai prevalecer sobre a descrio do item de mate-
rial? Qual a vantagem de se utilizar cdigo de materiais?
12. Qual a funo do dgito verificador no final dos cdigos de materiais?
13. Quais so os dois padres de cdigo de barras reconhecidos oficialmente?
14. Alm da quantidade de dgitos, qual a principal diferena no procedimento
de atribuio de um cdigo EAN-8 e um cdigo EAN-13 que a empresa deve
obedecer para um novo produto?
15. Um fabricante produz um mesmo produto em duas plantas industriais
diferentes. Caso ele deseje atribuir um cdigo EAN-13 distinto para o pro-
duto de cada planta isto seria possvel? Justifique sua resposta.
16. Para que serve o cdigo EAN-8? Qual a justificativa de sua utilizao?
17. Costuma-se dizer que a curva ABC de materiais est diretamente associada
regra que se convencionou chamar de regra 80-20. O que exatamente isto
significa?
18. O que e para que serve um inventrio fsico?
19. Por que um inventrio fsico peridico deve ser tratado como se fosse um
projeto?
20. Por que um inventrio fsico costuma ser passvel de uma auditoria ex-
terna?
21. Quando necessrio realizar uma terceira contagem em um item de mate-
rial durante um inventrio fsico?
22. Existem algumas unidades de medida de material que so mais difceis de
serem controladas pelos sistemas ERPs atuais. Quais so estes tipos de
medidas e porque elas representam maior dificuldade de controle?
23. Escreva a que tipo de inventrio: peridico ou rotativo, pertencem cada uma
das caractersticas do quadro a seguir.
Caracterstica Inventrio
Custo concentrado de realizao
Pequenos ajustes de estoques ao longo do ano.
Necessidade de manuteno contnua da organizao dos estoques
Envolve pessoas de reas no ligadas administrao dos estoques
No h necessidade de equipes permanentes de inventariantes
No h necessidade de interromper as atividades produtivas.
Cultura por controle de estoques s lembrada em pocas de inventrio
Atribui critrios diferenciados de contagem com a classe ABC do item
24. Associar a coluna A com a coluna B.
COLUNA A COLUNA B
1 789 Acuracidade de estoques recomendada de 0,2%
2
Auditoria por amostra-
gem
Acuracidade de estoques recomendada de 1,0%
3 Blank Acuracidade de estoques recomendada de 5,0%
4 Cartazes no contar Atua como uma espcie de RG do material
5 Cdigo do material Branco, laranja, amarelo, vermelho, rosa e bege
6 Cdigo EAN/UCC-14
Certamente este item est com divergncia entre
estoque fsico e estoque contbil
7 Cdigo EAN-13 Cdigo controlado integralmente pela EAN
8 Componentes Conhecido no passado por Balano
9
Coordenador do in-
ventrio peridico

Consiste em contar uma pequena quantidade de
itens de estoque todo dia
10 Cores para barras Corte de chapa de ao em pedaos menores
11 Cores para fundo Denominao mais elementar de um item de material
12 Curva ABC Descrio padronizada + tcnica + auxiliar
13 Descries auxiliares
Deve ser fixado em material que ainda no foi dado
entrada no dia do inventrio
14 Dgito verificador
Deve ser tratado como um projeto toda vez que for
realizado
15 Discurso de abertura
Devem ser incorporadas na magnitude do smbolo
do cdigo de barras
16 EAN dividida em trs partes
17 EAN-8
gerado automaticamente atravs de algoritmo
pr-estabelecido no sistema
18 EDI Enterprise Resources Planning
19 Embalagens cilndricas
Forma de codificao em que os materiais recebem
cdigos sem qualquer padro associativo entre c-
digo e tipo de material
20 Equipes de contagem
Forma que os auditores utilizam para comprovar a
acuracidade dos resultados das equipes de conta-
gem
21 ERP
Forma utilizada para gerenciamento de materiais
com base na teoria de Pareto
22 Etiqueta em branco
Formadas pelo supervisor e suas duplas compos-
tas pelo contador e apontador
23 Etiquetas de inventrio Indica que o pas de origem o Brasil
24 Forma de auditoria
Insumos materiais incorporados diretamente ao
produto
25
ndice da acuracidade
dos estoques

Insumos materiais que sofrem transformaes an-
tes de sua incorporao ao produto
26 Inventrio cclico International Article Numbering
27 Inventrio fsico Leitor ptico de cdigo de barras
28 Inventrio peridico Material que se encontra em processo
29
Item com quantidade
negativa em estoque
No pode ser processado nos checkouts dos caixas
30 Margens de silncio
Necessria apenas quando houver discrepncia en-
tre as duas contagens do item
31 Materiais categoria A O cdigo de barra deve estar na vertical
32 Materiais categoria B
O nmero de itens em seu estoque costuma supe-
rar o nmero de itens de matria-prima
33 Materiais categoria C
Pas de origem + empresa + produto + dgito verifi-
cador
34 Matria-prima
Para ser utilizada quanto um material est em lo-
cal de endereo no cadastrado no sistema
35 Nome bsico Preto, verde escuro, azul, violeta e marrom escuro
36 Nome do item
Quociente do nmero dos itens sem necessidade
de ajuste pelo total de itens inventariados
37 Nome modificador
Recomendado para melhorar o moral dos inven-
tariantes antes do inicio de um inventrio peridico
38 Peas de reposio
Responsvel em grande parte pelo sucesso do in-
ventrio
39 Quilos, litros e metros Responsvel pelas terceiras contagens
40 Scanner
Serve para distinguir itens de material com o mes-
mo nome bsico
41 Sistema arbitrrio
Seu grau pode determinar a proporo entre mat-
ria-prima e componentes em uma indstria.
42
Sistema decimal de
classificao universal

Sistema de codificao para classificao em biblio-
tecas
43 Supervisor de equipe
Software especfico onde toda a movimentao de
materiais feita de forma automtica
44 Terceira contagem
Sua implantao vai eliminar possveis falhas de
digitao de pedidos e notas fiscais
45 Verticalizao
Tipo de embalagem, unidade de fornecimento,
cdigo do fornecedor, permutabilidade e nmero do
desenho
46 WIP
Todo inventrio deve ter para que sua validade seja
reconhecida evitando fraudes
47 WMS
Unidades de medida que geralmente apresentam
maior dificuldade de controle pela estrutura de
produtos
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma empresa de produtos metalrgicos utiliza o sistema decimal de classi-
ficao universal para codificar seus itens de estoque. A estrutura do cdigo
formada por oito dgitos sendo dois dgitos para o grupo, dois dgitos para
o subgrupo, trs dgitos para a identificao e ltimo se trata do dgito veri-
ficador. O setor de engenharia de produo precisa cadastrar 20 novos itens
de material. Determinar os cdigos que devero ser utilizados, incluindo o
dgito verificador.
GRUPOS SUBGRUPOS
Descrio Cdigo Descrio Cdigo
Matria-prima 01 Materiais eltricos 01
Componentes 02 Materiais hidrulicos 02
Expediente 03 Materiais de fixao 03
Limpeza 04 Materiais de construo civil 04
Manuteno 05 Materiais de escritrio 05
Materiais de informtica 06
Materiais de ao 07
Materiais de processo 08
Materiais plsticos 09
Materiais de pintura 10
Materiais de embalagem 11
2. Materiais a serem codificados:
DESCRIO ONDE SE USA CDIGO
Parafuso ao carbono cabea quadrada 65 mm Produto
Parafuso ao carbono cabea quadrada 70 mm Produto
Azulejo azul 15 x 15 Manuteno
Azulejo branco 15 x 15 Manuteno
Caneta escrita fina azul Escritrio
Sabo em barras para loua Limpeza
Fio eltrico isolado cobre 8,0 mm
2
Manuteno
Fio eltrico isolado cobre 1,5 mm
2
Produto
Tinta fosca aveludada branca Manuteno
Tinta epxi branca Produto
Rebite ao 1,0 mm Produto
Cartucho de tinta para impressora Escritrio
Lpis borracha Escritrio
Chapa de ao laminada a frio 0,2 mm Fazer porta produto
Boto plstico indicador branco Produto
Saco plstico polietileno 1,00 x 0,8 m Produto
Caixa de papelo da embalagem Produto
lcool de limpeza Produto
Torneira de jardim polegada Manuteno
3. Utilizando as regras de codificao da EAN/UCC crie o cdigo de barras ap-
ropriado para os produtos abaixo relacionados. Calcule inclusive os dgitos
verificadores para cada cdigo.
Pa-
s
Em-
presa
Produto Unidade
de consumo
Unidade de
despacho
Cdigo
EAN/UCC-13
Cdigo
EAN/UCC-14
Arroz pacote 5 kg Cx com 20
Feijo pacote 2 kg Cx com 50 95873
Feijo pacote 1 kg Cx com 100
Sabonete rosa Cx com 200
Sabonete verde Cx com 200
Pacote 3 sabonetes
rosa
Cx com 50
Pacote 3 sabonetes
verde
Cx com 50
B
r
a
s
i
l

7
8
9

2309
Creme dental 120 g Cx com 20
Cx com 20
Cx com 50
Biscoito maisena
400 g
Cx com 100
Cx com 20
Cx com 50 Biscoito leite 400 g
Cx com 100
157896
Biscoito Maria 150 g Cx com 20
Cx com 12
Leite longa vida 1
litro
Cx com 24
Ervilha lata 250 g Cx com 10
A
r
g
e
n
t
i
n
a

7
7
9

3501
Ervilha lata 500 g Cx com 20
4. O Gerente de produo de uma indstria de sapatos levantou os dados de
preo e consumo dos vinte itens do almoxarifado de manuteno que a em-
presa utiliza. O proprietrio deseja controlar melhor esse estoque atravs da
adoo da classificao ABC de materiais. Atravs dos dados levantados
classifique os itens nas categorias A, B e C, de acordo com o valor monet-
rio da demanda desses produtos preenchendo a tabela a seguir.
Cdigo
Consumo
mdio
Preo
unitrio
Preo x
consumo
Cdigo
Decrescente
Valor de-
crescente
Valor a-
cumulado
%
20100 625 18,00
20110 125 28,00
20120 4287 110,00
20130 550 104,00
20140 187 16,00
20150 37 80,00
20160 187 8,00
20170 12500 43,00
20180 95 210,00
20190 750 57,00
20200 187 16,00
20210 500 8,00
20220 125 74,00
20230 250 213,00
20240 63 32,00
20250 187 8,00
20260 250 880,00
20270 1000 93,00
20280 30 138,00
20290 1250 21,00
5. Um empresrio do ramo de comrcio pretende construir mais uma loja em
um terreno que possui em um bairro promissor. Como os recursos sempre
so escassos, ele decide coordenar as obras e os custos envolvidos. Com
base nas informaes de seu engenheiro ele levanta um oramento com os
fornecedores de material e servios e pretende negociar uma reduo dos
preos orados. O empresrio percebe que o maior custo da obra est na
mo de poucos fornecedores. Baseado no oramento elabore uma classifica-
o ABC dos fornecedores para o empresrio.
Fornecedor Material ou servio Preo
gua viva Material hidrulico 98.456,22
Ferro forte Ferragens 287.542,34
Concrebrs Concreto pronto 108.576,00
Entre certo Portas e janelas 54.879,45
Escavabrs Terraplenagem 22.500
Garden gold Jardinagem 2.345,59
Luz da vida Material eltrico 23.564,00
Olaria doeste Tijolos 34.030,56
Parede bela Argamassa 16.000,00
Pincelar Material de pintura 4.901,00
Pise firme Piso 10.121,99
Revestec Pastilhas externas 12.231,99
Feche bem Grades e portes 5.903,00
Suba logo Elevadores 22.000,00
6. O dono de um pastifcio deseja adotar uma abordagem ABC para controlar
os custos dos estoques de matrias primas utilizadas. Dadas os valores
unitrios dos produtos e o consumo mdio mensal, classificar os itens nas
categorias A, B ou C, de acordo com o valor monetrio mensal representado
por estas mercadorias.
Item
Consumo
mensal
Valor
unitrio
01 1500 10,00
02 300 45,90
03 1220 118,00
04 400 40,00
05 2020 35,00
06 700 55,00
07 240 28,00
08 700 5,00
09 840 5,00
10 300 11,00
REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1999. pp.
360-374.
FRANCISCHINI, Paulino G; GURGEL, Floriano do Amaral. Administrao de materiais e do pa-
trimnio. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. pp. 97-103; 243-250.
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VIANA, Joo Jos. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2002. pp.
64-70; 93-106; 381-393.




os tipos de estoques existentes em uma organizao e, dentro deste contexto,
apresentar, da forma mais detalhada possvel, as tcnicas de administrao de
estoques cclicos.
Compreender e identificar a necessidade dos estoques cclicos em
qualquer tipo de organizao.
Calcular, de forma manual e em planilha eletrnica, os custos de es-
tocagem, os custos com pedidos, o custo total logstico e o lote eco-
nmico de compras ou de fabricao que representa a minimizao
destes custos para a organizao.
Realizar clculos, de forma manual ou em planilha eletrnica, dos
custos para agregao de compras em um nico lote de compra.
Compreender o conceito e calcular lotes econmicos de fabricao
com reposio progressiva.
Compreender o conceito e calcular, de forma manual ou em planilha
eletrnica lotes econmicos de compra com descontos por quantidade.

Resumo

Os estoques cclicos existem para aproveitar as economias de escala na
produo ou compra de material em lotes ou bateladas. medida que o ta-
manho do lote de compra ou de produo aumenta, aumenta tambm o custo
de estocagem do material (representado pelo custo do capital investido, pelo
custo de movimentao e armazenagem e pelo risco de obsolescncia). Porm, o
custo com pedidos (representado pelo custo do frete, custo dos setups e custos
administrativos) diminui. O lote econmico de compras ou fabricao acontece
15
quando os custos com pedidos e o custo com estocagem so iguais, j que,
nesta situao, o custo logstico total menor.
Quando se agregam vrios itens de compra em um nico lote de compra,
possvel obter menores custos totais, se comparado prtica de aquisio de
lotes de materiais isolados.
Em algumas situaes, a produo de determinado item acontece ao
mesmo tempo em que a demanda. Nesses casos, necessrio considerar o rit-
mo de produo e compar-lo com o ritmo da demanda.
Em algumas situaes, pode haver algum tipo de desconto (representado
por uma reduo no custo unitrio) baseado na quantidade de material ad-
quirido por lote de compra. Quando isto acontece, necessrio calcular o custo
total para cada uma das faixas de desconto, decidindo-se pelo lote de menor
custo, naturalmente.
Captulo 15 Estoques cclicos 677
INTRODUO
As organizaes precisam administrar vrios tipos de materiais que so
necessrios para a realizao das suas atividades. A administrao dos
estoques desses materiais uma funo rotineira, com maior ou menor repre-
sentatividade dentre as tarefas realizadas, dependendo do tipo de organizao
em questo. Conforme visto no captulo 1, nas organizaes industriais, por
exemplo, os inventrios so bastante representativos, enquanto em determina-
das empresas de servios podem ser quase inexistentes, restringindo-se, talvez,
a material de limpeza e alguns poucos itens de escritrio.
Os tipos de materiais comumente encontrados em organizaes do tipo
industrial so matrias-primas, componentes, materiais em processo e pro-
dutos acabados ou mercadorias. Alm destes materiais, ligados ao processo
produtivo, podem existir outros tipos de materiais complementares, os quais
tambm podem formar estoques que precisam ser administrados, como peas
de reposio para equipamentos e materiais de manuteno, expediente, lim-
peza e segurana.
A seguir, ser explicado em que consiste cada um desses materiais.
TIPOS DE MATERIAIS UTILIZADOS PELAS EMPRESAS
Matrias-primas
So insumos materiais que sofrem algum tipo de transformao antes de
serem incorporados ao produto acabado. Uma chapa de ao, por exemplo,
considerada matria-prima por uma fbrica de foges a gs. Antes de ser in-
corporada ao produto, a chapa cortada em pedaos menores, denominados
blanks, que sofrem um processo de estampagem para assumir a forma de uma
pea especfica. Uma porta de forno de fogo, aps a estampagem, passa por
um processo de limpeza, fosfatizao e pintura, transformando-se em um com-
ponente, para ento ser montada no produto. Um tubo de ao em uma fbrica
de bicicletas tambm um exemplo de matria-prima, pois precisa ser cortado,
soldado, fosfatizado e pintado, transformando-se em um quadro que ser uti-
lizado na montagem de uma bicicleta.
Componentes
So insumos materiais diretamente incorporados ao produto acabado
sem sofrer nenhum tipo de transformao adicional. A porta de fogo e o
quadro de bicicleta, mencionados acima, so exemplos de componentes. Tam-
bm so componentes: o pedal de uma bicicleta, comprado de um fornecedor
externo pela fbrica de bicicletas e a lmpada colocada nos fornos dos foges
domsticos, comprada pela fbrica de foges e incorporada diretamente ao seu
produto.
Produtos ou materiais em processo
Trata-se de matrias-primas ou componentes que j foram introduzidas
no processo produtivo, mas que ainda se encontram em processamento. co-
mum utilizar-se a denominao WIP, do ingls work in process. Um exemplo de
material em processo a chapa de ao utilizada pela fbrica de foges, desde o
momento que ela cortada em um pedao menor at ser incorporada ao pro-
duto.
Produtos acabados
So os produtos terminados em uma fbrica ou uma montadora. Os pro-
dutos acabados so denominados mercadorias quando esto em uma transpor-
tadora, distribuidora ou loja.
Materiais de manuteno
Tratam-se de materiais adquiridos pela empresa, destinados manuten-
o de mquinas e equipamentos, em empresas industriais, e manuteno
em geral, nos outros tipos de organizao. Muitas vezes so chamados de ma-
teriais MRO (manuteno, reparos e operaes). Como exemplo de materiais de
manuteno possvel citar rolamentos de mquinas, correias, fusveis, lm-
padas, fios, interruptores etc. Dependendo da situao, o estoque deste tipo de
materiais pode atingir valores expressivos, exigindo ateno especial dos re-
sponsveis pela sua aquisio e guarda.
Materiais de expediente, de limpeza e de segurana
Alm dos materiais j citados, existem outros destinados ao funciona-
mento de escritrios no dia-a-dia, como lpis, canetas, papel e cartuchos de
tinta de impresso, ou destinados segurana, como os equipamentos de pro-
teo individual (EPIs), ou utilizados na limpeza, como detergentes, alvejantes e
vassouras.
TIPOS DE ESTOQUES
Pode-se dizer, de forma simplificada, que onde existe necessidade de ma-
teriais vo existir estoques. Os materiais so formadores naturais de estoques,
que muitas vezes representam elevado valor de capital e precisam ser adminis-
trados de forma correta, sob pena de afetarem negativamente o desempenho da
empresa, provocando comprometimento sua lucratividade.
Mas, por que os estoques existem?
So trs os principais motivos para a formao de estoques de materiais
em uma organizao:
vrios produtos so produzidos utilizando os mesmos recursos trans-
formadores e, portanto, alocam-se janelas de tempo para produzir de-
terminadas quantidades de cada um deles, que precisam durar at
que venha a ser realizada a sua produo novamente;
h incerteza quanto ao volume que vai ser demandado, ou quanto
capacidade de se produzir o que est sendo demandado em tempo
hbil;
a demanda sazonal, mas a capacidade produtiva est disponvel de
forma constante, o que pode justificar a produo uniforme ao longo
do tempo para atender s necessidades concentradas em determina-
dos perodos.
Os estoques que se formam em decorrncia destes motivos tambm a-
presentam denominaes distintas, como discutido a seguir.
Estoques cclicos
Os estoques cclicos existem somente, e to somente, porque a produo
ou compra de material se d em lotes, ou bateladas, que proporcionam econo-
mias que compensam os custos associados manuteno deste tipo de esto-
que. Geralmente, no vale a pena ligar uma grande mquina para produzir
apenas uma ou algumas poucas peas. Em muitos casos, alm da economia
obtida na produo e transporte, tambm possvel obter descontos por quan-
tidade, o que refora os motivos para a produo ou compra em lotes e a con-
seqente manuteno deste tipo de estoque.
Os estoques cclicos costumam ser classificados como sendo de natureza
determinstica por considerarem que o suprimento e a demanda vo se manter
constantes e invariveis ao longo do tempo.
Estoque de segurana
Os estoques de segurana visam a proporcionar um certo nvel de aten-
dimento exigido, neutralizando os riscos impostos pela possvel flutuao do
suprimento ou da demanda. Em outras palavras, a organizao conta com es-
toque adicional para compensar um eventual atraso na produo, na entrega,
ou mesmo um aumento inesperado na demanda.
Os estoques de segurana levam em considerao a probabilidade de as
incertezas acontecerem. por esta razo, so classificados como de natureza
probabilstica.
Estoques sazonais
Estoques sazonais podem ser necessrios para atender a perodos de sa-
zonalidade, tanto da demanda pelo produto acabado como da oferta de mat-
ria-prima.
Em muitas ocasies, a demanda anual no ocorre de forma linear ao lon-
go dos meses. Por outro lado, as indstrias tm a tendncia de produzir uma
quantidade relativamente constante de produtos por ms. Assim, nos meses de
baixa demanda, podem ser formados estoques de produtos acabados para
atender os perodos de alta demanda. Esses estoques so denominados de
estoques sazonais.
A sazonalidade pode envolver tambm a matria-prima. Quando isto
ocorre, torna-se necessrio estabelecer estoques sazonais para garantir a dis-
ponibilidade da matria-prima no momento em que for demandada ou des-
casar a produo da demanda para aproveitar a abundncia de matria-prima
em determinadas pocas do ano, que no so as mesmas em que o produto fi-
nal consumido. Um bom exemplo disto o de empresas do ramo alimentcio
que adquirem uma quantidade maior de matria-prima na safra (pico da sa-
zonalidade da oferta) para garantir o suprimento fabrica no perodo da en-
tressafra (pico da sazonalidade da demanda).
O captulo sobre planejamento agregado detalha a forma e utilizao de
estoques sazonais. Neste momento, a discusso vai se concentrar nos estoques
cclicos.
ESTUDO DAS CARACTERSTICAS DE ESTOQUES CCLICOS
Conforme foi mencionado no item anterior, os estoques cclicos existem
para permitir a economia de escala na compra ou produo em lotes. preciso
determinar, portanto, qual o tamanho ideal do lote de compra ou de fabricao,
ou seja, que quantidade permite o melhor aproveitamento econmico.
Tamanho do lote
Antes de se procurar definir o tamanho de lote ideal, preciso compre-
ender melhor o que o lote de compra ou de produo.
Lote de compra e lote de fabricao
C
O
N
C
E
I
T
O

O
U

D
E
F
I
N
I
O

Lote de compra a quantidade de material adquirida e entregue em cada compra
realizada.
Lote de fabricao (ou de produo) a quantidade de produtos produzida de uma
s vez, geralmente entre dois set-ups.
Para facilitar o entendimento destes conceitos, ser utilizado o exemplo
de uma empresa fictcia: a Utilibrs uma empresa que produz e comercializa
aparelhos eletroportteis. A empresa possui uma linha de produo que monta
100 multiprocessadores domsticos por dia. Ela compra os motores de um for-
necedor em lotes de 1000 peas por pedido. Os 1000 motores demoram cerca
de 10 dias para serem consumidos. O grfico da Figura 197 demonstra a varia-
o dos estoques neste caso.

Comportamento do estoque de motores da Utilibrs
A Utilibrs ter 1000 unidades de motores em estoque no dia do recebi-
mento do material. Esses motores sero utilizados, a uma taxa de 100 uni-
dades por dia e, ao final do dcimo dia de produo, a empresa no ter
nenhum motor em estoque. Neste mesmo dia, um novo recebimento acontece e
o estoque salta novamente para 1000 unidades. Esta seqncia de recebimento
e esgotamento de material se repete ao longo do tempo, formando ciclos de
abastecimento e consumo, conforme ilustrado pelo grfico da Figura 197 que,
em funo de sua forma, conhecido como curva dente de serra de estoques.
Assim, considerando-se um estoque inicial de 1000 unidades e um estoque fi-
nal vazio, e considerando-se que a utilizao do estoque se d a uma taxa con-
stante, tem-se um estoque mdio de 500 unidades, ou seja, a metade do lote de
compra, conforme a frmula 15.1.
Frmula 15.1- Estoque mdio
2
LC
Em =
Onde: Em = estoque mdio;
LC = lote de compra.
Ao invs de adquirir 1000 unidades de motor a cada dez dias e ter um
estoque mdio de 500 unidades, a Utilibrs poderia adquirir 500 unidades a
cada cinco dias de produo e ter um estoque mdio de apenas 250 unidades.

A influncia do lote de compra no estoque mdio
Dias de produo
E
s
t
o
q
u
e

Em = 500
Em = 250
10 20 30 0 5 15 25
Dias de produo
E
s
t
o
q
u
e

LC
10 20 30
Estoque mdio
2
LC

2
LC
0
1000
500
250
Conforme se pode observar na Figura 198, o estoque mdio, desta forma,
foi reduzido para 250 unidades. Seguindo este raciocnio, o estoque teorica-
mente pode continuar sendo reduzido. Se as entregas forem dirias em lotes de
100 unidades, por exemplo, o estoque mdio cai para 50 motores. possvel
at entregar em quantidades menores do que as necessrias para um dia de
trabalho. Uma alternativa seria entregar lotes de vinte motores, cinco vezes por
dia, reduzindo o estoque mdio para 10 unidades.
Entregas em lotes menores e mais freqentes provocam a diminuio do
estoque cclico, reduzindo assim os custos de estocagem. Por outro lado, entre-
gas mais freqentes demandam maiores custos de entrega.
Qual , ento, a melhor poltica de compras/estoques para a Utilibrs?
A empresa deve definir o tamanho do lote de compra e o nmero de en-
tregas por perodo. Para isto, necessrio considerar dois custos envolvidos: o
custo de estocagem e o custo de cada novo pedido.
Custo de estocagem
Os principais componentes de custo envolvidos na estocagem de deter-
minado volume de itens so:
Custo do capital investido: talvez este seja o componente mais expres-
sivo do custo de estocagem. representado pela falta de remunerao
financeira do capital, que permanece "empatado" em estoques. Juros
pagos por emprstimos eventualmente tomados para financiar a ope-
rao tambm devem ser computados.
Custo de movimentao e armazenagem: estoques ocupam espao f-
sico. Os custos associados a esta ocupao so, na maioria das vezes,
representados pelo custo interno por metro quadrado deste espao ou
pelo aluguel externo, quando necessrio. Alm disto, danos ocorridos
na movimentao e armazenagem dos materiais, necessidade de pra-
teleiras, iluminao, almoxarifes, segurana, acrscimo nos custos de
aplices de seguro, necessidade de condies especficas (por exemplo,
temperatura controlada ou necessidade de refrigerao), cuidados es-
peciais com materiais inflamveis, entre outros, tambm precisam ser
levados em conta. Os custos de movimentao e armazenagem no
so facilmente quantificveis, o que faz com que seu real impacto so-
bre o resultado produtivo no seja, normalmente, levado em conside-
rao.
Custo do risco de deteriorao ou obsolescncia: muitos materiais
como alimentos, tintas, adesivos etc., se deterioram com o passar do
tempo e, por isto, apresentam prazo de validade. Alguns materiais po-
dem estar sujeitos corroso ou perda de suas propriedades qumicas
ou fsicas. Outros podem se tornar obsoletos rapidamente, pelo sur-
gimento de novos produtos ou novas tecnologias mais modernas.
Quanto maior o risco de deteriorao ou obsolescncia, maior o custo
envolvido na manuteno de estoques.
OBSESSO PELO GIRO DOS ESTOQUES NA DELL
O principal desafio e a maior mudana nos negcios mudar a nfase da quantidade de
estoque para a rapidez do giro. Todo chip de computador tem um cdigo de data de 4 dgitos.
Por exemplo, 97-23 significa que foi fabricado na 23 semana de 1997. Voc pode tirar a
tampa de qualquer computador e ver que idade tem seus componentes e quanto tempo levou
para eles serem incorporados ao sistema. No nosso ramo, se conseguirmos fazer as pessoas
pensarem na velocidade em que o estoque gira, pode-se criar valor de verdade. Por qu? Por-
que se eu tenho 11 dias de estoque e meu concorrente tem 80, e se a Intel lana um novo
chip de 450 MHz, isso significa que eu vou chegar no mercado 69 dias mais cedo.
Penso nisso assim: os bens envolvem riscos de uma forma ou de outra. O estoque um dos
riscos e contas a receber so outro risco. No nosso caso, com 70% das nossas vendas sendo
para grandes empresas, no difcil gerenciar as contas a receber porque empresas como a
Goldman Sachs, a Microsoft e a Oracle tendem a conseguir pagar suas contas. Mas no ramo
de computadores, o estoque pode ser realmente um risco bastante grande porque, se o custo
dos materiais baixar 50% num ano e voc tiver dois ou trs meses de estoque contra 11 dias,
voc tem uma grande desvantagem de custo. Fica vulnervel transio de produtos e pode
ficar com estoque obsoleto encalhado.
A velocidade do estoque uma das vrias medidas de desempenho que observamos com
muito cuidado. Faz com que nos concentremos no trabalho com nossos fornecedores para
continuar reduzindo o estoque e aumentando o giro.

Fonte: trecho de entrevista com Michael Dell, presidente da Dell Computers (MAGRETTA,
1998).
Custo com pedidos
Os principais custos envolvidos desde a realizao de um pedido at o
seu atendimento, incluindo a poltica de compras adotada e a forma de nego-
ciao, so representados por:
Custo de transporte: o custo do frete do pedido geralmente bastante
representativo e diz respeito ao lote de compra. Na maioria das vezes,
o custo do frete apresenta forte componente fixa, de forma que o preo
do frete praticado para um pedido pequeno, contendo poucas unida-
des, chega a ser praticamente o mesmo de um pedido maior, contendo
mais unidades de material, at um determinado limite, possivelmente
representado pela capacidade do equipamento de transporte utilizado.
Somente a partir da que o preo de frete deixa de ser constante e
pode aumentar. Em funo disto, o custo do frete , normalmente, fi-
xo por pedido, independentemente do seu tamanho.
PEDIDO SEM CUSTO DE TRANSPORTE?
Em muitas negociaes, as despesas do frete de entrega de material ficam a cargo do forne-
cedor e esto, portanto, inclusas no preo do material. Muitos compradores sequer conhe-
cem este custo ou, pior ainda, afirmam que o frete no tem custo para a empresa adquirente
do material. Isto uma besteira, como j dizia o famoso economista Milton Friedman, "no
existe almoo de graa"! O cliente pode at achar que no est pagando, mas, quando o frete
oferecido "graciosamente" pelo fornecedor, ele j uma componente da sua planilha de
custos e, necessariamente, tem impacto no preo.
Custo de setup: o custo de setup diz respeito ao lote de fabricao,
enquanto o custo do frete diz respeito ao lote de compra. De certa
forma, pode-se dizer que um destes custos acaba por substituir o ou-
tro. O custo de preparao de mquina ou linha de produo pode va-
riar bastante e engloba o custo do tempo de parada da produo, ge-
ralmente acrescido dos custos da matria-prima perdida durante os
ajustes iniciais do processo, quando existe este tipo de perda.
Custos administrativos: os custos administrativos envolvidos englo-
bam os custos da mo-de-obra para se emitir o pedido, os custos de
conferncia pelo almoxarife no recebimento do material, os custos de
carga e descarga, o custo de digitao do pedido no sistema, o custo
da inspeo da qualidade no recebimento, quando for o caso, e outros
custos desta ordem. Quando se tratam de lotes de fabricao, os cus-
tos administrativos podem refletir o trabalho de programao das or-
dens de produo. Via de regra, so custos considerados fixos por
pedido, independentemente do volume de material solicitado.
Custo do material
O custo do material representado pelo preo efetivamente pago pela
matria-prima utilizada em um processo de produo, no caso de lote de fabri-
cao, ou do produto que est sendo adquirido, no caso de lote de compra. Os
fatores de maior influncia no custo do material so os seguintes:
Custo de descontos por quantidade: lotes de compra maiores, geral-
mente, propiciam a negociao de descontos no preo unitrio que
oferecido pelo fornecedor. Assim, compras em pequenos lotes podem
incluir um custo referente ausncia deste tipo de desconto por vo-
lume.
Custo de promoes comerciais: uma outra forma de desconto, geral-
mente com prazo determinado, a relacionada a promoes comerci-
ais. Um lote de compra menor no aproveita os benefcios deste tipo
de desconto na mesma intensidade, o que tem impacto no custo do
material.
NEGOCIAO PRVIA DO DESCONTO POR QUANTIDADE
A demanda, ao longo do tempo, de matria-prima em uma fbrica, ou de produtos acabados
em uma loja, via de regra independe do tamanho do lote de compra. Assim, pode ser vanta-
joso negociar descontos por quantidade em funo da demanda, independentemente do lote
de fabricao ou entrega utilizado. A Leitura 2 do captulo 10 mostra como a Dell consegue
negociar vantagens de volume com seus fornecedores, apesar de solicitar que eles lhe entre-
guem as mercadorias pouco pouco, na velocidade em que a prpria empresa vende aos
seus clientes.
LOTE ECONMICO DE COMPRA (REPOSIO INSTANTNEA)
Quanto maior for o lote de compra, maior ser o custo de estocagem. Po-
rm, lotes maiores implicam em menor nmero de entregas ou de setups de
mquina, o que reduz o custo com pedidos. Por outro lado, lotes de compra
menores implicam em custos de estocagem reduzidos, mas exigem um maior
nmero de lotes de produo ou de entregas, o que eleva o custo com pedidos.
COMPRAR LEITE NO SUPERMERCADO OU NA PADARIA DA ESQUINA?
Considere a seguinte situao do cotidiano: Joo precisa comprar leite para sua casa. Ele
tem duas opes, pode comprar um litro de leite na padaria da esquina por R$ 1,20 ou no
supermercado, que fica a dez quadras de distncia, por R$ 1,00. Joo pode ir a p at a pa-
daria ou ir de carro at o supermercado. Andar at a padaria rpido e sem custo, ir de car-
ro at o supermercado demora mais e tem custo.
Ser que este custo compensa a economia de R$ 0,20?
Provavelmente, voc vai concluir que Joo s deve ir ao supermercado se desejar comprar
uma quantidade grande de leite, ou se pretender comprar tambm outros produtos, que jun-
tos compensem o custo do combustvel e o tempo adicional envolvido.
Clculo do custo total de estoque
O clculo do lote econmico de compra leva em considerao o trade off
entre o custo de estocagem e o custo com pedidos. Tambm assume que os
pedidos so entregues de uma nica vez, em um s momento. Assim, as pre-
missas necessrias para o clculo do lote econmico de compra so as descri-
tas no Quadro 107, a seguir.
Quadro 107 Restries do modelo de clculo do lote econmico de compra
a. O custo do pedido o mesmo para cada pedido, independentemente do tamanho do lote;
b. O custo unitrio do material o mesmo, independentemente do tamanho do lote;
c. H apenas um nico material ou produto envolvido;
d. A demanda no perodo conhecida, constante e linear ao longo do perodo;
e. O lead time de entrega ou de produo no varia;
f. Cada pedido atendido de uma s vez (entrega de todo o pedido em um nico instante).

Clculo do custo de estocagem
O custo de estocagem o custo financeiro de se manter uma unidade de
material em estoque por um determinado perodo de tempo, geralmente um
ano, multiplicado pela quantidade de material que forma o estoque mdio. A
frmula 15.2 apresenta a forma de clculo.
Frmula 15.2 Custo de estocagem
2
LC
Cu t CE =
onde: CE = custo financeiro de estocagem;
t = taxa de juros ou custo de oportunidade;
Cu = custo unitrio do material;
LC = lote de compra;
LC/2 = estoque mdio de material no perodo.
Clculo do custo com pedidos
O custo com pedidos o custo de atendimento de um pedido de material
multiplicado pela quantidade de pedidos necessria para atender s necessi-
dades de material de um determinado perodo de tempo, geralmente um ano. A
frmula 15.3 apresenta a forma de clculo.
Frmula 15.3 Custo com pedidos
LC
D
Cp CP =
onde: CP = custo total com pedidos;
Cp = custo unitrio de um pedido;
LC = lote de compra;
D/LC = nmero de pedidos no perodo.
Clculo do custo logstico total
O custo total com materiais, em um determinado perodo, dado pela
soma dos custos com pedidos e dos custos de estocagem, conforme a frmula
15.4.
Frmula 15.4 Custo logstico total
|
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= + =
LC
D
Cp
LC
Cu t CT CP CE CT
2

onde: CT = custo total;
CE = custo de estocagem;
CP = custo com pedidos;
Cu = custo unitrio do material;
LC = lote de compra ou de produo;
D = demanda no perodo.
Exemplo
A Compubrs, uma empresa montadora de computadores, consome
1.000 chicotes eltricos por ms. Supondo que a empresa adquira seus chi-
cotes a um custo de R$ 20,00 cada, que o frete praticado de R$ 40,00 por
viagem e que o custo de oportunidade de captao de recursos financeiros da
ordem de 5% ao ms, qual o tamanho do lote de compra que minimiza o custo
total?
Resoluo:
Os custos com pedidos e os custos de estocagem so apresentados na
Tabela 21, a seguir, para diversos tamanhos de lote de compra, assim como a
sua soma (CT).
Custos do sistema em funo do lote de compra (ou produo)
Lote de compra
2
LC
Cu t CE =

LC
D
Cp CP =

CP CE CT + =
50 25,00 800,00 825,00
100 50,00 400,00 450,00
150 75,00 266,67 341,67
200 100,00 200,00 300,00
250 125,00 160,00 285,00
300 150,00 133,33 283,33
350 175,00 114,29 289,29
400 200,00 100,00 300,00
450 225,00 88,89 313,89
500 250,00 80,00 330,00
550 275,00 72,73 347,73
600 300,00 66,67 366,67
650 325,00 61,54 386,54
700 350,00 57,14 407,14
750 375,00 53,33 428,33
800 400,00 50,00 450,00
850 425,00 47,06 472,06
900 450,00 44,44 494,44
950 475,00 42,11 517,11
1000 500,00 40,00 540,00

Calculados os custos totais (CT) para os diversos tamanhos de lote, con-
forme a Tabela 21, observa-se que a aquisio de lotes de 300 unidades a
mais compensadora.
A Figura 199 mostra, graficamente, a influncia do tamanho do lote de
compra nos custos logsticos totais, para o caso deste exemplo.
Custo Total
Custo Estoque
Custo Pedido
-
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
700,00
800,00
900,00
5
0
1
0
0
1
5
0
2
0
0
2
5
0
3
0
0
3
5
0
4
0
0
4
5
0
5
0
0
5
5
0
6
0
0
6
5
0
7
0
0
7
5
0
8
0
0
8
5
0
9
0
0
9
5
0
1
0
0
0
Lote de compra
C
u
s
t
o

Custos logsticos em funo do lote de compra
Como se pode perceber, analisando-se a Figura 199, quando se compra
em pequenas quantidades (lotes de 50 unidades, por exemplo), o custo fi-
nanceiro de estocagem baixo, j que h pouco dinheiro empatado em
estoques
32
. Em contrapartida, so necessrias muitas viagens com equipamen-
tos de transporte subutilizados, ou com equipamentos de baixa capacidade,
que normalmente so menos eficientes em termos de custo por volume, o que
acarreta elevados custos com pedidos. Por outro lado, quando os lotes so
grandes, h menos gastos com pedidos. Para lotes de 1000 unidades, neste ex-
emplo, bastaria uma nica compra por ano. Mas, realizar uma nica compra
no ano, significa que a empresa fica com bastante mercadoria estocada e que
j pagou por itens para os quais s vai dar um destino til muito tempo depois.
Lote econmico de compra
O lote econmico de compra pode ser calculado matematicamente e cor-
responde quantidade de material para a qual o custo de estocagem igual ao
custo com pedidos. Ele pode ser obtido, encontrando-se o ponto de mnimo da
curva do custo total, ou seja, igualando-se a sua primeira derivada a zero.
0
2
: CT para
2
2
mn
=
=
+ =
LC
D Cp Cu t
dLC
dCT
LC
D
Cp
LC
Cu t CT

Isolando-se o lote de compra (LC), obtm-se a frmula do lote econmico
de compra , ou seja, do lote que representa a opo mais econmica para a a-
quisio do material em questo.
Frmula 15.5 Lote econmico de compra
Cu t
Cp D
LEC

=
2

onde: D = demanda no perodo;
Cu = custo unitrio do material.
Voltando ao caso do exemplo da Compubrs, o lote econmico de compra
pode ser calculado como:
unidades 283
20 05 , 0
40 1000 2 2

=
Cu t
Cp D
LEC

32
sempre bom lembrar que o capital da empresa que se encontra na forma de estoques est
ocioso, deixando de proporcionar ganhos para a organizao. Em alguns casos, e quando a
empresa financia seus estoques com capital de terceiros, ela precisa pagar juros a quem em-
prestou o dinheiro, o que torna a manuteno de estoques desnecessrios ainda menos re-
comendvel.
Nmero econmico de pedidos
Algumas vezes pode ser necessrio calcular o nmero econmico de pe-
didos por perodo, que pode ser calculado como sendo a demanda do perodo
dividida pelo lote econmico de compra, ou seja:
Cp
Cu t D
NEP
Cu t
Cp D
D
NEP
LEC
D
NEP

= =
2
2

Frmula 15.6 Nmero econmico de pedidos
Cp
Cu t D
NEP

=
2

onde: D = demanda no perodo;
Cu = custo unitrio do material.
Variao do LEC
Os custos logsticos totais, representados pela soma do custo com pedi-
dos e do custo de estocagem, permanecem praticamente estveis para lotes de
compra de quantidades prximas (ou mesmo no to prximas) ao lote econ-
mico de compra, O Quadro 108 demonstra que lotes de compra variando entre
200 a 400 unidades representam valores de custo logstico total muito prxi-
mos. Isto permite que a empresa Compubrs possa utilizar, por exemplo, um
lote de 250 ou 300 unidades, se as embalagens forem de 50 unidades cada.
Quadro 108 Variao do custo logstico total para lotes de compra prximos ao
LEC
Lote de
compra
Custo total
(R$)
Variao da
quantidade
100 |
.
|
\
|
LEC
LEC LC

Variao do
custo
100
84 , 282
84 , 282
|
.
|
\
| CT

200 300,00 -29,33 % 6,07 %
250 285,00 -11,66 % 0,76 %
300 283,33 6 % 0,17 %
350 289,29 23,67 % 2,28 %
400 300,00 41,34 % 6,07 %

Como reduzir o tamanho do lote de compra?
As prticas modernas de gesto de materiais utilizadas nas organizaes
visam a uma contnua e incessante reduo dos estoques. Estoques elevados
so vistos como nefastos fatores adicionadores de custos de produo. Modelos
de gesto de estoques, introduzidos inicialmente na indstria automobilstica,
como o ambiente just in time e o sistema Toyota de produo, que definem lotes
de entrega nas quantidades mnimas possveis para ainda assim permitirem o
funcionamento da operao, com vrias entregas dirias, tm sido adotados,
mais recentemente, tambm por empresas de outros setores, com o objetivo de
reduzir custos e aumentar a competitividade.
Segundo os critrios analisados at ento, neste captulo, para que o lote
econmico de compras seja reduzido em n vezes, o custo de cada pedido
unitrio deve ser reduzido em n
2
vezes. Em outras palavras, para reduzir o lote
econmico de compras pela metade, o custo de um pedido precisa ser reduzido
a um quarto do valor.
Exemplo: supondo que a Utilibrs desejasse diminuir o lote de compra
de 283 unidades para 100 unidades, qual deveria ser o custo de cada pedido
para que 100 unidades representassem o novo lote econmico de compra?
5,00 R$
20 05 , 0
1000 2
100
2
=

= Cp
Cp
Cu t
Cp D
LEC
Reduzir o lote de compra de 283 para 100 unidades significa uma re-
duo de 2,83 vezes.
Reduzir o custo do pedido de R$ 40,00 para R$ 5,00 significa uma re-
duo de 8 vezes, ou seja (2,83)
2
vezes.
TRANSFERNCIA DE ESTOQUES
O maior componente no custo do pedido , sem dvida, representada pelo transporte. As
grandes empresas passaram a exigir de seus fornecedores vrias entregas dirias de peque-
nos lotes, sem aumento nos preos praticados. Para que isto fosse vivel, tornou-se necess-
ria uma significativa reduo do custo do transporte, que, via de regra, corre por conta do
fornecedor.
Muitos fornecedores passaram a localizar suas plantas produtivas ou estoques estratgicos
prximos aos seus clientes para minimizar os custos de transporte, embora, com isso, per-
dessem parte da vantagem da economia de escala, proporcionada pela concentrao da pro-
duo em um nico ponto. Nesta poca, entre 1970 e 1990, o just in time era visto, pelos
fornecedores, como uma transferncia do estoque do cliente, com grande poder de barganha
(em funo do seu tamanho), para um "elo mais fraco da cadeia". Mas, com o passar do tem-
po, os fornecedores das grandes empresas passaram a adotar a mesma poltica com os seus
prprios fornecedores, quando aplicvel, exigindo que eles tambm entregassem em quanti-
dades mais ajustadas sua necessidade momentnea.
Exerccio resolvido
Um distribuidor regional de um fabricante de papel tem a previso de
vender, durante os prximos doze meses, 540 toneladas de determinado tipo de
papel para diversos jornais das cidades da regio. A demanda mensal apro-
ximadamente constante. O distribuidor paga R$ 4.000,00 por bobina de uma
tonelada de papel, a taxa de manuteno destes estoques foi estimada em 25%
ao ano e o custo de frete de R$ 1.800,00 por entrega. Pergunta-se:
a) Qual o valor do lote econmico de compras?
b) Qual o nmero econmico de entregas por ano?
c) Qual o intervalo de tempo entre cada entrega?
d) Qual o custo com pedidos, de estocagem e total considerando o LEC?
e) Qual passa a ser o custo do frete se o distribuidor decidir reduzir seu
estoque cclico pela metade?
Soluo:
a) toneladas 44
4000 25 , 0
1800 540 2 2

= LEC
Cu t
Cp D
LEC
b) ano por entregas 12
44
540
LC
D
entregas de Nmero = =
c) dias 30
12
365
entrega de Intervalo =
d) 4.091,00 4 R$
44
540
1800
2
44
4000 25 , 0
2
|
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= + =
LC
D
Cp
LC
Cu t CP CE CT
e) 448,00 R$
4000 25 , 0
540 2
2
44 2

= Cp
Cp
Cu t
Cp D
LEC
CLCULO DE LOTES DE COMPRA EM PLANILHA ELETRNICA
A utilizao de um programa de planilhas eletrnicas, como o Excel,
possibilita rapidez e simplicidade nos clculos de lote de compra, o que con-
tribui para a adoo deste tipo de ferramenta no cotidiano das organizaes. A
seguir, so apresentados a montagem e o funcionamento de uma planilha ele-
trnica para os clculos apresentados at o momento.
A Figura 200 mostra uma planilha montada no Excel com os clculos
de custos para vrios tamanhos de lote de compra, incluindo o lote econmico
de compra, para o exemplo da Compubrs, apresentado anteriormente.

Clculo de lotes de compra com Excel
A planilha montada da seguinte forma:
Entrada de dados: nas clulas D3, D4, D5 e D6 so digitados, respecti-
vamente, os valores do custo unitrio do material, do custo de um pedido, da
taxa juros (ou custo de oportunidade) relativo manuteno de itens em esto-
que (custo de estocagem) e a demanda do perodo. importante ressaltar que a
unidade de tempo da taxa de juros deve ser a mesma utilizada para a verifica-
o da demanda.
Lote econmico de compras: na clula I3 digitada a frmula do lote
econmico de compras: =RAIZ((2*D6*D4)/(D5*D3)).
Variao por pedido: a clula C8 inclui o incremento dos lotes de com-
pra a serem calculados, que aparecero na coluna A13:A32. Seu valor pode ser
alterado de forma que o grfico permita boa visualizao do entorno do LEC.
Lotes de compra a serem analisados: a coluna referente aos lotes de
compra que se deseja analisar pode ser montada digitando-se um valor de lote
de compra qualquer (inferior ao LEC, calculado em I3) na clula A13. A seguir,
deve-se digitar a frmula =A13+$C$8 na clula A14, arrastando-se esta fr-
mula para as demais clulas da coluna A, desde a clula A14 at atingir uma
quantidade de lotes de compra que se julgue necessria para a avaliao. Neste
exemplo, a coluna referente ao lote de compra envolve as clulas A13:A32.
Custo de estocagem: para a montagem da coluna referente ao custo de
estocagem, digitar a frmula =(A13/2)*$D$5*$D$3 na clula B13 e arrastar por
toda a coluna B13:B32.
Custo com pedidos: para a montagem da coluna referente ao custo com
pedidos, digitar a frmula =$D$6/A13*$D$4 na clula C13 e arrastar por toda
a coluna C13:C32.
Custo logstico total: para a montagem da coluna referente ao custo lo-
gstico total, digitar a frmula =B13+C13 na clula D13 e arrastar por toda a
coluna D13:D32.
AGREGAO DE COMPRAS EM UM NICO PEDIDO
Conforme j mencionado, a maior parcela do custo de atendimento de
um pedido representada pelo transporte, que costuma apresentar um custo
mnimo fixo por pedido transportado. Assim, reunir vrios materiais de vrios
fornecedores, localizados prximos entre si, em um nico pedido de compra
costuma trazer vantagem de reduo do custo logstico total desses materiais.
Para exemplificar o benefcio da agregao de compras em um nico pedido,
considere-se a seguinte situao:
A Alimenbrs uma grande empresa sediada em Curitiba e produz mas-
sas e biscoitos. As principais matrias-primas so farinha de trigo, gordura ve-
getal e acar, que so comprados de trs fornecedores distintos localizados na
regio metropolitana de So Paulo. A empresa consome mensalmente: 300 sa-
cas de farinha, a um custo de R$ 200,00 por saca; 250 sacas de acar, que
custam R$ 285,00 a saca e 200 tambores de gordura vegetal, a um custo de R$
380,00 por tambor. A Alimenbrs adquire um frete fixo de So Paulo a Curitiba,
no valor de R$ 900,00 por viagem (correspondente a R$ 100,00 por cada coleta
e R$ 800,00 pelo traslado). Supondo que o custo de oportunidade do dinheiro
"empatado" em estoques seja de 22% ao ano, podem-se considerar duas situa-
es: fazer os pedidos de maneira independente um do outro ou fazer pedidos
que envolvam o transporte das trs matrias-primas conjuntamente.
Resoluo:
Pedidos independentes: caso a Alimenbrs decida comprar as trs
matrias-primas em pedidos independentes, o custo logstico anual ser calcu-
lado da seguinte forma:
Farinha de trigo:
( )
sacas 384
200 22 , 0
900 12 300 2 2

=
f f
LEC
Cu t
Cp D
LEC
( )
50 , 885 . 16 R$
384
12 300
900
2
384
200 22 , 0
2
|
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= + =
LC
D
Cp
LC
Cu t CP CE CT
f

Acar:
( )
sacas 294
285 22 , 0
900 12 250 2 2

=
a a
LEC
Cu t
Cp D
LEC
( )
57 , 400 . 18 R$
294
12 250
900
2
294
285 22 , 0
2
|
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= + =
LC
D
Cp
LC
Cu t CP CE CT
a

Gordura hidrogenada:
( )
sacas 227
380 22 , 0
900 12 200 2 2

=
g g
LEC
Cu t
Cp D
LEC
( )
02 , 004 . 19 R$
227
12 200
900
2
227
380 22 , 0
2
|
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= + =
LC
D
Cp
LC
Cu t CP CE CT
g

Custo total para pedidos independentes:
09 , 290 . 54 R$ 02 , 004 . 19 57 , 400 . 18 50 , 885 . 16 + + + + =
g a f
CT CT CT CT
Poltica de logstica de materiais comprados de forma independente
Produto Farinha Acar Gordura
Demanda mensal 300 250 200
Demanda anual 3.600 3.000 2.400
Lote de compra 384 294 227
Pedidos por ano 9,38 10,2 10,57
Estoque mdio 192 147 113,5
Custo anual de estocagem 8.448,00 9.216,90 9.488,60
Custo anual com pedidos 8.437,50 9.183,67 9.515,42
Custo total anual 16.885,50 18.400,57 19.004,02
Custo total geral 54.290,09
Procedimento de clculo para pedidos agregados
A frmula 15.6, desenvolvida anteriormente, permite calcular o nmero
de pedidos de lotes econmicos de compra durante um perodo quando se con-
sidera um nico item de compra.
Cp
Cu t D
NEP

=
2

Assim, o nmero de pedidos quando se deseja um lote econmico de
compras que agregue vrios itens de material em um nico pedido pode ser de-
scrito por meio da frmula 15.7, apresentada a seguir.
Frmula 15.7 Nmero econmico de pedidos para n itens agregados
( ) ( ) ( )
* 2
.......
*
2 1
Cp
Cu t D Cu t D Cu t D
NEP
n
+ + +
=
Onde: NEP* = Nmero econmico de pedidos agregados
( ) 1 produto do unitrio custo vezes juros de taxa vezes Demanda
1
= Cu t D
( ) 2 produto do unitrio custo vezes juros de taxa vezes Demanda
2
= Cu t D
( ) n produto do unitrio custo vezes juros de taxa vezes Demanda =
n
Cu t D
Cp* = Custo do pedido com os produtos agregados
Pedidos agregados: a Alimenbrs pode querer aproveitar o custo fixo de
transporte para trazer um pouco dos trs produtos em cada pedido, invs de
compr-los de forma independente. Isto pode reduzir o custo logstico total,
representado pelos estoques e pelo transportes. A Alimenbrs pode fazer um
acordo com um operador logstico de So Paulo que cobra um valor de R$
100,00 pela coleta de cada matria-prima. Assim, se a Alimenbrs transportar
junto as trs matrias-primas, o custo de transporte passa a ser de R$
1.100,00, que corresponde ao custo de R$ 100,00 para a coleta da farinha, R$
100,00 para a coleta do acar, R$ 100,00 para a coleta da gordura e mais R$
800,00 de traslado de So Paulo para Curitiba. Para que seja possvel trans-
portar os trs produtos juntos, ser necessrio calcular o nmero de pedidos
por perodo e o lote de compra de cada produto em cada pedido.
Clculo do nmero de pedidos agregados a serem feitos anualmente:
( ) ( ) ( )
( )
pedidos 77 , 15
100 100 100 800 2
380 022 , 12 200 285 22 , 0 12 250 200 22 , 0 12 300
* =
+ + +
+ +
= NPE
Como devem ser feitos aproximadamente 16 pedidos por ano para todos
os materiais, a quantidade adquirida para cada um dos itens de material ser a
demanda anual dividida pelo nmero de pedidos, desta forma tem-se:
pedido por farinha de sacas 225
16
12 300
=
=
f
LC
pedido por acar de sacas 188
16
12 250
=
a
LC
pedido por gordura de tambores 150
16
12 200
=
=
g
LC
O custo desta poltica logstica calculado, ento, como sendo:
56 , 816 . 10 R$
225
12 300
66 , 366
2
225
200 22 , 0
2
|
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= + =
LC
D
Cp
LC
Cu t CP CE CT
f

47 , 760 . 11 R$
188
12 250
66 , 366
2
188
285 22 , 0
2
|
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= + =
LC
D
Cp
LC
Cu t CP CE CT
a

56 , 136 . 12 R$
150
12 200
66 , 366
2
150
380 22 , 0
2
|
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= + =
LC
D
Cp
LC
Cu t CP CE CT
g

Convm observar que o custo fixo de transporte dos trs itens de mate-
rial foi calculado como sendo o custo total de R$ 1.100,00 dividido por trs, af-
inal os trs itens so transportados no mesmo caminho. Poderia ter sido
utilizado algum outro critrio para o rateio deste custo entre as trs matrias-
primas, mas, no fim das contas, isto no interferiria no custo total logstico,
que a soma dos custos totais individuais, como mostrado a seguir.
Custo logstico total para pedidos agregados:
87 , 697 . 4 3 R$ 56 , 136 . 12 75 , 744 . 11 56 , 816 . 10 + + + + =
g a f
CT CT CT CT
Poltica de logstica de materiais comprados de forma agregada
Produto Farinha Acar Gordura
Demanda mensal 300 250 200
Demanda anual 3.600 3.000 2.400
Lote de compra 225 188 150
Pedidos por ano 16 16 16
Estoque mdio 112,5 94 75
Custo anual de estocagem 4.950,00 5.893,80 6.270,00
Custo anual com pedidos 5.866,56 5.866,67 5.866,56
Custo total anual 10.816,56 11.760,47 12.136,56
Custo total geral 34.713,59

Como se pode observar, esta poltica permite a reduo de R$ 54.290,09
para R$ 34.713,59 no custo logstico total, o que representa uma economia de
36%.
CLCULO DE AGREGAO DE PEDIDOS EM PLANILHA ELE-
TRNICA
A seguir, so apresentados os clculos de custos para compras agre-
gadas de diversos itens, utilizando uma planilha eletrnica, conforme mostrado
na Figura 201.


Clculo de agregao de pedidos usando o Excel
Entrada de dados: nas clulas B3:B5 so digitados, respectivamente, os
valores das demandas de cada um dos trs materiais do exemplo; nas clulas
C3:C5 so digitados os valores dos custos unitrios e nas clulas D3:D5 so
digitados os custos de coleta. Essa tabela de entrada de dados pode ser mon-
tada para qualquer nmero de materiais para os quais se desejar estudar a
possibilidade de agregao. A clula C7 contm o valor do custo comum de
transferncia dos materiais (transporte) e a clula C8 contm o custo de opor-
tunidade da estocagem. Mais uma vez importante ressaltar que a unidade de
tempo da taxa de juros (custo de oportunidade) deve ser a mesma utilizada pa-
ra a demanda.
Pedidos sem agregao: esta tabela composta por:
Pedidos por ano: digitar a frmula =RAIZ(B3*C3*$C$8/(2*($C$7+D3))) na
clula B12 e arrastar a frmula para as clulas B13 e B14.
Lotes de compra: digitar a frmula =B3/B12 na clula C12 e arrastar a
frmula para as clulas C13 e C14.
Custo com pedidos: digitar a frmula =B12*($C$7+D3) na clula D12 e
arrastar a frmula para as clulas D13 e D4.
Custo de estocagem: digitar a frmula =(C12/2)*C3*$C$8 na clula E12 e
arrastar a frmula para as clulas E13 e E14.
Custo logstico total: digitar a frmula =D12+E12 na clula F12 e arrastar
a frmula para as clulas F13 e F14. Digitar a frmula =SOMA(F12:F14) na c-
lula F15, para obter o custo total para a poltica de logstica dos materiais
comprados de forma independente.
Pedidos com agregao: Esta tabela composta por:
Pedidos por ano: digitar a frmula
=RAIZ((B3*C3*C8+B4*C4*C8+B5*C5*C8)/(2*(C7+SOMA(D3:D5)))) na c-
lula B18 e arrastar a frmula para as clulas B19 e B20.
Lotes de compra: digitar a frmula =B3/B18 na clula C18 e arrastar a
frmula para as clulas C19 e C20.
Custo com pedidos: digitar a frmula
=B18*(($C$7+SOMA($D$3:$D$5))/3) na clula D18 e arrastar a frmula
para as clulas D19 e D20.
Custo de estocagem: digitar a frmula =(C18/2)*C3*$C$8 na clula E18 e
arrastar a frmula para as clulas E19 e E20.
Custo total: digitar a frmula =D18+E18 na clula F18 e arrastar a fr-
mula para as clulas F19 e F20. Digitar a frmula =SOMA(F18:F20) na clula
F21 para obter o custo total para a poltica de logstica de materiais comprados
de forma agregada.
LOTE ECONMICO DE FABRICAO (REPOSIO PROGRES-
SIVA)
O modelo do lote econmico de compra pressupe que o atendimento do
pedido acontea de forma instantnea, ou seja, a entrega, ou a produo do
material seja feita em um curto intervalo de tempo representado, talvez, apenas
pelo tempo necessrio para a descarga e recebimento do material. O lote
econmico de fabricao pressupe que o tempo de produo precisa ser le-
vado em considerao. Em outros termos, a produo acontece ao mesmo
tempo em que a demanda est ocorrendo. Isto ocorre, por exemplo, em uma
organizao manufatureira em que uma linha de produo fabrica compo-
nentes internamente para utiliz-los em outra parte do processo, representado
pela linha de montagem. Desta forma necessrio considerar e comparar o
ritmo de produo e o ritmo da demanda. A produo poder ser menor, igual
ou maior que a demanda.
Produo menor que a demanda (P<D)
Se a taxa de produo (nmero de peas fabricadas por perodo) infe-
rior a taxa de demanda (nmero de peas consumidas por perodo), natural-
mente, a produo no ser suficiente para suprir a demanda. Neste caso, a
empresa ter duas sadas: a) adquirir a diferena entre a quantidade deman-
dada e a quantidade produzida de fornecedores externos ou b) aumentar a ca-
pacidade de produo, fazendo que a rea de fabricao trabalhe em mais
turnos ou horas extras quando isto possvel, igualando a taxa de produo
taxa de demanda.
Produo igual demanda (P=D)
Se a taxa de produo igual taxa de demanda, isto implica que todo
material produzido ser consumido imediatamente. Neste caso, no existe a-
cmulo, tampouco a necessidade de estoque cclico.
Produo maior que a demanda (P>D)
Trata-se da situao mais comum, em que a velocidade da produo ex-
cede a velocidade de consumo da demanda, justificando a formao de
estoques cclicos, conforme ilustra a Figura 202. A demanda acontece linear-
mente durante todo o ciclo e o estoque se forma apenas no incio do ciclo,
quando acontece a produo. Como a velocidade de produo maior que a ve-
locidade de consumo, existe formao de estoques no incio do ciclo.

Lote econmico de fabricao reposio progressiva
Durante o tempo de produo de cada ciclo o estoque se forma a uma ta-
xa equivalente a diferena entre a velocidade de produo e a velocidade de
consumo. Considerando, como exemplo, uma empresa que utiliza uma mdia
de 100 peas por dia que so fabricadas internamente a uma taxa de produo
de 200 peas por dia, o estoque se formar a uma razo de 200 100 =
100 peas por dia. Depois de encerrado o perodo de produo, o estoque con-
tinua a ser consumido a uma taxa de 100 peas por dia at o seu esgotamento,
quando se inicia novo lote de fabricao.
e
s
t
o
q
u
e

dias de produo 10 20 30 0
p
r
o
d
u
o

e

d
e
m
a
n
d
a

a
p
e
n
a
s

d
e
m
a
n
d
a

estoque mdio
LEF
produo
no pero-
do
curva dente de serra do estoque
T = tempo de produo
O lote econmico de fabricao calculado de forma similar ao lote eco-
nmico de compra, ou seja a quantidade produzida que ir minimizar o custo
logstico total do sistema. Este custo, como visto anteriormente, composto pe-
la soma do custo de estocagem com o custo com pedidos.
=
=
+ =
pedidos de
onde ,
0
n Cp CP
Em Cu t CE
CP CE CT
Custo com pedidos (CP): quando se trata de item fabricado, o custo com
pedidos , geralmente, representado pelo custo de setup, em substituio ao
custo de transporte, que caracterizava o item comprado. O nmero de pedidos
de produo equivale ao nmero de lotes de fabricao que precisaro ser pro-
duzidos no perodo, podendo ser calculado, utilizando-se a seguinte frmula:
Frmula 15.8 Clculo do nmero de pedidos para o lote econmico de fabri-
cao
LF
D
= pedidos de N
o

Custo de estocagem: no caso de itens fabricados, o custo com esto-
cagem calculado exatamente da mesma forma que para itens comprados, le-
vando-se em conta o estoque mdio mantido pela empresa.
Clculo do estoque mdio: o estoque mdio corresponde metade do
estoque acumulado durante o tempo de produo, ou seja, o lote de fabricao
(LF) diminudo do consumo (C) durante o tempo (T) de produo, conforme a
Frmula 15.9.
Frmula 15.9 Clculo do estoque mdio para o lote econmico de fabricao
com reposio progressiva
( ) C LF Em =
2
1

Por outro lado, tem-se que o consumo (C) durante o tempo de produo,
corresponde demanda (D) multiplicada pelo tempo de produo (T), conforme
a Frmula 15.10.
Frmula 15.10 Clculo do consumo
T D C =
O tempo de produo (T) pode ser calculado dividindo o tamanho do lote
de fabricao (LF) pela taxa de produo (P), como mostra a Frmula 15.11.
Frmula 15.11 Clculo do tempo de produo
P
LF
T =
Desta forma, o estoque mdio pode ser obtido pela Frmula 15.12.
Frmula 15.12 Clculo do estoque mdio para o lote econmico de fabricao
com reposio progressiva
( ) ( ) [ ] |
.
|
\
|
= |
.
|
\
|
= = =
P
D
LF Em
P
LF D
LF T D LF C LF Em 1
2
1
2
1
2
1
2
1

Voltando a frmula do custo total, tem-se que:
Frmula 15.13 Custo total com reposio progressiva
LF
D
Cp
P
D
LF Cu t CT +
(
|
.
|
\
|
= 1
2
1

Onde: Cp = custo de um pedido (setup);
t = taxa de juros (ou custo de oportunidade) de estocagem no perodo;
Cu = custo unitrio de produo da pea;
P = taxa de produo.
Da mesma forma que o lote econmico de compra, o lote econmico de
fabricao com reposio progressiva determinado derivando-se o custo total
em relao ao lote de fabricao e igualando-se o valor a zero. Os clculos for-
necem a frmula 15.14 para o lote econmico de fabricao.
Frmula 15.14 Lote econmico de fabricao
( ) |
.
|
\
|

=
P
D
Cu t
D Cp
LEF
1
2

Onde: Cp = custo de um pedido (setup);
t = taxa de juros (ou custo de oportunidade);
Cu = custo unitrio de produo da pea;
P = taxa de produo.
Exerccio resolvido
A Fogobrs utiliza 3,6 milhes de botes acionadores por ano para pro-
duzir sua srie de foges de quatro bocas que so vendidos para todo o Brasil.
Os botes acionadores so fabricados em polipropileno na prpria empresa,
razo de 30 mil por dia. A empresa monta 3.000 foges por dia, trabalhando
em mdia 20 dias por ms. Cada fogo utiliza cinco botes acionadores. Con-
siderando uma taxa de juros de 30% ao ano para os custos de estocagem, sa-
bendo-se que o custo unitrio da matria-prima e produo do boto acionador
R$ 0,35 e que o custo de setup da mquina de injeo que produz o boto
R$ 450,00 por troca, pede-se:
a) Qual a quantidade do lote econmico de fabricao?
b) Qual o tempo de durao de um lote econmico de fabricao?
c) Quantos LEF sero feitos por ano?
d) Qual o custo anual total do sistema, considerando o LEF?
Resoluo:
a) LEF=?
Cp = 450,00
D = 3.600.000/ano
t = 30%/ano
Cu = 0,35 por boto
P = 30.000 botes/dia = 7.200.000 botes/ano
( ) ( )
peas 423 . 248
000 . 200 . 7
000 . 600 . 3
1 35 , 0 30 , 0
000 . 600 . 3 450 2
1
2
=
|
.
|
\
|

=
|
.
|
\
|

= LEF
P
D
Cu t
D Cp
LEF
b) dias 3 , 8
000 . 30
423 . 248
= = de um LEF abricao Tempo de f
c) ano no lotes 5 , 14
423 . 248
000 . 600 . 3
ano por de Nmero = LEF
d) CT=?

ano por 20 , 042 . 13 R$ 10 , 521 . 6 10 , 521 . 6
423 . 248
000 . 600 . 3
450
000 . 200 . 7
000 . 600 . 3
1
2
423 . 248
35 , 0 3 , 0
1
2
1
= + =
+
(
|
.
|
\
|
=
+
(
|
.
|
\
|
=
CT
CT
LF
D
Cp
P
D
LF Cu t CT

LOTE ECONMICO DE COMPRA QUANDO H DESCONTO POR
QUANTIDADE
O clculo do lote econmico de compra apresentado at o momento con-
sidera que o preo do material, praticado pelo fornecedor no varia em funo
da quantidade adquirida no lote de compra, em outras palavras, o preo unit-
rio do material o mesmo, independentemente da quantidade comprada por
lote. Em inmeros casos, esta situao no se mantm e o fornecedor
apresenta tabelas de preos com descontos progressivos em funo da
quantidade adquirida, o que faz com que o preo unitrio do produto diminua
medida que aumenta o lote de compra. importante observar e diferenciar
duas formas de desconto por quantidade:
Desconto com base no volume de compra: um desconto previamente
negociado com o fornecedor, baseado no volume total que ser adquirido ao
longo de um determinado perodo. Uma vez negociado o desconto, o preo uni-
trio do produto permanece constante, independente da quantidade de lotes
em que o total de material ser dividido para entrega. O efeito prtico deste tipo
de desconto que a tabela de preos unitrios acaba no apresentando varia-
o em funo do tamanho do lote. O modelo bsico do lote econmico de
compra permanece, portanto, o mesmo discutido anteriormente, no sendo ne-
cessrio levar em considerao as variaes no custo do material, que perman-
ece constante.
Desconto com base no tamanho do lote de compra: neste caso, o des-
conto se baseia na quantidade de material adquirido por lote de compra. O
preo unitrio do material diminui medida que o lote de compra aumenta.
Quando esta situao ocorre, o modelo do lote econmico de compra precisa
levar em conta a variao do custo do material. A Tabela 24 apresenta um ex-
emplo de descontos por quantidade.
Preos com desconto por quantidade
Quantidade por pedido Preo por unidade
de 0 a 1.000 R$ 1,60
de 1.001 a 2.000 R$ 1,40
acima de 2.000 R$ 1,20
Quando o preo unitrio do material no varia em funo do lote de
compra, a incluso do custo do material no clculo do custo logstico total no
interfere com o valor obtido para o lote econmico de compra, conforme ilus-
trado na Figura 203. Matematicamente, isto pode ser explicado, considerando-
se que a parcela que adicionada ao custo do sistema, ao se levar em conta o
custo do material, por ser constante, apresenta primeira derivada igual a zero,
no tendo influncia sobre a frmula do lote econmico.

Custo total dos estoques com custo unitrio constante
Quanto o preo unitrio do material varia em funo da quantidade do
lote de compra, em funo de descontos por quantidade fornecidos pelo fabri-
cante, a variao do custo do material tem impacto no custo logstico total,
conforme ilustrado na Figura 204. Como pode ser observado, cada custo
unitrio distinto gera uma curva de custo logstico total diferente. Porm, ap-
enas parte de cada uma das curvas geradas se aplica, em virtude das
condies (de volume de compra) impostas pelo fornecedor.
Embora cada uma das curvas apresente um ponto de mnimo para o
custo logstico total, estes pontos no so necessariamente viveis. Por exem-
plo, o ponto de mnimo da curva referente ao custo unitrio de R$ 1,20 est lo-
calizado entre 1.000 e 2.000 unidades, portanto, abaixo da quantidade mnima
exigida para que o preo de R$ 1,20 por unidade seja praticado. Trata-se de
um valor de lote econmico de compra no vivel.

Lote de compra
custo total com
custo do material
incluso
custo total sem
custo do material
custo do material
C
u
s
t
o

t
o
t
a
l

{
custo do
material
{
custo do
material

Custo logstico total com desconto em funo do tamanho do lote
de compra
CLCULO DO LOTE ECONMICO DE COMPRA COM DESCONTO
POR LOTE DE COMPRA
Para determinar o lote econmico de compra nesta situao de descontos
por quantidade, deve-se seguir o seguinte procedimento:
1. Calcular o valor do LEC para cada um dos preos oferecidos na tabela de preos do forne-
cedor em funo da faixa de quantidade comprada;
2. Se a quantidade do LEC para o menor preo for vivel (estiver dentro da faixa de preo),
ento, este ser o valor do LEC correto para a faixa;
3. Se a quantidade do LEC no for vivel por estar fora da faixa de preo, o LEC ser o ponto
de mudana de preo para a faixa em questo;
4. Calcular o custo total para cada um dos LEC encontrados. O LEC final, o que apresentar
o menor custo total.
Exemplo: a Esportebrs uma indstria de confeces especializada em
roupas esportivas, que consome cerca de 100 toneladas de um determinado te-
cido azul por ano. A produo relativamente constante ao longo do ano. O
custo de cada pedido (transporte) de R$ 600,00 por entrega. A empresa cal-
cula o custo de estocagem em funo do custo do capital, que de 50% ao ano.
A tecelagem fornecedora do tecido azul apresenta uma tabela de preos com
descontos por quantidade comprada, conforme mostrado a seguir. Qual o lote
econmico de compra e o custo total para esta situao?
custo total para Cu=1,40
Lote de compra
Custo do
material para
Cu=1,60
C
u
s
t
o

t
o
t
a
l

Custo do
material para
Cu=1,40
Custo do
material para
Cu=1,20
1.000 2.000
Preos do tecido azul em funo do tamanho do lote de compra
Tamanho do pedido
(em quilos)
Preo por quilo
0 4.999 R$ 1,60
5000 14.999 R$ 1,50
acima de 15.000 R$ 1,40
1 - Clculo do lote econmico de compra para Cu=R$1,40
kg 093 . 13
40 , 1 5 , 0
600 000 . 100 2 2
40 , 1
=

= LEC
Cu t
Cp D
LEC
O valor do LEC de 13.093 kg se encontra fora da faixa de preo de
R$1,40/kg, ou seja, para esta quantidade, o custo unitrio ainda R$1,50/kg.
Portanto, o LEC corresponde ao menor tamanho de pedido possvel ao preo de
R$1,40, ou seja, 15.000 kg.
kg 000 . 15
40 , 1
= LEC
2 Clculo do lote econmico de compra para Cu=R$1,50
kg 649 . 12
50 , 1 5 , 0
600 000 . 100 2 2
50 , 1
=

= LEC
Cu t
Cp D
LEC
O valor do LEC de 12.649 kg se encontra na faixa de preo de R$1,50/kg.
Portanto, o lote econmico de compra ao preo de R$1,50 , de fato:
kg 649 . 12
50 , 1
= LEC
3 - Clculo do lote econmico de compra para Cu=R$1,60
kg 247 . 12
60 , 1 5 , 0
600 000 . 100 2 2
60 , 1
=

= LEC
Cu t
Cp D
LEC
O valor do LEC de 12.247 kg se encontra fora da faixa de preo de
R$1,60/kg, ou seja, para esta quantidade, o custo unitrio j R$1,50/kg.
Portanto, o LEC para o preo de R$1,60/kg corresponde quantidade limite de
transio entre as faixas de custo unitrio R$1,60 e R$1,50.
kg 999 . 4
60 , 1
= LEC
4- Clculo dos custos logsticos totais para cada um dos LEC encontra-
dos:
( ) D C
LC
D
C
LC
C t CM CP CE CT
u
i
p
i
u i
+
|
|
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= + + =
2

Cu o quanto se paga a mais por unidade do produto por no estar u-
sufruindo dos descontos oferecidos pelo fornecedor em funo do volume de
compra. Seguindo-se este raciocnio, no se considera que haja desconto para
compras em maior quantidade, mas multa (ou penalidade) pela aquisio em
volumes que so menos interessantes para o vendedor. Para se saber o quanto
se est pagando a mais pelo volume total adquirido, basta multiplicar Cu pela
demanda no perodo.
a) Clculo do custo total para kg 000 . 15
40 , 1
= LEC :
Para grandes volumes (acima de 15.000 kg), obtm-se a melhor negocia-
o, em termos de custo unitrio, ou seja, Cu=0. O custo logstico total para
lotes de compra de 15.000 , portanto:
( ) R$9.250,00 000 . 100 00 , 0
000 . 15
000 . 100
600
2
000 . 15
40 , 1 50 , 0
40 , 1
= + |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= CT
b) Clculo do custo total para kg 649 . 12
50 , 1
= LEC :
Neste caso, o custo unitrio do material R$ 0,10 maior do que na
situao anterior. Este custo deve ser considerado como parte do custo
logstico total, porque ele decorre da deciso de se comprar em menores lotes.
Ou seja, ao se procurar trabalhar com menores nveis de estoque, o que pro-
porciona economia por um lado, o administrador precisa arcar com custos
maiores no s com pedidos (como j havia sido discutido em sees anteri-
ores) como tambm com um eventual preo mais elevado a ser pago pelo mate-
rial. So os trade-offs envolvidos nas decises sobre logstica e estocagem. No
se pode ganhar por todos os lados!
( ) 3 R$19.486,8 000 . 100 10 , 0
649 . 12
000 . 100
600
2
649 . 12
50 , 1 50 , 0
50 , 1
= + |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= CT
c) Clculo do custo total para kg 999 . 4
60 , 1
= LEC :
Neste caso, o custo unitrio do material (Cu=1,60) R$ 0,20 maior do
que na situao de compra de grandes lotes (em que Cu=1,40) e R$ 0,10 maior
do que na situao de lotes intermedirios (em que Cu=1,50). Para lotes de
5.000 kg, com Cu=1,60, o custo logstico total :
( ) 0 R$33.875,0 000 . 100 20 , 0
000 . 5
000 . 100
600
2
000 . 5
50 , 1 50 , 0
60 , 1
= + |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= CT
O lote econmico de compra que representa o menor custo total equivale
a 15 toneladas por lote de compra. O raciocnio pode ser mais bem visualizado
por meio do grfico da Figura 205.

Curva dos custos totais do tecido azul para a Esportebrs
Analisando-se as trs curvas, percebe-se que elas jamais se tocam, ou
seja, no h pontos de interseco entre elas. Como o custo com pedidos o
mesmo para os trs casos, j que no h diferena no custo de transporte, no
canto esquerdo do grfico, ou seja, onde so representados os custos totais
para lotes de compra pequenos, as curvas so muito parecidas entre si (prati-
camente paralelas), apenas com um deslocamento na vertical, em virtude da
componente fixa definida pela diferena do custo do material. No canto direito
do grfico, em que so representados os custos totais para grandes lotes, a in-
clinao da curva maior quando o custo unitrio do material maior. Isto se
d, porque a componente mais expressiva do custo, nestes casos, o custo de
estocagem, que diretamente influenciado pelo custo do material. Assim, as
curvas se distanciam umas das outras neste canto do grfico.
Se o fornecedor do tecido no oferecesse descontos em funo da quanti-
dade adquirida, seria melhor a Esporbrs adquirir 12.247 kg de tecido por
pedido, o que implicaria em um estoque mdio equivalente a 6.123,5 kg (lem-
brando que o estoque mdio corresponde metade do lote de compra). O des-
conto por quantidade levou, contudo, a Esporbrs a adquirir lotes de 15.000
peas por pedido, o que implica em um estoque mdio de 7.500 kg de tecido, j
que este tamanho de lote ocasionou o menor custo logstico total (R$ 9.250,00).
LOTES DE COMPRA COM DESCONTO EM PLANILHA ELE-
TRNICA
A seguir ser mostrado o clculo de lotes de compra em situaes em que
h desconto em funo do tamanho do lote comprado, utilizando-se uma plani-
lha eletrnica no Excel.
A Figura 206 apresenta uma planilha montada no Excel com os clcu-
los de custo para vrios tamanhos de lote de compra sujeitos a desconto.
C
u
s
t
o

t
o
t
a
l

Lote de compra
CT1,40
CT1,50
CT1,60
5
.
0
0
0

1
5
.
0
0
0

1
3
.
0
9
3

1
2
.
6
4
9

1
2
.
2
4
7


Clculo de lotes de compra com desconto
Entrada de dados: nas clulas C2, C3 e C4 so digitados, respecti-
vamente, o custo unitrio de um pedido, a demanda do perodo e a taxa de
custo de oportunidade do dinheiro "empatado" em estoques para o perodo
considerado. importante ressaltar que a unidade de tempo da taxa de juros
deve ser a mesma da demanda.
Tabela de preos: uma tabela de preos deve ser montada para refern-
cia dos clculos. Neste exemplo, os valores correspondentes quantidade so
digitados nas clulas B8:B10 e os correspondentes valores so digitados nas
clulas C8:C10.
Lote de compra: a coluna referente ao lote de compra pode ser montada
digitando-se um valor do lote de compra qualquer na clula inicial, E4. Na c-
lula seguinte, E5, digitada a frmula =E4+C$12 (a clula C12 contm o in-
cremento a ser utilizado para o clculo de outros possveis tamanhos de lote).
Esta frmula arrastada pela coluna E, desde a clula E5 at que se atinja
uma quantidade de lotes de compra suficiente para o estudo que se deseja re-
alizar. Neste exemplo a coluna referente ao lote de compra corresponde s clu-
las E5:E28.
Variao por pedido: a clula C12 representa o incremento dos lotes de
compra da coluna E4:E28. Seu valor pode ser alterado de forma a permitir a
visualizao necessria do estudo que se deseja.
Custo unitrio: para a montagem da coluna referente ao custo unitrio
do material, digitar a frmula =PROCV(E4;B$8:C$10;2;VERDADEIRO) na c-
lula F4 e arrastar para toda a coluna F4:F28
33
.
Custo de estocagem: para a montagem da coluna referente ao custo de
estocagem, digitar a frmula =(E4/2)*F4*(C$4) na clula G4 e arrastar por toda
a coluna G4:G28.
Custo com pedidos: para a montagem da coluna referente ao custo com
pedidos, digitar a frmula =C$2*C$3/E4 na clula H4 e arrastar para toda a
coluna H4:H28.
"Multa" ou "penalidade" por no usufruir dos descontos por ta-
manho de lote proporcionados pelo fornecedor: da mesma forma que foi
feito antes, ao invs de se considerar o desconto por tamanho de lote como um
benefcio, optou-se por considerar a compra em pequenos lotes como tendo um
custo adicional, que foi calculado incluindo-se na clula I4 a frmula =(F4-
C$10)*C$3, que deve ser copiada para as demais clulas da coluna I4:I28.
Custo total: para a montagem da coluna referente ao custo logstico to-
tal, digitar a frmula =G4+I4+H4 na clula J4, arrastando-a para toda a coluna
J4:J28.
REFLEXO SOBRE O OFERECIMENTO DE DESCONTOS EM
FUNO DO TAMANHO DO LOTE DE COMPRA
Embora os descontos por quantidade representem uma prtica corri-
queira no mercado, eles no representam uma estratgia inteligente, na maio-
ria dos casos, nem por conta do fornecedor, nem por conta do comprador.
No captulo que tratou de previso de demanda, j foi visto o quanto
difcil tentar ajustar a produo s necessidades do mercado. Esta tarefa se
torna ainda mais ingrata quando existem incentivos para que a demanda se
comporte de forma diferente do que normalmente aconteceria.

33
Esta frmula procura o maior valor menor ou igual ao valor da clula E4 na primeira coluna
da matriz formada pelas clulas B8:C10. Ao encontr-lo, avana para a segunda coluna da
matriz (2) e verifica qual o valor contido na clula correspondente. Este valor , ento, apre-
sentado na clula F4. Quando a frmula copiada para as clulas F5, F6 etc., as quanti-
dades contidas nas clulas E5, E6 etc. so procuradas na primeira coluna da matriz das
clulas B8:C10 (que permanece fixa, em virtude da utilizao dos "$"), para se verificar o
preo correspondente, na segunda coluna. O preo obtido apresentado nas clulas F5, F6
etc.
Embora existam algumas situaes em que, de fato, seja interessante
tentar modificar o comportamento da demanda, principalmente para tentar
amenizar os efeitos negativos da sazonalidade sobre a produo, deve-se com-
preender que descontos de preo unitrio para a compra de lotes maiores, para
muitos produtos, fazem apenas com que o cliente adiante a compra, e no que
consuma mais. O fornecedor perde, se tiver que utilizar horas extras ou turnos
adicionais para ser capaz de realizar entregas que ultrapassam a sua capaci-
dade de produo. E o cliente tambm perde, por ter que arcar com os custos
financeiros, de obsolescncia, de necessidade de espao de armazenamento, de
recursos humanos e de equipamento para proporcionar a estocagem pelo prazo
necessrio at que os materiais sejam, realmente, necessrios.
Por isso, recomenda-se que, sempre que possvel, fornecedores e clientes
negociem descontos em funo da demanda total no perodo, e no do ta-
manho de cada lote de compra. Quando isto acontece, todos ganham. O cliente
no tem que gerenciar estoques desnecessrios e o fornecedor passa a conhe-
cer melhor a real demanda por seus produtos. Os canais de venda no ficam
abarrotados com produtos encalhados que podem, inclusive, acabar sendo de-
volvidos ao fornecedor, por completa impossibilidade de serem comercializados.
A aplicao de descontos por tamanho do lote de compra estimula os
compradores a adquirirem lotes maiores para aproveitar os descontos. Isto
provoca um descasamento ainda maior entre oferta e demanda e faz com que
aumente o estoque mdio do produto. O aumento do estoque mdio reduz a e-
ficincia e aumenta o custo do produto. J o desconto por volume de compra
no causa aumento desnecessrio de estoques, uma vez que o desconto inde-
pende da quantidade comprada em cada lote, mas do volume total de aquisio
no perodo.
Se o aumento desnecessrio de estoque prejudicial e afeta negati-
vamente os lucros da cadeia de suprimentos, apenas devem ser utilizados des-
contos por tamanho do lote de compra em situaes muito particulares:
quanto se tratar de um produto do tipo commodity, em que o mercado
altamente competitivo e se deseja ganho de participao, atacando-se a
base de clientes do concorrente;
quando a empresa fornecedora precisa desovar estoque excedente ou
precisa fazer dinheiro rpido (deve-se notar que, neste caso, o objetivo ,
normalmente, minorar as conseqncias danosas de um erro de previso
anterior);
quanto o fornecedor deseja alinhar seu lote econmico de fabricao com
o lote econmico de compra do cliente.
ALINHAMENTO DE LOTES DE FABRICAO E DE COMPRA
Os fatores determinantes do lote econmico de compra pelo cliente, rep-
resentados pelo custo com pedidos, custo de estocagem e, eventualmente, pelo
custo de no conseguir se beneficiar de descontos oferecidos pelo fornecedor na
compra de lotes maiores aproveitar o material, se apresentam de forma distinta
para o fornecedor.
O custo com pedidos, que para o cliente geralmente composto, em sua
maior parte, pelo custo do transporte, para o fornecedor, quando se trata do
fabricante, pode consistir quase que exclusivamente em custos de preparao
(setup de mquinas). O custo de estocagem, que normalmente corresponde a
um percentual do custo unitrio do produto, maior para o cliente do que para
o fornecedor, j que o custo do produto, para ele, j inclui o lucro do fornece-
dor. O prprio custo de oportunidade pode variar de uma empresa para outra,
dependendo da sua capacidade de captar recursos financeiros para a sua op-
erao.
Isto tudo faz com que o lote econmico de compra (cliente) seja diferente
do lote econmico de venda (fabricante). O exemplo a seguir demonstra bem es-
ta situao.
Exemplo: um supermercado tem uma demanda anual por gomas de
mascar de 100.000 caixas. O custo fixo de pedido, para o supermercado, com-
posto pelo transporte, recebimento e movimentao entre depsitos estimado
em R$ 98,00. O preo unitrio de cada caixa de goma de mascar pago pelo su-
permercado de R$ 2,50. A indstria fabricante tem custo de setup de R$
500,00 e o custo de fabricao de uma caixa de goma de mascar gira em torno
de R$ 1,75. Tomando-se uma taxa de juros de 50% ao ano como base para o
clculo do custo de estocagem, pergunta-se:
a) Qual o lote econmico de compra e o custo logstico total anual da goma
de mascar para o supermercado?
b) Qual o lote econmico de fabricao e o custo total para o fabricante?
c) Qual o custo logstico total anual se o fabricante utilizar o lote econmico
de compra do supermercado em seu plano de produo?
Resoluo:
Lote econmico de compra e custo total para o supermercado
kg 960 . 3
50 , 2 5 , 0
98 000 . 100 2 2
. sup
=

= LEC
Cu t
Cp D
LEC
|
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= + =
LC
D
Cp
LC
Cu t CP CE CT
2

00 , 950 . 4 $ 75 , 747 . 2 00 , 475 . 2
960 . 3
000 . 100
98
2
960 . 3
50 , 2 5 , 0 R CT + = |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
=
b) Lote econmico de fabricao e custo total para o fornecedor
kg 690 . 10
75 , 1 5 , 0
500 000 . 100 2 2
. .
=

=
fab fab
LE
Cu t
Cp D
LE
|
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= + =
LC
D
Cp
LC
Cu t CP CE CT
2

15 , 354 . 9 $ 27 , 677 . 4 88 , 676 . 4
690 . 10
000 . 100
500
2
690 . 10
75 , 1 5 , 0 R CT = + = |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
=
c) Custo total para o fabricante utilizando o LEC do supermercado
|
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= + =
LC
D
Cp
LC
Cu t CP CE CT
2

76 , 358 . 14 $ 26 , 626 . 12 50 , 732 . 1
960 . 3
000 . 100
500
2
960 . 3
75 , 1 5 , 0 R CT = + = |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
=
Como se pode observar, o lote econmico para o fabricante significati-
vamente mais elevado que o lote de compra para seu cliente, o supermercado.
O fabricante pode oferecer descontos por quantidade para o supermercado pa-
ra forar um lote de compra maior, j que os descontos so compensados pela
reduo de custo proporcionada pelo aumento do lote de fabricao.
1. Os estoques cclicos existem porque a produo ou compra de material
em lotes ou bateladas permite economias de escala que compensam a sua
existncia. Com base nesta afirmao, explique e justifique a existncia ou
no de estoques cclicos de produtos consumidos em uma residncia.
2. Por que o estoque de segurana costuma ser classificado como sendo de
natureza probabilstica?
3. Considerando os custos com pedidos e os custos de estocagem, explique
o que o lote econmico de compra (ou de fabricao).
4. Explique por que o estoque mdio calculado como sendo a metade do
lote de compra e quais so os pressupostos para que isto seja verdadeiro.
5. Quais os principais custos envolvidos na estocagem de um produto por
determinado perodo.
6. Para comprar uma garrafa de cerveja, voc andaria at a loja de
convenincia da esquina onde ela custa R$ 2,50 ou at o supermercado,
que fica cinco vezes mais longe, mas onde o preo R$ 1,50 por garrafa?
Considerando os custos envolvidos, justifique sua escolha.
7. Cite pelo menos trs restries do modelo de clculo do lote econmico
de compra.
8. O gerente de suprimentos de uma empresa calculou o lote de compra de
determinado material como sendo 460 kg. O fornecedor, porm, por con-
venincia de embalagem, procura forar o gerente a adquirir lotes de 500 kg
do material. Qual deve ser a deciso do gerente de suprimentos? Justifique
sua resposta.
9. Qual a diferena entre desconto com base no volume de compras e des-
conto com base no lote de compra?
10. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B.
COLUNA A COLUNA B
1 A metade do lote de compra
A produo do material ocorre em paralelo com a
demanda
2
Agregao de pedidos de v-
rios materiais

Alinhar o lote de fabricao do fornecedor com o lote
de compra do cliente
3 Alimentos, tintas e adesivos
Chapa de ao cortada em pedao pronto para a es-
tampagem
4
Alterao do custo pela vari-
ao do LEC

Considera o melhor trade off entre o custo de esto-
cagem, o custo com pedidos e o custo do material
5 Blank
Custo de um pedido multiplicado pelo quociente da
demanda pelo lote de compra
6 Capital investido Descontos com base no volume total de compras
7 Cclico
Diz-se do estoque que visa a aproveitar as economias
de escala de compra ou de produo
8 Componentes Estoque mdio ou cclico
9
Custo de manuteno de es-
toque
Estoque para compensar variabilidades
10 Custo do material Forma da curva dos estoques
11 Custo dos pedidos Insumo aplicado diretamente ao material
12
Custos administrativos de
pedido

Insumos materiais que sofrem alguma transformao
antes de agregar o produto
13 Dente de serra Maior o custo com pedidos
14
Descontos previamente ne-
gociados

Mo-de-obra para fazer um pedido, carga e descarga,
digitao do pedido, inspeo de recebimento etc.
15 Estoques sazonais Materiais com alto grau de obsolescncia
16 Lote de fabricao Materiais de manuteno
17 Matrias-primas Menor o estoque mdio
18 Modelo do LEC No h estoques cclicos
19
Movimentao e armazena-
gem

No ser obrigatrio levar em considerao o custo
do material no clculo do custo total
20 MRO
Permanece praticamente estvel para lotes de com-
pra prximos do LEC
21
Produo igual demanda
na reposio progressiva
Permite economia de escala no transporte
22
Quanto maior o lote de com-
pra
Previstos por meio do planejamento agregado
23
Quanto menor o lote de
compra

Quantidade de material produzido, geralmente com-
preendido entre dois setups
24 Reposio progressiva Representa um dos custos da estocagem
25
Se no existe desconto por
quantidade do lote de com-
pra

Representado pelo preo efetivamente pago pelo ma-
terial
26
Se o preo do material varia
em funo da quantidade do
lote de compra
Representam custos de pedido
27 Segurana
Ser obrigatrio levar em considerao o custo do
material no clculo do custo total
28 Transporte ou setup
Seus custos muitas vezes so difceis de quantificar,
dificultando os clculos com base na realidade
29
Um motivo para descontos
por quantidade

Taxa de juros (ou custo de oportunidade) multipli-
cada pelo preo unitrio multiplicado pela metade do
lote de compra
30 WIP Tipo de material em processo
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma loja de materiais de construo compra mensalmente 300 sacas de
50 kg de cimento cada uma. A loja adquire cada saca a um custo de
R$ 35,00. Considerando uma taxa de juros de mercado de 7% ao ms, per-
gunta-se:
a. Qual o estoque mdio de sacas de cimento desta loja? (R. 150)
b. Qual o custo mensal de estocagem? (R. R$ 367,50)
2. O distribuidor de uma grande cervejaria vende uma mdia de 180 gar-
rafas de cerveja por dia. Considerando que o distribuidor trabalhe 30 dias
por ms e cada pedido tenha um custo fixo representado pelo transporte de
R$ 153,00 por viagem, pergunta-se:
a. Qual o custo mensal com pedidos se o distribuidor comprar lotes
de 50 dzias de garrafas? (R. R$ 1.377,00)
b. Qual o custo mensal com pedidos se o distribuidor aumentar a o
lote de compra para 90 dzias? (R. R$ 765,00)
3. Uma empresa especializada em produzir peas plsticas injetadas ad-
quire a matria-prima em pacotes de 15 kg, a um custo de R$ 25,00 cada.
A empresa consome cerca de 350 pacotes por ms. O custo de preparo e
transporte de um pedido de R$ 200,00. O custo de estocagem estimado
em R$ 4,50 por pacote por ms. Se a empresa comprar 50 pacotes por lote
de compra, pergunta-se:
a. Qual o custo mensal com pedidos? (R. R$ 1.400,00)
b. Qual o custo mensal de estocagem? (R. R$ 112,50)
c. Qual o custo logstico total para um ms? (R. R$ 1.512,50)
4. Uma grande perfumaria utiliza cerca de 5.000 unidades de um determi-
nado frasco de perfume por ms. O custo mensal de estocagem de R$
0,03 por frasco e o custo fixo relativo emisso de cada pedido de R$
30,00. Qual o lote econmico de compra deste frasco? (R. 3.162 frascos)
5. Uma empresa produz caixas de embalagem para pizza e utiliza 440 bobi-
nas de papelo ondulado por ms. Cada bobina custa R$ 45,00. A empresa
faz o transporte das bobinas utilizando um caminho prprio, a um custo
de R$ 200,00 por viagem. Considerando um custo de estocagem de R$
10,00 ao ms por bobina, qual o lote econmico de compra? (R.133 bobinas. A in-
formao sobre o custo unitrio da bobina irrelevante, neste caso. S seria importante se o custo de
estocagem tivesse sido dado como uma porcentagem do seu custo)
6. A Lavabrs possui uma fbrica de motores eltricos em So Paulo e uma
montadora de lava-roupas domsticas em Porto Alegre. A empresa possui
caminhes prprios que transportam os motores a um custo fixo de R$
1.250,00 por viagem. A montadora monta e vende 4.000 lavadoras por ms.
Cada motor custa R$ 250,00 e a empresa estima um custo de estocagem de
R$ 5,00 por motor ao ms. Pergunta-se:
a. Quantos motores a Lavabrs deveria transportar por viagem para
minimizar o custo total? (R. 1.414)
b. Neste caso, qual ser o estoque mdio de motores na Lavabrs?
(R. 707)
c. Qual o custo logstico total por ms? (R. R$ 7.071,00)
7. Supondo que a Lavabrs decida reduzir os estoques na montadora de
lavadoras em Porto Alegre e para disso reduza para 150 o nmero de moto-
res transportados por viagem, pergunta-se:
a. Se cada viagem do caminho ainda custar R$ 1.250,00, como esta
deciso vai afetar os custos mensais da Lavabrs? (R. R$ 33.708,33)
b. Qual seria o custo de frete, se um carregamento de 150 motores
fosse a melhor opo (lote econmico) para a Lavabrs? (R. R$ 14,06)
8. Um distribuidor regional de vidros temperados tem a previso de vender,
durante os prximos doze meses, 280 toneladas de determinado tipo de
vidro para diversas fbricas da regio. A demanda mensal aproximada-
mente constante. O distribuidor adquire o vidro por R$ 6.000,00 a tonelada,
o custo de estocagem foi estimado em 27% ao ano do custo do material e o
custo de frete para atender um pedido de R$ 1.550,00 por entrega. Pede-
se:
a. Qual o valor do lote econmico de compras? (R. 23,15 ton)
b. Qual o nmero de entregas por ano? (R. 12 entregas)
c. Qual o intervalo de tempo entre cada entrega? (R. 1 ms)
d. Qual o custo anual total, considerando o LEC? (R. R$ 37.498,80)
e. Qual deveria ser o custo do frete se o distribuidor decidir reduzir
seu estoque mdio pela metade? (R. R$ 387,59)
9. Uma indstria de eletrodomsticos sediada em Porto Alegre compra
componentes de dois fornecedores de Salvador, conforme o quadro abaixo.
Fornecedor Custo unitrio Demanda mensal
A R$ 20,00 4.300
B R$ 15,00 8.600
A transportadora cobra um frete fixo de R$ 700,00 pelo traslado de Salvador
a Porto Alegre e uma taxa de coleta de R$ 50,00 por coleta. A taxa de juros
de mercado de 7% ao ms. Considerando que a empresa deseje fazer os
pedidos de forma agregada para aproveitar o custo fixo do frete, pergunta-
se?
a. Qual o nmero de pedidos que dever ser feito por ms? (R. 3)
b. Qual ser o estoque mdio de cada material? (R. A = 717; B =1433)
c. Qual o custo mensal total desta poltica? (R. R$ 4.906,08)
10. Um fabricante de mquinas colheitadeiras utiliza uma pea de ferro que
fundida em suas prprias instalaes. A empresa trabalha 240 dias por
ano, e utiliza 40 destas peas por dia. As peas podem ser fundidas a uma
razo de 60 por dia. O custo anual de estocagem de cada pea de R$
12,00 e o custo de setup do setor de fundio foi calculado em R$ 540,00
por lote de produo. Pergunta-se:
a. Qual o tamanho econmico do lote de produo? (R. 1.610 peas)
b. Quantos lotes sero produzidos anualmente? (R. 6 lotes)
c. Qual o custo anual total do sistema, considerando que seja utili-
zado o LEF? (R. R$ 6.439,88)
11. Um fabricante de refrigeradores domsticos utiliza bandejas plsticas
como um acessrio dos seus produtos. Cada refrigerador recebe duas ban-
dejas plsticas que so fabricadas em polipropileno na prpria empresa,
razo de 1.000 por dia. A empresa monta 300 refrigeradores por dia, tra-
balhando em mdia 25 dias por ms. O custo de oportunidade de 20% ao
ano, tendo impacto sobre os itens estocados. O custo unitrio da matria-
prima e de produo da bandeja plstica de R$ 1,25 e o custo de setup
das mquinas de injeo que produzem as bandejas de R$ 250,00 por tro-
ca. Pede-se:
a. Qual o valor do lote econmico de fabricao? (R. 30.000)
b. Qual o tempo de produo de um lote econmico de fabricao? (R. 30
dias)
c. Quantos LEF sero feitos por ano? (R. 6 lotes)
d. Qual o custo anual total do sistema, considerando o LEF? (R. R$ 3.000,00)
12. Um distribuidor de bebidas consome cerca de 10.000 garrafes de gua
por ano. As vendas so relativamente constantes ao longo do ano. O custo
de cada pedido de R$ 550,00, refletindo, praticamente, o custo do trans-
porte. O custo de estocagem calculado levando-se em conta uma taxa
anual de 35% sobre o preo do garrafo de gua. A embaladora oferece des-
contos por quantidade comprada conforme tabela abaixo. Qual o lote e-
conmico de compra e o custo total para esta situao? (R. LEC = 5.000; CT = R$
27.200,00)
Quantidade do pedido
(em unidades)
Preo por
garrafo
0 1.000 R$ 2,60
1.000 5.000 R$ 2,50
acima de 5.000 R$ 2,40
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Captulo 16 Mtodos de ressuprimento e estoques de segurana 719

Captulo 16 Mtodos de ressupri-
mento e estoques de segurana


as diferentes formas de ressuprimento de estoques, apresentando as diversas
formas de calcular os estoques de segurana, de forma que a organizao fique
devidamente protegida contra possveis variaes de demanda e do tempo de
entrega dos materiais.
Entender o conceito e a diferena entre os diversos sistemas de revi-
so de estoque.
Compreender o conceito e identificar a necessidade dos estoques de
segurana em qualquer tipo de organizao.
Calcular os estoques de segurana para o sistema de reviso contnua
e de reviso peridica em funo da variabilidade da demanda, do
tempo de ressuprimento e do nvel de servio desejado.

Resumo

Existem duas formas principais de reabastecer os estoques, medida
que estes vo sendo consumidos: o sistema de reviso contnua e o sistema de
reviso peridica.
O sistema de reviso contnua providencia, a intervalos irregulares de
tempo, uma quantidade fixa de material. Isso ocorre quando a disponibilidade
total do estoque atinge determinado nvel previamente definido, denominado
ponto de ressuprimento. Quanto maior o ponto de ressuprimento, maior ser o
estoque de segurana.
16
O sistema de reviso peridica providencia, a intervalos regulares de
tempo, uma quantidade varivel de material. Isso ocorre quando uma data pr-
estabelecida atingida. A quantidade comprada ser definida com base em um
limite mximo, chamado nvel de suprimento, sendo subtrada deste valor a
quantidade remanescente no estoque na data de colocao do pedido.
Os estoques de segurana visam a proporcionar um certo nvel de
atendimento exigido ou pr-estabelecido, evitando que a variabilidade do
suprimento ou da demanda, interfiram com a capacidade de se atender um
pedido. Se ocorrer um eventual atraso na entrega ou na produo, ou se a de-
manda superar a previso, a organizao conta com um estoque adicional que
pode ser utilizado para evitar a falta do produto.
FORMAS DE RESSUPRIR OS ESTOQUES
Determinar o mtodo ou a poltica de ressuprimento para determinado
item de material consiste em definir a forma com que os estoques sero con-
stantemente reabastecidos medida que o tempo passa e o material consu-
mido, em outras palavras consiste em definir o quanto e o quando comprar o
material. A determinao do mtodo de ressuprimento adotada vai influenciar
nos estoques cclicos e nos estoques de segurana. Existem vrias formas de
ressuprimento de estoques, dentre elas, as mais utilizadas pelas organizaes
so:
Sistema de reviso contnua,
Sistema de reviso peridica,
Sistema de duas gavetas e
Sistema kanban de abastecimento.
Este captulo destaca os trs primeiros sistemas de ressuprimento. O sis-
tema kanban de abastecimento, dado suas caractersticas especiais, foi detal-
hado em captulo parte.
SISTEMAS DE REVISO CONTNUA
Neste sistema de ressuprimento, o estoque do material continuamente
monitorado at que se atinja um nvel pr-determinado. Este nvel denomi-
nado como ponto de ressuprimento. Quando o estoque atinge o ponto de res-
suprimento, feito um pedido de um lote de compras de tamanho fixo. O
pedido de compra no ser atendido imediatamente, existe um espao de
tempo entre a colocao do pedido no fornecedor e sua respectiva entrega de-
nominado por tempo de ressuprimento ou lead time. A Figura 207 ilustra grafi-
camente um exemplo do sistema de reviso contnua, neste caso quando o
nvel de estoque diminuir para 60 unidades pedido de compra emitido e o
tempo de entrega do material corresponde a aproximadamente 12 dias. Con-
forme j visto no captulo referente aos estoques cclicos, a utilizao de lotes
de compra maiores com intervalos entre compra tambm maiores gera um es-
toque mdio maior representado, j a utilizao de lotes de compra menores a
intervalos entre compras menores provoca a diminuio do estoque mdio. A
utilizao de lotes econmicos de compra procura manter o equilbrio entre es-
tas duas situaes

Ponto de ressuprimento (PR) e tempo de ressuprimento (TR)
A Figura 207 presume que, tanto a demanda como o tempo de ressupri-
mento, so constantes e plenamente previsveis. As chances disto acontecer na
prtica so bastante remotas, provvel que, tanto a demanda como o tempo
de ressuprimento, variem de ciclo para ciclo de abastecimento, para evitar ou
minimizar uma possvel falta de material em funo desta variao so utili-
zados estoques de segurana, a Figura 208 ilustra um exemplo onde
acontecem variaes de demanda e do tempo de ressuprimento. Como se pode
observar o ponto de ressuprimento foi elevado de 60 para 80 unidades o que
permite um estoque de segurana de 20 unidades. Caso no houvesse este
estoque ocorreria falta de material no segundo ciclo de abastecimento, entre o
dia 18 e 19 de produo

Sistema de reviso contnua demanda e tempo de ressuprimento
variveis
Dias de produo
E
s
t
o
q
u
e

10
20 30
TR
Ponto de Ressuprimento 80
LC
20 Estoque de Segurana
TR TR
Dias de produo
LC
10 20 30 0
TR
PR
Estoque Mximo
60
100
E
s
t
o
q
u
e


SISTEMA DE REVISO CONTNUA: DATAS VARIVEIS QUANTIDADE FIXA
O sistema de reviso contnua providencia, a intervalos irregulares de tempo, uma quantida-
de fixa de material. Isso ocorre quando a disponibilidade total do estoque atingir determina-
do nvel previamente definido denominado ponto de ressuprimento. Quanto maior o ponto de
ressuprimento, maior ser o estoque de segurana.
Vantagens: A falta de material se torna mais difcil pois o material comprado sempre que o
nvel de estoque atinge o ponto de ressuprimento. O estoque de segurana ser menor pois
visa eliminar a falta de material apenas durante o tempo de ressuprimento. Permite utilizar o
lote econmico de compra.
Desvantagens: Devido variao das datas de compra difcil agrupar diversos materiais
para serem comprados de uma nica vez.
Ponto de ressuprimento
Corresponde ao nvel de estoque que ao ser atingido indica a necessidade
de ressuprimento do material. O ponto de suprimento pode ser calculado em
funo da demanda mdia durante o tempo de ressuprimento adicionado o es-
toque de segurana a este valor, conforme frmula 16.1. Convm ressaltar o
sistema de ressuprimento do estoque precisa ser contnuo para se saber o
momento em que o ponto de ressuprimento foi alcanado.
Frmula 16.1 Ponto de ressuprimento
( ) ES TR D PR + =
Onde: PR = Ponto de Ressuprimento
Erro! No possvel criar objetos a partir de cdigos de campo de edio.= Demanda mdia
TR = Tempo de ressuprimento (lead time)
Convm ressaltar que a unidade de tempo utilizada para definir a de-
manda deve ser igual unidade de tempo que define o tempo de ressuprimento.
A multiplicao da demanda pelo tempo de ressuprimento traduz a demanda
esperada durante o tempo de ressuprimento mdio. O ponto de ressuprimento
tambm indica o estoque de segurana, ou seja, quanto maior o ponto de res-
suprimento, maior ser o estoque de segurana.
Exemplo: Um fabricante de eletrodomsticos tem uma produo mdia
diria de 300 liquidificadores domsticos. Os motores eltricos que compem o
produto so adquiridos de um fornecedor que demora cinco dias para entregar
o lote de compra. O fabricante deseja ter como estoque de segurana uma
quantidade de motores suficiente para dois dias de produo em funo de
possveis atrasos na emprega ou aumento de produo em funo de horas ex-
tras. Qual dever ser o ponto de ressuprimento do estoque desses motores?
Resoluo:
( ) ( ) motores 100 . 2 600 5 300 = + = + = PR PR ES TR D PR
A empresa dever fazer um novo pedido de compra quando a quantidade em estoque atingir
o nvel de 2.100 motores eltricos.
Estoque de segurana no sistema de reviso contnua
Os estoques de segurana visam proporcionar um certo nvel de atendi-
mento exigido ou pr-estabelecido, mediante a variabilidade tanto do supri-
mento como da demanda, em outras palavras se ocorrer um eventual atraso na
entrega ou na produo, ou a demanda superar a previso, a organizao con-
ta com um estoque adicional para compensar estes tipos de ocorrncia.
No sistema de reviso contnua, a proteo do estoque de segurana con-
tra a falta de material acontece apenas durante o tempo de ressuprimento. Se
houver um aumento expressivo da demanda antes do ponto de ressuprimento,
um novo pedido de compra ser disparado, em outras palavras, antes do
estoque atingir o ponto de ressuprimento, no existe possibilidade fsica de fal-
tar material.
O tamanho do estoque de segurana vai depender de cinco fatores:
1. Demanda mdia por perodo: Quanto maior a demanda do material mai-
or ser o tamanho do estoque de segurana deste material, em outras
palavras, o estoque de segurana ser proporcional demanda mdia.
2. Tempo de ressuprimento: Maiores prazos de ressuprimento vo exigir
maiores estoques de segurana.
3. Grau de variabilidade da demanda durante o tempo de ressuprimento:
Quanto maior a variao da demanda maior dever ser o estoque de se-
gurana.
4. Grau de variabilidade do tempo de ressuprimento: Quanto maior a varia-
o do tempo de ressuprimento maior dever ser o estoque de segurana.
5. Nvel de servio desejado: Quanto menor for o grau de risco de falta de
material desejado, maior dever ser o estoque de segurana.
Nvel de servio (NS)
Estoques de segurana representam custo, o dilema dos gerentes re-
sponsveis pela administrao de materiais consiste em manter um estoque de
segurana o mais baixo possvel para diminuir seu custo, porm ele deve ser
suficientemente alto para garantir um nvel de servio adequado. Nvel de ser-
vio a probabilidade de no faltar material durante um ciclo de abasteci-
mento, sendo que um ciclo de abastecimento o intervalo entre duas entregas.
Naturalmente o risco ou a chance de faltar material ser o complemento do n-
vel de servio, por exemplo, um nvel de servio de 98% representa um risco de
2% de acontecer falta de material.
O grau de variabilidade da demanda durante o lead time e o grau de va-
riabilidade do tempo de ressuprimento so medidos atravs do desvio padro.
Assim, a priori, os modelos de clculo de estoques de segurana que sero
apresentados a seguir adotam como premissa que o comportamento da vari-
abilidade segue uma curva de distribuio normal. Apesar disso, esses modelos
tm demonstrado fornecerem valores satisfatrios mesmo quando a dis-
tribuio da demanda ou do tempo de ressuprimento se afasta da curva de dis-
tribuio normal. Neste caso teremos trs situaes em que as variaes po-
dem ocorrer:
Estoque de segurana com demanda varivel e tempo de ressuprimento
constante
Este caso acontece quanto o material em questo tem fornecedor que
apresenta elevado grau de garantia no cumprimento do prazo de tempo de
ressuprimento tornando mnima ou desprezvel qualquer variao no prazo de
entrega. Nesta situao o estoque de segurana ser calculado levando-se em
conta a variao da demanda durante o tempo de ressuprimento, atravs da
frmula 16.2.
Frmula 16.2 Estoque de segurana com demanda varivel
D
TR Z ES =
Onde: Z = nmero de desvios padro
TR = Tempo de ressuprimento

D
= Desvio padro da demanda
Observao: A expresso
D
TR representa o desvio padro da de-
manda durante o tempo de ressuprimento.
O valor de Z varia em funo do nvel de servio que se deseja atribuir ao
material. Um nvel de servio de 98% significa existir 98% de probabilidade de
no faltar estoque em funo de um aumento sbito da demanda durante o
tempo de ressuprimento. O valor de Z determinado atravs da tabela de coefi-
cientes de distribuio normal. A Figura 209 demonstra graficamente a relao
entre Z e o nvel de servio obtido. Convm ressaltar que a unidade de tempo
utilizada para definir a demanda e seu desvio padro deve ser igual unidade
de tempo que define o tempo de ressuprimento.

Nvel de servio x nmero de desvios padro

Probabilidade
de falta
+ 1 o + 2 o

+ 3 o

Z = Nmero de
desvios padro

Estoque de
segurana
Nvel de
servio
Demanda
mdia
Nveis de servio e nmero de falta esperado
Nvel de
servio
durante
TR
Nmero
desvios
padres
Z
Nmero
de falta
esperado
NFE(Z)
Nvel de
servio
durante
TR
Nmero
desvios
padres
Z
Nmero
de falta
esperado
NFE(Z)
Nvel de
servio
durante
TR
Nmero
desvios
padres
Z
Nmero
de falta
esperado
NFE(Z)
0,5000 0,00 0,399 0,8770 1,16 0,061 0,9898 2,32 0,003
0,5160 0,04 0,379 0,8849 1,20 0,056 0,9909 2,36 0,003
0,5319 0,08 0,360 0,8925 1,24 0,052 0,9918 2,40 0,003
0,5478 0,12 0,342 0,8997 1,28 0,048 0,9927 2,44 0,002
0,5636 0,16 0,324 0,9066 1,32 0,044 0,9934 2,48 0,002
0,5793 0,20 0,307 0,9131 1,36 0,040 0,9941 2,52 0,002
0,5948 0,24 0,290 0,9192 1,40 0,037 0,9948 2,56 0,002
0,6103 0,28 0,275 0,9251 1,44 0,034 0,9953 2,60 0,001
0,6255 0,32 0,256 0,9306 1,48 0,031 0,9959 2,64 0,001
0,6406 0,36 0,237 0,9357 1,52 0,028 0,9963 2,68 0,001
0,6554 0,40 0,230 0,9406 1,56 0,026 0,9967 2,72 0,001
0,6700 0,44 0,217 0,9452 1,60 0,023 0,9971 2,76 0,001
0,6844 0,48 0,204 0,9495 1,64 0,021 0,9974 2,80 0,0008
0,6985 0,52 0,192 0,9535 1,68 0,019 0,9977 2,84 0,0007
0,7123 0,56 0,180 0,9573 1,72 0,017 0,9980 2,88 0,0006
0,7257 0,60 0,169 0,9608 1,76 0,016 0,9982 2,92 0,0005
0,7389 0,64 0,158 0,9641 1,80 0,014 0,9985 2,96 0,0004
0,7517 0,68 0,148 0,9671 1,84 0,013 0,9987 3,00 0,0004
0,7642 0,72 0,138 0,9699 1,88 0,012 0,9988 3,04 0,0003
0,7764 0,76 0,129 0,9726 1,92 0,010 0,9990 3,08 0,0003
0,7881 0,80 0,120 0,9750 1,96 0,009 0,9991 3,12 0,0002
0,7995 0,84 0,112 0,9772 2,00 0,008 0,9992 3,16 0,0002
0,8106 0,88 0,104 0,9793 2,04 0,008 0,9993 3,20 0,0002
0,8212 0,92 0,097 0,9812 2,08 0,007 0,9994 3,24 0,0001
0,8315 0,96 0,089 0,9830 2,12 0,006 0,9995 3,28 0,0001
0,8413 1,00 0,083 0,9846 2,16 0,005 0,9995 3,32 0,0001
0,8508 1,04 0,077 0,9861 2,20 0,005 0,9996 3,36 0,0001
0,8599 1,08 0,071 0,9875 2,24 0,004 0,9997 3,40 0,0001
0,8686 1,12 0,066 0,9887 2,28 0,004
Exemplo: Com base nas vendas das ltimas semanas e utilizando um
modelo adequado de previso de demanda, uma farmcia levantou a previso
de vendas mdia de 126 caixas de determinado analgsico por semana com um
desvio padro de 14 caixas. A farmcia adota o sistema de reviso contnua e
abre todos os dias da semana. Considerando que a farmcia deseja um nvel de
servio de 97% de atendimento e o fornecedor tem um prazo de entrega de trs
dias, calcular o estoque de segurana necessrio e o ponto de ressuprimento
que deve ser utilizado.
Resoluo:
Nvel de servio = 97% portanto Z = 1,88
TR = 3 dias = 0,429 semana
D
= 14 caixas
D = 126 caixas por semana
caixas 17 23 , 17 14 429 , 0 88 , 1 = = = ES TR Z ES
D

( ) ( ) caixas 71 054 , 71 17 429 , 0 126 = + = + = PR ES TR D PR
Influncia do tempo de ressuprimento no estoque de segurana
A reduo do tempo de ressuprimento naturalmente provoca a reduo
do tamanho do estoque de segurana mantendo ainda assim o nvel de servio
desejado. Uma reduo de n vezes o tempo de ressuprimento provoca a re-
duo de n vezes o estoque de segurana. Com base no exemplo anterior,
considerar que a farmcia conseguiu reduzir o tempo de ressuprimento do
fornecedor de trs para dois dias, isto acarretar a reduo do estoque de se-
gurana de 17 para 14 caixas, ou seja:
D
= 14 caixas
caixas 14 069 , 14 14 286 , 0 88 , 1 = = = ES TR Z ES
D

Influncia da variao da demanda no estoque de segurana
A reduo da variabilidade da demanda provoca maior reduo do ta-
manho do estoque de segurana mantendo ainda assim o nvel de servio
desejado. Uma reduo de n vezes do desvio padro da demanda provoca a
reduo de n vezes o estoque de segurana. Com base no exemplo anterior,
considerar que o desvio padro da demanda das vendas do analgsico da
demanda fosse de 10 caixas ao invs de 14, mantendo o tempo de
ressuprimento original de trs dias, isto acarretar a reduo do estoque de
segurana de 17 para 12 caixas, ou seja:
D
= 10 caixas
caixas 12 314 , 12 10 429 , 0 88 , 1 = = = ES TR Z ES
D

Nveis de estoque para diferentes nveis de servio
O estoque de segurana aumenta rapidamente medida que cresce o
nvel de servio desejado. Como mostra dessa influncia, a tabela 16.2 foi con-
struda considerando a relao de necessidade do estoque de segurana para
crescentes nveis de servio para o exemplo da farmcia, considerando uma
mdia de vendas de 126 caixas por semana com desvio padro de 14 caixas e
um tempo de ressuprimento de trs dias sem variao.
Nvel de servio x Estoque de segurana
Nvel de
Servio
Z
Estoque de
segurana
50,00% - -
57,93% 0,20 2
65,54% 0,40 4
75,17% 0,68 6
85,08% 1,04 10
90,66% 1,32 12
94,66% 1,56 14
96,08% 1,76 16
97,50% 1,96 18
97,93% 2,04 19
98,30% 2,12 19
98,98% 2,32 21
99,53% 2,60 24
99,71% 2,76 25
99,80% 2,88 26
99,87% 3,00 28
99,91% 3,12 29
99,97% 3,40 31

50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
- 2 4 6 10 12 14 16 18 19 19 21 24 25 26 28 29 31
Estoque de Segurana
N
v
e
l

d
e

S
e
r
v
i
o

Nvel de servio x estoque de segurana
Conforme possvel observar no grfico da Figura 210, o estoque se
segurana aumenta rapidamente medida que o nvel de servio aumenta, a
partir de certo ponto um aumento, mesmo que grande do estoque de segurana,
no vai mais proporcionar aumentos significativos no nvel de servio. Em fun-
o disto, os nveis de servio utilizados por grandes empresas e redes de su-
permercados costumam variar entre 95% e 99%.
Clculo de estoques de segurana em planilha eletrnica
A utilizao de programas de planilhas eletrnicas, como por exemplo o
Excel permite a simplificao e rapidez nos clculos dos estoques de segu-
rana e, naturalmente, j se tornou ferramenta de uso cotidiano nas organiza-
es. A seguir, a montagem e o funcionamento de uma planilha eletrnica
exemplificada para os clculos apresentados at o momento.

Clculo de estoques de segurana
A Figura 211 ilustra uma forma de planilha montada no Excel com os
clculos de custos para vrios tamanhos de lote de compra incluindo o lote
econmico de compras. A planilha montada da seguinte forma:
Entrada de dados: Nas clulas C2, C3 e C4 so digitados, respecti-
vamente, os valores da demanda mdia do material por perodo, o lead time de
entrega do pedido e o desvio padro da demanda do perodo. importante res-
saltar que a unidade de tempo dos trs itens deve ser a mesma ou seja dias,
semanas, meses etc.
Clculos intermedirios: Na clula D7 digitada a frmula da demanda
mdia durante o lead time, que fica: =C2*C3. Na clula D8 digitada a frmula
do desvio padro da demanda durante o lead time, que fica: =C4*RAIZ(C3).
Pontos de ressuprimento: A coluna referente ponto de ressuprimento
pode ser montada digitando-se a frmula =$C$3*$C$2 na clula F4, que corre-
sponde ao menor valor do ponto de ressuprimento possvel. Na clula seguinte
F5 ser digitada a frmula =F4+$D$10 esta frmula arrastada pela coluna F
desde a clula F4 at atingir uma quantidade de pontos de ressuprimentos que
se julgue necessria e suficiente para o estudo que se deseja. Neste exemplo a
coluna corresponde a F4:F27.
Variao do ponto de ressuprimento: A clula D10 representa o grau
de incremento dos pontos de ressuprimentos da coluna F4:F27 seu valor pode
ser alterado de forma a permitir a visualizao necessria do estudo que se de-
seja.
Estoque de segurana: Para a montagem da coluna referente ao estoque
de segurana digitar a frmula =F4-$C$3*$C$2 na clula G4 e arrastar por to-
da a coluna G4:G27.
Nvel de servio: Para a montagem da coluna referente ao nvel de ser-
vio digitar a frmula =DIST.NORM(F4;$D$7;$D$8;1) na clula H4 e arrastar
por toda a coluna H4:H27.
Faltas esperadas: Para a montagem da coluna referente ao nmero de
faltas esperadas, digitar a frmula:
=-G4*(1-DIST.NORM(G4/$D$8;0;1;1))+$D$8*DIST.NORM(G4/$D$8;0;1;0)
na clula I4 e arrastar por toda a coluna I4:I27.
Estoque de segurana com demanda constante e tempo de ressuprimento
varivel
Este caso acontece quando o material apresenta processos de consumo
ou utilizao com demanda constante ou de variao desprezvel como, por ex-
emplo, em determinados processos contnuos de fabricao, mas no existe ga-
rantia absoluta no tempo de ressuprimento da matria prima. Nesta situao o
estoque de segurana pode ser calculado levando-se em conta a variao do
tempo de ressuprimento, atravs da frmula 16.3.
Frmula 16.3 Estoque de segurana com tempo de ressuprimento varivel
TR
D Z ES =
Onde: Z = Nmero de desvios padro
D= Demanda mdia no perodo

TR
= Desvio padro do tempo de ressuprimento
Exemplo: Uma indstria de cimento que trabalhando em regime cont-
nuo tem o calcrio como principal matria prima que controlado pelo sistema
de reviso contnua. O processo de produo do cimento altamente automati-
zado e apresenta uma produo diria constante de 1.200 toneladas por dia. A
mina de calcrio da empresa entrega a matria prima em trs dias com um
desvio padro de um dia e meio. Calcular o estoque de segurana de calcrio
que garanta um nvel de servio de 99,97% na fbrica de cimento e o ponto de
ressuprimento que deve ser utilizado.
Resoluo:
Nvel de servio = 99,97% portanto Z = 3,40
TR = 3 dias
TR
= 1,5 dia
D = 1.200 toneladas por dia
toneladas 120 . 6 5 , 1 1200 40 , 3 = = = ES D Z ES
TR

( ) ( ) toneladas 720 . 9 6120 3 1200 = + = + = PR ES TR D PR
Desvio padro do tempo de ressuprimento
Via de regra, o clculo do desvio padro do tempo de ressuprimento calculado
com base nas entregas acontecidas em perodos anteriores atravs da tradicional fr-
mula 16.4:
Frmula 16.4 Clculo do desvio padro de uma srie histrica
( )
1
2
=

n
x x
S
i

Onde: S = Desvio padro da amostra
X
i
= Elemento i da amostra
x = Mdia da amostra
n = Nmero de elementos da amostra
Exemplo: A Plastibrs uma empresa de utilidades domsticas plsticas
que adota o sistema kanban de abastecimento com seu fornecedor e deseja es-
timar a variao do tempo de ressuprimento para definir um estoque de segu-
rana. Para isto registrou o tempo de entrega de seu fornecedor obtendo os
valores da tabela 16.3. Calcular o desvio padro do tempo de ressuprimento
desse fornecedor.
Prazos de entrega na Plastipls
Entrega 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prazo (Min.) 32 44 28 34 29 45 27 29 35 37

Resoluo:
Clculo da mdia
minutos 34
10
37 35 29 27 45 29 34 28 44 32
=
+ + + + + + + + +
= x
Clculo do desvio padro
( ) ( ) ( ) ( )
minutos 41 , 6
1 10
34 37 34 35 .......... 34 44 34 32
2 2 2 2
=
+ + + +
= S
Estoque de segurana com demanda e tempo de ressuprimento variveis
Em diversas situaes a variabilidade pode acontecer tanto para a de-
manda como para o tempo de ressuprimento, nessa situao naturalmente,
ambas as variaes precisam ser levadas em conta para a estimativa do esto-
que de segurana. A frmula 16.5.
Frmula 16.5 Estoque de segurana demanda e tempo de ressuprimento va-
riveis
( ) ( )
2
2
2
TR D
D TR Z ES + =
D= Demanda mdia no perodo
TR= Tempo mdio de ressuprimento

TR
= Desvio padro do tempo de ressuprimento

D
Exemplo: A venda de leite em embalagens de um litro do tipo longa vida
em uma loja de convenincia do tipo 24 horas, apresenta a demanda mdia de
12 litros por dia com um desvio padro de 2,5 litros, o tempo mdio de entrega
do leite pelo fornecedor de cinco dias com um desvio padro de 2 dias. Con-
siderando que a loja de convenincia adota o sistema de reviso contnua de
ressuprimento, calcular o estoque de segurana de leite necessrio a esta loja
para um nvel de atendimento de 98% e o ponto de ressuprimento equivalente.
Resoluo:
TR = 5 dias
TR
= 2 dias
D = 12 litros por dia
D
= 2,5 litros
( ) ( ) ( ) ( ) leite de caixas 51 26 , 51 2 12 5 , 2 5 08 , 2
2 2 2 2
2
2
= + = + =
TR D
D TR Z ES
( ) ( ) caixas 111 51 5 12 = + = + = PR ES TR D PR
Nvel de falta de estoque esperado
O nvel de falta de estoque esperado, indica quantas unidades de produto
podem faltar durante o tempo de ressuprimento para um dado nvel de servio.
Esta informao pode ser importante para a tomada de deciso na determina-
o do nvel de servio que a empresa deseje adotar para determinado item de
material. A frmula 16.6 demonstra a forma de clculo do nvel de falta de es-
toque esperado por ciclo de atendimento.
Frmula 16.6 Nvel de falta de estoque esperado
D
TR Z NFE NFE = ) (
onde: NFE = Nmero de unidades de material com possvel falta
NFE(Z) = Coeficiente tabelado

D
O valor de NFE(Z) varia em funo do nvel de servio que se deseja atri-
buir ao material. O valor de NFE(Z) determinado atravs da tabela 16.1 em
funo do valor de Z.
Exemplo: Um supermercado tem uma demanda mdia de 1.200 latas de
molho de tomate por semana com um desvio padro de 100 latas. O tempo de
ressuprimento fixo de trs dias, calcular:
a. A quantidade de falta de latas de massa de tomate esperada durante o
tempo de ressuprimento para um nvel de servio de 90%.
b. O nvel de servio necessrio para um nmero de falta esperado de ap-
enas duas latas.
Resoluo:
a. Nvel de servio = 90% portanto NFE(Z) = 0,048
D
= 100 latas
D = 1200 latas por semana
latas 14 , 3 100 429 , 0 048 , 0 ) ( = = =
D
TR Z NFE NFE

b. Em primeiro lugar ser necessrio calcular o valor de NFE(Z) que corresponda a um n-
mero de falta esperado de duas latas. Pela frmula considera-se NFE como dois e calcula-se
o valor de NFE(Z).
( ) ( ) 031 , 0 100 429 , 0 2 ) ( = = = Z NFE Z NFE TR Z NFE NFE
D

Para o valor de NFE(Z) de 0,031 localiza-se o valor do nvel de servio na tabela 16.1, que
de 93,06%.
SISTEMAS DE REVISO PERIDICA
Neste sistema de ressuprimento, o estoque do material reposto em in-
tervalos fixos e constantes de tempo, que so pr-estabelecidos. Os lotes de
compra vo variar em funo do nvel remanescente de estoque no dia do res-
suprimento. A quantidade comprada estabelecida de forma que somada ao
estoque existente atinja um nvel pr-determinado que se supe ser suficiente
para atender a demanda at o prximo ressuprimento. Este nvel mximo de
estoque denominado como nvel de suprimento. Da mesma forma que no sis-
tema de reviso contnua, o pedido de compra no ser atendido imediata-
mente, existe um espao de tempo entre a colocao do pedido no fornecedor e
sua respectiva entrega denominado por tempo de ressuprimento ou lead time.
O sistema de reviso peridica mais simples de ser implementado e bas-
tante utilizado por pequenos varejistas por no necessitarem o monitoramento
contnuo dos estoques. A facilidade do sistema consiste em fazer apenas pedi-
dos em intervalos fixos que necessitam apenas de uma verificao peridica no
estoque remanescente no dia do pedido.
A Figura 212 ilustra graficamente um exemplo do sistema de reviso
peridica, onde se observa que um pedido feito a cada dez dias, inde-
pendentemente de qualquer ponto de ressuprimento. A quantidade pedida ser
100 unidades que representa o nvel de suprimentos, menos a quantidade re-
manescente no estoque no dia do pedido, assim o primeiro pedido feito no dia
10 foi de aproximadamente 50 unidades, que foi recebido no dia 14, o segundo
pedido de 65 unidades foi feito no dia 20 e recebido no dia 24 o terceiro pedido
de 40 unidades foi feito no dia 30 e recebido quatro dias depois, e assim suces-
sivamente.

Sistema de reviso peridica
100
10 20 30
30
TR
Dias de produo
40
LC1
LC2
LC3
P1 P2 P3 P4
TR TR
IR
IR IR
Estoque de Segurana
E
s
t
o
q
u
e

Nvel de Suprimento

SISTEMA DE REVISO PERIDICA: DATAS FIXAS QUANTIDADES VARIVEIS
O sistema de reviso peridica providencia, a intervalos regulares de tempo, uma quantidade
varivel de material. Isso ocorre quando uma data pr-estabelecida atingida, a quantidade
comprada ser definida por um limite mximo chamado nvel de suprimento subtrada a
quantidade remanescente no estoque na data de colocao do pedido.

Vantagem: Permite o agrupamento dos materiais por tipo ou famlia facilitando a compra
dos mesmos em um nico dia.

Desvantagens: No permite a utilizao do lote econmico de compra e exige estoques de
segurana maiores para um mesmo nvel de servio.
Convm observar que se a demanda e o tempo de ressuprimento forem
constantes, o modelo de reviso peridica vai funcionar exatamente como o
modelo de reviso contnua. A diferena entre os dois modelos ocorre apenas
quanto existe variabilidade na demanda ou no tempo de ressuprimento ou em
ambos.
Nvel de suprimento
No sistema de reviso peridica, o nvel de suprimento representado
por uma quantidade de material que atenda a demanda durante todo o inter-
valo de ressuprimento mais o tempo de ressuprimento a esta demanda ainda
adicionado o estoque de segurana. Para melhor compreenso deste raciocnio,
considere o pedido P1 feito no 10 dia de produo do grfico da Figura 212. O
nvel de suprimento no dia 10 dever ser suficiente para garantir a produo
at o efetivo recebimento deste pedido, que acontece no dia 24. Esses 14 dias
representam o intervalo de ressuprimento que de 10 dias mais o tempo de
ressuprimento que de quatro dias. Alm desse valor de demanda ainda adi-
cionado o estoque de segurana desejado. A frmula 16.7 traduz o clculo do
nvel de suprimento.
Frmula 16.7 Nvel de suprimento: Sistema de reviso peridica
( ) ES TR IR D NS + + =
Onde: NS = Nvel de suprimento
D = Demanda mdia
IR = Intervalo de ressuprimento
ES = Estoque de segurana
Lote de compra
No sistema de reviso peridica os lotes de compra so variveis de lote
para lote. Por definio do prprio sistema, a quantidade de material do lote de
compra ser calculada em cada colocao de pedido, como sendo o nvel de
suprimento diminudo da quantidade remanescente do estoque fsico. Convm
ressaltar que no sistema de reviso peridica, em funo dos lotes de compra
no serem fixos, no ser possvel utilizar o lote econmico de compra. A fr-
mula 16.8 traduz o clculo do lote de compra.
Deduzindo: ( ) [ ] EF ES TR IR D LC EF NS LC + + = =
Frmula 16.8 Lote de compra: Sistema de reviso peridica
( ) [ ] EF ES TR IR D LC + + =
Onde: LC = Lote de compra
D = Demanda mdia
ES = Estoque de segurana
EF = Estoque fsico
Estoque de segurana no sistema de reviso peridica
Quando se utiliza o sistema de reviso peridica tambm podero existir
variabilidades na demanda, no tempo de ressuprimento ou em ambos. Por
simplificao, e por representar a situao mais freqente, o clculo do estoque
de segurana ser feito apenas para a situao em que existe variabilidade da
demanda, considerando o tempo de ressuprimento como constante ou de
variao desprezvel. No sistema de reviso peridica, o estoque de segurana
precisa garantir que no haja falta de material durante todo o intervalo de
ressuprimento mais o tempo de ressuprimento.
Frmula 16.9 Estoque de segurana: Sistema de reviso peridica
D
TR IR Z ES + =

D
Observao: A expresso
D
TR IR + representa o desvio padro de
demanda durante o intervalo de ressuprimento mais o tempo de ressuprimento.
Mais uma vez convm ressaltar que o estoque de segurana no sistema de re-
viso peridica ser maior se comparado ao sistema de reviso contnua pois
ser necessrio garantir o material por um perodo mais longo representado
pelo intervalo de ressuprimento mais o tempo de ressuprimento enquanto que
no sistema de reviso continua a garantia compreende apenas o perodo do
tempo de ressuprimento. O valor de Z determinado atravs da tabela 16.1 de
coeficientes de distribuio normal. Convm tambm ressaltar que a unidade
de tempo utilizada para definir a demanda e seu desvio padro deve ser igual
unidade de tempo que define o intervalo e o tempo de ressuprimento.
Exemplo: A demanda mensal acar em pacotes de cinco quilos em um
supermercado distribuda normalmente com uma mdia de 3.000 pacotes e
um desvio padro de 250 unidades. O supermercado compra o acar a cada
quinze dias pois adota a poltica de reviso peridica de ressuprimento. Con-
siderando que o fornecedor entrega o acar em quatro dias, calcular o estoque
de segurana necessrio para um nvel de servio de 95%.

Resoluo:
TR = 4 dias = 0,1333 ms
IR = 15 dias = 0,5 ms
D = 3000 pacotes por ms
D
= 250 pacotes
pacotes 326 250 133 , 0 5 , 0 64 , 1 + = + =
D
TR IP Z ES
SISTEMA DE REVISO DE DUAS GAVETAS
O sistema de reviso de estoques por duas gavetas pode ser considerado
uma variao do sistema de reviso contnua. O sistema de duas gavetas busca
facilitar a dificuldade do controle contnuo do nvel dos estoques necessrio
atravs de uma forma de controle visual. O sistema muito simples com a se-
guinte forma de funcionamento:

Sistema de reviso de duas gavetas
1. Os materiais so colocados em dois locais fixos ou contentores no es-
toque, identificados como local A e local B conforme ilustrado na
Figura 213.
2. No local A colocado uma quantidade de material at atingir o ponto
de ressuprimento e no local B colocado o restante do material.
3. O material deve ser retirado sempre do local B at que o material de-
ste local esteja esgotado.
4. Ao ter que retirar material do local A em funo do local B haver se
esgotado, emiti-se um pedido de material, pois o estoque atingiu o
ponto de ressuprimento.
5. Durante o tempo de ressuprimento, o material continua a ser consu-
mido do local A.
6. Na chegada do material. o local B, que est vazio, ressuprido at o
ponto de ressuprimento e o restante do material colocado no local A.
Ponto de
ressuprimento
Estoque de
segurana
Gaveta
A
Gaveta
B
7. Continua-se a consumir o material do local A de forma a garantir que
o material mais antigo do estoque seja totalmente consumido.
8. Ao ter que retirar material do local B, em funo do local A haver se
esgotado, identifica-se nova necessidade de compra de material uma
vez que se atingiu o ponto de ressuprimento novamente.
9. Assim, sucessivamente o estoque ressuprido.
O sistema de reviso contnua por duas gavetas apresenta a vantagem de
proporcionar um dos princpios bsicos da boa estocagem, que de garantir
que os primeiros materiais a entrar sero os primeiros a sair PEPS. Alm
disto o sistema permite o controle visual dos estoques. A necessidade de dois
locais de armazenagem pode vir a ser tornar uma desvantagem pela maior
ocupao do espao destinado aos materiais.
1. Entre o sistema de reviso contnua e o sistema de reviso peridica de
estoques existe uma diferena no que diz respeito aos lotes de compra e aos
intervalos de ressuprimento. Explique como so estas diferenas entre os
dois sistemas.
2. Quais as principais vantagens e desvantagens em se adotar o sistema de
reviso contnua?
3. Uma das principais desvantagens em se adotar o sistema de reviso pe-
ridica consiste na necessidade de maiores estoques de segurana. Por que
isto acontece? Qual a vantagem ento de se utilizar este sistema?
4. Quais so os cinco principais fatores que definem o tamanho dos esto-
ques de segurana?
5. Por que o sistema de reviso contnua demanda menores estoques de
segurana quando comparado ao sistema de reviso peridica para o
mesmo nvel de servio desejado?
6. Por que os nveis de servio em supermercados geralmente variam entre
95% e 99%?
7. Quais as medidas a serem tomadas para reduzir os estoques de segu-
rana sem alterar o nvel de servio?
8. O que nvel de falta de estoque esperado?
9. Quais as principais vantagens e desvantagens do sistema de abasteci-
mento de duas gavetas?
10. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B
COLUNA A COLUNA B
1
A raiz quadrada do tempo de
ressuprimento multiplicada pelo
desvio padro da demanda

Definir a forma com que os estoques
sero reabastecidos medida que o
tempo passa e o material consumido
2
Agrupa diversos materiais para
serem comprados juntos

Indica quantas unidades de produto po-
dem faltar durante o tempo de ressupri-
mento
3
Demanda mdia multiplicada
pelo intervalo de ressuprimento
Lotes fixos, datas variveis
4
Demanda mdia multiplicada
pelo tempo de ressuprimento
Lotes variveis, datas fixas
5 Desvio padro
Maior ser o estoque de segurana ne-
cessrio
6
Determinar o mtodo de ressu-
primento

Manter estoques baixos sem que falte
material
7
Diminuir a variabilidade do
tempo de ressuprimento

Medida estatstica usada para medir o
grau de variabilidade da demanda e do
8 Intervalo de ressuprimento
Nvel de estoque que determina a neces-
sidade de pedido de compra
9 Lote econmico de compra
O modelo de reviso peridica vai fun-
cionar como um modelo de reviso con-
tnua
10
Necessidade de dois locais de
armazenagem para mesmo mate-
rial

Perodo desde o pedido at a chegada do
material
11 Nvel de falta de estoque
Perodo entre a chegada do material e o
ponto de ressuprimento no sistema de
reviso contnua
12 Nvel de servio
Perodo entre dois ciclos de abasteci-
mento
13 Nvel de servio de 98%
Pode ser utilizado apenas no sistema de
reviso contnua
14 Nvel de suprimento
Probabilidade de no faltar material du-
rante um ciclo de abastecimento
15 PEPS
Representa o desvio padro da demanda
durante o intervalo de ressuprimento
mais o tempo de ressuprimento
16
Perodo que no existe possibili-
dade fsica de faltar material

Representa o desvio padro durante o
17 Permite controle visual
Representa um risco de 2% de faltar ma-
terial na produo
18 Ponto de ressuprimento Sistema de duas gavetas
19
Quando a demanda e o tempo de
ressuprimento no variam

Sistema que permite utilizar os materiais
mais antigos no estoque
20
Quanto maior o nvel de servio
desejado

S possvel no sistema de reviso con-
tnua
21
Raiz da soma do intervalo de
ressuprimento com o tempo de
ressuprimento multiplicados pelo
desvio padro da demanda

Traduz a demanda durante todo o inter-
valo mdio de ressuprimento
22 Reviso contnua
Traduz a demanda ocorrida durante o
tempo mdio de ressuprimento
23 Reviso peridica
Uma das desvantagens do sistema de re-
viso de duas gavetas
24 Tempo de ressuprimento
Uma das formas para se reduzir o esto-
que de segurana sem alterar o nvel de
de servio
25
Um dilema para os gerentes de
materiais

Valor pr-determinado de estoque que,
subtraindo-se o estoque remanescente e
o estoque de segurana, determina o lote
de compra no sistema de reviso peridi-
ca
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. O restaurante de uma grande empresa consome aproximadamente 160
quilos de arroz no preparo dirio das refeies. Um estudo das demandas
de arroz dos ltimos perodos aponta uma distribuio normal do consumo
com um desvio padro de 40 quilos. O gerente de suprimento da empresa
compra o arroz de um fornecedor que procede a entrega em trs dias. Con-
siderando que o restaurante utilize o sistema de reviso contnua de esto-
que, calcular:
a. O estoque de segurana necessrio para um nvel de servio de
96%.(R. 122)
b. O estoque de segurana necessrio para um nvel de servio de
99%. (R. 161)
c. O estoque de segurana necessrio para um risco de haver faltas
no estoque de arroz de 2,5%. (R. 136)
2. Um fabricante de eletrodomsticos tem uma produo mdia diria de
4.000 aspiradores de p para uso domstico. As mangueiras plsticas que
compem os produtos so adquiridas de um fornecedor que entrega o lote
de compra no dia seguinte ao pedido invariavelmente. O fabricante deseja
ter como estoque de segurana uma quantidade de mangueiras suficiente
para meio dia de produo. Qual dever ser o ponto de ressuprimento do
estoque desses motores? (R. 6000)
3. A demanda semanal de biscoitos tipo Maria, em um supermercado do inte-
rior do Estado, distribuda normalmente com uma mdia de 250 pacotes e
um desvio padro de 23 pacotes. O fornecedor da capital atende um pedido
em uma semana invariavelmente. O supermercado emite um pedido de
compra toda vez que o estoque atinge 300 pacotes. Calcular o estoque de
segurana e nvel de servio desta poltica. (R.50 com 98,46%)
2. Um supermercado vende semanalmente 120 quilos de carne para bife e
esta demanda se mantm constante, pois, eventuais sobras so utilizadas
no preparo de refeies dos funcionrios e a demanda nunca foi superior a
estes 120 quilos. O fornecedor entrega a carne em uma semana aps o
pedido com um desvio padro de dois dias. Se o supermercado adota o sis-
tema de reviso contnua e deseja um nvel de servio igual a 95%, calcular
estoque de segurana necessrio e o ponto de ressuprimento. (R. ES =56; PR
=176).
4. Determinado material apresenta demanda constante de 450 unidades por
dia. O tempo de ressuprimento do material segue uma distribuio normal
com mdia de cinco dias e desvio padro de dois dias. Considerando que a
empresa adote o sistema de reviso contnua para o ressuprimento do
estoque, calcular o ponto de ressuprimento e o estoque de segurana para
um nvel de servio de 98%. (R. ES =1.836; PR =4.086).
5. Determinado material apresenta demanda constante de 5.500 peas por dia.
O tempo de ressuprimento do material segue uma distribuio normal com
mdia de oito dias e desvio padro de dois dias. Considerando que a em-
presa adote o sistema de reviso contnua e mantenha estoque de segu-
rana de 20.000 peas, qual o nvel de servio adotado? (R. 96,50%).
6. demanda de determinado material segue uma distribuio normal com
mdia de 3000 unidades dirias e desvio padro de 200 unidades. O tempo
de ressuprimento tambm segue uma distribuio normal com mdia de
dez dias e desvio padro de dois dias. Calcular o estoque de segurana des-
se material para um nvel de servio de 95%. (R. 9894).
7. A demanda de determinado tipo de macarro em um supermercado segue
uma distribuio normal com mdia de 1250 pacotes por semana e um
desvio padro de 50. o tempo de ressuprimento tambm segue uma dis-
tribuio normal com mdia de cinco dias e um desvio padro de dois dias.
O gerente do supermercado mantm um estoque de segurana de 500
pacotes, qual o nvel de servio que este gerente est praticando? (R. 91,92%).
8. Um fabricante de eletrodomsticos recebe oito entregas dirias de um de-
terminado item de material, em intervalos fixos de trs horas entre cada en-
trega. O fabricante trabalha em trs turnos de produo. O gerente de
produo deseja um estoque de segurana com um nvel de servio de 98%.
Considerando os registros da demanda entre entregas das ltimas dez en-
tregas, conforme tabela a seguir, calcular o estoque de segurana ne-
cessrio. (R. 29).
Entrega 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda (em trs horas) 800 780 795 812 803 809 789 799 809 804
9. A demanda diria de queijo fatiado em um determinado supermercado
distribuda normalmente com uma mdia de 50 quilos e um desvio padro
de 10 quilos. O fornecedor do queijo demora invariavelmente trs dias para
entregar um pedido de queijo. O supermercado deseja um nvel de servio
de 95%. Pergunta-se:
a. Qual o estoque de segurana e o ponto de ressuprimento se o su-
permercado adotar o sistema de reviso contnua? (R. 28)
b. Qual o estoque de segurana se o supermercado adotar o sistema
de reviso peridica em intervalos de sete dias de abastecimento?
(R. 52)
10. Uma loja de convenincia tem uma demanda mdia de 880 latas de deter-
minada lata de cerveja por semana, com um desvio padro de 50. O tempo
de atendimento de um pedido ao fornecedor fixo de dois dias. A loja faz
pedidos em intervalos fixos de uma semana, calcular:
a. A quantidade de falta de latas de cerveja esperada durante o tempo
de ressuprimento para um nvel de servio de 95%. (R.1,19 latas)
b. O nvel de servio necessrio para um nmero de falta esperado de
cinco latas de cerveja. (R. 83,15%)
11. Uma distribuidora de doces constatou que a demanda diria histrica de
balas de hortel segue uma distribuio normal com mdia de 5.000 quilos
e um desvio padro de 350 quilos. O tempo de entrega das balas pedidas ao
fabricante segue tambm, historicamente uma distribuio normal com
mdia de cinco dias e desvio padro de dois dias. Calcular o ponto de res-
suprimento que a distribuidora deve adotar para um nvel de servio de
95%? (R. 41.450 quilos)
3. Calcular os estoques de segurana e os pontos de ressuprimento dos it-
ens abaixo, considerando o sistema de reviso contnua. (PRx = 2083; PRy = 6098;
PRz =20928)
Item X Y Z
Demanda mdia diria 500 1500 5200
Desvio padro da demanda 20 30 50
Tempo de ressuprimento fixo (dias) 4 4 4
Nvel de servio aceitvel 98% 95% 90%
12. Calcular os estoques de segurana dos itens abaixo considerando o sistema
de reviso peridica de estoques. (R. ESa = 138; ESb = 209; ESc = 314)
Item A B C
Demanda mdia diria 200 1200 6200
Desvio padro da demanda 20 30 50
Tempo de ressuprimento fixo (dias) 4 4 4
Intervalo de ressuprimento (dias) 7 14 20
Nvel de servio aceitvel 98% 95% 90%
REFERNCIAS
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gstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 263-279.
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CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeira de suprimentos: estratgia, plane-
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Anexo 1 - Classificao Nacional de
Atividades Econmicas (CNAE)
O IBGE classifica as atividades econmicas desenvolvidas pelas organi-
zaes, distinguindo trs setores primrio, secundrio e tercirio que, por
sua vez, so subdivididos em sees, divises, grupos e classes. O Quadro 109,
a seguir, apresenta os setores de atividades econmicas e suas sees.
Quadro 109 Setores e sees das atividades econmicas
Setor Seo Denominao
A Agricultura, pecuria, silvicultura e explorao florestal
B Pesca Primrio
C Indstrias extrativistas
D Indstrias de transformao
E Produo e distribuio de eletricidade, gs e gua Secundrio
F Construo
G Comrcio, reparao de veculos automotores, objetos pessoais e
domsticos
H Alojamento e alimentao
I Transporte, armazenagem e comunicaes
J Intermediao financeira
K Atividades imobilirias, aluguis e servios prestados s empresas
L Administrao pblica
M Educao
N Sade e servios sociais
O Outros servios coletivos, sociais e pessoais
P Servios domsticos
Tercirio
Q Organismos internacionais e outras categorias extraterritoriais
Fonte: www.ibge.gov.br
Cada seo composta por suas prprias divises. Assim, apenas a
ttulo de exemplo, so apresentadas, a seguir, as 23 divises da seo D (ind-
strias de transformao), que pertence ao setor secundrio:
fabricao de produtos alimentcios e de bebidas;
fabricao dos produtos do fumo;
fabricao de produtos txteis;
confeco de artigos do vesturio e acessrios;
Anexo
1
preparao de couros e fabricao de artefatos de couro, artigos de vi-
agem e calados;
fabricao de produtos de madeira;
fabricao de celulose, papel e produtos de papel;
edio, impresso e reproduo de gravaes;
fabricao de coque
34
, refino de petrleo, elaborao de combustveis
nucleares e produo de lcool;
fabricao de produtos qumicos;
fabricao de artigos de borracha e material plstico;
fabricao de produtos de minerais no-metlicos;
metalurgia bsica;
fabricao de produtos de metal exceto mquinas e equipamentos;
fabricao de mquinas e equipamentos;
fabricao de mquinas para escritrio e equipamentos de informtica;
fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos;
fabricao de material eletrnico e de aparelhos e equipamentos de
comunicao;
fabricao de equipamentos de instrumentao mdico-hospitalares,
instrumentos de preciso e pticos, equipamentos para automao
industrial, cronmetros e relgios;
fabricao e montagem de veculos automotores, reboques e carroce-
rias;
fabricao de outros equipamentos de transporte;
fabricao de mveis e indstrias diversas;
reciclagem.

34
Produto residual slido obtido da destilao do carvo mineral.


Anexo 2 Tabela de distribuio
normal
Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,5691 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,5950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7703 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389

1,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767

2,0 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,4 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9976 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9974 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986

3,0 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
3,1 0,9990 0,9991 0,9991 0,9991 0,9991 0,9992 0,9992 0,9992 0,9993 0,9993
3,2 0,9993 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9995 0,9995 0,9995
3,3 0,9995 0,9995 0,9995 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9997
3,4 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9998

Anexo
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Jurandir Peinado

Alexandre Reis Graeml

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Arranjo fsico por processo

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