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APUNTES DE ECONOMA DE LA EMPRESA 2
EDITADO POR: Poka Poya Editors
Barcelona, 25 de Mayo de 2008
ECONOMIA DE LA EMPRESA - II
05 / 02 / 2008
REA FINANCIERA: TEMA 1: Las cuentas anuales i las fuentes de financiacin: Introduccin: Cuentas Anuales: Conjunto de documentos cuya finalidad es aportar la informacin financiera que permita evaluar la gestin de un patrimonio. Los documentos ms importantes son 5:
Balance. Cuenta de Perdidas y Ganancias. La Memoria. El estado de cambios en el Patrimonio Neto. El estado de flujos de efectivo.
Fuentes de financiacin: Financiar: Dotar de dinero y crdito para adquirir los bienes y servicios que se necesitan para desarrollar la actividad econmica de la empresa. Tareas Administrativas: Funciones puramente administrativas y burocrticas. No supone una actividad econmica o financiera propiamente dicha. Funcin financiera: Gestin de los recursos financieros de la empresa. Funciones de la Direccin Financiera (son 5):
Obtencin los recursos financieros, tanto propios como ajenos, necesarios para dotar econmicamente a la empresa. Analizar el coste de adquisicin del capital y procurar minimizar dicho coste. Definir la estructura financiera ptima. Mantener un equilibrio entre rentabilidad y liquidez. Establecer y coordinar una buena poltica de dividendos para tener contentos a los accionistas.
La documentacin contable: Balance: Composicin y estructura: Dentro de la documentacin que sustenta el balance encontramos el Libro Diario y el Libro Mayor. Estos dos documentos se han de guardar, como mnimo, durante un periodo de 6 aos. Libro Diario: Recoge todas las transacciones que ha efectuado la empresa, ordenadas cronolgicamente segn el momento de su realizacin:
D 3.000 D CAPITAL H H 3.000 D 3.000 CAJA H 1.000 D MERCADERIA H 1.000 FECHA X FECHA X FECHA X FECHA X
3.000
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Libro Mayor: Detalla cada una de las cuentas por separado, mostrando para cada una de ellas los movimientos habidos ordenados cronolgicamente.
D H D H D H
Otro formato del libro
Caja 01 / 01 / 2008 01 / 01 / 2008
Debe 3.000
Haber
Saldo 3.000
1.000
2.000
Balance: Inventario de todos los bienes, derechos y deudas de la empresa. Es el reflejo de la situacin patrimonial de la empresa en un momento determinado. Como mnimo se ha de realizar un balance al ao. El balance se encuentra dividido en dos partes:
Activo o Estructura econmica: Recoge los bienes y derechos de la empresa. Pasivo y Patrimonio Neto: Recoge las deudas y obligaciones.
Tambin, se ha de tener en cuenta que el resultado de las cantidades de ambas partes ha de ser igual: Activo = Pasivo y Patrimonio Neto La ordenacin de los datos, en ambas identidades, ser de la siguiente manera: Debe Haber Exigibilidad + =
Liquidez
ACTIVO
PASIVO
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Ejemplo: Activo
1.000 2.000
Balance 05 / 02 / 2008
Pasivo
Capital 3.000
Mercancas Caja
3.000
3.000
Estructura del Balance: Pasivo y Patrimonio Neto Patrimonio Neto P. N. Pasivo No Corriente P. no C. Activo Corriente A. C. Pasivo Corriente P. C. Activo No Corriente (Inmovilizado): Formado por partidas que generalmente necesitan ms de un ao para convertirse en liquido. Este se puede subdividir en cuatro categoras: I. Inmovilizado intangible: Caractersticas: No tienen presencia fsica y representan: A. Gastos en I + D + I. B. Propiedad industrial (Patentes, marcas, ). C. Fondo de comercio: Valor superior que se le da a la empresa por el hecho de tener un cierto valor aadido. Por lo general, el valor real es diferente al valor de compra. D. Derechos de traspaso. E. Concesiones administrativas: Gastos que ha soportado una empresa para obtener el derecho de explotacin de algo. F. Aplicaciones informticas.
Activo Activo No Corriente (Inmovilizado) A. no C.
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II. Inmovilizado material: Elementos que contribuyen al desarrollo de la actividad de la empresa y que se recuperan mediante su uso (p.ej.: maquinaria, herramientas, ). Inversiones inmobiliarias: Son elementos que contribuyen al desarrollo de la empresa y que se recuperan mediante el alquiler o plusvalas obtenidas en su venta (p.ej.: terrenos, edificios, ). Inversiones financieras a largo plazo: Acciones, obligaciones, bonos y prestamos, que representan inversiones permanentes en otras empresas.
III.
IV.
Activo Corriente: Bienes y derechos que se convierten en lquido en menos de un ao. El Activo Circulante se puede dividir en cuatro categoras: I. II. III. IV. I. Existencias: Elementos que se incorporan a la produccin. Deudores: Derechos de cobro a favor de la empresa. Inversiones a corto plazo. Tesorera: Cajas y bancos. Varios: Podemos encontrar los gastos anticipados. Patrimonio Neto: Fondos aportados por los propietarios o generados por los beneficios de la empresa. A su vez, el Patrimonio Neto se puede dividir en tres categoras: 1. Capital: Elemento constituido por las aportaciones escrituradas de los socios. 2. Reservas: Beneficios no distribuidos (se pueden considerar los ahorros de la empresa). Estas reservas pueden ser de tres tipos:
Pasivo y Patrimonio Neto. Este se puede dividir en tres bloques:

II. III.
Legal. Voluntaria. Estatutaria.
3. Beneficio: Beneficio obtenido al final del ejercicio o periodo. Pasivo No Corriente: Financiacin ajena obtenida por la empresa a largo plazo. Pasivo Corriente: Financiacin ajena obtenida por la empresa, con vencimiento en menos de doce meses (bancos, proveedores y acreedores).
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Fondo de maniobra: Activo Activo No Corriente (Inmovilizado) A. no C. Pasivo No Corriente Fondo de Maniobra P. no C. Pasivo Corriente P. C.
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Pasivo y Patrimonio Neto Patrimonio Neto P. N.
Activo Corriente A. C.
Capitales Permanentes
FM = Tesorera + Stocks de productos acabados Stocks de + productos + en curso de fabricacin Clientes Proveedores
Activo Corriente FM = t + v + c + a + e - p La cuenta de perdidas y ganancias:
Pasivo Corriente
La diferencia entre los balances, de dos o ms ejercicios, es debido a que la sociedad ha desarrollado una actividad que ha quedado recogida en la cuenta de perdidas y ganancias. Comprender, tambin con la debida separacin, los ingresos y los gastos del ejercicio y, por diferencias, el resultado del mismo. Distinguir los resultados ordinarios propios de la explotacin, de los que no lo sean o de los que se originen en circunstancias de carcter extraordinario. - Definicin del Cdigo de Comercio. Grficamente:
B A L A N C E Activo Pasivo P. N. Cuenta de Perdidas y Ganancias Ingresos
Activo
Pasivo P. N.
A. no C.
A. no C.
Beneficio P. no C.
P. no C. A. C.
Gastos A. C.
P. C.
Beneficio
P. C.
Los ingresos: Importes facturados por la empresa. Pueden tener tres origenes: I. Ventas y ajustes en la produccin: Hay que distinguir entre dos tipos de empresa: a. Empresa de Servicios: Entrega de material o servicios prestados realizados en el periodo. b. Empresa Industrial: Ventas reales +/- ajustes (variacin) de las existencias. II. Financiacin: a. Entrada de recursos procedentes de la participacin en el capital de otras sociedades. b. Diferencias en la moneda extrajera. c. Inversiones financieras.
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III. Otros ingresos: No forman parte de la actividad propia de la empresa (subvenciones, alquileres, ).
Los gastos: Se pueden considerar tres grupos de gastos: I. II. III. Gastos de explotacin: Consumo de materias primas, salarios, etc. Gastos financieros: Pago de intereses, deudas, etc. Extraordinarios: Los que no estn relacionados con la actividad de la empresa. Libro registro de facturas emitidas y libro de registro de facturas recibidas: No son libros obligatorios desde el punto de vista contable, pero si que lo son fiscalmente. Tanto el uno como el otro, son un listado de facturas ordenadas cronolgicamente y numricamente. La memoria y el informe de auditorias: Memoria: Recoge muchos aspectos de la vida de la empresa. Particularidades de la empresa para el balance. Completar, ampliar y comentar la informacin contenida en el balance y en la cuenta de prdidas y ganancias. Definicin del Cdigo de Comercio. Estado de cambios en el Patrimonio Neto (nuevo en el PGC): Muestra como ha variado el Patrimonio Neto de una empresa de un ao a otro.
Ms documentos contables:
Patrimonio Neto
Patrimonio Neto
Beneficio Ao 0 Ao 1
Estado de flujos de efectivo (nuevo en el PGC): Informa sobre los movimientos de dinero en efectivo de la empresa. Se realiza con la finalidad de tratar de evaluar la capacidad de la empresa para generar tesorera.
Activo Circulante
Activo Circulante
Beneficio Ao 0 Ao 1
Informe de auditorias: No es obligatorio para todas las empresas, solo para aquellas que cumplen una serie de requisitos. Se persigue que unos agentes externos a la empresa certifiquen que la informacin contable suministrada se ha realizado correctamente.
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Las fuentes de financiacin: Financiar una empresa es dotarla de dinero y crdito para atender los pagos derivados de su existencia y funcionamiento. Este dinero y crdito puede tener origen en unas fuentes de financiacin propias o ajenas. Estas forman parte del pasivo del balance. Fuentes de financiacin ajenas: Podemos encontrar tres tipos: Leasing: El banco en vez de entregar el dinero entrega el bien que se quera. Este bien pertenece al banco, pero el contrato tiene una clusula que permite adquirirlo una vez finalizado este. Tambin tiene ventajas fiscales. Los bienes se pueden amortizar ms rpido. Largo Plazo Bancos Crdito con garanta personal. Crdito con garanta real. Descubierto Descuento Corto Plazo Cuenta de crdito Factoring Confirming Renting Empresitos / obligaciones Fuentes de financiacin ajena: 1. Crditos: transferencia temporal de poder adquisitivo a cambio de la promesa de que en una fecha determinada se retornar el capital ms unos intereses.
Proveedores
Largo Plazo (> 5 aos). Medio Plazo (1 aos 5). Corto Plazo (< 1 ao).
Las empresas, en la realidad no utilizan estos trminos, solo a largo y corto plazo. Los crditos a corto son los ms peligrosos porque son los que ms rpidamente se convierten en exigencias de pago. Tipos de crdito:
Un crdito con entidad financiera: Cada vez que se pide un crdito se tiene que negociar cuando tiene problemas en tesorera. Lnea de crdito. Un crdito con una entidad financiera. El empresario negocia con el banco una cantidad mxima de dinero. Solo paga intereses por el dinero que est utilizando (por ejemplo las tarjetas de crdito). Crditos de funcionamiento: Todo aquel dinero que la empresa debe y paga con un cierto aplazamiento:
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Crdito comercial: El tiempo en el que se tarde en pagar la materia prima. Muchos de los centros comerciales se benefician de este crdito, ya que lo recibe al momento y lo invierte en bolsa. Aplazamiento de los sueldos de los trabajadores: La empresa paga a los 30 das el esfuerzo de los trabajadores. Es rutinario. El proceso de negociacin no existe. Letra de cambio: Documento donde hay una promesa de cobro entre empresa y cliente. La letra de cambio tiene la ventaja de que se puede descontar. El banco puede adelantar el dinero por una comisin. El riesgo de pago de una devolucin es de la empresa.
2.
Emprstitos (emisin de obligaciones): Fuente de financiacin ajena que la usan las grandes empresas, ya que necesita grandes cantidades de dinero. No le interesa el tipo de inters de los bancos. Emite emprstitos a un inters ms bajo. Prestamos divididos en partes alcuotas a las que se les denominan obligaciones, bonos o pagars. Los compra el pblico. La empresa pide el dinero a muchas personas que por dejar ese dinero obtendrn un tipo de inters. El tipo de inters es siempre fijo. Los bonos pueden ser transmitidos de una persona a otra en bolsa (mercado de valores). Leasing: Tipo de financiacin a medio y largo plazo. Son bienes de equipo. Intervienen tres agentes:
3.
La empresa. Esta paga una cuota fija. Entidad financiera o entidad de leasing. Compra el bien a la empresa suministradora del artculo, para despus suministrar a la empresa contratante del leasing. Empresa suministradora del bien.
En el contrato de leasing, el periodo es determinado en el momento cero, luego se da la alternativa de comprar, renovar o de alargar el periodo. En el leasing se incluyen cuatro elementos:
La amortizacin. Inters por no invertir el capital. Los gastos de administracin de la entidad financiera. Prima por el riesgo de que la empresa no le pague.
Ventajas: Se puede usar un activo sin tener que disponer de una gran cantidad de dinero. Reduce la incertidumbre por que se conoce la cuanta y es deducible del impuesto de sociedades. Es una financiacin a medida. Es un factor acelerador de la difusin de la tecnologa. Se reduce el riesgo de obsolescencia tecnolgica.
Inconvenientes: El coste de leasing suele ser superior al de un crdito a medio y largo plazo.
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4. La empresa una vez ha finalizado el contrato de leasing, si no ejerce la opcin de compra no obtiene valor residual por la amortizacin y venta del bien.
Factoring: Gestin de cobro de facturas. Una empresa tiene facturas que cobrar, por tanto se dirige al banco para solicitar que le adelanten el dinero. Caractersticas:

5.
Es el banco el que se encarga de cobrar las facturas. El que asume el riesgo de impago es el banco.
Ventajas: La empresa obtiene liquidacin inmediata. Se evita la gestin de cobro. Se evita las complicaciones jurdicas. Se evita el riesgo de impago.
Inconvenientes: Elevado inters que cobra el banco por el factoring. El hecho que tenga factoring no significa que cojan todas las facturas, ya que o suben el tipo de inters o no aceptan las facturas.
Renting: Es una evolucin del leasing. Es un sistema integral de alquiler. Se paga una cuota que incluye: Mantenimiento, seguro y todo lo relacionado con el bien. Tambin es deducible fiscalmente. Fuentes de financiacin propias: Capital social: Fondos aportados por los accionistas para cobrar el activo de la sociedad. Reservas: Parte de los beneficios que no se reparten, se deja en la empresa para potenciar su capacidad financiera. Pueden ser de tres tipos bsicos: Legal. Voluntaria. Estatutaria.
Amortizacin: Parte de los ingresos que se resta de los beneficios para dejar fondos en la empresa para poder renovar los elementos del Activo no Corriente. Cada ao se dota una cantidad que se pone en un fondo de amortizacin. La amortizacin no se encuentra en el pasivo, si no en el activo restando. Su existencia provoca que el beneficio obtenido no coincida con el nivel de recibo alcanzado por la empresa.
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Efecto Lohmann-Ruchti En determinados supuestos, la amortizacin no slo hace posible el mantenimiento de la capacidad productiva, sino que permite la expansin de la misma. Las condiciones para que se produzca este efecto expansivo son las siguientes: 1. 2. La empresa debe hallarse en una fase de crecimiento que requiera una creciente utilizacin de bienes de equipo. Ausencia de obsolescencia tecnolgica. El progreso tcnico no debe afectar a la vida til de los bienes de equipo adquiridos con anterioridad, ni al coste de reposicin de los mismos, ni tampoco a su capacidad productiva. El equipo productivo debe presentar cierto grado de divisibilidad. Es decir, para aumentar la capacidad productiva no es necesario vender el equipo anterior y comprar otro de mayor capacidad, sino que se sigue utilizando el equipo en servicio y se complementa adquiriendo nuevas unidades. La capacidad productiva del equipo debe mantenerse inalterada a lo largo de toda su vida til. Esto es, aunque la mquina se halle en su ltimo ao de vida til y, por tanto, est prcticamente amortizada, sigue teniendo la misma capacidad productiva que en el primer ao. Inexistencia de inflacin.
3.
4.
5.
En este contexto, con los recursos financieros liberados mediante el proceso de amortizacin se pueden ir adquiriendo nuevas unidades productivas incrementando de esta manera la capacidad productiva de la empresa. As, la amortizacin no slo mantiene intacta la capacidad productiva de la empresa, que es su funcin fundamental, sino que permite financiar su expansin. El efecto Lohmann-Ruchti tambin se puede producir, aunque en menor cuanta, si no se cumplen todas las hiptesis enunciadas anteriormente. Ejemplo del efecto expansivo de las amortizaciones o Lohman-Ruchti Supongamos una pequea cooperativa de pescadores que compran barcas con un valor inicial de 2 millones, que se supone tendrn una vida til de 10 aos teniendo entonces un valor residual nulo. Se realizar una amortizacin lineal de las mismas, y supondremos que la cooperativa inicia sus actividades con 10 barcas. Clculo de la cuota de amortizacin de cada barca:
El efecto expansivo de la amortizacin, suponiendo que se cumplen las condiciones enunciadas para el efecto Lohman-Ruchti se muestra en la siguiente tabla:
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(a) Finalizan su vida til las 10 barcas con las que habamos comenzado la actividad (b) Finaliza su vida til la barca comprada a final del ao 1 (c) Finaliza su vida til la barca comprada a final del ao 2 (d) Finaliza su vida til la barca comprada a final del ao 3 (e) Finaliza su vida til la barca comprada a final del ao 4 (f) Finalizan su vida til las barcas compradas a final del ao 5 (g) Finaliza su vida til la barca comprada a final del ao 6 (h) Finalizan su vida til las barcas compradas a final del ao 7 (i) Finalizan su vida til las barca compradas a final del ao 8 Esquema del proceso de venta: Proveedor Emite Cobra Venta Factura Letra / Pagar Cliente Recibe Paga
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Perdidas y ganancias: Nos indica los resultados de la empresa, por tanto las cusas de las perdidas o las ganancias. Ventas (IT) - Compras (CV) - Otras cargas (CF) BAIT - I (deudas) BAI (B Neto) - T (35 / BAI) BDT o BL
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TEMA 2: Los ciclos internos de la empresa: Introduccin: La actividad de la empresa consiste en emplear ciertas cantidades de dinero en la adquisicin de factores productivos, mediante los cuales producir bienes y servicios que vender y recuperar lo invertido ms un beneficio. Pagos y cobros diarios: Procedentes de la actividad de la empresa. Procedentes de las actividades atpicas de la empresa.
El ciclo del Capital de la empresa o ciclo a largo plazo: Caja
Financiacin
Maquinaria
Amortizacin El precio de la producto contiene la suma de la mano de obra ms el coste de las materias primas que se han utilizado en la fabricacin de un producto, por otro lado, este precio tambin contiene una parte del coste del uso de la maquinaria. El coste variable depende de la empresa y el producto. Ciclo de explotacin o ciclo a corto plazo: Caja 1 Cliente Stocks MP
Almacn (P. elaborados)
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Ciclo de explotacin: Conjunto de actividades mediante las cuales la empresa consigue recuperar los recursos invertidos en su Activo Corriente. Caractersticas: 1. El ciclo de explotacin ha de realizarse con cierta rapidez. La velocidad con la que se realice el ciclo varia mucho de una empresa a otra. Ejemplos de empresas y sus ciclos: 2. 3. Empresa comercial: Su ciclo suele ser de das o semanas, como mucho de un mes. Empresa constructora: Su ciclo puede ser de media de un ao de duracin.
La duracin suele ser bastante regular, depende de las circunstancias internas de la empresa. El tiempo / duracin ha de ser igual al tiempo / periodo de maduracin.
El periodo de maduracin: Compras

Periodo de aprovisionamiento PMa
Stocks MP
Tesorera
Periodo de cobro
PMC PMV Periodo de venta
PMF
Periodo de fabricacin
Produccin
Ventas
Stocks P. Acabados
Periodo de Maduracin: Tiempo medio que transcurre desde que se efecta el pago de una unidad de las materias adquiridas para el proceso productivo, hasta que se recupera por la va del cobro a los clientes. Se expresa en das, semanas, ..., en unidades de tiempo. Este se calcula mediante la suma de cuatro subperiodos, que son fases sucesivas del ciclo de explotacin: PMa: Tiempo medio que permanecen los materiales en la empresa en espera de ser utilizados. PMF: Tiempo medio que tarda en fabricarse un producto. PMV: Tiempo medio que tarda en venderse un producto una vez fabricado. PMC: Tiempo medio que tarda en recibir el cobro de los clientes.
Estos subperiodos pueden presentar una duracin nula, pero nunca negativa. PMa = 365 / Ma Ma = M /m PMa = (m / M) 365
(Consumo MP)
(stock MP)
Nmero de veces que en el ejercicio se consume el stock medio de MP.
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PMF = 365 / MF MF = F / f PMF = (f / F) 365
(Coste de fabricacin)
(stock de producto en curso)
Nmero de veces que en el ejercicio se renueva el stock medio de producto en curso. PMV = 365 / MV MV = V
(Venta a precio de coste)
/ v
(stock de producto acabado)
PMV = (v / V) 365
Nmero de veces que se renueva el stock de productos acabados. PMC = 365 / MC MC = C

(Venta a precio de venta)
/c
(Saldo neto crditos comerciales)
PMC = (c / C) 365
Nmero de veces que se renueva la deuda media de los clientes. PME

(Periodo de Maduracin Econmico)
= PMa + PMF + PMV + PMC /p PMP = (p / P) 365
PMP = 365 / MP
MP = P
(Compras)
(Saldo medio proveedores)
Nmero de veces que se renueva la deuda con los proveedores.. PMF

(Periodo de Maduracin Financiero)
= PMa + PMF + PMV + PMC - PMP
Fondo de rotacin o fondo de maniobra: El fondo de maniobra: Es el capital necesario para financiar el Periodo Medio Financiero (PMF). Es una cantidad monetaria similar a la del Ciclo de Maduracin. Se reducir si la empresa consigue reducir su Periodo Medio Financiero (PMF). Al suceder esto, dentro de la empresa aumenta la rotacin de los capitales, obtenindose as un aumento del beneficio. PMF Capitales propios. PMF Capitales propios. Calculo del Fondo de Maniobra. Existen dos metodos: Calculo analtico: FM = AC PC
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Mtodo sinttico / modelo sinttico: X1 PS S PM M PG G Salario promedio Nmero de trabajadores Precio unitario MP MP consumida Precio unitario de gastos diarios Ratio de gastos diarios K = SPS + MPM + GPG Inmovilizacin del ejercicio = nK K = Coste diario n = Periodo de maduracin. FM = (n X1)SPS + (n X2)MPM + (n X3)GPG
X2
X3
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TEMA 3: Anlisis financiero: Liquidez: La estructura financiera de una empresa es la composicin del pasivo que sirve para financiar el activo. Para analizar esta estructura, primeramente hay que definir y diferenciar con claridad que se entiende por Corto Plazo y Largo Plazo: Pasivo a Corto Plazo: Menos de un ao. Pasivo a Largo Plazo: Ms de un ao.
Activo Pasivo Patrimonio Neto Largo Plazo Pasivo no Corriente Activo Corriente Pasivo Corriente
Activo no Corriente
Corto Plazo
Financia
Definicin de Planificacin Financiera: Trata de buscar el equilibrio financiero para lograr que la empresa sea solvente. Que sea solvente significa que puede hacer frente a las deudas en momento exacto de su vencimiento, en caso contrario sera insolvente.
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Existen dos tipos de solvencia: Solvencia a Corto Plazo: Es solvente cuando las disponibilidades a Corto Plazo superan las exigibilidades a Corto Plazo. Solvencia a Largo Plazo: Se produce cuando el Activo no Corriente est cubierto por el Patrimonio Neto.
Estructura bsica del balance, tres tipos:

Activo Activo no Corriente Pasivo Patrimonio Neto Pasivo no Corriente Pasivo Corriente
Fondos a Largo Plazo
Activo Corriente
Parte del Activo Corriente que a largo plazo puede ser lquida.
Parte del Pasivo que presentan mayor exigibilidad a Largo Plazo.
Deudas a Largo Plazo Pgina 17 de 96
I/
Activo Activo no Corriente
Pasivo A. C. > P. C. Solvente (1) Patrimonio Neto P. N. > A. no C. Solvente (2)
Pasivo no Corriente Activo Corriente
Pasivo Corriente
II/
Pasivo A. C. < P. C. Insolvente (1) Patrimonio Neto P. N. > A. no C. Solvente (2) En este tipo de estructura se dice que la empresa se encuentra en suspensin de pagos, ya que el activo corriente a Corto Plazo no puede hacer frente a las deudas contradas en el pasivo corriente. Para corregir esta situacin se hace lo siguiente: Pasivo Corriente La empresa presenta en el juzgado la suspensin de pagos y se inicia el concurso de acreedores. Una vez presentado el concurso de acreedores, se inicia el convenio de pago: Atribuir una carencia en el pago y decidir cuando se ha de pagar la deuda. Acordar una quita (descuento sobre la deuda presentado por el acreedor).
Pasivo no Corriente
Activo Corriente
III/
Activo
Pasivo Patrimonio Neto A. C. < P. C. Insolvente (1) P. N. < A. no C. Insolvente (2) En este tipo de estructura se dice que la empresa est en situacin de quiebra, ya que se ha producido una situacin de descapitalizacin de la empresa a causa de que el patrimonio neto es inferior al activo no corriente. A diferencia de la suspensin de pagos, la quiebra no la presenta el deudor en el juzgado si no los acreedores. La quiebra en una empresa se produce por: Mala gestin de los fondos de la empresa. No crear o mantener una reserva que permita incrementar el patrimonio neto. Falta de rentabilidad.
Activo no Corriente
Pasivo no Corriente
Activo Corriente
Pasivo Corriente
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La planificacin estudia el momento en que se debe efectuar los pagos y proveer de recursos suficientes el activo para poder hacer frente a los pagos puntualmente. De esta manera se evitan situaciones de suspensin de pagos y de quiebra. 3.3.- EL CONCEPTO DE RENTABILIDAD: Rentabilidad: Tasa a la que se remuneran los capitales invertidos. Rendimiento de la inversin realizada. Objetivo de la rentabilidad: Lograr que los capitales invertidos sea mximo. Alcanzar esto no quiere decir buscar el mximo beneficio, si no buscar la mxima relacin entre beneficios y capitales invertidos. Esto genera Apalancamiento Financiero. Cuenta de resultados: Lista en que se intercalan ingresos y gastos. BAIT, es el Beneficio Antes de Intereses e Impuestos, en contraposicin del Beneficio Econmico, ya que este muestra el beneficio con independencia de las fuentes de financiacin utilizadas. BAT (Beneficio Antes de Intereses): Es el resultado de restarle al BAIT los Intereses. Tambin se le descuentan los costes de las fuentes de financiacin. El BAT nos conduce al Beneficio Neto. BdT (Beneficio despus de Impuestos): Es el resultado de restarle al BAT los Impuestos. Ello nos conduce al Beneficio Lquido. TIPOS DE RENTABILIDAD: 1.- RENTABILIDAD ECNOMICA: Tambin conocida como: Rentabilidad Operativa, Rentabilidad Bruta o Rentabilidad de Explotacin. Rentabilidad Econmica: Rendimiento que proporcionan los Activos Totales y se expresa en tanto por ciento (%) entre el Beneficio Econmico y el Activo Total. RE = BE / AT Mide la capacidad de la empresa para generar beneficio por cada unidad invertida en su activo. 2.- Margen de las ventas y rotacin del activo: RE = (BE / AT) (V / V) = (BE / V) (V / AT) BE / V = Margen de las ventas (rentabilidad). Indica el beneficio bruto que se genera por cada unidad vendida. V / AT = Rotacin del activo. Indica las ventas que se generan por cada unidad invertida en el precio. La Rentabilidad Econmica puede incrementarse por tres motivos: Se vende ms caro, o Hay un menor coste de fabricacin, o Por un mayor nmero de ventas.
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CASCADA DE DUPONT: Activo del Balance Activo no Corriente Activo no Corriente Ingresos Cuenta de Resultados
Activo Corriente
Activo Corriente
Gastos
Ventas
Activo Total
Beneficio Econmico
Ventas
Rotacin del Activo
Rotacin de las Ventas
Las empresas industriales tienen que trabajar con grandes volmenes de inversin y pequeas rotaciones de venta, pero por el contrario operan con grandes mrgenes de ventas. En cambio, las empresas comerciales tienen poco volumen de inversin y una elevada rotacin de venta, pero con bajos mrgenes de venta. EJEMPLO NUMRICO: Ventas: 300 u.m. AT: 760 u.m. BN: 28 u.m. Coste financiero: 10 u.m. BE = BN + Coste financiero = 28 + 10 = 38 u.m. RE = BE / AT = 38 / 760 = 5 %. Margen de ventas = BE / V = 38 / 300 = 12,66 %, por cada 100 u.m. vendidas obtenemos 12,66 u.m. de beneficio por ventas. Rotacin de Activo = V / AT = 300 / 760 = 39,47 %, se venden 39,47 unidades por cada 100 u.m. invertidas.
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RATIOS DE SOLVENCIA: Detecta la capacidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos financieros. Solvencia a Largo Plazo: Ratio de Solvencia = Activo Real
(sin provisiones)
/ Pasivo Exigible 2 (Valor de referencia).

Pasivo
Patrimonio Neto
Activo Real
Pasivo no Corriente Activo Corriente
Pasivo Corriente
Solvencia a Corto Plazo: Mide la capacidad de la empresa para atender con sus activos a Corto Plazo los pagos derivados del Ciclo de Explotacin.
Activo Activo no Corriente Pasivo
Patrimonio Neto
Activo a Corto Plazo
Pasivo no Corriente Activo Corriente Pagos derivados del Ciclo de Explotacin
Pasivo Corriente
Ratio de Liquidez = AC
Neto (descontando partidas de dudoso cobro) Neto
/ PC 2 (Valor de referencia).
Ratio de Liquidez Ordinaria = AC
Existencias / PC 0,8
Ratio de Tesorera o de disponibilidad inmediata = Disponible o Tesorera / PC valores de referencia entre 0,1 0,3. Existencias A.C. Clientes Tesorera
Pasivo Exigible
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RATIOS DE ESTRUCTURA: Mide la composicin econmica de la empresa o activo, y la estructura financiera o del pasivo. Pasivo Ratio de endeudamiento = RA / RP 1
FP RP RA PC
Pasivo FP
Ratio de estructura del endeudamiento = RA LP / RA CP > 1

RA LP PC RA CP
RATIOS DE ROTACIN: No es nada ms que el Periodo de Maduracin. Rot. de Almacn (na) = Consumo de MP / Stock de MP Rot. de Produccin (nR) = Coste de fabricacin / Stock de producto en curso Rot. de almacn de productos (nP) = Venta a P. de Coste / Stock de productos acabados Rot. de Crditos comerciales (nC) = Venta a P. de Venta / Saldo medio crditos comerciales Rot. de los Proveedores (nB) = Compras / Stock medio proveedores Rentabilidad Financiera: Calcula el patrimonio: RF = BN / FP RATIO DE GARANTA: Garanta o distancia a la quiebra = Activo Real Neto / Pasivo Exigible | Valores de referencia entre 1,5 2,5, s es < 1 se est en situacin de quiebra. Activo Real Neto: No se ha de incluir ni las provisiones, ni las amortizaciones, ni las comisiones. RATIOS DE FIRMEZA O CONSISTENCIA: Grado de seguridad que la empresa ofrece a Largo Plazo a sus acreedores: Firmeza = Activo no Corriente / Pasivo Exigible a LP 2 | Para un valor de 2 el inmovilizado se encuentra financiado a partes iguales entre recursos propios y ajenos a Largo Plazo. RATIO Solvencia a Largo Plazo:
Ratio de Solvencia = Activo Re al Pasivo Exigible
RFdT (despus de impuestos) = BL
(Beneficio lquido)
/ FP
VALOR DE REFERENCIA 2
OBSERVACIONES
Activo Real: Sin provisiones ACNeto: Descartando partidas de dudoso cobro.
Solvencia a Corto Plazo:

Ratio de Liquidez = Activo Circulante Neto Pasivo Circulante AC neto ! Existencias Pasivo Circulante
2 0,8 0,1 0,3
Ratio de Liquidez Ordinaria = Ratio de Tesoreria =
Disponible o Tesoreria Pasivo Circulante
Ratios de Estructura
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Ratio de Endeudamiento = RA RP
RA LP RA CP
1 >1
Ratio de Estructura de Endeudamiento =
Ratios de Rotacin
Rotacin de Almacen = Consumo MP Stock MP Coste de Fabricacin Stock Pr oducto en Curso Venta a Precio de Coste Stock de Pr oductos Acabados
Rotacin de Pr oduccin =
Rotacin del Almacende Pr oductos =
Rotacin de Creditos Comerciales =

Rotacin de los Proveedores =
Ventas a Precio de Venta Saldo medio creditos comerciales
Compras Stock medio proveedores
Ratios de Garanta:
Activo Real Neto Garanta o distancia a la quiebra = Pasivo Exigible Total
1,5 2,5 < 1 Quiebra
Activo Real Neto: Ni provisiones, ni amortizaciones, ni comisiones. Para un valor de 2, el inmovilizado se encuentra financiado a partes iguales con recursos propios y ajenos a Largo Plazo.
Ratios de Firmeza o Consistencia:

Activo Fijo Pasivo Exigible a Largo Plazo
Firmeza =
19 / 02 / 2008
3.5.- APALANCAMIENTO FINANCIERO: El Apalancamiento Financiero no tiene nada que ver con el GAO, ya que estudia la relacin entre la deuda y los capitales propios por un lado, y el efecto de los gastos financieros en los resultados por otro lado.
Activo Pasivo
Apalancamiento Financiero
FP Activo Total
Activo Total
Cuando la empresa tiene Apalancamiento Financiero igual a 0 (AF = 0), significa que no tiene deudas. En este caso no existe Apalancamiento Financiero, ya que son iguales el
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Exigible Total (CP + LP)
Apalancamiento = Financiero
Exigible total
Beneficio Neto y el Beneficio Econmico (BN = BE), al no haber efecto de la carga financiera. El Apalancamiento Financiero se produce como consecuencia del endeudamiento. Cuando un empresa se endeuda, adquiere el compromiso de hacer frente a unos pagos fijos ms unos intereses, incrementando as el beneficio neto. Este incremento del beneficio neto no representa un incremento del beneficio econmico. EJEMPLO:
I/ AT = 100 u.m. Activo Fijo 100 u.m. BN = 5 u.m. FP = 100 u.m. ET
(exigible total)
AT
PT Fondos Propios AF = ET / AT = 0 / 100 = 0% 100 u.m. RF = BN / FP = 5 / 100 = 5%
= 0 u.m.
AT II/ AT = 100 u.m. Activo Fijo 100 BN = 5 u.m. FP = 90 u.m. ET

(exigible total)
PT Fondos Propios AF = ET / AT = 10 / 100 = 10% 100 RF = BN / FP = 5 / 90 = 5,5%
AT III/ AT = 100 u.m. Activo Fijo 100 BN = 5 u.m. FP = 50 u.m. ET

(exigible total)
PT Fondos Propios 50 AF = ET / AT = 50 / 100 = 50% RF = BN / FP = 5 / 50 = 10%
E.T.
= 50 u.m.
50
10
= 10 u.m.
E.T.
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COSTE DE CAPITALES AJENOS AT = 100 BN = 5 AF = ET / AT 2% 5% 10%
ET = 0 FP = 100
AF = 0 %
CF = 0 BN = 5 RF = 5 % CF = 0,2 BN = 4,8 RF = 5,33 % CF = 1 BN = 4 RF = 8 %
CF = 0 BN = 5 RF = 5 % CF = 0,5 BN = 4,5 RF = 5 % CF = 2,5 BN = 2,5 RF = 5 %
CF = 0 BN = 5 RF = 5 % CF = 1 BN = 4 RF = 4,44 % CF = 5 BN = 0 RF = 0 %
ET = 10 FP = 90
AF = 10 %
ET = 50 FP = 50
AF = 50 %
Para una inversin de capitales inferior a la Renta Econmica, es interesante el endeudamiento. Para una inversin de capitales superior a la Renta Econmica, no es interesante el endeudamiento. Para una inversin de capitales igual a la Renta Econmica, es indistinto.
Punto de inflexin, al 5% la Rentabilidad Econmica tambin es del 5%
AT = 100 Coste del Capital Ajeno = 5%
RENTABILIDAD ECONOMICA AF = ET / AT 2% 5% 10%
ET = 0 FP = 100 ET = 10 FP = 90 ET = 50 FP = 50
AF = 0 %
RF = 2%
RF = 5%
RF = 10%
AF = 10 %
RF = 1,6%
RF = 5%
RF = 10,55%
AF = 50 %
RF = 1%
RF = 5%
RF = 15%
BN = (AT RE) (Coste de capitals ajenos ET) = BE I
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RF 16 14 12 10 8 6 4 2 RE 2 AF = 0% 4 6 8 10 12 14 16 AF = 50% AF = 10% AF = 0%
Coste del Capital Ajeno = 5%
AF = 50%
En funcin de la situacin me interesar un tipo u otro de endeudamiento Riesgo Existencial o Comercial (Business Risk): Riesgo que soporta una empresa por el mero hecho de existir y dedicarse a una determinada actividad. Es el riesgo de que la marcha de los negocios de la empresa no evolucionen favorablemente. Riesgo que corren los propietarios. Riesgo Financiero (Financial Risk): Riesgo que se produce por una falta de rentabilidad que impide a la empresa hacer frente al pago de los capitales de la empresa. Se genera una situacin de insolvencia. Este riesgo lo soporta quien les aporta los capitales ajenos. 3.6.- ESTRUCTURA DEL CASH FLOW: El Cash Flow se puede estudiar desde dos puntos de vista distintos: Un punto de vista estadstico: Equivale a la tesorera de la empresa. Un punto de vista dinmico: Vendr determinado por la diferencia entre las corrientes de cobro y pagos. CF = Cobros - Pagos
In Flow: Entrada de dinero
Out Flow: Salida de dinero
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03 / 03 / 2008
TEMA 4: APROVISONAMIENTO Y GESTIN DE LAS EXISTENCIAS: 4.1.- La funcin de aprovisionamiento: Aprovisionamiento: Proceso de adquisicin y suministro de factores variables necesarios para el funcionamiento de la empresa. Resulta ms o menos complejo segn el tipo de actividad al que se dedique la empresa. Aprovisionamiento no solo es comprar, si no que consiste en establecer un serie de previsiones sobre las necesidades de ciertos factores, adquirirlos en las fechas previamente determinadas, comprobar el recibo, almacenar los materiales, ...
Establecer las previsiones de demanda de los factores de produccin, planificar. Comprar los factores de materia prima en la fecha adecuada. Solo cuando se necesita. Asegurar que lo que se recibe es lo que se ha pedido, calidad, cantidad, tiempo, Almacenamiento. Cuando los talleres lo necesiten, la funcin de aprovisionamiento lo tiene que trasladar en el momento adecuado.
Proceso de compra: Es una sola etapa del aprovisionamiento. Es muy til para decidir las diferentes fases del aprovisionamiento. Acciones antes de la compra adems de otras acciones durante y despus del aprovisionamiento.
ANTES DURANTE DESPUS
P R O C E S O
D E
C O M P R A
ACTOS ANTES COMPRA: Son 4 1. 2. 3. 4. Prever las necesidades de materias primas. Elegir que tipo de producto queremos de las existencias existentes en el mercado. Estudio de mercado de proveedores (ofertas). Seleccionar los proveedores finales.
ACTOS DURANTE COMPRA: Bsicamente Negociar con el proveedor la calidad del producto, precio de venta y el plazo de entrega. Llegar a unos acuerdos: 3 tipos de acuerdo. 1. 2. 3. Pactar con el proveedor un pedido nico o puntual. Pactar un contrato cerrado de suministro. Se acuerdan cantidades, precio, ... Pactar un contrato de suministro sin cantidades. En este caso el proveedor se compromete a suministrar durante un periodo de tiempo determinado las cantidades que le pide la empresa. Se mantienen precio y plazos.
Estos acuerdos se pueden materializar por escrito o verbalmente. ACTOS DESPUS COMPRA: Una vez obtenida la mercanca
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1. 2. 3. 4. Inspeccionar ocularmente la mercanca y mirar si coinciden el albarn, la factura y lo solicitado. Verificar a travs de la seccin de compras que el pedido se ajusta a la mercanca entregada. Acto seguido se procede al almacenaje de los materiales en su lugar correspondiente y darlos de alta en el stock. Verificar la salida de mercancas del almacn hacia la lnea de produccin y rebaja de estos materiales del stock.
4.2. Aspectos econmicos de la gestin de stocks. Conceptos fundamentales:
Proveedores
Existencias M.P.
Productos en curso
Stock de productos terminados
Clientes
mbito Interno de la empresa (gestin de Stocks) Los stocks que pos la emprea actuan como reguladores de los ritmos de salida de la fase y de entrada de la siguiente, por tanto la empresa puede trabajar con 3 stocks distintos. Los directores financieros estn muy interesados en mantener los stocks reducidos. Esto es as, ya que poseer unos stocks implica tener que soportar unos costes. A los directores de produccin, por el contrario, les interesa mantener unos stocks lo ms grandes posibles, ya que esto garantiza la continuidad del proceso productivo y las ventas. Los stocks se mantienen por 4 motivos: 1. Reducir el riesgo por no conocerse la demanda en el prximo periodo, es necesario tener un stock de seguridad de productos terminados. Tambin se mantienen stocks de seguridad de materias primas al no conocerse lo que tardarn los proveedores en servir el pedido. Para abaratar las adquisiciones y la produccin. La forma ptima de producir es hacerlo por lotes; comprar grandes lotes que permiten aprovechar los descuentos por tamao del pedido y repartir entre mayor nmero de unidades los costes de transporte. Anticipar variaciones previstas de la oferta y la demanda. Facilitar el transporte y la distribucin del producto.
2.
3. 4.
En caso de necesitar materias primas y estas no encontrarse en el almacn, se produce lo que se conoce como ruptura de stock. Esto genera una situacin grave porque implicar tener que soportar los costes de ruptura, costes adicionales que la empresa tendr que soportar como consecuencia de que determinadas materias primas no se han incorporado a tiempo en el proceso productivo. EJEMPLOS: 1. 2. Tiempo perdido por la parada de los trabajadores. Materiales deteriorados a causa de la falta de materias primas.
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3. 1. 2. 3. 4. Podra provocar una ruptura de los stocks de productos acabados. Deterioro de la imagen de la empresa. Perdida de ingresos. Perdida de clientes. Posibles reclamaciones por daos y perjuicios por parte de la clientela.
Ruptura de productos acabados:
Mantener una elevada cantidad de stocks genera costes de posesin de stock.

POCAS EQUILIBRIO MUCHAS
E X I S T E N C I A S
Costes de posesin de stocks: 6 tipos de coste 1. 2. 3. 4. 5. 6. Coste financiero por la inversin en el stock. Coste de alquiler o de compra de los almacenes. Costes de conservacin de los stocks. Costes del seguro. Costes de mantenimiento de los stocks por manipulacin de los mismos. Posible prdida de valor de las mercancas almacenadas durante un largo periodo de tiempo. Esta perdida de valor puede ser causada por dos motivos: Por deterioro fsico. Por obsolescencia.
El valor total de estos costes se puede expresar en el tanto por ciento (%) respecto al valor total del producto almacenado. Coste de emisin de pedidos
EQUILIBRIO
Coste de ruptura Costes de emisin de pedido. Se produce por: 1. 2.
Coste de posesin
Necesidad de una persona dedicada ha hacer el pedido. Coste de revisin del pedido.
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3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Coste de estructura informtica. Gasto de comunicacin. Gasto en estudios estadsticos y la contabilidad. A una empresa le interesa grandes inventarios si: Cuando los costes de realizacin son elevados. Costes de almacenaje son bajos. Cuando se realizan grandes pedidos es posible obtener descuentos importantes. Cuando se espera un incremento sustancial de la demanda. Se esperan fuertes aumentos en el precio de adquisicin. Por el contrario, interesan bajos niveles de stock por: Coste de almacenaje elevado y coste de realizacin bajo. Demanda de la empresa estable e improbabilidad de aumentos no esperados de esta. La existencia de proveedores de confianza y no existencia de dificultades de aprovisionamiento. Cuando no es posible aplazar el pago a los proveedores y existen dificultades en la financiacin de las existencias. Cuando no se esperan importantes disminuciones en el precio de adquisicin.
Equilibrio:
Diferentes tipos de stock: Stock normal (SN): Aquel volumen de material almacenado que normalmente est sometido a rotacin. Stock de seguridad (SS): Aquel stock que es mantenido por encima de sus necesidades normales en previsin de una posible ruptura de stock. Stock mximo (SMa): Aquel volumen de mercancas mximas que la empresa puede almacenar y que est determinado por la dimensin fsica del almacn. Stock medio (SMe): Semisuma del stock mximo y el stock de seguridad.
SMe =
SMa + SS 2
Stock sobrante: Aquella parte de las mercancas que estn en el almacn, no se somete a rotacin por estar obsoletas. Hay que procurar no tener costes de posesin. Stock de anticipacin: Unidades de mercanca del cual debe efectuarse la provisin forzosamente en un momento determinado. Stock de partida: Unidades de mercancas del cual su aprovisionamiento ha sido superior al normal con la finalidad de conseguir un mejor precio.
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Punto de pedido: Corresponde, generalmente, a un volumen de stock mnimo que una vez alcanzado indica que se ha de realizar un pedido de aprovisionamiento.
SMa
SN
SMe =
SMa 2
T Ciclo de aprovisionamiento SMa
SN SMa
SMe =
SN SMa ! SS SMa + SS + SS = + SS = 2 2 2
SS T Ciclo de aprovisionamiento
4.3.- Mtodo de gestin de existencias: Existen dos mtodos bsicos: El Sistema Q y el Sistema P. Sistema Q: Sistema de volumen de pedido constante. Mediante este mtodo, todos los pedidos tienen el mismo tamao y se realiza cuando de comprueba que es necesario. Es un sistema de volumen econmico de pedidos.
Stock
Constante
T1
T2
T3
T4
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Sistema P: Sistema de pedido constante. Se establece un periodo constante entre cada par de pedidos. El tamao del pedido ser variable dependiendo del nivel que tenga el inventario al efectuarse el pedido y la demanda prevista.
Stock Q Q Q Q
T1 Constante
T2
T3
T4
Diferencias entre sistemas: Sistema Q: Para llevarse a la prctica necesita frecuentes revisiones del stock para determinar la necesidad de pedido. Este sistema se utiliza para los artculos caros. Sistema P: La revisin de las existencias solo se realiza en el momento de efectuar el pedido para determinar la cantidad a comprar. En este sistema se provocan muchas ms rupturas de stock. Por requerir mayores inventarios se aplica en los productos de poco valor. Los mtodos de gestin de existencias tambin se ven afectados por el nivel de informacin existente sobre la demanda. Dos mtodos o modelos: Modelo determinista (formula de Wilson): Consideran que la demanda es conocida con certeza. Modelo probabilstico o aleatorio: Establece que la demanda es desconocida y que solo se conoce en trminos de probabilidad. Hay que tener en cuenta a la hora de aplicar alguno de estos mtodos el tipo de demanda que tienen nuestros productos. Tipos bsicos de demanda: Mtodo de Gozinto: Demanda independiente: Aquellos artculos que son demandados por el mercado de manera directa sin mediacin de otros bienes (p.ej.: Coches). Demanda dependiente: Demanda mediata entre el mercado y el bien, existen otros bienes que generan su demanda (p.ej.: ruedas de coches, gasolina, ...). 4.4.- El control de existencias: Mtodo ABC El mtodo ABC se basa en la Ley 20 80 de la Ley de Pareto. Estadsticamente, cuando se estudian las existencias, un reducido volumen de estas (aproximadamente el 20 %) le corresponde el mayor valor de todas ellas (aproximadamente el 80 %). Pasos o puntos de vista o criterios: 1. 2. Efectuar un estudio de los materiales ms valiosos de los que se dispone. Analizar el volumen de materias primas de que se disponen.
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Acciones que se llevaran a cabo: Se dividirn las existencias en tres categoras (A B C). Realmente se pueden crear tantas como se necesiten. Categora A: Artculos que representen el mayor valor de la mercanca almacenada respecto al valor total de las existencias. Aproximadamente entre el 60 % - 75 %. Categora B: Artculos cuyo valor almacenado represente entre el 15 % - 25 %. Categora C: Resto de artculos. Materiales de poco valor. Mucho valor y pocas existencias, por tanto se tendr que mantener una vigilancia constante. Valor moderado y nivel de existencias normales, por tanto el nivel de vigilancia es inferior a los de categora A. Poco valor y existencias sobrantes. Es prcticamente nula la vigilancia sobre los materiales de esta categora.
60 % - 75 %
15 % - 25 %
Resto
EJEMPLO: Empresa con varias existencias: 1r Paso: Ordenacin de los productos en funcin de su valor de almacenaje.
PRODUCTO a b c d e VALOR ALMACENAJE 40 % 30 % 15 % 5% 10 % % NUMERO DE ARTCULOS 10 % 15 % 30 % 5% 40 % PRODUCTO a b c e d VALOR ALMACENAJE 40 % 30 % 15 % 10 % 5% % NUMERO DE ARTCULOS 10 % 15 % 30 % 40 % 5%
2o Paso:
PRODUCTO A B C E D VALOR DE ALMACENAJE 40 % 30 % 15 % 10 % 5% % NUMERO DE ARTCULOS 10 % 15 % 30 % 40 % 5% VALOR ACUMULADO 40 % 70 % 85 % 95 % 100 % CATEGORA A A B C C ACUMULADO % ARTCULOS 10 % 25 % 55 % 95 % 100 %
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Valor Acumulado 100 %
e d c 75 % b A causa del pendiente se puede considerar el producto e dentro de la Categora B.
50 %
25 %
0 25 % Sistema Q 50 % 75 % Sistema P 100 %
Acumulado % artculos
4.5.- La hiptesis de la demanda regular y el modelo bsico de previsin perfecta: En la realidad la velocidad en la que disminuyen los stocks suele ser irregular y adems los artculos no se sacan del almacn unidad por unidad, si no por lotes, la representacin correcta sera la siguiente:
Stock
Funcin Discreta
Para facilitar el estudio, se supone que la demanda de materiales ser constante y regular. Se crear un modelo econmico para su estudio.
Stock
Hiptesis de la Demanda Regular
En 1915, el economista Harris desarrollaba la formula del lote econmico conocido como formula de Wilson. Es el modelo ms sencillo para calcular el aprovisionamiento ptimo.
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Para que se pueda calcular la formula de Wilson se han de tener en cuenta los siguientes supuestos: 1. La salida de mercancas es regular por unidades de tiempo y conocida de antemano. D = Demanda. H = Periodo de tiempo. Horizonte de planeamiento para el cual se plantea planificar el reaprovisionamiento. 2. 3. 4. 5. La recepcin de pedidos es inmediata. No hay plazo de entrega. Se elimina el riesgo de producirse ruptura de stock. El aprovisionamiento se va a efectuar por lotes iguales. Q = Numero de unidades de cada lote. Tamao del lote. Cada pedido entraa un coste de emisin. E = Coste de emisin. Se supone conocido el coste diario de posesin de stock. a = Coste de posesin diario. A = Coste de mantenimiento. Junto con un coste financiero... K = Coste financiero, que es multiplicado por el precio. P = Precio del producto A = a + KP 6. El precio de compra es constante a lo largo del tiempo, H, sea cual sea el tamao del pedido.
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H = Periodo de tiempo. A = Cos. diario de stock (A = a + PK) Q = Tamao del lote D = Demanda. E = Coste de emisin. P = Precio
Formula de Wilson: Permite calcular el pedido ptimo a un coste mnimo. n = Numero de pedidos que se han de realizar en el periodo establecido:
n=
t = Frecuencia de pedido:
D Q
D H = Q t
t=
H H !n = N t
Dt = HQ
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Q P ED AQ D ED ADt ED AHQ tn) = pQ + + t = PD + + = PD + + 2 Q Q 2 Q Q 2 Q 2
CT Costes CP
CT = CA + CE + CP = (pQn) + (En) + (A
CE CA PD
Q ptima
Para poder calcular la cantidad ptima (Qopt) se han de realizar los siguientes pasos: Paso 1: Calcular la primera derivada e igualarla a cero: dCT / dQ = - ED / Q2 + AH / 2 = 0 Paso 2: Igualar ambos elementos: ED / Q2 = AH / 2 2ED = AHQ2 Paso 3: Despejar la Q: Q2 = 2ED / AH
Q ptima =
2ED AH
En este caso existen dos supuestos respecto la variacin del precio: Supuesto 1: El precio (P) vara en funcin del pedido:
P = (P 0 ! rQ)
CT = (P 0 ! rQ) +
Q= 2ED AH ! 2rD
EQ AHQ EQ AHQ + = (P 0D ! rDQ) + + Q 2 Q 2
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Supuesto 2: El precio (P) vara por tramos de pedido: Costes CTP1 CTP2
CTP3
Q1 4.6.- EL STOCK DE MATERIALES EN CURSO:
Q2
dem temas 4.1. a 4.5., pero en vez de materias primas materiales en curso. 4.7.- OTROS MTODOS DE GESTIN DE EXISTENCIAS: El MRP y el JIT.
10 / 03 / 2008
Programa de Requerimiento de Materiales (MRP = Materials Requeriment Planning): Se utiliza con paquetes informticos que operan teniendo en cuenta la demanda independiente y la demanda dependientes que se genera como consecuencia de la demanda independiente anterior. Su funcin bsica es la de garantizar la disponibilidad de materiales en el momento preciso y en la cantidad necesaria. Para poder aplicar el MRP se han de cumplir los siguientes tres requisitos: 1. 2. 3. 1. 2. 3. Disponer de un plan maestro de produccin. Es un plan que contiene las Cantidades a producir y la fecha en que han de estar disponibles. Lista de materiales completa y actualizada. El inventario ha de ser conocido y fiable. Los plazos de fabricacin y aprovisionamiento son fijos y conocidos. El tamao de los lotes se realiza independientemente para todo producto y segn una poltica de aprovisionamiento establecida de antemano. No se tiene en cuenta las limitaciones de capacidad de las diferentes secciones de la fbrica o planta.
Se han de cumplir los tres siguientes supuestos:
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METODO DE GOZINTO: Permite lograr: Determinar el programa de produccin y compras de la empresa. Planificar las necesidades de materiales de cada pedido. Requisitos: Lista de materiales. Enumeracin de todos los componentes de cada producto. Se representa grficamente mediante un rbol de productos que se organizan en niveles. Confeccin de las siguientes matrices: Matriz T: Matriz de seguimientos totales. Recoge la informacin del rbol de productos. Matriz D: Matriz de demanda a servir. Matriz Si: Matriz de stock inicial. Recoge el nmero de materiales al principio del ciclo. Matriz P: Matriz de ordenes de produccin y compras ya cursadas. Producto en curso. Matriz W: Matriz que recoge el programa de produccin y compra. W=TD Las matrices Si y P modifican la demanda de la matriz D. Los elementos de la lista de materiales se colocan en cada una de las matrices ordenados por niveles. Es muy importante que los materiales de un mismo nivel se coloquen en ese mismo nivel. EJEMPLO: Sean X e Y dos productos que se componen de los siguientes subproductos: X: A + 3B; B: 2C Y: 2A + 4C + D Paso 1: Crear el rbol de niveles de produccin: X Y
1 A B
2 A D
2 C C
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Paso 2: Construccin de las matrices T y D: X X Y A T= B D C 3 0 6 0 1 4 0 0 0 1 D 0 2 1 0 1 10 10 10 1 Enero 0 1 1 X 2 1 D= Y 80 90 90 100 120 110 Febrero Marzo Y A B D C
Paso 3: Construccin de la Matriz W (W = T D): X X Y A T= B D C 3 0 6 0 1 4 0 0 0 1 D 0 2 1 0 1 10 10 10 1 Enero 0 1 1 X 2 1 X D= Y 80 90 90 100 120 110 Febrero Marzo Y A B D C
Enero X Y A W=TD= B D C 300 90 920 100 80 260
Febrero 120 90 300 360 100 1080
Marzo 110 70 250 330 80 940
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MRP El mtodo natural del MRP es el llamado mtodo de Goznito, cuyo objetivo es la planificacin de las necesidades de produccin y compra de todos los materiales de la empresa (es igual stock final, inicial, ). Pasos: Paso 1: Buscar niveles: Nos han de ofrecer el rbol del producto o la carta de exposicin, para determinar como se construye el producto final.
N1
1 Un elemento de B + 2 elementos de C N2 B C
2 N3 C
Cada elemento del mismo tipo debe estar en el mismo nivel: N1 A
1 N2 B
3 N3 C C
Nos da el orden de las materias el mtodo ABC. No todas las letras deben estar en orden alfabtico. Paso 2: Buscar matriz N (matriz de requerimientos directos). A A N = B C 0 1 5 B 0 0 3 C 0 0 0 Productos
Necesidades
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La estructura de la matriz se puede extraer fcilmente del rbol. Paso 3: Buscar la matriz T (matriz de necesidades totales o requerimiento total). I.- T = I + N + N2 + N3 + + Nn I = Diagonal principal (todos los nmero de la diagonal = 1) y el resto ceros. II.- Directamente: A A N = B C 1 1 5 B 0 1 3 C 0 0 1
La diagonal principal es 1 por que se le suma la matriz I. Paso 4: Calcular la matriz de demanda (D). Tendr tantas filas como productos y componentes, al igual que tantas columnas como periodos estemos analizando. Esta informacin se extrae del departamento de marketing. E A D = B C 1 2 1 F 3 1 3 M 8 1 5 A 6 3 0
Los tres componentes tienen demanda independiente. En caso contrario el valor seria cero. Paso 5: Matriz de programa de produccin y compras W W=TD EJEMPLO: Supongamos que una empresa fabrica dos productos finales X e Y para los cuales requiere los materiales y cantidades que se indican en los siguientes rboles de producto: 0 (Productos acabados) 1 1 (Productos intermedios o subproductos) A B 2 2 (Materias primas o componentes) C X 3 2 4 A C D Y 1
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Como se puede apreciar, para fabricar el producto X se precisa 1 unidad de A y 3 de B, para cuya elaboracin se ha utilizado a su vez 2 unidades del elemento C. Se puede observar que el elemento C ocupa diferentes niveles en cada uno de los productos as que procedemos a unificarlo: Nivel
0 1 1 A
X 3 B 2 2 A 4
Y 1 D
La informacin que presenta el rbol del producto se puede expresar numricamente mediante una matriz de requerimientos totales (matriz T), en la que se recogen los distintos elementos ordenados, como ya habamos comentado anteriormente, por niveles: X Y A B D C X Y A Matriz T = B D C 3 0 6 0 1 4 0 0 0 1 0 2 1 0 1 1 0 1 1 2 1
Se trata de una matriz cuadrada en cuya diagonal principal aparece siempre la unidad. La interpretacin de esta matriz es la siguiente: Tomemos en primer lugar la columna correspondiente al producto X. Para elaborar una unidad de dicho producto se necesita, como se indica, 1 unidad del artculo A y 3 de B. Pero, adems, por cada unidad de B necesitamos 2 de C, lo que hace un total de 6 unidades de C para fabricar X: 3 unid. B / unid. X 2 unid. C / unid. B = 6 unid. C / unid. X De forma anloga se ha construido el resto de la matriz. Una vez conocidas las necesidades de materiales para fabricar una unidad de cada producto, hay que hacer una estimacin de la demanda global del mercado en cada perodo de tiempo. La representaremos mediante una matriz que tendr tantas filas
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como artculos (siguiendo el mismo orden que la matriz T) y tantas columnas como perodos de tiempo queramos planificar. Ser la llamada matriz D. Supongamos que, en nuestro caso, la demanda prevista para el prximo trimestre es la siguiente, en la que podemos apreciar que no solo se venden los productos acabados X e Y, sino tambin el artculo D: Enero Febrero Marzo X Matriz D = Y D 100 80 10 120 90 10 110 70 10
El programa de produccin y compras viene dado por la matriz W, que se obtiene como producto de las dos anteriores: W=TD No olvidemos que el producto entre matrices no cumple la propiedad conmutativa, por lo tanto el orden entre ellas debe ser el indicado. Adems, en la matriz D se han completado con ceros las filas de aquellos artculos que no tienen demanda. X X Y A W=TD = B D C 3 0 6 0 1 4 0 0 0 1 0 2 1 0 1 1 0 1 1 2 1 X B D C 0 10 0 0 10 0 0 10 0 Y A B D C X Y A E F M Elementos sin demanda
100 120 110 80 0 90 0 70 0
= E X Y A B D C 100 80 260 300 90 920 F 120 90 300 360 100 1080 M 110 70 250 330 80 940
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Esta matriz de produccin y compras indica que en el mes de Enero fabricaremos 100 unidades de X, 80 de Y y necesitaremos comprar 260 unidades de A, En el mes de Febrero fabricaremos 120 unidades de X, 90 de Y y as sucesivamente. En algunos casos nos encontramos con situaciones en las que ya existen stocks iniciales en la empresa de determinados materiales, rdenes de produccin ya cursadas, Simplemente deberemos modificar de la forma que corresponda la matriz de demanda. Por ejemplo, supongamos que en nuestro caso se cuenta con la siguiente informacin: X Y A Stock Inicial (SI) = B D C 10 0 20 100 50 10 rdenes ya cursadas (P) = B D C 5 0 10 X Y A 20 20 5
Evidentemente de aquellos elementos de los que poseamos un stock inicial necesitaremos comprar o fabricar menos unidades de las que nos marca la demanda del mercado, por lo que dichas cantidades se restarn de esa demanda. La misma lgica aplicaremos en el caso de las rdenes de produccin y compras ya emitidas. As la nueva matriz de demanda D quedar como sigue: D = D SI P E X Y A B D C F M X Y A = 0 10 0 0 10 0 0 10 0 B D C 10 0 20 SI 100 50 10 = B D C 5 0 10 X Y A P 20 20 5 = B D C -15 -20 0 0 10 0 0 10 0 X Y A E -20 10 -15 F M
100 120 110 80 0 90 0 70 0
120 110 90 0 70 0
Restan a la primera columna
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Como se puede apreciar se ha cambiado el orden de los materiales en las matrices para que aparezcan tambin ordenadas por niveles como ocurra con la matriz T. X X Y A W = T D = B D C 3 0 6 0 1 4 0 0 0 1 0 2 1 0 1 1 0 1 1 2 1 X B D C -15 -20 0 0 10 0 0 10 0 Y A B D C X Y A E -20 10 -15 F M
120 110 90 0 70 0
= E X Y A B D C -20 10 -15 -75 -10 -110 F 120 90 300 360 100 1080 M 110 70 250 330 80 940
Se puede observar que en el mes de Enero aparecen cantidades negativas en la mayora de los artculos. Eso indica que existe un exceso de ellos por lo que, no slo no ser necesario fabricarlos o comprarlos, sino que adems dicho stock rebajar las necesidades del siguiente perodo. As, por ejemplo, nos encontramos con que en el primer mes del ao nos sobran 20 unidades del producto X, por lo que indicaremos mediante un 0 que no habr produccin en dicho perodo y adems rebajaremos en dicha cantidad la produccin de Febrero (120 20 = 100). Si en este segundo mes tambin nos encontrsemos con una cantidad negativa (que no es nuestro caso) repetiramos el proceso para el mes de Marzo. Segn esto, el programa de produccin y compras definitivo quedar como sigue:
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Enero X Y A W= B D C 0 0 0 285 90 970 330 80 940 0 10 0 Febrero 100 90 285 Marzo 110 70 250
Just in Time (JIT): Consultar publicacin propia de este tema. 1.- Filosofa: No solamente es una tcnica de gestin de stocks, es una tcnica de produccin integrada porque engloba a diferentes departamentos de la empresa. Comenz en Japn: Intenta reducir al mximo el nivel de stock. No los anula, los minimiza al mximo posible. Si elimina el mximo de stock posible aparecen los problemas y los soluciona, quedndose con mnimo de stock. Toyota fue la primera empresa en aplicar este mtodo, segn ella hay 7 fuentes de despilfarro: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Sobreproduccin. Se produce demasiado. Los tiempos muertos: Un tiempo en el que un trabajador sin material no hace nada porque no puede. Transporte excesivo. Una pieza se mueve demasiadas veces dentro de la empresa. Los procesos de produccin son inadecuados. Bien porque se han quedado anticuados o porque no se utilicen todas las nuevas tecnologas. Movimientos improductivos. Produccin de productos defectuosos. Se ponen una serie de controles durante la produccin para que no llegue a ser defectuoso. Nivel elevado de stock. Es el despilfarro ms importante porque disimula los problemas de produccin.
El JIT consiste en eliminar todos los stock innecesarios. 2.- Objetivos: Objetivo principal: Aumentar el beneficio, disminuyendo stock y todos los costes relacionados con la produccin. Sub - objetivos:
El control cuantitativo: Permite adaptar al momento la cantidad a la demanda de los clientes. En el momento adecuado.
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Calidad asegurada: Autocontrol de defectos, en cada proceso el material solo pasa al proceso siguiente si pasa el control de calidad. Mejorar el rendimiento del factor humano: Que cada operario sea polivalente ya que esto le motivar ms. Los propios operarios son los que deciden si la produccin va bien, si no es as ellos proponen soluciones.
3.- Conceptos clave: Conceptos o programas:
Produccin justa a tiempo. Permite producir las unidades en el tiempo y la cantidad que nos han pedido. La demanda condiciona la produccin. Autocontrol de defectos (Jidoka). Identificacin y eliminacin a tiempo de los defectos. Se hacen en cada proceso. Shojinka, productividad en el trabajo. El nmero de trabajadores vara en funcin de la demanda que tiene la empresa. Para poder tener esta flexibilidad se necesita que los trabajadores sean polivalentes para repartirlos segn la demanda. Programa de pensamiento creativo, Soikufu. La empresa debe aprovechar todas las ideas innovadoras de su personal, a esto se llama la capitalizacin de sugerencias. Como son los trabajadores los que estn en contacto con la produccin se le hace caso.
Tcnicas:
Reduccin de los tiempos de preparacin. Se buscan herramientas y tcnicas que reduzcan los tiempos de preparacin, ya que estos tiempos son improductivos. Si eliminamos todos los tiempos de preparacin ser una cadena equilibrada. Es importante el mantenimiento preventivo de la maquinaria, ya que as si se estropea produce tiempos improductivos. Establecer tecnologa de grupos: Crear lneas de analoga, clasificar las piezas para agruparlas en familias con caractersticas similares, ya que se gestionarn de la misma manera. Puede ser por tamao, proceso productivo, peso, segn transporte, Poka Yoka, autocontrol: No existe la posibilidad de que una pieza defectuosa pase a otro nivel, con eso conseguiremos que no haya rechazos. Se puede hacer manualmente o por dispositivos automticos, donde si el producto tiene defectos es retirado. La reduccin del tamao de los lotes: Intentar que el lote sea unitario, de esta forma se reduce el stock al mximo. Cuanto ms reducidos los lotes ms flexibilidad. Establecimiento de buenos sistemas de informacin. Son necesarios porque:

Kanban:
No hay existencias en curso. Cuanto mejor sean los sistemas de informacin ms rpido llegar la peticin del cliente.
Sistema de informacin del JIT. No tiene porque ser automatizado, suele ser por baldosas en el suelo, tarjetas o anillas. Material que te da informacin en todo el proceso productivo.
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Tipos:
De transporte: Tarjeta que indica la cantidad a recoger y a donde se ha de enviar. De produccin: Tarjetas que indican que es lo que tenemos que producir.
Tipos menos comunes:
Kanban de proveedores: La empresa JIT enva kanban a sus proveedores para que estos sepan lo que se ha de producir. Son informatizados. Kanban urgente: Tipo de sistema de informacin que se introduce en el sistema cuando falta una pieza. Suele estar dibujado en color rojo. Es prioritario. Kanban de emergencia: Se lanza al proceso productivo cuando se detectan productos defectuosos en el proceso productivo.
4.- Ventajas del JIT:
Reduccin de desperdicios y mejora de la calidad. Hay menos parte de la produccin que se pierde y se descubren antes los errores. Ahorra en costes y tiempo: Si no hay desperdicios ni defectos, se ahorra en costes y tiempo. Reduccin del stock en curso de fabricacin: Haciendo el lote lo ms pequeo posible aumentando la flexibilidad. No tiene sentido que haya stock intermedios, ya que la oferta se amolda al cliente. Reduccin de mano de obra: Al reducirse los stock intermedios y finales se necesitan menos personas. Responsabilidad y motivacin de los operarios: Tienen rpidamente valoracin de los resultados aumentando la motivacin y se hacen canales de produccin para que los trabajadores den soluciones. Flexibilidad en al produccin: Solo se produce lo que los clientes piden, adaptndose a ellos. Conceptos errneos: El JIT no significa producir sin stock, ya que se produce con el mnimo de stock posible. Tambin sirve para aumentar la calidad, llevar inventarios, modernizar la planta de produccin, elevar la motivacin. Es un sistema integrado.
31 / 03 / 2008
TEMA 5: LA ORGANIZACIN DE LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA 5.1.- ORGANIZACIN DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA: Se puede entender o definir la produccin desde dos perspectivas o sentidos: Sentido Tcnico o Sentido Econmico. Sentido Tcnico: Hace referencia a como se obtiene un producto que satisfaga las necesidades de los clientes en el plazo establecido por estos. Sentido Econmico: Consistente en cumplir con la finalidad tcnica de la produccin respetando el principio de economicidad. La importancia de los sistemas productivos depende de tres variables:
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1. 2. 3. Los materiales: Clase, cantidad y calidad de los productos que se necesitan. Maquinaria: Debe de ser adecuada al proceso productivo elegido y a la calidad seleccionada. Mano de Obra: Lo ms importante es la formacin que tengan y la capacidad tcnica. Normalizacin: Consiste en adaptar los materiales, los productos y los procesos a normas preestablecidas cuya vigencia sea la ms universal posible. Racionalizacin: No se aplica tanto a la produccin como al diseo, esta buscar diseos sencillos. Simplificacin: Se han de buscar las situaciones simples, tanto en el diseo como en el sistema productivo. Especializacin: Se persigue descomponer el producto en partes sencillas (fundamentales) y las tareas que se tengan que se tengan que realizar que sean lo ms bsicas posibles.
La organizacin del sistema productivo responde a 4 principios bsicos: 1. 2. 3. 4.
Problemas fundamentales en la eleccin del sistema productivo. Por un lado estn los problemas de produccin y por el otro los problemas de ordenamiento. Problemas de produccin:
Determinar cul es la mejor forma de producir algo. Y las tareas necesarias para lograrlo solo puede llevarse a cabo respetando determinadas condiciones, lo que restringe las posibilidades de eleccin.
Problemas de ordenamiento:
Todo proceso productivo necesita ser descompuesto en operaciones elementales o grupos de operaciones bsicas que se han de realizar en un determinado orden.
Resolucin a los problemas antes mencionados:
Tratar de conseguir realizar los productos o proyectos en los periodos ms cortos. Conseguir la mxima produccin posible en un taller determinado o de un bien concreto. Reducir al mximo la maquinaria y la mano de obra necesaria para una determinada produccin o proyecto.
An y as es posible la ordenacin en base a la naturaleza de las restricciones que han de soportar, por ello se pueden establecer agrupaciones en tres categoras: Categora de tipo potencial: Las agrupaciones ms comunes y que se pueden dividir en dos subclases:
Por localizacin temporal: Exigen que una determinada tarea est situada en un momento concreto del tiempo, o que empiece o acabe en una determinada fecha. Por problemas de recesin: Indican que ciertas tareas no pueden empezar antes de que terminen otras.
Categora de tipo disyuntivo: Son las debidas a que una o ms tareas requieren el empleo de un equipo, por lo tanto obligaran a decidir que tarea utilizar el equipo en cuestin.
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Categora de tipo acumulativo: Se originan cuando las necesidades de ciertos factores necesarios para la ejecucin de determinadas tareas, no puede exceder de las disponibilidades totales de los factores en cuestin.
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5.2.- TIPO DE CONFIGURACIN DEL PROCESO PRODUCTIVO: Segn el flujo del producto: Produccin por talleres: Produccin en cadena: Este tipo de produccin se da cuando las distintas formas o tareas de que consta el proceso productivo, se realizan a travs de puestos de trabajo que se encuentran ordenados segn la secuencia de operaciones a realizar sobre cada producto.
A Caractersticas:
El movimiento de la produccin es lineal, ya que empieza en un extremo y termina en el otro. Es necesario para su eficiencia que el producto est muy tipificado. Es necesario que las tareas individuales de los trabajadores estn muy bien acopladas para que unas no retrasen el trabajo de las otras. Las cadenas han de estar equilibradas. Si se consigue, la produccin en cadena es muy eficiente, aunque presenta el problema de ser muy poco flexible.
Para tratar de reducir la rigidez de la produccin en cadena, se pueden realizar dos cosas:
Adquirir una maquina para una elevada produccin, permitiendo de esta manera hacer uso de las economas de escala. A B D E
5.000 p/h
adquirir una mquina que pueda realizar varias tareas. E
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Produccin por proyectos: Suele emplearse para realizar productos especficos y normalmente repetibles. Se caracteriza porque los materiales y la mano de obra se desplaza al lugar fsico donde se debe realizar el proyecto, por tanto, en este tipo de produccin no se hablar de flujos, si no de secuencias de produccin. Principales problemas:
Establecer el correcto ordenamiento de las operaciones. Calcular la duracin de cada una de estas operaciones. Calculo de los recursos materiales y humanos necesarios en cada una de las fases. La herramienta ms utilizada para solucionar estos problemas es el PERT.
Otros problemas: Tipo de produccin cara. Sistema de produccin que requiere mano de obra muy especializada. Existe el riesgo de no cumplir el presupuesto y/o el plazo de entrega.
Produccin continua: Variante de la produccin en cadena. La principal diferencia sobre la produccin en cadena es: El tiempo de produccin de cada fase est establecido de ante mano. Para poder realizar esto es necesario que los materiales se desplacen sin interrupcin dentro de la cadena. Problemas:
Desmotivacin del personal, por estar realizando una actividad constante y repetitiva. No se puede interrumpir el ritmo de la maquina, por lo tanto el empresario ha de tener personal de repuesto.
Ventajas:
Permite utilizar sistemas robotizados. Se puede regular el ritmo de la produccin de manera imperceptible.
Segn el origen de las ordenes de fabricacin: Motivacin de la produccin. Produccin por encargo o pedidos: Se caracteriza porque es el cliente el que indica cuales son las caractersticas del producto y las cantidades a producir. En este tipo de produccin, el sistema de produccin ms utilizado y que permite cumplir mejor con las exigencias es la produccin por talleres. El precio de los productos son ms caros. Produccin para el mercado o almacenaje: Es la empresa la que decide las caractersticas y cantidades a producir del producto, no pensando solamente en un solo cliente, si no en un grupo de clientes potenciales. Este tipo de produccin permite utilizar la produccin en cadena. Ventajas:
Produccin de grandes economas de escala.
cantidades,
lo
que
permite
aprovechar
las
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Problemas:
Determinar el ritmo de produccin adecuado que evite las rupturas de stock.
Programas de fabricacin: Sea cual sea el tipo de produccin requerida, las empresas siempre han de establecer programas de fabricacin. Estos consisten en distribuir las tareas en el tiempo y segn los diferentes puntos de trabajo. Con la creacin de estos programas, se busca la armonizar las diferentes cargas de trabajo para lograr que el proceso productivo se realice de forma regular. Es necesario conocer la capacidad de trabajo de cada uno de los puestos o unidades productivas. La capacidad productiva depender del tiempo que es posible dedicar a la produccin y del tiempo que se de a cada actividad. 5.3.- EL TIEMPO DEL PROCESO PRODUCTIVO. EL EQUILIBRIO DE LINIEAS: Clasificacin de Raguar Frish: Factores potenciales (maquinaria): Tiempo de utilizacin: Tiempo principal: Aquel tiempo en el que se est realizando la actividad efectiva. Tiempo auxiliar: Aquel tiempo en el que estn preparando las herramientas para su uso. Tiempo inactivo: Tiempo en el que la maquina est parada a causa de diversos factores.
Por llegada de materiales. Por averas.
Factores humanos: Tiempo activo: Aquel tiempo en que estn desarrollando la labor que tienen asignada. Este tiempo viene determinado por el proceso productivo. Se puede reducir mediante mejores herramientas o mejorando la organizacin. Tiempo inactivo: Aquel tiempo en el que el trabajador a pesar de estar en su puesto de trabajo no realiza su actividad.
Tiempo objetivo: No es culpa del trabajador. Pero el empresario puede reducir el tiempo de paro asignando otras actividades. Tiempo subjetivo: Es culpa del trabajador. El empresario puede incidir en este tipo de paro mediante incentivos u otros estmulos (por ejemplo: despido).
Equilibrado de una cadena de produccin: Supuestos en los que se basa:
Cadena de produccin lineal, sin ramificaciones o bucles. La cadena de produccin va a realizar un solo producto. El ritmo de produccin de la cadena ser constante. No existen stocks intermedios. Cada operacin presenta una duracin uniforme.
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Componentes para el clculo del equilibrado:
Q N M TC TO TI TI
Produccin a obtener. Nmero de puestos de trabajo (clculo terico). Nmero de puestos de trabajo reales. Tiempo de ciclo. Tiempo mximo de permanencia de una pieza en cualquier puesto de trabajo + tiempo que transcurre entre la fabricacin de la primera pieza y la de la siguiente en la lnea. Tiempo ocioso o improductivo. Tiempo total al contenido total del trabajo. Tiempo de realizacin de cada tarea. Cantidad total de trabajo.
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EJEMPLO: Proceso productivo de cuatro tareas: T1, T2, T3 y T4. Tiempo
Tc Tiempo sobrante
T1
T2
T3
T4 Puestos de trabajo
Se suprime un puesto para reducir el tiempo sobrante y el puesto 1 sea ocupado con ms plenitud. Tiempo
Tc
T2
T1
T3
T4 Puestos de trabajo
1 3 Aspectos adicionales a la reasignacin:
Puede suceder que una tarea sea realizada por un especialista, por tanto no se puede sustituir.
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Hay que saber si hay tareas divisibles, ya que as se puede reducir el tiempo de ciclo.
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Q N M TC TO TI TI Cmax Creal Produccin a obtener. Nmero de puestos de trabajo (clculo terico). Nmero de puestos de trabajo reales. Tiempo de ciclo. Tiempo mximo de permanencia de una pieza en cualquier puesto de trabajo + tiempo que transcurre entre la fabricacin de la primera pieza y la de la siguiente en la lnea. Tiempo ocioso o improductivo. Tiempo total al contenido total del trabajo. Tiempo de realizacin de cada tarea. Cantidad total de trabajo. Eficiencia mxima. Eficiencia real.
Formulas, formulitas: N TI / TC TI / TC N (TI / TC) + 1 TC = 1 / Q TO = N TC - TI Cmax = TI / NTC Creal = TI / MTC EJEMPLO: T1 = 2 minutos. T2 = 30 minutos. T3 = 10 minutos. TI = T1 + T2 + T3 = 42 minutos Tiempo Tc
2 1
30 2
10 3
Puestos de trabajo
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N = TI / TC = 42 / 30 = 1,4 2; Se redondea al alza, ya que no podemos tener 1,4 trabajadores, o tenemos 1 trabajador o tenemos 2, y el redondeo al alza es para evitar exceso de trabajo que conlleve una parada en la produccin. Cmax = TI / NTC = 42 / 2 30 = 42 / 60 = 0,7 = 70 % de tiempo aprovechado. Creal = TI / MTC = 42 / 3 30 = 42 / 90 = 0,4666 4666 % de tiempo real aprovechado. EJERCICIO: ELEMENTO PRECEDENCIA DURACIN (min.) A 3 B A 2 C B 2 D A 2 E A 1 F D, E 1 G C, F 5 H G 3
Q = 18.000 piezas / anuales Jornada Laboral (JL) = 1.800 horas / anuales TC = 1 / Q Produccin por hora = Q / JL = 18.000 / 1.800 = 10 piezas / hora TC = 1 / Q = 60
minutos / hora
/ 10
piezas / hora
= 6 minutos.
Construccin de preferencias (mini PERT):
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B C
G A D
E Analisis: TC 6 5 4 3 2 1 A I B II C III D IV E V F VI G VII H VIII
Hacemos los siguientes arreglos: TC 6 E 5 F 4 B 3 D 2 1 A I C III G VII H VIII

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N = TI / TC = 19 / 6 = 3,17 4 M=4 TO = N TC - TI = 4 6 19 = 5 minutos. Cmax = TI / NTC = 19 / 4 6 = 19 / 24 = 0,79166 79,17 % de tiempo aprovechado.
14 / 04 / 2008
TEMA 6: Productividad y sus condicionantes (a saber si este es el ttulo original) 6.1.- PRICNIPALES FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD: Definicin: Eficacia o capacidad productiva que tiene un taller, departamento, un factor: tipo materia prima, maquinaria, Una explotacin Empresa. Se estudia la distribucin de una empresa centrndose en la productividad de una explotacin, esta a su vez depende de 4 factores: 1. Su dimensin: Cuanto ms grande es una empresa mejor se aprovechan las economas de escala, ya que sus costes de marcha en vaco son menores. Mayor dimensin = mayor aprovechamiento (-) menor costes. Actitud del personal: Hace referencia a la mayor o menor predisposicin de los trabajadores. Hay tres aspectos para mejorar la productividad:
2.

3.
Incentivos. Motivacin. Sueldo.
Grado de capitalizacin: Porcentaje o proporcin que hay entre mquinas y trabajadores. Cundo una empresa est muy capitalizada? A mayor proporcin de mquinas respecto de los trabajadores, mayor ser la capitalizacin, ya que las mquinas son ms eficientes que las personas. Mtodo de trabajo empleado: Hacer el estudio para mejorar la productividad, analizar como se realiza el trabajo, si produce desgaste fsico o psquico.
4.
Tipificacin de los productos: Aumenta la productividad porque las novedades tecnolgicas buscan el equilibrio entre la tipificacin y la flexibilidad. Estandardizar o tipificar es lo mismo? S, pero se usan en casos diferentes, por lo tanto es diferente.
Tipificar se refiere a productos. Estandardizar se refiere a procesos y componentes.
La tipificacin favorece a la estandardizacin, ya que al haber menos productos hay menos procesos. Ventajas:
Si una empresa produce pocos modelos, el tamao de las series de fabricacin las puede aumentar. Al aumentar el tamao de la serie facilita que se pueda utilizar una tecnologa ms capitalizada.
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Si se reduce el nmero de modelos, se produce un menor coste en gestin de stocks. Si el nmero de productos es ms pequeo, la uniformidad de la calidad del producto es mayor.
Las empresas no hacen estrategias de tipificacin porque los clientes exigen productos diferentes. Deben buscar el equilibrio entre tipificacin y diversidad entre los clientes. 6.2.- ANLISI DE PROCESOS Y MEJORA DE MTODOS: Productividad a corto plazo: Aprovechar recursos que tenemos. Para conseguirlo se realiza un estudio de mtodos de trabajo (MT). Este mtodo de trabajo intenta mejorar la actuacin de cada trabajador mientras hace su tarea. Solo se puede utilizar cuando se reclama desde gerencia se reclama los mtodos de trabajo. Soluciones:
Cambiar tipo de herramientas. Pensar en nuevas herramientas, modificarlas. Modificar la disposicin de los puestos de trabajo. Darle un mantenimiento. Pasos para establecer un mtodo de trabajo: 1. 2. 3. 4. Descripcin del proceso operativo actual. Forma de hacer: se dibuja mediante diagramas. Analizar operaciones elementales. Propuesta de mejora. Se ha de estudiar la rentabilidad de las propuestas. Puesta en marcha de estas mejoras de mtodo, si son rentablemente econmicamente el esfuerzo humano.
Mtodo de trabajo:
Diagrama: Se ha de estudiar como se hace el primer paso: Estudio de diagramas. Es la representacin del proceso productivo y estos nos sirven para comparar diferentes procesos productivos. Hay 4 tipos de diagrama, los cuales utilizan los mismos smbolos (5 concretamente). Smbolos: Operacin Modifica intencionadamente las caractersticas propiedades fsicas de los materiales. o
Inspeccin Movimiento transporte de
Operacin de comparar cantidad y calidad de los componentes. Puede ser personal o de materiales. No incluye pequeos desplazamientos (< 1 metro).
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Espera Tiempo entre operacin y operacin. Tiempo improductivo, porque ni se produce ni se transporta. Se ha de eliminar esta espera. Proceso de guardar las piezas para que no se daen antes de drselas al cliente.
Almacenamiento Tipos de diagramas: 1.
Diagramas de operaciones: Es el ms sencillo, presenta pocos detalles.

2.
Hay operaciones e inspecciones. Se han de numerar las secuencias segn los procesos. No se tiene en cuenta ni quien ni donde se realiza las operaciones. Normalmente acompaan el tiempo de la operacin entre parntesis.
Diagramas de anlisis de proceso: Se realiza un resumen de los procesos y despus se hace un anlisis ms detallado de los procesos punto por punto que se va haciendo. Se puede comparar.

3.
Ms detallado que el anterior (breve descripcin de cada actividad). Uso de todos los smbolos.
Diagrama de recorrido: Se hace el dibujo de la fbrica y los recorridos de los materiales y las personas (por separado).

4.
Es til para saber distribuir mejor la maquinaria y los transportes de la empresa. El dibujo de puede hacer en 2 o 3 dimensiones.
Diagrama de actividades mltiples: Representacin grfica que dibuja varias actividades, es decir, dibuja varios equipos de humanos o estos con maquinaria y se denomina diagrama Hombre Mquina. Si hay actividad hombre mquina simultneos se llama: Simograma. En los diagramas se analizan las actividades conjuntas.
6.2.- DISTRIBUCIN EN PLANTA: Mirar publicacin Mtodos de distribucin en planta de Ana Nuez Carballosa. Como se dispone la maquinaria: objetivos
Aprovechar al mximo el espacio posible. Supresin de transportes intiles, para que no de un valor aadido al producto. Esta distribucin depende de si es:

1. 2. 3. 4.
De nueva planta est hecha y ha de acomodar el espacio posible.
Objetivos de la distribucin en planta: Facilitar que los movimientos sean satisfactorios. Utilizar correctamente la superficie de la que disponemos. Hacer que las operaciones se hagan lo ms cmodas posibles. Adaptar la estructura de la empresa a las posibles cambios en la produccin.
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5. Proponer centros de produccin que sean lo ms racional, equilibrados y rentables posible.
Manutencin o mantenimiento:
Mantenimiento: Conservar. Manutencin: Tcnica que estudia el desplazamiento de un lado a otro de la planta de los materiales sin sufrir cambios. en planta intenta minimizar las manutenciones, pero no el
La distribucin mantenimiento.
Para hacer una buena distribucin en planta se hace un estudio de la circulacin de materiales. Este determina el tipo de distribucin en planta, esto determina el coste, el tiempo, Tipos de circulacin de los materiales en planta: 1. Horizontal (ILUSO): Circuito en I, L, U, S, O. Hay cinco tipos: Circuito I. Es el ms sencillo, entran y salen de 2 extremos.
Porque no hay espacio suficiente (L).
Entrada y salida en el mismo extremo (U).
Es tan largo que se hacen diferentes Zigs Zags.
Operaciones que se hacen en una mesa giratoria o rotatoria. 2. Vertical: Se dan en varias plantas que estn en diferentes niveles. Razones por las que se crean:
Por problemas de espacio: La fbrica tiene poca superficie, por lo tanto se hacen plantas. Porque favorece a algunas empresas, ya que va de arriba abajo, como es el caso de las fbricas de cemento.
Cmo pueden ser?
Ascendente: El producto de va elevando cada vez que se va produciendo. Descendente: Hacen uso de la gravedad como forma de transporte, cae libremente de planta a planta. Empresas donde se trabaja con productos y no hay costes de costes de vencimiento como el petrleo. Inclinado: Es una variedad de la descendente donde hay una fase donde disminuye el nivel. Por ejemplo las fabricas de cemento.
Una clasificacin de circuito segn las dimensiones:
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Unidireccional: El material pasa de una mquina a otra sin tener que cambiar de sentido. Retroactivo: Dos o ms operaciones, que no son consecutivas se realizan con la misma mquina.
Tipos de distribucin en planta: Se pueden agrupar en dos clasificaciones: Tipo de industria y la organizacin de la produccin. Por tipo de industria: Existen 4 tipos de distribucin.
Monolineal: Hay un solo tipo de circuito. Industria sinttica o convergente: La materia prima llega de diferentes procedencias. Se van produciendo productos intermedios y con estos el producto final.
MP Producto Intermedio MP Producto Final MP Producto Intermedio MP
Industria analtica o divergente: Parte de una nica materia prima que se divide en diferentes productos intermedios dando diferentes productos.
PF Producto Intermedio PF Materias Primas PF Producto Intermedio PF
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Industria convergente divergente: Parte de un cierto nmero de materias primas, solo hay un producto intermedio y se divide en u productos finales.
MP Producto Final MP Producto Intermedio MP Producto final MP
Segn organizacin de la produccin:
Organizacin productiva: Distribucin fraccional basada en el proceso que le corresponde a una organizacin por talleres. Todas las personas que hacen la misma actividad y estn equipadas. Es un tipo de produccin bajo pedidos o lotes. Ventajas:
Manutencin de la maquinaria. Regularidad de funcionamiento. Facilita la gestin del personal y adems este est ms satisfecho. Flexibilidad.
Inconvenientes: Muchos stocks intermedios. Plazos de ejecucin ms largos. Administracin y gestin ms pesada. La planificacin es ms difcil.
Produccin en cadena o basada en el producto: Corresponde a la produccin en cadena, ya que los puestos de trabajo estn en el mismo tiempo y siguen un orden. Ventajas:
Planificacin sencilla. Los stocks intermedios disminuyen o no hay. Baja el plazo de produccin. Es ms corto que en talleres. Disminuye el transporte.
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Inconvenientes:
Ms puestos de trabajo que en talleres. Se ha de equilibrar. Planificacin rgida: No flexible, difcil de cambiarlo despus. El movimiento entre puestos de trabajo es muy complicado.
La produccin en puesto fijo: Corresponde a una organizacin por proyectos. Tanto mquinas como producto y recursos humanos, se trasladan a un puesto diferente para producir. Ejemplo: Construccin de edificios.
Determinacin de las superficies de trabajo: Superficie esttica: SS = SSi (Superficie esttica inicial) ni (Unidades inicales) Superficie de gravitacin: SG = SS N
(lados operativos de la superficie de trabajo)
Superficie de evolucin: Espacio reservado entre las reas de trabajo para el desplazamiento de operarios y materiales. Valores operativos del mitiplicador: 0,05 < K <3. SE = (SS + SG) K Superficie total: ST = SS + SG + SE EJEMPLO: K=2 ELEMENTOS A B C Si 2 m2 3 m2 1 m2 UNIDADES 5 4 6 N 2 2 1
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ELEMENTOS
SS SS = 2 m2 5 = 10 m2
SG SG = SS N = 10 m2 2 = 20 m 2 SG = SS N = 12 m2 2 = 24 m 2 SG = SS N = 6 m2 1 =6m2 50 m2
SE SE = (SS + SG) K = (10 m2 + 20 m2) 2 = 60 m2 SE = (SS + SG) K = (12 m2 + 24 m2) 2 = 72 m2 SE = (SS + SG) K = (6 m2 + 6 m2) 2 = 24 m2 156 m2 ST = 234 m2
SS = 3 m2 4 = 12 m2
SS = 1 m2 6 = 6 m2 28 m2
TOTAL:
Mtodo de los eslabones: Eslabn: Trayectoria de manutencin (desplazamiento de los materiales dentro de la factora sin sufrir alteraciones) que une los puestos de trabajo entre si. EJEMPLO: PUESTOS DE TRABAJO (m x m) A (8 x 7) B (12 x 7) C (9 x 6) D (14 x 8) E (11 x 6) F (5 x 4) G (15 x 4) H (6 x 8) PRODUCTO FABRICADO Pieza 1 Pieza 2 Pieza 3 Pieza 4 CADENA B-C-D-F-G-H B-C-D-H-G A-B-C-E-H-G A-E-H-G PRODUCCIN MENSUAL 6.500 5.500 3.000 2.000
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Tabla de intensidades de trfico:
5.500
3.000 2.000
6.500 5.500 3.000
27.500
6.500
23.500
6.500
13.000
2.000
3.000
10.000
6.500 5.500
24.000
6.500
5.500 3.000
30.000
3.000
18.000
5.000
A tener en cuenta:
El origen de la tabla es la parte derecha superior, el destino es la parte izquierda inferior. En la horizontal se colocan los puestos de trabajo de principio a fin, en la vertical de final a principio (ver la distribucin de la tabla). En el calculo de origen y destino, si el eslabn siguiente de la cadena, por ejemplo, es H-G, este se puede interpretar como G-H, ya que as se mantiene la coherencia y continuidad del proceso. Como ejemplo de esta situacin tenemos la cadena de la Pieza 2. La suma de intensidades se produce por la sumatoria de las cantidades verticales (de arriba a bajo) ms la sumatoria de las cantidades horizontales (de izquierda a derecha).
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Origen y destino: ORIGEN
DESTINO Suma y determinacin de las intensidades de trfico:
ORIGEN
DESTINO Determinacin del recorrido ptimo de la produccin: Por prueba y error. 20 m
C 25 m
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20 m
C 25 m
Recorrido de las diferentes piezas por los eslabones o mquinas de la planta de produccin: 1 2 3 4
Mtodo de las gamas ficticias: En una determinada planta se crean diferentes productos, que sin producirse exactamente igual si que presentan similitudes entre s. En este caso se trata de encontrar un orden de los productos de trabajo que no necesariamente sean iguales al de algn producto, pero si que se adapta a todos.
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EJEMPLO: 1 Determinacin de una tabla para indicar el orden y la duracin de cada producto. Puest. A Prod. 1 P1 50 1 P2 200 1 P3 45 45 25 50 50 20 2 4 25 3 45 5 20 6 30 48 2 30 4 50 3 50 5 50 2 3 4 5 6 B C D E F G H
Capacidad de trabajo de los equipos: 50 horas.
N de orden
N de horas de trabajo
2 Clculo de las cargas totales de trabajo: A B C D E F G H
Carga de trabajo total del puesto N de mquinas necesarias
95
200
93
50
100
95
120
100
Aclaracin sobre el clculo del nmero de maquinas necesarias: Este valor se obtiene dividiendo la Carga de trabajo total del puesto entre el Nmero de horas de trabajo. Una vez obtenido este valor se ha de redondear al alza para dar un nmero entero.
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EJERCICIO 3: h = 40 horas / semana 1 Determinacin de la tabla para indicar el orden y duracin del producto: Puesto A Producto 1 P1 38 1 P2 40 1 P3 14 37 20 35 10 40 2 Clculo de las cargas totales de trabajo: A Carga total de trabajo Nmero total de maquinas 92 B 97 C 80 D 38 E 54 F 40 G 40 6 20 40 3 18 2 4 20 5 5 40 4 40 2 19 3 10 5 2 3 4 B C D E F G
P1
P2
P3
GAMA FICTICIA: A C E D F C G B
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A 38 P1 40 40
C 19 40
G 40
40 10
40
P1
42 P2 40 18 40 11 P3 40 35 40 20
30
40 35
40
20 40 40 P2
40 40
37 40 P3
EJERCICIO 4: h = 40 horas / semana 1 Determinacin de la tabla para indicar el orden y duracin del producto: Puesto A Producto 3 P1 10 3 P2 30 4 P3 40 5 P4 20 30 35 25 20 30 4 3 10 1 35 2 75 6 35 20 2 5 1 10 3 5 5 4 20 2 65 1 20 5 4 1 2 B C D E F
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2 Clculo de las cargas totales de trabajo: A Carga total de trabajo Nmero de maquinas 3 Gamas ficticias: D P1 P2 P3 P4 X X X C X X X X X X X E X C B A X X B X X X X X X F 80 B 110 C 115 D 100 E 115 F 70
GAMAS FICTICIAS: D C E C B A B F D 25 P4 40 20 20 P1 65 10 P2 40 5 40 C E 35 40 C 30 40 20 10 30 40 40 10 35 35 P3 40 75 40 40 40 40 P3 20 40 5 40 P2 40 40 20 P1 B A B 30 40 P4 F
TEMA 7: LA DIRECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Este tema se encuentra ampliado en el libro Introduccin a la Administracin de Empresas, editorial Thomsons & Civitas, 5 Edicin, Tema 10, Cuervo Garca (2004).
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7.1.- INTRODUCCIN: El rendimiento es el resultado, tanto en cantidad como en calidad, de una actividad laboral de las personas. Este depende de circunstancias subjetivas y otras objetivas. Circunstancias subjetivas: destacan las siguientes:
Capacidad o aptitud para el desempeo de una actividad. Actitud o voluntad: Predisposicin de cada sujeto para desempear su tarea lo mejor posible. Condicionamientos de la actitud o voluntad:
El objeto del trabajo: El trabajador a de encontrar sentido a la actividad que desarrolla. Relaciones que establezca el individuo con sus compaeros o jefes. Circunstancias externas: Todos los aspectos que puedan alterar el equilibrio psico-emocional.
Circunstancias objetivas:
Grado de capitalizacin de la explotacin. La dimensin de la explotacin. Mtodo de trabajo utilizado. Condiciones fsicas del puesto de trabajo. La regulacin de los tiempos de trabajo y descanso. La remuneracin.
El individuo es el elemento clave en la formacin, diseo y funcionamiento de la empresa. Por eso hay que lograr que los intereses individuales permitan alcanzar los objetivos comunes de la empresa, para que esto se produzca hay que motivar a los trabajadores. Es muy importante, tratar de emplear a las personas que son ms adecuadas para realizar las actividades necesarias. Los procesos de reclutamiento y formacin son muy importantes. El esfuerzo para conseguir las metas elevadas no es algo puntual, si no que debe ser continuado, por eso las empresas necesitan disear sistemas de evaluacin de recompensas e incentivos que motiven continuamente a los trabajadores. Ha estos sistemas se les ha de exigir que sean adaptables a las circunstancias del mercado. 7.2.- EL PROBLEMA DE LA MOTIVACIN HUMANA: El motivo por el cual se trabaja es la necesidad de cubrir unas necesidades elementales, ha cierto nivel de poder adquisitivo y cubiertas ciertas necesidades bsicas, estas dejan de ser motivadoras, con lo cual aparecen otras circunstancias que motivan:
Satisfaccin por el trabajo hecho. Reconocimiento de los propios mritos por el resto. Posibilidad de poner en prctica iniciativas propias.
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Teoras que han estudiado esta situacin: Teora de Maslow (1950): Estableci que cuando se cubren las necesidades del nivel ms bajo, otras ms elevadas son ms dominantes. AUTOREALIZACIN Realizables a Largo Plazo ESTIMACIN SOCIALES DE SEGURIDAD PRIMARIAS FISIOLOGICAS Pirmide de la motivacin de Maslow La pirmide de la motivacin de Maslow se concreta en: SECUNDARIAS
Realizables a Corto Plazo
Una necesidad satisfecha no estimula. El individuo nace con un cierto contenido de necesidades bsicas y seguridad. Cuando se van cubriendo las necesidades primarias, al individuo le van apareciendo gradualmente las secundarias. Las necesidades primarias necesitan un ciclo motivacional relativamente rpido, en cambio las secundarias son ms lentas.
Teora de Herzberg (1960): Defini una pirmide de necesidades similar a la de Maslow. Establece que los factores desmotivadores son diferentes a los motivadores. Hay necesidades que si no estn cubiertas crean mucha insatisfaccin, pero que una vez cubiertas no generan gran satisfaccin (factores higinicos). En cambio hay otros que si no estn cubiertos no generan gran insatisfaccin, pero cuando estn satisfechos generan una gran satisfaccin (factores motivadores). HERZBERG ___________________________ MASLOW Higinicas Motivadoras Primarias Secundarias
Motivadoras Secundarias
Primarias MASLOW HERZBERG
Higinicas
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Teora de Mc Gregor (1970): Define de dos formas distintas el comportamiento humano. Estos comportamientos distintos u opuestos se definen segn la teora X o la teora Y. Teora X: Hiptesis:
Los seres humanos evitan el trabajo, ya que lo consideran impuesto. Las organizaciones para alcanzar sus objetivos han de controlar y amenazar a los trabajadores para que persigan los objetivos comunes del negocio. Considera que el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir. El individuo trata de eludir las responsabilidades. El ser humano tiene poca ambicin. Las personas se preocupan sobretodo de su propia seguridad.
Teora Y: Hiptesis: El trabajo es considerado una fuente de satisfaccin y no de sufrimiento. Las recompensas deben de estar ligadas a los compromisos asumidos. Las personas pueden aprender a asumir responsabilidades. El ser humano tiene capacidad de imaginacin, creatividad e ingenio. Se puede conseguir una mayor utilizacin del potencial intelectual de las personas.
Teora de Ouchi (1980), Japn: A ms a ms de la teora X y teora Y de Mc Gregor, propone la teora Z. La teora Z plantea un sistema global de satisfaccin para el conjunto de los trabajadores. Se basa en seis hiptesis:
Coordinacin de objetivos: Consiste en tratar de que los objetivos de la organizacin y individuos coincidan, generndose un ambiente de confianza. Lealtad recproca. Equidad (justicia): Relaciones equilibradas y justas. Sentido de la realidad: Ser capaces de reconocer errores y aciertos. Fomentar el espritu de grupo.
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7.3.- LA COMUNICACIN: Es imprescindible establecer buenos mecanismos de comunicacin dentro de la empresa. Elementos del proceso de comunicacin: Mensaje (cdigo) EMISOR Canal RECEPTOR
Retroinformacin o Feedback
Interferencias externas Interferencias externas: Las interferencias externas impiden la buena comunicacin. La motivacin de las interferencias es: la aparicin del arco de distorsin, que es la diferencia entre lo que quiere comunicar el emisor y lo que entiende el receptor. Esta aspecto negativo se ha de eliminar, ya que es fuente de conflictos. Adems, estas interferencias externas producen que la comunicacin se vaya degradando cuanto ms desciende por cada nivel de la escala de la organizacin. La comunicacin se degrada a cada nivel que desciende Degradacin: Lo que el emisor quiere decir no tiene porque ser lo mismo que lo que dice. Tambin, lo que oye el receptor no tiene que ser lo que l ha credo que ha odo. Aunque tampoco ha de ser igualmente aceptado lo se ha odo. Direccin de los flujos de comunicacin dentro de la organizacin: 1r Tipo: Comunicacin descendente: La direccin de la organizacin la utiliza para informar a los trabajadores de niveles inferiores. En organizaciones complejas, este sistema es poco efectivo por la distrosin que se puede llegar a producir. Para corregir
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esta situacin se pueden utilizar varios canales (medios escritos, correo electrnico, telefono, ) y persistir en la informacin. 2o Tipo: Comunicacin ascendente: Es la informacin que parte de los eslabones inferiores de la organizacin hacia los superiores. Caractersticas: Es un tipo de comunicacin escasa a causa de la falta de cultura comunicativa dentro de la empresa. No pretende ser un circuito largo, ya que la comunicacin de un eslabn se produce hacia el eslabn inmediatamente superior. Soluciones (posibles soluciones):
Creacin de buzones de sugerencias. Utilizacin de entrevistas informales. Informacin intradeparamental (entre departamentos de un mimso nivel productivo) y entre empleados de un mismo nivel jerrquico. Funcin: Cooridinacin de actividades y desarrollo.
3r Tipo: Comunicacin horizontal:
4o Tipo: Comunicacin en diagonal: Se utiliza excepcionalmente para coordinar grupos y equipos.
Comunicacin informal: Surge de la interaccin social de los individuos, es tan variada que es muy difcil de controlar. Acostumbra a ser incompleta, aunque su existencia es positiva. Redes de comunicacin: Son las formas en que se realiza la comunicacin entre los distintos grupos de trabajo. La forma de la red vendr determinada por el tamao del grupo y por los canales de comunicacin establecidos.
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Tipologa: Bsicos: Centralizadas: Un sujeto controla la comunicacin. Ventajas:
Aparicin de liderazgo. Los grupos se organizan con mayor rapidez y facilidad. Estructura ms eficaz para resolver problemas poco complicados. La satisfaccin del grupo es mayor.
Desventajas: Se producen ms errores, ya que es una sola persona la que controla la informacin. El lder tiene dificultades en manejar toda la informacin que pasa por su control. Los miembros del grupo son menos independientes. Pierde efectividad cuando se trata de objetivos que necesitan la divisin del trabajo.
Estructuras de la comunicacin centralizada:
Estructura tipo V
Estructura tipo X
Estructura tipo Y
Estructura tipo rbol
Descentralizadas: La informacin estrictamente por nadie.
comunicacin
no
est
controlada
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Ventajas:
Se producen menos errores. La informacin est al alcance de todos con mayor fluidez. Los trabajadores tienen mayor satisfaccin al tener mayor independencia. Es el tipo de comunicacin ms eficaz para resolver problemas complejos. Es ms eficaz para lograr objetivos que necesiten de la divisin del trabajo.
Desventajas:
Dificultad para la aparicin del lder. El grupo se organiza de forma lenta. La eficacia se reduce en la resolucin de problemas sencillos.
Estructura Triangular si son 3 los participantes Ventana de JOHABI:
Estructura Cuadrada si son 4 los participantes
Estructura en estrella si son 5 los participantes
Cuando se produce el aislamiento de alguno de los miembros de la organizacin como consecuencia de la falta de confianza, se puede solucionar mediante la autoapertura individual hacia los dems. Divisin de la informacin que se transmite: Informacin conocida por uno mismo Informacin conocida por los dems Informacin desconocida por los dems Informacin desconocida por uno mismo
LIBRE
CIEGA
OCULTA
DESCONOCIDA
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Libre: Aquella informacin personal que todos conocen. Ciega: Informacin que el individuo no conoce y si los dems (p.ej.: la imagen de uno es distinta a la tienen los dems). Oculta: Recoge aquel yo que conozco y los dems no. Desconocida: El yo desconocido por todos, incluso por el propio individuo. 7.4.- RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y FORMACIN DEL PERSONAL: Recursos Humanos (RRHH): Funcin administrativa mediante la cual los gerentes reclutan, seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de la organizacin. Es un departamento en STAFF que asesora a los gestores de toda la organizacin para mantener a la empresa provista del personal necesario, en el puesto y el momento que se necesiten. PLANIFICACIN DE LOS RRHH RECLUTAMIENTO SELECCIN
CAPACITACIN Y DESARROLLO
SOCIALIZACIN
EVALUACIN DEL DESEMPEO
ASCENSOS, DESCENSOS, TRANSFERENCIAS Y DESPIDOS
Planificacin de los RRHH: Sirve para garantizar que de forma constante y adecuada se cuente con el personal que se necesita. Desde la planificacin se pueden hacer dos anlisis de los factores internos o externos. Anlisis de los factores internos:
Necesidades actuales y futuras de trabajadores. Proceso de expansin y decrecimiento de los departamentos.
Anlisis de los factores externos: Elementos relacionados con el mercado de trabajo.
Reclutamiento: Conjunto de procedimientos encaminados a atraer candidatos potencialmente cualificados a quien les interesa formar parte de la organizacin. Este reclutamiento se puede realizar mediante:
Anuncios en peridicos y publicaciones especializadas. Acudir a agencias de trabajo (p.ej.: ETTs). Escuchar recomendaciones de conocidos.
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Visitas a las universidades. Etc.
Fases del reclutamiento: Descripcin del puesto de trabajo. Dar una idea clara de las actividades y obligaciones del puesto. Establecer las especificaciones que se van a exigir en la contratacin: formacin acadmica, experiencia,
Factores del reclutamiento:
Forma de la organizacin (poltica interna de la empresa, renombre, ). Atractivo de la organizacin (ubicacin geogrfica). Atractivo del puesto de trabajo especfico. Reclutamiento interno: Consiste en tratar de cubrir las bacantes con trabajadores internos de la empresa, que ya estn contratados. Ventajas:
Tipos de reclutamiento:
Los posibles empleados conocen los requisitos del puesto de trabajo. Ahorro en los gastos de seleccin. Ahorro en el tiempo de formacin y rentabilizacin mxima de las inversiones en formacin realizadas. Disminuye el riesgo de inadaptacin, fracaso o rechazo al puesto de trabajo. Posible mantenimiento de la masa salarial. Creacin de un buen clima laboral.
Inconvenientes: Se puede crear un ambiente de favoritismos y amiguismo. Falta de experiencias nuevas.
Reclutamiento externo: Bsqueda de trabajadores fuera de la organizacin. Ventajas:
Aporta nuevos conocimientos (experiencia). El personal de nueva entrada es ms flexible y maleable que los ya instalados. Se incorpora a la empresa los conocimientos de nuevas tecnologas, mtodos,
Desventajas:
Mayor riesgo de fracaso. Incremento de los costes salariales produciendo ms desequilibrios salariales / laborales entre los trabajadores existentes en la organizacin.
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Seleccin: Consiste en seleccionar y medir las cualidades actuales y potenciales de los candidatos, de los que se aproximan al perfil requerido. Se basa en: la utilizacin de los curriculums, entrevistas, pruebas de empleo y habilitacin, ms una verificacin del expediente. Esta seleccin tanto puede ser interna como externa: Seleccin externa: Uso de una empresa de seleccin externa. Este sistema se acostumbra a usar para buscar cargos o trabajadores especficos. Estas empresas de seleccin externa pueden ser las siguientes en funcin de los menores o mayores requerimientos: Gabinete de psiclogos. Assessment center. Head Hunting. Requerimientos +
Seleccin interna: La realiza el mismo departamento de RRHH de la organizacin. Para ello se la ha de dotar de los equipos y medios necesarios para realizar esta seleccin. Pasos a realizar: 1. Estudio del perfil adecuado. Para ello se realizar un profesiograma. El profesiograma es una representacin grfica del perfil buscado al cual se le superponen los perfiles de los candidatos.
Profesiograma del perfil buscado
Profesiograma del primer candidato
Profesiograma del segundo candidato
Consideraciones del profesiograma:

2. 3. 4.
Cada una puntas del la estrella representa una variable (edad, estudios, experiencia, ). Puede haber tantas puntas de estrella como variables que se quieran analizar, por eso la estrella puede ser de dos, tres, cinco, diez, etc. Finalmente, los profesiogramas de los candidatos se superponen con el perfil buscado y se compara, el que ms se aproxime se lleva el premio.
Preseleccin de los candidatos. Es la ordenacin de las solicitudes en funcin de su mayor o menor adaptacin al perfil solicitado. Entrevista previa. Se realiza para eliminar los candidatos poco idneos que han superado la preseleccin. Realizacin de pruebas. Las pruebas medirn las habilidades laborales del solicitante y su capacidad de aprender.
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5. Entrevista de seleccin. Esta sirve para conocer en profundidad al candidato. Se le presenta tanto el puesto de trabajo como la empresa. Se evala las posibilidades del candidato y las perspectivas de futuro que tiene. Informe definitivo y proponer a los candidatos ms idneos. Entrevista final. Se le manifiesta al candidato que ha sido aceptado. Realizacin de las pruebas mdicas. Finalmente, el candidato decide formar parte o no de la organizacin.
6. 7. 8. 9.
Socializacin: Se le ofrece la informacin que necesita para desarrollar su actividad de forma cmoda y eficaz dentro de la organizacin. La informacin facilitada es la siguiente:
Informacin general de la rutina del puesto de trabajo. Historia, propsito de la organizacin, la produccin desarrollada y los servicios ofrecidos. Presentacin detallada de la poltica, normativa interna, etc.
Capacitacin y desarrollo: Su propsito es mejorar su desempeo y desarrollo. Ciclo formativo: DIAGNSTICO DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS
SEGUIMIENTO DE LA FORMACIN
DISEO DEL PLAN FORMATIVO
EVALUACIN DE LA FORMACIN IMPARTIDA
EJECUCIN DEL PLAN FORMATIVO
Evaluacin del desempeo: Se compara el desempeo laboral de la persona con los parmetros o los objetivos establecidos para el puesto de trabajo de dicha persona. Ascensos, descensos, transferencias y despidos:
Ascensos: La posibilidad de promocionar suele ser un incentivo para obtener un desempeo superior en su trabajo. Transferencias: Consiste en cambiar de puesto de trabajo a un trabajador a otro puesto del mismo nivel jerrquico. Se suele utilizar para que los trabajadores tengan ms experiencia o para que el trabajador sea fiel a la organizacin. Descensos y despidos: Son usados cuando el empleado infringe la poltica o las expectativas de la empresa. DEL RENDIMIENTO: SISTEMAS DE RECOMEPENSA E
7.5.- EVALUACIN INCENTIVOS
Teora de la agencia: Desarrolla desde un punto de vista econmico los problemas de incentivo que se producen en la organizacin al realizar las relaciones entre un
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principal (empresario o direccin) y un agente (empleado). El principal debe buscar incentivos para que el agente se comporte segn sus intereses. Para disear una buena estrategia el principal se tendr que basar en los principios siguientes:
Principio de informacin: Al principio es arriesgado para el empresario establecer unos incentivos para un nuevo trabajador. Esta situacin disminuye con el paso del tiempo. Principio de la intensidad de los objetivos: La cuanta de los incentivos a de ser una funcin creciente del rendimiento marginal de la tarea encomendada, de la precisin de la medida y de la sensibilidad de la gente a los incentivos. Principio de la igualdad de las compensaciones: Si un trabajador realiza diferentes tareas, todas se han de incentivar por igual. En caso contrario, el trabajador se esforzar ms por aquella mejor incentivada que por el resto. Principio del trinquete: Se refiere a la prctica de basar los incentivos y objetivos en base al desempeo anterior. Esto puede generar una sobre exigencia, ya que sobrecarga una actividad por solicitar el incremento de productividad.
Criterios de evaluacin: Es necesario analizar los aspectos siguientes sobre la objetividad de las mediciones, la cual depende del grado en que se pueden utilizar indicadores cuantitativos para medir la produccin. Medicin objetiva: Problemas:
El evaluado con el tiempo puede conseguir superar el indicador sin conseguir un rendimiento eficiente. Es difcil poder cambiar el indicador, ya que puede generar suspicacias.
Medicin subjetiva: Problemas: Los subordinados la rechazarn, ya que no confan en la imparcialidad de sus superiores. Los superiores se oponen a estas medidas porque les crea problemas.
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Sistemas de incentivos: Individualizados: Individualizacin de la evaluacin: El individuo busca su propio inters. Lo ms razonable sera que la evaluacin sea individual. Problema: Dado que el trabajo es en grupo, el rendimiento del individuo depende del grupo. Explcitos (objetivos): Estos incentivos relacionan la retribucin a medidas de produccin o desempeo individuales. Tipos: Pago a destajo: Retribuye al trabajador por el nmero de unidades producidas, habindose fijado previamente un precio por unidad. Ventajas: Sencillez y facilidad de comprensin.
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Desventajas:
Los trabajadores olvidan la calidad. Introduce aleatoriedad en los ingresos de los trabajadores. Son de escaso valor cuando las actividades de los trabajadores dependen de las de otros trabajadores.
Sistema de comisiones: Es til para los empleados de ventas que trabajan en el exterior de la empresa, ya que es imposible controlarles con medidas directas. Remuneracin de los ejecutivos: Suelen ser primas sobre beneficios alcanzados, volumen de ventas o produccin, opciones sobre acciones en funcin de su precio de mercado. Implcitos (subjetivos): La retribucin no est ligada a la productividad individual por una formula simple, esto hace que aparezcan contratos de incentivos incompletos, en los cuales, estos no estn bien definidos. En grupo: Problemas: Puede que existan individuos, que al disimularse dentro del grupo oculten su propio trabajo. Hacen que el grupo no alcance los niveles de produccin exigidos por dos motivos:
Falta de trabajo de alguno de los miembros. Como consecuencia de que alguno/os del grupo tienen que perder tiempo controlando el trabajo de estos.
Por esto se tiene a evitar este tipo de evaluacin. Explcitos (objetivos): Destacan los tipos siguientes:
Planes de participacin: Consisten en incentivos a los empleados en funcin de medidas globales de la empresa. Planes de incentivos en funcin de objetivos: Dependen de que se alcancen unos objetivos previamente determinados, que una vez alcanzados permiten que todos los miembros del grupo reciban una prima.
Implcitos (subjetivos): Presentan los mismos problemas que los incentivos individuales implcitos. Tema 8: La actividad de Marketing en la empresa 8.1 Concepto de Marketing y distintos tipos Definicin que propuso el Sr. Corigliano: Es la funcin tcnica encargada de escoger a quien vender, qu vender y cmo. As como programar las acciones correspondientes persiguiendo la realizacin del beneficio mediante la satisfaccin de necesidades del consumidor. Esto era contrario al enfoque tradicional. Ventajas del nuevo enfoque: a. La empresa presenta ms atencin a las necesidades que debe satisfacer y por tanto orienta mejor las caractersticas de sus productos. b. La empresa esta ms dispuesta a innovar y diversificar su gamma de productos. c. La comercializacin es ms efectiva ya que se busca satisfacer una necesidad sentida por unos clientes determinados.
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d. La actividad de la empresa coincide mejor con los intereses de la sociedad. Es una funcin tcnica, porque es una actividad compleja que tienen que llevar a cabo especialistas usando tcnicas especializadas, sin improvisar. Marketing determina a quien vender. A la clientela, actual y potencial. El volumen de posibles compradores, tienen unas caractersticas. Se dividen en diferentes estados segn sus necesidades:
Edad Sexo Nivel Econmico Nivel Cultural Canales de distribucin ya existentes, publicidad, estrategias de
Mediante esta segmentacin, se elige a que estratos se quiere dirigir. Como vender? precios
Diferentes tipos de Marketing (Estratgico y Operativo) Marketing Estratgico Misin, estudio de las necesidades de mis clientes y de la evolucin de estas. Para poder llevarla a cabo ser necesario; 1- Reflexionar segn la situacin actual de los productos de la empresa 2- Analizar y comprender las necesidades del mercado con el objetivo de detectar amenazas y oportunidades Para ver la situacin de la empresa se han de desarrollar mediante un sistema de informacin de marketing (SIM) Consiste en: 1- Efectuar un anlisis de mercado 2- Efectuar un estudio de la competencia 3- Estudiar el entorno 4- Anlisis interno 1-Efectuar un anlisis de mercado Establecer quien son mis clientes potenciales, sus caractersticas, que necesidades y deseos tienen, su capacidad de compra y como se comportan para adquirir y utilizar los productos, todo esto con la finalidad de establecer la topologa y perfil de los segmentos de mercado, actuales o potenciales, estimando la demanda presente y futura. 2-Efectuar un estudio de la competencia Conocer los competidores actuales y potenciales y saber sus estrategias 3-Estudiar el entorno Repaso al conjunto de factores y fuerzas externas (econmicas, legales, sociales) que siendo total o parcialmente incontrolables por la empresa puede llega a afectarle 4-Anlisis interno Detectar las debilidades y especialidades de la empresa
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SIM Finalidad: Generar, registrar, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la informacin necesaria para realizar las actividades de marketing. Hay 4 subsistemas que realizan estas funciones:
Subsistemas de datos internos: Rene y sintetiza diversos tipos de informacin que generan dentro de la empresa Subsistemas de inteligencia de marketing: Recopilar informacin externa que hay elaborada Subsistemas de apoyo a las ______ de marketing: efecta estudios Subsistema de investigacin de mercados: se refieren estudios especficos que se hacen cuando la empresa carece de informacin suficiente procedente de los otros 3 subsistemas.
Diagnstico que consiste en un resumen de las oportunidades y amenazas del entorno as como las fortalezas y debilidades de la empresa. Establecer los objetivos a alcanzar: Cuantitativos -proponer alcanzar Cualitativos -mayor autoridad de la empresa
Formular la estrategia de marketing (2 tipos) se realizan de formas simultneas y muy relacionadas entre ellos. De segmentacin del mercado: Se define la naturaleza y el tamao de los mercados objetivos. De posicionamiento del producto: Define la concepcin del producto y de su imagen con el fin de asignarle un sitio en la mente del consumidor frente a otros productos y marcas.
Hasta aqu marketing estratgico El Marketing Operativo Definicin: Se encarga de disear y ejecutar el plano del (marketing-mix). Es la combinacin de decisiones que afectan al producto, precio, sistema de distribucin y a la comunicacin. Tiene 5 etapas: 1- Determinar los objetivos comerciales 2- Decidir segn 4 aspectos: a. Los atributos que deben tener el producto para satisfacer las necesidades de los consumidores b. Determinar el precio adecuado para obtener la respuesta deseada de la Demanda c. Escoger que canales de distribucin utilizaremos para suministrar el producto a los clientes d. Informar y convencer al mercado de las caractersticas del producto que ofrecemos 3- Especificar los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones de (marketing-Mix), elaborar un presupuesto
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4- Efectuar la implantacin y ejecucin de las estrategias y planes de marketing 5- Seguimiento y control de las estrategias y planes 8.2 El estudio del mercado y del consumidor: Segmentacin, posicionamiento y anlisis y previsin de la demanda La investigacin de mercado: Diagnostico de unas necesidades de informacin, su bsqueda sistemtica y objetiva, mediante el diseo de mtodos para su obtencin recopilacin, anlisis e interpretacin y distribucin de este informacin entre los usuarios que toman decisiones. Etapas: 1-Plantear el problema al que se quiere dar respuesta 2-Detallar la informacin necesaria para alcanzar los objetivos 3-Determinar si la informacin necesaria esta disponible en forma de datos secundarios (Informacin que se obtiene para otros fines; contabilidad, censos) 4-(la informacin secundaria no til) Obtener datos primarios: implica contactar con los clientes, con los intermediarios, competidores El contacto puede ser mediante la observacin, entrevistas, experiencia Obtener datos primarios siempre es ms caro e implica ms tiempo 5-Recogida de la informacin, su anlisis e interpretacin y la representacin de las conclusiones Diversas tcnicas para obtener informacin primaria Mediante la relacin de unos mtodos cualitativos y cuantitativos Cualitativos: Proporcionan informacin de grupos reducidos de personas no representativas estadsticamente de la poblacin global a estudiar. Nos encontramos con los siguientes casos:
La entrevista de grupo: Reunir entre 8/15 personas para que discutan sobre un tema de su inters, libremente. El investigador acta como moderador. La reunin se grava en video para elaborar un informe escrito que permita conocer las motivaciones de los consumidores Las entrevistas en profundidad: El entrevistador interacta con un individuo y lo alienta para que exprese con entera libertad sus ideas sobre el producto o el tema de estudio Pseudo compra: El entrevistador se presenta en la empresa como un cliente potencial y acta como comprador normal pero haciendo comentarios que estimulen al vendedor Tcnicas Proyectivas: Derivan de la psicologa clnica y tratan de descubrir los autnticos motivos de los individuos. Lo hacen situndonles frente a una serie de estmulos para que los describan. Una de las tcnicas ms tiles es la asociacin de palabras, con ella se leen una serie de palabras y el entrevistado debe responder con la primera que le viene a la cabeza
Cuantitativos: Proporcin informacin ms fiable, se hacen encuestas. Obligan para su realizacin identificar las preguntas ms adecuadas (a priori) y las posibles respuestas. Es un procedimiento muestral para que las opiniones sean representativas estadsticamente.
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Paneles diferente a () personas, familias o establecimientos que registran sistemticamente y repetitivamente durante un periodo de tiempo informacin sobre la compra de producto. Hay 3 clases:
Paneles de Consumidores Paneles de Detallistas Paneles de Audimetros
Segmentacin: La segmentacin del mercado consiste en dividir un mercado amplio en otros ms secundarios y ms reducidos. Con un comportamiento comercial diferente y con la posibilidad de aplicar planes de marketing-Mix distintos. La segmentacin puede parecer sencilla dado que es fcil encontrar deiferencias entre las personas. Lo complicado, es averiguar si las diferencias que consideramos sern tiles. Este proceso sigue las siguientes 3 Etapas:
Proceso de Segmentacin 1.- Posibles bases de segmentacin 2.- Identificar variables de segmentacin relevantes 3.- Recoger informacin sobre las variables de segmentacin 4.- Determinar los segmentos mediante tcnicas de segmentacin 5.- Descubrir el perfil de los segmentos Definicin del mercado objetivo 1.- Valorar el atractivo de cada segmento 2.- Seleccionar los segmentos objetivos 3.- Estrategias de cobertura de mercado Posicionamiento del Producto 1.- Identificar conceptos de posicionamiento y alternativas de diferenciacin en los segmentos objetivo 2.- Seleccionar, desarrollar y comunicar el concepto de posicionamiento escogido
1 Etapa
2 Etapa
3 Etapa
8.3.- NATURALEZA DEL PRODUCTO (qu vender) Est condicionada a la conclusin que se haya llegado sobre a quien vender (8.2). Adems tambin lo est por lo que la empresa est vended y a de vender. Al disear el producto hay que tener en cuenta :
Las caractersticas tcnicas del producto. Los aspectos complementarios (envoltorio, presentacin, etc.) La innovacin.
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Los mercados estn en continua y rpida sustitucin de producto y obliga a las empresas a ofrecer nuevos productos. La innovacin nos lleva a estudiar el ciclo de vida del producto : Ventas
1 5 Fases: 1.
Tiempo
Introduccin: La introduccin o lanzamiento del producto es de duracin muy variable, se corresponde a la salida experimental del producto y pretende seleccionar la necesidad de mejoras en el producto. Aqu puede darse la muerte del producto por rechazo, como consecuencia de que no aporte los ingresos esperados al no competir adecuadamente con los productos existentes.

2.
La rentabilidad en sta etapa es negativa. El producto no tiene garantizada su viabilidad. El ndice de mortal dad es alto, al ser productos poco conocidos y tener mercados reducidos con incertidumbre de ventas.
Despegue: El despegue se inicia con una inflexin de una tendencia anterior. sta inflexin sucede cuando el producto consigue abrir las necesidades del mercado. Aqu el Mercado crece rpidamente igual que la rentabilidad. Esto llama la atencin a la competencia. stos competidores si tienen que efectuar unos mayores gastos de marketing para no parecer simples copiadores.
3.
Desarrollo: Hay incremento de ventas y rentabilidad pero como la competencia es ms amplia obliga a las empresas a tener que seguir el Mercado para ofrecer productos diferenciados. Continua invirtiendo en recursos ,para aumentar la calidad de los productos y tratar de disminuir los costes unitarios. Para la supervivencia es necesaria la permanencia en el Mercado con un volumen mnimo de facturacin.
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4. Maduracin: El incremento de ventas es muy similar al incremento de EC. Prosigue la concertacin de las empresas para incrementar la rentabilidad y disminuir los costes unitarios. Como consecuencia de la igualacin de las calidades y prestaciones de los diferentes productos ha de incrementar la inversin en publicidad y promocin. Aqu la competencia es extremadamente violenta porque el Mercado est estancado y para que una gane, la otra ha de perder. Las empresas ms flexible tratan de diversificarse hacia los productos que se encuentren en la fase 2 y 3. 5. Decadencia o declive: Las ventas empiezan a descender, tanto porque se reduce el nmero de unidades vendidas, como el precio. La rentabilidad pasa a ser negativa, aunque no quiere decir que haya llegado el fin del producto, porque hay que tratar de rejuvenecerlo. Esto se puede hacer encontrndole nuevos usos o buscando nuevos compradores posible.
Tiempo Preparacin Vida comercial
1 2 3
Ingreso por ventas
Beneficio Ventas Costes Amortizaciones
Los beneficios de 1 han de permitir cubrir las perdidas de 2y3
Gasto de estudios tcnicos
8.4.- Decisiones de distribucin comercial El cmo vender consiste en elegir el modo a travs del cual nuestra empresa ha de hacer llegar al consumidor final sus productos y servicios en las cantidades demandadas, en el momento oportuno, y en el lugar apropiado y con el menor coste posible. Doble problemtica: Para tratar de dar el mayor servicio a los clientes, nos interesa tener el mayor nmero posible de puntos de venta, el mayor nmero de horas abiertas, repartir productos con rapidez para lograrlo implica tener unos costes muy elevados. La solucin ser buscar un equilibrio entre los dos parmetros. Las funciones que tiene que cumplir los canales de distribucin:
permitir reducir el nmero de contactos. agrupacin de la oferta, as permite que los intermediarios se aprovechen de las economas de escala.
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adecuacin de la oferta a la demanda. creacin de un surtido. encargar el movimiento fsico del producto. presentacin de servicios y desarrollo de actividades de marketing. Segn su naturaleza: CANAL DIRECTO Origen IV III II I Consumidor Detallista Consumidor Mayorista Detallista Consumidor Canales Indirectos
Corto Largos
Diferentes canales de distribucin:
Nivel
Origen
Origen
Origen Representante Mayorista Detallista Consumidor
Segn el vnculo organizativo: El empresas fabricante de pierde contacto con el cliente Vertical: se relacionan diferentes niveles que actan en un sistema unificado. Esto se debe a que alguno de los miembros del canal es propietario del resto o establece un acuerdo contractual con los dems o bien tiene poder suficiente para la fomentacin. 3 Tipos de canales verticales:
De integracin vertical o corporativa. Una empresa crea una red propia o compra una ya existente. De integracin contractual: Empresas independientes en los diferentes niveles de canal de distribucin que coordina sus programas de distribucin en base a un contrato. De integracin o sistema administrativo: En este caso la empresa coordina fases sucesivas de fabricacin y distribucin , no a travs de su posesin sino a causa de su poder y dimensin.
Horizontal: acuerdos entre empresas que compiten en el mismo nivel del canal de distribucin. Consiste en que agregan sus ofertas y asumen en comn los gastos de servicio e instalaciones. La decisin sobre el canal que tomar ser transcendental porque el canal elegido influenciar a las otras variables del marketing. Se crea compromisos a largo plazo con otras empresas. Pasos que hay que seguir para seleccionar el canal de distribucin: 1. Identificar los objetivos deseados en el sistema de distribucin. El objetivo principal debe ser elegir un canal eficaz y eficiente que proporcione al cliente servicio y calidad de acuerdo con la imagen que se quiere proyectar.
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2. 3. Seleccionar la estructura del de distribucin ms apropiada. Elegir entre utilizar vended ores. Recurre a intermediarios o abrir establecimientos propios. Efectuar la estrategia de distribucin:

4. 5.
Distribucin Intensiva: persigue una cobertura muy amplia del Mercado. Se utiliza entre los productos de gran consumo que satisfacen necesidades bsicas. Distribucin Exclusiva: Seleccionar un nmero muy limitado establecimientos a los que concede las venta exclusiva en el territorio de
Distribucin Selectiva: colocar el producto en un nmero limitado de tiendas aunque no de forma tan restrictiva como la exclusiva.
Seleccionar unos intermediarios especficos. Coordinar las relaciones entre los intermediarios.
TEMA 9: LA ACTIVIDAD DE MARKETING EN LA EMPRESA(II) 9.1. El precio como variable de marketing. El precio de venta es una de las variables ms importantes de la marca porque en primer lugar influye en el nivel de la demanda. En Segundo lugar influye en los niveles de beneficio. En tercer lugar influye en la percepcin global del producto. Cuarto, la estrategia de precio debe ser compatible con el resto de componentes del marketing. El precio debe financiar la comunicacin comercial, y ha de estar acorde con el diseo del producto.
El precio ha de mostrar una sntesis de cual es la poltica comercial de la empresa. El precio tiene la ventaja que permite actuar inmediatamente segn la demanda mientras que las otras variables del marketing no.
Objetivos que puede seguir una poltica de precios:
Engloba los objetivos dirigidos a la bsqueda de ingresos. Obtener el mximo beneficio Conseguir una determinada rentabilidad. Objetivo de ventas : se busca mantener o incrementar la cuota de mercado y/o mantener o incrementar las ventas en el valor absoluto. Obj. resistir o seguir a la competencia y estabilizar los precios a nivel del sector.
Mtodos de fijacin de precios A) Mtodos basados en los costes, consisten en la adicin de un margen de beneficio al coste del producto. 2 variantes Full cost: considera tanto los costes fijos como los variables problema de este (repartir los costes fijos entre los diferentes productos). Direct cost: considera solo los costes variables . a cada producto aadiendo un margen de contribucin destinado a generar beneficios y un excedente que cobra los costes fijos. B) Mtodos basados en la competencia, la referencias para fijar los precios no son solo los costes propios, adems tenemos en cuenta la reaccin de la competencia ( precio). Una estrategia de reduccin de precios es aconsejable cuando la demanda es ampliable (no existe mercado sin conquistar). Tambin cuando los costes de los competidores son
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superiores a los mos y no pueden reducir precios sin perjudicar su rentabilidad. Tambin cuando la demanda es relativamente elstica al precio. En cuanto lugar, cuando el producto no se puede almacenar ( precio). El valor recibido de los productos de la empresa es superior al de la competencia cuando los clientes no absorben el incremento de precios a coste de su margen y pueden trasladarlo a su vez a sus propios clientes. Cuando los clientes no reccionan creando centros de compra con mayor poder de negociacin. Cuando la empresa no tenga problemas de capacidad productiva. C) Mtodos centrados en la demanda, se fundamentan en las reacciones del consumidor. Elasticidad: cociente entre la variacin % en la cantidad demandada respecto la variacin % en el precio. Si es > 0, representa que cuando incrementa el precio, incrementa la demanda (ej: compras especulativas). Si es = 0, es nula, implica que la demanda permanece invariable sea cual sea el movimiento que realice el precio. Si es < 1 (la ms habitual): Puede ser > 1, una variacin porcentual en el precio... Cuando = 1, precio 1% demanda 1% Cuando < 1, precio 1% demanda 0,7% Estrategias de precios Las empresas acostumbran a disponer de una estructura de una fijacin de precios diferente para cada uno de los productos, adems estas estructuras con el tiempo cambian a medida que evoluciona el ciclo de vida del producto. Es que la decisin de la poltica de precios sea lgica, en el sentido que ha de adaptarse a la posibilidades de incrementar de las ventas y a la coyuntura economica dentro general como del sector. Principales estrategias Precios Psicolgicos Precios mgicos: estan buscados para que parezca otra cosa (9,95 eur.) Precios esperados: si el precio esperado por el cliente de determinado producto es X, lo podemos vender ms caro si le aadiramos un componente. Precio habitual: de los productos bsicos de la alimentacin. Valor percibido: lo que aaden por ejemplo cuando sales a cenar fuera (en verdad el pobre subnormal quera decir cenar en la terraza del restaurante pero como es corto i no sabe escribir se lo pasaremos por alto). Precios de prestigio: se fijan para adquirir un determinado prestigio. Precios para lneas de productos: 1. Precio de sacrificio o de productos cautivos vender un producto barato para incentivar la compra de otro (ej: impresoras y cartuchos). 2. Alienacin de precios consiste en vender todos los productos de un tipo a un mismo precio.
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3. precio de paquete o precio conjunto fijar un determinado precio si se compran varios productos. 4. precio en dos partes un precio por darse de alta y otro por su uso (ej: el telfono). 5. Lder en perdidas tener productos gancho (ms baratos) para atraer clientes que compren otros productos. Precios basados en la competencia Por encima de la competencia Igual que la competencia (gasolineras). Por debajo de la competencia. Precios para nuevos productos Descremacin: lanzar nuevos productos con un precio en lnea al de los productos ya ofrecidos. Penetracin: establecer precios reducidos para entrar en el mercado. Precios diferenciales Discriminacin de precios: fijacin de precios diferentes para un mismo producto. Descuentos aleatorios: promociones conocimiento previo del cliente (3x2). en tiempo y lugares determinados sin
Descuentos peridicos: promociones en tiempo y lugares conocidos por antemano y los consumidores (ej: rebajas). Descuentos en segundo mercado: para determinados colectivos se ponen precios ms baratos (jubilados). 9.2. Decisiones de comunicacin comercial Poltica de impulsin: hace referencia a aquellas acciones llevadas a cabo por la empresa para incentivar sus ventas ya sea impulsando el producto hacia el consumidor o atrayendo el cobrador hacia el producto. Este se encarga de combinar: 1. Publicidad: comunicacin no verbal pagada y concebida para apoyar directa o indirectamente productos de la empresa. 2. Promocin de ventas: conjunto de incentivos a corto plazo que se ofrecen para fomentar la compra de un bien o servicio especifico. 3. Relaciones pblicas: busca establecer un clima de comprensin y confianza mutua entre la organizacin y el pblico. 4. Marketing directo: trata de juntar (reunir) los esfuerzos de publicidad, promocin y venta personal, con el objetivo de conseguir un respuesta calculable. 5. Fuerza de ventas. PUBLICIDAD: actividades mediante las cuales se dirigen al pblico toda clase de mensajes con el fin de informarle e influirle sobre su decisin de compra o para que se incline favorablemente hacia determinar ideas, instituciones o personas. Los objetivos son: 1. Dar a conocer la existencia de un producto 2. Hacerse amar (la publicidad se dirige a los sentimientos).
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3. modificar la actuacin (conseguir que la gente pruebe un producto, visite una tienda Aspectos adicionales a tener en cuenta: 1. Saber lo que se anuncia y donde se anuncia 2. Cada producto y objetivo que se persiga requiere una campaa especial. Este nos lleva a tener en cuenta que toda campaa de publicidad ha de respetar 3 reglas para se efectiva: 1- la unidad (tener un nico centro de inters), 2- la continuidad (insistencia y repeticin), 3- optimismo. PROMOCIN DE VENTAS: medio de accin comercial segn el cual el consumidor, el detallista o el vendedor, reciben un conjunto de incentivos durante un periodo de tiempo limitado con la intencin de influir sobre el volumen de ventas y la rentabilidad de un producto o marca. RELACIONES PUBLICAS: agrupan un conjunto de actividades heterogneas cuyo objetivo es conseguir una opcin favorable de los pblicos destinatarios. Pueden ser: 1. Respecto al mbito interno: buscan potenciar las relaciones de los empleados y los directivos. 2. respecto al mbito externo: buscan potenciar las relaciones con accionistas, proveedores, clientes MARKETING DIRECTO: conjunto de actividades por las que a travs de uno o varios medios publicitarios se ofrecen productos o servicios a segmentos del mercado previamente definidos con el objetivo de obtener una respuesta directa, una transaccin comercial o bien una visita personal al punto de venta. Las principales caractersticas son: 1. Todo mensaje de be ir acompaado de un cupn, tarjeta de pedido o nmero de telfono que permita al cliente responder inmediatamente. 2. Utilizar todos los medios de comunicacin. 3. Los resultados se deben medir con precisin. 9.3. La fuerza de las ventas Los agentes de ventas son muy importantes ya que son los responsables de la ejecucin de la estrategia de la empresa y tambin representan la empresa frente a terceros. Adems su continuo contacto con el entorno y mercados le dan oportunidad para recoger informacin y transmitrsela a la direccin de la empresa. Al planificar y organizar la fuerza de venta, habr que realizar las siguientes tareas: 1. Planificar el tamao de la fuerza de ventas. 2. Establecer el plan de remuneracin. 3. Asignar la fuerza de ventas. 4. Fijar las cuotas de ventas.
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APUNTES DE ECONOMA DE LA EMPRESA 2

EDITADO POR: Poka Poya Editors

Barcelona, 25 de Mayo de 2008

Otro formato del libro

Caja 01 / 01 / 2008 01 / 01 / 2008

Activo Activo No Corriente (Inmovilizado) A. no C.

Pasivo y Patrimonio Neto. Este se puede dividir en tres bloques:

Legal. Voluntaria. Estatutaria.

Pasivo y Patrimonio Neto Patrimonio Neto P. N.

Activo Corriente FM = t + v + c + a + e - p La cuenta de perdidas y ganancias:

El ciclo del Capital de la empresa o ciclo a largo plazo: Caja

Almacn (P. elaborados)

El periodo de maduracin: Compras

PMC PMV Periodo de venta

Nmero de veces que en el ejercicio se consume el stock medio de MP.

(stock de producto en curso)

(stock de producto acabado)

Nmero de veces que se renueva el stock de productos acabados. PMC = 365 / MC MC = C

(Saldo neto crditos comerciales)

Nmero de veces que se renueva la deuda media de los clientes. PME

= PMa + PMF + PMV + PMC /p PMP = (p / P) 365

(Saldo medio proveedores)

Nmero de veces que se renueva la deuda con los proveedores.. PMF

= PMa + PMF + PMV + PMC - PMP

Estructura bsica del balance, tres tipos:

Fondos a Largo Plazo

Parte del Pasivo que presentan mayor exigibilidad a Largo Plazo.

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Activo Activo no Corriente

Pasivo A. C. > P. C. Solvente (1) Patrimonio Neto P. N. > A. no C. Solvente (2)

Pasivo no Corriente Activo Corriente

Activo Activo no Corriente

Rotacin del Activo

Rotacin de las Ventas

/ Pasivo Exigible 2 (Valor de referencia).

Activo Activo no Corriente

Pasivo no Corriente Activo Corriente

Activo a Corto Plazo

Pasivo no Corriente Activo Corriente Pagos derivados del Ciclo de Explotacin

Neto (descontando partidas de dudoso cobro) Neto

Ratio de Liquidez Ordinaria = AC

Ratio de estructura del endeudamiento = RA LP / RA CP > 1

RFdT (despus de impuestos) = BL

Activo Real: Sin provisiones ACNeto: Descartando partidas de dudoso cobro.

Solvencia a Corto Plazo:

2 0,8 0,1 0,3

Ratio de Liquidez Ordinaria = Ratio de Tesoreria =

Disponible o Tesoreria Pasivo Circulante

Ratio de Estructura de Endeudamiento =

Rotacin del Almacende Pr oductos =

Rotacin de Creditos Comerciales =

Ventas a Precio de Venta Saldo medio creditos comerciales

Compras Stock medio proveedores

1,5 2,5 < 1 Quiebra

Ratios de Firmeza o Consistencia:

Exigible Total (CP + LP)

PT Fondos Propios AF = ET / AT = 0 / 100 = 0% 100 u.m. RF = BN / FP = 5 / 100 = 5%

AT II/ AT = 100 u.m. Activo Fijo 100 BN = 5 u.m. FP = 90 u.m. ET

PT Fondos Propios AF = ET / AT = 10 / 100 = 10% 100 RF = BN / FP = 5 / 90 = 5,5%

AT III/ AT = 100 u.m. Activo Fijo 100 BN = 5 u.m. FP = 50 u.m. ET

PT Fondos Propios 50 AF = ET / AT = 50 / 100 = 50% RF = BN / FP = 5 / 50 = 10%

COSTE DE CAPITALES AJENOS AT = 100 BN = 5 AF = ET / AT 2% 5% 10%

CF = 0 BN = 5 RF = 5 % CF = 0,2 BN = 4,8 RF = 5,33 % CF = 1 BN = 4 RF = 8 %

CF = 0 BN = 5 RF = 5 % CF = 0,5 BN = 4,5 RF = 5 % CF = 2,5 BN = 2,5 RF = 5 %