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DESENVOLVIMENTO GIL & PRAGMTICO

por Luiz Otavio Nascimento LON, Mrio R. Bastos & Tatiana N. Ximenes

Kurt Lewin costumava dizer que a teoria informa a prtica e a experincia prtica d forma teoria. Esse parece ser o caso do Vale do Silcio onde foram e continuam a ser desenvolvidas tantas start-ups que tal experincia conduziu teoria do Desenvolvimento Enxuto e gil de Start-ups ou Lean Start-up, gerando propostas como as de Geoffrey Moore, Eric Ries e de Steven Blank, publicadas respectivamente em livros como "Crossing the Chasm", The Lean Start-up e "The Four Steps to The Epiphany". Tais estudos so mais indicados para aplicao em mercados que possuem alto grau de incerteza, em mercados a se criar ou explorar. Podemos, sem sombra de dvidas, aplic-los s start-ups brasileiras, mas pretensiosamente julgamos que seria mais adequado termos uma verso pragmtica, considerando as dificuldades e as caractersticas locais. Da surgiu o presente artigo, escrito em parceria. Tendo como ponto de partida o modelo de Blank, elaboramos a Figura - I a seguir, a qual passamos a explanar cada um dos seus componentes. Tal como Blank, entendemos que o desenvolvimento de uma startup passa por 2 fases distintas: PROCURA e EXECU O. A PROCURA a fase onde devemos ir ao mercado, sair a campo e escutar os nossos potenciais clientes. onde faremos pessoalmente a pesquisa do nosso negcio, e iremos aprender. Esta fase recebeu de Blank esta denominao por ele definir uma

start-up como sendo uma organizao temporria procura de um modelo de negcio escalvel. Ela composta por seis etapas consecutivas, divididas em duas partes. A primeira parte denominada de "a soluo de um problema", pois caracterizada pela elaborao da soluo. Para isso, recomendamos que nos primeiros contatos estabelecidos no mercado se entenda qual a dor ("pain") do cliente e qual o potencial de ganho ("gain") que ele ter com o produto e/ou servio que lhe ser ofertado.
Figura - I - Desenvolvimento gil & Pragmtico

Esse jogo ("the pain & gain game") de suma importncia, pois atravs dele que ser criado valor para o cliente. necessrio entender no somente a dor do cliente, mas saber o quanto ela relevante e como ele mede os seus malefcios. Desenvolver algo para sanar uma pequena e irrelevante dor certamente levar a um caminho que gerar baixas e improdutivas vendas futuras. Mas o contrrio verdadeiro! O passo seguinte junto aos potenciais clientes descobrir qual o MVP - Minimum Viable Product, ou seja, as features mnimas que atendero aos desejos e necessidades dos clientes. Uma boa imagem para entender essa etapa pensar de como foi desenvolvido o Excel. Imaginamos que levou anos e consumiu milhes de dlares de investimento, at que num belo dia de sol o aplicativo ficou pronto, contando com inmeras features, inclusive com funes trigonomtricas como arcoseno, arcotangente, e outras coisas similares. Se tal modelo de desenvolvimento existisse naquela ocasio, o seu MVP seria apenas uma simples planilha com as quatro operaes matemticas bsicas. Dessa forma, em apenas um ou dois meses o produto seria lanado e j poderia gerar faturamento, alm de oportunizar o importantssimo feedback dos seus usurios. Mais adiante, um ou dois meses aps, uma nova verso estaria disponvel, melhorando a anterior e agregando novos itens, por exemplo, impresso e algumas funes financeiras. Assim, alm de passar a contar com faturamento, os criadores do Excel iriam aprimorando passo a passo o produto, contando com os comentrios dos clientes. Acreditamos que, se tivessem agido dessa forma, o Excel certamente no teria funes trigonomtricas, visto que menos de 0,1% de seus usurios as necessitariam, e o custo para desenvolver tal coisa no compensaria o esforo a ser alocado.

As duas etapas anteriores, "the pain & gain game" e o MVP, iro gerar vrias hipteses e todas elas devem ser testadas no mercado, junto aos potenciais clientes. O "achismo" dos criadores deve ser substitudo pela audio da expressa vontade e conhecimento dos clientes. Afinal, eles que iro ou no comprar o produto e/ou servio. Antes de falarmos sobre a segunda parte da PROCURA, cabe ressaltar um ponto fortemente destacado em The Four Steps to The Epiphany, desde o inicio da aplicao da metodologia de Desenvolvimento de Cliente. a importncia e necessidade de se identificar corretamente qual o Tipo de Mercado em que o novo empreendimento ir atuar. Segundo Blank, o Tipo de Mercado ir determinar como o empreendedor dever orientar e implantar a estratgia de Criao de Clientes, alm de suportar todas as atividades de posicionamento. Para reforar esse entendimento, Blank tambm apresenta a estratgia New Lanchester para lanamento de produtos, derivada de pesquisas sobre operaes militares. Nesta, o custo necessrio para uma start-up enfrentar um competidor dominante (monoplio, duoplio ou lder de mercado) pode ser de trs vezes maior que o oramento de vendas e marketing deste. Tal montante ser muito provavelmente muito acima do que um novo empreendimento dispe, alm de ser uma estratgia de alto risco. A estratgia mais apropriada atacar o competidor dominante em um segmento do mercado ou um nicho onde a start-up possa fazer a diferena, onde seu produto ser nico. Ou at mesmo criar um mercado inteiramente novo, onde o competidor venha a demorar para atacar e a start-up possa vencer. O objetivo do novo empreendimento ser o nmero um nesse novo nicho, segmento ou mercado.

No passo Criao de Clientes, onde so realizadas as atividades de lanamento do produto, criao de demanda e posicionamento, definir a estratgia correta da start-up conforme seu Tipo de Mercado fundamental para o novo negcio ganhar momentum e decolar. Adotar uma estratgia que funciona para grandes corporaes, que j realizou e poder realizar inmeros lanamentos de novos produtos, conforme Blank, um dos principais motivos das altas taxas de insucesso de novos empreendimentos. A segunda parte da PROCURA chamada de "esteja pronto para vender", pois trata-se de iniciar algo to importante quanto criar, mas para muitos criadores torna-se a tarefa mais rdua: conquistar clientes. Em outras palavras, vender. Em geral, uma start-up uma casa de construtores onde falta vendedores e marqueteiros. Seus criadores sabem como construir solues, e o fazem bem, mas pecam no desempenho da necessria atividade de adquirir clientes. O primeiro passo para isso elaborar a sua proposta de valor. E ela poder ser feita com as informaes coletadas no "the pain & gain game". Saberemos, ento, quanto custa a dor do cliente e poderemos mostrar a relao custo/benefcio, contando com dados e exemplos prticos. Feito isso, precisamos elaborar os materiais de apoio s vendas. Dentre outros, podemos citar: definio do pblico-alvo, apresentao e/ou folder do produto enfatizando os seus benefcios, apresentao e/ou folder da empresa, condies gerais de vendas, minuta de proposta, nvel de servios que sero prestados, tabela de preos, minuta de contrato de fornecimento, minuta de contrato de representao, condies de comercializao para representantes e e-mail marketing de abordagem dos clientes.

Logicamente, num primeiro instante talvez nem tudo isso seja necessrio. Os materiais relativos aos representantes, por exemplo, poderiam ficar para depois. Isso tudo pode ser colocado e priorizado numa espcie de roadmap comercial. Com este material (ou parte dele) em mos, devemos ir ao mercado e tentar vender para aqueles potenciais clientes definidos por Moore com sendo os Earlyvangelists, ou seja, aqueles visionrios que desejam resolver a dor para qual esto ativamente buscando uma soluo, e que conseguem justificar o oramento tendo em vista o ganho de negcio que o produto ir promover. O processo de vendas composto pelo que chamamos de Funil de Vendas, que precisa ser diuturnamente alimentado por novos leads (indicaes), que devem passar pelo crivo de pertencer ou no ao pblico-alvo desejado, para - ento - serem abordados ao telefone visando a marcao de uma visita, onde ser apresentada a proposio de valor do produto e/ou servio. Das visitas realizadas que surgiro as propostas, que podem promover negociaes, que iro gerar pedidos. E o aprendizado desse processo que permitir refinar o material desenvolvido, bem como ajustar o roadmap comercial. Com as lies aprendidas ser possvel definir o Composto Mercadolgico do produto e/ou servio, os famosos 4 P's, ou seja: Produto, Preo,

Promoo/Comunicao, Place/Distribuio. Junto com eles, tambm dever ser definido o posicionamento desejado tanto para o produto e/ou servio, como para a empresa. Em paralelo a essas seis etapas, devemos ir construindo o Modelo de Negcios, tal como preconizado por Alexander Osterwalder.

A PROCURA envolve a descoberta com o cliente e a validao de nossas concluses com o cliente. Enquanto no tivermos certeza do que estamos fazendo, devemos permanecer nesse pivot, pois prosseguir implicar em assumir maiores riscos e inviabilizar a start-up. Um bom conselho para esta fase desenvolver para poucos, em geral, os Earlyvangelists. A EXECU O a fase posterior e envolve a criao da demanda e a efetiva construo da empresa. Tambm composta por seis etapas consecutivas que ajudaro a romper o abismo existente no mercado, no ficar restrito s vendas para os poucos Earlyvangelists, fazer com que o negcio efetivamente cresa. Tendo em mente que a parte mais difcil ser a conquista de clientes, mas considerando tudo que foi realizado na fase anterior, devemos escolher o tipo de mercado onde iremos atuar, dando preferncia para aquele formado por clientes para os quais a dor que iremos sanar seja a mais relevante possvel. Escolhido o mercado, hora de darmos mais uma refinada no posicionamento de nosso produto e/ou servio e de nossa empresa para, ento, desenvolvermos a comunicao com o mercado e fazermos o lanamento. Algo que ajuda muito nesta etapa podermos contar ao mercado os cases bem sucedidos que tivemos com alguns Earlyvangelists, pois eles serviro de referncia para os demais e mostraro na prtica os benefcios que o nosso produto e/ou servio proporcionar. Esta tambm a hora para nomear representantes e sair busca de mais clientes. Nesse trabalho ser necessrio ter uma grande aproximao equipe comercial, em especial aos representantes, para entender o que est dando certo e as objees que esto surgindo, principalmente aquelas oriundas de potenciais clientes
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pragmticos. Elas nos orientaro nas necessrias adaptaes que teremos de fazer em nosso produto e/ou servio, no seu roadmap comercial, nas condies gerais de vendas, etc. Ao empreender as adaptaes, no se esqueam de tambm revisar a gesto e a cultura da empresa, para que elas reflitam o posicionamento e as estratgias adotadas. E este trabalho de adaptao e reviso nos levar ao processo de melhoria contnua, sempre com o cuidado de mantermos uma slida e permanente conexo realista com o mercado. Em conjunto com essas seis etapas, e s ento, quando devemos elaborar o Plano de Negcio da empresa. Faz-lo antes ser apenas um exerccio de pura fico cientfica ou de expresso de desejos ("wishful thinking"), uma perda de tempo. Nesta fase que teremos uma viso mais pragmtica do mercado e poderemos expressar com maior grau de certeza para onde iremos conduzir a empresa. Esta fase tambm um pivot contnuo, e recomendamos aqui construir a ponte sobre o abismo existente no mercado constitudo pelos Earlyvangelists (poucos) e os clientes pragmticos (maioria). Implementem tudo com velocidade e disciplina de execuo. Lembrem-se que neste Sculo XXI no so mais as empresas fortes que batem nas empresas fracas, mas sim as velozes que literal e velozmente comem o mercado das lentas. Ao final, vemos que com doze etapas, distribudas em 2 fases, apoiadas por algumas ferramentas simples, possvel realizar um desenvolvimento gil e pragmtico, envolvendo a velha espiral de conhecimento e, dessa forma, transformar os sonhos de uma startup numa empresa nova e fortemente orientada aos clientes. Resta agora praticar e, posteriormente, nos ajudar a dar nova forma teoria.

Empreendam!

Escrito em 10.05.13

LON Luiz Otavio da Silva Nascimento Scio Fundador & Diretor Geral da Merita Consultoria Empresarial. Mestre em Administrao de Empresas (UFGRS), com cursos nos Estados Unidos (Darden Business School da University of Virginia e Babson College

Boston, MA) e na Frana (Lcole des Hautes Etudes Commerciales HEC Paris). Tem mais de 25 anos
de experincia na gerao de resultados e na gesto de empresas varejistas e industriais. Mrio R. Bastos Scio-diretor da DBServer, empresa especializada em desenvolvimento de software sob medida. Mestre em Cincia da Computao na rea de bancos de dados (UFRGS) e Certified ScrumMaster (Scrum Alliance). Possui MBA em Marketing (FGV-RJ). Entre seus interesses situa-se o estudo e aplicao dos conceitos de

Lean Software Development e Lean Start-Up. Atuou como Mentor no Start-Up Weekend POA 2013.
Tatiana N. Ximenes Bacharel em Publicidade e Propaganda, e Especialista em Inteligncia Competitiva (PUC-RS). Coordenadora de Marketing da DBServer. Tem estudado e aplicado os princpios Lean & Customer

Development nas solues da empresa.

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