Cultura Organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL
(Parte I Contedo terico)
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Professora: Soraia Finamor Neidenbach
1. Despertando - e mantendo - atitude coletiva pr-ativa em todos os funcionrios da empresa

A necessidade de as empresas e as instituies em geral encontrarem meios de fazer as pessoas produzirem mais e melhor no decorrente de uma circunstncia recente, mas tornou-se mais aguda neste limiar do sculo XXI, que nasce sob o emblema das crescentes, continuadas e profundas mudanas sociais, polticas, econmicas e tecnolgicas. O sculo XXI surge sob a gide da modernidade e, por vezes, carrega consigo agudas crises decorrentes dos desdobramentos e ajustes advindos da globalizao econmica. O que se deseja, hoje, na gesto de pessoas, que ela seja capaz de suportar aes que possibilitem dotar as organizaes da almejada modernidade organizacional, demandando que a empresa transite no denominado estado da arte. A expresso estado da arte tem sido freqentemente empregada para designar a vanguarda aquilo que existe de mais avanado em cada rea do conhecimento humano. Quando h uma referncia ao estado de arte, inelutavelmente est-se tratando de uma espcie de fronteira do conhecimento. Na medicina, por exemplo, muito possivelmente o estado da arte encontra-se na engenharia gentica e nas pesquisas ainda embrionrias que tentam determinar o uso teraputico e reconstituinte de clulas tronco. Como se v, de certa forma o estado da arte o iniciar do desbravamento de um territrio em boa parte ainda incgnito, ma que comea a ser penetrado e descoberto em suas mltiplas nuances e potencialidades. No campo da gesto de pessoas no ambiente organizacional, que nos interessa em especial, temos que considerar que o estado da arte encontra-se preso circunstncia de que as organizaes contemporneas buscam encontrar metodologia especfica para despertar e manter atitudes coletivas pr-ativa em seus funcionrios. Numa era que a tecnologia e o conhecimento humano so largamente perecveis, a atitude coletiva pr-ativa pode se constituir numa espcie de passaporte para o xito organizacional. No que se refere, especificamente, gesto de pessoas, o estado da arte reside, precisamente, na capacidade da empresa vir a gerenciar sua cultura, dispondo de metodologia que lhe permita atuar com duas perspectivas simultneas, quais sejam: (1) A capacidade de reforar/disseminar, no quadro funcional, a identidade cultural da
empresa e, ao mesmo tempo, (2) a competncia da empresa em criar/difundir um propsito estratgico que, representando sua viso de futuro, seja desafiante e mobilizador dos funcionrios em geral.
Portanto, vamos nos ater, inicialmente, de forma resumida, composio da chamada identidade cultural da empresam e tambm, do propsito estratgico da organizao. Identidade cultural Pertence identidade cultural, o sonho de fundao e a histria da empresa, seus heris e mitos organizacionais, seus valores centrais e sua vocao natural. Quando adequadamente trabalhada, a identidade cultural pode estimular, nos funcionrios, o orgulho em integrar a empresa e o sentimento de pertencncia a algo maior. Existem determinados mecanismos que, colocados em marcha na gesto da cultura organizacional, podem estimular, nas pessoas, o orgulho em integrar a empresa. Propsito estratgico Em princpio, o propsito estratgico expressa, de forma condensada, a viso de futuro da empresa. Para que a viso de futuro da organizao transforme-se num propsito estratgico necessrio que ela subordine-se a trs preceitos: (1) Tenha uma data para seu atingimento; (2) Seja designada por um slogan que permita 2
fcil memorizao pelos funcionrios; (3) Contenha alguns macro-indicadores que sinalizem quais metas que, alcanadas, materializam a viso de futuro da empresa. Por natureza, o propsito estratgico deve ser periodicamente renovado, sendo substitudo por outro, to logo seja atingido. Gesto da cultura organizacional A gesto da cultura organizacional pressupe, portanto, o resgate da identidade cultural da empresa e a formulao de um propsito estratgico desafiante e mobilizador. Aps delineada a identidade cultural e enunciado o propsito estratgico, devem ser ativados determinados mecanismos que, colocados em ao podem gerar, nas pessoas, o sentimento de pertencncia a algo maior. No raro, a gesto da cultura organizacional permite que a empresa insira-se num estgio de extremada devoo, por parte dos funcionrios. Complementao do gerenciamento da cultura organizacional Quando convenientemente gerenciadas, a identidade cultural e o propsito estratgico permitem que se obtenha a lealdade, a adeso e o comprometimento do quadro funcional. Em outras palavras, a gesto da cultura organizacional possibilita que a empresa desperte - e mantenhapostura coletiva pr-ativa em seus colaboradores. Contudo, no podemos relegar a segundo plano a necessidade de a gesto organizacional, desenvolvendo outros programas e aes decisivas, como a gesto por competncias, a captao de talentos e o treinamento & desenvolvimento, dentre outros relevantes subsistemas de recursos humanos. Afinal, a gesto da cultura desperta o entusiasmo e a vontade de fazer as coisas acontecerem. Mas a gesto de pessoas e a empresa devem ser dotadas das ferramentas necessrias para que se produzam resultados organizacionais significativos. Principais mecanismos de gesto da cultura Gerenciar a identidade cultural da empresa e, simultaneamente, seduzir os coraes e mentes dos funcionrios com a enunciao de propsitos estratgico desafiante e mobilizador, pode ser conseguida mediante a ativao, no dia a dia de mecanismos de gesto da cultura organizacional. Consideram-se como principais mecanismos de gesto da cultura organizacional, o Endomarketing (aes de comunicao com os funcionrios em geral), os rituais corporativos (eventos coletivos internos), os modelos sociais (gestores e lderes que, atravs dos seus atos cotidianos, possam constituir-se no exemplo prtico da cultura que a empresa almeja), a pesquisa-ao de clima organizacional e o rito de socializao de novos funcionrios. Alm desses mecanismos, a empresa pode dispor de vrios outros instrumentos que facilitem a interao com o macro-ambiente externo, monitorando tendncias e propiciando o desenvolvimento o desenvolvimento de projetos especficos, em termos de inovao na gesto de pessoas e, mesmo, no que se refere a mudanas organizacionais mais profundas, na gesto de negcios como um todo. Considerando-se que a cultura de uma empresa uma espcie de personalidade coletiva, o sucesso no seu gerenciamento tambm exige que sejam confrontados e revistos aspectos subjetivos e, por vezes, inconscientes. Um dos aspectos mais complexos a zona de sombras da cultura organizacional, parte integrante do inconsciente coletivo da empresa, que pode abrigar, por exemplo, preconceitos, tabus e arrogncia empresarial derivada de fases de glria que j se perderam no tempo. Confrontar os aspectos da zona de sombras geralmente uma tarefa espinhosa, mas imprescindvel para que se constituam as bases de uma cultura de alta performance. De outra sorte, quando a empresa formula um propsito estratgico desafiante e mobilizador, necessariamente ela deve analisar seu contrato psicolgico. Esse acordo subjetivo, implcito, que se convenciona denominar de contrato psicolgico no formalizado, mas tem valor ou fora superior ao contrato tradicional de trabalho. O contrato psicolgico rege a percepo e as expectativas de ambas as partes empresa e empregados de como as pessoas devem se portar, na organizao, para que sejam aquinhoadas, ao longo do tempo, com estabilidade no emprego, 3
possibilidade de crescimento na carreira, aumentos salariais acima da mdia e assim por diante. Quando o contrato psicolgico encontra-se defasado, tende a no suportar a materializao do propsito estratgico. Uma empresa que tenha um propsito estratgico centrado em resultados acima da mdia pode ter problemas no seu atingimento, caso disponha de um contrato psicolgico que privilegia o tempo de casa e a obedincia hierrquica como forma de o empregado permanecer/crescer na empresa. Quando o contrato psicolgico encontra-se defasado, costuma permanecer ao abrigo da zona de sombras da organizao, no sendo percebido, conscientemente, como negativo e prejudicial empresa. Nessas circunstncias, torna-se imprescindvel repactu-lo.
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2.
Identidade Cultural da Empresa
A identidade cultural expressa prpria cultura da empresa que pode ser entendida como uma espcie de personalidade coletiva ou jeito. A identidade cultural transparece na forma de costumes, crenas e valores em comum, na maneira como as pessoas relacionam-se e como confraternizam, no processo usual como so tomadas as decises, nos critrios mais valorizados para a progresso de carreiras e no jargo ou linguagem utilizada pelos indivduos. Esse jeito ou personalidade coletiva uma exteriorizao da cultura da empresa constituindo a identidade cultural da organizao. Sua decodificao ou leitura tambm pode ser obtida atravs da observao da arquitetura dos seus prdios, da sua tecnologia de gesto de processos, do estilo do vesturio predominante na empresa, do visual e do layout dos seus diferentes setores e unidades, dos seus smbolos como logomarca e outros e dos diversos artefatos materiais, produtos e servios criados pela empresa. O que diferencia a imagem da empresa da sua identidade cultural, que a primeira normalmente trabalhada junto ao pblico externo (clientes, fornecedores e outros) e a identidade cultural por ser turno, embora tambm sendo uma imagem da empresa, ela percebida ao nvel dos funcionrios, no seu coletivo, que compartilham de uma cultura em comum. Para Peter Senge1, na cultura de uma empresa os funcionrios se referenciam em costumes coletivos, crenas, idias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais, cujo papel fornecer-lhes um mapa, um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo. E, como cada organizao tem uma cultura prpria, nica, embora possa haver semelhanas e pontos em comum no existem culturas idnticas. Isso se deve ao fato de que a prpria formao da cultura est condicionada pela trajetria da organizao que a hospeda, pelos obstculos que enfrentou, por seus fracassos e, especialmente, por suas vitrias. Quando essa cultura se consolida, de acordo com Edgard Schein2 ela confere uma identidade aos seus membros, que passar a ter percepo coletiva nica do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. A cultura de uma empresa pode ser enquadrada nos seguintes conceitos3: Cultura corporativa cultura organizacional que confere uma identidade em comum a pessoas que pertencem ao quadro funcional de uma grande empresa (vide cultura organizacional). Cultura organizacional compartilhamento de costumes, crenas, idias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo. Cada organizao tem uma cultura nica; quando ela consolidase, tornando-se uma espcie de personalidade coletiva ou de jeito, confere uma identidade aos seus membros, que passam a ter uma viso compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. Cultura organizacional de alto desempenho estgio evoludo da cultura organizacional de uma empresa, que norteia a ao das pessoas para a obteno de resultados efetivos, de forma continuada, quanto a sua razo de existir, a seus propsitos centrais e satisfao das necessidades e das expectativas dos seus vrios pblicos. A cultura organizacional de alto desempenho , ao mesmo tempo, densa compartilhada por todos, na organizao e adaptativa/flexvel, na medida em que capaz de absorver continuamente novos valores culturais. Os fatores determinantes da formao da identidade cultural da organizao so oriundos, em boa medida, dos seguintes aspectos:
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SENGE, P. A. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 1990. SCHEIN. E. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982. 3 JOHANN, S.L. Gesto da cultura corporativa. So Paulo: Editora Saraiva, 2004.
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Biografia da empresa a biografia da empresa a sua histria normalmente contm elementos que ajudam a modelar a identidade cultural da respectiva organizao. Alm dos percalos e das vitrias que marcaram a evoluo da empresa, os pontos principais que compem a biografia da empresa e expressam sua influncia na identidade cultural so o sonho de fundao da empresa e as figuras mitolgicas que lhe agregaram energia, como os heris e os mitos organizacionais. Heri revitalizador personagem integrante da galeria de notveis da mitologia da empresa que imprimiu, de certa forma, sua marca pessoal na cultura da empresa. O heri revitalizador tem funo estruturadora e organizadora, podendo interpretar os eventos do passado, direcionar o presente e o futuro, diminuir complexidades e instabilidades, e ainda, ajudar a criar uma identidade organizacional. Quando seus valores pessoais e aes, ao longo do tempo, chegam a consubstanciar-se num duradouro legado cultural, e ele se afasta da organizao ou vem a falecer, alado ao patamar de mito organizacional. Mito organizacional figura de uma pessoa (fundador, sucessor, heri revitalizador j afastado) que deu alma e vida empresa, forneceu-lhe um modelo de atuao e cujas narrativas a seu respeito despertam a admirao, dada a magnitude dos seus feitos. Figura 1 Identidade Cultural da Organizao Zona de Sombras
SELF Ideologia Central Vocao Natural Valores adjacentes
SES
Propsitos estratgicos
Na prtica, a identidade cultural pode ser didaticamente decomposta em vrias camadas que a empresa vai consolidando ao longo da trajetria. Algumas dessas camadas so ptreas, de contedo imutvel, ao passo que outras so renovveis ao longo do tempo. A figura anterior expressa composio da identidade cultural da organizao apresenta em vrias camadas, a seguir aprofundadas:
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Self organizacional
A repetida interao entre as pessoas propicia, ao longo do tempo, a cristalizao de um conjunto de atitudes que, atuando em nvel consciente e, muitas vezes, inconsciente formatam o self da respectiva organizao.
Self organizacional ponto central e complexo do ncleo da cultura surge a partir da repetida interao entre as pessoas e da cristalizao de um conjunto de atitudes em nvel consciente e inconsciente (zona de sombras), refletem os valores organizacionais, as regras do jogo.
Na abordagem de Morgam4 enfatizado que a organizao emite imagens multifacetadas que, portanto, podem ser consideradas como imagens do self organizacional que so perceptveis pelos funcionrios. Essas imagens assumem facetas diferenciadas de acordo com a natureza da cultura da respectiva empresa. So exemplos oferecidos por Morgam, as seguintes imagens da organizao, dentre outras:
Imagem fluxo e transformao a organizao entendida, pelos funcionrios, como parte integrante do macro ambiente, mudando e evoluindo de acordo com as circunstncias do ambiente externo. A sobrevivncia da organizao, em longo prazo, tem como pressuposto a ao alinhada com as foras externas, como os fornecedores, o mercado, a coletividade. Neste tipo de imagem da organizao, as oportunidades esto nas mudanas no macro ambiente, cabendo a empresa delas tirar vantagem. Imagem mecanicista a organizao vista, pelos funcionrios, como uma grande mquina, que se movimenta por meio de rotinas e processos de trabalho minuciosamente estabelecidos. A padronizao tambm atinge o comportamento e a interao entre as pessoas, que so distribudas dentro de uma rgida estrutura de cargos e departamentos, com predomnio da hierarquia e da disciplina. Os controles burocrticos formalizam a comunicao e instituem a impessoalidade nas relaes. Imagem de sistema poltico a organizao percebida, pelos funcionrios, como uma arena poltica, onde o poder o ponto central, com gestores manipulando considervel fora de influncia, como resultado de suas ambies pessoais, laos de famlia ou predisposio para os jogos de poder.
O self organizacional tambm se constitui num portal de acesso ao inconsciente coletivo da cultura da empresa, ao abrigo do qual tambm se encontra a chamada zona de sombras do self organizacional.
Zona de sombras do self organizacional

Conhecer o self de uma determinada empresa abre as possibilidades de acessar alguns aspectos do seu inconsciente coletivo organizacional que influenciam fortemente seus valores seus valores culturais. Tambm no inconsciente coletivo que est localizada a zona de sombras da cultura de uma organizao, onde residem os medos inconfessos, os tabus, os preconceitos e at os chamados contratos psicolgicos. As decises conscientes e racionais de uma empresa muitas vezes no prosperam porque entram numa rota de coliso no percebida com essa zona de sombras. Outras vezes, ela reina de maneira soberana sobre a organizao, sem que as pessoas se apercebam do que est efetivamente acontecendo. Quando os indivduos de uma mesma empresa reconhecem ou identificam as caractersticas conscientes bsicas do tipo de self que caracteriza sua organizao, fica facilitada sua contraposio e conseqentemente acesso zona de sombras.
Zona de sombras do self organizacional ponto central e complexo do ncleo da cultura da organizao. Surge a partir da repetida interao entre as pessoas e da cristalizao de um conjunto de atitudes que, atuando em nvel geralmente inconsciente (zona de sombra), refletem o que realmente vale as regras do jogo. A zona de sombras pode abrigar preconceitos, arrogncia organizacional, violao consentida de valores culturais da empresa e, mesmo, prticas nefastas gesto de negcios e razo de existir da prpria organizao. A zona de sombras, por agir inconscientemente, no percebida como negativa e, inclusive, pode conter o contrato psicolgico, quando negativo e defasado (vide contrato psicolgico).
Geralmente, a zona de sombras contm aspectos subjetivos que esto em desacordo com a
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MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
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cultura explcita, formal, verbalizada de cada organizao. A cultura formal encerra o discurso, a inteno, aquilo que a empresa cr ser; ao oposto, a zona de sombras compreende aquilo que a empresa realmente . Na zona de sombras imperam os preconceitos, os tabus, a arrogncia advinda de tempos de ouro que se foram violao dos valores centrais da cultura e os contratos psicolgicos defasados.
Contrato psicolgico espcie de acordo informal, implcito e subjetivo, que encerra expectativas de ambas as partes empregados e empregador na relao de trabalho, tratando sobre postura, reconhecimento, ascenso e outros. Quando o contrato psicolgico violado pela empresa, tendem a ocorrer reflexos negativos no clima organizacional. A vigncia de um contrato psicolgico defasado, que contraria os interesses da empresa, normalmente foi cristalizado ao longo do tempo e encontra-se ao abrigo da zona de sombras do self organizacional no sendo percebido como pernicioso, por atuar em nvel inconsciente.
Intimamente associado identidade cultural da empresa, esse contrato determina a postura que o funcionrio deve adotar para ficar ao abrigo da cultura e crescer na organizao. Quando ele se defasa, no percebido como tal, em nvel inconsciente. Quando o contrato psicolgico de carter negativo aos interesses da empresa, costuma pertencer esfera da zona de sombras do self organizacional, porque influencia o comportamento das pessoas de maneira inconsciente. Alguns tipos de contratos psicolgicos podem ser considerados neutros, na medida em que espelham, apenas, os valores e as caractersticas bsicas da cultura de uma determinada empresa. Em muitos casos, porm, prevalecem contratos psicolgicos defasados, ou afastados em demasia do modus operandi verificado no macro ambiente organizacional. Mas, o que prevalece na zona de sombras, via de regra, so valores ultrapassados, inconscientes e no percebidos como real pela cultura expressa. A zona de sombras tambm costuma acobertar os aspectos indesejveis das imagens do self organizacional. Na imagem mecanicista, por exemplo, os funcionrios podem ser considerados como meros apndices de uma gigantesca engrenagem rotinizada, mas isso no percebido em nvel consciente. Por outro lado, na imagem sistemas polticos, do self organizacional, a organizao pode ser encontrar refm de interesses de um grupo de funcionrios e gestores, que a utilizam em benefcio prprio, sem que isso gere indignao suficiente que permita alterao no status quo. No que se refere imagem fluxo e transformao, as mudanas no macro ambiente podem ser encaradas como meras oportunidades de negcios, sem preocupaes ticas e desconsiderando, por hiptese, a ecologia e o respeito ao ser humano. Ideologia Central A ideologia central composta pelos valores culturais mais fortes, autnticos, nobres e duradouros de uma organizao. So valores forjados no sonho da fundao da empresa e que foram colocados prova nas adversidades que a organizao enfrentou ao longo do tempo. A ideologia central considerada por COLLINS e PORRAS5 como um dos patrimnios mais valiosos de uma organizao. So valores perenes, que norteiam o destino e as decises da empresa, e que se mostraram um seguro sinalizador na trajetria da organizao; serviam empresa h cinqenta anos, esto a seu servio hoje e possivelmente sero vlidos no final do sculo 21. Estamos tratando de valores como tica, lucros atravs da honestidade de princpios, preocupao com a melhoria da sociedade, e muitos outros. O elenco de valores que compe a ideologia central de uma empresa normalmente difere do conjunto de valores de outra organizao, pois a ideologia central como de resto todo o ncleo da cultura de uma empresa normalmente recebe forte influncia do mito organizacional e/ou do sonho de fundao da empresa. A seguir esto registrados alguns exemplos de ideologia central, registrados pelos autores acima citados:
COLLINS, J. PORRAS, J. Feitas para durar. So Paulo: Rocco, 1999.
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MERCK Preservar e melhorar a vida do ser humano. Inovao baseada em cincias, no na imitao. Lucros, mas com atividades que beneficiem a humanidade. 3M Inovao; no se deve matar a idia de um novo produto. Qualidade e confiabilidade do produto. Tolerncia a respeito de erros honestos. WALL-MART Ir alm das expectativas dos clientes. Trabalhar com paixo, dedicao entusiasmo. Buscar metas cada vez mais altas. Nadar contra a corrente; opor-se sabedoria convencional. HP Contribuio tcnica pra os campos em que agimos. Lucro e crescimento como de viabilizar todos os valores e objetivos da empresa. Qualidade por preo acessvel. WALT DISNEY Levar a alegria a milhes de pessoas. Celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios. Progresso contnuo atravs da criatividade, sonhos e imaginao; ateno total consistncia e aos detalhes. SONY Elevar a cultura e o status nacional do Japo. Ser pioneira no seguir os outros; fazer o impossvel. Sentir a pura alegria da inovao tecnolgica que beneficia o pblico. Como pode ser observado, a ideologia central de algumas dessas empresas tem a capacidade de oferecer uma causa patritica e nacionalista s pessoas que integram as suas respectivas culturais. Pode-se imaginar o efeito que um dos valores da SONY, por exemplo, ter sobre os seus funcionrios de nacionalidade japonesa. Pertencer aos quadros funcionais da SONY significa integrar um quadro selecionado de pessoas uma elite que compartilha um valor empresarial altamente identificado com o patriotismo, ou seja: elevar a cultura e o status do Japo. Da mesma sorte, os funcionrios norte-americanos da DISNEY podem ficar eletrizados pelo fato de irmanarem-se no valor em comum celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios. Pode-se supor a forte emoo e mesmo a paixo que toma conta dessas pessoas quando atuam num ambiente de negcios globalizados. A busca de lucro objetivo maior em muitas organizaes pode estar explicitamente associado, na ideologia central de algumas das organizaes, com valores de compromisso social. O inconformismo como fator de alavancagem tecnolgica e de negcios tambm um valor interessante, encontrvel no opor-se sabedoria convencional, da WALL MART. Alm disso, tica e honestidade parece pertencer ao menu de valores centrais de muitas empresas bem-sucedidas. 9
No Brasil, a ideologia central de algumas empresas nacionais de grande porte apresenta valores culturais que, em certos casos, so a prpria impresso digital cultural da organizao. O GERDAU, por exemplo, tem como um dos valores corporativos o lucro como medida de desempenho. A FOLHA DE SO PAULO regida pelo valor compromisso incondicional com a verdade. No Grupo VOTORANTIM, a ideologia central privilegia valores como qualidade, custos baixos e produtividade a servio da rentabilidade. A ideologia central da TIGRE, por seu turno, enfoca a cultura da qualidade. Na ODEBRECHT, um dos valores da ideologia central a confiana no ser humano.
Vocao natural da empresa (Fora-Motriz Organizacional)

Algumas empresas internacionais de consultoria em estratgica organizacional costumam obedecer a metodologias de trabalho que levam em considerao importantes aspectos do ncleo da cultura de suas empresas clientes. A KENPNER, TREGOE INC., por exemplo, procura alinhar culturalmente a misso, a viso e a prpria estratgica de uma empresa, associando-as vocao natural da empresa ou Fora-Motriz Organizacional. A expresso Fora-Motriz Organizacional foi cunhada por TREGOE e ZIMMERMANN6 para categorizar facetas importantes da identidade cultural de uma organizao. o seu esprito, sua essncia e a sua razo de existir. Na maioria das empresas, a Fora-Motriz no explcita, mas reflete-se nas grandes decises empresarias, quando as alternativas so julgadas, em ltima instncia, por enquadrarem-se ou no na Fora-Motriz da respectiva empresa.
Vocao natural da empresa- impulso bsico modelador da cultura de uma empresa, decorrente do sonho de fundao da empresa e/ou legado cultural do mito da organizao. Embora no seja explicita, reflete-se nas grandes decises empresariais, quando as alternativas so julgadas, em ltima instncia, por enquadrar-se ou no na vocao natural. Pertencente identidade cultural, a vocao natural uma espcie de fora motriz organizacional. De acordo com a empresa de consultoria internacional Kepner, Trregoe a identidade cultural de uma empresa est associada a uma dentre cinco possveis tipos de foras-motrizes, a saber: CP/T Capacidade de Produo/Tecnolgica; PO/V Produtos Oferecidos/Vendas; M/NM Marketing/Necessidades do Mercado; C/L Crescimento/Lucro; L/MD Logstica/Mtodos de distribuio.
No processo decisrio, o desconhecimento ou a percepo incorreta da Fora-Motriz que predomina na respectiva organizao pode comprometer a cultura da organizao, contribuindo para a errnea concentrao de esforos, recursos e talentos, desperdiando-se a oportunidade de projetar uma estratgica mais voltada s reais necessidades da empresa. Na maioria das vezes, a Fora-Motriz atua a nvel subliminar; ela no est registrada em nenhum manual ou circular da empresa. Pior, ainda, so numerosos os executivos e, mesmo, diretores, que no tm uma viso clara da real Fora-Motriz da sua prpria organizao, gerando falta de sinergia. Conhecer a Fora-Motriz de uma empresa poder entender seu processo de desenvolvimento, a origem de muitas de suas crenas e valores e, especialmente, poder auxiliar profissionalmente para que a vocao natural da organizao se concretize plenamente. A ForaMotriz classificada segundo algumas reas de concentrao, capazes de afetar de maneira decisiva e de influenciar a natureza e a direo de qualquer empresa. Essas reas estratgicas so: - Produtos oferecidos/Vendas - Marketing/Necessidades do Mercado - Capacidade de Produo/Tecnologia - Logstica/Mtodo de Distribuio - Crescimento/Lucro
TREGOE, B.; ZIMMERMANN, J. A estratgica da alta gerncia. Rio de Janeiro: Zahar, 1984.
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A Fora-Motriz de uma organizao pode enquadrar-se em uma (e apenas uma) das reas citadas. Conforme a classificao da Fora-Motriz h o predomnio de algumas variveis no processo de tomada de deciso da empresa e, conseqentemente, existe uma caracterizao cultural especfica. Essas caractersticas podem ser as seguintes:
Fora-Motriz: Produtos Oferecidos/Vendas (PO/V) Organizao motivada pela oferta de seus produtos ao mercado. Tender a produzir e vender, sempre, produtos semelhantes aos atuais, porm gradativamente mais aperfeioados. Buscar uma melhor penetrao nos mercados que j atende (geograficamente). Tentar atingir outros mercados que necessitem dos produtos que j fabrica/comercializa. Esse tipo de organizao valorizar profissionais que possam elaborar sries histricas e estatsticas sobre comercializao de seus produtos/servios, da mesma forma que ter especial interesse em contar com pessoas capacitadas em vendas e reas correlatas.
Fora Motriz: Marketing/Necessidades do Mercado (M/NM) Organizao motivada pelo atendimento de novas necessidades dos consumidores/mercado. Tender a desenvolver novos produtos, destinados a outros mercados similares aos atuais e/ou para tender nichos de mercado. Dar muito nfase pesquisa mercadolgica, publicidade e rea correlatas. Esse tipo de organizao ter necessidade de pessoas atuantes no acompanhamento das tendncias de consumo e mudanas de hbitos de clientes, sobre o mercado emergente e o desempenho dos novos produtos/servios da empresa. Neste tipo de Fora-Motriz, os profissionais de marketing sero especialmente valorizados. Fora Motriz: Capacidade de Produo/Tecnologia (CP/T) Organizao motivada por suas tcnicas produtivas, tecnologia e equipamentos. Tender a fabricar produtos que sejam acessveis sua tecnologia e know-how. Buscar a inovao e adaptao tecnolgica. Dar nfase a anlises de custos dos produtos e tcnicas produtivas. Este tipo de organizao exigir profissionais de primeira linha, nas reas de planejamento e controle da produo, processos fabris, suprimentos e custos de fabricao, dentre outros.
Fora Motriz: Logstica/Mtodo de Distribuio (L/MD) Organizao motivada pelo uso de sua estrutura de vendas e de distribuio de produtos. Procur atuar com produtos que possam ser comercializados atravs de seus mtodos de vendas e distribuio. Poder comercializar produtos de terceiros. Dar nfase propaganda e assimilao de tcnicas de vendas semelhantes s atuais e ao fortalecimento de seus canais de distribuio. Este tipo de organizao valorizar os esforos para captar e manter profissionais competentes nas reas de logstica e nas funes de revendedores, agendes de vendas e entregas, entre outras.
Fora Motriz: Crescimento/Lucro (CL) Organizao motivada, acima de tudo, pelo retorno financeiro de seus investimentos. Tender a decidir com base de estudos economtricos e de lucratividade. Buscar produtos rentveis e, inclusive, poder diversificar suas atividades. Este tipo de organizao buscar excelncia no pessoal ligado aos sistemas de gesto financeira, controle oramentrio e informaes sobre retorno de investimentos. Sero apreciadas, tambm, pessoas altamente capacitadas na rea financeira, 11
oramentria, de custos e afins. A metodologia mais utilizada para a identificao da Fora-Motriz de uma empresa constitui-se de workshops com a alta administrao, onde um facilitador prope a anlise e o debate e busca de consenso sobre alguns temas, como por exemplo:
Quais os tipos de projetos altamente motivadores para a nossa organizao? Que tipo de informao mais avidamente consumido na alta administrao? Qual o jargo que adotamos na empresa? Qual o tipo de conhecimento que mais valorizamos nos executivos? Qual a espcie de desempenho que esperamos de um executivo?
Valores adjacentes da cultura da empresa

Os valores culturais de uma empresa so crenas e pressupostos que prevalecem na organizao e so compartilhados entre as pessoas, que os reproduzem no seu dia-a-dia. Em algumas empresas, esses valores podem estar expressos em frases como: o cliente a nossa razo de ser, ou ainda, as pessoas so o nosso maior patrimnio. A principal fonte de valores culturais de uma empresa a sua ideologia central (vista anteriormente). Contudo, como a cultura de uma empresa uma espcie de personalidade coletiva, natural e desejvel que novos valores sejam agregados ao menu cultural da organizao, medida que ela vai enfrentando mudanas no macro ambiente.
Valores culturais- crenas e pressupostos que prevalecem na organizao e so compartilhados entres as pessoas, que os reproduzem no seu dia-a-dia organizacional. Em algumas empresas, esses valores podem estar expressos em frase como: o cliente a nossa razo de ser, ou ainda, as pessoas so o nosso maior patrimnio. Valores adjacentes novos valores culturais que vo sendo agregados cultura da empresa, no decorrer de sua trajetria e evoluo, medida que mudanas no seu ambiente macro-organizacional vo forjando um reposicionamento cultural frente a novas situaes e desafios.
Os novos valores culturais que vo sendo agregados cultura da empresa, no decorrer de sua trajetria e evoluo, so denominados valores adjacentes. Sua funo, em princpio, fornecer respostas s mudanas que a empresa enfrenta no macro ambiente, possibilitando-lhe um reposicionamento estratgico-cultural frente a novas situaes e desafios.
Quando uma empresa deixa de agregar novos valores adjacentes na velocidade exigida pelo chamado pulsar de mercado, via de regra ela torna-se culturalmente vulnervel, com reflexos negativos nas suas operaes.
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Propsitos estratgicos
A formulao de um propsito estratgico desafiante e mobilizador uma tendncia que se verifica nas organizaes que gerenciam sua cultura organizacional, direcionando-a ao alto desempenho. Um propsito estratgico a expresso da viso de futuro da empresa, configurada de acordo com os seguintes preceitos: (1) A viso de futuro tem que ser desafiante e mobilizadora, na percepo dos funcionrios em geral; (2) A viso de futuro tem que estar subordinada a uma data prevista para a sua materializao ou atingimento; (3) A viso de futuro deve ser expressa por uma palavra-chave ou um slogan, que possa ser facilmente memorizado pelos integrantes do quadro funcional da empresa. (4) A viso de futuro deve ser caracterizada por alguns macro-indicadores que sintetizem as grandes metas que esto sendo projetadas e a empresa pretende atingi-las. Na figura a seguir pode-se observar um propsito estratgico criado de acordo com os preceitos anteriormente estabelecidos. O exemplo da COPACOL Cooperativa Santa Consolata localizada no Oeste do Estado do Paran. Ela foi criada em 1963 e conta, atualmente, com mais de 4 mil associados e um nmero superior a 5 mil empregados. O propsito estratgico da COPACOL foi institudo em 2005, para ser atingido at 2008 (quando a cooperativa est completando 45 anos de existncia). Portanto o primeiro preceito o prazo foi atendido. Os demais requisitos slogam e macro-indicadores esto discriminados no exemplo:
Desempenho (foco em resultados/metas) Natureza (preservao do meio-ambiente) Aliana (associados, colaboradores e comunidade) DNA COAPCOL 1/40/5 D: 1 bilho de faturamento/ano N: 40 rios reflorestados (mata ciliar) A: 5 mil crianas e adolescentes atendidos por programas educacionais
2.
Mudana/Gerenciamento da Cultura
O desenvolvimento e a consolidao da cultura corporativa de alto desempenho permitem que uma empresa alcance, ao longo do tempo, uma incomparvel vantagem competitiva, conforme demonstram e comprovam as pesquisas empreendidas, respectivamente, pela Harvard University7 e pela Stanford University8. O advento dessa vantagem competitiva requer que a cultura de uma empresa torne-se densa, com alto grau de valores compartilhados pelas pessoas, e, ao mesmo tempo, flexvel e capaz de internalizar continuamente valores que a levem a enfrentar com xito os crescentes desafios que o ambiente externo lhe impe. Na terminologia que estamos adotando, trata-se de preservar/manter o ncleo da identidade cultural da organizao histria da empresa, self, vocao natural (fora-motriz) e ideologia central e, simultaneamente, estimular a absoro
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COLLINS, J. E PORRAS, J. Feitos para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999. KOTTER, J E HESKETT, J. A cultura corporativa e o alto desempenho empresarial. So Paulo: Makron, 1994.
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de novos valores adjacentes e de renovados propsitos estratgicos revitalizantes. O principal objetivo do gerenciamento planejado da cultura organizacional possibilitar que a ao das pessoas seja dirigida para a obteno de resultados efetivos e consiga atingir, de forma continuada, nveis elevados de desempenho quanto a sua razo de existir, a seus propsitos centrais e satisfao das necessidades e das expectativas dos seus vrios pblicos. A cultura organizacional de alto desempenho , ao mesmo tempo, densa compartilhada por todos, na organizao e adaptativa/flexvel, na medida em que capaz de absorver continuamente novos valores culturais. A grande dificuldade em mexer na cultura organizacional que, alm do seu carter altamente subjetivo, as foras que do sustentao ao manter/mudar so trabalhadas como opostos que se subtraem (manter ou mudar), ao invs de se tornarem complementares entre si (manter e mudar). No pensamento de Collins e Porras, trata-se de optar pela genialidade do e, ao invs de ficar sujeita tirania do ou. Trata-se de efetuar um processo de revalorao da cultura da empresa.
Revalorao qualitativa da cultura organizacional revalorar qualitivamente significa olhar a mesma coisa com outros olhos mudar a percepo sobre algo, ver um novo sentido num mesmo valor cultural ou aperfeioar o potencial de alto desempenho da cultura atravs da internalizao de um novo valor. Revalorao qualitativa da cultura organizacional equivale mudana planejada de um sistema de valores sedimentado ao longo do tempo, envolvendo tanto o fortalecimento do ncleo da identidade cultural da empresa (ideologia central, por exemplo) quanto internalizao de novos valores adjacentes e de propsitos estratgicos que revitalizem a cultura reforando e, simultaneamente, expandindo a percepo das pessoas que atuam na mesma organizao.
O gerenciamento da cultura organizacional busca criar e manter, no quadro de funcionrios da empresa, atitude coletiva pr-ativa quanto identidade cultural da organizao. O processo continuado de gerenciamento planejado da cultura da empresa tem como objetivo tornar a cultura da empresa, ao mesmo tempo, densa/forte e adaptativa/flexvel. Para tanto, devem ser convenientemente trabalhados os aspectos ptreos da cultura (como a sua ideologia central, biografia, etc.) e, paralelamente devem ser estimulados propsitos estratgicos e novos valores culturais adjacentes. Alguns mecanismos que podem ser utilizados para essa finalidade so: Processo de Socializao de Funcionrios Admitidos Gestores e Lderes como Modelos Sociais Comunicao/Aes de Endomarketing Sensores Externos das Mudanas do Macro Ambiente Pesquisa-ao de Clima Organizacional Rituais Corporativos Padres Comportamentos, de Skinner Work-Out/Gesto Flexibilizada de Pessoas Matriz de Indicadores de Gesto da Cultura Organizacional
4.1 Processo de Socializao de Funcionrios Admitidos

Diz o ditado que o ferro deve ser malhado enquanto est quente. Obviamente, um ser humano no um metal, mas em termos de gesto da cultura organizacional deve-se aproveitar, para trabalhar a cultura, o momento em que o funcionrio se encontra no perodo inicial do novo emprego, estando mais malevel e, portanto, propenso a absorver e integrar-se na cultura da empresa que o est acolhendo. Quando o funcionrio ingressa na empresa, seus primeiros dias e 14
semanas no novo emprego representam uma oportunidade mpar para que, atravs de um competente processo de socializao de novos funcionrios, ele seja seduzido socialmente pela identidade cultural da empresa. Muitas organizaes dispem de uma sistemtica tradicional de integrao de novos funcionrios, geralmente pouco focada na modelagem da cultura organizacional. Para que essa sistemtica de integrao se transforme num processo de socializao, ela deve ser reanalisada e contextualizada luz dos preceitos da gesto da cultura. No podemos esquecer que a gesto da cultura organizacional busca criar e manter atitude pr-ativa, nos funcionrios em geral, quanto identidade cultura da empresa. Isso implica em repassar ao novo funcionrio, de forma atraente, a biografia da empresa, seus mitos e heris, a vocao natural (fora-motriz), a ideologia central e, ainda, os novos valores culturais que a empresa vem agregando ao longo do tempo e o propsito estratgico pretendido pela organizao. O processo de socializao deve ter como alvo a tarefa de despertar, no novo empregado, o entusiasmo e a paixo ela identidade cultural da empresa. Em muitas organizaes, uma das peaschaves no processo de socializao, constitui-se na palavra do presidente. Empresas de pequeno porte reservam espao na agenda do dono, para que ele converse com o novo funcionrio. Geralmente um bate-papo rpido no superior a 10 ou 15 minutos tempo no qual o empresrio narra ao novato algumas batalhas que marcaram a evoluo da empresa e tambm aborda o sonho coletivo da organizao (o propsito estratgico, portanto). Em empresas de maior porte, a cada quinzena o presidente se rene com todos os funcionrios que esto ingressando na empresa e, num rpido encontro, sem formalismo, trata de provocar-lhes o entusiasmo quanto ao que a empresa representa no mercado e na comunidade e, tambm, em relao ao que a organizao est buscando em futuro prximo. Uma iniciativa interessante provm de uma importante instituio financeira, de grande porte, que providenciou um vdeo, de curta durao, com a palavra do seu fundador, j aposentado. Nesse vdeo, que no tem mais do que 5 minutos, o mito organizacional narra, de maneira simples e carismtica, sua histria de vida- que se mescla e se projeta na prpria histria da empresa e, ao final, conclama o novo funcionrio a integrar-se com autenticidade grande famlia da empresa, ajudando a alcanar o sonho de futuro que lhe ser dado a conhecer na empresa e que constantemente renovado. O futuro almejado vendido como ainda mais grandioso do que as lutas e conquistas da empresam no passadio. Esse vdeo, armazenado em DVD, entregue a cada funcionrio, no primeiro dia de trabalho, com a recomendao de que seja assistido em casa, acompanhado de familiares e amigos. Por outro lado, tambm se observa que muitas organizaes enfocam seu processo de socializao na estruturao de um cronograma de visitas, dos novos funcionrios categorizados, com curso superior, a departamentos e unidades da empresa. Cada novo funcionrio passa algumas semanas sendo aculturados por meio de visitas a diversos setores/unidades da empresa. Geralmente, agendada uma visita por um dia, que pode demandar desde 45 minutos at um dia inteiro, dependendo da distncia geogrfica do setor/unidade a ser visitado. Ao funcionrio recm admitido na empresa, lhe dito que, atravs das visitas, ele vai interagir com seus clientes internos e tomar conhecimento do funcionamento da empresa. Isto, evidentemente, vem a ocorrer. Contudo, os verdadeiros motivos da visita pertencem a uma agenda que no explicitada ao novo funcionrio e que diz respeito, justamente, ao objetivo da organizao em seduzi-lo socialmente. Nesse mtodo, as pessoas geralmente chefes de departamentos que recepcionaro novo funcionrio nos diversos setores/unidades so preparadas por meio de treinamento de carter especfico, adquirindo competncia em narrar histrias reais, pesquisadas e previamente estruturadas pela rea de recursos humanos, que, no seu conjunto, caracterizam a identidade cultural da empresa. So histrias curtas, de fcil memorizao, com a capacidade de estimular, nos funcionrios, o sentimento de pertencncia a algo maior. Assim, no contar histrias a cultura da empresa transmite-se e perpetua-se, por meio de oralidade. Nas visitas, o novo funcionrio toma cincia de alguns macro-processos do setor que est conhecendo, mas, em seguida, de uma maneira que parea casual, o chefe de departamento que o est recepcionando, faz meno aos seus anos de servios na empresa e, de uma maneira propositadamente despretensiosa, passar a relatar ao novo funcionrio 15
algumas histrias interessantes, centradas nos mitos e heris e na biografia da empresa, que tem como plano de fundo, a caracterizao da prpria identidade cultural da organizao. Esse mtodo das visitas requer iniciativa da rea de recursos humanos e competncia e predisposio dos gestores no contar histrias, mas quando desenvolvido com talento, pode-se imaginar o efeito capaz de produzir sobre um novo funcionrio. Aps participar de 10 ou 15 visitas, durante semanas, e ouvir dezenas de histrias diferentes e instigantes, certamente so muito grandes as chances de que o novo funcionrio venha a se apaixonar pela identidade cultural da empresa. No se pode perder de vista, entretanto, que o processo de socializao depende de customizao. O que funciona bem numa empresa pode dar errado noutra. De acordo com as circunstncias e o contexto de cada empresa, devem ser desenvolvidas ferramentas de socializao customizadas. Neste sentido, digna de registro a iniciativa de um grande frigorfico com milhares de funcionrios que, atuando no ramo de abatedouro de aves, convive com atividades insalubres e emprega, para trabalhar em algumas reas da empresa, pessoas semi-analfabetas. O que conta a fora-bruta e a resistncia fsica para enfrentar determinadas tarefas operacionais. Convivendo com certa rotatividade, dada a citada insalubridade e o fato de praticar uma poltica de salrios baixos, a empresa se depara, a cada semana, com uma quantidade regular de novos funcionrios, a maioria com escassa instruo formal. Diante desse quadro, a empresa estruturou seu processo de socializao em torno de um evento interno semanal. Os novos funcionrios, que ingressam a cada semana, so reunidos num pequeno auditrio, sob a coordenao da rea de recursos humanos, e participam de algumas atividades. A agenda do evento de socializao aberta com, a palavra do presidente, em pessoa, e, na sua eventual ausncia, exibido um breve filme com a sua mensagem de boas-vindas. O presidente se dirige aos presentes em tom coloquial e lhes fala em linguagem simples, abordando um pouco da histria da empresa, valores centrais, perspectivas de crescimento da organizao e procura resumir, tambm, o que empresa espera de cada um dos novos funcionrios. Em seqncia palavra do presidente, o gestor responsvel pela rea de recursos humanos retoma a conduo da reunio, entregando a cada um dos novos funcionrios, um questionrio, orientando-os que devero respond-las e, aps, suas respostas sero analisadas em pblico. interessante assinalar que, estando na fase ingresso na empresa, os novos funcionrios do a maior importncia ao contedo do questionrio que lhes entregue em mos. So poucas questes, cada uma delas com vrias opes de resposta. A opo correta deve, apenas, ser assinalada com um x. O gestor de recursos humanos avisa, aos presentes, que projetar pergunta a pergunta no telo de multimdia e ler, pausadamente, cada pergunta e respectivas opes de resposta. Neste ponto, d para imaginar a cena: a platia atenta leitura em voz alta das questes e alternativas de resposta, permitindo a todo e qualquer funcionrio, mesmo semi-analfabeto, condies de acompanhar o exerccio e marcar a opo que lhe parea acertada. Aps o preenchimento do questionrio, o gabarito das questes projetado no telo multimdia e as respostas so comentadas/aprofundadas pelo gestor de recursos humanos. oportuno salientar que, ao amparar-se nessa tcnica do questionrio a empresa em anlise formulou as perguntas de modo que fossem enfocados, atravs delas, os aspectos vitais da identidade cultural da empresa, como seus heris e mitos, sua biografia, valores centrais, propsito estratgico e fatores correlatos. A eficcia da tcnica do questionrio, enquanto ferramenta de socializao reside no fato de que os funcionrios, por estarem ingressando na empresa, certamente prestam enorme ateno no desdobramento do exerccio e, por via de conseqncia, acabam memorizando as nuances da identidade cultural da empresa. Em resumo, cada empresa deve construir customizadamente, seu processo de socializao de novos funcionrios. Inexiste uma frmula mgica ou um nico melhor caminho. O contexto e as circunstncias da empresa devem ser levados em conta para que o processo de socializao consiga, no mnimo, despertar nos novos funcionrios o entusiasmo inicial pela identidade cultural da empresa. Manter o entusiasmo e a paixo, ao longo da vida do funcionrio, na empresa, depende da correta ativao de outros diversificados e continuados mecanismos de gesto a cultura, como, por exemplo, as aes de endormarketing, os lderes e gestores como modelos sociais e os rituais corporativos. 16
3.2 Gestores e Lderes como modelos Sociais
A cultura de uma organizao geralmente apresenta caractersticas positivas ou negativas diretamente relacionadas ao legado cultural de seu mito organizacional. De fato, a histria de vida do heri fundador, ou revitalizador, traduzida em valores que continuam a ser praticados, na organizao, mesmo anos depois que o mito retirou da cena real e que podem, inclusive, estar presos a uma viso de mundo j obsoleta. Assim, alguns valores que deram suporte a comportamentos tolerados no passado autoritarismo, por exemplo podem desestruturar-se com facilidade num mundo em rpida evoluo. Numa direo que questiona esta importncia, esta figura do mito organizacional aproximase do que Senge9 denomina de vcio cultural, que, de certa forma, pode aprisionar e a infantilizar a cultura da organizao. Nesse caso, a questo de como administrar ou contrapor novos valores do legado cultural do prprio mito da organizao, passa a ser um dos maiores desafios da gesto da cultura. Nas empresas familiares brasileira, no raro o mito organizacional, normalmente o fundador, apresenta aspectos ambguos, pois, segundo Lodi10, o empresrio brasileiro um exemplo de contradio: tomador de risco e resistente mudana. Uma sada para esse dilema dialtico deve ser buscada atravs da reformatao da maneira de ser e agir dos chamados modelos sociais vivos da organizao. Ora, como sabido que a cultura pode ser fantasticamente difundida e compartilhada pela prtica e pelo exemplo das pessoas, especialmente daquelas que detm maior nvel de influncia, de se crer que a transformao de sucessores, executivos, lderes e outros nos chamados modelos sociais da mudana seja uma medida convergente. Assim, a gesto da cultura organizacional pode vir a ser facilitada, caso os chamados modelos sociais passem a praticar e expressar valores e atitudes coerentes com uma cultura de alto desempenho. Nesse caso, so valiosas as idias de Bandura11 e sua teoria da modelagem social, que pressupe que o indivduo possa assumir um padro de comportamento derivado de modelos de pessoas que lhe causem admirao por seus status, competncia, poder, prestgio e outros fatores. Inexistindo o modelo social no contexto da prpria organizao, ele pode ser construdo em nvel terico, assimilado pelos executivos atravs de treinamento e internalizado na cultura organizacional via sistema de recompensar, premiando aqueles que se destacarem no cumprimento do novo modelo social.
Construo do modelo social: Gestores da Mudana
Definida a importncia estratgica da construo desse modelo social, devemos ter em mente que o grau de dificuldades na implantao das mudanas culturais ser to grande quanto o gap entre os modelos pr-existentes e aquele almejado. Assim, supondo que haja condies mnimas para construo desse modelo, alguns passos devem ser percorridos nesta direo: a) Escolha de quem sero os seus modelos sociais: gerentes? Surpevisores? Os que adotarem os novos valores, independentemente de seu nvel hierrquico? b) Criao do arqutipo comportamental cultural: como fonte de inspirao para as pessoas que assumiro na prtica esse novo papel, esse arqutipo deve ser estruturado,
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PETERS, T. O crculo da inovao. So Paulo: Harbra, 1998. LODI, J.B. a empresa familiar. So Paulo: Pioneira. 1978, p; 19. 11 Apud CLONINGER, S. Teorias da personalidade. So Paulo: Martins Fontes, 1999.
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primeiramente, em nvel terico, a partir da escolha e da hierarquizao dos valores, atitudes e comportamentos que comporo o novo modelo social; c) Identificao dos gaps (discrepncia entre competncias atuais x competncias requeridas): tomando como referncia os valores e prticas ainda vigentes, focar as novas competncias que passaro a ser exigida a partir da implantao da mudana, bem como o plano a ser seguido at sua aquisio; d) Sensibilizao e treinamento: de suma importncia treinar (em algumas habilidades especficas) e educar (conhecimento e sabedoria) os escolhidos para desenvolver os atributos necessrios e assumir novas funes de Gestores da Mudana na revalorao da cultura. interessante ressaltar que desse processo educativo, alm dos treinamentos direcionados, deve fazer parte uma re-aprendizagem (outro importante mecanismo de revalorao da cultura) com as disfunes, erros e fracassos ate ento ocorridos, sob pena das pessoas continuarem praticando-os exatamente por no terem ainda se dado conta dessa mudana de foco; e) Mecanismos de estmulo e de avaliao funcional que monitorem a efetiva aplicao das novas prticas: caso j existam na cultura condies que favoream o emprego de uma avaliao baseada num feedback 360, este mecanismo ajudaria a sinalizar o avano (ou no...) na direo desejada. Este investimento em torno dos lderes/gerentes/diretores deve-se tanto influncia que eles possuem em funo do poder do cargo que exercem como por servirem, atravs dos seus prprios exemplos, de decodificadores dos mltiplos e complexos estmulos que recaem constantemente sobre as equipes. Os modelos sociais do significado aos acontecimentos e s prprias pessoas. Nesse particular, vale resgatar o relato de Senge12, que discorre sobre algumas tribos antigas da frica do Sul, nas quais a comunicao interpessoal se inicia pela expresso sawu bona, que, literalmente, significa, te vejo. A resposta sikhona (estou aqui). A ordem das saudaes e importante, pois at um dizer que est vendo o outro, ele no existe. Portanto voc me faz existir. Trazendo este exemplo para dentro do ambiente empresarial, quantos tomadores de decises realmente fazem o seu pessoal existir? E se as pessoas no existem como podem integrar-se comunidade organizacional, o verdadeiro esteio de uma cultura de alto desempenho? Virar este jogo o verdadeiro papel dos modelos sociais! Na cultura corporativa de alto desempenho, imprescindvel que a totalidade ou pelo menos a grande maioria dos executivos seja composta por pessoas que: (1) obtenham resultados operacionais continuamente; (2) pratiquem os valores corporativos e, atuem comportamentalmente de acordo com o modelo social delineado pela empresa e alinhado com a cultura corporativa. Para operacionalizar o seu portflio de executivos, direcionado-o alto ao alto desempenho, a empresa pode lanar mo da educao corporativa, da avaliao e da remunerao estratgica prtica dos valores corporativos, dentre outros subsistemas no campo da administrao de recursos humanos. evidente que, em determinados casos e situaes, tambm est ao alcance da empresa a substituio dos executivos que, ao longo do processo da revalorao da cultura, no conseguirem enquadrar-se quanto prtica dos novos preceitos corporativos. O portflio de recursos humanos permite identificar, basicamente, quais pessoas devem ser valorizadas administrao de remunerao e, muito especialmente, permite perceber com maior preciso aqueles indivduos que devem ser desligados ou, ento, treinados/reciclados. Com a montagem do portflio de recursos humanos, a empresa passa a dispor de uma ferramenta bsica que, bem trabalhada, permite a elevao do nvel de competncia da organizao.
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Portflio: enquadramento dos modelos sociais Resultados alcanados versus insero de cultura
Resultados
Altos
Tipo A4 Tipo A3
Baixos Baixo
Tipo A1 Tipo A 2
Alto
Prtica dos valores da cultura Executivo A1: Heri situacional. Modelo social. Valorizar. Remunerar Executivo A2: Desenvolver a eficcia. Verificar potencial. Caso no reja, desligar; Executivo A3: Desligar. Sem chances. Executivo A4: Tentar cooptar. Em caso extremo, desenvolver substituto; desligar.
3.3 Comunicao/Aes de Endomarketing

O endomarketing, tambm denominado marketing interno, o conjunto de ferramentas, aes e campanhas de comunicao com o pblico interno. Seu objetivo estabelecer uma comunicao eficaz com os colaboradores da empresa, permitindo que sejam compartilhadas informaes de interesse operacional e estratgico da empresa. Neste sentido, Brum13 ressalta que o endomarketing deve estar subordinado a um projeto maior de comunicao integrada com os diferentes pblicos (clientes acionistas pblico interno comunidade). O endomarketing tambm pode se constituir num dos instrumentos de gerenciamento da cultura de alto desempenho, somando-se aos esforos de criar e manter atitude coletiva prativa, dos funcionrios em geral, quanto identidade cultural da empresa. Nesse processo, h necessidade de que as ferramentas e as aes de endomarketing sejam ativadas para proporcionar a positivao da identidade cultural da organizao. Ferramentas de Endomarketing Basicamente, o Endomarketing tem sua disposio, dentre outras, as seguintes ferramentas: Mdia eletrnica (Intranet, Vdeos, Teleconferncias, Circuito Interno de TV) House Organ (Jornais, Boletins Informativos e Revistas Internas) Publicaes Oficiais (Relatrios Financeiros Anuais, Balano Social, etc.) Comunicao Informal Quadros Mural Recursos Grficos (Folders, Banners e outros)
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BRUM, A. M. Endomarketing como ferramenta da gesto. Porto Alegre: L&PM, 1999.
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Cartoons, Revistas em Quadrinhos e assemelhados Outros/Diversos (bottons, mscaras de terminais de computadores, etc.) Observa-se, em muitas organizaes, a tendncia de desvincular os eventos internos coletivos (reunies, eventos comemorativos, e outros), dos programas de endomarketiong, quando essa desvinculao ocorre, esses eventos so ento categorizados como rituais corporativos, vindo a constituir-se noutro dos mecanismos de gesto da cultura. Essa distino deve-se ao fato de que, embora o endomarketing seja utilizado nos rituais corporativos, neles tambm cabe o emprego da emoo, como forma de comunicao de sentimentos, cabendo anlise diferenciada. Desta forma, os rituais corporativos so aprofundados, mas adiante, apostila. As ferramentas e aes de endomarketing permitem a revitalizao e o fortalecimento do ncleo da cultura da organizao e, ao mesmo tempo, prestam-se contnua revalorao qualitativa dos valores adjacentes, atravs da adeso das pessoas s mudanas. Para esse fim, o endomarketing pode e deve ser combinado com outras formas de comunicao e de interao com o pblico interno, dando sustentao aos demais mecanismos de gesto da cultura. Neste sentido, o endomarketing pode servir para: Dar suporte fase de Pesquisa-ao de Clima Organizacional, de modo a facilitar a obteno de dados fidedignos; Construir e divulgar um Calendrio de Rituais de solidificao da cultura organizacional; Ressaltar a existncia de Padres Comportamentais relacionados ao alto desempenho; Monitorar os diferentes estgios da mudana, atravs da Motriz de Indicadores da Gesto da Cultura Organizacional; Consolidar a adoo e o funcionamento de um Modelo Participativo/Flexibilizado na tomada de decises. Nessa linha de reforo, Cerqueira14 afirma que os mecanismos de endomarketing visam difuso de uma linguagem cultural prpria e homognea em toda a empresa, para todos os funcionrios da empresa, o endomarketing abarca, tambm, a comunicao no Processo de Socializao de Novos Funcionrios.
Estratgias de endomarketing a servio da cultura

Observa-se uma tendncia de as grandes organizaes reunirem os esforos de endomarketing, a servio da gesto de cultura, em trs grandes linhas de atuao, a saber: Divulgar e compartilhar a identidade cultural da empresa Fomentar as bases da cultura de alto desempenho Positivar a imagem institucional perante o pblico interno Em linhas gerais, esses objetivos abrangem o seguinte: a) Compartilhar a Identidade cultural da empresa
Compartilhar a identidade cultural se equipara a tatuar a biografia da empresa e as nuances mais caras da cultura da organizao nos coraes e mentes de todos os colaboradores originando o que se convenciona denominar de uma cultura da devoo. Algumas das aes que reforam a prevalncia desse objetivo estratgico so compartilhar a histria da empresa, divulgar seus princpios e valores, expressar sua vocao natural, relatar os feitos hericos e consagrar jarges que do sentido de incluso e pertencncia a algo maior.
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CERQUEIRA, W. Endomarketing. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
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b)
Fomentar as bases da cultura de alto desempenho
Nesse aspecto, o endomarketing pode contribuir para sedimentara identidade cultural da empresa, com nfase em propsitos estratgicos e novos valores culturais da organizao, emprestando um sentido de comunidade s pessoas que atuam na organizao. A ttulo ilustrativo, pode-se mencionar, por exemplo, que algumas organizaes pedem que os funcionrios mais antigos escrevam histrias dos bons tempos, algumas ligadas ao heri mitolgico da empresa. Essas histrias so posteriormente, revisadas e reformatadas, sendo includos, propositadamente, elos entre o passado, o presente e, muito especialmente, projetando futuro que a organizao almeja e a esperada participao das pessoas nesse futuro planejado. Posteriormente as histrias so divulgadas a todos os funcionrios. c) Positivar a imagem institucional perante o pblico interno
A deciso de melhorar a comunicao interna e at de implantar um Programa de Endomarketing deve atender demandas estratgicas, definidas de cima para baixo e devidamente linkada em polticas consistentes (e coerentes) de Recursos Humanos. Ou seja, de nada adiantapor hiptese espalhar painis e cartazes pela empresa, incentivando novas idias e melhorias, se as respectivas chefias (ou fracos Modelos Sociais...) no tem o hbito de sequer ouvir as sugestes de seus subordinados, muito menos de implant-las. Assim necessrio cultivar uma postura organizacional de coerncia entre as prticas de gesto de pessoas e o endomarketing. Como adverte Barthes15, para que se torne eficaz, alm da questo da coerncia entre o discurso e a prtica, o endomarketing deve ser customizado de acordo com a fala adotada e os valores e crenas que predominam nos grupos culturais (no caso, de funcionrios da empresa. Assumindo essa linha de raciocnio, Baldissera16 afirma, inclusive, que boa parte do fracasso na implantao de promissores Programas de Mudana Organizacional se deve exatamente desconsiderao dos cdigos especficos de cada organizao/grupo, o que gera rudos na comunicao e resistncias acima do esperado. O conhecimento dos cdigos de comunicao mais aceitveis pelo pblico-alvo, est vinculado ao que Bekin17 enfatiza como a necessidade de a comunicao ter foco e, claro, criatividade e diferenciao na formulao das mensagens e na seleo das ferramentas que as divulgaro.
3.4 Padres Comportamentais, de Skinner

Na percepo do historiador ingls Martin Seymour-Smith, as idias de Skinner podem ser catalogadas dentre as que mais influenciaram a humanidade dentre todos os tempos, dada a sua permeabilidade no tecido social. No terreno organizacional, inspiradas nas idias Skinnerianas as organizaes totalitrias definem atravs da alta administrao os padres comportamentais bsicos esperados de seus funcionrios, a rea de recursos humanos socializa os novos empregados e com certa regularidade submete o pessoal antigo a programas de treinamento especficos, disseminando e reforando o comportamento padronizado pretendido pela empresa. Quando este processo desenvolvido com certo talento e competncia, oferecida resposta adequada a um dos grandes desafios da gesto de pessoas: fazer com que determinados aspectos bsicos da postura pessoal dos colaboradores de uma empresa estejam sintonizados com a imagem mercadolgica da organizao e, especialmente, possam agregar valor inteno com os clientes internos e externos. Uma empresa que tenha como valor cultural o direcionamento aos clientes, por exemplo, ter interesse que os seus funcionrios tenham uma boa apresentao pessoal higiene corporal, indumentria e fatores correlatos e que pratiquem no dia a dia normas de cordialidade, de
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BARTHES, R. Elementos de semiologia, 15 ed. So Paulo: Cultrix, 1992. BALDISSERA, R. Comunicao organizacional. So Leopoldo: Ed. Unisinos, 2000. 17 BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. So Paulo: Makron Books, 1995.
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atenciosidade e de boa educao junto clientela. Uma das primeiras providncias adotadas por um banco multinacional, quando adquiriu uma instituio financeira brasileira foi submeter os funcionrios a padres comportamentais que incluem regras elementares sobre higiene pessoal e de apresentao pessoal. Este procedimento no significa (por favor!!!) suspeitas sobre os nossos hbitos de higiene, mas demonstra a preocupao sobre a necessidade de padronizao comportamental numa organizao que atua no ambiente globalizado. Alis, um dos maiores bancos brasileiros h muitas dcadas probe que seus funcionrios do sexo masculino apresentem-se ao trabalho com cabelos longos e/ou barba. Algumas das empresas areas brasileiras orientam suas funcionrias para que evitem cabelos longos e soltos (quando longos, os cabelos devem estar presos na forma de um coque, ou com pequena redilha). Os padres comportamentais normalmente envolvem a apresentao pessoal dos funcionrios (higiene, indumentria) e sua forma de interao com a clientela, incentivando o uso de fraseologia padronizada, por exemplo. Em alguns casos como o de uma grande cadeia de lojas de varejo o estabelecimento de padres comportamentais para atendentes e vendedores do sexo feminino inclui o cumprimento formal ao cliente, sorriso, contato visual (olhos nos olhos), maquiagem e unhas bem feitas, cabelos bem cuidado e uniforme impecvel. Voc deve estar percebendo, prezado (a) leitor (a), que embora empregadas num contexto autoritrio e absolutista, as idias de Skinner podem auxiliar os administradores de pessoal, especialmente a quando a empresa trabalha com grande nmero de funcionrios, apresenta um turnover elevado ou, ainda, dispe de um quadro funcional com baixa qualificao. Por exemplo: a rea de marketing de uma empresa pode estabelecer que uma postura-padro de seus vendedores seja sempre olhar nos olhos dos clientes, sorrir e apertar-lhes adequadamente as mos. Estabelecido este padro, ele continuamente alvo de estmulos e reforos. Os vendedores que seguirem o padro comportamental recebero tapinhas nas costas, e at elogios pblicos dos seus superiores forma de reforo ao padro de comportamento e estaro cientes de que a sua subservincia aos padres estabelecidos contar valiosos pontos em termos de futuras promoes e aumentos salariais. Ao inverso, os vendedores que descumprirem os padres comportamentais podero sofrer sanes que poderem variar de acordo com a empresa onde atuem (advertncias, perda de promoo, demisso). Nas organizaes totalitrias bem sucedidas, geralmente ocorre um casamento, digamos assim, feliz, entre Taylor e Skinner, pois os padres comportamentais representam uma importante complementaridade padronizao operacional. No Brasil, muitas vezes uma pitadinha de Skinner vai bem (mas cuidado: apenas uma pitadinha), especialmente em ramos de atuao que empregam grande nmero de pessoas, com baixa qualificao e remunerao, como dentre outros, construo civil, segurana patrimonial, transporte passageiros, hospitais, lanchonetes, restaurantes, hotis. Quando a empresa no oferece uma remunerao razovel por motivos inclusive de mercado na maior parte das vezes ela tem que trabalhar com mo-de-obra deficiente na formao escolar e baixa educao. Neste caso, Skinner pode ser um caminho para dar certa conformidade cultural a uma massa inerme de pessoas. Em certas circunstncias especialmente na rea de servios a inexistncia de padres comportamentais pode comprometer a qualidade das rotinas operacionais, mesmo nas organizaes que dispem de certificao da srie ISO. Embora apresente algumas vantagens no ambiente organizacional e tenha seduzidos as organizaes totalitrias, a cincia skinneriana sinaliza para a criao de uma sociedade composta por zumbis; condicionada, aptica, superficialmente bem educada, sinistra e tediosa. O prprio Skinner terminou a sua vida na dcada de 90 do sculo passado como uma figura pattica e chegou a reconhecer, vez por outra, que estivera errado em suas idias e que suas posies mostraram-se espantosamente inadequadas. Apesar disso, suas idias continuam mais vivas do que nunca e produzindo apreciveis resultados nas empresas totalitrias. Portanto caro (a) leitor (a), embora gostemos ou no da teoria skinneriana e do modelo de gesto autocrtico, ele continua funcionando e atingindo objetivos. Para destron-lo, caso achemos oportuno e conveniente que assim seja feito, no basta apresentar evidncias de que ele anti-humanista, maniquesta e que se distancia anos-luz da era de aqurio. As organizaes somente podero ser sensibilizadas se apresentarmos argumentos slidos e convincentes de que h um novo modelo muito diferente do que autocrtico capaz de oferecer melhores e maiores resultados ao longo do tempo. Nosso 22
convite, portanto, que venhamos a vislumbrar este possvel novo modelo, como uma atraente alternativa que pode propiciar ainda maiores e melhores resultados s organizaes.
3.5
Work-Out/Gesto Flexibilizada de Pessoas
Na GE, de J. Welch, a seguinte cena tornou-se rotina: grupos de 40 funcionrios de um determinado setor ou diviso de uma empresa, renem-se num local afastado das suas atividades a sala de treinamento de um hotel, por exemplo e so recepcionados pelo Presidente da organizao.Aps breves instantes de quebra-gelo e saudaes, o Presidente d o recado ao grupo, enfatizando que ele e o Gerente- Geral da rea ora reunida se retiraro do evento e retornaro dois dias aps, para participar da sesso final dos trabalhos. Neste nterim, as pessoas sero mobilizadas por meio de um facilitador recrutado externamente, e tero uma nica porm ambiciosa incumbncia: repensar as operaes e os processos que vivenciam no seu dia a dia, na empresa, analisando-as, criticando-as e formulando sugestes no sentido de retirar do sistema o trabalho desnecessrio. Aps dois dias de interao, as equipes estruturam as suas sugestes e, na sesso final dos trabalhos, essas sugestes, j na presena, novamente, do Presidente e do Gerente Geral da rea em anlise. A tarefa do Gerente Geral, ento, decidir na hora pelo menos 75%das sugestes apresentadas, dando um sim ou no imediato. As sugestes mais elaboradas ou mais complexas so agendadas para outra data, para receberem deciso final. O Presidente a tudo assiste, mas no intervm; ele o avalista deste processo, que recebe o nome de Work-out. Dependendo do porte da empresa, as sesses de Work-out18 repetem-se com reas diferentes por dezenas ou, at, centenas de vezes. O Work-out (tanking unnecessary work out of the system) foi empregado com xito na General Eletric, na dcada de 90, oportunizando a participao dos nveis operacionais e confirmando que as pessoas mais perto do trabalho se conhecem-no melhor. Nenhuma proposio podia ser engavetada e quando as pessoas viram que as suas propostas eram levadas a srio, analisadas na hora e aprovadas ou rejeitas de imediato, o Work-out se converteu em verdadeiro demolidor da burocracia, mostrando-se extraordinrio na flexibilizao da camisa de fora da hierarquia formal. Na percepo de Jeffrey Krames, o Work-out um poderoso instrumento de gesto flexibilizada de pessoas que pode ajudar a colocar um ponto final nos mtodos de administrao cientfica que durante anos governaram o ambiente organizacional, desenvolvendo a confiana nos funcionrios em nvel operacional, estimulando-os e investindo-os de empowerment para que possam criticar processos estabelecidos e sugerir novas formas de executar o trabalho. O planejamento e a operacionalizao de uma sesso de work-out devem atender aos seguintes pr-requisitos: (1) A empresa tem que estar interessada, autenticamente, em ouvir/analisar sugestes de melhorias apresentadas em sala de treinamento, por grupos de funcionrios; (2) O work-out deve ser realizado fora da empresa e, de preferncia, em horrios que no coincida com as atividades das pessoas (um feriado, por exemplo). Esta providncia deve ser adotada para evitar interrupes nos trabalhos de work-out; (3) A sesso de work - out deve ser conduzida por um profissional contratado externamente especializado em dinmica de grupo, para integrar as pessoas e deix-las predispostas a participar nas atividades em grupo. Esse profissional no pode ser um consultor da empresa ou algum que tenha prestados servios organizao. Esse cuidado deve ser tomado, para que o facilitador no
O Work - out inspira-se nos moldes de funcionamento de uma espcie de assemblia dos eleitores de algumas cidades no nordeste dos Estados Unidos, que se renem a intervalos regulares, geralmente uma vez por ano, para discutir assuntos de interesse geral, definir prioridades e solicitar a distribuio de verbas oramentrias para o perodo seguinte.
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participe das discusses e no traga idias pr-concebidas. No work - out, a voz do povo, ou seja, dos empregados em nvel operacional; (4) A empresa tem providenciar uma bateria de slides, para abrir a sesso de work - out. nessa apresentao inicial deve ser deixado claro os objetivos do work - out e, tambm, ser explicitados os mandamentos, do tipo no pode haver crticas pessoais, no deve ocorrer reivindicaes salariais e aspectos do gnero (a critrio da empresa); (5) Os funcionrios participantes no recebem qualquer remunerao extra pela atuao no work - out; (6) Os gestores participam do work - out em apenas dois momentos: (a) na abertura dos trabalhos e, (b) no estgio final do work - out, quando as equipes apresentaro suas sugestes. A presena do presidente/diretor fundamental. (7) Os gestores devem ser preparados antecipadamente, no sentido de que ouviro sugestes sobre melhorias que eles, em princpio deveriam ter percebidos h mais tempo. Deve ser dito a eles que essas so as regras do jogo e faz parte do esprito do work - out. Em 2005, no Brasil, foi iniciado um programa pioneiro de work - out, na COPACOL Cooperativa Santa Consolata, organizao com mais de 5 mil empregados. Na primeira sesso de Work - out, numa das unidades da empresa e com presena do presidente da cooperativa, foram apresentadas mais de uma centena de sugestes. Riscos e desafios da gesto flexibilizada de pessoas O work - out uma ferramenta que direciona a empresa para a gesto flexibilizada de pessoas. Mas, devemos entender que a gesto flexibilizada ou participativa um processo muito mais amplo e complexo do que uma simples ferramenta. Sua implementao envolve risco e desafios. Na modelagem participativa ou democrtica, todas as pessoas da organizao constroem no somente os valores da cultura, mas compartilham a prpria gesto da cultura, comprometendose fortemente nesse processo. Embora dois modelos de gesto organizacional, autoritrio ou participativo, quando bem conduzidos possam estabelecer uma cultura de alto desempenho, existem fortes evidncias de que um deles produz melhore resultados no curto/mdio prazo e de que o outro oferece respostas mais duradouras, de longo prazo. Porm, a transio da autocracia para a democracia, nas organizaes, tambm encerra riscos e desafios considerveis para a organizao que vier a empreend-la. H muito tempo as pesquisas de Likert19 j indicavam que, a mdio e, especialmente, em longo prazo, o modelo democrtico oferece resultados melhores do que o mtodo top-down. Entretanto, nos anos iniciais de introduo do modelo participativo, a empresa tende a enfrentar um perodo de turbulncia cultural, podendo ocorrer um decrscimo na produtividade e na qualidade. Esse perodo de turbulncia cultural confirmado pro estudos recentes de Mclagan e Nel20 , que atribuem ao fato de estarmos, ainda, no limiar de um novo paradigma da participao; neste momento, o exerccio do poder hierarquizado ainda predomina no ambiente empresarial. A mudana de modelo- da autocracia para a comunidade inteligente e participativa muito forte para os padres vigentes. Esse possvel modelo flexibilizado de exerccio do poder um processo atravs do qual bem provvel que se provoque a motivao das pessoas, que elas se sintam comprometidas com os resultados e se engajem na tarefa de obt-los. O modelo participativo representa uma brutal mudana de cultura em relao ao mtodo autocrtico; as pessoas tm de ser aclimatadas nesse novo modelo, desenvolvendo sua maturidade e seu senso de responsabilidade. Um dos focos de maior resistncia para implementao da sistemtica participativa, segundo Ricardo Semler21, reside justamente executivos do escalo mdio
LIKERT, R. New patterns of management. Nova York: McGraw-Hill, 1961. McLAGAN, P. e NEL, C. a nova era da participao. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 21 Apud JOHANN, S.L. O modelo brasileiro de gesto organizacional: anlise das idias-semler. So Leopoldo: Unisinos, 1982, 2ed.
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das empresas eles tambm tm de sofrer uma profunda mudana de mentalidade. A consecuo de uma cultura de alta efetividade cada vez mais exige um modelo participativo de gesto, com predomnio de atributos como negociao, comunicao, empatia, motivao e outros muito prximos do espectro da inteligncia emocional delineado por Goleman22. Em face desses aspectos, no se recomenda que uma organizao com problemas de desempenho ou em crise opte pela mudana de modelo, substituindo a autocracia pela democracia. Porm, aquelas organizaes financeiramente saudveis, que desejam criar um modelo de cultura que lhes oferea a competitividade futura com a obteno de alta produtividade/qualidade tero no modelo participativo o caminho ideal. O modelo participativo gera uma empresa culturalmente inteligente e de alta efetividade. Na administrao participativa h uma ampla e intensa cooperao entre as pessoas, com nfase especial para a atuao em equipe, na forma de grupos de trabalho, gerncias de projetos e estruturas matriciais. A comunicao envolvente, multidirecionada e a abrangente. A tomada de decises ocorre a nvel consensual, integrado e, em termos operacionais, ela acontece descentralizadamente. A administrao participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade instituio. Este modelo de gesto enseja uma fraca rotatividade funcional, proporciona uma reduo dos desperdcios de recursos e tem, como decorrncia, o moral e nimo elevado entre o pessoal. Todas as foras sociais, na administrao participativa, dirigem-se para a consecuo dos objetivos da organizao formal. Alguns lderes levaram suas organizaes a enfrentarem a transio, do modelo autocrtico para o modelo participativo. Ricardo Frank Semler um deles. Brasileiro, conseguiu vender mais de 700 mil exemplares, no Brasil, do seu livro Virando a prpria mesa.23 Nesse livro ele relata sua experincia na adoo da administrao participativa. No exterior, o mesmo livro (rebatizado de Maverick) vendeu mais de 1 milho de exemplares. Um livro sobre... administrao de empresas! Nos Estados Unidos, John Francis Welch Jr., norte americano, publicou a obra da sua vida Jack: straiggth from the gut, - j vertida para o portugus. 24 Jack Welch orgulha-se de ter transformado uma corporao burocratizada e feudal numa cultura de mercearia e de botequim, valorizando a simplicidade, a agilidade, a proximidade entre as pessoas e, ao mesmo tempo, a comemorao das pequenas e das grandes vitrias at com uma dose de usque no happy-hour, se for do gosto do funcionrio. No botequim, como Jack Welch apregoa assim como na mercearia o importante saber ouvir a pessoa e, especialmente, entender o funcionamento da alma humana. Para ele, os gerentes devem abandonar as prticas autoritrias, burocrticas e mecanicistas e devem se concentrar no processo liderana. Contudo, tanto na General Eletric, de Jack Welch quanto na empresa SEMCO, de Ricardo Semler, os resultados custaram a aparecer e, no devido tempo, os dois heris pagaram um preo elevado pela sua ousadia, sofrendo desgaste inicial nas suas imagens pblicas. No incio das mudanas empreendidas por R. Semler, falava-se mal dele e muito nos corredores da poderosa Federao das Indstrias de So Paulo; clamavam-no de marqueteiro e de inconseqente, acusandoo de propagandear um novo modelo de gesto organizacional utpico e que no produzia resultados. Era o perodo em que o faturamento da Semco apenas patinava. A presso foi tamanha que ele voluntariamente afastou-se, no Brasil, do convvio com a mdia. Ricardo Semler, felizmente, perseverou no modelo participativo e, aps um perodo inicial turbulento, conseguiu multiplicar por 10 o faturamento do grupo SEMCO. J. Welch tambm enfrentou uma forte turbulncia cultural nos primrdios da mudana organizacional por ele liderada, tendo recebido a alcunha de Nutron Jack, numa referncia bomba de nutron e ao corte de 120 mil funcionrios: preservava propriedades, mas dizimava pessoas. Ao final do seu mandato, porm, J. Welch contabilizou a criao do dobro dos empregos que havia suprimido. Deixou a GE com 420 mil funcionrios e um faturamento anual de 100 bilhes de dlares. A turbulncia cultural advinda da mudana no modelo de gesto de pessoas, na
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GOLLEMAN, D. Trabalhando com a inteligncia emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1999. SEMLER, R. Virando a prpria mesa. So Paulo: Best Seller, 1988. 24 WELCH, J. Jack definitivo: segredos do executivo do sculo. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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GE, demandou 7 anos e somente foi sobrepujada quando J. Welch instituiu o Work - out.
3.6 Sensores Externos das Mudanas no Macro ambiente

No campo da cultura corporativa pode-se definir os sensores externos como pessoas que atuam nos canais de interao da empresa com o seu macro ambiente, capazes de acompanhar as mudanas e as inovaes e, de alguma forma, compartilhar essas informaes com o pblico interno da organizao. Aos sensores cabe monitorar as novidades e as tendncias do mundo exterior, filtrlas e divulg-las na empresa. Cada organizao deve selecionar e eleger os seus sensores externos, de acordo com as suas possibilidades e convenincias. Podem ser considerados como potenciais sensores externos da cultura corporativa, funcionrios que: Tenham contato constante com grandes fornecedores; Interajam com clientes preferenciais; Pertenam a sindicatos ou entidades de classe; Tenham trabalhado recentemente em concorrentes ou outras empresas de porte; Estejam envolvidos em projetos corporativos, como instalao de novas unidades da empresa, implantao de tecnologia avanada e outros; Exeram atribuies que requeiram contatos freqentes com bancos e instituies financeiras; Estejam atuando em programas com apoio de consultores externos; Participem de eventos tipo feiras, seminrios e outros; Tenham participado, recentemente, de viagens internacionais a negcios; Interajam com agncias de propaganda e publicidade; Tenham contato freqente com o meio poltico. O ambiente corporativo tambm pode estruturar programas sistemticos de modelagem do seu macro ambiente e utiliz-los como sensores externos da cultura corporativa. Como exemplo a adoo desses programas estruturados, podem ser citados: Benchamarking de prticas e de processos operacionais; Palestras internas com consultores e especialistas de vrias reas do conhecimento; Visitas a outras organizaes; Pesquisas de imagem da organizao e outras; Workshops analisando a realidade da empresa e confrontando-a com tecnologia de gesto empregada em outras organizaes;
Um dos inconvenientes do envolvimento de um grande nmero de funcionrios como sensores da cultura corporativa a gerao de um excesso de informes, que pode desandar numa indesejvel caoticidade. Por outro lado, reduzir a quantidade de sensores pode significar abrir mo do acesso a informaes que podem mostrar-se inestimvel. Uma boa maneira de administrar este dilema instituir equipes, matriciais, autogerenciveis, cada uma delas composta por representantes de determinadas reas. Pode-se formar, por hiptese, uma equipe matricial integrada por quatro funcionrios: um que tenha contato com grandes fornecedores; outro que interaja com clientes preferenciais; um terceiro que pertena a uma entidade de classe; e, por fim, um que esteja implantando tecnologia de ponta. Dentro desta linha de raciocnio, pode-se tambm formar uma segunda equipe, composta por pessoas de outras reas, como por exemplo: ma pessoa que interaja com agncia de publicidade, um funcionrio que esteja atuando em programas com consultoria externa, e assim por diante. O nmero de equipes matriciais que podem ser institudas pela empresa depender da quantidade de sensores externos e do bom senso da alta administrao. A tarefa de cada equipe matricial ser reunir-se mensalmente e trocar idias sobre as tendncias de mudana no ambiente externo, registrando-as na forma de um relatrio. Ao final de 26
cada semestre, a equipe tem por incumbncia gerar um trabalho de multimdia, baseado nos seus prprios relatrios. Este trabalho, ento ser apresentado aos executivos e alta administrao da empresa, num ritual organizacional especialmente criado para tal finalidade. Neste ritual as outras equipes tambm apresentaro seus trabalhos, sendo que ao final ocorrer uma sesso de perguntas e respostas e um facilitador conduzir a sesso com o objetivo de obter-se um consenso sobre as principais tendncias e o seu possvel impacto sobre a empresa. Como as equipes tm um carter matricial, os seus membros podem e devem ser rotativos, permitindo que a cada semestre a composio das equipes seja renovada. Isto permite que um maior nmero possvel de pessoas participe do processo que, a cada semestre culmina com o ritual anteriormente explicitado. Este ritual constitui-se no primeiro passo da ancoragem das mudanas na cultura corporativa. Isto no significa, contudo, que todas as idias apresentadas no ritual sero aceitas e que posteriormente daro origem a aes especficas e comporo a cultura da empresa. Mas certamente algumas das idias apresentadas sensibilizaro os executivos e a alta administrao e daro incio a estudos mais aprofundados que podero alavancar a empresa. Quando uma idia prosperar junto ao board da organizao, a ancoragem da mudana na cultura corporativa pode ser feita mediante a ativao dos demais mecanismos de revalorao da cultura, como outros rituais organizacionais, as aes de endomarketing, a matriz de indicadores e outras.
3.7 Pesquisa-Ao de Clima Organizacional

Todo e qualquer plano de interveno deve ser estruturado a partir de informaes fidedignas, geralmente obtidas de vrias fontes, onde o grau de convergncia entre elas possam servir como indicativo de avaliao do diagnostico. Entrevistas, levantamentos de dados (que ajudaro a construir Indicadores de Monitoramento da mudana), observao de pessoas e grupos so meios que se prestam para ajudar a formatar esse quadro inicial. Porem, cada vez mais freqente o emprego da pesquisa-ao como tcnica preferida desta etapa inicial, at porque ela pode ir se desdobrando em tantas outras quantas forem sendo necessrias. De acordo com Thiollent25, trata-se um tipo de pesquisa social voltada para a ao, para a resoluo de um problema coletivo. Nela, pesquisadores e integrantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo e este carter construtivo que recomenda fortemente seu emprego. No ambiente organizacional existe um bom espao para a aplicabilidade da pesquisa-ao, j que ela pode ajudar na introduo de novas tecnologias, nas mudanas estruturais, na reformulao de processos e, principalmente, para corrigir anomalias detectadas nos processos operacionais e na prpria interao entre as pessoas. Dentro desta tica, CCQs, Grupos de Melhorias e outros mecanismos semelhantes empregam pesquisa-ao a todo o momento. Como uma espcie de termmetro da satisfao e motivao das pessoas e do grau de comprometimento que tero com a transformao organizacional, a pesquisa-ao de desempenho, desde que atenda os seguintes requisitos: A coleta de dados no dever ficar restrita ao uso de um simples questionrio, mas dever abranger a interao efetiva entre o pesquisador e o entrevistado e, principalmente, dever-se- dar voz ativa s pessoas envolvidas na situao em estudo, ensejando a oportunidade de mudanas durante a prpria pesquisa; O diagnostico obtido atravs da pesquisa-ao de clima dever originar aes e atividades cuja finalidade ser atuar sobre os problemas identificados;
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THIOKKENTE, M. Pesquisa-ao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997.
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A ao corretiva dever ser comunicada aos envolvidos na situao, garantindo-lhes meios de participar ativamente na ampliao das mudanas, o que aumentar o seu grau de credibilidade.
Quando se fala em clima organizacional, na verdade est se falando de uma abstrao que percebida de forma diferente pelas pessoas que trabalham num determinado local e, at mesmo, pelos seus visitantes. Assim a descrio desse ambiente sofre variaes to grandes que, muitas vezes, parece no se tratar da mesma empresa ou Departamento, at porque cada um carrega nas percepes que lhe dizem mais respeito ou tem maior efeito sobre a sua prpria (des) motivao. Na verdade, o clima organizacional formado pelo somatrio de influncia de fatores to diferentes como salrio, sorrisos do chefe, relacionamento com colegas, atendimento mdico, comunicao, condies de trabalho, reconhecimento (ou falta de) e outros tantos, sobre o dia-a-dia das pessoas. A determinao do clima pode proporcionar, assim, uma viso do estado emocional da organizao e do impacto/receptividade que a interveno ter sobre o mesmo, possibilitando o ajuste das necessidades individuais e coletivas (embora sejam escassos, conforme ressalta Vzquez26, os programas que buscam expressa e deliberadamente uma mudana acentuada neste estado de coisas...) Esta inrcia, esta falta de ao corretiva pode levar ao descrdito novas iniciativas de pesquisa de clima, da porque se recomenda ampliar o escopo para uma pesquisa-ao que apresenta o diferencial de recorrer a outras fontes (alm do questionrio) e implantao das melhorias medida que a interveno vai ocorrendo (vide mecanismo de Endomarketing). importante ressaltar que uma pesquisa de clima no se prope a solucionar todos os problemas internos de uma empresa, da mesma forma que uma pesquisa de satisfao do cliente externo no assegura o sucesso da empresa perante seus concorrentes. Assim, ao se decidir por realizar uma pesquisa-ao de clima, a Alta Direo tem de estar consciente dos riscos que corre, a saber: a) No estar devidamente comprometida com a melhoria dos aspectos deficientes apontados e, com isso, gerar ainda mais insatisfao b) Sofrer uma decepo com os resultados, especialmente com a baixa receptividade da mudana proposta c) Gerar falsas expectativas nos funcionrios d) Problemas de comunicao inadequada ao longo das varias etapas e) Descontinuidade do processo Decidida sua realizao, vital que o grupo encarregado da pesquisa-ao defina claramente os Indicadores de Clima, ou seja, a relevncia dos diferentes fatores para a manuteno de um bom nvel de satisfao no trabalho por parte dos funcionrios, e sua relao com a revalorizao da cultura organizacional. Um bom exemplo desta ao imediata vem da Copesul, onde dados preocupantes com relao dimenso Qualidade de vida no trabalho originam um programa voluntario e gratuito de reeducao para o stress, atravs da disponibilidade de dez sesses individuais com especialistas na rea. J a Basf, passou a implementar o Programa de Desenvolvimento do Perfil de Liderana, promovendo espaos de discusso sobre o viso, perfil de liderana e metas compartilhadas,bem como o Programa de Remunerao Varivel, ambos frutos da pesquisa-ao de clima.Os funcionrios da Volvo espalhados pelo mundo inteiro inclusive no Brasil respondem a um questionrio eletrnico, devolvido via e-mail para a matriz da empresa. Aps a tabulao, a empresa retorna os resultados, relatando as providencias j tomadas e convidando a todos para construir as propostas restantes.
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VSQUEZ, M.S. El Clima em las organizaciones. Barcelona: EUB, 1996.
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Providenciando cuidados metodolgicos com relao validao do instrumento, comunicao / esclarecimento em todos os nveis e um correto tratamento dos dados tabulados e suas correlaes, esse tipo de pesquisa-ao fornecera uma boa fotografia de determinado momento do clima organizacional. A continuidade do processo, porem, que apontara as tendncias crescentes de melhoria, segundo a percepo dos colaboradores, servindo, inclusive, para monitorar o processo de revalorao cultural como um todo. Sob esse aspecto, j no mecanismo de revalorao Matriz de Indicadores, apresentando mais adiante, sero detalhados alguns elementos que podero ser monitorados atravs da pesquisa-ao de clima organizacional ora proposta.
Como estruturar uma pesquisa-ao de Clima Organizacional

A pesquisa-ao exige um amplo envolvimento das pessoas ao longo das varias etapas que envolvem sua realizao. Assim, tanto essas etapas como as dimenses a serem construdas, devem ser fruto desta viso construtivista, sendo recomendvel concentrar a ateno nos seguintes tpicos:
Escolha do Padrinho de suma importncia que algum Diretor (ou todos) assuma a idia e incentive sua implementao, dando credibilidade e apoio poltico. Alm do padrinho, a formao de um Grupo de Trabalho Multidisciplinar fornece a imprescindvel validao participativa ao processo, pois a pesquisa-ao requer um amplo envolvimento das pessoas em geral, desde a sua fase de planejamento, at o encaminhamento e a implementao de melhorias que vierem a ser evidente nos futuros resultados da prpria pesquisa. Objetivo / dimenses da pesquisa a formatao de objetivos claros ajuda a definir as dimenses a serem alvo da pesquisa, bem como o tipo e qualidade de questes em cada uma delas. Geralmente so aceitas como essenciais, dentre outra, as seguintes dimenses: (1) Atuao das chefias como modelos sociais da mudana; (2) Interao chefias/subordinados; (3) Grau de autonomia/delegao; (4) sistemtica de reconhecimento de reconhecimento/recompensas; (5) Qualidade de vida no trabalho; (6) Oportunidades de crescimento profissional; (7) Imagem institucional; orgulho em trabalhar na empresa. Preparao das chefias / coleta de sugestes uma apresentao da idia inicial para as chefias ajudam a minimizar eventuais resistncias e desconfianas e obter o necessrio apoio das pessoas que detm o poder. Populao-alvo/amostra em empresas de pequeno porte, normal aplicar os instrumentos em todos os colaboradores, adotando-se o critrio de amostragem nas organizaes de mdio e grande porte. Na definio do tamanho da amostra so necessrios alguns cuidados estatsticos. Escolha de instrumento de coleta de dados dentre os instrumentos de coleta de dados existentes, como a entrevista, a observao pessoal e o questionrio, este ultimo o mais empregado pelas organizaes em geral. O questionrio permite que a coleta de dados seja mais gil, alem de permitir o processamento/tabulao como o auxilio dos recursos facilitadores da Tecnologia da Informao. Montagem do instrumento um bom questionrio deve ser claro e objetivo, podendo ter duas ou trs verses, conforme o nvel das pessoas. As questes podem ser fechadas (opes ou escalas) ou abertas, bem como concluir dados socioeconmicos. O seu anonimato (ou somente referencias ao Setor / tempo de empresa) recomendvel, pois deixa os colaboradores mais vontade em respond-lo. Aplicao e coleta o questionrio pode ser enviado aos participantes pblico-alvo - da pesquisa, acompanhado de uma carta contendo instrues e prazo. Tabulao /tratamento estatstico recolhidas as respostas, os dados devem ser trabalhados estatisticamente por meio de planilhas tipo Excel ou softwares especiais.. Designao de equipe matriciais os resultados da pesquisa podem ser agrupados por categorias de assuntos afins, cuja resoluo sero confiadas a equipes auto-gerenciveis, com representantes de varias reas da empresa
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Divulgao dos resultados/ Plano de Ao jornal, murais, reunies, publicaes especiais so alguns dos mecanismos de comunicao que devem ser utilizados para o retorno feedback sobre os resultados da pesquisa e, ainda, sobre o andamento dos trabalhos das equipes matriciais criadas para encontrar e implementar solues.
3.8 Rituais Corporativos
Numa comunidade, a cultura perpetuada atravs de smbolos e da realizao de cerimnias, geralmente composta de vrios ritos e rituais que, repletos de simbolismo e emoo, irmanam as pessoas em torno de idias em comum. Quando bem conduzidos, esses eventos podem ser transformar em extraordinrios catalisadores da energia e da motivao dos envolvidos. Mais: constituem portais mgicos de acesso ao convencionalmente inatingvel, pois atravs deles a fora do coletivo arrebata os indivduos, inflamando-os pelo discurso, pelo hino, pelos smbolos compartilhados. Para Deal & Kennedy27, os ritos, rituais e cerimnias so exemplos de atividades planejadas em torno de conseqncias bem prticas e expressivas e que tornam a cultura organizacional mais tangvel e coesa. E mais visvel, tambm... Assim, as cerimnias servem para reforar normas e valores importantes, elementos esses que so passados atravs de alguns ritos, cuja repetio e grau de importncia acaba transformando-os em rituais. Para fins de conciso metodolgica, tomamos a liberdade de denominar como ritual corporativo todo e qualquer evento interno, seja ele propriamente um ritual, uma cerimnia, ou um simples rito. Os rituais corporativos podem ser de diversos tipos de passagem, de celebrao e outros sendo que um mesmo ritual pode ir alternando a sua natureza e o seu carter, ao longo do seu desdobramento. No decorrer, por exemplo, de uma Conveno de Representantes de Vendas, podese verificar que este ritual corporativo vai assumindo, no seu transcurso, facetas diferentes,podendo apresentar feies de: Ritual de passagem apresentao dos novos funcionrios e homenagens a promoes e aposentadorias havidas mais recentemente; Ritual de reforo nfase nos resultados positivos, valor social da observncia das regras, reconhecimento aos esforos individuais; Ritual de renovao apresentao da nova linha de produtos, peas teatrais satirizando situaes indesejveis, sob a tica das mudanas em andamento; Ritual de hierarquia incluso, no evento, da palavra do Presidente; Ritual de reduo de conflito - equivale ao famoso cachimbo da paz, com a presena de gerentes de reas cujo relacionamento com Vendas um tanto quanto problemtico; Ritual de integrao/comemorao jogos, happy hour, premiaes, jantar de confraternizao; Ritual de degradao- reprimendas pblicas a determinados funcionrios ou, at, noticias de demisses muitas vezes coletivas. O objetivo desse tipo de ritual sob o ngulo

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DEAL, T. & KENNEDY, A. Corporate Culture: the rites and rituals of corporate life. Massachusets, AddisonWesley, 1992.
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do gerenciamento planejado da cultura demonstrar para aqueles que permanecem na organizao, o que acontece com os rebeldes ou proscritos. Todo evento ritualstico deve ser planejado de modo a dar suporte a revalorao da cultura, inclusive atravs da criao de novos eventos que possam a fazer parte de uma espcie de Calendrio de Rituais. Assim, em algumas organizaes so introduzidos os cafs da manh com o presidente; peas teatrais encenadas por funcionrios enfocam a dicotomia cotidiana do certoerrado; noutras, ainda, investe-se em torneios de futebol, peteca, sinuca ou truco, conforme a regio do pas. O importante que cada organizao identifique e ative um elenco de eventos que, numa primeira abordagem, coadune-se com os novos valores culturais da empresa e, num aspecto mais amplo, sirva de instrumento para a solidificao da cultura de alto desempenho. Nas comunidades rurais antigas, de gerao para gerao so cultuados alguns ritos como o da celebrao da colheita, o da passagem dos jovens da adolescncia para a idade adulta e muitos outros. No ambiente organizacional, Aguirre28 ressalta que os ritos mais importantes so os de acesso e de iniciao na empresa, os ritos de hierarquia e de mando, os ritos de celebrao e de festas e os rituais de sada, demisso e aposentadoria. Os ritos mais encontrados nas organizaes brasileiras, de uma forma geral, so os de celebraes e festas que, preocupantemente, tornam-se um fim em si mesmo, ou seja, tendem a processar-se de forma culturalmente desordenada - so as festas de finais de ano, os torneios de futebol, o churrasco mensal da rea de vendas e assim por diante. Muitas vezes, os rituais organizacionais assumem apenas o seu carter festivo, no possuindo uma conscincia e um determinismo cultural. Na revalorao da cultura, todo evento ritualstico pode obedecer a um planejamento sob o enfoque da gesto da cultura. Uma festividade de final de ano de uma empresa, por exemplo, pode ser apenas uma oportunidade de convvio e de integrao funcional, agradvel, mas praticamente vazia em termos de cultura de uma organizao, ao passo que em outras organizaes essas mesmas festividades de final de ano podem colocar-se a servio da gesto planejada da cultura corporativa. Estando os rituais presos cultura da respectiva empresa, natural que os valores culturais neles trabalhados variem de empresa para empresa. Voltando ao exemplo das festividades de final de ano, em certas organizaes que atuam no Brasil - como a PETROBRS, a NESTL, GOODYEAR, IVA OBRAS, SIEMENS, ANDRADE GUTIERREZ, NITROCARBONO, SHELL, CITIBANK e outras os funcionrios com 15, 20 e 25 anos de servios recebem homenagens e prmios. Neste caso, essas organizaes esto claramente trabalhando e fortalecendo valores como antiguidade, lealdade organizao, dedicao continuada e outros da mesma natureza. Noutras empresas que tambm atuam no Brasil como a PROCTER GAMBLE, BANCO GENERAL MOTORS, ALPARGATAS, MAXITEL e outras festividades da mesma natureza servem para premiar publicamente funcionrios que se destacaram por seu desempenho excepcional em projetos importantes no ano findo. Nestes casos, os valores culturais que esto sendo trabalhados na comunidade organizacional j no so antiguidade ou valorizao de uma vida inteira dedicada empresa; os valores passam a ser desempenho, competncia e assim por diante.
3.9 Matriz de Indicadores de Avaliao do Programa de Gesto Da Cultura Organizacional

A gesto da cultura organizacional deve ser compreendida como um programa continuado, cujos resultados dependem da competente ativao de diversos mecanismos, no mbito da respectiva organizao. O desenvolvimento de um programa dessa natureza envolve o emprego de talentos e de recursos, requerendo um monitoramento constante dos mecanismos que do suporte,
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AGUIRRE, A. Los rituales de La empresa. Barcelona: Perspectivas de Gestin (2), 1996.
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no dia a dia, gesto da cultura organizacional. A eficcia dos mecanismos de gesto da cultura e, por via de conseqncia, da prpria gesto da cultura, deve ser acompanhada, periodicamente, por meio de indicadores de avaliao. Esses indicadores devem ser construdos em cada organizao, com definio de fontes de dados, formas de calculo e aspectos correlatos. A grande maioria desses ndices detm um carter qualitativo e devem ser customizados realidade da empresa. Devido a esses fatores, a construo de indicadores na rea da cultura corporativa costuma apresentar certo grau de dificuldade metodolgica que merece ser transposta na composio de cada um deles. Assim, apresentamos a seguir, para fins meramente ilustrativos, alguns exemplos de possveis indicadores de avaliao dos diversos mecanismos de gesto da cultura organizacional, que podem ser convenientemente sistematizados na forma de uma Matriz de Indicadores: Exemplos de indicadores de avaliao do programa de gesto da cultura organizacional Programa de socializao de novos funcionrios: # ndice de memorizao e de conhecimento dos novos funcionrios, sobre a historia da empresa, seus mitos e heris organizacionais, seus valores centrais, sua vocao natural (foramotriz) e sobre os novos valores culturais que foram absorvidos pela cultura da empresa ao longo do tempo; # Nvel de absoro, dos novos funcionrios, quanto ao propsito estratgico definido pela organizao; Endomarketing: # Grau de aceitao e de sensibilizao, dos funcionrios em geral, sobre a necessidade de colocar em pratica novos valores culturais que esto sendo estimulados pela organizao; # Grau de conhecimento e de entusiasmo, dos colaboradores em geral, sobre o propsito Estratgico estabelecido pela empresa e as respectivas metas setoriais; # Nvel de conhecimento, pelos funcionrios da organizao, quanto ao processo ou eventuais percalos que esto sendo verificados na implementao dos planos estratgico-operacionais que visam a materializao do propsito estratgico em vigncia; Pesquisa-ao de clima organizacional: # ndice de estresse coletivo, na organizao; #Grau de satisfao e de orgulho das pessoas em pertencer companhia; #Identificao de clusters de funcionrios com maior insatisfao em relao cultura da empresa; Reaprendizagem organizacional: #Nmero de idias aproveitadas em relao a estudos decorrentes de processos de benchmarking; #Quantidade de inovaes operacionais e administrativas implementadas em funo de workshops apresentados por equipes de monitoramento das mudanas e tendncias verificadas no macro ambiente; Padres comportamentais com foco no cliente: #Grau de prtica cotidiana dos padres comportamentais com foco nos clientes internos e externos; #Nvel de entusiasmo demonstrado, no dia a dia, no cumprimento dos padres comportamentais;
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Gesto participativa: #Nmero de pessoas atuantes em equipes matriciais ou auto gerenciados; #Grau de liberdade psicolgica que permite e estimula debates, questionamentos e apresentao de novas idias aos superiores em geral; Gestores e lderes como modelos sociais: #ndice de enquadramento dos executivos, no dia a dia, no modelo social estruturado de acordo com a cultura pretendida pela empresa; #Grau de coerncia verificado entre o discurso (aquilo que verbalizado) e a prtica ou a ao (aquilo que feito) dos executivos da empresa; #Nvel de entusiasmo e de comprometimento dos executivos da empresa, quanto s estratgias definidas pela alta administrao, na percepo dos funcionrios em geral; #Grau de interesse na percepo dos funcionrios em geral demonstrando pelos modelos sociais, quanto adequao da agilidade estratgico-operacional da empresa, em relao ao ritmo do pulsar de mercado e das mudanas no macro ambiente. Rituais corporativos #ndice de adeso voluntria de colaboradores a eventos internos cuja presena dos funcionrios no seja compulsria; #Nvel do sentimento de envolvimento, na percepo dos funcionrios, quanto sua incluso no clima psicolgico dos rituais mais representativos em que, deliberalmente, empresa esteja reforando a sua cultura organizacional; #Grau de emoes e sentimentos expressos em determinados rituais representativos da cultura da empresa.
BSC Possibilidade de a Matriz de Indicadores da Gesto da Cultura vir a integrar-se ao Balanced Scorecard (BsC) A matriz de indicadores de avaliao da Gesto de Cultura Organizacional tambm pode ser agregada ao BsC _ Balanced Scorecad, naquelas organizaes que tenham implantado esse instrumento de gesto e de controle acoplado sua estratgia organizacional. Na concepo de Kaplan e Norton29, idealizadores do Bsc, a estratgia definida pela empresa deve ter a sua evoluo e performance mensurada em quatro perspectivas distintas que, encadeadas entre si, contribuem para a implementao da prpria estratgia. Essas quatro perspectivas so fixas e independem do tipo de empresa e de qual seja a sua estratgia. Embora as perspectivas sejam pr-definidas, os indicadores que as compem podem ser customizados e a adequados estratgia formulada pela organizao. As quatro perspectivas e os seus indicadores bsicos alguns dos quais de natureza no-financeira so os seguintes: Primeira perspectiva: Financeira Acionista/Negcios lucro, crescimento e composio da receita, reduo de custos, melhoria da produtividade, utilizao dos ativos, estratgia de investimentos. Segunda perspectiva: Clientes/Mercado - participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de novos clientes, satisfao dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputao. Terceira perspectiva: Processos Internos/Operaes inovao (desenvolvimento de novos produtos e processos), operao (produo, distribuio, vendas). Servios ps-venda (assistncia tcnica, atendimento a solicitao do cliente).
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KAPLAN, R. e NORTON, D. The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance. Harvard Business Review 70 n.1 (janeiro-fevereiro de 1992): 71-79.
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Quarta perspectiva: Aprendizado e Crescimento = Pessoas/Organizao desenvolvimento de competncias da equipe e manejo da infra-estrutura tecnolgica; O Balanced Scorecard pressupe que haja hierarquia entre as quatro perspectivas, ou seja, os ganhos e avanos verificados na perspectiva Aprendizado e Crescimento que envolve a cultura organizacional e o desenvolvimento das pessoas redundaria em melhorias nos Processos Internos/Operaes que, por sua vez, otimizariam a perspectiva Clientes/Mercados e, enfim, proporcionariam os almejados resultados financeiros par a empresa. Observa-se, assim, que o alto desempenho decorrente de um esforo articulado e coletivo na organizao e que no seria exagero afirmar que a cultura corporativa determinante dos resultados. Afinal, a perspectiva Aprendizado e Crescimento que d abrigo cultura organizacional uma espcie de alicerce das demais perspectivas. A cultura organizacional, neste caso, tem o mesmo status do aprendizado da infra-estrutura tecnolgica e do desenvolvimento de competncias funcionais. Quando a empresa atribui destaque e importncia decisiva ao seu programa de gesto da cultura, ela pode criar uma quinta perspectiva do Bsc, composta exclusivamente pela Matriz de Indicadores de Avaliao da Gesto da Cultura Organizacional. Ao contrrio das demais perspectivas, a Gesto da Cultura Organizacional no se subordina a nenhuma delas de forma mecanicista ou hierarquizada; ela permeia influencia ao mesmo tempo todas as perspectivas. A quinta perspectiva possibilita a sistemtica mensurao atravs de indicadores especficos dos resultados verificados nos mecanismos bsicos e avanados da gesto da cultura organizacional. A figura a seguir expressa o modelo conceptual do Balanced Scorecard, com a incluso da quinta perspectiva:
Modelo Conceptual do Balaced Scorecard, com a incluso da Quinta Perspectiva

Formulao estratgica Primeira perspectiva: Financeira Acionista/negcios lucro, crescimento e composio da receita, reduo de custos, melhoria da produtividade, utilizao dos ativos, estratgia de investimentos. Propsito Estratgico
Segunda perspectiva: Clientes/Mercado participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de novos clientes, satisfao dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputao.
Quinta perspectiva: Gesto da cultura Organizacional pesquisa-ao de clima organizacional, processo de socializao de novos funcionrios, endomarketing, reaprendizagem organizacional, padres comportamentais com foco no cliente, gesto participativa, gestores como modelos sociais, rituais corporativos.
Terceira perspectiva: Processos Internos/Operaes inovao (desenvolvimento de novos produtos e processo), operao (produo, distribuio, vendas), servios ps venda (assistncia tcnica, atendimento e solicitao do cliente).
Quarta perspectiva: Aprendizado e Crescimento Pessoas/organizao: desenvolvimento de competncias da equipe e manejo da infra-estrutura tecnolgica.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
( Parte II - Exerccios prticos)
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Gesto de pessoas da IBM versus Cultura do Grupo-G

Numa determinada poca, havia entrado em vigncia, no Brasil, uma legislao protecionista que reservava o mercado de prestao de servios de processamento de dados para empresas nacionais. Nenhuma organizao estrangeira podia prestar servios nesta rea, no Brasil, exceto associando-se minoritariamente a empresas brasileiras. A lei tambm previa que as empresas pblicas e o prprio governo somente poderiam contratar servios de processamento de dados de empresas nacionais. As grandes organizaes que atuavam neste segmento, inclusive as multinacionais, tiveram de rever as suas estratgias, algumas delas buscando alianas e parcerias com outras empresas. Neste cenrio, interessa-nos especialmente a atuao de uma grande empresa nacional o chamado Grupo-G e a poderosa IBM30.
1. IBM No perodo em que transcorreu o presente case, a IBM era uma das maiores corporaes do planeta, reinando soberana no mercado de computadores de grande porte os mainframes. No Brasil, a IBM aliava a sua tradicional comercializao de equipamentos de informtica, com a prestao de servios de processamento de dados a grandes clientes. Na sua diviso de servios, a IBM contava com mais de 300 (trezentas) pessoas altamente qualificadas, utilizando computadores de ltima gerao instalados nas vrias sedes regionais da empresa. Com a restrio imposta pelo governo brasileiro, a IBM viu-se, repentinamente, impedida de continuar prestando servios de processamento de dados a empresas nacionais, passando a conviver com a ameaa da ociosidade em sua diviso de servios. A IBM era uma referncia de atuao no ambiente organizacional, pois detinha o know-how de fabricao de um produto de alta tecnologia (computadores de grande porte), dominava o mercado e tinha um retorno financeiro fantstico. A IBM era praticamente um modelo que as demais empresas procuravam seguir. Sua lucratividade e o seu mercado praticamente cativo na poca permitiam-lhe manter um talentoso quadro funcional. Embora conservadora em termos de desenvolvimento de novos produtos, seus funcionrios tinham orgulho em atuar na companhia. A IBM administrava por resultados e as pessoas eram envolvidas no processo envolvidas no processo de definio de metas de vendas e outros. Predominava um clima de liberdade psicolgica, onde as pessoas podiam expor seus pensamentos, abertamente e sem medo de represlias. Os funcionrios da IBM desfrutavam de um padro funcional elevado, com remunerao acima do mercado, amplo pacote de benefcios e dispunham de recursos de primeira linha para o desenvolvimento do seu trabalho- aluguel de carros do ano, hospedagem em hotis 5
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Este case foi desenvolvido por professores-convidados da Fundao Getlio Vargas FGV, para anlise e debate em ambiente universitrio. O case est inspirado em entrevistas livres- sem roteiro pr-definido com ex-executivos e consultores da empresas analisadas e tambm est fundamentado em reportagens vinculadas na mdia em geral. Das trs organizaes estudadas, duas so apresentadas com nomes parcialmente alterados. Como o presente texto no tem a chancela oficial das empresas em foco, deve ser considerado apenas como uma livre verso dos acontecimentos.
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estrelas, e assim por diante. Ademais, predominava uma espcie de acordo informal, implcito e subjetivo, no qual os funcionrios que atingiam metas de vendas eram reverenciados por seus patres e subiam mais facilmente na hierarquia. Curiosamente, contudo, muitas vezes as metas eram sub-dimensionadas, permitindo que alguns funcionrios atingissem as metas anuais ainda no primeiro semestre de cada ano. A esses heris situacionais a companhia permitia, de forma subreptcia, que ficassem o restante do tempo desfrutando da sua zona de conforto. A IBM dera inicio ao seu processo de profissionalizao na gesto de Thomas J. Watson Sr., o qual imprimiu uma marca indelvel empresa, tornando-a lder de mercado e delineando uma espcie de vocao natural, monoltica, caracterizada por produtos oferecidos. A rea de comercializao era a propulsora da companhia, geradora de crescimento e de lucratividade. Os funcionrios e executivos com alto desempenho em vendas eram considerados verdadeiros heris, sendo cumulados de prmios (viagens por atingimento de metas e outros). Na batalha incessante por novas venda, a IBM costumava utilizar todas as armas disponveis, sendo que algumas oportunidades, no passado, havia atropelado as questes ticas. Conhecida por seus profissionais vestidos de ternos invariavelmente escuros, com camisas brancas, sapatos pretos e gravatas discretas, a IBM estava completamente identificada como pertencente ao status quo vigente na poca. A estratgia mercadolgica da empresa era oferecer aos seus clientes, produtos (computadores de grande porte) em verses tecnologicamente atualizadas (maiores, mais rpidos, com maior capacidade de memria e assim por diante). Os valores que vinham do seu sonho de fundao compreendiam uma considerao total para com todos os funcionrios, a busca da superioridade no que era feito na companhia e, ainda, o emprego da tica e do tempo que fosse necessrio para deixar os clientes felizes. Embora lenta na identificao das tendncias de mudanas no mercado, ela praticava uma gesto por resultados, privilegiando a gesto por competncias focada no relacionamento interpessoal, no atingimento das metas de vendas e no pensamento autnomo e crtico. 1. Grupo-G
O segundo ator principal deste relato, identificado como Grupo-G contava com mais de 10 mil funcionrios atuando no territrio nacional e obtinha em faturamento, na poca, de aproximadamente U$ 1,7 bilho/ano, concentrando-se na fabricao de ferros, pregos, telas e vergalhes empregados na construo civil. A imagem pblica do Grupo-G era de uma organizao tica, competente em seu ramo de atuao, com boa credibilidade no mercado e com certa influncia poltica. Embora no atuasse diretamente no segmento de informtica, o Grupo-G dispunha de um Centro de Processamento de Dados prprio, dotado de equipamentos IBM de ltima gerao, que prestava servios s diversas unidades da empresa. Esse Centro de Processamento de Dados era operado por cerca de uma centena de profissionais tecnicamente qualificados, entre Analistas de Sistemas, Analistas de Suporte Tcnico, Programadores e profissionais de Organizao & Mtodos, dentre outros. Pertencente ao pequeno e seleto universo de organizaes brasileiras pioneiras no uso de computadores e na implantao de sistemas informatizados, o Grupo-G orgulhava-se dos seus sistemas corporativos. Junto com grandes instituies financeiras, o Grupo-G pertencia a um seleto grupo de organizaes brasileiras que foi pioneiro na aquisio de uma janelinha para o satlite, interligando on line todas as suas unidades de negcios no pas. Num perodo em que a intranet ainda era um privilegio de pouqussimas instituies de grande porte, o Grupo-G j dispunha de aproximadamente 800 (oitocentos) executivos e funcionrios qualificados plugados no seu correio eletrnico corporativo. A rea de processamento de dados era motivo de orgulho par ao Grupo-G. Fundada h muitos anos pelo Sr. X, de ascendncia germnica, o Grupo-G beneficiava-se de um forte legado cultural influenciado pelo seu fundador, que valorizava, dentre outros aspectos, a tica do trabalho, a honestidade, a dedicao, a austeridade, a pontualidade e a produtividade. Muito embora o Sr. X no mais existisse, muitas histrias eram relatada a seu respeito, a maioria das quais ressaltando que se tratava de uma pessoa excepcional, mas que no tolerava cera no trabalho e costumava efetuar uma ronda diria para cumprimentar pessoalmente os funcionrios da 37
administrao, mas tambm para verificar in loco se no estavam matando o tempo com leitura de jornais e outras atividades dispersivas. A gerao que estava no comando do Grupo-G fora criada sob forte influncia desses princpios. O prprio processo seletivo procurava identificar pessoas com perfil comportamental que tivesse similaridade com os princpios dominantes no Grupo-G. Aps a admisso, essas pessoas eram submetidas a um bem elaborado processo de integrao. No caso de tcnicos e executivos, esse processo estendia-se muitas vezes, a um perodo de vrias semanas quando, durante algumas horas por dia, o novo funcionrio assistia palestras proferidas por executivos do Grupo-G e, principalmente, visitava outros setores da empresa, onde tinha contato com os responsveis pelas respectivas reas. Normalmente, nessas palestras e contatos, transparecia o modo de ser do Grupo-G, numa espcie de conscientizao que visava explicitar ao novo funcionrio o que a organizao esperava dele. Embora o Grupo-G fosse uma indstria siderrgica, a sua essncia ou espcie de esprito organizacional no era produo, mas sim crescimento/lucro. A maioria dos altos executivos do Grupo-G no era composta de engenheiros, mas sim contadores, economistas ou administradores financeiros. Normalmente, eram profissionais que haviam iniciado suas carreiras nas reas de custos, planejamento financeiro, gesto de caixa e assim por diante. O Grupo-G caracteriza-se por ser uma organizao vocacionada, acima de tudo, para a obteno de resultados financeiros. Os executivos do Grupo-G que se destacavam em misses de corte de custos e otimizao de lucros passavam galeria de personagens notveis da empresa. A austeridade era a marca registrada do Grupo-G, expressa na simplicidade e no despojamento de suas instalaes fsicas e na obsesso em reduzir e controlar custos, conduzindo a um estilo de administrar que bania o suprfluo e execrava a ostentao. Os altos executivos jamais cogitavam em ter carros importados (embora sua remunerao assim o permitisse). No estacionamento da empresa era comum Diretores e Gerentes Gerais chegar com carros com mais de 5 (cinco) anos de uso. O Grupo-G, privilegia tambm a hierarquia e a centralizao do comando, que era expresso no dia a dia, nos mnimos detalhes que revelavam poder e hierarquia. Assim, naquela poca, as mesas de funcionrios, no Grupo-G, eram de tamanho diferenciado, de acordo com a posio da pessoa: quanto mais elevado o cargo, maior o tamanho da mesa. Nas viagens, os funcionrios tambm ficavam em hotis e aposentos relacionados ao seu cargo (Diretores em hotis 5 estrelas, Gerentes em hotis 4 estrelas, e assim por diante). No dia a dia, nos horrios de cafezinho, os funcionrios tinham direito a um caf; os Gerentes tinham direito a caf, gua mineral... e podiam repetir o caf. Dotado de um modelo de gesto autocrtico e centralizador, o Grupo-G primava pela eficincia nos seus processos operacionais. Em todos os setores e divises da empresa, havia uma preocupao constante de aperfeioar a execuo das atividades, das rotinas, dos sistemas e dos processos. Embora extremamente exigidas quanto ao seu desempenho, as pessoas eram respeitadas quanto aos seus direitos e sentiam-se parte de algo maior, que era o crescimento a prpria eficincia da organizao, que projetava uma aura imbatvel na comunidade empresarial. Os altos escales da empresa tambm trabalhavam arduamente. A empresa estimulava a atuao dos funcionrios em equipes de projetos e o ritmo de trabalho era intenso. A rotatividade funcional, nos cargos executivos, era praticamente nula. Sua rea de recursos humanos privilegiava a gesto por competncias focadas no utilitarismo e nas capacidades tcnico-operacionais necessrias ao desempenho das atividades profissionais. A preocupao com a produtividade era evidente, no Grupo-G. Cada unidade da empresa mantinha funcionado posto bancrio, refeitrio, atendimento mdico-odontolgico e, inclusive, um servio especifico disposio dos funcionrios, que se encarregava de pequenas tarefas externas, como pagamento de contas e outras. Nos escritrios, ate o cafezinho era servido nas mesas das pessoas, em horrios pr-determinados, tudo funcionava com preciso sua (ou germnica). Cabia ao funcionrio afastar-se o mnimo possvel do se posto de trabalho, evitando desconcentraes desnecessrias. Na sede do Grupo-G, os vidros das janelas externas sempre permaneciam cerrados com grossas cortinas, sendo alguns deles revestidos com uma pelcula que impedia a sua transparncia. Havia um entendimento tcito, por parte dos funcionrios, de que olhar atravs das janelas era um desperdcio de tempo. As pessoas sentiam orgulho pela organizao e uma devoo extremada que, beirando a fanatizao, muitas vezes bloqueava a possibilidade de haver quaisquer 38
criticas ou feedback negativo sobre a conduo da empresa. Mesmo nas suas atividades particulares no convvio social, nas viagens, etc. os executivos sentiam-se ofendidos caso algum ousasse falar mal do Grupo-G. Eram pessoas obcecadas pelo trabalho, tecnicamente atualizadas, fanatizadas pela cultura da sua empresa e pouco direcionadas ao mundo exterior. O Grupo-G considerava que a sua tecnologia de gesto era muito superior maioria das outras organizaes; uma das suas regras no escritas praticamente um tabu impedia que seus funcionrios lecionassem em universidades, nas horas de folga (salvo algumas excees), pois poderiam inadvertidamente expor a terceiros o know-how da empresa. Com forte nfase nos fatores de crescimento/lucro, o Grupo-G sempre primava pela objetividade em suas operaes, sendo que naquela poca operava vrias usinas siderrgicas, em diversos estados brasileiros e, tambm no exterior.
2.
Reposicionamento Estratgico A Criao da G-SPD
Com a legislao de reserva de mercado vigente no Brasil, a IBM procurou alternativas estratgicas para continuar operando no pas, no segmento de prestao de servios de processamento de dados. Dispondo de pessoal capacitado e de equipamentos de ultima gerao, localizados nas principais capitais brasileiras e interligados on line, a IBM desejava encontrar uma forma de continuar a oferecer o processamento e a transmisso de dados para grandes empresas e, se possvel, ampliar a prestao de servios para as empresas do prprio governo, que se mostravam um mercado promissor. Na vigncia da lei de reserva de mercado, contudo, IBM no poderia continuar operando e, muito menos, prestar servios s empresas do governo, exceto se efetuasse uma associao com uma empresa nacional. Na procura de um parceiro, a IBM prospectou o mercado e julgou ter encontrado o perfil ideal no Grupo-G, uma empresa capitalizada, tica e com certa influencia poltica junto aos possveis clientes a rea poltica. Interessado no negcio, o Grupo-G concordou em estruturar uma join-venture, com participao minoritria da IBM. Foi criada, ento, a G-SPD (G-Servios de Processamento de Dados). O comando das operaes da G-SPD, sediada no Rio de Janeiro, foi confiado a um DiretorExecutivo, que havia se notabilizado por sua gesto numa das usinas siderrgicas do Grupo-G. Juntamente com esse Diretor, foram transferidas do Grupo-G mais 10 (dez) pessoas, sendo 3 (trs) Gerentes e alguns especialistas em finanas e em sistemas. A IBM deslocou, para a G-SPD, aproximadamente 300 (trezentas) pessoas que compunham a sua antiga diviso de servios. Esses profissionais eram, preponderantemente, das reas de sistemas e de marketing/vendas. Desse total, 52 (cinqenta e dois) eram executivos que se incorporam G-SPD atravs de um contrato de adeso com prazo pr-definido de 2 (dois) anos. Aps esse prazo, os mesmos poderiam optar entre permanecer na G-SPD ou retornar IBM, onde participariam de um programa de demisso incentivada. A atuao do Gerente-Geral da diviso de servios da IBM foi decisiva para que os seus subordinados aceitassem a transferncia para a G-SPD. Seus argumentos variaram desde o enaltecimento das virtudes do novo parceiro, o Grupo-G, at o oferecimento de incentivos financeiros para que aceitassem a mudana. Como o Grupo-G tinha um imenso orgulho da sua rea interna de informtica, inicialmente considerou-se enaltecido pela deciso desse pequeno exrcito de pessoas, percebendo-o como composto por almas gmeas de seus prprios funcionrios que finalmente haviam se decidido pela G-SPD. A G-SPD passou a utilizar as instalaes fsicas e os computadores da IBM nas diversas capitais dos estados brasileiros, prestando servios de processamento e transmisso de dados em nvel nacional. Alm disso, a G-SPD estava autorizada, tambm, a comercializar e implantar os sistemas que haviam sido desenvolvidos no Grupo-G, como Gerenciamento de Materiais, Gesto de Caixa Corporativa, Administrao de Recursos Humanos, dentre outros.
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3.
O Funcionamento da G-SPD Cenas de um Casamento
Formalizada a constituio da G-SPD, o board executivo da empresa passou a operar no Rio de Janeiro. Nos dois primeiros anos de funcionamento, algumas cenas simbolizaram a interao entre as pessoas originarias, respectivamente, da IBM e do Grupo-G. Para fins ilustrativos, foram selecionados sete dessas cenas: Cena 1 Oficializada a join-venture, os executivos da IBM que seriam transferidos para a G-SPD foram convidados a conhecer a matriz do Grupo-G. Motivados, eles imaginaram uma recepo festiva, com direito a confraternizaes, troca de idias e elaborao de estratgias conjuntas. A viagem ocorreu num domingo tarde e a hospedagem foi num hotel de status inferior ao do chamado padro da IBM. No dia seguinte, ao invs de automveis de luxo, um nibus apanhou-os no hotel, deixando para trs alguns retardatrios. Durante uma semana de trabalho, na matriz do Grupo-G, os executivos cumpriram uma rotina montona, acomodados em cadeiras de plsticos e ouvindo palestras e apresentaes que enalteciam os predicados do Grupo-G. Os almoos eram no refeitrio da fabrica. Cena 2 Instalado no Rio de Janeiro, na nova sede da G-SPD, o Diretor despacha com os novos integrantes da empresa, oriundos da IBM e do Grupo-G. O Diretor dirige-se platia ridicularizando alguns projetos que lhes haviam sido entregues em ingls. Segundo ele, o ingls no era a lngua oficial do Grupo-G e, portanto, no deveria ser utilizado internamente, na G-SPD. Cena 3 Reunido com a alta administrao do Grupo-G, o Diretor-Executivo da G-SPD troca idias sobre o andamento das atividades na nova empresa. H um consenso, entre os presentes, que o pessoal advindo da IBM carregava consigo uma srie de maus hbitos. As metas, por exemplo, eram subdimensionadas, permitindo que fossem facilmente alcanadas e os funcionrios entrassem na zona de conforto. Isto no seria mais permitido. Da para frente, as metas seriam ambiciosas e mesmo atingindo o cumprimento das metas, os funcionrios teriam que continuar mobilizados... e produzindo resultados! Cena 4 Nas constantes reunies de trabalho, o Diretor da G-SPD declara que a empresa deve trilhar o caminho do Grupo-G, onde o trabalho srio e rduo sempre havia frutificado. Essas declaraes costumavam gerar certo mal-estar no pessoal da IBM, ao mesmo tempo em que recebia sorrisos de simpatia das pessoas advindas do Grupo-G. Cena 5 Nos corredores da sede da G-SPD, no Rio de Janeiro, os funcionrios oriundos da IBM aproveitavam a hora do cafezinho par confraternizar. Num dado momento, uma das pessoas fez um comentrio sutil e irnico, que provocou um riso nervoso nos demais: No grupo-G quem manda uma diretora, a Dona Austeridade. Ela est presente em tudo: na simplicidade dos escritrios, na comida servida nos refeitrios e nas cadeiras de plstico das salas de treinamento. Cena 6 Reunido com seus assessores diretos, anteriormente pertencentes ao Grupo-G, o Diretor da G-SPD repassa aos presentes a informao que havia recebido, segundo ele, de fonte segura: to logo a IBM havia oficializado a unio com o Grupo-G, tratara de transferir para a sua diviso de servios uma quantidade de considervel de funcionrios come-e-dorme que, posteriormente, foram transferidos para a G-SPD. Informou, ainda, que estava enviando um relatrio, sobre esse assunto para a alta administrao do Grupo-G. Cena 7 Inspirado num evento coletivo vigente no Grupo-G, o Diretor da G-SPD elabora uma listagem de funcionrios que devem ser demitidos na vspera do Natal. O objetivo desse ritual livrar-se dos funcionrios inconvenientes e mostrar, para os demais, o que acontece com aquele que se comportam de forma diversa do esperado pela empresa. Assim, ao final do primeiro ano de atividade, na vspera do Natal, o Diretor da G-SPD convoca uma reunio com todos os funcionrios e, alegando prejuzos financeiros continuados, divulga uma lista de demisses, atingindo cerca de 20% (vinte por cento) do quadro funcional da empresa. Todos demitidos eram originrios da IBM.
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Desfecho do case Os dois anos iniciais da G-SPD foram especialmente caticos, apesar dos esforos da sua Diretoria. A empresa no estava obtendo sinergia interna e, preocupantemente, o cenrio originalmente projetado pela IBM e pelo Grupo-G31 teimava em no corresponder realidade. A G-SPD enfrentou grandes percalos na viabilizao tcnica de sua rede nacional de transmisso de dados, passando a conviver com um gargalo no atendimento aos clientes. Ademais, ao tentar conquistar como clientes as empresas pblicas, a G-SPD no soube vencer o poderoso lobby de outras grandes corporaes que j atuavam neste mercado. Consciente da gravidade desses fatos, a alta administrao tentou uma cartada final, criando o slogan GS Mais (GS+), que representaria a pretenso da G-SPD tornar-se uma empresa de classe superior. Para que ao GS+ viesse a materializar-se a empresa necessitaria de um novo lder, chamado de L1. Este modelo de lder conseguiria atingir os resultados e, paralelamente, colocaria em pratica os valores da cultura da organizao, determinados pelo Grupo-G. os demais tipos de chefia (L2, L3 e L4) deveriam ser culturalmente administrados. Neste modelo de avaliao funcional, a empresa passaria a desenvolver as competncias requeridas nos executivos tipo L2 (compartilha valores da cultura, mas no atinge resultados satisfatrios) e deveria demitir os funcionrios tipo L3 (no atinge resultados e no compartilha os valores da cultura). Finalmente, a G-SPD deveria tentar cooptar os executivos tipo L4 e, caso no conseguisse incorpor-los nova cultura, deveria demiti-los. O tipo L4 atinge resultados, mas no compartilha os valores da nova cultura. Contudo, o slogan Gs mais (GS+) foi formulado tardiamente, pois o desastre se consumava. Os problemas comerciais e o continuado choque cultural entre os funcionrios egressos, respectivamente do Grupo-G e da IBM, acabaram por se refletir, obviamente, no casamento da IBM com o Grupo-G talvez possa ser resumido no fato que aps dois anos de operao da G-SPD, apenas 1 (um) dos 52 (cinqenta e dois) executivos oriundos da IBM optou em permanecer na G-SPD. Todos os demais se retiraram.
Nota: Quando formalizou a associao com a IBM, a experincia do Grupo-G na diversificao de seu ramo de atividades era bastante diminuta. Resumia-se, basicamente, na aquisio, em tempos idos, de um banco de investimentos que, posteriormente, mostrou-se financeiramente invivel. Tanto a incurso no segmento de bancos quanto no mercado de processamento de dados culmiram em prejuzos, vindo o Grupo-G a encerrar a suas tentativas de diversificao. Concentrando-se no seu ramo principal a siderurgia, com o decorrer do tempo o Grupo-N expandiu-se admiravelmente, tornado-se um dos mais poderosos grupos empresarias brasileiros. No boom econmico experimentado nos anos iniciais do sculo 21, o Grupo-G realizou pelo menos cinco grandes aquisies no mercado global, sendo uma delas a compra de um grande complexo siderrgico, nos Estados Unidos. De acordo com a revista Exame (1/7/2009), o Grupo-G integra o seleto grupo das chamadas empresas brasileiras multinacionais, estando presente em 18 pases. A mdia especializada rotula o Grupo-G como a multinacional brasileira! Que, em 2008, operava 26 usinas siderrgicas. Por outro lado, os desafios geados pelo crescimento acelerado dos negcios e, recentemente, pela crise econmica internacional tm, praticamente levado o Grupo-G a flexibilizar a sua gesto de pessoas, num processo lento e que ainda est em evoluo.
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Questes para anlise e busca de consenso 1. PERSONALIDADE COLETIVA DA ORGANIZAO
Cultura corporativa cultura organizacional que confere uma identidade em comum a pessoas que pertencem ao quadro funcional de uma grande organizao. Quando a empresa passa a ter uma cultura organizacional consolidada, assume uma personalidade coletiva nica ou, ainda, uma espcie de jeito diferenciado. (vide cultura organizacional). Cultura organizacional - compartilhamento de costumes, crenas, idias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo. Cada organizao tem uma cultura nica; quando ela consolida-se, confere uma identidade aos seus membros, que passam a ter uma viso compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. Quais os valores que expressam a cultura organizacional da IBM e do Grupo-G? (IB) IBM (GG) Grupo-G ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) a gesto por resultados (vendas, metas, etc.) nos conduz ao lucro ) a austeridade nos protege dos perodos de vacas magras ) a pontualidade e a obedincia hierrquica geram sucesso na carreira ) levamos nossa vida profissional em alto estilo ) a gesto de custos nos oportuniza o lucro ) somos cidados do mundo ) no podemos expor know-how; outros podem copi-lo ) no mundo empresarial, a ostentao deve ser evitada ) tica em demasia pode nos prejudicar ) os sentimentos e emoes so secundrios frente ao lucro
2.
HERIS E MITOS ORGANIZACIONAIS
Heri revitalizador - personagem integrante da galeria de notveis da mitologia da empresa e que imprimiu, de certa forma, sua marca pessoal na cultura da empresa. O heri revitalizador tem funo estruturadora e organizadora, podendo interpretar os eventos do passado, direcionar o presente e o futuro, diminuir complexidades e instabilidades, e, ainda, ajudar a criar uma identidade organizacional. Quando seus valores pessoais e aes, ao longo do tempo, chegam a consubstanciarse num duradouro legado cultural, e ele se afasta da organizao ou vem a falecer, alado ao patamar de mito organizacional. Heris situacionais grupo de funcionrios que vencem desafios ou alcanam ala performance em atividades extremamente valorizadas pela cultura da empresa. Campees de (por hiptese) vendas, cortes de custos, conquista de novos clientes, etc. Mito organizacional figura de uma pessoa (fundador, sucessor, heri revitalizador j afastado) que deu alma e vida empresa, fornece-lhe um modelo de atuao e cujas narrativas a seu respeito despertam a admirao, dada a magnitude dos seus feitos.
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Identifique e extraia do case os heris situacionais e os mitos organizacionais da IBM e do Grupo-G.
3.
SMBOLOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Artefatos, materiais criados pelas organizaes, que refletem seus valores e orientaes. cones, como automveis de luxo, design dos mveis dos executivos, etc...Imagens, como logotipo, estilo do vesturio predominante na empresa., etc. Arquitetura, como visual dos prdios, escritrios abertos ou fechados, estacionamento com vagas privativas, etc.
Quais so os smbolos da cultura organizacional da IBM e do Grupo-G (IB) IBM (GG) Grupo-G ( ( ( ( ( ( ) trajes escuros ) tamanhos das mesas ) automveis com alguns anos de uso ) automveis do ano ) instalao simples e despojadas (salas de treinamento, etc.) ) janelas com vidros opacos
CONTRACULTURA
Contracultura organizacional - grupos os subgrupos de funcionrios que rejeitam aquilo que a organizao representa ou o que ela tenta conseguir. Oposio, geralmente dissimulada, aos valores dominantes e/ou estrutura de poder da empresa. Pode surgir em pocas de tenso, no decorrer de grandes transformaes na empresa. Tentativa de depreciao da cultura dominante ou que pretende se estabelecer, utilizando expedientes como ironia e ridicularizao. A contracultura geralmente praticada longe do alcance dos detentores ou dos representantes do poder estabelecidos. A existncia de acentuada contracultura numa organizao pode ser indicio de degradao da sua cultura.
Discrimine qual o indcio de contracultura que havia se instalado na G-SPD.
4.
DENSIDADE DA CULTURA
Cultura organizacional densa caracterstica de uma organizao que possui um alto grau de valores e crenas compartilhados, pelos funcionrios, orientando o comportamento de todos. Ambiente com pouca discrdia ou ambigidade quanto prtica dos valores da respectiva cultura e
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sobre a aceitabilidade do jeito da empresa.
Pode-se considerar que a cultura densa pode ser encontrada nas seguintes empresas: ( ) G-SPD ( ) IBM ( ) Grupo-G
5.
VOCAO NATURAL- FORA-MOTRIZ
Fora-motriz organizacional impulso bsico modelador da cultura de uma empresa, decorrente do sonho de fundao da empresa e/ou do legado cultural do mito da organizao. Embora no seja explicita, reflete-se nas grandes decises empresariais, quando as alternativas so julgadas, em ltima instncia, por enquadrar-se ou no na fora-motriz. Vocao natural da empresa. Monoltica. Uma. Tipologia de Fora-motriz organizacional vocao natural da cultura da empresa determina a predominncia, na organizao, de um dentre cinco tipos de fora-motriz, a saber: (1) Mtodo de Logstica/Distribuio (ML/D); (2) Crescimento/Lucro (C/L); (3) Vendas/Produtos Oferecidos (V/PO); (4) Marketing/Necessidades do Mercado (M/NE) e (5) Capacidade de Produo/Tecnologia (CP/T). Qual a Foras-Motriz organizacional das empresas: IBM: ___________________________ Grupo-G: ________________________ 6. RITO DE SOCIALIZAO INICIAL
7.1 Processo de Integrao de novos funcionrios, com a finalidade de mostrar como a empresa opera e, muito especialmente, com objetivo de enunciar os valores e demais aspectos da cultura da organizao. 7.2 Treinamento com nfase em modelos sociais, padres comportamentais e cdigos de conduta aceitos e estimulados pela empresa.
Onde se encontra, de acordo com os dados do case, o processo de socializao mais claramente estabelecido: ( 7. ) G-SPD ( ) IBM ( ) Grupo-G
CLIMA ORGANIZACIONAL
Indicador de nvel de satisfao das pessoas no trabalho. Medida at que ponto esto sendo cumpridas as expectativas das pessoas, sobre como se deveria trabalhar na organizao. Percepo resumida da atmosfera e do ambiente psicolgico da organizao.
(GG) Grupo-G (IB) IBM (GS) G-SPD (2) Grupo-G e IBM ( ) orgulho em integrar o quadro funcional da empresa ( ) Pouco direcionamento ao mundo exterior; auto-suficincia ( ) conflitos internos ( ) clima de liberdade psicolgica para expor as suas idias ( ) fanatizao/devoo cega empresa ( ) falta de interao produtiva entre as pessoas ( ) sentimento de pertencer a algo maior ( ) impossibilidade de feedback negativo sobre a empresa ( ) criticas companhia so tomadas como ofensas pessoais
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8. Assinale F Falso ou V- Verdadeiro: ( ) A cultura organizacional do Grupo-G era mais sintonizada com os valores sociais de participao e de liberdade do que a cultura da IBM. ( ) A cultura do Grupo-G mostrou-se arrogante, julgando-se superior aos valores culturais existentes numa das maiores empresas do mundo. ( ) O fracasso comercial da G-SPD tem pouca relao com os problemas de cultura verificados no dois primeiros anos de funcionamento da empresa. O culpado foi o mercado. ( ) Apesar de apresentar traos de autoritarismo, o Grupo-G pode ser considerada uma organizao bem-sucedida no seu principal ramo de atuao. ( ) A cultura organizacional do Grupo-G afronta, de certa forma, alguns traos caractersticos do povo brasileiro, como a afetuosidade, o gosto pelo trabalho em equipe, a informalidade e a facilidade de interao entre as pessoas.
9. Qual o problema central evidenciado pelo presente case?
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O paradoxo na gesto de pessoas de dois hospitais brasileiro32

Pedro e Miguel so gmeos. Nasceram na dcada de 40, em Uberlndia. H mais de quarenta anos residem em Belo Horizonte. Ambos so casados. Pedro pai de trs filhos. Miguel tem duas meninas. Os dois tm vrios netos. Tanto os filhos de Pedro como as filhas de Miguel moram em So Paulo. Recentemente, Pedro e Miguel viajaram a negocio a So Paulo e, noite, cada um deles aproveitou para visitar um dos seus filhos. Por volta das 21 horas, Pedro encontrava-se jantando com o seu filho mais velho, num restaurante, enquanto Miguel assistia a uma pea de teatro, com a sua filha caula. Tudo parecia correr s mil maravilhas quando, por uma dessas ironias do destino, no mesmo instante ambos fora, acometidos de tonturas, temores e fortes dores no trax. Imediatamente iniciou-se a busca pelo socorro mdico-hospitalar. Cambaleando, Pedro foi retirado, por seu filho, e encaminhado ao Hospital Cambuu de Baixo, localizado em um prdio com aspecto sombrio devido falta de conservao, pintura e insuficincia de luz. Na recepo do hospital, foram recebidos por uma funcionaria vestida com uma mini-blusa que lhe valorizava a barriga. A moa estava fazendo tric e mal dirigiu o olhar ao aflito filho de Pedro. Na verdade, ensaiando um bocejo, a funcionria estendeu-lhe uma ficha do tamanho de uma folha grande e pediu: - Coloque tudo a: nome, endereo, carteira de identidade..tudo! E no se esquea de registrar, no verso da ficha, os sintomas do doente. Nervoso, o filho do Pedro remexia os bolsos do pai procura dos documentos, enquanto este se estirava num banco d emadeira e limitava-se a gemer, com os olhos semicerrados. Com as mos trmulas e suando muito, o filho do Pedro preencheu, a trancos e barrancos, a ficha do hospital e entregou-a a funcionaria que, sem levantar os olhos, disse? - Agora, alcance-me o carto do seguro-sade ou deixe um cheque de R$10.000,00 a titulo de cauo; Por sorte, o carto do seguro-sade estava mo, e foi entregue funcionaria. Esta, ento, de posse do carto, transcreveu mais alguns dados na ficha preenchida pelo filho de Pedro e, em seguida, apertou uma campainha e falou: - Agora s aguardar que os enfermeiros vm busc-lo... Transcorreram dois minutos, que para Pedro e seu filho pareceram uma eternidade. Finalmente, porm, surgiram dois atendentes de enfermagem altos, fortes e carrancudos, carregando uma espcie de maca utilizada em campos de futebol. Depositaram a maca no cho e, agarrando Pedro pelos braos e pelas pernas, colocaram-no sobre a maca e levaram-no atravs de um corredor escuro, em direo sala de emergncia. A porta fechou-se e seu filho iniciou o penoso processo de espera. Na ala mdica do hospital, Pedro foi imediatamente examinado por um mdico, que lhe aplicou um sedativo. Lentamente, Pedro foi cedendo ao do remdio e adormeceu. O mdico estava totalmente vestido de branco e sua roupa condizia com o ambiente limpo e iluminado da sala da emergncia. Experimentado, com ps-graduao nos Estados Unidos, o mdico identificou com preciso o problema do Pedro. Ato continuo submeteu-o a uma espcie de aplicao e monitoramento num equipamento de alta tecnologia, recentemente importado da Europa. O mdico sabia que a situao era grave e que o paciente ingressara no hospital correndo risco de vida. Porm, tinha confiana em seu diagnstico e no equipamento disponvel no hospital. Efetivamente, poucas horas aps, Pedro comeava a melhorar.
O presente case foi elaborado por professores-convidados da Fundao Getlio Vargas FGV, para anlise e debate em ambiente universitrio. Muito embora as situaes descritas no case possam, possivelmente, expressar alguns aspectos de realidade brasileira, deve-se registrar que tanto os personagens quanto as organizaes analisadas so fictcias.
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Na recepo, o filho de Pedro j ligara para toda a famlia e iniciara uma longa viglia. A noite inteira e a manh do dia seguinte foram de intensa ansiedade. Os familiares de Pedro ficaram numa situao de completa falta de informaes sobre o seu estado de sade. Neste meio tempo, a recepo do hospital se transformara em um caos, pois o movimento aumentara repentinamente, com vtimas de acidente chegando a cada momento. Com pintura descascada, sujeira pelos cantos, decorao e divisrias envelhecidas, e uma balbrdia incrvel, a recepo do hospital parecia uma sucursal do inferno. A madrugada, especialmente, foi de desanimo e desespero no Hospital Cambuu de Baixo.
Enquanto Pedro enfrentava suas peripcias, seu irmo Miguel, acometido do mesmo malsbito, era encaminhado, por usa filha, para o Hospital Superior dos Campos Elseos. Ao ingressarem na recepo, pai e filha depararam-se com um ambiente amplo, dotado de confortveis poltronas e mveis vistosos, onde havia um agradvel odor de um desinfetante perfumado que prenunciava um estado de rigorosa limpeza. Foram imediatamente atendidos por uma recepcionista que, impecavelmente uniformizada, levantou-se do seu posto de trabalho e, com uma prancheta na mo, dirigiu-se filha do Miguel e disse: -Por favor, informe-me a idade do paciente, descreva seus sintomas e fornea-me o seu carto do seguro-sade. Prontamente, a filha do Miguel atendeu solicitao da recepcionista e esta introduziu Miguel numa saleta com vidros canelados. Enquanto a recepcionista preenchia a ficha, baseada nos dados do carto de seguro-sade, um enfermeiro examinava a presso arterial do doente. A seguir, Miguel foi colocado em uma reluzente cadeira de rodas e conduzido at a sala de emergncia, atravs de um corredor com ares futursticos. A porta fechou-se e a filha do Miguel iniciou uma longa espera. Na ala mdica do hospital, Miguel foi retirado da cadeira de rodas e colocado numa cama, em uma ampla sala onde havia mais dez pacientes e um mdico. Desdobrando-se em suas atribuies, to logo se aproximou de Miguel, o doutor leu a sua ficha, fez-lhe um rpido exame e aplicou-lhe um sedativo. Lentamente, Miguel comeou a ceder aos efeitos do remdio e adormeceu. Recm-formado, o mdico cumpria sua rotina profissional. A vida no planto noturno no era das mais fceis. Alm de ter que atender vrios pacientes ao mesmo tempo, ainda coordenava duas enfermeiras. Ainda bem que elas cuidavam de vrias tarefas, desde tratar dos pacientes quando ele estava monopolizado por um caso mais urgente, at o preenchimento dos Boletins sobre o estado de sade de cada paciente. O hospital tinha por norma emitir, de duas em duas horas, um Boletim retratando o estado de cada paciente. Para facilitar o preenchimento, as mensagens haviam sido padronizadas. O primeiro Boletim dizia, quase sempre, paciente em observao. Est sendo medicado ou ento, paciente sob procedimento cirrgico. O mdico apenas assinava e colocava a data e hora nos Boletins preenchidos pelas enfermeiras. Os boletins subseqentes normalmente tambm eram um pouco vagos, dizendo quadro clnico sem alteraes ou, ento, sob observao. Outra das misses do mdico era, periodicamente, dirigir-se at a recepo e conversar simpaticamente com os familiares dos pacientes, sempre lhe fornecendo informaes genricas e dando-lhe um prognstico cauteloso. Enquanto assinava o Boletim nmero um do Miguel, com a mensagem padronizada, mentalmente o doutro relembrava o seu diagnstico inicial. Tratava-se, pensava ele, de um pequeno e passageiro mal-estar. Um pouco de repouso, talvez um soro- caso necessrio e ele estaria novo em folha. No entanto, se a situao viesse a agravar-se, no outro dia tarde Miguel seria examinado por um especialista. Mais no poderia ser feito, at por falta de equipamentos modernos de diagnose e tratamento desses casos. A essas alturas, na recepo do hospital, muitos familiares do Miguel responderam ao chamado de sua filha e se reuniram no local. Como RAM mais de quinze pessoas, o Chefe Operacional Dio hospital conversou com eles e lhes cedeu uma sala especial, para esperarem com 47
mais conforto e privacidade. Instalaram-se numa sala com sofs, revistas, bebedouro com gua gelada e uma discreta msica ambiental. Periodicamente recebiam os Boletins sobre a sade do Miguel e eram visitados pelo mdico-plantonista. Nas horas seguintes, Miguel deus mostras de no estar reagindo ao tratamento, os Boletins sobre sua sade foram, ento trazendo mensagens padronizadas mais preocupantes, do tipo inspira cuidados e apesar dos esforos clnicos, seu quadro geral demonstra certo declnio. Alm disso, o doutro passou a conversar com os familiares do Miguel expressando pessimismo, porm assegurando que todos os procedimentos mdicos possveis estavam sendo adotados.
Trs dias depois No Hospital Cambuu de Baixo, Pedro recebe alta e, embora plido, mais magro e abatido, sai caminhando e vai para casa. A sua famlia d graas a Deus e murmura entre si: - Sorte do Pedro. Salvou-se por obra Divina. Este hospital ns no recomendaremos nem para nossos maiores inimigos... Longe dali, no Hospital Superior dos Campos Elseos, a famlia do Miguel assiste cabisbaixa passagem do carro fnebre em direo ao Cemitrio da Paz Celestial. A famlia mostra-se consolada e todos comentam: - Foi uma fatalidade. Porm, no lhe faltou nada. O hospital de primeiro mundo. No outro dia, os jornais de grande circulao publicam um anncio pago pela famlia de Miguel, elogiando a qualidade do hospital e agradecendo os esforos e desprendimentos dos funcionrios e da equipe mdica.
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Exerccio 1. Fundamentado no conceito de cultura organizacional, vincule os valores organizacionais abaixo, com sua forte presena nos respectivos hospitais: S- Superior dos Campos Elseos C- Cambuu de Baixo A Ambos N Nenhum dos dois hospitais 1.1 ( 1.2 ( 1.3 ( 1.4 ( 1.5 ( 1.6 ( 1.7 ( 1.8 ( 1.9 ( 1.10 ) O que vale a aparncia ) desburocratizao/agilidade no pr-atendimento ) incentivos por produo ) ampla prtica de limpeza/higiene ) conforto para os familiares ) indenizao por erros mdicos ) poltica de relaes pblicas com os familiares ) conforto para o paciente ) intensa qualificao de todos os colaboradores ( ) o que vale a essncia
2. Nas duas organizaes estudadas, a gesto de competncias possivelmente estava centrada: C- Hospital Cambuu de Baixo S Hospital Superior dos Campos Elseos 2.1 ( 2.2 ( 2.3 ( ) no corpo mdico ) no pessoal de enfermagem ) no pessoal de portaria
3.
Com base no seu conhecimento sobre gesto de pessoas, assinale: (V) Verdadeiro (F) Falso 3.1 ( ) as chances de Miguel sobreviver seria maiores, hipoteticamente, se ele estivesse no outro hospital. 3.2 ( ) na mente dos familiares dos pacientes, a limpeza, a higiene e o bom atendimento pouco significavam. 3.3 ( ) o fato de Miguel ter falecido tem pouco a ver com a estrutura organizacional do hospital onde ele foi atendido. 3.4 ( ) viver ou morrer uma questo de sorte. As organizaes pouco podem fazer a respeito. 3.5 ( ) em termos de estrutura organizacional, o que importa salvar o paciente os familiares que se danem !!!
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4.
De acordo com o texto assinale com um x a opo correta: 4.1 ( ) o Hospital Cambuu de Baixo totalmente direcionado para o cliente, pois lhe salvou a vida. 4.2 ( ) o Hospital Superior dos Campos Elseos totalmente direcionado para o cliente, pois embora o mesmo tenha falecido, no faltaram provas de bom atendimento, inclusive aos familiares. 4.3 ( ) os dois hospitais so totalmente direcionados para o cliente, pois sua misso prestar atendimento a pessoas. 4.4 ( ) os dois hospitais no so direcionados totalmente ao cliente.
5. No mbito do estudo de gesto de pessoas, interprete o seguinte trecho do texto, assinalando, aps, a alternativa correta: Na recepo do hospital, foram recebidos por uma funcionria vestida com uma miniblusa que lhe valorizava a barriga. A moa estava fazendo tric e mal lhes dirigiu o olhar, ensaiando um bocejo...Aps, surgiram dois atendentes de enfermagem altos, fortes e carrancudos... 5.1 ( ) a vida dos funcionrios de um hospital no fcil; eles vivem estressados e rabugentos. 5.2 ( ) o hospital respeita a liberdade de cada funcionrio; vesturios e postura pessoal no tem vinculao com o desempenho profissional. 5.3 ( ) a imagem do hospital est vinculada imagem expressa por seus funcionrios atravs da sua forma de agir e da sua indumentria. 5.4 ( ) apesar de conviver com uma rotina montona que a leva a bocejar e a fazer tric para passar o tempo a funcionaria tem uma bela barriga. 5.5 ( ) o servio de locomoo de pacientes necessita de atendentes fortes, no necessariamente sorridentes.
6. Selecione, abaixo, novos valores cuja internalizao, na cultura dos respectivos hospitais, permitiria uma readequao na estrutura organizacional, nas operaes e, muito especialmente, no gerenciamento de pessoas:
S Superior dos Campos Elseos C- Cambuu de Baixo A Ambos N Nenhum dos dois hospitais ( ( ( ( ) atualizao tecnolgica ) capacitao funcional ) imagem da organizao ) agilidade no servios de pr-atendimento mdico
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7.
Formule um propsito estratgico desafiador para o Hospital Cambuu de Baixo. Hospital Cambuu de Baixo
Propsito
Estratgico
Desafiador
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A cultura organizacional da CLINICA MAYO

Num dia comum de trabalho33 uma verdadeira multido se movimenta pelas dependncias da CLNICA MAYO. Os empregados do turno diurno comearam a aparecer por volta das 5 horas e, ao cabo das 24 horas seguintes, milhares de funcionrios, estudantes e voluntrios tero trabalhado ou estudado nos trs campi da instituio norte-americana, distribudos em Minnesota, Arizona e Florida. Mais de 13 mil pessoas tero sido encaminhadas aos laboratrios para exames tais como radiologia, analise de sangue, tomografia computadorizada e ressonncia magntica. Um pequeno exrcito de mdicos-especialistas far a leitura dos indicadores e das imagens e concluir o relatrio de cada paciente, normalmente em menos de 90 minutos. Aproximadamente 1300 pessoas pacientes permanecero noite em internao, para tratamento e exames suplementares. Num dia considerado normal, tambm sero realizadas cerca de 300 cirurgias e as salas de emergncia atendero centenas de pessoas. A todo esse movimento, ser acrescido um grande contingente de familiares e de acompanhantes dos pacientes. A CLNICA MAYO foi fundada, em 1907, pelos Drs Will e Charlie, mdicos que se dedicaram de corpo e alma ao funcionamento e evoluo da clinica. Tanto Dr. Will (William J. Mayo) quanto Dr. Charlie (Charlie H. Mayo), eram aficionados pela busca continuada da melhoria nos procedimentos cirrgicos, no aperfeioamento das tcnicas de diagnostico e pela inovao de instrumentos e equipamentos mdicos. Os dois irmos dirigiram a instituio durante muitos anos e, enquanto viveram, notabilizaram-se por introduzir novaes nas tcnicas de diagnostico e de cirurgia, cujos resultados, surpreendentes positivos, eram sistematicamente divulgados por meio da publicao de artigos cientficos e relatos em simpsios mdicos. Desde o inicio das atividades da Mayo, seus fundadores viajaram por todo territrio norte-americano e por vrios pases, para compartilhar seus conhecimentos em cirurgia e aprender novas tcnicas com outros cirurgies. Num exemplo raro de busca da inovao e atualizao medica, como fonte de benchmarking, cita-se o caso do Dr. Charle e sua esposa Edith, que chegaram a passar a lua de mel excursionando pelos hospitais e clnicas da Costa leste e Chicago. Aos poucos, esta aura emanada pelos irmos Mayo transferiu-se para a imagem da clnica, o que explica um pouco do sucesso de uma instituio que, mesmo tendo sido criada num local ermo e distante das grandes cidades norte-americanas, na poca da sua fundao, contra todas as probabilidade mostrou-se plenamente exitosa. Essa predisposio advinda dos fundadores dotou a instituio de uma espcie de energia ou de esprito organizacional caracterizada pela nfase na capacidade operacional, nas rotinas de trabalho e nos servios mdicos de alta qualidade. Ate hoje, decorrido mais de 100 anos, o corpo medico da CLINICA MAYO mantm a tradio, compartilhando livremente seus conhecimentos mdicos com colegas, em conferencias medicas, atravs de publicaes e, ainda, como professores visitantes em instituies de ensino. Os mdicos tambm so estimulados a participar de congressos, como ouvintes, trazendo novidades para serem apresentadas posteriormente aos colegas, com o objetivo de implant-las na clinica. Alem disso, ao longo do tempo a excelncia operacional notabilizou a instituio, em nvel intencional, tornando-a uma Meca a qual acorrem pessoas que necessitam de um diagnostico preciso e definitivo e de uma prescrio medica abalizada.
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Nota: O presente texto foi elaborado por professores da Fundao Getulio Vargas- FGV, para anlise e debate em ambiente universitrio. O case encontra-se fundamentado no livro As lies de gesto da Clnica MAYO por dentro de umas das mais admiradas organizaes de servios do mundo (Leonard L. Berry e Kent D. Seitman, Editora Bookman, 2010). Alguns dados tambm so oriundos de estudos e reportagens divulgados na mdia em geral.
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A nfase na tecnologia, nos processos internos e nas operaes levou a CLINICA MAYO a tornase uma referencia incontestvel, respeitada por centros hospitalares de todo o mundo. Seu avano tcnico, aprimorado por sucessivas geraes de profissionais da sade, a fez ingressar, tambm, no ramo do ensino universitrio, mantendo h muitos anos seu COLLEGE OF MEDICINE, compreendendo algumas escolas plena e oficialmente reconhecidas. O curso superior em medicina oferecido, desde 1972, por meio da MAYO MEDICAL SCHOOL, com numero restrito de vagas, mas que engloba, ainda, cursos de mestrado e doutorado. A instituio tambm mantenedora da MAYO SCHOOL OF CONTINUING MEDICAL, que oferece aproximadamente 170 cursos de curta durao, na rea medica, a uma clientela que gira em torno de 15.500 mdicos/ano. H uma unio interessante, por assim dizer, entre a cincia e a tecnologia ou cincia aplicada que rene num mesmo ambiente a pesquisa, o ensino e atividades de atendimento a pacientes. As pesquisas desenvolvidas pela instituio sempre foram de primeira linha, Atal ponto que, em 1950, os mdicos pesquisadores Edward Kendall e Phillip Hench foram agraciados com o Premio Nobel, pela descoberta da cortisona. Em 2007, o oramento destinado a pesquisa compreendia um valor de U$495 milhes, entre verbas provenientes da prpria CLINICA MAYO e de doaes particulares. As pesquisas variam desde a bsica, desenvolvidas em laboratrios, ate a pesquisa clinica (que envolve diretamente os pacientes), a populacional (epidemiologia), e a translacional, cujas descobertas so aplicadas no tratamento experimental de pacientes. Cerca de 80% dos mdicos da CLINICA MAYO se acham ativamente envolvidos com os mais de sete mil projetos em andamento e outros que vo sendo aprovados e implementados. Por seu turno, a cincia aplicada tem como expoente uma das empresas subsidirias da instituio MAYO MEDICAL LABORATORIES composta por mais de 800 profissionais, tendo como clientes preferenciais hospitais de grande porte e centros mdicos instalados nos quatro cantos do mundo. O MAYO MEDICAL LABORATORIES se dedica a efetuar testes laboratoriais e exames clnicos sofisticados e complexos. A esses clientes institucionais, tambm proporcionada a oportunidade de se comunicar com 150 experts que os ajudam a fazer uso adequado dos diagnsticos e, inclusive, apontar a melhor prescrio de tratamento, para cada caso. A remessa de material para exames feita via Correios e o compartilhamento de informaes e desenvolvido distancia, em tempo real, via internet. De acordo com pesquisas de mercado realizadas pela empresa SOCIAL RESEARCH INC., a impresso produzida pela CLINICA MAYO nos pacientes que nela acorrem pela primeira vez era de o lugar para se ir quando se est realmente doente e um tribunal de ltima instancia, cujo veredicto define o destino do paciente. As pessoas esto convencidas de que a CLINICA MAYO aparecer com o diagnostico e a soluo. Esperam tanto o esclarecimento quanto a resoluo de opinies mdicas, por vezes previamente conflitantes, quanto a diagnsticos e tratamentos. Mas seria por demais ingnuo apontar a tecnologia, a competncia mdica e a excelncia operacional da CLINICA MAYO COMO CAUSAS DO SUCESSO DA INSTITUIO. No caso, a tecnologia e as prticas mdicas inovadoras podem at, ser consideradas a vantagem competitiva que alou a instituio ao patamar de referencia mundial. Porem, a imagem da CLINICA MAYO, solidamente constituda e mantida no decorrer de um sculo de existncia, no decorre apenas dos seus equipamentos atualizados e sofisticados e tampouco advm to somente da pericia de seus profissionais. At porque a tecnologia avanada e a competncia medica disseminaram-se e esto presentes e disponveis em vrias instituies ao redor do mundo, dotadas de esplendida infra-estrutura, mas pouqussimas delas tem o destaque alcanado pela MAYO. Qual o segredo, ento? Ocorre que a CLINICA MAYO desenvolveu uma marca reconhecida internacionalmente e marketing tradicional, mas sustentada por meio de uma competente gesto da sua cultura organizacional, ao longo do tempo. Desde os primrdios da instituio, seus fundadores legaram valores culturais nobres, que se tornaram perenes na trajetria da CLINICA MAYO, verdadeiros mandamentos, que permeiam o jeito de ser da instituio. Valores primordiais, que advm do sonho de fundao e dos prprios fundadores da MAYO, como as necessidades dos pacientes em primeiro lugar; busca do consenso nas questes medicas; e a prioridade a prestao do servio ideal, e no o lucro. 53
Alguns desses valores tambm provieram da influencia profissional que os dois irmos herdaram e souberam adotar como filosofia de vida antes mesmo da constituio da CLINICA MAYO. Nos anos iniciais da sua trajetria profissional, Drs. Will e Charlie trabalharam num hospital fundado pelo seu progenitor, tambm mdico, Dr. W.W. MAYO. Nesse estabelecimento hospitalar SAYNT MARYS HOSPITAL em Rochester Minnesota, eles se sensibilizaram e posteriormente assumiram princpios cristos praticados pelas irms franciscanas madre Alfred, administradora do hospitale madre Mary Joseph durante muito tempo assistente cirrgica do Dr. W.W. MAYO. Testemunho desta influencia pode ser obtido na entrevista que o Dr. Will deu a um jornal, no longnquo ano de 1936, quando a CLINICA MAYO j se encontrava em plena operao: Assim que a clinica estava de p, as coisas comearam a acontecer. Rapidamente, meu irmo e eu havamos quitado nossas dividas e, inclusive, pago integralmente os financiamentos das nossas casas. Os pacientes continuavam aparecendo, em numero cada vez maior. Enfim, nossas idias pareciam estar funcionando. A taxa de mortalidade era satisfatoriamente baixa. O dinheiro comeava a formar pilhas. Para ns, no entanto, aquilo parecia mais do que dois homens tinham o direito de possuir. Conversamos um bocado, durante um ano inteiro e por fim chegamos a um consenso: combinamos que dali para frente abriramos mo da metade da nossa renda. A outra metade seria integralmente revertida para melhorar ainda mais os servios da MAYO. Aquele dinheiro sagrado, como o chamamos, tinha que retornar a servio da humanidade que nos havia pagado. Atravs do nosso exemplo pessoal, passamos a sinalizar a todos os colaboradores da MAYO, que havia um principio fundamental a ser respeitado, que dizia respeito prioridade ao servio ideal, e no ao lucro. A gesto da cultura organizacional da CLINICA MAYO dispe de mecanismos que permitem seduzir socialmente os funcionrios, antes mesmo de eles comearem a trabalhar na instituio. Evidentemente, um dos trunfos a imagem que a MAYO detm junto ao publico externo, associando-a a tica e a excelncia operacional, desfrutando de reputao internacional. Os candidatos atuar como mdicos e os pretendentes a uma vaga funcional, de uma maneira geral, tem cincia da marca centenria que, por sua natureza, pode inspir-los a fazer parte de algo grandioso, capaz de lhes acenar com a possibilidade de vir a orgulhar-se em integrar o quadro funcional da instituio. Quando adentram na MAYO, na qualidade de empregados, os recm admitidos passam por um bom elaborado programa de orientao, conduzido pessoalmente por um dos diretores da instituio, que lhes dirige a palavra, narra as origens e a trajetria da clinica e, inclusive, apresenta e comenta um filme intitulado o legado da MAYO. Nesse programa de orientao aos novos empregados, so enaltecidos os predicados da instituio e, muito especialmente, enfatizado um foco cultural, cercado no valor primordial o paciente em primeiro lugar. Os novos empregados participam de palestras com os executivos da MAYO e recebem farto material impresso, alm de DVD. Os funcionrios entrantes ainda participam de workshops de reforo cultural, a cada trs meses, no primeiro ano de trabalho. Quando comeam suas atividades, em pouco tempo os novos funcionrios comeam a perceber que prevalece, entre a instituio e seus empregados, uma espcie de acordo subjetiva, implcita, que de um lado sinaliza que o MAYO realmente delega poderes s pessoas, valorizando a iniciativa funcional em prol do paciente, independente da hierarquia, mas que esse status somente assegurado para aqueles que se mostrarem apaixonados pela personalidade coletiva da instituio e, ainda, que se mostrarem disponveis 24 horas ao dia, podendo ser convocados para atividades-extras e atendimentos presenciais ou mesmo via telefone. Embora no formalizado pela empresa, e ancorado em aspectos subjetivos, esse pacto implcito cultura se aplica a todos os empregados: gestores, mdicos, pessoal de enfermagem e funcionrios de apoio. No tocante aos mdicos, especificamente, mis de 60% daqueles que ingressam na instituio receberam parte ou toda a sua qualificao nas escolas da prpria MAYO; em certo sentido, como se tivessem vivenciado por longo perodo, programas informais de aculturamento. Mesmo assim, tenham recebido formao na MAYO ou no, todos eles participam de workshops peridicos, com 54
a durao de um dia, com o objetivo de focar o relacionamento mdico paciente esperado pela instituio. Apesar dos excepcionais ndices de satisfao demonstrados por pacientes e familiares, a MAYO garimpa descontentes e os traz par prestar depoimentos nos workshops. Os mdicos so desafiados a no interromper a narrativa de abertura dos familiares e descontentes, ouvindo as crticas como insumo para oportunidades de melhoria nos procedimentos e rotinas de trabalho que, aps o relato, so debatidos pelos participantes. Desde 2006, a alta administrao da MAYO decidiu submeter toda a sua fora de trabalho a um programa semelhante de comunicao entre pacientes/familiares e empregados de todos os nveis. Por sua vez, todas as enfermeiras diplomadas, mesmo as experientes, quando ingressam na instituio tm de se submeter a uma orientao extensiva na qual os valores culturais so importante componente do programa de orientao no se trata de uma aula em si, mas de um conceito levado pratica do dia a dia, por meio de analise de casos em que a atuao do pessoal de enfermagem foi exemplar, conciliando atuao profissional no contexto cultural da MAYO. Recentemente, ainda, foi implantado um evento interno denominado de teatro do leitor, em que so dramatizadas as origens da MAYO. Os leitores, que so os orientadores, so escalados nos papeis dos fundadores, das irms franciscanas e de Edith Graham, primeira enfermeira formada profissionalmente no SAINT MARYS HOSPITAL. Nesses programas de orientao, os participantes so instrudos de que a CLNICA MAYO considera a indumentria dos empregados como parte indissocivel da imagem da instituio. Assim, o pessoal de enfermagem deve envergar uniformes brancos e impecavelmente limpos; os mdicos devem se apresentar aos pacientes vestido traje social completo, inclusive gravata. Quando em procedimentos cirrgicos, vestiro uniformes especiais. Interessante observar que o ambiente arquitetnico das diversas dependncias do complexo hospitalar MAYO tambm projetado para oferecer aos pacientes uma sensao de refinamento, bom-gosto e inspirao. Busca-se atingir e elevar o esprito do paciente, desviando-o momentaneamente de seus problemas fsicos. Alm disso, a MAYO trabalha com levantamentos e estudos peridicos, junto aos funcionrios, com o intuito de mensurar a motivao e o entusiasmo dos empregados, pois a postura dos funcionrios decorrente da motivao costuma refletir, de forma direta, no nvel de qualidade do relacionamento com os pacientes e familiares. Esses estudos produzem subsdios para ajustes e correo de rumos na gesto de pessoas. Apesar de todo o esforo da MAYO, no tocante a gesto da sua cultura organizacional, o crescimento acelerado da empresa e, especialmente as mudanas tecnolgicas, polticas e sociais cada vez mais intensas no seu macro-ambiente, tem levado a instituio a internalizar uma crena inconsciente, no percebida como prejudicial ao seu jeito de ser. O equipamento mdico tecnologicamente sofisticado tem permitido que a MAYO continue praticando cada vez com maior eficcia o valor primordial as necessidades do paciente em primeiro lugar. Contudo, os altos custos decorrentes dessa tecnologia avanada a torna elitizada, disponvel somente para quem possa despertar altas somas. Muito embora a MAYO tenha programas benemerentes e de assistncia subsidiada, ela tem limitaes quanto ao MEDICARE (programa de sade pblica norte-americana) e tornou-se uma instituio direcionada a uma elite econmica, fator que lhe permitiu crescimento impressionante e alcanar certo gigantismo, mas que a faz descumprir, possivelmente de forma inconsciente, outro preceito bsico que trata da prioridade ao servio ideal, e no ao lucro. A grande maioria dos pacientes da MAYO, na atualidade, so pessoas abastadas ou que pagam planos de sade de valor elevado, um pblico muito diferente dos tempos dos Drs. Will e Charlie, que atendiam a todos que acorriam em busca de seus servios. Mesmo assim, a CLINICA MAYO consegue cultuar, de forma admirvel, o seu passado e, ao mesmo tempo, sintoniza suas atividades com a sua identidade cultural, que compreende os feitos dos fundadores, a vocao natural da MAYO, os valores centrais, novos valores agregados ao longo do tempo e o futuro almejado pela instituio como um todo. A MAYO dispe de uma espcie de memorial FEITH FAMILY SANTUARY PARK onde so mantidos intocados os consultrios dos fundadores e seus objetos pessoais, alem de uma galeria d obras de arte e de fotos que realam e 55
do testemunho da evoluo da instituio. Na escadaria frontal que d acesso ao memorial, encontram-se, em tamanho real, esculturas em bronze dos Drs. MAYO, sentados nos degraus das escadas. comum os funcionrios visitantes tirarem fotos abraados distraidamente com as estatuas dos Drs. MAYO. Por outro lado, ao longo dos anos a instituio soube identificar, internamente, lideranas tecnicamente competentes e altamente comprometidas com a MAYO. Isso lhe permitiu contar com pessoas altamente capacitadas em postos de comando. Aps o falecimento dos irmos MAYO, o cargo de CEO foi sucessivamente confiado com xito a profissionais provindos do seu prprio quadro funcional e comprovadamente apaixonados pela cultura da empresa. Essa situao, digamos assim, afortunada, permitiu enfrentar o temor, sempre presente, de que as intensas mudanas e o acelerado crescimento da CLNICA MAYO pudesse degradar o jeito de ser da instituio. O enfrentamento dessa ameaa fez com que a alta administrao resolvesse ativar os mecanismos de gerenciamento da cultura que permitissem manter vivo e atuante a identidade cultural da instituio. Alm disso, houve a deciso de consolidar o MODELO CLNICA MAYO, por meio de um folder distribudo a todos os empregados, no qual so expressos, em linhas gerais, o que deve ser feito e qual o tipo de comportamento esperado para cumprir o valor cultural preencher a necessidade do paciente. Na maioria dos eventos internos reunies, confraternizaes o MODELO CLNICA MAYO citado por diretores em alguns dos seus aspectos, geralmente por meio de relato de acontecimentos recentes que permitiram a plena aplicao da cultura MAYO. No MODELO CLNICA MAYO tambm so registrados e divulgados valores culturais que foram sendo agregados cultura da empresa com o decorrer do tempo como, por exemplo, humildade e modstia combinam com a medicina que foi institudo numa fase em que a instituio ganhava tanto espao e notoriedade na mdia, que se estava criando certa arrogncia organizacional. Mas, todo o esforo de disseminao, junto ao corpo funcional, dos valores culturais e da personalidade coletiva da MAYO secundrio diante da verdadeira proeza que foi alcanada pela CLNICA MAYO, que pereniza sua cultura organizacional por meio do exemplo. Isto significa que o jeito de ser e os valores culturais so efetivamente materializados no dia a dia, deixando de ser mera fachada. Nos bastidores, os funcionrios tm poder suficiente para influenciar positivamente os acontecimentos, sempre com o objetivo de melhor atender o paciente. Os mdicos esto acostumados a ouvir o pessoal de enfermagem e as atendentes sempre esto procurando iniciativas que lhes possibilite referendar o paciente em primeiro lugar. Na MAYO o orgulho profissional deixado de lado, havendo um grande estmulo para que os mdicos mesmo os mais renomados prescrio de tratamento de tratamento. Essa cultura cooperada tem dado excelentes resultados, havendo um formidvel investimento no desenvolvimento de liderana centrada em valores. Os gestores e lderes participam de aprofundados programas de aperfeioamento. A MAYO considera que os seus gestores so exemplos de atuao seja um diretor ou um simples coordenador de um pequeno setor no turno, o turno da noite. Desta concepo em gesto de pessoas resultam consistentes investimentos, a cada ano, no pessoal que ocupa cargos de chefia. Importante ressaltar que os gestores, de uma maneira geral, so avaliados, semestralmente, quanto a duas variveischaves a primeira delas resultados obtidos e a segunda varivel, no menos importante, prtica cotidiana do jeito de ser e dos valores da instituio. Mesmo que um gestor se mostre um campeo de resultados obtidos na sua rea de atuao, se ele no praticar a cultura da instituio, no ser valorizado e correr o risco de ser substitudo. Os gestores que tem dificuldade em praticar o MODELO MAYO passam a participar de programas educacionais que visam desenvolver/aperfeioar suas competncias cognitivas, pois a cultura MAYO diz respeito qualidade na interao entre as pessoas, sempre com foco no paciente. Assim, a gesto de competncias tcnicas e cognitivas e a tecnologia a servio do paciente, combinadas com uma efetiva e continuada gesto da cultura organizacional so fatores que atuam de maneira convergente na MAYO, atraindo multides em busca de esperana e cura de seus males. Afinal, a crena junto ao grande publico de que a CLNICA MAYO capaz de dar 56
uma resposta definitiva em termos de sade, faceta proeminente da sua imagem, encontra eco junto aos 42 mil empregados da instituio, contribuindo para que fosse alcanado um faturamento de U$7,2 bilhes, em 2009.
Questes bsicas 1. luz dos conhecimentos sobre cultura organizacional, como podem ser categorizadas as figuras dos irmos MAYO? Fundamente sua resposta.
2. Quais so os indcios, contidos no texto, que caracterizam a vocao natural (foramotriz organizacional) da empresa?
3.
Quais os valores culturais que compes a ideologia central da organizao em anlise?
4. O valor cultural humildade e modstia combinam com a medicina pode ser enquadrado, mais apropriadamente, em que elemento da identidade cultural da empresa?
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5.
Discrimine o contrato psicolgico que vigora na MAYO.
6.
Identifique os mecanismos da gesto da cultura utilizados pela instituio.
7.Qual o indcio mais representativo da zona de sombras da cultura organizacional da clnica MAYO?
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Vocao natural da empresa Ao responder este questionrio, lembre-se que voc est analisando a sua empresa como um todo e no somente o seu departamento ou a sua unidade de trabalho. Este teste no procura identificar o que voc faria em determinadas circunstncias, mas sim definir as peculiaridades culturais da sua organizao; Em cada uma das questes abaixo discriminadas, distribua 6(seis) pontos entres as alternativas de resposta. As opes que representarem mais fortemente a cultura da sua empresa, devero receber pontuao maior. 1. Na sua empresa, as pessoas que dispem de melhores oportunidades de crescimento profissional, detm certa influncia na tomada de decises, usufruem alguma regalia e so relativamente valorizadas, de uma maneira geral desempenham atividades ligadas a: ___ 1. A Vendas, compras, Promoes e reas desta natureza. ___ 1. B Marketing, Propaganda, Pesquisa de Mercado e rea correlatas. ___ 1. C Operaes, Processo, Controle de Qualidade, Tecnologia e reas similares. ___ 1. D Logstica, Distribuio de servios e produtos e reas afins. ___ 1. E Finanas, Controladoria, Projees Oramentrias, Controle de Custos.
2.Numa transitria reduo de custos, normalmente seriam menos atingidos projetos que prevem a destinao de recursos para: ___ 2. A Melhoria dos processos e servios e adoo de novas tecnologias ___ 2. B Abertura de novos canais de distribuio ___ 2. C Criao de novos canais de distribuio ___ 2. D Fortalecimento da comercializao ___ 2. E Aperfeioamento da sistemtica de controles financeiros 3, Considere que a sua empresa teve um aporte de capital ou obteve lucro elevadssimo e muito acima das melhores previses. Normalmente, a tendncia seria destinar esse lucro para aperfeioar: ___ 3. A A dinmica de vendas dos servios/produtos atualmente oferecidos ___ 3. B O lanamento de novos servios/produtos que atendam outros mercados ___ 3. C A ampliao nos pontos de distribuio e de entrega de servios/produtos ___ 3. D O incremento da capacidade operativa, melhorando a tecnologia e os processos ___ 3. E O investimento em atividades e projetos altamente rentveis
4. De uma forma geral, em mdio e longo prazo, tem melhores possibilidades de xito profissional, na sua empresa, uma pessoa que contribua para: ___ 4. A Melhorar o desempenho dos esforos de vendas ___ 4. B Aperfeioar o lanamento de novos servios/produtos ___ 4. C Modernizar as operaes e os recursos tecnolgicos da empresa ___ 4. D Tornar mais eficaz a distribuio/logstica de servios/produtos ___ 4. E Tornar mais geis e confiveis os controles econmicos-financeiros 59
5. A deciso de oferecer/produzir um novo servio/produto, na sua empresa, possivelmente dever atender ao principal requisito de: ___ 5. A Compatibilidade com as operaes e os processos da empresa ___ 5. B Capacidade de oferecer um substancial retorno financeiro ___ 5. C Sintonia com a atual linha de servios/produtos da empresa ___ 5. D Capacidade de atender um nicho de mercado ainda no explorado pela empresa ___ 5. E Possibilidade de ser distribudo pela atual rede de logstica
6. Considere que a alta administrao da sua empresa determinou um drstico corte no quadro de pessoal. Normalmente, as pessoas pouco atingidas por essa medida seriam aquelas que: ___ 6. A- Atuam na gesto financeira ___ 6. B Trabalham em vendas e atividades correlatas ___ 6. C Atuam na inovao tecnolgica, processos e operaes ___ 6. D Participam de projetos de servios/produtos destinados a novos mercados ___ 6. E Atuam na logstica e distribuio
7. Na hiptese de associao da sua empresa com outra organizao, possivelmente o fator de maior influncia, na deciso, seria a possibilidade de: ___ 7. A Obter atualizao tecnolgica e melhoria operacional ___ 7. B Alcanar elevado retorno financeiro ___ 7. C Atingir novos clientes e satisfazer outras necessidades do mercado ___ 7. D Fortalecer as vendas da empresa ___ 7. E Ampliar a rede de distribuio de servios/produtos
8. Considere que a sua empresa contratou os servios de uma empresa de consultoria capaz de analisar as diversas reas/projetos da empresa. Numa situao normal, os consultores seriam solicitados a dedicar sua ateno, prioritariamente, para analisar e propor medidas para melhoria: ___ 8. A Nos esforos de vendas, e no portflio de servios/produtos atuais ___ 8. B Nas pesquisas de novos servios/produtos inovadores ___ 8. C No funcionamento da rede de distribuio e de logstica ___ 8. D Nos processos e na tecnologia empregada ___ 8. E Nas estratgias de otimizao dos resultados financeiros
9. Caso voc perguntasse aos integrantes da alta administrao da sua empresa por qu insistem nesse tipo de empresa e no em outra, de outro ramo, possivelmente a resposta seria: ___9. A Porque conhecemos profundamente as operaes desse tipo de negcio ___ 9. B Porque nos oferece retorno financeiro que permite o crescimento ___ 9. C Porque montamos uma boa rede de distribuio/logstica 60
___ 9. D Porque estruturamos uma boa fora de vendas ___ 9. E Porque nos permite o lanamento de novos servios/produtos
10. Dada uma deciso de multiplicar a rentabilidade da sua empresa, nos prximos 5 anos, o caminho mais aceitvel para atingir o objetivo muito possivelmente seria: ___ 10. A Renovao tecnolgica e melhorias nas operaes e nos processos ___ 10. B Monitoramento do retorno financeiro das principais atividades da empresa ___ 10. C Intensificao das vendas ___ 10. D Diferenciao e criao de novos servios/produtos ___ 10. E Otimizao na capacidade da rede de distribuio de servios/produtos
Grade de Respostas transcrio dos pontos PO/V = 1.a( ) 2.d( ) 3.a( ) 4.a( ) 5.c( ) 6.b( ) 7.d( ) 8.a( ) 9.d( ) 10.c( ) __________ M/NM = 1.b( ) 2.c( ) 3.b( ) 4.b( ) 5.d( ) 6.d( ) 7.c( ) 8.b( ) 9.e( ) 10.d( ) ___________ CP/T= 1.c( ) 2.a( ) 3.d( ) 4.c( ) 5.a( ) 6.c( ) 7.a( ) 8.d( ) 9.a( ) 10.a( ) ____________ L/MD= 1.d( ) 2.b( ) 3.c( ) 4.d( ) 5.e( ) 6.e( ) 7.e( ) 8.c( ) 9.c( ) 10.e( ) ___________ C/L = 1.e( ) 2.e( ) 3.e( ) 4.e( ) 5.b( ) 6.a( ) 7.b( ) 8.e( ) 9.b( ) 10.b( )
Soma de pontos PO/V Produtos Oferecidos/vendas: ______________ M/NM Marketing/Necessidades do mercado: _______________ CP/T Capacidade de Produo/Tecnologia: _______________ L/MD - Logstica/Mtodos de Distribuio: _____________ C/L Crescimento/Lucro: __________________
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Roteiro para estudo Tarefa: Analise a sua organizao, conforme o enfoque da Gesto da Cultura Organizacional de Alto Desempenho, respondendo as respectivas questes: -RoteiroADensidade da cultura versus flexibilidade
1. Quais so os aspectos da zona de sombras do self da sua organizao que mereceriam uma reanlise por parte da alta administrao?
2. Os valores da ideologia central so conhecidos e compartilhados pela maioria dos colaboradores na organizao?
3. A cultura da sua empresa tem apresentado indcios de falta de flexibilidade? Visualizando o mdio e longo prazo, voc acredita que ela tenha condies de oferecer respostas geis s intensas e constantes mudanas que vem caracterizando o macro ambiente?
4. Discrimine 5 (cinco) valores adjacentes que voc julga necessrio agregar cultura de sua organizao. Justifique.
5. Para agregar os novos valores adjacentes na cultura da sua empresa, seriam necessrias alteraes no contrato psicolgico? Se for o caso, especifique-as.
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B-
Aplicabilidade dos mecanismos de revalorao da gesto de pessoas
6. Explicite um propsito estratgico desejvel para a sua organizao (pode ser hipottico), identificando por um nome sugestivo, sintetizado num slogan. Determine um prazo para o atingimento do propsito estratgico e, ainda, estabelea um placar fixando macro-metas.
7. Sua empresa adora a gesto flexibilizada de pessoas? O Work-out poderia ser implementado para auxiliar na materializao do propsito estratgico e como fonte de inovaes e de melhorias de processos?
8. Quais as alteraes que poderiam ser feitas nos principais rituais organizacionais utilizados na sua organizao, com o objetivo de fortalecer a gesto de pessoas e a cultura de alto desempenho?
9. A sua empresa utiliza-se de padres comportamentais? Caso negativo, haveria vantagens na sua possvel implementao?
10. Seria interessante aplicar uma pesquisa-ao de clima organizacional na sua organizao? Quais seriam os possveis benefcios? (Caso sua organizao j tenha participado de uma pesquisa de clima, comente os resultados e, se possvel, anexe o questionrio de levantamento de dados).
11. H condies de implementar a re-aprendizagem organizacional, com a formalizao de sensores externos na sua instituio? Comente.
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12. Os gestores e os lderes esto servindo como um bom modelo social? H necessidade de alteraes no comportamento dos atuais modelos sociais?
13. Como feito o processo de integrao de um novo colaborador (estagirio, terceirizado, contrato temporariamente, funcionrio efetivo, etc.). Ele poderia ser melhorado? Em que aspectos?
14. Voc recomenda a adoo (ou o aperfeioamento), na sua empresa de algum outro mecanismos de gesto da cultura organizacional, abordado em sala de aula? Especifique.
C Concluses 15. Indique o que voc aprendeu com o trabalho, sua possvel utilidade e aplicabilidade prtica.
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A cultura corporativa do Google Inc.

Em 1999, Larry Page e Sergei Brin, estudantes do curso de doutorado em Cincia da Computao, da Universidade Stanford, nos Estados Unidos, resolveram iniciar um pequeno negcio34. Ambos os empreendedores, ento na faixa dos vinte e poucos anos de idade, decidiram criar uma empresa que iria se dedicar a atividades comerciais na Internet. Faltavam-lhes, porm, uma logomarca. Para sanar essa lacuna, procuraram Ruth Kedar, nascida em Campinas, So Paulo, e radicada nos Estados Unidos h muitos anos. Especializada em desenho grfico e professora universitria, Ruth recebeu a incumbncia de produzir uma logomarca para o nascente empreendimento. Ela percebeu que os fundadores da nova empresa pareciam movidos por uma espcie de energia que mesclava o domnio tcnico da computao e a alegria de desbravar um territrio que lhes oferecia a oportunidade de criar ferramentas inovadoras no ambiente virtual. Ruth aceitou o desafio, cobrou cerca de 15 mil dlares pela tarefa e produziu a logomarca da nova empresa, que iniciava suas operaes utilizando computadores instalados nos dormitrios da Universidade de Stanford. Dez anos depois, a logomarca caracterizada pelas seis letras coloridas que caracterizam a marca Google (em portugus pronuncia-se gugol) difundiu-se extraordinariamente pelos quatros cantos do planeta. A empresa que teve seu nome inspirado no termo Googol, criado pelo matemtico Milton Sirotta, e que significa o nmero 1 seguido por 100 zeros havia se tornado, em apenas uma dcada, a maior multinacional do mundo virtual. Em 2009, a empresa passara a ter como clientes-usurios um em cada nove habitantes do planeta. Na atualidade, Larry Page, nascido nos Estados Unidos e Sergeu Brin, de nacionalidade russa, so verdadeiras lendas vivas que ajudam a moldar a cultura corporativa do Google Inc. Desde o incio, ambos conjugam da mesma crena de que uma empresa comercial poder ser direcionada para fazer o bem coletivo, sem perder de vista a alta lucratividade. Eles souberam inculcar esse princpio inabalvel na personalidade coletiva da empresa a qual deram vida e alma. O jeito descontrado e informal que predomina nos escritrios corporativos do Google Inc. provm do jeito de ser de Page e de Brin. Com sucesso vistoso, extremamente rentvel, a empresa se permitiu, ao longo dos anos, contemplar seus funcionrios com uma srie de benefcios diferenciados, como personal trainers pagos pela organizao, alimentao gratuita durante o expediente de trabalho, oportunidades das pessoas ocuparem parte do seu tempo com projetos particulares e creches quase de graa para os filhos dos empregados. O clima organizacional do Google Inc. descontrado, as pessoas se vestem e se comportam de maneira informal e, s vezes, a atmosfera do ambiente de trabalho remete a uma impresso de certo caos organizacional. Mas isso apenas impresso, porque detrs das aparncias os funcionrios em geral aceitam e se subordinam a um acordo subjetivo, implcito, no formalizado, mas honrado pela empresa, que estabelece certa liberalidade de horrios e de comportamento do quadro funcional, com as pessoas trabalhando sem presso de prazos formais, mas sabendo que sero regiamente recompensados na medida em que contribuem, com agilidade e presteza, para desenvolver e concluir rapidamente novos projetos que tornem a experincia de acessar a internet mais til e agradvel para os clientes-usurios e importante mais lucrativa para a empresa. Em outras palavras, esse outro dos preceitos bsicos que impulsionam os funcionrios, de forma implcita, sintetizado num formidvel senso de urgncia, que tambm emana de Page e
Nota: o presente case foi elaborado por professores-convidados da Fundao Getlio Vargas _FGV, para anlise e debate em ambiente universitrio. O case encontra-se fundamentado no livro A busca (John Battele, Editora Campus/SP). Alguns dados tambm so oriundos de estudos e reportagens divulgados na mdia em geral.
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Brin. Na prtica, no importa que o ambiente corporativo seja percebido como catico o que vale a capacidade de cada pessoa, nesse contexto, ser guiada por um frenesi estimulado, vindo a se dedicar de corpo e alma ao trabalho e produzindo ou de preferncia superando os resultados esperados pela empresa. A grande energia corporativa impulsionadora do Google Inc. seu esprito organizacional a capacidade de produo e tecnologia. Sua origem vem de Page e Brin, que iniciaram o site de buscas dotando-o, desde os primrdios, de um sistema de computao por eles desenvolvido, denominado de PageRank. Esse sistema capaz no somente de acessar os sites pertinentes a cada assunto consultado, mas permite classificar os sites de acordo coma quantidade de links externos que apontam para eles. Quanto mais links um site tiver, maior o seu grau de importncia no Google. Como conseqncia, o contedo desse site listado no primeiro lugar nas buscas solicitadas pelos clientes-usurios, pois o PageRank entende que aquela pgina trata com maior relevncia o assunto pesquisado. O esprito organizacional caracterizado por capacidade de produo/tecnologia est associado, por sua vez, a um valor central que advm dos primrdios da constituio da empresa, valor esse que se pretende perene e imutvel, acompanhando a trajetria do Google Inc. Esse valor central pode ser sintetizado na frase mudar o mundo e torn-lo um lugar melhor. A cincia da computao e a matemtica aplicada esto de tal maneira entranhadas na cultura organizacional do Google Inc. que os esforos so sistemticos e contnuos par que a empresa esteja sempre um passo frente em termos de evoluo tecnolgica. Existem ferramentas muito boas no mercado, empregadas pelo AltaVista, o AlltheWeb e outros. No entanto, o site de aparncia extremamente simples do Google produz melhores resultados porque oferece servio mais qualificado aos clientes-usurios. Quem acesa o site do Google no percebe a tecnologia embutida na interao, mas se beneficia sobremaneira dos altamente evoludos recursos tecnolgicos, de forma simples e clara. Um exemplo- que a maioria dos clientes-usurios desconhece o rob crawler GoogleBot, desenvolvido pelo Google, que varre os sites da Internet incessantemente, em busca de novas informaes que esto sendo agregadas rede. Estima-se quem um nova informao que ingresse na Internet, em menos de 3 dias ser capturada pelo GoogleBot e estar disponvel aos clientes-usurios, permanentemente. O interesse pela tecnologia tamanho, no Google Inc. que os servidores da empresa armazenam quase todas as pginas rastreadas pelo GoogleBot. Isso significa que esse contedo seja acessado mesmo que algum site original venha a ser desativado, no estando mais no ar. Para dar conta de uma empreitada dessa envergadura e sempre agindo no sentido de mudar o mundo para torn-lo melhor, o Goolge Inc. emprega um aparato tecnolgico que no tem paralelo na face da Terra. Larry Page e Sergei Brin refutaram a idia de que a Internet tem que funcionar exclusivamente com a capacidade ociosa de grandes centros de processamento de dados pertencentes a instituies governamentais, foras armadas, corporaes empresariais transnacionais e outras. Essa idia tradicional, que explicava o funcionamento da Internet, no foi encampada pelo Google Inc., que investe maciamente na constante ampliao de uma rede prpria de computadores de enorme capacidade. O Google Inc. tem 1 milho de computadores-servidores espalhados pelo mundo. Quando um cliente-usurio solicita uma busca, um servidor recebe a pesquisa e automaticamente conversa com o universo de computadores- servidores, funcionando como sites-espelhos capazes de armazenar mais de 1 trilho de pginas. O Google Inc. tambm dispe de alguns data centers. O maior deles, no estado norte-americano de Oregon, consome a mesma quantidade de energia que uma cidade de 200 mil habitantes. A questo que o Goolge Inc. Se estruturou com extremo profissionalismo, contando na sua alta administrao com times qualificados de engenheiros e cientistas da computao. medida que a empresa crescia, a gesto organizacional tornava-se mais importante, levando Page e Brin a captar talentos de reconhecida competncia, recrutados no mercado de trabalho. Assim, passaram a fazer parte do quadro funcional da empresa, dentre outros altos executivos, Eric E. Schimidt, que trabalhou na Novell e Sun Microsystems e assumiu o cargo de CEO, no Google Inc., o qual veio a juntar-se ao diretor de engenharia de computao, Wayne Rosing, que havia atuado na Apple e Urs Holze, professor da Universidade da Califrnia, que trouxe consigo experincia prtica no 66
desenvolvimento de compiladores Smalltalk e Java. O mega empreendimento Google Inc. Se subordina a uma dimenso estratgica peculiar, que ajudou a alavancar seus negcios e levou uma vantagem competitiva ainda no ameaada pelos concorrentes. Embora o Google Inc. ganhe dinheiro e muito com o acesso de clientes-usurios ao seu site, por meio de publicidade que cobrada d patrocinadores dos sites disponibilizados que aparecem em lugar de destaque nas listas de respostas s buscas d e clientes-usurios, a sua dimenso estratgica que diferencia no mundo dos negcios. Ela estruturou-se para conhecer a fundo os interesses e o comportamento de potenciais consumidores. Esses potenciais consumidores so os clientes-usurios que acessam o site do Google e cujos gostos e preferncias so capturados, catalogados e se tornam um tesouro inestimvel. Repassado a peso de ouro para utilizao de grandes corporaes empresariais. claro que a tecnologia o forte do Google tambm est a servio dessa captura e tratamento das informaes de potenciais consumidores. Agindo de acordo com a sua dimenso estratgica, no basta empresa investir pesado em tecnologia; o Google Inc. obriga-se tambm a atuar em escala global, norteada por macro objetivos desafiantes e ambiciosos. Para sinalizar o caminho estratgico, foi institudo o slogan O3B (outros 3 bilhes) que, at o final de 2012, estipula que a companhia tenha ampliado consideravelmente a quantidade de clientes-usurios ou potenciais consumidores, que tero seus dados esquadrinhos e, posteriormente, vendidos. Em 2009 so 710 milhes de pessoas que acessam o Google, por ms. O O3B, quando atingido, permitir adicionar outros trs bilhes ao nmero total de clientesusurios, consolidando o poderio do Google Inc. Em linhas gerais, o O3B ampara-se em trs macroobjetos estratgicos que a companhia perseguir, no perodo 2009-2012, representados pelos caracteres 16/10/@S. O 16 refere-se ao nmero de satlites que sero lanados no espao, formando um cinturo geoestacionrio sobre a linha do equador. O nmero 10, por sua vez, indica a instalao de 10.000 quilmetros de cabos ticos submarinos, entre os Estados Unidos e o Japo. Finalmente, o @S refere-se futura base da da Internet sobre a superfcie do mar (Sea). At 2012, o Google Inc. contar com uma frota de navios tipo barcaas gigantescas que abrigaro novos computadoresservidores e ficaro navegando ou ancorados ao longo da costa dos continentes. O balano das ondas ser capaz de gerar energia suficiente para movimentar as barcaas e, especialmente, garantir o funcionamento desses data centers flutuantes. Os satlites e as barcaas daro autonomia ao Google Inc., que no ficar preso falta de infra-estrutura e a eventuais mudanas de humor do governo de cada pas. Como poltica empresarial, o Google Inc. mantm sigilo a respeito da localizao geogrfica da maioria dos seus computadores-servidores. Parte deles instalada em contineres, podendo ser deslocados a qualquer momento. Isto garante que o servios no sejam interrompidos em caso de emergncia. O Google Inc. tem expandido seu imprio empresarial, tanto em termos de atuao nos mais diferentes pases quanto na oferta crescente de servios qualificados. Alm do site de buscas, o |Google Inc. oferece outros 60 servios, dentre os quais os mais conhecidos so o Youtube (banco de vdeos compartilhados, com mais de 250 milhes de acessos/ms), o Orkut (site de relacionamentos, com 60 milhes de clientes-usurios, cadastrados, a metade deles no Brasil), Google Earth (sistema de imagens da Terra captadas por satlites) e o Google Maps (mapas de ruas de todo mundo). Cada um desses servios fatura gordas verbas de publicidade e, fator decisivo, captura dados dos clientes-usurios, permitindo cruzamentos de informaes que resultam na identificao precisa da incidncia de interesse de grupos de indivduos no somente sobre assuntos e temas da web, mas sobre produtos e servios. medida que o Google Inc. foi-se expandindo, no decurso dos anos, seus princpio bsico. mudas o mundo e torn-lo um lugar melhor comeou a ser colocado prova. O foco desse princpio, que trata da mudana para algo melhor, na vida das pessoas do mundo todo, precisou se subordinar a preceitos ticos. Assim, o valor cultural tica foi agregado cultura da empresa, sendo constantemente reforado por meio de eventos para o pblico interno, eventos que tambm ajudam a manter acessa a chama da cultura corporativa do Google Inc. A tica como valor cultural deveria subsidiar a cultura do bem pretendida pela empresa, possibilitando aes concretas e polticas empresariais que coloquem em prtica a tica, no dia a dia. Um exemplo positivo, neste particular, pode ser encontrado no tratamento dado 67
questo da pedofilia. Quando um cliente-usurio pesquisar por pedofilia, encontrar textos que abordam esse assunto de maneira legal, ou seja investigaes, estudos, notcias, mas no encontrar sites favorveis pedofilia ou que incentivem ou mostrem cenas de pedofilia. Em outros casos, a norma geral retirar o acesso a contedos que seja proibido em cada pas sites nazistas na Alemanha, por exemplo mas manter esse contedo aberto para o resto do mundo, sob o argumento de que no pode haver restrio generalizada liberdade de expresso. um desafio gigantesco definir o que pode ou no ser mostrado em cada pas. Na inteno de praticar a cultura do bem, o Google Inc. trafega num terreno ambguo e tem cedido a algumas presses em nome do lucro e da expanso dos negcios. Na China, o site Google atua sob o guarda-chuva do site oficial Baidu, que opera em idiomas mandarim e censura buscas que a ditadura daquele pas considera indesejveis, como referncia independncia do Tibete ou ao massacre da Praa da Paz Celestial. Para enfrentar situaes desse tipo, que envolvem pases e suas proibies, o Google Inc. conta com a atuao da super-executiva e advogada Nicole Wong, sediada na sede corporativa da empresa, nos Estados Unidos. Nicole de ascendncia asitica, preside o Conselho Jurdico que decide o que pode ou no ser exibido nos diversos sites do portal Google em cada pas. Curiosamente, o mudar o mundo para torn-lo melhor contrariado, talvez de forma inconsciente, pois a tica requerida para transformar o mundo em algo melhor, substituda por normas jurdicas e legislao. Mas os funcionrios da Google mais de 20 mil empregados, em 2008 em sua maioria no se d conta ou no se sensibiliza com os rumos que a empresa est tomando. Periodicamente, a empresa faz um levantamento para aferir o moral da tropa e os ndices de satisfao tem-se mostrado, invariavelmente, elevadssimos. Na realidade, os funcionrios mostram-se fanatizados pela cultura da empresa, pois j no seu ingresso passam por um bem elaborado perodo de aclimao organizacional, no qual no faltam ferramentas de enaltecimento do poderio e dos predicados do Google Inc. no transcursos de suas carreiras, participam de inmeros eventos internos carregados de simbolismos e de emoo, que transmitem orgulho em integrar a companhia e de pertencer a algo maior, so inmeros os recursos, tambm, colocados disposio, no dia a dia, para comunicar de forma ininterrupta o jeito de ser do Google Inc. e divulgar o O3b 16/10@S. so utilizados banners, revistas eletrnicas, vdeos com a palavra de Page e Brin e outros instrumentos. Alm disso, a companhia contm um apelo muito forte junto aos jovens profissionais que ingressam no mercado de trabalho. Estima-se que a empresa receba 3 mil currculos de candidatos a emprego, por dia. Essa fora de trabalho, devotada e energizada, aliada estratgia da empresa, permite que sejam desenvolvidos projetos revolucionrios que daro ainda maior poder ao Google Inc. Est em fase acelerada o desenvolvimento do projeto O3B que pretende oferecer Internet de alta velocidade sem fio a outros trs bilhes que moram em pases pobres, principalmente na frica, o que pode ser feito com o auxlio dos satlites geoestacionrios. Esses outros trs bilhes vo se tornar instantaneamente cidados digitais e, por mais baixa que seja sua renda, vo entrar no radar do Google e de seus anunciantes. Outro projeto trata de colocar na rede o texto integral de todos os livros de todas as bibliotecas do mundo inclusive edies esgotadas. Isso ocorrer com a negociao com autores, editores e bibliotecas, podendo incluir a compra de direitos autorais e, na maior parte dos casos, envolver o direito de armazenar o contedo dos livros em troca de visibilidade para os autores, divulgao das respectivas bibliotecas e propaganda para as editoras. O Google Inc. lder de mercado por mrito, bastando lembrar que h menos de dez anos ele no existia. Continuar no topo do ranking das empresas que operam na Internet depender da competncia em gesto de negcios e da possibilidade financeira de investir sempre mais para que tudo funcione bem e o nvel de criatividade e de novos servios no decaia. No h como negar que o mundo, sem o Google Inc. seria outro, muito mais limitado, tecnologicamente falando. Suas conquistas so admirveis e, em certo sentido, foi alcanado o mudar o mundo e torn-lo melhor. Porm, seu poderia extraordinrio e crescente encerra um paradoxo, pois medida que faz o bem conseguindo digitalizar e armazenar toda a informao do mundo, disponibilizando-a gratuitamente, o prprio Google Inc., como empreendimento comercial, cada vez mais se torna um perigo e um mal potencial. Caindo em mos erradas, o Google Inc. pode se tornar ferramenta de controle e de 68
perseguio de seres humanos pois seus formidveis recursos armazenados, em termos de informaes jamais tiveram algo parecido na face da Terra. Mesmo com o prenuncio da crise econmica internacional, o Google Inc. no diminuiu o ritmo dos seus principais projetos, muito embora tenha retirado algumas das mordomias que oferecia aos empregados: comida grtis e creche gratuita no existem mais. Foram medidas preventivas, pois o faturamento do Google Inc., em 2008 atingiu mais de 16 bilhes de dlares.
Questes bsicas 1. Porque no h mitos organizacionais na cultura do Google Inc.?
2. Quais so os indcios, contidos no texto, que caracterizam a vocao natural (fora-motriz organizacional) da empresa?
3.
Quais os valores culturais que compem a ideologia central da organizao em anlise?
4. O valor cultural tica pode ser enquadrado, mais apropriadamente, em que elemento da identidade cultural da empresa?
69
5.
Discrimine o contrato psicolgico que vigora no Google Inc.
6.
Identifique os mecanismos de gesto da cultura utilizados pela empresa.
7.
O slogan O3B representa o qu, em termos de gesto da cultura corporativa?
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Bibliografia Recomendada
BERRY, L.e SELTMAN, K. Lies de gesto da Clnica Mayo por dentro de uma das mais admiradas organizaes de servios do mundo. Porto Alegre: Editora Bookman,2010. COLLINS, J e PORRAS, J. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999. ISODIA, R. Os segredos das empresas mais queridas: como empresas de classe mundial lucram com a paixo e os bons propsitos (USA; Wharton School Publishing, 2007). Porto Alegre: Editora Bookman, 2008. ULRICH, D. Recursos humanos estratgicos: novos perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo: Fatura, 2000.
Bibliografia principal (fonte do contedo apresentado) Parte I e II.
JOHANN, S. L. Gesto da cultura corporativa. So Paulo: Saraiva, 2. Ed. 2008.
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(Parte I Contedo terico)

1. Despertando - e mantendo - atitude coletiva pr-ativa em todos os funcionrios da empresa

Identidade Cultural da Empresa

SELF Ideologia Central Vocao Natural Valores adjacentes

Zona de sombras do self organizacional

MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.

COLLINS, J. PORRAS, J. Feitas para durar. So Paulo: Rocco, 1999.

Vocao natural da empresa (Fora-Motriz Organizacional)

Valores adjacentes da cultura da empresa

4.1 Processo de Socializao de Funcionrios Admitidos

3.2 Gestores e Lderes como modelos Sociais

Construo do modelo social: Gestores da Mudana

3.3 Comunicao/Aes de Endomarketing

BRUM, A. M. Endomarketing como ferramenta da gesto. Porto Alegre: L&PM, 1999.

Estratgias de endomarketing a servio da cultura

CERQUEIRA, W. Endomarketing. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.

Fomentar as bases da cultura de alto desempenho

3.4 Padres Comportamentais, de Skinner

Work-Out/Gesto Flexibilizada de Pessoas

3.6 Sensores Externos das Mudanas no Macro ambiente

3.7 Pesquisa-Ao de Clima Organizacional

THIOKKENTE, M. Pesquisa-ao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997.

VSQUEZ, M.S. El Clima em las organizaciones. Barcelona: EUB, 1996.

Como estruturar uma pesquisa-ao de Clima Organizacional

3.8 Rituais Corporativos

3.9 Matriz de Indicadores de Avaliao do Programa de Gesto Da Cultura Organizacional

AGUIRRE, A. Los rituales de La empresa. Barcelona: Perspectivas de Gestin (2), 1996.

Modelo Conceptual do Balaced Scorecard, com a incluso da Quinta Perspectiva

( Parte II - Exerccios prticos)

Gesto de pessoas da IBM versus Cultura do Grupo-G

Reposicionamento Estratgico A Criao da G-SPD

O Funcionamento da G-SPD Cenas de um Casamento

Questes para anlise e busca de consenso 1. PERSONALIDADE COLETIVA DA ORGANIZAO

HERIS E MITOS ORGANIZACIONAIS

Identifique e extraia do case os heris situacionais e os mitos organizacionais da IBM e do Grupo-G.

SMBOLOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Discrimine qual o indcio de contracultura que havia se instalado na G-SPD.

sobre a aceitabilidade do jeito da empresa.

VOCAO NATURAL- FORA-MOTRIZ

9. Qual o problema central evidenciado pelo presente case?

O paradoxo na gesto de pessoas de dois hospitais brasileiro32

A cultura organizacional da CLINICA MAYO

Quais os valores culturais que compes a ideologia central da organizao em anlise?

Discrimine o contrato psicolgico que vigora na MAYO.

Identifique os mecanismos da gesto da cultura utilizados pela instituio.

Aplicabilidade dos mecanismos de revalorao da gesto de pessoas

A cultura corporativa do Google Inc.

Questes bsicas 1. Porque no h mitos organizacionais na cultura do Google Inc.?

Quais os valores culturais que compem a ideologia central da organizao em anlise?

Discrimine o contrato psicolgico que vigora no Google Inc.

Identifique os mecanismos de gesto da cultura utilizados pela empresa.

O slogan O3B representa o qu, em termos de gesto da cultura corporativa?

Bibliografia principal (fonte do contedo apresentado) Parte I e II.

JOHANN, S. L. Gesto da cultura corporativa. So Paulo: Saraiva, 2. Ed. 2008.

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