Licenciatura de Titulo ICI2006 V3

AGRADECIMIENTOS
Quiero expresar mis agradecimientos a todos los integrantes de la Universidad Mayor, Rector, Decano, Profesores, por conformar esta institucin tan prestigiosa dentro de nuestro pas.
DEDICATORIA
A mis padres y hermano, por la dedicacin que han tenido siempre en apoyarme y
principalmente en otorgar los medios para poder llegar a enfrentar este desafi.
Renato Alberto Valderrama Montero
ii
INDICE
Pgina RESUMEN ABSTRACT CAPITULO I INTRODUCCION 1.1 Antecedentes Generales 1.2 Contexto de la Industria 1.2.1 Metalmecnica y las Pymes 1.2.2 Vnculo Generacional en las Pymes 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo General 1.3.2 Objetivo Especfico 1.4 Justificacin del Tema CAPITULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA INDUSTRIA 2.1 Identificacin del Sector Metalmecnico 2.2 Industrias Metlicas Bsicas 2.2.1 Industria Siderrgica 2.2.2 Fundiciones 2.3 Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipos 2.3.1 Productos Metlicos 2.3.2 Construccin de Maquinaria No Elctrica 2.3.3 Construccin de Maquinaria, Aparatos y Accesorios 2.3.4 Construccin de Material de Transporte 2.3.5 Fabricacin de Equipo Profesional y Cientfico 2.4 Equipos para la Minera 2.5 Industria Forestal, del Papel y Celulosa 2.6 Industria Pesquera 2.7 Maquinaria, Equipos Agrcolas y Agroindustriales 2.8 Maestranzas y Mecnicas de Precisin 2.8.1 Objeto y Necesidad de las Mquinas Herramientas 2.8.2 Eleccin de las Mquinas Herramientas 2.8.3 Descripcin de las Mquinas Herramientas viii ix 1 1 1 2 4 5 5 5 6 7 7 7 8 8 8 8 9 9 9 10 10 10 11 11 11 13 13 15 iii
2.9 Verificacin de las Mquinas Herramientas 2.9.1 Gnero de Prueba de Verificacin 2.9.2 Factores Considerados en la Verificacin 2.9.3 Verificacin de la Rigidez 2.10 Control Numrico en la Industria Metalmecnica Chilena 2.11 Inversiones en Maquinaria CNC en el Sector Metalmecnico 2.12 Uso del CNC en las Empresas Nacionales CAPITULO III UNA EMPRESA METALMECANICA PYME 3.1 Introduccin 3.2 Estructura Organizacional 3.2.1 Descripcion de Cargos 3.3 Infraestructura y Maquinaria 3.4 Sistema de Produccin 3.4.1 Funcin de Produccin 3.4.2 Produccin en Metalmecnica Valmon 3.5 Los Productos 3.5.1 Categora de Productos 3.5.2 Metrologia y Control de Calidad 3.6 Los Clientes 3.7 Los Proveedores CAPITULO IV MARCO TEORICO 4.1 Introduccin 4.2 Evolucin de la Planificacin Estratgica 4.2.1 Punto de Vista en la Planificacin Estratgica 4.2.2 Lo que No es planificacin 4.2.3 Modelos Conceptuales de la Planificacin Estratgica 4.3 Planificacin Estratgica 4.4 Origen de la Estratgias 4.5 Sistemas de Estratgias 4.6 Matriz FODA 4.6.1 Desarrollo de Cuatro Tipos de Estratgias 4.6.2 Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepo Determinado) 4.7 Procesos para Establecer Objetivos 4.8 Planificacin a Largo Plazo
20 21 21 22 22 24 25 27 27 29 29 30 35 35 36 37 38 44 44 45 45 45 46 47 48 51 54 55 59 59 60 63 64 iv
4.9 Programacin Funcional a Mediano Plazo 4.10 Tcnicas para Planificar las Ventas 4.10.1 Importancia de Planificar Ventas 4.10.2 Tecnicas para Presupuestar las Ventas 4.10.3 Importancia de la Organizacin de un Equipo de Ventas 4.10.4 Areas de Control de la Organizacin de Ventas CAPITULO V CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA INDICE DE FIGURAS Figura N 1: Sector industrial Figura N 2: Esquema tres circulos Figura N 3: Estructura Organizacional Figura N 4: Descripcin de Cargos Figura N 5: Funcin de produccin Figura N 6: Sistema de produccin Valmon Figura N 7: Proceso comun de produccin INDICE DE ILUSTRACIONES Ilustracin N 1: Torno paralelo Ilustracin N 2: Taladro Ilustracin N 3: Fresadora Ilustracin N 4: Torno CNC Ilustracin N 5: Torno CNC Ilustracin N 6: Maquina T1 Ilustracin N 7: Maquina T1 Ilustracin N 8: Maquina T2 Ilustracin N 9: Maquina F1 Ilustracin N 10: Maquina F2 Ilustracin N 11: Maquina F3 Ilustracin N 12: Maquina TAL Ilustracin N 13: Maquina LIM Ilustracin N 14: Maquina SIE Ilustracin N 15: Productos segn categoras Ilustracin N 16: Calibrador de Profundidad
66 68 70 71 71 72 74 75
3 4 29 30 35 36 37
16 18 20 23 23 31 31 31 32 32 33 33 34 34 39 40 v
Ilustracin N 17: Micrometro para exteriores Ilustracin N 18: Micrometro para interiores Ilustracin N 19: Micrometro de profundidad Ilustracin N 20: Calibrador de profundidad Ilustracin N 21: Pie de metro
41 42 42 43 44
vi
RESUMEN
El Proyecto de Licenciatura Antecedentes para la Planificacin Estratgica de una Empresa Metalmecnica est orientado a detectar los problemas asociados al aumento de las ventas, y a la tecnologa en la gestin, como tambin dar soluciones y mostrar el entorno del sector, que se manifiestan en la industria. La alta tasa de crecimiento que existe en Chile, en cuanto a la creacin de nuevas empresas en los ms diversos rubros, ha hecho que la demanda por repuestos, fabricacin de maquinarias y, a su vez, su mantencin, se haya elevado considerablemente. Esto ha dado como resultado la creacin de nuevas empresas por la oportunidad que el mercado ha generado. Los contenidos del Proyecto se estructuran en 5 captulos: el Captulo I, Introduccin, incluye el contexto de la industria, adems de los objetivos del problema y la justificacin del tema. En el Captulo II, Antecedentes Generales de la Industria, se ilustra el Sector Industrial de acuerdo con sus componentes como un todo, hasta llegar al sector metalmecnico, mostrando sus unidades como maquinaria y metrologa. En el Captulo III, Una Empresa Metalmecnica PYME, se realiza un anlisis acabado con una descripcin detallada de todos los sistemas y subsistema con que cuentan las empresas PYME en general. En el Captulo IV, Marco Terico, se definen los conceptos sobre Planificacin Estratgica. Finalmente, en el Captulo V se presentan las conclusiones obtenidas a partir del Proyecto.
vii
ABSTRACT
The Project Antecedentes para la Planificacin Estratgica de una Empresa Metalmecnica is oriented to compile information that is closely associated writte the increase of sales, and management technology, as well as to give solutions and to show the development of the environment of the industry. The Chilean high rate of growth, as for the creation of new business in a big variety of fields, has caused the demand by spare parts, machines manufacturing, and therefore its maintenance, has significantly increased. The result of this has been the creation of new businesses due to the opportunity that the market has created. The contents of the Project have been structured in five chapters: Chapter I, Introduction, includes the context of the industry, besides the goals of the issues and the justification of the topic. Chapter II, General Antecedents of the Industry, show the industrial sector according to its components as a whole, down to the metalmecanics sector, in which the machiniery and metrology are presented. In Chapter III, a complete analysis whith a detailed description og all the systems and subsystems belonging to a PYME metalmechanics companies is performed. Chapter IV, presents the Theoretical Framework, as well as the strategic planning main concepts are defined. Finally, in Chapter V, the conclusions obtained out of the project are presented.
viii
CAPITULO I INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES GENERALES La globalizacin de los pases ha expuesto a las empresas a exigir cambios radicales en la forma de cmo hacer las cosas con el fin de otorgar al mercado, aparte de un producto de excelente calidad, un servicio eficiente y sin reparos, logrando las expectativas del cliente, buscando la satisfaccin al menor precio, dada la competencia con los productos importados fabricados en serie y de bajo costo. En Chile, el sector Metalrgico Metalmecnico abarca un conjunto de actividades y procesos productivos dentro de la industria manufacturera. Es uno de los ms dinmicos de la economa ya que exige una alta productividad y desarrollo en gestin. Se han realizado esfuerzos por crecer, incorporando tecnologa, capacitacin a sus profesionales y operarios para posicionarse y competir en mercados nacionales e internacionales. El sector metalmecnico est orientado a la industria manufacturera, dedicada a la fabricacin, ensamble y transformacin del metal para las siguientes operaciones: Industria bsica del hierro Industria bsica de metales no ferrosos Fabricacin de productos metlicos Fabricacin de maquinaria y equipos no elctricos Fabricacin de equipos de transporte Fabricacin de equipo profesional y cientfico
De acuerdo con esto, la planificacin estratgica es una herramienta que diagnostica, analiza y reflexiona en torno al quehacer diario de la empresa, para poder observar e imaginar el camino que deber recorrer en el futuro, para poder lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus productos. 1.2 CONTEXTO DE LA INDUSTRIA En tiempos actuales, existe consenso en que la economa chilena ha experimentado un exitoso proceso de diversificacin, en lo que se ha marcado principalmente en las exportaciones del principal mineral (cobre), que ha crecido a niveles histricos, lo que se transforma en que una
gran cantidad de nuevos productos son ahora enviados a un mayor nmero de mercados, de acuerdo con los Tratados de Libre Comercio que Chile ha podido consolidar en el exterior. No hay que olvidar que el sector metalmecnico sinti con fuerza los efectos negativos de la crisis asitica y el estancamiento posterior de la economa. Los resultados del conjunto de la industria manufacturera son relativamente similares ya que, hasta aproximadamente el ao 2000, se vivi un periodo de estancamiento y recesin a partir de los efectos de la crisis mundial, para iniciar una lenta recuperacin en los siguientes aos. Sin embargo, en el sector metalmecnico su recuperacin empieza recin a consolidarse a partir del primer semestre del ao 2004. 1.2.1 Metalmecnica y las PYMES
De acuerdo con la definicin de la CORFO, la pequea y mediana empresa es aqulla cuyas ventas anuales se encuentran en 40 y 1.600 millones de pesos. Esta acepcin es una de las ms utilizadas en el pas, porque define el rango de estas unidades productivas que pueden beneficiarse con los programas de fomento productivo. En el mbito internacional, el concepto de pequea y mediana empresa suele asociarse, principalmente, a los niveles de venta y, en menor medida, al nmero de trabajadores; pero, en definitiva, en el exterior la clasificacin de pequea y mediana empresa corresponde a una empresa de un tamao superior a la utilizada en Chile. En el segmento de las industrias familiares, ms pequea, usualmente los cargos directivos son ocupados por integrantes de la familia propietaria, en las reas de administracin y produccin, cuyas funciones no se encuentran definidas formalmente. Por su parte, las industrias de mayor tamao suelen haber profesionalizado la direccin de las reas funcionales de la empresa e incorporando ejecutivos y directores no relacionados con la familia. Uno de los grandes desafos de la PYME de carcter familiar es lograr la independencia de su gestin respecto a la propiedad, desplazando a un plano netamente tcnico. En las industrias ms pequeas, este problema se encuentra incluso en las finanzas de las organizaciones, que con dificultad son independientes de las finanzas familiares. De acuerdo con las estadsticas de Asimet (Asociacin de Industrias Metalrgicas y Metalmecnicas), ms de 90.000 empresas PYMES son registradas en Chile, un 13% corresponde a 11.577 empresas, que corresponde al sector manufacturero.
A su vez, estas PYMES industriales, constituyen el 24% del total de empresas que conforman la industria manufacturera. FIGURA N 1: SECTOR INDUSTRIAL
Fuente: Asimet (2002) Distribucin Sectorial de las Pequeas y Medianas Empresas
1.2.2
Vnculo generacional en las PYMES
Las generaciones dentro de la pequea y mediana empresas, principalmente, llaman al caos por no saber profesionalizarse o por no ser capaces de separar la propiedad de la empresa en relacin con la familia. Muchas empresas PYMES al momento de empezar a profesionalizarse con recursos humanos de su propia familia, no saben que lugar ocupan dentro de esta gran masa (propiedad, empresa, familia), se hace imposible conjugar estos 3 sectores, pero s es posible que la empresa comience un proceso de profesionalizacin, donde generalmente los hijos estudian carreras vinculadas al rubro de la empresa, para aportar con conocimiento y nuevas ideas, para luego encontrarse con el llamado esquema de los 3 crculos, como se ilustrar a continuacin, en su forma clsica, representando las diversas posiciones de los miembros de la familia que pueden tener relacin con la empresa, segn sea, familiar, propietarios, o simplemente que trabajen en la empresa. Algunas de las posiciones que generalmente toman las empresas familiares al cabo de los aos, en donde el recurso humano familiar se ha profesionalizado, y stos han optado por mantenerse en la empresa, es lo que se muestra a continuacin: FIGURA N 2: ESQUEMA TRES CIRCULOS
Fuente: Seminario Empresa Familiar Asimet (2005) Esquema de los Tres Crculos (Familia Propiedad Empresa)
1. Miembro de la familia (hijos de los accionistas, todava jvenes). 2. Miembros de la familia y accionistas de la empresa, pero que no trabajan en ella (es el caso de los accionistas pasivos). 3. Accionista de la empresa que no es miembro de la familia y no trabaja en la empresa (es el caso de un socio externo, normalmente accionista minoritario). 4. Miembro de la familia que trabaja en la empresa aunque no es accionista (es el caso de los hijos de los accionistas que todava no han recibido las acciones por parte de su progenitor). 5. Miembro de la familia que trabaja en la empresa y ex-accionista de la misma (suele ser la situacin de los directivos de la empresa familiar o lderes familiares). 6. Trabaja en la empresa, es accionista de la misma pero no es miembro de la familia (por ejemplo, un directivo de mxima confianza del fundador que en su da fue recompensado con un paquete minoritario de acciones). 7. Aqu estn todos los trabajadores de la empresa, que ni son miembros de la familia, ni son accionistas. 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo general
El objetivo general del Proyecto consiste en recopilar informacin de una Empresa Metalmecnica Pyme, para desarrollar una planificacin estratgica orientada al establecimiento a un sistema de gestin de venta. 1.3.2 Objetivos Especficos
A su vez, el objetivo especfico se refieren en recabar informacin que permita conocer en profundidad el rubro metalmecnico para optar a un estrategia que sea acorde con una Empresa Metalmecnica Pyme.
1.4 JUSTIFICACION DEL TEMA En un mundo globalizado como el actual, donde los tratados de libre comercio han sido el pilar de las economas emergentes, pero tambin el reflejo de la competitividad de las empresas, en poder llegar al clientes con un buen producto y un buen precio, las empresas han proyectado operaciones estratgicas con visin de posicionamiento para poder mantenerse en el mercado, de manera de brindar confianza a los clientes existentes o potenciales. La competitividad en estos tiempos, es una de las principales preocupaciones de las empresas, de acuerdo con esto, es importante que las empresas deban tener la capacidad de adaptacin continua, creciente y sustentable en el largo plazo, que descanse principalmente en su capacidad real y efectiva para atraer, retener, desarrollar, mantener motivado y asignar a sus tareas claves, el mejor y ms calificado e idneo del personal requerido y disponible en el mercado. A travs de la planificacin estratgica se buscar establecer un modelo de gestin, que permita reaccionar efectivamente contra posibles sucesos o variaciones que amenacen a las empresas pymes, permitiendo establecer objetivos, planificar recursos y gestionar procesos con una orientacin al logro a la satisfaccin de los clientes. Con motivo de lo anterior, las Empresas Metalmecanicas Pymes debido a su estructura organizacional compacta, no desarrollan tareas de forma estratgica, por lo tanto no pueden desarrollar anlisis para enfrentar expectativas de crecimiento; en general, las empresas no invierten en tecnologa, capacitacin e infraestructura, lo que es el momento de realizar un anlisis amplio del entorno interno y externo del rubro y, consecuentemente, establecer, con base, los objetivos estratgicos, permitiendo el futuro cumplimiento de una Misin y Visin definidos para que la empresa pyme camine bajo parmetros y cumpla con objetivos predefinidos.
CAPITULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA INDUSTRIA

2.1 IDENTIFICACION DEL SECTOR METALMECANICO Este sector comprende a las industrias metlicas bsicas y a la fabricacin de productos metlicos, mquinaria y equipos. Las primeras agrupan a los fabricantes de productos primarios tanto ferrosos como no ferrosos, es decir, a aquellas empresas que fundamentalmente refinan, funden y laminan fierro, cobre, aluminio, plomo, zinc, estao, nquel y otros metales. Chile es el principal productor de cobre del mundo y es la industria ms importante en el pas. En general, estas empresas son las que proveen materias primas que utilizan las del otro grupo mencionado, que se dedican a la fabricacin de productos metlicos, mquinarias y equipos. Con el animo de facilitar una visualizacin del sector, pero teniendo en cuenta que debido a las caractersticas de ste, especialmente en lo referente a la variedad de productos, procesos y materiales que intervienen, es aventurado emitir juicios de validez general; se refiere a algunos aspectos de la situacin tecnolgica, tema de por s bastante complejo. En relacin con las tecnologas en uso se aprecia que, en general no corresponden a las modernas, si bien existen algunas empresas que estn actualizadas en este campo. Por ejemplo, puede sealarse que las mquinas herramientas de control numrico no alcanzan a representar el 5% del parque respectivo, que es adems antiguo. Dentro del sector metalmecnico, se nota insuficiencia de laboratorios, tanto para labores de investigacin y desarrollo como de control de calidad y procesos. Alrededor del 20% de las empresas no poseen sistemas tcnicos de control de calidad y slo poco ms del 10% dice poseer sistema de control de calidad (TQC). 2.2 INDUSTRIAS METALICAS BASICAS Este tipo de industria aporta parte importante de materias primas que insume la industria de transformacin, se destacan en este sector la industria siderurgia y la del cobre.
2.2.1
Industria siderrgica
La industria siderrgica est formada por una empresa integrada, que produce a partir de mineral de hierro con altos hornos y acera al oxigeno, que es la Compaa Siderrgica Huachipato S.A. y por tres plantas semi-integradas que producen a partir de chatarra en hornos elctricos: Siderrgica Aza, Famae e Indac. Adems, operan algunos relaminadores. 2.2.2 Fundiciones
Forman parte de las industrias metlicas bsicas las empresas de fundicin, de las que hay en el pas alrededor de un centenar. Se distinguen cuatro tipos de fundicin: gris, nodular, aceros y no ferrosos. En la fundicin gris se fabrican tambores de freno, piezas para alcantarillado, parte de bombas y piezas de chancadoras, entre otros. En la fundicin nodular se fabrican acoplamientos, fitting, engranajes, cigeales, cuerpos de bombas, vlvulas, etc. En la fundicin de acero, que incluye aceros al carbono y de baja y alta aleacin, se fabrican piezas de mquinas para movimiento de tierra y para molienda de minerales. La fundicin no ferrosa incluye principalmente cobre, bronce, aluminio, plomo, zinc. Las piezas de cobre y aleaciones son los bujes, descansos, impulsores de bomba, repuestos para mquinas, hlices, vlvulas, grifera, llaves para bao, fitting, etc.; en aluminio se destaca la produccin de pistones y piezas de repuesto para artefactos domsticos. 2.3 FABRICACION DE PRODUCTOS METALICOS, MAQUINARIA Y EQUIPOS 2.3.1 Productos metlicos
Es la agrupacin con mayor cantidad de establecimientos y personal ocupado, y es la que produce bienes equivalentes a poco ms del 40% del total del sector.
Las actividades ms destacadas entre las aqu incluidas son: Fabricacin de envases, utensilios y artefactos de uso domstico Fabricacin de productos estructurales Fabricacin de alambre y productos derivados Fabricacin de cuchillera, herramientas manuales, artculos de ferretera, muebles metlicos y otros. Construccin de mquinaria no elctrica
2.3.2
Una encuesta realizada por ASIMET en el ao 2000, contabiliz 250 empresas con casi 20.000 personas ocupadas que produjeron por US$650 millones, es decir el 21% del valor total fabricado por el sub-sector. Las producciones ms relevantes de este sub-sector son: 2.3.3 Mquinaria y equipos destinadas a industrias especficas Mquinaria y equipos para la agricultura y para el trabajo de los metales y la madera Construccin de mquinaria, aparatos y accesorios
La produccin de esta agrupacin alcanz, en el ao 2001, a US$450 millones, que equivalen al 18% del total sectorial, en aquel ao. Los rubros ms importantes son: 2.3.4 Fabricacin de conductores elctricos aislados, bombillas, acumuladores, tubos de descarga, accesorios de instalacin domiciliaria. Construccin de equipos y aparatos de radio, televisin y comunicaciones. Fabricacin de aparatos y accesorios elctricos para el hogar Construccin de material de transporte
Esta agrupacin representa alrededor de un 30% del valor de la produccin del sub-sector. Las principales actividades que rene son: Fabricacin de vehculos Construcciones navales y reparaciones de barcos Fabricacin de otros materiales de transporte
2.3.5
Fabricacin de equipo profesional y cientfico
Esta agrupacin representa menos del 3% del valor de la produccin del sub-sector. Los rubros ms destacados son la fabricacin de medidores de agua y electricidad, mobiliario y equipo medico. 2.4 EQUIPOS PARA LA MINERA Como es sabido, Chile es el principal productor y exportador mundial de cobre, como bien de capital, teniendo participacin destacada en la explotacin de otros minerales como plata, oro, salitre, manganeso, litio, entre otros. La actividad minera representa actualmente el 7,9% del producto interno bruto (PIB) de Chile y los ingresos por exportacin de productos mineros alcanzan el 52,8% de las exportaciones totales del pas, representando el cobre el 45,2% de aqullas. Las empresas mineras privadas tanto extranjeras como nacionales, invirtieron US$13.160,7 millones por concepto de inversin materializada va DL-600, en el periodo 2000 - 2004, lo que unido a los US$5.270,1 millones invertidos por CODELCO en el mismo periodo, han permitido ubicar a Chile como el primer productor mundial con 4.4 millones de toneladas. Estas impresionantes, pero no siempre bien entendidas cifra, son las que habitualmente se manejan en conversaciones y discusiones entre analistas, autoridades, lderes de opinin, legisladores y medios de comunicacin, variando su interpretacin, sesgo y nfasis en funcin de las posiciones que se pretende sostener. 2.5 INDUSTRIA FORESTAL, DEL PAPEL Y CELULOSA. Esta actividad ha tenido un crecimiento paulatino durante los ltimos aos, originando, consecuentemente, una demanda poco significativa. En el caso de los equipos y mquinarias para la industria forestal las compras ascendieron en 1990 a ms de 34 millones de dlares, de los cuales slo el 6% fue provedo localmente. En especial productos como sierras, equipos para chispear, equipos de transporte y manejo de troncos. En tiempos actuales la industria forestal ha mantenido un descenso de donde no ha podido salir.
10
2.6 INDUSTRIA PESQUERA En pesca, Chile se ha convertido en uno de los primeros productores mundiales, llegando a desembarques de alrededor de 6 millones de toneladas al ao, que se destinan en su mayora a la produccin de harina y aceite para la exportacin. 2.7 MAQUINARIA, EQUIPOS AGRICOLAS Y AGROINDUSTRIALES La agricultura y la agroindustria es otra actividad que ha adquirido notable desarrollo en los ltimos aos, especialmente la fruticultura, donde las exportaciones chilenas se ubican en lugar destacado dentro del mundo. La demanda actual de mquinaria para estas actividades es del orden de US$60 millones al ao, de los cuales alrededor del 15% es provisto por empresas nacionales. 2.8 MAESTRANZAS Y MECANICAS DE PRECISION Como se ha dicho, y ahora en ms detalle, el sector metalmecnico corresponde al conjunto de actividades comprendidas en la divisin 38 de la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme de las Naciones Unidas e incluye, por tanto, las industrias de productos mecnicos, de mquinarias metlicas y elctricas, de material de transporte y de equipos profesionales y cientficos. Lo antes sealado implica la produccin de innumerables bienes. Es aqu donde las maestranzas y mecnicas de precisin prestan su mayor utilidad, fabricando repuestos, mquinas e incluso equipos, pasando a ser parte importante en cada una de las empresas en que participan. Como se ha mencionado, el sector metalmecnico en estudio, apunta principalmente a las maestranzas y mecnicas de precisin, es conveniente dar a conocer la mquinaria utilizada comnmente en este sector. Una mquina herramienta es la que tiene mecanismos para producir el movimiento necesario para conformar una pieza de trabajo mediante la remocin de material. Las mquinas herramientas se agrupan en ocho categoras mayores, las cuales son:
11
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Tornos Cepillo de codo Cepillo de mesa Brochadoras Fresadoras Taladradoras Sierras Esmeriladoras
Las mquinas herramientas, cualquiera que sea su propsito y diseo, tiene caractersticas comunes. Todas las mquinas herramientas, emplean alguna forma de impulsin, por lo general un motor elctrico, a fin de suministrar la fuerza de impulsin necesaria para el mquinado. Cada mquina herramienta suele tener su propia toma de corriente; en fbricas y tallares antiguos, se impulsaba un conjunto de mquinas mediante un sistema elevado de transmisin. Las tomas de corrientes individuales dan ms adaptabilidad para el funcionamiento y ubicacin de la mquina. Las mquinas herramientas utilizan la potencia para trasmitir el movimiento a la pieza de trabajo, a la herramienta de corte o de ambas. En todas las mquinas se utiliza controles para regular la velocidad y el sentido del movimiento. Las mquinas herramientas tambin necesitan algn medio para transmitir la potencia hasta los elementos mviles. A fin de transmitir la potencia, se emplean engranajes, poleas excntricas y mecanismos de conversin de rotacin y alternacin. Es comn en tiempo actuales sistemas hidrulicos, electrnicos y neumticos. Los porta brocas, boquillas de mordazas convergentes, tornillos de banco (morsas), portaherramientas, perros, abrazaderas, mandriles y rboles, son slo algunos de los portaherramientas y sujetadores para piezas de trabajo utilizados en la mayora de las mquinas herramientas. Respecto de la mquinaria existente en el sector, se puede observar que en la mayora presenta mquinaria convencional semiautomtica (alimentada manualmente), aproximadamente el 7% tiene control numrico computarizado y no computarizado (CNC y CN). Un 27% de las firmas
12
presentan mquinas automticas (prensas y tornos paralelos automticos), y el resto utiliza mquinaria convencional no automtica. Uno de los reales obstculos al crecimiento ms acelerado es la antigedad del parque de mquinas herramientas y otros equipos de produccin que afectan la calidad y a la productividad de la oferta mundial. 2.8.1 Objeto y necesidad de las mquinas herramientas
Las mquinas herramientas tienen el objeto fundamental de transformar fsicamente un cuerpo, sea en el sentido geomtrico (forma) o en el dimensional (tamao). La transformacin fsica, que tiene por objeto hacer adquirir a un elemento una forma diferente a la inicial, puede pasar con o sin produccin de viruta. Tanto en uno u otro caso es necesario operar con herramientas adecuadas aplicables a las mquinas herramientas mismas. Es sabido que un elemento perteneciente a un conjunto mecnico (sea ste motor o mquina) debe tener una forma y una funcin bien definida. Inicialmente dicho elemento tiene una forma todava gruesa, que puede ser: lingote, fundicin, barra, etc. El elemento en su estado primitivo, debe ser transformado gradualmente con una serie de procedimientos tecnolgicos a fin de obtener una forma final. La sucesin ordenada de tales transformaciones se llama ciclo de fabricacin. Este ciclo debe desarrollarse con un cierto mtodo de relacin a diversos coeficientes que imponen tambin la eleccin del tipo de mquina herramienta. Aqu se hace referencia a las mquinas que transforman elementos mediante el arranque de viruta. 2.8.2 Eleccin de la mquina herramienta
Por el aspecto de la superficie que recubre una pieza, de sus dimensiones, de la calidad del material que la constituye, etc., se debe establecer si la forma misma puede ser directamente definida sin arranque de viruta o con arranque de viruta; en este ltimo caso puede ser necesario dar una forma preventiva, dejando un exceso de material sobre cada superficie a trabajar (pieza sobre-dimensionada). Para la realizacin de las distintas superficies se requieren herramientas especiales, que se aplican a las respectivas mquinas herramientas, estas mquinas para satisfacer todas las exigencias debido a la formacin de los distintos elementos, actan para crear superficies
13
cilndricas planas o filadas, lo cual se obtiene por medio de movimientos combinados de los rganos porta-herramientas y porta pieza de la mquina. Para poder definir la forma de un elemento pueden ser necesarias diversas operaciones mecnicas a desarrollar en varias mquinas. La eleccin de la mquina herramienta, que satisfaga las exigencias tecnolgicas, debe hacerse de acuerdo con los siguientes factores: a. Segn el aspecto de la superficie que se desea obtener Con relacin a la forma de las distintas superficies parciales simples, pertenecientes a un elemento a mecanizar, se deben deducir los movimientos hipotticos de la herramienta y de la pieza, puesto que cada mquina herramienta desempea las funciones caractersticas que la distinguen, por lo anterior resulta evidente la buena eleccin. b. Segn las dimensiones del elemento a someter a la operacin establecida previamente No basta haber definido genricamente la mquina, sino que es necesario tambin limitar el campo de la eleccin en relacin con la potencia que deber ser absorbida durante el arranque de viruta; potencia que estar en funcin de la velocidad de corte, del avance, de la profundidad de la pasada y de la dureza del material a trabajar. c. Segn la cantidad de piezas a producir Tambin es un factor de orientacin en la eleccin de la mquina herramienta; sugiere el empleo de una, la ms adecuada, entre las de tipo corriente, semiautomtico, automtico o especial. En general, se emplean mquinas corrientes para producciones pequeas y mquinas especiales automticas para producciones grandes (CNC). d. Segn la precisin requerida Con este factor se est en condiciones de elegir definitivamente la mquina adecuada. No hace falta decidir que para trabajos de precisin deber emplearse las mejores mquinas con suficiente capacidad para acabar las superficies con las dimensiones de tolerancia.
14
2.8.3
Descripcin de las mquinas herramientas
a. Tornos Existen una gran variedad con respecto a los tipos de tornos. A continuacin se describir el ms tpico correspondiente al torno paralelo. Se distinguen varios tipos de tornos, como: Torno paralelo Tornos de copiar Tornos universales Tornos verticales Tornos para destalonar Tornos semiautomticos Tornos automticos
Son mquinas que permiten la transformacin de un slido indefinido, hacindolo girar alrededor de su eje y arrancndole perifricamente material, a fin de transformarlo a una pieza bien definida, lo mismo en la forma que en las dimensiones. Esta operacin se llama torneado. El slido a trabajar se fija sobre la parte giratoria de la mquina (plato) mientras la herramienta, casi siempre de un solo corte, se fija en la parte mvil (carro) de traslacin longitudinal y transversal. El cabezal proporciona al plato el movimiento principal de rotacin y los carros asumen el movimiento de avance y traslacin; con el torneado se pueden obtener principalmente: Superficies cilndricas Superficies planas Superficies cnicas Superficies esfricas Superficies perfiladas
A fin de dar satisfaccin a las numerosas necesidades, la tcnica moderna pone a consideracin un amplio surtido de tornos que difieren entre s por las dimensiones, caractersticas, forma constructiva, etc.
15
La eleccin del tipo de torno adecuado para el desarrollo de una determinada fabricacin deber hacerse basndose en los siguientes factores: Dimensiones de la pieza a producir Cantidad a producir Posibilidad de obtener las piezas directamente de barra Grado de precisin requerido.
El torno paralelo, por la dificultad que presenta para el cambio de las herramientas, no ofrece en lneas generales, grandes posibilidades de fabricacin en serie. Sin embargo, es la mquina ms usada. Se compone esencialmente de las siguientes partes: 1. 2. 3. 4. 5. Bancada Cabezal Carro Porta Herramientas Contrapunta Plato ILUSTRACION N 1: TORNO PARALELO
Fuente: Elaboracin Propia
16
Los tornos pueden clasificarse de acuerdo con su mecanismo de impulsin (directa o indirecta); mecanismo de avance (manual, motorizado o automtico); capacidad de produccin (no produccin, semi-produccin y produccin). Con respecto a su capacidad de trabajo los tornos se clasifican como: a. Tornos de no produccin: pueden ser paralelos o para talleres mecnicos b. Tornos de semi-produccin: que incluye el torno copiador, vertical y horizontal. c. Torno de alta produccin: que incluye el torno revolver automtico, y el Control Numrico Computarizado. La capacidad del torno se designa por el tamao del dimetro mximo de la pieza que puede girar (volteo) y la longitud mxima de la pieza que puede tornearse entre centros. Se debe tener en cuenta que el dimetro mximo de la pieza que se puede trabajar en el torno debe ser menor que el dimetro de volteo. La pieza de trabajo debe librar el carro, lo cual reduce en unos centmetros el dimetro mximo de la pieza. En el sector metalmecnico se aprecia una cantidad considerable de tornos paralelos, no as de los otros tipos; he ah la importancia de este tipo de mquina por sobre el resto. b. Taladradoras Con respecto a este tipo de mquinas tambin existen variedades de ellas, destacndose los siguientes tipos.

Taladradoras porttiles Taladradoras sensitivas Taladradoras de columnas Taladradoras de varias columnas Taladradoras radiales Taladradoras mltiples de cabezal vertical nico Taladradoras mltiples de varios cabezales
Son mquinas que tienen el fin primordial de realizar agujeros; las taladradoras o perforadoras ofrecen la posibilidad de realizar un hueco cilndrico en una masa metlica, mediante una herramienta de dos filos llamada broca.
17
La viruta, a medida que es arrancada por los dos filos de la herramienta, se arrolla en espiral cilndrica y se desliza por los dos canales helicoidales de descarga practicados en la misma broca. Para satisfacer a las muchas exigencias que la tcnica moderna requiere, se han construidos numerosos tipos de taladradoras. Con estas mquinas se pueden ejecutar diversas tipos de agujeros. Esto es muy ventajoso cuando se piensa que, entre las operaciones mecnicas basadas en el arranque de viruta, el taladrado, escariado, vaciado y roscado ocupan un lugar preponderante, de hecho, la gran mayora de las piezas tienen agujeros que pueden ser realizadas de diferentes modos. Para el roscado es indispensable elegir las mquinas adecuadas, teniendo en cuenta aplicar dispositivos para eliminar la rotura de los machos. Es frecuente el caso de un agujero que necesita, adems de la primera pasada una broca, dos, tres o ms pasada con otra herramienta. Por consiguiente, si se desea trabajar rpidamente es necesario disponer de taladradoras de varios mandriles con acoplamiento directo o indirecto, y tambin taladradoras de plato giratorio. Cuando se quiere utilizar para ciertos trabajos taladradoras de columna de un solo husillo existentes, es aceptable el transformarlas convenientemente montando un cabezal de mandriles mltiples (desde dos hasta dieciocho, aproximadamente). ILUSTRACION N 2: TALADRO
18
c. Fresadoras
Se distinguen cuatro tipos principales de fresadoras. Este grupo de mquinas herramientas al igual que el de los tornos, es de gran utilidad para el maquinado de piezas. Los cuatros tipos son:
Fresadoras horizontales Fresadoras verticales Fresadoras universales
El fresado es un procedimiento de elaboracin mecnica mediante el cual una herramienta (fresa), provista de aristas cortantes dispuestas simtricamente alrededor del eje, gira con movimiento uniforme y arranca el material al elemento que es empujado contra ella. El movimiento de alimentacin del elemento va vinculado al movimiento rotativo de la fresa, por lo que cada diente arranca la porcin de material (viruta) que le corresponde. Dicha viruta, contrariamente a la producida en el torneado, tiene un espesor variable, y es muy parecida a una coma. Con el fresado, dado que se emplean herramientas de varios filos, se tiene la posibilidad de arrancar el material muy rpidamente, por lo que dicha operacin compite con el limado y cepillado (especialmente en los trabajos en serie). La mquina que realiza el fresado se llama fresadora. El movimiento fundamental de rotacin lo tiene la herramienta, mientras que el de alimentacin avance generalmente es asumido por la pieza. En el fresado se distinguen dos modos de arrancar viruta:

mediante herramientas de corte perifrico mediante herramientas de corte frontal
Tambin en el segundo caso, sin embargo, la viruta es arrancada generalmente en la periferia del crculo que contiene los dientes de la fresa, los filos cortantes de la cara admiten el fresado frontal a lo largo del eje de rotacin.
19
ILUSTRACION N 3: FRESADORA
Para la realizacin de estos mtodos, y para muchas otras exigencias de carcter tcnico, debidas especialmente a la variedad de las formas segn las cuales se presentan las piezas y los perfiles de las superficies a fresar existen varios tipos de fresas cuya denominacin domina tambin de la posicin del eje de rotacin del mandril, o husillo principalmente segn un eje horizontal se llama fresadora horizontal, una fresadora con un eje vertical se le denomina fresadora vertical. Ya sea con la disposicin horizontal del eje de giro de la fresa, o con la vertical, se pueden obtener diversos perfiles, empleando naturalmente fresas apropiadas. Para ciertos trabajos especiales, como asientos de chavetas en rboles, perfiles de levas, ranuras helicoidales, entre otros. 2.9 VERIFICACION DE LAS MAQUINAS HERRAMIENTAS La evolucin tcnica en la fabricacin de los productos mecnicos obliga a los constructores de mquinas y herramientas a satisfacer dos exigencias:
reduccin de los tiempos de produccin de las piezas realizadas con las mquinas herramientas; aumento del grado de precisin de las piezas realizadas
20
La reduccin de los tiempos de produccin se puede considerar de carcter fundamentalmente econmico, si se tiene en cuenta el resultado de obtener una cantidad mayor de elementos; sin embargo, para lograr este objeto los tcnicos deben, la mayora de las veces, inventar mecanismos complicados para eliminar los tiempos muertos o para hacer cumplir al mismo tiempo a la mquina ms de una fase, o bien para eliminar operaciones manuales. De acuerdo con el aumento del grado de precisin de las piezas realizadas, la exigencia est impuesta por las mayores aplicaciones de los mecanismos que operan en los motores, mquinas especiales, mquinas operadoras, etc., las cuales deben funcionar a una velocidad cada vez mayor (por ejemplo, motores de explosin, turbo reactores, turbinas, etc.). 2.9.1 Gnero de prueba de verificacin
Las mquinas herramientas se pueden verificar bajo varios aspectos que son considerados separadamente, a fin de establecer el eventual defecto. Las principales verificaciones consisten en controlar:
La precisin de las diferentes partes constructivas: forma, perfiles, dimensiones, movimientos relativos, grado de precisin en el montaje de los diferentes rganos. La precisin de las piezas productivas, tanto en el perfil o forma como en las dimensiones. La produccin de la mquina, o sea, el nmero de piezas producidas en un cierto tiempo. Los servicios que pueden dar. El rendimiento de la mquina, o sea, la relacin entre la energa mxima absorbida y la energa mxima disponible. Factores considerados en la verificacin
2.9.2
Al verificar una mquina herramienta, especialmente en lo que se refiere a la productividad, rendimiento y solidez, es necesario tener en cuenta los otros dos coeficientes que influyen notablemente sobre el resultado de las pruebas. Es necesario tener en cuenta los siguientes factores:

Condiciones de la herramienta aplicada en la mquina Solidez del rbol porta fresas
21
Tipos de velocidades de corte avance y profundidad de pasada Forma constructiva de la pieza a trabajar Modo de fijar la pieza; y Habilidad del operario Verificacin de la rigidez
2.9.3
Se efecta dinmicamente, o sea cuando la mquina herramienta est bajo carga. Es evidente que, para el esfuerzo a que es sometida la herramienta durante el arranque de la viruta, se producen fuerzas que solicitan los montajes a flexin, los rboles a torsin o flexin y torsin, porque puede manifestarse vibraciones en toda la estructura de la mquina. Los esfuerzos en las pruebas deben estar comprendidos entre lmites tales que no produzcan deformaciones permanentes. Es obvio decir que una superficie exenta de imperfecciones se realiza slo con una mquina base o de bancada robusta. Para probar el grado de rigidez de la rectificadora, por ejemplo, se someten las muelas a una sobrecarga. Las pruebas para la determinacin de la rigidez de una mquina herramienta deben conducirse con los siguientes resultados:

Ninguna deformacin permanente Las eventuales deformaciones elsticas no deben repercutir los efectos sobre la presin de las piezas obtenidas; y Ninguna vibracin.
A ttulo de aclaracin se dir que una rectificadora debe ser absolutamente rgida, mientras que un torno puede tambin presentar una cierta elasticidad, se debe tener presente que la verificacin de una mquina herramienta es siempre costosa y debe sufragarla el comprador. 2.10 CONTROL NUMERICO EN LA INDUSTRIA METALMECANICA CHILENA El control numrico de mquinas herramientas es un sistema que automatiza los ciclos de mecanizado, a travs de informacin de cdigos numricos registrados en cintas perforadas, cintas o discos magnticos. Este puede incorporar el computador en el que se incluyen microprocesadores al control de la mquina, en cuyo caso recibe el nombre de Control Numrico Computarizado (CNC)
22
El Control Numrico (CN) surgi ante la necesidad de mecanizar piezas de forma compleja y con una alta exigencia de precisin. Histricamente, alrededor de 1950 se fabric en el Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT), una fresadora, destinada a fabricar piezas aeronuticas por medio de informacin numrica. Esta informacin era leda desde tarjetas perforadas en cdigo binario, que contenan la secuencia y las magnitudes de los movimientos. Las aplicaciones del Control Numrico ms comunes son las siguientes.

Taladro Perforado Torneado Fresado Corte Soldadura Inspeccin
A continuacin se ilustrarn maquinarias del estilo CNC, este tipo de mquina herramienta dentro de una empresa est abocada principalmente a la alta produccin de piezas en serie, lo que el costo del producto en relacin al volumen es inferior en comparacin a una mquinaria tradicional, donde no se efecta el trabajo en serie sino que a pedido o piezas variables.
ILUSTRACION N 4: TORNO CNC
ILUSTRACION N 5: TORNO CNC
23
2.11 INVERSIONES EN MAQUINARIA CNC EN EL SECTOR METALMECANICO En el pas casi no se fabrican mquinas herramientas para corte de metales, por lo cual la inversin corresponde a importaciones efectuadas. De acuerdo con cifras del Banco Central, en 2004 se incorporaron 35 millones de dlares en mquinas herramientas para trabajar metales por arranque de viruta, que representan el 2,5% de los bienes metlicos de capital importados. En 1980, el nmero de mquinas CNC en el parque total de mquinas herramientas representaban el 1%. La primera mquina se introdujo en 1977 y a pesar de contar con una situacin favorable, no hubo una mayor introduccin de estas mquinas hasta 1985. A partir de este ao se produce un aumento de ellas. Entre los aos 1982 y 1988 se introdujo un total de 42 mquinas de control numrico, lo que equivale a un poco ms de 5 millones de dlares, en tiempos actuales el uso de mquinaria CNC es muy habitual en empresas de produccin continua y en serie, lo que hace favorable la importacin de este tipo de mquinaria para satisfacer una parte del sector, pero cabe destacar que este tipo de tecnologa aun no se encuentra masificada, debido a factores externos como la inestabilidad de la economa o factores de las mismas empresas que no puedan tener un activo fijo costoso. De las mquinas existentes en el sector, la mayor cantidad de mquinas de control numrico corresponden a tornos, las otras existentes en menor cantidad son fresadoras, centro de mecanizado, roscadoras y, por ltimo, mquinas de electro erosin. La mayora de este tipo de mquinas se ha adquirido a fabricantes europeos, correspondiendo a tornos en su mayora. Esta superioridad de los tornos europeos de debe a la demanda de los usuarios, a los esfuerzos en comercializacin realizados y a su menor precio. El resto de los equipos han sido adquiridos en diferentes pases; en orden de importancia destacan Estados Unidos y Japn. La incorporacin de este tipo de tecnologa que representa una alta inversin, no ha sido excluida de las grandes empresas. La participacin significativa de empresas con menos de 200 trabajadores es un buen indicio para pensar que otras empresas de similar tamao podran adquirir esta tecnologa. Es ms significativa esta participacin. Los productos ofrecidos por estas empresas son muy variados, en cuanto al tipo de bien que producen (de capital, intermedio y de consumo), el nivel de complejidad que requiere su
24
produccin, los procesos involucrados, el material empleado y el volumen de produccin. Estas empresas representan en su conjunto las caractersticas de la industria metalmecnica. La tecnologa CNC posibilita, en aquellas empresas que la han incorporado, la fabricacin de bienes complejos, construidos por partes y piezas difciles o imposibles de fabricar con maquinaria convencional. El desarrollo que puedan experimentar estas empresas hacia una produccin de bienes con mayor valor agregado depender de la simbiosis de los factores mquina y hombre. Hasta el momento no se revela un aumento en los ndices de complejidad de los bienes elaborados por las empresas metalmecnicas que han incorporado CNC. Esto se debe a la incorporacin reciente de las mquinas CNC en la mayora de las empresas y, tambin, a que en muchos casos corresponde a la primera mquina. 2.12 USO DEL CNC EN LAS EMPRESAS NACIONALES La dificultad que presenta el estudio de este punto, radica en el acceso de informacin en algunas empresas. La razn es simple y corresponde a la proteccin de un mercado en el cual la empresa ha entrado a esta tecnologa; Estos pueden no ser fabricados en el pas por falta de tecnologa, como ocurre con las mquinas herramientas de control numrico. Estas empresas han entrado en dichos mercados con claras ventajas en la fabricacin econmica de los productos, lo que les permite competir con los importadores y ganar mercado. Ahora, en estos casos las nicas barreras de entradas a otras empresas son la tecnologa y saber que estn produciendo con ella. A continuacin, se presentan algunas de las aplicaciones que se estn dando a las mquinas de control numrico en algunas empresas:
Mecanizado de camisas para cilindro de motores de combustin: las camisas varan de tamao y requieren alta precisin. La mquina de control numrico empleada es un torno. Fabricacin de todo tipo de repuestos y piezas que son complicadas de trabajar en mquinas convencionales o de volumen de produccin grandes. Por ejemplo, bujes, pernos, bocinas, espigas, entre otros. Fabricacin de piezas de aeronutica. Las geometras son complicadas y los volumen bajos.
25
Mecanizado de fitting, conectores hidrulicos para altas presiones de trabajo, en muchos casos su geometra compleja, con variaciones de tamao y forma da una gran variedad de modelos para su fabricacin. Fabricacin de matrices en materiales duros. Se requiere una alta precisin. Se emplean mquinas de electro erosin y fresadoras. As, se emplean para fabricar los dados de trefilacion empleados por la empresa en los procesos de fabricacin de sus productos principales Mecanizado de vstago y piezas de ajuste de vlvulas. El material de trabajo es muy duro y las piezas requieren una lata precisin. Son difciles de fabricar con mquinas herramientas convencionales.
26
CAPITULO III UNA EMPRESA METALMECANICA PYME

3.1 INTRODUCCION La creciente globalizacin de la economa mundial ha forzado a los pases y a sus empresas a elaborar estrategias que permitan mejorar sus capacidades competitivas. Estas estrategias deben fundarse en procesos de mejora de la productividad, mejora de los productos, mejora de las tecnologas en uso y mejoramiento continuo de los procesos productivos. Para generar ventajas competitivas, es fundamental considerar la situacin global de la empresa en el pas, la demanda, la industria de soporte o relacionada y su estrategia de desarrollo. Adicionalmente, es necesario considerar que cada sector debe desarrollar su estrategia especfica, porque no existe un modelo que sea universal. La empresa metalmecnica nacional no escapa a este enfoque general. Su importancia para el pas radica en el hecho de contener a las empresas de bienes de capital y a las de soporte o suministro de sectores competitivos importantes nacionales, como son la minera, pesca y agroindustria. Las empresas pymes en su vida diaria lucha por mantenerse vigente dentro del mercado, la capacidad de recurso es la principal limitante para la creacin de nuevos proyectos o simplemente para cambiar el enfoque de ganar dinero de cualquier forma. La gran cantidad de empresas existente en chile y catalogadas como pyme dentro del rubro metalmecanico, hace que todas dentro de parmetros de maquinaria y personal de trabajo se comporten de una misma forma debido que este rubro solo se necesitan activos claves, ahora la diferencia se encuentra en el manejo de los recursos y la capacidad de endeudamiento que mantienen y sostienen este tipo de empresa. 3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Este tipo de empresa sostiene una estructura organizacional funcional dinmica, basndose en puestos especficos con funciones diversas. La empresa cuenta actualmente con 4 operarios, 1 Jefe de Taller, 1 chofer y 1 encargado de ventas y presupuestos, y el dueo que cumple funciones de ventas, y labores administrativas.
27
A continuacin se ilustra el diagrama organizacional correspondiente a una Empresa Metalmecnica Pyme
FIGURA N 3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Fuente: Elaboracin Propia (2006)
3.2.1
Descripcin de cargos
La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de la empresa. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa; adems, es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). La descripcin de cargos de las Empresas Metalmecnicas se presenta en el Cuadro N4, realizado en forma conjunta con el Gerente General de la empresa, quedando de acuerdo con lo que actualmente est funcionando.
28
FIGURA N 4: DESCRIPCION DE CARGOS
Actualmente, las empresas funcionan de acuerdo con la estructura que se ilustrar, con una forma dinmica de operar, tratando por todos los medios de sacar adelante la venta, que, en este caso, es la facturacin hacia el cliente, obteniendo con esto un mayor despacho dentro del mes, retribuyendo en una elevada venta en relacin con el mes anterior, no importando la forma, seguimiento o la prdida que pueda significar.
29
3.3 INFRAESTRUCTURA Y MAQUINARIA Las mquinas que las Empresas Metalmecnicas cuenta generalmente, se ilustra a continuacin. ILUSTRACION N 7: MAQUINA T1
ILUSTRACION N 8: MAQUINA T2
30
ILUSTRACION N 9: MAQUINA F1
31
ILUSTRACION N 12: MAQUINA TAL
32
ILUSTRACION N 13: MAQUINA LIM
ILUSTRACION N 14: MAQUINA SIE
33
3.4 SISTEMA DE PRODUCCION
El sistema de produccin se basa esencialmente en un sistema de produccin a pedido de uno o ms productos o servicios. En este caso la empresa slo produce despus de haber recibido una orden de compra o un contrato de un determinado producto o servicio, lo que se lleva a cabo en tres actividades: 3.4.1 Plan de produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y proceso de produccin. Arreglo fsico: Se concentra en el producto. Previsibilidad de la produccin: Cada producto exige un plan de produccin especfico. Funcin de produccin
La funcin de la produccin en este caso se puede definir como el proceso de transformacin de los factores que ella toma de su entorno, en productos que generan valor agregado. Lo cual cumple con la definicin bsica de produccin, como se ver a continuacin, todo proceso de produccin puede subdividirse en tres fases: FIGURA N 5: FUNCION DE PRODUCCION
Fuente: Elaboracion Propia (2006)
Insumos: Implica la adquisicin, recepcin y almacenamiento de materias primas. Aqu se incluyen reursos materiales tanto como mano de obra. Procesos: Conjunto de operaciones a travs de las cuales los factores se transforman en productos. Incluye planta, mquinaria y trabajo. Es decir, la tecnologa de los activos productivos de materiales indirectos y el conocimiento. Productos: Bienes fsicos y/o servicios entregados del productor al consumidor.
34
3.4.2
Produccin
Luego de haber realizado un sondeo de conceptos sobre el sistema de produccin, se puede decir que este tipo de empresas utilizan conceptos bsicos de produccin. Si bien es cierto, los conceptos anteriormente descritos no detallan la funcin de produccin propias de una empresa Metalmecnica Pyme, por lo que se ilustrar un esquema netamente funcional de acuerdo con una visin holstica de la empresa. FIGURA N 6: SISTEMA DE PRODUCCION
Se puede visualizar que dentro del sistema de produccin, la interaccin entre cada mquina, hace como resultante un producto final, dando lugar al episodio en que puede haber pasado slo por una mquina, tambin el caso que puede haber pasado por todas, todo dependiendo de qu tan complejo resulte el producto final.
35
En la mayora de los casos, los productos realizados son a pedido, de acuerdo con indicaciones del cliente, lo que resulta una mezcla de funciones de mquinas, otorgando una dinmica funcional de trabajo para obtener el resultado final; a continuacin se ilustrar unos de los rdenes lgicos de trabajo comnmente usado en esta maestranza, dando lugar desde el momento de cotizar, hasta la entrega. FIGURA N 7: PROCESO COMUN DE PRODUCCION
3.5 LOS PRODUCTOS En la actualidad, los productos que se obtenienen Empresas Metalmecnicas, son segn los requerimientos del cliente, otorgando una solucin inmediata. El funcionamiento para obtener un producto se adecua bsicamente a la necesidad de los clientes, stos son diversos, nunca repetitivos, por lo cual hace que se desarrollen en cada trabajo formas distintas de abarcar el pedido. Comnmente, el cliente obtiene un bosquejo de su necesidad, dibujado en un papel o en autocad, en este caso se debe afrontar todo tipo de cuestionamientos en relacin con el
36
supuesto plano entregado; en cambio, existen empresas que mantienen un Departamento de Ingeniera, en el que un dibujante tcnico representa la necesidad y la entrega al proveedor para su ejecucin, resultando ms eficaz el sistema, teniendo como resultado un trabajo optimo y sin demoras, sin dejar de lado los casos de grandes discusiones con dibujantes tcnicos por falta de criterio en acotar las medidas en ms detalle, con las tolerancias que en algunos casos, hace que el producto resulte ms caro, siendo ste insignificante para el producto. Los productos entregados por la empresa son controlados por el mismo operario, enseanza realizada por el dueo de la empresa, lo cual hace que el operario, de fe a su trabajo y no est otra persona corrigiendo lo corregido, teniendo en consideracin que existen ocasiones en las que el Jefe de Taller realiza controles de calidad antes de su entrega. En la mayora de los casos los productos realizados son entregados dentro de un plazo establecido, fijado por el cliente, lo cual hay que tener en consideracin por la fuerte competencia que existe en el rubros, lo cual hace que se trate al cliente de una forma muy especial y con mucha delicadeza. 3.5.1 Categora de productos
No hay una marca diferencial de categoras de productos, pero s se tiene en mente las divisiones de productos, como por ejemplo: Mecanizados de partes y piezas Mantencin en terreno Fabricacin de mquinaria ha pedido.
De acuerdo con esto, se tratan de realizar unidades de negocio, no teniendo resultado y dejndolo solo en un mismo saco (mecanizados), debido a esto, se tiene un solo tipo de producto, mecanizados de repuestos industriales, y bajndole el perfil a los otros dos, sin explotar el desarrollo de stos.
37
ILUSTRACION N 15: PRODUCTOS SEGN CATEGORIA
3.5.2
Metrologa y control de calidad
Los instrumentos utilizados para medir productos manufacturados se clasifican en instrumentos de medicin directa o indirecta. Los instrumentos de medicin directa tienen algunos dispositivos o escalas que permiten la lectura o la determinacin directa de la dimensin. Las reglas de acero, los micrmetros para interiores y exteriores, el pie de metro y otros, son ejemplos de los instrumentos para medicin directa. Los instrumentos para medicin indirecta no incluyen un mtodo para permitir la lectura directa, sino que requieren que el usuario transfiera las medidas a un instrumento de lectura directa. Los calibradores, compases de punta, calibradores telescpicos y otros instrumentos para medicin indirecta. Importante es definir el trmino discriminacin, el que indica la unidad de medicin ms pequea que se puede leer con confianza en un instrumento. Los instrumentos de precisin tienen un alto grado de discriminacin; se puede tener una lectura confiable de unidades tan diminutas como una millonsima de pulgada o una milsima de milmetro.
38
a. Reglas de acero El instrumento de medicin ms sencillo y comn es la regla de acero (escala). Las reglas estn disponibles en longitudes, desde hasta ms de 100 pulgadas y tienen diferentes divisiones en sus escalas. Tambin se pueden encontrar subdivisiones en milmetros, y dcimos de milmetros. b. Calibradores de profundidad de regla Los calibradores de profundidad de regla son tiles para medir ranuras, rebajes y la profundidad de los agujeros. Un calibrador es una regla con una cabeza deslizable, la cual constituye una superficie de referencia para medir la profundidad, comnmente llamadas escuadras combinadas, lo cual tambin consisten en una regla con tres aditamentos: cabeza para centros, cabeza para escuadrar, y transportador. Cada aditamento se usa independientemente de los otros. El aditamento de cabeza para escuadrar se utiliza para medir la profundidad de un agujero, comprobar el aditamento, verificar ngulos de 45 grados o hacer mediciones lineales. Al trazar o medir ngulos, se usa el aditamento transportador. Al girar el transportador se pueden obtener diversos ngulos. La cabeza para centros permite determinar el centro de un objeto cilndrico. ILUSTRACION N 16: CALIBRADOR DE PROFUNDIDAD
39
c. Micrmetros para exteriores Un instrumento para medicin muy til y de uso muy extenso es el micrmetro para exteriores o solamente micrmetro. Los micrmetros normales pueden medir hasta una milsima de pulgada. Los micrmetros consisten en un bastidor, mordaza fija, husillo, manguito y barril, las mediciones se toman cuando la mordaza y el husillo tocan la pieza de trabajo. Se puede apreciar el micrmetro exterior en la ilustracin siguiente. ILUSTRACION N 17: MICROMETRO PARA EXTERIORES
d. Micrmetro para interiores Se utilizan para medir la anchura de las ranuras y el dimetro de agujeros. Los husillos son de diversas longitudes e intercambiables, para dar una mayor capacidad de medicin. El micrmetro interior se visualiza en la siguiente ilustracin.
40
ILUSTRACION N 18: MICROMETRO PARA INTERIORES
e. Micrmetro de profundidad Tienen varillas medidoras de diversas longitudes que sustituyen al husillo convencional. Las varillas se extienden a lo largo de un barril mquinado de precisin, hacia dentro del lugar que se va a medir. Las lecturas se toman como en un micrmetro normal. A continuacin se ilustra un micrmetro de profundidad. ILUSTRACION N 19: MICROMETRO DE PROFUNDIDAD
Fuente: Elaboracin propia (2006)
41
f. Micrmetro para roscas de tornillo Similares al micrmetro normal, excepto en la forma del yunque o mordaza y del husillo. El husillo es puntiagudo, mientras que el yunque tiene una forma de V doble. Este micrmetro se aprecia en la siguiente ilustracin.
ILUSTRACION N 20: CALIBRADOR DE PROFUNDIDAD
g. Pie de metro Sin duda es el instrumento ms difundido en el medio. Da la posibilidad de medir dimetros interiores, exteriores y profundidad de una pieza de trabajo, sus escalas estn expresadas en pulgadas y milmetros. Por su grado de discriminacin, con este instrumento se logra obtener exactitud de un dcimo de milmetro, siendo conveniente para mayor exactitud usar el micrmetro. Este instrumento de aprecia en la siguiente ilustracin.
42
ILUSTRACION N 21: PIE DE METRO
h. Calibradores fijos Los calibradores fijos constituyen muchos tipos diferentes para la inspeccin de operaciones de produccin comunes y estandarizadas. Los calibradores de machos tienen un macho o cilindro para comprobar dimetros interiores, se encuentran disponibles calibradores de macho rectos, biselados y roscados. Para los cilindros de seccin constante se utiliza un calibrador de macho recto. Por lo general, el calibrador de macho tiene dos dimensiones diferentes. El tamao menor se utiliza para verificar la dimensin mnima permisible y se llama calibre de pasada. El tamao mayor es para verificar la dimensin mxima permisible y se puede comprobar por separado o con ambos limites en el mismo instrumento. Los agujeros cnicos y el tamao del bisel se pueden inspeccionar al mismo tiempo. Los calibradores de macho roscado se utilizan para verificar los lmites del dimetro de paso de rosca internas.
43
3.6 LOS CLIENTES Dependiento de los aos de permanencia, las Empresas Metalmecnicas pueden mantener clientes segn sectores de la economia. El mantener clientes desde sus inicios significa mostrar profesionalismo al momento de abordar temas de trabajo, realizando un trabajo integrado en funcin de un solo propsito, mostrar disponibilidad al cliente y ayudarlo cuando ste lo necesite, para as poder expresar confiabilidad y seguridad en los trabajos entregados. 3.7 LOS PROVEEDORES En el rubro de las maestranzas, surgen ciertos tipos de liderazgo en relacin con los proveedores, ya que se cuenta con un cierto nmero limitado de empresas que otorgan materiales y accesorios para la ejecucin y el armado de trabajos. Dentro del mercado se encuentran proveedores especializados con mucho prestigio, ademas con capacidad de otorgar lineas de credito a los clientes lo que beneficia de manera especial en los flujos de efectivos.
44
CAPITULO IV MARCO TEORICO

4.1 INTRODUCCION Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerar que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la Misin con que se va ha regir la empresa, la Misin es fundamental, ya que sta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. Se reconoce ampliamente que, hoy en da, se est viviendo a un ritmo acelerado y con una complejidad de cambios que afectan a las organizaciones. El proceso de planificacin estratgica est basado en la creencia de que una empresa debera verificar en forma contina los hechos y las tendencias internas y externas. Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que les permitan obtener beneficios de las fortalezas internas, aprovechando las oportunidades externas, que la conduzcan a reducir las debilidades internas y a evitar el impacto de las amenazas externas. En este proceso descansa o radica la esencia de la planificacin estratgica. 4.2 EVOLUCION DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.
45
Igor Ansoff1, gran terico de la estrategia, identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultado natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor 2 manifestaba que el papel esencial del management exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensara el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas que el trabajador hara. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos hace una mayor competencia. La Planificacin Estratgica constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias); con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. En ciertas empresas hace falta impulsar el desarrollo cultural, lo que significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. 4.2.1 Punto de vista en la planificacin estratgica
- El Porvenir de las decisiones: La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, que combinados con otros datos importantes proporcionarn la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
1 2
Igor Ansoff (1918-2002) "Padre de la Administracin Estratgica". Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Principios y Mtodos de G estin
46
- Proceso: La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin, es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. - Filosofa: La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. - Estructura: Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. 4.2.2 Lo que no es planificacin
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo se pueden hacer en el momento.
47
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico, en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. 4.2.3 Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son: a. Premisas de planeacin: Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado; las premisas estn divididas en dos tipos: tcnica para planear, y la informacin sustancial necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general.
48
La informacin acumulada en estas reas es algunas veces llamada anlisis de situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por ste que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin, aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. b. Formulacin de planes: En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo las estrategias para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma
49
similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. c. Implementacin y revisin: Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal, en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente quedaban obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. d. Flujos de informacin y normas de evaluacin y decisin: Los flujos de informacin, simplemente deben transmitir el punto en que la informacin fluye por todo el proceso de planeacin. Este flujo difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. e. Definicin: La Planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos (Vision), del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave3, afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino
Sallenave, Jean, P. [1992], Gerencia y Planeacin Estratgica
50
un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa. La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por ayudar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria, recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico y gua a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo; implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.
4.3 PLANIFICACION ESTRATEGICA La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.
51
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas. a. Formulacin de objetivos organizacionales: La planeacin estratgica, es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos, recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente, la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda total, era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70, y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo. Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de transporte y telecomunicaciones, energa y salud. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios. Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios o lneas de productos. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la Misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas
52
adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. b. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. c. El Anlisis interno: Implica un anlisis de los recursos que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras (financieros, mquinas, equipos, materias primas, personas, tecnologa, etc.), as como un anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Incluye tambin una evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, se define como: la movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo. d. Formulacin de alternativas estratgicas: Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y una intencin de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Una definicin neutral de autores los define como el resultado de el proceso d e decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas 53
que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos y Chandler4 define una estrategia como la determinacin de los propsitos fundamentale s a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos. El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. 4.4 ORIGEN DE LAS ESTRATEGIAS Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.
Formuladas: La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. Consultadas: En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica. Implcitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa. Impuestas externamente: En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. Usos y finalidades: La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de la gente a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y, por lo tanto,
Alfred D. Chandler (1918-2002) La revolucin en la direccin de la empresa
54
desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La estrategia sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea. La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. 4.5 SISTEMAS DE ESTRATEGIAS La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestratgicas. Todas las estrategias deben dividirse en subestratgicas para lograr una implantacin exitosa.
Desarrollo de los planes tcticos : A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos, es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica. Estudio del entorno: El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.
55
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican, tal vez, por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no es del todo impredecible, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno. Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones.
La empresa en el medio: Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es, en gran parte, una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial y, a menudo, el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin.
56
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida. El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.
Anlisis interno: El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis del empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos se encargan a una persona con el espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la organizacin est disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica, a la vez, una definicin de negocio en este momento del anlisis.
Anlisis gerencial especfico y de impacto: La opinin del ejecutivo acerca de las tcnicas analticas para la planeacin. El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las frmulas de resurtido de inventario.
57
Tcnicas no cuantitativas: Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
Mtodo cuantitativos: En este tipo son sobresaliente los sistemas de contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales. Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos economtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple.
Modelos Basados en la Computacin: Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa; los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular. Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias, usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.
58
4.6 MATRIZ FODA La Matriz FODA es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias, (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades y (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente, una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. 4.6.1 Desarrollo de cuatro tipos de estrategias
La estrategia FO. Esta se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FO. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que, a veces, puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente, este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
59
debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra significar invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. 4.6.2 Planeacin Estratgica (Aplicacin en un concepto determinado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.
Examinar los ciclos vitalicios del producto: Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. Encontrar una posicin conveniente en el mercado:Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Inventar: Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares.
60
Modelos de computadoras: Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos entradas salidas (input output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que, a su vez, ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. Identificar Factores Estratgicos para el Exito Comercial: Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?. La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son. Intuicin: Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante. Suerte: Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas. El Problema: Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: Cul es el problema?. No es tan fci l como suena porque el problema, generalmente, es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica. Seguir al Dirigente: Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
Investigacin de Adaptacin: La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff5 probablemente us por primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin.
Igor Ansoff Estrategia Corporativa
61
Investigacin por Sinergia: Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5.
Otros Enfoques: Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas. Evaluacin de Estrategias: Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin. La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin: Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas, simplemente, para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones estratgicas es un arte y, como tal, es proceso creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner 6: La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tie ne nada que ver con el xito estratgico.
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas: La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se
Frantisek Josef Gerstner (1756-1832) Ferrocarril en Praga
62
necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin . Pruebas para evaluar estrategias: En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas, tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta.
Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio: Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que las tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisin. El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final. Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.
4.7 PROCESOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.
63
En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresas ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones. 4.8 PLANIFICACION A LARGO PLAZO La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico. La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sencillamanete imposible.
Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo : Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. Criterios para los Objetivos : Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. Mensurable a travs del Tiempo : Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como
64
calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.
Factible: Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado. Aceptable: Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo por desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa est de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico. Flexible: Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin. Motivador: En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Comprensible: Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos
65
involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligacin: Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos. Participacin de las personas: Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas. Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aqullas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores, en general, a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relacin: Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.
4.9 PROGRAMACION FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos.
66
La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque empresas con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas.
La Estructura del Programa a Mediano Plazo: Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales. Variaciones en la Prctica: Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino planeacin operativa, otras usan la palabra planeacin tctica y algunas ms hablan de planeacin de programa y proyecto. Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia : Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar,
67
estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos.
Planes de Manufactura: Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados. Planes Financieros: Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto. Planes de Personal : Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para empleados.
4.10 TECNICAS PARA PLANIFICAR LAS VENTAS Las tcnicas de planeacin no consisten en predecir y en prepararse para el futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La planeacin de ventas comprende siete pasos que son:
Recopilacin de informacin: el primer paso en la planeacin es recopilar informacin acerca del problema en cuestin. Se pueden obtener datos tiles a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante.
68
Como las ventas futuras son bsicas para toda la organizacin, los gerentes de ventas tambin trabajan mucho con pronsticos. El desarrollo de clculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de personal de una organizacin, en la planeacin de la produccin, los requerimientos de distribucin y en otros aspectos.
Fijacin de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una organizacin se fijan objetivos. Las cinco caractersticas de un objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: especfico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo. Desarrollo de estrategias: en su forma ms bsica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qu hacer, cmo y cundo. En el contexto de una organizacin, el trmino estrategia tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una organizacin alcanzar sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y polticas organizacionales. Desarrollo de polticas: las polticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratgicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos. Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de accin se conocen tambin como tcticas, otro trmino de guerra griego que significa la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminacin de los pasos de accin y especifica la secuencia que se realizarn. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.
Establecimiento de procedimientos : los procedimientos son programas de accin estandarizados que se refieren a asuntos tcticos recurrentes. A menudo constituyen la forma ms eficiente de desempear una tarea. Tambin proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos estndares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etctera.
69
Presupuestos: es la asignacin de recursos a programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e informacin. La informacin acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez ms importante y costoso en la administracin de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales.
4.10.1 Importancia de planificar ventas Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeacin del Gerente de Ventas es la misma que la del Gerente de Mercadeo, e incluye establecer objetivos enfocados en la misin y relacionados con la comprensin de los puntos fuertes, puntos dbiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener informacin y proteger el territorio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos que orientan la formulacin de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta. Un componente importante del proceso de planeacin de ventas es preparar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los cambios en el entorno econmico, legal o regulatorio, que pueden afectar en el desempeo de ventas. El marco de planeacin debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores escenarios. Quizs el beneficio ms grande de la planeacin sea que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el desempeo, siendo entonces evidente cualquiera desviacin del plan. 4.10.2 Tcnicas para presupuestar las ventas Se emplea en las compaas no fabricantes, usualmente abarca la planificacin de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercanca en una empresa comercial. El mtodo de precios unitarios, planifica las ventas que habrn de venderse, as como su precio unitario de ventas para cada artculo. El mtodo resulta prctico cuando el nmero de lineas de productos es limitado y el precio de venta es relativamente alto
70
En el mtodo del monto de las ventas se planifican las ventas en trminos monetarios para cada departamento. Al planificar las ventas en una compaa deben considerarse varios factores. Medio ambiente externo. Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compaa durante el prximo periodo. Condiciones locales de los negocios que se prev prevalezcan. La tendencia de la poblacin en el rea de comercializacin. Probable inflacin o deflacin. Cambios esperados en la situacin competitiva.
4.10.3 Importancia de la organizacin de un equipo de venta En la etapa de planificacin se incluye el establecimiento de objetivos y a decisin sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecucin incluye la organizacin, la seleccin y contratacin de personal para la organizacin y la direccin de las operaciones de la misma. La etapa de valoracin constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administracin. Es decir, la valoracin supone dirigir la vista atrs y, al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrs, la administracin de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoracin sirve de ayuda para la planificacin estratgica futura. Anteriormente, haciendo referencia a la dcada de los 70 y parte de los 80, se tomaba ms en cuenta los procesos de planificacin estratgica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difcil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas. En la actualidad, la mayora de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la seleccin y contratacin de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el mas importante de los costos de marketing en la mayora de las empresas. En cuanto al mbito de la organizacin de un equipo de ventas, se tiene que, a medida que va transcurriendo la ltima dcada del siglo XX, las empresas se ven forzadas, como
71
consecuencia de una serie de presiones competitivas y econmicas, a adoptar una apostura ms orientada hacia el mercado. Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfaccin de sus clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lderes emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo est presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto se requiere un Director General que tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las actividades de marketing. El papel que desempean los equipos de ventas actualmente, dentro de las empresas, es ms significativo, ya que stos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilacin de informacin sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta informacin es presentada a los departamentos correspondientes, si es problema de produccin, distribucin, calidad, promocin, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes. La funcin clave de la organizacin de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos. 4.10.4 Areas de control de la organizacin de ventas El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organizacin de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de control del sistema tambin puede revelar que los objetivos el plan no eran realistas; por lo tanto, quizs, se requiera retomar la etapa de planeacin y repetir la secuencia de funciones. El control de la organizacin de ventas garantiza que la direccin del personal conduzca a la organizacin hacia los objetivos del plan.
Establecimientos de sistemas de informes : los sistemas de informes garantizan que la organizacin vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas hay que determinar que datos bsicos se requieren y cmo y cundo se informarla respecto.
72
Desarrollo de estndares de desempeo: los estndares de desempeo especfican cuan bien deben realizarse las actividades de la descripcin del puesto. Medicin del desempeo: el sistema de control debe incluir procedimientos para medir resultados como las ventas en pesos o la participacin del mercado para ver si el vendedor cumple sus metas. El control es automtico cuando se proporcionan estos datos al vendedor las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeo sin esperar las evaluaciones del gerente. Toma de acciones correctivas: cuando los resultados se alejan de los estndares de desempeo, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La accin correctiva en la administracin de ventas, comprende volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradacin o el despido.
Recompensa: entre la recompensa para un desempeo superior se cuenta los premios financieros obvios, adems de las recompensas socio-psicolgicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletn o reunin de ventas, o ganar un concurso.
73
CAPITULO V CONCLUSIONES
En el mundo de los negocios es muy comn escuchar de las empresas familiares, de hecho se considera que sta es una de las principales fuentes de creacin de empresas. Un gran porcentaje de las empresas de los pases capitalistas son familiares. Muchos de los grandes conglomerados han surgido de esta manera y es muy interesante descubrir como estos ncleos han podido llevar sus ideales con orgullo hasta ser gigantes industriales. Ford, IBM, Microsoft, son algunos ejemplos de empresas que se iniciaron como familiares; empresa familar es toda aquella que est influenciada en su administracin y gerencia por el grupo familiar o por lazos familiares. Las empresas familiares han tomado tanta importancia en la economa que ya se habla de una lnea completa de especializacin, donde no slo se estudian las situaciones empresariales como la planeacin de la nueva generacin (sucesin), la solucin de conflictos (en este caso familia-empresa), la contabilidad y el patrimonio, sino que tambin se relacionan los aspectos macroeconmicos y microeconmicos de estas organizaciones, con esto se logra una mayor comprensin de este instrumento del desarrollo. Hay que pensar en las ventajas y desventajas que presentan las firmas familiares, con el fin de que se haga una evaluacin sobre los posibles problemas y avances que se pueden dar en una organizacin para estar prevenido al respecto. El objetivo de este proyecto es facilitar el entendimiento a las empresas PYME dentro del rubro metalmecanico, ilustranado de forma objetiva los recursos y la forma de operaracion que sostienen, a su vez mostrando el mercado en perspectivas distintas para optar a nuevos negocios o simplemente a diferentes estrategias o planificaciones.
74
BIBLIOGRAFIA
Banco Central de Chile (2006). http://www.bcentral.cl Asociacin de Ind. Metalrgicas y Metalmecnicas, ASIMET (2006). http://www.asimet.cl Todo Pymes (2006). http://todopymes.cl Rye, David E. (1999). El Juego Empresarial. Mc Graw Hill. Mexico. 299pp Servicio de Impuesto Internos, SII (2006) http://sii.cl Cmara de Comercio de Santiago, CCS (2006) http://css.cl Instituto Nacional de Estadsticas, INE (2005) http://ine.cl
75

Licenciatura de Titulo ICI2006 V3

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Licenciatura de Titulo ICI2006 V3

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

AGRADECIMIENTOS

Renato Alberto Valderrama Montero

Fuente: Asimet (2002) Distribucin Sectorial de las Pequeas y Medianas Empresas

Vnculo generacional en las PYMES

CAPITULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA INDUSTRIA

Fabricacin de equipo profesional y cientfico

Descripcin de las mquinas herramientas

Fuente: Elaboracin Propia

Fuente: Elaboracin Propia

Fresadoras horizontales Fresadoras verticales Fresadoras universales

mediante herramientas de corte perifrico mediante herramientas de corte frontal

Fuente: Elaboracin Propia

Condiciones de la herramienta aplicada en la mquina Solidez del rbol porta fresas

Taladro Perforado Torneado Fresado Corte Soldadura Inspeccin

ILUSTRACION N 4: TORNO CNC

ILUSTRACION N 5: TORNO CNC

Fuente: Elaboracin Propia

Fuente: Elaboracin Propia

CAPITULO III UNA EMPRESA METALMECANICA PYME

A continuacin se ilustra el diagrama organizacional correspondiente a una Empresa Metalmecnica Pyme

FIGURA N 3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

FIGURA N 4: DESCRIPCION DE CARGOS

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

ILUSTRACION N 10: MAQUINA F2

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

ILUSTRACION N 11: MAQUINA F3

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

ILUSTRACION N 12: MAQUINA TAL

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

ILUSTRACION N 13: MAQUINA LIM

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

ILUSTRACION N 14: MAQUINA SIE

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

3.4 SISTEMA DE PRODUCCION

Fuente: Elaboracion Propia (2006)

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

ILUSTRACION N 15: PRODUCTOS SEGN CATEGORIA

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

Metrologa y control de calidad

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

ILUSTRACION N 18: MICROMETRO PARA INTERIORES

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

Fuente: Elaboracin propia (2006)

ILUSTRACION N 20: CALIBRADOR DE PROFUNDIDAD

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

ILUSTRACION N 21: PIE DE METRO

Fuente: Elaboracin Propia (2006)

CAPITULO IV MARCO TEORICO

Sallenave, Jean, P. [1992], Gerencia y Planeacin Estratgica

Alfred D. Chandler (1918-2002) La revolucin en la direccin de la empresa

Igor Ansoff Estrategia Corporativa

Frantisek Josef Gerstner (1756-1832) Ferrocarril en Praga

You might also like