Universidad San Pedro

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD TEMA

EL ARTE DE HACER RENTABLE UNA EMPRESA

CURSO GERENCIA ESTRATEGICA INTEGRANTES ANAYA BORJA, MARGARITA VASQUEZ CALERO, RONALD CACHAY VALDEZ, TATIANA DAVILA LOZA, JESUS PROFESORA: LIC. ANIBAL RUEDA NARVAEZ

BARRANCA

2013
GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

EL ARTE DE HACER RENTABLE UNA EMPRESA

Todo comienza cuando Zhao y Steven se sientan en una pequea mesa, le dio las indicaciones pertinentes para as poder comenzar con este curso el cual empez el da 21 de septiembre, comienzan a entrar en confianza y Zhao le cuenta toda la experiencia que lo ha llevado estar ah, despus de algunos comentarios e intercambios de ideas y pensamientos entran a la primera leccin la cual dice: Invertir todo el tiempo y energa posibles en entender a los clientes y despus de usar ese cocimiento para crearles soluciones especficas. As que le pregunta a Steve: Que tienen en comn las muecas Barbes, los telfonos nokias, y las tarjetas de crdito American Express?, quien se queda pensando en ello, pero no dio la respuesta que l esperaba por lo que Zhao le explica de una manera ms amplia que los tres representan un poderoso modelo de negocios llamado rentabilidad en pirmide. El modelo de Mattel funciona as: venden una mueca Barbie por 20 o 30 dlares, pero un imitador puede vender una similar por menosprecio. As que construyen una barrera: fabrican una Barbie de 10 dlares para taponar ese espacio. La ganancia es mnima, pero evitan que otras compaas establezcan una conexin con los clientes. Y tambin hay nias que empiezan con una Barbie de diez dlares y que despus empiezan a comprar accesorios y otras muecas que se vuelven rentables para Mattel. Pero para lograr un adelanto importante, Mattel tuvo que mirar en otra direccin. Despus de mucho anlisis vieron la oportunidad para una Barbie que costase entre 100 y 200 dlares. Pero. Le daran los padres a su hija una Barbie de 200 dlares para jugar? No, pero la idea es que sea la madre quien decida comprarla como objeto de coleccin, porque jugaba con Barbes hace veinte aos y las recuerda con cario. As, Barbie no es un producto, sino que es en realidad un sistema diseado, coordinado e integrado. Una muralla de productos defensivos en la base de la pirmide y poderosos generadores de utilidades en la cspide. Una pirmide es por lo tanto un sistema en el cual se producen y venden los productos de precios inferiores con tanta eficiencia que es casi imposible que un competidor pueda quitar la participacin en el mercado al ofrecer precios ms bajos. Aqu podemos darnos cuenta de que si poseemos un negocio base, es decir un negocio con buenos productos, precios cmodos y utilidades suficientes, podremos aplicar negocios componentes para as ofrecer el mismo producto en diferentes presentaciones y situacin; as estar al alcance de todos nuestros clientes, ya no solo sern clientes y si no se transformaran en clientes potenciales. Brindar paquetes de servicios es una manera ms til y rpida de conseguir ingresos mayores para nuestra empresa, ya que incluyen todos los requerimientos para satisfacer las diferentes necesidades que posean nuestros clientes, as se vendern varios productos en una sola compra por parte de ellos, sern ms ingresos para las diferentes personas, departamentos, sectores de una empresa. Ofrecer a nuestros clientes los productos que realizamos de una manera ms gil incluso antes de salgan al mercado utilizando herramientas de nuestra competencia, nos ayudara a ahorrar tiempo y as aprovecharlo al mximo, con el fin de estar siempre a la vanguardia de las necesidad de nuestros consumidores. Si organizamos y buscamos la mejor manera de usar el tiempo, llegaremos de una manera directa para realizar las ventas y captar la apertura del mercado que disponemos de una manera amplia y concreta. Invertir gran parte del tiempo y mayor esfuerzo de trabajo en aquellos productos que generan mayor rentabilidad, es una sabia decisin, pero eso no quiere decir que dejaremos a un lado aquellos productos que
GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

generan menos utilidades, ya que en la empresa todos nuestros productos que ofertamos son importantes. Pero hay que tener en cuenta que si vendemos ciertos productos que no nos llevan a ver resultados, no demos persistir si no al contrario innovar para as captar ms clientela; no se debe desperdiciar los recursos de nuestra empresa en proyectos insignificantes. Este mdulo relata como Hao con preguntas especficas revela a Esteva, que es un modelo multiplicador de utilidades. Segn Hao un modelo multiplicador de utilidades no es doblar una utilidad sino usar una idea base en diferentes formas. Se tomaron como ejemplos las empresas Honda y Disnea. Honda no slo hace vehculos, sino que adems se involucra en la fabricacin de motores de casi todo tipo de mquina. Hao y Esteva hablan de Jaca Sandeces, el cual es un hombre muy avaro y preciso que busca que todas sus actividades tengan el menor costo posible, que a pesar de verse como un hombre duro es inteligente, le gusta la creatividad y hace que sus empleados ganen en vez de perder. Todo lo que Jaca sabe lo aprendi de su padre, quien era un hombre de negocios y de estudiar a San Daltoniano, fundador de Calmarte. Con hablar de Jaca, Hao solo quiere que Esteva comprenda cual es el modelo de rentabilidad para este tiempo y es el de nada ms ni nada menos que Prendimiento. Todo esto nos lleva a entender que: La rentabilidad por prendimiento es la parte en la cual, las empresas buscan ser innovadoras teniendo ese espritu creativo siempre vivo y para ello exigen a sus empleados que sean emprendedores, que sean capaces de dar ms y dar lo mejor de s, que estos se sientan identificados con la empresa, pero que tenga claro que todo esfuerzo que estos den no ser jams en vano, ya que son tomados en cuenta con motivaciones, reconociendo su trabajo y a la vez haciendo que estos se sientan a gusto con lo que hacen. La rentabilidad es la capacidad de generar suficiente utilidad o beneficio; por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera ms ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores ingresos que gastos, un rea o departamento de empresa es rentable cuando genera mayores ingresos que costos. Por ejemplo, si invertimos 100 y al cabo de un ao crece en 110, podemos decir que los 100 tuvieron un crecimiento del 10%, es decir, la inversin de los 100 tuvo una rentabilidad del 10%. En esta lectura pudimos observar la preocupacin y la inseguridad de un personal cuando siente que la empresa para la cual labora est a punto de colapsar, o sea est en quiebra. Demore era una fbrica muy grande en la cual haran despido de alrededor de 8000 empleados aproximadamente, en este consorcio eran varias empresas de las cuales empezaran a vender una, pero an no se saba cul era; ya que decidir era muy difcil, debido a que por lo general los negocios con buenas utilidades, son los que no se quieren vender, por lo que esto preocupaba a Zhao. Steve estaba esperanzado igual que mucha gente en Demore de que vendan sus divisiones, para de esta manera tener la oportunidad si las compra alguien que sepa qu hacer con ellos. Se observa adems que cuando hay especializacin, la rentabilidad es mayor, independientemente de la especializacin que sea, por lo tanto mejor calidad, costos ms bajos y mayor habilidad para vender proyectos
GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

de negocios futuros.

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

Se indic tambin que hay 5 elementos comunes que caracterizan a todos los especialistas: Primero Los costos ms bajos por tener un conocimiento. Segundo, Los precios ms bajos debido a la reputacin o el diseo nico de sus ofertas. Tercero, un ciclo de venta ms cort. Cuarto, una penetracin ms rpida y universal a causa de los contactos. Quinto, las utilidades extraordinarias por alto valor de la duplicacin y por los altos mrgenes de utilidades de las soluciones para todo el mercado. Zhao sugiere tener en cuenta algo que dijo una vez un brillante japons: hay que ser cauto en los cuatro niveles en el aprendizaje. Conciencia Torpeza Aplicacin Asimilacin

Despus de esto dijo, que hay una quinta cosa, que es El Arte. Sin embargo, el trmino rentabilidad tambin es utilizado para determinar la relacin que existe entre las utilidades o beneficios de una empresa, y diversos aspectos de sta, tales como las ventas, los activos, el patrimonio, el nmero de acciones, etc. Zhao convers por unos minutos con Steve, acerca de: los mrgenes de rentabilidad, tanto bajos como altos, rentabilidad relativa y la volatilidad de la demanda. Steve se anim y dijo, los mrgenes pueden ser muy altos o muy bajos, producidos por diferentes factores; nueva demanda y demanda continua. De hecho, mientras mayor sea la base fija, mayor ser la diferencia. Vimos adems que debemos tener sumo cuidado al momento de la venta de algn producto x, ya que el vendedor pudiera cometer un error de dos manera, primero porque si se fija precios muy alto, el comprador se disgustara tanto que cambia de marca o desecha el producto del todo, en este caso el vendedor matara la gallina de los huevos de oro. Segundo, el vendedor no facilita la compra al cliente, o sea, plazos cortos: recordatorios de pagos. Unidades mltiples de post venta. Pasar de la recepcin pasiva de la rentabilidad por base al estmulo del uso y el crecimiento. Zhao, pens y dijo: que buena parte de sus negocios de materiales de construccin depende de una Rentabilidad por base instalada. Explic: Los filtros para unidades centrales de aire acondicionados y los calentadores, el revestimiento de las calderas, las campanas de extractores y las chimeneas, las rejillas para puertas y ventanas. La gente tiende a comprar lo que compr la vez anterior, o lo que viene con la unidad cuando adquirieron la casa o el apartamento. Cuando se hace referencia al Estndar de facto se est refiriendo a un conjunto de herramientas y procedimientos que son utilizadas por las personas y/o industrias como si hubieran sido aprobadas por organismos oficiales, pero que en realidad no lo son, los estndares de facto estn relacionados con las costumbres.
GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

En este captulo podemos ver o interpretar como Zhao orienta a su alumno Steve acerca del modelo de rentabilidad por estndar de facto, donde la primera accin es controlar la ira y/o rabia. El seor Steve estaba tan molesto por haber perdido o fracasado en la implementacin de un nuevo proyecto que estaba totalmente ciego por la rabia y el maestro Zhao le explica que lo importante es aprender de una oportunidad perdida, ya que la rabia y la irritacin hacen que las personas cometan ms errores. En esta parte se realiza el nfasis de cmo la planificacin puede dar forma al desarrollo de la industria, donde los clientes juegan un rol fundamental junto con el marketing. En esta parte del relato, el maestro Zhao haba recomendado a Steve la lectura del primer captulo del libro: EL ABC de la lectura, pero el alumno no le prest mucha importancia a esta recomendacin sin ima ginarse lo provechoso que sera esta lectura para el crecimiento profesional. Haba una historia que se llamaba Agassiz y el Pescado, cuya reflexin fue la siguiente: A la observacin se le debe de dar la verdadera importancia, se bebe tener la capacidad de una visin ms amplia de lo que se lee en los libros, no podemos conformarnos con lo que dice el autor. Si una persona desea conocer una empresa hay que mirarla profundamente a travs de cada uno de sus departamentos y todas las actividades que realiza y ms an conocer sus clientes, sus necesidades, sus deseos y sus problemas, viendo lo que hacen, lo que funciona y no funciona para la empresa. En otra parte del relato nos muestra la importancia y/o influencia que tienen las marcas para los consumidores. Esta influencia de las marcas se logra gracias a la calidad del producto y de la publicidad agresiva, creando en la conciencia del consumidor que la marca promocionada, es la nmero uno para satisfacer sus necesidades. En esta parte de la historia podemos darnos cuenta que la rentabilidad se centra en un segmento del mercado para conocerlo con profundidad y as poderles ofrecer nuestros servicios altamente especializados, lo que produce un incremento en la rentabilidad al hacerse de alta calidad, menor costo y teniendo la ventaja de fijar los precios, convirtindonos as en modelos propios de profesionales especializados en campos como la medicina, finanzas, etc. Despus de todo la clase de campo de profesional que seamos no es tan importante al momento de manejar el conocimiento para aplicar la rentabilidad en cada una de nuestras empresas, el manejo adecuado de cada una de las enseanzas que recolectamos durante toda nuestra vida nos ayudara, al igual que saber cundo es el momento de aplicarlas, y as poder atacar con las grandes herramientas que poseemos a la competencia. Este captulo es interesante ya que nos muestra la realidad de muchas empresas, compaas e incluso sociedades, ya aqu podemos entender porque aquellas empresas magnates siguen creciendo, existen tres puntos claves se podra decir, el primero es que han abarcado una gran parte del mercado, como podemos ver estas empresas estn en cada ciudad del pas, en cada condado, y algunas en cada sector de la cuidad, como vemos ellas han encontrada la manera de convertirse en partes vitales para sus consumidores, otro punto es el hecho que ya todos las conocen por estar al alcance de todos que no necesitan grandes publicidades, algunas de ellas ya ni la usan, pero de una cosa estamos seguros, que si vamos caminando por la calle y preguntamos
GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

a la primera persona que pasa por all de la existencia de dicha empresa, seguro que la conoce y nos da todos los detalles; por ultimo compran al por mayor lo cual significan que sus gastos se reducirn ya que todos sabemos que existen pequeos porcentajes a nuestro favor si lo hacemos de esta forma, pero lo interesante aqu es que compran al por mayor para vender al por menos, eso les dan mayor utilidades. Podemos apreciar que a medida que nosotros como empresa realizamos mayores transacciones, tambin crecern nuestras relaciones, sean estas entre personas, sociedades, etc. Y no solo eso sino tambin se abrirn ms puertas, es decir ms posibilidades de vender nuestros productos a mercados que tal vez no conocamos; pero esto no es tan fcil como se ve, la verdad es que si queremos lograr todo lo antes mencionado necesitaremos tomas algunos riesgos, pero no pequeos riesgos, sino todo lo contrario grandes, teniendo en cuenta que eso no significa que nos echaremos a la deriva sin estudiar delicada y pacientemente las situaciones, esto nos llevara sin duda a obtener una mayor rentabilidad, ya que a mayores transacciones, mayores ganancias. Como podemos apreciar esta es una cadena, ya que los pasos se van engranando unos con otros, adems de ser una realidad absoluta, ya que si no existieran las transacciones no abra el comercio en si, por lo cual podemos considerar que las relaciones que se establecen entre personas o individuos tiene que ser cordial ya que as lograremos cumplir con mayor facilidad este gran ciclo, que mueve a nuestra empresa a un xito seguro. Aqu Zhao nos explica y nuestra la cadena de valor de una manera comparativa con la naturaleza, ya que lo que es vlido en la geografa tambin lo es en los negocios, esta frase utilizada por l nos quiere decir que hay sitios dentro de la cadena de valor que son diez veces ms importantes y valiosos que otros en cuanto a la rentabilidad, el poder, el control. A lo que se refiere realmente es a la desigualdad de poder que existe en la cadena de valor de acuerdo a la rentabilidad, un claro ejemplo es Microsoft, que aunque la venta de computadores personales sea muy baja el rompi el esquema creando software, entre otras cosas, con lo cual lo llevo a la cima, otro ejemplo es la marca Nike, aunque venden zapatillas lograron ingresar al mercado con tal poder que se los conoce alrededor de todo el mundo sin necesidad de que exista publicidad en ciertos pases; as podemos apreciar que todos los puntos antes mencionados se aplican. La rentabilidad cclica es una herramienta que nos permite estar un paso antes que nuestra competencia, y que el impacto que cause hacia nosotros no sea tan grave, algunas caractersticas importantes que podemos mencionar es como el hecho de que si las dems empresas estn a punto de equilibrio, la empresa que utiliza esta rentabilidad cclica obtiene ganancias, tambin nos permite subir o bajar costos de sus productos sabiendo la capacidad y actividad de los clientes, ya que cuando las empresas entran en crisis, nosotros por el contrario no ganamos ni perdemos, es decir nos mantendramos dentro de un movimiento econmico neutro, y obviamente se produce la reduccin en los costos sobre todo en aquellos costos fijos. En esta ocasin Steve va muy entusiasta a recibir la ctedra de hoy, pero Zhao se comporta muy frio segn su punto de vista, quien le d entrada si se le haba complicado conseguir los ensayos, l le dice que no, y de repente le pregunta si la sensibilidad del comprador ante los precios es constante. l lo piensa un poco y no est muy seguro de que contestar, entonces l le ayuda con algunos ejemplos para que as pueda realizar un anlisis certero, as que comienza diciendo que la sensibilidad de un caf, la cual es muy poca ya que la gente paga hasta $3,00 por l, mientras que en un televisor es diferente ya que la gente busca mejores precios es decir que entre ms bajos son mejor, en los pasajes de avin son muchsimos ms sensibles, ya que los clientes buscan las rebajas ms acertadas, incluso los reservan con meses para
GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

conseguirlo.

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

As que este principio hay que analizarlo con cuidado, ya que todo depender de la sensibilidad que tenga un producto para que su rentabilidad sea mayor. Esta clase para Steve, no haba empezado bien, es decir l se encontraba muy inquieto Zhao no llegaba, pero l estaba escondido detrs del vestbulo, cuando entro noto que algo lo preocupaba, Steve no le dijo nada pese que Zhao le pregunto, l no se dio por vencido y logro sacarle la verdad despus de aclarar el asunto y aconsejarle le mostro lo que significaba la parbola de rentabilidad, un ejemplo claro de esto es que las ganancias totales de los actores haciendes en ciertos mercados llegan a un tope considerable, pero despus de esto bajan. Hay que admitir que la parbola es una realidad, actuar estratgicamente e invertir en el lado izquierdo de la parbola y menos en su lado derecho es la regla para ganar utilidades, y aprovechar el hecho de encontrarnos cuando la curva est ascendiendo para conquistar la mentalidad de nuestros clientes es la forma ms efectiva de captar mercado. La economa de escala en la fabricacin, lo que nos lleva a la siguiente conclusin que los actores ms grandes pagan precios ms bajos, costos generales y de investigacin, y desarrollos ms bajos por unidad; atraer al mejor talento de la industria es un paso decisivo ya que este se convertir en nuestro equipo de trabajo, el cual nos llevara al xito o fracaso del mismo. Si tenemos o poseemos mayor flujo de efectivo nos llevara a correr menos riesgos con lo cual aseguraremos una parte importante de nuestra rentabilidad de por vida para la empresa y as seguir ascendiendo en la escala econmica, profesional, e incluso llegar a la cspide de nuestra meta. En este punto de la clase Steve est emocionado, no importaba el hecho de presentarse todo desgreado, con los ojos rojos, la satisfaccin de saber que pudo concluir con el ejercicio de Zhao lo mantena con una actitud positiva, despus de aclarar todas sus dudas y sus puntos de vista, Zhao le da la razn en ciertas ocasiones pero en otras le ayuda a comprender de mejor manera, lo cual nos lleva a ver el siguiente punto llamado rentabilidad por curva de experiencia la misma que se refiere a que en el camino que recorre una empresa esta adquiere experiencia en la produccin de un producto o servicio se puedo reducir costos, porque en este transcurso aprendimos a administrar de manera ms adecuada los recursos. Claro que no todo es muy fcil en este mundo de los negocios por el contrario tambin existen algunos peligros como ser reemplazados por tora industria, ya que pueden entrar en la invencin de modelos nuevos que brindan la misma funcin a menores costos. El diseo de un negocio de bajo costo no necesita una cuota enorme del mercado para tener ganancias. Es rentable mientras tenga costos bajos; el anticipar el cambio y confrontarlo, para iniciar ms rpido un nuevo diseo de negocios. Es 17 de mayo y el trabajo con Zhao ya est casi por terminar, ya que al terminar el da sera la ltima clase para Steve, bueno al final de todo la clase no se poda hacer esperar as que comienzan a hablar sobre los patrones, luego de esto avanzaron en el ltimo punto del libro el cual es rentabilidad digital, este punto ayuda a mejorar 10 veces la productividad de la empresa, ya que esto hace la verdadera diferencia entre una rentabilidad mayor, innovar o disear productos y servicios que quieren los clientes. Siempre es importante tener toda la informacin en tiempo real sobre ventas, costos, cambios en los clientes,
GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

precios materias primas, etc. As sabremos al final de cada periodo cual es la verdadera rentabilidad que existi en un periodo a nuestra empresa, y tambin poder planificar las estrategias de ventas a usarse en un futuro.

GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

CONCLUSIONES:

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

Tener en cuenta que con seguir la rentabilidad de una empresa no es tan fcil, si no que implica muchos puntos, en este caso este libro nos muestra 23 modelos muy prcticos para llevar al xito a nuestra empresa. Administrar de una manera adecuada los recursos que poseemos como son el tiempo, el talento humano, e incluso el flujo de efectivo, har que ganemos mayores utilidades y bajar costos. Estar en constante innovacin y a la vanguardia de lo que el cliente quiere, asegurara ms ventas, ya que as se vern cules son los productos y proyectos realmente importantes, para as concentrarnos en ellos y no perder el tiempo en otros, aplicando as algunos de los modelos antes explicados. La sensibilidad que tenga un producto dentro del mercado, es lo que realmente hace la diferencia entre las rentabilidades de las distintas empresas que venden dichos productos. Como siempre es importante recordar que las relaciones entre las personas es importante, ya que as abrir puertas hace nuevos negocios, mercados, sociedades, etc.

APRESICION PERSONAL: Pienso que el ser competitivos es un aspecto que influye de forma importante en el momento de plantear y desarrollar cualquier plan de negocio, en el caso de las empresas considero que este debe ser su algo primordial, ya que a partir de esta se derivaran los crecimientos de rentabilidad, utilidad, clientes e ingresos. En esta etapa de hacerse rentable, las empresas buscan aumentar su productividad, lograr una eficiencia y brindar un servicio de calidad. Por eso el libro el arte de hacer rentable una empresa nos ensea a travs de 23 modelos como hacer rentable una empresa y poder aplicarlos dependiendo de las necesidades que tenga la empresa y las necesidades del mercado en el que se encuentre compitiendo. Se sabe que hoy en da para mantenerse en el mundo de los negocios, no es nada fcil y es importante conocer los clientes, la competencia, el mercado; entre otros aspectos, para poder tener xito en los negocios. Comenzando con el primer modelo que es la rentabilidad por soluciones para los clientes, este trata sobre la importancia de conocer a los clientes, pues ellos son el motor de la empresa y es a quienes se debe invertir el tiempo para conocerlos, saber lo que necesitan, para as mismo generar soluciones que permitan satisfacerlos y cumplir sus expectativas por encima de la competencia para lograr su fidelidad. Pero de esto puedo concluir que como en todo proyecto hay que arriesgar para que a largo plazo se obtengan los beneficios y rentabilidad.

GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

ANEXO

GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

1. Rentabilidad por soluciones para los clientes
Tiempo

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

Tiempo vs. Rentabilidad

Invertir todo el tiempo y la energa posibles en entender a los clientes y despus usar ese conocimiento para crearles soluciones especficas 2. Rentabilidad en pirmide

Una muralla de productos defensivos en la base de la pirmide y poderosos generadores de utilidades en la cspide. 3. Rentabilidad con componentes mltiples

Teniendo un negocio base, se utilizan los negocios componentes para ofrecer un mismo producto en diferentes presentaciones y situaciones.

GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

4. Rentabilidad por conmutacin

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

5. Rentabilidad por tiempo.- Ofrecer a clientes de manera gil los productos inclusive antes de que estos salgan al mercado, quizs se puedan copiar algunos elementos que otras empresas ya utilizan, ahorrando tiempo y aprovechando al mximo para ir a la vanguardia en la satisfaccin del cliente.

6. Rentabilidad con superproductos.- Invertir gran cantidad de tiempo y trabajo en aquellos productos que generan mayor rentabilidad, para que no desperdicien con los proyectos insignificantes, los valiosos recursos que hacen crecer una organizacin.

GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

7. Modelo Multiplicador de utilidades.-

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

Diferentes productos derivados de una sola idea. (Formas alternativas de obtener valor del mismo artculo.) Debe analizarse la probabilidad de xito. Reducen costos debido a que no debe realizarse investigacin y desarrollo sino para el primer producto.

8. Rentabilidad por emprendimiento

GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

9. Rentabilidad por especializacin

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

Solucin de un problema por parte de un especialista, este puede vender la misma solucin cuantas veces quiera. Reduccin de costos por tener conocimiento precios por ser un nico diseo ciclo de ventas ( por reconocimiento) Aumento de Utilidades por duplicacin Velocidad de penetracin en el mercado

10. Rentabilidad por base instalada. Anlisis de compra de artculos tradicionales. Volatilidad de la demanda (Nueva demanda Y demanda continua) Sensibilidad de los consumidores hacia el precio 11. Rentabilidad por estndar de facto Crear estndares que permiten planificar la siguiente etapa en el panorama de la industria. Reduce costos de capacidad de uso Reduce costo de crear algo nuevo Aumenta ganancia debido a la facilidad de uso por parte del cliente Tus clientes hacen el marketing por ti

12. Rentabilidad con marcas La cuota alta de hoy para hacer reconocer una marca se transfiere en la cuota alta de todo el mercado. Para ello se requiere el conocimiento de la empresa (ir ms all), de los clientes, de los puntos de fbrica, de las oficinas, etc. Gastos de publicidad 13. La Rentabilidad con Productos Especializados. Se centra en un solo segmento del mercado para conocerlo en profundidad y ofrecerle sus servicios altamente especializados lo que produce gran rentabilidad al hacerse de mejor calidad, el menor costo y la ventaja de fijar los precios, siendo un modelo propio de profesionales especializados en campos medicina, ingeniera, finanzas etc. 14. La Rentabilidad como liderazgo local Ejemplos Starbucks o Llenar columna cuidad x cuidad o Costos de MP (compran al mayor) o No Nec Publicidad Ejemplo Walmart
GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

o Condado X Condado

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

15. La rentabilidad por escala de transacciones Grandes transacciones implican mayores ganancias. Tomar grandes riesgos para enfocar los negocios grandes. Sndrome de la puerta abierta. Grandes transacciones= relaciones.

16. Rentabilidad por Posicin en la Cadena de valor Valido en la geografia valido en los negocios Una distribucion del poder en extremo disigual en la cadena de valor, con una enorme concentracion de poder y rentabilidad en un solo lugar Ejemplos Microsoft, Nike 17. La rentabilidad cclica Reduccin de costos, sobre todo de costos fijos Cuando las dems empresas entran en crisis la empresa con rentabilidad cclica no gana ni pierde. Cuando las dems empresa estn en punto de equilibrio la empresa con rentabilidad cclica tiene ganancias. La rentabilidad cclica permite subir y bajar costos de sus productos sabiendo la capacidad y actividad de los clientes. 18. La rentabilidad posventas Ejemplos compra de carro, pasajes de avin computadores Ellos corren riesgo grande POSVENTA: Mantenimiento de computador, policas de seguro Se compran ms seguido Menos riesgoso Mas nimo para vender 19. Rentabilidad con nuevos productos Admitir que la parbola es una realidad Actuar estratgicamente: invertir ms de la cuenta en el lado izquierdo de la parbola, y menos de la cuenta, en el derecho. Durante la curva ascendente conquistar la mentalidad de los clientes. Cuando empieza el descenso, se puede reducir la inversin en publicidad, y buscar una nueva ola en la cual enfocarse.

20. Productividad con cuota relativa del mercado La economa de escala en la fabricacin. Los actores ms grandes pagan precios ms bajos, costos generales y de investigacin y desarrollo ms bajos por unidad. Atraer al mejor talento de la industria. Mayor flujo de efectivo. Menos riesgos en el mercado.
GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad San Pedro

Escuela Profesional de Contabilidad Ciclo-VI

21. Rentabilidad por curva de experiencia A medida que una empresa adquiere experiencia en la produccin de un producto o servicio, se pueden reducir los costos. Peligros: Ser reemplazado por otra industria. Invencin de modelos nuevos que brindan la misma funcin a menor costo. 22. Rentabilidad mediante el diseo de negocios de bajo costo El diseo de un negocio de bajo costo no necesita una cuota enorme del mercado para tener ganancias. Es rentable, mientras tenga costos bajos. Anticipar el cambio y confrontarlo, para iniciar ms rpido un nuevo diseo de negocios. 23. Rentabilidad digital Mejoras en la productividad de la empresa (x10) Disear productos y servicios que quieren los clientes realmente. Informacin en tiempo real sobre ventas, costos, cambios en los clientes, precios de materias primas, etc.

GERENCIA ESTRATEGICA