ACTIVIDAD 1. a.

Investigar y realizar una descripcin sobre los lineamientos que dicta las normas sobre ambiente de trabajo, se debe realizar un ensayo sobre la importancia del clima organizacional en las empresas.

Ambiente: un trmino con origen en el latn ambens, que significa que rodea. Esta nocin hace referencia al entorno que rodea a los seres vivos, condicionando sus circunstancias vitales. El ambiente, por lo tanto, est formado por diversas condiciones, tanto fsicas como sociales, culturales y econmicas. El trabajo, por su parte, es la medida del esfuerzo que realizan las personas. Se trata de la actividad productiva que un sujeto lleva a cabo y que es remunerada por medio de un salario (que es el precio del trabajo dentro del mercado laboral). Estas dos definiciones nos permiten acercarnos a la nocin de ambiente de trabajo, que est asociado a las condiciones que se viven dentro del entorno laboral. El ambiente de trabajo se compone de todas las circunstancias que inciden en la actividad dentro de una oficina, una fbrica, etc. Lo habitual es vincular el ambiente de trabajo a las relaciones humanas. Si un trabajador se lleva bien con sus superiores y con sus compaeros, se dice que se desempea en un buen ambiente de trabajo, donde los conflictos y las discusiones no son frecuentes. En cambio, si el trabajador suele pelearse y confrontar con el resto de las personas que trabajan en su mismo entorno, el ambiente de trabajo ser malo. Por ejemplo: Lo mejor de trabajar para esta empresa es su ambiente de trabajo: somos como un gran grupo de amigos, El salario era muy bueno, pero el ambiente de trabajo dejaba mucho que desear.

El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: 1. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

4. Desafo Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa 2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso 3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisin 5. Actitudes hacia las recompensas financieras 6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo 7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo Funciones del clima organizacional Nombre del objetivo 1. Desvinculacin 2. Obstaculizacin Descripcin Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien

3. Esprit

4. Intimidad

5. Alejamiento

6. Enfasis en la produccin 7. Empuje

8. Consideracin

9. Estructura

10. Responsabilidad

11. Recompensa

12. Riesgo

13. Cordialidad

14. Apoyo 15. Normas

16. Conflicto

17. Identidad

18. Conflicto e inconsecuencia 19. Formalizacin 20. Adecuacin de la planeacin 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo 22. Tolerancia a los errores

su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional *DO: Diagnostico Organizacional La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:

1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos. 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin . La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas. 4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol. 5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el conocimiento y los conceptos. b) las creencias y actitudes anticuadas.

c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera. 6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin. 8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera.

Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas En la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizad ores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad.

Diferencia entre clima y cultura organizacional

Clima organizacional El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". Cultura organizacional La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.
Gestin del ambiente de trabajo en ISO 9001 El punto 6.4 de la Norma, Gestin del Ambiente de Trabajo, se enclava dentro del grupo de requisitos que deben cumplir los procesos de Gestin de los Recursos. Bajo la denominacin Ambiente de Trabajo, ISO 9001:2000 agrupa un conjunto de variables de las condiciones de ejecucin de los procesos que no pueden ser catalogadas como elementos de infraestructura, y que son en muchas ocasiones tanto o ms determinantes que stos para proporcionar un producto que cumpla los requisitos

El Ambiente de Trabajo fue una de las novedades de la versin 2000 en su actualizacin respecto a la anterior de 1994. Es probable que estos nuevos requisitos deban ser ajustados o concretados convenientemente en una futura versin, ya que hasta el momento este es un apartado en ocasiones olvidado, tanto por parte de las organizaciones que implantan su Sistema de Calidad, como por parte de los auditores que verifican la salud del Sistema. Las causas de esto radican por una parte en la vaguedad con la que se enuncian los requisitos en la Norma, y por otra en la dificultad de incorporar procesos al Sistema que los apliquen, sobre todo tratndose de organizaciones de

pequeo tamao. La mejor forma de comprender esta dificultad es entrar de lleno en los requisitos. El enunciado de los requisitos para la gestin del Ambiente de Trabajo es extraordinariamente sinttico. Literalmente la Norma dice: La Organizacin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. Y ya no dice ms. Debemos acudir a la Norma ISO 9004:2000 si queremos obtener ms informacin que nos ilustre sobre la naturaleza del ambiente de trabajo. All se explica que el ambiente de trabajo comprende una serie de variables como:

Metodologas de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la participacin activa para que se ponga de manifiesto el potencial del personal, Reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de equipos de proteccin, Ergonoma, La ubicacin del lugar de trabajo, Interaccin social, Instalaciones para el personal en la organizacin, Calor, humedad, luz, flujo de aire, e Higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminacin.

Un error frecuente es considerar que gran parte de la determinacin y gestin de estas variables ya quedan cubiertas con las acciones derivadas de la gestin de la Prevencin de los Riesgos Laborales. Por ejemplo en el caso de la seguridad, la ergonoma, o las variables ambientales. Pero debe tenerse en cuenta que el enfoque de ambos sistemas es diferente, ya que la prevencin de riesgos laborales se ocupa de la salvaguarda de la salud, mientras que ISO 9001 se ocupa de los factores del ambiente de trabajo necesarios para lograr la conformidad con los requisitos del producto, de las variables que favorecen que el producto salga bien.

No obstante es indudable que un ambiente donde las personas perciben que su salud puede verse afectada, no es en ningn caso propicio para realizar un producto que cumpla los requisitos. En ese sentido podramos interpretar que se sugiere el segundo punto de los factores indicados por ISO 9004:2000. Determinar cmo debe cumplir una organizacin con este apartado es complejo. La Norma no exige explcitamente que se deban tener evidencias documentales de haber determinado los factores del ambiente de trabajo, y tampoco de su gestin (control y direccin). Lo que s es evidente es que la Norma pretende que la organizacin trabaje en la direccin de favorecer ambientes de trabajo ptimos para proporcionar Calidad. Siendo la aplicacin de este apartado una cuestin difusa, auditarlo no lo es menos. El auditor puede incidir con preguntas all donde considera que las condiciones del ambiente de trabajo no son totalmente aptas, y quizs sugerir mejoras al respecto en su informe, pero raramente se suele anotar una no conformidad de ello. Algunos auditores se conforman, y exigen si no lo encuentran, alguna frase feliz en los Procedimientos o en el Manual de Calidad. Que se haya realizado por escrito una descripcin de lo que la organizacin hace para cumplir con este punto, como si implantar un Sistema de Calidad fuera un trabajo de colegio. La forma ms honesta y til de cumplir con los requisitos de la Norma es dedicar esfuerzos y tiempo en mejorar continuamente el ambiente de trabajo. Empezando primero por asignar responsabilidades a personas en este mbito. Personas que deban determinar cmo se puede mejorar el ambiente de trabajo, velar por los aspectos fsicos pero tambin psicolgicos que pueden aumentar el rendimiento y el compromiso de todos los componentes de la organizacin para hacer su trabajo bien a la primera Ensayo

Un clima Organizacional optimo es igual que un Corazn sano

b. ingresar al siguiente enlace http://senanormascertifica.blogspot.com/ dar clic en normas vigentes, seguido buscar norma por cdigo, y descargar dos normas de su titulacin. Consultar la Teora de la organizacin, Estructura y diseo e identificar las diferentes teoras y autores.

c.

TEORIA DE LA ORGANIZACIN

La escuela Teora de la Organizacin , o tambin llamada Teora Behaviorista de la Administracin o Teora del Comportamiento Humano en la Organizacin, comienza a

desarrollarse al finalizar la Segunda Guerra Mundial y se prolonga hasta la dcada del sesenta, (1946-1960). Estas Corrientes de pensamiento nacieron en U.S.A., siendo como principales exponentes Herbert Simon, Chester Barnard, Richard Cyret, James March, David Miller y Martin Starr.Los mtodos que utilizan estos autores son de carcter sociologico y cientifico.Podemos decir que los trabajos sobre influencia, area de aceptacion y equilibrio organizacional sirvieron a Simon como base para continuar su desarrollo tecnico.Esta escuela integra los dos aspectos de la organizacin: formal e informal. Reconoce y analiza la conducta del Hombre y su comportamiento dentro de la organizacin, la relacin bivalente que hay entre los Hombres que componen la organizacin y la organizacin misma. Reemplaza la concepcion de Hombre economico de la escuela clasica por el de Hombre Administrativo, y analiza el comportamineto de este.Ademas cabe destacar que estos autores tuvieron en cuenta los aportes que ya habian realizado las es cuelas clasicas, la escuela de las relaciones humanas y la escuela burocratica. Conclusion La escuela Teoria de la Organizacin ha hecho un muy valioso aporte a la administracion. Se ha basado en todos los estudios hechos anteriormente, ha analizado a la organizacin como un todo, tomando en consideracion no solamente la organizacin formal sino tambien las relaciones interpersonales existentes, o sea la organizacin informal. Ademas de darles importancia al comportamiento individual, los conflictos individuales, la escala de valores individuales, como afectan al comportamiento de la organizacin y el logro de sus objetivos. Estructura - Diseo La estructura considera por un lado la diferenciacin (divisin del trabajo segn las actividades a desarrollar) y por otro la integracin (coordinacin de la divisin del trabajo) con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. La estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La misma se visualiza a travs del organigrama. ste muestra las relaciones formales de autoridad, canales de comunicacin, departamentos y lneas formales de responsabilidad. El diseo organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de una organizacin, hay que tener en cuenta: Especializacin del trabajo. Departamentalizacin. Cadena de mando. mbito de control. Formalizacin. Centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones. 1. Capitulo 10 2. Estructura y diseo de la organizacion 2. Proceso de organizacion procedimiento por el cual se crea la estructura de la organizacion. 3. Algunos propositos del proceso de organizacion dividir el trabajo por realizar en tareas y departamentos especificos. Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con tareas individuales. Coordinar las diferentes tareas de caracter organizacional. Agrupar las diferentes tareas en unidades. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Determinar las lineas formales de autoridad. Asignar y desplegar los recursos de la organizacion. 4. Estructura organizacional marco formal de la organizacion de acuerdo con el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan.

5. Diseo organizacional desarrollo o modificacion de la estructura de una organizacion 6. Especializacion en el trabajo grado en el cual las tareas de una organizacion estan divididas en trabajos separados. Se le conoce tambien como la division del trabajo. 7. Departamentalizacion base sobre la cual los empleados se agrupan para el logro de metas organizacionales 8. Departamentalizacion funcional agrupamiento de trabajos de acuerdo con las funciones por realizar 9. Departamentalizacion funcional 10. Departamentalizacion por productos operacion que consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las lineas de los productos 11. Departamentalizacion por productos 12. Departamentalizacion geografica procedimiento de agrupar las actividades tomando como base el territorio o la geografia 13. Departamentalizacion geografica 14. Departamentalizacion por procesos forma de agrupar las actividades tomando como base el flujo de los productos. 15. Departamentalizacion por procesos 16. Departamentalizacion por clientes forma de agrupar las actividades tomando como base a los clientes que los empleados atienden en comun 17. Departamentalizacion por clientes 18. Equipo interdisciplinario agrupamiento hibrido de individuos que son expertos en diferentes especialidades (o funciones) y trabajan conjuntamente. 19. Cadena de mando linea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles mas altos de la organizacion hasta los niveles mas bajos y aclara quien debe rendir cuentas a quien. 20. Cadena de mando: autoridad responsabilidad unidad de mando 21. Amplitud de control numero de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia 22. Centralizacion y descentralizacion grado en el cual la toma de decisiones esta concentrada en los altos niveles de la organizacion. Transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles mas bajos dentro de una organizacion. 23. Factores que influyen en la cantidad de centralizacion y descentralizacion el ambiente es estable. Los gerentes de nivel bajo no tienen tanta capacidad ni tampoco tanta experiencia en la toma de decisiones como los gerentes de alto nivel. Los gerentes de nivel bajo no desean intervenir en las decisiones. Las decisiones son significativas. La organizacion se enfrenta a una crisis o existe el riesgo de que la compaia fracase. La compaia es grande. La implementacion eficaz de las estrategias de la compaia depende de que los gerentes se abstengan de opinar acerca de lo que sucede. El ambiente es complejo e incierto. Los gerentes de nivel bajo son capaces y tienen experiencia en la toma de decisiones. Los grentes de nivel bajo desean intervenir en las decisiones. Las decisiones son relativamente secundarias. La cultura corporativa esta abierta para permitir a los gerentes que hagan oir su voz acerca de lo que sucede. La compaia esta geograficamente dispersa. La implementacion eficaz de las estrategias de la compaia depende de que los gerentes participen y tengan suficiente flexibilidad para tomar decisiones. 24. Formalizacion grado en que las actividades de una organizacion estan estandarizadas, y medida en la cual el comportamiento de los empleados se guia con una serie de reglas y procedimientos.

25. El enfoque de contingencias para el diseo organizacional mecanisista: alta especializacion. Departamentalizacion rigida. Claridad en la cadena de mando. Escasa amplitud de control. Centralizacion. Alta formalizacion. Organica: equipos multidisciplinarios. Equipos multijerarquicos. Libre flujo de informacion. Gran amplitud de control. Descentralizacion. Baja formalizacion. 26. Organica o mecanisista estrategia y estructura. Tamao y estructura. Tecnologia y estructura. Incertidumbre ambiental y estructura. 27. Aplicaciones del diseo organizacional estructura simple. Burocracia. Estructura funcional. Estructura divisional. Estructuras basadas en equipos. Estructuras por proyectos y matricial. Unidades internas autonomas. 28. La organizacion sin limites organizacion cuyo diseo no esta ni definido ni limitado por los limites horizontales, verticales o externos que una estructura previamente definida suele imponer. 29. La organizacion que aprende organizacion que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar continuamente porque todos sus miembros asumen un rol activo en la tarea de identificar y resolver las cuestiones relacionadas con el trabajo. 30. Caracteristicas de una organizacion que aprende diseo organizacional: sin limites equipos accion de facultar liderazgo: vision compartida colaboracion cultura organizacional: relaciones mutuas fuertes sentido de comunidad solidaridad confianza informacion compartida: abierta oportuna precisa la organizacion que aprende 31. Tecnologia, comunicaciones y diseo organizacional como afecta la tecnologia a las comunicaciones: e-mail correo de voz fax teleconferencia videoconferencia intercambio electronico de datos intranet recursos inalambricos 32. Como afectan las comunicaciones el diseo organizacional teletransportaciones centros de trabajo visuales

Consultar en qu consiste y como se formular las metas y eficacia en una organizacin.

Las metas establecen la intencin total y a largo plazo de la administracin empresarial, para el logro de objetivos tanto generales como especficos. Ejemplos: Establecer y mantener una posicin como el principal proveedor en el mercado X Crecer a una taza significativa ms alta que la economa y la industria. Generalmente las metas de la organizacin cumplen tres funciones principales: 1. Establecen el estado futuro deseado que la organizacin quiere alcanzar, por lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los miembros de la organizacin. 2. Proporcionan una lgica o razn fundamental para la existencia de la organizacin 3. Proporcionan un conjunto de estndares con los que se puede contrastar el rendimiento organizativo. Las metas tambin se pueden clasificar de acuerdo a los niveles organizativos en tres clases as: Metas Oficiales Son aquellas metas generales que hacen referencia al nivel ms amplio general de la organizacin, por ejemplo Introduccin de nuevos productos, entrada a nuevos mercados.

Metas Operativas: Que son afirmaciones ms especficas donde vienen definidas la intencin o finalidad tanto de la organizacin como de los distintos departamentos, divisiones o unidades, por ejemplo desarrollar productos concretos, identificar mercados especficos a acceder y emprender acciones para conseguir esta meta. Metas especificas individuales. Son las ms concretas y exponen lo que deben hacer los individuos en la organizacin (documentos como las descripciones de trabajo son ejemplo de estas) Metas Colectivas Las metas colectivas corresponden a los grupos, dentro de los cuales podemos nombrar, la familia, la comunidad, la regin, el pas, el continente, el mundo, dentro de los grupos las metas ms estudiadas son las que corresponden a las empresas, que son grupos heterogneos de personas que persiguen metas comunes definidas por un grupo minoritario encargado de esta labor, grupo denominado administrativo.

Enunciado de los Objetivos. Los objetivos son enunciados especficos de lo que la administracin quiere alcanzar en reas relacionadas con, o afectadas por, los lugares del mercado en los cuales la empresa desea competir. Deben ser cuantificados en la mayora de los casos, pero siempre sujetos a evaluacin y medicin. Los objetivos a largo plazo (cinco aos) deben ser limitados a algunos factores claves, tales como crecimiento de ventas, mrgenes brutos, utilidad neta y rentabilidad sobre la inversin. Los objetivos a un plazo menor (uno o dos aos) deben incorporar las medidas anteriores y otras que se consideren criticas para el comportamiento, tales como rotacin de inventarios y niveles de cuentas por cobrar.

Finalidad de metas: Las metas no se consiguen simplemente porque se hayan establecido. El componente de orientacin y gua indica a los empleados que deben hacer y cmo. El componente motivacional estimula a los empleados a realizar dichas acciones. Por norma general las metas se establecen para desafiar a los empleados y muchas veces el alcanzar las metas va acompaado de recompensas o estmulos de reconocimiento o monetario.

La formulacin de metas es crear legitimidad en la organizacin. Dichas formulaciones comunican a las personas internas y externas la razn o justificacin legitima de la existencia de la organizacin. Las metas oficiales establecen las intenciones legtimas de la organizacin, mientras que las metas operativas crean los medios legtimos que deben utilizar los empleados para alcanzar las metas oficiales.

Parece lgico que si las organizaciones establecen metas para legitimizar, guiar y motivar, estas pueden utilizarse como estndares de logro. Las metas cuantificables, como las metas de rentabilidad, pueden fijarse de manera clara y es posible cuantificar el progreso de la misma. Por tanto las metas pueden servir como estndares de rendimiento.

Tanto el nmero como la diversidad y complejidad de las metas de una organizacin deben tener un rol importante a la hora de definir la estructura y diseo de la misma. Por ejemplo es

posible que empresas con metas para producir productos y servicios de gran diversidad, requieran formas distintas de diseo y estructura con relacin a otras que establezcan metas para producir nicamente unos cuantos productos o servicios relacionados entre s. Las organizaciones que establecen metas que las obligan a mantener una intensa interaccin entre departamentos y divisiones conocida como interdependencia, necesitan estructuras y diseos distintos en comparacin con empresas donde los departamentos y divisiones pueden llevar a cabo tareas de manera ms autnoma.

Las metas especialmente aquellas de carcter ms general, pueden servir para unificar esfuerzos entre diversos grupos internos o externos a la organizacin. Es posible que algunas metas sirvan como mecanismo de unin de grupos diferentes. Las empresas utilizan a menudo la misma tcnica cuando expresan metas a las que es difcil oponerse, por ejemplo metas como la mejora del servicio al cliente o aumento de los beneficios.

Gestin de metas y formulacin El proceso de establecimiento de metas es un proceso poltico donde es posible que individuos y grupos persigan intereses propios en lugar de aquellos que son mejores para la organizacin en su conjunto. Los distintos grupos de inters o stakeholders de la empresa pueden discrepar sobre cules son las metas ms importantes a conseguir. Los grupos de inters de la empresa es decir clientes, inversionistas, proveedores, acreedores, sindicatos, etc., tienen seguramente distinta metas o prioridades organizativas, en lugar de un acuerdo perfectamente racional sobre las metas y prioridades, las empresas suelen poseer muchas metas, algunas pueden entrar en conflicto entre si y es posible que los directivos no estn de acuerdo en la importancia relativa de las mismas. Al fin y al cabo lo que parece perfectamente racional para un grupo o persona puede parecer equivocada o irracional para otras. Para finalizar, es probable que los grupos o individuos acten segn su propia conveniencia. Por ejemplo un directivo puede defender y perseguir una meta determinada por que le conviene a su propio inters a cambio del inters general de la organizacin.

Administracin: Es la combinacin de los medios de produccin con el capital humano, teniendo como base el servicio integral para alcanzar los mejores resultados con los mnimos costos y la mxima utilidad. La administracin se apoya en la Eficacia y Eficiencia. Peter Drucker en su libro: Las Nuevas Realidades. Afirma que la Organizacin del futuro es aquella cuya columna central es la Eficacia.

La Eficiencia consiste en el aprovechamiento ptimo de los Recursos con que se cuenta para la elaboracin de un Bien o la Prestacin de un Servicio. Se define tambin por una adecuada

relacin Insumos - Productos. Se es eficiente cuando se logra un resultado ideal al mnimo costo. La Eficacia consiste en la eleccin acertada de las metas de una Organizacin. De nada sirve ser eficientes si no somos eficaces por ello debemos escoger correctamente las metas en todos los niveles de nuestra vida.

Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace. Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de recursos al mnimo. Productividad: consiste en la relacin producto-insumo en un perodo especfico con el adecuado control de la calidad. 1. Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos. 2. Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos. 3. Se incrementan los productos con los mismos insumos. Sergio Hernndez y Rodrguez establece que la productividad puede medirse en relacin con la totalidad de insumos empleados, o bien, con la de alguno en particular. Genricamente, los insumos se dividen en materiales, mquinas y mano de obra. Sergio Hernndez y Rodrguez brinda los siguientes ejemplos de productividad en cada uno de los insumos mencionados: Productividad de los materiales. Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que otro menos experto slo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en manos del sastre experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de productividad. Productividad de las mquinas. Si una mquina o herramienta produca cien piezas por cada da de trabajo, y aumentara su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa mquina se habr incrementado en un veinte por ciento. Productividad de la mano de obra. Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos de trabajo ms perfeccionados logra producir 40, su productividad habr aumentado en 33.33 por ciento. Las organizaciones pueden ser ms o menos eficaces en formas muy diversas. Por tanto podramos preguntarnos: Es la eficacia la cantidad de beneficios obtenidos? Es el nmero de unidades producidas o es el nmero de clientes atendidos? Y la satisfaccin de los empleados?

Y las definiciones de eficacia propuestas por los grupos de inters de la organizacin? Estn satisfechos los clientes con los productos o servicios de la empresa? Est satisfecha la comunidad, con la manera en que funciona la organizacin? Ha contaminado la empresa el agua o el aire? Ha mejorado la empresa o valorizado el ambiente la comunidad? Todas estas preguntas pueden ser relevantes a la hora de evaluar la eficacia de la organizacin. Por lo tanto, la respuesta a la pregunta es eficaz la organizacin X? depende en parte de quien formule y con qu finalidad. Esto implica la existencia de maneras diversas para medir la eficacia organizativa.

d. consultar la Evolucin de la Teora Administrativa, las Escuelas y enfoques de la Teora Administrativa

ADMINISITRACION DEFINICION DE ADMINISTRACION DE VARIOS AUTORES Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. El Dr. George R. Terry define administracin como: La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas . Koontz y ODonnell nos da la siguiente definicin de administracin: La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".

F. Morstein Marx la concibe como: "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas. DEFINICION DE ADMINISTRACION (DEFINICION PERSONAL) Mi concepto personal de la Administracin es Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es: Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos que son: 1. Meta 2. Campo de accin 3. Definicin de la Accin 4. Orientacin Sneca afirm... Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable. Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa. Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo." A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin de Resultados, y administracin de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el xito del administrador en el anlisis final de la empresa. La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente: 1. Obtener Utilidades (Econmicos) 2. Proporcionar buenos productos o servicios 3. Mantener a la cabeza de los competidores 4. Bienestar de los empleados (Sociales) 5. Ser eficiente 6. Progresar IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia: 1. La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos

presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. 2. Donde exista un organismo social all estar presente la administracin. 3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para alcanzar objetivos de la organizacin. 4. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran existir sin una buena administracin. 5. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como el las grandes empresas. 6. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo. 7. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. 8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. Edison dijo... Dos personas unidas en una tarea comn han de hacer mucho ms que duplicar las energas. Concluiremos diciendo que la administracin es importante por que se aplica en cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito, dependiendo para esto del elemento humano y material. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes: 1. Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. 2. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas. 3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. 4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin. 5. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos. 6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin

. 7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin. Tambin podramos mencionar otras caractersticas como: a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente. b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros. c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc. d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. e) La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona .

LOS ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI (Matthew Kiernan) La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la produccin de sus firmas, sus compaas estaran mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajaran con ms corazn por ser los mejores. Bsicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciacin del capital intelectual, a continuacin hacemos referencia a ellos: 1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos. 2. Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa. 3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratgicos escondidos, luego implsalos lo ms que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallars potencial de valor que podrs aprovechar y apalancar. 4. Desarrolla la inclinacin por la velocidad y la accin de tu empresa: El anlisis y la reflexin son muy buenas, pero no llegars a ningn lado sin llevar los planes a la prctica, ms vale que seas rpido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cmprate una moto por que tu competencia se mueve ms rpido de lo que imaginas.

5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si dan va a tu idea llvala a cabo, la prueba y el error valen. 6. Rompe barreras: Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, cambia horarios, formas de compensacin y de capacitacin, etc. 7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, si tu los contrataste es por que son los mejores cree en ellos. 8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de mayor crecimiento en el mundo no slo estn fuera de Estados Unidos, tambin estn fuera de los pases de la OECD. Convirtete en un dirigente global, s as como suena, las economas emergentes tienen crecimientos muy rpidos que puedes aprovechar. 9. Admite que la revolucin eco industrial est sobre nosotros: Los resultados financieros no son lo nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economa y medio ambiente son ms estrechos da a da. 10. Has del aprendizaje organizacional una religin de tu empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte, aprender rpido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrs una ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologas antes que tu competencia, sers lder. Desarrolla herramientas estratgicas para medir tu desempeo: No basta con mediciones estticas de las finanzas o el desempeo de mercados, debes detectar los factores dinmicos que afectan la produccin, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.
Identificar el entorno global y que se entiende por gestin del entorno

PEDRO L. TITO HUAMAN*

La empresa actual se define como un conjunto de activos tangibles e intangibles, en donde estos ltimos toman cada vez ms importancia y efectividad en la creacin de valor para la empresa; activos intangibles que son el resultado de la incorporacin del conocimiento, del intelecto, a las distintas actividades productivas de la organizacin" (Bueno, 1998).
Definicin de entorno. Se puede definir el entorno como todo aquello ajeno a la empresa como organizacin. El entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controla

Clasificaciones del entorno Podemos distinguir entre micro entorn y macro entorn. El micro entorno est formado por todas aquellas variables sobre las que la empresa puede influir de algn modo. El macro entorn est formado por todas aquellas variables que influyen en la organizacin y que sta no puede controlar

La definicin de la empresa como un sistema abierto que interacta con el medio social en el que se desenvuelve exige como parte del proceso administrativo la inclusin del anlisis del entorno, tanto en la evaluacin de la gestin realizada, como en la definicin de objetivos y en la proyeccin de metas. El entorno mismo puede considerarse bajo distintos ngulos: cultural poltico, legal, econmico, etc.

El anlisis del entorno empresarial, es de vital importancia para cualquier empresa, que por lo tanto deba tener especial inters en ambiente externo en todos los mbitos: socio-cultural, y poltico-econmico. El anlisis consiste en determinar cmo influyen los factores externos: economa, poltica y social; en la situacin interna de la empresa. El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que delimitan el marco en el que actan las empresas y establecen las circunstancias en que las empresas se van a tener que desenvolver. Entre estos factores, podemos nombrar: 1. Factores econmicos: 2. Factores socioculturales: 3. Factores poltico-legales: 4. Factores tecnolgicos: 5. Factores medioambientales: Entorno empresarial o marco externo no es un rea es un todo y no permite su desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias. Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno especfico: Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico. Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.

En qu consiste la gestin del entorno empresarial?

La definicin consiste en una actividad intrnseca dentro de la misma empresa que est enfocado a mejorar tanto la rentabilidad como la competitividad de la empresa. La clave del xito de una empresa depende en gran parte de una buena gestin, que ayude a identificar aquellos factores Factores econmicos Factores socioculturales: Factores poltico-legales: Factores tecnolgicos: Factores medioambiental que influyen en el mejor resultado de la empresa, y tambin identificar problemas a tiempo para tomar medidas de solucin y nuevas estrategias Para realizar una gestin eficiente y que se vea reflejado en los resultados es imprtate empezar por una buena planificacin, donde se definan los proyectos a emprender, eso ir seguido de una buena organizacin, analizar los recursos de los que dispone la empresa para obtener el mayor aprovechamiento de ellos. Aqu nos encontramos con una tercera tarea a realizar dentro de la gestin empresarial, la comunicacin, es imprescindible que fluya una buena comunicacin entre administradores y empleados, ello contribuye a mejorar el ambiente de trabajo. Y para finalizar estara el control de la gestin que valore y cuantifique en que grado se han cumplido los objetivos marcados.

Realizar un debate con el fin de socializar los conceptos consultados e. Realizar una visita a una unidad productiva y establecer los tipos de recursos con los que cuenta (Infraestructura, tecnolgicos, humanos). f. Mediante una presentacin en ppt dar a conocer el concepto y caractersticas de la coordinacin

g. Consultar sobre la estructura organizacional empresas y representarla mediante un ejemplo. La estructura organizacional de una empresa:

en

las

Es la organizacin de cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de una organizacin; es un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar en equipo, de forma ptima y Alcanzar las metas propuestas en el plan estratgico y plan de empresa.

Es la forma en que se organizan las actividades de una empresa, Especfica la divisin, agrupacin y coordinacin de sus actividades, Relaciones entre los gerentes y los empleados, y de cada uno entre s, la estructura organizativa de la empresa est formada por: El conjunto de elementos (cargos y responsabilidades) que la Integran. Las funciones que tienen asignadas cada uno de los Cargos. Las relaciones jerrquicas y funcionales existentes entre los Distintos elementos (cargos). Los principios que guan el diseo de la estructura de la organizacin son : Principio de autoridad y jerarqua: se fundamenta en la existencia en la empresa diferentes niveles de autoridad, ordenados en jerarquas segn el grado de responsabilidad y control. Ejemplo: el director general ejerce la autoridad principal y de l se desprenden los jefes de rea (jefe de finanzas, mercadeo, produccin y recursos humanos), que dependen de la jerarqua del director y a su vez ejercen mando y control en los empleados de sus respectivas reas. Principio de unidad de direccin: debe existir una direccin nica encargada de definir los objetivos generales y estrategia de la empresa, ejemplo: el director o gerente general. Principio de departamentalizacin: consiste en la agrupacin de tareas

y funciones en reas funcionales, departamentos o divisiones que coordinen las diferentes relaciones de la empresa, ejemplo: departamento de finanzas, departamento de mercadeo y ventas, departamento de recursos humanos y departamento de produccin. Principio de comunicacin: debe existir un sistema de comunicacin en varios sentidos: descendente (de superior a subordinado), horizontal (de jefe a jefe o de empleado a empleado), y ascendente (de subordinado a superior).

La partes fundamentales de una organizacin:

Ncleo de operaciones: conformado por los empleados operarios que realizan funciones bsicas de compra, produccin, ventas, entre otras; ejemplo: los operarios de una planta de produccin, los vendedores de un almacn. El pice estratgico: son los altos directivos, ocupan los cargos de mayor jerarqua y supervisan todo el sistema, son responsables de hacer realidad la misin, visin y diseo del plan estratgico; ejemplo: los gerentes y empresarios. Linea media: profesionales responsables de las reas funcionales, y departamentos, divisiones y procesos; ejemplo: los jefes de departamentos.

Tecno-estructura: son analistas responsables del estudio, planeacin y control en la organizacin, normalizan las actividades de la empresa; ejemplo: jefes de control de calidad, diseadores, creativos e investigadores de rea. Staff de apoyo: son unidades especializadas que se encargan de asesorar en temas especficos, asesor fiscal, de finanzas, o cualquier profesional que asesora al gerente en procesos y toma de decisiones. Importancia de la estructura organizacional de la empresa Permite darle organizacin y control a la empresa. Ayuda a establecer estrategias y distribuir las responsabilidades para el logro de objetivos y metas. Define los deberes, responsabilidades y actividad de cada persona. Fija lneas de autoridad y subordinacin de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
Consultar sobre Concepto y caractersticas del liderazgo se debe realizar un taller en el cual se afiancen los conocimientos adquiridos.

Liderazgo; el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. El liderazgo se podra definir bsicamente como la capacidad de influir positivamente en otros seres humanos para el logro de una finalidad cualquiera que sea.

El liderazgo se ha afianzado y convertido en una necesidad, en una alternativa mediadora de logros y gestor de la potencialidad humana.

Para ser un muy buen lder se requiere: Carisma, (porque no existe la posibilidad ni ha existido un lder que no sea apreciado por las personas o sus seguidores, empleados, etc) Inteligencia, (porque es necesaria la inteligencia en este proceso antes que el instinto por ejemplo? Porque para ser un buen lder es necesario pensar, dimensionar, analizar y finalmente disear estrategias para lograr un objetivo mancomunado). Poder de convencimiento, (si no contamos con credibilidad, si no sabemos expresar nuestras ideas y si no sabemos con seguridad lo que expresamos es muy difcil convencer). Sensibilidad, (Observemos que en todo sistema el punto fundamental es siempre el mas flexible, esto quiere decir que no contamos con cualidades que nos permitan percibir, aceptar, reconocer y actuar con sensibilidad pues es muy difcil ser lder). Integridad, (Tener valores y representarlos resume fundamentalmente contar con Integridad, va de la mano con la tica y la forma en que los valores se han gestado en nuestro interior). Arrojo, ( o valenta, si tememos decidir por nosotros mismos y asumir el reto del liderazgo en nuestras actividades es muy poco probable que nos podamos descubrir como lderes). La imparcialidad, (esta objetividad e independencia es fundamental sobre todo al momento de asimilar las opiniones externas acerca de nuestra idea liderada, necesitamos aceptar el error como una posibilidad). Ser innovador, (las grandes empresas, los grandes procesos siempre se han impuesto por una idea novedosa, es necesario entonces buscar y desarrollar ese proceso creativo interior que nos permita sacar a flote nuestras ideas). Tacto para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan a uno por su propia voluntad, motivndolos permanentemente, estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas ya sean de equipo o unipersonales. Y lo mas importante: que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida ya que el liderazgo es un proceso. Para ejercer un Liderazgo realmente efectivo, necesitamos de lo enunciado anteriormente, pero el secreto real se logra gracias al componente fundamental de cualquier proceso, La Actitud Mental Positiva y la organizacin adecuada para una vida muy bien llevada; la cual va a depender no solo de la forma en cmo veamos nuestra existencia en el pasado y en el presente inmediato, tambin depende de cmo veamos nuestro futuro. QUE ES UN LIDER? Es una persona capaz de saber lo que quiere tanto a nivel profesional, como personal

Est conciente de su fuerza y de sus debilidades Saben trabajar en equipo, no se asustan ante nada, les gusta el riesgo, son osados.

Se ganan el respeto de los dems con su integridad y sus constantes ganas de aprender. Son leales y sinceros, nunca venden su integridad. Reconocen la presencia de otro lder con ms capacidades. Tiene pasin por la vida y por los nuevos retos.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

ESTILOS DE LIDERAZGO
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL : Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia

motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER: JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. D I F E R E N C I A S LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

CONCLUSIN El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.

 El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

El Liderazgo empieza con la Voluntad, que es una capacidad que como seres humanos tenemos para que nuestras acciones sean consecuentes con nuestras intenciones y para elegir nuestro comportamiento, con la voluntad adecuada podemos elegir, amar, verbo que tiene que ver con identificar y satisfacer las legtimas necesidades y no los deseos de aquellos a lo que dirigimos. Al satisfacer las necesidades de los otros estamos llamados por definicin a servirle e incluso a sacrificarnos por ellos. Cuando servimos a los otros y nos sacrificamos por ellos, estamos forjando nuestra Autoridad e Influencia por la Ley de la Cosecha y cuando forjamos nuestra Autoridad sobre la gente, entonces es cuando nos ganamos el derecho hacer llamado Lderes. Intenciones + Acciones = Voluntad Intenciones - Acciones = Cortedad (Anttesis a la Voluntad). El arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn, es denominado: Liderazgo. Arte: Destreza aprendida adquirida. El Poder: es la capacidad de forzar coaccionar a alguien para que ste, aunque preferira no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posicin o a tu fuerza. El poder mal empleado desgasta las relaciones, las cuales se conservan adecuadamente con un buen empleo de la Autoridad. La cual se define: Autoridad: Es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que t quieres debido a tu influencia personal, por lo que decimos , que se puede estar en una posicin de Poder y no tener Autoridad sobre la gente. A la inversa se puede tener Autoridad sobre la gente y no estar en una posicin de Poder por lo que afirmamos que el objetivo sera estar en el Poder y adems tener Autoridad sobre la gente. El Poder se puede comprar y vender, se puede dar y quitar, la Autoridad en cambio tiene que ver con lo que t eres como persona, con t carcter y con la influencia que has ido forjando sobre la gente.

Paciencia: Mostrar dominio de uno mismo. Afabilidad: Prestar atencin, apreciar y animar. Tiene que ver la afabilidad con el hecho de cmo actuamos, no se relaciona con como nos sentimos. Humildad: Ser autntico y sin pretensiones, ni arrogancias. Respeto: Consiste en tratar a los dems como si fueran gente importante. Generosidad: Satisfacer las necesidades de los dems; opuesto al egosmo. Indulgencia: No guardar rencor al que nos perjudica. Honradez: Es la cualidad de estar libre de engaos. Compromiso: Atenerse a las propias elecciones, es probablemente el comportamiento ms importante de todos.

a. Establezca el concepto y caractersticas de la concertacin y su importancia a nivel gerencial.

CONSERTAR acordar, pactar, estipular , Convenir, conciliar.

CONCERTACIN Y SU PRCTICA EN LAS ORGANIZACIONES. La concertacin son encuentros para tomar decisiones, a los que confluyen los actores de las organizaciones con intereses diversos y en algunos casos contrapuestos para de forma equitativa traer a identidad de fines o propsitos, cosas diversas e intenciones diferentes. Las personas como sujeto social y participativo, toman cada vez ms conciencia de sus derechos y de sus deberes, se hacen cargo de sus destinos y logran ponerse de acuerdo, negociar y formar alianzas, en este marco es donde ubicamos la prctica de la Concertacin, entendindola como el acto en el cual se ponen de acuerdo para la accin varias personas con diversos intereses y puntos de vista. Otro concepto importante es el de Unanimidad, que viene a ser la bsqueda del acuerdo, pero a travs de la aceptacin total de las partes involucradas, donde absolutamente todos estn de acuerdo y no hay discrepancias sobre la decisin tomada. Importancia a nivel gerencial Para llegar a concertar no basta con la sola voluntad, se requiere tambin de aptitudes, capacidades y destrezas. El proceso de concertacin tiene como instrumentos importantes el Dilogo y la Negociacin pluridisciplinaria, entendidos estos instrumentos, como la comunicacin fluida y la puesta en marcha de mecanismos y tcnicas efectivas para la bsqueda de acuerdos.

Cabe resaltar que la concertacin busca generar espacios de confianza a travs de la comunicacin y el intercambio fluido de informacin, mientras que la negociacin, est orientada hacia el logro de resultados expresados en decisiones o acuerdos que sean Aceptados y suscritos por los involucrados.

Principios Claves de la Concertacin:

Todo proceso de concertacin debe tener en cuenta un conjunto de principios claves La concertacin es un medio orientado hacia la bsqueda de compromisos en la toma de decisiones para la accin, de todos los actores que participan en torno al bien comn. Es un fin porque afirma los procesos de participacin. La diversidad y pluralidad de posturas, intereses y visones es bienvenida, no hay concertacin vlida si de esta se excluyen participantes en aras de facilitar o lograr rapidez en el proceso. El norte debe estar fijado hacia el arribo de acuerdos consensuados. Consensuar acuerdos no implica necesariamente unanimidad sino la confluencia de diferencias en torno al bien comn. Todos los integrantes del proceso son respetados por igual y el trabajo principal se centra en la resolucin de problemas y la toma de decisiones.

Requisitos Claves para un Proceso de Concertacin Exitoso:

Los anteriores principios se articulan a un conjunto de requisitos importantes a ser observados para llevar a cabo un proceso exitoso: Contar con informacin clara, transparente y veraz que sea de dominio de todos los participantes. Autonoma, voluntad y libertad para decidir involucrarse y formar parte del proceso. Nadie puede ser forzado a concertar contra su voluntad. Establecimientos de acuerdo y manejo de reglas de juego que sirvan como pautas ordenadoras de la discusin y el debate. Norte claro y consensuado entre las partes involucradas. No se puede concertar sin objetivos de antemano clarificados, en funcin del inters de las partes y el principio de realidad. Debate abierto y transparente de ideas, posiciones, puntos de vista, etc. El proceso de concertacin ser exitoso en la medida que lo discutido responda a las necesidades e intereses de los involucrados. Usamos la concertacin, como medio o instrumento para tomar decisiones colectivas en donde el colectivo de los participantes, busca ponerse de acuerdo en "el que, el cuando, el como y el donde" de las acciones prioritarias a emprender;

ETAPAS DE LA CONCERTACIN
Poner en marcha un proceso de concertacin implica tener en cuenta una serie de etapas a lo largo de las cuales discurre el proceso: -Definicin del objetivo principal o resultado al que se quiere llegar identificacin de los participantes claves del proceso. -Generacin de corriente de opinin favorable al proceso. -Generacin de los espacios de discusin y las metodologas de trabajo a seguir. -Difusin de informacin significativa del proceso entre los actores involucrados y retroalimentacin permanente. -Formulacin y suscripcin de acuerdos consensuados y difusin de los mismos. -Ejecucin de los acuerdos en funcin a los compromisos asumidos por las partes. -Evaluacin del proceso y seguimiento del cumplimiento de los acuerdos La Concertacin se desenvuelve, esquemticamente hablando; a travs, de una primera etapa preparativa, otra de discusin o negociacin, otra de suscripcin de acuerdos o decisiones y otra de seguimiento y evaluacin. Cabe tener en cuenta que el acto de concertar no es un tema estrictamente tcnico o metodolgico, ste tiene mucho de interactivo, dado que los actores involucrados ponen en discusin sus necesidades, intereses, posturas y ello pasa por una situacin en la que se ponen en juego acciones de poder: presionar, orientar el proceso, insistir e incidir, etc. El llevar a cabo una exitosa experiencia de concertacin traer como resultados de dicho proceso: Desarrollar y fortalecer las capacidades de los agentes involucrados, en el campo de la gestin, comunicacin, negociacin y conduccin de procesos. Generar y fortalecer liderazgos sociales a nivel local, regional y nacional Mejorar la gestin de los recursos a todo nivel (humanos, econmicos, financieros, naturales, etc.) en el mbito en el que se haya llevado el proceso. Mejorar y aumentar las capacidades locales para aprovechar las oportunidades de desarrollo Generar nuevas redes sociales, confianza entre los actores y fortalecer las organizaciones.

Y qu dificultades pueden afectar lo hacer fracasar los procesos de concertacin? a. b. c. d. e. f. Ausencia de objetivos Falta de informacin Ausencia de voluntad para llegar a algn acuerdo. Limitadas capacidades y destrezas para el dilogo Limitaciones en la capacidad para comunicarse Dbil participacin de los agentes involucrados

g. Procesos mal diseados h. Falta de tolerancia y cooperacin i. Incumplimiento de acuerdos En los espacios pluridisciplinarios, ah donde se cruzan diversos modos de percibir, interpretar y actuar en el mundo, son los lugares en donde las experiencias de concertacin pasan una de sus principales pruebas de rigor Falta de confianza o credibilidad en el proceso. La concertacin en contextos Pluridisciplinarios, adquiere una mayor complejidad, qu duda cabe, porque los elementos en juego tienen que ver con las "verdades, las convicciones y las necesidades" que cada grupo interesado tiene como marco referencial y desde donde tejen sus singulares posiciones, intereses, temores y aspiraciones.