Nombre del autor: James L. Gibson, John M. Ivancevich, Donnelly Ttulo: Administrando el Cambio y el Desarrollo Organizacional.

Libro: las Organizaciones. Comportamiento, Estructura y Procesos. Capitulo: 18 Nombre: Conrado Aurelio Alvarez Toledo

(Cambio: hacer las cosas de manera diferente; Cambio planeado: cambiar las actividades que son intencionales y orientadas hacia las metas .)

El trmino poder tiene mltiples definiciones y usos. Esta palabra, como sabrn muchos de ustedes, se utiliza para describir la facultad, habilidad, capacidad o autorizacin para llevar a cabo una determinada accin. El poder implica tambin poseer mayor fortaleza corporal e intelectual en relacin a otro individuo y superarlo en una lucha fsica o en una discusin.

Una tendencia yace en la reeducacin para mejorar las funciones de la organizacin. La reeducacin implica un conjunto de actividades que reconoce que ni el poder ni la razn pueden generar el cambio deseado. Este conjunto de actividades ha estado sujeto a muchas investigaciones y aplicaciones, siendo generalmente entendiendo como la esencia del desarrollo organizacional. La definicin del desarrollo organizacional, se describe como un conjunto especifico de intervenciones de cambio, habilidades, actividades, herramientas o tcnicas usadas para ayudar a la gente y organizacin a ser ms efectiva. Es un proceso que involucra cambios en un sistema social, involucra el cambio de agentes del cambio. Estos principios de aprendizaje sirven para modificar viejas conductas, introducir nuevo aprendizaje. El descongelamiento de viejas conductas requiere gente que desee aprender nuevas formas de pensar y actuar. La modificacin est relacionada directamente con la resistencia al cambio. Los individuos pueden no aceptar que requieran ms

habilidades en un trabajo en particular, o mayor entendimiento de los problemas de otras unidades de la firma. Los movimientos hacia un nuevo aprendizaje requieren entrenamiento,

demostracin y fortalecimiento. A travs de la capacitacin y demostracin de lo efectivo de ella, los empleados pueden ser fortalecidos para adquirir conductas que inicialmente jams imaginaron posibles. Las nuevas conductas deben ser sensibles y cuidadosamente enseadas. El Recongelamiento de las conductas aprendidas, es generado a travs de la aplicacin de reforzamiento y retroalimentacin. Estos dos principios sugieren que cuando la gente recibe estmulos positivos, informacin o sentimientos para hacer algo, estn muchos ms dispuestos a hacer algo en una situacin similar. El principio, por lo tanto, implica que es mucho ms fcil generar cambios exitosos a travs de estmulos positivos. El xito de cualquier programa de cambio yace fuertemente en la calidad y

aplicabilidad de la relacin entre el agente de cambio y las personas claves en la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los agentes de cambio externo son empleados temporales de la organizacin pues son incorporados solamente hasta que dure el proceso. Ellos provienen de variadas organizaciones incluyendo universidades, firmas consultoras y agencias de capacitacin. Los usuales agentes del cambio externo son acadmicos universitarios o consultores privados que estn capacitados y poseen experiencia en las ciencias de la conducta. Los agentes internos de cambio es un individuo que trabaja para la organizacin y conoce algunos de sus problemas. Los agentes internos del cambio son en su mayora administradores recientemente asignados, en una organizacin de bajo rendimiento; a menudo el sujeto asume el cargo con expectativas en donde el cambio es fuertemente necesario. Algunas organizaciones utilizan la combinacin de un equipo de agentes internos externos para intervenir y desarrollar programas. Este mtodo intenta utilizar la base de los recursos y conocimientos de ambos agentes de cambio. Implica
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designar a un individuo o grupo pequeo dentro de la organizacin para que acten en conjunto con el agente de cambio externo como cabeza de ataque en el interno para generar cambio. El agente externo de cambio es a menudo visto como un intruso. El agente de cambio interno es a menudo visto como un ente cercanamente asociado ms a una unidad o grupo de individuos que a otras. Este percibido favoritismo lleva a la resistencia al cambio por parte de aquellos que no son incluidos en el crculo de agentes de cambio interno, de amigos cercanos y de su personal, pudiendo este conocimiento ser valioso para preparar e implementar el cambio. Esta unin de conocimientos a menudos resulta en un aumento de confianza y seguridad entre las partes involucradas. La combinacin y habilidad de equipos internos-externos para comunicarse y desarrollar una mayor y positiva empata puede reducir la resistencia a cualquier cambio futuro. El modelo indica que las fuerzas para el cambio continuamente actan en la organizacin; esta suposicin refleja el carcter dinmico del mundo moderno. La informacin es la base para reconocer cuando el cambio es necesario; es igualmente deseable reconocer cuando el cambio no es necesario. Pero una vez que los gerentes reconocen que algo no est funcionando, deben diagnosticar el problema e identificar tcnicas de alternativas relevantes. Finalmente, el gerente debe implementar el cambio, monitorear el proceso de cambio y los resultados del cambio.

Las fuerzas para el cambio pueden ser clasificados convenientemente en dos grupos: fuerzas ambientales e internas. Las fuerzas ambientales, es el medio ambiente externo incluye muchas fuerzas econmicas, tecnolgicas y

socio/polticas que pueden destacar el proceso de cambio Los competidores introducen nuevos productos, aumentan su publicidad, reducen sus precios o aumentan el servicio al cliente. Al mismo tiempo cambios en los grupos e ingresos de los clientes. se produce

El segundo factor de fuerzas de cambio ambiental es la Tecnologa. La explosin ha introducido nueva tecnologa para casi todas las funciones de los negocios. La tercera fuente de fuerza de cambio es el cambio social y poltico.

Las fuerzas internas para el cambio, que ocurren dentro de la organizacin pueden ser generalmente trazadas para enfrentar problemas conductuales y de proceso. Los problemas de procesos incluyen quiebres en la toma de decisiones y comunicaciones. A veces, las decisiones no son tomadas, se toman muy tarde o son de muy mala calidad. Los bajos niveles de moral, altos niveles de ausentismo y rotacin son sntomas de problemas conductuales que deben ser diagnosticados. Existen un cierto grado de descontento en la mayora de las organizaciones; es peligroso ignorar las quejas y sugerencias de los empleados.

Los agentes del cambio facilitan la fase de diagnstico por medio de la bsqueda, interpretacin y presentacin de la informacin. La interpretacin y presentacin de la informacin es generalmente obtenida de dos maneras: a. Primero, la informacin es analizada con el grupo de gerentes de alto rango a los que se les solicita su propio diagnstico. b. Segundo, los agentes del cambio pueden presentar su propio diagnostico sin explicar sus apreciaciones para analizar la informacin. Uno de los problemas que se presenta con el primer enfoque es que los administradores de alto rango, tienden a ver problemas en forma separada. Cada gerente visualiza su problema como el ms importante y falla en reconocer los problemas de otras reas. El segundo enfoque presenta problemas inherentes de comunicacin. Agentes de cambio externo a menudo presentan dificultades con el segundo enfoque porque se sumergen en la teora y en variados marcos conceptuales que son menos realistas de lo que desean los gerentes. No existe frmula para provocar un diagnstico adecuado, pero las siguientes preguntas pueden orientar al gerente por el camino correcto:
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a) Cul es la particularidad del problema considerando los sntomas de este? b) Qu debe ser cambiado para resolver el problema? c) Qu resulta (objetivos) son separados a partir del cambio, y como sern esos resultados evaluados? Las respuestas a estas preguntas pueden venir de informacin comnmente encontrada en las bases de datos de la organizacin. En resumen, el proceso de recoleccin de informacin pueden organizarse de varias formas, cinco enfoques distintos son tiles para los diferentes propsitos: 1. Cuestionarios de informacin recolectados a partir de un gran nmero de personas 2. Observacin directa realizada en el actual lugar de trabajo 3. Entrevista a individuos en posiciones claves 4. Grupos de talleres organizados para explorar las diferentes percepciones de los problemas. 5. Documentos y registros de la organizacin examinados para obtener informacin general y de archivos.

Una intervencin es una accin especfica que un agente de cambio considera para enfocar el proceso de cambio. La eleccin de una intervencin en particular depende de la naturaleza del problema que la administracin haya diagnosticado. La administracin debe determinar qu alternativas son mayoritariamente tiles para producir el resultado deseado, ya sea mejorar habilidades, actitudes, conductas o estructuras. El diagnstico de un problema involucra especificar los resultados que la administracin desea para provocar el cambio.

La naturaleza del ambiente laboral que resulta del estilo de liderazgo y prcticas administrativas empleadas por el administrador, determina el clima de liderazgo. Puede afectar fuertemente un programa de Desarrollo Organizacional. Cualquier programa de desarrollo organizacional que carezca de apoyo y compromiso por

parte del gerente presenta una mnima probabilidad de xito. Podemos entender que el estilo de liderazgo puede ser en s mismo el sujeto de cambio. La organizacin formal involucra la filosofa y polticas de los gerentes de alto rango, ya sea precedentes legales, estructura organizacional como sistemas de control. La cultura organizacional se refiere al patrn de creencias resultantes de normas de grupos, valores y actividades informales. El impacto de conductas tradicionales que es sancionado por las normas del grupo, pero no aceptado formalmente, fue inicialmente documentado por los estudios de Hawthome.