VNCULOS

Newsletter de Recursos Humanos

Asoci aci n de R ecursos Hum anos de l a Arg ent i na - ADR HA

Suplemento Especial Mayo 2002

DESARROLLO DE RRHH Y EVALUACIN DE DESEMPEO

Trabajo realizado por la Comisin de Desarrollo de Recursos Humanos de Buenos Aires
Gustavo Vard Gabriela Castro Carola Listre Constanza Mandel Laura Djordjalian

Paula Tenreiro Ondine Lubel Silvia Jeambeaut Daniel Keegan Fernando Vidal Rapela Leonardo Menndez Luis Antn Santiago Bianco Horacio Tomati

Joaqu n S orondo (Di re cci n), Vanesa R osent hal (C oordi naci n), S usan Ar val o Espi noza (Edi ci n), Marco Ar ru, Edda Li P um a, Jul i et a F ranchi y Al ej and ro F orm anchuk. C O L A B O R A D O R E S : Val eri a Mar abert , Ana Lebovi ch, F l orenci a B al bi ani , Gabri el a Luj n, Gab ri el a Dunki el m an y Mari el a Ri al . D I S T R I B U C I N : NIC E S .A. B el grano 553 pi so 4, ofc. N C ap.F ed. postmaster@nice.com.ar Esta autorizada la reproduccin parcial o total de VNCULOS, citando la fuente. Hecho el depsito establecido por la Ley 11.723
S TA F F :

PROPSITO DEL TRABAJO

La Comisin de Desarrollo de Recursos Humanos de Buenos Aires intenta acercar un esquema orientativo sobre el Proceso de Desarrollo de RRHH y la herramienta de Evaluacin de Desempeo que les de informacin sobre aspectos a tener en cuenta cuando encaren acciones en este sentido.
CONTENIDO I. ENFOQUE DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS II. EL PROCESO DE DESARROLLO III. EVALUACIN DE DESEMPEO

- Introduccin y Consideraciones Preliminares - Caractersticas Generales de un Sistema de Evaluacin de Desempeo: - Objetivos - Los Protagonistas - El Proceso de Evaluacin - Beneficios de la Evaluacin de Desempeo - Desarrollos y enfoques recientes
IV. ANEXOS

Cuadro Comparativo de Sistemas de Evaluacin de Desempeo: Evolucin del Proceso: o Tradicional o Gestin del desempeo

Feedback 360/Performance Ownership

Proceso bsico de fijacin de objetivos

I. ENFOQUE DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

El Desarrollo de los Recursos Humanos es un proceso que facilita a la organizacin el cumplimiento de los objetivos del negocio a partir de la mejora e incremento de los conocimientos, habilidades y actitudes de sus recursos humanos.
II. EL PROCESO DE DESARROLLO

El contexto de cada momento da lugar necesariamente a determinado nicho que los lderes de nuestras compaas perciben como oportunidades de negocios. Es en la conjuncin entre esta realidad marco y los valores intrnsecos de la Empresa que se debe pensar y desarrollar el modelo de gerenciamiento de los actores fundamentales en el mbito laboral: la gente. El objetivo de una poltica o sistema de Desarrollo es encuadrar a la organizacin dentro de lineamientos que le aseguren la supervivencia, el crecimiento y la renovacin del negocio y de su personal. Toda esta visin particular que incluye la adaptacin, estada y maduracin del personal dentro de nuestras Compaas ser la gestin de la cul deber ocuparse Recursos Humanos. Y sus herramientas sern en parte aquellas que sirvan para encarar el proceso de desarrollo. As Recursos Humanos colaborar en acortar los tiempos de los cambios requeridos para la ejecucin de las estrategias, el negocio podr amoldarse ms fcilmente a los requerimientos del cliente ya que las polticas y prcticas estarn alineados y el negocio lograr resultados financieros a travs de la efectiva ejecucin de las estrategias. Este proceso tiene como objetivo proveer a la Empresa de un modelo eficaz de administracin de los recursos humanos para detectar y desarrollar a los mejores empleados en una organizacin, permitiendo de este modo lograr la cobertura interna de posiciones de conduccin y alcanzar el mximo nivel de desempeo de las capacidades potenciales de cada colaborador. Cada Empresa deber delinear, cmo este proceso se integra a las acciones de corto, mediano y largo plazo que la compaa prevea en el alcance de su negocio; hacerlo operativo ser poner en marcha el conjunto de subprocesos y / o herramientas diseadas para su cumplimiento: evaluacin de desempeo, gestin de potencial, plan de carrera, escuelas de negocios, etc. La implantacin de un proceso de desarrollo debe estar acompaada por la mejor manera de asesorar a las reas del negocio (la lnea), asegurando la coherencia del funcionamiento del sistema en toda la Compaa. La coordinacin del proceso y el monitoreo global estar en manos de Recursos Humanos (y en especial de las reas de Desarrollo), y cada una de las restantes reas de la Empresa tendr la responsabilidad de administrarlo en su mbito de gestin y aplicar los planes de accin resultantes. Un paso por cada uno de los subprocesos y / o herramientas mencionadas formarn parte del siguiente trabajo.

III. EVALUACIN DE DESEMPEO

INTRODUCCIN En los ltimos aos hemos visto evolucionar los sistemas de evaluacin de desempeo y los procesos de desarrollo de Recursos Humanos. Si bien aun utilizamos la definicin tradicional de Evaluacin del Desempeo algunas organizaciones le ven connotaciones negativas a estos trminos. Esta denominacin no refleja la tendencia creciente hacia un proceso completamente diferente que implica la utilizacin del potencial organizacional conectando los objetivos estratgicos al desarrollo de habilidades y capacidades individuales. Para contemplar esta tendencia deberamos referirnos a un sistema o proceso de desarrollo y revisin del desempeo. Eventualmente, el factor fundamental a tener en cuenta en el momento de definir el estilo de la herramienta ser la madurez de la organizacin para su aceptacin y asimilacin. De este aspecto depender luego el xito o fracaso del emprendimiento. Nuestro objetivo, en este caso, es transmitir una mirada sobre las caractersticas generales de un sistema de evaluacin de desempeo, y mencionar a su vez las desarrollos y enfoques ms recientes, a fin de poder ofrecer un panorama global del tema que nos ocupa. Para ello, los invitamos a comenzar definiendo: - qu es el desempeo - qu es evaluar el desempeo - quines son los protagonistas - cul es el proceso de evaluar el desempeo CONSIDERACIONES PRELIMINARES A partir de la humanizacin de la teora de la Administracin, la principal preocupacin de los administradores pas a ser el Factor Humano. As surgi la inquietud de saber: Cmo conocer y medir el desempeo y el potencial de la persona? Cmo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial? Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y productivo? Cul es la fuerza bsica que impulsa sus energas a la accin? Cules son sus necesidades para lograr un desarrollo estable y duradero? Cul es el ambiente ms adecuado para este desarrollo? Las investigaciones sobre estos puntos revelaron ciertas aspiraciones fundamentales que condicionan el comportamiento del hombre en la empresa:

Deseo de sentirse necesario e importante para la organizacin Deseo de sentir el inters del jefe por su xito 5

Deseo de recibir reconocimiento Deseo de recibir consideracin y respeto Deseo de participar y sentirse integrado Deseo de proyectarse hacia el futuro

La EMPRESA es la aplicacin de recursos al logro de resultados. Para que stos sean positivos, las personas que componen la organizacin deben cumplir con las tareas asignadas, alcanzar los objetivos formulados y acordados y comportarse de acuerdo a valores organizacionales aceptados. Estos elementos definen el DESEMPEO. La Evaluacin del Desempeo es un sistema de apreciacin del desenvolvimiento del individuo en el cargo. El adecuado anlisis del DESEMPEO permitir ajustar el proceso de gestin empresaria hacia los resultados buscados. Para ello el SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEO debe ser: Formal Oportuno Simple Estable Amplio Flexible CARACTERSTICAS GENERALES DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO Evaluar el Desempeo es: Medir, orientar y facilitar el desenvolvimiento de las personas dentro de la organizacin, de acuerdo a las polticas y procedimientos basados en su Misin Creencias Valores empleando indicadores y criterios homogneos.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Evaluar el desempeo de una persona tiene el objetivo de maximizar su contribucin al negocio y generar la bsqueda de la mejora continua, a travs de:

NEGOCIO

RECONOCIMIENTO

Optimizar las relaciones en un marco de reglas claras y expectativas comunes Facilitar la comprensin del sentido y contribucin de su propia tarea al objetivo comn del equipo Conocer las inquietudes y expectativas del colaborador Asegurar que el colaborador ejercite su derecho de conocer cul es la opinin que la empresa tiene sobre l

Identificar a los que deben ser reconocidos en la aplicacin de polticas compensatorias especficas

DESARROLLO

Detectar y transmitir al colaborador reas de mejora en su desempeo Generar compromisos para alcanzar los rendimientos planteados y acordados con la supervisin Crear un espacio para el ejercicio del auto desarrollo

CAPACITACIN

Disear planes de capacitacin individuales, grupales o globales Propiciar actividades que permitan incrementar el aprendizaje en el puesto de trabajo a partir de la reflexin sobre el desempeo alcanzado Desarrollar habilidades para generar Cuadros de Reemplazo

ORGANIZACIN

Obtener informacin relevante para el anlisis de procesos y puestos Verificar la correlacin entre el desempeo y la descripcin del puesto Favorecer la integracin de equipos de trabajo

Pueden evaluarse dos aspectos del desempeo

LOS PROTAGONISTAS

El Sistema de Evaluacin Es la forma reconocida y aceptada por los miembros de una organizacin para expresar opinin acerca del proceder de los que colaboran en ella en relacin a sus tareas y responsabilidades. Es una herramienta que permite sistematizar las opiniones de los supervisores de manera tal que estas sean confiables, comparables y con un alto grado de objetividad. El Evaluador Es el supervisor directo quien lleva a cabo la funcin de evaluar, responsabilidad indelegable del que ejerce el liderazgo y la autoridad. Algunas empresas utilizan el sistema de autoevaluacin por parte de los empleados, sometiendo posteriormente el cuestionario al jefe, y analizando juntos los resultados. El Evaluado Es aquel que desempea tareas en el contexto laboral y su quehacer es objeto de anlisis y evaluacin.
EL EVALUADOR

Tiene un rol crtico. Sus responsabilidades son:

Asignar tareas y responsabilidades a sus colaboradores Efectuar el seguimiento y dar feedback

Conducir al equipo hacia el logro de los objetivos Capacitar y desarrollar competencias Responder por el desempeo de sus colaboradores

El Evaluador debe garantizar al Evaluado informacin sobre: - Objetivos a alcanzar, tiempos deseables de ejecucin e importancias relativas

Factores o grados de evaluacin. Escalas de niveles de satisfaccin o insatisfaccin Indicadores. Qu se va a medir y cmo

Metodologa a aplicar en el proceso de evaluacin

Tiempos y frecuencias Implicancias directas e indirectas de la aplicacin del sistema en el proceso de desarrollo de carrera del evaluado

En funcin de las experiencias realizadas, los errores mas frecuentes del Evaluador son:

Carecer de informacin adecuada al evaluar Ser subjetivo Manejar juicios (muchas veces ajenos) y no hechos Basarse en acontecimientos recientes (positivos o negativos) Efecto Halo: Evaluar un aspecto y generalizar el resultado. Efecto Halo sucesivo: Evaluar a un colaborador en funcin de la evaluacin de otros. Evaluar siempre en el mismo lugar de la escala Evitar la confrontacin ante bajas performances
EL PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

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COMUNICACIN Y CAPACITACIN DEL PROCESO

El Plan Comunicacional Concientizacin sobre las necesidades y ventajas de la utilizacin de una herramienta que evale el desempeo.

La Capacitacin

Contenido de la Poltica y del Procedimiento Administracin de la Herramienta Roles (evaluador y evaluado) Cierre del Proceso (entrevista de devolucin)

El Planeamiento de Tareas Fijar Objetivos para el perodo Establecer los resultados a alcanzar Definir las claves del xito en cuanto a necesidades y competencias requeridas Comunicar y acordar con el colaborador metas y propsitos La Ejecucin de Tareas

Seguimiento de las tareas y resultados parciales

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Monitoreo formal e informal de los aspectos de desempeo Rescate y anlisis de incidentes crticos Bsqueda de informacin sobre el desempeo en clientes internos o externos Feedback oportuno

Preparacin de la Evaluacin

Considerar resultados obtenidos en el perodo, evaluando aspectos destacables y mejorables del

desempeo Analizar causas de eventuales bajos desempeos Delinear el plan de mejora a realizar por si solo o con apoyo de la empresa Contraponer las conclusiones con una autoevaluacin del colaborador (si lo permite el sistema) Compartir el resultado con el nivel jerrquico superior Consolidar lo anterior en el documento formal de evaluacin

Preparacin de la Entrevista

Preparacin de los aspectos importantes de la entrevista de evaluacin. Eliminar dudas Elaborar una gua de ayuda Analizar y elegir formas adecuadas de transmisin y comunicacin de observaciones sobre el Planificar lugar y horario adecuados para la entrevista Citar al evaluado
Entrevista de Evaluacin desempeo

Comunicar la evaluacin global del perodo, describiendo hechos, haciendo referencia a indicadores
y resultados cuali-cuantitativos y dando un marco de futuro positivo Especificar en forma clara y concreta, los logros y puntos fuertes Comentar reas de mejora con claridad y en forma directa pero cordial Escuchar los argumentos y entender las motivaciones del colaborador Verificar entendimiento, aceptacin, compromiso y acuerdo con la mejora Resumir las conclusiones, mostrando confianza en su futuro desempeo

Anlisis Final

Verificar los compromisos mutuos asumidos y establecer condiciones de cumplimiento Analizar las reacciones emotivas producidas durante la entrevista y con posterioridad a ella, en el Generar y mantener un mbito de permanente comunicacin vertical y horizontal
BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

evaluado y en el equipo de trabajo

Para la empresa

Evala el desempeo y potencial humano y define la contribucin de cada Dinamiza su poltica de RRHH Seala con claridad a los empleados lo que se espera de ellos 12
individuo

 Programa actividades, dirige y controla, y establece normas y procedimientos

Para el individuo

Conoce aspectos conductuales que la empresa valoriza Conoce expectativas de su jefe Conoce los planes de accin que su jefe propondr para mejorar su desempeo Es estimulado para trabajar en equipo e identificarse con los objetivos de la empresa Se autodesarrolla Se asegura de la justicia y equidad para todos los empleados Para el jefe

Evala mejor el desempeo contando con un sistema que intenta minimizar la Puede proponer planes de accin para mejorar el desempeo de sus
colaboradores Planifica y organiza mejor su unidad de trabajo subjetividad

DESARROLLOS Y ENFOQUES RECIENTES DE LA EVALUACIN

Del control al desarrollo Apertura a la comunicacin y participacin Comportamientos y competencias Pago atado al desempeo Multifeedback y autoevaluacin Uso de Formularios Desarrollo del potencial y correccin de deficiencias Aduearse del propio desarrollo (Performance Ownership) Del control al desarrollo
Existe una tendencia a que los sistemas de evaluacin dejen de estar basados en el control y mantenimiento virando hacia cuestiones motivacionales y de desarrollo. El foco se ha orientado a unir los objetivos estratgicos de la empresa con las aspiraciones personas y necesidades de desarrollo del empleado, revisando, desarrollando y mejorando continuamente su desempeo

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y potencial. Este enfoque requiere que los gerentes reevalen su rol, actitud, estilo y habilidades de desarrollo, todos aspectos que necesitan para hacer que funcione una cultura de desarrollo. Cualquier organizacin que est considerando este cambio de enfoque, debera en principio invertir en lograr la cultura y actitudes acordes, y desarrollar habilidades gerenciales de apoyo antes de introducir nuevos sistemas, si quiere tener xito en la aplicacin de esta nueva tendencia.

Apertura a la comunicacin y participacin

La mayor apertura se relaciona con alentar a evaluador y evaluado a desarrollar metas consensuadas, basadas en una clara comunicacin y entendimiento de los objetivos corporativos y funcionales. La entrevista de evaluacin tambin debera alentar al evaluado a dar feedback sobre el proceso y sobre el desempeo de los evaluadores, lo que implica confianza en ambas partes para emitir juicios sobre los resultados del sistema. El mejoramiento del desempeo, as visto, es el resultado de una sociedad en que los logros de ambos socios sean reconocidas y recompensados.

Comportamientos y competencias

El uso de atributos y sistemas de medicin no relacionados con el desempeo est siendo reemplazado por niveles de comportamiento y definicin de competencias. Las definiciones de competencias son especficas, observables y medibles, trminos que definen las conductas y desempeo esperado de los empleados. Al estructurar las competencias en niveles de trabajo de complejidad creciente para reflejar la responsabilidad del ocupante del puesto y niveles superiores de desempeo esperados, las escalas de medicin pueden utilizarse para suministrar tanto los perfiles de mejora del desempeo reales como los esperados. Esto se traduce en entrevistas de evaluacin donde tanto el gerente como el colaborador deben ser muy especficos cuando describen los comportamientos, qu se ha logrado y que se requiere lograr. El uso de portfolios de desarrollo personal y el concepto de evidencia se est haciendo ms popular y transforma a la evaluacin de desempeo en un proceso ms objetivo. Un colaborador se preparar para su entrevista reuniendo evidencia de logros en su portfolio. El mismo portfolio ser utilizado para identificar necesidades de desarrollo y planificar sus actividades.

Pago atado al desempeo

La introduccin de estndares de medicin ms objetivos ha permitido la instalacin de esquemas de pago atados a desempeo. La idea es que a travs de la recompensa, los colaboradores se motivarn para autodesarrollarse y as mejorar su productividad y recompensas econmicas. De todos modos, estos esquemas varan mucho de una organizacin a otra. Es muy comn considerar por separado el desarrollo y el pago, ya que el desarrollo es motivante de por s, y la organizacin puede recomenzarlo econmicamente cuando se presente la oportunidad.

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Multifeedback y autoevaluacin

Crece la tendencia de incluir informacin confidencial de pares, colaboradores y clientes sobre el desempeo en el feedback de 360. Tambin se est desarrollando el concepto de autoevaluacin de desempeo como un rasgo caracterstico de la filosofa de mejora de desempeo.

Uso de Formularios

En tanto que los formularios siempre sern parte del proceso de evaluacin, su diseo debera reflejar los avances del pensamiento gerencial y reflejar de mejor forma la estrategia organizacional de desarrollo. Como enfoque alternativo, muchas organizaciones estn enfatizando, y tambin evaluando, el rol del gerente en el desarrollo y mejora del desempeo de su gente. De all que el equilibrio entre revisiones formales e informales est cambiando. Algunas empresas no emiten formularios de evaluacin, sino un registro para dejar sentada la fecha de evaluacin y los participantes de la entrevista. S suministran guas de evaluacin que requieren a gerente y colaborador establecer sus propias agendas, aun incluyendo algunas premisas mandatorias. De este modo, el proceso de evaluacin es visto como una oportunidad clave para que el gerente y el colaborador trabajen juntos en lograr los resultados sectoriales y organizacionales.

Desarrollo del potencial y correccin de deficiencias

El aspecto de desarrollo de la evaluacin de desempeo sigue siendo una dificultad para muchos gerentes. Aquellos que consideran el desarrollo como un proceso de agregado de valor, en lugar de un intento de corregir deficiencias, se valdrn de este proceso para buscar formas en que el colaborador pueda progresar en la adquisicin de nuevas habilidades que mejoren su contribucin a la organizacin. Aquellos que utilicen el modelo correctivo, y se refieran a necesidades de entrenamiento y deficiencias del desempeo, estarn limitando el proceso de evaluacin al enfoque de problemas pasados y presentes.

Performance Ownership - Aduearse del propio desarrollo

Cada vez ms, la propiedad de la mejora del desempeo y de los sistemas de evaluacin de desempeo se est trasladando a los gerentes y sus equipos, y alejndose operacionalmente de recursos humanos, desde donde se ejerce un rol de soporte. Esto asegura que los gerentes de lnea se responsabilicen por la mejora del desempeo, la evaluacin y los procesos de apoyo al desarrollo, basando la evaluacin de sus colaboradores en la actitud que demuestran hacia sus responsabilidades, su interrelacin personal y las oportunidades de desarrollo que se les presentan. De este modo, la evaluacin de desempeo no es vista como una invasin amenazante de extraos sino como un proceso interno resuelto eficientemente con cuestiones del sector.

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Esta es la oportunidad de que la gente sienta que sus necesidades son registradas y que se toman medidas en este sentido, y que existe un espacio real donde avanzar en sus carreras y recompensas

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ANEXOS

LOS SERVICIOS QUE BRINDAMOS A LA COMUNIDAD DE RECURSOS HUMANOS SON POSIBLES GRACIAS AL APOYO DE NUESTROS SPONSORS OFICIALES:

ACCOR

EUREST

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MANPOWER HSBC NEW YORK LIFE MAXIMA AFJP LA CAJA OSDEPYM TIEMPO REA SISTEMAS

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