Administracin de recursos humanos

Autor: M.A. Xchitl Vzquez Domnguez Otros conceptos de RR.HH. 15-08-2008

La Administracin de Recursos Humanos es una especialidad que surgi debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolucin Industrial; surgi con el nombre de relaciones industriales como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables. Era como, si las personas y las organizaciones, a pesar de estar estrechamente interrelacionadas, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y necesitando un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, por lo menos, para aminorar sus diferencias. Este interlocutor era una rea que reciba el nombre de relaciones industriales y que buscaba articular capital y trabajo, interdependientes, pero en conflicto. Es importante mencionar que debido a la visin que se tenia en esta poca del ser humano como empleado, se reduca a ser un elemento mas dentro de la organizacin, como lo poda ser la materia prima o los procesos de trabajo, sin tomar en consideracin sus necesidades como individuo independiente y pensante. El rea denominada Relaciones Industriales se encargaba bsicamente de vigilar que los intereses de las personas no se alejaran de los intereses de la organizacin. Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones industriales cambio radicalmente y sufri una transformacin. Alrededor de la dcada de 1950, se le llamo administracin de personal. Ya no se trataba solo de mediar en la desavenencias y de aminorar los conflictos, sino, principalmente de administrar personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente y administrar los conflictos que surgan cotidianamente. Poco despus alrededor de la dcada de 1960, el concepto sufri una nueva transformacin. La legislacin laboral se volvi obsoleta, mientras que los desafos de las organizaciones crecan desproporcionadamente. Las personas fueron

consideradas como los recursos fundamentales para el xito de la organizacin. As a partir de la dcada de 1970, surgi el concepto de Administracin de Recursos Humanos, aunque todava sufra de una vieja miopa de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas y controladas a partir de las necesidades de la organizacin. Las personas no son recursos que la organizacin consume y utiliza, y que producen costos. Al contrario las personas constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnologa. Por tal motivo es posible resaltar tres aspectos fundamentales: Las personas son diferentes entre si: estn dotadas de una personalidad propia, tienen una historia personal y particular, son poseedoras de habilidades y conocimientos, destrezas y competencias indispensables para la adecuada administracin de recursos organizacionales. Las diferencias individuales deben ser resaltadas y no eliminadas o estandarizadas no homogeneizadas. Esto es, considerar a las personas como seres dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no como meros recursos de la administracin. Partiendo de esta cualidad los administradores de recursos humanos deben aprovechar al mximo estas diferencias individuales que, podrn en gran medida ayudar a fortalecer y aportar innovacin a la organizacin. Recordemos que entre mayor sean nuestras diferencias mayor ser la posibilidad de aportar ideas creativas e innovadoras a la organizacin en general. Las personas son elementos vivos: Son los impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su constante renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafos. Por ser los nicos elementos vivos dentro de la organizacin son los encargados de dotar de vida a la misma; imaginemos por un instante una organizacin ausente de personas, no podra existir. Las personas son socios de la organizacin: Son los nicos capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Como socios las personas hacen inversiones en la organizacin, esperando obtener ganancias de estas inversiones. Podemos entender inversin como

esfuerzo, dedicacin, responsabilidad y compromisos. Las ganancias de dichas inversiones serian en forma de salarios, incentivos, crecimiento profesional y carrera. Todo ser humano es proactivo, su conducta estar orientada para satisfacer ciertas necesidades o alcanzar ciertos objetivos personales, el administrador de recursos humanos deber ofrecer una plataforma de polticas e incentivos que orienten y motiven a la persona a volverse socio de la organizacin y ayudar al logro de los objetivos organizacionales a cambio del logro de sus propios objetivos. I. ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES Y LA ARH En el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres etapas distintas; que a continuacin se sealan: 1) Era de la industrializacin clsica: Abarca el periodo entre 1900 y 1950. La estructura organizacional tpica de este periodo se caracteriza por el fenmeno piramidal y centralizador, la departamentalizacin funcional, el modelo burocrtico, la centralizacin de las decisiones en la alta direccin, el establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los integrantes. La cultura organizacional predominante estaba orientada al pasado y a la conservacin de tradiciones y valores a travs del tiempo. Las personas eran consideradas recursos de produccin, junto con otros recursos organizacionales como las maquinas, el equipo y el capital. Debido a esta concepcin, la administracin de personas era tradicionalmente denominada relaciones industriales. 2) Era de la industrializacin Neoclsica: De 1950 a 1990. Se inicia a finales de la segunda guerra mundial. El mundo empez a cambiar rpidamente los cambios se hicieron mas rpidos e intensos y poco previsibles. Las transacciones comerciales pasaron de locales a regionales, de regionales a internacionales y se volvieron cada vez ms complejas. El antiguo modelo burocrtico y piramidal, resulto lento y demasiado rgido frente a los movimientos que se producan en el ambiente. La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por la nueva visin de administracin de recursos humanos. Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de produccin. La tecnologa paso por un sorprendente e intenso desarrollo y empez a influir poderosamente en la vida de las

organizaciones y de las personas que formaban parte de ella. 3) Era de la informacin: Comienza alrededor de 1990, es la poca actual. Su caracterstica principal son cambios rpidos, imprevisibles e inesperados. La tecnologa produjo desarrollos por completo imprevistos y transformo el mundo el una aldea global. En las organizaciones ms expuestas a modificaciones del entorno, la estructura predominante se fundamento ya no en reas estables sino en equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones especficas y con objetivos definidos. La administracin de recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: La gestin del talento humano. Las personas dejan de ser simples recursos organizacionales y son consideradas como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc. La administracin de recursos humanos representa la manera en que las organizaciones tratan de alternar con las personas que participan en ellas, en plena era de la informacin. Ya no como recursos organizacionales que necesita ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad e iniciativa, as como provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales inertes y sin vida. Ya no se trata de administrar personas, sino de administrar con las personas. Este es el nuevo espritu y la nueva concepcin. La moneda del futuro ya no ser financiera, ser capital intelectual. El recurso ms importante de la organizacin se encontrara en la cabeza de las personas. II. PERSONAS Y EMPRESAS Para superar sus limitaciones individuales las personas se agrupan y forman organizaciones, con el fin de lograr objetivos comunes. A medida en que las organizaciones tienen xito, sobreviven o crecen. Al crecer requieren de un mayor nmero de personas para la realizacin de sus actividades. Al ingresar a las organizaciones esas personas persiguen objetivos individuales diferentes a los de aquellas. Eso hace que paulatinamente, los organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos integrantes.

De esta manera tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para, con ellos y mediante ellos, alcanzar objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, reduccin de costos, satisfaccin de las necesidades del cliente). Aunque los individuos una vez reclutados y seleccionados tienen objetivos personales que luchan por alcanzar y, muchas veces se sirven de la organizacin para conseguirlos. Por tal motivo, resulta imperativo contar con una plataforma administrativa que lleve de la mano los objetivos organizacionales y los individuales, de otra manera un desequilibrio en alguna de las partes podra desencadenar en una insatisfaccin por parte de la organizacin hacia el individuo o viceversa. La interaccin entre personas y organizacin es un tema complejo y dinmico que se puede ver desde distintos puntos de vista. Bernard hace una interesante distincin entre eficiencia y eficacia con referencia a los resultados de la interaccin entre personas y organizacin. Segn el, toda persona necesita ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales mediante su participacin en la organizacin, pero tambin necesita ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales por medio de su participacin en la organizacin. Recordemos que se entiende por eficacia la consecucin de las metas, mientras que eficiencia es la proporcin entre el logro de resultados y los insumos requeridos para conseguirlos. La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es bsicamente un proceso de reciprocidad, la organizacin hace ciertas cosas para y por los participantes como: remunerarlos, darles seguridad y estatus; recprocamente, el participante responde con trabajo y el desempeo de sus tareas. La organizacin espera que el empleado obedezca a su autoridad, y por su parte el empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con el y actu con justicia. La organizacin refuerza sus expectativas por medio del uso de la autoridad y del poder del que dispone, mientras que el empleado refuerza sus expectativas mediante ciertas tentativas de influir en la organizacin o de limitar su colaboracin. Las dos partes de la interaccin estn orientadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos psiclogos se refieren a una norma de reciprocidad, mientras que otros psiclogos le llaman a esto contrato psicolgico. Todo contrato representa dos aspectos fundamentales:

1.- El contrato formal y escrito es un acuerdo en relacin con el puesto a ser ocupado, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc. 2.- El contrato psicolgico es una expectativa de lo que podrn hacer y ganar la organizacin y el individuo con esa nueva relacin. Lo que las personas esperan de la organizacin: Un excelente lugar de trabajo Oportunidad de crecimiento, educacin y carrera. Reconocimiento y recompensas: Salario, beneficios e incentivos. Libertad y autonoma Apoyo: liderazgo renovado Capacidad de empleo y de educacin Camaradera y compaerismo Calidad de vida en el trabajo Participacin en las decisiones Distraccin, alegra y satisfaccin. Lo que la organizacin espera de las personas: Enfocarse en la misin organizacional Enfocarse en la visin del futuro de la organizacin Enfocarse en el cliente sea interno o externo Enfocarse en las metas y resultado a alcanzar Enfocarse en la mejora y el desarrollo continuos Enfocarse en el trabajo participativo en equipo. Compromiso y dedicacin Talento, habilidades y competencia Aprendizaje constante y crecimiento profesional tica y responsabilidad social. III. EL CAPITAL HUMANO Y EL CAPITAL INTELECTUAL Durante toda la era Industrial, las organizaciones que tenan xito eran aquellas que incrementaban su capital financiero y hacan que creciera y se expandiera. La imagen de xito organizacional estaba representada por el tamao de la organizacin y de sus instalaciones fsicas, por el patrimonio contable y, sobre todo, por su riqueza financiera. La acumulacin de los recursos (financieros y materiales) era uno de los

objetivos organizacionales ms importantes. Hoy en da, las organizaciones que tiene xito son extremadamente giles e innovadoras, y por esta razn no dependen de su tamao. Actualmente el que una organizacin sea grande no significa que tenga xito. Existen organizaciones pequeas que logran un enorme xito y que son ms rentables que organizaciones ms grandes. La razn a esta realidad se denomina innovacin. Innovacin es la capacidad de una organizacin de proporcionar productos y servicios creativos e innovadores que transforman a los dems productos y servicios en cosas obsoletas e intiles. Es la capacidad de una organizacin de adelantarse a las dems y conquistar clientes y consumidores antes, al ofrecerles mayor satisfaccin por sus compras. En la era de la informacin, el capital financiero deja de ser el recurso ms importante de la organizacin. Otros activos intangibles o invisibles toman rpidamente su lugar relegndolo a un plano secundario. El capital intelectual de la organizacin esta constituido de activos intangibles como: Capital Interno: Comprende la estructura interna de la organizacin, conceptos, modelos y sistemas administrativos y de computo. La estructura interna y las personas constituyen lo que generalmente conocemos como organizacin. Adems la cultura o el espritu organizacional forman parte integral de este estructura interna. Capital Externo: Comprende la estructura externa de la organizacin, o sea, las relaciones con los clientes y proveedores, as como marcas registradas, patentes y el prestigio de la empresa. El valor de estos activos esta determinado por el grado de satisfaccin con que la empresa soluciona los problemas de sus clientes. Capital Humano: Es el capital de gente, de talentos y de competencias. La competencia de una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles. No es suficiente tener personas. Son necesarios una plataforma que sirva de base y un clima que impulse a las personas y utilice los talentos existentes. De este modo el capital humano esta constituido bsicamente por los talentos y competencias de las personas. Su utilizacin plena requiere de una estructura organizacional adecuada y una cultura democrtica e impulsora. IV. ESTILOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, la cultura organizacional no lo es menos. Las suposiciones reinantes en la organizacin respecto de la naturaleza humana, influyen poderosamente en la ARH. De igual forma las organizaciones se disean y se administran de acuerdo con las teoras dominantes, con el empleo de varios principios y suposiciones que determinan la manera en que sus recursos son administrados. La aplicacin de esos principios y presuposiciones determina los condicionamientos para el comportamiento humano que debe imperar en las organizaciones. As es imprescindible conocer algunas teoras que limitan y orientan la visin de las personas en la organizacin. a) La teora X y la teora Y de Mcgregor Douglas Mcgregor distingue dos concepciones opuestas de administracin basadas en presuposiciones acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teora X) y la moderna (teora Y). Concepcin tradicional de la administracin: Teora X Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas sobre la naturaleza humana, la cual predomino durante dcada en el pasado, a saber: 1) El hombre se motiva principalmente por incentivos econmicos. 2) Como esos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado por la organizacin. 3) Las emociones humanas son irracionales y no deben de interferir en el inters propio del individuo. 4) Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que el sentimiento y sus caractersticas imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse. 5) El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos. 6) Por lo general los objetivos individuales se oponen a los objetivos de la organizacin, por lo que es necesario un control ms rgido. 7) En virtud de su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de controlarse y autodisciplinarse. Dentro de este concepto tradicional del hombre, la tarea de la administracin se restringe a la aplicacin y control de la energa humana nicamente en direccin de los objetivos de la organizacin. Nueva concepcin de la administracin: teora Y Se basa en un conjunto de suposiciones de la teora de la motivacin humana:

1) El empleo del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. Al hombre promedio no le disgusta de manera innata el trabajo. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin (y debe ser desempeado voluntariamente) o una fuente de sancin (que si es posible debe ser evitada) 2) El control externo y la amenaza de sanciones no son los nicos medios para obtener la cooperacin para lograr los objetivos organizacionales. El hombre tiene que conducirse y controlarse a si mismo para ponerse al servicio de los objetivos que le son confiados. 3) Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con su alcance efectivo. Las recompensas ms significativas como la satisfaccin de las necesidades del ego o de autorrealizacin son resultados directos de los esfuerzos encaminados a los objetivos organizacionales. 4) Bajo ciertas condiciones, el hombre promedio no solo aprende a aceptar, sino tambin a buscar responsabilidades. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la importancia puesta en la seguridad personal, por lo general son consecuencias de la experiencia de cada uno y no caractersticas inherentes y universales del ser humano. 5) La capacidad de emplear un alto grado de imaginacin e ingenio para la solucin de los problemas organizacionales no es escasa sino que se encuentra ampliamente distribuida entre la poblacin. 6) En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del hombre se utilizan apenas de manera parcial. Dentro de esta concepcin administrar es un proceso que consiste en crear oportunidades, liberar potencialidades, eliminar obstculos, impulsar el crecimiento, proporcionar orientacin. Es una administracin por objetivos en lugar de una administracin por controles. Nota: Entre la teora X (autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (democrtica consultiva y participativa) existen grados continuos y sucesivos. b) Teora Z

Recientemente, Ouchi publico un libro sobre la concepcin japonesa de administracin y su aplicacin con xito en empresas estadounidenses. A esta concepcin oriental le dio el nombre de teora Z, parafraseando la contribucin de Mcgregor. Al retratar el cuadro cultural de Japn (valores, estilos y costumbres tpicos) Ouchi muestra que la productividad es mucho ms un asunto de administracin de personas que de tecnologa; de administracin humana fundada en filosofa y cultura organizacional adecuadas, que de perspectivas tradicionales fundadas en la organizacin. En las empresas japonesas el proceso de toma de decisiones es participativo y consensual (se consulta a todo el equipo para llegar a un consenso), resultado de una larga tradicin de participacin y compromiso de sus miembros en la vida organizacional. En Japn el empleo es vitalicio, existe estabilidad en el empleo y la empresa funciona como una comunidad humana en estrecha vinculacin participacin mediante el trabajo en equipo. De esta manera la productividad es una cuestin de organizacin social: la mayor productividad no proviene de un trabajo ms arduo, sino de una visin cooperativa asociada a la confianza. A diferencia de otros pases donde existe una relacin de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la administracin de las organizaciones, la teora Z realza el sentido de responsabilidad comunitaria como base para la cultura organizacional. V. CARCTER MULTIVARIADO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS La ARH es un rea multidisciplinaria: comprende necesariamente conceptos de psicologa industrial y organizacional, de sociologa organizacional, de ingeniera industrial, de derecho laboral, de ingeniera de la seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniera de sistemas, de informtica, etc. Los asuntos que se suelen tratar en ARH se relacionan con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla de aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y de entrevistas, de tecnologa del aprendizaje individual y de campos organizacionales, nutricin y alimentacin, medicina y enfermera, servicio social, planes de vida y carrera, diseo de los puestos y de la organizacin, satisfaccin en el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, mercado, ocio, incentivos, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de las leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros/certificacin, transporte para el personal, responsabilidad a nivel de supervisin, auditoria y un sinnmero de asuntos diversos.

Tcnicas de la ARH y su vinculacin con los ambientes interno y externo

Tcnicas utilizadas en el ambiente externo Estudio del mercado de trabajo Reclutamiento seleccin Investigacin de Evaluacin desempeo Relaciones con los sindicatos Relaciones con Plan de vida y carrera Plan de prestaciones sociales Poltica salarial Higiene y seguridad de Capacitacin y Tcnicas utilizadas en el ambiente interno Anlisis y descripcin de puestos Valuacin de puestos

salario y prestaciones

entidades de formacin profesional Legislacin laboral

El carcter situacional de la ARH No existen leyes o principios universales para la administracin de recursos humanos. La ARH es situacional, es decir, depende de la situacin organizacional: Del ambiente De tecnologa empleada en la organizacin Las polticas y directrices vigentes La filosofa administrativa La concepcin que se tenga en la organizacin acerca del hombre De su naturaleza Cantidad y calidad de los recursos humanos disponibles

La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de STAFF Significa que quien administra al personal es cada gerente o jefe dentro de su rea de accin. El jefe debe ser el que tome las decisiones respecto a sus subordinados: el que decida sobre nuevas contrataciones, sobre promociones y transferencias, sobre evaluacin de desempeo, sobre meritos, capacitacin, etc. El jefe debe ser el que transmita a sus subordinados las expectativas y planes de la organizacin y que recoja las expectativas y sentir de sus subordinados. Adems el principio de unidad de mando o de supervisin nica, hace necesario que no se divida la autoridad de cada uno de los jefes. De esta manera cada jefe tiene autoridad de lnea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y mandar. En consecuencia, tambin tiene la responsabilidad de lnea sobre sus subordinados. As la ARH es una responsabilidad de lnea o sea, responsabilidad de cada uno de los jefes. Sin embargo para que las jefaturas acten relativamente de manera uniforme y coherente en relacin con sus subordinados, es necesario un departamento de staff, de asesora y consultora que proporcione a las jefaturas la debida orientacin, las normas y procedimientos sobre como administrar a sus subordinados. Adems de esa asesora, consejo y consultara, el departamento de staff tambin debe prestar servicios especializados para aportar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para estas puedan tomar decisiones adecuadas. Nota: En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de lnea (de cada jefe) y una funcin de staff (asesora que el departamento de RH presta a cada jefe VI. LA ADMINISTRACIN DE RR.HH. COMO PROCESO Los procesos bsicos de la ARH son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. Son cinco procesos ntimamente interrelacionados e interdependientes. Su interaccin hace que cualquier cambio en uno de ellas tendr influencia sobre los dems, la cual realimentara nuevas influencias y as sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. Dentro de una visin sistmica, los cinco procesos pueden considerarse como subsistemas de un sistema mayor.
Proceso Objetivo Actividades involucradas

Integracin

Quienes trabajan en la organizacin

Investigacin del mercado de RH Reclutamiento de personas Seleccin de personas

Organizacin

Que personas

harn en

las la

Socializacin personas Diseo de puesto

de

las

organizacin

Descripcin y anlisis de puestos Evaluacin de desempeo Retencin Como conservar a las personas que trabajan en la organizacin Prestaciones sociales Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales Desarrollo Como preparar a y las Desarrollo organizacional lo que Banco de datos Sistemas de informacin Controles Capacitacin y servicios Remuneracin retribuciones y

desarrollar personas Auditoria Como saber

son y lo que hacen las personas

Constancia Productividad Equilibrio social

Polticas de Recursos Humanos Las polticas de RRHH se refieren a la manera en que las organizaciones desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos individuales. Varan enormemente de una organizacin a otra. Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos mas adecuada a su filosofa y a sus necesidades. En estricto sentido una poltica de recursos humanos debe abarcar que objetivos tiene la organizacin respecto a los siguientes aspectos principales: a) Polticas de integracin de recursos humanos. b) Polticas de organizacin de recursos humanos. c) Polticas de retencin de los recursos humanos. d) Polticas de desarrollo de los recursos humanos. e) Polticas de auditoria de los recursos humanos. Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos Los objetivos de la administracin de recursos humanos se desprenden de los objetivos de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin y distribucin de algn producto o de algn servicio. As junto con los objetivos organizacionales, la ARH debe considerar tambin los objetivos personales de sus socios: Los objetivos principales de la ARH son: 1) Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin.

2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales. 3) Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas. BIBLIOGRAFA UTILIZADA Administracin de Personal y Recursos Humanos Autor: Davis Werther. Thompson. 1999. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento Autor: Margaret Butteriss.Ed.EDIPE.2000. Administracin de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato.8va. edicion. Mcgraw Hill. 2007 Pag.1,9,36,78,103,105,106,116,121. Comportamiento organizacional Autor: Stephen P. Robbins. 10ma. Edicion. Pearson Prentice Hall.2004. pag.23.
M.A. Xchitl Vzquez Domnguez