Supply Chain Management : Porte et limites

Supply Chain Management : Porte et limites

Lapport des thories des rseaux Thomas ZEROUAL
Enseignants- Chercheurs lESCE - Laboratoire CIRCEE

Corinne BLANQUART
Universit Paris Est, IFSTTAR, SPLOTT

Valentina CARBONE
ESCE et ESCP-EAP

RSUM :

Ladoption de la dmarche Supply Chain Management (SCM), centre sur la logistique, apparat comme un outil de performance pour la firme, puisque son ambition affiche est de rpondre au triple objectif damlioration des niveaux de service, de rduction des cots et de cration de valeur, en grant les relations, tant en amont quen aval, avec les fournisseurs et les clients.

Pour les entreprises, la valeur correspond au bnfice estim en fonction du risque, et son valuation repose sur la comprhension et linterprtation des perceptions et des attentes des clients. Crer de la valeur ncessite lidentification des activits et des processus qui la structurent afin dy consacrer les ressources, voire daccrotre la capacit des ressources sur ces activits ou processus. Lintrt des travaux sur le SCM, et notamment des approches inter-organisationnelles, est de situer lentreprise dans un environnement complexifi du fait de la multiplication et de la diversification des formes de relations entre les firmes. Ds lors, la cration de valeur dpend galement de loptimisation des interactions avec les autres acteurs impliqus dans le processus de production, et non plus des seules dcisions stratgiques dune firme isole. Aussi, le besoin dinformations ne concerne plus uniquement les clients et leurs attentes, mais de plus en plus lensemble des parties prenantes impliques dans la chane et leurs stratgies, de faon matriser au mieux lincertitude et le risque li.

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Si le concept de rseau mane pour sa part de proccupations diffrentes en conomie, il permet nanmoins dclairer galement la diversit des relations entre des firmes participant au mme processus productif. Cest notamment la mise en vidence dambitions stratgiques non exclusivement optimisatrices du rseau qui nous semblent intressantes pour complter les approches SCM. Au-del des rflexions sur lallocation des ressources, la reconnaissance des objectifs de cration de ressources recherchs au travers du rseau ouvre de nouvelles perspectives pour le SCM. Elle implique toutefois de renouveler lanalyse de la valeur qui sous-tend les approches SCM. En effet, la dimension relative de la valeur qui sous-tend ces analyses, valeur dfinie notamment par rapport aux attentes des clients, renvoie des dbats anciens en conomie, qui conditionnent les reprsentations et les analyses de la production, de ses modalits et de ses objectifs, ainsi que la conception du rle central ou non jou par le march. Mots-cl : supply chain, Supply Chain Management (SCM), rseau, valeur, ressources

INTRODUCTION

Ladoption de la dmarche Supply Chain Management (SCM), centre sur la logistique, apparat comme un outil de performance pour la firme, puisque son ambition affiche est de rpondre au triple objectif damlioration des niveaux de service, de rduction des cots et de cration de valeur, en grant les relations, tant en amont quen aval, avec les fournisseurs et les clients. Lvaluation de la valeur et la formulation de propositions quant aux possibilits de la gnrer, sont certes fondatrices des dmarches de Supply Chain Management, mais nen restent pas moins dlicates.

Dans une approche SCM, lvaluation de la valeur repose sur la comprhension et linterprtation des perceptions et des attentes des clients, mais aussi de plus en plus de lensemble des parties prenantes impliques dans la chane. Crer de la valeur dpend certes des choix stratgiques de lentreprise, mais aussi des choix de ses partenaires, dont il convient de connatre les stratgies afin de se coordonner au mieux. La complexification des systmes productifs, le recours croissant lexternalisation et la diversit des formes prises par les relations entre les acteurs rendent cet exercice dlicat.

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Cest la filire qui sest la premire attache dcrire et dcomposer lenchanement dactivits aboutissant la mise disposition dun bien au consommateur final, la suite doprations depuis le traitement de la matire premire jusquau produit semi-fini, puis jusquau produit fini. Cette approche, dveloppe lorigine en France pour lanalyse du systme agro-alimentaire, a fait des mules ltranger, puisquon parlera par la suite de chane de valeur (Porter, 1985), ou de relations interindustrielles, en se rfrant aux upstream et downstream sectors (Morvan, 1985). Le concept de filire repose toutefois sur une partition verticale du systme conomique, partant en amont des matires premires, ou des produits intermdiaires, alors que la Supply Chain, sur laquelle portent les prconisations de gestion du Supply Chain Management, est toute entire oriente partir de laval.

Ainsi, la cration de valeur qui est la finalit du SCM devient la rsultante de loptimisation dun processus destin vendre plus en rpondant davantage aux attentes des clients mais aussi organiser au mieux le processus de production et de circulation afin de limiter les cots. Les entreprises rorganisent donc leurs activits par processus clef de gestion. Ces processus quant eux dpassent les fonctions et impliquent de faon transversale le personnel, les technologies et linformation, articuls autour dun objectif commun de satisfaction des attentes des clients. Les approches les plus rcentes partir des annes 1990 insrent le SCM dans des formes dorganisation complexifies, pour lesquelles le management repose sur une dmarche stratgique rsolument ouverte sur lenvironnement de la firme (Pach, 2005). Cette dmarche suppose une synchronisation, une coordination accrue entre diffrents acteurs. Lanalyse de la chane de valeur dans le cadre des dmarches SCM sintresse donc dfinir les avantages concurrentiels travers non seulement ltude des cots et des facteurs internes de diffrenciation, mais aussi lanalyse des relations entre les diffrents maillons de la chane, ainsi que les cots associs. Une approche SCM fait par consquent voluer la base des relations entre les entreprises vers davantage de coordination. La logistique, en tant que

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vecteur dun projet organisationnel, est considre comme un outil de coordination, et les prconisations du SCM dans ce champ visent rendre la logistique performante en vue damliorer cette coordination, interne puis externe.

Si la notion de Supply Chain nexiste pas en conomie, la dmarche SCM rejoint nanmoins le concept de rseau, en ce sens que les prconisations quelle dveloppe peuvent aboutir de nouvelles modalits, rticulaires, de coordination. La Supply Chain peut ainsi tre interprte comme le rseau des organisations qui sont impliques, en amont et en aval, dans les processus et les activits qui crent de la valeur sous forme de produits et services aux yeux des consommateurs finaux1 (Christopher, 1992). Par ailleurs, les nouvelles approches interorganisationnelles du SCM et les recherches en conomie et en thorie des organisations sur les rseaux convergent vers la description de lhtrognit des relations inter entreprises. Nanmoins, le rseau dispose dorigines thoriques fortes et distinctes, tenant la remise en cause de la thorie traditionnelle de la firme, et lobjectif inscrit lorigine de cration de ressources, qui dpasse la logique optimisatrice des premiers travaux SCM. Lobjet de cet article est de tirer parti de loprationnalit du SCM, thme acadmique relativement nouveau, en montrant, notamment grce aux apports des thories du rseau, les perspectives nouvelles ouvertes par la reconnaissance des possibilits de cration de ressources, au-del des seules rflexions en termes dallocation optimale des ressources le long de la chane. Elles impliquent toutefois de renouveler lacception de la valeur qui sous-tend les analyses SCM, valeur dfinie notamment par rapport aux attentes des clients, et le rle dvolu au march.

(1) Network of organisations that are involved, through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of product and services in the hand of ultimate consumer

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1. LES MODALITES DE CRATION DE VALEUR : LES APPORTS DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Sil est difficile didentifier une dfinition unique et partage du Supply Chain Management, la dmarche peut nanmoins tre envisage comme une philosophie, une orientation de gestion incitant adopter une vision systmique de la chane de laval vers lamont, o la coordination parmi les acteurs garantit latteinte des rsultats de baisse des cots et daugmentation du niveau de service au consommateur final. Le SCM est lintgration des processus oprationnels cls depuis lutilisateur final jusquaux fournisseurs originaux de produits, de services et dinformations qui apportent une valeur ajoute aux clients et aux autres parties prenantes (Lambert et al, 2000).

Une des raisons de labsence dune dfinition universelle du SCM est lorigine et lvolution multidisciplinaire de cette notion. Lhtrognit dapproches qui en rsulte se reflte dans les nombreuses taxinomies (Ganeshan et al. 1999), revues critiques de la littrature (Croom et al. 2000), dfinitions (Mentzer et al. 2001) et pistes de recherche (Cox, 1999) proposes ces dix dernires annes. 1.1. Valeur et cration de valeur dans le SCM La notion de valeur, dans son acception managriale, repose sur lestimation de la satisfaction dun besoin auquel lentreprise cherche rpondre au mieux, et sur celle des cots ncessaires la ralisation des activits permettant de satisfaire ce besoin. Au-del des seules donnes comptables existantes, la valeur repose sur une projection de la firme dans lavenir, en intgrant les flux futurs esprs, le bnfice espr, lanticipation dune rentabilit, ncessitant de matriser un certain nombre dinformations. Dans une approche SCM, lvaluation de la valeur repose sur la comprhension et linterprtation des perceptions et des attentes des clients, mais aussi de plus en plus de lensemble des parties prenantes impliques dans la chane. Les approches rcentes du SCM situent la

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firme dans son environnement productif et la cration de valeur ne dpend plus uniquement de loptimisation des processus et des activits en interne, mais de lallocation optimale des ressources le long dune chane impliquant un nombre croissant dacteurs aux interdpendances diverses. Le champ des informations stratgiques ncessaires aux rflexions quant aux modalits de cration de valeur saccrot, ainsi que lincertitude. Les dfaillances de march rendant la disponibilit des informations imparfaite, les prconisations SCM apparaissent comme un moyen dy pallier, en incitant un fonctionnement coordonn le long de la chane, pouvant aboutir des formes dorganisation rsiliaire. Toutefois, dans la ligne des travaux sur les cots de transaction, lorganisation rsiliaire issue des dmarches SCM est ici un moyen de limiter les cots de transaction lis aux interactions marchandes en situation dinformation imparfaite. Ce peut tre aussi, en se rfrant la thorie de lagence, une voie pour aligner les objectifs des diffrents acteurs, managers, salaris sur ceux des actionnaires, de faon maximiser la valeur pour ces derniers et dviter quune partie de la valeur ne soit dtourne leur dtriment. 1.2. Les prconisations du SCM : loptimisation de la cration de valeur via loptimisation des processus et des relations

Les travaux de Forrester montrent que les variations de la demande, jumeles dautres lments, tels que les erreurs de prvision, la taille des lots ou les promotions, ont tendance samplifier de laval de la chane vers lamont (bullwhip effect ou Forrester effect). Ceci entrane deux consquences possibles : soit une augmentation des stocks de scurit, soit une rupture de stocks. Lapproche SCM vise la rduction de cet effet (et du gaspillage li) tout en essayant dassurer au client le niveau de service souhait. La premire utilisation de lexpression SCM date toutefois de 1982, avec le texte de Oliver et Webber, et porte sur le champ de la logistique, en insistant sur limportance stratgique de la gestion de la chane logistique et sur le rle des stocks comme lment ultime de rgulation des flux. A la mme poque, en France, Colin (1981), Mathe et Tixier (1987), Colin et Pach (1988), insistaient sur le concept de pilotage de la chane travers

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une coordination accrue de toutes les activits de la firme impliques dans les approvisionnements, la production et la distribution physique des produits.

Les dveloppements du SCM sont par la suite corrlatifs des travaux de Porter (1985) sur la chane de valeur, envisageant une gestion des activits lmentaires de la chane tire par laval. Limage de la chane est alors celle de maillons distincts les uns des autres (pouvant tre grs par des entreprises diffrentes), mais auxquels la finalit de la chane finit par imposer un comportement coordonn. On passe de la gestion dactivits et de fonctions individuelles lintgration de ces activits dans des processus clefs de gestion et au dcloisonnement des fonctions. Le SCM est souvent propos comme un modle de gestion alternatif la firme intgre. Cependant, nous considrons que lapplication du Supply Chain Management est adapte aussi bien aux chanes multi acteurs quaux chanes verticalement intgres. Mais le SCM recouvre aussi des finalits plus tactiques et oprationnelles, pour lesquelles la logistique constitue un champ dapplication. La logistique est alors la partie du processus qui planifie, met en uvre et contrle la circulation et le stockage (des produits, des services et des informations) dans des conditions optimales defficacit et de rentabilit (CLM, 1986).

Les analyses tactiques du SCM traitent de lintgration des chanes, sintressant soit la distribution physique et la logistique intgre, soit plaant les approvisionnements et la gestion des fournisseurs au cur de ses contributions. Dans les deux cas, la logistique est un vecteur dintgration des activits et des processus constitutifs de la chane de valeur de lentreprise et vhicule un projet (inter)-organisationnel. Elle permet de dpasser la dmarche classique doptimisation des fonctions, en saffirmant comme lun des processus clef du SCM. La recherche en SCM lie aux dcisions oprationnelles a concentr son attention sur les mesures de contrle et de performance, en termes de gestion et contrle des stocks ou encore de pilotage de la production, planification et ordonnancement.

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Le SCM repose sur lide dune optimisation, lorigine des flux puis plus largement des interactions, et donc de la coordination interne mais aussi externe. Il encourage la considration de lenvironnement, productif, institutionnel, dans les dcisions stratgiques des firmes. Ceci implique que la coordination dans la supply chain samliore si toutes les tapes de la chane conoivent des actions en commun ou si elles considrent les effets dune action individuelle sur lensemble de la chane. Ce sont prcisment le contrle et la matrise de la chane qui comptent pour latteinte dun modle de gestion intgre. Cest donc au dveloppement dun alignement stratgique que doivent sattacher les preneurs de dcision, cest dire la recherche de procdures coordonnes de gestion pour mettre disposition du client le bon produit, au bon moment et au bon endroit (Pach, 2004). La dmarche SCM, notamment dans les travaux inter-organisationnels plus rcents, conduit rechercher les modes les plus adapts de gestion des interactions le long de la chane, et examiner les diffrents mcanismes de coordination : autorit, confiance, contrat

Ces volutions tendent tenir compte dans lanalyse des reconfigurations des supply chains sous la forme dun rseau global de partenaires, sous la double pression de la valeur cre maximiser et de lefficience oprationnelle indispensable (Eymery, 1997). Si le SCM, notion de gestion, sest toujours appuye sur les thories existantes, thories conomiques (cots de transaction notamment), sociologiques ou de marketing relationnel pour enrichir ces prconisations, lutilisation de plus en plus frquente de la terminologie du rseau dans les dfinitions nous amne envisager en quoi les fondements de la thorie conomique des rseaux permettent de consolider les bases mmes de la notion. 2. LES APPROCHES SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ET LAPPORT DES THORIES DES RSEAUX Lanalyse systmique a progressivement investi les approches en termes de SCM, afin de sadapter la dsintgration croissante des systmes

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productifs et la diversit des formes des relations entre les entreprises, et corrlativement dajuster des prconisations qui ne peuvent plus se rsumer lunique optimisation des flux. La reconnaissance de la pluralit des formes de rseaux a ainsi donn lieu une pluralit de modles SCM (ECR, Quick Response, etc.). Si cette orientation, prise notamment par les approches inter-organisationnelles du SCM, nous semble pertinente, elle gagnerait tre consolide en confrant au rseau dacteurs qui caractrise la Supply Chain son statut de forme organisationnelle spcifique, au del du choix l encore optimisateur entre intgration et march. Cette posture danalyse, loin dtre anodine, est fortement corrle en conomie la remise en cause de certaines des hypothses du modle noclassique, notamment celle dallocation des ressources, et permet denrichir la finalit du SCM de cration de valeur des rflexions sur la cration de ressources, ouvrant la voie un renouvellement de la reprsentation de la performance de la firme. 2.1. Les points communs : la ncessit de dpasser la vision oprationnelle optimisatrice du SCM en termes de flux Centre au dpart sur les flux et leur gestion (Ellram & Cooper, 1990), dfinie comme pour la filire par rapport un produit ou un groupe de produits, la notion de SC comme les travaux sur le SCM ont ensuite volu pour envisager lorganisation (Harland, 1996 ; Christopher, 1998), entendue comme un systme de fournisseurs, producteurs, distributeurs et clients dont il convient doptimiser la coordination, dans un contexte dvolution des systmes industriels caractrise par une dsintgration verticale des chanes de valeur. Lorientation rticulaire marque conduit alors concentrer lattention sur les modes de mise en place des relations entre les nombreux acteurs de la chane travers lanalyse de diffrents mcanismes de coordination : autorit, confiance, contrat, etc. (Lamming, 1993 ; Hines, 1995 ; Cox, 1997). On assiste alors un dpassement de la logique purement optimisatrice du SCM, centre sur le pilotage et la matrise des flux, en faveur dune analyse fine des interactions qui crent la valeur le long de la chane.

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Dans la ligne des travaux de la thorie des cots de transaction, ou du marketing relationnel (Skjott-Larsen, 2000 ; Haldorrson et al., 2003 ; Carbone, 2004), les approches inter-organisationnelles du SCM adoptent la reprsentation selon laquelle les interactions elles mmes sont cratrices de valeur, lgitimant de ce fait la ncessit de les analyser finement et de les grer au mieux.

Ceci rapproche le SCM du concept de rseau, lui mme issu de lanalyse transactionnelle de Coase et Williamson en rupture avec la thorie traditionnelle de la firme. La rupture vise notamment montrer que lentrepreneur compare les avantages respectifs quoffre la coordination interne (la hirarchie), cest dire une bonne organisation des oprations lintrieur des firmes elles-mmes, et la mobilisation de ressources lextrieur au moindre cot par le biais des relations marchandes. Ces travaux visent ainsi comprendre les choix les plus efficaces entre le faire ou le faire faire. Les relations inter-firmes sont envisages dans ce cadre en conomie comme une alternative la croissance de la firme, puisque les cots dorganisation interne dune nouvelle transaction, les cots administratifs, peuvent dans certains cas tre plus importants que les cots de transaction avec une autre firme. Par ailleurs, lorsque les marchs sont turbulents et les incertitudes leves, la coopration savre une solution intressante. Les cooprations inter-firmes, qui correspondent des formes de coordination qui ne sont assures ni par lentreprise, ni par le march, sont considres par la suite par Williamson comme des formes intermdiaires, hybrides, combinant mcanismes de march et procdures administratives. Une classification de la littrature SCM rcente (KoulikoffSouviron, Harrison, 2000), reflte cette volution du SCM dune approche optimisatrice centre sur les flux une dmarche holistique interorganisationnelle et intgre. En particulier, la classification propose croise ces deux diffrentes approches SCM (Rductionniste / Holistique) et les types de rseaux prconiss (Interne / Externe). Lintgration des fonctions stend lextrieur de lentreprise, tout comme lintgration des processus.

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Dans ce dernier cas, le SCM (holistique et concernant le rseau externe), assume un rle dinterface et se fonde sur une vision tendue de lentreprise, rejoignant ce faisant les questionnements des sciences sociales sur les frontires de la firme. On est loin de loptimisation sporadique et de la vision dterministe de diffrentes mthodes de gestion des flux (Carvalho, 2005), mme si lobjectif dallocation optimale des ressources le long de la chane reste central. 2.2. Cration de valeur vs cration de ressources et statut du rseau dans lanalyse La thorie transactionnelle qui sous-tend les premires analyses des rseaux et du SCM reste en effet trs contrainte par les hypothses du modle noclassique, articul autour des cots et du march. Lobjectif est de comparer diffrentes governance structures et de dfinir la forme la plus efficiente dallocation des ressources.

Thorelli, dans son article fondamental de 1986 introduit le terme rseau et complte le modle danalyse transactionnelle bipolaire de 1975 en ajoutant au march et la hirarchie le rseau comme une forme hybride part entire. Il considre que le rseau stratgique possde sa propre logique dorganisation et de fonctionnement et quil nest pas, contrairement la forme hybride propose par Williamson (1991), la rsultante du compromis entre march et hirarchie ou une forme altre de lun ou de lautre. Le rseau (deux organisations ou plus, impliques dans des relations long terme) est analys comme un systme de positions (structure), occupes par les acteurs, et de liens (stratgie) entre ces positions. Le pouvoir explique la position dun acteur par rapport aux autres. Le pouvoir en action2 devient influence exerce sur les actions des autres. Ceci implique le concept dinterdpendance entre les acteurs et ainsi entre leurs performances.
(2) Le pouvoir dun acteur se mesure par son poids conomique, la technologie quil dtient, lexpertise quil peut mobiliser, la confiance quil inspire, et la lgitimit quon lui reconnat.

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Dautres analyses contemporaines dpassent lhypothse dallocation des ressources pour considrer lobjectif de cration de ressources de la firme. Cest le cas des travaux proposs par le groupe de chercheurs nordiques composant le rseau IMP (Industrial Marketing and Purchasing). Ces travaux (cf. Hkansson & Snehota, 1995), qui se fondent sur un modle descriptif pour lanalyse des entreprises en rseau, sintressent la faon dont les firmes lient leurs ressources et activits aux ressources et aux activits des autres acteurs de la chane. La perspective rseau IMP pose que linteraction continue entre acteurs devient un facteur important pour le dveloppement de nouvelles ressources et comptences. Les interactions entre les ressources lient les comptences organisationnelles en tant que combinaisons de ressources permettant de saisir de nouvelles opportunits ; la structure des ressources dtermine la structure du rseau et devient sa force innovante. Ainsi, la firme ne choisit plus entre diffrentes modalits dorganisation prdfinies, le march ou la firme, mais dveloppe un ensemble de nouvelles modalits, parmi lesquelles les relations avec dautres units conomiques, soit dans le cadre de contrats (courant contractualiste), soit dans le cadre de jeux coopratifs (courant organisationnel). Les entrepreneurs, anims par une rationalit procdurale, dfinissent en commun leurs rapports en fonction des ressources dont ils disposent. Lobjectif, suite aux travaux prcurseurs de Adelman, Blois ou Houssiaux, est de dpasser la vision hybride des phnomnes de coopration. Les rseaux apparaissent ainsi pour pallier les dfaillances du march et de la hirarchie (ils sont dans ce cas une forme hybride), mais galement pour faire face aux insuffisances que ces formes polaires manifestent dans une perspective de cration de ressources. Richardson, notamment, fait des relations inter-firmes un objet danalyse en soi, reposant sur la dialectique degr dobligation- degr de garantie. La coopration obit moins une comparaison de cots, mais sinscrit au cur de la stratgie de la firme, et les formes quelle prendra dpendront des structures organisationnelles (firme A, verticale, ou J, horizontale). Cette perspective renvoie galement la notion dentreprise tendue ou entreprise rseau, qui fait lobjet, en

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thorie des organisations, de nombreux travaux depuis les annes 19803. Ds lors que les units conomiques ont une existence en soi et quelles peuvent dfinir des stratgies qui faonnent jusqu leur environnement lui mme, on admet alors aisment quelles dveloppent des politiques de relations complexes avec leur environnement (Morvan, 1985).

Ainsi, considrer dans les approches SCM le rseau comme une forme organisationnelle spcifique dont il convient danalyser les ambitions stratgiques permet denvisager la cration de ressources au del de la cration de valeur. Le rseau est aussi un moyen de rduire lincertitude gnre par une information incomplte fournie par le march et des comportements opportunistes des acteurs. La coopration rticulaire sert ainsi galement des ambitions plus stratgiques de recherche de complmentarits, de cration dun pouvoir de march, daccroissement des savoirs et de constitution de bases largies.

Les rseaux sont donc entendus comme des formes dorganisation, plus ou moins stables, par lesquels ceux qui y participent coordonnent leurs activits non seulement afin de bnficier davantages en termes de cots mais aussi davantages comptitifs de porte stratgique. La question de la stabilit de ces rseaux se pose en termes de savoir comment et pourquoi le rseau est un mode durable et original de cration de la valeur et de ressources. Il faut alors expliciter les capacits et les dcisions que le rseau requiert afin de rester ouvert tous les types dinnovation (Pach & Paraponaris, 2006), grce la rciprocit et les ajustements mutuels entre les acteurs.

Si les approches inter-organisationnelles du SCM mobilisent dsormais les avances dautres analyses, notamment celles conomiques sur les rseaux et leurs questionnements concernant les interdpendances entre firmes et la coordination, il convient den mobiliser galement lensemble
(3) Pour une synthse des nombreuses contributions proposes sur les rseaux interorganisationnels, nous renvoyons le lecteur aux travaux rcents: Fulconis (2000), Geindre (2000) et le numro spcial du Stratgic Management Journal (Vol.21, Issue 3, 2000).

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des fondements et hypothses. En particulier, dans la recherche de la performance, ambition du Supply Chain Management, lidentification des activits cratrices de ressources devient au moins aussi importante que celle des activits cratrices de valeur. Cest ce vers quoi tendent certaines approches du courant inter organisationnel du SCM qui enrichissent la notion de valeur et son valuation quantitative en considrant lventualit de la cration de ressources via le dveloppement de nouvelles comptences ou dinnovation manant de la dmarche (ECR, GPA, CPFR)4.

Toutefois, considrer la cration de ressources, de richesses, au-del de la seule cration de valeur, ncessite de refonder la dfinition mme de la valeur qui structure la dmarche SCM 2.3. L valuation de la valeur Galvaude, la notion de valeur nen est pas moins difficile dfinir. En conomie notamment, o les travaux sur la valeur sont corrlatifs de la comprhension du systme de prix, les dbats portent sur le caractre objectif ou subjectif de la notion, sa conception absolue ou relative aux changes.

Les noclassiques en effet analysent la valeur en fonction des critres de raret et dutilit qui vont conditionner les changes. Dans ce cadre, toute valeur rsulterait donc dun change sur le march et non de la production mme. A la diffrence du prix, directement vrifiable, la valeur conomique est, au niveau individuel, une apprciation lie aux prfrences conomiques de lacteur considr. La valeur noclassique est donc relative , fonde sur la notion dutilit subjective. Au contraire dans lanalyse classique, ricardienne puis marxiste, la valeur, dite dusage, est dfinie de faon absolue, indpendamment de lchange, en fonction des proprits et des caractristiques intrinsques de tout objet, produit
(4) ECR : efficient consumer response, GPA : gestion partage des approvisionnements, CPFR : collaborative planning, forecasting and replenishment (en franais : prvision, planification et rapprovisionnement en collaboration).

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dune certaine quantit de travail, et lchange dfinit pour sa part une valeur relative dun bien par rapport un autre. Les analyses en termes de Supply Chain Management semblent retenir la dfinition noclassique de la valeur, en ce sens quelle repose sur linterprtation des perceptions et des attentes des clients, mme si la multiplicit des parties prenantes est de plus en plus mise en avant. Ainsi Nathalie Fabbe-Costes (2002) souligne que la cration de valeur du SCM concerne de nombreuses parties prenantes qui ont des systmes dvaluation varis difficiles concilier, mais que lexplicitation de ces prfrences constitue un pr-requis la construction de supply chains.

Ces choix thoriques sous-jacents ne sont cependant pas anodins, puisquils traduisent des reprsentations et des analyses de la production distinctes. Pour lanalyse classique, la production est une avance de capital et le profit rmunre le capital proportionnellement aux avances (travail, terre, machines). Pour la thorie noclassique, la production est une combinaison optimale (on retrouve ici la vise allocative des premires approches SCM) de facteurs rmunrs leur productivit marginale et son analyse doit confronter loffre, cest--dire le cot marginal, et la demande, savoir les prfrences des consommateurs. Si lobjectif des approches classiques est la production de richesses, indpendamment des changes et du march, cest--dire dun ensemble de valeurs dusage ayant exig moins de travail, lconomie noclassique est fonde sur la production non pas de richesses mais de valeurs dchange en vue du profit, puisque la valeur est indissociable de lchange. Cest donc bien la cration de valeur en rfrence au march qui est sous-jacente aux reprsentations de la valeur des analyses SCM, et non pas la cration de ressources ou de richesses, sauf refonder lvaluation mme de la valeur.

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4. CONCLUSION

La performance de la firme est souvent envisage en termes de cration de valeur. En termes de management dentreprise, cette reprsentation implique didentifier les activits cratrices de valeur au sein du processus productif. Schmatiser ce dernier et les activits qui le composent est un des objectifs de nombreux travaux, de la filire la Supply Chain en passant par la chane de valeur. Une des similitudes de ces analyses est de mettre en avant limportance danalyser les relations entre les acteurs. Pour autant, la gestion de ces interactions qui va conditionner la performance de la firme est envisage dans un premier temps en termes dintgration et doptimisation des flux.

Le contexte de dsintgration croissante et de diversification des formes de relations entre les acteurs complexifie toutefois lanalyse. La performance passe dsormais par des modalits damlioration de la coordination qui peuvent tre varies. Les approches inter-organisationnelles du SCM parlent davantage de lhtrognt des formes de rseaux dacteurs, incompatible avec un modle unique de gestion. Toutefois, la reconnaissance de lorganisation en rseau ne doit pas tre considre comme un choix optimisateur entre march et hirarchie. Ainsi en conomie, le fonctionnement en rseau se justifie par les possibilits de cration de ressources quil permet. Aussi, la performance de la firme devient autant lie la cration de ressources qu celle de valeur. Le SCM, lorigine dmarche de gestion par la valeur, doit par consquent saffirmer en tant que dmarche de gestion par la cration de ressources, pour laquelle il nexiste pas de modle unique, mais une pluralit de modles, sous rserve de saffranchir de lvaluation relative de la valeur qui le structure.

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Les cahiers de recherche

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