Motivacin Definiremos motivacin como los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo

o por conseguir una meta

Los tres elementos Los tres elementos fundamentales de nuestra definicin son intensidad, direccin y persistencia. La intensidad consiste en cuanto se esfuerza una persona. No es probable que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeo si el esfuerzo no es canaliza en una direccin que beneficie a la empresa. La motivacin tiene una vertiente de persistencia que es la medida de cunto tiempo sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para alcanzar la meta. La motivacin generalmente se ocupa de los esfuerzos por alcanzar cualquier meta Entendemos por motivacin toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el mbito laboral estar motivado supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible a cualquier otro departamento. La pro actividad es una de las principales variables positivas del siglo xxi.

Proceso de la motivacin La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades. A nivel general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones: Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente auto motivado. Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico. Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada tanto intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de integracin y satisfaccin, creando un clima laboral que repercutir positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundar en beneficios para la compaa

Muchas empresas ignoran que, para ser competitivas y enfrentarse con xito al cambio que nos empuja inexorablemente al mercado, han de saber motivar a su equipo humano, la gente es floja por naturaleza esta afirmacin es falsa en dos planos. No todas las personas son flojas por naturaleza y la flojera depende ms de la situacin que de una caracterstica individual.

Teoras de la motivacin Maslow estableci una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada pirmide de necesidades. Segn esta teora, la satisfaccin de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarqua, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfaccin total de las necesidades. Maslow indic en un principio cinco niveles de necesidades y los clasific por orden de importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o primarias, y en la cspide las de orden psicolgico o secundarias.

Teora de los factores de herzberg Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivacin de los trabajadores en la empresa: Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el contenido del trabajo: Relacionados con el contenido del trabajo: la realizacin de un trabajo interesante. el logro. la responsabilidad. el reconocimiento. la promocin. etctera. Factores de higiene. Estn relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo: las condiciones de trabajo. el sueldo. las relaciones humanas. la poltica de la empresa. etctera. Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfaccin, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por s solos provocar la autntica satisfaccin.

La teora de seul gellerman La teora de seul gellerman es que solamente hay un motivador- el inters propio-pero cambia al hacernos mayores. Pasa del dinero al poder, al reconocimiento, a la satisfaccin profesional

Sabemos lo que motiva a las personas: Dinero Poder Reconocimiento Posicin Dolor Instinto Ansiedad Placer Que sabemos de la motivacin La motivacin es uno de los temas ms estudiados a lo largo de toda la historia, sabemos muy poco sobre ella, especialmente en cuanto se refiere a la gente de ventas. La calidad de direccin es importante cuando un agente de seguros produce un milln de dlares, repite ao tras ao, porque se considera productor de millones de dlares Poltica de motivacin Hemos de pensar que el trabajo que realiza un vendedor es distinto al de los dems colaboradores de la empresa, pues comporta una serie de riesgos y dificultades que deben ser compensados, y no siempre de forma cuantitativa, ya que los elementos motivacionales cualitativos suelen tener una gran importancia. Se ha hablado mucho sobre qu es lo que hace que un vendedor consiga resultados. El proceso de motivacin comienza cuando se comunican a una persona los objetivos, metas y resultados que deseamos que alcance. La motivacin no existe sin un propsito. Quiz el mejor planteamiento del proceso de motivacin de los vendedores sea tratarlos de la misma forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y del modo con que desearamos que nuestros superiores nos tratasen a nosotros. Adems de darles a entender claramente los resultados que deseamos que alcancen, debemos: Proporcionarles cuanta informacin precisen para realizar sus funciones de forma profesional. Es triste y desmotivador, por ejemplo, enterarse por un cliente de la campaa de publicidad que ha iniciado nuestra compaa en televisin. Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecucin de los objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este apartado, el jefe de ventas est obligado a dar una amplia informacin al colaborador, en las diferentes reuniones de trabajo que se mantengan. Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los dbiles. Es totalmente negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en todo buen comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuacin ms adecuada consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros conseguidos

Poltica de remuneracin comercial El xito de una organizacin de ventas pasa por disponer de una buena poltica de remuneracin acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda

direccin profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados de su gente, fidelidad hacia la compaa y contar con el mejor equipo humano. A continuacin destacaremos las principales caractersticas que debe tener un buen sistema de remuneracin comercial : Justa. El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin ningn intento de recorte econmico. Igual. Toda la fuerza de ventas tiene que tener idnticas posibilidades de conseguir la misma remuneracin, dependiendo nicamente del esfuerzo desarrollado. Motivadora. La retribucin debe establecerse de tal forma que el comercial se considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente cubiertas. Uniforme. Tiene que establecerse un sistema de remuneracin igual para todo el ao, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento de stas vara a lo largo del ao. Por tanto, debemos asignar para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia, la gratificacin media del ao por alcanzarla. Slo los que trabajan a comisin perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas. Operativa. Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se establezca sea lo ms sencillo posible a la hora de aplicar a la prctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores. Humana y social. En mi trayectoria profesional he visto vendedores preocupados por cmo sera su situacin en caso de accidente o enfermedad. Sus honorarios se veran mermados, ya que durante el tiempo que permanecieran convalecientes no produciran ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es elevado en este tipo de trabajador. Flexible. Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y del trabajo, la remuneracin ha de adaptarse a los posibles cambios. Integradora. Aunque en los equipos de venta la retribucin vara segn el esfuerzo y resultados obtenidos, la poltica de remuneracin debe evitar que existan marcadas diferencias individuales de percepcin econmica.

Liderazgo Definiremos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organizacin Generalmente, los trminos "lder" y "liderazgo" tienden a relacionarse con los trminos "gerente" y "gestin".

La gestin es algo que se hace con las cosas: se puede gestionar un inventario, un sistema de calidad, un talonario de cheques o los recursos. La gestin no es algo que se haga con la gente. A los seres humanos se les lidera.

Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es "la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que ste, aunque preferira no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuerza".

Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal". Liderazgo: proceso mediante el cual un individuo usa tcnicas no coercitivas para influenciar a los miembros de un grupo hacia el logro de las metas grupales u organizacionales. Lder: un individuo que es capaz de influenciar un grupo o miembros de una organizacin para ayudarlos a lograr sus metas Efectividad del liderazgo: la magnitud de la ayuda que un lder da a un grupo u organizacin para el logro de la meta. Tipos de liderazgos o o o o Autoritario Paternalista Democrtico Dejar hacer (laizze afair)

Tipos de liderazgo / gerencia o o Manejar el futuro / imponer orden, planificacin y diseo estructural Organizaciones eficaces requieren de liderazgo y gerencia slida

Teora de los rasgos del liderazgo Teora que consideran cualidades y caractersticas personales que distinguen a los lderes de los que no lo son (carismticos, entusiasta y valientes) Cuando se dice que los lideres son carismticos o entusiasta. Como Steve Jobs de Apple, estos objetivos reflejan las teoras de los rasgos del liderazgo, con las que se pretende identificar cualidades y caractersticas especficas de los lderes para explicar su xito.

Tipos de liderazgos Lder carismtico: tiene visin, dispuesto a correr riesgos, muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario Lder transaccional: guan a las metas aclarando papeles y tareas Lder transformacional: sobre los intereses propios en pro del bien comn

Lder visionario: crea y articula una visin realista, atractiva y creble del futuro.

El lder de marketing Es aquella persona, dentro de la empresa, que ms comprometida est con la creacin de la marca y su crecimiento, independientemente del volumen de negocio que dicha empresa posea. El marketing siempre ha tenido y tendr que ver con lo concreto : un cliente con nombre y apellidos, un mercado determinado, un producto especfico, las promesas de la empresa, etc. Cuanto ms delimitado sea el perfil de una marca, ms impactante ser su presencia en el mercado. La disciplina del lder de marketing requiere un conocimiento muy preciso de la identidad de los clientes, de sus decisiones de compra y las vas por las cuales la empresa puede influir en esas decisiones, de modo que llegue a convertirse en la primera marca de una industria o un mercado. Un marketing eficaz crea la conciencia, la aceptacin y la preferencia de una marca.

Para ser lder se necesita. Fomentar la comunicacin. Trata de ser muy clara en tus ideas y de igual forma concntrate cuando alguna persona de tu equipo te est diciendo alguna idea. Esto es bsico para triunfar y para conocer las necesidades del equipo. Resolver conflictos. Es muy importante que cuando ests bajo presin puedas pensar con calma y propongas soluciones vlidas sin dejarte llevar por el pnico. Ser responsable. Un lder tiene una posicin de privilegio y t debes aceptar las responsabilidades que ello implica. Antes de hacer una promesa debes asegurarte de que la puedes cumplir. Trabajar en equipo. Aprende a delegar confiando en las personas que te rodean y dejando que asuman sus propios retos. Controla los riesgos que puedan llegar a tener para que el xito no se pierda. Cuestionar los procesos. Es tu obligacin buscar nuevas formas para llevar a cabo un proceso, aunque ello implique riesgos. Definir objetivos. Los proyectos deben pasar a la accin en el momento preciso. Antes de ellos debes conocer el trabajo a la perfeccin y los pasos a seguir para lograr llegar a las metas fijadas. Ser positivo. No olvides que ests trabajando en equipo y por lo tanto debes reconocer las contribuciones que cada uno de ellos haga. Es importante que tambin te aprendas sus nombres y conozcas sus lmites y mejores cualidades. Controlar tus emociones. Un lder debe demostrar ser una persona equilibrada y que tenga el control de sus emociones, tanto en los momentos de triunfo como en los de fracaso. Tambin la arrogancia nunca debe ser parte de su personalidad.

La gente aprende, cuando su lder: Es capaz de involucrarla en la definicin de la visin de su equipo. motiva y anima para que surjan acciones o alternativas para mejorar.

acepta que el personal desarrolle habilidades para administrar sus propios conflictos. Es capaz de vender la idea de que el cambio vale la pena. Es capaz de modificar sus hbitos para mejorar. Es coherente, lo cual le da credibilidad y confianza. Es capaz de ser visionario. Acta con prudencia ante los retos. Respeta la dignidad de todos los que laboran en la organizacin.

Modelo de Kenneth Blanchard En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Tipos de comportamiento de un lder Comportamiento directivo. Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados. Comportamiento de apoyo. Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo. Aspectos de liderazgo Jefe ideal: Gua a los hombres Obtiene obediencia voluntaria Inspira confianza y entusiasmo Dice nosotros Llega antes de la hora sealada Seala la infraccin Jefe autoritario: Arrea a los hombres La obediencia la obtiene imponiendo autoridad Inspira temor o inquietud Dice yo Dice. Presntense a tiempo Seala la pena para la infraccin Sabe cmo se hace

Lder eficiente Lder eficiente tienes que ser "maestro, coach y aprendiz" al mismo tiempo y pas a explicarle lo que a mi criterio necesita un lder que maneja un equipo de colaboradores, sea de ventas, marketing, etc. Lder de ventas Dependiendo de la situacin, un lder de ventas puede ser administrador de tiempos, planeador de juntas, coordinador de pruebas, buscador de talentos, entrenador y psiquiatra. Todos estos papeles juntos y bien desempeados lo convierten en lo que es: un gran lder. Hay cinco aspectos clave que distinguen a los mejores vendedores y lderes Son apasionados y entusiastas. Estas caractersticas se transmiten a todo el equipo de ventas. Si el lder es negativo, todos perdern los nimos Reclutan a grandes vendedores. Muchos gerentes no contratan a alguien hasta que hay una vacante, lo cual significa que a veces se conforman para "llenar el hueco" Logran ventas mediante sus vendedores, no para sus vendedores. El principal problema que puede enfrentar un equipo de ventas es tener un gerente hermtico, Ponen el ejemplo. Los grandes lderes de ventas trabajan hombro a hombro con su gente la mayor parte del tiempo. Si no ves el desempeo de tu representante a la hora de la accin, no puedes esperar que mejore. Comprenden los puntos fuertes y dbiles de cada vendedor. Tu papel como lder es ayudar a tu equipo a tener xito.