Adm Geral - Aula 3

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO GERAL P/ MPOG PROFESSOR: FLVIO SPOSTO
Aula3AdministraoGeralparaEPPGG/MPOG CoordenaoeGestodePessoas
1. Coordenao....................................................................................................................... 2 1.1. Necessidade de coordenao .................................................................................... 2 1.2. Mtodos de coordenao............................................................................................ 3 1.3. Problemas de coordenao ........................................................................................ 8 2. Gesto de Pessoas............................................................................................................ 9 2.1. Gesto por competncias........................................................................................... 9 2.1.1 Conceito de competncias individuais..............................................................10 2.1.2. Competncias organizacionais........................................................................... 14 2.1.3. Tipologias de competncias................................................................................ 15 2.1.4 Gesto de pessoas por competncias ...............................................................17 2.1.5. Caractersticas da Gesto por competncias................................................19 2.1.6. Estruturao de um modelo de gesto por competncias......................21 2.1.7. Seleo por competncias................................................................................... 24 2.1.8. Remunerao por Competncias...................................................................... 25 2.1.9. Gesto de desempenho por competncias...................................................26 2.1.10. Gesto por competncias na Administrao Pblica ...............................27 2.2. Liderana........................................................................................................................ 28 2.2.1. Teoria dos traos..................................................................................................... 28 2.2.2. Estilos de liderana................................................................................................. 30 2.2.3. Liderana situacional............................................................................................. 31 2.2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional..........................33 2.3. Gesto de conflitos..................................................................................................... 34 2.4. Trabalho em equipe......................................................................................... 40 2.5. Motivao............................................................................................................ 45 2.5.1. Teorias de condicionamento............................................................................... 45 2.5.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades........................................................457 2.5.3. A Teoria ERC de Alderfer...................................................................................... 48 2.5.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg..........................................................50 2.5.5. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke...............................52 2.5.6. Teoria da equidade................................................................................................. 52 2.5.7. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom.......................53 2.5.8. Teorias X e Y de McGregor.................................................................................. 55 2.6. Empoderamento................................................................................................ 55 3. Exerccios..................................................................................................................... 56 4. Gabarito ........................................................................................................................ 70
Ol, pessoal! Chegamos hoje Aula 3 de nosso curso. J passamos da metade, e estamos entrando na reta final. Ainda faltam 27 dias para a prova. Pode parecer pouco, mas uma quantidade grande de tempo. Pela minha experincia pessoal como concursando e professor, neste ms final que as coisas so definidas. Aproveitem este tempo, especialmente para resolver exerccios de prova! Busquem tambm identificar, nesse momento, todos os itens do edital em que vocs ainda no esto craques. Uma dica: concentremse apenas nas provas da primeira fase (objetivas)! Estou vendo
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bastante gente procurar material para as provas da segunda fase, mas deixem para focar esses contedos a partir do dia seguinte s provas objetivas, ok? Afinal, no adianta nada estar craque nos possveis temas das discursivas e possuir lacunas em diversos temas que cairo na primeira fase! Como vocs esto se saindo nos exerccios do curso? Lembrem-se: em concursos, os melhores indicadores de desempenho que temos so os percentuais de acerto de questes de prova, resolvidas via listas de questes, simulados e provas de anos anteriores. O ideal que estabeleamos metas de acerto, de forma que possamos corrigir rumos ou reforar os estudos nas disciplinas em que os resultados esto aqum do necessrio para aprovao. Na aula de hoje, estudaremos a coordenao, atividade importante em qualquer organizao. Alm disso, veremos hoje alguns temas relativos gesto de pessoas. Prestem ateno gesto de pessoas, pois tais temas tm sido cobrados cada vez mais em concursos recentes. 1. Coordenao Muitos dos conceitos da Administrao derivam dos autores clssicos. o caso da coordenao. Henri Fayol, quando falou das funes do administrador, previu a coordenao, mecanismo que servia para reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo. Lacombe e Heilborn1 entendem que coordenar equilibrar, sincronizar e integrar as aes das pessoas e as atividades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e mtodo, param assegurar seu desenvolvimento harmnico. Assim, para tais autores, o esforo de coordenao envolve: equilibrar, oferecendo quantidades equivalentes e proporcionais; sincronizar, garantir a realizao de cada atividade em seu devido tempo, de acordo com cronogramas previamente estabelecidos; e integrar, unificar interesses diversos em objetivos comuns. 1.1. Necessidade de coordenao A necessidade da coordenao surge da complexidade organizacional. Em uma grande estrutura, teremos muitas unidades organizacionais, cada uma com muitas pessoas. Se cada pessoa buscar uma direo diferente, e cada unidade tambm, dificilmente os objetivos mais importantes sero alcanados. A necessidade de coordenao surge,
Administrao: Princpios e Tendncias, p. 206.
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basicamente, da necessidade de alinhar os esforos das unidades e os indivduos rumo aos objetivos organizacionais definidos. Serve para garantir que os recursos sero utilizados da melhor maneira e para otimizar o desempenho, de forma a buscar o resultado desejado. Lacombe e Heilborn destacam que, em um ambiente estvel, as atividades ocorrem de maneira previsvel e mais ou menos constante. Num ambiente instvel, as coisas mudam depressa e, com frequncia, de forma imprevisvel. Portanto, a necessidade de coordenao aumenta quando cresce a instabilidade.[...] Esse fato importante no estudo das organizaes, pois a escolha da estrutura organizacional mais adequada depende da estabilidade do ambiente e da maior ou menor necessidade de facilitar a coordenao2. 1.2. Mtodos de coordenao Este contedo ficar mais claro quando conhecermos os mecanismos ou mtodos de coordenao organizacional. Wagner e Hollenbeck3 enunciam trs mecanismos bsicos de coordenao: o ajuste mtuo, a superviso direta e a padronizao. O ajuste mtuo uma forma de coordenao executada pela prpria equipe. a forma mais simples de coordenao e baseia-se na comunicao interpessoal, na troca de informaes, a respeito de como, quem, quando executar um trabalho. Digamos que voc ingressou nos quadros do MPOG e foi lotado em determinado ministrio. Um colega, tambm gestor e situado em seu mesmo nvel hierrquico, te ensina que trabalhos voc deve fazer, como, e corrige elementos inadequados do seu trabalho. Neste caso, teramos um exemplo deste mecanismo em ao. O ajuste mtuo, tambm chamado de ajuste espontneo, pode ser formal ou informal, mas na maioria dos casos informal. No caso de empresas muito complexas, este tambm um mecanismo comum e eficiente para complementar os demais4. O segundo mecanismo de coordenao a superviso direta. Neste caso, uma pessoa o supervisor assume responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo. Esse supervisor possui autoridade hierrquica para determinar quais tarefas precisam ser executadas,
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Idem. Apud Loiola et ali, p. 95-97. 4 Lacombe e Heilborn, p. 207.
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quem as executar e como elas se interligam na cadeia de produo para se alcanar o resultado final desejado5. Enquanto o ajuste mtuo feito pelos pares, a superviso direta feita pela figura do chefe: pessoa que est em nvel hierrquico superior e que tem a responsabilidade e a autoridade para determinar quem, como, onde e quando. O terceiro mecanismo bsico de coordenao a padronizao. Quando estudamos a teoria cientfica, vimos que Taylor j dava grande nfase padronizao. Weber, na teoria da burocracia, tambm considerava que a padronizao era um importante mecanismo de racionalizao. Padronizar significa instituir mecanismos para garantir que todos os trabalhos sejam executados da mesma forma. A padronizao pode ser dos processos de trabalho, das competncias (por meio de treinamentos), das normas (por meio do nivelamento, na equipe, dos entendimentos a respeito do que deve ser feito) e dos resultados (em trabalhos mais complexos, pode-se exigir que o resultado seja padronizado). A padronizao serve para tornar estveis os padres e procedimentos. Outros mecanismos importantes de coordenao so os que decorrem da especializao vertical. Tambm so trs: hierarquia, centralizao e esfera de controle. Primeiro, veremos o mecanismo da hierarquia. A autoridade hierrquica a forma mais tradicional de autoridade. exercida verticalmente, de chefe para subordinado. a autoridade proposta por Fayol e que est tipicamente presente nas estruturas lineares. Vejamos uma citao do Maximiano, que ilustra este conceito: A autoridade divide-se verticalmente, em nveis. As pessoas que esto em determinado nvel tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior. Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm responsabilidades e prestam contas para as que esto acima (ou reportam-se para as que esto acima). Essa disposio da autoridade em nveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de nveis chama-se nmero de escales hierrquicos6.
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Loiola et ali, p. 95. Maximiano, Introduo Administrao, p. 182-183.
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Ainda segundo Maximiano, a autoridade hierrquica est, na maioria das organizaes, distribuda em trs nveis: executivos, gerentes intermedirios e supervisores ou equipes auto-geridas. Executivos so aqueles que esto no nvel mais alto da hierarquia e que detm autoridade sobre todos os demais gerentes. Esto localizados no nvel estratgico da organizao. Os gerentes intermedirios, por sua vez, so os responsveis pela direo de unidades organizacionais especficas. Esto no nvel ttico. No nvel operacional, por sua vez, temos os supervisores imediatos. So os famosos chefes, que supervisionam as atividades realizadas imediatamente pelas pessoas responsveis pela execuo das tarefas da organizao. Em alguns casos, em organizaes mais modernas, temos, neste nvel, equipes auto-geridas, que possuem responsabilidade e autoridade equivalentes s dos supervisores imediatos. Ao falar do princpio da hierarquia, ou princpio escalar, Chiavenato lista7 trs caractersticas da autoridade hierrquica: ela inerente a posies da empresa, e no a pessoas; ela aceita pelos subordinados, j que eles entendem que os superiores esto legitimamente e legalmente imbudos dela; e ela flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada, ou seja, as posies do topo possuem mais autoridade que as posies da base. O segundo mecanismo que veremos, decorrente da especializao vertical, a centralizao. Centralizao/descentralizao a posio na hierarquia em que as decises so tomadas, ou a posio em que a autoridade e a responsabilidade esto localizadas. Organizaes centralizadas so aquelas em que as decises importantes so tomadas pela alta cpula. Descentralizao, por sua vez, significa que nveis mais baixos da estrutura hierrquica tambm tomam decises importantes. Os conceitos de centralizao e descentralizao so fceis. So exemplos de conceitos em que diferentes autores dizem praticamente a mesma coisa. Mesmo que os conceitos sejam semelhantes, esta exposio serve pra vocs fixarem o contedo. Vamos l? Segundo Loiola et ali, centralizao refere-se localizao da autoridade para a tomada de deciso. Na realidade, pode ser vista como um contnuo centralizao-descentralizao8.
7 8
Chiavenato, Introduo TGA, p. 158. In: Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, p. 96.
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Para Djalma de Oliveira, Centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma empresa, enquanto descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos9. Para Maximiano, uma organizao em que a autoridade est concentrada em uma s pessoa, ou em poucas pessoas, uma organizao centralizada. Uma organizao na situao oposta, em que o poder de deciso est distribudo, descentralizada10. A centralizao tpica de estruturas tradicionais, com nfase no controle e na padronizao. As organizaes mais centralizadas so mais lentas para responder s transformaes do ambiente em que atuam, sendo, portanto, mais recomendadas para situaes de estabilidade. A descentralizao, por sua vez, permite rapidez na tomada de deciso, autonomia das equipes, responsabilidade dos gerentes. Tanto a centralizao como a descentralizao tm vantagens e desvantagens. A tabela abaixo11 ilustra tais pontos:
Vantagens Organizao Centralizada Uniformidade de procedimentos Facilidade controle Organizao Descentralizada
Desvantagens Organizao Centralizada Organizao Descentralizada da
Gerentes Dependncia da Perda autnomos e hierarquia para uniformidade responsveis por tomar decises suas decises Tendncia desperdcio duplicao
de Facilidade de Uniformidade avaliar gerentes impede competio
ao e
Rapidez na Competio Dependncia da Comunicao comunicao positiva entre hierarquia para dispersa vertical unidades avaliar gerentes Acesso rpido Criatividade na Desestmulo informao busca de solues criatividade Reduzida
9
Dificuldade localizar responsveis no Dificuldade
de
Agilidade
na Ineficincia
de
P. 186-187. Maximiano, p. 188. 11 Extrada de Maximiano, p. 189.

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duplicao esforos
de tomada decises
de uso recursos
dos controle avaliao
Prestem ateno a esta tabela, pois ela um resumo de conceitos que podem ser cobrados relativos centralizao (este tema pode ser cobrado relacionado a diferentes contedos de administrao). O terceiro mecanismo o da amplitude de controle, tambm chamado de esfera de controle. Amplitude de controle o nmero de subordinados que cada supervisor pode supervisionar de maneira eficaz. A amplitude de controle influenciada por diversos fatores, tais como tecnologia utilizada, interdependncia dos subordinados, similaridade das funes supervisionadas, qualificaes dos subordinados, utilizao de assistentes pessoais e superviso por outros12. Em funo destes fatores, teremos uma amplitude maior ou menor. Vamos ver o que isso significa? Maior amplitude:
A figura acima exemplifica uma estrutura com grande amplitude de controle, tambm chamada de estrutura achatada. Temos que cada posio hierrquica supervisiona um nmero grande de subordinados. Neste caso, temos uma diminuio de custos, j que os recursos so melhor utilizados em face da existncia de menos unidades organizacionais. Por outro lado, corre-se o risco de que a superviso fique difcil, pois o nmero de pessoas ou unidades a serem controlados muito grande. Menor amplitude:
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Chiavenato, Administrao, p. 209.
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A figura acima representa uma estrutura com pequena amplitude de controle, tambm chamada de estrutura aguda, ou seja, cada chefe supervisiona uma quantidade pequena de subordinados. Neste caso, teremos, na organizao, um grande nmero de chefes. A menor amplitude fortalece a coordenao e o controle, mas torna a organizao mais lenta. Uma comunicao, para chegar do maior nvel hierrquico para o menor, ir demorar mais neste caso. 1.3. Problemas de coordenao Temos quatro problemas principais de coordenao a serem resolvidos: o nmero de pessoas a ser coordenado, a estabilidade relativa da situao na qual as tarefas sero executadas, o grau de flexibilidade desejado e o custo13. De acordo com as caractersticas da organizao em relao a estes fatores, iremos definir qual o mecanismo de coordenao primrio a ser adotado. Quanto ao nmero de pessoas, o mecanismo de ajuste mtuo costuma ser eficiente para equipes pequenas. medida que a equipe cresce, porm, o custo desta coordenao aumenta, pois as pessoas iro gastar muito tempo e espao com ela. Assim, em equipes um pouco maiores, a superviso direta torna-se mais adequada. Em equipes extremamente grandes, em que a superviso difcil, a soluo a padronizao. O mesmo se aplica complexidade das tarefas a serem executadas. Em tarefas pouco complexas, o ajuste mtuo e a superviso direta tendem a ser mais efetivos. Em tarefas mais complexas, a
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Loiola, p. 99.
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coordenao facilitada pela padronizao, pois haveria um esforo muito grande se a coordenao ocorresse pelo ajuste ou pela superviso. A padronizao, porm, no est isenta de desvantagens. Ela a menos flexvel: se padronizarmos e formalizarmos demais os processos de trabalho, ficar mais difcil modific-los. A superviso direta, por sua vez, a forma mais flexvel de coordenao. 2. Gesto de Pessoas Organizaes, pblicas ou privadas, so compostas de pessoas, que, competentes e motivadas, iro executar os processos de trabalho. Assim, um bom gestor pblico deve conhecer como elas se comportam e dominar alguns modelos e mtodos para criar as condies necessrias para que os resultados desejados sejam alcanados. por isso que tantos temas de Gesto de Pessoas tm entrado nos editais e provas de concursos para especialistas em polticas pblicas. Joel Dutra nos ensina que gesto de pessoas um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo14. Alm disso, modelos de gesto de pessoas podem ser conceituados como a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho15. O modelo de gesto de pessoas adotado tem diversos fatores condicionantes, tais como a tecnologia existente, estratgias organizacionais e maneiras de organizar o trabalho para alcan-las, estrutura organizacional, cultura organizacional e fatores externos. Ressalto, ainda, que a gesto de pessoas uma forma moderna de a organizao se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as formas tradicionais de gesto de recursos humanos eram burocratizadas, centralizadas, focadas no controle e na punio, a moderna gesto de pessoas estratgica, flexvel, descentralizada, voltada a resultados, e para isso oferece maior autonomia aos colaboradores. 2.1. Gesto por competncias A gesto por competncias , hoje, a principal forma de obter vantagem competitiva por meio da gesto de pessoas. Os modelos de gesto por competncias, que so flexveis e voltados a resultados,
14 15
Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 17. Fischer, Andr. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 12.
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tm ganhado espao na realidade organizacional, em substituio aos antigos modelos de gesto de recursos humanos, que eram cartoriais e burocratizados. Alm disso, a gesto por competncias um tema que tem sido muito cobrado em concursos recentes, razo pela qual iremos estud-lo em profundidade. 2.1.1 Conceito de competncias individuais Comearemos pelo estudo das competncias individuais, tambm denominadas competncias profissionais. Certamente voc j ouviu a palavra competncia e j a usou, pois ela faz parte do vocabulrio do senso comum. Expresses como ela uma mdica muito competente ou ele incompetente como motorista nos soariam naturais. Nesta acepo, competente a pessoa que faz bem alguma coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina a competncia tem um outro significado. Em Administrao, mais especificamente em Gesto de Pessoas, competncia tem um significado um pouco diferente do utilizado no senso comum ou em outras disciplinas. Competncia um conceito central, fundamental, estruturante, da Gesto de Pessoas e mesmo da Administrao contempornea. Para entendermos o conceito de competncia, podemos comear entendendo seus constituintes: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Esta trade, muitas vezes referida como CHAs (as iniciais das palavras), remete a um conceito tradicional de competncia: um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituio. Vejamos, ento, o que significa cada um destes trs componentes da competncia. Conhecimento o saber do indivduo. o conjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa 16. Habilidade saber fazer. agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos 17. Atitude querer fazer. a maneira com que encaramos determinado trabalho. No basta termos conhecimento e sabermos fazer: preciso que nossos valores e crenas sejam tais que tenhamos disposio para agir. Conhecimentos e habilidades esto ligados questo tcnica, enquanto as atitudes esto ligadas a questes comportamentais, conforme ilustra a tabela18 abaixo:
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17 Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo, Makron Books, 2002, p. 18. Idem, p. 19.
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Conhecimento Habilidade Atitude
Saber Saber fazer Querer fazer
Aspectos tcnicos Aspectos comportamentais
Assim, ser que um funcionrio que tem um conhecimento profundo de determinado tema vai ser considerado competente? No necessariamente, pois, alm do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer so suficientes para um desempenho de sucesso? No. necessrio tambm que a organizao ou empresa oferea as condies necessrias (condies fsicas, suporte gerencial, salrio coerente, ambiente motivador etc) para a realizao da atividade. Isto o poder fazer. Temos, portanto uma nova trade necessria para a realizao das competncias: saber fazer, querer fazer e poder fazer. A maior parte da literatura especializada identifica que o conceito de competncias surge em 1973, quando um psiclogo norte-americano chamado David McClelland publica o artigo Testing for competence rather than intelligence (em traduo livre, seria algo como testando a competncia e no a inteligncia). Este artigo o pontap inicial para uma srie de estudos realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e Mirabile. Estes so identificados como a corrente norte-americana do estudo de competncias. De acordo com ela, competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho. Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitao desta corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivduo e nas tarefas prescritas de um cargo. Assim, de certa maneira, nessa linha, a gesto por competncia apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismo-fordismo
19.
Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBortef, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitaes da concepo norte-americana de competncia. Apesar de seus trabalhos no serem totalmente homogneos, alguns autores os identificam como a corrente francesa ou corrente europia das competncias. A contribuio do francs LeBortef, que enriqueceu
18 19 Tabela extrada de Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18. Fleury, Maria Tereza. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In: As pessoas e a organizao. So Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.
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bastante o conceito, centra-se na necessidade de considerarmos o contexto de trabalho. Prestem ateno seguinte formulao, feita pela Esaf na prova de APO do MPOG em 2008: Questo 1 (Esaf/MPOG 2008) As competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional. Esta definio clssica, e tem sido cobrada em provas da Esaf, FCC e Cespe, ento prestem ateno! Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury, utiliza a seguinte definio: Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo 20. Perceba que a competncia profissional traz valor tanto para a organizao quanto para o indivduo. Peo um favor a vocs: releiam a definio acima, de Fleury e Fleury, e resolvam a questo abaixo: Questo 2 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. Para agregar valor s organizaes e aos indivduos, as competncias devem ser entendidas como a) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir conhecimentos, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
20 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo, Atlas, 2004, p. 30.
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d) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. e) um saber agir responsvel e reconhecido que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. Gabarito: A. Pois , pois ... A alternativa A foi cpia literal da definio que havamos acabado de ver. Outra idia fundamental ligada emergncia do modelo de gesto de pessoas por competncias a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos humanos eram estruturados em funo dos cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformaes do mundo do trabalho e o surgimento da gesto por competncias tornam necessrio que a organizao situe o indivduo em funo das entregas, aes que geram/agregam valor, realizadas por ele. No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o principal autor que contribuiu para que a noo de entrega fosse incorporada ao conceito de competncia. Para Dutra, ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avali-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer recompensas 21. Uma das formas de entender as entregas saber que elas so feitas na forma de produtos ou servios. Em um item recente (TST 2008), o Cespe afirmou que alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. O item correto. Veja como ele apresenta o conceito de competncia como algo que o indivduo faz e entrega organizao. Esta idia de entrega representada por resultados, e j foi assim traduzida pela Esaf: Questo 3 (Esaf / Aneel 2006) Competncia nas organizaes so conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo relacionadas tarefa e associada a resultados. Questo correta. Apresentou a trade dos CHAs e associou-a aos resultados.
21 Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 54.
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importante sabermos todos estes princpios porque, na prova, o examinador pode combin-los, mistur-los, de forma a criar um conceito inteiramente novo. Assim, teremos que entender este novo conceito proposto para avaliarmos se ele certo ou errado. 2.1.2. Competncias organizacionais Devemos ressaltar que as definies que vimos at agora esto relacionadas aos indivduos. Existem tambm, para alguns autores, as competncias organizacionais, que esto presentes na organizao. As competncias organizacionais ganharam espao no debate organizacional a partir de 1990, quando Hamel e Prahalad, dois gurus da administrao, publicaram artigo que apresentou o conceito de competncias essenciais. Para Hamel e Prahalad, todas as organizaes possuem competncias organizacionais. Estas so anlogas s competncias individuais (nvel micro de anlise), mas se referem ao desempenho da organizao (nvel macro de anlise). Algumas das competncias organizacionais, porm, destacam-se: so o corao da empresa, as core competences, as competncias essenciais. Elas possuem trs caractersticas principais: oferecem produtos e servios diferenciados aos consumidores; so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes concorrentes; do acesso a nichos do mercado. Muitas empresas constroem sua tipologia de competncias tendo a idia de competncia essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos que sempre lembrar que a competncia essencial pode ser entendida como o diferencial da empresa, a sua vantagem competitiva. As competncias individuais, tambm chamadas de humanas ou profissionais, normalmente se referem a indivduos (nvel micro de anlise). Porm, quando falamos em competncias humanas, elas podem se referir tambm s equipes de trabalho (nvel meso). No ano passado, a Esaf cobrou assim o nvel de definio das competncias: Questo 4 (Esaf/STN 2008) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho.
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Item errado. As competncias humanas referem-se ao indivduo (mais comum) e s equipes (menos comum), enquanto as organizacionais referem-se organizao. 2.1.3. Tipologias de competncias Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competncia (tipos de competncias existentes). Comecemos por Idalberto Chiavenato, que nos ensina22 que h quatro grandes categorias, ou tipos, de competncias:
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Competncias essenciais: correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor. Esta idia remete criada por Hamel e Prahalad. Como vimos, competncias essenciais so o diferencial da organizao;
Competncias de gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos etc. Gesto a capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta competncia, aloc-los de maneira tima; Competncias organizacionais: Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. Ou seja, a maneira como a organizao funciona. Competncias pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.
Uma das caractersticas desta tipologia que ela diferencia competncia organizacional de competncia essencial. Nem todas as organizaes fazem isso, muitas delas, quando definem as competncias organizacionais, buscam apenas as essenciais, que geram valor competitivo. Vale ressaltar, tambm, que as mencionadas competncias pessoais, nesta tipologia, referem-se s competncias individuais que estudamos. Maria Rita Gramigna23, por sua vez, trabalha com quatro tipos de competncias: diferenciais, que so as que estabelecem a vantagem competitiva da empresa; essenciais, identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negcio e devem ser percebidas pelos clientes; bsicas, pertencentes ao ambiente interno, que so as necessrias para manter a organizao funcionando; e terceirizveis, que podem ser realizadas por
22 23 Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219. Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.
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empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as competncias essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as competncias diferenciais como as essenciais apresentadas por Gramigna. H poucos meses, a Esaf cobrou uma questo que tinha o seguinte item: Questo 5 (Esaf/ STN 2008) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional. Completamente errado. As competncias organizacionais no se referem aos membros da organizao, pois esto situadas em um nvel de anlise maior. Caso estejamos falando das competncias essenciais, podemos afirmar que elas geram diferencial competitivo para a organizao. J s competncias gerenciais esto relacionadas aplicao de CHAs em contextos especficos de liderana e gesto de recursos da organizao. As competncias de uma determinada organizao so classificadas conforme padres de complexidade. Normalmente, os cargos ligados a posies superiores da hierarquia, com maiores salrios, esto vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nvel de relao com idias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecuo etc. Tarefas mais complexas, via de regra, agregam mais valor. Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gesto de pessoas estavam focados em cargos, que eram meramente a descrio de um conjunto de atividades, e a remunerao era feita em funo do cargo ocupado. Hoje, h uma preocupao em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, levando-se em considerao uma escala crescente de complexidade 24. Ou seja, quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela ir agregar organizao, porque poder assumir tarefas mais complexas. Veremos mais frente, quando falarmos do modelo de gesto pessoas por competncias, que uma das caractersticas competncia na organizao o fato de ela poder ser mensurada. ela mensurvel, tambm mensurvel o nvel de complexidade entrega feita pela pessoa. de da Se da
24 Dutra, Joel. Gesto por Competncias. So Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29.
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2.1.4 Gesto de pessoas por competncias Aps o estudo de conceitos e tipologias relativos a competncias, vou abordar o assunto com uma viso um pouco mais ampla, para que possamos entender como a competncia tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais modernos modelos de gesto de pessoas. Histrico, conceito e objetivos Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das tarefas por parte dos empregados. Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da competitividade e as novas exigncias da sociedade, as organizaes, inclusive pblicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os modelos de gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negcio e nossa misso! Dessa forma, muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos 25. Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, movimentao interna, carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organizao. Podemos afirmar, ento, que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias humanas possam sustentar
25 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
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competncias organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratgicos. Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at agora? os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais), para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao;
foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto por competncias deve estar fortemente alinhado s estratgias organizacionais). Agora, relembre os conceitos de entrega e nveis de complexidade vistos anteriormente. Eles so utilizados por muitos autores para definir a gesto por competncias. o caso da seguinte definio, que resume as idias centrais apresentadas at agora: A gesto de pessoas por competncias uma viso alternativa aos critrios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivduo e administrar sua atuao na organizao segundo critrios de estratificao hierrquica, atividades e funes esperadas, faz-se isso segundo critrios de expectativas de entrega, isto , o indivduo seria avaliado, e sua atuao administrada, segundo critrios de complexidade de suas responsabilidades e contribuies ao contnuo desenvolvimento organizacional 26. A Esaf cobrou a gesto por competncias ano passado, no concurso de APO do MPOG. Julguem o item abaixo: Questo 6 (Esaf/MPOG 2008) A gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Item certo. Vejam que ele traz uma formulao diferente, mas coerente com os conceitos que vimos. Nos modelos tradicionais, as carreiras eram ligadas antiguidade, cargos ou a outros critrios burocrticos, enquanto nos modelos inovadores as carreiras so
26 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizaes em aprendizagem.So Paulo. Thompson Learning, 2007.
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construdas em funo das competncias. Estas competncias so diferenciais de cada servidor, na medida em que so as entregas especficas que cada um realiza. Estas entregas devem estar vinculadas a objetivos organizacionais mais amplos, que o item chamou de estratgia da organizao. 2.1.5. Caractersticas da Gesto por competncias Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos necessrio que tenha as seguintes caractersticas: Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado s diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva; Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no funciona na prtica?; Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionrios percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao; Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional; Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao...); Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo?). A gesto por competncias deve ser patrocinada pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionada s diretrizes estratgicas da organizao. Entretanto, no entendam que o corpo de funcionrios no deve participar do modelo. Os funcionrios devem sim compreender e apoiar o modelo, j que sero geridos a partir de
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suas prticas, mas no so eles que vo nortear a sua elaborao, isso tarefa do corpo estratgico da organizao. Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gesto por competncias viabilizar que os indivduos, por meio da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais... Mas como saber se isso est ocorrendo? Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais pode ser algo bastante subjetivo, concordam? Pois , com base nesse questionamento encontramos outro requisito extremamente importante para a gesto por competncias: as entregas dos funcionrios devem ser mensurveis! Ou seja, devem existir critrios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou no uma competncia e em qual nvel de complexidade. Em geral esses critrios so dados a partir da descrio de comportamentos observveis para cada nvel de complexidade de uma competncia, conforme vimos no tpico anterior. Esses comportamentos funcionam como indicadores da existncia da competncia. Quando falamos nessa questo sempre vem a pergunta: mas possvel medir comportamentos, j que a competncias s se concretiza quando algo colocado em prtica e entregue organizao? Rogrio Leme nos ensina que, se o comportamento pode ser observado, ento conseguimos no mnimo classific-lo como sendo adequado ou no, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alterao no ambiente, possvel sim mensurar comportamento, afinal, podemos ver essas mudanas 27. Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna28 em relao competncia gerencial de liderana. Ela divide a proficincia na competncia em quatro nveis e descreve comportamentos observveis para cada um deles: Liderana nveis de proficincia Nvel 1 Comportamentos Atua entre a execuo e coordenao de trabalhos, apresentado dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendncia a centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e estimular a ao do grupo. Necessita ampliar sua viso sistmica,
Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento.
27 Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16 28 Apostila do workshop Introduo ao modelo de competncias para a rea pblica realizado em Braslia em 24 e 25 de maro de 2008.
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favorecendo assim a relao entre as partes e o todo. 2 Atua assumindo a liderana e aproveitando os espaos. Interessado, mostra-se disponvel e contribui para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, j que algumas vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades. Atua assumindo a liderana de forma positiva. Busca resultados por meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter ateno das pessoas. Destaca-se pela liderana e tranqilidade. Apresenta auto-motivao, capacidade para energizar grupos, obter a adeso das pessoas e facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e com total aprovao e respeito das equipes.
Temos quatro descries, de acordo com o nvel de complexidade. Percebem que com uma referncia desse tipo a mensurao da competncia torna-se mais prtica. A partir dos comportamentos descritos poderamos classificar algum em um dos nveis de proficincia e verificar se houve uma evoluo para outro nvel aps uma ao de desenvolvimento, por exemplo. 2.1.6. Estruturao de um modelo de gesto por competncias Agora que j vimos os principais conceitos, tipologias e caractersticas da gesto de pessoas por competncias, entenderemos como o processo de implantao do modelo em uma organizao. necessrio ressaltar que no existe uma nica forma de estruturao de um modelo de gesto por competncias, mas que as fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominao diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas entender os objetivos de cada uma e sua integrao com os outros passos da estruturao do modelo. Em geral, a implantao de um modelo de gesto por competncias vai seguir as seguintes fases: sensibilizao, definio de competncias essenciais e organizacionais, definio das competncias individuais, mapeamento (ou avaliao) de competncias, programas de desenvolvimento de competncias e avaliao. Vamos entender cada uma dessas fases. Fase 1. Sensibilizao e conscientizao. Essa primeira fase de extrema importncia para o sucesso do projeto. Se essa fase no for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. necessrio sensibilizar a alta administrao para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os
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benefcios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantao da gesto por competncias na instituio. imprescindvel tambm comunicar o projeto aos funcionrios, para que eles se tornem parceiros da rea de gesto de pessoas e da alta administrao na implantao do modelo. Nesse momento, preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idia. Elas precisam sentir que um recurso de desenvolvimento das pessoas e que iro participar da construo 29. As pessoas s participam e apiam aquilo que entendem e quando percebem os benefcios a serem conquistados. Por isso, nesse momento necessria uma comunicao interna profissional e efetiva, com a utilizao de palestras, material grfico (cartilhas, folders, painis), reunies, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o pblico-alvo. Percebemos que em muitas organizaes, especialmente no setor pblico, esse ponto ainda um desafio a ser vencido, pois a comunicao organizacional muitas vezes realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados. Fase 2. Definio das competncias organizacionais e essenciais. Nessa etapa, a alta administrao, com o apoio da rea de gesto de pessoas, vai definir as competncias organizacionais e identificar, entre elas, quais so as competncias essenciais da organizao, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competncias devem estar intimamente ligadas ao negcio, misso, viso, aos valores e estratgias da organizao. Por isso, antes de definir as competncias essenciais interessante realizar uma reviso ou validao do referencial estratgico (estudamos estes conceitos na aula 4). importante ressaltar que alguns autores denominam a definio das competncias (organizacionais e individuais) como mapeamento de competncias. J outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionrio avaliado nas competncias definidas. Fase 3. Desdobramento das competncias organizacionais at o nvel das competncias individuais. Nesse momento a pergunta a ser respondida a seguinte: quais competncias, com os respectivos aspectos tcnicos e comportamentais, nossos funcionrios devem possuir para sustentar as nossas competncias essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionrios devem apresentar?
29 Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16
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Devemos perceber que as competncias individuais sero diferentes em cada setor/funo da empresa. Vocs concordam que um funcionrio que trabalha na rea de planejamento de uma indstria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na rea de produo de um componente industrial especfico? Essa fase, tambm chamada descrio das competncias, representa a definio do que a organizao espera de cada funcionrio em termos de competncias (tcnicas e comportamentais). Em geral realizada por meio de reunies ou entrevistas com o corpo gerencial da instituio. Percebam que as competncias individuais devem ser desdobradas das organizacionais! Fase 4. Identificao colaboradores. ou mapeamento das competncias dos
Definidas as competncias requeridas, o momento de identificar quais as competncias existentes atualmente na instituio. Alguns autores chamam essa fase de diagnstico de competncias, outros consideram que essa etapa o mapeamento. preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competncias dos empregados em relao s competncias requeridas em cada funo. Esse diagnstico feito em geral por meio de um questionrio, que pode ser preenchido pelo funcionrio, pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de acordo com a poltica da instituio. Essa identificao, quando feita de maneira peridica, pode inclusive ser um insumo ou mesmo um instrumento de avaliao de desempenho dos colaboradores. O mapeamento pode ser feito, tambm, por meio de tcnicas de certificao de competncias. Fase 5. Programas de desenvolvimento de competncias Identificadas as lacunas de competncias, preciso planejar aes para reduzi-las ou elimin-las. Em geral essas aes so concretizadas por meio de programas institucionais de desenvolvimento de competncias, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs). Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no prprio posto de trabalho), auto-instruo, observao de colegas de
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trabalho, coaching e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo. Fase 6. Avaliao Um perodo aps a execuo de aes de desenvolvimento necessrio avaliar novamente as competncias dos colaboradores para perceber o impacto de tais aes. Houve evoluo nas competncias trabalhadas? Ainda h lacunas? Nesse momento recomea um novo ciclo, com a reviso das competncias definidas para a organizao. Devemos lembrar que um modelo como esse no esttico, e, portanto, deve sofrer transformaes e atualizaes peridicas. 2.1.7. Seleo por competncias. Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns processos especficos de gesto de pessoas (seleo, avaliao, remunerao). Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que identificamos indivduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleo pode ser externa (por exemplo, concurso pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada funo gerencial). Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias para realizar determinado trabalho. Realizar a seleo por competncias traz os seguintes ganhos para a gesto de pessoas30: Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de sucesso no trabalho; Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no atendem aos requerimentos da companhia; Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo; Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais treinveis daquelas mais difceis de se desenvolver.
Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gesto de RH por Competncias e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86.
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Se competncia entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias31: Aspectos analisados Seleo tradicional na seleo Horizonte profissional Perfil Processo de escolha Ferramentas escolha Cargo a ser ocupado Para um cargo especfico Seleo por competncia Carreira na empresa Para atender a demandas presentes e futuras
Observa a adequao para Observa a adequao para o cargo uma trajetria especfica de Testes de conhecimentos, Anlise da trajetria habilidades e atitudes profissional para avaliar a necessrias para o cargo maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento Contrato construdo Contrato construdo visando visando a determinada a uma carreira ou trajetria posio na empresa profissional na empresa da Manter o cargo para o qual Desenvolver a pessoa para a pessoa est sendo determinada trajetria captada dentro da empresa Adequao ao cargo Adequao a uma trajetria
Contrato psicolgico
Compromisso organizao Internalizao
No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como ele agiu em uma situao concreta. Isso demonstraria que competncias ele utilizou na situao pesquisada. Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo se sai bem. 2.1.8. Remunerao por Competncias. Vocs j devem ter fixado a idia de que os modelos mais modernos de gesto de pessoas so estruturados em funo das competncias, certo? Pois . Todo mundo que j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do pagamento! Mas
31 Dutra, Joel de Souza. Competncias: Conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008, p. 63.
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possvel remunerar por competncias? A resposta simples: sim, possvel! Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas etc. Nas abordagens inovadoras, a remunerao feita em funo das competncias. Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada em determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em funo das competncias. Segundo Gil, a remunerao por competncias refora uma estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento [...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do desempenho excepcional na realizao desta misso 32. E no servio pblico? possvel remunerar por competncias no servio pblico? A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia contempornea a de que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j est em funcionamento em alguns rgos da administrao pblica federal (no vale, por exemplo, para os especialistas do MPOG e para outras carreiras tpicas de estado, que so remuneradas por subsdio). A parte fixa da remunerao no vai depender das competncias. possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades de cada organizao. 2.1.9. Gesto de desempenho por competncias A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. O foco, tanto na contratao (acordo) de metas como na avaliao, nas entregas dos funcionrios, na sua real contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais, a partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
32 Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001, p. 191.
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Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na organizao33. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio 34. Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio do mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como conseqncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas vistas no tpico que tratou desse assunto. A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em competncias integra desempenho s estratgias organizacionais. Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais (individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento em desenvolvimento ou em captao de competncias 35. Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e retroalimentao do desempenho, como explicamos no item anterior. 2.1.10. Gesto por competncias na Administrao Pblica As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram concretizadas no setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias. A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por competncias. O Decreto Presidencial no
33 34 35 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68. Dutra, 2004, p.69 Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005, p.25
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5.707, de 200636, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel federal e que possuem modelos de gesto por competncias implementados. H dezenas de rgos com modelos em fase de implementao. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio. 2.2. Liderana Liderana um fenmeno social, existente em diferentes situaes sociais. Seja em um grupo de crianas na escola, seja em uma equipe esportiva, seja em uma equipe formalmente constituda na organizao, sempre h pessoas que assumem a liderana e que so reconhecidas como lderes pelas outras pessoas. No estudo de organizaes, que o que nos interessa, a liderana tambm se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas formalmente em cargos de liderana, seja de forma espontnea, por pessoas que, por diferentes razes e em diferentes contextos, assumem o papel de lder.A liderana uma capacidade: Questo 7 (Esaf / CGU 2006/ adaptada) Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Afirmativa correta. Existem diferentes teorias da liderana, e vamos, agora, ver quais so as principais. 2.2.1. Teoria dos traos Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderana dada por caractersticas inatas do indivduo. Bryman, citado por Ana LimogiFrana e Eliete Arellano 37, cita trs grandes tipos de traos que influenciam a liderana:
36 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm 37 As pessoas na organizao, p. 263.
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Fatores fsicos. Tem a ver com caractersticas fsicas dos indivduos, tais como peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz; Habilidades: conhecimento liderana. Em comunicar ou ateno; inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e so tidos como caractersticas facilitadoras da princpio, quando algum tem habilidade de se informar, h maior possibilidade de que atraia a
Aspectos da personalidade: moderao, introverso, extroverso, dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle emocional so as caractersticas mais atuantes na aceitao ou no de um lder. inegvel que estes fatores exercem, de fato, influncia na liderana. Possivelmente um indivduo extrovertido ter uma probabilidade maior de assumir um papel de liderana do que um indivduo excessivamente tmido. Talvez um indivduo alto e com voz grossa chame mais ateno do que um indivduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porm, inmeras limitaes. Mahatma Gandhi, o grande lder pacifista da ndia, citado como contra-exemplo da teoria dos traos. O que se sabe hoje que a liderana influenciada por diferentes variveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do lder, caractersticas do grupo liderado etc. Sabe-se que os fatores fsicos no so irrelevantes, mas no determinantes. Sabe-se, tambm que as habilidades podem ser treinadas e os aspectos da personalidade podem ser ajustados e praticados. A teoria dos traos j foi cobrada pela Esaf: Questo 8 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana.
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e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre de caractersticas do lder, normalmente inatas, denominada teoria dos traos. Esta teoria enuncia que traos fsicos, sociais e intelectuais so responsveis pela liderana. Gabarito: A. 2.2.2. Estilos de liderana A teoria dos estilos de liderana focaliza estilos e discute contextos em que eles so mais adequados. Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderana aquela que fala da liderana autocrtica, liderana liberal e liderana democrtica. Liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo lder, sem a participao da equipe. O lder autocrtico decide sozinho quais so as metas e objetivos e quais as maneiras de alcan-los. A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a equipe tem total autonomia para decidir quais so os objetivos e as metas e como eles sero alcanados. Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe os comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir coletivamente, o lder encoraja e estimula a tomada de deciso, e orienta os membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de deciso, ela se reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente ir se sentir mais motivada para alcanlos. Algum poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderana? A verdade que no existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situao de guerra, um batalho do exrcito tem que funcionar com uma liderana autocrtica. Se houvesse liderana liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em certos contextos, como em algumas organizaes pblicas, em que a equipe suficiente madura, melhor implementar a liderana democrtica. o que veremos na prxima teoria.
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2.2.3. Liderana situacional A teoria da liderana do enfoque situacional, ou contingencial, aquela centrada no que aprendemos no ltimo pargrafo da teoria anterior: a liderana deve ser compreendida de acordo com o contexto em que ocorre, ou seja, deve-se considerar caractersticas do lder, dos seguidores e da situao. Ou, nas palavras da nossa banca favorita: Questo 9 (Esaf / STN 2005) Da abordagem situacional da liderana depreende-se que o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. Afirmativa correta. A abordagem situacional da liderana aquela que afirma que o estilo ideal de comportamento do lder deve se basear em caractersticas do contexto, do lder e dos liderados. Existem diferentes teorias situacionais. Uma delas a teoria de Fiedler, que prope que o desempenho do grupo depende da combinao entre o estilo do lder de interagir com seus seguidores e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder38. Assim, a eficcia do lder seria determinada pela interao da orientao do empregado com trs variveis situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao para um lder: Relaes entre lder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e respeito; Estrutura da tarefa: definio das metas procedimentos e orientaes no grupo; e das tarefas,
Posio de poder do lder: grau de poder e influncia que um lder tem sobre seus subordinados. Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a situao geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros, tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins, tarefa no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais eficaz era o autoritrio. No entanto, quando a situao se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz era o democrtico39.
38 As pessoas na organizao, p. 265. 39 Gil, p. 225-226.
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Vamos ver, agora, a teoria situacional mais famosa. a teoria de Hersey e Blanchard. Esta teoria melhor compreendida com base na figura abaixo40:
A teoria construda com base em quatro estgios da maturidade do liderado. Percebam que, na parte de baixo do grfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que so os quatro estgios por que passa um indivduo na organizao. Dependendo do estgio de maturidade dos liderados, o lder deve adotar um estilo de relacionamento diferente. Na parte de cima da figura, temos um grfico com dois eixos. O eixo horizontal a orientao tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical o comportamento de relacionamento. O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o
40 Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.
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prprio lder que distribui as tarefas e determina como elas sero feitas. Entenda que, no grfico, este estgio tem orientao baixa ao relacionamento e alta tarefa. No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas ainda no tem maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tm vontade e competncia para tomarem decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as decises juntos, compartilhando responsabilidades. O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja, o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e quando os trabalhos sero realizados. Neste quadrante, a orientao baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos. A Esaf cobrou o seguinte item no ano passado: Questo 10 (Esaf/STN 2008) A pessoas que no tm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderana compartilhar. Item errado. O estilo compartilhar exige pessoas que tenham capacidade. Conseguiram entender os quatro quadrantes (quadrados) do grfico (E1, E2, E3 e E4)? Este contedo no fcil, mas, se houver dvida, leiam novamente, prestem ateno ao grfico ou at perguntem no frum, pois este contedo muito cobrado em provas. 2.2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional A liderana carismtica est associada ao carisma [...]. Entre as caractersticas do lder carismtico, House aponta confiana nos seguidores e a similaridade de crenas. Os liderados apresentam aceitao incondicional dos lderes, obedincia espontnea, envolvimento emocional com a misso, alto nvel de desempenho e crena na capacidade de contribuio. Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e motivao. Esse tipo de influncia aumenta o grau de conscientizao e envolvimento e ativa a busca da auto-realizao.
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Na liderana transacional, o processo compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores em determinado contexto situacional. O lder transacional guia seus seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias de papel e da tarefa41. Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderana transacional e a liderana transformacional a partir dos ensinamentos de 42 Vasconcelos : "A liderana transacional caracteriza-se pela troca no duradoura entre o lder e o liderado. Essa liderana marcada pelo comportamento condicionado, no qual um indivduo aceita seguir um lder porque este tem os meios para viabilizar essa troca, seja ela por meio de remunerao, da influncia poltica etc. No processo de liderana transacional, o seguidor aceita as ordens do lder por uma questo de poder formal. O lder geralmente consegue a submisso das pessoas s suas idias devido a esse poder formal e prerrogativa da recompensa ou da punio. A relao de troca entre o lder e o seguidor desaparece no momento em que aquele no pode mais recompensar ou punir os liderados." "A liderana transformacional o processo segundo o qual o lder influencia na definio da realidade dos liderados e caracteriza-se pela articulao da experincia e dos significados compartilhados pelo grupo social de modo a viabilizar determinados modos de ao. O lder transformacional assume a complexidade de motivaes e de interesses que caracteriza os indivduos e procura motivos potenciais entre seus seguidores. Em um processo de liderana trasnformacional o lder no necessita de sua autoridade formal para conseguir a adeso de seus liderados. Os vnculos entre os dois tornam-se mais prximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado siga o lder voluntariamente." 2.3. Gesto de conflitos As pessoas so diferentes. So complexas, tm desejos e necessidades, explcitos e ocultos, preferncias, emoes. Assim, se juntarmos um monte de pessoas diferentes, que o que acontece nas organizaes, natural que, s vezes, elas queiram seguir caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou simplesmente no gostem do nariz das outras. a que surgem os conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos, como
41 As pessoas, p. 266-267. 42 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
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disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos, subjetivos, emocionais. Nem sempre o conflito uma fora negativa na realidade organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustrao pela no-obteno de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado uma fora para que o indivduo se capacite para, no futuro, no enfrentar o mesmo conflito. Ressalta-se, portanto, que o conflito, em si, no danoso nem patolgico. uma constantes da dinmica interpessoal, reveladora do nvel energtico do sistema. Suas conseqncias podero ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrncia do grau de aprofundamento e intensidade, da durao, do contexto, da oportunidade e do modo como ele enfrentado e administrado.43 Alm de no ser necessariamente um elemento danoso, o conflito pode ser inclusive necessrio evoluo do ambiente organizacional. O aproveitamento do conflito depender, entretanto, da forma como ele tratado, em especial pelos gestores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.44 Vejamos ento alguns dos possveis efeitos benficos dos conflitos: So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes anteriores); Rompem o equilbrio da rotina; Desafiam acomodao de idias e posies; Desvendam problemas escondidos; Aguam a percepo e o raciocnio;
43 44 Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe. Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial
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Excitam a imaginao; Estimulam a criatividade para solues originais.
Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas causas, em funo das quais a soluo para o conflito deve ser pensada. Dentre as causas mais comuns podemos destacar45: Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos eles podem at ser benficos para a organizao, mas, em geral, necessrio uma ao do gerente ou lder para administr-los, para que no saiam do controle. Continuando nossa aula, vamos conhecer as trs abordagens de Chiavenato quanto gesto de conflitos46: Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual uma percepo de desequilbrio causa um conflito. Pode ser exemplificada na percepo de desequilbrio da distribuio de recursos. Assim, segundo esta abordagem, o lder ou gerente pode atuar na estrutura ou nas condies causadoras do conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepo de desigualdade.
Idem Chiavenato, p. 210-212.
45 46
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Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a resoluo do conflito passa pela interveno no prprio episdio que causou o conflito. Abordagem mista: Inclui tanto modificaes estruturais, das condies do conflito, como aspectos processuais, relativos ao episdio que causou o conflito.
Para compreendermos estas trs abordagens, vamos ver a seguinte tabela, extrada do livro do Chiavenato:
Abordagens estruturais Fixao comuns de
Abordagens mistas regras
Abordagens processo e Desativao conflito e Confrontao direta Colaborao
de do
objetivos Definio de regulamentos
Sistemas de recompensas Formao de grupos grupais equipes de trabalho Reagrupamento de pessoas Papis de ligao Rotao de pessoas Separao de pessoas Papis integradores
Para resolver um conflito, necessrio, ainda, seguir os seguintes passos47: a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepes; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.
47 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial, p. 54
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Existem diversas formas de lidar com os conflitos, desde encar-lo abertamente at negar sua existncia. Vejamos alguns estilos de gesto de conflitos e suas caractersticas48: Competio: busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida;. tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaborao: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas. Evitao: trata-se de estilo considerado no-assertivo e nocooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo. Acomodao: trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso: Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.
Como j falamos em outros momentos nesse curso, sempre que possvel interessante vermos as abordagens de diferentes autores para um mesmo assunto. Teixeira49 divide os estilos de gesto de conflitos em dois conjuntos de tticas: as tticas de luta/fuga e as tticas de dilogo. As tticas de luta (competio) e fuga (represso e evaso) so as mais utilizadas, apesar de pouco eficazes. Vejamos as caractersticas de casa um desses estilos:
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Competio: implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversrio. um comportamento muito comum e aceitvel, desde que seja honesto, no campo dos esportes e dos negcios. Entretanto, no relacionamento em pequenos grupos tende a ser um comportamento danoso, pois o relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer todo o desenvolvimento do trabalho em equipe.
Idem
48 49 Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe.
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Represso: o uso da fora para aniquilar o conflito. O que se consegue na verdade a eliminao dos sintomas, no do conflito em si. A figura da autoridade determina que os litigantes cessem a disputa e probe manifestao a respeito, sobre pena de aplicao de punies. Podemos fazer uma analogia com um pai que obriga os filhos a pararem de discutir, sob pena de coloc-los de castigo. O conflito parece ter sido extinto. Entretanto, apenas sua exteriorizao foi cerceada. As causas, a motivao profunda, as idias, opinies, atitudes e sentimentos antagnicos continuam presentes e, possivelmente, crescentes. Tambm pode ser chamada de dominao. Este estilo normalmente caracterizado quando os ocupantes de altos cargos da hierarquia da empresa, a alta gerncia, impem uma soluo ou determinam uma forma de resolver o impasse. Evaso: Muito parecida com o que vimos como Evitao. Nesse caso abrandam-se as emoes, sem, contudo, enfrentar o conflito. A pessoa opta por sair da situao conflitiva e evitar a interao com o outro. Essa estratgia ameniza a situao, mas no resolve o problema. A longo prazo a ttica de evaso mostra-se ineficiente, j que no se pode escapar da realidade eternamente.
Vejamos, agora, as chamadas tticas de dilogo, que so aquelas que buscam efetivamente resolver a questo:
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Apaziguamento: ajuda de outrem na administrao do conflito interpessoal. Atravs do dilogo, com o apoio de terceiros, as partes em conflito podem optar por uma trgua ou retirada estratgica, um tempo para repensar a situao com mais clareza e tranqilidade. No se procura uma soluo imediata, nem represso do conflito, nem fuga do mesmo. O conflito existe, est reconhecido e ser administrado assim que possvel. Enquanto isto, os adversrios esto aquietados, em condies de rever o quadro do acontecido, analisando sentimentos e aes com vistas a um futuro prximo. O apaziguamento propicia o encaminhamento da situao de conflito para uma negociao entre as s partes envolvidas. Negociao: As partes em conflito esforam-se em definir o objetivo especfico - a soluo total ou controle do conflito. Uma parcela do processo dedicada clarificao da posio de cada participante, para que possa haver compreenso dos pontos de vista e das condutas do outro. Quando cada um j conhece a verso e os fatos do outro que se pode iniciar a apresentao de propostas de reformulao da situao,
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atravs da discusso das alternativas convenientes e aceitveis para ambos.

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Confrontao: O uso dessa ttica exige maior habilidade interpessoal de negociao entre as partes em conflito e de quem eventualmente participar como mediador, j que as partes entram em confronto aberto e direto. O mediador algum que goza da confiana de ambas as partes e funciona como elemento neutro, que se prope a acompanhar, escutar, apoiar os esforos dos membros em desacordo, sem interferir no mrito da contenda. um processo moroso e difcil. Quando bem preparado e conduzido, transforma a desavena em um problema que precisa ser resolvido por meio de trabalho colaborativo entre as partes envolvidas. Integram o conjunto de condies que facilitam a dinmica da confrontao, entre outras: mtua motivao positiva; equilbrio relativo de poderes entre as partes, sincronizao dos esforos, atmosfera propcia auto-exposio durante o dilogo; meios apropriados de comunicao; nvel adequado de tenso. A questo do poder bem delicada. Se o gerente e um subordinado em conflito participam de uma confrontao, a dificuldade cresce em razo geomtrica. No h como apagar a relao assimtrica de poder e fazer de conta que os dois participantes gozam de poder equalizado. A no que ambos tenham desenvolvido considervel competncia interpessoal, prefervel recorrer ttica de negociao nesses casos.
2.4. Trabalho em equipe A equipe um tipo de grupo. O tema equipes cobrado, em concursos, junto com o tema grupos, razo pela qual iremos comear entendendo o conceito de grupo. Podemos definir assim um grupo: Duas ou mais pessoas (1) que so psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir uma (3) meta comum (4)50. Esta definio contm as quatro caractersticas principais de um grupo. Ento, se voc estivesse andando sozinho na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando tambm, isto no seria um grupo, porque vocs no estariam interagindo para alcanar uma meta comum. Por outro lado, se voc sasse com os seus amigos para ir a uma apresentao de msica, vocs seriam um grupo. J sabemos, ento, que um aglomerado de pessoas no necessariamente um grupo. Para ser classificado como grupo, necessrio ter algumas caractersticas. Isto interessa organizao
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Bowditch, p. 95.
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porque nela h muitos grupos, alguns formalmente constitudos, outros no, alguns permanentes, outros temporrios... Vamos ver, ento, quais so os principais tipos de grupos51: Grupos primrios e secundrios: Grupos primrios so aqueles voltados para a relao em si, como a famlia e amigos ntimos. Grupos secundrios so mais orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato. Grupos formais e informais: Grupos formais so aqueles institucionalmente institudos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma unidade especfica, uma fora-tarefa etc. Na organizao, estes grupos tm metas e objetivos explcitos. Grupos informais, por outro lado, so aqueles que surgem de maneira espontnea, por meio da interao das pessoas. As metas deste tipo de grupo geralmente so implcitas, mesmo que sejam recreativas, tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-desemana etc. Grupos homogneos e heterogneos: Grupos homogneos so aqueles em que seus membros so muito parecidos, enquanto grupos heterogneos so constitudos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizaes, existem os dois tipos. Um grupo homogneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de tecnologia da informao, que trabalha junto no desenvolvimento de um sistema. Um grupo heterogneo pode ser exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por pessoas da rea-fim, de gesto de pessoas, de educao corporativa, de planejamento e de tecnologia da informao, reunida para discutir e aperfeioar algum aspecto institucional. Grupos interativos e nominais: grupos interativos so aqueles nos quais os participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os participantes se relacionam indiretamente. fcil imaginar exemplos de grupos interativos, mas nominais nem tanto, n? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participao so definidas e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio desta mediao. Grupos permanentes e temporrios: esta fcil. Grupos permanentes tm continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comisso permanente, uma diretoria. Grupos temporrios tm trmino definido, como uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta.
51
Classificao de Bowditch, 96-97.
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Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos52. Status individual e do grupo: status a posio relativa de um elemento em relao a outros elementos. Neste caso, ento, podemos falar do status do indivduo dentro do grupo e do status do grupo em relao organizao ou a outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construdo de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim determinou. Outra pessoa, porm, graas a caractersticas pessoais, pode assumir o papel de lder, por meio das interaes com outras pessoas. Em uma organizao pblica, em que, infelizmente, o cargo ainda mais importante que a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente ter um status maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais importante. Papis: Papel aquilo que identifica o indivduo ou o grupo em relao s expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em relao a como o indivduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar esta expectativa, ter cumprido o seu papel. Coeso: A coeso se refere ao grau que os membros do grupo tm desejo de permanecer no mesmo e a fora de seus compromisso para com o grupo e suas metas. Um grupo coeso aquele cujos membros refletem sensaes de intimidade, manifestadas atravs de opinies, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes53. Pensamento grupal: em grupos muito homogneos e coesos, as pessoas formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opinies divergentes. Este grupo provavelmente ir estabelecer normas, normas muitas vezes rgidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo. O fenmeno da mudana da escolha: ao participar de um grupo, o indivduo ter coragem de assumir posies e riscos que individualmente no assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivduo para fazer um estudo de determinada estrutura organizacional e ele conclusse que ela deveria deixar de existir, talvez ele no tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta concluso, no haver problema, j que esta ser uma posio do grupo. O mesmo vale para algo que est causando insatisfao no indivduo. Possivelmente ele no teria coragem de se manifestar sozinho, mas,
52 53
Novamente utilizamos a classificao proposta por Bowditch, p. 98-101. P. 99.
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se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente grande, o indivduo concordaria em colocar seu nome. Os grupos passam por quatro estgios distintos no tempo: formao, erupo, normalizao e realizao. Formao a constituio do grupo. quando as pessoas se conhecem, estabelecem o status e os papis dentro de cada um no grupo, conhecem as regras que nortearo as relaes interpessoais e com a tarefa no grupo. Erupo a fase em que surgem conflitos. At certo ponto, normal e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas so diferentes e pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderana, com as normas prestabelecidas e com os papis atribudos. Normalizao a fase em que os conflitos so harmonizados. O grupo estabelece novas normas, desenvolve a coeso e harmoniza as expectativas individuais com as coletivas. Realizao o estgio que alcanado aps o grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuies distribudas. quando as pessoas se concentram em alcanar os objetivos do grupo. Nem todo grupo uma equipe. Segundo Teixeira, a equipe um grupo que possui caractersticas especficas: Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. O grupo investe constantemente em seu prprio crescimento. Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliao contnuo, em ciclos recorrentes de percepo dos fatos, diagnose, planejamento de ao, prtica/implementao, resoluo de problemas e avaliao54.
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Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe. Disponvel em http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913.
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Portanto, nas organizaes, desejamos transformar os grupos em equipes. Como fazer, porm, para administrar as equipes? Maximiano lista quatro tcnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento mtuo, criao de identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo55 ilustra os principais pontos destas quatro tcnicas de desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimirse e estar dispostos a manifestar suas opinies e informaes; Troca de informaes condio bsica para o sucesso do grupo. Conhecimento mtuo Integrantes do grupo devem conhecer os colegas; Conhecimento mtuo a base da elaborao de uma misso coletiva. de Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de participao para seus integrantes; Liderana deve buscar criar identidade para o grupo. Clima de abertura Abertura intelectual impede conformidade social; intelectual Esprito crtico deve ser estimulado.
Criao identidade
Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos tambm se aplicam a equipes (equipes temporrias x equipes permanentes, por exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe56: Equipes formais: so institucionalmente designadas e compem a estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posies hierrquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, quando os participantes esto no mesmo nvel hierrquico mas so de diferentes reas da organizao. Equipes autodirigidas: tambm chamadas de autogerenciadas, so equipes de participantes com mltiplas qualificaes e que se revezam na realizao dos trabalhos. As atribuies que antes eram do supervisor agora so responsabilidade dos prprios membros da equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas para a
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Maximiano, p. 444. Robbins, p. 451-455.
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entrega de um produto completo. A Esaf j apresentou a seguinte definio, correta, de equipes autogerenciadas: Questo 11 (Esaf/EPPGG/2005) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao. Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de comunicao e informao para que os membros, geograficamente distantes, possam trabalhar juntos. Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que trabalham em projetos globais que tm impacto em mltiplos pases e localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se renem presencialmente. 2.5. Motivao. Motivao aquilo que impulsiona o indivduo para a ao. Assim, o entendimento de tal fenmeno essencial para o sucesso organizacional, j que a motivao tem reflexo direto no desempenho. No contexto pblico, em que so poucos e de difcil aplicao os mecanismos de punio de servidores que no apresentam bom comportamento, a promoo da motivao fundamental para o alcance de resultados. Julgue a afirmativa abaixo: Questo 12 (Esaf / CGU 2006) Por motivao se entende o esforo intelectual ou fsico aplicado por uma pessoa para obteno de um resultado. A motivao o esforo do indivduo para realizar uma ao, buscar um resultado. Afirmativa correta. Existem dezenas, talvez centenas, de teorias a respeito da motivao humana. Algumas, porm, so consagradas e costumam ser cobradas em concursos. Veremos, abaixo, que teorias so estas. 2.5.1. Teorias de condicionamento A teoria do reflexo condicionado surge com o russo Ivan Pavlov (1849-1936). Pavlov realizou famosos experimentos com ces. Nestes experimentos, havia estmulos sonoros, tais como o soar de um sino, associados a estmulos na alimentao dos animais. Posteriormente, observou-se que os ces passavam a salivar
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simplesmente com determinados estmulos sonoros, mesmo que a alimentao no fosse ocorrer. Destes experimentos, concluiu-se que alguns comportamentos decorriam de estmulos condicionados. Frederic Skinner (1904-1990), psiclogo americano, foi fortemente influenciado pelos estudos de Pavlov e tambm realizou experimentos com animais. Skinner considerado o pai da psicologia comportamentalista, ou behaviorista, que advoga que o comportamento humano decorre, fundamentalmente, do binmio estmulo-resposta. Segundo esta teoria, construda com base em experimentos cientficos e de base relativamente mecnica, o ser humano fortemente influenciado pelo ambiente. As pessoas identificariam estmulos do ambiente com determinadas conseqncias, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo com tais estmulos. Para concluir, ressalto que as teorias do condicionamento so alvo de fortes crticas. So criticadas por serem muito mecnicas, simplistas e, acima de tudo, so criticadas com argumentos de base tica. 2.5.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Esta , provavelmente, a mais famosa das teorias da motivao. A maioria das pessoas que j fez provas de concurso nas reas de Administrao, Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas j viu itens que abordavam esta teoria. Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas dcadas de 4050, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais e de amor, necessidades de autoestima e necessidades de auto-realizao. Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos57. De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos so dadas de forma crescente. O indivduo s ter necessidades de segurana aps suprir suas necessidades fisiolgicas. Ele s ter necessidades sociais se suprir as necessidades de segurana. Ele s ter necessidades de auto-estima se suprir as necessidades sociais e s ter necessidades de auto-realizao se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma
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hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as necessidades mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que ocupam uma posio mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais so as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow? Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na pirmide, e referem-se s necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biolgica de reproduo (sexo) etc. fcil entender isto. Uma pessoa que est passando fome estar motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar comida. Somente aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que contemplem necessidades de nvel mais alto na hierarquia; Necessidades de segurana: aps suprir as necessidades do primeiro nvel, o indivduo ir preocupar-se com a sua segurana. Ir querer um abrigo, um local em que no esteja ameaado por perigos imediatos, no seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Tambm est relacionada a ter um salrio e uma certa estabilidade na vida; Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condies bsicas de sobrevivncia, a pessoa ir buscar interaes significativas com outras pessoas. Estas interaes podem ser formas de amor, de amizade, filhos, famlia e outras relaes sociais; Necessidades de estima e de ego: so necessidades que o indivduo tem de ter uma imagem positiva e estvel de si mesmo (auto-estima) e perante outras pessoas, principalmente aquelas prximas a ele; Necessidades de auto-realizao: so aquelas relacionadas expresso plena do potencial do indivduo. Para a expresso desta necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas.
A pirmide abaixo representa esta teoria:
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Este contedo no difcil, n? Em relao a esta teoria, temos que saber, ainda, que ela foi criada no por expresso de testes e experimentos empricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O prprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limitaes desta teoria, e apresentou algumas idias para aperfeio-la. Alguns testes e experimentos cientficos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento de indivduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e, acima de tudo, continua caindo muito nos concursos no Brasil! por isso que temos que conhec-la. 2.5.3. A Teoria ERC de Alderfer A sigla ERC refere-se aos trs nveis de motivao previstos por esta teoria: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Em ingls, esta teoria conhecida como ERG (Existence, Relatedness and Growth). Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se interessou pela teoria de Maslow e adaptou-a Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e de segurana.
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Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (auto-estima). Assim, no nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realizao. O quadro abaixo representa a adaptao que Cleyton Alderfer fez na teoria das necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:
Percebam que o quarto nvel da hierarquia de Maslow divido em dois na teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenas fundamentais entre as duas teorias. A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tpico anterior, que, para Maslow, as necessidades no podem ser simultneas. Para Alderfer, porm, as necessidades de todos os nveis podem existir de maneira simultnea e complexa. A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais alto no atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis mais baixos. Afirmativa de prova:
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Questo 13 (Esaf / CGU 2004) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. Afirmativa incorreta. A teoria de Maslow no prev estes fatores. Os fatores higinicos so parte da teoria de Herzberg, que estudaremos a seguir. 2.5.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Ao contrrio de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas cientficas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivaes. Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Entre estes fatores, esto os seguintes: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa58. Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao. Entre eles, esto os seguintes: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao59. Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que aes organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene no iro causar motivao. Veja que salrio est entre os fatores de higiene. Ento, se a organizao der um salrio enorme, isto ir criar uma no-insatisfao, mas no ir, necessariamente, criar uma satisfao. Para criar a satisfao e a motivao, a organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascenso na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc. A Esaf j cobrou estes dois fatores em uma prova da STN: Questo 14 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254.
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aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao. Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado. a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade. b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao humana decorre de dois fatores principais: os higinicos (motivos externos) e os motivacionais (motivos internos). Gabarito: E. Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as teorias de Maslow, Alderfer e Herzberg60: Maslow Auto-realizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas Relacionamento Fatores higinicos Existncia Alderfer Crescimento Herzberg Fatores motivacionais
Estas trs teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o presente61. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, so consideradas teorias do processo motivacional.
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254. Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 41.
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2.5.5. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke Quando voc vai estudar, voc estuda sem rumo, sem objetivos? No. Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica tambm realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a alcan-las. O papel do gestor, portanto, ser o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua consecuo62. Outro princpio importante desta teoria a participao do trabalhador na definio das metas. O trabalhador ir ficar mais motivado para alcanar metas que ele ajudou a definir. Elas no podem, portanto, ser impostas: devem ser construdas conjuntamente, entre o lder e os liderados. As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcan-las. Em relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis, nem muito difceis. Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possvel. Metas muito fceis ou impossveis no iro gerar motivao. Esta teoria tem muitas implicaes quanto gesto do desempenho humano. Um dos pontos o feedback: ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em relao ao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est indo, de quais metas est conseguindo alcanar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado. Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos (APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam os objetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar. 2.5.6. Teoria da equidade Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao est diretamente relacionada percepo que o indivduo tem a respeito da justia de sua situao profissional. tambm conhecida como teoria da comparao social. O grau de equidade definido em termos da razo entre a entrega individual (o esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255.
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uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao63. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a organizao, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. normal que eles se comparem com seus pares. A eqidade ser maior se os empregados acharem que esto sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com que seus pares esto sendo recompensados. Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de eqidade ou iniqidade percebido na situao profissional64. Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h eqidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em ltima instncia, ele poderia, inclusive, pedir demisso. Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria, podemos citar Adams, Festinger e Lawler. 2.5.7. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo prefere no buscar65. Em outras palavras, a valncia tem a ver com o desejo do indivduo em relao a determinado resultado. No caso de valncia positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja. Valncia negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo.
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 256.
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Parece complicado, n? Mas no no, pessoal. Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao motivao ou ao em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer muito alguma coisa (uma promoo, por exemplo), pode-se dizer que esta promoo tem alta valncia. Para conseguir esta promoo, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mo de uma srie de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas aes (fora). Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo (alta valncia). Ficou mais claro com este exemplo? Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x V, onde M motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v valncia. Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivao dada em funo da frmula M = E x I x V. Agora, se vier um item de prova dizendo que a frmula M = E x V, o gabarito ser certo! A verdade que h as duas frmulas. O prprio Antonio Maximiano apresenta a ltima frmula utilizada. Vejam o que diz o Maximiano a respeito deste assunto: De acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da crena de que possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo valor atribudo ao resultado: Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado) x valor atribudo ao resultado. A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da expectativa so os seguintes: o valor dos resultados, a associao entre o desempenho e a recompensa e a associao entre o esforo e o desempenho66. Leiam e julguem a afirmao abaixo, da Esaf: Questo 15 (Esaf / Enap 2006) A teoria motivacional da expectativa tem como pressuposto a idia de que o indivduo na organizao tende a comparar as recompensas recebidas por ele com as recompensas recebidas por outras pessoas na organizao. Claramente, a teoria motivacional descrita, na qual o indivduo compara as recompensas recebidas por ele e por outras pessoas da organizao, refere-se teoria da equidade, tambm conhecida como teoria da comparao social. Afirmativa, portando, incorreta.
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Maximiano, Teoria Geral da Administrao, p. 253.
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2.5.8. Teorias X e Y de McGregor O psiclogo americano Douglas McGregor (1906-1964) afirmava que havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y. A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. o famoso chicote, pessoal. Esta teoria resulta em prticas gerenciais autoritrias. A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participao. 2.6. Empoderamento Empoderar dar poder. Empoderamento uma tendncia contempornea, principalmente em organizaes flexveis, que incentivam a autonomia e a descentralizao. Em linhas gerais, o empoderamento a distribuio, entre muitos da organizao, de autoridade, poder de ao, de tomada de deciso etc. Chiavenato nos ensina que o objetivo do empoderamento, traduo da expresso anglfona empowerment, simples: Transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderana dentro de prprias esferas individuais de competncias e tambm, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa67. Chiavenato destaca os seguintes empoderamento das pessoas: Dar s pessoas importantes; um trabalho princpios em que para elas fazer se o
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Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia em suas tarefas e recursos; Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu trabalho; Dar visibilidade s pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos seus esforos e resultados;
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Chiavenato, Gesto de Pessoas, p. 182-183.
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Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e impulsionadores; Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor; Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer organizao; Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o empowerment a todos os nveis e reas da organizao. Transformar as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informao, opinies e idias por toda a organizao. 3. Exerccios
Questo 1 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que no indica corretamente uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. a) Troca constante de informaes, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao. c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos. d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica. Questo 2 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou interdepartamentais, cooperao ou competio, duradouras ou momentneas, evidentes ou sutis. I. As equipes __________ trazem diferentes abordagem de problemas ou oportunidades, problemas como um todo. perspectivas enxergando de os
II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a _____________ entre eles.
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III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por toda a organizao, estabelecendo uma rede informal de aliados. IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto padro, introduzindo mecanismos de controle mais _____________ e aceitveis. Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima. a) departamentais competio momentneas evidentes b) interdepartamentais competio momentneas sutis c) interdepartamentais competio duradouras evidentes d) departamentais cooperao momentneas sutis e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis Questo 3 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de trabalho. Entre as opes a seguir, indique a correta. a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para implementar unilateralmente essas sugestes. b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam para trocar informaes, desenvolver novas idias ou ainda coordenar projetos complexos. c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao. d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.
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e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por funcionrios de diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decises estratgicas. Questo 4 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho. b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho. c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel. d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros. Questo 5 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gesto por competncias, muito propagada nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas abaixo esto corretas, exceto: a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos. b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao.
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c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional. d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas. e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de desempenho. Questo 6 (Esaf / STN 2008) Entre as opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de competncias humanas e organizacionais, respectivamente. a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho. b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe e trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades. c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho. d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo. e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais. Questo 7 (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias.
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a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao. b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades. c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao. Questo 8 (ESAF / CGU 2008) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a (): a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma. d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras. Questo 9 (ESAF / ANEEL 2006) Indique a opo correta. No seu sentido mais amplo por competncias humanas se entende a) o estoque de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer um trabalho.
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b) as realizaes da pessoa em determinado contexto. c) a sinergia organizacional. entre qualificaes e desempenho individual e
d) o valor social agregado ao produto ou servio da organizao. e) a experincia profissional acumulada na organizao. Questo 10 (Esaf / ANEEL 2006) A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que: a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao. b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos. c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais. Questo 11 (Esaf / ANEEL 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Competncias podem ser descritas... a) na forma de referenciais de desempenho ou dimenses da competncia. b) na forma de requisitos de escolaridade ou de experincia. c) na forma de atribuies a serem desempenhadas no cargo. d) na forma de cursos de treinamento a serem realizados. e) na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funes. Questo 12 (Esaf / ANA 2009) A noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas dimenses: uma organizacional e
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outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas dimenses? a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao. b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional. c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional. d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais. e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica. Questo 13 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas. a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder.
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e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do lder. Questo 14 (Esaf / STN 2008) Liderana a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicao, visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar conhecer a motivao humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um lder, por se basear na percepo ou na crena de que quem o influencia tem alguma especializao importante ou algum conhecimento especial que ele, o subordinado, no possui, corrobora que tipo de poder do lder? a) Poder da recompensa. b) Poder coercitivo. c) Poder legtimo. d) Poder da especializao. e) Poder da referncia. Questo 15 (ESAF / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. Questo 16 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada
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uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. Questo 17 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opo que no indica uma viso contempornea de liderana. a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao de lderes. b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao. e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades. Questo 18 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao. Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado.
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a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade. b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos. Questo 19 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. Questo 20 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que: a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados. b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana mais centrado no lder.
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d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas. e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados. Questo 21 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo correta. a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas. b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes. c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. Questo 22 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional. A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele. II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao.
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III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas relaes entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de oposio. IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras. a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) IV e V. e) III e V. Questo 23 (Esaf / Aneel 2006) Indique a frase correta. a) A gesto de competncias visa a identificar e desenvolver atitudes interpessoais para alcanar objetivos organizacionais. b) Competncia nas organizaes saber fazer bem uma tarefa predeterminada de modo a buscar maior eficincia. c) Competncia nas organizaes so conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo relacionadas tarefa e associada a resultados. d) A formao profissional para competncia conhecimentos adquiridos no trabalho e no ensino formal. fruto de
e) A gesto de competncias pressupe a rotatividade de profissionais para lograr o aprendizado contnuo de competncias essenciais. Questo 24 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que indica corretamente qual deve ser o foco da administrao de salrios para adequar-se prtica de gesto por competncias. a) Avaliao externa da remunerao. b) Identificao de funes e pr-requisitos do cargo.
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c) Avaliao interna do cargo. d) Identificao de resultados individuais. e) Avaliao do desempenho. Questo 25 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. Para agregar valor s organizaes e aos indivduos, as competncias devem ser entendidas como a) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir conhecimentos, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. d) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. e) um saber agir responsvel e reconhecido que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. Questo 26 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir. O xito do trabalho em equipe logrado quando a) os membros da equipe estabelecem normas. b) o lder escolhido democraticamente. c) o ambiente est sujeito a incertezas. d) a equipe se constitui de no mximo dez pessoas. e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa.
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Questo 27 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias. I. A eficcia do lder depende da cultura caractersticas do gerente e dos funcionrios. organizacional, de
II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa. III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderana. IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade. Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana situacional. a) I, II e III. b) III e IV. c) I, III e IV. d) I e III. e) II e IV. Questo 28 (Esaf / STN 2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao. b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes.
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e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes. Questo 29 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Questo 30 (Esaf / STN 2008) 19- Entre as opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de competncias humanas e organizacionais, respectivamente. a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho. b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades. c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho. d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo. e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais. 4. Gabarito
1. Gabarito: B. So exatamente as tcnicas de desenvolvimento de equipes que estudamos em aula. Relembrando:

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a) Faz referncia ao princpio do ouvir e falar, em que integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opinies e informaes; c) Conhecimento mtuo, ou seja, integrantes do grupo devem conhecer os colegas para que possam trabalhar coletivamente para alcanar os resultados esperados. d) Criao de identidade, que fornece senso de participao para seus integrantes; e) Clima de abertura intelectual, que impede a conformidade social. 2. Gabarito: E. Vamos entender as alternativas: I O segredo desta alternativa est na idia de diferentes perspectivas de abordagem.Esta uma caracterstica das equipes interdepartamentais, que envolvem funcionrios de diferentes departamentos da organizao. II As equipes interdepartamentais devem promover a cooperao, no a competio. III As equipes permitem a formao de vnculos duradouros de rede. IV A forma mais evidente de controle a superviso direta, realizada pelo chefe. No trabalho em equipe, temos formas indiretas de coordenao e controle, que podem ser ditas mais sutis. O principal mecanismo de coordenao no trabalho em equipe o ajuste mtuo. a forma mais simples de coordenao e baseia-se na comunicao interpessoal, na troca de informaes, a respeito de como, quem, quando executar um trabalho. 3. Gabarito: C. Equipes autogerenciadas, tambm chamadas de autodirigidas, so aquelas em que trabalhos interrelacionados so gerenciados pelos prprios membros da equipe, que tm autonomia para, conjuntamente, tomar decises que antes eram atribuio dos supervisores. 4. Gabarito: E. A questo pede que encontremos a alternativa errada. A letra E claramente errada, pois nos d exemplos de caractersticas que impediriam ou pelo menos dificultariam o bom funcionamento de uma equipe autodirigida. Equipes autogerenciadas so caracterizadas pelo forte contexto social, e seus membros devem atuar juntos, de maneira harmoniosa, para alcanar objetivos.
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5. Gabarito: A. A gesto por competncias no costuma trabalhar com o conceito de competncia-chave. Prestem ateno aos demais itens, pois eles contm formulaes amplas acerca do assunto e, como so verdadeiros, permitem que conheamos mais a respeito da viso da Esaf quanto gesto por competncias. O item B fala de carreiras; o item C apresenta uma definio que vimos em aula. O item D relacionou as atitudes (caractersticas comportamentais) s entregas (cumprimento eficaz do trabalho), que, para serem completadas, requerem tambm conhecimentos e habilidades. O item E tratou da descrio das competncias, tambm conhecida como definio ou identificao das competncias. 6. Gabarito: B. Basicamente, esta questo trabalhou com dois conceitos (competncias humanas e competncias organizacionais) e relacionou-os aos trs nveis possveis de definio de competncias. Conforme vimos, as competncias humanas podem ser definidas no nvel individual (micro) e no nvel de equipes (meso), enquanto as competncias organizacionais so definidas no nvel da organizao (macro). 7. Gabarito: B. A alternativa A errada porque no se derivam as competncias dos currculos. Pelo contrrio, os currculos desejados devem ser definidos com base nas competncias identificadas. A alternativa C errada porque, na seleo por competncias, parte-se sempre das competncias necessrias para ocupao de um cargo, e no das comprovadas no currculo. A alternativa D faz uma inverso semelhante. No modelo que estudamos, so as competncias requeridas que devem ser comprovadas pelo candidato, e no o contrrio. A opo E tambm faz uma inverso semelhante. 8. Gabarito: A. As competncias so os CHAs, resultando em desempenho e entregas (resultados, para o item A). 9. Gabarito: C. Vimos em aula esta definio e pelo menos duas questes que apresentaram a competnca como sinergia entre CHAs (denominado por qualificaes no item C) e o desempenho. 10. Gabarito: E. A vantagem da gesto por competncias justamente gerenciar as pessoas conforme suas entregas, que geram valor para a organizao e se refletem nos resultados organizacionais. 11. Gabarito: A. O item B errado porque as competncias so justamente uma evoluo do modelo anterior, que trabalhava com escolaridade, ttulos e currculos. O item C errado porque o modelo de gesto por competncias busca ser uma evoluo do modelo de cargos, em que as entregas e resultados esto pr-definidos. O item
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D errado porque os treinamentos a serem realizados no se confundem com as competncias. Normalmente eles devem ser oferecidos justamente para resolver lacunas de competncias. O item E errado porque faz meno apenas s atitudes, quando deveria considerar tambm os conhecimentos e habilidades. Quanto ao item A, os referenciais de desempenho so os patamares de entregas que devem estar descritos para cada nvel de complexidade da competncia. 12. Gabarito: E. Conforme a opo E nos ensina, as competncias organizacionais podem seguir o princpio da core competence, ou competncia essencial, que aquela que gera diferenciao para a organizao. J as competncias gerenciais referem-se mobilizao de CHAs para a gesto de pessoas e recursos em situaes organizacionais especficas. 13. Gabarito: C. A Liderana democrtica a situao na qual a equipe toma as decises junto com o lder. No item do gabarito, a situao exemplificada uma em que o lder aconselha e orienta a equipe para a tomada de deciso. 14. Gabarito: D. Esta questo faz referncia s bases, fontes ou tipos de poder organizacional. Vamos ver quais so, segundo a classificao de Montana e Charnov: poder legtimo: inerente estrutura organizacional, como um cargo ou uma funo predefinidos e compartilhados na cultura da empresa; poder de recompensa: reforo e reconhecimento determinado comportamento ou meta atingida; de
poder coercitivo: relaciona-se autoridade que aplica punies visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto social; poder de especializao: a fora de influenciar derivada de talentos especiais, conhecimento e experincia em uma ou mais reas de informaes atrativas para os liderados. poder de referncia: tambm associado ao carisma pessoal, a liderana decorrente do carter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa. poder de informao: posse de dados estratgicos para uma situao crtica ou de informaes que orientem processos decisrios e escolhas de diversas ordens.
15. Gabarito: E. A opo A faz meno a teoria dos traos, segundo a qual o lder uma pessoa que j nasce com traos especficos que
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potencializam a liderana. As opes B, C e D no fazem muito sentido. A opo correta a E, que fala de uma situao contingencial, ou seja, a definio do estilo de liderana a ser adotado depende do contexto, que abrange a relao entre lder e liderados, caractersticas do ambiente organizacional, prazos, caractersticas culturais etc. 16. Gabarito: D. A opo A errada porque, no estilo autocrtico, o lder que determina os companheiros, no havendo esse tipo de escolha para os membros da equipe. Alm disso, na liderana democrtica, as decises citadas no item no so tomadas apenas pelo grupo, mas tambm pelo lder, em conjunto. A opo B falsa porque o lder democrtico interfere na programao dos trabalhos, oferecendo orientaes, dicas, opes, possibilidades. A alternativa C errada porque as caractersticas comportamentais das equipes citadas no so iguais, sendo que a liderana democrtica requer a participao do lder, ou seja, a equipe no tem maturidade para tomar todas as decises sozinha. A opo E falsa porque lideranas democrticas tendem a fortalecer o senso de equipe e os vnculos entre lderes e liderados. 17. Gabarito: C. Todos os itens trazem vises contemporneas da liderana, exceto o item C, que faz referncia teoria dos traos, viso ultrapassada da liderana. 18. Gabarito: E. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao humana decorre de dois fatores principais: os higinicos (motivos externos) e os motivacionais (motivos internos). 19. Gabarito: A. A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre de caractersticas do lder, normalmente inatas, denominada teoria dos traos. Esta teoria enuncia que traos fsicos, sociais e intelectuais so responsveis pela liderana. 20. Gabarito: D. Essa alternativa confusa e fica at difcil explicar o erro, j que ela no tem p nem cabea... 21. Gabarito: E. O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo multidimensional, voltada para orientar o comportamento do lder, conciliando desempenho da equipe e contexto especfico. A alternativa que melhor expressa as idias desta teoria a letra E. Segundo a liderana situacional, os liderados so importantes, e em muitos contextos devem possuir autonomia, poder de deciso. 22. Gabarito: A. As alternativas incorretas so a IV ( a situao que deve indicar comportamento do lder e papel dos liderados) e a V (o estabelecimento conjunto de valores, com a participao de lder e
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liderados, a melhor transformadores).
forma
de
incentivar
comportamentos
23. Gabarito: C. A alternativa correta apresenta a trade dos CHAs e associou-a aos resultados. 24. Gabarito: D. Para adequar a remunerao gesto por competncias, necessrio mensurar a contribuio individual dos resultados. Estes resultados decorrem das entregas feitas por pessoas competentes e motivadas. 25. Gabarito: A. A alternativa A foi cpia literal da definio de competncias de Fleury e Fleury, que estudamos na aula de hoje. 26. Gabarito: A. Para uma equipe funcionar, necessrio que seus membros definam normas e sigam determinados padres de comportamento. As demais alternativas apresentam situaes que podem ou no estar presentes no trabalho em equipe. 27. Gabarito: D. Dessa vez, a Esaf nos pede as alternativas que corespondem liderana situacional. A afirmativa I correta. Realmente a eficcia do lder depende desses trs fatores, conforme estudamos em aula. A segunda afirmativa incorreta. A orientao do lder, se para as pessoas ou para a tarefa, depender da situao, da contingncia, do contexto. A terceira afirmativa tambm correta. A maturidade dos liderados uma importante varivel situacional. Finalmente, a afirmativa IV incorreta. A eficcia do lder depender de diferentes fatores contextuais, e no de habilidades pessoais e intrnsecas. 28. Gabarito: D. A alternativa correta enuncia que, para Maslow, uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento, que passa a ser direcionado pelo nvel superior da hierarquia das necessidades; e enuncia que, para Herzberg, um homem motivado orientado por fatores intrnsecos, mesmo que haja dificuldades e pequenas barreiras exteriores. 29. Gabarito: E. Trata-se de uma conceituao tradicional e amplamente difundida da liderana. 30. Gabarito: B. Est de acordo com os conceitos de competncias humanas e organizacionais que vimos em aula, certo, pessoal?
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Administrao: Princpios e Tendncias, p. 206.

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Idem. Apud Loiola et ali, p. 95-97. 4 Lacombe e Heilborn, p. 207.

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Loiola et ali, p. 95. Maximiano, Introduo Administrao, p. 182-183.

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Vantagens Organizao Centralizada Uniformidade de procedimentos Facilidade controle Organizao Descentralizada

Desvantagens Organizao Centralizada Organizao Descentralizada da

de Facilidade de Uniformidade avaliar gerentes impede competio

Dificuldade localizar responsveis no Dificuldade

P. 186-187. Maximiano, p. 188. 11 Extrada de Maximiano, p. 189.

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dos controle avaliao

Chiavenato, Administrao, p. 209.

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Conhecimento Habilidade Atitude

Saber Saber fazer Querer fazer

Aspectos tcnicos Aspectos comportamentais

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21 Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 54.

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Compromisso organizao Internalizao

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36 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm 37 As pessoas na organizao, p. 263.

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38 As pessoas na organizao, p. 265. 39 Gil, p. 225-226.

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40 Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.

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Excitam a imaginao; Estimulam a criatividade para solues originais.

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Abordagens estruturais Fixao comuns de

Abordagens mistas regras

Abordagens processo e Desativao conflito e Confrontao direta Colaborao

objetivos Definio de regulamentos

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48 49 Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe.

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