Importancia de los tableros de control o Cuadro de Mando Integral (CMI)

Autor: Jack Fleitman Estrategia y direccin estratgica

06-06-2013

Conocido tambin como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. La mayora de las empresas grandes lo utilizan para la planeacin estratgica, tener informacin actualizada y accesible para el control del cumplimiento de sus objetivos y metas basados en criterios de medicin y traducidos en indicadores para las diferentes reas de la empresa. El tablero de control o Balance Scorecard (BSC) es una metodologa gerencial que sirve como herramienta para la planeacin y administracin estratgica de las empresas. Es una aplicacin de sistemas de autocontrol y mejora continua. Lo podemos definir como una estructura de control de la administracin y operacin general de la empresa, cuya fortaleza radica en su filosofa de mejora continua y en el trabajo en equipo basado en una visin estratgica unificada. Al implantar el tablero de control se utilizan criterios de medicin e indicadores para controlar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la visin, misin y objetivos de la empresa.

Facilita la toma de decisiones a los socios y ejecutivos de una empresa ya que se tiene la informacin de manera inmediata de las diferentes reas y permite detectar

inmediatamente las desviaciones de los planes, programas y estrategias y decidir las medidas correctivas. El tablero de control mide el desempeo de la empresa en resultados financieros, atencin, relacin y satisfaccin de los clientes, procesos internos, desarrollo y conocimiento. Facilita el control de los resultados financieros, midiendo simultneamente el avance en el desarrollo de capacidades y la adquisicin de activos intangibles relaciones con clientes, habilidades y motivacin de los colaboradores, introduccin de productos innovadores, etctera, requeridos parar competir con xito. Pone nfasis en los indicadores financieros y no financieros y los incluye en el sistema de informacin para todos los niveles jerrquicos de la empresa. Permite vigilar y ajustar la puesta en marcha de las estrategias y realizar oportunamente cambios fundamentales en las mismas. Los objetivos en el tablero de control se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo general y la estrategia de la empresa. Los objetivos principales del tablero de control son:

Medir los avances y cumplimiento de la visin, la misin, los valores, los objetivos y las estrategias de la empresa. Alinear los indicadores y las metas de la direccin con la cadena de valor de la empresa y los indicadores y metas de las reas. Integrar el plan estratgico de la empresa con los planes operativos de las reas. Alinear horizontalmente metas e indicadores de resultados e indicadores de procesos, con el plan estratgico. Crear tableros de control para cada rea y alinearlos con el tablero de control de la direccin. Desarrollar el tablero de control individual de cada puesto alineado con el tablero de control del nivel jerrquico inmediato superior. Identificar los diferentes tipos de indicadores existentes en un proceso (Indicadores de entrada, de salida, de eficiencia, de eficacia, de calidad, productividad, impacto y cultura).

Sincronizar los objetivos y metas de la direccin general con las dems reas. Alineamiento y realineamiento de la empresa a los cambios tecnolgicos y de mercado. Orientar los esfuerzos hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes, empleados, proveedores, comunidad y accionistas.

El tablero de control cuando de un sistema de indicadores pasa a ser un sistema de administracin, es cuando aporta sus mximos beneficios. La parte ms complicada es generar los indicadores tiles de cada rea y proceso que permitan medir objetivamente el logro de los objetivos y metas. El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en trminos cualitativos y cuantitativos la administracin y operacin de la empresa. La norma es la mejor prctica en el ramo: el nivel deseado de rendimiento y el indicador es el nivel real de rendimiento obtenido. La diferencia entre lo deseado y lo real es lo que origina una causa que son los factores que ocasionan la variacin respecto de la norma de rendimiento que puede ser favorable o desfavorable y un efecto que es el impacto de la variacin de los resultados esperados. Lo que se busca es explorar diferentes alternativas para derivar las causas y efectos propios a los hallazgos y traducirlas en recomendaciones preventivas o correctivas, segn sea el caso. Conocer los hallazgos a tiempo puede ser trascendente para tomar decisiones oportunas. El grupo de evaluacin deber definir los indicadores que se usarn durante la etapa de ejecucin. La comparacin entre los indicadores reales y las normas de rendimiento establecidas es la base para detectar hallazgos. Hay que medir lo vital y no lo trivial.

Caractersticas que debe reunir un indicador

Objetividad en los indicadores cualitativos.

Precisin en los indicadores cuantitativos. Compatibilidad con otros indicadores. Que sea relevante para la toma de decisiones. Lgico, factible, fcil de medir e interpretar. Oportuno, confiable y verificable. Aceptado por los responsables, directivos y/o funcionarios de la empresa. Comparable con empresas del mismo giro.

Formulacin de los indicadores

Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar. Deben enfocarse preferentemente hacia la medicin de resultados. Estar acordados mediante un proceso participativo. Formulacin mediante el mtodo deductivo. Implantacin por el mtodo inductivo. Validacin a travs del establecimiento de normas de comportamiento de lo que se est midiendo.

Las mediciones que se pueden obtener con la implantacin de un tablero de control son las siguientes:

Medidas externas relacionadas a clientes, proveedores, inversionistas y entes financieros. Medidas de desempeo interno relacionadas con las reas, los procesos de negocio y los recursos de la empresa. Medidas de control interno. Medidas que reflejan los resultados histricos e indicadores relacionados con el futuro a corto, mediano y largo plazo.

Las preguntas que se hacen al efectuar una medicin son:

Qu es lo que se va a medir? Quin realizar la medicin? Qu mecanismo de medicin se va a utilizar? Qu tolerancias de desviacin podrn determinarse? Quin tiene inters en los resultados de la medicin?

Qu se har con los resultados?

Los indicadores deben posibilitar la medicin de:

El cumplimiento de los objetivos generales. El cumplimiento de los objetivos especficos en actividades, programas, proyectos y reas. Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratgicos. La contribucin al logro de los objetivos estratgicos por rea. La eficiencia, eficacia y economa en el uso y manejo de los recursos de la empresa. La productividad y el nivel de desempeo del personal. El cumplimiento de los estndares de servicio. La efectividad en el desarrollo de los procesos. El alcance de las acciones y la identificacin de desviaciones. El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. El grado de satisfaccin, calidad, valores y efectos que percibe el cliente de la empresa. El posicionamiento e influencia en el mercado. Procesos clave y de apoyo. El logro de las estrategias. La rentabilidad y crecimiento de la empresa.

Se deben disear indicadores que reflejen el alcance y desarrollo de las estrategias planteadas. Cada indicador debe de tener metas y acciones definidas para alcanzarlas. Se deben utilizar exclusivamente los indicadores que proporcionen informacin relevante para la toma de decisiones y facilitar el proceso de monitoreo. El alineamiento estratgico es un proceso continuo de vinculacin entre los diferentes factores y elementos que intervienen en una empresa hacia la estrategia de organizacin y orientado a generar una visin y misin comn de todos los integrantes.

Se divide en cuatro etapas: funcional, sincronizacin o alineamiento horizontal, cascadeo, despliegue o alineamiento vertical e integracin, que se tienen que vincular en un orden lgico para integrar la estrategia de organizacin. La definicin de indicadores clave de desempeo (KPIs) y la integracin de planes, programas y metas son piezas fundamentales en el alineamiento vertical y horizontal. El alineamiento horizontal tiene que ver con la sincronizacin de esfuerzos a lo largo de los procesos clave; significa sincronizar los procesos de la cadena de valor (procesos internos) y los externos (cadena de suministro) hacia la consecucin de la estrategia y satisfaccin de todos los actores, clientes, empleados, proveedores, directivos y accionistas. En resumen es sincronizar el funcionamiento de todos los procesos clave y de apoyo que trabajan conjuntamente para crear valor. El alineamiento vertical es la conexin entre la estrategia de creacin de valor y la actividad diaria de todos los integrantes de la empresa. Se debe involucrar a todos los integrantes hacia el logro de metas de valor comn. El alineamiento vertical sucede despus de que los procesos internos estn sincronizados a travs de los objetivos y metas de los procesos y las reas. Despus de que el alineamiento horizontal de las reas y procesos es implantado, se est en la posibilidad de desarrollar los tableros de control en todos los niveles de la organizacin. Se pretende que el tablero de control sea un instrumento que le sirva a las empresas para el proceso de alineamiento de las desviaciones que se presentan del enfoque y rumbo planeado por la empresa. A travs de las mediciones se crea un sistema de informacin que permite detectar inmediatamente las desviaciones a las metas o la estrategia planteada.

Procedimiento para implantar un tablero de control

Elaborar un diagnstico estratgico integral.

Desarrollar el plan estratgico estableciendo criterios de medicin e indicadores. Capacitar a toda la empresa acerca de la estrategia, objetivo, funcionamiento y beneficios del tablero de control. Alinear horizontal y verticalmente los objetivos de las diferentes reas dentro de la empresa. Enfocar a los directivos y sus colaboradores hacia los objetivos estratgicos a travs de sistemas de evaluacin del desempeo. Alinear los sistemas de compensacin, reconocimientos e incentivos con el desempeo en la realizacin de la estrategia. Alinear los procesos de planeacin, ejecucin y presupuestas, con el tablero de control. Utilizar matrices de contribucin crtica para alinear y priorizar Kpis de procesos. Sincronizar metas a lo largo de la cadena de suministro. Sincronizar metas a lo largo de la cadena de valor. Realizar un cascadeo de alineamiento multinivel.

Beneficios

Determina la alineacin que existe entre la empresa, su situacin en el entorno y la visin y misin de la empresa. Proporciona una metodologa para alinear vertical y horizontalmente los objetivos y estrategias de toda la empresa. Planifica y establece objetivos, metas e indicadores. Une vertical y horizontalmente, los objetivos estratgicos e indicadores en las diferentes reas y niveles jerrquicos de la empresa. Sirve de marco para el diseo e implantacin de sistemas de evaluacin del personal y compensacin basada en el desempeo. Vincula los resultados de la ejecucin con los sistemas de evaluacin del desempeo. Integra los procesos de planeacin estratgica y de ejecucin. Orienta los procesos de asignacin de recursos y de capital. Proporciona informacin para el control estratgico y operacional. Mejora la efectividad directiva, la toma de decisiones y genera una cultura organizacional y de calidad

Fomenta el cambio en la empresa. Facilita el consenso y compromiso en el equipo de direccin. Mejora continua del desempeo de las reas, procesos y personas.

En resumen el tablero de control sirve para alinear y realinear horizontal y verticalmente la ejecucin de la estrategia y encauzar a la empresa hacia los resultados proyectados. Es la mejor herramienta para los socios y los ejecutivos de alta direccin para mejorar los resultados de la empresa. Tambin es til y funcional en todas las dependencias y entidades de la administracin pblica. Fuente: Libro evaluacin integral para implantar modelos de calidad 2010 de Jack Fleitman.

La formacin de valores a travs de mtodos activos de enseanza

Autor: Mara Elena Talavera Cabrera Otros conceptos de economa

06-06-2013

Objetivo
Explicar cmo mediante diferentes mtodos activos se propicia la formacin de valores en los trabajadores del turismo.

Introduccin

Toda conducta humana est regulada por el conjunto de valores que cada cual asuma, consciente e inconscientemente. Cada persona y grupo parte de una determinada jerarqua de valores y antivalores. Estos valores no son autnomos sino que estn condicionados por factores sociales e histricos y se aprenden en el tiempo. Este tema es uno de los ms debatidos en el siglo XX, hoy es un problema abierto. Tanto en sentido social como individual, por sus modos de expresarse en los objetos valiosos, en la conciencia valorativa o en las normas y preceptos que rigen las instituciones sociales, los valores se ramifican y penetran las ms diversas facetas de la vida humana y poseen su manifestacin especfica en la economa, la moral, el arte, el derecho y son ingredientes inalienables de los procesos educativos.

Subjeto, objeto y valoracin son los componentes del valor. A la Pedagoga le interesan los valores, sobre todo, como elementos constitutivos de la conciencia subjetiva humana. La Sociologa no niega que los valores tengan que ser primeramente creados para que despus se conviertan en base orientadora para la accin.

Los valores se ven en tres dimensiones:

Objetivo: El sistema objetivo de valores es independiente de la apreciacin que de l se tenga pero no es inmutable, es dinmico, cambiante atenido a las condiciones histrico-sociales concretas. Subjetivo: Se refiere a la forma en que la significacin social (valor objetivo) es reflejada en la conciencia individual o colectiva. Cada individuo valora la realidad de un modo especfico. Instituida: Relacin entre las dos anteriores, justifica una educacin valorativa. La mejor educacin en valores es aquella que procura que la imagen subjetiva del valor tienda a coincidir con el valor real objetivo de las cosas.

Desarrollo:
En la enseanza la labor debe ir encaminada hacia la formacin de competencias.

Competencias:
Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, combinados, coordinados e integrados en la ACCION, adquiridos a travs de la EXPERIENCIA PROFESIONAL (Formativa y no Formativa), que permite al individuo RESOLVER PROBLEMAS especficos, de forma creativa e independiente, en CONTEXTOS SINGULARES. Como se puede apreciar en la definicin anterior el trmino competencias incluye los valores, los cuales an hoy en da, se mantienen a la zaga en cuanto a su valoracin y evaluacin.

Definicin de valores:
1. Es la significacin socialmente positiva de los objetos y fenmenos de la realidad (Jos Ramn Fabelo Corzo, 2001, Universidad de la Habana) 2. Es una conviccin o creencia estable en el tiempo de que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad. (Milton Rokeach, 2008, Universidad de Michigan) La necesidad de relacionar de una manera ms efectiva la educacin con el mundo del trabajo propici la implementacin de opciones educativas basadas en los denominados modelos por competencias Las competencias son aprendizajes adquiridos en contexto, de carcter complejo, se manifiestan en desempeos, son evaluables, apuntan a la transversalidad y se definen. Para formar competencias y por ende valores se requiere la presencia de situaciones problemas, capaces de movilizar recursos para su resolucin a la vez que estn orientados hacia aprendizajes especficos.

Tolerancia: para educar la tolerancia

Conceptos Procedimientos Apreciar diferencias Prejuicios y Dialogar Dignidad Argumentar la importancia del dilogo como medio para Comprometido Actitudes y Valores Proactividad Mtodos de aprendizaje colaborativo Trabajo en Participacin en clases Tcnicas Prcticas

estereotipos Leyes y normas de la convivencia

conocer necesidades y solucionar conflictos.

con el equipo Respeto

Estrategias de autoconocimiento

equipo Plataforma

Ejercicio de Comprensin comunicacin persuasiva Apertura Empatia Responsabilidad Autorregulacin

virtual y los foros de discusin

Anlisis comparativo de los trminos

Para formar competencias en general y valores en particular, es vlido, la presencia de medios de enseanza, va videos que permiten lograr la valoracin de situaciones, comportamientos, etc.. para propiciar el debate y lograr el acercamiento entre las dimensiones subjetivas y objetivas de los valores.

Ejercicios para contribuir a ese perfil de competencias:

Ejercicios aplicativos-creativos (afirmacin y de ellas salen interrogantes) Ejercicios productivos-creativos (identificar elementos, relacionar elementos aplicando conocimientos y crear textos) Ejercicios generalizacin-sistematizacin (desarrollo del pensamiento lgico, auxiliarse de la bibliografa) Reproductivos (completar)

Los mtodos participativos definen el cmo lograr los propsitos de la formacin.

Situaciones

Es uno de los mtodos ms utilizados, consiste en enfrentar a los estudiantes a situaciones reales o muy cercanas a la realidad, en las que se presentan problemas concretos vinculados con su futura actividad profesional, ya sea mediante casos de estudio y/o videos. Se utiliza para el desarrollo de la expresin oral, la comunicacin, la solucin de problemas de la profesin y la consolidacin de conocimientos.

Los mtodos de aprendizaje colaborativo Estos a travs del trabajo en equipo, de las redes sociales y de pginas web, resulta ser un mtodo importante que propicia la formacin de valores colectivos, permite su afianzamiento y por ende el que sean instituidos.

Existen muchos otros mtodos y tcnicas como:

Discusiones Simulaciones Enseanza problmica Tcnicas interactivas Practica laboral e investigativa que propician la formacin de valores, a continuacin profundizamos en algunos:

Discusiones
Las discusiones son actividades con las que se pretende provocar un intercambio de ideas, opiniones y experiencias de forma verbal entre los participantes sobre un aspecto especfico, para alcanzar determinados objetivos de aprendizaje y arribar a conclusiones sobre el mismo. El profesor acta como organizador y gua. Selecciona los temas, orienta los materiales concretos o las vas para su acceso. Durante la discusin, acta como moderador. Los estudiantes tienen una actividad independiente intensa durante la bsqueda de materiales y la preparacin previa. En la discusin participan activamente aportando ideas, criterios, valoraciones, manifiestan valores a la vez que aprenden de otros.

Usos y tipos ms comunes

Discusin Plenaria. Discusin en Grupos Pequeos. Discusin Reiterada. Discusin Conferencia. Mesa Redonda. Discusin Panel

Simulaciones
Modelacin de tareas profesionales que reproducen de forma simplificada, las condiciones reales en las que estas se desarrollan. Los estudiantes organizados en equipos resuelven las tareas y adoptan decisiones que conduzcan a resultados mensurables, asumiendo determinadas actitudes, valores y comportamientos Actividades en las que se pretende vincular los contenidos tericos con la prctica profesional, en las condiciones de la actividad docente.

Modelacin con computadoras. Modelacin Combinada Modelacin Participativa

Algunos comentarios sobre la asignatura Administracin de empresas tursticas y la formacin por valores: En esta asignatura, se hace nfasis en la direccin por valores como herramienta de liderazgo estratgico para sobrevivir y diferenciarse en la carrera hacia el futuro. El verdadero liderazgo es en el fondo un dilogo sobre valores. Esta direccin por valores es una especie de marco global para redisear la cultura de la empresa de forma que se generen compromisos colectivos y proyectos nuevos. Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad los valores honestidad, creatividad, belleza, son tan importantes o ms que los conceptos cuantitativos econmicos de eficiencia, etc... En una organizacin los planes estratgicos son a mediano, corto o largo plazo, pero son precisamente los valores los que marcan el paso. Conformar, desarrollar y recompensar el cumplimiento de valores compartidos es uno de los trabajos ms importantes que un directivo lder ha de desempear. Esencia conceptual Ubicacin en la toma de decisiones-accin Ejemplo

Valores

As es como ha de ser Eleccin estratgica inicial

Calidad, Calidad, Calidad es lo primero Conseguir cumplir con la norma de calidad ISO 9001 en un ao

Objetivos

Esto es lo que vamos a conseguir

Propsito

Realidad

Esto es lo que hemos conseguido

Consecuencia, la accin

Emisin de la calidad

observacin al final de certificacin oficial de

Un manual bien simple. Manual del empleado de una empresa Aceitunera: Bienvenido a la compaa aceitunera. Nos complace tenerlo como parte de nuestra empresa (valoracin positiva del capital humano) Nuestra primera prioridad es brindar un servicio sobresaliente a nuestros clientes (orientacin al cliente) Esperamos que usted se fije metas altas tanto en lo personal como en lo profesional y tenemos la mayor confianza en su capacidad para lograr esas metas. (propicia el crecimiento personal y profesional)

Reglas de la empresa:
1- Emplee su mejor juicio profesional en cada situacin. 2- No habr ninguna otra regla ms importante que nuestra primera prioridad. Creencias y valores es uno de los niveles constituyentes de la cultura de la empresa. Algo tan simple y a la vez tan complejo como es la existencia de unos pocos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todos en una empresa es inmensamente ms potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratgico que el ms completo libro de procedimientos. Cada asignatura debe definir los valores a formar y laborar en funcin de ello, Ejemplo: Medio Ambiente- Respeto del medio ambiente.

Administracin-Honestidad, entre otros Adems, del empleo de los mtodos activos vistos anteriormente, cada asignatura puede propiciar discusiones acerca de cules seran los valores que en esa materia usted propiciara en su empresa Mtodo Delphi en la determinacin de los valores nucleares. Primera Ronda: Cules son los valores que usted considera deben existir en materia de medio ambiente en su empresa.

Conclusiones
Los valores marcan el paso en una organizacin, los planes son a mediano corto o largo plazo, pero los valores es lo que se vive da a da. Se aprenden en el tiempo. Los mtodos situacionales, problmicos, y los medios como videos unidos a tcnicas de trabajo grupal propician la formacin y desarrollo de valores a la vez que acercan la dimensin objetiva y subjetiva a la dimensin de ser instituidos. Los valores son importantes en una empresa, y es el mensaje principal a trasmitir a los educandos, por su funcin como elemento regulador del flujo de procesos entre la situacin actual y la visin de la empresa. Cada asignatura debe definir los valores a formar y laborar en funcin de ello, Ejemplo: Medio Ambiente- Respeto del medio ambiente. Administracin-Honestidad , entre otros para ello adems, de laborar en los mtodos activos, se pueden emplear tcnicas para debatir concretamente sobre los valores a formar en su empresa, en esa materia en especfico