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Auch Umfragen im nationalen Rahmen besttigen diese Tendenzen (siehe z.B. www.gulp.de/kb/it/projekt/planungsmaengel_f.html). Immer wieder werden folgende Symptome als typisch fr IT-Projekte benannt: Projekt dauert lnger als erwartet Kosten sind hher als erwartet Anforderungen ndern sich Inhaltliche Umsetzung erfolgt mangelhaft Technologieentwicklung berholt das laufende Projekt.
Durch die starke Arbeitsteilung im Team konzentriert sich jeder Mitarbeiter nur auf die vorgegebenen Aufgaben und ist nicht bereit, darber hinaus Verantwortung zu bernehmen. Die Kommunikation im Team wird negativ beeinusst, der Blick ber den Tellerrand fr die ganzheitlichen Anforderungen geht verloren. Ein weiterer Nachteil ist der groe Dokumentationsaufwand, der enorme Ressourcen bindet. Offensichtlich wird ein anderer, mehr der menschlichen Natur entsprechender Ansatz bentigt, um IT-Projekte zur allseitigen Zufriedenheit abzuwickeln. Infopark nutzt dazu mit Erfolg unterschiedliche Techniken agiler Softwareentwicklung, die in den nchsten Kapiteln nher erlutert werden.
Die rechts stehenden Kriterien werden dabei nicht vernachlssigt, aber im Zweifelsfall bekommen die links genannten Werte den Vorzug. Dabei ist Agilitt nicht zu verwechseln mit Anarchie. Im Gegenteil, aufgrund der gesteigerten Verantwortung jedes Einzelnen sind Disziplin und Initiative besonders gefragt. Prioritt hat generell die Erfllung der Kundenbedrfnisse. Es ist nicht entscheidend, mit welchen Mitteln das Vorhaben umgesetzt wird. Wichtig ist, welcher Endzustand zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht ist und welcher konkrete Nutzen damit verbunden ist.
Wichtige Prinzipien
Ein Projekt wird nicht einfach dadurch agil, indem man es so bezeichnet. Alle Beteiligten mssen bestimmte Prinzipien akzeptieren und auch bereit sein, danach zu arbeiten. Solche Prinzipien sind beispielsweise Kundennhe Transparenz Flexibilitt und Teamfhigkeit.
Auf den genannten Werten und Prinzipien basieren alle agilen Softwareentwicklungsprozesse. Sehr oft wird das Scrum-Modell angewendet, daneben haben Extreme Programming (XP), Adaptive Software Development oder Crystal weite Verbreitung erfahren. Infopark setzt bei IT-Projekten verschiedene agile Techniken aus diesen populren Modellen ein. Diese werden durch eigene Erfahrungen und State-of-the-ArtMethoden erweitert. Was das konkret bedeutet, erlutert der nchste Abschnitt.
Aufwand-Nutzen-Relation in IT-Projekten
Daraus ergibt sich die logische Folge, bei der Softwareentwicklung zuerst die Anforderungen umzusetzen, die mit mglichst geringem Erstellungsaufwand den hchsten Nutzen erbringen.
Unterteilung in Stories
Um den Planungsaufwand niedrig zu halten, wird bei agiler Softwareentwicklung keine detaillierte Spezikation erstellt. Fr die Beschreibung der Ziele werden sogenannte Stories genutzt. Jede Anforderung wird in einer Story nach dem Muster Als XXX kann ich XXX, um XXX festgehalten. Dabei kann der Teil um XXX auch entfallen, wenn der Zweck deutlich genug bestimmt ist. Die Formulierung der Story ist situationsabhngig nderbar. Fr die Protokollierung gibt es keine Vorgaben, es gengen formlose, aber przise Beschreibungen auf einfachen Karten (Story Cards). Diese Story Cards werden fr alle Beteiligten gut sichtbar an einer zentralen Stelle platziert. Sie dienen im gesamten Projektablauf als wichtiges Kommunikationsmedium zwischen Kunde und Entwickler.
Ergibt die Abschtzung in diesen Fllen einen Wert grer als 8, muss die Story weiter untergliedert werden. Im Projektverlauf werden die Aufwandsabschtzungen mit den tatschlichen Ergebnissen verglichen und bei Bedarf korrigiert. Dadurch sind zunehmend genauere Schtzungen ber die verbleibenden Aufwnde mglich. Fr die Risikobewertung bezglich Zeitplan, Kosten und Funktionalitt gengen zwei (gering hoch), maximal drei Stufen.
Risiko
Hoch Gering Gering Hoch
Nutzen
Hoch Hoch Gering Gering
Prioritt
1 2 3 Diese Kombination ist mglichst zu vermeiden
Im Ergebnis entsteht ein Sprint Backlog, das beschreibt, welche Stories im aktuellen Sprint realisiert werden. Dann kann mit der Umsetzung begonnen werden. Die Entwickler zerlegen dazu jede Story in einzelne Arbeitspakete und schtzen deren Aufwand ab. In tglichen kurzen Besprechungen (Daily Scrum) werden diese Arbeitspakete innerhalb des Teams aufgeteilt. Weiterhin teilt jeder Entwickler mit, was er am Vortag fertiggestellt hat und welche Probleme oder neue Ideen dabei aufgetreten sind.
Wenn alle auf diese Weise gemeinsam festgelegten Ziele korrekt implementiert sind, ist das Projekt fertiggestellt. Der Kunde erhlt auf diese Weise ein Produkt, an dessen Entstehung er aktiv beteiligt war und das genau seinen Anforderungen entspricht.
Reihenfolge und Ablauf der Arbeit werden vollstndig vom Team bestimmt. Dazu dient das tgliche Meeting, in dem die Prioritten gesetzt, Hindernisse aufgezeigt und Mittel und Wege zur Zielerfllung ausgewhlt werden. All das erfolgt unter Einbeziehung mglichst vieler Teammitglieder. Der Scrum Master sorgt fr optimale Arbeitsbedingungen. Diese Organisation erfordert ein gewisses Umdenken im Vergleich zur gewohnten Arbeitsweise. Wichtig ist, dass die Methoden nicht aufgezwungen werden, sondern Agilitt als Kultur verstanden wird. Dann wird sich die neue Arbeitsweise schnell vorteilhaft auf die Stimmung und die Produktivitt auswirken.
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Vertrauen statt Kontrolle, Motivation statt Gngelei, Risikoorientierung statt Sicherheitsfanatismus bewirken eine Steigerung des Selbstbewusstseins und erhhen die Motivation der Mitarbeiter. Die Erfahrung zeigt, dass trotz anfangs oft geuerter Skepsis der Mut zur Vernderung durch termingerecht fertiggestellte und funktionierende Software belohnt wird.
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Unter diesen Rahmenbedingungen kommen die Strken agiler Entwicklungsprozesse besonders zum Tragen. Das unkomplizierte Reagieren auf genderte Anforderungen, die kurzen Release-Zyklen und die stndige Kommunikation zwischen Kunden und Entwicklerteam fhren nach den Erfahrungen von Infopark in Web-Projekten zu sehr guten Resultaten. Als Beispiele seien Portal-Projekte der AIR LIQUIDE Deutschland GmbH und der Max-Planck-Gesellschaft erwhnt.
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6. Weiterfhrende Informationen
Checkliste Agiles Management fr erfolgreiche IT-Projekte
Die folgende Liste gibt Ihnen einen berblick darber, welche Kriterien im Zusammenhang mit dem Thema Agiles Management fr erfolgreiche IT-Projekte interessant sein knnen. Wenn die Mehrzahl der Aussagen zutrifft, stellt die Einfhrung und Anwendung agiler Methoden eine vielversprechende Alternative dar.
Entscheidungskriterien
Nutzer und Entwickler sprechen nicht immer eine Sprache und haben unterschiedliche Vorstellungen vom Projektziel. Wir arbeiten bei IT-Projekten regelmig mit externen Beratern zusammen. Die Erarbeitung und Aktualisierung der Projektspezikationen ist sehr aufwendig und bindet viele Ressourcen. Whrend eines Projektes entstehende neue Anforderungen werden selten oder nicht ausreichend bercksichtigt. Neue Technologien knnen wegen starrer Rahmenbedingungen nicht im Laufe der Entwicklung genutzt werden. Eine starke Arbeitsteilung erschwert den Wissenstransfer innerhalb des Entwicklerteams. Projekte werden mitunter nicht zum geplanten Endtermin fertig gestellt und/oder berschreiten das vorgesehene Budget. Das Produkt wird erst zur Projektabnahme dem Kunden vorgestellt. Bei der Projektabnahme gibt es oft unterschiedliche Meinungen ber den Erfllungsstand der Anforderungen.
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Literatur
Natrlich knnen wir an dieser Stelle das Thema Agiles Management fr erfolgreiche IT-Projekte nur ansatzweise beleuchten. Diese Links und Bcher bieten Ihnen weitere Informationen zum Thema:
Links
Manifest der agilen Softwareentwicklung: www.agilemanifesto.org Agile Alliance: www.agilealliance.org Scrum: www.controlchaos.com Extreme Programming: www.extremeprogramming.org Agile Software Development with Scrum Ken Schwaber, Mike Beedle, PEARSON STUDIUM 2008 Extreme Programming - Das Manifest Kent Beck, Addison-Wesley 2004 User Stories Applied. For Agile Software Development. Mike Cohn, Addison-Wesley Professional 2004 Der Pragmatische Programmierer Andrew Hunt & David Thomas, Hanser Fachbuch 2003
Bcher
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