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Motivacin y grado de satisfaccin

Julio Prez

El xito de los proyectos def inidos en un equipo es directamente proporcional a la motivacin de cada uno de sus miembros. Por esta razn, comprender la motivacin y sus mecanismos puede inf luir con ef icacia en la misma. Pero, qu es la motivacin? La motivacin es el conjunto de los motivos que empujan a actuar.

Los motivos, o razones que nos empujan a actuar, son de dos naturalezas distintas: 1. Ciertos motivos son personales, internos: corresponden a lo que se denomina motivacin. 2. Otros motivos provienen del exterior, nos vienen impuestos, impulsados por los dems. Se habla entonces ms bien de estimulacin.

El xito de los proyectos definidos en un equipo es directamente proporcional a la motivacin de cada uno de sus miembros

As, el individuo, en el seno de la empresa, se ve obligado a cumplir un contrato, incitado a respetar una f orma de comportarse. Estos estmulos externos pueden estar bastante alejados de las razones personales que le inf undiran deseos de pasar a la accin. La motivacin de cada cual depende de su entorno. Por lo tanto, varios f actores pueden conjugarse u oponerse. As pues, se tratar de jugar con esas posibilidades de combinacin. Cuatro f actores principales inf luyen en la motivacin del colaborador: Su responsable. l mismo, en su voluntad de conciliar sus objetivos prof esionales y sus objetivos personales. El equipo, del que f orma parte el colaborador. Este equipo resulta estimulado por una dinmica y, como grupo, tiene que satisf acer sus propias necesidades. La empresa, en la que se integran los tres marcos anteriores.

Segn Abraham Maslow, que observ el comportamiento humano a partir de los aos cuarenta del pasado siglo, el ser humano debe satisf acer un conjunto de necesidades clasif icadas en cinco niveles sucesivos: 1. Las necesidades fisiolgicas que corresponden a la supervivencia: comer cuando tenemos hambre y tener techo. 2. La necesidad de seguridad : sentirse seguro, tranquilo, tanto desde el punto de vista econmico como af ectivo.

3. La necesidad de pertenencia social, relaciones y solidaridad . 4. La necesidad de estima y reconocimiento social. 5. La necesidad de autorrealizacin . En esta f ase, el individuo dar pref erencia a las oportunidades que le permitan desarrollar su potencial personal.

El individuo trata de satisf acer las necesidades de un nivel cuando ha satisf echo las necesidades del nivel inf erior. Motivar consiste en crear las condiciones que van a desencadenar en los dems las ganas de ponerse en movimiento para alcanzar un resultado determinado. Cada responsable debe conocer los incentivos de la accin para cada uno de sus colaboradores a f in de adoptar una estrategia adecuada. Para ello, necesita conocerlos individualmente. Pero, cmo lograrlo con una agenda diaria muy cargada? 1. Aproveche todas las ocasiones que se le presenten para hablar con cada uno e identif ique sus deseos o dif icultades. 2. Manif isteles un inters sincero para animarles a abrirse. 3. Procure conocer el motor de su existencia ms all de la vida prof esional. 4. Verif ique peridicamente si su trabajo contribuye a su desarrollo personal. 5. Cuando delegue en ellos una actividad, conslteles antes para sondear su inters. 6. Si percibe que alguien atraviesa un periodo delicado, d el primer paso para of recer su ayuda y resolver el problema. 7. Inctelos a menudo a expresar sus sugerencias. 8. Puede ejercitarse imaginando cul sera la reaccin, la decisin y el comportamiento de su colaborador en dif erentes situaciones. A continuacin, busque cul es la necesidad f undamental en la que se basa ese comportamiento. Si conoce las necesidades de los colaboradores, ser mucho ms f cil identif icar, con un margen de error bastante limitado, el tipo de contexto o de misin que motivar a cada uno o, por el contrario, lo que puede desmotivarlos. Estas necesidades pueden variar en f uncin del contexto, del momento y del estado de nimo del colaborador. No obstante, para la mayora de los individuos las tendencias de f ondo permanecen ms o menos estables. El siguiente cuadro expone cmo motivar a los colaboradores segn las caractersticas de las cuatro necesidades principales.

Un colaborador que estaba motivado hasta ahora puede desmotivarse por varias razones: un cambio en su carrera prof esional, una integracin dif cil, una entrevista de evaluacin decepcionante o el anuncio de una reestructuracin. Con un poco de psicologa, mucha observacin y algunas herramientas de anlisis, podemos detectar los primeros sntomas de la f alta de motivacin, analizar las causas de la misma y remediarlas. Algunos colaboradores muestran signos de desaliento o desinters. Estos cambios de actitud son algunas veces coyunturales y estn vinculados a dif icultades pasajeras, pero en otras ocasiones revelan problemas ms prof undos. Los signos de la f alta de motivacin son f ciles de observar. Por ejemplo: El colaborador llega por la maana cada vez ms tarde y se marcha por la tarde ms temprano. Encuentra un buen pretexto para no participar en reuniones. Manif iesta de f orma reiterada signos de aburrimiento o una actitud negativa. Aprovecha todas las ocasiones para abandonar el puesto. Pregunta con f recuencia sobre las posibles oportunidades que of rece la empresa. Intenta llamar la atencin acerca de sus realizaciones o trata de dar a entender que, segn l, su potencial est desaprovechado. Habla a menudo de las competencias que deseara adquirir.

stas son algunas de las razones ms f recuentes que pueden explicar la f alta de motivacin entre los colaboradores: Ha vivido su integracin con dif icultad. No se siente bastante competente para el puesto. Se aburre y/o considera desaprovechado su potencial. No se siente lo bastante reconocido o valorado. Percibe sus condiciones de trabajo insatisf actorias.

Tras detectar los motivos de la f alta de motivacin, puede llevar a cabo una ref lexin sobre los mecanismos que puede activar.

Caso 1 . Ha vivido su integracin con dificultad: Analizar con precisin lo que ocurri los primeros das o semanas de su integracin. Hacer participar al colaborador en f ormaciones que le permitan conocer a sus colegas. Dedicar tiempo para explicar el entorno laboral: los dif erentes puestos de trabajo, la cultura de la empresa, los protocolos vigentes, el modo de f uncionamiento,

Caso 2 . No se siente bastante competente para el puesto: Buscar los elementos que le permitan evaluar con objetividad sus competencias y aptitudes. Destacar, en el transcurso de una reunin, las contribuciones positivas del colaborador para devolverle la conf ianza en si mismo. En f uncin de la amplitud del problema, programar unas prcticas sobre el terreno junto a un homlogo que haga el mismo trabajo pero con ms experiencia. Estudiar con l la posibilidad de recibir f ormacin complementaria. Tras un examen exhaustivo, en caso de inadecuacin, contemplar la posibilidad de una nueva orientacin o una ruptura.

Caso 3 . Se aburre y/o considera desaprovechado su potencial: Tratar de averiguar si se aburre de manera espordica o recurrente. Analizar las misiones que se le podran delegar. Def inir objetivos, las condiciones de realizacin y de acompaamiento. Proponerle una misin que le motive para la cual presente cierta aptitud, a ser posible dif cil y gratif icante. Mostrarse exigente en cuanto a los resultados. Recordarle sus objetivos y que, paralelamente a esa misin especial, debe demostrar que es capaz de realizar su tarea habitual.

Caso 4 . No se siente lo bastante reconocido o valorado: Identif icar la naturaleza y el alcance de sus contribuciones pidiendo inf ormacin a otros miembros del equipo o a otros colegas. Intentar ponerle en primera lnea y darle la oportunidad de ser valorado en el transcurso de intercambios colectivos. Tratar de averiguar si ha sido vctima de burlas por parte de sus colegas. Asegurarse de que su estado de nimo no est ms bien relacionado con problemas personales. En tal caso, no es de su competencia.

Caso 5 . Percibe sus condiciones de trabajo insatisfactorias: Averiguar la naturaleza precisa delas insatisf acciones. Encontrar y resolver rpidamente lo que es de su competencia. Mantener sus compromisos.