ao de la integracin nacional y el reconocimiento de nuestra diversidad UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA Facultad de Ingeniera de Minas

SISTEMAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS, LA PRODUCCIN Y SERVICIOS

CURSO: DOCENTE: ALUMNO:

Sistemas de gestion minera Dr. Msc. Ing. Guillermo Ramirez Garcia Victor Daniel Carranza Chapilliqun

SULLANA - 2012

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS La gestin de recursos humanos se ha definido como la ciencia y la prctica que se ocupan de la naturaleza de las relaciones de empleo y del conjunto de decisiones, acciones y cuestiones vinculadas a dichas relaciones (Ferris, Rosen y Barnum 1995; vase la Figura 21.1). Aborda las polticas y las prcticas empresariales que consideran la utilizacin y la gestin de los trabajadores como un recurso de la actividad en el contexto de la estrategia general de la empresa encaminada a mejorar la productividad y la competitividad. Se trata de un trmino que suele describir el enfoque empresarial de la administracin de personal basado en la prioridad concedida a la participacin de los trabajadores, normalmente, aunque no siempre, en centros de trabajo sin presencia sindical, con el fin de motivarles para que aumenten su productividad. Esta rea de estudio se form sobre la base de la fusin de diversas teoras de la gestin cientfica, del trabajo social y de la psicologa industrial en la poca de la primera Guerra Mundial y ha experimentado una evolucin considerable desde entonces. Actualmente, se centra en las tcnicas de organizacin del trabajo, la contratacin y la seleccin, la evaluacin del rendimiento, la formacin, la mejora de las cualificaciones y el desarrollo de la carrera profesional, as como la participacin directa de los trabajadores y la comunicacin. La gestin de recursos humanos se ha propuesto como alternativa al fordismo, el tipo de produccin tradicional basada en la cadena de montaje, en el que los ingenieros se ocupan de la organizacin del trabajo y las tareas asignadas al personal se dividen y circunscriben especficamente. Las formas habituales de participacin de los trabajadores estn representadas por los sistemas de planteamiento de sugerencias, las encuestas sobre actitud, los planes de enriquecimiento del puesto de trabajo, el trabajo en equipo y otros mecanismos de capacitacin, la optimizacin de los programas relativos a la vida laboral y la creacin de crculos de calidad y grupos de accin. Otra caracterstica de la gestin de recursos humanos consiste en la vinculacin de la remuneracin, individual o colectiva, con el rendimiento. Cabe destacar que el Comit Mixto OIT/OMS sobre Medicina del Trabajo ha definido uno de los tres objetivos en materia de salud en el trabajo como el desarrollo de las organizaciones y las culturas del trabajo en una direccin que favorezca la salud y la seguridad en este mbito y, de este modo, fomente un clima social positivo y facilite el funcionamiento adecuado y la productividad de las empresas... (OIT 1995b). Este objetivo representa el intento de desarrollar una cultura de la seguridad. El ejemplo de un programa de gestin del rendimiento en materia de seguridad ilustra algunas teoras sobre gestin de recursos humanos en el contexto de la salud y la seguridad en el trabajo. Como sealan Reber, Wallin y Duhon (1993), este enfoque ha tenido un xito considerable al reducir el tiempo perdido a causa de los accidentes. Se basa en la especificacin de comportamientos seguros e inseguros, la enseanza a los trabajadores del modo de 2

reconocerlos y la motivacin del personal para que se atenga a las normas de seguridad mediante la fijacin de objetivos y la retroinformacin. Este tipo de programas se fundamentan en tcnicas de formacin consistentes en ensear a los trabajadores mtodos correctos y seguros mediante el vdeo o la escenificacin en vivo. A continuacin, se les brinda la oportunidad de practicar nuevos comportamientos y se les suministra con frecuencia retroinformacin sobre su rendimiento. Adems, algunas empresas ofrecen premios y otras compensaciones materiales por seguir un comportamiento seguro (y no simplemente por tener menos accidentes). La consulta con los trabajadores es otra de las caractersticas importantes de estos programas. Las repercusiones de la gestin de recursos humanos en las prcticas de las relaciones industriales siguen constituyendo una fuente de polmica. As ocurre especialmente en el caso de ciertas formas de participacin de los trabajadores considerados por los sindicatos como una amenaza. En algunos casos, las estrategias de gestin de recursos humanos se establecen paralelamente a la negociacin colectiva; en otros, se trata de sustituir o evitar con aqullas las actividades de las organizaciones independientes de trabajadores que defienden sus intereses. Los partidarios de la gestin de recursos humanos sealan que, desde el decenio de 1970, la gestin de personal, uno de los campos de esta actividad, ha pasado de ser una funcin de mantenimiento, supeditada a la de las relaciones industriales, a adquirir una importancia fundamental para la eficacia de una organizacin (Ferris, Rosen y Barnum 1995). Puesto que la gestin de recursos humanos es una herramienta de la que disponen los directivos para aplicarla como parte de su poltica de personal y no un elemento de la relacin entre una empresa y los representantes elegidos por los trabajadores, no es objeto de estudio en el presente captulo. En los artculos siguientes se describen las partes principales que intervienen en un sistema de relaciones laborales y los principios bsicos que subyacen a su interaccin: los derechos a la libertad de asociacin y representacin. Un corolario natural de esta primera libertad es el derecho a la negociacin colectiva, un fenmeno que debe distinguirse de los sistemas consultivos y de participacin de los trabajadores no sindicados. La negociacin colectiva se establece entre los representantes elegidos por los trabajadores y los que actan en nombre de la empresa y da lugar a la celebracin de un acuerdo vinculante y mutuamente aceptado que puede cubrir una amplia gama de materias. Otras formas de participacin de los trabajadores, los rganos consultivos a escala nacional, los comits de empresa y la representacin de salud y seguridad en la empresa, constituyen asimismo elementos importantes de algunos sistemas de relaciones laborales y, por tanto, son analizados en el presente captulo. 3

La consulta puede adoptar diversas formas y realizarse a distintas escalas, en el marco de sistemas nacionales, regionales, sectoriales o de empresa. Los representantes de los trabajadores en los rganos consultivos pueden ser seleccionados por stos, aunque no necesariamente, y el Estado y las empresas no estn obligados a seguir sus indicaciones ni a atenerse a los resultados del proceso de consulta. En ciertos pases, la negociacin colectiva y los sistemas consultivos coexisten y, para funcionar adecuadamente, deben engranarse con cuidado. Para ambos, los derechos a la informacin sobre la salud y la seguridad y a la formacin resultan esenciales. Por ltimo, en el presente captulo se tiene en cuenta que en cualquier sistema de relaciones laborales se plantean conflictos, ya sean individuales o colectivos. Las cuestiones de salud y seguridad pueden provocar disensiones en el mbito laboral y, por tanto, suspensiones de la actividad. El captulo concluye con un anlisis del papel desempeado por la inspeccin de trabajo en el mbito de las relaciones laborales y la descripcin de las formas de resolucin de conflictos en dicho mbito, como el arbitraje, la mediacin o el recurso a los tribunales ordinarios o de trabajo. EL PAPEL DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA DOTACIN DE VALOR AADIDO A LAS PERSONAS Y LASORGANIZACIONES.

Protagonistas del sistema de relaciones laborales Tradicionalmente, se han definido tres partes integrantes del sistema de relaciones laborales: el Estado, las empresas y los representantes de los trabajadores. En este contexto deben incluirse otras fuerzas que trascienden a estas categoras: los sistemas de integracin econmica regional y multilateral a otra escala, establecidos entre Estados y empresas multinacionales como empleadores que carecen de identidad nacional, pero que pueden considerarse instituciones del mercado de trabajo. Puesto que la repercusin de estos fenmenos en las relaciones laborales sigue siendo poco claro en muchos aspectos, el anlisis se centrar en los actores ms clsicos, a pesar de la restriccin que supone limitar el estudio en una comunidad cada vez ms global. Adems, es necesario prestar especial atencin a la consideracin del papel que desempea la relacin de empleo individual en el mbito de los sistemas de relaciones laborales generales y el impacto de las nuevas formas de trabajo alternativas. El Estado El Estado siempre ejerce un efecto al menos indirecto en las relaciones laborales. Como fuente de legislacin, constituye un factor inevitable en la aparicin y el desarrollo de los sistemas que rigen aqullas. Las leyes pueden dificultar o fomentar, directa o indirectamente, la creacin de organizaciones representativas de los trabajadores y las empresas. Asimismo, establecen un nivel mnimo de proteccin de los trabajadores y estipulan las reglas del juego. Por ejemplo, puede garantizarse una mayor o menor proteccin a los trabajadores que se niegan a llevar a cabo tareas que, razonablemente, consideran peligrosas en exceso, o a aquellos trabajadores que actan como representantes en materia de salud y seguridad. Mediante el desarrollo de una administracin laboral, el Estado influye asimismo en el modo en que funcionan los sistemas de relaciones laborales. Si se asegura la aplicacin efectiva de la legislacin mediante la intervencin de la inspeccin de trabajo, puede recurrirse a la negociacin colectiva en los campos en los que la ley no se pronuncia. Si, por el contrario, la infraestructura del Estado, dedicada a la proteccin de los derechos y la ayuda a la resolucin de conflictos entre empresas y trabajadores es dbil, stos actores tendrn que arreglrselas para desarrollar sus propias instituciones y mecanismos alternativos. Asimismo, la medida en que el Estado haya establecido unos tribunales eficaces u otros sistemas de resolucin de conflictos, puede afectar al desarrollo de las relaciones laborales. La facilidad con la que trabajadores, empresas y sus respectivas organizaciones puedan ejercer sus derechos jurdicos puede ser tan importante como los propios derechos. As, la decisin adoptada por un Gobierno de establecer rganos administrativos o tribunales especiales para 5

abordar los conflictos laborales y los desacuerdos relativos a problemas de empleo individuales puede indicar la prioridad concedida a estas cuestiones en la sociedad. En muchos pases, el Estado desempea un papel directo en las relaciones laborales. En aquellos en que no se respetan los principios de la libertad de asociacin, esta intervencin puede consistir en un control directo de las organizaciones de empresarios y trabajadores y la interferencia en sus actividades. El Estado puede tratar de invalidar los acuerdos alcanzados por la va de la negociacin colectiva que considere contrarios a sus objetivos de poltica econmica. No obstante, en general, el papel del Estado en los pases industrializados ha consistido en el fomento de las relaciones industriales ordenadas, mediante el establecimiento del marco legislativo necesario, del que forman parte la fijacin de niveles mnimos de proteccin al trabajador, la oferta de informacin a las partes, el asesoramiento y la prestacin de servicios para la resolucin de conflictos. En algunos pases, el Estado es un participante activo ms en el sistema de relaciones industriales e interviene en las negociaciones nacionales tripartitas. Por ejemplo, en Blgica durante dcadas y, ms recientemente en Irlanda, los representantes de la Administracin se han reunido con los de las empresas y los sindicatos para concluir acuerdos o pactos nacionales sobre una amplia gama de cuestiones laborales y sociales. El mecanismo tripartito de determinacin de los salarios mnimos ha formado parte tradicionalmente del sistema de relaciones laborales en Argentina y Mxico. El inters del Estado en esta participacin deriva de su deseo de lograr que la economa nacional evolucione en una direccin concreta y de mantener la paz social durante la vigencia de los pactos; estos acuerdos bipartitos y tripartitos crean lo que se ha denominado el dilogo social, como en los casos de Australia (hasta 1994), Austria, Blgica, Irlanda y Pases Bajos, por ejemplo. Las ventajas y los inconvenientes de los enfoques corporativistas o neocorporativistas respecto a las relaciones laborales se han debatido ampliamente durante aos. Con su estructura tripartita, la Organizacin Internacional del Trabajo ha defendido tradicionalmente una cooperacin slida a esa escala, en la que los interlocutores sociales desempeen un papel significativo en la configuracin de la poltica de la Administracin pblica relativa a numerosas cuestiones.

En algunos pases, como Alemania y Estados Unidos, la ideamisma de que el Estado participe en la negociacin del sectorprivado es inconcebible. En este tipo de sistema, el papel que desempea el Estado, aparte de su funcin legislativa, est por lo general restringido a proporcionar ayuda para que las partes lleguen a un acuerdo, como proporcionar servicios voluntarios de mediacin. Pasivo o activo, el Estado es en cualquier sistema de relaciones laborales un socio permanente. Adems, cuando el mismo Estado es la empresa, o cuando la empresa es propiedad pblica, participa directamente en las relaciones laborales con los empresarios y sus representantes. En tales circunstancias, el Estado cumple su papel de proveedor de servicios pblicos y/o de protagonista econmico. Para finalizar, el impacto de los acuerdos de integracin econmica regionales en la poltica estatal tambin hace que se resienta el mbito de las relaciones laborales. En la Unin Europea, la prctica en los Estados miembros ha variado para reflejar las directivas relativas a la consulta con los trabajadores y sus representantes, incluidos los que se ocupan en concreto de la salud y la seguridad. Los acuerdos comerciales multilaterales, como el acuerdo laboral incluido en el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (Canad, Estados Unidos y Mxico) o los constitutivos del mercado comn de Mercosur (Argentina, Brasil, Chile, Paraguay; se prev la incorporacin en breve de Bolivia y Chile) tambin contienen en ocasiones mecanismos y disposiciones relativas a los derechos de los trabajadores que pueden tener con el tiempo una repercusin indirecta en los sistemas de relaciones laborales de los pases miembros. Empresas Las empresas (es decir, los oferentes de trabajo) suelen diferenciarse en los sistemas de relaciones laborales en funcin de su pertenencia a los sectores pblico o privado. Histricamente, el sindicalismo y la negociacin colectiva se desarrollaron primero en el sector privado, pero en los ltimos aos, este fenmeno se ha extendido tambin a muchos centros de trabajo del sector pblico. La posicin de las empresas de propiedad estatal (cuyo nmero, en cualquier caso, se reduce en todo el mundo) como oferentes de empleo vara en funcin del pas. (Siguen desempeando un papel fundamental en China, La India, Vietnam y muchos pases africanos.) En Europa central y oriental, uno de los mayores retos de la era postcomunista ha consistido en la creacin de organizaciones independientes de empresas. En el sector privado, la situacin puede resumirse como sigue: Las empresas tienen intereses comunes que defender y causas precisas que propugnar. Al organizarse, persiguen varios objetivos que, a su vez, determinan el carcter de sus organizaciones. Estas pueden adoptar la forma de cmaras de comercios, federaciones 8

econmicas y organizaciones empresariales (para las cuestiones sociales y laborales)... Cuando los aspectos abordados pertenecen esencialmente al mbito social y de las relaciones industriales, incluida la negociacin colectiva, la salud y la seguridad en el trabajo, el derecho laboral y los salarios, el deseo de coordinar las acciones ha dado lugar a la creacin de organizaciones de empresarios, que siempre son de carcter voluntario... (OIT 1994a). Algunas organizaciones de empresarios se establecieron inicialmente en respuesta a la presin ejercida por los sindicatos para negociar, mientras que otras tienen su origen en los gremios medievales u otros grupos fundados para defender intereses de mercado particulares. Estas organizaciones se han definido como grupos formales de empresas creados para defender, representar y asesorar a sus afiliados y consolidar su posicin en la sociedad en general respecto a las cuestiones laborales, distintas de las econmicas... A diferencia de los sindicatos, compuestos por personas, estas entidades estn constituidas por empresas (Oechslin 1995). De acuerdo con Oechslin, tres funciones principales suelen ser comunes a todas las organizaciones de empresarios: la defensa y la promocin de los intereses de sus miembros, la representacin en la estructura poltica y la prestacin de servicios a sus afiliados. La primera funcin se refleja en gran medida en el ejercicio de presiones sobre la Administracin para que sta adopte polticas favorables a los intereses de las empresas y en la influencia sobre la opinin pblica, sobre todo mediante campaas en los medios de comunicacin. La funcin representativa puede desempearse en la estructura poltica o en las instituciones que rigen las relaciones industriales. La representacin poltica se ejerce en los sistemas en los que la consulta de los grupos econmicos interesados est prevista por la legislacin (p. ej., en Suiza), en los pases en que los comits econmicos y sociales contemplan la representacin de las empresas (p. ej., en Francia, pases africanos francfonos y Pases Bajos) y en las instancias donde existe participacin en foros tripartitos, como la Conferencia Internacional del Trabajo y otros aspectos de la actividad de la OIT. Adems, estas organizaciones pueden ejercer una influencia considerable a escala regional (especialmente en la Unin Europea). El modo en que se concreta la funcin representativa en el sistema de relaciones laborales depende en gran medida de la escala a la que tiene lugar la negociacin colectiva en cada pas. Asimismo, este factor determina en buena parte la estructura de las organizaciones de empresas. Si la negociacin se centraliza a escala nacional, la estructura interna y el funcionamiento de las organizaciones reflejarn esta circunstancia (banco central de datos estadsticos y econmicos, creacin de mutuas de seguros de huelga, sentido estricto de la disciplina de los miembros, etc.) Incluso en los pases en que la negociacin se produce en el mbito empresarial (como Japn y Estados Unidos) las organizaciones de empresas pueden ofrecer a sus miembros informacin, orientacin y asesoramiento. Obviamente, la negociacin a 9

escala sectorial (como en Alemania, donde, sin embargo, algunas empresas se han desvinculado de sus organizaciones) o a mltiples escalas (como en Francia e Italia) tambin influye en la estructura de las organizaciones. En cuanto a la tercera funcin, Oeschlin seala que no siempre es fcil trazar una lnea divisoria entre las actividades que apoyan las funciones descritas anteriormente y las realizadas por los miembros en su propio inters (p. 42). La investigacin es un ejemplo caracterstico, ya que puede utilizarse con diversos fines. La salud y la seguridad es un rea en la que los datos y la informacin pueden ser compartidos por empresas de varios sectores. A menudo, nuevos conceptos o reacciones a recientes avances en el mbito del trabajo han sido el resultado de una amplia reflexin acometida en el seno de las organizaciones de empresas. Asimismo, estos grupos imparten formacin a sus miembros sobre diversas cuestiones relacionadas con la gestin y emprenden acciones en la esfera social, como el desarrollo de viviendas para trabajadores o el apoyo a las actividades comunitarias. En algunos pases, las organizaciones de empresas prestan asistencia jurdica a sus miembros en los tribunales de trabajo. La estructura de estas organizaciones no depende nicamente de la escala a la que se desarrolla la negociacin, sino tambin del tamao, el sistema poltico y, en ocasiones, las tradiciones religiosas de cada nacin. En los pases en desarrollo, el reto principal ha consistido en la integracin de miembros muy heterogneos, como las pequeas y medianas empresas, las empresas pblicas y las filiales de las empresas multinacionales. La fuerza de una organizacin de empresas se refleja en los recursos que sus miembros estn dispuestos a dedicarle, ya sea en forma de cuotas y aportaciones o de conocimientos tcnicos y tiempo. El tamao de una empresa es un determinante fundamental en su planteamiento respecto a las relaciones laborales: es ms probable que aqullas con una plantilla reducida se basen en medios informales para abordar la relacin con sus trabajadores. Las pequeas y medianas empresas, cuya definicin es variable, se encuentran en ocasiones en el umbral de los regmenes de participacin de los trabajadores impuestos por la legislacin. Si la negociacin colectiva se produce a escala empresarial, es mucho ms probable que se d en las grandes empresas; si tiene lugar a escala sectorial o nacional, es ms probable que afecte a reas en las que las grandes empresas han dominado histricamente el mercado del sector privado. Como instituciones que defienden intereses, las organizaciones de empresas (al igual que los sindicatos) tienen problemas en lo que se refiere a la direccin, la toma de decisiones interna y la participacin de los miembros. No obstante, puesto que las empresas tienden a ser individualistas, el reto de imponer disciplina entre los afiliados es superior en el caso de estas organizaciones. Como seala Van Waarden (1995), las asociaciones empresariales tienen, en 10

general, coeficientes de densidad elevados... No obstante, las empresas consideran que cumplir con las decisiones y las normas de sus asociaciones constituye un gran sacrificio, ya que stas reducen la libertad de empresa que les es tan querida. Las tendencias en la estructura de estas organizaciones refleja en gran medida la del mercado de trabajo: a favor o en contra de la centralizacin y la regulacin de la competencia. Van Waarden aade: Aunque se mantenga la presin a favor de la flexibilizacin en la era posfordista, las asociaciones empresar iales no dejarn necesariamente de ser vlidas ni perdern influencia (...) seguirn desempeando un papel importante como foros para la coordinacin de las polticas de mercado de trabajo entre bastidores y como asesores de empresas y asociaciones filiales que participen en la negociacin colectiva (ibd., p. 104). Asimismo, pueden cumplir una funcin solidaria; a travs de estas organizaciones, las pequeas empresas pueden acceder a servicios jurdicos o de asesoramiento que, de otra forma, no podran permitirse. Las empresas pblicas han comenzado a verse a s mismas como tales en fecha relativamente reciente. En un principio, las Administraciones consideraban que la participacin de los trabajadores en la actividad sindical era incompatible con el servicio al Estado soberano. Despus, hicieron caso omiso de las llamadas a participar en la negociacin colectiva con el argumento de que el poder legislativo, y no la Administracin pblica, es la entidad encargada de los pagos y que, por tanto, es imposible que sta sea parte en un acuerdo al respecto. No obstante, este razonamiento no impidi las huelgas (a menudo ilcitas) del sector pblico en muchos pases y ha acabado abandonndose. En 1978, la Conferencia Internacional del Trabajo adopt el Convenio sobre la proteccin del derecho de sindicacin y los procedimientos para determinar las condiciones de empleo en la Administracin pblica (n 151) y la Recomendacin sobre los procedimientos para determinar las condiciones de empleo en la Administracin pblica (n 159). La negociacin colectiva en el sector pblico ha pasado a ser habitual en muchos pases desarrollados (p. ej., Australia, Francia, Reino Unido) y en algunos pases en desarrollo (p. ej., numerosos pases del Africa francfona y de Amrica Latina). El nivel de representacin de las empresas en el sector pblico depende en gran medida del sistema poltico del pas. En algunos, se trata de una funcin centralizada (Francia), mientras que, en otros, refleja las divisiones de la Administracin (como en Estados Unidos, donde la negociacin puede tener lugar a escala federal, estatal y municipal). Alemania constituye un caso interesante, ya que miles de comunidades locales se han agrupado para que un nico agente se encargue de la negociacin colectiva con los sindicatos en el sector pblico de todo el pas. Puesto que las empresas pblicas forman parte del Estado, no son objeto de las leyes que exigen el registro de las organizaciones empresariales. La designacin del agente negociador 11

vara considerablemente de un pas a otro; puede ser la Comisin de Servicio Pblico, el Ministerio de Trabajo, el de Economa u otra entidad. Las posiciones adoptadas por las empresas pblicas al negociar con los trabajadores de este sector tienden a seguir la orientacin poltica del partido poltico en el poder. Esta puede oscilar entre la toma de una postura especfica en la negociacin y la negacin absoluta del derecho de los funcionarios a organizarse sindicalmente. No obstante, aunque el nmero de empresas pblicas se reduce en muchos pases, su disposicin a participar en las negociaciones y las consultas con los representantes de los trabajadores es cada vez mayor. Sindicatos Segn la definicin clsica, un sindicato es una asociacin continua de asalariados cuyo objetivo es mantener y mejorar las condiciones de su empleo (Webb y Webb 1920). Los orgenes de los sindicatos se remontan a los primeros intentos de organizar la accin colectiva al comienzo de la Revolucin Industrial. No obstante, en su concepcin moderna, los sindicatos surgieron en la ltima parte del siglo XIX, cuando los Gobiernos comenzaron a concederles el derecho jurdico a constituirse (anteriormente, se haban considerado asociaciones ilcitas, perjudiciales para la libertad de comercio o como grupos polticos al margen de la ley). Los sindicatos son resultado de la conviccin de que slo aunando esfuerzos los trabajadores pueden mejorar su situacin. Los derechos sindicales se obtuvieron gracias a la lucha econmica y poltica basada en la consideracin del sacrificio individual a corto plazo por causa del beneficio colectivo a largo plazo. Los sindicatos han desempeado con frecuencia un papel importante en la poltica de los pases y han influido en la evolucin del mbito laboral a escala regional e internacional. No obstante, en los ltimos aos, tras haber registrado una cada en el nmero de afiliados en varios pases (Amrica del Norte y ciertas reas de Europa), su funcin se ha puesto en tela de juicio en numerosas instancias (vase la Figura 21.2). Esta tendencia se combina con ciertas reas de crecimiento de la afiliacin en el servicio pblico de muchos pases y la aparicin de nuevos sindicatos en lugares donde no existan o actuaban limitados por restricciones graves (p. ej., Corea, Filipinas, algunos pases de Europa central y oriental). El progreso de las instituciones democrticas coincide con el ejercicio de las libertades sindicales, como ocurri en los casos de Chile y Polonia en los decenios de 1980 y 1990. Asimismo, puede observarse en el mbito sindical de muchos pases el inicio de un proceso de reforma interna y reorientacin para atraer un mayor nmero de afiliados de diversa procedencia, especialmente mujeres. El tiempo dir si stos y otros factores sern suficientes para invertir las tendencias a la descolectivizacin, tambin denominada atomizacin de las relaciones laborales, que ha acompaado al auge de la globalizacin econmica y el individualismo ideolgico. 12

Bsicamente, las funciones desempeadas por los sindicatos en los sistemas de relaciones laborales contemporneos son semejantes a las que cumplen las organizaciones empresariales: defensa y promocin de los intereses de los afiliados, representacin poltica, y prestacin de servicios. La funcin que les diferencia es la de control: su legitimidad depende en parte de su capacidad para imponer disciplina a sus afiliados, por ejemplo al convocar o desconvocar una huelga. El reto constante de los sindicatos consiste en aumentar su densidad, es decir, el nmero de afiliados como porcentaje de los trabajadores del sector formal. Los afiliados a los sindicatos son personas fsicas; sus cuotas, denominadas cotizaciones en algunos sistemas, financian las actividades de la organizacin. (Los sindicatos financiados por empresas, llamados sindicatos de empresa, o por la Administracin, como los de los antiguos pases comunistas no se consideran aqu, ya que slo las organizaciones independientes de trabajadores son verdaderos sindicatos.) En general, la afiliacin depende de la decisin voluntaria individual, si bien algunos sindicatos que han celebrado acuerdos de sindicacin obligatoria se consideran los representantes de todos los trabajadores cubiertos por un convenio colectivo determinado (en los pases en los que los sindicatos son reconocidos como representantes de los trabajadores en una unidad de negociacin determinada). Los sindicatos pueden afiliarse a organizaciones generales que operan a escala sectorial, nacional, regional e internacional. Los sindicatos se estructuran de acuerdo con diversas categoras: por oficio o profesin, por rama de la industria, por desempeo de actividades manuales o no manuales y, en ocasiones, incluso por empresa. Asimismo, hay sindicatos generales, a los que se afilian trabajadores de diversas profesiones y sectores. Incluso en los pases en los que las fusiones de sindicatos sectoriales y generales constituyen la tendencia, la situacin de los trabajadores agrarios o rurales ha favorecido con frecuencia el desarrollo de estructuras especiales para este sector. Aparte de esta divisin, existe otra territorial caracterizada por la existencia de unidades regionales y, en ocasiones, locales dentro del sindicato. En ciertos pases, se ha asistido a la fragmentacin del movimiento sindical siguiendo lneas ideolgicas (poltica de partidos) e incluso religiosas, que se ven reflejadas en la estructura y la afiliacin de los sindicatos. Los funcionarios suelen estar representados por sindicatos ajenos a los representantes de los trabajadores del sector privado, aunque tambin existen excepciones. La situacin jurdica de un sindicato puede ser la de cualquier otra asociacin o bien puede someterse a normas especiales. Un gran nmero de pases exigen a los sindicatos que se registren y ofrezcan ciertos datos bsicos a las autoridades (nombre, direccin, identidad de los gestores, etc.). En algunos casos, esta exigencia trasciende al mero registro y llega al intervencionismo y, en los ms extremos, 13

caracterizados por la desconsideracin de los principios de libertad de asociacin, los sindicatos necesitan de la autorizacin de la Administracin para funcionar. Como representantes de los trabajadores, los sindicatos estn capacitados para asumir compromisos en su nombre. Ciertos pases (como Estados Unidos) exigen el reconocimiento del sindicato por parte de la empresa como requisito previo para participar en la negociacin colectiva. La densidad sindical vara en gran medida a escala inter e intranacional. Por ejemplo, en algunos pases de Europa occidental, es muy elevada en el sector pblico, pero tiende a ser limitada en el privado, en especial entre los trabajadores no manuales. Las cifras correspondientes a los trabajadores manuales en esta regin son dispares y oscilan de unos valores elevados en Austria y Suecia a otros bajos en Francia, donde, sin embargo, el poder poltico de los sindicatos excede con mucho al que podra deducirse del nmero de afiliados. Existe cierta correlacin positiva entre la centralizacin de la negociacin y la densidad sindical, pero se observan asimismo algunas excepciones.

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Como asociaciones voluntarias, los sindicatos establecen sus propias normas, habitualmente recogidas en unos estatutos y reglamentos. En las estructuras sindicales democrticas, los miembros eligen a sus gestores mediante el voto directo o a travs de delegados asistentes a las asambleas generales. Es probable que la gestin interna en un sindicato pequeo y altamente descentralizado de trabajadores de un determinado colectivo profesional difiera de forma significativa con la de los grandes sindicatos generales o sectoriales centralizados. Las tareas se asignan entre los gestores y los representantes remunerados y no remunerados del sindicato y deben llevarse a cabo labores de coordinacin. Asimismo, los recursos financieros disponibles varan en funcin

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de su tamao y de su facilidad para recaudar las cuotas. La institucin de un sistema de retencin en nmina de la cotizacin sindical (en virtud del cual, las cuotas se deducen del salario del trabajador y se abonan directamente al sindicato) simplifica esta tarea en gran medida. En la mayora de los pases de Europa central y oriental, los sindicatos que eran dominados y financiados por el Estado estn siendo transformados o incorporados por las nuevas organizaciones independientes; todos luchan por encontrar su lugar y desarrollar su actividad con xito en la nueva estructura econmica. Los salarios extremadamente bajos (y, por tanto, las cuotas) en esta regin y en los pases en desarrollo, junto con la existencia de sindicatos financiados por la Administracin, dificultan la creacin de un movimiento sindical independiente y slido. Adems de la participacin en la negociacin colectiva, una de las principales actividades de los sindicatos en muchos pases es su labor poltica. Esta puede adoptar la forma de la representacin directa, basada en la asignacin de escaos en ciertos parlamentos (p. ej., Senegal) y en la intervencin en rganos tripartitos que participan en la formulacin de la poltica econmica y social nacional (p. ej., Austria, Francia, Pases Bajos), o que desempean un papel consultivo en los mbitos del trabajo y los asuntos sociales (p. ej., muchos pases de Amrica Latina y algunos de Africa y Asia). En la Unin Europea, las federaciones sindicales han tenido un efecto importante en la formulacin de la poltica social. Habitualmente, los sindicatos influyen mediante el ejercicio del poder (respaldado por la amenaza de huelga) y de presiones sobre los responsables de la toma de decisiones polticas a escala nacional. No cabe duda de que han tenido xito en su lucha por lograr una mayor proteccin legislativa para los trabajadores en todo el mundo; sin embargo, algunos creen que sta ha sido una victoria agridulce, ya que, a largo plazo, socava la justificacin de su existencia. A menudo, los objetivos y los problemas abordados mediante la accin poltica sindical han trascendido con mucho otros intereses ms limitados. Un ejemplo fundamental de esta tendencia consiste en la lucha contra el apartheid en Sudfrica y la solidaridad internacional expresada por los sindicatos de todo el mundo mediante las palabras y los hechos (p. ej., el boicot de los trabajadores portuarios al carbn importado de Sudfrica). Obviamente, la actitud, al ataque o a la defensiva, de la actividad poltica sindical depender en gran medida de que el Gobierno en el poder sea favorable o contrario a la actuacin de los sindicatos. Asimismo, depender de la relacin de los sindicatos con los partidos polticos; algunos, sobre todo en Africa, participaron en la lucha de su pas para lograr la independencia y mantienen una vinculacin muy estrecha con los partidos polticos en el poder. En ciertos pases, existe una interdependencia tradicional entre el movimiento sindical y un partido poltico (p. ej., Australia, Reino Unido), mientras que en otros, las alianzas pueden 16

modificarse con el tiempo. En cualquier caso, el poder de los sindicatos suele exceder a lo que podra esperarse de su fuerza numrica, sobre todo cuando representan a los trabajadores de la funcin pblica o de sectores econmicos clave como el transporte o la minera. Aparte de los sindicatos, han surgido otras formas de participacin de los trabajadores para garantizar su representacin directa o indirecta. En algunos casos, coexisten junto a los sindicatos; en otros, constituyen la nica va de participacin disponible. Las funciones y facultades de los representantes de los trabajadores que actan en virtud de estos nuevos sistemas se describen en el artculo Formas de participacin de los trabajadores. El tercer tipo de funcin de los sindicatos, que consiste en la prestacin de servicio a sus miembros, se centra prioritariamente en el lugar de trabajo. La misin de un delegado sindical activo, a escala empresarial, es garantizar que los derechos de los trabajadores recogidos en el convenio colectivo y en la legislacin sean respetados y, en caso contrario, adoptar las medidas pertinentes. La tarea del gestor sindical consiste en defender los intereses de los trabajadores ante la direccin, legitimando as su propio papel representativo. Esta funcin puede exigir la presentacin de una reclamacin individual por causas disciplinarias o por despido, o cooperar con la direccin en un comit mixto de salud y seguridad. Fuera del lugar de trabajo, muchos sindicatos ofrecen otro tipo de prestaciones, como el acceso preferencial al crdito y la participacin en programas sociales. Adems, las sedes sindicales pueden utilizarse para el desarrollo de actividades culturales e incluso grandes celebraciones familiares. La gama de servicios que un sindicato puede ofrecer a sus miembros es amplia y refleja su creatividad y sus recursos, as como el entorno cultural en el que desempea su labor. Como seala Visser: El poder de los sindicatos depende de diversos factores externos e internos. Puede distinguirse entre el poder organizativo (cuntas fuentes de poder internas pueden movilizar los sindicatos?), el institucional (de qu fuentes de apoyo externas pueden depender los sindicatos?) y el econmico (qu fuerzas de mercado actan teniendo en cuenta el inters de los sindicatos?) (Visser en van Ruysseveldt y cols. 1995). Entre los factores que seala para lograr una estructura sindical slida, figura la movilizacin de un nmero elevado y estable de afiliados cualificados que paguen sus cuotas (podra aadirse que la composicin del conjunto de afiliados debe reflejar la del mercado de trabajo), la evitacin de la fragmentacin organizativa y de las escisiones polticas e ideolgicas, y el desarrollo de una estructura organizativa que favorezca la presencia en cada unidad empresarial y permita al mismo tiempo mantener un control central de los fondos y de la toma de decisiones. La 17

capacidad de este modelo, que hasta la fecha ha tenido un carcter nacional, para actuar con xito y evolucionar en el contexto de una economa cada vez ms internacionalizada, constituye el gran reto actual de los sindicatos. LA PRODUCCIN Y SERVICIOS MINEROS INTRODUCCIN Toda empresa est inmersa en un determinado entorno (tecnolgico, sociocultural, poltico, econmico, ecolgico, demogrfico) que evoluciona y est sometido a un cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc.). El xito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno tratando de lograr la mxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de adaptacin es conveniente separar claramente los factores que inciden en ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos segn sean externos, que son los que estn ligados al entorno y que generalmente son de difcil control, y los internos que son los que estn ligados a la propia organizacin y que, por tanto, ella puede controlar ms estrechamente. Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afn por ser ms productiva, es la Planificacin-Organizacin y Control de la produccin, en otras palabras el Sistema de Gestin de la Produccin, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos de la organizacin (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad, obtener produccin al mas bajo costo y con el menor consumo material posible, etc.). Un sistema de gestin de la produccin indebidamente enfocado puede provocar grandes problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de produccin y otros problemas que afectan la competitividad de la empresa. Siempre han existido un elevado nmero de empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de gestin de la produccin y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energa y tecnologa), deben mejorarse los factores dispositivos (planificacin, organizacin y control), lo que implica la introduccin de sistemas avanzados de gestin de la produccin (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitir, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administracin, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la produccin. 18

GENERALIDADES DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y SERVICIOS La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los pases desarrollados, con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que estn a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas como la de produccin y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en mejorar la gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR. Toda investigacin esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con ms facilidad al cumplimiento de los objetivos trazados y tambin durante el desarrollo de la misma se maneja trminos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no esta dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripcin de la evolucin que se ha ido experimentando desde las escuelas clsicas de la administracin, transitando por los diferentes enfoques de la gestin de la produccin hasta llegar a los conceptos mas avanzados de la gestin de la cadena de suministro. 1.1 DEFINICIN DE GESTIN DE LA PRODUCCIN Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la accin hacia la mejora permanente del sistema. La gestin de la produccin es el conjunto de decisiones de la direccin orientada a conseguir la mayor eficacia y eficiencia del sistema de produccin o lo que quiere decir que es la consecucin de los resultados previstos con el mnimo costo. Mediante la gestin de la produccin se intenta ordenar el flujo de materiales en las empresas productoras o industriales. Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Hay muchas clasificaciones de empresas; una de ellas las subdivide en empresas cuyo producto final es un bien (mineral, metal, concentrado) y empresas cuyo producto final es un servicio (empresa consultora o service).

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Nos vamos a centrar en las primeras. Las empresas que comercializan bienes pueden dividirse a su vez en empresas productoras o industriales, si tienen instalaciones para generar sus productos, y empresas distribuidoras o comerciales En una empresa productora hay materias primas que recorren las instalaciones de la empresa, para ser procesadas y dando como resultado un producto final (mineral - concentrado metal). Pues bien, la gestin de la produccin intenta ordenar el flujo de todos los materiales en la empresa: cundo hay que producir y en qu cantidades. En todo proceso de produccin se utilizan unos recursos o medios productivos que suponen siempre un costo para obtener unos resultados, que son productos o servicios. ALGUNOS CONCEPTOS DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Produccin.Produccin, es una definicin de la cual se han dado diferentes interpretaciones a lo largo de la historia, suele definirse como el por qu se crean bienes y/o servicios a partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran tambin bienes y servicios. Es la creacin de bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de factores de otros bienes (factores de produccin), todo esto motivado por el hecho de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores. Tambin se le llama produccin a la transformacin de unas entradas (outputs), por medio de un sistema productivo conformado por un conjunto de elementos materiales y conceptuales, un sistema fsico de produccin que gobierna los elementos materiales y un sistema de gestin de produccin encargado de la direccin y el control. Gestin El surgimiento de la direccin ("management") estuvo dado por la propia necesidad de la sociedad y el desarrollo alcanzado por sta, as como por los cambios ocurridos en la industria y su progreso paulatino. Asociado a la evolucin que han ido experimentando los sistemas productivos, se ha ido enriqueciendo la teora de la direccin, que va desde la administracin de recursos hasta la incorporacin de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las motivaciones, los valores y el inters por la interrelacin del sistema con su entorno, entre otros. En los ltimos aos han ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial, estos cambios giran alrededor de la revolucin tecnolgica en sectores tales como la micro electrnica, la

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informtica, la automatizacin industrial, la utilizacin del lser, etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas tcnicas informticas y de gestin. En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de: gestin de los materiales, gestin de los recursos humanos, gestin de la produccin, gestin del mantenimiento, gestin ambiental, gestin de la tecnologa, etc. A continuacin se har un anlisis de la interpretacin que hacen diferentes autores acerca de la gestin, profundizndose en gestin de la produccin, por ser la materia de inters en ste curso. Burbidge (1989), ve la gestin como un proceso que encierra las actividades de direccin (planificacin, supervisin y control) y define las funciones de gestin siguientes: financiera, personal, diseo, planificacin de la produccin, marketing, control de la produccin, compras o aprovisionamiento, secretara y administracin. Segn Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestin (management), al conjunto planificacin, organizacin y control, donde la Planificacin es el establecimiento o formulacin de objetivos y de las lneas de accin para alcanzarlo, Organizacin a la estructuracin de tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de personas y coordinacin de esfuerzos para dirigirlos hacia la consecucin de los objetivos y Control para garantizar que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas. Llevados estos conceptos a la gestin de produccin tienen su traduccin concreta dentro de un mbito importante, pero parcial, de la organizacin. La planificacin se centra en seleccionar aquellos objetivos de la organizacin que tienen su repercusin en produccin, formularlos en trminos productivos, completarlos con objetivos derivados y establecer las polticas, programas y procedimientos para alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseo del producto y de las instalaciones y el uso de los procesos existentes). Organizacin, se centra, en el establecimiento de las estructuras formales de divisin del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas y asignar la responsabilidad de realizarlas. Control para garantizar que los planes diseados se cumplan, captar la informacin necesaria directamente de las operaciones, vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas correctoras oportunas. Adelso Daz (1993) plantea que "la gestin de la produccin se ha convertido en un arma fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la mayora de las empresas. Es necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor

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planificacin, es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad son frases que continuamente pueden escucharse en los despachos de direccin". Este autor expone, que la divisin del trabajo en la empresa, da lugar a organizaciones internas o subsistemas de gestin tales como PRODUCCION, MARKETING y FINANCIERA, aparte de que existen otras como direccin de la tecnologa o de los recursos humanos, poltica de salarios, formacin del personal, normativa laboral e informtica. Adems, ve la gestin de la produccin como un problema econmico, al considerarlo como un problema de decisin, es decir, como un proceso de determinacin de una accin concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y problemas con los que est asociada la gestin de la produccin por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como: tcnicas de gestin de proyectos, gestin y control, planificacin de la produccin, gestin del mantenimiento, etc. Para lograr incrementos en la produccin y, por tanto, en el estado financiero, se debe, mejorar el sistema de gestin, dirigido a disminuir los inventarios, el costo de los materiales y los costos de administracin y transporte. La evolucin de los sistemas automatizados de gestin y control van por el camino de la integracin de todas las operaciones productivas, haciendo uso de los nuevos equipos y software disponibles. El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestin del Diplomado Europeo en Administracin y Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin como "dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados". Capacidad de produccin Es la capacidad de produccin de la empresa, dependiendo de la demanda, stas implican una produccin determinada que se podr medir en toneladas, unidades, horas, mquinas, personal, etc. Si la mina no produce suficiente para hacer trabajar toda la capacidad tendr un excedente improductivo, en cambio si la mina produce "demasiado" puede resultar difcil adaptar la capacidad de produccin en un breve intervalo de tiempo y se pueden perder oportunidades y clientes.

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Cuanto mayor capacidad de produccin implica mayor inversin financiera que queda inmovilizada en la empresa (tajeos, mina, planta, otros). Es importante, por tanto, determinar con el mayor grado de exactitud con qu capacidad de produccin cuenta nuestra empresa y, cmo se va a responder a los cambios en la demanda tanto al alza como a la baja, de tal manera que podamos flexibilizar esta capacidad de produccin para adaptarnos a las variaciones que se produzcan en el volumen de produccin y comercializacin de la empresa. Planificacin de las operaciones Esta es la fase que consiste en gestionar las distintas unidades de produccin: mquinas, personas, horas, insumos, etc. para atender los pedidos recibidos. Existen diversos sistemas de planificacin de la produccin y, aqu, juega un papel importante la experiencia del emprendedor en la organizacin de las operaciones. En un Plan de Operaciones se definen las distintas fases y tareas que se deben llevar a cabo para producir una unidad de producto o prestar un servicio de tal manera que a medida que se van produciendo ms unidades o se presta ms veces un cierto servicio se produce un aprendizaje que debera implicar un menor costo de operacin. Con el tiempo, la empresa se convierte en "experta" en ese producto y puede producirlo a menor costo. Tecnologa Hoy en da casi ninguna empresa puede concebirse sin un determinado componente tecnolgico. Si bien la tecnologa es algo que puede afectar a todos los mbitos de la empresa repercutir de distintas formas en su rentabilidad, en el rea de produccin el conocimiento y dominio de una determinada tecnologa puede ser la diferencia entre estar en el mercado o quedar fuera de l. Esto es elemental si esa tecnologa resulta clave para la generar el producto. Adems el uso de la tecnologa puede ser decisivo para diferenciar el producto a travs de la mejora bien de la calidad del producto, bien de modificaciones en el producto ampliado. La correcta gestin de la tecnologa tanto en la produccin como en el producto mismo puede ser decisiva para el xito de un producto en el mercado. Inventarios

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En una empresa se mantienen stocks en el almacn de materias primas y otros productos que se necesitan para la produccin. Sin embargo mantener un inventario para facilitar la produccin implica sostener una determinada inversin financiera inmovilizada y, por tanto, apartada de otros usos en la empresa. Como sucede con la capacidad de produccin, la "capacidad de almacenaje" tambin requiere de una gestin lo ms adecuada posible, tratando de reducir al mnimo la inversin en inventarios pero sin poner en peligro el ritmo de produccin por una eventual falta de material. Tambin existen distintos sistemas de gestin de inventarios que tratan de adecuar los stocks a la demanda. Los stocks son algo a tener en cuenta en el momento de crear la empresa pues pueden representar una buena parte de la inversin inicial para poner en marcha la empresa y cargar desde el primer momento la flexibilidad financiera del proyecto. EL ENFOQUE JERARQUIZADO La gestin de la produccin es siempre un problema complicado. Por ello se suele abordar en varias etapas. Es frecuente que el nmero de etapas sea tres: 1) Nivel de planificacin de la produccin. 2) Nivel de programacin de la produccin. 3) Nivel de ejecucin y control. NIVEL DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN En este nivel se fijan las cantidades a producir de los ejes en cada uno de nuestros periodos de tiempo, obteniendo el llamado plan maestro de produccin. Quiz te ests preguntando por qu no se fabrica la demanda. Piensa que tal vez no tengamos suficiente capacidad de produccin en la planta, reservas, etc. De todas formas, nosotros vamos a considerar que decidimos producir justo lo programado para un perodo de mediano plazo, aunque ten en mente que el plan maestro no tiene por qu coincidir con la demanda prevista. NIVEL DE PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

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Una vez fijado el plan maestro debemos determinar de qu, cunto y cuando producir. Una forma de hacerlo es mediante lo que se conoce como requerimiento de necesidades de materiales. Esta forma de proceder se integra en la filosofa MRP (Materials Requirements Planning). Cmo funciona?. Estado del Inventario (1) Artculo o material (2) Plazo. Desde que el responsable de produccin toma la decisin en firme de producir una cierta cantidad hasta que la orden de produccin haya concluido, transcurre un tiempo que es necesario estimar: es el plazo de produccin o de aprovisionamiento. (3) Stock de seguridad que se mantiene para absorber las fluctuaciones aleatorias de la demanda y del proceso productivo. (4) Cantidad disponible en el almacn en el momento de realizar el requerimiento de necesidades. (5) Ordenes en curso, cuya cantidad y fecha de recepcin se conoce en el momento actual. El mecanismo de requerimiento de necesidades es muy sencillo. Empieza por los productos finales y acaba por las materias primas, considerando uno a uno todos los artculos de la empresa. NIVEL DE EJECUCIN Y CONTROL GESTIN DE LA PRODUCCIN. EVOLUCIN En el sentido ms general, la gestin de produccin es la responsable en una organizacin, ya sea de negocios o servicios, de la produccin de bienes y servicios. Como funcin ha existido desde que el hombre comenz a producir para garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse econmica y socialmente despus. La gestin de produccin no siempre ha sido tratada con el nivel de integracin con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logstico de produccin", muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino en que su

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evolucin histrica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones. La evolucin histrica de la gestin de la produccin se ha estudiado tradicionalmente de acuerdo a las principales escuelas del pensamiento administrativo (management) y no de forma cronolgica, siendo estas (Schroeder/1991): 1. Divisin del trabajo. 2. Estandarizacin de partes. 3. Revolucin industrial. 4. Estudio cientfico del trabajo. 5. Relaciones humanas. 6. Modelos de decisiones. 7. Informticas Divisin del trabajo. La principal aportacin de esta escuela radica en la idea de la "especializacin del trabajo" y su repercusin en la productividad del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832). Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas crticas por; los efectos que ha tenido sobre el recurso humano (motivacin, satisfaccin laboral). Este se ha convertido en un factor clave de xito competitivo, por lo que las organizaciones estn interesadas en disponer de un personal ms calificado y participativo. Estandarizacin de partes. La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarizacin de las partes de un producto con el objetivo de poder intercambiarlas ms tarde. Esta idea permanece vigente en el mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la produccin, hoy en da, sin la utilizacin de la estandarizacin. Revolucin industrial. La revolucin industrial permiti la sustitucin de la fuerza del hombre por la fuerza mecnica, o sea, la humanizacin del trabajo, que junto con otros grandes avances tecnolgicos posibilitaron el desarrollo de la produccin industrial y el surgimiento de otros conceptos, como el de "produccin en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial) como respuesta a las demandas de un mercado en crecimiento. Actualmente la idea de las economas de escala se utiliza como 26

opcin estratgica por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial). La generalidad de las empresas han desechado la idea por el alto nivel de saturacin de los mercados y la escasez de los materiales. Estudio cientfico del trabajo. La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfoque cientfico con el objetivo de determinar el mtodo de trabajo ms eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian Gilbreth/1900). La validez de los principios de la administracin cientfica ha sido demostrada, hoy en da, por empresas que se han beneficiados con una correcta interpretacin y aplicacin de estos. Relaciones humanas En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la motivacin y del factor humano en el diseo del trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior eminentemente tcnico, aspectos sociales (enfoque sociotcnico). Este enfoque tiene actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del recurso humano como recurso estratgico hoy en da. Modelo de decisin La modelacin utilizada como una herramienta ms en la toma de decisiones administrativas, partiendo de la representacin de los sistemas productivos en trminos matemticos. Este enfoque se comenz a utilizar desde principios de siglo, con el lote econmico (Harris/1915), control estadstico de la calidad (Shewhart/1931), mtodo simplex de programacin lineal (Dantzing/1947), modelos de gestin de stock, algoritmo de optimizacin de recursos, etc., todos contribuyeron al desarrollo de una ciencia llamada "investigacin de operaciones", cuyo uso en la industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados de cualquier sistema logstico. Informtica El uso de ordenadores revolucion completamente el campo de la gestin empresarial en general, y de la gestin de la produccin en particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados volmenes de informacin con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y calidad de la produccin; precisamente esta innovacin permiti el desarrollo de la gestin de la produccin.

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Se hace evidente que las caractersticas de la produccin modernas requiere de una gestin mucho mas confiable, oportuna y econmica del sistema fsico, atributos estos muy difciles de alcanzar con las tcnicas y filosofas utilizadas por la gestin clsica de la produccin, formada segn Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de la informtica ha permitido el desarrollo de nuevas tecnologas y filosofas de gestin, que han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su posicin respecto a sus competidores. Entre estas nuevas escuelas se encuentran: MRP I - Material Requirements Planning y MRP II - Manufacturing Resources Planning OPT - Optimized Production Technology TOC - Theory of Constraints TCNICAS DE GESTIN DE LA PRODUCCIN A continuacin se realiza una revisin somera de las distintas tcnicas de gestin de la produccin: a) b) c) d) e) f) Sistemas just in time (JIT) o justo a tiempo (JAT). Planificacin de recursos de la empresa (ERP) Gestin de la cadena de suministro (SCM) MRP I - Material Requirements Planning y MRP II - Manufacturing Resources Planning OPT - Optimized Production Technology TOC - Theory of Constraints

Just in time - Justo a tiempo (JIT - JAT ) Just in time (o justo a tiempo), en adelante JIT es una tcnica empleada en la gestin de produccin cuyo objetivo fundamental es la eliminacin de prdidas que pueden ser partes rechazadas, niveles excesivos de inventario, manejo excesivo de materiales y tiempos de preparacin y cambio muy prolongados. El JIT constituye una de las nuevas tcnicas ms empleadas para mejorar la gestin de inventarios, ya que trata de reducir los costos de estas existencias separando las actividades

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entre las que agregan y no agregan valor para trabajar con stocks mnimos casi cercanos a cero y trabajar con cantidades mnimas de materiales, de produccin en proceso y terminados, dependiendo del poder de la empresa frente a sus proveedores. Para aplicar la tcnica JIT debemos hacer coincidir la cuota de produccin con la demanda actual, y eliminar las actividades que no aumentan el valor. Generalmente, las industrias de procesos plantean importantes mejoras en trminos de reduccin de tiempo de preparacin y mejoras en el flujo del proceso y por tanto son buenos ejemplos para el empleo de tcnicas de just in time. Este sistema no es meramente un procedimiento de control de materiales, stock y obra en curso, sino una filosofa de gestin cuyo objetivo principal es la eliminacin del despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades de los obreros, considera despilfarro todas las actividades que no aaden valor al producto, los despilfarro pueden ser debidos a: sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos inadecuados, stock, movimientos inoportunos y productos defectuoso. El JIT considera el stock como el peor de los despilfarros. La autntica naturaleza del sistema JIT reside en un cambio global de la empresa, con cambios en la definicin de la forma de competir que exigirn la redefinicin de los productos y, por tanto, el cambio de la poltica de fabricacin. El sistema JIT asigna especial importancia a la disminucin de tiempos de: Aprovisionamiento de materiales (para evitar sus existencias). Procesos, con especial

control de las interrupciones de los mismos (para acortar los ciclos de la produccin). Entrega a clientes (para minimizar inventarios de productos terminados).

El JIT pretende sincronizar las operaciones de una planta a fin de que los materiales

permanezcan en la lnea de produccin el menor tiempo posible. Un programa JIT tiene las siguientes caractersticas: 1. Organizacin: Un programa JIT debe contar con un adecuado plan que abarque todas las disciplinas de la organizacin. Adems, desde el inicio del programa debe existir un lder y una comisin de trabajo para dirigir los esfuerzos del equipo JIT. Tambin debe existir otro

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grupo de individuos, el cual se dedique exclusivamente a resolver problemas, con personas dedicadas a reas funcionales especficas. 2. Conocimiento y formacin: La necesidades de formacin son esenciales para la aplicacin correcta del JIT. El conocimiento que se pueda adquirir de otras empresas puede ser de gran valor en la implantacin de un sistema JIT. 3. Mejora de la calidad: La filosofa JIT acenta el hecho de que los trabajadores son responsables de la calidad de sus procesos y de inspeccionar el trabajo de la operacin anterior. De esta manera, todos los defectos se hacen visibles rpidamente y no se realiza trabajo de ms. Pueden existir adems dentro del sistema dispositivos detectores automticos que aseguren que el proceso est produciendo de acuerdo a las especificaciones. 4. Carga uniforme de la planta: El concepto de carga uniforme de la planta (UPL, Uniform Plant Load) en su nivel ms simple es: Si uno vende a diario, fabrica a diario. Cada modelo que se vende es fabricado sobre una base diaria en lotes relativamente pequeos, de tal manera de que las tasas de fabricacin coinciden con las de demanda. El resultado de la aplicacin de UPL es una produccin diaria no relacionada con promedios, sino que es una fotografa de la demanda diaria dividida por horas de produccin diarias. 5. Flujo del proceso: Los mayores beneficios del UPL pueden ser aprovechados cuando el flujo del proceso es rediseado. Esto es cierto porque la mayora de los diseos (layouts) estn hechos o estructurados de una manera funcional, como las celdas. La organizacin de estas celdas individuales puede ser ms eficiente y flexible usando modelos tipo U o de serpentn (sucesin de mquinas a la izquierda y a la derecha de un pasillo), para permitir al operador moverse y realizar ms operaciones fcilmente. Un principio importante de recordar es que el operador debe estar ocupado, no necesariamente el equipamiento. 6. Reduccin de tiempos de preparacin y de cambio: En aquellos casos en que mltiples componentes deben compartir las mismas fuentes de manufactura, la orientacin JIT a lotes pequeos y corridas frecuentes lo har muy importante en la reduccin de tiempos de preparacin. El tiempo de preparacin es aquel lapso entre la produccin de la ltima pieza de un tipo y la produccin de la primera pieza de otro. La reduccin se refiere a reduccin de tiempo, no necesariamente de costo. 7. El sistema de tiro: El sistema de tiro es el siguiente paso lgico en un programa JIT cuando se han instalado el UPL y el flujo del proceso. El sistema de tiro tiene efectos

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dramticos en los niveles de inventario porque no provee de ste mientras no sea requerido. Los sistemas de tiro no permiten producir partes mientras no reciban alguna seal de autorizacin de la operacin subsiguiente. 8. Integracin de la red de proveedores: Lograr una relacin cercana entre el manufacturero y el proveedor no es nada fcil. Cuando llegue el momento de implementar JIT, es necesario tener claro qu es lo que se quiere, con qu equipos y con qu proveedores. Cuando se tienen claros estos factores, se busca el proveedor que cumpla con las exigencias y se establece un contrato de cooperacin preferencial. De esta manera se asegura la calidad del producto recibido y la idoneidad de los proveedores, se revisan los mecanismos de compra y se eliminan los problemas en las operaciones de compra y se hacen mejoras continuas con el fin de lograr una adecuada estructura de compra que permita tomar ventaja de los cambios. Para poner en marcha un programa de just in time tenemos que elaborar un diagnstico que es la parte del programa JIT que nos permite identificar, fijar y priorizar las oportunidades de mejora. Las oportunidades pueden encontrarse en las organizaciones actuales, operaciones actuales e implantaciones actuales. Los tres propsitos fundamentales de la fase de diagnstico son los siguientes: 1. 2. 3. Establecer una base (econmica o no) que permita medir el progreso futuro. Identificar las oportunidades venideras para anlisis y priorizacin. Establecer metas y objetivos para usar durante la fase de diseo conceptual.

El de diagnstico debera incluir el desarrollo de un equipo para el proyecto y un anlisis de todas las reas funcionales. A continuacin se indican las fases del diagnstico: Seleccin del equipo para llevar a cabo el diagnstico. Revisin de la ingeniera de diseo. Revisin de los pronsticos para tiempos, esperas, costos, niveles de cambio y razones de cambio. Revisin del orden de entrada: procesos de orden de entrada actuales, incluyendo tiempos, colas y costos. Revisin de la planificacin de la produccin: Su objetivo es fijar los procesos de planificacin de la produccin, determinando si son o no adecuados los datos y mtodos usados. 31

 Revisin de la programacin de la produccin. Revisin del programa de compras. Revisin del proceso de fabricacin. Revisin de la distribucin Revisin del estado de cuentas. El diagnstico establece donde se encuentra la organizacin hoy en da, estableciendo ndices con las cuales se pueda comparar el progreso en el futuro. Para proveer a la compaa de un objetivo donde debera ubicarse de uno a cinco aos ms, se desarrolla un diseo conceptual de la organizacin completa. Una vez realizado el diagnstico deberemos planificar la implantacin del Sistema de just in time. El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo de dos tipos de tarjetas o o Tarjeta/contenedor de produccin: Permiten a una seccin fabricar una determinada cantidad de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta. Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estacin precedente un producto semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estacin. El contenedor recogido en la estacin precedente es sustituido por uno vaco. Con la aplicacin del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los talleres por tecnologa y nacen los grupos funcionales homogneos. Planificacin de los Recursos de la Empresa - ERP ERP son las siglas en ingls de Enterprise Resource Planning que quiere decir Planificacin de los Recursos de la Empresa. ERP, es un trmino generalizado en el mundo del software bajo el que se engloban una gran variedad de paquetes software, generalmente multi-modulares, que ofrecen soluciones integradas diseadas para dar soporte a mltiples procesos de negocio. Una ERP puede contener software para gestin de produccin, gestin de clientes, compras, cuentas a pagar, cuentas a cobrar, contabilidad general, facturacin, gestin de inventario, recursos humanos, nominas o cualquier otra funcin que tenga que desarrollar dentro de la empresa. Las ERP se consideran "software empaquetado" (packaged software) en contraposicin con el software a medida diseado para un cliente en particular. Esto quiere decir que cuando una

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empresa compra una ERP la compra tal y como es, ya que el fabricante no la adapta a sus necesidades. Generalmente una ERP se compra junto con herramientas de desarrollo especficas que pueden ser usadas por el cliente para alterar ese software empaquetado y adaptarlo a cada necesidad particular. Algunas incluso permiten el uso de lenguajes de programacin estndar para realizar estas alteraciones. Cuando una empresa decide comprar una ERP tambin debe contratar a un implementador (generalmente una consultora) que la ponga en funcionamiento. El tiempo requerido para estas implementaciones vara mucho segn la ERP, los mdulos implementados y el tamao de la empresa. Pero si la empresa es grande y las necesidades de proceso complejas, implementar una ERP ser, por lo general, menos costoso que desarrollar una aplicacin a medida. Estas aplicaciones se han asentado como soluciones integrales en la mayor parte de las funciones a desarrollar por la empresa. Esto ayuda a dichas empresas a entender mejor su actividad, estandarizar sus procesos de negocios y definir mejores polticas. Las ERP ayudan a crear procesos ms eficientes con lo que las empresas se pueden concentrar ms en otros esfuerzos, como es el servir a sus clientes y maximizar los beneficios. Existen seis fabricantes principales de ERP, que se reparten el 64% del total de este mercado: SAP - Oracle- PeopleSoft - JD- Edwards - Baan- Siebel Estos fabricantes marcan la pauta del mercado ERP. Todos ofrecen soluciones en las principales lneas de productos y cada uno aporta algo distinto y todos tienen integradas sus soluciones en el concepto e-business, con soporte total del uso de sus aplicaciones con Internet. Cada fabricante tiene sus propias lneas de productos y soluciones, pero casi todos cubren las siguientes: Aplicaciones Financieras (contabilidad general, facturacin, cuentas a pagar, cuantas a cobrar, gestin de activos, compras, etc) Gestin de recursos humanos y nominas. Soluciones para la gestin de fabricacin Solucin para cadenas de suministro (SCM) Solucin para la gestin de relaciones con clientes (CRM) Gestin de compras por Internet Solucin de anlisis del rendimiento de la empresa (EPM) 33

Gestin de la cadena de suministro ( SCM ) SCM es un conjunto de prcticas coordinadas a lo largo de la cadena que se inicia en la recepcin de materias primas y finaliza en el cliente. Manejar con efectividad este proceso hace posible optimizar las competencias y lograr la integracin que permita alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Esta tcnica se basa en el anlisis de toda la cadena, segn el impacto que cada eslabn tiene sobre los costos y el valor que se le entrega al consumidor o cliente final. A finales fines de los aos 90, con la aparicin y desarrollo del comercio electrnico se profundizan los desafos en cuanto a coordinacin, flexibilidad y rapidez para la cadena de suministros, en los que los productos son fabricados a partir del pedido y la necesidad del consumidor final, transformando lo que antes era produccin en masa, en una produccin a pedido a gran escala; la distribucin capilar y la desintermediacin, etc. Estos desafos no deben ser vistos como problemas sino como grandes oportunidades, ya que responder a ellos eficientemente genera importantes ventajas competitivas. En este contexto la informacin se convierte en el valor diferenciador, ocupando el sitio estratgico que antes ocupaban los activos fsicos de las compaas. Aspectos como la efectividad en la captura e interpretacin de la informacin, junto a la eficacia en la generacin de comunidades, sern capacidades clave para el eficiente SCM y el xito de los negocios. Dentro del concepto de SCM, las relaciones con clientes y proveedores dejan de ser confrontativas para transformarse en relaciones colaborativas y obtener beneficios a largo plazo para todos los actores de la cadena. Como consecuencia de esta tcnica de produccin surgen nuevas actitudes y procesos de negocio entre los detallistas, distribuidores y fabricantes con las siguientes caractersticas: Proveer lo que el cliente necesita: Antes la empresa ofreca su mercanca de una serie de "productos estndar". Hoy la tendencia es creciente en cuanto a las rdenes procesadas por los fabricantes con productos "make-to-order". Reabastecimiento continuo: Antes la empresa se limitaba a procesar sus rdenes de pedido puestas por sus clientes sin conocer el origen de la demanda. Hoy es normal que el fabricante o distribuidor establezca sus propias rdenes de pedido con base a la informacin de demanda generada a nivel de consumidor.

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Programas de promocin dirigidas al consumidor: Hoy en da vemos la empresa ejecutando el programa de promocin de sus productos dirigidos directamente al consumidor, en lugar de dirigirlos a sus distribuidores o detallistas como era usual. Pago en el momento en que compra el consumidor final: La extensin de los programas VMI (Vendor Managed Inventory) han alcanzado niveles en los que el fabricante o distribuidor posee el inventario que est en el punto de venta y su recoleccin de dinero se hace tan pronto como los sistemas de informacin procesen las transacciones correspondientes a las unidades vendidas. La visin es global: Actualmente la visin de todo socio de cadena de distribucin es global, no local. Esto significa que conocemos los eventos de negocio que suceden a lo largo de la cadena al punto que reaccionamos ante ellos de manera proactiva sin esperar instrucciones de nuestro cliente inmediato. La complejidad de las operaciones hace imposible el control de la cadena de abastecimiento sin el uso de sistemas informticos en cada uno de sus pasos que se integren entre s para funcionar como un todo. Esto nos permite que mientras el producto fluye de izquierda a derecha, la informacin lo hace en sentido contrario a igual velocidad. Como resultado de lo anterior, la informacin reemplaza al inventario como medio para satisfacer la demanda del cliente. El reto que han superado los desarrolladores de software de clase mundial para la industria es el de expandir el rea de control fuera del nivel de planta y as comprender el total de las operaciones a lo largo de la cadena, independientemente de los sistemas de hardware y software que se utilicen en cada paso de la cadena. MRP I - Material Requirements Planning y MRP II - Manufacturing Resources Planning: De origen Norteamericano al igual que la teora "Clsica" de gestin de produccin, presenta con la anterior diferencia de orden conceptual y no slo de proceso de datos. Las primeras realizaciones prcticas datan de los ltimos aos de la dcada de los sesenta en la industria Norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientacin y con nuevos soportes de hardware a mediados de los setenta, donde desde entonces ha venido consolidndose. Constituye un sistema casi completo de sistema de gestin de la produccin, cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificacin.

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El sistema MRP I, Planificacin de Requerimientos Materiales, bsicamente proporciona un programa de la produccin y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronsticos de ventas con la compaa, los estndares de produccin y los tiempos de entrega de los proveedores. El sistema MRP II, Planificacin de Requerimiento de Manufactura, ampla su enfoque tomando en consideracin funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniera tratando de generar una mayor coordinacin. Un modelo MRP II realiza tpicamente las siguientes funciones: Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se hace la conversin a unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos requerimientos son comparados con la capacidad de produccin disponible para verificar la validez del programa. Da seguimiento al estado real de las rdenes de produccin y de compra para compararlas con el plan y determinar lo que se encuentra adelante o detrs con respecto a lo programado. Esta informacin es usada para establecer prioridades de manufactura y en compras. MRP tambin genera informes a la administracin, tanto en piezas como en dinero, par ser usado en la funcin de manufactura y por las otras funciones relacionadas con esta. Este enfoque hace del plan de produccin una base comn para coordinar las actividades de estas funciones. MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de distintas alternativas. Tpicamente se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en los recursos de produccin disponibles. Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas par lograr programar adecuadamente sus actividades de manufactura. Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz de integrar la gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos los clculos necesarios. Esta es precisamente la dificultad que enfrentan los responsables de desarrollar las funciones de planeacin y control de los recursos cuando no cuentan con un slido apoyo computacional. Esta dificultad se agudiza cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos terminados, materias primas, componentes, procesos y equipos. La implantacin de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con una base de informacin. Entre las ms importantes bases de datos necesarias se encuentran las hojas de ruta por producto, los estndares de produccin por operacin y la explosin de materiales y componentes por producto. Toda esa informacin deber obtenerse si no se tiene o revisarse si ya se cuenta con ella.

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3.2.5 OPT (Optimized Production Tecnology): Es una aplicacin informtica tipo "Caja Negra" (es decir, no se sabe lo que hay dentro) que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programacin de recursos crticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y simultneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis reas claves para la fabricacin: cuellos de botella, tiempos de preparacin, tamao del lote, tiempos de fabricacin, eficiencia y planta equilibrada. Los recursos de fabricacin pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos que no lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de fabricacin que restringe la produccin total. OPT seala que un recurso que no es cuello de botella no debera funcionar al 100% de su capacidad sino que tendra que estar programado o planificado con respecto a los que si son. De esta manera se producir solo lo que puedan absorber los cuellos de botella, reasignando carga de trabajo de las mquinas que estn sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamar tiempo de operacin y tiempo de preparacin. Si se consigue ahorrar una hora de tiempo de preparacin, se conseguir una hora ms de produccin, lo que equivale a una hora ms de produccin en el sistema total. Los cuellos de botella deberan tener tamaos de lote grandes ya que gobiernan los productos en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las existencias son una funcin de la cantidad que se necesita para mantener ocupado al cuello de botella, porque de la produccin de esta zona depender el ritmo de produccin de las operaciones siguientes. OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de produccin (desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso o lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT indica que el funcionamiento eficiente del sistema de produccin depender de la manera en que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una funcin de programacin y potencialmente varan con el funcionamiento y con el tiempo. Los tiempos de fabricacin son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes en los cuellos de botellas OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, adems, seala que no es conveniente equilibrar la capacidad de la planta (minimizar los recursos empleados de hombres y maquinas) y despus mantener el flujo de produccin utilizando el mximo de esa capacidad, porque ello tambin incrementa las existencias por encima de la demanda del

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mercado. En su lugar debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cules son los cuellos de botella. Ello permite dividir la planta en dependencia de s usa recursos cuello de botella o no, y dedicar especial atencin a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos de botella. El sistema de informacin que utiliza el OPT, est formado por tres grupos de datos: Ordenes: Es la programacin maestra del modelo en el MRP y consta de rdenes, cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas. Rutas: Esta seccin consta del nmero de artculos o piezas, nmero de operaciones, prxima operacin, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo de preparacin. Recurso: Incluye el tipo y numero de mquinas, herramientas y personas que se necesitan para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para trabajare identificacin de los hombres necesarios para preparar. La informacin de salida que ofrece el modelo es: La programacin de las cantidades especficas de piezas a suministrar a un recurso concreto en un instante determinado. La previsin de la saturacin de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en tiempo, cantidad y preparacin necesaria. La desviacin sobre los objetivos y programas establecidos para cada operacin, que indicara la necesidad de modificar o no la evolucin de esa operacin o ruta. Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y permiten la mxima programacin con el material. El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el impacto que van a producir en la fabrica antes de que se instalen. TOC (THEORY OF CONSTRAINTS). Teora desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy popularizado por el best seller "LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo haban desarrollado un programa muy intenso de difusin y formacin, todava no existan muchas experiencias prcticas. Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos crticos. El sistema propone una filosofa y unas tcnicas, 38

entre stas ltimas la fundamental es creacin en la empresa de la figura de "JONAH", la persona que har de dinamizadora de la empresa, no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los problemas por s mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos. TOC se ajusta a la mecnica clsica. Existe un plan director basado en previsiones, un programa maestro basado en pedidos confirmados, una planificacin agregada y una planificacin operativa. Lo que TOC hace es adaptar el clculo del plan maestro a las restricciones que presenta el constraint y hacer el clculo agregado de las necesidades en funcin de dicho plan. La TOC reduce el nmero de datos a procesar con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho nmero: 1. Por reduccin del numero de posibilidades del plan maestro a las que el constraint es capaz de procesar. 2. Por eliminacin de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las operaciones irn por s. Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las rdenes de pedidos se puedan incorporar "en tiempo real" a una planificacin centralizada, por mucho proceso de datos informatizados que exista. Es mucho ms importante revisar "el flujo de materiales" en la planta para evitar que se produzcan tales incidencias en el constraint. KANBAN Introduccin. En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podra decir que esa empresa estar fuera de competencia en muy poco tiempo. Que es ser flexible?, de acuerdo a su definicin literal es "Que se puede doblar fcilmente, que se acomoda a la direccin de otro", esto aplicado a manufactura se traducira, "que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente", tanto de diseo, calidad y entrega. Uno de las problemticas mas comunes en lo que respecta a la planeacin de la produccin es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar rpidamente.

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Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo. Ya que queremos producir en un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. La informacin mas importante en el rea de trabajo cuanto debemos producir de cual producto en ese momento, las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es conveniente hacer ordenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto, as como no es conveniente hacer ordenes unitarias, lo mas conveniente es hacer ordenes de lotes pequeos, este es el concepto fundamental. Es muy importante que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu caractersticas lleva, as como qu van a producir despus y que caractersticas tendr. Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como continua desde el Diseo-Manufactura-Distribucin de Ventas-Servicio al Cliente. Para muchas compaas del Japn el corazn de este proceso antes mencionado es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organizacin manufacturera. Fue originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los 50s como una manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble. Sobre las pasadas tres dcadas el proceso Kanban que se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de ptimo manufacturero envuelto en competitividad global. Definicin: Se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente". KANBAN significa en japons: etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo. La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Funciones principales del KANBAN: Control de la produccin y, Mejora de procesos.

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Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, pokayoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reduccin de los niveles de inventario. Tipos y usos: Estos varan de acuerdo a su necesidad: KANBAN DE PRODUCCIN: Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo de setup es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor stas debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso. KANBAN en produccin se enfoca a: 1.- Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento. 2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo. 3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. KANBAN SEALADOR/KANBAN DE MATERIAL: Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, moldeo por infeccin y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN sealador en ciertas posiciones en las reas de almacenaje, y especificando la produccin del lote, la etiqueta sealador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de produccin. KANBAN en movimiento de materiales. 1.- Eliminacin de sobreproduccin. 41

2.- Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems. 3.- Se facilita el control de material. NOTA:KANBAN slo puede aplicarse en fbricas que impliquen produccin repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed production schedule" para suavizar el flujo de material (sta deber ser practicada en la lnea de ensamble final). No funcionar si existe una fluctuacin muy grande entre la integracin de los procesos. Se crear desorden y se tendr que implementar sistemas de reduccin de set-ups, de lotes pequeos, as tambin ayudarse de herramientas de calidad para poder introducir KANBAN. KANBAN se implementa en cuatro fases: Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usarlo. Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin. Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea. Fase 4: Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para le funcionamiento correcto de KANBAN: a) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. b) Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente. Reglas del KANBAN: Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES

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La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones para la primera regla: El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRN SOLO LO QUE ES NECESARIO. Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando estos estn produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales. Sin embargo el proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacin tendr que ser obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplir a los procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirn a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado" Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial, en otras palabras desde el ltimo proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior:

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1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. 2. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos. 3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo. Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones: 1. No producir ms que el nmero de KANBANES. 2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos. Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIN De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized). Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que este bien balanceada la produccin. Regla 6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO.

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El trabajo defectuoso existe si el trabajo no est estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas. Informacin necesaria en una etiqueta de KANBAN: La informacin debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en KANBAN sera la siguiente: 1.- Nmero de parte del componente y su descripcin. 2.- Nombre/Nmero del producto. 3.- Cantidad requerida. 4.- Tipo de manejo de material requerido. 5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado. 6.- Punto de reorden. 7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto. Ventajas del uso de sistemas JIT y KANBAN 1. Reduccin en los niveles de inventario. 2. Reduccin en WIP (Work in Process). 3. Reduccin de tiempos cados. 4. Flexibilidad el la calendarizacin de la produccin y la produccin en si. 5. El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por Kanban 6. Trabajo en equipo, Crculos de Calidad y Autonomacin (Decisin del detener la lnea) 7. Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping) 8. Provee informacin rpida y precisa 9. Evita sobreproduccin 10. Minimiza Desperdicios Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos: El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averas de maquinas y defectos del producto. trabajador de

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Una reduccin gradual en el numero de KANBANES conduce a reducciones en el STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades de la produccin. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan anomalas y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrndose en los elementos dbiles (Teora de Restricciones). Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la informacin al proceso anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos KANBANES, la informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento. Si se reduce el nmero de KANBANES se reduce el nmero de SET-UPS. Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema. COMO CIRCULAN LOS KANBANES (Caso TOYOTA) 1.- Cuando las piezas necesarias en la lnea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un KANBAN de transporte y se coloca en una posicin especifica. 2.- Un trabajador lleva este KANBAN hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Retira un KANBAN de produccin de un palet de piezas procesadas y lo coloca en una posicin prefijada. El KANBAN de transporte se coloca en el palet y el palet se transporta a la lnea. 3.- El KANBAN de trabajo en proceso o KANBAN de produccin retirado del palet en el proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instruccin de trabajo que promueve el procesamiento de piezas smiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo. 4.- Cuando ocurre esto, la tarjeta de produccin correspondiente el proceso anterior al previo se retira de un palet de piezas smiproducidas y se reemplaza por un KANBAN de transporte. Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de la lnea de montaje. Este sistema tiene el beneficio aadido de simplificar la burocracia, cuando la produccin se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la produccin especulativa puede generar inventarios innecesarios. El sistema KANBAN previene este despilfarro.

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El sistema de produccin intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso as como los stocks de productos acabados. Por esta razn, requiere una produccin en pequeos lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes. No se utilizan las tarjetas de instruccin de trabajo y transferencia de los procesos convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle. El sistema se establece como sigue: Las entregas se realizan varias veces al da. Los puntos de entrega fsica se especifican en detalle para evitar colocar piezas en almacn y tener despus que retirarlas para transferirlas a la lnea. El espacio disponible para la colocacin de piezas se limita para hacer imposible acumular excesos de stocks. El movimiento de los KANBANES regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo, el nmero de KANBANES restringe el numero de productos en circulacin. EL KANBAN DEBE MOVERSE SIEMPRE CON LOS PRODUCTOS. Casos y artculos relevantes al tema KANBAN TO KANBRAIN (Lewis J. Perelman) Kanban transformo el hacer y el marketing en productos, el nuevo sistema "Kanbrain" es muy prometedor en como los negocios son organizados y conducidos. Un resultado es: incorporar los salones de clase con los departamentos, as como reclutamientos en el campus, para evitar la obsolescencia. Tu proyecto de reingeniera se est viniendo abajo? No te sorprendas. Hasta James Champy y Michael Hammer, los autores del best seller "Reingeniera de la Corporacin", confesaron que tres cuartas partes de la corporacin apoyada con Reingeniera fall al querer hacer todo de manera adecuada. "La falsa correlacin con el aprendizaje con el entrenamiento o educacin es uno de los errores ms comunes y costosos de la corporacin que se manejan hoy en da"; dice John Seely Brown, Vicepresidente de la Xerox Corp. "La dificultad de tomar gente para ver como aprende es realmente trabajoso"; Robert Clegg, Vicepresidente The Charles Schwab Corp. Schwab introdujo una computadora llamada SPARKS, para Clegg por medio de los consultores Lybrand, que dieron la idea de aprender y tabular con SPARK para los negocios del siglo XXI. 47

Se puso una grfica en un servidor Unix, que hace que SPARKS mapee un proceso de negocio complejo casi tan fcil de usar como Windows. Clegg les dijo lo que pasaba cuando el Gerente de Schwab vio a SPARKS, genero y mostr caracteres sin error que su departamento estaba causando un cuello de botella en el servicio a clientes. SPARKS revelo que los trabajadores ponan o apagaban el proceso de los cheques que ellos pensaban que eran de menor prioridad hasta el final del da. "Que ellos nunca realizaban eso y que los estaban regresando a otros departamentos", dijo Clegg. Despus de ver la tabla del Gerente regreso a su oficina y empez a dictarle direcciones de los lugares donde tenan mayor demanda. Los empleados no trabajaban "Solo estaban trayendo cosas para hacer su trabajo y tenan diferentes ideas acerca de sus prioridades"; dijo Clegg. "Este Gerente esta muy bien educado, pero el no podra explicar su caso. Los empleados tenan que aprender por ellos mismos". Este problema en particular fue resuelto cuando el Gerente consult con los trabajadores y ellos coproducieron flujos de informacin a SPARKS. Aunque el cuello de botella sigue dice Clegg. Maintenance Management (Manejo del mantenimiento). By Christer Idhammmar. Presidente de IDCON Inc., Raleigh, N.C., una compaa especializada en entrenamiento e implementacin de operaciones improvisadas y mantenimiento de las organizaciones y sus prcticas. El Mantenimiento Preventivo. Nosotros creemos que lo correcto es hacer mantenimiento preventivo instituyendo prcticas para el cuidado esencial. Lo mejor es hace un rol ingenieril de a cuerdo al nmero de mquinas existentes. Tenemos que tomar muy en cuenta los siguientes detalles para nuestro rol: Limpieza detallada de los componentes. Lubricacin. Prcticas de operacin. Ajustes sobre la marcha. Estndares de balance. 48

 Estndares de alineamientos. Mantenimiento y tiempo de compostura. Causa raz, anlisis y acciones para disear el mantenimiento. Repetidamente, los elementos esenciales listados son poco practicados. Sin embargo, no siempre lo reconocemos; en algunas slo consideran unos pocos a esto se le llama "world class". Estos tambin sirven para evaluar el equipo y tambin es buena idea en cuanto a objetivos. Un ejemplo es cuando visit la Pulp & Paper donde se me mostr el calendario donde slo se asignaban tres mecanismos de prevencin y era en la mquina de papel. Inspeccione las mquinas de papel y les faltaban muchas cosas como los componentes del motor y muchas cosas que no se pueden apreciar a simple vista cmo ellos pueden supervisar esto? Los niveles de aceite estaban sobre llenados y cmo saber cundo esta muy alto o bajo el nivel de aceite. En este caso los gerentes de las dos mquinas de papel queran reducir al mnimo el nmero de piezas de mquinas o de reas para aplicar el mantenimiento preventivo. AN ANALYTICAL METHOD FOR PERFOMANCE EVALUTION OF KANBAN CONTROLLED PRODUCTION SYSTEMS. (Mara Di Mascolo y Yannik Frein; Laboratorio de Grenoble, San Martn Francia; Yves Dallery, Universidad de Pierre et Marie Curie, Pars, Francia) El sistema de produccin, descompuesto en escenarios en serie, considerando cada escenario como un nmero dado de kanbans. El sistema de produccin de kanban controlado es modelado como red de ruta crtica con un mecanismo sincronizado. El principio bsico de ste propsito es descomponer el sistema kanban original en un set de subsistemas; cada subsistema empieza asociado con un escenario en particular. Cada subsistema es analizado en un parmetro de forma de produccin. Los resultados numricos que muestra el mtodo estn lejos de ser exactos. COMMON SENSE MANUFACTURING, A METHOD OF PRODUCTION CONTROL. ( Herbert J. Betz, Jr; Lucent Technologies Reading, PA 19612) El sistema llamado manufactura de sentido comn (CSM), utilizado en Lucent Technologies, forma parte del trabajo en Reading de AT&T, para construir los beneficios de just-in-time y planeacin de requerimientos de materiales (MRP). Este aprovechamiento del control de procesos requiere buena planeacin para la calculacin de la capacidad, rdenes de partes, 49

anlisis de demanda y programa de aceptacin. Para estas tareas, el proceso MRP es muy usado en revelar el plan de trabajo. Los beneficios computacionales del sistema computarizado empleado por MRP para ayudar a estas tareas en otras asignaciones que son enfocadas siguiendo la improvisacin. El punto de la produccin actual, el kanban, es mejor utilizado. El sistema de control de produccin de CSM resulta de combinar las distancias del MRP y el JIT. Una examinacin del sistema CSM muestra la estructura para hacer improvisaciones significativas en la produccin. CHANGES IN PRODUCTION PLANNING AND CONTROL SYSTEMS WITH

IMPLEMENTATION OF CELLULAR MANUFACTURING. (Festus O. Olorunniwo, PhD; Escuela de Negocios, Universidad de Tenesee en Martn, Martn, TN 38238) En manufactura celular (CM), parte de una familia de partes que son producidas y dedicadas a centros de trabajo llamadas celdas. Cada celda consiste en un cluster de maquinas no similar funcionales o proceso que se manufacturan en un set de partes de familias. La planeacin de la produccin es utilizada para regular el flujo de materiales en el proceso de manufactura, celulares o no. La manera de la planeacin de la produccin es trada como para cambiar la implementacin de CM. Para entender la naturaleza de los cambios e investigar muchas otras revistas de implementacin de CM, se hizo una firma de implementacin de CM. Mientras el 81.8% de las firmas sobrevivieron al sistema PP antes de implementar CM, esto es evidente que las firmas se retardan menos slo en sistemas PP. EXAMINING A KANBAN MATERIAL ACQUISITION SYSTEM. (Michle Markey; Consultant with The Leawood Group Ltd., localizado en Leawood, Kansas) Los conceptos envueltos en just-in-time son un poco ms de sentido comn. La tasa de empujar grandes cantidades de inventario, flujo constantes de partes que se jalan cuando se necesitan. El resultado es un flujo suave de piezas u partes del trabajo en proceso. Implementando manufactura JIT tiene efectos sobre las rea de negocios. Muchas veces, los cambios son incmodos para las la organizacin. JIT Kanbans requieren una gran filosofa para ser adoptadas. El sistema de adquisicin de materiales de Kanban es simple. Esto provee un significado visual para proveer consumidores con el producto. Los paradigmas se pueden acomodar en ideas revolucionarias. Muchas polticas y procedimientos, como reglas viejas de adquisicin de materiales. Los beneficios ms comunmente listados del uso de JIT son: reduccin de tiempos, reduccin de inventario, reduccin de espacio de trabajo, aumento de la calidad, incremento en la utilizacin de equipo y aumento en la rotacin de inventario. 50

La reduccin del tamao de lote ha sido un medio para llevar a cabo tales mejoras. Se llevo a cabo esta investigacin para conocer los beneficios de las mejoras en la calidad como resultado de la reduccin del tamao de lote. Especficamente se examinan las relaciones que estos dos factores tienen entre si. Tamao de lote y calidad. Muchos autores hablan de los beneficios del JIT y de la reduccin de lotes, scrap y retrabajo. Como la mejora en la calidad debido a la reduccin en scrap y retrabajo, a un tiempo mas rpido de reaccin debido a un menor inventario en proceso, a una necesidad menor de inspectores, debido a la menor cantidad de material en la lnea, a la reduccin de costos debido al retrabajo y a los materiales desperdiciados. Tambin explican que los defectos son descubiertos mas rpidamente, y afirman que " sin ni siquiera trabajar en la mejora de la calidad, la reduccin en los tamaos de lotes reducen considerablemente las tasas de rechazos. La pregunta que se hace el autor es que si un productor puede esperar tales resultados y justificar la reduccin del tamao de lote. Se llevo a cabo una investigacin en 114 empresas manufactureras que haban implementado la filosofa JIT. Se estudiaron factores tales como porcentajes de reduccin logradas en tamaos de lotes, scrap y retrabajos. Se usaron solamente los resultados de las empresas que haban reducido el tamao de lote. Los resultados que se obtuvieron fueron que posiblemente las tasas de productos rechazados se mejoraron proporcionalmente a la reduccin de tamao de lotes. Sin embargo esta afirmacin debe ser considerada. Datos obtenidos de las empresas muestran que resultados similares obtenidos en las reas de certificacin de calidad de proveedores, uso de SPC, mantenimiento preventivo, sugerencias de empleados, reduccin de espacios de trabajo, crculos de calidad y entrenamiento, pueden y, obviamente afectan directa o indirectamente la reduccin en scrap y retrabajos. Basndose en esto si la decisin de reducir lotes es en espera de que las tasas de rechazo van a mejorar proporcionalmente a la reduccin en el tamao de lotes, puede traer una decepcin.

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DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA PRODUCCION Diferencias en cuanto a: Implantacin: Los sistemas clsicos, MRP, TOC y OPT pueden ser implementados en la empresa sin tener que detener la produccin, el JIT no, pues necesita una reorganizacin total y las fases de su implantacin requieren cambios ms globales que el resto de los sistemas. Flexibilidad: El JIT es el ms flexible debido a su reducido tamao de lote y niveles de existencia, el OPT tambin tiende a programar bajos niveles de existencia y tamao de lote lo que lo hace ms flexible que el MRP y el sistema clsico. El TOC tambin es flexible al reducido nmero de datos a procesar. Exactitud de los datos: El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos, pero en el MRP la exactitud es crucial en todo el proceso y para el OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas, para el clculo en el TOC se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la necesidad de la exactitud de los datos es casi nula. Tamao de lotes: El JIT y el OPT han superado el problema del tamao del lote, por su parte el clsico y el MRP imponen grandes tamaos de lotes. Velocidad de Programacin: La velocidad de programacin del JIT es difcil de superar, el OPT ha simplificado el proceso de desarrollo y anlisis de la organizacin de la produccin; el TOC se caracteriza por procesar una pequea cantidad de datos de ah su gran velocidad, el ms lento es el MRP debido al gran nmero de datos ha procesar. Estructura de control: El MRP mantiene una estructura centralizada para todas las plantas, mientras que el JIT y el TOC mantienen una estructura descentralizada. Por su parte el OPT tiene una estructura 52

centralizada, pero puede usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse en la planificacin de una planta, lnea o clula de fabricacin. Gestin logstica Logstica empresarial conceptos. Con respecto al trmino de Logstica se han dado mltiples definiciones por diferentes estudiosos del tema, entre las que referiremos algunas a continuacin, sin detenernos en datos como su autor, fecha o pas para no dilatar el comentario. El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario. Aplicacin del enfoque en sistema a la solucin de los problemas de suministros y distribucin de las empresas. Actividad compuesta por dos funciones bsicas: La gestin de los materiales: encargado de los flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y componentes y en las operaciones de fabricacin hasta el envase del producto terminado y la gestin de distribucin: encargada del embalaje, el control de los inventarios de los productos terminados, pasando por los procesos de manipulacin, almacenamiento y transporte hasta la entrega del producto o del servicio al cliente. Es un enfoque que permite la gestin de una organizacin a partir del estudio de flujo de materiales y el flujo informativo que a l se asocia, desde los suministradores hasta los clientes, partiendo de cinco funciones bsicas que se desarrollan en las organizaciones: la gestin de aprovisionamiento, la gestin de procesos, la distribucin fsica, la planificacin integrada y el aseguramiento de la calidad. La interrelacin y optimizacin del flujo material y el flujo informacional, asociado a stos. El sistema que garantiza el movimiento ptimo de las cargas y la informacin de la fuente hasta un cliente. El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de material desde el punto proveedor hasta el punto consumidor, contempla adems de las actividades materiales aquellas mediante las que se planifica, organiza, regula y controla dicho flujo material (direccin) de forma eficiente entendindose por eficiente llegar al punto consumidor con la cantidad y calidad requerida en el momento y lugar demandado con el menor costo posible. Comprende la planificacin, organizacin y el control de todas las actividades relacionadas con la obtencin, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo, a travs de la organizacin y como un sistema integrado.

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Hemos querido resaltar algunas palabras claves en estas definiciones. Si nos detenemos a realizar un breve comentario, vemos que se refieren a la Logstica como: actividad, funcin, enfoque y sistema; por otro lado existe coincidencia en sealar el movimiento de la materia desde un origen a un destino, despus se van incorporando otros trminos como: direccin, informacin, integracin, eficiencia y servicio al cliente. Consideramos que entre estos conceptos no existen contradicciones, sino que se complementan y van adquiriendo una connotacin en la misma medida en que ha ido evolucionando el entorno. En la actualidad para hablar de la Logstica hay que hacerlo refirindonos a ella como un sistema, formado por procesos que se integran alrededor del flujo material, ya que debe considerarse el informativo necesario para dirigir ste y en ocasiones hasta el financiero; con una fuerte orientacin al cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfaccin de ste que garanticen la sostenibilidad de la Organizacin y el ecosistema. Logstica empresarial - evolucin. La logstica asociada al ciclo de abastecimiento produccin - distribucin no aparece en la literatura econmica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades militares. Una de las primeras referencias sobre la logstica militar se encuentra en el imperio bizantino con el rey Leo VI de las familias de los macedonios, el que llam as, al procedimiento de abastecer las tropas en la confrontacin. En la primera guerra mundial, el mariscal de Francia Fernando Foch, cre departamentos especializados de logstica que se ocuparon del abastecimiento y el movimiento de las tropas. Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su libro Organizacin y Direccin Industrial establecen una analoga entre la logstica militar y el abastecimiento tcnico material. Refieren estos autores que la Logstica- una de las tres fases en que se divide la ciencia militar- trata sobre el movimiento y abastecimiento de las tropas de los artculos necesarios en las cantidades adecuadas en el momento preciso y en el lugar debido. Entre los aos 1930 y 1950 exista en la mediana y pequea empresa un jefe de abastecimiento y distribucin que se ocupaba de estas funciones. Este jefe atenda el almacn, el transporte y la distribucin y a su vez se encargaba de los suministros, las compras, el mantenimiento, la recuperacin y el reciclaje de los productos. Este jefe era una persona muy dinmica de muy buena memoria y un personaje indispensable en la industria de aquella poca. La internacionalizacin de los mercados y la departamentalizacin de las empresas aumentaron con el desarrollo cientfico tcnico y la expansin industrial de la postguerra, se aumentan las 54

distancias de suministros y los puntos de ventas y aquel extraordinario jefe de suministros no es suficiente para atender la nueva complejidad del abastecimiento y la distribucin. Tres factores se destacan entre los aos 50 a los 65 en el aumento de la complejidad del abastecimiento y la venta: Aumento de los equipos, marcas y surtidos. Incremento de los inventarios. Exigencias de entrega rpida de los clientes. En los aos 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el camino para el desarrollo de una aproximacin integral al movimiento de materiales. Ellos fueron: Orientacin al cliente por el aumento de la competencia. Tendencia a la integracin de las funciones en la organizacin y bsqueda de estructuras ms planas. El desarrollo de los sistemas informticos y las comunicaciones. La logstica como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos fsicos de mercancas desde un origen a un destino en sus diferentes fases de aprovisionamiento, gestin de pedidos y compras, produccin, almacenamiento, gestin de inventarios, transporte, distribucin fsica y reciclaje, viene experimentando, en las ultimas dcadas, cambios notables en un proceso de perfeccionamiento continuo. Tal fenmeno se manifiesta en diferentes planos tales como el tecnolgico y el organizacional as como en los campos de la modelacin, la planificacin y la programacin de las diferentes actividades logsticas. Una serie de adelantos tecnolgicos sirven de soporte a los procesos de anlisis y gestin logstica, casi todos ellos asociados a los avances cientficos tcnicos de la informtica. As por ejemplo, hoy en da, el uso del e-mail o correo electrnico est presente en la mayora de las comunicaciones comerciales y logsticas al tiempo que su desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del EDI, el cual constituye un sistema de transferencia de datos estructurados, formando conjuntos de mensajes establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos pases en las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros reducindose significativamente la documentacin necesaria y agilizando los tramites correspondientes. La mxima expresin del sustento informtico de la logstica, como de prcticamente todas las actividades cientfico - tcnicas y comerciales, hoy en da lo constituye INTERNET. Las 55

autopistas de la informacin sustentan, de manera cada vez ms creciente, muchas de las acciones de la gestin logstica y del mundo de los negocios en general. Paralelamente en los ltimos aos se han desarrollado sistemas para la generacin, anlisis y representacin de informacin georeferenciadas de gran utilidad en los estudios del transporte, la industria, la agricultura, el comercio, etc. Son los denominados SIG (Sistemas de Informacin Geogrfica) cuya utilizacin en sistemas de logstica es prometedora. El anlisis conjunto, derivado de la combinacin de informacin grfica en forma de mapas (informacin espacial) y atributos asociados (informacin no espacial), da a los SIG su particular potencial de aplicacin al sector transporte y sus anexos con el resto de la infraestructura logstica. Sustentado en la base tcnica y econmica que brindan los SIG, se desarrolla tambin el empleo del GPS, por sus siglas en ingles, que es un programa de navegacin y posicionamiento basado en satlites. Navigation Satellite Timing and Ranging Global Positioning Sistem es el nombre completo del sistema, y el mismo permite, adems de determinar el posicionamiento exacto de un lugar en la tierra, controlar en tiempo real el desplazamiento de vehculos en las diferentes rutas del transporte. La gran utilidad de esta nueva tcnica en la operacin de los Sistemas Logsticos resulta evidente pera el seguimiento y control de las cargas en camino. La aparicin de Operadores Logsticos es otra de las manifestaciones significativas en las lneas del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los negocios. Basado en el principio que siguen muchos industriales y comerciantes de que se deben terciarizar aquellas actividades de su empresa que permitan convertir los gastos fijos en variables, continan en aumento en el mercado los Operadores Logsticos, estos son entidades que se ocupan de los requerimientos logsticos de otras empresas con la mayor eficiencia que producen la especializacin y las economas de escala. De acuerdo con la organizacin de la funcin logstica en la estructura empresarial cabe sealar que, en el desarrollo de las ltimas dcadas, las funciones logsticas estuvieron diseminadas en varios aparatos u rganos de direccin y control independientes, tales como Abastecimiento, transporte, etc. La prctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas donde la logstica es un rgano de direccin al ms alto nivel que organiza y regula todo el flujo material desde el aprovisionamiento hasta la distribucin fsica, los servicios de post-venta y el flujo informativo asociado a tales actividades.

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La solucin integral que el rgano de logstica puede proveer, como contrapartida de las actividades comerciales, financieras, etc., constituye uno de los pilares bsicos de la empresa para elevar su competitividad. En el diseo de los sistemas logsticos se emplean de manera generalizada varios tipos de modelos econmicos - matemticos que permiten, mediante algoritmos de optimizacin encontrar soluciones ms exactas o aproximadas, para diferentes problemas en el campo de la produccin o la distribucin. Algunos modelos como el de: transporte, asignacin y localizacin, aprovisionamiento y gestin de stock, entre otros; sustentan sobre bases econmicas y matemticas la bsqueda de los logsticos para alcanzar las soluciones ms racionales con el objetivo de elevar la competitividad en los diferentes procesos empresariales. De los sistemas DRP, ECR, ERP, SCM al modelo SCOR. DRP: Distribution Resource Planning - Planificacin de los Recursos de Distribucin. Como se conoce no todas las unidades de produccin distribuyen directamente sus productos hacia los consumidores finales, existen casos en los que la distribucin se realiza a lo largo de una red de almacenes situados a distintos niveles, a travs de los cuales van pasando los tems hasta llegar a los clientes finales. En estos casos, la nica demanda independiente seria la de los puntos de comercializacin en contacto con el mercado el resto, es decir, las necesidades de productos de los centros situados en otros niveles de la red, seria demanda dependiente. As, la demanda de un centro tendr en cuenta, adems de los pedidos de clientes, los de aprovisionamiento (que no tiene por que coincidir con la demanda final de este, ya que los pedidos dependern del mtodo de calculo del lote, del nivel de stock de seguridad, etc.) En este tipo de empresas, por los mismos motivos apuntados, no resulta idnea la aplicacin de los mtodos clsicos de gestin de stocks, apareciendo el DRP como mtodo alternativo para la planificacin y control de los inventarios en dicho caso. El clculo de necesidades en DRP se basa en la aplicacin de los conceptos de MRP a distribucin, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelacin suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados. Estos clculos habran de realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendrn una programacin para cada artculo y para cada centro de distribucin. Finalmente, hay que 57

hacer constar que, aunque el procedimiento sea anlogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia fundamental, esta procede del hecho de que, con DRP se desarrolla programacin de los componentes de cada producto. Si bien DRP puede actuar como una tcnica autnoma, es decir, aplicando el mtodo solo para la tarea de distribucin, tambin puede funcionar como una extensin de un sistema MRP II, siendo de gran importancia en aquellas compaas en las que se encuentran integradas las operaciones de fabricacin y distribucin: la importancia de esta situacin conjunta con MRP II se manifiesta por el hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsin de demanda, el sistema de gestin de inventarios, etc.; lo cual configuran una base importante para una adecuada planificacin integrada, tanto a nivel de produccin como de distribucin. Principales funciones del DRP. Cuando la DRP acta de manera independiente, como cuando lo hace integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempea con el objetivo de conseguir una planificacin racional de la distribucin de inventarios. Entre estas se encuentra: Planificacin y emisin de los pedidos de abastecimiento, realizados en base a un sistema de programacin maestra. Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende controlar los pedidos que se encuentran en camino entre el almacn de suministro y el de recepcin. La asignacin de suministros cuando se da escasez de un tem dentro de la red de distribucin. El mtodo empleado es un reparto equitativo entre el centro para suministrar a los que estn por debajo del mismo en la red de distribucin, se puede realizar una transferencia entre almacenes. Planificacin de la capacidad de envos. Al igual que MRP II posee el sistema de planificacin de la capacidad conocido como CRP, el modulo DRP tambin tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros de distribucin. Este sistema, conocido como Planificacin de la Capacidad de Envos (Shipping Capacity Planning), se basa en el calculo de la carga por envos (en funcin del peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la capacidad disponible (numero de vehculos x la capacidad de los mismos). Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en esta ultima (por ejemplo: subcontratando vehculos para aumentar la capacidad, utilizando los recursos (vehculos) ociosos en otros centros donde se necesiten, etc.) 58

 Cuando el DRP se usa junto con un modulo de previsin de demanda de MRP II, tambin desempea las funciones de: Generacin de una previsin de demanda futura. Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para esto ultimo solo tiene en cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de cada almacn; con ello se evita inflar la cifra de stock de seguridad a lo largo de toda la red de fabricacin / distribucin. Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestin de inventarios es como conseguir dar un nivel de servicio a clientes en funciona de la distribucin del stock de seguridad entre los distintos centros de distribucin. Un estudio realizado por Vollman y otros (1992) pone de manifiesto que se alcanzan los mayores niveles de servicio cuando se distribuye totalmente el stock de seguridad entre los centros de distribucin directa a clientes, siendo menor si se mantiene parte del mismo en un almacn central. Tambin muestra que, sin embargo, considerando el tamao del stock de seguridad, puede ser ms acertada esta ltima eleccin ya que al agregarse la demanda de todos los puntos de distribucin a clientes, la variabilidad de aquella resulta menor que si se considera cada centro por separado, por lo que ser necesario un menor volumen de stock de seguridad. Resulta obvio que la eleccin de un sistema u otro depender de si la prioridad de la empresa es dar un elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al mnimo la cifra de stock de seguridad. Esta ltima tiene una gran importancia, pues complementa a MRP. Como ya sabemos, este determina cuando y cuanto pedir, y DRP da respuesta, adems al donde mantener el inventario, de forma que el resultado final (en funcin de los objetivos de la empresa) sea el ms adecuado. ECR: Efficient Consumer Response. El origen del concepto de ERC se remonta a 1989, en Estados Unidos, donde Procter&Gamble y la cadena comercial Wall-Marts iniciaron y desarrollaron las tcnicas ER y EPOS. Surge como una iniciativa para dar respuesta al papel creciente del servicio al cliente como protagonista de las estrategias empresariales, centra su atencin en mejorar la relacin entre el proveedor y el detallista, busca la consecucin de una reduccin de los costos logsticos entre ambos y una participacin de los beneficios que de ella se deriven. Comparando esta metodologa con el sistema tradicional conocido el sistema push que se produce sin tener en cuenta la demanda, este mtodo pretende un cambio de actitud en la relaciones suministrador-detallista mediante la coordinacin y acercamiento a las necesidades del consumidor (sistema pull, en lnea con la filosofa Just in Time)

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Se pueden considerar dos tipos bsicos de ECR: 1. Colaboracin en operaciones Busca la sinergia y la reduccin de costos en todas las operaciones entre cliente y proveedor. Se trata de una optimizacin de los parmetros fsicos del Sistema Logstico y una optimizacin en la comunicacin y transmisin de datos. Se realiza con el objetivo de reducir o eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto y pretende la integracin y colaboracin estrecha entre cliente y proveedor. En este mbito se han desarrollado diferentes tcnicas, entre las mas utilizadas se encuentran: EDI- Electronic Data Interchange. Comunicacin electrnica de los datos de pedidos, facturas, etc. EPOS- Electronic Point of Sales. Conexin del proveedor con los escners de los puntos de venta para conocer la demanda en tiempo real, bsico para desencadenar el sistema de suministro ms eficaz y como base de la demanda de los productos y el comportamiento de los clientes. ER- Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de determinar los pedidos en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos criterios acordados con el cliente. ASN- Advance Shipping Notes. Comunicacin de forma avanzada sobre cantidades que se tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar las tareas posteriores a la entrega, por parte de los clientes. EOS- Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos que permitan mejorar las operaciones de distribucin: - Tipos y altura de palets. - Cdigos de barra de identificacin de los productos, cajas y unidades de expedicin, y de los palets. - Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al mximo los camiones en el trayecto de ida y vuelta (evitar desplazamientos sin mercaderas). - Coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para facilitar la gestin de las nuevas plataformas permanentes. logsticas convertidas en almacenes de trnsito sin inventarios

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 DSD- Direct Store Delivery. Gestin integrada por parte del proveedor para la entrega de la mercanca directamente en el punto de venta. CAO- Computer Assisted Ordering. Diseo del pedido del cliente final con soporte informtico para conformar la demanda hecha a la medida para ese cliente, escogiendo entre las diferentes alternativas y opciones que presenta el producto y comunicacin directa del pedido al proveedor desde la misma terminal del punto de venta. EA- Efficient Administration. Gestin integrada de la base de datos de los productosopciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las facturas, los pagos, las reclamaciones, etc. DPP- Direct Product Profitability. Forma estndar de determinar la rentabilidad del producto para el cliente, considerando no solo el margen comercial, sino tambin la rotacin del producto. SPACEMAN- Extensin de la anterior en la que la rentabilidad del producto se mide en funcin de la superficie y de la inversin econmica dedicada ha dicho producto. 1. Colaboracin en Marketing Enfocada hacia un incremento de las ventas y una mejora de los mrgenes. Los beneficios derivados de esta colaboracin se centran en un aumento de la facilidad para captar oportunidades de crecimiento en reas de actividad, una racionalizacin de las inversiones en promocin, merchandising y desarrollo de productos. Hay tres reas bsicas de colaboracin: ESA- Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista para maximizar las ventas (como la distribucin del espacio de exposicin, localizacin del producto, gama de productos, poltica de precio, marcas, etc) son compartidas con el proveedor. De esta manera se obtienen beneficios ms importantes, ya que este aporta su conocimiento especializado sobre el producto y el tipo de consumidor. EP- Efficient Prmotion. Suministrador y detallista colaboran en campaas de promocin que pueden abarcar tres mbitos diferentes: Desarrollo de las ventas a travs de campaas orientadas al consumidor. Reduccin de costos utilizando tcnicas promocionales ms racionales (couponing y eliminacin de packs especiales) Reduccin de las compras especulativas que dificultan la programacin logstica eficiente.

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 EPD- Efficient Product Launch and Development. La introduccin de nuevos productos es imprescindible en la actividad comercial puesto que mejora la posicin del suministrador frente a la competencia y permite la detallista ofrecer productos ms adaptados a las necesidades del cliente. La colaboracin entra ambos en este campo se centra en los frentes: - Lanzamiento y desarrollo de nuevos productos. - Desarrollo de marcas blancas (marcas con el nombre del distribuidor y no del fabricante) ERP: Enterprise Resource Planning - Planificacin de Recursos de la Empresa. En 1997 se desarrolla el auge de los ERP, existiendo un gran nmero de empresas en el mundo que pagaron millones de dlares para la adquisicin del mismo. Definiciones: Los sistemas ERP estn diseados para modelar y automatizar muchos de los procesos bsicos con el objetivo de integrar informacin a travs de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores. ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacin entre las funciones de manufactura, logstica, finanzas y recursos humanos de una empresa.

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Evolucin Histrica: MRP, MRPII, MES, ERP, SCM MRP (Material Requirements Planning) MRP II (Manufacturing Resource Planning) MES (Manufacturing Execution Systems) ERP (Enterprise Resource Planning) SCM (Supply Chain Management) Algunas caractersticas de los ERP Bases de datos centralizadas Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez. Los datos deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Otras caractersticas Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o mdulos. Tericamente hay un software para cada unidad funcional La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias Limitaciones de los sistemas ERP Implementacin larga, cara y difcil. La implementacin puede costar varias veces ms que la licencia. La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema. Dependencia de un solo proveedor. La fijacin de un estndar a veces lleva a adoptar el mnimo comn denominador. Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?

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 Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error. Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar un ERP Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias. La segunda ola de los ERP est agregando sobre la plataforma ERP nuevas aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestin de clientes, data mining y gestin de la cadena de abastecimiento Qu es la Cadena de Abastecimiento? La cadena de abastecimiento abarca todos los recursos y actividades necesarios para crear y entregar productos y servicios a los clientes. Gestin de la Cadena de Abastecimiento. Definiciones. La gestin de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de optimizar las prcticas internas de la empresa, as como la interaccin con sus proveedores y clientes. La gestin de la cadena de abastecimiento comprende la coordinacin, programacin, adquisicin, produccin, inventarios y entrega de los productos y servicios a los clientes. Cunto ayudan los sistemas ERP en la planificacin y programacin de las actividades de una cadena de abastecimiento? Muchos consideran que los sistemas ERP son la base para implementar SCM Los orgenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos. Esto se aprecia en como abordan el problema de interaccin con otras empresas. Sin embargo hay importantes diferencias: Los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de materiales, capacidades y demandas, separadamente, en cambio los sistemas SCM las consideran conjuntamente. Los sistemas SCM tienden a ser ms rgidos y flexibles que los ERP, que estn ms orientados a procesar transacciones. Los sistemas SCM tienen mejor interfaz grfica para gestionar la cadena de abastecimiento.

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Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP A travs de APIs, como el ALE (Application Link Enabling) de SAP. Un enfoque ms moderno es Specialized Integration Software (SIS) Los principales proveedores de sistemas ERP han agregado sistemas SCM. En conclusin los sistemas ERP y SCM estn cambiando rpidamente, tratando de adoptar las mejores caractersticas de cada uno, tambin el sistema ms conveniente depende del tipo de industria, caractersticas particulares e historia de la empresa.

SCM: Supply Chain Management Gestin de la cadena de suministro. En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los consumidores ligados al avance vertiginoso de la tecnologa (Internet, telefona mvil, etc), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de los productos desde sus propias casas. Para afrontar estos cambios, la industria, debe evolucionar modificando la estructura de la cadena de suministro, las relaciones entre sus componentes y los roles que desempean. Estas relaciones se basaran en compromisos a largo plazo edificados sobre un espritu de trust y apertura entre la totalidad de los componentes de la cadena. Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes: Generacin automtica de las rdenes de pedido a lo largo de la cadena sobre la base de la informacin directa del punto de venta. Sistema pull de extremo a extremo de la cadena. Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo, exceptuando los propios de las tiendas. Una consecuencia de estas ventajas es la reduccin del lead-time del producto, lo cual permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda ms personalizada. En el futuro se dispondr de productos semiprocesados en espera de conocer las especificaciones exactas deseadas por el comprador. Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los consumidores probablemente no prosperarn. 65

SCOR: Supply- Chain Operations Reference- model. Modelo de Referencia del Funcionamiento de la Cadena de Suministro. Una definicin amplia de la cadena de suministro incluye la vinculacin de todas las actividades que empiezan en el punto dnde los materiales estn ms alejados hasta el punto dnde se reemplazan nuevamente. La Direccin de la Cadena de suministro involucra la coordinacin de la produccin, los inventarios y las entregas de productos y servicios a los clientes. Las empresas se empean en mejorar su eficacia principalmente en la gestin de la cadena de suministro mejorando el servicio al cliente, reduciendo costos y tiempos del ciclo de inventario. En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e Investigacin de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir todos los aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El resultado fue el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996. El modelo SCOR se dise con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las industrias. SCOR ayuda a las compaas a detectar los problemas de la cadena de suministro, identificando segn sus objetivos, las mejoras en su actuacin, e impulsando el desarrollo de software de SCM. SCOR incluye en toda su dimensin, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando como referencia las mejores prcticas y su tecnologa asociada. El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el cliente de un cliente, como se muestra en la figura siguiente. El SCOR realiza los anlisis de la cadena de suministro de una compaa a tres niveles Nivel 1 - A este nivel una compaa toma decisiones estratgicas bsicas que consideran su funcionamiento en los aspectos siguientes: La actuacin en la entrega La actuacin en el cumplimiento de una orden El tiempo de cumplimiento de una orden Tiempo de respuesta de la cadena de suministro La flexibilidad de la produccin El costo total de direccin de la cadena de suministro 66

 Valor agregado Costo de la garanta Duracin del ciclo del dinero en efectivo Das del inventario de suministro Sin embargo una compaa no se puede enfocar en todas las reas anteriores. Las compaas necesitan decidir en cul de ellas necesita mejorar para mejorar la eficacia de la cadena de suministro. Nivel 2 Este le permite a las compaas configurar su cadena de suministro. La figura siguiente muestra los 17 elementos en que operan el proceso proveedor-productor-distribuidor. Cada producto puede tener su propio suministro En el Nivel 2 se consideran los siguientes pasos: El primer paso en SCOR es crear un diseo fsico de la cadena del suministro. El diseo fsico de la cadena del suministro de un fabricante de porttil se muestra debajo. El prximo paso involucra la eleccin de los SCOP pertinentes para los elementos del proceso y representarlos como se muestra a continuacin. En estos momentos la compaa sabe sobre las entradas de informacin requeridas y qu rendimientos esperaran. La informacin que entra y los rendimientos esperados, para un elemento del proceso desde la fuente S1 que abasteci el producto se muestra debajo. Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la actuacin en cuanto a la duracin del ciclo, costo, calidad y recursos; sern considerados, as como las mejores prcticas en la industria y las caractersticas del software que se requieran. Compaas que usan SCOR han reportado mejoras significativas en la eficacia de su cadena de suministro. SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la configuracin de la cadena de suministro. En algunos de los casos se podra reducir el nmero de participantes en la misma. Despus de configurar la cadena de suministro, las compaas miden su resultado y trabajan por lograr las normas de las industrias de mejores prcticas. Aunque la primera versin de modelo de SCOR tuvo xito, ste ha estado sufriendo la revisin continua para su perfeccionamiento acorde con los requisitos de la industria cambiantes.

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LOGSTICA La gestin empresarial responde, en general, a dos escenarios que son el interno, y el externo. El primero como consecuencia de las actuaciones sobre sus propios recursos y el segundo que es el conformado por las condiciones del entorno exterior. Las estrategias para optimizar las condiciones externas pasan inevitablemente por el control y la reduccin de los costes, entre las que se encuentra impulsar los aspectos que refuerzan la integracin de los procesos logsticos en la empresa. GESTIN LOGSTICA. Algunos consultores, incorporan un nuevo concepto clave en el desarrollo de la logstica actual. "La obtencin de una ventaja competitiva no se puede entender si no se mira la empresa como un todo. Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la empresa diseando, produciendo, comercializando, entregando y apoyando el producto como un todo". Una empresa obtiene ventaja competitiva realizando sus actividades estratgicas mejor que sus competidores o a un menor costo. La logstica juega un papel fundamental para alcanzar unos buenos resultados en la gestin empresarial. Estamos en un mundo cada vez ms globalizado y competitivo y de unos consumidores que piden ms calidad en los productos y servicios, Hace algunos aos, la logstica bsicamente estaba relacionada con la gestin de la cadena de suministro de una empresa. Hoy en da, la definicin de logstica es mucho ms amplia. La Logstica moderna habla tanto de temas que pertenecen a decisiones que se producen en el mbito de las polticas pblicas locales, como nacionales y tambin internacionales, como pueden ser las infraestructuras de transporte, y las zonas de actividad logsticas. Actualmente tambin la logstica se ocupa de temas directamente relacionados con la gestin de la empresa con relacin a sus clientes y proveedores (logstica externa) y sus procesos logsticos relacionados con la produccin (logstica interna). En la actualidad tambin, la logstica hace un fuerte nfasis en el aprovechamiento de las nuevas tecnologas de la informacin y de las comunicaciones para mejorar tanto la gestin interna de la empresa, como las relaciones entre empresas (Business to Business), la relacin entre las empresas y sus clientes (Business to Consumer) y la relacin entre las empresas y las administraciones (Bussines to Administration). Es decir, se est teniendo muy presente la importancia que tiene el comercio electrnico.

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Dentro del contexto de e-business es necesario diferenciar dos grandes reas: el business to consumer o e-commerce que se refiere a la venta del consumidor final a travs de Internet de productos o servicios; y el business to business que se refiere a los negocios entre empresas a travs de la red. Las dos reas presentan retos logsticos diferentes a las empresas que, de una manera o de otra, necesitan actividades logsticas. En el business to consumer , los consumidores efectan la compra desde su ordenador a travs de la red internet. En el caso de tratarse de productos tangibles, stos han de ser entregados en el domicilio, o local escogido por el consumidor, y por supuesto, en el horario y condiciones previamente convenidas. El cumplimiento de estas entregas es responsabilidad de la logstica de la empresa que vende el producto o de alguna empresa de transportes u operador logstico que est asociado o subcontratado por ella. En la Gestin Logstica, las actividades que se ven ms afectadas por la introduccin del nuevo canal de distribucin de Internet son: Gestin de inventarios y disponibilidad de los productos. Gestin de almacn. Preparacin de compras. Previsiones de ventas. Gestin de la informacin. Gestin del transporte y distribucin. Subcontratacin (Outsourcing) de la logstica. Por supuesto que en funcin de la actividad de cada empresa se pueden ver involucrados estos procesos en mayor o menor medida. De lo que se trata es de realizar una gestin de optimizacin de los recursos acompaados de un flujo de informacin preciso y en un tiempo inmediato (el denominado tiempo real) para tomar las decisiones y activar cada proceso. Los procesos deben disearse desde un planteamiento de gestin integral y con un grado de interrelacin entre ellos que permita hablar de un nico proceso logstico, como forma de reduccin de costes y de respuesta a los requerimientos de plazos extremadamente cortos que se estn produciendo en el mercado actual. Las actividades logsticas tradicionales se tendrn que adaptar a los requisitos del nuevo canal de distribucin de Internet. No es lo mismo distribuir productos para una red de tiendas o bares (nico almacn), que hacerlo a los consumidores finales en una direccin de entrega 69

determinada. Las actividades logsticas para las compras por Internet requieren un nuevo estilo de gestin, una vez que hay aumento significativo de las compras, y que a la vez son quizs de pequeo volumen y compuestas por pocas unidades de muchos productos, y por lo tanto, hacen que la capilaridad aumente significativamente. Tampoco debemos olvidar, el cambio fundamental en la forma de organizar las actividades logsticas. Mientras que la logstica tradicional se ocupaba bsicamente de la gestin de la cadena de suministro entre empresa y proveedores, hoy en da el objetivo principal de la gestin de la logstica tiene como componente principal la satisfaccin del cliente, dando sobre todo especial importancia a la calidad de producto o servicio. LOGSTICA Y ALMACENAJE Las empresas, hoy en da tienen que hacer frente a las enormes presiones que generan la competencia, los clientes, la comercializacin, y el ritmo acelerado de los cambios tecnolgicos. El objetivo y la tarea de reaccionar a todas estas presiones con una buena planificacin logstica, vinculando tcnicamente a todas las funciones en un nico sistema, supone un gran reto. El manejo de la logstica exige el movimiento eficiente de los productos del fabricante al usuario. Anteriormente se ha comentado que el concepto de logstica abarca una serie de funciones que van desde la obtencin de bienes y servicios, su transporte y almacenaje, hasta su distribucin al consumidor final. Estas distintas tareas deben integrarse precisamente y manejarse con gran esmero a fin de poder operar con eficiencia. Un sistema logstico excelente ofrece ventajas de rapidez, flexibilidad y control que pueden constituir una formidable ventaja competitiva. La logstica desempea un papel importantsimo en la prestacin de servicios puntuales y competitivos a la clientela. En muchos casos, es tambin la parte ms significativa de sus costos. Pues bien, el almacenaje sirve de amortiguador para reducir a un mnimo los efectos de las ineficiencias de la cadena de abastecimiento. Su complejidad tambin se est haciendo mayor a medida que las industrias se van viendo obligadas a considerar mtodos de trabajo ms eficientes. Se aprecia hoy en da una tendencia hacia la eliminacin del almacenaje y el inventario, confiando estas funciones a contratistas de logstica. El aumento de la importancia del almacenaje marcha parejo con el de su complejidad. El almacenaje seguir desempeando un papel crtico en la garanta de un alto nivel de servicios y de rendimiento logstico en general. LOGSTICA INVERSA

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Otro tema que comienza a ser importante es la gestin de la logstica inversa de las empresas. Bsicamente, se trata de ver como todos aquellos bienes y productos que el mercado ha rechazado puede de alguna manera recuperarse o eliminarse al coste mnimo. Ms concretamente, la logstica inversa consiste en el proceso de mover bienes y mercancas desde su punto final para recuperar parte de su valor o eliminarlos adecuadamente. Las actividades de reciclaje y de restauracin tambin se pueden incluir en la definicin de logstica inversa. En general, las empresas con un elevado valor del producto, o con una tasa de retorno muy grande, son las que dedican muchos ms esfuerzos en mejorar los procesos de retorno. Son diversas las razones por las cuales la logstica inversa est adquiriendo cada vez mas protagonismo en el mundo empresarial como herramienta estratgica. En primer lugar, una buena poltica de retornos de bienes de consumo de cara al consumidor permite dar una ventaja estratgica respecto de la competencia. En segundo lugar, la logstica inversa tambin ayuda a mantener al da el stock de productos de los vendedores. Finalmente, la utilizacin de la logstica inversa puede venir motivada por requisitos legales medio ambientales. Con una sociedad ms preocupada por el medio ambiente, las empresas encuentran cada vez ms dificultades para deshacerse de sus materiales descartados. La implantacin de programas de logstica inversa permite gestionar con ms cuidado los problemas medio ambientales creados. GESTIN DE PROCESOS EN UNA MINA PAPEL E IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un nmero creciente de empresas. Los procesos, se pueden definir como secuencias ordenadas y lgicas de actividades de transformacin, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio pedidos datos, especificaciones, ms medios materiales mquinas, equipos, materias primas, consumibles, etctera), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso. Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan los lmites funcionales repetidamente. Por cruzar los lmites funcionales, fuerzan a la cooperacin y van creando una cultura de empresa distinta, ms abierta, menos jerrquica, ms orientada a obtener resultados que a mantener privilegios.

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A estas ventajas de preparacin para el entorno actual, incierto y cambiante, se debe aadir la importante caracterstica de que los procesos son altamente repetitivos. Su mejora exige una reflexin y planificacin previas y la dedicacin de unos medios, a veces considerables, pero proporciona un gran retorno sobre esas inversiones (ROI) realizadas. DE LA GESTIN DE LOS PROCESOS A LA GESTIN POR PROCESOS Como se ha apuntado, la importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los modelos de gestin empresarial. No irrumpieron con fuerza como la solucin, sino que se les fue considerando poco a poco como unos medios muy tiles para transformar la empresa y para adecuarse al mercado. Inicialmente, pues, los modelos de gestin y las empresas adoptaron una visin individualizada de los procesos, en la que se elegan los procesos ms interesantes o ms importantes, se analizaban y mejoraban estos procesos y de ese anlisis se deducan consecuencias prcticas que resultaban tiles y aplicables la prxima vez que la empresa se propona renovar otro proceso. Todava no se pensaba en la empresa como un sistema integral de procesos, en el que stos son la base para los cambios estratgicos en la organizacin. An as, el anlisis individual de los procesos produjo avances considerables, en especial en los modelos organizativos basados en la Calidad Total. MEJORA DE PROCESOS La experiencia japonesa, sobre todo en los aos setenta y ochenta, con sus mtodos de trabajo en equipo y la participacin de todo su personal en las mejoras empresariales, populariz las ventajas obtenidas en la revisin y retoque continuo de los procesos empresariales. Kaoru Ishikawa difundi por todo el mundo su modelo de Mtodo sistemtico o cientfico de mejora de procesos, basado en el recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la deteccin de un problema o de una posibilidad de mejora (dependiendo de que el motor sea una serie de defectos detectados, o una nueva posibilidad tecnolgica u organizativa), pasando por su estudio en busca de sus causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la eleccin de la solucin o conjunto de soluciones que parecen idneas, hasta llegar a su implantacin y a la medida de las mejoras conseguidas. El diagrama de la figura 1 resume las etapas de este mtodo y sus rasgos ms caractersticos. 72

FIGURA 1 MTODO SISTEMTICO DE MEJORA DE PROCESOS

Etapa

Acciones
Detectar lo que desean y necesitan los clientes. Describir el proceso con el nivel de detalle. Incluir las medidas adecuadas.

Identificacin, definicin del proceso real

Medicin y anlisis del proceso

Estudiar los resultados de las medidas. Detectar reas potenciales de mejora. Elegir las mejoras ms prometedoras.

Identificacin de oportunidades de mejora

Disear y aplicar los cambios para la mejora. Medir los resultados para comprobar que loscambios son positivos.

Normalizacin / Estabilizacin del proceso

Afinar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de resultados. Documentar las mejoras para normalizarlas. Disear medidas de seguimiento dentro del proceso Realizar las medidas. Analizar los resultados. Tomar acciones para mejorar los resultados.

Plan para la revisin y mejoras continuas

El rasgo ms caracterstico de este de Mtodo sistemtico de mejora de procesos es su continuo recurso a las medidas, a los datos objetivos, para la deteccin de los puntos a mejorar, para confirmar el hallazgo de la causa real de los defectos detectados, para corroborar que la solucin adoptada es la apropiada y para cuantificar el nivel de mejora alcanzado. Como puede deducirse del contenido de las acciones en sus cinco etapas, de la necesidad de verificar muchas de las decisiones tomadas mediante la toma de mediciones y su anlisis, de encargar su desarrollo a equipos ms o menos estables y de otros detalles secundarios, este mtodo pretende conseguir mejoras apreciables, pero no espectaculares, de forma sostenida a lo largo del tiempo. REINGENIERA DE PROCESOS

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La reingeniera de procesos supone un cambio radical en la forma de operar de la empresa. Se puede definir como la reconsideracin fundamental y el rediseo radical de los procesos de la empresa para conseguir mejoras espectaculares en medidas crticas, actuales, de resultados o rendimiento, como pueden ser los costos, la calidad, el servicio y la rapidez (Michael Hammer). El mtodo se puede introducir en teora proceso a proceso, pero implica cambios profundos de mentalidad, por lo que en la prctica se cambian bloques enteros de procesos relacionados, o todos los procesos bsicos de una unidad de negocio, o bien directamente todos los procesos clave de la empresa. LOS PROCESOS COMO BASE DE LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES Esta preocupacin creciente por la adecuacin de los procesos a las exigencias del mercado ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestin, que tome los procesos como su base organizativa y operativa, es imprescindible para disear polticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con xito. Con esta premisa aceptada, han surgido varios modelos de gestin basados en los procesos. Por su aceptacin extendida, por los resultados que estn dando en bastantes organizaciones y por su integracin creciente con otros modelos de gestin, se describen a continuacin dos de ellos: el Mapa de procesos y el Cuadro de mando integral. Mapa de procesos De forma sinttica, se puede resumir la aplicacin de este modelo en los siguientes pasos: 1. La empresa acepta previamente una clasificacin genrica de los procesos en tres categoras: Estratgicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus polticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta direccin en conjunto. Operativos: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los Superintendentes, que deben contar con la cooperacin de los Superintendentes y de sus equipos humanos. De soporte: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las polticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

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2. La empresa analiza el ncleo de sus actividades, identifica sus procesos y los coloca en cada uno de esos tres grupos. Una vez repartidos los procesos en los tres grupos, la atencin de la empresa se centrar en el grupo de los procesos operativos. 3. La empresa relaciona los procesos en secuencias ordenadas, agrupadas alrededor de los procesos prioritarios. Estos procesos prioritarios requerirn el concurso de procesos secundarios realizados de forma eficiente para desarrollarse con un alto nivel de rendimiento. 4. Para poder gestionar los procesos, la empresa ha de realizar un despliegue detallado de los mismos. Este despliegue puede comprender, por ejemplo. _ El desarrollo en subprocesos, con las relaciones entre los mismos. _ La ficha de cada proceso y subproceso, con su objetivo, entradas y salidas, responsable, indicadores, etctera. _ Las matrices de relacin de los procesos y subprocesos, con la indicacin de los propietarios, clientes y proveedores de cada uno de ellos. Este mtodo de visualizar las actividades de la empresa, a todos los niveles, mediante los procesos ordenados por sus jerarquas y relaciones, junto con el despliegue sistemtico de objetivos, responsabilidades, caractersticas, relaciones, etctera, de cada proceso, proporciona a la direccin de la empresa, sobre todo: - Una visin integrada de las actividades que la empresa necesita para cumplir sus obligaciones ante el mercado. - Una ayuda imprescindible para planificar nuevas estrategias o el despliegue de nuevas polticas. Este aspecto se hace especialmente relevante cuando la innovacin (tecnolgica o de reingeniera) tiene un papel destacado en esas nuevas polticas.

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FIGURA 2 MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERAL

ESTRATEGICOS: Orientan la organizacin
PLANIFICAR LA ESTRATEGIA ESTABLECER POLITICAS DESPLEGAR POLITICAS IMPLANTAR Y REVISAR POLITICAS GESTIONAR EL ENTORNO

OPERATIVOS: Orientan de manera expresa al negocio

DISPONER DE REPUESTOS PLANIFICAR LA PRODUCCION OPTIMIZAR EL MANTENIMIENTO FORMAR TCNICAMENTE AL PERSONAL

MANTENER LOS EQUIPOS

SUMINISTRAR RESERVAS DE MINERAL EXPLORAR Y DESARROLLAR

PRODUCIR MINERAL

COMERCIALIZAR CONCENTRADOS

CONTROLAR IMPACTO AMBIENTAL

SUMISTRAR INSUMOS

OPTIMIZAR LA PRODUCCION

SOPORTE: Complementan los demas procesos

GESTIONAR FINANZAS CONTROLAR LA DOCUMENTACION ASESORAR JURIDICAMENTE GESTIONAR RRHH AUDITAR PROVEER SISTEMAS INFORMATICOS

COMPRAR

Cuadro de mando integral En este camino de una gestin continua de los factores con influencia importante en la empresa, otro modelo que est teniendo mucho xito es el propugnado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, The balanced scorecard, traducido al espaol como Cuadro de mando integral. Este modelo, aplicado por los autores en diversas empresas desde finales de los aos ochenta, se populariz a mediados de los aos noventa y ltimamente ha sido adoptado como el modelo de medidas de gestin aceptado por muchas empresas. El Cuadro de Mando Integral (Fig. 3) transforma la Misin y la Estrategia en Objetivos e indicadores organizados en 4 perspectivas iferentes: Perspectiva Financiera: Se persigue el objetivo de maximizar el valor de la Empresa. Se determina el objetivo financiero global considerando medidas del rendimiento financiero de la empresa ( ROI, EVA, ROCE, etc.).

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Perspectiva de los clientes/stakeholders: Se define cual es la propuesta de valor de la Empresa para servir a los clientes y a su vez lograr los resultados planteados. Se tiene en cuenta los stakeholders en minera: Sindicatos, Comunidades locales, Ministerio de Energa y Minas, etc. Perspectiva de los procesos internos: Debemos identificar los procesos crticos que nos permitan alcanzar los objetivos de los accionistas, clientes y/o grupos externos clave. Los objetivos y medidas para los procesos internos se derivan de la estrategia: Qu procesos son claves para cumplir con la propuesta de valor? Se revelan nuevos procesos del negocio, en los cuales la empresa debe ser excelente. En el sector minero se identifican 2 reas de procesos que generan valor: Procesos de innovacin: Son los procesos que permiten generar nuevos productos, servicios o mercados; identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de clientes actuales. Usualmente se definen nuevos procesos productivos. Procesos operativos: Constituyen el corazn del negocio. Objetivos y medidas son: volumen, calidad, costo, tiempo y otras caractersticas de performance. Perspectiva del aprendizaje: Se define: como lograr movilizar el capital humano y la tecnologa para apoyar la implementacin exitosa de la estrategia y lograr resultados; que conocimientos o habilidades se requieren para ser capaces de producir los productos con el mximo estndar; que clima laboral se requiere para reducir costos, disminuir ciclos de proceso, aumentar la seguridad; que cultura organizacional es propicia para alcanzar los objetivos en los procesos internos, con los clientes y en lo financieros; que tipos de incentivos requieren para mejorar la productividad de nuestros trabajadores. El modelo no supone un cambio revolucionario. No sustituye a los mtodos de gestin existentes ni elimina las medidas e indicadores actuales, sino que les da una mayor coherencia y los ordena jerrquicamente, pero esos mtodos se han usar y mejorar siguiendo los criterios ms 77

adecuados, e introduciendo en ellos cambios y mejoras que incluyan los hallazgos que aparezcan en distintos campos de gestin.

FIGURA 3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Clientes / Stakeholders

Finanzas

Visin y Estrategia

Procesos Internos

Formacin y Crecimiento

Objetivos Finanzas Clientes Procesos Internos Formacin y Crecimiento

Indicadores

Metas

Planes de Accin

El cuadro de mando integral encuentra su principal funcin como herramienta estratgica para la accin. Como era de esperar, el ciclo operativo del cuadro de mando integral concede gran importancia a los procesos y a los indicadores de rendimiento de estos procesos. Objetivo de los procesos internos Los objetivos generales que persigue una gestin de procesos son: 1. Mayores beneficios econmicos: debido tanto a la reduccin de costos asociados al proceso, como al incremento de rendimiento de los procesos.

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2. Mayor satisfaccin de los clientes: debido al cumplimiento de los contratos y mejora de la calidad del concentrado. 3. Mayor satisfaccin del personal: debido a una mejor definicin de procesos y tareas. 4. Mayor conocimiento y control de los procesos. 5. Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales. GESTION DE LOS PROCESOS EN UNA MINA Gestin de los procesos estratgicos Trabajo con terceros. Gestin de los procesos de soporte Implementacin de un Sistema de Gestin de Riesgos en Seguridad, Salud y Medio Ambiente. Modernizacin del Departamento de Sistemas y Comunicaciones. Gestin de los Procesos Operativos Modelamiento de cuerpos mineralizados.

Perforacin y Voladura

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Sostenimiento Transporte de Mineral Chancado Molienda Flotacin

TABLA 3. RESULTADOS 2001 Ventas S/. 137,495,0 00 Util.Bruta/Ventas Netas Prod. de Mineral Prod. Concentrados Costo Mina Costo Planta Costo Energa Costo Talleres Costo administracin Costo Produccin Rend. tajeos Mina - TM/ HGdia Numero de tajeos Mecanizacin tajeos Inversiones $ 10,314,00 0 7,440,000 10,524,00 0 18,339,000 % 43 11% 26 53% 18 79% 17 84% 6.86 11.11 12.85 17.52 de $/TM 22.62 20.86 20.75 20.00 $/TM 14.22 $/TM 3.23 $/TM 0.94 $/TM 1.23 $/TM 3.00 12.90 3.72 0.79 0.79 2.66 12.30 3.96 1.01 0.62 2.86 11.90 3.70 0.99 0.66 2.75 TM TM 1,053,610 142,443 1,158,347 160,571 1,211,200 170,764 1,240,000 168,900 % 19.7% 2002 157,421,0 00 28.5% 2003 184,338,0 00 31.6% 49.8% 2004

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PLAN ESTRATGICO Un Plan Estratgico es el documento de vital importancia que debe redactar una empresa para planificar y definir dnde se quiere llegar y cmo se va a llegar a los objetivos que nos hemos marcado. Un Plan Estratgico, a medida que se va implementando en la empresa, necesita una revisin continua para adaptarlo constantemente a las necesidades reales de la empresa y es conveniente implicar a los diferentes departamentos o reas de la empresa para que aporten cada uno sus sugerencias al respecto. Para elaborar un plan estratgico deberemos recopilar datos, recoger informacin, analizar los mercados objetivo, etc. para despus extraer conclusiones basadas en los datos y proceder a realizar una planificacin lo ms realista posible. A continuacin se indican los pasos a seguir para elaborar un Plan estratgico en nuestra empresa: DEFINIR NUESTRO HORIZONTE. El primer paso de toda planificacin estratgica es la definicin del horizonte o lo que se denomina la "Visin", que es de alguna manera la situacin ideal en el futuro de nuestro negocio o la referencia a la que tenemos que ir. Esta definicin del horizonte debe ir acompaada de unos objetivos estratgicos que nos vamos a proponer a cumplir. En esta fase deberamos responder, al menos, las siguientes preguntas: Cmo ser mi organizacin dentro de 5-10 aos? Cules sern sus productos y servicios? Cules sern sus valores y actitudes (tenga en cuenta que slo hay una mxima vlida en las empresas y prcticamente es la nica verdad del mundo de los negocios, servir al cliente)? Cmo hablarn de ella quienes la compongan y quienes estn fuera (competencia y clientes)? Qu impresin producir pertenecer a ella? LA MISIN

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Una vez finalizada la fase anterior el siguiente paso es poner por escrito la Msin que es lo que tenemos que hacer y cmo hacerlo, teniendo que contestar las siguientes preguntas: A qu negocio nos dedicamos? Donde estaremos dentro de 5 aos? Quienes sern los clientes? Cuales sern los ingresos y beneficios, qu estar haciendo / fabricando, donde y con qu socios o aliados? Qu le diferencia de los dems ahora y en el futuro? Cules son los valores y principios clave que impulsan la empresa y guan la toma de decisiones? Cmo considera y trata la organizacin a sus empleados? ANLISIS INTERNO. Con el anlisis interno vamos a realizar un diagnstico de la situacin actual para definir en qu somos fuertes y en qu somos dbiles, qu oportunidades tenemos y qu amenazas afrontamos, mediante el llamado anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Se debe analizar desde la situacin financiera, la inexperiencia, la falta de clientes, etc. como debilidades internas a fin de detectar oportunidades de mejora. Tambin se han de analizar las amenazas, es decir, aquello que va en contra de nuestro negocio. A continuacin definiremos las fortalezas, es decir, lo contrario de las debilidades tales como caractersticas propias que juegan a nuestro favor tales como capacidad emprendedora, conocimiento del negocio, fondos para invertir, etc) y finalmente, las oportunidades, es decir las caractersticas externas a usted y su negocio que juegan a su favor, tales como buen momento en el sector, poca competencia en su zona, etc). Con el anlisis DAFO podremos identificar en nuestra empresa, puntos para explotar (fortalezas y oportunidades) cuando planteemos estrategias y puntos que intentar mejorar ( debilidades y amenazas ) para que no nos perjudiquen.

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Como punto final del anlisis interno, identifique las ventajas competitivas de su negocio dedicndoles un apartado propio, en donde especifique claramente los motivos (reales) por los que su negocio tendr xito y por qu lo van a elegir los clientes antes que a los dems. ANLISIS DE LA COMPETENCIA. Se trata de obtener toda la informacin de nuestros competidores para averiguar todo lo posible acerca de ellos y de sus relaciones con nuestra empresa. Se pueden definir los siguientes datos del anlisis de la competencia: Cmo trabaja la competencia, su cuota de mercado, negocios y empresas de su competencia principal, sus precios, puntos positivos y negativos y en definitiva debemos identificar sus puntos fuertes y dbiles. DEFINICIN DE OBJETIVOS PARA NUESTRA EMPRESA. En esta fase se deben desarrollar unos objetivos para nuestra empresa desglosados en cada una de las divisiones o reas de la misma, cumpliendo lo siguiente: Deben ser adecuados con la misin de nuestra empresa. Deben ser realistas y coherentes con nuestro anlisis interno y externo. Deben incluir plazos para su ejecucin. Deben ser medibles y cuantificables, estableciendo indicadores de su cumplimiento. DEFINICIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. Una vez que sabemos donde vamos, cmo es nuestro negocio y cmo es el negocio de la competencia debemos definir cmo vamos a conseguir nuestros objetivos mediante la determinacin de alternativas estratgicas, es decir, debemos pensar y disear estrategias para alcanzar sus objetivos. Para empezar, debemos anotar todas las ideas que nos vengan a la mente en cuanto a los caminos potenciales para alcanzar nuestros objetivos y de entre todas ellas seleccionar las ms adecuadas en funcin de una serie de criterios tales como: Buen uso de los recursos, maximizan el diferencial entre rendimiento y riesgo de su negocio, adecuacin a las necesidades de los clientes, coherencia con la visin y misin, explotacin de nuestros puntos fuertes y explotacin de los puntos dbiles de mi competencia.

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ESTRATEGIA PARA SU NEGOCIO En esta fase debemos elegir y redactar una estrategia coherente a partir de las opciones que hemos elegido en el paso anterior. Esta estrategia debe contener, como mnimo: Una definicin de los mercados, productos y servicios para cada rea de su concesionario. La poltica comercial y de precios. Los puntos clave de la estrategia de promocin que realizar. La cultura de empresa y la imagen que quiere dar.

La estrategia debe estar basada en el anlisis que hemos hecho antes y debe estar de acuerdo con el anlisis DAFO realizado en las fases anteriores. Una vez definida la estrategia a seguir, est se tiene que desglosar en planes que debern definir lo siguiente: Qu necesitamos para ponerla en marcha (plan de recursos materiales, donde especificar qu le hace falta en trminos de terrenos, naves industriales, equipo...) Cuanto dinero le har falta (plan financiero, es decir de donde, cmo y cunto dinero deber reunir) Cmo promocionaremos nuestro negocio (plan de marketing, identificando los clientes objetivo, sus necesidades y las maneras de llegar a ellos y hacer que le compren, planificando la promocin, etc.) Necesidades de personal (plan de recursos humanos, donde establecer el personal necesario, los valores, las normas, etc) Definicin de un plan de calidad, enfocado hacia la satisfaccin de nuestros clientes. PUESTA EN MARCHA La ltima fase de nuestro Plan Estratgico incluye la puesta en marcha que son los pasos a seguir para llevar a cabo nuestro plan estratgico. Esta fase abarca todo el periodo de vida de nuestra empresa y se basa en la implantacin de las acciones planificadas, el anlisis de los resultados que se van obteniendo y la revisin y el ajuste del plan estratgico a la realidad de nuestra empresa.

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LA GESTIN DEL CAMBIO EN PREVENCIN Y SEGURIDAD COMO FACTOR ESTRATGICO EN LAS EMPRESAS MINERAS Introduccin La definicin actual que asume como cierto que lo ms importante en una organizacin es su gente, constituye un enorme reto para todos los profesionales que trabajamos con talentos humanos y que somos nosotros los llamados a lograr que las organizaciones adquieran las habilidades necesarias para crear instituciones capaces de formar equipos competitivos y comprometidos con el negocio y sus resultados. Al respecto, Peter Drucker advierte que en el futuro las organizaciones actuarn muchas veces como una orquesta sinfnica. Bajo esta visin podramos asumir que en una organizacin moderna las responsabilidades se parecern mucho a las de un director de orquesta. Para hacer productiva una orquesta, un buen director debe trabajar estrechamente con cada uno de sus miembros, tanto individualmente como en grupos, procurando extraer el mayor potencial de cada uno de sus msicos. De esta forma, para alinear el Talento humano hacia la Gestin del Cambio en prevencin y seguridad como estrategia del negocio, deberemos ser capaces de administrar talento, incentivar el trabajo en equipo en un ambiente donde se requiera la diversidad y, sobre todo, deberemos ser responsables de conseguir que el conjunto de elementos que conforman una organizacin, ejecuten sus funciones como si se tratase de una nica partitura orientada a completar con xito los objetivos y metas corporativas. El futuro requerir de una gestin de personas diferente, mas comprometida y armonizada con el desarrollo del propio negocio. Ya que las personas tienden a hacer ms y mejor lo que sus dirigentes hacen, no lo que ellos dicen que hay que hacer. En los procesos de Cambio de Cultura de Seguridad y Prevencin, los lderes de las empresas desempean un papel clave. Su actitud o ejemplo personal puede constituirse en una razn para el xito o el fracaso de dichos procesos. A pesar de los avances Organizacionales en: Trabajo en equipo, Teambuilding, Gerencia Participativa, Empowerment, Coaching otros Enfoques que estimulan una mayor distribucin de la responsabilidad en el desarrollo de la empresa, las personas que ocupan la posicin numero uno continan siendo determinantes en la implementacin de los Cambios Organizacionales. Sus valores, actitudes, prioridades, Gestin tienen un alto impacto en el ambiente de trabajo. Su protagonismo es an muy fuerte y por eso es imposible analizar los procesos de cambio sin 85

considerar quienes son los Lderes de estas transformaciones. Es all donde podemos encontrar algunas explicaciones sobre la manera en que se conducen los Cambios Actitudinales en las Empresas hacia la Prevencin y Seguridad. Existe gran coincidencia en su reaccin personal al cambio y su manera de conducir la empresa por los caminos del cambio Preventivo y Seguridad. La idea de una organizacin capaz de aprender es una revolucin mental. Nos exige abandonar los viejos paradigmas de Liderazgo y de Poder para acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos. Un Lder abierto a la modernizacin, a la ruptura de paradigmas y tradiciones, a nuevos aprendizajes, y que acepta nuevos riesgos y retos, muy posiblemente proyectara dichas actitudes en su estilo Gerencial. Por eso, si deseamos comprender las capacidades de una empresa para emprender los nuevos desafos, debemos analizar las cualidades y actitudes de sus equipos de gerentes. Inicios Desde los inicios de la revolucin industrial, ha existido un conflicto constante, entre la produccin y la seguridad. Durante muchos aos se considero que la produccin era la nica heredera legtima de una compaa. A la seguridad se la vea como si fuese una hurfana (o al menos una hija adoptiva). Los ejecutivos de estas compaas no eran personas perversas ni malficas. Simplemente consideraban la seguridad en trminos monetarios en la medida en que esta afectaba el rendimiento y los costos. Con frecuencia, la nica instruccin relativa a la seguridad era Sea cuidadoso. Cambio de Actitud en la Gestin Preventiva y Seguridad Douglas Mc Gregor clasific las actitudes en Teora X y Teora Y. Los que tienen actitudes correspondientes a la Teora X sostienen que los empleados les disgustan el trabajo y que hay que supervisarlos en forma estrecha para que hagan su labor. La Teora Y sostiene que los Empleados les gusta trabajar y que no hay que supervisarlos muy de cerca para que lleven a cabo su labor.

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Los administradores con actitudes similares a la Teora X suelen tener puntos de vista negativos y pesimistas respecto de los empleados y sus estilos de Liderazgo son ms coactivos y autocrticos, recurren a medios externos de control, como amenazas y castigos. Los administradores cuyas actitudes concuerdan con la Teora Y suelen tener una opinin positiva y optimista de los empleados y su estilo de Liderazgo es ms participativo, y utiliza la motivacin y la recompensa. Los estudios relacionados al tema de la conducta humana y actitud indican que los empleados sienten un mayor grado de compromiso: 1.- Si su voz es escuchada en la definicin de las metas de trabajo y en el control de la seguridad. 2.-Los colaboradores desean contribuir al logro de los objetivos que valen la pena. 3.-Aspiran a ser parte de una misin y un cometido que trascienda sus tareas individuales. 4.-Buscan propsitos y principios que los eleve a un plano superior, les inspire, habilite y estimule a dar lo mejor de s mismos. 5.-Quieren que sean los principios los que dirijan sus acciones y no un sin nmero de normas y reglamentos. Frente a estas demandas, un mayor nmero de compaas estn orientndose hacia el otorgamiento de mayor autoridad a los empleados (Empowerment) y a una mayor autonoma de las unidades de trabajo en el proceso de toma de decisiones. Su punto central de inters ha llegado a ser un cambio en la conducta y actitudes de todos. Esto no solo mejora el rendimiento en el aspecto de la seguridad y prevencin sino tambin provee un estimulo positivo para la produccin y la calidad. Las compaas estn obligadas a reconocer que los trabajadores y su capital intelectual es la ventaja competitiva que los diferenciara en ser una empresa de Clase mundial/Excelente y que pueden realizar sus tareas siempre y cuando reciban un entrenamiento apropiado. EL CAMBIO HACIA UNA VISIN Es necesario que se desarrolle una nueva visin que cambien los patrones de actitud hacia la seguridad y conducta con las realidades de produccin y rentabilidad. Debido a que las

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prioridades cambian constantemente, esta Visin debe hacer hincapi en la seguridad como un valor humano antes que como una prioridad. Si se considera que la seguridad es un valor humano, siempre se cumplirn las tareas aplicando principios de seguridad, independientemente de las prioridades de produccin. Los valores ocupan lugares superiores; las prioridades (en trminos de la influencia que ejercen). Sin este cambio en la filosofa, siempre habr conflicto entre la seguridad y la produccin. La seguridad y la produccin son sumamente compatibles y no estn en los polos opuestos de la Organizacin. Una buena Gerencia no tiene que escoger necesariamente entre la una y la otra. La nueva Visin debe poner de relieve el elemento humano (el factor personas) de la Produccin sobre el cual las actitudes y conducta ejercen una notable influencia. Considrese el concepto Deming: La meta de una compaa es trabajar todos juntos como lo hace una orquesta. Los msicos no estn all para tocar los solos.... Estn para apoyarse mutuamente.... Una empresa no es simplemente un diagrama organizacional en el cual todos los departamentos se esfuerzan por alcanzar metas individuales. Es una red de personas y materiales, mtodos y Equipos que en su Conjunto trabajan para brindarse apoyo mutuamente con el fin de alcanzar la meta comn. Este inters primordial en la gente es la puerta hacia el futuro; y su clave es la modificacin en las actitudes y la conducta. Las personas son el nico medio autentico a travs del cual se puede generar bienestar. El grado en que a los empleados se les educa, entrena y tratan es ms importante que el proceso o producto real del trabajo. ENTORNO DE CAMBIO

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Identidad Misin

Eficiencia

Estrategia Visin

Calidad

Satisfaccin del Personal Proceso Objetivos

Gestin Por Competencias

ESCENARIO COMPETITIVO Globalizacin de los mercados Economa de libre mercado Desaparicin de barreras y proteccionismo Privatizacin empresas Ms mercados, menos gobiernos Gobierno protege consumidor, control empresas Gobierno norma y controla, no participa Libre y leal competencia Oferta y demanda regulan precios Cmo se mide la competitividad de los pases? PERFORMANCE ECONMICA Economa interna Comercio internacional Inversin extranjera EFICIENCIA DEL GOBIERNO Finanzas pblicas

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 Poltica fiscal Marco institucional Legislacin Educacin EFICIENCIA DE NEGOCIOS Productividad Mercado laboral Finanzas Prcticas gerenciales Impacto de la globalizacin INFRAESTRUCTURA Bsica Tecnolgica Cientfica Salud y medio ambiente Sistema de valores Escenario Competitivo - Organizacin Gestin operativa poco innovadora Tecnologa y know-how atrasados Gestin administrativa no adecuada al entorno Productos y servicio no innovadores Competir con precios y no con calidad y costos Gerencian / manejan funciones y no procesos Necesidad de mejoramiento, innovacin y reingeniera de procesos No analizan los cambios del entorno No analizan las fuerzas competitivas: proveedores, clientes, Gobierno, competencia (actual, ingresante, sustitutos)

Tres cambios crticos: CAMBIO 1.- Dramtica aceleracin del cambio en las condiciones de Oferta y Demanda CAMBIO 2.- La tecnologa como herramienta de productividad 90

CAMBIO 3.- Compiten las personas. El conocimiento como marca de diferenciacin EL NUEVO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES Son diez caractersticas fundamentales de este nuevo ambiente 1.- La productividad del conocimiento 2.- La calidad como filosofa 3.- La rapidez de respuesta a las necesidades de los mercados 4.- El alcance de los negocios 5.- Las tecnologas de informacin y comunicaciones 6.- Estados promotores. Comunidades de naciones 7.- El outsourcing (la tercerizacin) y el benchmarking (la referenciacin) 8.- Las alianzas estratgicas, racionalizacin y consolidacin 9.- La responsabilidad ambiental y social 10.- Nada es constante. Permanente adaptacin al entorno

La Nueva Organizacin

Organizaciones

Jerrquica cerrada

Abierta enlazada

Estructura Panorama Enfoque recursos Estado

Jerrquica Interno / cerrado Capital Esttico / estable

Enlazada Externo/abierto Humanos / informacin Dinmico / cambiante

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Enfoque personas Manejadores claves Direccin Bases de accin Motivacin individual Aprendizaje Bases para Compensacin Actitud empleados Requerimientos dominantes

Gerentes Premios y castigos

Profesionales Compromiso

Administracin con ordenes Auto-administracin Controlar Satisfaccin superiores Habilidades especificas Posicin jerrquica Competitivo (mi problema) Asignacin (mi trabajo) Gerencia vertical Facultar Alcanzar metas equipo Amplias capacidades Nivel de logros competencia Cooperativo- lo nuestro Identificacin lo nuestro Liderazgo

LOS MALES ENDMICOS ORGANIZACIONALES 1. La visin cortoplacista de la alta direccin buscando resultados en cifras visibles nicamente y no proyectar su organizacin al futuro. 2. Las barreras de comunicacin y la escasa coordinacin entre las reas funcionales de la empresa que afecta seriamente a toda la organizacin, resultado casi siempre de una deficiente gerencia general. 3. El pensamiento de que la calidad cuesta y que es un aspecto tctico del departamento de control de calidad, sin evaluar realmente la verdadera inversin que representa y que su tratamiento debe ser eminentemente estratgico. 4. La carencia de trabajo en equipo dentro de cada rea y entre reas, resultado lgico del segundo mal, que destruye el concepto fundamental que la empresa es un todo y de todos. 5. El no contar con una visin, misin y objetivos claros que direccione los esfuerzos y escasos recursos de la organizacin.

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6. El conformismo administrativo carente de innovacin y el escepticismo de la alta direccin en las estrategias y tendencias modernas de la administracin. 7. La falta de motivacin y el descuido en la capacitacin del recurso humano, elementos fundamentales en la calidad de una organizacin. 8. Evaluaciones basadas en el logro de metas numricas, muchas veces que no tienen sentido, ni cuentan con soporte alguno y medicin del desempeo del personal sin criterios de Motivacin. 9. Administrar por funciones y no por resultados. 10. Imperancia del egosmo, envidia y rencor defectos que entorpecen el trabajo en equipo. 11. Ausencia de principios morales y ticos en los diferentes estamentos del negocio. 12. No diferenciar lo que es un costo de lo que es un gasto, y cargar todo al producto, con el lgico incremento de precios, sacrificando muchas veces calidad, a fin de as creer que pueden seguir siendo competitivos en mercados cada vez ms difciles. no evaluar que la exigencia del mercado hace que se tenga que competir con calidad y no con precios. 13. No pensar en la empresa, su salud y futuro, resultado de una gestin personalista a todo nivel, soportado por exigencia de derechos e indiferencia hacia las obligaciones. 14. Imperancia de los excesos, desperdicios, mermas, seguridades y desbalances, resultado de la inseguridad, temor y la pobre capacitacin; as como cuando la percepcin del negocio es muy clara y se busca esconder en ellos vicios y defectos de una administracin poco moral. 15. Pobre conocimiento a todo nivel de las capacidades materiales, personales, tecnolgicas, administrativas, financieras, productivas y logsticas de la organizacin. 16. No gerenciar al nivel de su competencia orgnica, desarrollando habitualmente funciones de menor nivel. 17. No creer en el planeamiento estratgico, aduciendo un entorno incierto, cambiante e impredecible, no evaluando la importancia especial que tiene el estar preparado especialmente en esos entornos. 18. Impaciencia al aplicar nuevas estrategias pensando en logros instantneos. 93

19. Aplicacin total de nuevas estrategias, sin evaluar la necesidad de una implantacin progresiva, a fin de evaluar resultados, aprender y corregir errores. 20. La actitud defensiva de rechazo al cambio basada en el pensamiento de que se va a trabajar ms con la misma paga, y no soportar su accionar en el orgullo del hacer las cosas bien y de ser parte integrante importante de la organizacin.

Diamante del Sistema de Negocios

NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL

PROCESOS DE NEGOCIOS

Tareas y estructuras

Nuevo Mundo del trabajo y de las organizaciones

Nuevos Paradigmas En relacin

Valores y

Sistemas de administracin, Medicin y comparacin Implementacin para medir Productividad y competitividad

Retos de las empresas Necesitan ....... Casi siempre tienen.....

Inovaccin

Estruturas

que

no

se

adaptam rapidamente Nueva Tecnologia Programas de Desarrollo Insifucientes- conocimientos Gerenciales Informales Mercados Globales Entendimiento Limitados de

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las Diferencias Culturales Ms Rpido, Mejor y Ms Barato Construir Cliente la Lealtad del Un limitado compromiso de los Empleados Fuerza de Trabajo Saturada

POR QUE ES EL MOMENTO DEL TALENTO HUMANO La Gente - Nuestros Colaboradores Pueden: Conseguir o destrozar la estrategia de negocio Adaptarse o resistirse a las nuevas tecnologas La Gente es la materia sobre el cual basar el xito del negocio

EL TALENTO HUMANO ES CLAVE PARA EL XITO Los buenos lderes pueden generar un ambiente que asegure el buen desempeo en forma sostenida Los empleados comprometidos pueden duplicar la productividad Existe un alto ndice de correlacin entre empleados a gusto y satisfaccin de clientes Empleados comprometidos producen un alto retorno a los accionistas

SEALES DE FALTA DE COMPROMISO EN EL PERSONAL Alta Rotacin Ausentismo Dificultad para Reclutar Moral baja Dificultad para Lograr las Metas Resistencia al Cambio Accidentes laborales, etc

IMPACTO DE UNA FUERZA DE TRABAJO NO COMPROMETIDA Disminucin del Nivel de Desempeo / Productividad Altos costos de Reclutamiento 95

Insatisfaccin del Cliente / Mal Nivel de Servicio Menores Utilidades Prdida de Competitividad / alta de Innovacin Dao en la Reputacin de la Empresa en el Mercado.

UN NUEVO CONTRATO: COMPROMISO CON NUESTROS COLABORADORES La gente busca satisfacer Necesidades que Van Ms All de un paquete de Remuneracin: Hacer Conexin con Algo significativo Sentir que se trabaja por un propsito Compartir VALORES Reconocer al Individuo como Especial y nico Sentirse apoyado Enfrentar Retos y Oportunidad de Crecimiento Tener oportunidades para Desarrollarse

CREANDO UN AMBIENTE DE COMPROMISO: LO QUE LE INTERESE A NUESTROS COLABORADORES Modelo para el Compromiso con el Desempeo

Calidad del Trabajo Recompensas Tangibles Balance vida / Trabajo

Colaborador
Oportunidades de Crecimiento Ambiente de Posibilidades Inspiracin / Valores

Beneficios para el Colaborador

Empleados con Energa ( Fsica, mental y emocional)

Beneficios para la Organizacin

Innovacin, Mejor Desempeo, Ventajas Competitivas, Mayor Retorno al Accionista

REQUISITOS PARA CONSEGUIR COMPROMISO

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Asegurar que Existe Claridad y Comprensin del Colaborador sobre los Problemas del Negocio Compromiso de los Lderes Mantener un Alto Estndar de Desempeo, Bajo Cualquier Circunstancia Procesar, en vez de programar Comprometer a las Personas

Esquema General del Enfoque Talento Humano Facultado para aportar a la Estrategia Resultado Estratgico Acciones de Alto Valor Agregado Clima Laboral de Alto Desempeo

Productos

Disponer del Personal con las Competencias y Actitudes requeridas

Desarrollo del Conocimiento Plan de Carrera Ambiente Laboral

Disponer de las condiciones laborales que mejoren el desempeo

Liderazgo de Equipos Autodirigidos Desarrollo Organizacional

Seleccin de Personal

Acciones Estrategia de Gestin Humana

Insumos
Necesidades Especficas Internas Estrategia de la Organizacin Medio Ambiente Competencia

UN CAMBIO DE PARADIGMA Y UN CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL La Cultura de una Organizacin se manifiesta en los valores y principios que transmiten y practican sus lderes, en las actitudes y comportamientos de sus empleados, en las normas y polticas ticas. La cultura es la forma en que la organizacin ha aprendido a manejar su ambiente. Es una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metforas y otras ideas que encajan todas para definir lo que significa trabajar en una organizacin particular. Cuando se dice que en 97

Du pont existe la cultura de la Seguridad, en 3M la Cultura de la innovacin, se esta diciendo que el personal de cada una de estas organizaciones ha aprendido una manera particular de resolver muchos asuntos complejos. Aunque algunos aspectos de la cultura de la organizacin son muy evidentes, muchos otros aspectos son menos visibles. Se compara la Cultura de una Organizacin con un Iceberg. En la superficie estn los aspectos evidentes o abiertos. Abajo en la superficie estn los aspectos cubiertos u ocultos, los aspectos informales en la vida de la organizacin. La Cultura Organizacional influye en las funciones empresariales sean estas las de seguridad, la produccin, la calidad. Nos preguntamos entonces: Se puede cambiar la cultura organizacional para llegar a ser una fuerza laboral positiva, progresista con valores claramente definidos? Claro que si. Pero esto debe constituirse en una meta de toda la compaa. Un primer paso inherente en este proceso es el que se conoce como adquisicin de propiedad. En sntesis, cmo se puede promover el compromiso personal y eliminar el sndrome de este no es mi trabajo, yo no quiero comprometerme? Para contestar estas interrogantes, se debe superar varios obstculos. Estos incluyen la forma en que los empleados perciben cuatro palabras claves: compromiso, participacin, entrega y visibilidad. LOS CUATRO COMPONENTES CLAVES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La filosofa personal del ejecutivo en el nivel ms alto se trasmite en forma de cascada en la organizacin y ejerce su influencia en todas las funciones. Por lo tanto, la filosofa de una organizacin incluido su compromiso para controlar las perdidas y reducir los accidentes es una proyeccin de los valores, principios e ideales personales del Presidente Ejecutivo de la Compaa, tal y como los entienda y aplica la gerencia de mandos medios. El factor que resulta ms difcil de garantizar es la forma en que la Gerencia de mandos medios traduce esta filosofa a la prctica. Cuando no estn involucrados en el proceso de seguridad, los gerentes de alto nivel se

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Sienten frustrados e inefectivos debido a que su mensaje no es comprendido. A su vez, los gerentes de nivel medio se sienten impotentes debido a que estn recibiendo mensaje confusos: Reduzca los costos y disminuya el tamao de la compaa, pero alcance las metas de produccin. Como resultado de este mensaje equivocado se descuida la seguridad o se le otorga nicamente una atencin superficial. Como consecuencia, los empleados sienten que se les menosprecia y subestima. Nadie les pide su opinin y se acrecienta la brecha entre estos dos. Los aspectos claves para cerrar esta brecha son el compromiso y la participacin. Toda persona que esta dentro de la organizacin debe ser visible y estar autorizada para hacer lo que se requiere en el proceso de la seguridad. Esto fomenta un sentido de autoestima y valor. De esta forma los empleados adquieren un sentido de posesin y se sienten importantes. Como consecuencia, la seguridad alcanza la condicin de un valor. Los valores de la seguridad deben basarse en un conjunto de principios aceptados de mutuo acuerdo y que, en efecto gobiernen todas las acciones. La mala administracin no significa que, Nadie se preocupa si resultaron lesionados o no las personas. Por el contrario, significa que el sistema de valores de la compaa se ha venido abajo presionado por la presencia permanente de la produccin como prioridad. La mayora de compaas confiere una condicin de prioridad a la produccin (y es probable que siempre lo haga). No obstante, un supervisor no necesita escoger entre la produccin y la seguridad con el fin de desempear su trabajo correctamente. El supervisor debe optar por ejecutar el trabajo en la forma correcta la cual es siempre la forma segura y productiva. COMPETENCIAS ACTITUDINALES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA El hablar de desarrollo de competencias, nos vamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades. Las vas para conseguir cada uno de estos desarrollos son, respectivamente, la informacin, la formacin y el entrenamiento aplicado en la Gestin Preventiva y de Seguridad. Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos datos: informacin cuantitativa y cualitativa de la realidad. Esto se consigue a travs de la asistencia a cursos o de lectura.

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Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la accin. El desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso de formacin que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones.

Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la accin. El desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A fin de modificar la conducta, es necesario que se modifiquen estas actitudes a travs de un entrenamiento y educacin. De modo similar, a menos que se cambien las actitudes mediante el entrenamiento y los ejemplos de seguridad dados por el liderazgo, los empleados volvern pronto a sus conductas anteriores. El cambio permanente de estos patrones requiere un cambio de paradigma (es decir, un cambio en la Cultura de la Organizacin). En este cambio, cada persona puede ejercer influencia sobre la personalidad de la organizacin y su idiosincrasia. Despus de todo, bsicamente una compaa es una combinacin de actitudes, hbitos, costumbres, personalidades interrelaciones de sus empleados. Una definicin de actitud que se da comnmente comprende la predisposicin o inclinacin (favorable o desfavorable) hacia algo o alguien. La manera en que un individuo mira las cosas (actitudes) se convierte en la fuerza de impulso de la conducta y el rendimiento. A continuacin se detallan varios factores de impulso con respecto a su capacidad para influir en las acciones. Las actitudes, sean estas buenas o malas, son contagiosas se las adquiere en el transcurso del tiempo y reciben la influencia de la vida misma. Apata.- La persona no se preocupa, es pasiva, no esta alerta. Esta actitud tiene un efecto nocivo sobre los compaeros de trabajo y puede contagiar a toda la organizacin. Las personas apticas simplemente desean terminar la tarea, recibir su remuneracin e irse a casa. Complacencia.- La persona esta satisfecha, contenta, tranquila. Esto ocurre cuando el trabajo marcha bien o cuando las cosas se toman sin mayor seriedad. Los empleados pueden a veces bajar la guardia y convertirse en sujetos vulnerables a los riesgos inherentes a la tarea.

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Hostilidad.- La persona se encoleriza o se pone furiosa, propensa a la discusin y malhumorada. La Visin perifrica se reduce debido a la clera y las personas se convierten en victimas de riesgos inadvertidos que a lo mejor estn a plena vista. La clera impide que se pueda pensar con claridad. Impaciencia.- La persona est atolondrada, apurada, ansiosa, tensa. La impaciencia lleva a las personas a actuar de un modo en que no lo haran si no estuviesen en ese estado. Tambin propicia una mentalidad propensa a correr riesgos. Impulsividad.- La persona es espontnea. Esto tambin encaja en la categora de los que corren riesgos. Genera una mentalidad propensa a (dispararse) actuar primero y hacer preguntas despus. Impunidad.- La persona est segura de que no habr sancin consecuencia ni castigo. El credo del corre riesgo es Esto no me puede suceder a m. Invulnerabilidad.-Est presente el complejo de superhombre, de sentirse protegido a prueba de todo. Esta actitud es comn entre quienes corren riesgos. Obviamente, la invulnerabilidad no es sino una ilusin. Negligencia.- La persona es negligente, descuidada, no prudente. Esto incluye hacer lo equivocado ya sea en forma intencionada o no intencionada. La negligencia constituye con frecuencia la base de muchos procesos legales. Exceso de Confianza.- La persona es temeraria, presumida. Quienes corres riesgos optan por seguir los caminos ms cortos y con frecuencia salen triunfantes en su cometido. Esta actitud es comn entre las personas que conocen bien sus tareas. Rebelda.- La persona es desafiante, desobediente, propensa a infringir las normas. Estas personas son hostiles y su manera de ser hace que resulte difcil trabajar con ellas. Piensan que la compaa les debe favores. Imprudencia.- La persona es irresponsable, indigna de confianza, informal, egocntrica. Quienes tienen esta actitud no meditan bien las cosas y con frecuencia se conducen de manera temeraria. Quemeimportismo.- No se interesan por nada. Este rasgo es lo contrario de la responsabilidad.

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Constituye el problema ms importante de las actitudes y es pandmica en algunas compaas. El Reto: Desarrollar el Espritu de Grupo Las compaas con una baja rotacin de trabajadores y un alto espritu de grupo son los que tienen mayor xito en la comunicacin de las metas y las polticas de la compaa. Cuando los empleados sienten que no esta tomando parte en las metas de la compaa, se ve menguado el espritu de grupo, aumenta la rotacin y se pierde el sentido de propiedad. Los Gerentes que son honestos, y tienen una buena comunicacin con sus empleados, usualmente establecen un excelente espritu de grupo. Esta condicin a su vez fortalece los valores de la seguridad y fomenta un espritu productivo entre los trabajadores. Esto demuestra que la compaa tiene un sistema de valores activo en el cual se incluye el manejo Preventivo y de Seguridad. Debe ser un gerente que acte conforme a valores. Un gerente con visin de futuro, con disciplina personal para cumplir las funciones diarias, equilibrando, con conocimientos tcnicos y cualidades humanas. Un gerente sencillo, que no dependa de ttulos, sino de ese contacto permanente con su gente, que genere carisma y mstica en su equipo. Lo bsico son los valores, que se traducen en actitudes y eso en comportamientos y conductas visibles. A veces, ciertas polticas estimulan comportamientos o conductas pero en realidad tenemos que ir a las bases. Cada organizacin debe tener muy en claro sus principios de vida y sus actitudes: esto implicar generar una organizacin que est orientada a ciertos valores para as lograr la ansiada excelencia. El bajo espritu de grupo es un signo evidente de deterioro progresivo de las relaciones humanas. Se oculta detrs de los paros, las huelgas de brazos cados, el ausentismo, la rotacin, la baja produccin. Los motivos de quejas y los accidentes. La cimentacin de un buen espritu de grupo constituye uno de los retos ms importantes que enfrentan los supervisores. Esta condicin puede construir o destruir una compaa. Un elevado espritu de grupo es el distintivo de una organizacin bien administrada y un signo de una slida Cultura sobre la seguridad. Cuando el espritu de grupo es alto, los valores se acrecientan y los accidentes disminuyen.

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Fortalecimiento de los valores de los empleados Se requiere un enfoque basado en el conocimiento de las actitudes positivas y la modificacin de la conducta. Esto se logra procurando desarrollar en los trabajadores las habilidades que necesitan para manejarse a si mismos y a otras personas con el fin de mejorar las labores en el da, puesto que un nmero cada vez mayor de personas est trabajando sin supervisin directa. Debe aprender a no correr riesgos nicamente porque nadie los esta vigilando. Esto se puede conseguir si se incorpora en los programas existentes de seguridad aspectos tales como el cambio de cultura organizacional entrenamiento en el tema de la conducta. Se puede promover la consistencia en la seguridad (y la produccin) a travs de los siguientes: Atencin a la seguridad.Aprender nuevos niveles de observacin para la seguridad y la manera de identificar y prestar aten in a lo signos tempranos de advertencia. Lo empleados deben aprender a realizar siempre un examen de seguridad tendiente a detectar los peligros y corregirlos. Modificacin de la conducta de riesgo.Una mayor atencin a las actitudes, las creencias y los valores conlleva a un cambio en la conducta. Esto da lugar a un rendimiento de seguridad consistente y mejora la produccin. La seguridad y el proceso del razonamiento.Aprender a manejar las respuestas automticas as como las actitudes para desarrollar una conducta apropiada. Esto incluye la planificacin de vas de escape y plan de contingencia de seguridad de emergencia a fin de contrarrestar los peligros. Responsabilidad personal.una modificacin de las actitudes y

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Aumentar el nivel de propiedad o de responsabilidad personal en cuanto a la seguridad. Los trabajadores se sienten los dueos de un programa y lo hacen suyo. Este proceso intensifica el concepto de ser responsable por las acciones propias. Liderazgo.Provee las habilidades esenciales que se utilizan en el trabajo, permitiendo as que las dems personas manejan los riesgos en una forma constructiva. El punto crucial del liderazgo es la aceptacin de la responsabilidad. Esto tiene especial validez en el mbito del manejo de la seguridad. Compromiso y valores personales.Es necesario que se recuerde constantemente a las personas lo que est en juego para su propia persona, su alternativa es que sean buenas para todos. Conclusiones - Se debe mejorar las competencias (habilidades, conocimientos, actitudes) para manejar a las personas puesto que la seguridad es una tarea que requiere la participacin activa de las personas. - Para desempear eficazmente un trabajo, un colaborador necesita tener, adems de competencias, determinadas motivaciones y valores. Esto abre las puertas de nuevos enfoques como la Gestin por Valores o la Gestin del Talento - Un profesional despliega el talento adecuado cuando posee las competencias necesarias para desarrollar el trabajo, encuentra en el entorno y en el proyecto los motivos adecuados y percibe las consecuencias de su trabajo como algo valioso y deseable que contribuye a la organizacin. - Los empleados imitan las actitudes de la gerencia (o lo que ellos perciben como sus actitudes). Por lo tanto, los supervisores son los que imponen el tono y el nivel de la seguridad. - Muchas actitudes son contagiosas, impulsan el rendimiento y constituyen un determinante clave de la idiosincrasia, Cultura y el Clima Organizacional. Las actitudes tambin reflejan los valores personales. - La seguridad fluye en sentido descendente en la organizacin. Las acciones valen ms que las palabras.

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- Nuestros Colaboradores Pueden: Conseguir o Destrozar la Estrategia de Negocio, Adaptarse o resistirse a las Nuevas tecnologas , La Gente es la materia sobre el cual basar el xito del negocio - Se requiere de un nuevo enfoque de Gestin del Talento Humano donde el desarrollo de las personas se convierta en el medio para mejorar el desempeo de la organizacin y de la sociedad en general. INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA La internacionalizacin de la empresa es el conjunto de actividades que la empresa desarrolla fuera de los mercados que constituyen su entorno geogrfico natural. El grado de internacionalizacin de una empresa se determina en funcin de la proporcin de actividades que desarrolla en el exterior. INTRODUCCIN En algn momento en la vida de toda empresa se hace difcil seguir creciendo en el mercado nacional, puesto que todos los mercados llegan a un punto de saturacin. Ante esta situacin, las empresas suelen adoptar una de estas dos grandes opciones: Mantenerse dentro de su pas, entrando en otros terrenos (mediante la diversificacin de productos, la integracin vertical, etc.), o bien, Mantenerse en su lnea de produccin, pero ampliando su mercado a otros lugares geogrficos (a travs de la internacionalizacin de las actividades). Si la empresa decide optar por situarse en mercados exteriores, el resultado, en general, ser que sta crezca y refuerce su posicin competitiva al incrementar su volumen. Sin embargo, la falta de conocimiento de los mercados externos por parte de la empresa y la falta de experiencia en una operacin de este tipo, provocan que exista gran incertidumbre sobre los resultados, con lo cual el riesgo asociado a este tipo de decisin es muy alto. Lo normal es que la transformacin de una empresa nacional en internacional se realice mediante un proceso gradual, en el cual el grado de compromiso de la empresa crece conforme se incrementa su conocimiento del mercado externo y de las variables inherentes al propio proceso.

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RAZONES DE LA INTERNACIONALIZACIN. Existen muchas razones para la internacionalizacin; si bien hay algunas empresas que emprenden deliberadamente el proceso de internacionalizacin movidas por una decidida "vocacin" de rentabilidad y de diversificacin de riesgos, la mayora slo lo hacen por la necesidad de compensar o amortiguar las cadas de demanda del mercado interno. Se resumen algunos de los motivos ms tpicos que justifican la expansin internacional por parte de las empresas: Seguir creciendo en su sector, dado que el mercado interno se ha quedado pequeo. Aprovechar la capacidad ociosa de fabricacin. Exportar porque el mercado externo es el mercado natural por escasez de estos productos. Diversificar el riesgo de operar en un solo mercado Ganar prestigio en el mercado interno. Compensar una crisis en el mercado interno. Acceder a un mercado ms grande (mayor volumen) y as poder competir en un sector donde otras firmas obtienen economas de escala a nivel mundial Ganar competitividad al luchar con competidores ms eficientes. Por la dura competencia en el mercado interno o como reaccin ante el ataque de un competidor internacional que amenaza su posicin. Porque el mercado internacional es ms rentable (en ste el producto se aprecia y se paga ms). VENTAJAS DE LA INTERNACIONALIZACIN A) Produccin

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Utilizar toda la capacidad productiva Economas de escala Ventajas competitivas En los factores de produccin Racionalizacin ptima de la produccin B) Comercializacin, Acceso a un mercado ms productivo, Estabilidad en las ventas Proximidad al cliente, Mejora de la imagen (externa e interna) Eliminacin de barreras culturales, Supresin de barreras proteccionistas, Eliminacin del coste del transporte internacional, Reaccin frente a la competencia C) Finanzas, Diversificacin de los riesgos, Compensacin de resultados, Acceso a la financiacin internacional, Planificacin fiscal internacional D) Recursos Humanos, Aprendizaje, Experiencias aplicables al mercado nacional OBSTCULOS A LA INTERNACIONALIZACIN Los obstculos ms comunes en el proceso de internacionalizacin son: Obstculos financieros: Falta de adecuados crditos a la exportacin Volatilidad de los tipos de cambio Obstculos comerciales: Desconocimiento de oportunidades comerciales Difcil acceso a compradores potenciales en el extranjero Falta de contactos y de conocimiento de la forma de actuar en el mercado de destino. Obstculos logsticos: Elevados costes de los transportes, de la coordinacin y del control, que se acentan cuanto ms lejos se encuentre el pas elegido Obstculos culturales: Idioma Gustos, costumbres y tradiciones Restricciones legales impuestas por los gobiernos:

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Barreras arancelarias: derechos aduaneros Barreras no arancelarias: controles de calidad, sanidad, especificaciones tcnicas, normas de seguridad, etc. Obstculos en la inversin directa impuestos por los gobiernos: Controles a la propiedad de las empresas Restricciones para la repatriacin de beneficios Obligacin de fabricar productos con contenido local Obligacin de contratar a mano de obra del pas y limitar el nmero de empleados extranjeros ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN Las etapas que generalmente suele seguir una empresa en su proceso de internacionalizacin son las siguientes: Exportacin ocasional Exportacin regular, que a su vez puede ser: directa e indirecta Establecimiento de filiales de venta en el extranjero Establecimiento de subsidiarias de produccin en el extranjero EXPORTACIN OCASIONAL La empresa cumple con pedidos espordicos del exterior pero sin iniciar una exploracin activa, pues no ha tomado la decisin de iniciar el proceso formalmente. El exportador acta como si la exportacin fuera otra venta ms en el mercado interno. Algunas veces, entre la exportacin ocasional y la regular se produce una etapa que es una fase ms avanzada que la anterior (o, en algunos casos, es la primera como ocurre en las empresas creadas para dedicarse exclusivamente al negocio de exportacin), en la cual se realiza una exportacin experimental ya que la empresa ha decidido iniciar el proceso de expansin internacional y explorar deliberadamente la posibilidad de vender sin depender de pedidos ocasionales del exterior.

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En general, durante esta etapa, la empresa exporta a unos pocos mercados utilizando bsicamente la produccin sobrante en el mercado interior, pues an no tiene un compromiso de largo plazo con el mercado internacional. Normalmente utiliza intermediarios locales (como, por ejemplo, agentes, consorcios de exportacin, trading companies, etc.) para enviar sus productos al exterior. EXPORTACIN REGULAR Si la empresa obtiene resultados satisfactorios en la etapa anterior, emprende una nueva en la que compromete ms recursos y reserva parte de su capacidad de produccin para el mercado internacional. En esta etapa la empresa cuenta ya con un grupo estable de clientes, suele operar con agentes a comisin en varios pases, o nombrar distribuidores exclusivos. Si la empresa vende productos industriales a unos pocos clientes claramente identificables en el extranjero, puede que le convenga crear una fuerza de ventas propia con vendedores que se desplacen internacionalmente. Algunas empresas optan por crear un departamento de exportacin, abriendo pequeas oficinas de contacto e informacin en uno o ms pases. Estas oficinas no venden, pues sta es la tarea de los agentes y los distribuidores, sino que constituyen un medio de comunicacin, control y apoyo a dichos intermediarios en aspectos logsticos (rdenes de pedido, embarques, etc.) y promocionales. Caractersticas que diferencian la utilizacin de canales de exportacin creados por la propia empresa (exportacin directa) o la utilizacin de intermediarios independientes (exportacin indirecta): EXPORTACIN DIRECTA La empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales en el otro pas y se hace cargo de todos los trmites. Para ello, tendr que contar con una infraestructura destinada a la realizacin de la misma, como expertos en comercio exterior, departamento de exportaciones, etc. Si hace uso de intermediarios en el pas de destino, stos pueden ser: Importador: importa los productos por su cuenta y riesgo.

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Agente: persona o firma local que tiene representacin de la empresa en el pas. Distribuidor: persona que toma posesin de los productos y los vende a cambio de un margen al igual que el importador, pero el distribuidor suele tener una exclusividad territorial y vnculos con la empresa a ms largo plazo. Tambin puede operar con personal propio en el pas a travs de una oficina de representacin o enlace, una delegacin comercial o bien, si quiere una presencia ms fuerte, a travs de una filial de ventas que tendr personalidad jurdica. Las ventajas de la exportacin directa son un mayor potencial de ventas y de beneficios y un mayor aprendizaje, siendo las desventajas la mayor inversin y riesgo y la menor flexibilidad. EXPORTACIN INDIRECTA Es la exportacin realizada mediante intermediarios independientes que se hacen cargo de todos los trmites del proceso. Los distintos tipos de intermediarios son: El comprador extranjero: persona que compra por parte de la empresa del otro pas Comerciante: persona que toma posesin de la mercanca y corre el riesgo en la exportacin. Broker: intermediario que pone en contacto al vendedor y comprador. Agente: persona o firma que se encarga de poner los productos en el exterior. Trading company: empresa general de comercio que acta en varios pases. Consorcio de exportacin: entidad independiente propiedad de un grupo de empresas Las ventajas de este tipo de exportacin son la menor inversin y riesgo y la mayor flexibilidad. Los inconvenientes son la dependencia total de los intermediarios y el menor potencial de ventas (ya que no dedican todo su tiempo a ella). ESTABLECIMIENTO DE FILIALES DE VENTA Cuando la empresa ha consolidado un mercado de exportacin, debe decidir si contina vendiendo directamente desde el pas de origen y operando va

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intermediarios ajenos a la empresa o bien realiza una inversin en recursos humanos y financieros (normalmente en oficinas o almacenes). En esta etapa la empresa asume una serie de funciones comerciales previamente desarrolladas por terceros. Asimismo supone un cambio en la estrategia internacional de la empresa, ya que desde la oferta de capacidad de produccin se pasa a la comercializacin (ahora se encarga de las actividades productivas y logsticas en el pas de origen y en el extranjero). ESTABLECIMIENTO DE SUBSIDIARIAS DE PRODUCCIN sta suele considerarse la etapa final del proceso de internacionalizacin de una empresa. Para llegar a esta situacin, se suelen dar una serie de circunstancias previas: Existe un gran mercado potencial que puede permitir recuperar, en un plazo razonable, la inversin en instalaciones; existen aranceles o tipos de cambio muy altos, control de divisas u otras restricciones que hacen inviable de otro modo la exportacin a estos mercados; El gobierno local presiona a las empresas extranjeras o les ofrece incentivos para invertir en el pas. Los costes logsticos (fletes) constituyen una proporcin demasiado importante del precio final del producto (por la distancia geogrfica o por el bajo valor intrnseco del bien exportado), con lo cual no compensa la exportacin del mismo y, finalmente, Existen recursos productivos (por ejemplo bajos costes laborales) que hacen rentable para la empresa la inversin y, aprovechando estas ventajas comparativas, le permiten obtener productos con menor coste que en su pas de origen. La empresa en esta etapa aade nuevas actividades a las ya realizadas en las fases meramente exportadoras (por ejemplo el embalaje, el ensamblaje de los productos, la produccin de algunos componentes e incluso la fabricacin de los productos). De este modo, las actividades productivas en el extranjero se aaden a las anteriores de marketing, distribucin y servicio tcnico establecidas con la filial de ventas.

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