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Centro de Cincias Exatas e Tecnologia - CCET

Antonio Gil Nogueira Filho Bruno da Silva Andrade

Planejamento e controle em obras verticais

UNAMA / CCET Belm - PA 2010

Antonio Gil Nogueira Filho Bruno da Silva Andrade

Planejamento e controle em obras verticais

UNAMA / CCET Belm - PA 2010

Antonio Gil Nogueira Filho Bruno da Silva Andrade

Planejamento e controle em obras verticais

Banca Examinadora

______________________________________ Prof. Alexandre de Moraes Ferreira Orientador

______________________________________ Professor Convidado

______________________________________ Professor Convidado

Apresentado em: ____/____/____ Conceito: ____________________

UNAMA / CCET Belm - PA 2010

Dedicatria

A nossos familiares e amigos que nos apoiaram nesse perodo acadmico em especial a nossos pais.

Sempre sonhe e aponte mais alto do que aquilo que sabe que pode fazer. No se preocupe apenas em ser melhor que os seus contemporneos ou predecessores. Tente superar-se a si prprio William Faulkner (1897-1962).

RESUMO

O planejamento da construo civil consiste na organizao para a execuo, incluindo oramento e a programao da obra. O oramento este que contribui para a compreenso das questes econmicas e a programao relacionada com a distribuio das atividades no tempo. Com base nessas perspectivas de planejamento foi realizado um estudo de caso em uma obra de construo civil para que problemas surgidos no decorrer do desenvolvimento da obra fossem solucionados para manter o cronograma em dia, cumprindo todos prazos pr-estabelecidos. Denominado como Plano de ao este trabalho priorizou a produtividade e fluxo de materiais dos servios que se encontram em estado critico. No final foram feitas, comparaes do plano de ao com o avano fsico da obra, verificando se as metas propostas foram atingidas.

ABSTRATC

The civil engineering planning consists in organization for execution, including budgets and building schedule. The budget contributes for comprehending economics issues and the schedule related to an activity-time distribution. Based on those planning perspectives, a civil construction study case was realized so that any setback that could happen in the construction development could be solved to maintain the schedule in time, fulfilling all the pre-established terms. Called as Action Plan, this research prioritized productivity and material flux of the services that were in critical state. In the end, comparisons have been made between the action plan and the physical advance of the construction, concluding if the initial proposal had been achieved.

LISTA DE ILUSTRAES Pagina Ilustrao 1: Planejamento e gerenciamento................................................................36 Ilustrao 2: Conceito de gerenciamento de projetos...................................................41 Ilustrao 3: Plano de gerenciamento...........................................................................42

LISTA DE GRAFICOS

Grfico 1: Produo x Tempo......................................................................................38 Grfico 2: Ciclo de vida genrico................................................................................39 Grfico 3: Plano de ao..............................................................................................67 Grfico 3: Acompanhamento do replanejamento........................................................70

LISTA DE TABELAS Tabela 1: Atividades Previsto...................................................................................46 Tabela 2: Planejamento inicial.....................................................................................49 Tabela 3: Oramento inicial.........................................................................................52 Tabela 4: Oramento final............................................................................................54 Tabela 5: Cronograma fsico financeiro...................................................................... 61 Tabela 6: Atividades Previsto x Realizado...............................................................63
Tabela 7: Calculo de equipes..................................................................................................67 Tabela 8: Cronograma do replanejamento..............................................................................68

SUMRIO Pgina

I - Introduo...........................................................................................................................11 I.I A obra do estudo de caso....................................................................................12 I.II Incorporadora......................................................................................................13 II Problematica.....................................................................................................................13 III Justificativa......................................................................................................................14 IV - Objetivos..........................................................................................................................14 IV.I - Objetivos gerais..................................................................................................14 IV.II - Objetivos Especficos........................................................................................14 V Estrutura dos captulos.....................................................................................................15 Capitulo 1

1.1 Planejamento: Conceitos e Abordagens..........................................................................16 1.1.1 Conceito de Planejamento.................................................................................16 1.2 Tipos de Planejamento.....................................................................................................23 1.2.1Planejamento de Longo prazo............................................................................23 1.2.2 Planejamento de mdio prazo...........................................................................24 1.2.3 Planejamento de curto prazo. ...........................................................................25 1.3 Controle............................................................................................................................29 1.3.1 Conceito de controle..........................................................................................29 1.4 Avaliao de produtividade de mo de obra....................................................................30 1.5 Produtividade e a Variabilidade........................................................................................31 1.5.1 Conceitos de produtividade e Variabilidade.......................................................31 1.5.2 Variabilidade nos Processos..............................................................................32 1.5.3 Variabilidade nos ndices de Produtividade.......................................................33 1.5.4 Variabilidade de Produtividade mdia...............................................................33 1.6 Construo Enxuta...........................................................................................................34 1.6.1 Princpios de Lean Construction........................................................................36 Capitulo 2

2.1Gerenciamento de Projeto.................................................................................................36 2.2 Planejamento inicial da obra Sports Garden....................................................................42 2.3 Definies de Projeto .......................................................................................................43

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2.4 Planta de situao............................................................................................................43 2.5 Planta de locao.............................................................................................................43 2.6 Planta de edificao.........................................................................................................43 2.7 Tipos de planta.................................................................................................................44 2.7.1 Opo Tipo 1......................................................................................................44 2.7.2 Opo tipo 2.......................................................................................................44 2.7.3 Opo tipo 3.......................................................................................................44 2.7.4 Opo tipo 4.......................................................................................................45 2.8 Tabela de Atividades Previsto........................................................................................46

Capitulo 3

3.1 Procedimento executivo....................................................................................................47 3.2 Condies para execuo................................................................................................47 3.3 Cronograma .....................................................................................................................47 3.4 Cronograma Geral............................................................................................................48 3.5 Cronograma Detalhado....................................................................................................50 3.6 Adaptao Durante o Perodo de Execuo....................................................................50 3.7 Oramentos......................................................................................................................51

Capitulo 4

4.1 Demonstrativo de Custo...................................................................................................55 4.2 Cronograma Fsico Financeiro.........................................................................................60 4.3 Produtividade e Rendimento............................................................................................61 4.4 Tabela de Atividades Previsto x Realizado.....................................................................62 4.5 Plano e Ao....................................................................................................................63 4.6 Demonstrativo do Plano de ao......................................................................................64 4.7 Calculo e Dimensionamento de Equipes..........................................................................66 4.8 Grfico de acompanhamento do replanejamento.............................................................75 5 Consideraes finais...........................................................................................................77 Referencia Bibliografica.......................................................................................................78 Anexos...................................................................................................................................82

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I - Introduo

O planejamento das atividades de uma obra o planejamento do processo de construo propriamente dito. Ele deve ser realizado atravs de uma permanente coordenao com o planejamento dos mtodos, dos recursos, assim como do canteiro de obras e suas instalaes. Por isso, o processo de planejamento de uma obra sucede-se em vrios ciclos. S atravs de um nvel de planejamento que satisfaa aos requisitos gerais do empreendimento e aos critrios de otimizao do processo de construo. (GEHBAUER 2002).

Podemos diferenciar 3 tipos bsicos de planejamento, curto, mdio e longo prazo. A longo prazo temos uma viso macro da obra, nesse mtodo podemos visualizar as principais necessidades que a obra ter e tambm podemos evitar alguns possveis contratempos na execuo como tambm evitar problemas financeiro, podendo observar melhor o custo global da obra. A mdio prazo serve para readequar os planos produzidos no planejamento de longo prazo. O

planejamento a curto prazo nada mais que a obra propriamente dita, normalmente esquematizaes das atividades mensais, semanais ou at mesmo dirias, tendo controle direto do andamento da obra. Tendo em mos um cronograma fsico financeiro bem trabalhado somos capazes de conseguir potencializar a execuo, obtendo ganho no tempo, at mesmo diminuindo consideravelmente a perda de material, ocasionadas por desperdcio.

O gerenciamento de um projeto em toda a sua plenitude garante ao longo do tempo de concepo, planejamento, execuo e finalizao, a garantia que todas as atividades que compe o projeto, estejam sendo executadas dentro das diretrizes e metas j estabelecidas.

A mo de obra, os materiais e equipamentos aplicados diretamente ao projeto, so recursos importantes e seu gerenciamento ao longo do tempo de execuo. Planejar e traar objetivos e metas, visando o sucesso do projeto, ou seja, o futuro planejado. Gerenciar realizar os objetivos e as metas, alcanando o sucesso planejado, ou seja, o presente gerenciado a cada dia. (ENG. JOO BOSCOVIEIRADASILVAECIVILNET;

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disponvel.emhttp://www.ecivilnet.com/artigos/planejamento_e_gerenciamento_de_o bras).

Segundo Maximiano (1992), uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.

I.I A obra do estudo de caso.

O estudo de caso foi realizado na obra localizada na cidade de Belm do Par no bairro Batista Campus de uma grande incorporadora, que por conta de um

atraso na fundao, precisou ser realizado um planejamento com a finalidade de manter a data inicial para entrega do imvel, procuramos destacar as funes de maior importncia no que se diz respeito a ganho de tempo, criando um retorno positivo no prazo de execuo, iniciando os servios seguintes da construo com ganho de tempo considervel no empreendimento, isso quando esses servios so predecessores de outros. Os dados que sero apresentados a frente, foram coletados no decorrer da obra, exatamente no ms de agosto de 2010, onde a partir desse ponto, foi criado um plano de ao para que os servios em atraso sejam recuperados, com objetivo de manter o planejamento inicial.

Em sntese acompanhamos o comportamento da obra focando as atividades que encontram-se em estado crtico, elaborando mtodos de gerenciamento para analisar e tentar solucionar servios travados por algum motivo, buscando agilizar e solucionar as dificuldades encontradas no decorrer da obra.

Esse estudo poderemos ter um melhor campo de viso dos servios executados no canteiro de obra, podendo com mais facilidade aprimorar os servios.

Embora seja um estudo de caso, podemos reaplicar com algumas adaptaes em outras obras da mesma categoria, j que o mtodo executivo segue uma mesma linha de planejamento das etapas de servio. Mostrar solues praticas no controle

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de obra, objetivando atingir bons resultados, cujo somatrio de esforos denominados de plano de ao.

Atravs da criao deste plano de ao, gerenciar os servios listados, de tal forma que possa atingir resultados positivos acelerando o tempo geral de execuo, seja no aumento de equipes ou at a utilizao de materiais de fcil manuseio ou de alta agilidade construtiva.

I.II Incorporadora: A incorporadoras e uma das maiores do Brasil, presente em todas as regies do pas com mais de 15 mil unidades entregues e aproximadamente 3 milhes de m construdos, celebra a nova fase na sua histria, com muito mais fora, solidez e otimismo. A experincia da empresa e a reconhecida qualidade de seus produtos aliadas ao know-how de empresas internacionais elevam a incorporadora a uma posio privilegiada entre as melhores incorporadoras do pas. Por sua destacada atuao nos diversos segmentos do mercado, a empresa j recebeu mais de 25 importantes prmios, alm disso, reconhecida por suas boas ideias no desenvolvimento de produtos e avanada tecnologia em mtodos construtivos voltados para o segmento econmico.

II - Problemtica

Atravs de um problema de execuo no inicio da obra, objeto deste trabalho, houve um atraso considervel no cronograma geral. H preocupao nos servios que viro ser executados nas prximas fases do edifcio, se haver condies de se recuperar esse tempo decorrente do atraso, com base no plano de ao (planejamento).

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III - Justificativa

Atualmente a construo civil tem buscado uma racionalizao no processo executivo de um modo geral, ou seja, reduo de custos e qualidade do produto final, tudo em conformidade com as necessidades que o mercado competitivo como o da construo civil exige. Mercado que possui uma parcela importante a economia na mundial.

Atravs desse estudo poderemos ter um melhor campo de viso dos servios executados no canteiro de obra, podendo com mais facilidade organizar as tarefas. Embora seja um estudo de caso, com base nele podemos reaplicar com algumas adaptaes em outras obras da mesma categoria, j que o mtodo executivo segue uma mesma linha de planejamento das etapas de servio.

IV - Objetivos

Objetivos Gerais

Mostra solues praticas no controle de obra, objetivando atingir melhores resultados, elaborar de forma objetiva e direta conceitos bem estabelecidos e dirigidos, relacionado ao planejamento e controle de produo como forma de controle e observao.

Objetivos especficos

Identificar - Eventuais problemas ocasionando atrasos na execuo dos servios. Mostrar - Estudo em campo de como recuperar o tempo perdido, modificando a produtividade e fluxo de material. Fornecer Comparaes do andamento real da obra em relao ao replanejamento, vendo se as metas esto sendo alcanadas.

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V - Estrutura dos captulos

Este trabalho foi elaborado em 4 (quatro) captulos, visando a criao de um roteiro de planejamento e controle da produo para duas atividades construo de 01 (um) edifcio de mltiplos pavimentos, padro tipo A com rea de aproximadamente 642,00 m/pav, sendo 4 apartamentos/pav, cada um com 107,00 m.Procurando identificar, avaliar e analisar fatores que influenciem na perda da produtividade e elaborar um plano de ao para tentar recuperar algumas atividades que esto em atraso em relao ao planejamento inicial. Tendo assim, uma viso mais analtica dos ocorridos na mesma. sendo assim os captulos desenvolvidos.

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Capitulo 1

1.1 - Planejamento: Conceitos e Abordagens

1.1.1- Conceito de Planejamento Segundo Ackoff (1970) Planejamento algo que fazemos antes de agir, isto , a tomada antecipada de decises. Destaca ele, ainda, a necessidade do planejamento de um empreendimento, ao afirmar que O planejamento necessrio quando a consecuo do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decises interdependentes, isto , um sistema de decises.

O planejamento est ligado intimamente ao gerenciamento de um empreendimento, pois, ainda segundo (ACKOFF 1970), o planejamento um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que no devero ocorrer, a no ser que alguma coisa seja feita e fazer esta alguma coisa justamente funo do gerenciador.

Em termos genricos, para Ackoff (1976), planejamento pode ser considerado a definio de um futuro desejado e de meios eficazes de alcan -lo. De acordo com essa definio, verifica-se que a tomada de deciso esta intrinsecamente relacionada com o planejamento, pois atravs do processo decisrio que as metas estabelecidas nos planos podem ser cumpridas.

Segundo Laufer & Tucker (1987), O planejamento pode ser definido como o processo de tomada de deciso realizado para antecipar uma desejada ao futura, utilizando meios eficazes para concretiz-la.

Remo Cimino (1987), cita que o tempo no planejamento amplamente compensado, evitando-se assim, a perda que podem chegar a propores elevadas e assegura a participao de todos da empresa, reduzindo a possibilidade de erros.

Laufer e Tucker (1987), afirma que existem uma dimenso horizontal do planejamento na qual dividem o processo de planejamento e controle da produo

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em duas dimenses: horizontal e vertical. A dimenso horizontal do planejamento refere-se s etapas do processo de planejamento e controle da produo em cada nvel hierrquico. Na dimenso vertical o planejamento est dividido em nveis hierrquicos (Laufer & Tucker, 1987). Segundo Formoso (1991), planejamento um processo gerencial de tomada de deciso, no qual se envolve o estabelecimento de metas e a determinao de meios para atingi-los, sendo efetivo quando o mesmo possui um controle. O processo de planejamento na construo civil possui alguns componentes, conforme segue (LAUFER, 1988; LAUFER, 1990):

a) um processo de tomada de deciso; b) um processo de antecipao, para decidir o qu e como executar aes em determinado ponto no futuro; c) um processo para integrar decises independentes dentro de um sistema de decises; d) um processo hierrquico envolvendo a formulao de diretrizes gerais, metas e objetivos, para a elaborao de meios e restries que levam a um detalhado curso de aes; e) um processo que inclui parte ou toda cadeia de atividades compreendendo fontes de informao e anlise, desenvolvimento de alternativas, evoluo e anlise destas e escolhas de solues; f) um emprego sistemtico de procedimentos g) a apresentao documentada na forma de planos.

Segundo Hoc (1988), a necessidade de lidar com uma representao esquemtica de uma atividade e conseqncia da capacidade lio.A necessidade dessa representao se torna ainda mais evidente na medida em que a memria humana se depara com a execuo de tarefas nunca antes realizadas pela empresa. Nessas situaes, podem ser elaborados planos com uma referencia iniciais interpretados como hiptese a serem confirmadas de acordo com a execuo do trabalho.

Formoso, (1991) afirma que o controle no realizado de maneira proativa e, geralmente, baseado na troca de informaes verbais do engenheiro com o

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mestre-de-obras, visando a um curto prazo de execues e sem vinculo com plano de longo prazo, resultando, muitas vezes, na utilizao ineficiente de recursos.

Laufer (1992) j procurava identificar as principais variveis envolvidas nos processos de planejamento destacando-se os aspectos organizacionais. Para ele o importante saber como ocorre o envolvimento das pessoas envolvidas nesse processo tais como: clientes, gerentes e responsveis tcnicos na tomada de deciso, bem como a intensidade do envolvimento em aes de planejamento e o grau de incertezas existentes. A incerteza, inerente ao processo de construo, freqentemente negligenciada, no sendo realizadas aes no sentido de reduzi-la ou de eliminar seus efeitos nocivos (COHENCA et alii, 1989). Isso pode ser evidenciado, principalmente, em situaes nas quais os planos de longo prazo so muito detalhados.Nesses planos, a no considerao da incerteza e o excessivo detalhamento podem resultar em constantes atualizaes dos mesmos (LAUFER e TUCKER, 1988).

Ghobril (1993) tambm prope o uso de sistemas de informao para o planejamento e controle de empreendimentos na construo civil. Para ele, o planejamento operacional na totalidade das empresas restringe-se elaborao de oramentos e a programao feita com grficos de barras (Gantt), que revisada a cada 3 (trs) meses ou quando ocorrerem grandes variaes em relao ao plano original. O autor procura identificar as informaes que so consideradas mais importantes para o gerente de obra exercer suas funes de planejamento e controle, levando em considerao o grau de autonomia em relao ao empreendimento como um todo.

Em seguida, Laufer (1994), propem uma estrutura matricial para facilitar o entendimento de que o planejamento de projetos de construo envolve o conceito de multiplicidade. O planejamento muito mais do que um mero processo de tomada de decises e deve ser visto como uma antecipao s aes de gerenciamento. O planejamento um processo hierrquico, desenvolvido a partir de uma linha geral de objetivos que permitam viabilizar os meios e as obrigaes necessrios para a consecuo de um roteiro detalhado de aes. Nelas esto

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includas partes ou toda a cadeia de atividades, compreendendo informaes (busca e anlise) e desenvolvimento, anlise e avaliao de alternativas.

Segundo Laufer errado considerar que as atividades que forem planejadas para acompanhar, o que foi programado seja o controle. Da mesma forma que o planejamento, o controle assume mltiplos aspectos e deve ser trabalhado no mesmo grau de importncia que o planejamento. Em geral, as empresas tm gastado mais tempo e dinheiro em atividades de controle e de previso do que com os aspectos formais do planejamento. Na matriz proposta, Laufer enumera as mltiplas partes e envolvimentos do planejamento, considerando a necessidade de planos prvios construo e planos durante a execuo da obra divididos em plano geral (master), plano intermedirio (mid-term) e de curto prazo (short-term). Cada tipo de plano apresenta seu responsvel, usurio, tempo de validade (horizonte), perodo de reviso, participantes na elaborao e modos e formatos de apresentao. Faniran (1994), para o autor embora tenha havido grande avano no desenvolvimento de mtodos de planejamento, ainda assim existe muita dificuldade em se alcanar a melhoria da eficincia do processo de construo.Em vista disso, os pesquisadores comearam a enfocar seus esforos de pesquisa no processo de planejamento de construes, em lugar de somente trabalhar em tcnicas para melhorar a efetividade da execuo. Estas pesquisas foram direcionadas especialmente para identificar meios de melhorar a eficcia do processo de planejamento da construo, de forma que os objetivos do cliente sero melhores alcanados, ou seja, um melhor produto.

medida que se aproxima o fim do sculo XX, a construo civil vai delineando as formas de um processo produtivo mais adequado para os prximos anos. O aumento da concorrncia e a evoluo tecnolgica pressionam as empresas para que reavaliem seus mtodos e sistemas de produo em busca de produtividade e competitividade. No entanto, apesar dos objetivos semelhantes a todos, os meios de alcan-los no so unnimes. Pelo contrrio, muitas so as perspectivas e idias que surgem no setor para adaptar a produo aos novos tempos (LIMMER 1996).

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Segundo Heineck (1996b), com relao a estes aspectos, como estratgia de programao prope trabalhar com poucas equipes no incio do processo produtivo com vistas a permitir um maior controle e para viabilizar o treinamento da mo-deobra. Na medida em que o processo passe a funcionar como desejado, as equipes podero ser desdobradas e receber outros trabalhadores.

Para a execuo de qualquer projeto necessrio que exista um planejamento, para melhor definir o mtodo de execuo do projeto: uma programao que definir o cronograma da execuo, e um controle que permitir o acompanhamento e verificao do andamento do projeto (LOSSO E ARAUJO, 1995).

A realizao de um empreendimento exige a combinao dos fatores tempo, custo e recurso. O estabelecimento da alocao eficiente de recurso no tempo e a possibilidade de controle somente sero possveis atravs de um bom sistema de planejamento e programao (LOSSO E ARAUJO, 1995).

Souza (1995), propem o enfoque sistmico em qualidade dentro das organizaes. A qualidade no gerenciamento e execuo de obras implica em aes formais no recebimento de materiais e equipamentos, na execuo dos servios por meio de planos de ataque, de suprimentos e fsico-financeiros. O maior detalhamento dos procedimentos de execuo e de inspeo condio essencial para a qualidade dos processos de planejamento.

Alm disso, Ballard e Howell (1996b) citam que o planejamento produz metas que possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle garante o cumprimento dessa metas, bem como avalia sua conformidade com o planejado, fornecendo assim, informaes para a preparao de planos futuros.

Bernardes (1996) comprova a existncia de fluxo de informaes verbais entre os responsveis pelo planejamento ttico e pelo planejamento operacional em obras no sul do Brasil. Este autor detecta que a falta de tempo e o desconhecimento a respeito dos processos por parte do responsvel pelo planejamento ttico so as

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causas da inexistncia de planos formais e conclui pela necessidade de conscientizao (mudana de cultura) junto a esses profissionais.

Pode-se definir planejamento como um processo por meio do qual se estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrncias de situaes previstas, veiculam-se informaes e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, entre unidades de trabalhos, entre departamentos de uma empresa e, mesmo, entre empresas (LIMMER, 1996).

Para Heineck (1996b) a busca de qualidade nos canteiros de obras passa pela adoo de estratgias de produo. Alm de estratgias de gesto da produtividade, da organizao do trabalho, treinamento, motivao dos recursos humanos e da adoo de inovaes tecnolgicas, o planejamento e o controle podem garantir a melhoria do desempenho do esforo construtivo. Nas estratgias relativas programao das obras so destacadas aquelas que iro determinar a durao, o ritmo e ordem com que os trabalhos sero executados. A definio da intensidade na alocao de recursos uma estratgia que depende da disponibilidade financeira do empreendedor e recomendvel que os recursos fiquem nivelados, isto , sejam alocados de forma constante para evitar perdas com mobilizao e desmobilizao. Outra estratgia de programao a definio da unidade de produo e a seqncia das atividades. Recomenda-se utilizar lotes de produo menores organizados em redes de precedncias lineares. A ordem de ataque s unidades de produo e o ritmo podem, muitas vezes, estar condicionados s estratgias das vendas ou s imposies tcnicas do projeto, do canteiro e dos recursos (equipamentos, mo-de-obra). No entanto, pode ser recomendvel que haja certa flexibilidade na ordem com que as unidades sejam entregues ou que o ritmo seja varivel para atender a planos estratgicos superiores.

Com relao a estes aspectos, como estratgia de programao, HEINECK (1996b) prope trabalhar com poucas equipes no incio do processo produtivo com vistas a permitir um maior controle e para viabilizar o treinamento da mo-de-obra. Na medida em que o processo passe a funcionar como desejado, as equipes podem ser desdobradas e receber outros trabalhadores.

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Koskela, Ballard e Tanhuanpa (1997), o gerenciamento de projetos uma das reas mais abandonadas na construo civil. Eles afirmam isto com base nos resultados de pesquisas realizadas que apontam o planejamento e o controle na construo como sendo uma rea onde prevalece o caos e a improvisao. Essas pesquisas destacam-se como as causas mais significativas para os problemas de gerenciamento, tais como: a pobreza nas especificaes e na comunicao dos detalhes do projeto, conhecimento tcnico insuficiente dos projetistas e falta de confiana em planejamento prvio para os trabalhos com projetos.

Para Koskela, Ballard e Tanhuanpa (1997), os projetos de construo civil requerem vrios planejamentos feitos por pessoas diferentes, em setores distintos da organizao e em momentos tambm diferentes. A direo da organizao enfoca os objetivos globais do projeto que norteiam os processos de planejamento dos demais nveis da empresa. Estes, por sua vez, procuram trabalhar no detalhamento dos meios para alcanar os objetivos estabelecidos. Em ltima instncia, algum (indivduo ou grupo) decide qual trabalho fsico especfico dever ser executado. Esse tipo de plano, em ltima instncia, estabelece as tarefas (a execuo de um trabalho direto sem a necessidade de se elaborar planos mais detalhados).

Koskela, Ballard e Tanhuanpa (1997) concorda que as causas mais freqentes para os srios problemas ocorridos na fase de planejamento so a distribuio deficiente de recursos, a perda de informaes e as constantes mudanas no projeto. Segundo Aurlio, 1998, planejamento o ato ou efeito de planejar. o processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de aes, visando consecuo de determinados objetivos. Planejar elaborar um roteiro de aes para se atingir um determinado fim.

Mendes Jr. e Lopez Vaca (1998) citam como princpio bsico que comumente governa a programao de atividades a necessidade de construo de um empreendimento terminar no menor prazo possvel e com os recursos disponveis.

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Alm disso, deve-se buscar uma Constncia na composio das equipes ao longo da obra e a prosseguimento da tarefa de cada equipe deve ser assegurada. Avila e Jungles (2000), definem que Planejamento um processo que se utilizam tcnicas cientficas, visando aumentar a eficincia, a racionalidade e a segurana atravs de previses, programao, execuo, coordenao e controle dos resultados para atingir o que desejado.

Oliveira (2000), observa que sua utilizao necessria para evitar os inconvenientes da tomada de decises ao acaso e a escolha de aes e solues adotadas emergencialmente, facilitando tambm a visualizao da programao e melhorando o fluxo de informao em toda a obra. Entretanto, em algumas empresas construtoras atuantes no sub-setor de edificaes, esse processo tem se resumido produo de oramentos, programaes e outros documentos referentes s etapas de execuo do empreendimento (BALLARD & HOWELL, 1997).

Isso se deve, em parte, indstria da construo estar inserida em um paradigma de planejamento, no qual os planos so elaborados atravs da utilizao de tcnicas de redes, tornando difcil o planejamento e controle da produo, principalmente por falta de estrutura da empresa para atualizao dos planos gerados com dados coletados no canteiro.

O uso dessas tcnicas e a falta de conhecimentos dos gerentes a respeito de modelos que facilitem a elaborao e um planejamento e controle da produo podem ser colocados como o fator configurador dessa situao.

1.2 - Tipos de Planejamento

1.2.1- Planejamento de Longo prazo

No planejamento de longo prazo, os horizontes dos planos abrangem todo o perodo de construo e tm como principal objetivo definio dos ritmos das

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atividades as quais constituem as grandes etapas e seus processos construtivos do empreendimento.

Em funo do montante de recursos financeiros desenvolvidos no estudo de viabilidade e da estimativa de custo so dadas instrues para a coordenao destas atividades (TOMMELEIN e BALLARD, 1997).

Temos tambm como uma outra importante deciso relacionada a este nvel de planejamento trata da definio da estratgia de ataque obra. Atravs deste estudo, estabelecida a seqncia das atividades, eliminando-se assim possveis interferncias entre equipes ou tarefas e proporcionando a melhoria dos fluxos de materiais e mo-de-obra dentro do canteiro. Temos ento como passo fundamental a elaborao dos planos a serem realizados a partir do uso de tcnicas de programao tais:

a) PERT-COM: Mtodo de planejamento, replanejamento, e avaliao de progresso, com a finalidade de melhor controlar a execuo de um programa ou projeto, utiliza principalmente os conceitos de Redes (grados) para planejar e visualizar a coordenao das atividades do projeto. b) Linha de Balano: Tcnica de planejamento e controle que considera o carter repetitivo das atividades de uma edificao. Por exemplo, o servio de revestimento de paredes realizado inmeras vezes ao longo de todas as unidades de um conjunto habitacional ou pavimentos de um edifcio. c) Diagramas de Gantt: uma ferramenta que permite modelar a planificao de tarefas necessrias para a realizao de um projeto. Neste metodo cada tarefa representada por uma linha, enquanto as colunas representam os dias, semanas ou meses do calendrio de acordo com a durao do projeto.

Nos quais esto especificadas informaes a respeito do incio e fim das atividades, bem como a durao mxima necessria para a execuo do empreendimento (TOMMELEIN e BALLARD, 1997; MENDES JR. e HEINECK,1998).

1.2.2 - Planejamento de Mdio Prazo

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Segundo Ballard, (1997),

o planejamento em mdio prazo, tambm

denominado de Lookahead Planning, tem-se como principal funo ajustar os planos produzidos no planejamento de longo prazo. Estes ajustes devem ser interligados de modo a se compatibilizarem entre os recursos disponveis, a capacidade de produo das equipes e o cumprimento de prazos e custos. Esse plano considerado como um segundo nvel de planejamento, o ttico, que se busca vincular as metas fixadas no plano principal com aquelas designadas no operacional.

O plano de mdio prazo mais comum possui um tempo de no mximo quatro semanas contadas a partir da segunda semana, pois a primeira corresponde ao horizonte compreendido pelo plano de curto prazo (BERNARDES, 2003).

As principais funes do planejamento mdio prazo:

a) Estabelecer uma seqncia do fluxo de trabalho da melhor forma possvel, de maneira a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento; b) Identificar com mais preciso a carga de trabalho necessria e a quantidade de recursos requerida para atender o fluxo de trabalho estabelecido; c) Carga de trabalho (work load) neste contexto se refere quantidade de trabalho atribuda aos responsveis em realizar as tarefas atribudas no plano. d) Decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho; e) Desenvolver mtodos para a execuo do trabalho; f) Atualizar e revisar o plano de longo prazo da obra.

Uma vez definido o conjunto de pacotes de trabalho a serem realizados, deve ser realizada uma anlise de restries. So exemplos de restries a aquisio e entrega de materiais, a realizao de inspees, a obteno de permisses e aprovaes, a disponibilidade de projetos, a liberao de espao e a aquisio e instalao de equipamentos, dentre outras (BALLARD, 2000).

1.2.3 - Planejamento de Curto Prazo

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O planejamento de curto prazo o nvel no qual so tomadas as ltimas decises a respeito do fluxo de trabalho, tais como pequenos ajustes na seqncia das equipes em funo do cumprimento de tarefas antecessoras e da disponibilidade de recursos tanto de mo-de-obra quanto de materiais e equipamentos. Desta forma, procuram-se eliminar ou reduzir qualquer influncia de imprevistos que venham a dificultar a execuo completa de alguma das tarefas estabelecidas (BALLARD e HOWELL, 1997).

Planejamento de curto prazo tem como principal funo orientar diretamente a execuo da obra. Normalmente realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela atribuio de recursos fsicos (mo-de-obra, equipamento e ferramentas), e atravs da diviso destas atividades em lotes menores, que so designados por pacotes de trabalho. (FORMOSO, 1999).

Procura-se chegar a um consenso sobre a emisso de ordens de produo de qualidade, consideradas assim aquelas que obedecerem aos seguintes aspectos exigveis para a operao (BALLARD, (2000)):

a) Uma boa pr - definio de cada operao, de forma que se possam estabelecer parmetros de medies e de controle da qualidade; b) Seqncia adequada no processo construtivo; c) Tamanho compatvel com o perodo de planejamento, com a poltica de pagamento (incentivo) e com a questo motivacional (se a tarefa muito grande, o operrio poder vir a desmotivar-se por no conseguir enxergar o seu trmino tampouco associar o seu empenho com a quantidade de trabalho e a remunerao combinada); d) Possibilidade efetiva de ser executada, em funo da disponibilidade de todos os recursos necessrios sua execuo.

Com esta diviso em nveis, o planejamento traz uma melhor definio das atividades, gerando assim uma melhor viso aos envolvidos operacionalmente, j que a capacidade humana de conservar informaes reduzida (BERNARDES, 2001).

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Segundo Serpell Bley (1993), o planejamento de curto prazo tem por objetivo atingir a maior produtividade na consecuo de uma atividade programada para ser executada num perodo entre cinco a quinze dias. Nesse tipo de planejamento operacional necessrio detalhar todos os recursos necessrios e acercar-se de todas as condies favorveis, fixando metas plausveis, detectando as possveis causas de variabilidade na execuo e exercendo controle com aes rpidas e eficazes para corrigir os problemas.

Para esse autor, os formulrios (ordens de servio) do planejamento de curto prazo devem conter, objetivamente, as seguintes informaes: quem faz o qu? aonde? quando? quanto? e como? O planejamento de curto prazo ajuda a entender melhor os objetivos do projeto, e, por conseguinte colaboram para o alcance desses objetivos. Concorrem para a reduo de problemas, permitindo a deteco em tempo hbil de distores, ajudando a aumentar a aprendizagem do pessoal de obra. Reduz custos e prazos, diminui os riscos, melhora a comunicao e a eficcia do controle sobre os subcontratados.

No planejamento de curto prazo so designados os pacotes de trabalho para as equipes de produo, normalmente num horizonte de uma semana de trabalho, informando o local onde devem ocorrer as tarefas (TOMMELEIN & BALLARD, 1997).

Ballard (1997) confirma que a maioria das empresas de construo desenvolvem a programao das obras a partir de um esboo feito s vsperas do incio da construo, estendendo essa programao do princpio ao fim do projeto. Tais programaes podem servir a muitos propsitos, como por exemplo, para especificar as condies de pagamento. Porm, fica difcil para esse tipo de planejamento ser detalhado com preciso por causa da falta de informaes suficientes. Por conseguinte, essas empresas utilizam algum tipo de planejamento de curto prazo para coordenar as entregas de materiais e a entrada de equipes de trabalhadores. Estes planos de curto prazo so chamados freqentemente de programao semanal, quinzenal ou mensal. Na prtica, extremamente variveis a extenso dos planejamentos de curto prazo, sua freqncia e atualizao. Da mesma forma, muito varivel o grau de detalhamento em relao programao principal (anterior). As programaes de curto prazo devem ser usadas para dirigir o

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foco de ateno para o que necessrio, ou seja, para executar aquilo que foi programado. O autor ressalva, porm, que essas programaes raramente so concebidas com o propsito de programar tarefas especficas. As programaes de curto prazo so planos tticos, ou seja, esto num patamar intermedirio entre o plano geral (estratgico) e o planejamento operacional.

Segundo Formoso (1999), para a elaborao do plano de curto prazo lista-se os pacotes de trabalho que esto disponveis para serem programados, atribuindo a estes as equipes para a realizao dos mesmos, por ordem de prioridade, de forma a constituir as tarefas (assignments) semanais para que pudesse constituir um estoque de tarefas substitutas, denominadas tarefas reservas, que podero ser realizadas por uma equipe que tenha o andamento de sua tarefa principal comprometida, ou quando a sua produtividade tenha superado as expectativas do planejamento.

De acordo com Ballard (2000) prope critrios de qualidade para a elaborao do plano de curto prazo, considerados pelo mesmo como a chave para a eficcia deste nvel do planejamento. So eles:

a) Definio: os pacotes de trabalho devem ser bem definidos, de forma a permitir que aps o perodo planejado, verifiquem-se os quais foram efetivamente concludos; b) Disponibilidade: todos os recursos que so necessrios para a realizao das tarefas devem estar disponveis; c) Seqenciamento: o dimensionamento das tarefas deve ser adequado, de maneira que os pacotes de trabalho possam ser realizados seguindo um seqenciamento que permita continuidade do fluxo de produo; d) Tamanho: os pacotes de trabalho devem levar em considerao a capacidade produtiva de cada equipe de produo; e) Aprendizagem: as razes para o no cumprimento dos planos devem ser identificadas e realizadas as aes corretivas necessrias.

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1.3 - Controle

1.3.1 - Conceito de Controle

Na implantao de um projeto, os parmetros que so definidos para a execuo tm que ser controlados com intuito de que os objetivos proposto no mesmo sejam alcanados, com tudo, mantendo os padres pr estabelecidos, surgindo da a necessidade do controle do projeto, cujo sua funo principal e detectar desvios e garantir que o plano do projeto seja cumprindo, assim mantendo o mais aproximado possvel o realizado do planejado.

O controle representa o fechamento do ciclo lgico de gerenciamento de uma obra, verificando-se o que foi executado, analisando os resultados obtidos, comparando-os com o planejado com intuito de determinar o progresso, detectando os desvios ocorridos e estabelecendo condies para sua correo, atravs de uma analise contnua do sistema de planejamento, programao e controle.

Syal (1992) descreve o planejamento como um processo de tomada de deciso que resulta em um conjunto de aes necessrias para transformar o estagio inicial de um empreendimento em um estagio final desejado. Essas aes fixam padres de desempenho em relao ao qual o progresso do empreendimento mensurado e analisado durante a fase de controle de produo. Entretanto, esse conceito no se refere ao controle como parte do processo de planejamento.

Segundo Limmer (1996), o conceito de controle era o de uma ao posterior de verificao da regularidade de execuo de um projeto, combinada com uma eventual providncia para a correo ou eliminao de resultados negativos.

Controle nada mais que acompanhamento contnuo da execuo e a contnua comparao do realizado com o previsto no planejamento, apontando-se discrepncias aos responsveis pelas aes corretivas, caracterizando um ciclo de retroalimentao entre os nveis de gerncia da obra, que recebe informaes sobre o seu andamento, e o de execuo, que recebe instrues sobre como prosseguir na implantao do projeto.

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Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar a obra sob todos os seus aspectos, quer sejam tcnico, financeiros, econmicos e, ainda, gerenciais.

O controle de um servio deve ser feito simultaneamente com a sua implantao de maneira a propiciar em tempo hbil a correo de eventuais falhas ou omisses do planejamento ou de qualquer fase implantao, segundo uma rotina de informaes, anlise, deciso e correo, em regime de retroalimentao contnua.

Ghigato (1996) salienta, tambm, que existe uma diferena entre controle e monitoramento. O controle pode ser encarado como um processo de superviso exercido pela chefia sobre os trabalhadores e a verificao dos resultados das atividades desses trabalhadores, considerando alguns padres especificados previamente. Assim a funo controle inclui aes corretivas, em tempo real.

1.4 - Avaliao de produtividade de mo de obra

Santos (1996), Segundo o autor as tcnicas geralmente usadas para avaliar a produtividade da mo-de-obra so a Tcnica de Amostragem do trabalho (Activity sampling ou work sampling) e a Tcnica de Medio Instantnea (Time- Lapse).

Essas tcnicas so probabilsticas e exigem grande nmero de observaes para viabilizar estimativas confiveis da distribuio dos tempos gastos para a realizao de uma tarefa. Essas informaes proporcionam o diagnstico do processo de produo com o objetivo de identificar as atividades que estejam apresentando problemas e orientar para a reduo das perdas (SANTOS et al., 1996).

Segundo Machado (1996), a medio da produtividade um dos requisitos para a otimizao do processo produtivo, pois permite identificar o uso inadequado dos recursos.

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As duas tcnicas so semelhantes no que diz respeito ao tratamento dos dados, diferindo apenas na forma de coleta das informaes. Na amostragem do trabalho, as informaes so coletadas por observadores (fiscais) e na medio instantnea utilizada uma cmera de filmagem com dispositivo de observao e gravao intermitente (time-lapse).

Segundo Santos (1996), seja qual for a tcnica utilizada, para proceder a um diagnstico do processo de produo, o que importa registrar o que o trabalhador est fazendo no exato momento da observao, sem se importar sobre o que ele fez um instante atrs ou o que vai fazer no instante seguinte. Os tempos observados so classificados em trs categorias: tempos produtivos, auxiliares e improdutivos. So consideradas como atividades produtivas as que agregam valor ao produto (por exemplo, assentamento de tijolos na execuo de alvenarias). As auxiliares so as atividades necessrias para que o processo de produo se desenvolva normalmente (por exemplo, transporte de matria-prima). As atividades improdutivas so as que representam as perdas no processo (por exemplo, retrabalhos e absentesmo).

Santos (1996) e Serpell Bley (1993) citam que na literatura tcnica sobre medio de produtividade na construo h uma tendncia em aceitar que a distribuio normal dos tempos produtivos, auxiliares e improdutivos seja igualmente dividida, ficando cada um com percentual que varia de 20 a 40% (em mdia 33%), respectivamente.

1.5 - Produtividade e Variabilidade

1.5.1 - Conceitos de produtividade e Variabilidade

O conceito utilizado no trabalho sobre produtividade associada a um dado sistema produtivo, e a de um ndice que compare em um perodo a produo do sistema com os insumos que foram consumidos para essa produo, naquele perodo (dia, ms ou ano). Esse nmero, que designado por ndice de produtividade e expresso pela equao:

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Produtividade = Horas trabalhadas Produo fsica

Cabe mencionar aqui que a produtividade apresentada na forma de consumo de recursos por unidade de produo, ou consumo do recurso. Utiliza-se esta forma por ser mais utilizada na construo civil, principalmente em oramentos de obras. Nas indstrias em geral se utiliza o inverso da equao 01, apresentando produtividade como produo fsica dividida pelo recurso. Destaca-se ainda que na forma adotada no trabalho, quanto maior o ndice de Horas trabalhadas por produo fsica, pior ser a produtividade, pois houve um maior consumo de mode-obra por servio efetuado. Portanto, neste artigo, utiliza-se medio do insumo mo-de-obra, um indicador comum na literatura de produtividade e tambm na construo civil. Esse indicador de obteno relativamente simples em nvel de empresa, porque possvel padronizar as formas de coleta nas obras. Alm disso, a maioria dos processos na construo civil ainda usa intensivamente a mo-de-obra. Quanto medio da produo, esta se refere ao nvel de atividades ou servios, tais como: alvenaria, revestimentos e pavimentao. Na medio do insumo mo-de-obra considera-se a equipe diretamente relacionada atividade (SOUZA, 2000). 1.5.2 Variabilidade nos Processos

Os processos produtivos apresentam variabilidade. Nota-se que um processo no produz sempre com os mesmos resultados. Mesmo um processo automatizado possui oscilao inerente a ele. Essas variaes so inevitveis. Tcnicas como o Controle Estatstico de Processos (CEP) tem sido usado em vrias indstrias, como forma de detectar e controlar a variao de caractersticas de produtos (CARVALHO, 1991).

Podem-se estabelecer valores de referncia para avaliao do desempenho atual ou de alternativas de produo. Os fatos espordicos que causam grandes variaes devem ser devidamente anotados, servindo como subsdio para futuras investigaes a fim de eliminar as suas causas (SANTOS, 1995).

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1.5.3 Variabilidade nos ndices de Produtividade

Quanto aos ndices de produtividade na construo civil h constatao de intensa variabilidade nos indicadores. Alguns autores tm abordado que os valores de consumo de mo-de-obra apresentam variaes da ordem de +/- 20% (HEINECK; PANZETER, 1989). Apesar de haver indicaes de uso de grficos de controle para a produtividade, at o momento no se observa uma metodologia completa de levantamento e anlise de dados da produtividade, adequada s caractersticas do setor. Aborda-se no trabalho, uma sistemtica para coleta e anlise de dados da produtividade, destacando-se a variabilidade nos valores e suas causas, (SANTOS, 1995).

1.5.4 Variabilidade de Produtividade Mdia

Ryser (1999) define como produtividade cumulativa a relao entre horas trabalhas ou Homens-hora (Hh) gastos, dividido por Homens-hora estimado, onde os gastos so de fato a quantidade de horas consumidas e o estimado, a quantidade contida no oramento para a execuo do servio.

Ryser (1999) considera que a variabilidade dos ndices de produtividade na construo civil normal, se estiver situada na faixa de 0,80 a 1,20 da produtividade prevista. Caso os valores da produtividade mdia fiquem foram desta faixa, para ele h problemas na conduo do servio e ocorreram situaes que devem ser investigadas, pois interferiram na produtividade. H uma boa administrao, ento a produtividade diria tambm relativamente constante e padro. A proposta dos autores anlise da produtividade diria em relao a um potencial da obra, que uma linha base.

Considera-se que produtividade seja a eficincia em se transformar entradas em sadas num processo produtivo. Dentro desta definio, o estudo da produtividade, no processo de produo de obras de construo civil, poderia ser feito sob diferentes abordagens. Assim que, em funo do tipo de entrada (recurso) a ser transformada, poder-se-ia ter o estudo da produtividade com pontos

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de vista: fsico, no caso de se estar estudando a produtividade no uso dos materiais, equipamentos ou mo-de-obra; financeiro, quando a anlise recai sobre a quantidade de dinheiro demandada; ou social, quando o esforo da sociedade como um todo encarado como recurso inicial do processo (SOUZA, 1998).

O estudo da produtividade da mo-de-obra , portanto, uma anlise de produtividade fsica de um dos recursos utilizados no processo produtivo, qual seja, a mo-de-obra. De modo geral, o termo produtividade pode ser definido de inmeras maneiras. Esta variao depende da tica, do contexto e do objetivo em que est sendo empregado, alm das experincias, percepo e conhecimento pessoal de quem o est empregando. Adota-se aqui a seguinte definio (Souza, 1996): "tratase da relao entre as sadas geradas por um processo produtivo e os recursos empregados na obteno de tais sadas" (SMITH, 1993).

1.6 - Construo Enxuta

A nova filosofia de produo passa a ser uma teoria sobre o gerenciamento da construo. Apesar da complexidade do tema, as inovaes desta filosofia podem ser resumidas em trs pontos principais (KOSKELA, 1992; SHINGO, 1996): a) abandono do conceito de processo como transformao de inputs em outputs, passando a designar um fluxo de materiais e informaes; b) anlise do processo de produo atravs de um sistema de dois eixos ortogonais: um representando o fluxo de materiais (processo) e outro, o fluxo de operrios (operao); c) considerao do valor agregado sob o ponto de vista dos clientes interno e externo, tendo como consequncia a reformulao do conceito de perdas, que passa a incluir tambm as atividades que no agregam valor ao produto, como transporte, estoque, espera inspeo e retrabalho.

Ballard e Howell (1994), em seus estudos em busca de melhorias para o processo de planejamento, o primeiro passo para a implantao dos princpios da Construo Enxuta na construo a estabilizao do ambiente de trabalho, protegendo a produo da variabilidade e da incerteza. A partir deste momento,

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possvel reduzir a variao do fluxo de entrada e melhorar o desempenho das operaes.

Segundo Antunes Jnior (1999), um dos focos principais da produo enxuta eliminar qualquer tipo de trabalho que seja considerado desnecessrio na produo de um determinado bem ou servio, o qual, por esse motivo, determinado perda.

Heineck e Machado (2001), segundo os autores esta nova filosofia de produo, embora pouco utilizada pela indstria da construo, apresenta-se como uma soluo adequada para vrios problemas encontrados neste setor. Isso se deve a sua caracterstica de baixa utilizao de tecnologias de hardware e software em termos de mquinas, robs, sistemas computacionais de gesto ou de automao, que so substitudas por solues tecnolgicas mais simples baseadas no envolvimento da mo-de-obra (HEINECK e MACHADO, 2001).

Para Koskela (1996), seguindo uma tendncia da manufatura, a nova tarefa reconceituar, construo como fluxo. O ponto de partida a manufatura no modo de pensar. A sugesto do trabalho que o fluxo de informao e o fluxo de material, bem como o fluxo de trabalho do projeto e construo sejam identificados e medidos em termos de suas perdas internas (atividades que no agregam valor), durao e valor de sada.

Segundo Alarcn (1997), embora as inovaes proposta pela lean construction sejam pouco conhecidas na indstria da construo, algumas empresas desse setor j comearam a aplicar seus princpios, atingindo com isso melhorias significativas em seus ndices de desempenho.

1.6.1 - Princpios de Lean Construction

A lean Construction apresenta uma base conceitual que tem o potencial de trazer benefcios, em termos de melhoria de eficincia e eficcia de sistemas de

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produo, atravs da aplicao de seus princpios bsicos, dessa maneira os 11(onze) princpios definidos conforme KOSKELA, (1992);

1) Reduo da parcela de atividades que no agregam valor. 2) Aumento do valor do produto atravs da considerao das necessidades dos clientes. 3) Reduo da variabilidade. 4) Reduo do tempo de ciclo. 5) Simplificao atravs da reduo do nmero de passos ou partes. 6) Aumento da flexibilidade de sada. 7) Aumento da transparncia do processo. 8) Foco no controle do processo global 9) Introduo de melhoria continua no processo 10) Manuteno do equilbrio entre melhoria nos fluxos e nas converses 11) Aplicao de benchmarking

Capitulo 2

2.1 - Gerenciamento de projeto

Planejamento e gerenciamento Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p. 22

Segundo Vieira Netto (1988), o gerenciamento geral compreende a atuao sobre as reas de Projetos; Suprimentos: Recursos financeiros e Construo. Entretanto, vamos agrupar estes itens, de acordo com sua sequncia temporal de

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implantao na obra, em quatro diferentes fases: Organizao, Planejamento, Programao e Controle.

Desde os tempos antigos o homem tem uma relao com a pedra o que acabou tornando isso um habito em sua vida. Com as descobertas voltadas sempre para a melhoria na qualidade de vida, adquirir segurana. No inicio dos tempos os abrigos utilizados eram cavernas, logo veio inovaes, construo de com madeira e engradado de galhos de rvores cobertos com peles ou vegetao seca, porm a proteo ainda era precria contra intempries e contra ataques de animais. Logo veio casas de pau-a-pique, no qual o engradado no era mais coberto com vegetao ou pele, mais sim com barro, dando melhor condio na moradia mais porem ainda com algumas fragilidades. Com a utilizao comum da pedra, ela tornou-se habito na construo, por sempre mostrar resistncia e durabilidade. Com esse novo material houve um significativo avano na construo, aumentando a qualidade das obras.

Todas essas obras executadas nos tempos antigos, a evoluo sofrida durante esse perodo, no se pensava em prazo de execuo e nem oramento j que muita das vezes mo de obra e recursos eram ilimitados. Nos dias de hoje ainda podemos encontrar obras de pequeno porte sem qualquer tipo de controle previamente planejado, apenas um planejamento informal, sem qualquer garantia de comprimento do prazo previamente estabelecido, e muito menos, do oramento.

Os empreendimentos de grande porte exigem um planejamento mais detalhado, um estudo mais aprofundado, os projetos complexos no podem ser considerados de boa qualidade sem um planejamento formal, criao do projeto bsico, detalhamento da execuo, mostrando o suprimento dos insumos necessrios materializao do projeto e finalmente a construo.

Segundo Limmer (1996), o que se tem observado, tanto na execuo quanto no gerenciamento da maior parte das construes habitacionais, a predominncia de um sistema informal. No h, entre vrias equipes participantes do processo, a integrao mnima e necessria para racionalizar os procedimentos de

implementao do projeto.

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Para Limmer (1996), inicialmente e preciso planejar a durao do projeto e todas as suas fases. Para isso se deve conhecer em detalhes cada componente do produto. Definir os tipos de insumo a serem empregados e, cruzando-os com os componentes do projeto, estabelecer um plano de contas. Estabelecer, tambm, a estrutura organizacional que ir implementar o projeto, definindo logo um responsvel para cada componente. Depois, preciso quantificar os recursos necessrios a execuo, orar os custos, diretos e indiretos, e atribu-los ao longo do tempo, obtendo o cronograma fsico financeiro.

Grafico n 01 Produo x Tempo

Quando a elaborao continua dos projetos acaba surgindo uma exigncia a adoo de um ciclo de vida para o projeto, definindo no seu prazo de tempo como as atividades dos projetos esto alocadas. Quando falamos na palavra ciclo imaginamos a existncia atividades envolvidas de uma maneira organizada. de varias

De acordo com o ciclo da obra o nvel de atividades, quantidade de pessoas envolvidas variam, as pessoas e os custos so baixos no inicio da obra aumentando

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gradativamente durante a execuo e depois decrescem rapidamente quando o projeto se aproxima da reta final.

O grau de preciso do projeto e considervel baixo no inicio ao longo da execuo das atividades, surge melhor clareza com relao aos riscos, considerando que no inicio do projeto os riscos e incertezas so elevados e ao decorrer do projeto eles vo diminuindo gradativamente, quando os resultados tornam-se mais reais.

O resultado final do projeto pode ser alterado mais facilmente no inicio, no decorrer do mesmo as mudanas ficam cada vez mais complexas conforme o projeto avana, j que, os resultados so construdos progressivamente, por esse motivo que quando a necessidade de alterao no fim do projeto implica em grande trabalho e aumento no custo e prazo.

Os projetos de maior complexidade envolvem tcnicas mais aprimoradas e requerem alta diversidade de habilidades. Para lidar com essa complexidade de atividades e com a impreciso no inicio do projeto surgiram novas formas de gesto, gesto de projetos uma delas.

Seu inicio se deu inicio em 1950, com militares americanos, mas somente no final da dcada de 1980 que comeou a se espalhar em grande escala fora da rea militar.

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O cenrio atual na construo civil nos exige agilidade e preciso na gesto, para tal funo existem no mercado diversas ferramentas de informtica com objetivo de nos ajudar a administrar melhor todas essas informaes que recebemos no dia a dia no canteiro de obra. Com a popularidade do computador foi surgindo softwares voltados para construo civil. Podemos encontrar softwares especficos para reas que queremos trabalhar, projetos, planejamento, oramento,

gerenciamento e controle, controle financeiro, estudos de viabilidade, etc. Funcionam independentes um do outro, mais se houver necessidade essas informaes podem se cruzadas para gerao de relatrio diversos, segundo as configuraes especficas do usurio.

Entretanto os softwares so apenas ferramentas eficazes, que ajudam a melhorar o trabalho, no agem e no tomam decises, por isso a presena de um gestor com boa compreenso do software para uso de 100% dos recursos oferecidos e com uma boa viso geral da obra, metas definidas para conseguir um bom trabalho.

Para Harold Kerzner (1992), gerenciamento de projetos planejamento, organizao, direo e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente externo, tambm deve ser considerada a preocupao em manter boas relaes com o cliente e atend-lo.

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A gesto de um projeto bem sucedido compete um planejamento e coordenao extensivo. O fluxo de trabalho e a coordenao devem ser administrados horizontalmente, e no verticalmente, como ocorre eventualmente. Na gesto vertical temos uma organizao em cadeia de comando, de cima para baixo, como uma pirmide, por isso a interao das atividades fica limitada. Quando se gerencia um projeto e importante manter uma interao permanente entre as atividades. Tal organizao permite uma melhoria na coordenao e comunicao entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo de trabalho horizontal acarreta melhoria na produtividade, melhoria na eficincia e eficcia, empresas que hoje adotam esse mtodo so mais lucrativas que aquelas que continuam utilizar o modelo vertical.

No passado o alvo do gerenciamento de projeto estava em conseguir pessoas capazes, para garantir o sucesso do empreendimento, apesar de ser um ponto importante, atualmente diz que, procedimento, processos, politica e ferramentas mais formalizadas so vitais para o gerenciamento.

O planejamento da Obra Sports Garden consiste em recuperar um atraso relacionado a fundao que comeou se tornar preocupante, quando na cravao das estacas metlicas da rea da torre, percebeu-se que o laudo de sondagem no estava correto, dobrando assim a metragem e quantidades de perfis e tempo

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utilizado para finalizao dos servios.aps este atraso, a administrao da empresa juntamente com a construtora, resolveram dar mais nfase a um gerenciamento de um planejamento que iria encontrar muitas dificuldades para ser cumprido.

O laudo de sondagem inicial, realizado para compra do terreno no condiz com a execuo da obra, uma vez que est dimensionado para obter uma cravao de +ou- 24m de profundidade, onde na realidade as estacas estavam parando em mdia com 40 46m, sendo que em alguns casos chegaram alcanar at 80m, onde no ponto mais crtico a cravao parou com 86m de profundidade.

Figura 4 Plano de gerenciamento Fonte: Adaptado de Harold Kerzner, 1992, p. 5

2.2 - Planejamento inicial da obra Sports Garden

O grfico a seguir mostra todas as etapas de servio da obra, junto com cada etapa os prazos de inicio e termino de cada uma. Primeiro item e o prazo geral de execuo da obra, tendo inicio no final primeiro semestre de 2008, com a concluso no primeiro semestre de 2011, as demais atividades sero realizadas dentro desse prazo estabelecido.

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2.3 - Definies de Projeto

A NBR 6492/1994 estabelece Normas fixas as condies exigveis para representao grfica de projetos de arquitetura, visando sua boa compreenso.

2.4 - Planta de situao

Planta que compreende o partido arquitetnico como um todo, em seus mltiplos aspectos. Pode conter informaes especficas em funo do tipo e porte do programa, assim como para a finalidade a que se destina.

Nota: Para aprovao em rgos oficiais, esta planta deve conter informaes completas sobre localizao do terreno.

2.5 - Planta de locao (ou implantao)

Planta que compreende o projeto como um todo, contendo, alm do projeto de arquitetura, as informaes necessrias dos projetos complementares, tais como movimento de terra, arruamento, redes hidrulica, eltrica e de drenagem, entre outros. Nota: A locao das edificaes, assim como a das eventuais construes complementares so indicada nesta planta.

2.6 - Planta de edificao

Vista superior do plano secante horizontal, localizado a, aproximadamente, 1,50 m do piso em referncia. A altura desse plano pode ser varivel para cada projeto de maneira a representar todos os elementos considerados necessrios. Nota: As plantas de edificao podem ser do trreo, subsolo, jirau, andar-tipo, sto, cobertura, entre outros.

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2.7 - Tipos de Plantas Sport Garden Batista Campus (SGBC)

O projeto da obra (SGBC) consiste em atender a populao belenense classificada como classe mdia alta. A arquitetura da obra foi direcionada atender os clientes oferecendo uma flexibilidade na escolha do projeto para seu apartamento, onde na compra do empreendimento voc possui quatro tipos de projeto que pode ser escolhidos conforme necessidade do cliente.

2.7.1 - Opo Tipo 1

Opo Tipo 1 e direcionada para famlias que possuem dois ou mais filhos, sendo constituda de 3 quartos, sendo uma sute, um depsito ou quarto de empregada, um home Office, rea de servio, cozinha, rea tcnica e sala com uma sacada Gourmet.

2.7.2 - Opo Tipo 2

Opo 2 igual a opo 1, tendo sua modificao apenas no depsito(quarto de empregada) que vira um Home Office (gabinete)

2.7.3 - Opo 3

A opo 3 consiste em atender uma pequena parte dos clientes que procuram mais espao e que em grande maioria no possuem filhos, onde essa opo cancela um quarto n 3, virando 2 sutes, um home Office, rea de servio, cozinha, rea tcnica e uma sala ampliada com o cancelamento do quarto 3 e uma sacada Gourmet.

2.7.4 - Opo 4

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A opo 4 possui 3 quartos, sendo 2 sutes e um quarto de hospedes ou home theater, sendo que permanece com o depsito ou quarto de empregada, rea de servio, cozinha, rea tcnica e sala com uma sacada Gourmet. Todas as opes de apartamento esto nos anexos, impressas em planta.

2.8 - Tabela de Atividades Previsto

A tabela abaixo e baseada no planejamento de execuo da obra at o ms de agosto de 2010, cada atividade teoricamente, teria que alcanar esses ndices de porcentagem de andamento do servio somando um total de 57,62% da obra concluda.

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Tabela n 01 Tabela de atividades previsto

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Atividades Limpeza do terreno Locao da torre Cravao dos Perfis Metlicos Bloco de fundao (Torre) Cintamento (Torre) Fundao (Periferia) Estrutura em Concreto Armado (Torre) Estrutura em Concreto Armado (Periferia) Alvenaria Externa Alvenaria Interna Contra-Piso Instalaes Eltricas embutidas Instalaes Esgoto / gua fria Prumadas Esgoto / gua fria Instalaes de Gs Contra Marco Reboco Interno Regularizao Pisos dos Banheiros Correo de Gesso no Teto Cermica de Parede Infra de Ar-split Chapisco Externo % CONLCUIDO DA OBRA

PREVISTO 100% 100% 100% 100% 100% 86.63% 98.38% 45.97% 86.49% 72.97% 55.41% 45.81% 35.14% 43.24% 14.86% 35.14% 35.14% 18.92% 20.27% 5.41% 2.78% 2.04% 57.62%

Fonte: Acervo do Autor

Capitulo 3

3.1 - Procedimento Executivo

A construo de edificaes difere em muito de outras atividades e negcios, difere inclusive das demais obras no ramo da Engenharia Civil. E necessrio que se tenha uma organizao aliada a um sincronismo, bem como uma fiscalizao rigorosa em todas as fases da obra tudo com o intuito de chegar ao resultado final exatamente como o planejado.

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A arte de construir rene grande quantidade de profissionais, maquinas, materiais e suas tcnicas de execuo que associados produzem, com eficcia, a obra desejada. Conhecer antes de tudo, como funcionam as tcnicas construtivas de uma edificao, desde a simples limpeza do terreno at a entrega da mesma, no se restringe apenas aqueles que diretamente lidam com a construo civil, mas a todas as pessoas tcnicas ou no, necessitam executar, administrar ou contratar servios de obras civis. So visveis os diversos avanos da tecnologia de materiais e

equipamentos da construo civil, embora muito mais evidente e rpido a partir da segunda metade do sculo 20 (com os avanos na tecnologia do concreto).

3.2 - Condies para Execuo 3.3 Cronograma

Na elaborao do cronograma, de um planejamento, so necessrios diversos nveis de informao. As condies de trabalho para execuo da obra no podem ser avaliada de maneira precisa na fase inicial do planejamento, o grau de preciso dos dados aumenta com o avano do planejamento, ou seja, Com o avano da obra nota-se que a uma grande impreciso nos dados iniciais. Por esse obstculo que encontramos no planejamento, um cronograma para ser mais prximo da realidade, deve ser elaborado em trs diferentes nveis.

3.4 - Cronograma geral

Indica o prazo de execuo das etapas mais significativas na obra, de maior peso, sem entrar num detalhamento mais especifico (atividades relacionadas com a execuo dessa etapa), esse cronograma temos o tempo total de execuo da obra. Embora esta etapa nos mostre uma viso macro da obra ela tem que ser o mais precisa possvel, deve ser feito uma reviso dos prazos definidos. Cronograma geral

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3.5 - Cronograma detalhado:

Mostra os prazos de execuo de todas as etapas, nele so mostrados todos as atividades e servios relacionado a etapa. O cronograma detalhado nos mostra o tempo de concluso da obra, sem fugir do cronograma geral. Nesse cronograma podemos definir as folgas entre servios, visualizar melhor os pontos mais crticos que podem aparecer.

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Segundo Gehbauer (2002), para elaborao do cronograma detalhado, deve ser feito o levantamento de todas as dimenses e quantidades relativas construo e seus respectivos ndices de produtividade e desempenho. Estes dados so listados na Lista de Servios na mesma sequncia em que so executadas as atividades correspondentes, de tal forma que possam ser planejados s recursos disponveis e calculados os tempos de execuo.

3.6 - Adaptao durante o perodo de execuo

Ao decorrer da obra ela pode sofrer influencias tanto internas como externas, forando muito das vezes alteraes no cronograma detalhado da obra, que da mesma forma estas alteraes devem ser baseadas no cronograma geral, desta forma mantendo a integridade do prazo final da obra.

Para Gehbauer (2002), a interdependncia entre o grau de preciso de planejamento e o tempo gasto em planejamento deve ser considerada de forma critica na elaborao de cronograma. Exatamente por causa do dficit, no Brasil, de dados reais obtidos atravs de clculos realizados aps o trmino da execuo, e a pela falta de pesquisas de processo de construo sistematicamente atravs de controle e gerenciamento durante execuo.

3.7 - Oramentos

O oramento inicial realizado para o empreendimento foi feito apenas com projetos bsicos, pois o restante dos projetos que continham um qualidade melhor no nvel de detalhamento dos materiais, ainda estava em fase de execuo, por esse motivo a diferena de valores do oramento inicial para o oramento final teve uma grande variao. Posteriormente no andamento da obra foi feito um novo

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projeto para aproveitar melhor o terreno, pois o mesmo apresentava grande rea inutilizada, assim criando uma estrutura que chamamos de estrutura da periferia, onde os quantitativos de material para estrutura tiveram um aumento significativo, sendo um fator a mais influenciando no oramento final.

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Capitulo 4 4.1 Demonstrativo de Custo

A engenharia de custos ao longo dos anos desenvolveu diversos mtodos para se determinar as estimativas do custo de produo em obras civis, mas o objetivo maior de cada mtodo comum, ou seja, determinar uma estimativa de custo baixo de produo para o projeto ou empreendimento a ser realizado, essa estimativa j se faz necessrio na fase inicial de concepo do projeto, fase essa, onde so levantados diversos nveis de decises a serem tomados em relao ao projeto, portanto o primeiro estudo feito para se determinar a viabilidade de um empreendimento a estimativa de custo.

A estimativa de custo a soma de diversas parcelas ou etapas de produo, onde cada etapa possui um custo total ou unitrio, as principais parcelas ou etapas que compem a estimativa de custo de um empreendimento:

Concepo e compatibilizao do projeto com um todo; Planejamento e gerenciamento dos servios e da mo-de-obra; Levantamento do custo indireto; Estudo financeiro.

Foi realizado alguns comparativos a respeito dos valores estipulados inicialmente para os valores reais: o Gastos Gerais Valor previsto R$ 102.630,00 Valor realizado R$ 256.381,95 Diferena: + R$ 153.751,95 Gasto acima do previsto com viagens para fiscalizao da obra.

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o Fundaes Gasto com empresa terceirizada para realizar o servio, referente sondagem rotativa no pilar P4 e posterior perfurao de rocha para cravao de perfis de reforo adicionais adquiridos da GERDAU Aominas, pois os perfis do bloco P4 no atingiram a profundidade de projeto de 48 m devido camada de rocha intermediria a 24 m intransponvel para os perfis. Gasto adicional com estacas de concreto pr-moldadas da periferia da obra, pois a altura mdia de projeto prevista era de 24 m e nos pontos j cravados tivemos uma mdia de 28 m, o que nos causou um acrscimo de 764 m a um custo de R$ 87,00 / m cravado. Valor previsto 2.160.570,89 Valor realizado 5.272.685,98 Diferena: + R$ 3.072.115,09 o Revestimento externo (Fachada)

Valor acima do previsto na compra da cermica da fachada 10 x 10 Eliane, pois, estava prevista cermica Cecrisa tipo pastilha 5 x 5 que ficaria R$ 3,30 / m2 mais barato. A pesar disso houve economia do fechamento da mo de obra com empreiteiro responsvel para executar a fachada, gerando uma economia de R$ 147.375,12 neste item. Diferena: + R$ 52.598,70

o Elevadores Valor previsto R$ 1.050.000,00 Valor realizado R$ 1.511.206,73 Valor adicional devido a aditivo fechado entre Inpar e a empresa contratada para fornecer o produto, devido a paralisao do pagamento no inicio de 2009. Diferena: + R$ 461.206,73

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o Gastos de Incorporao Valor previsto R$ 42.059,97 Valor realizado R$ 236.747,81 Diferena: + R$ 194.687,84 o Servios Tcnicos (projetos, locao, topografia, controle tecnolgico) Valor previsto 297.900,00 Valor realizado 732.396,34 Diferena: + R$ 474.496,34 - Gasto acima do previsto devido a diversas alteraes de projetos, inclusive com troca de projetistas de instalaes e estrutural.

o Gastos Gerais Valor previsto 61.557,37 Valor realizado 112.434,66 Diferena: + R$ 50.877,29 o Pessoal Permanente Valor previsto 1.360.654,95 Valor realizado 1.776.739,29 Diferena: + R$ 416.084,34 o Implantao do Canteiro Valor previsto 292.376,52 Valor realizado 431.847,82 Diferena: + R$ 139.471,30 o Equipamentos Valor previsto 33.600,00

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Valor realizado 96.802,69 Direferena: + R$ 63.202,69 o Transporte Valor previsto 121.000,00 Valor realizado 203.238,10 Diferena: + R$82.238,10 o Estrutura Concreto

Valor previsto - 1.971.439,59 Valor realizado 3.268.453,31 Diferena: + R$1.297.013,72 o Alvenaria Valor previsto 1.131.706,34 Valor realizado 1.549.949,94 Diferena: + R$ 418.243,60 o Impermeabilizao Valor previsto 243.660,42 Valor realizado 537.610,11 Diferena: + R$293.949,69 o Revestimento Argamassa (Interno Externo) Valor previsto 1.970.797,63 Valor realizado 2.857.661,79 Diferena: + R$886.864,16 o Instalaes Eltricas

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Valor previsto 1.325.296,52 Valor realizado 2.028.949,23 Diferena: + R$703.652,71

o Instalaes Hidrulicas Valor previsto 542.439,13 Valor realizado 989.540,38 Diferena: + R$447.101,25 o Pintura Valor previsto 360.532,48 Valor realizado 691.779,88 Diferena: + R$ 331.247,40 o Calafete e Limpeza Valor previsto 60.000,00 Valor realizado 69.216,66 Diferena: + R$ 9.216,66 o Honorrios Valor previsto 1.350.138,37 Valor realizado 2.016.183,57 Diferena: + R$ 666.045,20

Com a soma de todos os itens listados acima o oramento inicial teve uma diferena de 10.239.411,80 reais negativos. Somando um aumento de 41,40% do valor estipulado.

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4.2 - Cronograma Fsico Financeiro (Agosto 2010)

Tabela n 02 Cronograma fsico financeiro.

ACOMPANHAMENTO DO AVANO FISICO FINANCEIRO MS abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 jan/11 fev/11 mar/11 abr/11
Fonte: Acervo do Autor.

% DA LINHA BASE 15,61% 17,29% 18,49% 19,45% 20,24% 22,38% 25,84% 27,75% 29,74% 32,26% 34,79% 37,88% 41,96% 46,34% 51,35% 57,29% 63,51% 69,85% 76,12% 82,59% 87,64% 92,67% 97,44% 98,98% 100,00%

% ATUAL 14,94% 17,22% 19,73% 19,99% 20,12% 21,95% 25,96% 28,92% 31,51% 33,87% 36,63% 40,05% 43,33% 46,48% 50,09% 54,17% 57,82% 62,11% 67,99% 74,56% 81,95% 88,06% 93,09% 97,57% 100,00%

% MENSAL 0,00% 0,00% 2,51% 0,26% 0,13% 1,83% 4,01% 2,96% 2,59% 2,36% 2,76% 3,42% 3,28% 3,15% 3,61% 4,08% 3,65% 4,29% 5,88% 6,57% 7,39% 6,11% 5,03% 4,48% 2,43%

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4.3 - Produtividade e Rendimento

A produtividade indica o nmero de horas de trabalho por unidade produzida. Apresenta as unidades mais usuais no tempo gasto nas atividades com altos nveis de emprego de mo-de-obra, como em obras civis.

O rendimento ou desempenho nos mostra a quantidade produzida por unidade de tempo, na construo podemos observar isso na execuo da ferragem, no levantamento da alvenaria ou at mesmo na concretagem.

Produtividade e rendimento so dados coletados atravs de ndices como, registros sistemticos (coleta de dados da quantidade de insumo utilizada, a longo prazo, e clculos efetuados antes do inicio da obra, pesquisa sobre o processo de construo, oramentista (pessoas experientes que possam realizar estimativas de ndices de produtividade, estimar o rendimento das equipes com presio), ndices torados da literatura especializada, dados tcnicos de mquinas e equipamentos.

4.4 Tabela de atividades Previsto x Realizado

Essa tabela detalha os a porcentagem prevista e realizada nos servios at agosto de 2010, podemos observar o planejado, o executado, e a diferena na comparao do dois, sendo a diferena positiva (na cor azul), negativa ( na cor vermelha). Em bora no resultado geral a obra tenha se mantido 0,20% positiva, as contrataes necessrias para se dar inicio as novas tarefas no foram realizadas no tempo determinado, problema no qual se d principalmente a mo de obra especializada escassa na regio, por esse motivo fez-se necessrio um planejamento especifico focando essas atividades.

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4.5 PLANO DE AO

O Plano de Ao o planejamento de todas as aes necessrias para atingir um resultado desejado. momento em que a necessidade da criao de uma estratgia, no qual se identifica e relaciona as atividades prioritrias para serem inseridas nesses plano , tendo em vista os resultados esperados. O Plano de Ao deve ser elaborado considerando as demandas e avaliaes dos usurios e o cenrio em que esto envolvidos. Quanto maior o envolvimento dos responsveis por sua execuo, maior a garantia de se atingir os resultados esperados.

Objetivo O que fazer: So propsitos especficos, alvos a serem alcanados ao longo de determinado perodo de tempo, que, em conjunto, resultaro no cumprimento da misso da organizao. Indica onde estaro concentrados os esforos. Estratgias Como fazer: So os caminhos escolhidos que indicam como a organizao pretend e concretizar seus objetivos e, consequentemente sua misso. Constituem respostas s ameaas e s oportunidades identificadas, bem como, aos pontos fracos e pontos fortes encontrados. Cronograma Quando fazer: Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realizao. O cronograma permite que se faa um esforo no sentido de: a) identificar o tempo necessrio para a execuo; b) estimar o tempo em face dos recursos disponveis; c) analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as paralelamente; d) verificar a dependncia entre as atividades. Responsvel Quem ir fazer: Indica o/os responsvel/eis pela execuo.

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Recursos Necessrios Com que faremos: Identifica os recursos necessrios para a execuo da ao

4.6 Demonstrativo do Plano de ao

De acordo com os estudo realizados para recuperao do prazo de entrega da obra, foi criado um grfico para se obter melhor visualizao do alcance das metas do plano de ao. O grfico apresenta 4 linhas de desenvolvimento, primeira delas chamamos de linha base pois ela representa o planejamento inicial da obra, em seguida a linha do realizado, nada mais e, que o acompanhamento real da obra, a continuao dessa linha que passa a ser tracejada e o plano de ao, mostrando como basicamente a obra deve se comportar para alcanar o resultado final do planejamento inicial.

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4.7 Calculo e dimensionamento de equipes.

Na tabela a seguir esto listados os servios que se encontram em estado critico na obra, no qual eles passaram por um replanejamento, alterando o quantitativo de mo de obra empregada. Os valores bases utilizados para se alcanar a produtividade da mo de obra em cima de cada servio, foram coletadas no livro TCPO (tabela de composio de preos para oramento), o quantitavo de servio a ser executado foi levantado a partir da data que se teve inicio o replanejamento e por ultimo os dias que faltavam para concluir cada servio segundo o planejamento inicial.

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Para os servios de Contra-piso, teramos que iniciar uma segunda equipe 27/09/2010 para que o fosse mantida a data final dos servios que seria dia 04/12/2010, onde no iria atrapalhar nenhum servio posteriormente.

Foto n 01 Contra piso

Em relao aos servios de Instalaes Hidrulicas (prumada e distribuio), podemos continuar com apenas uma equipe, sendo que teramos que utilizar o sbado como dia normal de trabalho para recuperar o atraso, considerando os 6 (seis) dias de trabalho semanais, conseguindo assim terminar os servios na data desejada, sendo prumada 04/12/2010 e distribuio 18/12/2010. Em relao ao contra-marco, estvamos com um grande atraso pois estvamos trabalhando com um fornecedor que no estava conseguindo a produtividade necessria para cumprir seu cronograma, logo foi substitudo por outro fornecedor, que conseguiu atingir as metas precisas para alcanar a data de trmino do servio que seria 17/12/2010, com a produtividade de 1(um) pavimento em 5 (cinco) dias, conseguindo manter um ritmo que no atrasaria os servios que so dependentes do mesmo, como por exemplo a fachada que um dos pontos crticos para cumprir a data de entrega de uma obra vertical. No Reboco Interno, estvamos com muita dificuldade em relao a contratao de mo de obra, onde o mercado encontra-se aquecido com a grande quantidade de obras que esto sendo realizadas na regio. Estvamos com um atraso crtico, onde tivemos que comear com 2 (duas) equipes de 10 oficiais e 5 (cinco) serventes, para conseguir alcanar a meta do planejamento, mesmo assim

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ainda iriam atrasar os servios que dependem do reboco como por exemplo: pintura, portas, revestimento e etc. Porm mesmo com as duas equipes percebemos que no iriamos conseguir alcanar a data desejada, onde foi acrescentada dia 21/10/2010 uma terceira equipe que assim conseguiramos atingir a data final, dia 13/01/2010.

Foto n 02 Reboco interno

Os servios de Cermica de Parede comearam atrasados, devido a dificuldade de contratao de mo de obra, onde neste servio de acabamentos tem que ser qualificada. Iniciamos os servios em Outubro com apenas 1 Equipe de 3 (trs) oficiais e 2 (dois) serventes, onde com a liberao dos servios de reboco, teramos que iniciar com uma segunda equipe no mximo dia 13/10/2010, para que a data final do servio (31/12/2010) seja alcanada com xito.

Foto n 03 Revestimento cermica de Parede.

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O Forro de Gesso foi um dos servios que encontramos mais dificuldades para tentar montar uma estratgia para recuperar, pois no ms de Agosto/2010 quando os dados foram coletados, ainda nem tnhamos iniciado o servio na obra. Fizemos um plano de ao considerando o inicio dos servios para dia 21/09/2010, onde j teramos de imediato que comear com 2 (duas) equipes de 1 oficial e 1 servente, para tentar terminar os servios no prazo mximo exigido pelo cronograma, que seria dia 17/12/2010. A impermeabilizao se tornou um ponto crtico na obra, onde comeamos os servios atrasados pela demora da contratao da mo de obra terceirizada, onde teramos que comear os servios com 2 (duas) equipes de 1 oficial e 1 servente para conseguir atingir a meta que seria terminar os servios no dia 13/01/2010 para que no atrasem os servios posteriores.

Foto n 04 - Impermeabilizao

J nos servios de Pintura, conseguimos iniciar os servios com 2 (duas) equipes, onde a produtividade foi acima da calculada, onde esto conseguindo adiantar o servio em relao ao planejamento, executando 1 (um) pavimento em 5 (cinco) dias, considerando apenas selador e massa corrida, estimando assim um tempo de execuo para pintura (tinta) no mximo 3 dias, antecipando a data final de entrega que estava marcada para o dia 19/01/2010.

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A cermica de Piso e colocao de Soleiras, teramos que iniciar os servios com 2 (duas) equipes de 4 oficiais e 2 serventes para que a data final seja mantida, onde a data final para os servios seria em 17/02/2010.

Foto n 05 Cermica de piso

Os servios de Portas e Ferragens, iniciaram muito atrasados, causando um retrabalho para cermicas de parede e piso, uma vez que em todos os vo que levariam arremate nas portas, ficaram para serem executados depois, tendo que ser considerado no replanejamento o prazo para entrega dos servios para o dia 04/02/2011.

Foto n 06 Assentamento de porta

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O servio de Fiao eltrica se tornou crtico para obra, onde a equipe de engenharia teve que se responsabilizar e correr o risco de grandes furtos em relao materiais, pelo fato do ritmo da equipe de chumbamento de portas e ferragens no acompanhar o ritmo da equipe da fiao, onde mesmo iniciando com um perodo de uma semana antecipado, no dia 17/12/2010. Estamos com 2 (duas) equipes, totalizando 8 (oito) oficiais e 4 (quatro) serventes para findar os servios em 27/01/2010, porm optamos por incluir uma terceira equipe para que abra campo para os outros servios, recuperando assim o atraso inicial. Com base na planilha de Dimensionamento de Equipes, realizamos uma tabela para facilitar a visualizao do replanejamento:

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4.8 Grfico de acompanhamento do replanejamento.

No decorrer dos dias foram feitos acompanhamentos da produtividade estudada acima, com objetivo de se ter um controle e saber se as metas estavam sendo atingidas como estabelecido. A ao final desse acompanhamento podemos conseguimos montar um grfico que nos mostra como a obra se comportou com relao a esse replanejamento. O grfico apresentado em seguida e composto por trs linhas, linha azul mostrando o planejamento inicial da obra, linha vermelha que nos mostra o executado e a linha verde que nos mostra o replanejamento, onde podemos ver que o replanejamento foi alcanado pela produtividade dos operrios.

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Grfico n 04 Acompanhamento do replanejamento

Fonte: Acervo do Autor.

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5 Consideraes finais.

Este trabalho avaliou um estudo de casos realizado numa obra de uma grande incorporadora, visando buscar uma soluo para recuperar um grande atraso no planejamento inicial, onde atravs de uma elaborao de um replanejamento de alguns servios que encontravam-se em atraso e que estavam sendo crticos para a entrega do empreendimento. A baixa produtividade tem sido a maior dificuldade encontrada na gesto da construo predial em centros urbanos no Brasil. Isto devido s dificuldades de contratao de mo-de-obra qualificada, falhas de planejamento, controle inadequado da qualidade aplicado construo, ou at a mesmo a combinao destes fatores. Outros fatores como, problemas com abastecimento, insuficincia no espao para estoque e dificuldades de acesso obra tambm contribuem para que haja interrupes no fluxo de trabalho. Analisando as vantagens e desvantagens no mbito da construo civil urbana, a partir dos fatores externos e internos mais relevantes, dos objetivos gerais e especficos assim como das foras competitivas de um empreendimento de

grande porte. Esta avaliao foi realizada atravs de dados coletados in loco, onde um dos elaboradores deste trabalho est estagiando na obra citada, realizando tambm um acompanhamento dirio do replanejamento elaborado, onde

detectamos que o trabalho e metodologias utilizadas, esto surgindo efeito, uma vez que a obra acreditou no trabalho e utilizou os estudos para a recuperao dos servios, que foram conseguidos com grande xito para satisfao da equipe. Vale ressaltar que no acompanhamento dirio feito no canteiro da obra, podemos identificar em outros servios que, a produtividade dos operrios estavam acima do estabelecido pelo TCPO, servios nos quais estavam bem adiantados com relao ao planejamento inicial da obra, tendo um peso considervel na porcentagem final da evoluo da obra, que no ms inicial da analise realiza por este trabalho embora alguns itens j tinham entrado em atraso a obra se manteve com andamento positivo.

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Anexos