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Diseando un Plan Comercial Exitoso

La planificacin comercial es una parte de la planificacin estratgica de la empresa que tiene por finalidad el desarrollo de programas de accin para alcanzar los objetivos de marketing de la organizacin. Se relaciona con la fijacin de objetivos, el diseo de programas y la especificacin de acciones para ejecutar la estrategia comercial elegida. Las organizaciones son el medio por el cual los planes comerciales son ejecutados, constituyndose en el medioambiente a travs del cual se implementan las estrategias. El proceso de confeccin corresponde al mximo responsable comercial de la empresa que es, al mismo tiempo, el responsable de ejecutar el plan y controlar el cumplimiento de los objetivos previstos, analizar los desvos, y establecer las acciones correctoras. El xito comercial depende de muchos factores, algunos controlables y otros fuera del control de la empresa (ver Cuadro 1). Como ejemplo de factores no controlables encontramos las variables macroeconmicas, las preferencias de los consumidores, la accin o reaccin de los competidores, y como ejemplos de factores controlables tienen a las acciones de comunicacin y el precio del producto, entre otros. Cuadro 1 Ejemplo de variables controlables y no controlables Los factores no controlables (externos a la emNo Controlables Controlables presa) se encuentran sujetos al cambio, son muchos y presenConsumidores tan incertidumbre. Dada su influencia sobre el xito de la Competidores Producto empresa, sta debe contar con Tecnologa Precio una manera sistemtica para Macroeconoma Promocin analizarlos, que le permita determinar el impacto de sus Gobierno y Polticas Plaza tendencias en el negocio y Clima Personal de Servicio disear un plan comercial Proveedores sobre la base de los factores controlables para poder responder a los cambios en la

Nota Tcnica de la Divisin de Investigacin del IAE- Escuela de Direccin y Negocios de la Universidad Austral. Preparada por el profesor Javier J. Silva y la colaboracin de la asistente de investigacin Ma. Beln Lpez Alemn con fecha noviembre de 2001. Prohibida su reproducccin, total o parcial, sin previa autorizacin escrita del IAE. Impreso en ACES (IAE/ Uni-versidad Austral) Mariano Acosta s/n Pilar (Derqui) Pcia. de Bs. As. en el mes de noviembre de 2001. ISBN: 950.893.404.2. 1

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demanda que el mercado genera y generar, y as satisfacer a los actuales y futuros clientes. El proceso de planeamiento comercial (ver Cuadro 2) es el principal mecanismo por el cual se lleva a cabo esta tarea. La primera parte de este trabajo describe los pasos a seguir teniendo en cuenta el contenido del plan y las pautas importantes del proceso de diseo. Luego se analizarn las claves para lograr una implementacin exitosa del plan dentro de la organizacin desde su estructura, su cultura, sus sistemas y sus recursos humanos

Cuadro 2 Estructura de la Nota Tcnica

Marco Estratgico

Proceso de formulacin del plan comercial

1. Marco estratgico 2. Anlisis de situacin 3. Identidad y arquitectura de marca 4. Objetivos 5. Programas y planes Comerciales 6. Presupuesto y control

Cul es el contenido de un Plan Comercial y los pasos a seguir para su formacin?

Caractersticas del Proceso de formulacin del plan comercial

Qu debo considerar durante su formulacin y diseo?

Implementacin

Cules son las claves para su implementacin?

Formulacin del Plan Comercial Si bien existen numerosos formatos para planes comerciales, el proceso de formulacin del plan comercial a un nivel gerencial debe responder a tres preguntas bsicas: (1) Dnde nos encontramos? (2) Dnde queremos ir? (3) Cmo llegaremos all? Para responder a estas preguntas bsicas hemos definido un proceso meticuloso para el desarrollo del plan comercial que se inicia con el anlisis estratgico de la compaa y finaliza con la confeccin de un presupuesto comercial que debe ser consistente
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con dicha estrategia y la distribucin de recursos, siempre escasos. Las etapas de este proceso son las siguientes: Cuadro 3 Etapas del proceso de formulacin del plan comercial

1. Definir el marco estratgico

1. Misin 2. Visin 1. 2. 3. 4. 5. Contexto Compaa Clientes Competidores Colaboradores

2. Anlisis de la situacin

Definir la identidad y arquitectura de marca

1. Identidad 2. Filosofa 3. Posicionamiento

Establecer objetivos

1. Estratgicos 2. Tcticos 1. 2. 3. 4. 5. 6. Producto Precio Plaza Promocin Personal de servicio Investigacin

Disear los planes y programas comerciales

Presupuestar y controlar

1. Presupuesto

2. Monitoreo

1. Definir el marco estratgico En primer trmino, debemos tener en cuenta, evaluar o enunciar nuestro marco estratgico para desarrollar un plan que sea consistente con nuestra estrategia predefinida. Por ello debemos analizar dos temas principales; a) Cul es la razn de ser, lmites o creencias que tiene la compaa para actuar? Esto es conocer la misin o credo de la compaa. b) Qu quiere ser la empresa a mediano/largo plazo? O, dicho de otra forma, cul es la visin del negocio?

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Cuadro 4 Definicin de Misin y Visin

Misin de la compaa: se refiere al marco normativo en el cual creen los miembros de la organizacin. Visin del negocio: intenta establecer el objetivo principal de la empresa, guiando la estrategia. Intenta preservar las competencias centrales de la compaa que servirn para mantenerse en el negocio a lo largo del tiempo.

2. Anlisis de la situacin El objetivo de este anlisis es definir qu valor estamos creando o podemos crear. Esto se puede ver a travs de las 5C (Contexto, Compaa, Clientes, Competidores y Colaboradores). Este anlisis concluye definiendo un conjunto de oportunidades de negocio existentes y amenazas externas que puedan impedir el aprovechamiento de dichas oportunidades. Al mismo tiempo, este anlisis permitir determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente al negocio. A este tipo de anlisis se lo denomina FODA y est explicado en el Anexo 1. El anlisis estratgico de las 5C debe ser muy meticuloso. Un error en ste puede llevarnos a un conjunto de acciones tcticas imposibles de implementar exitosamente.

Cuadro 5

Anlisis de Situacin

C o n te x to

F o r ta le z a s

C lie n t e s
Q u v a lo r e sta m o s c r e a n d o ?
Oportunidades Amenazas

C o m p e tid o r e s

D e b ili d a d e s

C o m p e te n c ia Colaboradores

C o m p a a

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...La tctica consiste en saber qu hacer cuando conocemos lo que hay que hacer, la estrategia en saber qu hacer cuando no conocemos lo que hay que hacer...(1) Contexto: Se refiere al anlisis del mercado y del medio ambiente en el cual se desarrolla la empresa. Esto nos permitir detectar qu cosas son posibles de hacer. El anlisis del mercado tiene dos propsitos fundamentales. El primero es determinar cun atractivo es el mercado y, de este modo, concluir si obtendrn o no beneficios. Si el mercado no genera ganancias, entonces tampoco ser atractivo para la inversin. Por otro lado, el segundo objetivo es entender la dinmica del mercado, de modo tal que las amenazas y oportunidades puedan ser detectadas anticipadamente y con esto las estrategias replanteadas. El anlisis debe incluir, entre otras cosas, un estudio sobre el tamao del mercado, las perspectivas de crecimiento, la etapa del ciclo de vida en que se encuentra (ver Anexo 2), la rentabilidad, la estructura de costos, decisiones macroeconmicas y las tendencias generales del mercado. En cuanto al anlisis del medio ambiente, hay importantes variables para a ser analizadas, que a continuacin son explicadas: o Tecnologa: Hasta qu punto las tecnologas existentes estn madurando? Qu tendencias o desarrollos tecnolgicos estn afectando o pueden afectar la industria? Gobierno: Cules son los posibles cambios de legislacin/regulacin?Cmo ser su impacto? Qu impuestos u otros incentivos que se estn desarrollando pueden llegar a influir en el desempeo de la compaa? Macroeconoma : Cules son las perspectivas econmicas, incluyendo a la inflacin en los pases en los cuales la compaa opera? Cultura: Cules son las tendencias en trminos de estilo de vida, moda y dems componentes de la cultura? Cules son sus implicancias? Demografa: Qu tendencias demogrficas pueden afectar el tamao del mercado? Cules representan amenazas u oportunidades?

o o o

Clientes / Consumidor: El anlisis del cliente puede ser dividido en el entender cmo se segmenta el mercado, en el anlisis de las motivaciones del cliente y en una exploracin de las necesidades insatisfechas. Posteriormente, esto nos permitir definir nuestro(s) segmento(s) de mercado objetivo. Un segmento es un grupo de clientes, que poseen iguales necesidades, caractersticas o comportamientos; y que podran requerir un mismo producto o mezcla de marketing. Estos, al mismo tiempo se distinguen de los integrantes de los restantes conjuntos. En cuanto al anlisis de segmentacin: Quines son los clientes ms grandes? Cules son los ms rentables y potencialmente ms atractivos? Cmo podra segmentarse el mercado en grupos que requieran una nica estrategia de negocios? Pudindose considerar como ejemplo para la segmentacin las siguientes variables:

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Savielly Tartakova, gran maestro de ajedrez polaco. 5

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Cuadro 6 Ejemplos de criterios de segmentacin Mercado de consumo masivo Mercado industrial

Beneficios percibidos Tecnologas Grado de uso Tamao de los compradores Sexo, edad, otras Industria Localizacin geogrfica Aplicaciones y usos del producto Otros....

El siguiente paso se refiere al anlisis de las motivaciones y se desprende de las siguientes preguntas. Qu subyace bajo la decisin de compra en cada segmento? Y en qu difieren por segmento? Es importante definir la importancia relativa de cada una de stas y, al mismo tiempo, identificar cules desempearan algn rol en la definicin de la estrategia de la compaa. Finalmente, las necesidades insatisfechas son importantes, porque representan una oportunidad para incrementar la participacin de mercado, entrar en un determinado mercado o crear el propio. Compaa: Se refiere al anlisis de la perfomance de la compaa. Esto nos debe permitir enumerar sus puntos fuertes y dbiles, as como definir su cultura o forma de hacer las cosas. Buscamos responder qu podemos hacer rentablemente? La rentabilidad, el volumen de ventas y la participacin de mercado nos dan una idea para evaluar las estrategias pasadas y, de algn modo, indican la perfomance de la empresa en el mercado actual. Ms all de estas medidas, se pueden revisar otras; o Calidad del Management Qu sabe hacer esta compaa? Cul es su know-how? o Satisfaccin del consumidor / lealtad hacia la marca Qu estamos haciendo en relacin con nuestros competidores para atraer clientes y con ello actuar con lealtad? o Calidad del servicio o producto Estamos creando valor para nuestros clientes y de la forma con la que nos lo propusimos? o Costos relativos Estamos de algn modo en desventaja con respecto al costo de los materiales, ensamblaje, diseo o a los salarios? o Lanzamientos de nuevos productos Tenemos una fuente de nuevos productos o mejoras que hayan logrado algn tipo de impacto? o Recursos tecnolgicos Cmo est posicionada la compaa frente a las ltimas tecnologas existentes en el contexto? o Recursos Humanos Hemos desarrollado la capacidad, el tipo y la cantidad de personal necesarios para llevar adelante nuestras tareas? o Fortaleza de marca Qu es lo que nuestros clientes asocian con nuestro negocio en trminos de calidad percibida, innovacin, orientacin al cliente, experiencia en la categora de productos, etc.? (Este punto se profundizar en el prximo paso.)

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Al mismo tiempo debe analizarse la relacin producto-mercado de cada rea de negocios en las cuales se compite para alcanzar la justa combinacin entre los mercados nuevos y los maduros. Esta ltima medida se puede analizar segn la matriz propuesta por Ansoff (ver Anexo 3). Tener en cuenta, como medida tambin, que una organizacin que carece de nuevos productos o propuestas diferenciales se enfrenta a la declinacin. Competidores: Algunos de los temas que deben analizarse son los siguientes: o Performance. Qu es lo que mis competidores venden, cunto han crecido y cul es su responsabilidad? o Imagen y personalidad Cmo est posicionado y cmo es percibido? o Objetivos. Est centrado en el negocio? Est decidido a crecer fuertemente? o Estrategias pasadas y futuras. Cules son sus implicancias en trminos de futuras estrategias? Cmo ha reaccionado ante distintas acciones competitivas? Y cmo podr hacerlo en el futuro? o Cultura. Qu es lo ms importante para la organizacin; la cultura, la posibilidad de emprender, el cliente o la competencia? o Estructura de costos. Tiene nuestro competidor una ventaja de costos? o Fortalezas y debilidades. Es su nombre o marca, su distribucin o su I+D una fortaleza o una debilidad? Cmo es su relacin con los clientes, canales, competidores y otros colaboradores? Cmo son financieramente? Cul es la motivacin de su personal? Colaboradores: Debemos detectar quines nos ayudarn a alcanzar los objetivos fijados. Es necesario analizar las fortalezas de nuestra relacin con los colaboradores y considerar sus necesidades. Se los debe considerar como clientes o socios que facilitarn la satisfaccin de las necesidades de los consumidores. Los colaboradores o socios son aquellos actores que tienen injerencia directa en los resultados (en el proceso) de la compaa, pudiendo diferenciarse segn pertenezcan o no a su estructura. Ayuda al anlisis verlos inmersos como eslabones dentro de la cadena de valor, tanto de la industria como de la misma empresa, teniendo presente que siempre existen objetivos en comn. Ejemplos de los colaboradores; Externos: Los intermediarios: distribuidores y mayoristas Los canales en general: supermercados, hipermercados, otros Los proveedores Las agencias de marketing Las agencias de logstica (transporte y almacenes) Accionistas Otros

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Internos: Personal de servicio en contacto con el cliente Personal de planta y soporte en general Como ejemplo del resultado del anlisis de las 5C podemos considerar el caso de una empresa de la agroindustria que comercializa paltas. stas son las conclusiones que surgen luego del anlisis de situacin:

Fortalezas
1.

Oportunidades
El consumo per cpita local de paltas es extremadamente inferior al resto de Latinoamrica ( 0,1 Kg vs. 1 Kg) Tiene buenos mrgenes para los canales con mayor crecimiento (grandes superficies).

1. 2.

Poseen la tecologa de produccin ms avanzada de Latino Amrica. Productos de calidad.

2.

Debilidades

Amenazas
1. Los consumidores desconocen o confunden las propiedades del producto. 2. Las grandes superficies requieren una provisin estable todo el ao.

1. La compaa no tiene expertise en el marketing de nuevos productos. 2. La compaa no dispone de mucho capital para invertir 3. No produce durante 3 meses al ao.

Interno

Externo

3. Definir la identidad de la marca y analizar su arquitectura Si consideramos que el valor de una compaa est dado por el valor de sus marcas, el diseo del plan comercial debe ser congruente con el cuidado o la constitucin de stas. Al trabajar sobre la identidad y arquitectura de marcas estamos buscando definir cul es el sentido estratgico del posicionamiento de la(s) marca(s) / producto(s). El primer paso (basndonos en el modelo de David Aaker ampliado en el Anexo 4) ser definir la identidad de la marca o cmo se desea que sta sea percibida por los consumidores. Para ello debemos:

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a) Formular una definicin del posicionamiento buscado a travs de la propuesta de valor a los consumidores. Dado no slo por los beneficios funcionales, sino tambin por los emocionales y de expresin personal. Por supuesto, sta debe ser consistente con la misin y con la visin de la empresa y el target de mercado definido. b) Definir la filosofa de la marca o cul es el concepto que la marca representa para el consumidor. Esto nos va a llevar a detectar las asociaciones que va a realizar el consumidor con la marca, ya sea como producto, organizacin, persona o smbolo. Una vez definida la identidad, analizaIdentidad de Filosofa de Posicionamiento de la mos la arquitectura Marca Marca Marca de las marcas con el objetivo de asegurarCmo se desea que Cmo se percibe la Parte de la identidad de la nos de no confundir la marca sea perci- marca en la actuali- marca y proposicin de a los consumidores y valor que deben ser actidad bida lograr crear sinervamente comunicadas a la audiencia objetivo. gias, claridad y apalancamiento entre ellos en forma tal que nos permita definir prioridades para alocar recursos, maximizando el retorno sobre estos. Para ello, debemos pensar en las marcas/productos como un sistema, analizando las relaciones entre ellas. Una herramienta muy til para ste anlisis es la matriz BCG (ver Anexo 5). Cuadro 7 Identidad de Marca El anlisis FODA, junto al de la marca son las bases para definir la(s) ventaja(s) competitiva(s) de la empresa. Cuando una empresa posee una ventaja competitiva, tiene primaca sobre su competencia basada en la entrega de un mayor valor a sus clientes. Por esto, sus clientes la prefieren. Dicha ventaja competitiva se construye sobre un activo estratgico (tecnologa, habilidad, conocimientos, etc.) y es difcil de imitar por la competencia. 4. Definir objetivos Una vez analizada la situacin y definida la estrategia de marcas, se definirn los objetivos. Habr que diferenciar entre los objetivos primarios del negocio, que hacen a cuestiones estratgicas, y los objetivos secundarios, referentes a las tcticas implementadas para lograr los primarios. Los objetivos pueden ser cuantitativos as como cualitativos, y deben ser claros, realistas, mesurables y relevantes para la empresa. Dichos objetivos pueden ser muy diversos, pero bsicamente buscan incrementar la cifra de negocios, la participacin de mercado, cambiar o mejorar el posicionamiento, mejorar la rentabilidad, nmeros de ventas, volmenes, contribucin, etc. La enunciacin de stos deber ser consistente con el marco estratgico definido por la visin y la misin de la empresa. Volviendo a nuestro ejemplo de las paltas:

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Objetivos Primarios: Incrementar el consumo per cpita en un 100% durante el primer ao Suplir la estacionalidad de la produccin con importaciones Desarrollar el rea de marketing de la empresa Objetivos secundarios: Contratar un gerente de marketing antes de fin de ao Seleccionar un proveedor de paltas fuera de estacin 5. Planes o Programas Comerciales

Una vez definidos o fijados los objetivos el siguiente paso consiste en desarrollar los planes o programas que permitan alcanzarlos. El plazo para la planificacin depender del tipo de industria, pero siempre se debe tener en cuenta tanto el corto como el largo plazo. Peridicamente debern analizarse los desvos producidos entre los resultados obtenidos y los planeados; luego ajustar los objetivos sobre esta base. Las constantes innovaciones tecnolgicas son una de las razones que favorecen los veloces cambios en el entorno y justifican una revisin cada vez ms frecuente de los planes. No nos olvidemos de que los planes y programas siempre nacen para no ser cumplidos. Pero sin estos no se puede trabajar o vivir con un mnimo de eficiencia. Para conseguir los objetivos propuestos en el ejemplo de la productora de paltas donde se pretende duplicar el consumo per cpita del producto debe formularse un plan. ste se debe basar en acciones combinadas de las variables comerciales para que se puedan explotar las ventajas competitivas. Puede haber ms de un plan para alcanzar los objetivos previstos y el hecho que se utilice el mismo que el de otra compaa u otra situacin no significa que siempre proporcione los mismos resultados. Los planes pueden clasificarse en funcin de los objetivos perseguidos, segmentos de mercados a los que se dirigen, actuacin de la competencia, recursos comprometidos y grado de diferenciacin del producto comercializado. Las principales variables a programar son las denominadas 5P (Producto, Precio, Plaza, Promocin y Personal), a las que agregamos la Investigacin. Producto: Se ocupa de las polticas de producto en cuanto a marcas, posicionamiento, diseo, envase, modificaciones o agregados. Su principal soporte est dado por el rea de investigacin y desarrollo (I+D). Es la variables crtica, ya que una mala accin de producto con una excelente planificacin de las otras P puede ser, para la empresa, un rpido camino al cementerio. Ej.: Agregar al producto (paltas) una etiqueta que indique que es un alimento libre de colesterol.

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Precio: Se refiere a las principales polticas de precio para cada categora de productos en los diferentes segmentos de mercado. Ej.: Mantener el mismo precio durante todo el ao. Plaza: Incluye las diferentes polticas de canales de distribucin y los niveles de atencin al consumidor. Ej.: Negociar con las cinco cadenas de supermercados ms grandes y obtener espacio para un exhibidor en sus principales puntos de venta con clientes del segmento ABC1. Promocin/Publicidad: Se refiere a las polticas de comunicacin con clientes bajo los ttulos de publicidad, fuerza de ventas, promocin de ventas, relaciones pblicas, marketing directo, etc. Ej.: Realizar promociones en nuevos puntos de venta para educar al consumidor y estimular el consumo. Personal de servicio: se refiere a las polticas de seleccin, capacitacin, participacin y motivacin bajo las cuales se desenvuelven. Ej.: Seleccionar y entrenar personal para brindar un servicio de reposicin al canal y atencin a los consumidores a travs de un 0-800. Investigacin: Considera los planes para I + D (Investigacin y Desarrollo) que permiten adecuar los productos y servicios a las expectativas de los consumidores; y las acciones de investigacin de mercado que proporcionarn la informacin sobre las expectativas de los clientes, sus gustos, la competencia, entre otros. 6. Presupuesto y Control El presupuesto es la cuantificacin de los planes y programas comerciales. No debe ser formulado con el criterio prioritario de ahorrar costos sino con el objetivo de producir beneficios maximizando la utilizacin de recursos estratgicos disponibles. El desarrollo del presupuesto requiere de tres factores esenciales: Establecer claramente los objetivos y metas en el tiempo. Identificar y cuantificar el costo de todos los recursos humanos, materiales y financieros que sern necesarios. Identificar claramente las reas y/o personas responsables del uso de esos recursos. El aspecto ms crtico del presupuesto es la asignacin de recursos. Siempre se debe tener presente cul es la manera ms eficiente dado que los recursos son limitados de cumplir con los objetivos propuestos. Finalmente, se debe detallar con exactitud su implementacin en trminos de principales acciones con responsabilidades y metas, plazos de implementacin, puntos o hitos de control y sus responsables, observaciones/contingencias, responsables de cada accin.
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Un aspecto fundamental del presupuesto de marketing es su revisin sistemtica para determinar el cumplimiento del plan en cada etapa y analizar la razn de los desvos, tanto positivos como negativos. Para facilitar el anlisis de estos, la implementacin del plan de marketing debe estar acompaada por un sistema de control de marketing (ejemplificado en el Cuadro 8) que permita conocer en forma continua todos los aspectos, tanto externos como internos de la compaa, obteniendo inputs de informacin e indicadores de control que permitan tomar decisiones de manera proactiva. Dicho de otro modo, el sistema de control me permite ajustar y reformular permanentemente el plan y por ende el presupuesto de marketing. Cuadro 8 Sistemas de Control de Marketing
Diseados para Informacin
Proveen informacin aunque poco control Sistemas de personal Ingresos de pedidos Aprobacin de crditos Seguimiento de variables no controlables Seguimiento del sector Anlisis competitivo

Control
Miden desempeo eficiente Productividad Seguimiento de visitas Miden y controlan efectividad con clientes y canales Rentabilidad del segmento Seguimiento de cuentas clave

Interno
Enfoque

Externo

Los controles financieros son prioritarios para asegurar que los recursos se empleen segn lo planificado, y para que los proyectos y los equipos se mantengan dentro de sus presupuestos. El control de costos permitir comprender los aspectos financieros de las decisiones comerciales, conocimiento clave para definir la asignacin de recursos siempre escasos.

Caractersticas del proceso de planificacin Las preguntas que siguen pretenden sintetizar las principales caractersticas a tener en cuenta cuando se lleva a cabo el proceso de planificacin comercial. ste debe ser: Participativo: Quin es responsable? Quin realiza cada parte? Quin provee la informacin? Aquellas personas involucradas con el proceso se vern incluidas y con ello ms motivadas. Deben ser dueos de sus ideas. En general, los planes impuestos desde afuera pierden eficacia. Peridico: Cada cunto se planifica? Qu parmetros de tiempo se manejan? La periodicidad con la cual se manejan los planes deber estar coordinada con los planes del resto de la compaa.

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Abarcativo: Cunto tiempo abarca el plan? Cun detallados son los planes? Se deber tener en cuenta que a mayor plazo y detalle menor eficiencia. A la inversa se perder efectividad. Se deber buscar el equilibrio que genere un mayor alcance. Controlable: Quin es el responsable? Para que sea efectivo debe estar provisto de una gua de control que contenga la posibilidad de corregir alguna variable sobre la marcha. Los resultados que se obtengan con la implementacin del plan comercial deben controlarse a fin de comprobar que se estn cumpliendo los objetivos y, en caso contrario, tomar las oportunas acciones correctoras. Respaldado: Quin lo hace? Involucra a los mximos responsables para su correccin y aprobacin. stos deberan haber tomado parte del proceso, de modo tal que posean una visin integradora y que faciliten los recursos (humanos, econmicos y de informacin) para asegurar el xito de su implementacin. Cuadro 9 Caractersticas del proceso de formulacin del Plan Comercial
Participativo

Respaldado

Proceso de form ulacin del Plan Com ercial

Peridico

Controlable

Abarcativo

Claves de la Implementacin Para que la estrategia elegida a priori tenga posibilidades de ser efectiva debe ser factible de implementar. Para ello se deben analizar los riesgos organizacionales y la naturaleza de los cambios requeridos asociados a sus correspondientes costos y factibilidad. Una vez formulado el plan comercial se debe comenzar con su implementacin. Para asegurar el xito de sta, aparte de ejecutar el proceso de planificacin con las caractersticas enumeradas en el punto anterior, es clave contar con una cultura organizacional definida, una estructura organizacional adecuada, sistemas de soporte que faciliten el xito (remuneracin, evaluacin, motivacin, control, etc.), y recursos humanos y materiales que permitan llevarlo a cabo.
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El plan debe ser consistente con estas variables organizacionales, de no ser as, por ms que se planteen excelentes ideas estratgicas, su implementacin ser un fracaso. Existen diversas alternativas de diseos organizativos, pero en cualquier caso toda estructura debe cumplir unos principios bsicos que garanticen una armona entre las funciones desarrolladas y efectividad en su ejecucin.

Conclusiones La preparacin de los planes no es en s un trabajo demasiado arduo, aunque exige esfuerzo y dedicacin, en lo esencial resulta un proceso sencillo. La verdadera prueba para los empresarios es la implementacin del plan comercial. Ante esto, los gerentes suelen afirmar que es mejor un plan mediocre bien implementado que un plan excelente mal implementado. Gran parte de los responsables de marketing ven la implementacin del plan comercial como rutina y creen que deben cumplir con ella como una tarea ms. No comprenden la naturaleza dinmica y continua de la planificacin. La etapa de implementacin es un proceso crtico para el xito de la actividad de planificacin. Sin este aspecto no funciona, todo el esfuerzo previo habr sido en vano. Cumpliendo estos pasos, usted lograr desarrollar un medio de comunicacin sumamente efectivo, tendr en su poder una gua para controlar la consistencia de las acciones comerciales pasadas y anticiparse para evitar sorpresas desagradables en el futuro. Al mismo tiempo, ver la sinergia generada con otras unidades funcionales y finalmente tendr la posibilidad de centrarse en un determinado aspecto comercial, interactuar y contribuir con el xito de la empresa con sus opiniones. Por ltimo, en el Anexo 6 se adjunta un ejemplo de gua para la elaboracin del plan comercial.

Bibliografa 1. Aaker, David (1996), Construir Marcas Poderosas, Ediciones Gestin 2000 S.A. 2. Aaker, David (1998), Developing Business Strategies, John Wiley & Sons Inc. 3. Dolan, Robert y Silk, Alvin (1993), Marketing Planning and Organization, Harvard Business School. 4. Hatton, Angela (2000), La Gua Definitiva del Plan de Marketing, Prentice Hall. 5. Mac Donald Malcom (2000), Marketing Plans, Butterworth Heinmann. 6. www.icesi.edu.co/es/publicaciones/contenidos/75/sescobar_equidadmarca.pdf

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ANEXO 1 Anlisis FODA Es una herramienta que permite elaborar un cuadro de la situacin actual de la empresa, obteniendo de manera ordenada un diagnstico preciso para decidir sobre los objetivos y estrategias a formular. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De estas variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin (resulta posible actuar directamente sobre ellas). En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, y por lo general resulta imposible modificarlas. F.O.D.A.
Impacto del factor sobre la organizacin

Factor: Externo a la organizacin Interno a la organizacin

Positivo

Negativo

OPORTUNIDAD FORTALEZA

AMENAZA DEBILIDAD

Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con los que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Este anlisis debe enfocarse hacia los factores clave para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales de la compaa al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas clave del entorno. Adems, el FODA debe ser generado a travs del debate interno, de modo que contemple ms que una opinin individual. En resumen, deber proveer las respuestas al anlisis de las 5 C.

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ANEXO 2 Ciclo de vida del producto

Estrategias Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin

Producto

Producto bsico

Extensiones de producto

Diversificar marca vs. modelo

Sacar artculos dbiles

Precio

Costo extra por uso

Precio de penetracin

Precio para competir

Reducir el precio

Distribucin

Selectiva

Intensiva

Ms intensiva

Selectiva

Publicidad

Crear conciencia del producto entre los primeros en adoptarlo y distribuidores

Crear conciencia e inters en el mercado masivo

Reforzar las diferencias y los beneficios de la marca

Disminuir al nivel necesario para conservar a los fieles de corazn

Promocin

Usar mucha promocin para fomentar prueba

Reducir para aprovechar la gran demanda

Incrementar para fomentar el cambio de marcas

Reducir al nivel mnimo

La teora del ciclo de vida sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si observan las ventas de muchos productos, durante un perodo determinado, descubrir que el patrn de stas en la mayora de los productos sigue una curva consistente de introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. As, se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia y las etapas de evolucin que caracterizan el desarrollo de un producto en el mercado, desde que nace su lanzamiento como nuevo producto hasta que se lo retira de la comercializacin. En cada etapa del ciclo de vida la empresa enfrenta distintas condiciones competitivas y del contexto (cantidad de competidores, conocimiento del producto, otras). Para adaptarse a las cambiantes condiciones, y ser rentable en cada etapa, la empresa deber ir adecuando los planes de producto, precio, plaza, promocin, y otros que son parte de la estrategia comercial.

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ANEXO 3 La Matriz de Ansoff

Productos Actuales

Nuevos Productos

PENETRACIN Mercados Actuales DE MERCADO

EXPANSIN DE PRODUCTO

Nuevos Mercados

EXPANSIN DE MERCADO

DIVERSIFICACIN

Los empresarios deben examinar la informacin del entorno, detectar sus implicancias para la actividad de la empresa, y resumirla para indicar qu productos hay que ofrecer y en qu mercados. La matriz de Ansoff suele usarse bajo la forma de cuatro sencillos rectngulos, pero en realidad debe ser considerada como un conjunto de dos secuencias, una que indica la novedad relativa de los productos y la otra la novedad relativa de los mercados. Mientras ms nuevo es un producto, mayores son las inversiones que necesita en investigacin y desarrollo, y mayor es el riesgo de que fracase. Cuanto ms nuevo es el mercado, exige mayor investigacin e inversiones en el desarrollo de nuevos canales y en la adquisicin de conocimientos sobre l. Por ejemplo, una empresa que se dedica a la venta de dentfricos para nios debe optar por una entre las siguientes estrategias de crecimiento: 1. Penetracin de mercado: La empresa trata de aumentar la cantidad de dentfrico utilizada en cada lavado de dientes por los nios o bien la cantidad de veces que el nio se lava los dientes al da. 2. Expansin de producto: Adems de pasta dentfrica vender champ y jabn para nios. O puede ofrecer juguetes a los mismos nios. 3. Expansin de mercado: En este caso decide vender dentfrico tanto para adultos como para nios. 4. Diversificacin: La empresa decide invertir en la comercializacin de ropa para adultos, o la combinacin de las acciones propuestas en 2 y 3.

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ANEXO 4 Modelo de planificacin para la identidad de marca - Aaker David A. Aaker en su libro El xito de tu producto est en la marca, propone y explica un modelo para planear e implementar la identidad de marca, el cual se puede apreciar abajo. Para aplicar el modelo es indispensable obtener efectiva investigacin de mercados y utilizar la comunicacin como factor clave esencial para construir y mantener la equidad de una marca. La equidad de marca aumenta en proporcin directa a la inversin en publicidad y promocin, si el contenido de los mensajes y los medios a travs de los cuales se difunden son coherentes con la personalidad e identidad de marca. Para construir una marca poderosa es necesario desarrollar todas las dimensiones que la conforman y que son a la vez las cualidades por las cuales los clientes le confieren valor: conciencia de marca, asociaciones, calidad percibida y lealtad.

ANALISIS ESTRATEGICO DE LA MARCA

Anlisis de Clientes
Tendencias Motivacin Necesidades no cubiertas Segmentacin

Anlisis Competitivo
Imagen/Identidad de la Marca Fortalezas, estrategias Vulnerabilidades

Auto-Anlisis
Imagen actual de la Marca Herencia de la Marca Fuerzas/Capacidades Valores organizativos

SISTEMA DE IDENTIDAD DE LA MARCA

IDENTIDAD DE LA MARCA Extendida Ncleo

Marca como producto

1,- Alcance del Producto 2,- Atributos del Producto 3,- Valor/Calidad 4,- Usos 5,- Usuarios 6,- Pas de origen

Marca como organizacin

7,- Atributos organizativos Por ej: innovacin, preocupacin por el cliente, confianza) 8,- Local vs. Global

Marca como persona

9,- Personalidad (Por ej.: genuina, enrgica, ruda) 10,- Relaciones marca/cliente (Por ej.: amiga, consejera)

Marca como smbolo

11,- Imaginera visual 12,- Herencia de la marca

Proposicin de Valor Beneficios Funcionales Beneficios emocionales Beneficios Auto-expresin RELACIONES MARCA - CLIENTE

Credibilidad Apoyo a otras marcas

SISTEMA DE IMPLEMENTACIN DE LA IDENTIDAD DE LA MARCA

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ANEXO 5 Matriz BCG Crecimiento de mercado Alto Bajo

Participacin de mercado

Alto

Bajo

La matriz BCG clasifica a los productos de una compaa de acuerdo al uso y a la generacin de caja (efectivo), en las dimensiones de la participacin relativa de mercado y la el crecimiento de ste. La participacin de mercado se utiliza porque es un indicador de la capacidad que tiene el producto para generar caja mientras que la tasa de crecimiento de mercado se utiliza para evaluar los requerimientos de caja. El signo de interrogacin es un producto que todava no ha alcanzado una posicin de dominante en un mercado de alta atractividad y por ello genera poco efectivo. Quizs alguna vez lo ha generado, pero actualmente ha disminuido. La estrella es un producto que ha alcanzado una alta participacin en un mercado atractivo y que se debera financiar en trminos de generacin de caja. La vaca lechera son los productos lderes en mercados donde hay poco lugar para el crecimiento del mismo, pero al mismo tiempo, gran estabilidad. Estos son excelentes generadores de caja y tienden a usarla debido a las condiciones competitivas muy poco. El arte del gerenciamiento del portafolio de productos consiste en invertir en estrellas el excedente de caja que genera la vaca lechera. Los perros tienen, en general, poco futuro y pueden ser fuentes de prdida. Aunque sea posible que estos productos sean necesarios en trminos de apoyar a otros productos de mayor xito, son candidatos a la desinversin.

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ANEXO 6 Gua Ejemplo para la Confeccin de un Plan de Marketing A) Resumen Ejecutivo Breve descripcin de los objetivos y estrategias de Marketing y Financieras. Muestran un resumen grfico de evolucin en los beneficios e ingresos para todo el perodo. B) Anlisis de Situacin ( En qu negocio estamos? Qu valor creamos?) Contexto Consumidor Compaa Competencia Colaboradores C) Objetivos de Marketing (Qu parte del valor creado capturaremos?) Mercado Objetivo, Segmentos Objetivo, Posicionamiento, etc. Market Share, Volumen de Ventas, Costos de Fabricacin, Gastos de Marketing, Utilidades, Crecimiento de Ventas y Beneficios, Precio, Cobertura de distribucin, Nivel de conocimiento, Intencin de compra, etc. D) Estrategia y Programa Comercial (Cmo nos posicionaremos para capturar ese valor? Cmo diferenciaremos nuestra oferta? Cmo sustentaremos esto en el tiempo?) Producto Identidad de Marca Precio Distribucin Publicidad Promociones al Consumidor y al Canal Investigacin de Mercado Fuerza de Ventas Personal de Servicio Investigacin y Desarrollo E) Presupuesto y Tabla de Resultados Proyectada. Total y por segmento, canal, cliente y producto. Debe incluir lo siguiente:

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ANEXO 6 (Continuacin) Gua Ejemplo para la Confeccin de un Plan de Marketing

Participacin de Mercado Ventas Brutas - Devoluciones Ventas Netas (Volumen y Valor monetario) - Costo de Fabricacin Contribucin Marginal 1 - Costo de Fuerza de Ventas - Costos de Distribucin - Promociones al Canal Contribucin Marginal 2 - Publicidad - Promociones al Consumidor Contribucin Marginal 3 - Otros Gastos de Marketing Beneficios antes de Gastos Generales F) Cronograma de Trabajo e Implementacin, Principales Acciones con Responsabilidades, Plazos de Implementacin, Puntos o Hitos de Control y sus Responsables, Observaciones/ Contingencias, Responsables de cada accin.

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