Segn lo planteado por Lerner y Baker, (s.f).

La direccin Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y supervisin. Esta etapa del Proceso Administrativo llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. La investigacin es desarrollada en el departamento de Administracin y va dirigido al personal que labora en la gerencia administrativa y a los directivos de la empresa, de manera que este Sistema Administrativo sea de gran ayuda para la toma de decisin o para cualquier proyecto administrativo. Procesos Administrativos: Proceso de Planeacin: La planeacin es la primera funcin administrativa porque sirve de base a las dems funciones. Esta funcin determina por anticipado cules son los objetivos que deben cumplirse y qu debe hacerse para alcanzarlos. Reyes, (s.f). Presenta la siguiente referencia: La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin.

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse, Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos? En esencia, se

formula un plano un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. En el departamento de compras y suministros no se lleva una buena planeacin en cuanto a lo que es al logro de las actividades previstas ya que no prevn el tiempo y la delegacin de funciones, esto se requiere para poder lograr sus objetivos. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin, despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos. Actividades importantes de planeacin Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Sin objetivos especficos que lograr estrategias para alcanzarlos la organizacin, la direccin y control se vuelve innecesaria ya que, si no hay planificacin tiene muy pocas probabilidades de logara sus metas, que son la aprobacin del proyecto. Los Beneficios obtenidos a travs de la planeacin son los siguientes: a) Un mejor orden y control, as como una mayor eficiencia en el desarrollo de las actividades.-Con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los movimientos intiles. b) Se consigue realizar los objetivos en forma ntegra, eficaz y oportuna. c) Se tendr una buena coordinacin interna, la cual nos llevar al mejor aprovechamiento de todos los recursos de la empresa y por lo tanto al ms alto nivel de utilidades (mediante la reduccin de los costos). d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o en la improvisacin.

e) Se reduce al mnimo el tiempo total empleado en las actividades de la empresa.-Esto es de suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo necesario y bajo el debido control. f) Da una visin panormica de toda la organizacin, en forma clara y completa, permitiendo captar las relaciones importantes, comprender mejor las actividades y fundamentar correctamente las acciones. Cada proyecto tiene objetivos en torno el cual se organiza y coordinan un conjuntos de actividades y tareas esto puede logara que la escuela lleven en orden y coordinar sus actividades para tener una mejor eficiencia y eficacia a la hora de planificar. Limitaciones Dentro de las limitaciones de la planeacin podemos mencionar: a) La planeacin consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversin cuya recuperacin y beneficios adicionales se producen por medio de resultados ms efectivos, econmicos y rpidos. b) Los buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de accin y para formular el plan en s. c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeacin, de tal manera que su costo no llegue a exceder as u verdadera utilidad. d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro. e) La gente se interesa ms en el presente que en el futuro. f) La planeacin es costosa. La planificacin no se puede hacer de un da para otro. Primero la escuela tiene que ubicar y analizar los problemas que se presenten y muchas veces no se van a dar las cosas como se quieren pero se puedan ir corrigiendo los errores. Para ello tiene que disear un proyecto que les permita solucionarlos problemas.

Propsito La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control. La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a dnde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. fines estn claros, las ineficiencias son obvias. A manera de sntesis podemos decir que el propsito y naturaleza de la planeacin pueden resumirse haciendo referencia a los siguientes principios: Principio de contribucin a los objetivos: El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa. Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente, deben ser claros, viables y verificables. Principio de primaca de la planeacin: La planeacin antecede lgicamente a todas las dems funciones administrativas. Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y a los objetivos balanceados por los costos requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas. Principios de la planeacin: Adems cuando los medios y los

En la Planeacin se pueden considerar los principios siguientes: Precisin: El cursos o los cursos de accin a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir acciones concretas. Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente total o parcialmente ineficientes. Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisin y emplear planes tan detallados como sea conveniente. Flexibilidad: En aparente contraposicin al principio de precisin antes mencionado, tenemos el que un curso de accin debe ser flexible a fin de poder realizar en l los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias despus de haber cumplido con la etapa de la previsin y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisin continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestin solo sern adaptaciones momentneas, despus de realizar las cuales podemos volver a la direccin original. De ser posible, en el mismo plan original debern preverse de antemano los caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de accin originales. Igualmente debern establecerse desde el principio, los sistemas para la revisin rpida y continua de los procedimientos empleados, as como para la aplicacin de las medidas correctivas a que haya lugar. Unidad de direccin: Para cada objetivo se sigue un curso de accin definido, adecuadamente coordinado con los dems objetivos y con sus cursos de accin correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se estn realizando simultneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general. Para el logro ms eficaz de los objetivos de una empresa, as como para obtener el mximo beneficio, todos los planes que se estn desarrollando en la misma o que estn por

desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeacin general de una empresa es tan fuerte como lo es el ms dbil de sus planes parciales. Consistencia: Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad: Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Participacin: Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. La institucin debe definir objetivos precisos que permitan llevar a cabo la ejecucin de los proyectos, los cuales deben ser flexibles para poder realizar los cambios que se vayan dando con el paso del tiempo y todos los objetivos planteados estn relacionados y coordinados unos con otros, para llevar una secuencia de las actividades que se realicen.

Proceso de Organizacin: Partiendo de los fundamentos tericos, que sustentan que este proceso se encarga de todo lo relacionado con la estructura organizativa. Este departamento debe regirse por el manual de Organizacin y Funciones, para que as el Personal cumpla sus tareas.

Velasco, (s.f.). Expresa que, Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. Despus de que la direccin y formato de las acciones

futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

Actividades importantes de organizacin. Subdividir el trabajo en unidades operativas Agrupar las obligaciones operativas en puestos. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. El departamento de compra carece de organizacin ya que la jefe no se rige por normas y procedimientos donde le indique a cada miembro de la sala tcnica cules son sus funciones correspondiente a su cargo, deben trabajar de forma grupal y contar con un organigrama que permita orientarse, ya que cambian constantemente de personal, se debe contar con un personal capacitado. Esto retrasa la realizacin de las actividades, y metas planteadas. Tipos de organizaciones Organizacin Formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.

La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin para ello deben canalizar metas de grupos como organizacin. Organizacin Informal: El autor Chester B. (s.f). en su obra considera como organizacin informal cualquier actividad personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. , as podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no est tan rigurosa como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz. La alcalda del municipio bolvar es una organizacin formal ya que es una institucin pblica que presta servicios a la comunidad y se promueve el bienestar social, cultural y educativo. A pesar de que es notable la carencia de organizacin en el departamentos de compras y suministros. El propsito de la organizacin El propsito de la organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional. Principio de unidad de objeto, la estructura de una organizacin es eficaz si permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de eficiencia organizacional, una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con un mnimo de consecuencias a costos no buscados.

Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un mnimo esfuerzo. Eliminar duplicidad de trabajo. Establecer canales de comunicacin. Representar la estructura oficial de la empresa. El propsito de la organizacin es contribuir a que los objetivos planteados le den realmente importancia en el departamento de compras y suministros, pero no se cumple este propsito ya que los objetivos planteados no tienen un resultado satisfactorio. La causa de la organizacin La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitacin del tramo de control. Si no hubiese tal limitacin, podramos tener una empresa desorganizada con un solo gerente. Principio del tramo de control, En cada puesto administrativo, tiene un lmite el nmero de personas que un individuo puede dirigir eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de variables implcitas. La institucin no est muy bien organizada ya que tiene limitaciones con respecto al nmero empleados que la jefa puede dirigir, ya que es notable que falta personal que labore en dicha rea de trabajo. Estructura organizativa Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin formal y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen

indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personales y legales. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica. En la estructura organizativa del departamento de compras y suministros no lleva un organigrama que seale como est estructurado el personal y as no se puede llevar un buen asesoramiento, logros y cumplimiento de objetivos que el departamento desee lograr. Principios de organizacin: Unidad de mando Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especializacin Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de DireccinControl Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definicin de puestos

Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los mismos. Divisin del trabajo Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses. Departamentalizacin Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingls, etc. La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes a las de otras. Jerarqua Desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se ha dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que

especifique quien depende de quin. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que especifica quien controla a quien en una organizacin. Coordinacin Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espera de las metas de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. En la unidad de mandato, en el departamento de compras y suministros la sala tcnica deber recibir rdenes de la jefa el cual debe mantener, equilibrio, autoridad y responsabilidad de la misma y as poder llevar a cabo una coordinacin. Se debe tener en cuenta que cada miembro de la mesa tcnica tienen que asumir con claridad su responsabilidades; esto nos indica que el departamento debe trabajar de manera grupal para poder ser eficiente y llevar una eficacia en la divisin del trabajo que se realiza en la misma, y as seguir sus metas en cuanto a la coordinacin de la institucin.

Proceso de Direccin: Es importante dejar claro que una vez definido los objetivos de la organizacin, y establecidos los cargos a desempear, prosigue el proceso de direccin el cual se encarga del liderazgo, comunicacin y motivacin dentro de cualquier ente pblico o privado.

Segn lo planteado por Lerner y Baker, (s.f). La direccin Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y supervisin. Esta etapa del Proceso Administrativo llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal

trascendencia que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.

Actividades importantes de la direccin Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

En el departamento de compras y suministros carece de una Buena direccin ya que hay cambio constante de jefas y cuando van a delegar funciones lo hacen de acuerdo a lo que ella cree que puede hacer con respecto a su puesto ya que no se tiene por escrito las normas funciones de cada personal correspondiente a su cargo, entonces cuando hay cambio en la sala tcnica y el Nuevo integrante quiere saber cul es su funcin solo le dicen se rija por las ordenes le den, eso retrasa las actividades del departamento.

Proceso de Control: El Control es el ltimo proceso a desarrollar, luego de la Planificacin, Organizacin y Direccin; el cual consta en establecer los estndares o medidas de control que permiten verificar que los objetivos planificados se estn logrando de forma correcta y por la va ms idnea, en caso contrario debe plantear medidas correctivas. Se lleva un control rigindose explcitamente por las leyes. As como son: la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Burt K. (s.f). Define el control como, un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. Por lo general en la institucin no tienen un control ya que no estn pendiente de delegar las actividades correspondiente a su cargo eso Limita la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas normas y reglamentos. Por lo tanto no existe el control por parte del personal encargado.

Actividades importantes de control Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Para poder evaluar los resultados en cuanto al control que no lleva el departamento, al no supervisar los trabajos realizados en el mismo, por lo tanto ellos deben de llevar un control para poder tener efectividad de los mismos. Propsito y funcin del control El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. El propsito que debe tener el departamento de compras y suministros es llevar a cabo las actividades correspondientes de manera correcta y en el tiempo determinado para alcanzar objetivos de manera eficiente. Elementos del control Establecimiento de estndares: Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control. Medicin de resultados: La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn modo modificar la misma unidad de medida. Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. Retroalimentacin: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control. El departamento de compras y suministros deber tener una medicin de las actividades para llevar el control y gestin de la ejecucin de todas sus funciones trabajando en equipo.

Proceso de Ejecucin: Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

Actividades importantes de la ejecucin. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control. La ejecucin de este proyecto tiene por objetivo lograr la eficiencia de la realizacin de las actividades y lograr una mejor organizacin y exista una buena direccin el cual deban regirse por normas y procedimientos que permita gestionar las actividades de manera eficiente. Sistema Pea, (2006). Establece que Un sistema de informacin es un conjunto de elementos interrelacionados con el propsito de prestar atencin a las demandas de informacin de una organizacin, para elevar el nivel de conocimientos que permitan un mejor apoyo a la toma de decisiones y desarrollo de acciones. Peralta, (2008), indica que un sistema de informacin como un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Teniendo muy en cuenta el equipo computacional necesario para que el sistema de informacin pueda operar y el recurso humano que interacta con el Sistema de Informacin, el cual est formado por las personas que utilizan el sistema. Un sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de informacin Elementos de un Sistema Administrativo:

Entrada: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser: En Serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa. Aleatoria: es decir, al azar, donde el trmino "azar" se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. Retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo. Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre Como se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina. No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos qu elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido. Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema.

Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente. Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La Retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada. Es importante que el departamento de compra cuente con un sistema donde se identifica claramente cules son sus entradas, proceso, salida y retroalimentacin del mismo, esos lo permite orientarse y orientar al personal, ya que existen muchos cambios de personal es una herramienta importante para lograr una buena organizacin y lograr metas y objetivos propuestos, para de esta manera trabajar eficientemente. La Organizacin como Sistema Segn Rodrguez J, (s.f). Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. El departamento de compras es importante resaltar que no se observa una buena organizacin como un sistema ya que, los mismos no logran realizar a cabalidad todas sus actividades y falta de trabajo en equipo resaltando un bien comn, como lo es alcanzar metas identificando los valores. El sistema de informacin administrativo Segn Murdick, (1998). El sistema que examina y recupera los datos provenientes del ambiente que captura los datos a partir de las transacciones y operaciones efectuadas dentro de la empresa que filtra, organiza y selecciona los datos y los presenta en forma de informacin a los gerentes, proporcionndoles los medios para generar la informacin"

Para Bocehino, (1987). Los canales de flujo de transformacin que retroalimentan datos de operaciones para anlisis, decisiones administrativas y aplicaciones, para poder ejercer control, con el fin de que la organizacin alcance sus objetivos. Es el proceso de transformar los datos en informacin de calidad, que permite a los administradores tomar decisiones, resolver problemas y cumplir con sus funciones/operaciones en forma eficiente y eficaz. El Proyecto como componente del proceso de Planificacin, constituye un

instrumento importante, pues al utilizarlo permite alcanzar crecimiento y desarrollo en mayor grado, expresado ello entre otros por: una mayor produccin, ms empleos, mejor salud y otros indicadores que evidencian bienestar, progreso y mejoras en los niveles de vida". Se puede decir que un proyecto es fundamental en el desarrollo de todo proceso productivo de tipo social o econmico de un pas, empresa o cualquier ente en el cual se pretendan trabajar ideas, en este caso sera parte fundamental para el departamento de compras y suministros orientndolos a una eficiente organizacin que permita ser eficientes en lo que haga y logren sus objetivos planteados, obteniendo resultados especficos de mejoramiento.

Formulacin de un proyecto La formulacin y presentacin del proyecto se ha estructurado en cuatro momentos claramente definidos en el desarrollo de la propuesta investigativa. El primer momento se refiere a la formulacin del proyecto el cual involucra 10elementos mnimos que lo hacen posible; desde el ttulo hasta la bibliografa consultada. El presupuesto ha sido bien discriminado considerando que es uno de los elementos que mayor peso se le asigna en las instituciones cofinanciadoras. El segundo momento cubre las condiciones necesarias para la presentacin, evaluacin y cofinanciacin. El tercer momento se refiere a las actividades del desarrollo y seguimiento del proyecto desde las obligaciones hasta los derechos del investigador.

El Cuarto momento son las etapas posteriores a la financiacin del proyecto desde la elaboracin, presentacin del informe final, evaluacin de los resultados, socializacin y publicacin de los mismos. Tipos de proyecto Existen mltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera como productivos o pblicos. Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad econmica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econmicos. Proyecto pblico o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la poblacin objetivo, los cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los promotores de estos proyectos son los estados, los organismos multilaterales, las ONG y tambin las empresas, en sus polticas de responsabilidad social.

Gestin de proyecto Para Paulo, (2008). La gestin de proyectos tambin conocida como gerencia o administracin de proyectos es la disciplina que gua e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de lmites de tiempo, y costo definidos: sin estrs y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias y suficientes. Segn Rodrguez, (2006). La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto, para

satisfacer los requisitos del proyecto que son: idea, diseo, ejecucin

y evaluacin.

Bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema o una necesidad humana a ser resuelta. Ser capaces de identificar los desafos entregados por la empresa O el mercado, construyendo y evaluando diversas soluciones, Eligiendo la que responda con mayor grado a los conceptos de Eficiencia y eficacia, para luego ejecutarla y administrarla acorde a La planificacin preestablecida, junto con el control de sus Resultados acorde a los objetivos ya establecidos. El departamento de compras y suministros debe gestionar sus actividades de manera adecuada eso se logra a travs de un plan de seguimiento y control que permita identificar y orientar como realizar las actividades eficientemente, regida por normas y liderazgo. ESTO ESTABA EN LA PROBLEMATIZACION Seala Arias, (1997). Que las tcnicas de recoleccin de datos: son las distintas formas o maneras de obtener la informacin. Son ejemplos de tcnicas: la observacin directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevistas o cuestionarios), el anlisis documental y anlisis de contenido, etc. (pg. 55). Para esta investigacin fueron necesarias utilizar ciertas tcnicas e instrumentos con la finalidad de obtener informacin que permita cumplir con los objetivos. Cabe decir que en esta fase se debe desglosar las distintas formas o maneras de obtener la informacin, para el acopio de los datos se utilizan diversas tcnicas segn la necesidad. Entre las tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin empleada se destacan: Segn Martins, F. Parella, S. La observacin es fundamental en todos los campos de la ciencia. Consiste en el uso sistemtico de nuestros sentidos orientados a la captacin de la realidad que se estudia. A travs de los sentidos, el hombre capta la realidad que lo rodea y luego la organiza intelectualmente (pg.126). La Observacin: para el Colectivo de Estudiante. Es el registro visual de lo que ocurre en una situacin real, clasificando y consignando los acontecimientos que se observan.

 La Entrevista no estructurada: Para el Colectivo de Estudiante. Es ms flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigacin rigen a las preguntas, su contenido, orden profundidad y formulacin se encuentra por entero en manos del entrevistador. Una vez analizadas las definiciones citadas sobre las tcnicas e instrumentos aplicadas, se puede decir, que la observacin se realiz al momento de visitar el departamento de compras y suministros., utilizando como instrumento la toma de nota y grabadora, con el fin de presentar al Colectivo como estudiantes de la Universidad Politcnica Territorial del Estado Aragua Federico Brito Figueroa para plantear el propsito de los proyectos socio integradores con la finalidad de llegar a la solucin real del problema existente a travs de compartir los saberes y conocimientos, realizando un formulario hecho por el mismo colectivo de estudiante con la orientacin dada en clases. Afortunadamente se han tenido resultados positivos, a travs de la observacin, en cada una de las visitas que se han realizado a la organizacin. La Entrevista no Estructurada se realiz de manera directa y personal a la jefa del departamento; aplicando un cuestionario conformado de preguntas abiertas relacionadas directamente al tema de inters, el entrevistado dio respuestas satisfactorias a todas las interrogantes establecidas durante la entrevista, posterior a la socializacin la informacin obtenida fue analizada, evaluada, interpretada y contrastada. Conversatorio Castillo, (2009). Tambin el conversatorio es una forma de comunicacin, cuya finalidad no consiste tanto en exigir conocimiento como en llevar a la reflexin. Tiene un carcter ms constructivo, amplio y educativo que la argumentacin, ya que a travs de l, puede el estudiante ser llevado a reflexionar sobre los temas que se estn tratando y tambin, sobre sus propios conceptos, de suerte que sea l mismo quien evale la veracidad de los mismos o elabore nuevas proposiciones. Pero, la mayor virtud del conversatorio consiste en hacer que el alumno sea capaz de pensar.

El conversatorio estuvo estructurado a partir de intervenciones breves sobre los siguientes temas: Eficiencia de los procesos administrativos Evaluacin del cumplimiento de las metas Principales problemas que se observan en la ejecucin de los procesos administrativos. Criterios de medidas correctivas para la deficiencia de los problemas de los procesos administrativos.