Luis Gonzalo Omar Molina

Unidad III
Planeamiento estratgico. Concepto. Por estrategia se entiende la forma o camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. El planeamiento estratgico ser entonces la gua de accin administrativa que con la mira puesta en el objetivo nos puede llevar a su logro a partir de la situacin actual. Puntos de vista para definir la PE. La planificacin estratgica debera describirse desde varios puntos de vista para que sea comprendida en forma ms profunda. Se define a la planeacin estratgica formal considerando cuatro puntos de vista diferentes, cada uno de los cuales es necesario para entenderla: El porvenir de las decisiones actuales: La PE observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La P.E. tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la P.E. consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso: La P.E. es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir que tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y como debe realizarse, quien lo llevar a cabo en el sentido de que es organizada y conducida con base a la realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la PE representa una serie de planes producidos despus de un perodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. Filosofa: La PE es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una

Luis Gonzalo Omar Molina organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Estructura: Un sistema de PE formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan en las decisiones actuales. La PE es el esfuerzo sistemtico y mas o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos,. Para desarrollar planes detallados con el fin de poner en practica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

Lo que no es PE. La PE no trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo pueden tomarse en el momento. La PE no pronostica las ventas de un producto para despus determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La PE va mas all de pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho mas fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? La PE no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. La PE debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente, no consiste en la preparacin de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas si los produce. La PE no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterios de los directores. La PE no es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

Estructura y Proceso de Planeacin. Modelos conceptuales de la PE. Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades.

Luis Gonzalo Omar Molina El cuadro muestra el modelo conceptual de la estructura y del proceso de planeacin corporativa sistemtica. Esta dividido en tres secciones principales: premisas, formulacin de planes, implantacin y revisin. Premisas de Planeacin. Las premisas estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y como operara el sistema. Esta gua esta incorporada en un plan para planear. Las premisas de planeacin esenciales se muestran en los cuatro cuadros en lnea vertical. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de situacin. En la parte superior de estos cuadros se encuentran las expectativas de los principales intereses externos. Para las compaas ms grandes es importante en la PE, saber cuales son los intereses de sus principales elementos, y como se esperan que cambien. Para una compaa muy pequea el enfoque puede ser, por completo, el inters de los accionistas, pero para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos. Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que tambin deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeacin. Especialmente importantes son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeacin estratgica. En la base de datos esta incluida la informacin acerca del desempeo pasado, la situacin actual y el futuro. Esta informacin es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeacin para identificar los cursos de accin alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de informacin pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participacin en el mercado, productividad de los empleados, relaciones publicas y capacidad para desarrollar un producto. Adems, la informacin acerca de la situacin actual, incluira asuntos tales como: capacidad directiva, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptacin del producto. La informacin acerca del futuro abarcara: pronsticos de los mercados, ventas, tendencias econmicas seleccionadas, competencia, tecnologa y otras tendencias de inters particular para la organizacin. El ltimo cuadro es el de anlisis de OPEDEPO PF, lo cual es un acrnimo para oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades, fundamentales en la planeacin. Un propsito principal de la planeacin estratgica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. El anlisis es un paso crtico en el proceso de la planeacin. El examinar correctamente oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma representa una enorme ventaja. Formulacin de planes.

Luis Gonzalo Omar Molina

El siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. Nos dedicamos a los fines ms importantes y fundamentales buscados por una compaa, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de inters para una empresa. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear es esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. Los planes operativos actuales sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. Implementacin y revisin. Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Flujos de informacin y normas de evaluacin y decisin: El cuadro flujos de informacin debe transmitir el punto de que la informacin fluye por todo el proceso de planeacin. En todo el proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.

Luis Gonzalo Omar Molina Factores estratgicos. Son los elementos de que nos vamos a valer para una planificacin de este tipo y que resumimos aqu en:
INFORMACIN MATERIA ENERGA TIEMPO

La informacin es el conjunto de datos relevantes con que se cuenta o puede contar para basar la toma racional de decisiones. Sern relevantes si la inclusin de la informacin en la toma de decisin resulta distinta de si no la tomamos en cuenta, de otra forma, si la decisin no cambia sin esa informacin, diremos que es irrelevante. En cuanto a la cantidad y calidad de informacin depender del problema que debamos resolver, de la disponibilidad de ese factor, de su costo y del tiempo disponible para obtenerla y procesarla. Quede claro que la informacin se debe pedir y no seleccionar de entre la que contamos, es un acto de voluntad racional, una vez conocido claramente el objetivo. La materia es el conjunto de elementos fsicos con que contamos o debemos contar para llevar a cabo nuestra gestin. Estn incluidas las mquinas, terrenos, instalaciones, herramientas, sistemas de informacin y todo elemento a travs del cual obtenemos el producto final, excepto el factor humano. Este factor, cuya obtencin tambin amerita la necesidad de contar con informacin al respecto, tiene, como caracterstica propia, la de tener un rendimiento medido en el tiempo, unidades producidas, aos de uso, o cualquier otra unidad, pero que eroga en forma uniforme a travs de su vida til. La energa es lo que se requiere del factor humano, comprende la capacidad y el nfasis que se pone en la tarea para el logro del objetivo y, como vimos, ha sido el eje sobre el cual Japn basa su actual podero industrial. Debe quedar claro que la energa no es slo requisito del plantel de operarios sino tambin de todos los niveles incluso del plantel directivo de primer nivel; muy especialmente en esto ltimo debe existir clara conciencia del valor que puede representar la sinergia de ste factor, nico que la tiene, y las formas en que esa predisposicin se obtiene en nuestro medio. El tiempo es el factor limitante ms importante porque es limitado por los dems factores y por el entorno que rodea la actividad empresaria, en especial la competencia. Su manejo adecuado implica estar donde es preciso en el momento oportuno. Para utilizar estos factores, dividimos el planeamiento en mdulos o modelos. Modelo interpretativo: que es una representacin de la realidad de la empresa tal como se encuentra hoy en da, su contexto y dinmica.

Luis Gonzalo Omar Molina Modelo predictivo: que es una representacin de la forma en que la empresa estar dentro del tiempo de planificacin fijado, y que depende del objetivo fijado para ese lapso. Modelo evolutivo: es que nos describe la forma como, partiendo del estado actual e nuestra empresa llegaremos al estado previsto para ese tiempo de planificacin, determinando los pasos a seguir y sus puntos de control de avance o desvos en el lapso fijado. Modelo estratgico: ser entonces el que, coordinando los tres modelos llegue a un accionar, en base a los factores, capaz de lograr el objetivo, teniendo en cuenta que, a medida que se avanza el maana es hoy y el futuro se va haciendo cada vez ms alejado del previsto, o sea que resulta necesario un permanente seguimiento de todas las variables relevantes para ir, permanentemente, ajustando el modelo a la realidad que nos toque vivir y obviamente de haber desvos analizarlos y corregirlos. Formulacin de un plan estratgico: Para la formulacin de un plan estratgico vamos a analizar los factores que hemos sealado anteriormente (informacin, materiales, energa y tiempo). Informacin: Cambios esperados en el entorno inmediato y en el contexto que afecten el proyecto, por ejemplo nuevas formas de comercializacin aparecidas en los ltimos tiempos (entregas a domicilio, automticas por pedidos de largo tiempo, etc.). Cambios posibles dentro de la empresa (o factibilidad de adaptacin si es nueva la actividad empresaria), que pueden consistir en retiro de jerarqua y edades elevadas, posibilidad de capacitacin o secuelas de una capacitacin anterior del personal, costo de cambio de estructura edilicia. Cambios en la tecnologa y su tendencia , por ejemplo sustitucin de materias primas por otras por cuestiones ecolgicas, aparicin de sistemas que utilicen recursos renovables, etc. Cambios en la oferta, o dicho de otra forma qu est haciendo la competencia?, por ejemplo cambiando algunos aspectos de su imagen a travs de publicidad, variando la forma de prestar servicios o entregar bienes elaborados. Cambios en la demanda, o sea en los consumidores por tendencia a nuevas modas o a circunstancias que hacen a la ecologa, usos de otras fuentes, actitud ante la desocupacin.

Materiales: Recursos de la empresa en bienes de uso disponibles su grado de obsolescencia y estado de uso; bienes de cambio , su abastecimiento y calidad. Financiamiento disponible, por ejemplo el que surge con las jubilaciones privadas, el uso del crdito del exterior o en moneda extranjera, la posibilidad por crdito en trueques o compensaciones, el costo y los requisitos para acceder a los mismos.

Luis Gonzalo Omar Molina Tecnologa accesible, tanto desde el punto de vista de su costo como desde el de su obtencin concreta y de la misma importancia es saber si esa tecnologa la podemos usar habida cuenta del recurso humano de la empresa o del medio.

Energa: Dotacin de personal actual e incorporaciones posibles, grado de compromisos de los cuadros superiores y supervisores intermedios , importantes para saber con que grado de sinergia contaremos. Perfil del personal ideal en cada funcin diferenciable , como medio de lograr la mayor eficiencia del personal, evaluar la necesidad de cursos de capacitacin a los operadores y de actualizacin a los cuadros directivos. Medios para lograr una sinergia positiva, tanto los ensayados ya y sus efectos, como los que puedan surgir del consenso logrado con los agentes de todo nivel y sus agrupaciones sindicales.

Tiempo: Ciclo de los negocios de la empresa, forma de acortarlos o prolongarlos, segn lo conveniente al objetivo trazado. Cronograma de tareas para distribuir las responsabilidades y los tiempos de control de avance, a la vez que determinar el camino crtico y poder centrar el control sobre las tareas que se desarrollan en ese tramo, para evitar demoras e ineficiencia global. Presupuestos de todo orden, financieros, de ventas, de produccin que nos permitan controlar la marcha de lo previsto frente a lo real y poder reaccionar a tiempo, en caso de desvos.

Por qu beneficia la planeacin estratgica sistemtica? Es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades en forma muy eficiente. Exige al director que formule y conteste preguntas claves para su compaa, y a las cuales debera prestar su atencin. Puede simular el futuro en papel, experiencia que no slo es relativamente econmica, sino que tambin permite a las empresas tomar mejores decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan las cosas. La planeacin en s aclara las oportunidades y peligros futuros de una empresa. La planeacin estratgica es una manera efectiva de considerar a un negocio como un sistema, y as evitar la suboptimizacin de partes del sistema a costa del todo. Estimula el desarrollo de metas apropiadas de la compaa, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivacin de las personas.

Luis Gonzalo Omar Molina Proporciona una estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Asimismo permite que los ejecutivos a nivel inferior tomen sus decisiones de acuerdo con los deseos de la alta direccin. Es necesaria para el mejor desempeo de la mayora de las dems funciones directivas. Proporciona una base para medir el desempeo de la empresa y sus principales partes integrantes. Seala a la alta direccin los asuntos claves y ayuda a establecer las prioridades adecuadas para tratar a los mismos. Los sistemas de planeacin estratgica son canales perfectos de comunicacin, mediante los cuales el personal en toda la empresa habla el mismo lenguaje al tratar con problemas sustanciales tanto como para ellos como para la misma empresa. Ayuda a capacitar a los directivos como directores. Adems contribuye a desarrollar habilidades directivas y del personal que facilitarn la reaccin apropiada frente a eventos desconocidos. Proporcionan una oportunidad para la gente que integra una organizacin de contribuir con sus proceso de la toma de decisiones, dndole al mismo tiempo un sentido de participacin y satisfaccin nico. El anlisis de la situacin actual. El anlisis de la situacin se refiere al anlisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporciona una base para seguir el proceso de la planeacin estratgica . Existen varias dimensiones del anlisis de situaciones que deberan entenderse desde un principio. Primero, no hay manera nica para realizar este anlisis. Segundo, el alcance potencial de un anlisis de situaciones es amplio y cumple cualquier factor importante en el medio ambiente, tanto interno como externo. Tercero el anlisis de situacin variara dependiendo de la entidad organizacional involucrada en la planeacin. En unidades comerciales estratgicas descentralizadas, el anlisis puede cubrir esta unidad, mientras que en una empresa centralizada puede abarcar la misma en su totalidad. Cuarto, el anlisis de situacin no puede ni debera ser completado solamente sobre una base formal durante el proceso de planeacin. Una parte muy importante, sino la ms importante del mismo, se lleva a cabo continuamente en la observacin personal del medio ambiente por parte de los directores individuales.

Luis Gonzalo Omar Molina

BASE DE DATOS

EXPECTATIVAS DE ELEMENTOS EXTERNOS

DESEMPEO PASADO

SITUACIN ACTUAL

PRONSTICO

EXPECTATIVAS DE PERSONAL DENTRO DE LA EMPRESA

CRITERIO E INUICIN DIRECTIVOS CIRCUITO DE RETROALMIENTACIN

IDENTIFICACIN: OPORTUNIDAD PELIGRO POTENCIALIDAD Y AMENAZA MISIONES OBJETIVOS

VALORES DIRECTIVOS

CIRCUITO DE RETROALIMENTACIN

ESTRATEGIAS Y POLTICAS

PROGRAMAS CONCURSO ESTRATGICO

PLANES Y PRESUPUESTOS A CORTO PLAZO

Propsito Fundamental del anlisis de Situacin Uno de los principales objetivos del anlisis de situacin consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenmenos claves que tienen un impacto potencial en la formulacin e implantacin de estrategias. La Base de Datos: Desempeo pasado Los datos acerca del desempeo pasado son tiles como una base para evaluar la situacin actual y posibles desarrollos futuros. Por ejemplo, si la participacin del mercado del producto ha ido disminuyendo durante los ltimos cinco aos, una evaluacin del desempeo actual que resulta ser positiva es poco justificada si la tendencia debe continuar. Los datos sobre el pasado tambin son muy tiles para aquellos que no estn muy familiarizados con un producto o divisin, para que as las operaciones de unidades, antecedentes, puntos fuertes y dbiles, etc. Generalmente, la informacin relevante sobre el desempeo de una divisin de un producto podra incluir: Ventas(precios y volumen) Utilidades operativas (antes de deducir impuestos)

Luis Gonzalo Omar Molina Flujo de caja Depreciacin Gasto de capital Base de inversin Utilidades sobre inversin Participacin del mercado La Base de Datos: Situacin Actual El volumen de informacin en esta parte de la base de datos obviamente es mucho mayor a aquel referente al desempeo pasado . Todo lo que la direccin desea medir como factores importantes al evaluar la situacin actual de la empresa debera incluirse, como por ejemplo: Anlisis de la clientela y mercado Recursos de la empresa Competencia Medio ambiente Otras medidas de desempeo o reas de inters Anlisis de clientes y mercado Es adecuado empezar el anlisis de la situacin actual con base a datos sobre clientes. Dando lugar a preguntas como: Quines son nuestros clientes? En que mercados los encontramos? Cmo estn distribuidos geogrficamente? Cmo estn clasificados en trminos de volumen? Cuntos clientes compran ms de una vez? Nuestro mercado est empezando, creciendo, madurando o declinando? Es la tecnologa en el mercado dinmica o esttica? Qu participacin del mercado tenemos? Las preguntas claves acerca de los clientes y del mercado dependen de numerosas consideraciones, como si un productor fabrica componentes o productos finales, la frecuencia de compra de los clientes, si el precio es alto o bajo, si el comportamiento de los clientes es estable o dinmico, si el mercado est creciendo o decreciendo. Recursos de la Empresa Recursos financieros Eficacia del uso de recursos Evaluacin de empleados Instalaciones Inventarios

Luis Gonzalo Omar Molina Competencia Entre mejor sean los conocimientos que tenga la empresa acerca de su competencia, ms fcil ser evitar sorpresas y mantenerse en ventaja con respecto a sus competidores. La empresa debera enfocar su atencin sobre la competencia en la industria en general y en competidores en particular. Est el mercado dominado por uno, dos o tres competidores? Proviene la competencia en la industria principalmente de numerosos competidores pequeos? Quines son nuestros competidores ms importantes? Es la entrada al mercado fcil para nuevos competidores? Medio Ambiente Existen numerosas fuerzas ambientales que tienen una influencia importante en las operaciones de la empresa. Las categoras ms importantes de tales fuerzas son: Econmica Demogrfica Social Poltica Tecnolgica Legal Situacin del medio ambiente Sistemas de mercadotecnia y distribucin Desarrollo de nuevos productos Desempeo directivo

Otras Medidas De Desempeo o reas de Inters Relaciones sindicales, clima creativo en la organizacin, relaciones entre los ejecutivos y empleados y las comunidades en las que la planta est ubicada, proceso de planeacin estratgica y mecanismos de control. La Base de Datos Pronsticos: Hay tres elementos claves para el pronstico: El primero es la identificacin de los factores a pronosticar . Aqu podemos discernir tres categoras: en primer lugar est el ncleo, que est compuesto de los factores de preocupacin inmediata y obvia para la compaa, por ejemplo el pronostico de ventas de un producto. En segundo lugar estn las fuerzas que pueden no ser reconocidas como la causa de un impacto directo de la empresa, aunque si se lo representa. En tercer lugar

Luis Gonzalo Omar Molina tenemos aquellas fuerzas cuyo impacto futuro es difcil de prever y que deberan ser verificadas, pero hasta que grado?. El segundo elemento clave es el de determinar si el pronostico se puede o no adquirir fcilmente de alguna fuente accesible para la empresa. El tercero consiste en qu metodologa de pronostico debera usarse una vez que la compaa haya decidido adoptar este deber. Existen varios pronsticos que son tiles para las organizaciones al llevar a cabo el anlisis de situacin. En caso de que no se necesiten pronsticos muy exactos, pueden utilizarse aquellos realizados por individuos y agencias respetables a un costo mnimo o nulo. En algunos caso puede hacer falta un pronostico ya hecho, o la empresa puede desear hacer su propio anlisis. El anlisis OPEPEPO PF El anlisis de situacin si se lleva a cabo con el cuidado necesario, debera dar como resultado una lista exacta de debilidades, oportunidades, peligros y potencialidades. sta informacin es muy til al revisar misiones y los propsitos, al establecer tentativas de objetivos a largo plazo, y al idear estrategias de programa. Un anlisis OPEDEPO PF sugiere estrategias, y una vez que stas son identificadas deben ser evaluadas con base en diferentes criterios; en el anlisis OPEDEPO PF se desarrolla un conjunto considerable de datos de evaluacin. Este paso es tan importante en el proceso de planeacin que algunas compaas inician su planeacin estratgica con este anlisis. Resumen. Anlisis de la situacin La evaluacin del desempeo pasado como tambin de factores ambientales presentes y futuros ( internos y externos) representa un paso importante en el proceso de planeacin , el cual puede realizarse por los directivos que efectan sus propias evaluaciones individuales sin un proceso formal. Sin embargo sus observaciones pueden reforzarse con la formalizacin del anlisis de situacin . No existe un formato o patrn para este anlisis de situacin, variara de empresa a empresa. El anlisis de situacin tiene varios propsitos : por ejemplo ayuda a los directores a identificar y analizar las fuerzas ms significativas en el medio ambiente de la empresa, sistematizar el proceso de evaluacin del medio ambiente para obtener mejores resultados , proporcionar un foro para tratar los puntos de vista divergentes acerca del mismo, afirmar opiniones indefinidas acerca del medio ambiente en evaluacin, estimular el pensamiento creativo y proporcionar una base para continuar el proceso de planeacin estratgica.

Luis Gonzalo Omar Molina De acuerdo con los modelos de planeacin tratados anteriormente , el primer paso en el anlisis de situacin consiste en examinar las expectativas o intereses de elementos externos a la compaa. El segundo paso es aquel de entender los intereses de los directivos y empleados dentro de la empresa , ya que conforme a esta ultima van creciendo , los intereses de estos elementos se vuelven ms importantes en el proceso de planeacin . Sin embargo para las organizaciones grandes y pequeas, los intereses del ejecutivo en jefe son de importancia primordial en la planeacin. La base de datos est compuesta de informacin acerca del desempeo pasado, situacin actual y del futuro . La variedad de datos que podra ser recopilada en esta rea es muy amplia. Los ejecutivos deben seleccionar lo que debe estudiarse y cun profundo debe analizarse cada factor. Despus del anlisis de situacin y con base en esta informacin anterior, se procede con el anlisis OPEDEPO PF, o sea, la identificacin de debilidades, oportunidades, potencialidades y peligros, fundamentales en la planeacin. A pesar de que el concepto bsico es muy sencillo, surgen problemas al hacer tal anlisis; por ejemplo, puede surgir la pregunta cmo determinar la direccin, las medidas que deben usarse en la evaluacin de las debilidades, oportunidades, potencialidades y peligros? Adems, los directores, a diferentes niveles pueden considerar los mismos factores y utilizar las mismas medidas, pero llegar a diferentes conclusiones. Finalmente estos directivos pueden aceptar la realidad de una oportunidad o un peligro pero pueden atribuirlos a diferentes probabilidades o evaluar su importancia en forma muy diferente. Peligros a evitarse. No todas las organizaciones que tienen sistemas de planeacin estratgica estn completamente satisfechas con stas o con los resultados. Una razn de este descontento consiste en que se han cometido errores al disear, realizar y utilizar estos sistemas. En una lista tentativa de 50 errores ms comunes, se han clasificado dentro de los siguientes peligros: A. Peligros latentes al iniciarse el sistema. B. Peligros latentes relacionados con un malentendido de la naturaleza de la planeacin estratgica. C. Peligros latentes al aplicar la planeacin estratgica. D. Peligros latentes al utilizar los planes estratgicos.