GUIA PARA CONSTRUIR RELACIONES DE CONFIANZA

LA VENTANA DE JOHARI COMO ESPACIO DE ENCUENTRO CON EL OTRO

Gerardo Gonzlez Uribe

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COMO CREAR RELACIONES DE CONFIANZA
LA VENTANA DE JOHARI COMO ESPACIO DE ENCUENTRO CON EL OTRO Dos psiclogos, Joseph Luft y Harry Ingham, elaboraron una ventana para ilustrar el proceso de dar y recibir feedback. El modelo, denominado Ventana de Johari, puede ser considerado justamente como eso: como una ventana de comunicacin a travs de la cual una persona da o recibe informaciones sobre s misma o sobre otras personas. Esta ventana a la luz de la biologa cultural propuesta por el Dr Humberto Maturana, podemos considerarla como el mbito de encuentro con el otro. Entre ms amplia sea esta ventana, ms espacio para que se genere la confianza y fluya la relacin en el amar en la medida en que no existe negacin del otro quien aparece con toda su legitimidad.

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La Ventana de Johari pretende ilustrar el proceso del dar y recibir feedback. Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como aparece en la figura que reproducimos, sirva de ayuda para formarnos una idea de muchos de nuestros comportamientos; y tal vez tambin nos ofrezca alguna solucin para hacer frente a nuestras dificultades en las relaciones interpersonales y para que hagamos de nuestra participacin social en la comunidad una expansin realizadora, tanto para nosotros como para aquellos que viven con nosotros y as mejorar nuestros espacios de convivencia. Si tomamos las cuatro reas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en sentido horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas representan el grupo o al otro. La primera columna contiene lo que yo s respecto de m; la segunda, lo que desconozco respecto de m; la franja superior contiene lo que los dems (el grupo) saben respecto de m; la franja inferior contiene lo que los dems (el grupo) desconocen respecto de m. Las informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son estticas, sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que se va dando la dinmica relacional en el lenguajear y el emocionear que permitan generar confianza recproca. Como resultado de dicha dinmica relacional, el tamao y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarn otras tantas modificaciones en el interior de la ventana.

1. rea libre:

Lo que yo s de m y los dems tambin

saben de m. El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el nico claro y libre. Por: Gerardo Gonzlez Uribe

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2.
En l se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Es un rea que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los dems. En ella, el comportamiento es pblico y accesible a todos. Por ejemplo: el nombre, estado civil, ocupacin, gustos, ancdotas sociales etc. El rea libre aumenta de tamao en la medida en que crece el nivel de confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y tambin en la medida en que se comparten ms informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de carcter personal producto de su historia de vida.

3. rea ciega: Lo que yo no s de mi pero los otros si

saben de m. En la parte superior derecha hay una zona denominada rea ciega que contiene informaciones respecto de nuestro yo que nosotros ignoramos, pero que son conocidas por los dems. Es lo que nuestros amigos saben de nosotros, ms que lo que nos dicen. Al comenzar nuestra participacin en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionarnos, etc.

4. rea oculta o Fachada: Lo que yo s de mi pero lo

oculto a los dems. El espacio inferior izquierdo, es decir, el rea oculta para los dems, contiene informaciones que uno mismo sabe respecto de s, pero que son desconocidas por el grupo. Por: Gerardo Gonzlez Uribe

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5.
Es en este rea donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los dems. Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podra rechazarnos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros algn tipo de accin. Por consiguiente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si revelramos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podran juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposicin, no tendremos posibilidad de saber cmo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jams sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, tambin tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los dems.

6. El rea desconocida: Lo que yo no s de m, y los

dems tampoco saben de m, sin embargo existe en mi El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que tambin son desconocidos para !as personas que se relacionan con nosotros. Es el rea de nuestras motivaciones inconscientes; rea que representa

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nuestro aspecto desconocido o inexplorado y que puede incluir cosas como la dinmica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera infancia, potencialidades latentes y recursos an por descubrir. Lo que la Ventana de Johari nos permite explicar es como es el mapa de nuestras relaciones y emociones con respecto a los dems con el fin de ampliar el rea libre como espacio relacional en donde me encuentro con el otro en la confianza y el respeto mutuo en legitimidad. Al reducirse las otras reas mejoramos nuestros espacios de convivencia. La ampliacin hacia la derecha del esquema se da por la capacidad de escuchar al otro, de recibir ingenuamente retroalimentacin, de abrir el espacio para que nos vean completo. La posibilidad de ampliar el rea libre en sentido vertical se da por revelacin hacia el otro a partir de compartir nuestro estado emocional y de expresar asertivamente deseos. La evidencia emprica de los autores del modelo demostr que al disminuir el rea ciega y el rea oculta se ampla el rea libre abriendo espacio al rea inconsciente.

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En un espacio relacional determinado se pueden dar cuatro tipos de ventanas que podramos describir como siguen:

1. VENTANA IDEAL.
Este esquema representa la Ventana Ideal en una situacin grupal o en cualquier otro tipo de relacin que sea significativa para la persona. El tamao del rea libre aumenta a medida que crece el nivel de confianza en el grupo, y a medida tambin que los criterios desarrollados en el sentido de dar y recibir retroalimentacin facilitan este tipo de relacin. Un rea libre

amplia indica que una gran parte del comportamiento de una persona est liberada y abierta a los restantes miembros del grupo. Por consiguiente, siguientemente, ser menor la tendencia de los dems a interpretar (o malinterpretar) o proyectar significados personales en el comportamiento de dicha persona. No se requieren grandes dotes adivinatorias para caer en la cuenta de lo que la persona est intentando hacer o comunicar cuando sus interacciones son abiertas, tanto en el aspecto de dar como en el de recibir retroalimentacin. Ahora bien, no es preciso mostrar un rea libre amplia para con todo el mundo. Las personas con las que entramos en contacto casualmente pueden interpretar este tipo de apertura como algo amenazador e impropio de las relaciones que mantenemos con ellas.

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No obstante, s es importante subrayar que en el grupo, o en algunas de las relaciones ms significativas, cuanto mayor sea el nmero de sentimientos, percepciones y opiniones que se manifiestan abiertamente, tanto menos habr que recurrir, por parte de uno mismo y de los dems, a actitudes tramposas de comportamiento bajo agendas ocultas. Cuando existen en un grupo agendas ocultas o cuando percibimos su existencia en nuestras relaciones con otra persona lo apropiado es abrir este espacio y revelar serenamente como se est percibiendo las intenciones del otro. 2. EL ENTREVISTADOR.

La amplitud del rea oculta de esta segunda ventana es propia de una persona cuyo estilo caracterstico de participacin consiste en preguntar constantemente al grupo, pero sin dar a ste informaciones o revelacin de quien es y que desea realmente. De este modo, el tamao del rea oculta es inversamente proporcional a la cantidad de informaciones o revelacin proporcionada por el individuo. Frente a la exigencia del grupo de que cada integrante del mismo d muestras de un nivel razonable Por: Gerardo Gonzlez Uribe

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de participacin, el entrevistador participa solicitando informaciones. Gran parte de sus intervenciones son del tipo de: Qu es lo que usted piensa de este asunto?; cmo habra actuado en mi lugar?; qu opina de lo que acabo de decir?; qu opinin le merece el grupo?... Es decir, quiere conocer la postura de los dems antes de comprometerse l. Dado que este individuo no se posiciona en el grupo, resulta difcil saber cmo percibe l las distintas situaciones y problemas. En algn momento de la dinmica del grupo, otros miembros del mismo podrn exponerle abiertamente el asunto y decirle: Siempre est preguntndonos nuestra opinin sobre lo que ocurre, pero usted nunca dices su opinin. Este estilo que hemos llamado de entrevistador puede, eventualmente, engendrar reacciones de irritacin, desconfianza y retraimiento.

3. ELEFANTE EN CRISTALERIA

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En esta tercera ventana, el rea ciega es muy amplia. Este individuo mantiene fundamentalmente su nivel de interaccin dando REVELACION, pero solicitando muy poco, o no escuchando. Su estilo de participacin consiste en decirle al grupo su propia opinin acerca del mismo, cmo se siente ante lo que ocurre en el grupo y cul es su postura respecto de las cuestiones y problemas de ste. En determinadas ocasiones podr agredir a los miembros del grupo o criticar a ste en su conjunto, convencido de que con ello est siendo abierto y dndose a conocer a los dems. Pero, por una razn o por otra, o bien parece ser insensible a cualquier tipo de retroalimentacin que le es dirigido, o bien no escucha a lo que los dems le dicen. Podr recibir la retroalimentacin como una invasin a su espacio personal y por lo tanto reaccionar inadecuadamente a quien le de la retroalimentacin, de tal modo que los integrantes del grupo se mostrarn reacios a seguir proporcionndole dicho feedback. Si por ejemplo, se enfada, protesta y amenaza con marcharse, resulta que no sabe cmo le estn viendo los dems y cul es el impacto que produce en ellos. Es insensible a las consecuencias de su hacer.

5. LA TORTUGA
Esta ltima ventana, en la que el rea desconocida es muy amplia, representa a aquella persona que no sabe gran cosa acerca de s misma y a la que, adems, el grupo conoce muy poco. Podr ser el participante mudo o el observador del grupo, que ni da ni recibe feedback.

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Es la persona misteriosa del grupo, porque a los miembros de ste les resulta difcil saber cul es su posicin en el grupo y cul la del grupo en relacin a l. Parece tener un caparazn en torno a s mismo que lo asla del resto de los componentes del grupo. Si se le pregunta por su falta de participacin, podr responder con un yo aprendo ms oyendo. Los miembros que no se implican activamente o que no participan en el grupo reciben muy poco feedback, porque no suministran al grupo los necesarios datos para que ste reaccione. Por el contrario, la persona que es activa en el grupo expone ms facetas de su personalidad y proporciona a los miembros del grupo ms informaciones sobre las que poder darle feedback. Y aun cuando este tipo de intercambio pueda ocasionarle cierta incomodidad al participante activo, ste aprende, sin embargo, mucho ms que el participante pasivo y apagado, que ni da ni recibe feedback.

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Denominamos Tortuga a este ltimo porque su caparazn evita que las personas penetren en l y que l pueda salir de s o exponerse. Hace falta mucho esfuerzo para mantener una tan reducida rea Libre en una situacin grupal, debido a la presin que las normas del grupo ejercen sobre este tipo de comportamiento. La energa que se emplea en mantener un sistema cerrado no puede emplearse para el auto-anlisis y el crecimiento individual.

LA EXPERIENCIA EUREKA.
Al ampliar el rea libre, se da un proceso de encuentro con el otro sea individual o en grupo, un conversar ingenuo que permite desde la confianza revelar nuestras ideas y sensaciones al mismo tiempo que recibimos en el mismo emocionear y lenguajear, un flujo de dialogo y de construccin conjunta de significados en donde puede aparecer lo que llamamos inspiracin o experiencia eureka. Las ideas se entremezclan dando origen a otras ideas innovadoras. La creatividad emerge en forma natural y las opciones amplan horizontes.

TIPOS DE INTERRELACION
En teora, parece fcil el uso del proceso de revelacin o exposicin y del Feedback. Pero lograrlo con toda eficacia no es tan sencillo. En la prctica, se detecta en alguna cierta preferencia por la Exposicin, en detrimento del Feedback, mientras que en otros sucede lo contrario. Tal situacin da lugar a un desequilibrio en las relaciones interpersonales que llega a crear tensiones capaces de

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reducir la productividad de un trabajo. Veamos a continuacin diversas variantes del uso de la Exposicin y del Feedback. Ambas realidades pueden ser concebidas como estilos

interpersonales bsicos. Pero tambin se puede observar que cada estilo acarrea imprevisibles consecuencias en la relacin. Con la retroalimentacin abro mi rea ciega al escuchar a los dems como impacta mi estilo de relacin y con la revelacin expongo mis distinciones acerca de cmo estoy percibiendo la realidad. INTERRELACIONAMIENTO TIPO BUROCRATICO. Este estilo interpersonal refleja un mnimo uso de Apertura y de Feedback, lo cual constituye una solucin acentuadamente impersonal para las relaciones interpersonales. Se da en este tipo un predominio del rea desconocida, que representa un potencial irrealizable e inexplorado.

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Esto parece indicar un temor a correr el riesgo de la Apertura y del Feedback. Estas personas tienen una responsabilidad ms rgida, fra y distante, y no son comunicativas; suelen encontrarse en organizaciones burocrticas, donde es fcil evitar una mayor apertura hacia los dems y la relacin se reduce al cumplimiento de un frio protocolo. INTERRELACIONAMIENTO TIPO INVESTIGADOR PRIVADO. Este estilo interpersonal se da tambin una cierta aversin a la Exposicin, aun cuando existe una mayor capacidad de relacin que en el tipo A. Se emplea el Feedback para promover relaciones, es decir est dispuesto a escuchar sobre lo que piensan los dems pero de si no dice nada. Experimenta hacia la Exposicin una aversin que puede ser interpretada como un signo de desconfianza hacia los restantes miembros del grupo. Por eso mismo se da aqu un predominio del rea oculta, como consecuencia de esa falta de uso de la Exposicin, o negacin a ser conocido.

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Se observa, adems, que el empleo exagerado del Feedback origina situaciones de tensin y hasta una cierta hostilidad, haciendo difcil la relacin interpersonal. Es como si a toda hora se estuviese pendiente de que piensan de m como una manifestacin de una alta dependencia de la opinin ajena.

INTERRELACIONAMIENTO TIPO EGOCENTRISTA.

Este estilo de relacin interpersonal se caracteriza por el uso de la Exposicin y por la ausencia del Feedback. El predominio del rea ciega revela adems una desconfianza respecto a la opinin de los restantes miembros del grupo. Semejante situacin da lugar a un clima de malestar en el grupo, porque las personas se sienten menospreciadas, ya que no se aceptan sus opiniones.

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Lo cual provoca, consiguientemente, hostilidad, inseguridad y resentimientos, obligando a las personas a defenderse Bajo este tipo personalmente dejando de suministrar feedback. de interrelacin se corre el riesgo de sobreexponer la imagen personal egocentrismo.

centrarse continuamente en y caer en un aburrido

INTERRELACIONAMIENTO TIPO TRANSPARENTE.

En este tipo de relacin interpersonal, los procesos de Apertura y de Feedback se utilizan con tal naturalidad que se crea un clima de autntico equilibrio en el grupo. La franqueza y la apertura armonizan perfectamente con la sensibilidad y las necesidades de los dems, haciendo que la participacin sea la caracterstica predominante. Por: Gerardo Gonzlez Uribe

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Con el crecimiento del rea libre, este estilo promueve una mayor participacin y una ms elevada productividad. En su fase inicial puede producirse cierto retraimiento en algunas personas del grupo, debido a que no confan en que se trate de una relacin honesta y sincera; pero, si se persiste, se llegar a la participacin de todos.

PRINCIPIOS A TENER EN CUENTA PARA CREAR UN DOMINIO RELACIONAL ABIERTO.

1. El amar es la emocin por excelencia que abre el espacio en la interrelacin a partir de la cual se puede dar la confianza. 2. La amenaza, el miedo, la coaccin reduce el rea abierta y limita el conocimiento. 3. No es posible forzar a otro o aun grupo a la apertura. La apertura es un espacio que solo se da en la confianza. 4. En el dominio de relacin con el otro aprendo del otro y en la emocin de la confianza se ampla mi rea de apertura.

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5. Cuanto menor sea el rea de apertura, ms pobre ser la comunicacin y en consecuencia ms potencial de conflicto. 6. La ampliacin del rea libre facilitar el trabajo con los dems. Lo cual significa que otros muchos recursos y habilidades de los miembros van a poder ser utilizados para el bien del grupo. Menos desperdicio por recursos y tiempo perdido en conflictos que bien hubiesen podido preverse. 7. El rea desconocida se disminuye con la ampliacin del rea libre. 8. La consciencia del s mismo es el proceso para ampliar el rea libre en relacin consigo mismo. 9. La reflexin con el otro se posibilita ms en la medida en que se ampla el rea libre.

COMO RECIBIR CONSTRUCTIVAMENTE LA RETROALIMENTACION DEL OTRO.

Al iniciar nuestra conversacin en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son captadas por las otras personas. Tales informaciones pueden reflejar la forma de expresin de nuestra manera de ser, de nuestro modo de hablar o de la dinmica del emocionear adoptamos en nuestra relacin con los dems. Dado que el segundo cuadrante de la Ventana de Johari contiene informaciones que los integrantes del grupo conocen respecto de nosotros, pero de las que nosotros no somos conscientes, el nico medio de aumentar nuestra concienciacin de tales informaciones consistir en obtener y registra la retroalimentacin del otro o del

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grupo. Por consiguiente, necesitamos desarrollar una actitud de receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos amorosamente su retroalimentacin. Es preciso, pues, poseer capacidad de recibir feedback; y para que ste sea eficaz, es necesario que sea:

1. Aplicable. Concreto.
comportamiento susceptible de

Que ser

vaya

dirigido

un el

modificado

mediante

reconocimiento del punto en que se produce el fallo y mediante el esfuerzo personal tendente a corregir la desviacin. Por ejemplo: No me gusta tu manera de hablar es un feedback intil que no beneficia en absoluto la comunicacin, dado que la informacin que contiene no es aplicable por el receptor. No contiene referencias para evaluar el comportamiento defectuoso. Cuando sealamos alguna limitacin sobre la que la persona no posee control alguno, slo conseguimos aumentar su frustracin. Si, por e l contrario, decimos: Est usted hablando demasiado alto, y resulta desagradable, entonces el mensaje s contiene unos datos concretos que pueden ser examinados por el receptor, con lo cual estar en condiciones de aplicar el feedback.

2. Neutro. Descriptivo. Evite los juicios de valor en el lenguajear.

El feedback ha de ser ms descriptivo que valorativo. Este criterio es contrario a dos caractersticas muy comunes y que, por lo general, agravan el problema de la relacin y del propio feedback. La primera de ellas es el tono de censura, reprobacin o valoracin negativa y personalizada que el feedback comporta en ocasiones: Tiene usted mana de hablar

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con afectacin (feedback valorativo personalizado); Esta parte del documento es un tanto rebuscada; hay que buscar un lenguaje ms directo (feedback valorativo neutro, es decir, no personalizado). Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de que la otra persona reaccione de manera defensiva. La otra caracterstica contraria a la neutralidad es lo que podramos llamar interpretacionitis. En este caso, en lugar de limitarse a registrar el hecho, el comunicador se empea en anticipar sus posibles causas: Ha llegado tarde; seguro que ha sido porque... (feedback interpretativo); el feedback neutro sera: Ha llegado tarde; ha tenido algn problema?. Para que produzca resultados positivos, el feedback ha de estar libre de componentes (opiniones, interpretaciones, juicios de valor...) aadidos a la realidad fctica. Lo primero que hay que considerar son los hechos, porque contra los hechos no valen argumentos. Los hechos son puntos de referencia definidos, realidades a las que es posible recurrir por estar marcadas por el tiempo, por las circunstancias histricas y por las personas.

3. Oportuno. Sereno.

Saber cundo hay que ofrecer

feedback es tan importante como saber el modo de hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportuno. Es preciso ser consciente de cul es el mejor momento y de cundo va a ser ms constructivo; y de si debe ofrecerse en privado o en el grupo. Por lo general, resulta mucho ms efectivo cuando se ofrece inmediatamente despus de haberse producido el hecho o la conducta en cuestin.

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Cuando algo no marcha bien, lo mejor es poner las cartas sobre la mesa, abrir el juego, a fin de poder devolver a la relacin su anterior equilibrio funcional y emocional. Puede ocurrir, por lo dems, que el comunicador no est en condiciones psicolgicas de mantener un dilogo sereno, por problemas personales o del tipo que sea. Entonces, probablemente sea ms prudente esperar a recuperar la serenidad personal interior, al objeto de que el feedback sea especialmente beneficioso. El criterio de la oportunidad reside justamente en la capacidad del comunicador para discernir si tanto l como el receptor estn en ese momento en condiciones favorables para que el feedback produzca un efecto positivo.

4. Solicitado.

El feedback, ms que impuesto, debe ser

solicitado. Ser mucho ms til y efectivo si la propia persona interesada ha formulado la pregunta que permita al observador hacer una observacin. Dicha pregunta, o comunicacin, tanto puede ser verbal como no verbal, dado que con nuestra conducta podemos comunicar a quienes nos rodean si estamos interesados en que se nos ofrezca esta clase de ayuda. Acostumbramos, desde la cultura dominante, invadir la intimidad sicologa del otro con argumentos como: Permtame ser muy sincero, peroY a rengln seguido soltamos una retahla argumentativa desde una emocin altamente agresiva.

5. Objetivo. Sin rodeos.

Esta cualidad se refiere a diversas

caractersticas. Para que sea beneficioso, el feedback debe reunir necesariamente las siguientes condiciones: claridad en el mensaje, focalizacin en el problema y utilizacin de ejemplos. Por: Gerardo Gonzlez Uribe

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Hay que evitar a todo trance los rodeos y las evasivas. Observaciones del tipo de Tal vez sera bueno que dejara a Fulano ese informe para que le eche una ojeada... l es un lince para estas cosas... dejan mucho que desear. Muy diferente es decir algo as: Este informe que has redactado necesita ser revisado en las partes X, Y y Z; t mismo podras hacerlo perfectamente.

6. Directo.

El feedback ha de ser ofrecido personal y

directamente. Esto es indispensable, sobre todo cuando la naturaleza del feedback es negativa (de reprobacin o de desagrado). El feedback negativo puede tener el ms positivo de los efectos si es adecuadamente transmitido. Pero resulta fatal para la relacin entre dos personas la recepcin de un feedback negativo por medio de un tercero. En este caso, lo que podra haber sido utilizado en beneficio de la estabilidad de unas relaciones, pasa a destruir stas por no haberse dado una autntica comunicacin. A mas que puede prestarse para el desarrollo de agendas ocultas por parte del tercero.

7. Especfico. Este criterio se opone a la nocin del feedback

generalizado, en el que el contenido del mensaje es difuso y pierde su fuerza y su significado. Cuando el feedback es abstracto, puede acarrear un resultado negativo, porque el receptor no dispone de informaciones suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Por ejemplo, cuando un compaero de trabajo dice a otro que le considera una persona escasamente adaptada, el feedback se reduce a una simple declaracin sin resultados significativos. Si el mismo compaero hubiera detallado el contenido del mensaje, probablemente las consecuencias seran ms positivas. Por: Gerardo Gonzlez Uribe

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Supongamos que, en lugar de haber tachado de inadaptado a su compaero, le hubiera dicho: No es sta la primera vez que se comporta as en nuestras reuniones; su actitud suele ser no participativa y como de aislamiento. En nuestra ltima reunin se desentendi de la decisin, y ello ha perjudicado el posterior quehacer del equipo. A partir de estos datos, el receptor estara en condiciones de auto-evaluar su actuacin y revisar su actitud de distanciamiento.

8. Comprobado.

Debe comprobarse el feedback para

garantizar una buena comunicacin. Una forma de hacerlo consiste en pedir a la persona que recibe nuestras reacciones que repita con sus propias palabras lo que le hemos comunicado, comprobando de este modo que el mensaje ha sido recibido. Es una invitacin a parafrasear lo expresado en la retroalimentacin. En suma, el feedback es una forma de ofrecer ayuda; y es tambin un mecanismo correctivo para aquella persona que quiere saber qu grado de afinidad hay entre su conducta y sus intenciones. En el proceso de recibir feedback, lo verdaderamente importante es ser un buen escucha. Un objetivo que podemos fijarnos a nosotros mismos en el contexto de un grupo es el de reducir el rea ciega; es decir: desplazar progresivamente hacia la derecha la lnea vertical, tal como puede observarse en la siguiente figura:

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Cmo podemos reducir nuestra rea ciega? Dado

que este cuadrante contiene informaciones respecto de nosotros que son conocidas por los miembros del grupo, pero de las que nosotros no somos conscientes, el nico modo de aumentar nuestra toma de conciencia de tales informaciones consistir en obtener feedback del grupo. Consiguientemente, necesitamos desarrollar una actitud de receptividad, con el fin de estimular a los miembros del grupo a darnos el mencionado feedback o retroalimentacin. En otras palabras, hemos de solicitar activamente el feedback de los miembros del grupo de tal manera que stos nos lo den gustosamente. Cuanto ms practiquemos en este sentido, tanto ms se desplazar la lnea vertical hacia la derecha, aumentando de esa forma el rea libre.

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