Primeros 100 Dias Gestion

Manuales Prcticos para la Gestin Municipal
TOMO III
Inicio de la Gestin: Agenda para los Primeros Cien Das

Arq Alvaro Ugarte Ubilla
Instituto de Investigacin y Capacitacin Municipal Asociacin Promocin y Capacitacin para el Desarrollo PROMCAD
...tendiendo puentes a la descentralizacin
ndice
Prlogo........................................................................................................................ 9 Presentacin........................................................................................................... 11 Introduccin............................................................................................................. 13 CAPTULO I. CONSIDERACIONES PRELIMINARES 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Reflexiones sobre el proceso de descentralizacin ......................................... 19 Preparndose para asumir el Gobierno Local............................................... 23 Coordinacin previa con el Concejo Municipal........................................... 24 Ceremonia de juramentacin de cargos...................................................... 26 Inicio de la gestin: Plan de los Cien Das.................................................. 28 Inicio de las acciones administrativas......................................................... 30
CAPTULO II EL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIN Y ORGANIZACIN 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Primera sesin ordinaria de Concejo........................................................... 35 Contenido de posibles temas de la Agenda.................................................. 37 Recomendaciones adicionales.................................................................... 40 Comisin para implementar recomendaciones de la transferencia................... 41 Informacin a la ciudadana desde el inicio de la gestin............................... 42
CAPTULO III. PARTICIPACIN VECINAL: LA ESENCIA DE LA DESCENTRALIZACIN 3.1 Fijar polticas sobre la participacin vecinal ................................................ 47 3.2. Dotar de facilidades para el pblico antes que nada...................................... 48
INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS
3.3 Promover el conocimiento del interno municipal......................................... 50 3.4 Simplificacin administrativa ................................................................... 51 3.5 Fortalecer mecanismos de concertacin y coordinacin................................ 52 3.6 Instalar el nuevo Consejo de Coordinacin Local Distrital............................ 53 3.7 Instalar el nuevo Consejo de Coordinacin Local Provincial.......................... 53 3.8 Convocar a los delegados de las juntas vecinales........................................... 54 3.9 Presupuesto Municipal Participativo.......................................................... 54 3.10 Sistema Nacional de Inversin Pblica - SNIP............................................. 55 3.11 Sistema Integrado de Administracin Financiera - SIAF................................ 56
CAPTULO IV. Inicio de una buena gestin: Organizar la municipalidad 4.1 4.2. 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Adecuacin al Plan de los Cien Das ......................................................... 61 Evaluar la organizacin municipal............................................................. 62 Conocer la organizacin municipal............................................................ 63 Organizar la municipalidad...................................................................... 64 Designacin de puestos de confianza.......................................................... 65 Gestin Financiera.................................................................................. 68 Algunas recomendaciones para la gestin.................................................... 71
CAPTULO V. INSTRUMENTOS DE GESTIN: NECESARIOS E IMPRESCINDIBLES 5.1. Desarrollo y consolidacin de instrumentos de gestin................................. 77 5.2. Instrumentos de gestin local................................................................... 77 5.3. Instrumentos de gestin institucional......................................................... 79
CAPTULO VI. RELACIONES DEL GOBIERNO LOCAL: RECOMENDACIONES GENERALES 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 Recomendaciones particulares para el Alcald@............................................ 87 Biblioteca bsica en el despacho del Alcald@............................................... 90 Prcticas de comportamiento personal........................................................ 91 Relacin con los Regidor@s...................................................................... 93 Relaciones con otras autoridades y representantes......................................... 94 Relaciones con otros mbitos de gobierno................................................... 95
NDICE
6.7 6.8 6.9. 6.10
Relaciones con entidades cooperantes....................................................... 96 Relaciones con los adversarios polticos..................................................... 98 Recomendaciones para l@s Regidor@s...................................................... 98 Los regidor@s: prcticas de comportamiento personal................................. 102
CAPTULO VII. EXPERIENCIAS EXITOSAS: VIEJAS IDEAS PARA NUEVAS IDEAS 7.1 Experiencias en la gestin del desarrollo.................................................... 105 7.2 Experiencias diversas.............................................................................. 111
CAPTULO VIII. ANEXOS: UTILIDADES PARA LA GESTIN Anexo N 1: Marco conceptual del desarrollo......................................................... 117 Anexo N 2: Comentarios al principio de subsidiariedad............................................ 125 Anexo N 3: Sobre las comisiones de regidores.......................................................... 127 Anexo N 4: Problemtica y estrategias para recaudo de rentas.................................... 129 Anexo N 5: Reglamento Interno del Concejo: Municipalidad Provincial de Acomayo.... 135 Anexo N 6: Ejemplo: simplificacin administrativa................................................. 143 Anexo N 7: Conceptos sobre la estructura orgnica municipal................................... 145 Anexo N 8: Modelo de esquela de invitacin para reunin previa............................... 149 Anexo N 9: Medidas y Estrategias para los 100 primeros das de gobierno................... 151
BIBLIOGRAFA......................................................................................................... 153
Prlogo
Markus Rosenberger Representante en el Per de la Fundacin Konrad Adenauer
El ao 2002, frente al inminente Proceso de Transferencia de la gestin entre las autoridades que ese ao concluiran su mandato y las autoridades electas que iniciaran un nuevo gobierno local en el periodo 2003-2006, el Instituto de Investigacin y Capacitacin Municipal - INICAM, se apoy una vez ms a la cooperacin bilateral entre Per y Alemania, presente en las ltimas dcadas, para iniciar la publicacin de la serie de Manuales Prcticos para la Gestin Municipal Proceso de Transferencia de Gobierno Local. Este nuevo proceso de transferencia de gobiernos locales, que se inicia una vez ms luego del proceso electoral, tambin es una nueva oportunidad para la cooperacin alemana y su compromiso con el principio bsico de la ayuda para la autoayuda, en tres reas prioritarias. Entre ellas, actividades para la Modernizacin del Estado, que incluye el apoyo a su reforma estructural y orgnica, que es el camino hacia la Descentralizacin. Como representante de la Fundacin Konrad Adenauer, vemos con satisfaccin y saludamos iniciativas como sta que nos permiten contribuir con el proceso de descentralizacin en el Per, que en los ltimos aos ha generado importantes cambios en la estructura del poder poltico con la creacin de gobiernos regionales y la creacin de mecanismos de participacin de la ciudadana en los procesos de decisiones de gobiernos y en la fiscalizacin de la gestin. Estamos convencidos que estos manuales sern de la mayor utilidad para las nuevas autoridades y los funcionarios de los gobiernos locales que inician su gestin el 1 de enero del 2007, como sucedi en la transferencia de gobiernos locales 2002-2003, y felicitamos al Instituto de Investigacin y Capacitacin Municipal-INICAM, por su valiosa contribucin con el proceso de descentralizacin en el Per.
Presentacin
Dr. Jorge Del Castillo Glvez Presidente del Consejo de Ministros
Para las autoridades regionales y locales recientemente elegidas, el inicio de su gestin constituye un gran reto, cuyos resultados debern responder a la confianza depositada por los electores. La gestin de los Gobiernos Regionales y Locales implica no slo conocimientos tcnicos, administrativos y capacidad de gerencia, sino que por ser tambin una actividad poltica, las autoridades deben tener capacidad de articulacin con los distintos actores sociales: los ciudadanos, las organizaciones sociales, los gremios, las empresas, las instituciones del sector pblico, entre otras. Ms an, los ciudadanos no slo esperan de sus autoridades una gerencia honesta y eficiente, sino que demandan de ellas el liderazgo para conducirlos hacia el desarrollo y mejores niveles de vida. Como quiera que en los ltimos aos se han producido muchos cambios en la normativa que regula la gestin pblica, las autoridades que asumen la gestin para este nuevo perodo, incluso las reelectas, tienen el reto adicional de adaptarse a las nuevas condiciones. Es por ello, que con el propsito de ayudar a las autoridades y funcionarios que asumirn la gestin el 1 de enero del 2007, el Proyecto Programa de Fortalecimiento de Capacidades para el Proceso de Descentralizacin CAPRODES, ejecutado por la Presidencia del Consejo de Ministros con el auspicio de la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional, se ha sumado con mucho entusiasmo al esfuerzo de INICAM de continuar con la publicacin de su serie de Manuales Prcticos para la Gestin Municipal, iniciada en el ao 2002. Se agrega adems una versin de su Tomo III Inicio de la Gestin-Agenda para los Primeros Cien Das, especialmente preparada para los Gobiernos Regionales.
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Al poner a disposicin de las autoridades electas esta publicacin, esperamos contribuir a la gestin exitosa de ambos niveles de gobierno regionales y locales, para beneficio de los ciudadanos y del fortalecimiento de la democracia en el Per.
Introduccin
Ing Carlos Lazarte Hoyle Presidente del Consejo Directivo Promocin y Capacitacin para el Desarrollo
El Instituto de Investigacin y Capacitacin Municipal fue creado en 1983, por la Asociacin Promocin y Capacitacin para el Desarrollo - PROMCAD, con el fin de apoyar la gestin de los gobiernos locales y la descentralizacin, en el contexto del retorno a la democracia representativa y de los retos que ello implicaba. Con este propsito se han desarrollado diversas actividades de capacitacin, de asistencia tcnica y publicacin de textos de ayuda a la gestin de autoridades y funcionarios de los gobiernos locales de los ms diversos lugares del Per y, desde entonces, INICAM se ha consolidado como uno de los testigos y actores ms representativos del fortalecimiento de capacidades de los gobiernos locales y la descentralizacin. En este sentido, el 2002, continuando con la publicacin de textos, INICAM inici una nueva serie de publicaciones denominada Manuales Prcticos para la Gestin Municipal, cuya principal caracterstica es la sencillez del lenguaje y el tratamiento prctico de los procesos y normas vigentes, prescindiendo del anlisis terico muy importante para foros acadmicos, pero poco prctico para la gestin- con el fin de orientar de manera directa las acciones que deben realizar autoridades y funcionarios para el cumplimiento de sus funciones. Para las autoridades que concluyeron su mandato el 31 de diciembre del 2002 y deban entregar a las nuevas autoridades la informacin de activos y pasivos correspondiente a la institucin que dejaban, se public el Tomo I Balance y Cierre de la Gestin. Para las autoridades electas y que iniciaron su gestin el 1 de enero del 2003, encontraron en el Tomo II: Procedimientos y Formatos para la Transferencia la informacin necesaria para recibir ordenada y adecuadamente la institucin municipal que estar a su cargo. Asimismo, se pens en que muchas nuevas autoridades y funcionarios se enfrentarn a una serie de dudas e interrogantes para iniciar su gestin; para ellos se public el Tomo III Inicio de la Gestin: Agenda para los Primeros Cien Das, con comentarios y recomendaciones prcticos.
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Para resolver conflictos y desencuentros institucionales se public el Tomo IV. Herramientas para la Construccin de Dilogo y Consenso. Un instrumento de participacin ciudadana, sin duda muy importante, es el Presupuesto Participativo que permite a los vecinos una accin directa en la priorizacin de los fondos de inversin municipales segn sus necesidades. Para acompaar este proceso se public el Tomo V El Presupuesto Participativo Municipal. Esta serie de manuales se seguir incrementando con nuevas publicaciones en funcin de las necesidades de la gestin municipal y las modificaciones normativas. El marco normativo y la institucionalidad de soporte a la descentralizacin, en los ltimos aos sufri importantes modificaciones a partir de la Ley de Bases de la Descentralizacin, la Ley Orgnica de los Gobiernos Regionales, Ley Orgnica Municipalidades, Ley de Demarcacin y Organizacin Territorial, Ley de Transparencia a Acceso a la Informacin, Ley Marco de Presupuesto Participativo, Ley Marco de Promocin de la Inversin Descentralizada, Ley del Sistema de Acreditacin de los Gobiernos Regionales y Locales. Asimismo, se cre el Sistema Integrado de Administracin Financiera-SIAF, el Sistema Nacional Inversin Pblica-SNIP. Estamos ad-portas de la transferencia e inicio de nuevas gestiones municipales y el ciclo se repite con importantes modificaciones respecto a la transferencia 20022003, ello ha planteado la necesidad de publicar una segunda edicin modificada de la Serie de Manuales Prcticos para la Gestin, que recojan la nueva normatividad que regir sus mandatos. En tal sentido, felicitamos la iniciativa del Instituto de Investigacin y Capacitacin Municipal-INICAM y saludamos la colaboracin que han brindado la Embajada de la Repblica Federal Alemana, la Fundacin Konrad Adenauer-KAS, el Servicio Alemn de Cooperacin Social Tcnico-DED y el Centro Internacional de Migracin y Desarrollo-CIM de la Agencia Alemana para la Cooperacin Tcnica-GTZ, a la primera edicin. Asimismo, saludamos la colaboracin que brindan el Programa de Fortalecimiento de Capacidades para el Proceso de Descentralizacin-CAPRODES de la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional, el Programa marco de lucha contra la pobreza en las zonas urbano marginales de Lima-PRPOLI con fondos de la Unin Europea y el Ministerio de la Mujer y el Desarrollo Social MIMDES y la Fundacin Konrad Adenauer-KAS a la publicacin de la segunda edicin revisada.
Unas palabras del autor...

Arq Alvaro Ugarte Ubilla Director Ejecutivo de INICAM
El conocimiento es un proceso colectivo de intercambio de informacin terica y prctica; de aprendizajes y de experiencias. Por ello, las recomendaciones, advertencias, ideas prcticas, as como vivencias propias y de terceros que se han escrito en este libro, merecen unas palabras de reconocimiento y gratitud a las personas con quienes hemos compartido esfuerzos por impulsar el proceso de descentralizacin y consolidacin de la democracia. Asimismo, por sus aportes y comentarios orientados a mejorar el contenido y presentacin del manual quiero expresar mi reconocimiento especial a: Patricia Cceres, Codirectora del Proyecto CAPRODES-AECI Angie Watanabe, Especialista en proyectos del Programa APODER-COSUDE Julio Guerra, Responsable del Programa Igualdad de Oportunidades-PRPOLI Marco Gandolfo, Asesor del Programa AGORAH Percy Erazo, Consultor de CARE- PER Va tambin, un reconocimiento especial a las personas que han compartido sus experiencias y recomendaciones para esta segunda edicin: Ernesto Herrera, Ex Congresista de la Repblica Carlos Valencia, Alcalde de la Municipalidad Provincial del Cusco Lombardo Mautino, Alcalde Municipalidad Provincial de Huars Estuardo Daz, Alcalde de la Municipalidad Provincial de El Santa Roxana Rocha, Consultora legal especialista en gestin pblica William Ruiz, Gerente Municipal de la Municipalidad Provincial de Cajamarca. Finalmente, es preciso reconocer a las instituciones que con su auspicio hicieron posible la produccin y publicacin de esta edicin. De igual manera, renuevo el agradecimiento a quienes participaron en este manual en su primera edicin, el ao 2002.
En este Captulo, les alcanzamos algunos conceptos generales muy breves as como, recomendaciones que es conveniente tener en consideracin antes del inicio de la lectura del manual. Una vez que las autoridades electas reciban sus credenciales de parte del rgano Electoral Correspondiente, deben comenzar a realizar oficialmente una serie de acciones encaminadas a tomar posesin del cargo y organizar su participacin en el gobierno local, sea como parte del equipo oficial o de la oposicin.
CAPTULO I
consideraciones preliminares
Tambin deseamos sealar que la publicacin de este Manual constituye la ocasin propicia para rendir un particular homenaje a las nuevas autoridades del sexo femenino, elegidas el 19 de noviembre del ao 2006, y que estn presentes en un nmero cada vez mayor en la poltica y el desarrollo del pas. Para actuar con equidad de gnero en el Per, debiramos dirigirnos a las autoridades ediles como seoras y seores. Por ello, para evitar una mayor complicacin en la lectura de este manual, utilizaremos slo las expresiones Alcald@s y Regidor@s, y sabrn que lo queremos es decir de manera simplificada: Seoras Alcaldesas y Seores Alcaldes, as como Seoras Regidoras y Seores Regidores.
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REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE DESCENTRALIZACIN
a. Un acelerado proceso democrtico

Desde que se retorn a la democracia representativa hace 26 aos, y con ella a la eleccin democrtica de autoridades locales, la gestin municipal ha tenido un desarrollo creciente y constante, a pesar de lo que se diga de las municipalidades, sus autoridades y funcionarios. Este desarrollo de la gestin local ha sido acompaado de sucesivos procesos normativos orientados al perfeccionamiento de los instrumentos de gestin y de los procesos administrativos, y al involucramiento de la sociedad civil. En los ltimos cuatro aos, la cantidad y tipos de cambios en la normativa y la concepcin municipal, han superado largamente lo avanzado en los 22 aos precedentes, esto obliga a las autoridades a conocer rpidamente las normas vigentes y actualizarse para su correcta y oportuna aplicacin.
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Las normas no deben ser ni verse como una barrera a la gestin, sino como instrumentos ordenadores, los cuales deben ir perfeccionndose y adecundose a la gran heterogeneidad de las municipalidades en el Per y a sus particulares enfoques y necesidades del desarrollo.
b. Institucionalizacin de la participacin vecinal

El cambio ms importante de todos es sin duda la institucionalizacin de la participacin ciudadana en las decisiones de gobierno y en la fiscalizacin de la gestin. Al mismo tiempo, hoy las municipalidades son ms que simples prestadoras de servicios pblicos, son rganos de gobierno local y, como tales, deben resolver asuntos sociales, econmicos, ambientales e institucionales. El Alcald@ no est solo, gobierna con los vecinos, le guste o no le guste; de ese modo, la ejecucin del presupuesto requerir de proyectos que cuenten con factibilidad otorgada por las OPIs,y adems los vecinos le pedirn cuentas del cumplimiento de los planes de gobierno y del buen uso de los fondos pblicos. El reto es sin duda grande, pero los beneficios de una gestin democrtica son mayores. Por tanto, la gestin del desarrollo local ya no es slo responsabilidad de las municipalidades, sino que es compartida con los ciudadanos, lo que significa que el antiguo estilo de gestin municipal, donde el Alcald@ llegaba con su Plan de Gobierno bajo el brazo y decida qu obras iba a realizar en su gestin, ya no se aplica ms. Ahora el planeamiento del desarrollo local y la priorizacin de las inversiones con fondos municipales son procesos participativos, cuyo cumplimiento ser garantizado por los comits de vigilancia, quienes, a su vez, informarn a la sociedad.
c. Igualdad entre hombres y mujeres1

La igualdad de gnero significa la aceptacin y valoracin por igual de las diferencias entre mujeres y hombres y los distintos papeles que juegan en la sociedad y sus diferencias en relacin con clase, opinin poltica, religin, etnia, raza y orientacin sexual.
En el Captulo V Equidad de Gnero en el Presupuesto Participativo Municipal de la Serie de Manuales Prcticos para la Gestin Municipal, Tomo V: El Presupuesto Participativo Municipal, Ediciones 2005 y 2006 publicado por INICAM y KAS, se desarrollan algunas recomendaciones y estrategias para a inclusin ms activa de la mujer en la gestin local. Tambin se puede encontrar informacin en: www.inicam.org.pe en la seccin publicaciones.
CAPTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES
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Qu respalda a los Gobiernos Locales en esta tarea? Los principales instrumentos internacionales y nacionales que respaldan a los Gobiernos Locales en equidad de gnero son:

La Declaracin Universal de los Derechos Humanos, formulada el 10 de diciembre de 1948. Consagra el derecho a la igualdad entre hombres y mujeres en sus consideraciones y en el Artculo 16 Declaracin del Milenio, formulada el 8 de septiembre del ao 2000, Consagra el derecho a la igualdad de oportunidades para hombres y mujeres en el apartado I; valores y principios en el inciso 6, apartado III; el desarrollo y la erradicacin de la pobreza en el inciso 11, apartado V, y los Derechos humanos, democracia y buen gobierno recogidos en el inciso 20. Declaracin Final del Congreso Fundador de Ciudades y Gobiernos Locales Unidos. Se realiza en Pars, el 5 de mayo del 2004, reafirmando los compromisos de la Declaracin Mundial sobre Las mujeres en los gobiernos locales adoptada en Arare en noviembre de 1998; y consagrando la participacin de las mujeres y la igualdad de gnero en el inciso 35. El Acuerdo Nacional, en su Dcimo Primera Poltica de Estado plantea la promocin de la igualdad de oportunidades sin discriminacin. La Constitucin Poltica, de 1993, en su artculo 191, reformado mediante Ley N 27680, dicta que La Ley establece porcentajes mnimos para hacer accesible la representacin de gnero, comunidades nativas y pueblos originarios en los Concejos Regionales. Igual tratamiento se aplica para los Concejos Municipales. El Proyecto de Ley de Igualdad de Oportunidades con Equidad de Gnero, que establece que la igualdad de oportunidades con equidad de gnero al ser una poltica de Estado tiene el carcter transversal e intersectorial. La Ley Orgnica de Gobiernos Regionales (Ley N 27867, modificada por la Ley N 27902 del 01/01/03), seala: las condiciones de equidad son un componente constitutivo y orientador de la gestin regional. La gestin regional promociona, sin discriminacin, igual acceso a las oportunidades y la identificacin de grupos y sectores sociales que requieran ser atendidos de manera especial por la gestin regional.
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d. La descentralizacin no es slo ms recursos

A menudo descentralizacin significa para autoridades y vecinos solamente el incremento de los recursos y competencias que transfiere el gobierno nacional2 a las municipalidades y la reivindicacin de viejos anhelos locales. Lgicamente, en una poca donde el prestigio de los Alcald@s y la administracin municipal est tan venido a menos, esta transferencia de recursos a las municipalidades les interesa a los vecinos slo en tanto significa la posibilidad de que la municipalidad realice ms obras de infraestructura urbana o rural. En realidad, el incremento de recursos es un aspecto complementario, es importante informar a la ciudadana que la descentralizacin tiene por objeto que los vecinos tomen parte en dos acciones fundamentales: participar en las decisiones del gobierno local y regional y, al mismo tiempo, fiscalizar el uso eficiente y correcto de los recursos pblicos en la gestin pblica de los tres niveles de gobierno, para el cumplimiento de estas decisiones. Somos un pueblo que tradicionalmente ha cedido sus obligaciones y derechos al Estado, tanto al Poder Ejecutivo como al Legislativo, esperando que El Estado lo resuelva todo, sta actitud debe cambiar, porque tanto la sociedad como el Estado tienen responsabilidades definidas. Debemos tener presente, que el desarrollo se basa en la articulacin equilibrada de los aspectos sociales, ambientales y econmicos. En este marco, la participacin del Estado es consecuencia de la institucionalidad creada por la sociedad para apoyar sus actuaciones (Ver Anexo N 1), y donde la actuacin del Estado se basa en el Principio de Subsidiariedad (Ver Anexo N 2).
e. El uso adecuado de los recursos pblicos

Otro aspecto fundamental que las autoridades deben tener en cuenta es que los recursos pblicos, que comprenden a trabajadores, el patrimonio, los bienes pblicos y los recursos financieros, no son de propiedad de las autoridades ni de los funcionarios, sino que pertenecen a cada uno de las y los peruanos y a ellos y a ellas se debe dar cuenta de su uso adecuado.
El Poder Ejecutivo tiene tres mbitos o niveles de gobierno: el gobierno nacional (tambin le dicen gobierno central), los gobiernos regionales y los gobiernos locales. Equivocadamente se suele llamar el Estado al gobierno nacional, pero los tres mbitos de gobierno son parte del Estado.
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En este sentido, autoridades y funcionarios deben recordar y hacerle recordar a la poblacin que el uso de los recursos es exclusivamente para atender las necesidades priorizadas por la sociedad en los planes de desarrollo, y no para beneficio municipal en modo alguno y menos para beneficio de la agrupacin poltica que fue elegida por los ciudadanos para el gobierno local. Por esta razn las autoridades y poblacin deben tener presente que las obras y los servicios municipales son parte del cumplimiento de sus obligaciones de gobierno. El pueblo no tiene que darle gracias a las autoridades por las obras que realizan ni por los servicios que prestan, es suficiente con slo reconocerlo y felicitarles por el deber cumplido. Para eso han sido elegidos. 1.2> PREPARNDOSE PARA ASUMIR EL GOBIERNO LOCAL
a. Formulacin del plan de inicio de la gestin

Una vez que sea proclamado Alcald@ debe formular un diagnstico rpido de la situacin de la localidad y de las principales necesidades de la poblacin, estableciendo las acciones importantes y las urgentes. En base a esta informacin el Alcald@ preparar los fundamentos del Plan de los Cien Das, que podra presentar en su discurso, al asumir el cargo durante la ceremonia de juramentacin (Ver 1.5 Inicio de la Gestin: Plan de los Cien Das3)
b. Diagnstico preliminar de la situacin institucional

Mediante el Proceso de Transferencia, las nuevas autoridades deben recibir informacin hasta el 31 de diciembre del 2006 sobre la situacin en que se encuentra la municipalidad. No obstante, recomendamos que cuando haya sido proclamado como Alcald@ por el respectivo Jurado Electoral, en coordinacin con las autoridades vigentes, encargue a sus colaboradores un diagnstico rpido, el cual permita conocer el estado real de la institucin, para ir preparando las medidas que se tomarn oportunamente, en los primeros meses de su gestin. Esta informacin debe presentarse en la primera Sesin del Concejo Municipal y a la ciudadana en el primer informe de gestin.
3 Nota del autor: Se escucha con frecuencia la medida de cien das como una expresin de cortsimo plazo y tiene esa connotacin, aunque es un periodo referencial pueden ser unos das o semanas ms, lo importante es que sean medidas y acciones urgentes para la coyuntura e impulso del nuevo gobierno. La expresin El Plan de Cien Das la escuchamos por primera vez al arquitecto Fernando Belande en 1963, al inicio de su primer gobierno, que por cierto, marc un nuevo estilo de gestin.
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c. Criterios para organizar su equipo de trabajo

Cuando llega el momento de organizar su equipo de colaboradores, el Alcald@ casi siempre se siente obligado a designar como funcionarios en los cargos de confianza del nuevo gobierno a amigos y colaboradores de la campaa. En este punto tan delicado, somos muy enfticos en recomendar una seleccin de colaboradores en base a sus cualidades morales, capacidades tcnicas y a su experiencia, en particular con el primer equipo, que la poblacin interpretar como el estilo de gestin del nuevo gobierno, adems de las responsabilidades y las consecuencias de errores cometidos. Una reflexin: Estaran sus amigos o socios polticos dispuestos a ocupar su lugar si es sancionado y enviado a prisin por las faltas que ellos cometieron? No se olvide que usted es el responsable de la municipalidad. Si alguien le pasa la factura por haberlo acompaado y apoyado en la campaa, no es su amigo, es una persona interesada en aprovecharse del cargo que usted ahora ocupa. Si usted hace una buena gestin tendr muchos amigos ms que le aplaudirn y no le pasarn facturas.
d. Tomar conocimiento de las principales leyes y normas

Se recomienda al Alcald@ Regional revisar la Constitucin Poltica, la Ley de Bases de la Descentralizacin, la Ley Orgnica de Gobiernos Regionales, la Ley de Demarcacin y Organizacin Territorial, la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin y, especialmente, la Ley Orgnica de Municipalidades y la Ley Marco de Presupuesto Participativo. As mismo, la Ley Marco de Promocin de la Inversin Descentralizada, la Ley del Sistema de Acreditacin de los Gobiernos Regionales y Locales y las principales normas vigentes y tener a mano algunos ejemplares de estas leyes. (ver 6.1 Biblioteca Bsica del Alcald@). El Alcald@ debe cumplir la ley igual que todos los ciudadanos, por ello debe tener en consideracin los cambios importantes en la legislacin que se han dado en los ltimos aos, los cuales han profundizado los procesos de participacin ciudadana y el desarrollado muchos mecanismos regulatorios y de control, los cuales debern conocer para evitar incurrir en faltas u omisiones. 1.3> COORDINACIN PREVIA CON EL CONCEJO MUNICIPAL Despus de recibir las credenciales que lo acreditan como Alcald@ de su provincia o distrito, le recomendamos tomar la iniciativa de promover una base de gobernabili-
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dad municipal con el apoyo de un Concejo Municipal integrado y concertador para el beneficio del pueblo. Para este propsito, como primera accin, se recomienda convocar a una reunin informal con todos los Regidor@s electos para generar los primeros acercamientos y acuerdos.
a. Invitacin
Para ello, se sugiere una esquela o una nota de invitacin a todos los Regidor@ s electos reconocidos por el rgano Electoral correspondiente y que han recibido sus credenciales, para realizar una primera reunin de coordinacin. (Ver Anexo 8. Modelo de esquela de invitacin) La esquela debe indicar el propsito de la reunin, el lugar, el da y la hora e incluir una agenda con los temas sugeridos para tratar en dicha reunin. Estos se tratarn de manera informal o no oficial y no constituyen Acuerdos de Concejo, tan slo un intercambio de expectativas y propuestas que gustaran impulsar durante su gestin.
b. Temas a tratar
Los Regidor@s electos deberan abordar los siguientes temas:

Presentacin.- Oportunidad de conocerse y conocer sus expectativas personales y las iniciativas que tratarn de impulsar durante su gestin para cumplir las promesas electorales. Es un buen momento para pisar tierra y comenzar a evaluar las prioridades, y la posibilidad de llevarlas a cabo. Consensos.- Tratar de encontrar los temas en comn aunque sea uno- y coordinar las primeras acciones antes de la posesin del cargo. Comit de Transferencia.- Esta es una buena ocasin para nombrarlo. La transferencia es slo un acto administrativo con el fin de trasladar la administracin y establecer una lnea de corte entre el gobierno saliente y el entrante para dejar bien definidas las responsabilidades, es conveniente que se incluyan Regidor@s de los diversos grupos polticos4. Comisiones.- Si existe disposicin, en particular de la oposicin, a discutir la conformacin y presidencias de las comisiones, tambin es un buen momento.
Para cualquier precisin consultar el Tomo II Procedimientos y Formatos para la Transferencia de los Manuales de Transferencia de Gobierno Local, donde se explica detalladamente el procedimiento.
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1.4>
CEREMONIA DE JURAMENTACIN DE CARGOS La juramentacin es el acto que formaliza y legaliza la toma de posesin de cargo, que acredita a las nuevas autoridades. Se realiza el Da 1 de enero del 2007. No es un evento de celebracin de un triunfo, sino un acto de compromiso con el pueblo que lo eligi. Por ello, hay detalles que recomendamos tomar en cuenta:
a. Principales invitados a la ceremonia

Autoridades presentes en la localidad o representantes del Poder Ejecutivo, del Judicial y del Poder Legislativo. Autoridades elegidas del Gobierno Regional. Representantes de instituciones locales (universidad, colegios y escuelas, iglesias, colegios profesionales, cmaras de comercio, periodismo y otras). Representantes de organizaciones de la sociedad civil y de los diferentes espacios locales de concertacin. Autoridades de la gestin saliente que participaran en la ceremonia y coordinaran los actos protocolares. Se invitar a alcald@ y Regidor@s del gobierno local salientes para que ocupen lugares de honor. Incluso se sugiere invitar a los adversarios polticos. Este acto puede ayudar a promover la cohesin social.
b. Actividades Protocolares

Siendo el nuestro un pas mayormente catlico, es una buena opcin iniciar el da con una Misa oficiada por el prroco local. Luego, dirigirse al local de la Municipalidad o a la plaza principal si se desea hacer el acto con amplia participacin vecinal. Realizar la ceremonia de juramentacin, de acuerdo con el protocolo previamente acordado con las autoridades salientes.
c. Recomendaciones Importantes

Es recomendable evitar celebraciones fastuosas que den la equivocada impresin que las autoridades nuevas realizarn una gestin de derroche. Aunque las celebraciones sean financiadas con el dinero de Alcald@ y los Regidor@s, hay que tener en cuenta que el pueblo pensar que es con fondos municipales. Asmismo, si despus de la juramentacin, quienes resultaron favorecidos con el voto local desean celebrar con toda justicia- es conveniente evitar el consumo
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excesivo de licor, porque sentara un mal precedente ante la poblacin y un mal ejemplo para los jvenes, aunque sta sea una costumbre establecida y un deseo natural. Cuando se trata de la Municipalidad Provincial de la ciudad capital del departamento, se recomienda tener en consideracin que tambin se realizarn las ceremonias de juramentacin del nuevo Gobierno Regional y de los alcaldes distritales, por lo que sera muy apropiado realizar un acto conjunto promoviendo la concertacin-
d. Programa sugerido

Himno Nacional Himno Local Discurso de trmino de gestin a cargo del Alcald@ saliente. Acto de Juramentacin del Alcald@ electo. Acto de Juramentacin de los Regidor@s ante el Alcald@ Discurso del Alcald@ electo, dirigido a la ciudadana. Registro de la ceremonia en el Libro de Actas de la Municipalidad. Brindis.
Recomendaciones adicionales para la ceremonia:

Procurar que asista el Alcald@ saliente y permitirle un retiro con dignidad. De acuerdo con la norma vigente el Alcald@ electo debe Juramentar ante el Primer Regidor@. Si ste acepta ceder su privilegio, tambin puede juramentar ante la autoridad local del Poder Judicial, aunque tendra mayor significado cvico si se hace ante un vecino notable o un representante local de prestigio. En municipalidades rurales sera mejor que el Alcald@ jure ante el presidente de la organizacin comunal ms representativa del distrito. El Alcald@, luego de juramentar, toma juramento a cada uno de los Regidor@es Es recomendable que el Alcald@ pronuncie un discurso corto, con las primeras acciones que se tomarn. No es bueno repetir promesas electorales ni formular opiniones referentes a las autoridades salientes. Para registrar la ceremonia en el libro de Actas, el Secretario General debe haberlo legalizado con anterioridad. Para el brindis se recomienda una ceremonia con mucha participacin del pueblo, pero muy austera, lo cual es todo un reto. Esto reforzar la imagen democrtica y que son los vecinos los que han ganado las elecciones.
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1.5>
INICIO DE LA GESTIN: PLAN DE LOS CIEN DAS El Alcald@, como conductor poltico del gobierno local, debe comenzar su gestin con la ejecucin del Plan de Cien Das presentado en la ceremonia de juramentacin para solucionar la problemtica local encontrada al ser elegido para el cargo. El Plan debe considerar por un lado , las acciones relacionadas con el frente externo, es decir, lo relacionado con la funcin fundamental de la municipalidad, que es la gestin del desarrollo del municipio5 y la atencin de los servicios pblicos locales, y por otro lado, las acciones del frente interno, es decir, la organizacin de la municipalidad. El Plan de los Cien Das debe tener presente el plazo y slo debe proponer lo que realmente se podr concretar en esos tres meses. Existen actividades que se pueden concluir en 100 das y otras que slo pueden iniciarse. Por ejemplo, para solucionar la Dotacin del Servicio de agua en el Sector A se requiere el estudio de factibilidad de la obra priorizada, lo que podra demorar seis meses o ms, pero la licitacin del estudio y la adjudicacin de la buena pro puede demorar 40 das. En este caso, la accin a comprometer en el Plan de los Cien Das podra ser la contratacin e inicio de los estudios de factibilidad de Dotacin de Servicio de agua del Sector A. En cambio, si el problema que ms aqueja a la localidad es la existencia de un mercado sucio y desordenado, donde las condiciones, calidad e higiene de los alimentos que all se venden est cuestionada, el Alcald@ s puede prometer ordenar y limpiar el mercado dentro de los cien das y comprometerse a resolver el funcionamiento de los servicios internos que producen el caos en un tiempo mayor, segn la caractersticas del problema. La ciudadana espera del nuevo Alcald@ decisin para liderar soluciones a los problemas ms urgentes. Por ello, el Plan de los Cien Das es un instrumento poltico en el sentido amplio de la palabra- y marcar el estilo de gestin de las nuevas autoridades. Si comienza bien su gestin, adquirir fama de buen Alcald@, si lo hace mal, le costar mucho recuperarse
Se denomina Municipio al territorio de la provincia o el distrito, que comprende la poblacin, las instituciones, la infraestructura, equipamiento, bienes y servicios. Se diferencia de otros municipios, por aspectos culturales, tnicos, sociales, econmicos, ambientales y por las actividades que realiza. La institucin del gobierno local es la municipalidad.
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a. Gestin del desarrollo local

Para el cumplimiento de su propuesta de gobierno, el Alcald@ debe establecer las polticas que le permitirn liderar el desarrollo local para generar empleo y mejorar las condiciones de vida local. Estas polticas se orientan a la organizacin social, econmica, poltica y administrativa del territorio, la estructura social, marginalidades, ndices de pobreza, desnutricin, las actividades econmicas que se desarrollan en el municipio, gremios empresariales y artesanos. De esta manera, la poblacin debe sentir o percibir que las nuevas autoridades se estn ocupando de promover el desarrollo local.
b. Gestin de los servicios pblicos locales6

Evaluar la situacin de los asuntos que son ms importantes y ms urgentes de resolver en la localidad y priorizar los asuntos de cortsimo plazo Saneamiento, salubridad y salud: presencia de focos contaminantes, funcionamiento de postas mdicas, enfermedades y epidemias Programas de Apoyo Social: Vaso de Leche, Comedores Populares, Clubes de Madres y otros. El Concejo debe establecer el Comit del Vaso de Leche7 y otros Programas de Apoyo Social Situacin de los Servicios Municipales: Aseo de calles, recoleccin de la basura y manejo adecuado de residuos, abastecimiento de alimentos, seguridad ciudadana, alumbrado pblico y transporte urbano. Situacin de la infraestructura: Existencia y estado de conservacin y mantenimiento de las vas, caminos, accesos y escaleras, instalaciones educativas, redes de alcantarillado, instalaciones de venta de bienes y servicios, instalaciones deportivas y de recreacin, y parques. Ejecucin de Obras: Proyectos en ejecucin, proyectos en liquidacin, suspendidos y programados. En los municipios distritales y de centro poblado, con mayor presencia rural, en los primeros cien das de gestin, se recomienda visitar a todas las comunidades de su jurisdiccin para dialogar con sus dirigentes, para que prioricen sus problemas y acuerden formas de cooperacin.
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Ley Orgnica de Municipalidades- LOM, Ttulo V Las Competencias y Funciones Especficas de los Gobiernos Locales, Captulos I y II, artculos 73 al 96. Los servicios pblicos se sealan en el artculo 73 y se desarrollan en los siguientes. Leer la Ley N 27470 publicada el 3 de Junio de 2001 y sujetarse a ella
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c. Estilo de gobierno eficiente

A partir de las acciones de cortsimo plazo y de su capacidad de impulsar acciones efectivas, el nuevo gobierno local establecer una lnea o estilo de gobierno que lo caracterizar en adelante. Es muy importante lograr resultados desde el comienzo de la gestin, por lo cual no debe abarcar muchos temas. Si slo puede hacerse cargo de un tema en los cien primeros das, seleccione el ms importante y hgalo bien, obtenga resultados que le den credibilidad al resto de su gestin. Es decir, trate de meter los goles desde los primeros minutos. Si no hay problemas urgentes o crticos que el Alcald@ deba resolver rpidamente, entonces debe reconocer que la gestin anterior cumpli su misin al menos en esto y tiene una buena oportunidad de priorizar lo ms importante, lo cual debe establecer a partir de las acciones mas importantes del Plan de Desarrollo estratgico y de los proyectos priorizados en el Presupuesto Participativo. Si la nueva gestin, inicia de manera eficiente su trabajo, probablemente recibir una mejor actitud de los vecinos. 1.6> INICIO DE LAS ACCIONES ADMINISTRATIVAS
a. Declaracin Jurada de bienes y rentas

El Alcald@ debe presentar su Declaracin Jurada de Bienes y Rentas ante el Concejo y remitir un memorando a los Regidor@s, recordndoles que tambin deben presentar su Declaracin Jurada, dentro de los primeros 15 das de gestin, de acuerdo con la Ley N 27482 del 15 de Junio de 2001. Es responsabilidad del Alcald@ -como titular de pliego- que todos cumplan con esta obligacin. Si un Regidor@ no da respuesta al memorando de solicitud para que presente su declaracin, deber llevarlo como tema de agenda a la siguiente Sesin de Concejo y buscar Acuerdo de Concejo que obligue al omiso. Caso contrario, el Secretario General debe quedar autorizado a comunicar por escrito a auditora interna para que acte de acuerdo a la ley.
b. Disponer una poltica de austeridad en el gasto

Especialmente los referidos a viticos, pasajes, gasolina y caja chica. Verificar que estos montos se ajusten a una realidad. La caja chica no debe ser manejada por el tesorero, de preferencia asignarla a la Jefatura de Abastecimiento, reglamentando y limitando su uso.
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Quien o quienes administren la caja chica deben tener arqueos permanentes, sorpresivos y con una periodicidad que no exceda de un mes. El uso de fondos de caja chica deben estar normados por una Resolucin de Alcalda que indique: nombre del funcionario responsable, cantidad del fondo, mximo pago por vez y gastos autorizados.
c. Presentar al Concejo el Presupuesto aprobado el para ao 2007

Al asumir el nuevo gobierno local, se contar con el Presupuesto Municipal para el ejercicio 2007, aprobado por Acuerdo de Concejo en 2006 y formulado mediante el proceso de Presupuesto Participativo. El Alcald@ debe requerir el Documento del Presupuesto Participativo con el fin de estudiarlo y presentar al Concejo los alcances y limitaciones del Presupuesto 2007 con el que se iniciar la nueva gestin municipal. Tener presente que, el proceso del presupuesto participativo ha tenido como resultado la identificacin y aprobacin en forma conjunta con la sociedad civil de proyectos de inversin, por lo que sera conveniente que los Alcald@s distritales (cuando corresponda) y representantes de la sociedad civil, que sern los futuros miembros del Consejo de Coordinacin Local, estn presentes en la sesin del consejo regional, para ser informados y retomar acciones correspondientes al proceso del presupuesto participativo 2007 y al inicio del presupuesto participativo 2008. El Alcald@ debe poner en la agenda de la primera sesin del Concejo Municipal la presentacin del Presupuesto Municipal 2007 y distribuir copias con la convocatoria a los Regidor@s, para que stos conozcan sus alcances y limitaciones. En esta sesin, se debe aprobar una Ordenanza Municipal actualizando a los miembros del Consejo de Coordinacin Local, de acuerdo a la Ley8
d. Acordar el sueldo de Alcald@ y dieta de Regidor@s

La Ley slo permite modificaciones en el sueldo del Alcald@ y la dietas de los Regidor@s dentro de los tres primeros meses del primer ao de gestin; a partir de abril est prohibido y se arriesgan a una sancin y la devolucin de lo indebidamente cobrado. El Acuerdo de Concejo que establece el sueldo de Alcald@ y las dietas de los Regidor@s debe ser publicado bajo responsabilidad del Concejo. El monto de las dietas debe estar de acuerdo con las reales posibilidades econmicas
Verificar la ley 28212, en especial el artculo 39. Igualmente el decreto supremo N 046-2006-PCM, que fija la URSP para el ejercicio 2007; el Decreto de Urgencia N 020-2006; complementado por el Decreto de Urgencia N 021-2006 que dictan normas de auteridad y racionalidad para el gasto pblico.
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de la municipalidad. Se recomienda a las autoridades tener presente, adems de los recursos de la municipalidad, las condiciones de la economa local, de manera que la poblacin sienta que los montos aprobados corresponden con el trabajo que realizarn y al tiempo que le dedican, as como con la realidad local.
e. Remitir a cada Regidor@ un compendio de normas principales

Tambin recomendamos de manera especial- remitir9 por escrito a los Regidor@ s una carpeta con las principales normas, ya que un adecuado conocimiento de la normatividad por parte de los Regidor@s ayudar en la gestin del Alcald@ y evitar discusiones sin sustento. Para que los Regidor@s conozcan sus funciones y atribuciones, y puedan contribuir a travs del Concejo, es importante que comprendan a plenitud los alcances y las limitaciones de sus campos de accin. Algunas veces los regidores, por desconocimiento de las normas cometen errores, entorpecen la gestin o sienten que no se les da el tratamiento correcto a su cargo y funcin, sin perjuicio de la responsabilidad solidaria que adquieren en determinados casos. Con el deseo y voluntad de apoyar el desarrollo local y cumplir sus funciones de fiscalizacin, a veces los Regidor@s pretenden a involucrarse en asuntos administrativos. En algunos casos, incluso, llegan a enviar rdenes escritas a los funcionarios o solicitar dinero en caja para gastos diversos. Ello no solamente atenta contra el orden de la buena administracin; sino que adems, est prohibido expresamente por la Ley, constituyendo causal de vacancia del cargo y cuando no, denuncia penal. El rol de los Regidor@s es fiscalizador y normativo, no deben asumir funciones ejecutivas ni administrativas. Sin embargo, los Regidor@s tambin participan en la gestin del desarrollo mediante sus iniciativas y propuestas, informando objetivamente a la ciudadana, convocando a la participacin ciudadana y recogiendo las necesidades de los vecinos para discutir todo ello en el Concejo Municipal
Si ha sido re-electo y tiene acceso a recursos municipales, este compendio lo puede enviar junto con la esquela de invitacin a la reunin informal de coordinacin previa, sino solicite al Alcald@ en funciones remitir el compendio a los regidor@s electos. Si no obtiene colaboracin, una vez en el cargo distribuya el compendio lo antes posible
Aqu se tratan aspectos relacionados con las Sesiones de Concejo Municipal, las primeras, sesiones, los temas de la Agenda, organizacin del Concejo Municipal, formacin de Comisiones de Regidor@s y, en general se recomiendan algunas acciones y actividades pertinentes para estos primeros cien das de gestin.
CAPTULO II
el concejo municipal: su misin y organizacin
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PRIMERA SESIN ORDINARIA DE CONCEJO
a. Consideraciones previas
La primera Sesin del Concejo se iniciar con la instalacin del Concejo, la lectura del Acta de Transferencia de la Gestin; la discusin del Plan de Desarrollo Concertado y el Presupuesto Participativo y, en funcin a ello, la definicin de la Polticas Prioritarias del Concejo. Para este efecto, el Alcald@ presentar el diagnstico10 de la situacin de la municipalidad en cuanto a la cantidad y calidad de los recursos humanos, financieros, patrimoniales y logsticos de la municipalidad. Una vez que las nuevas autoridades tengan una idea ms clara de la situacin al inicio de su gestin, podrn proceder con la organizacin del Concejo en Comisiones de Regidor@s, para lo cual deben tener en cuenta lo sealado en el punto c. Organizacin del Concejo. Criterios, de este mismo acpite. Si se llev a cabo la reunin informal con los Regidor@s, convocada por el Alcald@, para ponerse de acuerdo en los puntos iniciales de la nueva administracin, estas acciones resultarn muy fciles y probablemente har muy poca discusin o confrontacin. Ello, marcar la pauta de un Concejo Municipal Concertador, donde ganarn polticamente, tanto los representantes del gobierno como los miembros de la oposicin. ste, sin duda, es un gran reto!
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Para ello, previamente, el Alcald@ debe disponer la verificacin y ajuste del diagnstico preliminar presentado con el Plan de los Cien Das para presentar un diagnstico preciso de la municipalidad. Aunque se supone que mediante el proceso de transferencia, las nuevas autoridades fueron informadas de la situacin de la municipalidad, es probable que esta informacin sea incompleta y no refleje la real situacin de la institucin municipal.
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En caso de no haberlo hecho, se puede suspender la sesin por un tiempo prudente (por ejemplo para almorzar o continuar al da siguiente) con el objetivo de que los Regidor@s se renan informalmente para intercambiar opiniones e iniciar conversaciones para ponerse de acuerdo sobre los puntos principales. No es bueno demorar demasiado para realizar la primera sesin ordinaria, es mejor convocarla antes de transcurridos los primeros diez das tiles. Si el clima poltico del Concejo es apropiado, el Alcald@ podra presentar al Gerente Municipal y los dems funcionarios designados para ocupar los cargos de confianza y sera mejor an que los proponga para que el Concejo decida. Este gesto dar legitimidad a los funcionarios y mayor cohesin poltica al Concejo Municipal.
b. Convocatoria a la primera Sesin de Concejo Municipal

Quin debe hacerlo? El Secretario General, por encargo del Alcald@, convoca con 48 horas de anticipacin a Sesin de Concejo. En la convocatoria se debe indicar claramente el da, la hora, el lugar donde se reunir el Concejo y la Agenda de los temas que se tratarn. Para la primera Sesin de Concejo, el Secretario General debe haber legalizado el Libro de Actas; en esta reunin se define y distribuyen las Comisiones y se designan los presidentes de cada comisin, la cual es aprobada en la primera Sesin de Concejo.
c. Contratar o designar Secretario General

Si no se cuenta con Secretario General y existe la plaza, se nombrar mediante una Resolucin de Alcalda; si no existe plaza para Secretario General, la funcin es asumida por el Administrador, como encargado o el propio Alcald@. De considerarlo conveniente, el Concejo puede encargar a un Regidor@ que asuma el cargo de Secretario del Concejo percibiendo solo dieta, sin remuneracin. De preferencia, el Secretario General debe ser abogado con amplios conocimientos de la administracin pblica, porque participa en las Sesiones de Concejo, donde debe intervenir con voz (no le corresponde voto) cuando un acuerdo de Concejo viola una norma legal. El Secretario General es el encargado del sistema de administracin documentaria de la municipalidad.
d. Organizar el Concejo Municipal. Criterios

El Concejo se estructura en Comisiones, cada una de las cuales tiene una funcin
CAPTULO II - EL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIN Y ORGANIZACIN
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especfica en relacin con las acciones de la Municipalidad y las polticas previamente definidas en la sesin de instalacin en funcin del Plan de Gobierno. De esta manera encontraremos similitud entre la estructura del Concejo y la estructura de la Municipalidad. No es la mejor opcin que las Comisiones se formen en funcin de los temas o reas que cada Regidor@ desea encargarse. Es recomendable que la Comisin de Fiscalizacin de los Actos Administrativos y del Alcald@, incluya Regidor@s de oposicin y mejor an que sea presidida por uno de ellos. La oposicin detectar mejor manejos administrativos inadecuados que un Regidor@ del partido de gobierno que por amistad podra pasar por alto. La fiscalizacin, a la larga, beneficia al Alcald@ ms que a la oposicin porque se previenen errores que despus pueden imputarse al Alcald@ o al propio Concejo. Una gestin sin malos manejos, puede ser garantizada por el Alcald@, pero slo puede ser acreditada por la oposicin.
e. Posibles temas de Agenda en las Primeras Sesiones del Concejo

Salvo que en la localidad exista un problema o una emergencia que deba ser atendida prioritariamente, los temas a tratar preferentemente en la primera Sesin de Concejo y siguientes, preferentement podran ser: Acta de Transferencia de la Gestin Plan de Desarrollo Estratgico Concertado y otros instrumentos Presupuesto 2007 y Finanzas Municipales Estructura del Concejo y organizacin de Comisiones Revisin del Reglamento Interior del Concejo - RIC Remuneraciones del Alcald@ y dietas de Regidor@s Acciones Legales relacionadas con la Municipalidad Situacin Institucional de la Municipalidad Otros que se proponga 2.2> CONTENIDO DE POSIBLES TEMAS DE LA AGENDA
a. Acta de Transferencia de la Gestin

Es un Informe de la situacin y las condiciones en las que se recibe e inicia la gestin Municipal, la cual contiene las recomendaciones de la Comisin de Transferencia, que pueden dar lugar a la discusin y a la aparicin de temas del da que sern materia de acuerdos oportunamente.
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El Concejo debe conformar una Comisin para Implementar las acciones derivadas del Acta de Transferencia de la Gestin y sta debe dar cuenta a la ciudadana en noventa das, segn ley.
b. Plan de Desarrollo Estratgico Concertado y otros instrumentos

Encargar al Gerente Municipal una rpida evaluacin de los planes que establece la ley, verificar su existencia, aprobacin, vigencia, etc. y a partir de all la formulacin de un Plan de Accin para los siguientes tres meses. El Gobierno Local entrante debe analizar los alcances de los distintos planes, para tomar conocimiento de la acciones en curso y evaluar cmo incorporar sus propuestas y los compromisos establecidos con la poblacin. Revisar el Plan Operativo Anual y contrastar las acciones que se deben realizar e iniciar durante el ao 2007 con los recursos disponibles y otras acciones importantes, y establecer las prioridades condicionadas a la gestin de recursos adicionales. Presentar esta informacin al Concejo e invitar a los otros grupos polticos a integrar sus aportes11 ms significativos, a fin de enriquecer el Plan de Desarrollo Local concertado. (ver Captulo V Instrumentos de Gestin).
c. Presupuesto 2007 y Finanzas Municipales

El Alcald@ presentar al Concejo el Documento del Presupuesto Participativo con el fin de discutir los alcances y limitaciones del Presupuesto 2007, aprobado por Acuerdo de Concejo en 2006, con el que se iniciar el ejercicio 2007. Asmismo, se debe discutir el estado de las finanzas municipales.
d. Estructura del Concejo y Organizacin de Comisiones

El Concejo se rige por el Reglamento Interno del Concejo (RIC) en el que se detalla la estructura del Concejo, su organizacin en comisiones, funciones y atribuciones y sus procedimientos. Cada Concejo ajusta su RIC a sus polticas. Se aconseja nombrar una Comisin Especial para revisar el RIC vigente y proponer los ajustes necesarios. (ver Anexo N 5, como ejemplo a considerar RIC de la Municipalidad de Provincial de Acomayo).
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El Plan es un conjunto organizado -en el tiempo y en el espacio- de decisiones que las autoridades y la poblacin tomarn conjuntamente, sobre las acciones que el gobierno local ejecutar: Estas decisiones no le corresponde tomarlas ni a la oficina de planificacin ni a la de desarrollo urbano ni de obras; el papel de estas ltimas es slo ejecutarlas. Por tanto esta se debe formar el Comit de Actualizacin del Plan de Desarrollo Local, el cual puede tener la asesora de los profesionales y tcnicos correspondientes.
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e. Dietas de los Regidor@s y Remuneracin del Alcald@

La LOM establece que los Regidor@s perciben dieta y que el/la Alcald@ no percibe dieta sino que recibe una remuneracin, que debe fijarse en el primer trimestre del primer ao de gestin y que los montos deben estar en funcin de los ingresos municipales (LOM, art. 12). El Acuerdo de Concejo debe ser publicado bajo responsabilidad del Concejo.
f. Acciones Legales relacionadas con la Municipalidad

Requerir a la Procuradura Pblica Municipal la informacin de las acciones legales en curso, tanto de las acciones contra la Municipalidad promovidas por terceros, como las acciones legales promovidas por la Municipalidad contra terceros, con el fin de coordinar las medidas correspondientes. Poner mucha atencin a los plazos de estos procesos, porque se puede perder una accin legal por omisin de la parte interesada o vencimiento del plazo establecido por Ley.
g. Situacin Institucional de la Municipalidad

Informe sobre la organizacin municipal y las condiciones en las que sta se encuentra, precisando las capacidades tcnicas de los recursos humanos y el potencial operativo, financiero y logstico de la municipalidad, as como las capacidades tcnicas externas existentes en la localidad. Este informe debe ser presentado al Concejo, de preferencia por el Gerente Municipal, y en el caso de que no lo tenga, el funcionario responsable de ejecutar las acciones municipales. Entre otros, deben tratarse los temas relacionados con: i) Saneamiento, salubridad y salud; ii) los Programas de Apoyo Social; iii) Situacin de los Servicios Municipales; iv) Situacin de la infraestructura y; v) Ejecucin de Obras, que se mencionan en el acpite 1.5, pero con la finalidad de plantear medidas y acciones de desarrollo permanentes, sin perjuicio de las acciones de emergencia que se hayan iniciado por el Plan de Cien Das. En las municipalidades distritales y de centro poblado, bsicamente rurales, los problemas ms importantes estn relacionados con gestin de aspectos sociales y econmicos, ms que con servicios pblicos urbanos. En la mayora de las ocasiones las necesidades de las comunidades que no estn cerca de la municipalidad, tienen que ver con equipamiento de salud y educativo, as como infraestructura vial y de riego. Por ello, los funcionarios deben visitar las comunidades para evaluar las necesidades con sus dirigentes. (Ver Captulo VII experiencias exitosas: viejas ideas para nuevas ideas, casos de Huancavelica y Cajamarca)
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2.3>
RECOMENDACIONES ADICIONALES
a. Fortalecer el trabajo en Comisiones

El trabajo principal de los Regidor@s y por lo tanto del Concejo debe darse, principalmente, a travs de las Comisiones, las cuales deben analizar en profundidad los temas encargados por el Concejo y llevar a ste las conclusiones con argumentos econmicos, sociales, tcnicos, legales y polticos. Esto permitir al Concejo arribar a conclusiones debidamente fundamentadas y tomar decisiones ms adecuadas.
b. Limitar a dos Sesiones Ordinarias de Concejo al mes

Es opinin generalizada de la poblacin que las autoridades ven la municipalidad slo como una fuente de ingresos. Si bien la ley establece que se pueden desarrollar hasta cuatro sesiones al mes con dieta pagada, slo exige un mnimo de dos sesiones por mes, acuerdo que debera adoptar el Concejo y, en caso de necesidad, convocar a una Sesin Extraordinaria. Este ser un gesto muy positivo que la poblacin reconocer al Concejo.
c. Participacin de los principales funcionarios

Los gerentes o jefes de rea y el asesor legal pueden asistir a las Sesiones de Concejo, para informar cuando les sea solicitado sobre aquello que est en discusin. Igualmente, ayuda a la administracin a compenetrarse con las polticas del Concejo. No obstante, algunos temas, por su carcter poltico o delicado, pueden ser tratados en sesin reservada hasta su solucin.
d. Invitar a vecinos calificados a las Sesiones de Concejo

Es una sana prctica que permite la fiscalizacin ciudadana aunque sea sin voz y sin voto y es una muestra de una gestin transparente que permite mejorar la relacin con los vecinos. La invitacin la puede hacer el Alcald@, o el Concejo Municipal por mayora simple. Permitir tambin que el Consejo de Coordinacin Local (CCL) conozca cmo se desarrollan las sesiones y la actitud de la oposicin por razones polticas, frente a las iniciativas del Alcald@ para atender los intereses vecinales.
e. Presentar al Concejo ante las Instituciones Locales

El Secretario General debe cursar comunicaciones presentando al Alcald@ y a los Regidor@s ante las instituciones pblicas o privadas con presencia en la localidad. Es bueno
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conocer la lista de Alcaldes Provinciales, Distritales y de Centro Poblado Menor de la jurisdiccin y realizar reuniones peridicas con ellos para informarles de los propsitos de la nueva administracin. Asimismo, averiguar de ellos sobre sus lugares de procedencia.
f. Registro de nuevas firmas

Encargar al Secretario General, si no lo ha realizado an, que se cursen las comunicaciones necesarias a los Bancos solicitando por escrito la documentacin para registro de firma del nuevo Alcald@ y la anulacin de las firmas correspondientes a la administracin anterior. El cambio de firmas de la administracin se debe realizar cuando se definan los funcionarios que ocuparn los cargos de confianza.
g. Invitar a las autoridades de las municipalidades distritales

El Concejo Provincial debe conocer a los Alcald@s y Regidor@s distritales electos y el Concejo Distrital a los Alcald@s y Regidor@s de Centro Poblado Menor designados en su jurisdiccin, con la finalidad de conocerse y realizar reuniones peridicas conjuntas para informarles de los propsitos de la nueva administracin. Asimismo, averiguar sobre sus lugares de procedencia.
h. Informacin de la Ejecucin presupuestal

El Alcald@ debe informar trimestralmente al Concejo, lo relativo a la ejecucin del presupuesto, enviando copia de tal informe a la Contralora General de la Repblica. Para este propsito, el Tesorero municipal prepara el informe y lo enva a la Comisin de Finanzas del Concejo para el dictamen correspondiente y posterior aprobacin o improbacin del Concejo Municipal. 2.4> COMISIN PARA IMPLEMENTAR RECOMENDACIONES DE LA TRANSFERENCIA
a. Designacin de miembros
Si la Comisin de Transferencia realiza observaciones sobre la gestin anterior, stas deben constar en el Acta de la Transferencia. De ser el caso, se debe nombrar una Comisin Especial que se encargue de implementar las recomendaciones que hubieran formulado los miembros de la Comisin de Transferencia para subsanar tales observaciones, en un plazo de 90 das. Si no hubo transferencia por cualquier razn, informar de este hecho a la Contralora General de la Repblica.
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INFORMACIN A LA CIUDADANA DESDE EL INICIO DE LA GESTIN Las municipalidades disponen de diversos medios para informar a los vecinos: peridicos, radio, televisin, vitrinas municipales o en pizarras en mercados y plazas. Hoy tambin se dispone del internet y la municipalidad podra tener su pgina web o su portal informativo. Sera una prctica muy saludable y de un gran impacto poltico hacia los vecinos que la municipalidad presente informes peridicos. Al inicio de la gestin se recomienda:
a. Difusin del Acta de Transferencia

Durante los quince das posteriores al trmino del proceso de transferencia. De esta manera la poblacin estar informada sobre las condiciones en las que recibe la municipalidad e inicia su gestin. Si el Alcald@ es re-electo tiene un plazo de diez das para informar sobre la situacin de la Municipalidad (Ley N 26997).
b. Informe intermedio de avance

Sera una buena seal, a los sesenta das, el informar a la ciudadana sobre el avance de las medidas para el levantamiento de las recomendaciones estipuladas en el Acta de Transferencia
c. Informe de los Primeros Cien Das

Un hito importante para cerrar este proceso y continuar con un informe de las acciones emprendidas por el Gobierno Local y las metas logradas en relacin con el Plan de los Cien Das ser la presentacin del Informe de los Primeros Cien Das de Gestin. Este reporte informar sobre la Implementacin de las Recomendaciones del Acta de Transferencia, el resultado de las medidas adoptadas, la situacin de los procesos, en qu dependencia del Estado o de la municipalidad se encuentran, etc.
d. Informes peridicos
Una vez que la poblacin se acostumbre a recibir informes, puede continuar con los informes trimestrales o de acuerdo a la cantidad de trabajo o la necesidad de mantener informados a los vecinos. En casos especiales se puede usar boletines extraordinarios. Las publicaciones tienen tambin un costo que debe evaluar la municipalidad.
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e. Contenido de los informes

Informar a la ciudadana objetivamente,12 de modo simple y claro, sobre la evolucin de las finanzas, del patrimonio, de los servicios, de las obras programadas, en curso y ejecutadas. Tambin, informar sobre la situacin laboral, nmero de trabajadores nombrados y contratados, explicacin de la relacin entre los trabajadores existentes y las funciones que se deben desempear; la calidad y cantidad del personal profesional para las funciones requeridas y medidas estructurales para la organizacin.
f. Recomendaciones

No es su funcin juzgar a las autoridades salientes. Sin embargo, si se detectan errores o acciones inadecuadas de autoridades o funcionarios relacionados con la anterior gestin, se debe informar a la instancia pertinente y dar las facilidades para las investigaciones de acuerdo con las leyes vigentes. Tenga en cuenta que dejan de ser rivales polticos y pasan a ser parte del pueblo al que usted ha jurado servir. De nuevo como parte de la ciudadana, tiene la obligacin y derecho de participar en las decisiones de su gobierno y de fiscalizar su gestin. Para disminuir la desconfianza y falta de credibilidad en la institucin municipal, se deben tomar medidas para garantizar la transparencia, fortaleciendo la relacin entre ciudadana y la institucin, promoviendo la participacin de la poblacin principalmente en las decisiones de gobierno local, participando en las sesiones de Concejo.
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El propsito no debe ser hablar mal de las autoridades salientes, sino informar del potencial y de las posibilidades reales para resolver los problemas existentes, la poblacin debe saber lo que realmente puede esperar de su gobierno local y no ofrecer lo imposible
Negar la participacin de los vecinos sera como hacer una fiesta y no dejar que entre el dueo del santo. El propsito de la gestin municipal es promover el desarrollo local y atender las necesidades de los vecinos; por esto, la mejor forma de saber sus prioridades, es hacer que los ciudadanos tomen las decisiones, a travs de las diversas formas de participacin.
CAPTULO III
participacin vecinal: la esencia de la descentralizacin
3.1>
FIJAR POLTICAS SOBRE LA PARTICIPACIN VECINAL La participacin y control vecinal es un derecho de la poblacin13 que le permite decidir en el gobierno municipal, sobre la priorizacin de sus necesidades y las inversiones pblicas, al mismo tiempo que fiscalizar la gestin. Aunque parezca contradictorio, slo una adecuada fiscalizacin les evitar a los Alcald@s cometer errores y a los funcionarios realizar manejos inadecuados que posteriormente pueden traducirse en suspensin, vacancia o pero an, en denuncias y juicios contra el Alcald@ y el Concejo. La participacin responsable, coherente y eficiente de la poblacin, slo es posible a travs de la participacin representativa de la poblacin organizada. Por ello, el Concejo debe establecer las polticas y normas municipales para promover y regular la participacin ciudadana. Estas se deben definir con participacin del CCL.
a. Reglamentar la participacin vecinal

Constituir una Comisin Especial de Regidor@s que se encargue de formular la Ordenanza de Participacin Ciudadana, en el marco de las leyes vigentes, definiendo polticas en materia de: Temas, formas y oportunidades en los que participa la poblacin Organizacin y Ejes temticos de la Mesa de Concertacin Procedimientos de Participacin Ciudadana Constitucin de Juntas Vecinales
13
Ver Ttulo VIII, captulos I, II y III, artculos 111 al 122 de la Ley Orgnica de Municipalidades.
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Los temas en los que se deben reglamentar los procesos participativos son: Formulacin del Plan de Desarrollo Concertado Formulacin del Plan Operativo y Presupuesto Anual Presupuesto Participativo Iniciativas legislativas a nivel regional Asociacionismo Territorial. Fiscalizacin Peridica de la Gestin Pblica Regional Audiencias pblicas y rendicin de cuentas.
b. Consejo de Coordinacin Local

Durante el primer trimestre, se debe tomar contacto con miembros del Consejo de Coordinacin Local, del Consejo de Vigilancia, con los presidentes de los comits pro-mejoramiento y con los representantes de las asociaciones locales de la sociedad civil, con el propsito de presentarse a los miembros del Concejo y as establecer un rgimen de comunicacin directa, sistemtica y franca.
c. Difusin de las Finanzas Municipales

Por mandato de Ley, se debe publicar trimestralmente el estado de ingresos y egresos del presupuesto municipal. Adems de estar publicado en un portal municipal, debe colocarse en la vitrina municipal, donde todos puedan ver esta informacin. 3.2> DOTAR DE FACILIDADES PARA EL PBLICO ANTES QUE NADA Estas facilidades deben ser de informacin, orientacin, comodidades, buen trato, cortesa, etc. Es muy comn ver en las instituciones pblicas que las comodidades estn a disposicin del trabajador municipal y que el pblico debe permanecer de pie en sus largas esperas, sin un lugar amplio y definido donde se ubique.
a. Poltica de buen trato al vecino

La primera accin del Alcald@ ser implantar una cultura del buen trato al vecino, con la cortesa que ste merece y recibir las mayores facilidades. Estas acciones, tienen muy bajo costo, pero un efecto muy significativo en la poblacin, y se distinguir como el alcald@ que est al servicio del pblico.
CAPTULO III - PARTICIPACIN VECINAL: LA ESENCIA DE LA DESCENTRALIZACIN
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b. Informacin sobre trmites y procedimientos

El pblico necesita saber con claridad Cmo comenzar y dnde continuar? Describir cada uno de los pasos y si algn procedimiento se interrumpe o es denegado, Qu debe hacer? Dnde reclamar, o dnde le explicarn? Esta informacin debe constar en el TUPA, pero adems se debe directamente.
c. Orientacin y responsabilidades
Publicar en el hall de la municipalidad un diagrama donde se especifique adecuadamente el nombre y ubicacin de las oficinas, as como los nombres de los funcionarios responsables de stas, de manera que un vecino pueda quejarse o informar si una persona lo atendi inadecuadamente.
d. Brindar facilidades y confort

Dotar de facilidades de estacionamiento14 al vecino o promover el paso cercano de lneas de transporte pblico. Disponer de asientos si tienen que esperar dentro de la municipalidad y adems sombra si tiene que hacerlo afuera, abrigo si el clima es fro, ventilacin si es caluroso. Reglamentar y facilitar el expendio de alimentos y bebidas si los vecinos deben hacer colas, facilidad para arrojar desperdicios, servicios higinicos limpios, etc.
e. Aprovechamiento de las instalaciones

Permitir que algunas instalaciones de la municipalidad, puedan ser usadas en forma gratuita por organizaciones locales que las requieren para acciones comunales no lucrativas o su uso rentado para actividades de tipo comercial, con tarifas justas, como forma de generar rentas a la municipalidad.
f. Informativo de trmite documentario

Instalar Pizarras Municipales o medios de comunicacin15 local como radios o diarios para informar del expediente, la situacin y la oficina responsable. Estas Pizarras Municipales colocadas en los mercados pueden servir para difundir informacin sobre pedidos y ofrecidos de empleo, con una tarifa simblica o auspicio de alguna empresa local.
14 15 Si acredita haber realizado un trmite en la municipalidad, debe ser gratuito La Municipalidad de Huancavelica tena un servicio de informacin de trmites por la radio local tres veces por semana que logr un alto raiting de audiencia.
50
3.3>
PROMOVER EL CONOCIMIENTO DEL INTERNO MUNICIPAL
a. La Luna Municipal16
La municipalidad es como la luna: tiene una cara siempre visible y otra siempre oculta. La mayora de los vecinos slo ve la cara visible a travs de la calidad y costo de los servicios que recibe, pero desconoce el costo interno de la municipalidad, referida a la organizacin de la municipalidad y sus costos de operativos. Esta percepcin que parece natural y lgica hasta cierto punto, debe corregirse para que el vecino conozca el esfuerzo que realizan las autoridades y funcionarios para cumplir su misin. Las municipalidades deben hacer el esfuerzo de informar a los vecinos, pero en trminos sencillos de modo que no los aburra y promover que el vecino se interese por la gestin. Esta mayor vinculacin, debe generar una mejor disposicin de participar en la gestin del vecino y tambin menos resistencia a la hora de cumplir con los tributos. El desarrollo es un producto del esfuerzo colectivo, pero, se basa en la informacin y transparencia. El cuadro siguiente nos ilustra este fenmeno.
16
N. del A. Lamentablemente, no recordamos el origen de este grfico, aunque lo valoramos por su utilidad didctica.
51
3.4>
SIMPLIFICACIN ADMINISTRATIVA
a. Comisin de Simplificacin Administrativa

El Concejo debe nombrar una Comisin de Simplificacin Administrativa integrada por un Regidor@ que fiscalice, el Gerente Municipal (o el Administrador) y el Gerente o Jefe del rea, vinculada con el trmite, con el fin de impulsar en 90 das el Primer Proceso de Simplificacin Administrativa. Esta comisin debe tener el apoyo de especialistas (en administracin, contabilidad, proyectos, obras y leyes) externos a la municipalidad. Es muy difcil que las autoridades y los propios funcionarios puedan ser objetivos cuando son parte del problema. Para ello, el proceso debe considerarse como un proyecto y contar con el financiamiento necesario.
b. Causas y efectos de la burocratizacin

Al verificar los trmites, se debe tener en cuenta los siguientes criterios: Trmites rigurosos, con excesivos controles y requisitos, no evitan que se cometan actos ilegales, ms bien los provocan y encubren. Trmites extensos, con muchas instancias, promueven la corrupcin, diluyen la responsabilidad y cada paso es una posible corrupcin. Trmites complicados propician que el vecino cometa errores, pierda tiempo valioso, haga acciones innecesarias y auspician tramitadores Trmites costosos injustificadamente17 predisponen al vecino a pagar al funcionario una porcin de la tarifa de manera que ambos se beneficien. Venta de documentos que la municipalidad produce, para generar ingresos incurren en infraccin18 y generan malestar al vecino. Impunidad, por falta de sanciones ante inconductas en los trmites, promueven indiferencia en el funcionario y reclamos de los vecinos.
c. Recomendaciones para la simplificacin administrativa

Mnima discrecionalidad.- El resultado de un trmite no debe depender de la opinin del funcionario; ste, slo debe verificar el cumplimiento de requisitos, para lo cual, los trmites, normas y requisitos deben estar perfectamente definidos. Simplicidad.- El trmite debe tener la menor cantidad de pasos posible, por lo tanto hay que reducir al mnimo los requisitos exigidos al vecino.
17 18 La ley seala que las tarifas por trmites no deben exceder el costo efectivo del servicio. Muchas municipalidades hacen esto para generar ingresos adicionales, pero el costo de producir el plano ya se pag con su ejecucin, y no hay razn para cobrar al vecino una informacin regulatoria que es obligacin municipal difundirla y aplicarla.
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Confianza.- Si se aplica el principio de presuncin de veracidad, el vecino asume la responsabilidad por el trmite que realiza. Pero, si se detecta un engao, la sancin debe ser inmediata y ejemplar al infractor. Responsabilidad.- Cuando un trmite requiere el aval de un profesional externo, ste asume solidariamente con el recurrente la responsabilidad por la veracidad de la informacin y cumplimiento de las normas vigentes. Si se incurre en falsedad se le aplicarn las sanciones previamente establecidas y debidamente difundidas. (Ver Anexo N 6 Ejemplo de Simplificacin Administrativa)

3.5>
FORTALECER LOS MECANISMOS DE CONCERTACIN Y COORDINACIN La Ley de Municipalidades19, establece como instrumento de gestin contar con el asesoramiento del Consejo de Coordinacin Local en el mbito provincial y en el mbito distrital, as como con las juntas de delegados vecinales como instancias de coordinacin. Su participacin se regula por lo establecido en las leyes, las polticas de participacin vecinal establecidas por el Concejo y por los instrumentos de gobierno a travs de los cuales participan.
a. Verificacin y evaluacin de los Instrumentos de Gestin

El Alcald@ Distrital debe verificar que el Plan de Desarrollo Municipal Concertado y su Presupuesto Participativo, han sido aprobados por el Concejo Municipal Distrital y elevado al Concejo Provincial para su incorporacin en el Plan de Desarrollo de la Provincia. Del mismo modo, el Alcald@ Provincial debe verificar que el Plan de Desarrollo Municipal Concertado y su Presupuesto Participativo, han sido aprobados y elevados al Consejo de Coordinacin Regional para su incorporacin al Plan de Desarrollo Regional Concertado. Si todo o una parte de este proceso no se ha cumplido, el Alcald@ debe disponer las medidas para organizar su ejecucin y cumplimiento de las normas y al mismo tiempo debe informar de ello al Concejo y a travs de ste a la ciudadana, para convocarla segn la accin que corresponda.
Ley Orgnica de Municipalidades, Ttulo VII, Captulos I-IV, artculos del 97 al 110
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3.6>
INSTALAR EL NUEVO CONSEJO DE COORDINACIN LOCAL DISTRITAL
a. Registro de Organizaciones
Abrir el Registro de Organizaciones de la Sociedad Civil y convocar a las organizaciones sociales de base, comunidades campesinas y nativas, asociaciones, organizaciones de productores, gremios empresariales, juntas vecinales y cualquier organizacin reconocida, con el fin que elijan y acrediten sus nuevos representantes.
b. Reconocimiento del nuevo CCLD

Emitir una Ordenanza Municipal reconociendo como nuevos integrantes del CCLD 2007 y convocar a sus integrantes para la sesin de instalacin.
c. Convocatoria
Convocar a los Alcaldes de Centros Poblados del Distrito, cuyo mandato de cuatro aos desde su creacin est vigente. En los casos que ste haya concluido, convocar a elecciones de acuerdo con las normas vigentes20 sobre el tema. Convocar tambin a los representantes de las organizaciones de la sociedad civil.
d. Instalacin
Constituido el CCLD, se procede a su instalacin y se toman los acuerdos correspondientes, respecto al Plan de Desarrollo Municipal Concertado, el proceso 2007del Presupuesto Participativo y la fecha de la prxima Sesin Ordinaria del CCLD, entre otros. 3.7> INSTALAR EL NUEVO CONSEJO DE COORDINACIN LOCAL PROVINCIAL
a. Registro de Organizaciones
Abrir el Registro de Organizaciones de la Sociedad Civil y convocar a las organizaciones sociales de base, comunidades campesinas y nativas, asociaciones, organizaciones de productores, gremios empresariales, profesionales, universidades, juntas vecinales y cualquier otra forma de organizacin de nivel provincial reconocida, con el fin que elijan y acrediten a sus nuevos representantes.
20 Ley Orgnica de Municipalidades, Ttulo X, Captulos I, artculos del 128 al 135
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b. Reconocimiento del nuevo CCLP

Emitir una Ordenanza Municipal reconociendo como nuevos integrantes del CCLP 2007, al Alcald@ y los Regidor@s provinciales elegidos para el periodo 2007-2010, a los Alcaldes Distritales y a los nuevos representantes de las organizaciones sociales reconocidas.
c. Convocatoria
Convocar a los Alcaldes Distritales y a los representantes de la sociedad civil que hayan sido elegidos para el periodo 2007-2008 a la sesin de instalacin del CCLP.
d. Instalacin
Constituido el CCLP, se procede a su instalacin y se toman los acuerdos correspondientes; entre ellos, respecto al Plan de Desarrollo Municipal Concertado, el proceso del Presupuesto Participativo 2007 y la fecha de la prxima Sesin Ordinaria del CCLP. 3.8> CONVOCAR A LOS DELEGADOS DE LAS JUNTAS VECINALES
a. Presentacin
Invitar a los Delegados de las Juntas Vecinales a una reunin en el Concejo a fin que se conozcan con el Alcald@ y los nuevos Regidor@s y el Concejo los conozca a ellos.
b. Necesidades e Iniciativas
El propsito es conocer tanto sus iniciativas de desarrollo como sus principales necesidades vinculadas con stas. Ello permitir establecer una lnea de dilogo y cooperacin y mejorar la voluntad de los vecinos hacia la municipalidad. 3.9> PRESUPUESTO MUNICIPAL PARTICIPATIVO
a. Revisin
Revisar el Presupuesto Municipal para el ejercicio 2007, aprobado por Acuerdo de Concejo en 2006 y formulado mediante el proceso de Presupuesto Participativo y
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que constituye instrumento anual de gestin21 El presupuesto de inversiones establece las obras a ejecutar y los recursos comprometidos y no puede ser modificado porque constituye un acuerdo con la comunidad. No obstante, es necesario saber en qu condiciones se iniciar la gestin, es decir, el presupuesto de gastos corrientes, compromisos existentes, pagos pendientes, etc., con la finalidad de establecer los ajustes que se pueden hacer. La adecuacin de la estructura orgnica de la municipalidad, tambin se reflejar en el presupuesto de funcionamiento.
b. Evaluacin
Se debe verificar los programas y proyectos en ejecucin, acciones y disponer lo necesario para el cumplimiento de lo programado en los meses siguientes. El Alcald@ debe requerir el Documento del Presupuesto Participativo con el fin de estudiarlo y presentar al Concejo, los alcances y limitaciones del Presupuesto 2007 con el que se iniciar la nueva gestin municipal.
c. Conclusiones y Recomendaciones
Los cambios que sea necesario realizar se deben poner en la agenda de la primera Sesin del Concejo. Es mejor distribuir un juego de copias del Presupuesto Municipal 2007 para distribuirlas junto con la convocatoria, con el fin de que el Concejo tambin conozca sus alcances y limitaciones. 3.10> SISTEMA NACIONAL DE INVERSIN PBLICA - SNIP Es uno de los temas que resultar ms controversial para la gestin municipal. Ha sido establecido por Ley22 para garantizar que los recursos pblicos se utilicen adecuadamente. Los Proyectos de Inversin Pblica denominados PIPs- para ser incluidos en el presupuesto participativo deben contar con la viabilidad otorgada por la Oficina de Programacin de Inversiones -denominada OPI- de la municipalidad.23 La factibilidad de un proyecto pueden tardar varios meses o ms.
21 22 23
Ley Orgnica de Municipalidades, Ttulo IV, Captulo I, artculo 53 Ley 27293 del 9 de julio del 2000. Reglamento aprobado por Decreto Supremo 167-2002-EF. Se puede consultar el portal del MEF: www.mef.gob.pe/DGPM/snipnet.php donde encontrar los formatos y anexos para los proyectos de inversin pblica y complementado por Decreto Presidencial 61-2001 junio 2001Decreto 83 2003, Funcionamiento del SNIP. RM. N 372-2004-EF/15. La RD N 009-2006-EF/68.01 aprueba el Contenido Mnimo Especial de Perfil para posproyectos de Inversin contenidos en el anexo 4 del Decreto de Urgencia N 029-2006.
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a. Situacin de proyectos
Verificar y hacer seguimiento a los proyectos que estn en gestin, en el marco de los procesos establecidos en el SNIP para asegurar su conclusin.
b. Oficina de Programacin de Inversiones - OPI

Una de las principales acciones a emprender por el Alcald@ es verificar el funcionamiento de la OPI, porque no podr ejecutar inversiones sin la factibilidad dada por esta oficina, y los procedimientos establecidos. Ya no basta con integrar un proyecto en el PIA, es necesario dar el nombre de la idea del proyecto y un monto estimado de la inversin.
c. Cartera de especialistas en formulacin de proyectos

Conformar un equipo de consultores especializados en desarrollo de proyectos de inversin. Si no cuenta con profesionales idneos para esta tarea, hay que identificar consultores que puedan prestar este servicio a la municipalidad.
d. Banco de Proyectos de Inversin Pblica

Desarrollar proyectos de Inversin y constituir el Banco de Proyectos de Inversin (PIPs) para que sean presentados en el Presupuesto Participativo y en la municipalidad. Para ello, debe mantener el Aplicativo Informtico del Banco de Proyectos (BP) que es la herramienta que permite almacenar, actualizar y publicar las Fichas de Registro, haciendo posible, de esta manera, la interaccin informtica entre las Unidades Formuladoras (UF), las Oficinas de Programacin e Inversiones del sector (OPI) y la Direccin General de Programacin Multianual del Sector Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas (DGPM). 3.11> SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRACIN FINANCIERA - SIAF Es una herramienta24 para ordenar la gestin administrativa de los Gobiernos Locales,25 simplificar sus tareas en este mbito y reducir los reportes que elaboraban as
24 El 28 de Noviembre de 2003 se public en el Diario Oficial El Peruano la Ley N 28112, Ley Marco de la Administracin Financiera del Sector Pblico, que en su Artculo 2 seala que los Gobiernos Locales y sus respectivas entidades descentralizadas estn sujetos al cumplimiento de dicha Ley y de las leyes, normas y directivas de los sistemas confortantes de la Administracin Financiera del Sector Pblico. En el 2006 la DNTP ha emitido la Directiva N 002-2006-EF/77.15 15 Directiva de Tesorera para Gobiernos Locales correspondiente al Ao Fiscal 2006, incluyendo otros 133 GLs, pasando a 739 los GLs que estn utilizando este mdulo. La Directiva N 013-2005-EF/77.15 Directiva de Tesorera para Gobiernos Locales correspondiente al Ao Fiscal 2005, que oficializa el uso del SIAF-GL para el registro de los Gastos e Ingresos de 606 municipios. La Directiva N 002-2006EF/77.15 Directiva de Tesorera para Gobiernos Locales correspondiente al Ao Fiscal 2006, que oficializa el uso del SIAF-GL para el registro de los Gastos e Ingresos de 133 municipios adicionales a los seleccionados en el 2005.
25
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como el tiempo dedicado a la conciliacin.
a. Componentes
El Sistema recoge la normatividad vigente de cada uno de los rganos Rectores y de Control y promueve las buenas prcticas, el orden en el uso de recursos pblicos, la rendicin de cuentas y la transparencia. El SIAF-GL cuenta con cuatro mdulos: Presupuestario (Formulacin, Modificaciones, Asignacin Mensual); Ejecucin Presupuestal Tesorera: a) Registro administrativo de fases del gasto y; b) Registros contables Contabilizacin de Operaciones y Elaboracin de los EE. FF y Rentas - Catastro
b. Incorporacin al SIAF
Para incorporarse hay que realizar las siguientes actividades: Capacitacin al personal administrativo en temas referidos a manejo presupuestal, contabilidad, tesorera y normatividad en procesos de compras y adquisiciones del Estado, entre otros, a fin de garantizar la calidad de registro SIAF. Redefinicin de procedimientos bsicos del Municipio como la asignacin Presupuestal Mensual. Calendario mensual en base a un Comit de Caja, estableciendo topes de gasto, de acuerdo a previsin real de ingresos. Proceso crtico de migracin de datos de Rentas del sistema actual al Mdulo de Recaudacin SIAF GL. Mesa de atencin para absolver consultas (o uso de lnea 0800) Apoyo de Control de Calidad in situ. Soporte Tcnico para atender a los GL en la operacin del Sistema. La incorporacin al SIAF puede ser voluntaria u obligatoria por Ley. Estas acciones se encargarn al Gerente Municipal y al Gerente Administrativo, bajo responsabilidad, pero el Alcald@ y el Concejo deben estar informados de sus implicancias. El SIAF ordena la administracin y no permite registros o acciones errneas porque el sistema las rechaza, pero tambin impide la improvisacin o creatividad, obligando a las autoridades y funcionarios a hacer una gestin ms ordenada.
En este captulo damos algunas pautas respecto a la evaluacin de la estructura orgnica de la municipalidad y su reestructuracin, la designacin de puestos de confianza, la gestin financiera, y finalmente algunas recomendaciones generales para una buena gestin municipal. Pero, el punto de partida est en definir el problema ms importante que debe resolver y las acciones que debe organizar para atender a los vecinos en los primeros cien das de la gestin. La organizacin de la municipalidad debe estar en funcin de estas acciones.
CAPTULO IV
inicio de una buena gestin: organizando la municipalidad

4.1> ADECUACIN AL PLAN DE LOS CIEN DAS
a. Conociendo el interno municipal

El Alcald@, con la presentacin del Plan de Cien Das estableci algunas lneas de accin que comprometern al funcionamiento municipal. Para ello, en funcin de estas polticas y del Diagnstico Institucional formulado, debe plantear un Plan Institucional de Cien Das en el frente interno, orientado a reconocer, evaluar y reorganizar la municipalidad. Pero a diferencia del Plan del frente externo que tiene que ser enrgico para actuar frente a los problemas crticos de la ciudad o centro poblado, en el frente interno el Alcald@ conseguir mejores resultados teniendo una actitud considerada hacia los trabajadores, pero al mismo tiempo con autoridad; debe poner mucho nfasis en tener una radiografa rpida y precisa de las fortalezas y debilidades institucionales, Un Alcald@ siempre debe tener en consideracin que la gestin local no comienza con su llegada al gobierno local, sino que otros estuvieron en el cargo antes que l y que alguien continuar despus que se haya ido. El gobierno local es como una carrera de postas donde la autoridad que llega al gobierno recibe el testimonio de la autoridad que culmina, debe hacer su mejor esfuerzo durante su carrera y entregar de la misma manera a su relevo. No es su funcin evaluar al que corri antes ni preocuparse cmo lo har el que sigue, esa es tarea de otros y la evaluacin de cmo cumpli su cometido ser decidida por la sociedad.
62
4.2>
EVALUAR LA ORGANIZACIN MUNICIPAL En funcin de la propuesta de gobierno para los primeros cien das, es que debe reestructurar la organizacin municipal. Por eso debe hacer un diagnstico o reconocimiento de la situacin municipal, en trminos de personal nombrado y contratado- del equipamiento operativo, de las capacidades logsticas y, en especial, de la situacin financiera.
a. Situacin Financiera
Evaluar la disponibilidad financiera para el pago de salarios, prestacin de servicios, pago a proveedores, financiamiento de las obras, etc.
b. Situacin Contable
Solicitar un informe al contador municipal o a la oficina de presupuesto, para establecer la situacin de los ingresos, del endeudamiento, de las obligaciones a corto plazo, de la disponibilidad de recursos y del dficit, si lo hubiese.
c. Situacin de obras y proyectos de inversin

Determinar el estado de avance de obras de infraestructura no terminadas, sobre los anticipos y el cumplimiento de los contratos respectivos.
d. Situacin de gestiones
Tomar conocimiento y, de ser conveniente, reanudar gestiones pendientes en otras instituciones.
e. Situacin de trmites
Completar el trmite de los expedientes inconclusos, de acuerdo a la importancia de los asuntos.
f. Situacin del Personal

Visitar las diversas unidades administrativas e informarse de la nmina de personal y de lo que hace cada uno. Criterios a considerar: Evaluacin laboral.- El Alcald@ debe tener presente que iniciar la gestin con tres tipos de personal: i) trabajadores antiguos en la condicin de nombrados; ii) los trabajadores bajo la modalidad de Servicios No Personales y; iii) los amigos
CAPTULO IV - INICIO DE UNA BUENA GESTIN: ORGANIZANDO LA MUNICIPALIDAD
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y colaboradores de la campaa, algunos de los cuales tendrn expectativas de puestos de trabajo. Se debe aplicar estrategias para ganar al personal estable a la nueva gestin. Evaluacin personal.- El Alcald@ debe de tener una rpida evaluacin previa del personal con que cuenta antes del 1 de enero. Se recomienda una reunin informal con los trabajadores para establecer contacto con ellos antes de asumir su mandato. Lo puede hacer mientras toma la informacin general de cada rea. Cargos de confianza.- Se debe designar con cuidado al personal de confianza para soporte de la gestin. Los ms importantes son: el Gerente Municipal, el Asesor Legal y el Secretario del Concejo; el Gerente de Administracin y los gerentes de los rganos de Lnea. 4.3> CONOCER LA ORGANIZACIN MUNICIPAL Un buen Alcald@ no es el que se encierra en sus oficinas de modo inaccesible, mientras ms difcil sea llegar al Alcald@ ms distantes estarn los problemas y su gestin ser ms vulnerable. La gestin debe ir acompaada con el dilogo permanente con los trabajadores, tratando de conocerlos cada vez ms. Para este fin, se recomienda realizar un taller de planeamiento prospectivo26 institucional con participacin de las autoridades, los gerentes y los jefes, le tomar dos o tres das, pero ser de mucha utilidad.
a. Presentacin del Concejo

Realizar una reunin del Concejo con los nuevos funcionarios y luego con todo el personal. Deje espacio para que se presenten los Regido@s, es importante que los trabajadores conozcan las polticas, objetivos y metas del nuevo gobierno, para acercarlos mutuamente e involucrarlos. No produce ningn efecto positivo iniciar con el tpico mensaje: ahora las nuevas autoridades y funcionarios s van a hacer bien el trabajo o con las nuevas autoridades no se van a cometer los mismos errores, etc., Tenga la seguridad que ese mensaje ya se lo han dicho autoridades anteriores al comenzar su gestin.
b. Conociendo al personal
La entrevista es lo mejor para escuchar, conocer y evaluar al personal y comprender los problemas de funcionamiento. Si es reelect@, la reunin debe tener un enfoque evaluativo.
26 Este tipo de acciones slo funcionan con un facilitador externo, con experiencia en planeamiento estratgico y manejo de dinmicas grupales. Se recomienda contratarlo.
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En las municipalidades grandes es deseable que el Alcald@ se reuna con los funcionarios de mayor nivel y experiencia, tras lo cual y con el concurso de ellos, planificar reuniones con las distintas reas. En las municipalidades pequeas con menos de 30 a 40 trabajadores, especialmente las rurales, se recomienda entrevistarse con cada uno de los trabajadores.
c. Promoviendo la confianza del personal

Los trabajadores esperan ser respetados y motivados, inicie el contacto escuchando lo que le tienen que decir, pdales sugerencias para mejorar la gestin local y tome nota, que se sientan escuchados, si alguien le propone algo escchelo con atencin y agradezca el comentario. Nunca debata con los trabajadores en reuniones abiertas y menos con grupos grandes. No acte con soberbia porque causa rechazo, indiferencia y una resistencia pasiva y sutil que tardar en comprender, pero que aletargar la institucin. Los trabajadores esperan autoridades humanas pero decididas, que saben exactamente qu hacer, por lo tanto, est prevenido: le tomarn examen permanentemente. Usted debe anticiparse y saber del tema que va a tratar con el funcionario o trabajador. Si lo sorprenden con algo que realmente ignora, no trate de aparentar que sabe improvisando una respuesta, puede encerrar una trampa. Es mejor preguntar, el Alcald@ no tiene por qu saberlo todo. 4.4> ORGANIZAR LA MUNICIPALIDAD El Alcald@ electo debe prepararse para cumplir sus promesas. Esto significa que la organizacin debe estar en condiciones de ser utilizada para el cumplimiento de los planes de desarrollo local. La municipalidad debe ser organizada con este fin inicial, partiendo de la siguiente divisin estructural.
a. El rgano Poltico
Constituido por el Concejo y el Alcald@. Este rgano es el que tiene el poder, toma decisiones de gobierno y dispone las acciones a desarrollar. Es responsable de proporcionar los contenidos de los planes que ejecuta con asesora del rgano Tcnico.
b. El rgano Operativo
Constituido por la Gerencia Municipal, la Administracin, las dependencias de l-
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nea como Obras, Proyectos, Servicios sociales, etc. Es el encargado de implementar los acuerdos y decisiones del Concejo y ejecutar los programas, proyectos y acciones comprendidas en los Planes.
c. El rgano Tcnico
Es el encargado de ayudar al rgano Poltico en la formulacin de los planes y monitorea el cumplimiento de la programacin y del presupuesto municipal, reporta al rgano Poltico sobre la ejecucin de stos, as como la racionalizacin de los recursos. Funciona como una Secretara Tcnica y es el cerebro de la organizacin.
d. El rgano de Control y Fiscalizacin

Es el encargado de velar por el cumplimiento de las normas y el funcionamiento municipal honesto. La responsabilidad del control poltico recae en el Concejo Municipal y la responsabilidad legal y funcional, Auditora Interna, que depende funcionalmente de la Contralora.
e. El rgano Consultivo
Es esencialmente el Consejo de Coordinacin Local -distrital y provincial-, los CCLs y los Delegados Vecinales. Su funcin es participar en los procesos de Planificacin y Presupuesto Participativo. 4.5> DESIGNACIN DE PUESTOS DE CONFIANZA Son los puestos denominados claves porque el resultado ejecutivo de la gestin depender del desempeo de los funcionarios designados para ocupar dichos cargos de confianza, por tanto, se debe definir previamente el perfil ocupacional de cada cargo. Los funcionari@s deben ser seleccionados para desempear las actividades que desarrollar la municipalidad, y sus cualidades personales deben estar de acuerdo con los requerimientos del puesto. Para ello, INICAM recomienda buscar profesionales expertos en gestin municipal o gestin pblica, no llenar la Municipalidad de gente nueva, por lo menos al inicio de la gestin y sin tener un ordenamiento claro de las finanzas. Se debe racionalizar la municipalidad y hacerla fuerte para que pueda ser ms eficiente y eventualmente contar con ms gente. La municipalidad necesita ms msculos, es decir gente productiva27, si se llena de gente no necesaria es como un gordo que sube de peso, adquiere grasa.
27 Mario Rosales en Los Secretos del Buen Alcalde Asociacin Chilena de Municipalidades, 1996
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a. Secretario General
Sus acciones estn vinculadas con las actividades del Concejo y la Alcalda. Elabora las Actas de Sesiones, Acuerdos, Resoluciones, etc. Tambin es responsable de la imagen municipal y difusin de las acciones municipales. Debe llevar el Registro y Archivo de la documentacin oficial de Concejo y la Alcalda. El perfil es el de una persona ordenada, con criterio y leal. Este cargo lo puede desempear un abogado o un administrador.
b. Secretario Tcnico
Sus acciones estn vinculadas con la elaboracin y monitoreo de los planes y la administracin del presupuesto. Es la persona que trabajar muy cerca al Alcald@ y lo ayudar en su decisiones, por lo que debe tener informacin oportuna y veraz de la gestin. Es el vnculo entre el Alcald@ y el Gerente Municipal y debe proporcionar informacin importante al rgano Operativo. Por la posicin que ocupa y la informacin que maneja est en la posicin idnea para proponer el mejor uso de los recursos humanos y materiales. En la conduccin de la Secretara Tcnica, se requiere tener experiencia en gestin pblica. El perfil es el de una persona creativa, con dominio de matemtica y lgica, y nociones de economa y administracin.
c. Gerente Municipal
Es la cabeza del rgano Operativo. Est encargado de ejecutar y dar cumplimiento a las decisiones que contienen los planes. (Es mejor si no es amigo del Alcald@). Coordina las actuaciones de los diferentes rganos de lnea y apoyo de la municipalidad; es el encargado de organizar la prestacin de los servicios municipales. La gestin por gerencia difiere de la gestin por direccin porque el primero debe lograr metas con iniciativa y creatividad, el segundo slo cumple directivas. En este puesto, se requiere una persona ejecutiva, con buenos conocimientos de gerencia y administracin de recursos, pero tambin, aunque no tan profundos, se requiere que tenga conocimientos de manejo de personal, de administracin y de ingeniera. Para Gerente Municipal, se debe preferir a personas con experiencia en gestin y gerencia. Si se cuenta con un buen gerente pero sin experiencia en gestin pblica, tratar que est acompaado de un administrador con experiencia y que el gerente municipal tenga en cuenta sus recomendaciones.
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d. Administrador
Es la persona que tendr el manejo de los recursos humanos, materiales y logsticos. Manejar las cuentas y el patrimonio. Para este puesto se debe buscar una persona con experiencia en administracin, contabilidad, gerencia, economa u otras ramas afines, pero de preferencia que conozca la normatividad y procedimientos de la administracin pblica.
e. rgano de lnea: Prestacin de servicios pblicos y sociales

Este puesto, dependiendo del tamao de la municipalidad, ser una Gerencia con varias Subgerencias o jefaturas. Debe ser ocupada por personas con liderazgo y capacidad de gerencia. Se encargarn de la prestacin de servicios pblicos y sociales; requerir de una persona con capacidad de relacionarse con la poblacin, de articular sus propuestas y llevar a cabo acciones participativas.
f. rgano de Lnea: Desarrollo Fsico o Territorial

Del mismo modo, este puesto, dependiendo del tamao de la municipalidad, puede ser una Gerencia con varias Subgerencias o jefaturas. Las acciones son de desarrollo fsico, donde se requiere un especialista en gestin y ejecucin de obras, para el desarrollo de la infraestructura pblica, con conocimiento de ordenamiento y control urbano. Se deben ejecutar las obras de ejecucin, reparacin, mantenimiento u otras que hayan decidido las autoridades y la poblacin.
g. Asesor Legal
El asesor debe ser un abogado con conocimiento de la gestin pblica y especficamente la normativa municipal. De preferencia debe estar a tiempo completo. El Asesor Legal debe firmar un contrato por el que asume la responsabilidad de sus actos expresamente, debe entregar una declaracin jurada que acredite pleno conocimiento de la normatividad de la gestin pblica. Si no es a tiempo completo debe tener establecidas horas obligatorias para visar documentos un da de la semana determinado.
h. Asesor de Alcalda
Es un cargo poco necesario. Ganan honorarios por servicios profesionales que pocas veces estn presupuestados. Cuando se supera el plazo de ley, se contravienen las normas al respecto, por mayor permanencia en el cargo de los tiempos autorizados para estas modalidades de contratacin. Por otro lado, asumen una funcin ejecuti-
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va paralela al Alcald@ y no son responsables por sus actos.
i. Secretaria de Alcalda
Contratar o asignar una secretaria de confianza. Debe ser una persona capacitada para el cargo, fiel a su encargo y a la persona del Alcald@, de absoluta reserva en los trmites y gestiones del despacho, an con los Regidor@s y funcionarios. Slo reporta al Alcald@ y no est autorizada a transferir rdenes verbales de trascendencia.
j. Evaluar a los jefes de cada rea

Muchas veces el personal idneo ha sido movido del cargo por razones polticas de la gestin anterior o por considerar puestos claves. Otras veces se retira personal idneo con la equivocada idea de reemplazarlo por alguien de confianza, pero una buena gestin debe buscar eficiencia y no complicidad. Las municipalidades distritales pequeas y rurales, generalmente no cuentan con el personal adecuado por insuficiencia presupuestal o porque en el distrito no existen profesionales o tcnicos en las distintas materias municipales, lo que lleva a sus alcald@s a ser ms creativos en el cumplimiento de las normas. Por la misma razn, deben evitar salirse de los mrgenes de la ley. Aunque pueden adecuar procedimientos y normar, a travs de las ordenanzas que tiene rango de ley en asuntos de su competencia. Tratar de consultar siempre la validez de sus iniciativas. A travs de la internet, pueden tener acceso a muchas instituciones que pueden asesorarlos, incluyendo las instituciones normativas.
4.6>
GESTIN FINANCIERA Es probable que, al iniciar su gestin, la nueva administracin pueda encontrarse sin recursos financieros para la prestacin de los servicios pblicos, tales como la recoleccin de la basura, el pago de planillas, el pago de obras en ejecucin, para el pago de tarifas de los servicios, de combustible, etc.
a. Qu hacer si no hay recursos?

Un Alcald@ tiene las siguientes opciones: 1. Gestionar un sobregiro al Banco de la Nacin que ser descontado a fin de mes contra el desembolso del FONCOMN. Esta medida permite financiar gasto corriente.
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2. El endeudamiento, pero adems de que toma un tiempo generalmente muy largo para atender las urgencias, slo es aplicable para ejecutar obras o para gastos de capital. 3. Impulsar un programa de Fiscalizacin Tributaria, iniciar revisando las bases de datos disponibles en la municipalidad y cruzar informacin entre ellas. 4. Tomar medidas para el desarrollo del rea de rentas. 5. Evaluar la posibilidad de recurrir a la venta de bienes.
b. Medidas de emergencia
Exponer al Concejo el problema financiero y tomar los siguientes Acuerdos: Primero: Declarar a la municipalidad en Estado de Emergencia y Austeridad. Segundo: Facultar al Alcald@ a tomar las medidas necesarias para potenciar la capacidad financiera de la municipalidad. Tercero: Decretar una declaracin masiva de impuesto predial y confrontarla con la base de datos de la municipalidad. Ello dar ingresos rpidos, pero slo coyunturales. Cuarto: Iniciar una campaa de fiscalizacin tributaria, de cobranza y de cobranzas coactivas . Estas medidas no suelen ser muy populares, por lo cual deben hacerse al inicio de la gestin, cuando todava se cuenta con cierta aceptacin poltica.
En las municipalidades rurales y de centro poblado, donde la poblacin no tiene costumbre de pagar tributos, ser extremadamente difcil iniciar una cultura de pago de tributos, en especial si no ven la contraprestacin clara de la municipalidad. Sin embargo, una forma de cobrar tributos es llegar a acuerdos con las comunidades y suscribir convenios de ejecucin conjunta de obras priorizadas por la comunidad. En este convenio, la comunidad aporta materiales locales y mano de obra no calificada y la municipalidad aporta bienes y servicios no disponibles en la comunidad. Para ello, aprobar un Fondo de Apoyo a Comunidades, con el reglamento correspondiente.
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c. Sinceramiento de las Cuentas

Antes de concluir los cien primeros das de gestin, debe ordenar las cuentas y preparar una evaluacin sobre los avances en ese trmino. Es decir, tener las cuentas claras para programar los pagos pendientes y otros en el presupuesto, para depurar cuentas por cobrar, devengados, estados financieros, etc.
d. Desarrollar el rea de Rentas

Actualizar las normas y procedimientos de fiscalizacin y cobranzas, sobre todo, en trminos de lograr eficiencia y eficacia en los procedimientos y trmites. Capacitar al personal de Rentas en particular y a las diferentes reas de la municipalidad, en general, verificando la coordinacin entre los diversos procesos. Desarrollar Manuales de Procedimientos Internos, iniciando los de esta rea.
e. Medidas de Urgencia

Dictar un Decreto de Urgencia, basado en la situacin financiera, para la adquisicin de gasolina, para la operacin de los servicios y ejecucin de obras. La compra de gasolina, normalmente debe hacerse mediante licitacin. Frente a la insuficiencia de recursos financieros y las deudas pendientes se debe establecer un orden en el pago de compromisos. Este orden debe considerar en primer lugar los pagos al personal. Es muy importante establecer un vnculo de cooperacin entre los trabajadores y el Concejo y, en especial, con el Alcald@. Aplicar un Plan de Recaudacin Tributaria en sesenta das. Evaluar las buenas y malas prcticas de la gestin de rentas para proyectar las medidas correctivas. (ver Anexo N 4 Diagnstico de la Recaudacin de Rentas Municipales, del estudio realizado para el PRGU, Banco Mundial).
g. Recomendacin
Fortalecer la conciencia tributaria y JAMAS DECRETAR UNA ANMISTIA TRIBUTARIA, porque de esta manera se est promoviendo una cultura de no pago de tributos; ms bien: anunciar que durante su gestin no dar ninguna amnista y estar decidido a cumplirlo. Slo as conseguir que los vecinos paguen sus tributos, de lo contrario, se premia al evasor y al moroso, e indirectamente se castiga al que s cumple con el pago de sus tributos. Finalmente si la poblacin tiene la seguridad que se dictarn nuevas amnistas tributarias, tampoco se acoge a la actual y el efecto es el contrario: la gente paga cada vez menos.
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4.7>
ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA LA GESTIN
a. Comunicacin: La clave del xito

Si es posible, tener una hora de radio contratada o por convenio tres veces por semana. La persona encargada de las relaciones pblicas debe informar sobre lo que viene desarrollando la municipalidad, incluyendo detalles, como los acuerdos del Concejo, ordenanzas, trmites presentados por los vecinos, partidas de matrimonio y defuncin, edictos, etc. De acuerdo con la Ley cada sesenta das se debe informar sobre lo que se viene realizando, cunto dinero se va gastando en cada obra, cunto dinero ha ingresado por recursos propios, por transferencias de fondo municipal, por canon u otro. No debe descuidar este aspecto. Publicar el balance. Aunque el vecino no est capacitado para entender un resumen de ganancias y prdidas, la publicacin lo tranquiliza por la transparencia de la gestin que representa. Las visitas del Alcald@ a cada sector, los viajes por trmites y sus resultados, permiten al vecino conocer la labor que se viene desarrollando.
b. Seleccionar correctamente las obras

Adems de las obras priorizadas en el presupuesto participativo, los Alcald@s se disponen de un presupuesto para obras. Reunirse con los vecinos, en cada sector previamente escogido para el trabajo, para auscultar las necesidades pendientes. Los vecinos escogern muchas obras, algunas imposibles de realizar, pero con una buena explicacin del escaso presupuesto disponible se debe priorizar aquellas ms necesitadas y que se ajusten a las posibilidades. Promover la ejecucin de obras de desarrollo o de apoyo a las actividades de desarrollo de la poblacin. Algunas de estas obras tienen que ser materia de presupuestos multianuales, por ejemplo, obras de agua y desage, aunque no se ven a la luz del da, son las ms tiles para el vecino. El Alcald@ debe procurar visitar a los vecinos para evaluar si la obra ejecutada, satisface las expectativas o necesidades de este servicio. El Concejo debe tener presente que una buena gestin no es salir satisfecho por la inteligentes obras que se programaron, es ms bien, ejecutar las obras que el pueblo necesita.
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c. Como optimizar los presupuestos municipales

Convencer al vecino que la mano de obra no calificada, permite agrandar el presupuesto para mejores y mayores resultados. Hablar con franqueza al poblador, explicndole de cunto dinero se dispone y cunto le puede tocar a su barrio o comunidad y pedir su ayuda para tenerlo como aliado. Gestionar la asesora del Sector correspondiente para disear modelos de Aulas y Postas Mdicas y establecer la cantidad de materiales de construccin necesarios. El poblador puede aportar adoquines, construir cimientos y otros bajo la direccin de un maestro de obras contratado por ellos; la municipalidad aporta los materiales y la supervisin de obra. Buscar cooperantes para obras coordinadas cuyos recursos se sumen a lo presupuestado por el Concejo. Tocar las puertas de la empresa privada para aunar esfuerzos.
d. A quienes beneficiar con las obras

Cuando orientamos obras pequeas podemos beneficiar a todas las comunidades o barrios, a los centros poblados, a los anexos, sin distincin. La presencia del Alcald@ en la seleccin de las obras es imprescindible para ayudarlos a elegir lo adecuado y para mantener contacto directo. Las obras de mayor envergadura deben gestionarse con el Gobierno Regional o el Gobierno Central. Descentralizacin significa entender, que no slo la capital del distrito o de la provincia, es el mbito municipal. Todos los pobladores tienen derecho a mejorar su infraestructura y recibir atencin.
e. Promoviendo la economa local

Es absolutamente cierto que una localidad puede mejorar su desarrollo comercial, agropecuario, industrial, turstico, si el gobierno local procura los esfuerzos para ello; en particular, identificando las necesidades de las pequeas y micro empresas locales para articularlas con las ofertas de servicios empresariales que ofrecen instituciones nacionales e internacionales. Los comerciantes y productores locales generalmente tienen muy poco acceso a fuentes de informacin y desconocen muchas de las oportunidades derivadas del desarrollo de la competitividad y las cadenas de produccin. La Municipalidad puede hacer mucho por ellas ayudndolas a organizarse para promover el asociativismo empresarial y captar los beneficios disponibles en el mercado, en particular de la cooperacin internacional.
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Otro de los aspectos que representa oportunidades de apoyo tcnico y financiero est en los proyectos referentes a la rentabilizacin de la gestin ambiental y la produccin no contaminante. Existen diversas lneas de cooperacin tcnica y financiera sobre el tema de proteccin ambiental.
En este captulo nos referiremos a los principales instrumentos de gestin que deberan contar las municipalidades normalmente. Como estamos en una coyuntura de cambio de gobierno, en los primeros das las autoridades y funcionarios de la Municipalidad deben revisar los instrumentos con los que cuentan y comenzar a poner orden y actualizarlos, para una mejor gestin.
CAPTULO V
instrumentos de gestin: necesarios e imprescindibles

5.1> DESARROLLO Y CONSOLIDACIN DE INSTRUMENTOS DE GESTIN
Los instrumentos de gestin son documentos tcnicos - normativos, que contienen disposiciones tcnico administrativas que sirven para organizar a la municipalidad. En los 100 primeros das, seguramente, no se va a poder reformular o elaborar todos los instrumentos de gestin, sin embargo se necesita un diagnstico de la situacin de estos documentos y comenzar la reformulacin o elaboracin de los ms importantes para el arranque de la gestin.
a. Evaluacin de los Instrumentos de Gestin

Encargar la recopilacin de todos los instrumentos de gestin existentes, revisarlos y tener un breve diagnstico para formular una propuesta de actualizacin o elaboracin, incluyendo el presupuesto para este fin.
b. Asesora de expertos
Formular los Trminos de Referencia para contratar instituciones o consultores especializados para la actualizacin o elaboracin de los instrumentos de gestin. Se recomienda encargar esta tarea a un Comit de Actualizacin de Instrumentos de Gestin, para el monitoreo de la ejecucin. Es recomendable que los funcionarios de las reas involucradas participen como observadores y provean informacin.
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5.2>
INSTRUMENTOS DE GESTIN LOCAL De las competencias y funciones especficas de los Gobiernos locales28 se pueden destacar los instrumentos con los que debe contar la municipalidad para ejercer dichas competencias. Los hemos agrupado en instrumentos municipales de gestin local para acciones orientadas hacia la comunidad- e instrumentos de gestin institucional orientados al fortalecimiento de sus capacidades. Los principales Instrumentos de Gestin Local son: Plan de Desarrollo Municipal Concertado - PDC Presupuesto Participativo Municipal - PPM Plan Inicial de Apertura - PIA Plan de Acondicionamiento Territorial Provincial Plan de Desarrollo Urbano Plan de Desarrollo Rural Plan de Desarrollo de Asentamientos Humanos Plan Integral de Desarrollo Sustentable Plan de Renovacin Urbana Esquema de Zonificacin de reas Urbanas Catastro Municipal Algunos de estos instrumentos han sido incorporados por la legislacin en los ltimos cuatro aos, por lo que tienen gran vigencia y mucha atencin de las instituciones de control. Su alta importancia proviene de la incorporacin de la sociedad civil en la gestin, lo que les otorga alta sensibilidad ante los vecinos.
a. Plan de Desarrollo Municipal Concertado (PDC)

Con un horizonte razonable de diez aos, es el primer referente para la gestin local de la Municipalidad. Comprende una visin de futuro declarada entre las autoridades y la comunidad, la misin que debe asumir la municipalidad y los objetivos estratgicos, que se expresan en ideas de inversin o proyectos.
b. Presupuesto Participativo Municipal (PPM)

Se formula y ejecuta anualmente, est constituido por el presupuesto de las ideas de inversin municipal -priorizadas por la municipalidad y la sociedad civil- a travs de los Consejos de Coordinacin Local.
28
Ley Orgnica de Municipalidades, Ttulo V, VI, VII, VIII, Artculos 73 al 122
CAPTULO V - INSTRUMENTOS DE GESTIN: NECESARIOS E IMPRESCINDIBLES
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Es muy importante que los ciudadanos comprendan que el Presupuesto Participativo (PP) nace del Plan de Desarrollo Concertado (PDC) y que debe ser el instrumento financiero del Plan. La ley establece que los proyectos que se debatirn en el presupuesto participativo deben haber sido considerados previamente y estar declarados en el PDC.
c. Plan de Gobierno Municipal (4 aos)

Este documento no est en las normas, pero expresa los lineamientos y acciones prioritarias y los compromisos asumidos por el gobierno local con la comunidad durante la campaa electoral. Comprender las metas a lograr y sobre todo el modo de concretarlas.
d. Actualizacin del Plan Inicial de Apertura (PIA)

A partir del Plan de Gobierno inscrito con la Candidatura y actualizado con las principales ofertas de la campaa y el Plan de Desarrollo Concertado aprobado, por el anterior gobierno municipal, se debe formular el Plan Inicial de Apertura.
e. Plan de Desarrollo Econmico Local

Este plan debe incluir el saneamiento financiero, el mejoramiento de la prestacin de servicios, como base para iniciar el proceso de modernizacin de la gestin; pero, de manera especial, fortalecer la promocin del desarrollo econmico local. La coyuntura tiene que ver con competitividad, globalizacin, desarrollo econmico, lucha contra la pobreza. Por esto se debe promover la inversin en la localidad con incentivos, por ejemplo la exoneracin del pago de estacionamiento a los vecinos del distrito en Lima Metropolitana, la informacin empresarial en ciudades intermedias o la promocin del asociativismo de productores en distritos rurales. En general, buscar mecanismos que propicien la condensacin local de los excedentes econmicos.
f. Otros Instrumentos
Entre los instrumentos tradicionales tenemos los siguientes que pese a no haber sido actualizados y resultar anacrnicos, estn legalmente vigentes y deben desarrollarse. En cualquier caso tienen utilidad para el ordenamiento institucional.
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5.3>
INSTRUMENTOS DE GESTIN INSTITUCIONAL La gestin local ha sido incluida gradualmente en dos sistemas de gestin pblica relativamente nuevos, los cuales junto con los existentes para la administracin pblica29 ordenan la administracin financiera y las inversiones pblicas. Estos sistemas son: El Sistema Integrado de Administracin Pblica SIAF, y el Sistema Nacional de Inversin Pblica SNIP Otros instrumentos de gestin tienen la finalidad de ordenar el frente interno de la Municipalidad y deben ser cuidadosamente observados tanto por las autoridades y los funcionarios municipales. Los principales instrumentos de gestin institucional, son: Plan de Desarrollo Institucional Municipal Plan Operativo Institucional POI Reglamento Interno del Concejo RIC Reglamento de Organizacin y Funciones - ROF Manuales de Organizacin y Funciones MOF Cuadro de Asignacin de Personal CAP Presupuesto Analtico de Personal PAP Texto nico de Procedimientos Administrativos TUPA Plan de Desarrollo de Capacidades Manuales de Procedimientos Internos Manejo de Caja Chica Para la toma de inventarios Para la calificacin de multas Para el manejo de programas y proyectos Reglamento Interno de la Polica Municipal Marges de Bienes Municipales
a. Plan de Desarrollo Institucional Municipal

Es parte de la Reestructuracin Organizacional, con el propsito que la estructura orgnica tenga correspondencia con el Plan de Gobierno. Si ste, se hace despus de los tres primeros meses, se pierde el paso y la inercia anterior de la organizacin se consolidar.
29 Sistemas ms antiguos como el de la Contadura Nacional, el Presupuesto Pblico, entre otros, siguen vigentes.
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b. Reglamento Interno del Concejo (RIC)

Este documento constituye las reglas de juego de los miembros del Concejo Municipal y deber ser reformado y contener las atribuciones y funciones de los miembros del Concejo, del Alcald@ y de los Regidor@s, as como debe incluir el reglamento de las Comisiones de Regidor@s. La Determinacin de las Comisiones de Regidor@s se realizar en base a los objetivos institucionales, que deben guardar relacin con la estructura organizativa municipal.
c. Reglamento de Organizaciones y funciones - ROF

Una vez realizado el diagnstico bsico de la organizacin municipal, se evaluar la necesidad de realizar una reorganizacin municipal; de ser necesario este proceso deber ser iniciado durante esta etapa. El reglamento recoger la estructura orgnica de la Municipalidad, adecuada a las circunstancias y las propuestas del gobierno municipal. El ROF es un instrumento que expresa cmo se debe organizar la Municipalidad, describiendo la estructura hasta el nivel de rganos.
d. Manuales de Organizacin y Funciones MOF

Corresponde elaborar un Manual por cada oficina, sin embargo algunos consultores prefieren desarrollar un Manual para toda la Organizacin Municipal. Los Manuales de Organizacin y Funciones (MOF), desarrollarn las funciones hasta el nivel de cargo.
e. Cuadro de Asignacin de personal - CAP

Documento que ordena las necesidades de cargos (puestos de trabajo) que una entidad requiere para funcionar adecuadamente durante un determinado perodo. El CAP debe establecer la necesidad terica de puestos de trabajo para cada rea y los que son ocupados realmente.
f. Presupuesto Analtico de Personal - PAP

Son documentos en los cuales se considera el presupuesto para los servicios especficos de personal permanente y del eventual, en funcin de la disponibilidad presupuestal y el cumplimiento de las metas de los sub-programas, acciones y/o proyectos de cada programa presupuestario. Este instrumento es muy til en la etapa de la formulacin de presupuesto.
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g. El Texto nico de Procedimientos Administrativos TUPA

En este documento se especifican todos los procedimientos administrativos o trmites establecidos por la gestin municipal. En l se detalla el tiempo de duracin, las oficinas o dependencias que intervienen, los derechos que irroga cada uno de ellos y los requisitos para el trmite. El TUPA se aprueba una vez al ao y se publica para que entre en vigencia y para el conocimiento de los vecinos.
h. Formar Comit del Vaso de Leche

Leer la Ley N 27470 publicada el 3 de Junio de 2001 y sujetarse a ella. Exigir el reglamento de organizacin y funciones y aprobarlo por Concejo. Proponer que el Concejo nombre a un Regidor@ veedor de las sesiones del comit, de preferencia un Regidor@ de oposicin.
i. Proponer un nuevo Registro Pblico de Proveedores

Si bien debe entregarse el beneficio de la duda a la gestin anterior, es mejor convocar pblicamente, a todos los proveedores, para que se inscriban o realicen una reinscripcin que ample el nmero de postores. Este acto da confianza a los proveedores locales y permite recaudar un poco de fondos.
j. Formar Comit de Adquisiciones

De acuerdo al Manual de Organizacin y Funciones, seleccionar un comit que est, por lo menos, conformado por el Gerente Municipal, el Jefe de Abastecimientos, el jefe de la Oficina de Obras o Ingeniera, por el Contador General, o Tesorero, en municipalidades de servicio contable externo. Deben sesionar bajo la presencia de uno o mximo dos Regidor@s, debidamente autorizados para estos efectos mediante acuerdo de consejo, en calidad de veedores delegados al acto, al igual que el auditor interno, quienes firmarn las actas slo en calidad de observadores, pudiendo incluir anotaciones que consideren pertinentes. Los proveedores asistentes debern ser incluidos en el acta, y de ser posible exigir la firma de todos ellos al finalizar el acto. Todos sin excepcin debern ser convocados por el jefe de abastecimientos por escrito con cargo firmado, tres das antes del acto como mnimo. La presencia de un notario o del fiscal de prevencin del delito es aconsejable.
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El Alcald@ no debe participar en estas sesiones a fin de evitar las suspicacias y maledicencias. En las municipalidades distritales el comit podr estar integrado por el gerente municipal si lo hubiera o el administrador, conjuntamente con el contador, el tesorero o el funcionario de mayor nivel de la municipalidad. Se recomienda a las municipalidades distritales rurales y de centro poblado, formular su Reglamento de Adquisiciones en funcin de sus posibilidades y limitaciones y solicitar opinin al CONSUCODE. Igualmente se le recomienda al Alcald@ no participar en estas sesiones para evitar suspicacias.
En esta seccin, incluimos algunas recomendaciones de carcter general que pueden ser tiles para el Alcald@ y los Regidor@s, tanto en los temas especficos que aqu se sealan, como en una visin distinta de la Municipalidad, sus autoridades, funcionarios y de manera especial, una perspectiva diferente de la gestin del desarrollo, teniendo presente que la poblacin es el objeto fundamental de la gestin pblica. Esperamos que se sientan orgullosos y honrados de haber sido elegidos por su pueblo para ponerse a su servicio. Ser un servidor pblico debe ser un honor.
CAPTULO VI
relaciones del gobierno local recomendaciones generales

6.1> RECOMENDACIONES PARTICULARES PARA EL ALCALD@ Estamos en una poca donde los ejemplos de ineficiencia y malos manejos de los recursos del Estado parecen ser el comn denominador de la gestin pblica. Este desprestigio es an mayor en las municipalidades. Sin embargo, ello no quiere decir que los servidores municipales son peores que los funcionarios de los ministerios ni otras dependencias del Estado; lo que sucede es que la actuacin de las autoridades, funcionarios y trabajadores municipales est ms expuesta a la fiscalizacin de la poblacin por su cercana a ella. Una razn ms para descentralizar el pas. No obstante, esta situacin exige a las autoridades, funcionarios y trabajadores municipales una mayor probidad y cautela. Existe un dicho: no basta con ser honrado, tambin hay que parecerlo. Por ello deben tomar ms precauciones que las normales, porque muchas autoridades encontrarn una normatividad muy complicada y estarn expuestos a cometer errores involuntarios.
a. Tener cuidado con lo que se firma

En Poltica y, en general, en cualquier accin pblica30 uno es dueo de lo que calla y es esclavo de lo que dice y peor an cuando lo dice por escrito. Cuantos menos documentos firme el Alcald@, minimiza sus responsabilidades ante los inevitables excesos de las auditoras o de la suspicacia vecinal.
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Nos referimos a cualquier accin que una expone ante el pblico, aunque esta puede ser privada o para el Estado. Por ejemplo, un deportista, un rector, una autoridad, un funcionario, etc.
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b. Preservar la legalidad sobre la autoridad

Cuando el Alcald@ imparte una orden escrita, debe incluir una nota al pie del memorando que diga: proceder siempre y cuando se ajuste a ley y deber estar previamente visado por el asesor legal. Las Resoluciones de Alcalda deben estar visadas previamente por los funcionarios responsables, adems del Asesor Legal. Las Resoluciones de Concejo deben mencionar la fecha, las pginas del Libro de Actas y deben estar firmadas tambin por el Secretario General.
c. Exigir solicitud escrita para documentos que firma el Alcald@

La normatividad vigente establece una serie de informes que deben ser remitidos a otros organismos del Estado para el control de la gestin. Cuando un funcionario presente al despacho de Alcalda un informe para su firma, debe solicitarlo por escrito y con la anotacin: este documento se sujeta a ley. Debe acompaarse de una breve justificacin y la anotacin que ha sido hecho, revisado o evaluado, por quien presenta la solicitud. En otras palabras, el funcionario asume responsabilidad de los documentos que presenta al Alcald@. Especialmente los que estn dirigidos a Planificacin, y Presupuesto y Contabilidad. La copia va al archivo personal del Alcald@.
d. Crear un archivo personal de todo lo que se firma

En todos los casos, debe existir una copia adicional de todo documento firmado por el Alcald@, con firmas en original del asesor legal y funcionarios, el cual ser trasladado al domicilio particular del burgomaestre para su archivo personal (necesariamente fuera de la municipalidad). Esta prctica resulta de primera importancia cuando el titular del pliego es sometido a una investigacin; administrativa interna, por hallazgos de auditoria; o judicial. No se debe confiar excesivamente en nadie. Frente a los hallazgos de auditora o investigaciones judiciales, todo el mundo saca el cuerpo, y es tpica la frase, El Alcald@ me lo orden.
e. Ley de Adquisiciones y Contrataciones del Estado

Mediante memorando, el Alcald@ debe remitir a cada funcionario, jefe de rea,
CAPTULO VI - RELACIONES DEL GOBIERNO LOCAL RECOMENDACIONES GENERALES
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copia de esta ley para que se sujeten a su contenido en todos sus actos. Asimismo, disponer que todos los funcionarios presenten ante su despacho, una declaracin jurada de conocer la ley y de respetarla en todos sus extremos. Copia de este memorando y de la declaracin jurada, debe ser trasladada al archivo personal del Alcald@ en un lugar fuera de la municipalidad a fin de proteger sus intereses. Si bien el Alcald@ no evita en forma absoluta su responsabilidad, es un documento importante que acredita sus disposiciones escritas hacia los funcionarios para cumplir con la normatividad, y evita en investigaciones posteriores, que los jefes o funcionarios, pretendan desvirtuar sus responsabilidades con el argumento de que el Alcald@ les orden una accin incorrecta.
f. Evitar, en lo posible, firmar cheques

Los cheques, de preferencia, deben ser firmados por el Administrador y el Tesorero. En Municipalidades pequeas donde hay muy poco personal, y si no queda ms remedio, firmar el Alcald@, pero debe firmar con alguien ms. Evitar firmar cheques solo, el control del Alcald@ no radica en la firma de cheques sino en las decisiones del gasto, pero siguiendo los procedimientos administrativos normados.
g. No autorizar un vale provisional de caja

No firmar cheques o autorizar por escrito un vale provisional de caja. El funcionario, proveedor o beneficiario temporal del vale provisional, libera su responsabilidad cuando el titular de pliego firma este documento. Tampoco debe hacerlo la secretaria del Alcald@.
h. Informe de Auditoria Interna sobre procesos administrativos en curso

Muchos Alcald@s se ven involucrados en procesos administrativos y a veces penales por no concluir los procesos administrativos en curso o no cumplir con las recomendaciones de los hallazgos encontrados por la contralora o auditor externo. Auditoria Interna debe conformar de inmediato la Comisin de Procesos Administrativos encargada de esta accin, en coordinacin con el asesor legal y cumplir con los plazos que la ley exige.
i. Solicitar auditorias anuales

Es prudente y aconsejable solicitar por escrito a la Contralora General de la Rep-
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blica la realizacin de la auditora anual correspondiente. Si la Contralora responde que no tiene disponibilidad, debe de solicitar una auditora externa convocada por la misma Contralora. Esto exige prever fondos en el presupuesto para estos fines. Es un grave error esperar la accin fiscalizadora de Estado y no tomar accin directa, ya que las consecuencias es mejor afrontarlas mientras uno est en el gobierno, con acceso a todos los documentos de gestin, y con la gente bajo responsabilidad en los cargos correspondientes. Por otro lado, la auditora ayuda para encontrar las fallas administrativas y permite tomar las medidas para corregirlas.
j. La Contralora General de la Repblica.

Instituciones como sta, tienen como finalidad garantizar el uso de los recursos pblicos del Estado y sus funcionarios se rigen por las leyes y los procedimientos establecidos. Sin embargo, la naturaleza del trabajo genera excesos en algunos funcionarios. Los hallazgos de Contralora abundan por la necesidad de garantizar tambin la seguridad de los propios auditores, que seguramente seran implicados por supuesta complicidad en el caso de descubrirse algo que se les pas. Por muy injusto que parezca, los sistemas de fiscalizacin funcionan as. Ello lleva a muchas autoridades a afirmar que las auditoras se practican con voluntad negativa y que los auditores tienen que encontrar algo para justificar su trabajo, y nunca guardan una proporcin que sea favorable a la gestin, sin tener en cuenta, en muchos casos, lo esforzado que haya sido el trabajo. Lamentablemente, la calidad de la gestin no tiene nada que ver con las faltas o errores administrativos, porque sino se podra decir que no importa que se hagan malos manejos de los recursos si es que se hace una buena gestin. Esta percepcin equivocada ha llevado a prisin a algunos Alcald@s y funcionarios municipales. Por ello, es necesario cumplir con las acciones recomendadas y es preferible ser ms cuidadoso de lo normal para prevenir antes que curar. 6.2> BIBLIOTECA BSICA EN EL DESPACHO DEL ALCALD@
a. Principales textos de consulta legal

El Alcalde debe tener una biblioteca de consulta a la mano y actualizarla con las leyes que se expiden constantemente.
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Una biblioteca bsica debe contener las siguientes Leyes: Constitucin Poltica del Per Ley de Bases de la Descentralizacin N 27783 Ley de Reforma Constitucional del Captulo XIV N 27680 Ley de Participacin y Control Ciudadanos N 26300 Ley Orgnica de los Gobiernos Regionales N 27683 Ley Orgnica de Municipalidades N 27972 Ley que modifica la Ley Orgnica N 27469 Ley de Normas Complementarias- Vaso de Leche N 27470 Manuales y Guas Prcticas para la Gestin Municipal Ley de Demarcacin y Organizacin Territorial Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Ley Marco de Presupuesto Participativo Ley Marco de Promocin de la Inversin Descentralizada Ley Sistema de Acreditacin de Gobiernos Regionales y Locales Ley General del Presupuesto de la Repblica ( Segn cada ao) Ley de Normas de Contrataciones y Adquisiciones del Estado Directiva N 005-82-INAP-DNR D. S. N 002-83-PCM del 31-1-83 Adems de sta, en el Tomo II de esta serie de Manuales Prcticos para la Gestin Municipal sealamos otros textos de consulta. 6.3> PRCTICAS DE COMPORTAMIENTO PERSONAL
a. Sectorizar nuestro mbito de accin

Un buen trabajo, requiere de una estrategia definida en cuanto a las visitas que debemos realizar a todo el territorio que involucra nuestra gestin. La presencia del Alcald@ desde el inicio, es absolutamente necesaria, si buscamos realizar una buena administracin. Cada centro poblado, comunidad, barrio o anexo tiene una necesidad y algo que aportar. Si es a nivel provincial, coordinar con los alcald@s distritales las visitas a sus comunidades, y si estos no acceden, superarlos y hacerlo igualmente. Resulta muy bueno conseguirse un mapa y marcar los lugares y rutas que se visitan. No olvidar a nadie, especialmente escuelas y colegios, pblicos y privados.
b. Notas sobre el comportamiento pblico del Alcald@

No usar vidrios polarizados en el vehculo, que el vecino los vea transitando. De
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preferencia hacerlo a pie, saludando y comentando con el vecino o comerciante asuntos del da a da. Si alguien desea presentar una queja, escucharlo y tratar de resolver su problema. No rodearse de miembros de seguridad, estos ahuyentan a nuestros vecinos. Si usted siente que le hacen perder el tiempo, no tiene vocacin de servicio y se ha equivocado de actividad. No caminar en grupos muy grandes, basta estar acompaado por un personal administrativo o un Regidor@. A veces hacerlo solo, resulta de gran ventaja porque los acerca ms a la comunidad. Jams asistir con un grupo de funcionarios municipales o Regidor@s a un lugar pblico para cenar o tomar licor. Lo primero que piensa el vecino, es que estn utilizando fondos pblicos, es decir, sus impuestos. Nunca brindar con licor delante de nios en una ceremonia, un festejo escolar o inauguracin protocolar. No podemos combatir el alcoholismo dando mal ejemplo. Acercarse a los nios y dejar que ellos se acerquen; la conversacin con el Alcald@ siempre ser un comentario favorable que ellos trasladarn a sus casas. De ser posible, que nunca los encuentre alguien con una copa en la mano, menos frente a un fotgrafo; las otras autoridades los respetarn ms. La vestimenta del Alcald@ debe ser la de un representante del pueblo y al pueblo le gusta sentirse bien representado. Es un error pensar que vestir mal los acercar ms. Procurar vestirse limpio, bien peinado (los hombres bien afeitados) Ser modesto en sus actitudes, no buscar la notoriedad innecesaria, por ejemplo, no rer en voz alta, que la risa vociferante nunca llame la atencin hacia una autoridad. Si son agasajados con un almuerzo o cena, que el plato de ustedes no sea mejor ni ms grande que el de los dems. Compartan el exceso con algunos nios presentes. No acepten alimentos de regalo despus de una visita. Transmitir al pueblo que ustedes estn cumpliendo su obligacin como cualquiera y por lo tanto, no debe haber lugar para regalos. Si insisten tratar de repartirlo a las mujeres y nios. Dedicar un tiempo en las reuniones pblicas para hablar y dar a conocer a los vecinos de sus derechos constitucionales y las obligaciones del Estado.
c. Actitud de liderazgo del Alcald@ en la Administracin

Un buen Alcald@ no debe gritar o proferir groseras. Debe ser enrgico y justo, esto significa la capacidad de sancionar una mala accin y tambin la de felicitar por una buena, por pequea que sea. Los trabajadores esperan un reconocimiento por su trabajo, aunque parezca difcil de creer, esto a veces es ms importante que la misma remuneracin. Los psiclogos denominan a esta conducta la motivacin por el logro. En la medida de lo posible, cada da visitar por unos minutos un rea administrativa. No encerrarse en el despacho. A veces es mejor atender una reunin con
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determinado jefe, en la oficina de ste, y de paso revisar su seccin y conversar con el personal. Formar un Comit de Gestin integrado por los principales funcionarios, con quienes debe reunirse peridicamente. Por ejemplo, los lunes para tratar los temas de la agenda semanal, distribuir las tareas, fijar responsabilidades, establecer metas y definir los plazos de las tareas. Es muy importante establecer un mecanismo de seguimiento de los acuerdos del Comit de Gestin, donde se definirn el indicador de cumplimiento de la tarea. De igual manera para el seguimiento de las rdenes impartidas por el Alcald@ Dar espacio para que los funcionarios tomen la iniciativa al momento de asumir las responsabilidades. La pregunta Cmo lo hacemos? es muy til. Usted se quedar sorprendido por la voluntad de apoyo y la cantidad de aportes que puede recibir de sus colaboradores. 6.4> RELACIN CON LOS REGIDOR@S
a. Grupos de Regidor@s
La relacin con los Regidor@s es siempre un tema delicado. El Concejo Municipal estar integrado por tres clases de Regidor@s: los del oficialismo que en teora lo apoyarn, los de la oposicin que en teora son sus adversarios y tratarn de llevarle la contraria, y un tercer grupo integrado por Regidor@s independientes, que no son de su lista poltica, pero, por afinidad o simpata no estarn decididamente en contra de la gestin y, en teora su voto ser de conciencia.
b. Ganarse a la Oposicin
En la prctica se puede trabajar bien, tanto con los Regidor@s del oficialismo como con los de la oposicin, todo depender del trato y las posibilidades de realizacin que cada cual tenga. No olvidar que cada Regid@r tiene al menos una propuesta que espera alcanzar. Esto no significa convertir al Concejo en un mecanismo de transacciones polticas sino en un espacio de gobierno concertado de desarrollo local.
c. Regirse por las normas

Los Regidor@s deben regirse por las normas. Parte de su funcin es promover y exigir que los Regidor@s a que cumplan con la ley, para lo cual les debe facilitar toda la informacin necesaria, para que conozcan adecuadamente sus atribuciones
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y limitaciones, as como sus derechos y deberes. Toda informacin que soliciten a la administracin debe ser dirigida al Alcald@, y ste debe de inmediato disponer que se le entregue. No permitir rdenes y contrardenes de quienes no estn facultados por ley para ejercerlas. 6.5> RELACIONES CON OTRAS AUTORIDADES Y REPRESENTANTES
a. La justicia sobre la amistad

Este es un tema delicado, en el cual debe procurarse un trato cordial y amable, con base en el respeto mutuo. La amistad que tiene un Alcald@ con otra autoridad, puede impedir que se haga justicia con un poblador, y nunca se debe olvidar, que la municipalidad se debe al pueblo y no debe intervenir en asuntos que perjudiquen a su poblacin. Se debe coordinar con los fiscales y polica asuntos de prevencin, inspeccin y sancin, pero respetando a cada poder, tanto como haciendo respetar la voluntad e intereses del ciudadano.
b. Respeto mutuo e independencia de poderes

Otras autoridades, en especial las que tienen la ms altas jerarquas en la localidad, como las del Poder legislativo, y el Poder Judicial, el Ministerio Pblico, las Fuerzas Armadas, la Polica, las Dependencias Sectoriales, la Universidad, los Colegios Profesionales, Gremios diversos, Agrupaciones Sociales y Comunidades Campesinas, se merecen el mismo respeto que el Alcald@, y cada ceremonia, en especial las de carcter oficial, tienen sus protocolos que deben ser respetados para promover la sinergia del trabajo en conjunto donde cada cual tiene sus responsabilidades y un papel que desempear.
c. Respeto a los acuerdos pre-existentes

Para consolidar la institucionalidad y fortalecer los procesos democrticos, es necesario dar continuidad a la gestin del desarrollo por parte de la propia municipalidad as como de su relacin con otras instituciones. Ello supone y exige el respeto de los acuerdos pre-existentes por parte de las nuevas autoridades. No obstante, si hubiera razones para revisar los acuerdos, esto debe hacerse con la mayor altura y con plena justificacin de motivos. Un acuerdo que no cumple la Ley no puede ser sostenido.
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RELACIONES CON OTROS MBITOS DE GOBIERNO
a. Con el Gobierno Nacional

Sea con autoridades de dependencias sectoriales establecidas en la localidad o, eventualmente, con un Ministro se deben adoptar actitudes que faciliten la ejecucin ordenada de las competencias compartidas para ayudarse mutuamente, por ejemplo con la Polica Nacional del Per. Al mismo tiempo, tratar que comprendan la realidad y prioridades locales para facilitar el diseo de los programas que an retienen y ejecutan para lograr un mejor impacto local.
b. Con el Gobierno Regional

El Consejo de Coordinacin Regional establece la participacin y la coordinacin de los Alcald@s provinciales en los Planes Concertados y el Presupuesto Participativo Regionales. De hecho, los Planes Regionales deben incorporar los contenidos de Planes Provinciales. Sin embargo, la falta de claridad en las competencias regionales y municipales pueden propiciar la rivalidad por una mayor presencia poltica. Sera un buen gesto que el Concejo Municipal Provincial invite al President@ Regional y a sus Consejer@s a una visita y Sesin Solemne para luego intercambiar los argumentos de colaboracin mutua. Si el Gobierno Regional extiende la invitacin, tambin debe asistir el Concejo o Alcald@.
c. Entre las Municipalidades

De la misma manera, el Concejo Municipal Provincial y el Concejo Municipal Distrital deben visitarse y coordinar esfuerzos. El Consejo de Coordinacin Provincial Distrital, incorpora a los alcaldes distritales y el Consejo de Coordinacin Distrital a los Alcaldes de Centro Poblado. Ello facilitar la mutua relacin y la coordinacin sinrgica de las acciones y los recursos municipales. El Concejo Municipal Provincial debe reunirse con el Concejo Municipal Distrital, para que los Alcalde@s y los Regidor@s se conozcan mutuamente y se planeen acciones conjuntas. Del mismo modo, los Concejos Distritales y los Concejos de Centro Poblado.
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d. Promover el asociativismo municipal

La Municipalidad debe promover el Asociativismo Municipal, particularmente ahora que han sido electos los gobiernos regionales con base en una Ley Orgnica de Gobiernos Regionales que les asigna bastantes competencias, muchas de las cules estn tambin en el campo municipal. La Asociacin de Municipalidades debe fortalecer las Asociaciones Regionales, que deben constituir contrapeso de los gobiernos regionales. Adems, es necesario constituir y desarrollar una Asamblea Nacional integrada por los presidentes de las Asociaciones Regionales y constituya un mecanismo corporativo de relacin con los Gobiernos Regionales, porque si cada municipalidad realiza gestiones en forma individual se va a debilitar el conjunto de stas. Este rgano ser una herramienta importante en la gestin de recursos y de cooperacin tcnica, sea nacional o internacional. En especial, tomando en consideracin que las instituciones bilaterales y multilaterales de cooperacin tcnica y financiera, priorizan y promueven el asociativismo regional de municipalidades. El asociativismo municipal es particularmente importante entre las municipalidades distritales, las municipalidades rurales y las de centro poblado. El principio bblico la unin hace la fuerza es perfectamente aplicable en trminos de desarrollo de capacidades, de optimizacin de los recursos y la reivindicacin de las demandas locales.
6.7>
RELACIONES CON ENTIDADES COOPERANTES
a. Identificar su presencia y actividades

Existen en el Per varios organismos de apoyo a la gestin municipal, ms all de la obligacin que tiene el gobierno central para hacerlo. Hay embajadas que apoyan en obras de infraestructura, otros organismos dependen de las mismas embajadas con fondos cooperantes. Asimismo, existen Organizaciones No Gubernamentales (ONG), organizaciones religiosas y otras civiles filantrpicas. Para tener contacto con ellas, debemos seguir los siguientes pasos: Identificar cul de ellas est actualmente trabajando en la jurisdiccin. Invitar a todas las que ya trabajan en la zona a una reunin en la municipalidad
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para que informen qu es lo que estn haciendo. Visitar en sus oficinas a aquellas organizaciones en las que se cree descubrir una buena accin y averiguar cul puede ser el tema para aunar esfuerzos.
b. Gestiones con la cooperacin

Es poco til viajar a la capital para buscar financiamiento para obras o certmenes si antes no se cuenta con un proyecto de lo que se quiere hacer. En esta etapa es mejor escribir una carta, o investigar por Internet las reas en las que podran cooperar y los requisitos que exigen para hacerlo. Es bueno ser prudente con el apoyo y los acuerdos con las ONG. Debe buscarse la confluencia de los intereses municipales con sus intereses. Antes de comprometerse a auspiciar diversos eventos, que aparentemente cuentan con el inters31 del personal municipal, es preciso realizar un diagnstico de necesidades de capacitacin y priorizar las acciones en funcin de ste. Hay varias instituciones religiosas y filantrpicas, algunas ONGs, otras empresariales y otras que dependen de embajadas, que aportan dinero para ejecucin de obras, con las cuales se puede coordinar la programacin de recursos del presupuesto municipal para compartir gastos. Siempre se obtienen ms resultados cuando el cooperante descubre la intencin del gobierno local de participar con esfuerzo, mano de obra y/o dinero. No todas las ONGs ofrecen lo mismo ni tienen los mismos objetivos. Priorizan temas muy variados como consolidacin de la democracia, reforma del Estado, desarrollo local, descentralizacin, compensacin social, desarrollo ambiental, desarrollo con enfoque de gnero, etc.
c. La Agencia Peruana de Cooperacin Internacional - APCI

Es la institucin adscrita al Ministerio de Relaciones Exteriores, responsable de establecer las polticas y protocolos con la cooperacin internacional, Es recomendable dirigirse a APCI para solicitar informacin sobre las fuentes y modalidades de cooperacin. As podr saber dnde puede obtener cooperacin para el financiamiento de obras, proyectos, dotacin de personal, asistencia tcnica, pasantas, equipamiento, etc.
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Muchos funcionarios y trabajadores buscan obtener las certificaciones de los cursos para acumularlas en su legajo personal, pero a veces ni siquiera asisten, lo cual no beneficia ni a la municipalidad ni al trabajador.
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RELACIONES CON LOS ADVERSARIOS POLTICOS
a. Juntos pero no revueltos

Hay un grupo de vecinos que jams comulgar con el que gobierna, no importa lo que haga. Es porque simplemente no los quieren, y mayormente, porque aspiran a ocupar sus puestos. Son minoras disconformes que buscan un protagonismo local a costa de la autoridad elegida. Frente a estas actitudes, es preferible responder con grandeza. Agradecerles siempre sus cuestionamientos y no insultarlos en respuesta. Por el contrario, dar las explicaciones al vecino sobre lo que se cuestiona y darse el tiempo de vez en cuando para asistir a programas radiales adversos. En la mayora de los casos la informacin que posee el periodista, es superficial y fcil de rebatir. Las dependencias sectoriales del Gobierno Nacional con sede en el municipio, tambin tienen objetivos institucionales que cumplir y no necesariamente buscarn concertar acciones con el gobierno municipal. Hoy, en teora, sern dependientes de los nuevos Gobiernos Regionales, por lo cual el panorama poltico y la gestin del desarrollo ser muy complicada y competitiva y, en muchos casos de confrontacin. Es preferible buscar espacios independientes, porque cada nivel de gobierno tiene sus competencias y prioridades. Pero, en el pas hay tanto que hacer, que los rditos polticos alcanzarn para todos si se buscan acuerdos donde participen todos juntos, pero no revueltos. Un Alcald@ debe ser un buscador incansable de beneficios a favor de su comunidad. 6.9> RECOMENDACIONES PARA L@S REGIDOR@S
a. Cometarios previos
La gestin municipal y la misma legislacin son eminentemente Alcaldistas, por lo que muchas veces se deja de reconocer el rol del Concejo en una buena gestin. Donde Alcald@ y Regidor@s han sabido conjugar sus enfoques y prioridades en torno al inters por la sociedad, se han dado buenas gestiones municipales. La actuacin de los Regidor@s, de manera general, presenta las siguientes caractersticas: La mayora de los Regidor@s, tiene la concepcin equivocada de que su labor debe ser exclusivamente fiscalizadora. Cmo debe actuar un Regid@r? Aparte de las funciones y competencias que la legislacin les confiere, los Regidor@s deberan asumir un papel similar a los
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miembros del Directorio de una Empresa, que tambin incluye el de fiscalizador, podrn hacer un aporte mayor para conducir el rumbo y las acciones de esa empresa llamada Municipalidad. En cuanto a su posicin frente a la gestin, hay dos posiciones: una, denominada oficialista, generalmente de apoyo incondicional a la Alcalda; y la otra, simplemente opositora, muchas veces destructiva de todas las iniciativas del Alcald@. Los Regidor@s deben recordar que han sido elegidos por los ciudadanos del pueblo para apoyar y fiscalizar el planeamiento y la gestin del desarrollo local, y no para apoyar consignas partidarias ni del oficialismo ni de la oposicin. Cmo apoya un Regid@r el planeamiento del desarrollo local? Participando en el debate de las propuestas del Plan, para enriquecerlas y aprobarlas. En este debate deben promover la participacin de los representantes de la sociedad civil organizada. Cmo fiscaliza un Regid@r la gestin del desarrollo local? La fiscalizacin no se refiere slo al manejo de recursos financieros, tambin es el uso del equipamiento y servicios de la municipalidad. Sin embargo, nos parece ms importante fiscalizar los compromisos de los planes, sobre todo si se aprob con participacin vecinal. El buen criterio de los Regidor@s tambin debe servir para evitar obras muy costosas frente al beneficio a la poblacin. Los Regidor@s muestran una marcada tendencia a involucrarse en asuntos administrativos, contra lo dispuesto en las normas y creando problemas en la gestin y orden municipal. Qu puede hacer un Regid@r frente a la administracin? La ley es muy clara: un Regid@r no debe tomar parte activa en la administracin municipal. Ni siquiera se puede dirigir directamente a los funcionarios para solicitar informacin y menos cursar un memorando para dar rdenes o gestionar cualquier asunto, pues ello puede ser causal de suspensin. Debe establecerse el procedimiento para que un Regid@r solicite informacin o haga un pedido especfico en el Reglamento Interno del Concejo, el RIC.
b. Apoyo a la gestin
La crtica constructiva para corregir un problema es una solucin cuando se presenta por el camino adecuado para su discusin. La suma de esfuerzos colectivos dentro del Consejo permitir una buena gestin que beneficiar a todos, sobre todo a los ciudadanos. Guerras internas por razones polticas o de antagonismo personal no le hacen bien a nadie, al final, el pueblo evaluar al Concejo en su conjunto y destacar el aporte individual de aquellos que hayan visto trabajando, y no de aquellos que solo se ocuparn de poner trabas y crticar.
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c. Reuniones de coordinacin entre Regidor@s electos

En cuanto el Jurado Nacional de Elecciones haya concluido con la proclamacin de los ganadores; es decir, procedido a establecer los nombres y cupos de Regidor@s electos, el Alcald@, debe convocar a todos para una reunin general que permita principalmente, conocerse e iniciar las coordinaciones a la cual se debe asistir sin equvoco. Es altamente conveniente que tambin asistan los Redidor@s de la oposicin, si no lo hacen, despus no tendrn autoridad moral para decir que no se les toma en cuenta, deben buscar su espacio en la gestin de gobierno.
d. Integrar la Comisin de Transferencia

La responsabilidad ante organismos pblicos, sobre lo que se recibe, es del Concejo en pleno, y no slo del grupo de la mayora. Por ello, otros Regidor@s deben ser seleccionados para atender esta transferencia en asuntos especficos. Mientras que el comit respectivo recibe los informes sobre transferencia de asuntos contables, los Regidor@s previamente seleccionados para cada rea, deben preocuparse principalmente del marges de bienes, estado de obras realizadas, documentos de gestin, personal y situacin legal. Los resultados de esta evaluacin deben ser firmados por la gestin saliente en el acta de transferencia correspondiente, ante presencia de notario o fiscal. Cuando no se ha entregado o encontrado estos informes ello debe constar en acta.
e. Preparar ceremonia de transferencia

El Teniente Alcald@ y un grupo de Regidor@s deben de ocuparse de la ceremonia protocolar de transferencia, hacer las invitaciones correspondientes a autoridades y pblico en general. Encargar la fbricacin de las medallas del cargo.
f. Participar como veedores en comits

Autorizados por el Concejo, en forma rotativa, los Regidor@s deben participar como veedores en los Comits de Vaso de Leche, Adquisiciones y Contrataciones, Auditorias y otros, con la facultad de anotar en acta su opinin, cuando no se ha procedido de acuerdo a ley e informar al Concejo.
g. Seguimiento a los acuerdos de Concejo

Es importante que, individualmente o por intermedio de su comisin, fiscalice el
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cumplimiento de los acuerdos del Concejo para que stos no sean obviados por la administracin o por el vecino. La buena gestin depende de buenos acuerdos y de su puesta en prctica.
h. Conformar comisiones de trabajo

Trabajar en equipo facilita la gestin y une esfuerzos. El ideal es que vayan a la primera sesin de Concejo con este tema resuelto, a fin de discutirlo y aprobarlo. Las comisiones bsicas que deben existir son: Planeamiento y finanzas Administracin Asuntos Sociales Asuntos Econmicos Asuntos Territoriales
i. Criterios
Por supuesto que puede haber otras comisiones, pero slo si son necesarias y en funcin de las acciones de la Municipalidad. Debe tenerse en cuenta que las comisiones no son para satisfacer expectativas del Regidor@ en cuanto a su vocacin o simpata por algn tema: las comisiones se deben formar para apoyar el planeamiento y fiscalizacin de la gestin Municipal. Lo contrario sera como poner la carreta delante de los bueyes.

En primer lugar, por lo dicho, la composicin y estructura del Concejo debe guardar simetra o armona con la composicin y la estructura de la Organizacin Municipal. Lgicamente, una vez definidas las comisiones, los Regidor@s podrn escoger las comisiones que desean integrar, de acuerdo con sus aptitudes e intereses polticos. En segundo lugar, es necesario definir previamente cules sern las comisiones que se formarn, al menos al inicio de la gestin, ya que, posteriormente puede surgir la necesidad de conformar nuevas comisiones, en funcin de situaciones especficas y no previstas. En tercer lugar, se debe definir el nmero mximo de Regidor@s que tendr cada comisin y el nmero mximo y mnimo de Comisiones que cada Regidor@ podr integrar de manera ordinaria; esta restriccin no debe regir para los casos de comisiones especiales. En cuarto lugar, establecer un mecanismo para que los Regidor@s puedan decidir cul o cules comisiones desean integrar como miembros, y cmo definir cuanto hay demasiados Regidor@s para unas comisiones y muy pocos para otras. Estos temas son un insumo para la elaboracin del RIC. En el Anexo N 3 se desarrollan aspectos concernientes a las distintas comisiones del Concejo.
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6.10>
LOS REGIDOR@S: PRACTICAS DE COMPORTAMIENTO PERSONAL
a. Contacto con los vecinos

Cmo puede un Regidor@ conocer las inquietudes y reclamos de los vecinos, si no est cerca del pueblo? El contacto con el vecino es principalmente para escuchar y para proponer la solucin del problema al Alcald@ o al Concejo. Cuando el problema no tiene solucin, el vecino debe conocer las razones por las cuales no se puede resolver.
b. Relaciones con los funcionarios, empleados y obreros

Al Regidor@ deben verlo como a un amigo que puede llevar a instancias ms altas la solucin a sus problemas administrativos y no como a una autoridad que tiene el propsito de encontrar faltas y sancionar a funcionarios y trabajadores. Tampoco deben verlo como alguien que anda buscando informacin para dificultar la gestin. No obstante, si hay problemas o malos manejos, el Regidor@ est en obligacin de conocerlo y transmitirlo al Alcald@ o al Concejo para su rectificacin o solucin. Solicitar al Alcald@ que se les entregue un informe no atenta contra una buena administracin, y mantiene la lnea de respeto y autoridad necesaria para una buena gestin. Usar los caminos establecidos evita confusin de la administracin. Cualquier accin que un Regidor@ deba realizar por encargo del Concejo y que signifique la utilizacin de los servicios o los recursos humanos, logsticos, o financieros, debe ser solicitada al Alcald@ previamente. Nunca un Regidor@ debe solicitar por iniciativa propia estos bienes o servicios y menos an hacerlo por escrito, porque la Ley lo prohbe. Los acuerdos de Concejo o la intermediacin del Alcald@ como titular de pliego es ms efectiva y disminuye las fricciones o quejas, que la crtica abierta al personal; sobre todo le resta autoridad al jefe de rea cuando ste vocifera, y se pretende ejercer indebidamente la autoridad concedida por la poblacin.
Aqu mencionamos experiencias de algunos Alcald@s que por resultar interesantes, pueden ser inspiradoras de ideas similares o distintas de parte de las nuevas autoridades municipales. Lo remarcable de este captulo es que estas experiencias constituyen testimonios de cmo se va consolidando la descentralizacin, con el esfuerzo de sus lderes y a pesar de los tiranos que buscan acaparar el poder.
CAPTULO VII
lecciones aprendidas: viejas ideas para nuevas ideas

7.1> EXPERIENCIAS EN LA GESTIN DEL DESARROLLO En los captulos precedentes, nos hemos referido a cuestiones del planeamiento y la gestin municipal en los primeros cien das. En este captulo queremos poner en su conocimiento las experiencias llevadas a cabo en otras municipalidades, que no tratan de constituir recetas para la gestin, sino simplemente referentes, que por ser exitosos pueden resultar inspiradores de la iniciativa municipal en la gestin local y proporcionan ideas que pueden ser adaptadas convenientemente a la realidad e intereses de cada municipio, punto de partida y apoyo para la gestin ambiental. Los ejemplos, muestran casos de gestiones realizadas a partir de acciones ordenadas y coordinadas por sus agentes, bajo el liderazgo del Concejo Municipal. Tal vez, en la mayora de los casos prevalezca la imagen de los Alcald@s que lideraron dichos procesos, pero hay que tener en cuenta tambin el compromiso de los Regidor@ s, que creyeron que vala la pena apoyar la iniciativa y se comprometieron con los resultados a lograr. De otro lado, debemos sealar que en todos los casos, tambin se cont con Regidor@s y funcionari@s que pusieron piedras en el camino, pero a st@s es mejor no mencionarles.
a. Municipalidad Provincial de Ilo

Probablemente, el aporte ms importante de la Municipalidad de Ilo al desarrollo municipal sea la visin de largo plazo con la que se impuls la propuesta de desarrollo local. Desde 1981 hasta el 2002, es decir a lo largo de siete perodos gubernamentales, se fue construyendo en la ciudad de Ilo una de las experiencias de gestin municipal ms importantes y creativas en el Per, bajo el gobierno local de la misma agrupacin poltica. El Planeamiento Participativo, iniciado hace ms de
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veinte aos32 en la Municipalidad Provincial de Ilo, es una experiencia exitosa que se caracteriza por haber concienciado a la poblacin de participar en los procesos de desarrollo local. La primera parte de la gestin se orient a captar la atencin de los vecinos en un tema de comn inters como la contaminacin ambiental, y lider un accionar colectivo contra la empresa minera Southern Per Copper Corporation, bajo el lema Desarrollo s, humos no. En una segunda etapa pasaron de la protesta a la propuesta. Estas acciones han facilitado los procesos de organizacin vecinal promovidos por la municipalidad. Una de las caractersticas ms importantes de estos procesos fue la implantacin de una cultura participativa con conciencia ambientalista; aplicando esta poltica han formulado el Plan Integral de Desarrollo Sustentable en el que los Comits de Gestin, participan activamente en la identificacin y priorizacin del 40% de las inversiones. Tambin se impulsaron programas municipales de vivienda de carcter participativo. Entre los factores que han posibilitado esto destacan: la vigencia de una visin de futuro compartido, el liderazgo democrtico, la institucionalizacin de los actores locales, la existencia de canales de participacin y concertacin flexibles, y una ciudadana activa, la continuidad en el tiempo de los principales ejes estratgicos de desarrollo y la bsqueda de alternativas innovadoras de gestin del desarrollo. El primer Alcald@ que lider este proceso fue el Dr. Julio Daz Palacios, reelecto dos veces en el cargo y luego elegido Diputado de la Repblica. Posteriormente, el Sr. Ernesto Herrera Becerra, reelecto tres veces, le dio continuidad a la propuesta poltica local para el desarrollo local. Ambos, en distintos momentos, presidieron la Comisin de Descentralizacin del Congreso.
b. Municipalidad Provincial de Cajamarca

La gestin del desarrollo local fue liderada por la Municipalidad, promoviendo la formacin de la Mesa de Concertacin, constituida por seis ejes temticos. Con la participacin de los distintos agentes del desarrollo, se formul el Plan de Desarrollo Sustentable, con un importante acento en los temas de proteccin ambiental. Un elemento de este sistema participativo de gestin fue la conformacin de Municipalidades Vecinales en barrios urbanos de la ciudad de Cajamarca y Municipalidades Delegadas en el rea rural. En lugar de la designacin de Alcald@s delegados, como est previsto en la ley, se realizaron elecciones para la eleccin por voto directo
32 Este proceso se inici con la reinstauracin del municipalismo al finalizar la dictadura militar en 1980.
CAPTULO VII - EXPERIENCIAS EXITOSAS: VIEJAS IDEAS PARA NUEVAS IDEAS
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y universal, lo que le dio mucha legitimidad al proceso. De esta manera, una poltica explcitamente orientada a una mayor participacin de la comunidad a travs de estos Alcald@s delegados, logr a su vez la participacin de algunos vecinos. De esta manera la participacin ampli, probablemente de manera impensada, la generacin de una masa crtica de colaboradores en la gestin municipal, mucho mayor a lo imaginado. Quien lider este proceso fue el Ing Luis Guerrero Figueroa, quien adems fue reelecto una vez como Alcald@ Provincial de Cajamarca y fue Presidente de la Asociacin del Municipalidades del Per-AMPE. Posteriormente fue elegido Congresista de la Repblica y hoy integra la Comisin de Fiscalizacin del Congreso.
c. Municipalidad Distrital de La Capilla de Asia (Caete)

En 1994, mediante el programa denominado Capacitacin en Servicio33, INICAM formul el Plan Urbano de la ciudad La Capilla de Asia. El enfoque metodolgico prev la elaboracin de este instrumento, con la participacin de los participantes del taller que, durante una semana recopilaron y procesaron la informacin local, para formular el diagnstico, las propuestas y la reglamentacin, en particular la ambiental, en la que la poblacin puso mucho nfasis. Al concluir el evento, la poblacin adopt la costumbre de realizar cabildos abiertos para la discusin de las prioridades locales y establecer el orden de los proyectos para el uso de los escasos recursos. Los proyectos priorizados fueron: la construccin de la pista de acceso desde la autopista al centro poblado, la feria de productos locales junto a la autopista, el desarrollo de parques y la biblioteca local. El Alcald@ fue el Sr. Armando Garca Guasaquiche, quien no se reeligi. Probablemente, lo ms destacable en esta experiencia, es que la poblacin comprendi que tiene el poder de decidir y fiscalizar el cumplimiento de sus decisiones. Por ello, merece destacarse que la poblacin hizo suyo el Plan Urbano y exigi al Alcald@ sucesor su implementacin.
d. Municipalidad Provincial de Huancavelica

El enfoque de esta gestin municipal fue territorial y por tanto busc la atencin de las diferentes comunidades de la provincia, no se circunscribi slo a la ciudad. Para ello impuls un Programa de Apoyo a Comunidades y Barrios.
33 Este es un curso de capacitacin prctica en planeamiento urbano, para centros poblados no mayores de diez mil habitantes. Se realiz con el auspicio de IULA e INICAM y participaron los funcionarios de las municipalidades de la provincia. Tuvo una duracin de una semana y son los participantes quienes recopilan y procesan la informacin local y formulan las propuestas del plan incluyendo la normatividad correspondiente.
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Este programa, despus del primer ao de ejecucin, se convirti en el mejor instrumento para seleccionar obras, contactar directamente con los vecinos, fomentar la participacin vecinal, conocer en profundidad la jurisdiccin de la Provincia, coordinar con los Alcald@s Distritales, y as ejecutar una gran cantidad de obras. Para ello, se cre la oficina de Apoyo a Comunidades (dos personas). Una persona acompaaba al Alcald@, para darle trmite formal al acuerdo de la comunidad con la Municipalidad a partir de las solicitudes de obra propuestas por la poblacin y darles el trmite correspondiente; en este acuerdo la comunidad se comprometa a realizar ciertas partes de la obra y poner el aporte en mano de obra y materiales locales. La segunda persona, con especialidad en proyectos y construccin, verificaba con el Departamento de Obras de la municipalidad, la cantidad de materiales y otros, necesarios para su ejecucin; se encargaba del despacho de materiales, coordinando con personal de almacn, y supervisaba la ejecucin de las obras. Para ello, previamente el Concejo en su presupuesto general haba aprobado una partida anual global de recursos ascendente a quinientos mil soles y se design a la comisin responsable. El Programa consideraba una afectacin presupuestal en cinco partes iguales de 100,000 soles entre los meses de mayo a setiembre, considerando ya que esos meses permitan un mejor aporte comunitario en sus tiempos de mano de obra. Concluida la obra, total o parcial, se extenda la conformidad e inmediatamente el departamento de obras entregaba su informe de valorizacin ejecutada. Con esa cantidad de dinero pudieron realizar ms de trescientas pequeas obras por ao, que consistieron en: locales comunales, comedores para club de madres, aulas, postas mdicas, techados de templos, baadero de animales. Asimismo, pequeas lozas deportivas, reservorio de agua, instalacin de tubera de agua, canales de irrigacin, red secundaria de electricidad, instalacin de antenas parablicas, trochas carrozables, dotacin de bandas de guerra para colegios, dotacin de utensilios de cocina para clubes de madres, entre otros. Otro programa que resulta interesante mencionar, en la misma municipalidad, es el de limpieza del cauce del ro con la participacin de los estudiantes escolares. Ante diversas solicitudes de donacin de una computadora para cada colegio, la municipalidad propuso donar una aula computarizada de 20 equipos por considerar que una computadora no resolvera ms necesidades administrativas que educativas. A cambio de ello, durante un ao, los alumnos de 16 centros distribuyeron folletos de educacin sanitaria y civismo en los centros. El financiamiento de este programa se realiz con recursos municipales (25%) y otras fuentes de cooperacin tcnica. En este programa la municipalidad, adems de donar las computadoras asumi la instalacin y capacitacin; los padres de familia fueron responsables de la adecua-
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cin del aula y la dotacin de seguridad (rejas, etc.) y los profesores condujeron la recoleccin y disposicin de los desperdicios. El Programa de Parques Infantiles, tuvo su inspiracin y necesidad en el hecho que todos los nios necesitan desenvolver su fuerza motora para crecer ms sanos y adecuadamente. Se eligieron tres modelos estndar de juegos: un tobogn, un columpio para tres personas y un sube y baja para cuatro nios, por cada una de las doscientas comunidades existentes en la provincia. Los dise la municipalidad en base a tubos y planchas de fierro, cadenas, madera y soldadura. Cuando el distrito contaba con un taller de soldadura, los materiales bsicos se desplazaban al taller para generar trabajo al lugareo y facilitar su traslado a la comunidad cercana; los comuneros construyeron los cimientos y obras de albailera. El programa tuvo un xito por su gran cobertura con una baja34 inversin y una gran aceptacin social, sobre todo infantil. En muchos casos, la imaginacin de autoridades y funcionarios permite convertir una necesidad en oportunidad. Por ello son experiencias exitosas35. Sin embargo, se debe tener el cuidado necesario para cumplir con los procedimientos establecidos en la normatividad vigente, a fin de no incurrir en actos de malversacin y de otro tipo de faltas involuntarias. El ahorro logrado mediante estos programas fue reinvertido en obras menos vistosas como obras de saneamiento. El Alcald@ que impuls estas iniciativas fue el Sr. Federico Salas Guevara Schultz, quien tambin fue reelecto.
e. La Municipalidad Distrital de San Pedro de Lurn

Situada en la provincia de Lima, constituye una de las ltimas reas de expansin urbana de la ciudad de Lima. Est conformada por bsicamente cinco asentamientos: Nuevo Lurn Km. 40 (Zona A), Lurn Cercado (Zona B), Los Huertos de Lurn (Zona C), Julio C. Tello (Zona D) y Villa Alejandro (Zona E). Sus autoridades decidieron impulsar un modelo descentralizado, a partir de la existencia de estos cinco pueblos con organizaciones e identidades bastante definidas y diferenciadas, lo cual se consolid instituyendo en cada zona un Comit Local de Administracin Municipal (CLAM). INICAM en convenio con la Municipalidad de San Pedro de Lurn, realiz diagnsticos y propuestas participativas, en cada zona, con apoyo de los CLAM. Luego,
34 35 La inversin de todo el programa fue de ciento ochenta mil soles. Alguna vez alguien dijo: La diferencia entre la genialidad y la locura est dada por el xito logrado.
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en cada zona se estableci una Agencia Municipal, cada una de las cuales est constituida por una Unidad de Rentas y cinco Unidades de Lnea: Obras, Polica Municipal y Serenazgo, Servicio Social, Limpieza Pblica y Supervisin. Cada Agencia tiene un Comit de Gestin Integrado por el Administrador de la Agencia, el Presidente del CLAM y un Regidor@ designado al efecto. Este Comit es responsable de la planificacin, programacin y administracin de la zona correspondiente, de gestionar la recaudacin, de priorizar las obras y brindar los servicios, logrando de esta manera un gran acercamiento con los vecinos. Esta poltica propicia -en teora al menos- una mayor conciencia tributaria, desde que en el poblador sabe que a mayor recaudacin en la zona hay mayor inversin. De lo recaudado, el 60% es de libre disponibilidad en la zona, el resto pasa a la caja central para obras integrales del distrito. Para llegar a este diseo se llev a cabo el Plan Integral de Lurn, con tcnicas totalmente participativas. Se realizaron los diagnsticos y el anlisis de la problemtica en cada zona, a partir de lo cual se formularon las propuestas que, al ser consolidadas, dieron lugar al Plan de Desarrollo Distrital. A partir de ste utilizando las mismas tcnicas y una adaptacin del Planeamiento Estratgico- se formul el Plan de Acondicionamiento Territorial del distrito y finalmente el Plan Urbano.36 El propsito de ambos planes fue realizar el ordenamiento territorial, combinando adecuadamente las necesidades econmicas de la poblacin, que demandaba la instalacin de ms fbricas, con la proteccin de las ltimas reas de calidad ecolgica remanentes en el Valle de Lurn, que adems de la necesidad de protegerlas por s mismas, se trataba de rescatar su potencial para la Gestin Ambiental Rentable. Actualmente, se ha suscitado una controversia que surge de las discrepancias sobre el uso de los terrenos, ya que hay varias fbricas instaladas, con las cuales se ha acordado un tratamiento de proteccin ambiental, crecimiento restringido y tratamiento paisajista (60% de rea libre de muros de seto vivo, entre otros), pero de otro lado, existen organizaciones ambientalistas que han tomado posiciones radicales y desconocen todo acuerdo, en un momento de alta sensibilidad por el tema. Creemos que esto debe solucionarse procurando soluciones en funcin de las demandas de los diversos actores; se debe proteger el ambiente, pero sin paralizar por ello la accin econmica local, y viceversa la accin econmica no puede ser pretexto para
36 El Autor fue responsable de la formulacin de ambos Planes, hasta su aprobacin por el Concejo Municipal de Lurn en 1988. Las posteriores modificaciones a los planes, que son motivo de actuales controversias no son responsabilidad del autor del presente.
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depredar zonas con valor ecolgico. El Alcald@ Distrital que apoy esta propuesta, desde 1996, fue el Licienciado Oswaldo Weberhofer, reelecto una vez.
f. Municipalidad de Santiago de Surco

Uno de los distritos ms grandes de Lima con fuertes contradicciones. Por un lado zonas residenciales modernas con altos estndares de urbanizacin y por otro lado zonas sin servicios, ocupacin irregular del suelo y problemas de propiedad, hacinamiento y otros problemas alrededor de un cercado antiguo y descuidado. Frente a ello el Alcalde Carlos Dargent Chamot inici un proceso de modernizacin del municipio y de la municipalidad, lo que le permiti ser reelecto en tres oportunidades consecutivas. Como parte de las acciones de modernizacin, realiz un programa de renovacin urbana y saneamiento de la propiedad, cuyo componente principal fue la alta participacin de la poblacin y la inversin mnima. A cargo del programa estuvo la sociloga Elizabeth Snchez -con el respaldo de los regidores Enrique Martinelli y Hctor Sakuma- quin bas su estrategia en la formacin de lideresas, en su mayora, quienes a su vez comprometieron los vecinos a partir de buscar la identificacin con el distrito y al mismo tiempo convencerlas que slo con el esfuerzo colectivo lograran mejores condiciones de vida. La recuperacin de espacios urbanos y su puesta en valor, gener no slo el cambio de la imagen de estos sectores sino que incremento su valor urbano y propici nuevas inversiones y actividades econmicas. Al ser obras sencillas aunque no fciles- como obras de construccin a cargo de las mujeres, colocacin de adoquinado, adecuacin de pasajes peatonales, tratamiento de parques y jardines, etc., motivaron el inters de otros sectores y la incorporacin progresiva de nuevas juntas de renovacin urbana. Los principales proyectos fueron de apertura y recuperacin de vas, obras de agua y alcantarillado; cercos y adoquinados (con el programa A trabajar urbano) y formalizacin de la propiedad de 921 lotes matrices en rea rstica y privada a travs de habilitaciones de oficio. 7.2> EXPERIENCIAS DIVERSAS Adems de las experiencias especficas detalladas, hay otras iniciativas, tal vez de menor envergadura, pero paradigmticas al fin. Esta parte recoge algunas de las mejores prcticas municipales que fueron premiadas en el concurso organizado por el Consorcio integrado por Swisscontact, OIT e INICAM y el Sector encargado de la Promocin de la PyME en este caso el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, que reemplaz en el Consorcio al Ministerio de Industria- desde 1995.
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El Programa Municipal del Desarrollo Econmico Local -PROMDE, que ejecuta INICAM, promueve que la Municipalidad constituya el vaso comunicante entre la demanda y la oferta de servicios empresariales y cooperacin tcnica y financiera nacional e internacional. Esto significa que la municipalidad tome contacto con sus microempresarios y promueva el desarrollo empresarial y ser un facilitador de los procesos econmicos, cadenas productivas, eslabonamientos empresariales, etc., manejando polticas de ambientales. En este Concurso de Mejores Prcticas Municipales, participaron 19 municipalidades entre las asociadas al programa, de las que podemos destacar algunas de las prcticas ms importantes por sus iniciativas y resultados:

Municipalidad Provincial de Acomayo, Cusco; iniciativa de competitividad local y promocin empresarial. La Municipalidad asumi la promocin del Circuito Turstico Cuatro Lagunas y, en concertacin con agencias de turismo, dependencias del Estado, ONGs locales, y comunidades campesinas, se prioriz la provisin del equipamiento turstico, entre otros. Alcald@ Alipio Ramos Villares y el promotor local Ernesto Viscardo, y como contraparte local la ONG Guamn Poma de Ayala. Municipalidad Provincial de Juanju, San Martn. Se trabaj en la organizacin de los productores citricultores de la zona para promover el desarrollo integral a partir de una mejor gestin empresarial de los productores locales bajo el liderazgo municipal y en concertacin con los agentes y dependencias del desarrollo local. Por una parte, se ha logrado el mejoramiento de las condiciones de negociacin y productividad local y, por otra, se ha logrado la articulacin de los terrenos agrcolas, con los terrenos semirsticos y urbanos, en el marco del planeamiento urbano. Alcald@ Wilson Prez Iglesias y el Promotor Miguel Ruiz Zavaleta, Jefe de la Oficina de Desarrollo Empresarial. Municipalidad Distrital de San Jernimo, Cusco. Esta iniciativa estuvo orientada a promover un proyecto participativo de mejoramiento y ampliacin de la plaza ferial para convertir el Mercado de Vinocanchn, en el eje del desarrollo econmico del sur del valle y proponer una estructura fsica aceptada por los consumidores y vendedores. En la propuesta participaron una serie de Comits Locales y dependencias municipales. El campo ferial Vinocanchn adems de la venta de productos, ofrece puestos de consumo de comida tpica. Alcald@
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Policarpo Ccorimanya Ziga y el Promotor Porfirio Urquizo Vsquez, y como contraparte local la ONG Guamn Poma de Ayala. En el caso de municipalidades distritales, municipios rurales y de centro poblado, existen experiencias en diversas instituciones que pueden ser consultadas a travs de internet. Un de ellas es www.apoder.org
Este ltimo captulo contiene una miscelnea de textos que comprenden desde aspectos conceptuales, investigaciones, modelos de comunicaciones, reglamentos, etc. que esperamos que efectivamente sean tiles para su gestin.
ANEXO 1
MARCO CONCEPTUAL DEL DESARROLLO37 1. Desarrollo El PNUD38 define el Desarrollo Humano como un proceso de ampliar la gama de opciones de las personas, brindndoles mayores oportunidades de educacin, atencin mdica, ingresos y empleo, abordando el espectro total de opciones humanas, desde un entorno fsico en buenas condiciones hacia libertades econmicas y polticas Cualquier dimensin del desarrollo debe concurrir con el desarrollo humano que debe ser el centro de toda accin de la sociedad. Existen innumerables formas de definir el desarrollo, pero ms que la definicin nos interesa analizar las relaciones que el proceso genera (ver Grfico N 1). En este sentido, establecemos que el desarrollo de una comunidad o nacin, es consecuencia del desarrollo de sus tres componentes fundamentales: la poblacin, la economa y el ambiente, siempre que la interaccin y las relaciones entre stos sea equilibrada y sinrgica. Para regular y articular estos procesos la sociedad ha creado el componente complementario: la institucionalidad.
37 38
Abstraccin desarrollada por el autor de este Manual desde 1990, se present en artculos en diversas revistas sobre desarrollo local. Tambin en el Mdulo Gestin del Desarrollo Local. Plan de Moquegua. INADUR 2002. Alvaro Ugarte PNUD- Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo.
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En todo proceso de desarrollo, la poblacin se asienta en un territorio o ambiente donde puede obtener una adecuada calidad de vida y la satisfaccin de sus necesidades, a partir de las ventajas comparativas y competitivas que le ofrece. En este territorio se realizan acciones econmicas que generan ingresos y desarrollo tecnolgico a la poblacin, as como la oferta de puestos de trabajo. La poblacin provee sus capacidades humanas39 y acumula, en forma de inversiones y ahorro, los excedentes econmicos de los ingresos obtenidos. El componente econmico realiza inversiones en el mejoramiento y adecuacin del ambiente o territorio para obtener mayores facilidades para tales acciones econmicas. El ambiente40 provee facilidades y recursos naturales, as como las facilidades de la infraestructura construida por el hombre para su desempeo econmico. El ambiente provee calidad de vida a la poblacin en trminos de los medios y condiciones necesarios para satisfacer sus necesidades y obtener niveles adecuado de confort; por su lado, la poblacin debe procurar la conservacin y la proteccin del ambiente, tanto el ambiente natural, como el artificial. La institucionalidad es el conjunto de organizaciones y leyes establecidas por la sociedad para regular los procesos y las relaciones entre los diversos grupos que la integran. En este sentido corresponde a la institucionalidad41 promover las acciones econmicas en particular de las empre39 40 41 42
sas locales, a cambio de lo cual la economa le proveer tributos al valor agregado, recursos humanos y tecnologa. 2. Desarrollo local El desarrollo local es concebido como la puesta en marcha de polticas, programas y proyectos como instrumentos tiles para mejorar las condiciones de vida de la poblacin y la productividad urbana en un territorio, al que podemos definir como el espacio que una comunidad utiliza y adecua para la realizacin de las diversas acciones que motivaron su asentamiento en dicho mbito. Algunos pobladores llevan a cabo acciones agrcolas, ganaderas, pesqueras, artesanales, mineras, etc.; otros vecinos realizan acciones de transformacin de productos bsicos, otras acciones de comercializacin, de prestacin de servicios a las acciones econmicas del lugar, como comercializacin de productos y suministros, transporte, entre otros. Los sectores de la poblacin que realizan acciones productivas, generalmente construyen sus viviendas prximas al rea de trabajo, o sea en el rea rural y de manera dispersa. Los que realizan acciones de transformacin o de produccin industrial, por lo general se establecen cerca de la materia prima o del mercado segn les convenga, y tambin en funcin de condicionantes tecnolgicas42. En cambio quienes ofrecen bienes y servicios, como mercados, escuelas, tiendas, etc. prefieren establecer sus acciones de manera
Algunos prefieren llamarle Capital Social Clasificamos el ambiente en dos categoras: ambiente natural, que se caracteriza por no haber sido alterado por el hombre y, por el otro lado el ambiente artificial, constituido por la infraestructura y las modificaciones realizadas al medio En el caso del ambiente local la institucionalidad est representada por la municipalidad, las leyes de aplicacin local, las acciones que realizan y su cultura y tradiciones. Cuando Mr. Watt invent la mquina de vapor, muchas fbricas se instalaron junto a ros, alejados de las ciudades, lo que motiv que posteriormente tuvieran que proveer viviendas y servicios a los obreros, junto a las fbricas.
CAPTULO VIII - ANEXOS: UTILIDADES PARA LA GESTIN
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concentrada, donde los puedan localizar los compradores. Para este efecto, construyen caminos, puentes, servicios, para el acarreo de la produccin, redes de servicios bsicos de agua, desage, electricidad, etc. viviendas, centros de acopio, abastecimiento y de comercializacin, locales de comercializacin, locales educativos, centros de salud, de recreacin, etc., lo que a la larga constituyen los centros poblados. El mbito local, entonces, est conformado por el espacio ocupado por los vecinos concentrados en un centro poblado o una ciudad, donde la poblacin habita y realiza diversas acciones econmicas urbanas; pero tambin comprende el territorio rural circundante donde realiza acciones productivas que proveen de productos a la poblacin. En este sentido y de acuerdo con el esquema de desarrollo, antes descrito, estas relaciones tambin se aplican al mbito local, donde la institucionalidad est compuesta por la municipalidad como gobierno local, las dependencias pblicas establecidas en la localidad, los agentes econmicos y organizaciones comunitarias y PYMEs. 3. Caractersticas del Desarrollo Local El Desarrollo Local se basa por lo menos en 5 caractersticas especficas. Estas caractersticas ponen nfasis en el gobierno democrtico, en la organizacin comunitaria, en la planificacin del desarrollo, en la concertacin de agentes, en la gestin integrada del territorio y en la construc43
cin de alianzas entre territorios. No basta que el gobierno haya sido electo para que sea considerado como democrtico. Para ello necesita adems, cumplir con ciertas reglas de juego universalmente aceptadas y permitir la participacin ciudadana en las decisiones y en la gestin del territorio. a. Se desarrolla con base en el protagonismo de la comunidad local.- La integracin de las colectividades locales y de sus miembros, permite recuperar la capacidad de autonoma del territorio, fortalecer la autoestima de sus habitantes, llevar a cabo iniciativas solidarias y compartir mayores niveles de responsabilidad colectiva. b. Se apoya en el gobierno local.- SSegn voceros del Banco Interamericano de Desarrollo43 una de las caractersticas ms importantes de Amrica Latina en los ltimos aos ha sido la descentralizacin de sus decisiones y de las polticas fiscales que se llevan a cabo en la regin. En 1980 dice Eduardo Rojas se elega a los Alcald@s por votacin directa en solo tres pases de la regin. En 1997, estas elecciones directas se realizaron en 17 de los 26 pases miembros prestatarios del banco; en seis pases ms, los Alcald@s fueron designados por concejos municipales electos. Agrega el citado documento, que se observa tambin en los pases de la regin un progreso significativo en la descentralizacin del gasto pblico que hoy corresponde a un 15% del gasto total. Ello no obstante, el error en el que incurren los gobiernos locales es creer que la solucin de los problemas de fondo, que traban el desarrollo de un pas, ha de venir principalmente desde arriba, gracias a las
Ver: Promover el Desarrollo Local con incentivos adecuados, de Eduardo Rojas, Revista Desarrollo Social, BID, NY, Nov. 1999.
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polticas nacionales, canalizadas por los organismos sectoriales del gobierno central. c. Se basa en el principio de Subsidiariedad.- Los modelos de desarrollo vigentes se fundan en una relacin vertical entre Estado y sociedad que no valora la participacin y los aportes de la sociedad civil, actuando muchas veces de espaldas a sta. En contraposicin a este modelo vigente, ha sido planteado otro modelo basado en el principio de subsidiariedad, que permite precisar el propsito y los lmites de la intervencin del Estado en forma subsidiaria a la actuacin de la sociedad civil, as como las instituciones y las normas creadas por la sociedad para apoyar, articular y regular su desarrollo. d. Tiene sentido solo en el marco de una visin global del desarrollo regional.- Si bien es fundamental reforzar el intercambio al interior de los territorios locales, el pensamiento y la accin encaminadas al cambio no pueden limitarse a la escala local. Es indispensable pensar en formas convenientes de articulacin entre territorios diferentes y en la promocin de alianzas capaces de transformar lo local en global. Pero es preciso tambin conservar una imagen nacional del territorio porque ella permite disear polticas sustentables de distribucin espacial. e. Es factible en determinadas condiciones socio econmicas.- Jos Arocena en el texto El desarrollo local ante lo global44, plantea que existen diversas visiones que intentan explicar las posibilidades de desarrollo local en el contexto de la globalizacin. Ninguna de ellas pasa por alto el hecho de que la glo44
balizacin sera una oportunidad slo para territorios de niveles medios de desarrollo dotados de capacidades estratgicas relevantes. Ello coloca en primer trmino, la necesidad de llevar a cabo una reflexin profunda acerca de las posibilidades y lmites reales de desarrollo local en contextos determinados que es necesario estudiar caso por caso. 4. Rol de las Municipalidades en el Gobierno Local La Constitucin Poltica del Estado establece y reafirma que las municipalidades provinciales y distritales, y las delegadas conforme a ley, son el rgano de gobierno local y que ejercen sus competencias en forma descentralizada en el territorio de la Repblica, lo cual significa que no tienen dependencia poltica, econmica y administrativa en el mbito de sus competencias. Sin embargo, aunque no estn sujetas a subordinacin a las autoridades o dependencias del gobierno nacional y futuros gobiernos regionales, en la prctica dependen de las transferencias que se realizan a travs del Fondo de Compensacin Municipal, FONCOMN, y estn sujetos a las disposiciones y normas emanadas por el Gobierno Nacional o el Congreso de la Repblica, lo que en muchos casos significa grandes limitaciones. Las Municipalidades que representan al vecindario, como instancia de gobierno y parte del Estado, estn presentes al menos en 1818 distritos, lo que le da una representatividad en la cuarta parte de los ms de siete mil centros poblados que existen en el pas. Los Alcald@s y Regidor@s
En: Desarrollo Local, Esan / Usaid, 1999. Pp. 68 y siguientes.
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son elegidos por sufragio directo, por un perodo de cuatro aos. La municipalidad debe asumir competencias en el aspecto social, en el aspecto econmico y en el aspecto ambiental, para lo cual debe reforzar el aspecto Institucional Municipal. En este sentido, la municipalidad debe actuar de manera combinada en relacin con estos componentes del desarrollo local, buscando consolidar y equilibrar las relaciones entre estos, en cuanto a la generacin de condiciones para el desarrollo local. a. En cuanto al Desarrollo Social de la Poblacin El gobierno local es responsable de procurar que la poblacin tenga una adecuada calidad de vida, lo cual comienza con el respeto y promocin de la cultura y tradiciones locales como reconocimiento de la identidad de un pueblo y el sustento de su evolucin. A partir de la gestin del gobierno local, la poblacin debe reconocer, en primer lugar su autoridad y su rol y, por lo tanto, le corresponde interesarse por la gestin y debe participar en ella, no slo brindando recursos o aportes como tradicionalmente se suele restringir a la participacin, sino en la priorizacin de las decisiones de gobierno local, para que las autoridades sepan qu esperan los vecinos, rindan cuenta de sus actos y realicen un manejo financiero en forma transparente. En segundo lugar, la poblacin debe pagar los tributos correspondientes a la gestin municipal, donde el conjunto de tributos corresponda al costo de la provisin de bienes y servicios del gobierno local. Lo ideal sera que
las autoridades y vecinos acuerden el monto de los tributos y que stos correspondan a la prestacin efectiva de los servicios, de manera que como en cualquier economa- slo se realicen los gastos e inversiones45 que la poblacin est en condiciones de sufragar y que realmente desee hacerlo. Una adecuada calidad de vida de la poblacin exige a la municipalidad, por un lado, la disminucin de las marginalidades locales, de manera que no haya vecinos sin acceso a la vivienda, el agua, el empleo, la educacin, etc. y, de otro lado, proveer los bienes y servicios pblicos que requiere, como comunicaciones, transporte, comercializacin y abastecimiento de alimentos y otros bienes, redes de servicios, seguridad, etc. Ni la disminucin de las marginalidades ni la provisin de bienes y servicios tienen que ser gratuitos ni asumidos por el gobierno local, ni en su costo ni en su prestacin.
b. En cuanto al Desarrollo de la Economa El gobierno local debe articular los procesos econmicos, de tal manera que los ingresos y desarrollo tecnolgico que genera la accin econmica lleguen a todos los individuos de la poblacin y, al mismo tiempo, debe procurar que sta aporte las capacidades de sus recursos humanos y sus excedentes econmicos al sostenimiento y desarrollo de la economa. La municipalidad debe liderar a los actores econmicos de la poblacin de manera que sta aporte al desarrollo de la economa los valores y capacidades de sus recursos humanos, por un lado; y, verificar que existan las
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Este presupuesto local, no incluye las inversiones de los agentes econmicos privados ni las inversiones programadas por entes pblicos con propsitos diferentes a las decisiones vecinales, como obras de infraestructura, estratgicas, etc. que afectan al mbito local, cuyo financiamiento proviene del presupuesto nacional.
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condiciones necesarias para que sus excedentes econmicos sean retenidos en la economa local, por ejemplo la construccin o adquisicin de viviendas, la instalacin de negocios, establecimiento de las familias a partir del desarrollo de las instalaciones educativas, de salud, de bienes y servicios etc. En este sentido, la municipalidad es responsable de promover el desarrollo econmico local. Para ello, identificar las cadenas productivas y las necesidades de los agentes econmicos para mejorar su actuacin, proveer de la infraestructura, equipamiento y servicios pblicos, as como generar las condiciones necesarias para atraer ms inversin. Para ello, es necesario disear y aplicar polticas que promuevan y, a la vez, delimiten la actuacin de los agentes econmicos y su articulacin con otros procesos econmicos, lo que constituir el marco para la identificacin de un proyecto local de desarrollo que reconozca y consolide su identidad como base de su desarrollo. En este contexto, el sistema econmico no slo aportar los tributos establecidos por el gobierno, tambin aportar recursos humanos calificados que se insertarn en diversas acciones, y recursos financieros,46 que le permitirn realizar una mejor gestin. Al gobierno local le corresponde, bajo el principio de la preservacin del inters y bien comn, regular los procesos econmicos locales para procurar la generacin de ingresos pero, al mismo tiempo, buscando la equidad y solidaridad para evitar las marginalidades.
El esfuerzo econmico local -adecuadamente regulado-, a travs de sus inversiones, apoyar la gestin y prestacin de servicios a la colectividad. La empresa privada, por definicin y derecho, busca obtener beneficios legtimos.47 Una gestin adecuada por parte de la municipalidad en la promocin del desarrollo econmico local, as como la construccin de infraestructura, ser importante para que los vecinos cumplan mejor con el pago de sus tributos y encuentren estmulos para invertir sus excedentes en la localidad.
c. En cuanto al Desarrollo del Ambiente Los agentes econmicos requieren de un ambiente apropiado que les ofrezca ventajas comparativas y competitivas para el desarrollo de sus acciones econmicas, para asentarse all y obtener los beneficios esperados. Pero, al mismo tiempo, deben realizar inversiones para acondicionar el territorio, en funcin de sus necesidades empresariales. Muchas acciones econmicas explotan los recursos naturales que ofrece dicho ambiente. La clave del desarrollo pasa por que estos recursos no se agoten con una accin que pueda generar desarrollo o empleo durante diez o veinte aos, porque al agotarse el recurso cesar la accin empresarial, y as la oferta de bienes y servicios, desarrollada en funcin de esta accin, quebrar o se extinguir. El rol del gobierno local es aqu fundamental, no slo para evitar la depredacin de los recursos naturales, sino para garantzar que
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Adems de las inversiones propias de las Acciones econmicas privadas, pueden financiar diversas obras pblicas bajo el concepto de privatizacin y concesin de bienes y servicios pblicos, liberando del recursos del presupuesto Producto de tendencias mundiales que predominaron en los aos setentas, el Estado asumi un papel empresarial en la economa y en la provisin de bienes servicios que por definicin corresponden a la empresa privada. Hoy la Economa de Mercado defiende y preconiza y legitima esta tesis.
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el ambiente siga ofreciendo sus capacidades y recursos fsicos en recursos y facilidades, tanto para la accin econmica como para el logro de una calidad de vida adecuada para la poblacin. Para el sustento de la economa local48 la municipalidad debe impulsar procesos de mejoramiento del ambiente y rentabilizar la plusvala generada por las mejoras introducidas49 en el territorio, las cuales deben ser utilizadas en beneficio colectivo50 para continuar mejorando el ambiente y las mejores condiciones de vida que la poblacin requiere. Frente a acciones de explotacin de recursos naturales no renovables como la minera- o a la realizacin de acciones contaminantes como la industrial o la portuaria- con generacin de daos irreversibles al ambiente en el corto plazo51, se ha establecido el canon. Este es un tributo aplicado a las utilidades empresariales, que deben dejar en la localidad quienes obtienen lucro a travs de tales acciones que afectan al ambiente. La idea es que este recurso permita, en primer trmino preservar el ambiente, pero si ello no es posible, compensar el deterioro ocasionado, generando otras acciones econmicas que sustituyan a la accin extinta y, a partir de estos recursos, generar mecanismos para obtener una compensacin a los efectos secun-
darios o colaterales. Actualmente, este tributo es recolectado por el gobierno nacional, y un elevado porcentaje del mismo, alrededor del 60% del total, es utilizado para financiar el funcionamiento de oficinas administrativas en la capital y el resto, totalmente atomizado, es repartido entre todas las municipalidades aunque en su territorio no se realice ninguna accin contaminante. Es decir, se le est dando un uso distinto para el que fue creado.
d. En cuanto al Desarrollo Institucional Municipal La municipalidad, como rgano de gobierno local, tiene como funcin ejercer el gobierno local para satisfacer las necesidades de los vecinos y proveerles, en trminos generales, de adecuadas condiciones de vida. Para ejercer esta funcin debe contar con recursos humanos, econmicos y logsticos, as como una organizacin, instrumentos y procedimientos que le permitan cumplir con dicha funcin. Por ello para definir la calidad y caractersticas que debe tener la institucin municipal, es preciso definir las funciones que desarrollar. Para consolidar adecuadamente el aspecto institucional y desempear las funciones que le competen las municipalidades, stas deben tener una organizacin con los recursos
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Entendida, no slo como la economa de las municipalidad, sino tambin del municipio y de la capacidad del gobierno local, que le permita asumir la gestin del territorio y proveer a los vecinos de lo que stos demandan. Aqu se presenta la polmica sobre los derechos de rentabilizar libremente la plusvala generada mediante procesos de desarrollo fsico. La legislacin reconoce el derecho de la transaccin entre dos miembros de la sociedad, para beneficio exclusivo de ellos sobre un bien privado. En el pas lamentablemente esta plusvala ha sido rentabilizada mayormente por los grupos econmicos, que son los que en la prctica han conducido el crecimiento y expansin de las ciudades a travs de los procesos de urbanizacin con escaso control y planeamiento. Si los daos no fueran reversibles en el largo plazo, constituyen dao permanente y la accin que lo genera no debe permitirse.
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medios e instrumentos apropiados y estar en funcin a las acciones que sus planes y polticas han priorizado, por tanto no se puede establecer de una organizacin modelo, ya que la mejor organizacin ser la que mejor responda a la implementacin de los planes y cumplimiento d sus funciones. Es en este sentido que debe reconsiderarse una estructura organizacional diseada a partir de las funciones que corresponde desempear a cada instancia de la municipalidad. Hacia el exterior de la institucin, existen
numerosas instituciones locales que deben ser fortalecidas para que participen de las decisiones del gobierno local, pero al mismo tiempo lo fiscalicen adecuadamente. La institucionalidad local es de distintos tipos y propsitos. La gremial formada para atender asuntos sectoriales que el sistema no ha resuelto, organizaciones territoriales para promover, organizaciones consultivas como las Mesas de Concertacin, organizaciones promotoras como las ONGs. La Municipalidad debe organizar su participacin en torno al Plan de Desarrollo Estratgico Local.
ANEXO 2
COMENTARIOS AL PRINCIPIO DE SUBSIDIARIEDAD El Estado es una institucin creada por la sociedad para apoyarla en la organizacin y la reglamentacin de las acciones que sta realiza en busca del desarrollo. Por ello, debe entenderse que el desarrollo no es funcin principal del Estado sino de la Sociedad y que el Estado debe actuar fundamentalmente como facilitador, teniendo como marco de referencia y regulacin de su actuacin, el Principio de Subsidiariedad, el cual se basa en cuatro postulados bsicos: a) El Estado interviene en asuntos de la sociedad civil slo cuando sta no puede atenderlos y resolverlos por s misma y slo tanto y cunto como sea necesario El auge de los modelos estatistas, hacia finales de los aos sesenta no slo se expresaron en la destruccin del ltimo medio siglo de inversin privada en agricultura, industria, minera, servicios, etc., sino que, al mismo tiempo, se relev a la sociedad de cumplir su rol en la gestin del desarrollo en general. El rol del Estado -en tanto subsidiario- debe ser complementario a la actuacin de los agentes econmicos y a los intereses de la sociedad. Su papel es regulador y promotor; debe corregir las distorsiones del sistema, procurar la compensacin social, apoyar la construccin de la infraestructura para el desarrollo, etc., en el mbito nacional e internacional. de sus capacidades de resolver los asuntos vecinales. c) Cuando el nivel competente no tiene las capacidades, las funciones y competencias las asume el nivel inmediato superior Aquellas acciones que estn por encima de las capacidades de la sociedad civil o de los gobiernos locales, o cuya atencin demande crear capacidades a costos excesivos, deben ser asumidas por dependencias de mayor nivel y que cuenten con las capacidades y los recursos humanos, tcnicos, logsticos- necesarios. Esta sustitucin de las capacidades locales no significa, sin embargo, que se lo sustituya en la decisin local sobre las prioridades. d) Cuando un nivel superior de gobierno interviene en forma subsidiaria, debe crear las condiciones necesarias para que quien tiene las competencias, asuma la funcin en el menor plazo posible Este rol corresponde a las municipalidades, las que por su cercana a la poblacin conocen mejor los problemas y las necesidades de los vecinos y su accin es ms rpida y econmica. Dada su heterogeneidad, las competencias que stas pueden asumir dependern Al asumir funciones por subsidiariedad, es necesario realizar un esfuerzo adicional junto con la prestacin del servicio, con miras a crear las capacidades en la localidad, para que asuman sus responsabilidades tan pronto como sea posible, al menor costo local. Obviamente, la actuacin de organismos con
b) Cuando interviene el Estado debe hacerlo el nivel ms cercano a la poblacin segn sus competencias
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mayores capacidades, en un anlisis de costo/ beneficio, redundar en favor de las economas locales, pero slo en el corto plazo, porque traer capacidades forneas baratas, puede
ser menos costoso que crearlas, pero es ms costoso a la larga traer capacidades baratas forneas cuando las capacidades locales estn en condiciones de asumir la funcin.
ANEXO 3
SOBRE LAS COMISIONES DE REGIDOR@S Propuestas y Seguimiento de Ordenanzas y Edictos: las iniciativas individuales de Regidor@s y las iniciativas colectivas de las comisiones, deben llegar al Concejo con su exposicin de motivos, su viabilidad legal, estadstica de poblacin beneficiada, propuesta final de Acuerdo de Concejo. Por ello, esta comisin se encarga de evaluar las propuestas, identificar sus carencias y ayudar a resolverlas. El Concejo debe contar con las Comisiones de Regidor@s necesarias, que le permitan cumplir su funcin. Los nombres de las Comisiones pueden variar de acuerdo con las preferencias de cada Concejo, pero los temas prioritarios son los que se indican. Existen dos tipos de comisiones: Permanentes y Especiales Comisiones Permanentes orientadas a la promocin y fiscalizacin de la gestin municipal y que guardan armona con la organizacin municipal. La Comisin de Planeamiento y Finanzas debe ocuparse de asuntos referentes a: Plan de Desarrollo Estratgico de la Provincia o Distrito El Plan de Acondicionamiento Territorial y Plan Urbano El Plan Operativo Anual Debe conocer, opinar y aprobar el Presupuesto Municipal Debe vigilar que el presupuesto se cumpla y se utilice conforme lo aprobado Tambin evala los informes sobre el uso racional de los recursos Esta Comisin filtra las propuestas vecinales, las de los Regidor@s y el Alcald@ con miras a seleccionar obras para el siguiente ao y preparar las bases para el presupuesto anual de gestin. Se preocupa que se preparen inicialmente los perfiles de proyectos y posteriormente sus expedientes. Recibe informes mensuales a solicitud del Alcald@, para evaluar permanentemente la evolucin del presupuesto municipal. La Comisin de Administracin debe ocuparse de los asuntos referentes a los Sistemas Administrativos. La Contadura General y la Contralora General de la Repblica, la contabilidad y la ejecucin presupuestal, el manejo de la Tesorera, los Sistemas de Abastecimiento, Adquisiciones y Contrataciones. Por otro lado, debe velar por el adecuado cumplimiento de los acuerdos, fiscalizndolo tanto al interior de la administracin, como su ejecucin y cumplimiento en la calle. Fiscaliza la correcta aplicacin de los sistemas nacionales de administracin pblica y las normas sobre la Ingresos y Egresos (gastos y rentas), los informes contables, de tesorera, abastecimiento y de personal. La comisin de Asuntos Sociales debe ocuparse de los asuntos referentes a la prestacin de servicios sociales, como el Vaso de Leche, Comedores Populares, entre otros. Ve asuntos relacionados con todo aquello que tenga que ver con la expresin cultural de su localidad, servicios a la comunidad como bibliotecas, capacitacin, eventos. Coordina con las autoridades educativas lo referente a la atencin de la educacin local. Igualmente sobre sistemas de Salud, DEMUNA y otros como:
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Participacin Vecinal: relaciones con las organizaciones sociales, informacin a los ciudadanos, intermediacin con otras instituciones, promocin del desarrollo local y su participacin activa en la gestin municipal. Apoyo a las comunidades o barrios: es el programa descentralista por excelencia. Apoya al Alcald@, al personal administrativo y a los vecinos en identificacin y ejecucin de pequeas obras. El 99% de las municipalidades carecen de este programa. Instrumentos de gestin y atencin al vecino: de gran importancia en el primer ao de trabajo, ya que ordena la administracin y permite cumplir con las leyes normativas. Se encarga de proponer al concejo la reestructuracin o aprobacin de estos documentos, velando que la administracin cumpla con prepararlos para luego revisarlos antes de su ingreso a concejo. Fiscaliza la atencin adecuada a los trmites vecinales y propone soluciones para la agilizacin de trmites. La comisin de Asuntos Econmicos debe ocuparse de los asuntos relacionados con el desarrollo de la pequea y micro empresa, y de las acciones en general. Promocin de las acciones econmicas y supervisin de los proyectos con
impacto ambiental, en el marco de la accin econmica. Tambin ve asuntos referentes a Turismo y Artesana. La comisin de Asuntos Territoriales debe ocuparse de los asuntos referentes a la prestacin de los servicios pblicos, la construccin y mantenimiento de la infraestructura y el equipamiento. Proteccin del ambiente y prevencin de desastres naturales. Ordenamiento y Control Urbano Obras Pblicas: visita a las obras programadas, revisa su avance y deficiencias, uso de maquinaria, coordinacin con otros sectores de la administracin pblica para obras y apoyos. Servicio de limpieza pblica. Control de Obras Privadas. Comisiones Especiales.- Generalmente tienen carcter temporal y estn orientadas a tratar temas de coyuntura, de emergencia o especializados. Al inicio de la gestin las comisiones especiales pueden ser: Implementacin de las recomendaciones de la Transferencia Revisin del Plan y la Polticas de gobierno y de gestin Comisin de Polticas de Participacin Ciudadana
ANEXO 4
PROBLEMTICA Y ESTRATEGIAS PARA RECAUDO DE RENTAS52 1. En la definicin de la problemtica del recaudo de rentas concurren dos variables: a. El potencial de recaudo, entendido como la cantidad de rentas que la Municipalidad puede recaudar como consecuencia del incremento por crecimiento vegetativo de la poblacin, por incorporacin de evasores y de contribuyentes morosos, sub-valuadores y omisos, y por tributos dejados de recaudar en los ejercicios an no prescritos; y b. El potencial institucional, entendido como el esfuerzo de la Municipalidad en el aprovechamiento de su capacidad organizativa, orientado a lograr la mayor eficiencia, eficacia y efectividad en la administracin y recaudacin de sus rentas. Para determinar el potencial tributario local, es necesario conocer la base econmica local, no slo para conocer la respuesta que se puede esperar de la poblacin, en cuanto al pago de tributos, sino en relacin con las capacidades locales de desarrollo econmico, acumulacin de excedentes y otros indicadores del desarrollo econmico local. De esta manera, el esfuerzo municipal y las polticas que se apliquen sern consecuentes con las reales posibilidades econmicas de la poblacin en su conjunto, de participar efectivamente en la generacin de rentas para dar sustento a la gestin de la Municipalidad. El anlisis del esfuerzo institucional de una Mu52
nicipalidad identifica los diversos problemas que de una u otra forma influyen en la generacin de ingresos propios, estableciendo relaciones de causa y efecto, de manera tal, que se construye un rbol de problemas cuyo tronco est representado por el problema central que en este caso es: La recaudacin de rentas en la Municipalidad es inferior a la que podra ser A partir de la identificacin del problema se identifican las principales causas que lo originan y a su vez, en cascada, las causas de las causas, hasta llegar al origen de cada una de ellas, con lo que se habr construido las races del problema central. En el anlisis se identifican, asimismo, los efectos de estos problemas. 2. Formulacin de objetivos Concluido el anlisis de los problemas, sus causas y efectos, stos se expresan en forma de solucin, es decir, en la condicin que los factores debieran concurrir en el funcionamiento municipal para que el problema central no exista o sea modificado a la situacin deseada, cuyo tronco se convierte en el objetivo central que debe lograrse: La recaudacin de rentas se ha incrementado en funcin de su potencial De esta forma, las causas de los problemas, expresadas en forma de la condicin esperada, se convierten en los objetivos a lograr para llegar al objetivo central. Los efectos que genera el proble-
Estudio de Caso aplicado a la Municipalidad de Nuevo San Juan, con base en el estudio realizado por encargo de TUBSA-TYPSA-GYM en el Estudio contratado por el Banco Mundial en 1998. Los autores de este texto son el CPC Ricardo Vidaurre Aguayo y el Arq Alvaro Ugarte Ubilla.
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ma expresados en la condicin esperada, pasan a constituir elementos de verificacin del logro del objetivo o indicadores de cumplimiento de tarea. 3. Diseo de estrategias La estrategia se formula en consideracin a los objetivos que presentan mayor viabilidad de ser logrados. La viabilidad se establece a partir de diversas variables, que, en virtud de la naturaleza del problema, son i) Importancia; ii) Costo; iii) Impacto poltico; iv) Financiamiento; y v) Plazo. Recomendaciones 1. POLTICAS La funcin de recaudo es en s misma de difcil ejecucin por cuanto est dirigida a captar la contribucin financiera de los vecinos, cuya natural renuencia se apoyar en cualquier resquicio de inseguridad del sistema; ms aun en el mbito municipal, es donde existen mayores debilidades. La eficiencia en la gestin de rentas se apoya en un conjunto de postulados53 en los que la sinergia de sus factores es determinante en la consolidacin de la gestin y que constituyen las polticas que son recomendadas: i) Poltico.- Apoyo explcito y real, en el trmite de normas legales sin intervencin en aspectos tcnicos de recaudo, asistencia a operativos de control, y respaldo pblico al recaudo. ii) Legislativo.- Legislativo.- El Cdigo Tributario debe contener procedimientos ejecutivos que permitan combatir la evasin y defrauda53
cin, as como la impunidad; debe incluir las consecuencias penales junto con mecanismos de defensa y justicia. iii) Planeamiento.- La gestin se debe regir por un plan estratgico debidamente divulgado, con objetivos claros y tareas definidas. iv) Autonoma.- Administrativa y financiera, con un porcentaje preestablecido del recaudo para su funcionamiento. v) Estructura Orgnica.- Debe tener control sobre el registro de contribuyentes, la recaudacin, la fiscalizacin, la cobranza coactiva y la presentacin de juicios contenciosos. vi) Recursos humanos.- Es fundamental contar con ejecutivos que conduzcan la gestin de rentas con el temple necesario, capaces, motivados, imaginativos y dedicados. vii) Infraestructura.- Se debe disponer oportunamente del equipo de cmputo -hardware y software- y materiales de trabajo -formularios de valores de cobranza- necesarios. viii) Procedimientos.- Tan sencillos, que la mayora pueda cumplir sin errores, democrticos, que no dependan del funcionario -no discrecionales- que faciliten el pago -red bancaria, retenciones, anticipos- etc. ix) Difusin.- El conocimiento y la transparencia sobre el sistema de rentas es fundamental; la difusin debe tener carcter informativo, motivador y coercitivo, aplicado bajo planes estratgicos.
Basados en las conclusiones de las QUINTAS JORNADAS NACIONALES DE TRIBUTACION, realizadas el 23 y 24 de Octubre de 1995, en Lima. Asociacin Fiscal Internacional (IFA) Grupo Peruano; SUNAT; CONFIEP.
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2. ESTRATEGIAS Del anlisis realizado a los problemas y las alternativas de solucin, se han inferido los objetivos que permitiran incrementar los ingresos tributarios aprovechando el potencial fiscal de la municipalidad. Ahora es preciso aplicar una estrategia para lograrlos, ello implica, identificar las acciones y realizar un anlisis valorativo de stas para establecer la oportunidad, mecanismos y condiciones en las que concurren en esta estrategia. Para la formulacin de las estrategias se evala la viabilidad de los objetivos, en la forma prevista en el mtodo. La viabilidad se establece -teniendo en consideracin la naturaleza del problema- a partir de las siguientes variables:

menos favorable para confirmar la viabilidad del objetivo. De acuerdo con los ndices consignados en la Tabla de Valoracin de Estrategias aplicados a los objetivos establecidos, estos obtienen un conjunto de juicios valorativos estructurados en relacin con las definiciones operacionales de cada una de las variables y justificados en la correspondiente puntuacin aplicada. Ello constituye un mecanismo objetivo de anlisis de la viabilidad para la construccin de un plan con objetivos a corto, mediano y largo plazo, con indicadores referenciales de las otras variables. Por ejemplo, s la matriz nos seala, que un objetivo es de importancia determinante, relativamente costoso, una medida con efecto poltico adverso, con financiamiento accesible, y que es una medida aplicable en el largo plazo. Debemos interpretar que aunque la medida ser polticamente adversa, ya que no costar mucho y se pueden obtener los recursos financieros, de todas maneras deben realizarse las acciones para que se ejecute en el largo plazo, por su naturaleza determinante en el logro del objetivo. Evidentemente, aqu entra la interpretacin de los autores del estudio, que no excluye la interpretacin de los ejecutores del Proyecto, de la Unidad de Coordinacin del Proyecto, ni de las propias autoridades interesadas. Al mismo tiempo estas matrices precisan los requerimientos y condicionantes de la implementacin de los objetivos, de modo tal, que la formulacin del objetivo aterriza en la forma y en los medios con los que se va a materializar. De la interpretacin estratgica de los objetivos analizados, encontramos cinco acciones que en conjunto- permitirn el aprovechamiento del potencial de rentas de la Municipalidad, la sostenibilidad de las medidas en el tiempo y la
Importancia.- Define la implicancia de un objetivo o accin en el logro del objetivo inmediato superior y los efectos generales Costo.- Define la implicancia del esfuerzo de la Municipalidad para la consecucin del objetivo, bajo un anlisis de beneficio/costo de tal esfuerzo. Impacto poltico.- Establece como parmetro la evaluacin de las consecuencias polticas y por tanto el grado de compromiso de las autoridades en lograr el objetivo. Financiamiento.- Define las posibilidades reales de lograr financiamiento para alcanzar el objetivo o ejecutar las acciones conducentes a ste. Plazo.- Establece la oportunidad ms probable y conveniente para la ejecucin de las acciones del objetivo; es al mismo tiempo una variable dependiente de las otras variables.
Los valores asignados a las variables van de 5 a 1 en funcin de su mayor incidencia positiva, donde 5 representa la condicin ms favorable y 1 la
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sostenibilidad en la generacin de las rentas como mecanismo financiero. 2.1. Valoracin estratgica de las bases de datos. La valoracin de ambos objetivos que concurren en la viabilidad del objetivo general, los ndices combinados entre s, califican que contar con incorporar al 90% de los contribuyentes omisos en las bases de datos de contribuyentes, es un Objetivo muy importante, de costos moderados, sin efecto poltico relevante, de financiamiento accesible y de ejecucin en el corto plazo, si se aplican las medidas recomendadas oportunamente. Para ello es necesario: 2.1.1 Incrementar el nmero de contribuyentes inscritos formales; a partir de un estudio de factibilidad, un registro predial con el 90% de los contribuyentes omisos; promover que los vecinos cumplan las normas y contar con un adecuado Catastro Urbano. Con la aplicacin de los ndices contenidos en la Tabla de Valoracin Estratgica a estas metas, el objetivo incrementar el nmero de los contribuyentes inscritos adquiere una viablidad, calificada como objetivo de condicin importante, de costos moderados, sin efecto poltico, financieramente accesible y de ejecucin en el corto plazo. 2.1.2 Mientras tanto, con un procedimiento anlogo, fiscalizar la informacin de los contribuyentes se califica como objetivo de importancia determinante, de poco costo, de impacto poltico desfavorable, de fcil financiamiento, y de corto plazo. En cuanto a las Bases de Datos, se detallan los objetivos, las acciones, los requerimientos, los
beneficios, la programacin y las calificaciones de stos. La interpretacin de los resultados matemticos se conjuga con el criterio del lector. 2.2. Valoracin estratgica de los Procedimientos de Recaudo Aplicando el mtodo descrito, este objetivo general, como consecuencia de la valoracin de los objetivos que lo conforman, es muy importante, de costos moderados, con favorable efecto poltico, de financiamiento accesible y ejecucin en el corto plazo. En el anlisis del Recaudo de Rentas, los objetivos componentes se califican como: 2.2.1. Aplicar correctamente los procedimientos de cobranza, es un objetivo determinante, de costos algo moderados, sin efecto poltico, financiamiento muy accesible, ejecucin en el corto plazo. 2.2.2. Disponer de los recursos necesarios para potenciar y facilitar la accin, es un objetivo importante, de costos algo moderados, sin efecto poltico, financiamiento accesible, ejecucin en el corto plazo. 2.2.3. Actualizar y perfeccionar los recursos humanos, es un objetivo muy importante, de bajos costos, sin ningn efecto poltico, financiamiento fcil, ejecucin en el corto plazo. 2.3. La respuesta del contribuyente. Mejorar la conciencia vecinal en el cumplimiento de sus obligaciones de pago, es un objetivo muy importante, de costos moderados, favorable efecto poltico, financiamiento accesible, ejecucin en el corto plazo, tal como se expresa en las Estrategias en cuanto a la Respuesta del Contribuyente. Tiene el siguiente sustento:
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2.3.1. Disminuir la resistencia al pago en la poblacin, es un objetivo muy importante, de costos moderados, favorable efecto poltico, financiamiento accesible, ejecucin en el corto plazo. 2.3.2. Mejorar el pago de contribuyentes de poca o ninguna solvencia, es un objetivo importante, de costo moderado, impacto poltico muy favorable, de financiamiento relativamente accesible, ejecucin en el cortsimo plazo. 2.4. Sntesis Los tres objetivos generales, en cuanto a las bases de datos, los procedimientos de recaudo y la gestin de una favorable respuesta del contribuyente, son objetivos cuya materializacin es de mediano y largo plazo pero tienen acciones que deben iniciarse en el corto plazo y en algunos casos en forma inmediata. Tal es el caso del estudio de factibilidad, de bajo costo, de financiamiento relativamente fcil, sin impacto poltico y cuya importancia es determinante, por cuanto, es el punto de partida de las dems acciones. Asimismo, es de muy fcil implementacin un programa orientado a mejorar el trato y la atencin al vecino, no cuesta nada y tiene un efecto poltico altamente favorable. 3. METAS En funcin al anlisis precedente se establecen las metas, las que actan en conjunto para lograr el efecto deseado de incrementar el recaudo, en funcin del potencial de rentas; fundamentalmente, del impuesto predial como base para financiar una mejor prestacin de servicios a la comunidad. Las metas fijadas tienen como propsito actuar en varios frentes: potenciar la actual
rea de Rentas, de para dar sustento a las medidas de corto plazo, mientras se adecuan las bases de datos y se organiza una mejor atencin al vecino, mientras se organiza la creacin de un Sistema de Administracin de Rentas SAR, para un desarrollo de la funcin de recaudo de rentas en forma sostenible. 3.1 Reestructuracin del rea de Rentas Esta accin se basa en la realizacin de un diagnstico, para revisar y ajustar los procedimientos actuales en funcin de las polticas establecidas y con miras a su futura incorporacin al Sistema de Administracin de Rentas. 3.2 Adecuacin de las bases de datos Es la parte inicial del proceso. Se inicia por el estudio de factibilidad en el que se establece una evaluacin de beneficio/costo del registro predial, la que normalmente debe ser mayor a 1.5 para que se justifique su ejecucin. Se coordinan los procedimientos de actualizacin de la informacin que se procesa en las diferentes reas de la Municipalidad, como licencias de sub divisin, construccin, de funcionamiento, etc., de manera que se actualice permanentemente la informacin predial. A partir del estudio de factibilidad y las recomendaciones estratgicas que en ste se precisen se inicia el registro de las propiedades que no estn inscritas en las bases de datos. El registro debe iniciarse por las zonas donde la posibilidad del recaudo de rentas es mayor; es decir en zonas accin econmica de mayor densidad. 3.3. Creacin del Sistema de Administracin de Rentas S.A.R. Ha quedado establecido que para realizar una eficiente gestin de rentas, es necesario contar con
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una organizacin apropiada, lo que representa la creacin de un Sistema de Administracin de Rentas, que considere el aprovechamiento de todos los recursos institucionales de la Municipalidad, pero, superando las debilidades estructurales que presenta. Ello implica el diseo de un ente con personera jurdica distinta a la Municipalidad, pero polticamente dependiente de ella. Implica el diseo de una organizacin interna con adecuados procedimientos de recaudo, y procedimientos internos orientados a la eficiencia del funcionamiento y de operacin. 3.4 Proceso de transferencia del rea de Rentas al SAR. Una vez logrados los objetivos de corto plazo, orientados al fortalecimiento institucional de la capacidad de recaudo, cuando ya est debidamente constituido y operando el SAR, debe implementarse un proceso de transferencia del personal seleccionado, la informacin, el acer-
vo documentario, bienes y recursos. En el nterin, debe haberse consolidado el registro predial como base para el catastro urbano. 3.5 Mejora en la respuesta de los vecinos Esta es una accin que se realiza sistemtica y estacionalmente, segn la naturaleza de las acciones programadas: la evaluacin de la gestin de las diferentes reas dos veces al ao, en el segundo y quinto bimestre; la Planificacin y Control del Presupuesto Municipal, se realiza todos los aos a partir del mes de septiembre; al inicio de cada semestre se realiza el diseo de polticas de buen trato y facilidades a los vecinos y evaluacin de resultados, como parte de una actitud institucional, firmemente respalda por las autoridades y funcionarios, durante todo el ao; la implementacin de un Programa de Asistencia Social, orientado a evaluar los casos de insolvencia crtica e insolvencia crnica para buscar soluciones estructurales y definitivas.
ANEXO 5
REGLAMENTO INTERNO DEL CONCEJO MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ACOMAYO (Ejemplo de la estructura de un RIC. ste variar de acuerdo con las comisiones y procedimientos que se acuerden, el tamao de la Municipalidad y otras particularidades) EDICTO N El Alcald@ de la Municipalidad de Acomayo POR CUANTO: El Concejo Municipal Provincial de Acomayo en Sesin Extraordinaria de fecha aprob el siguiente EDICTO: Artculo 1.- Aprubese el Reglamento Interno del Concejo provincial de Acomayo, el mismo que consta de 04 ttulos, 59 artculos y dos disposiciones complementarias, con el siguiente texto: REGLAMENTO INTERNO DEL CONCEJO PROVINCIAL DE ACOMAYO I. INTRODUCCION Artculo 1.- El presente Reglamento tiene por objeto normar el rgimen interior del Concejo Provincial de Acomayo, precisando entre otros aspectos: a) La competencia que la Ley les seala, como mximo rgano de gobierno: b) El mbito de las atribuciones de sus miembros. c) Las Sesiones del Concejo y la formalidad a la que deben seirse. d) El funcionamiento de las comisiones internas permanentes de trabajo. constituyen el mximo rgano de la Municipalidad. Artculo 3.- El Concejo ejerce funciones normativas, administrativas y de fiscalizacin. Las funciones normativas las ejerce dictando, modificando o derogando ordenanzas, edictos y acuerdos conforme a Ley. Las funciones de fiscalizacin, las desempea a travs de comisiones investigadoras o mediante acuerdos, en que dispone que la administracin de la Municipalidad le informe sobre aquellos asuntos que demandan su intervencin. Las funciones administrativas se cumplen expidiendo Resoluciones cuando deba pronunciarse en primera o segunda instancia administrativa sobre peticiones, reclamaciones o apelaciones de inters particular sea individual o colectivo. Cuando el Concejo expide Resolucin en segunda instancia, agota la va administrativa y sus decisiones slo pueden ser impugnadas en la va judicial.
TITULO I DISPOSICIONES GENERALES Artculo 2.- El Concejo Provincial de Acomayo, es un cuerpo colegiado integrado por el Alcald@ y siete Regidor@s elegidos conforme a Ley y
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TITULO II DE LOS MIEMBROS DEL CONCEJO A. EN GENERAL Artculo 4.- Son miembros del Concejo Alcald@ y los siete Regidor@s. Artculo 5.- Se consideran miembros hbiles del Concejo al Alcald@ y Regidor@s que estn en condiciones de desempear las funciones para las que fueron elegidos. Se consideran inhbiles a los miembros del Concejo que: a) Se encuentren enfermos. b) Estn gozando licencia por tres meses. c) Se encuentren suspendidos en el ejercicio de sus funciones por incapacidad fsica o mental por un perodo de 03 meses. d) Se encuentren fuera de la Provincia por un perodo de ms de 30 das y menos de 03 meses. Artculo 6.- Los miembros del Concejo son responsables individualmente por los actos violatorios de la Ley que practiquen en el ejercicio de sus funciones y del cargo. Son solidariamente responsables por las Resoluciones y Acuerdos adoptados por el Concejo, que sea violatorios de la Ley, al menos que salven expresamente su voto. B. DEL ACALDE Artculo 7.- El Alcald@ es el personero Legal de la Municipalidad, le corresponde ejercer las funciones ejecutivas del Gobierno Local. Sus atribuciones, funciones y preeminencias son las que establece el Art. 192 de la Constitucin Poltica, Arts. 17 y 47 de la Ley Orgnica de Municipalidades y las dems leyes y normas concordantes.
C. DEL TENIENTE ALCALD@ Artculo 8.- El Teniente Alcald@ es el Regidor@ que sigui al Alcald@ en su propia lista electoral. Le corresponde asumir la Alcalda cuando se produce la vacancia de esta por las causas previstas en la Ley. Artculo 9.- El Teniente Alcald@, reemplaza transitoriamente al Alcald@, en caso de licencia o impedimento temporal. Si el Teniente, tuviese impedimento temporal para desempear la Alcalda, el cargo lo asumir el Regidor@ que designe el Concejo. D. DE REGIDOR@S Artculo 10.- Los Regidor@s tienen las siguientes obligaciones: a) Proponer proyectos de ordenanzas, edictos y acuerdos. b) Integrar las comisiones permanentes o especiales que designe el Concejo. c) Concurrir a las Sesiones del Concejo y votar en todos los asuntos que se proponga al cuerpo edilicio, a menos que se trate de cuestiones en la que deba inhibirse por tener inters personal en el asunto puesto a debate. d) Ejercer funcin de fiscalizacin y vigilancia de los actos de la administracin municipal. e) Cumplir las acciones administrativas que delegue el Alcald@ o el Concejo Municipal mediante acuerdo. f ) Representar al Alcald@ en los actos, ceremonias y ante los organismos que esta determine. Artculo 11.- Toda investigacin y vigilancia de los actos de la administracin municipal, que efecten los Regidor@s sern previamente puesta en conocimiento del Alcald@, as como de los
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Regidor@s que presidan la comisin, cuyas reas de servicios puedan ser motivo de investigacin o fiscalizacin. Para ello, deber dirigirse por escrito al Alcald@, por intermedio del Gerente Municipal, tramitar de inmediato el pedido a fin de que los funcionarios o personas jurdicas sometidas a la jurisdiccin municipal respondan por escrito los pedidos, bajo su responsabilidad. Artculo 12.- El Gerente Municipal deber recibir y tramitar el resultado de las inspecciones que realizarn los Regidor@s, en su funcin de fiscalizacin, con el fin de que se apliquen las medidas correctivas que corresponden. TITULO III DE LAS SESIONES A. EN GENERAL Artculo 13.- Las Sesiones del Concejo son Ordinarias, Extraordinarias y Solemnes. Todas ellas son pblicas. El Alcald@ puede decidir que determinados asuntos se traten en forma reservada, atendiendo a su naturaleza, a menos que dos tercios de los concurrentes decidan que la sesin contine siendo pblica. Artculo 14.- El Alcald@ convoca a Sesin y establece la agenda de la misma. El Secretario General, por orden del Alcald@ cita a los Regidor@s mediante esquelas y si es necesario, por cualquier otro medio de difusin. Artculo 15.- El qurum para las sesiones ordinarias y extraordinarias se constituyen con ms de la mitad de los miembros hbiles. Artculo 16.- El Alcald@ preside las sesiones. En caso de licencia o impedimento, el Teniente Alcald@ y por ausencia o impedimento de este ltimo, lo har el Regidor@ que designe el Concejo.
Artculo 17.- A la hora sealada en la citacin, el Alcald@ dispondr que el Secretario General pase lista. Si no se alcanzara el qurum, se volver a pasar lista 15 minutos ms tarde. Si en esta segunda ocasin tampoco se reuniera el qurum de Ley, el Secretario General, asentar en el libro de actas la constancia respectiva, indicando los nombres de los concurrentes, de quienes se encontraban con licencia o impedidos o de quienes hubieran faltado injustificadamente. Si hubiera qurum, el Alcald@ o quien preside, abrir la sesin. No podr un Regidor@, durante las sesiones, asumir la representacin de otro ausente para formular en su nombre declaraciones, pedidos o propuestas de ninguna naturaleza. Artculo 18.- El Alcald@ puede llamar a tomar parte en la sesin a las personas dependientes o no de la Municipalidad, que puedan proporcionar informaciones o expresar opiniones que ayuden al Concejo a adoptar decisiones ms convenientes. Artculo 19.- El acta de la sesin, se aprueba en la misma fecha de su realizacin, y si hubiese observaciones estas deben constar en acta. DE LAS SESIONES ORDINARIAS Artculo 20.- Las sesiones ordinarias se deben realizar por lo menos cada 15 das. Artculo 21.- En las sesiones ordinarias, se observar la siguiente secuencia: a) Despacho b) Informes y pedidos c) Orden del da, y d) Lectura y aprobacin del Acta del da
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DESPACHO Artculo 22.- En la estacin de Despacho, se pondr en conocimiento del Concejo la legislacin relativa a la administrativa municipal, de acuerdo a su jerarqua y a la documentacin constituida por: Oficios Proyectos de ordenanzas, edictos y acuerdos Informes y dictmenes de comisiones Pedidos e informes de Regidor@s Informes de la Administracin y Otros documentos En esta estacin no admitir debate. Artculo 23.- Ledo los documentos puestos a Despacho o distribuido a los Regidor@s, el Alcald@, o quien presida ordenar el trmite que se debe dar a cada uno de ellos y pondr a debate aquellos que podran requerir inmediato pronunciamiento del Concejo. El autor o uno de los autores en caso de ser varios podr fundamentar su propuesta en un lapso que no exceder de 5 minutos. Artculo 24.- Admitidos a debates pasarn a las comisiones para informe o dictamen. Cuando la naturaleza del asunto o la urgencia del caso lo requiera, se podr dispensar el trmite de comisiones. No podr exonerarse el trmite de comisiones los asuntos que afecten las rentas de la Municipalidad. Artculo 25.- Los proyectos de Resoluciones, Acuerdos, Ordenanzas o Edictos que cuenten con informe o dictamen de comisin o los que hubieran sido dispensados del trmite de comisiones pasarn a la orden del da para su discusin y votacin.
INFORMES Y PEDIDOS Artculo 26.- En la estacin de informes y pedidos, los Regidor@s podrn dar cuenta de las gestiones que les hubiese encargado el Concejo o de aquellos asuntos relacionados con las funciones y atribuciones que les seale la ley que consideren deben ser puestos en conocimiento del Concejo. Podrn formular, asimismo, los pedidos que estimen convenientes sobre asuntos que requieran el pronunciamiento del Concejo. Artculo 27.- Los informes sern breves y concretos y no excedern de 5 minutos, de acuerdo a su importancia o en el caso que origine debate el Alcald@ dispondr que pase al orden del da, cuando se trate de informe o dictamen de una comisin, lo efectuar su presidente o el Regidor@ designado por l. Si hubiera dictamen en minora, lo efectuar quien lo suscriba. Artculo 28.- Los Regidor@s presentarn sus pedidos por escrito por intermedio de la Secretara General, por lo menos un da antes de la fecha de la sesin. El Alcald@, dispondr el trmite que se debe dar a cada uno de ellos y pondr a consideracin del concejo los que podran requerir su inmediato pronunciamiento. Los pedidos que extraordinariamente se formule en el curso de la sesin, se expondrn breve y concretamente y versarn sobre asuntos de competencia del concejo. El Alcald@ decidir admite a debate en la orden del da. Artculo 29.- El Alcald@ dispondr que los informes o pedidos sobre los que el Concejo deba adoptar acuerdo pasen a la orden del da, en la que se producir su fundamentacin y debate. Los asuntos que por su naturaleza, requieran co-
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nocimiento de antecedentes, informes tcnicos o versen sobre materia contenciosa, pasar a informes de comisiones. Artculo 30.- Esta estacin tendr una duracin mxima de 30 minutos, vencidos los cuales se pasar a la orden del da, durante ella, no se admitir debates. Los informes o pedidos que quedar pendientes se tratarn en prxima sesin. ORDEN DEL DIA Artculo 31. En la estacin orden del da, se debatir y votar solamente los asuntos sealados en la agenda y los que durante la sesin hubieran pasado a esta estacin. El Alcald@ sealar el orden en que se debatirn, de acuerdo a su naturaleza o urgencia. Artculo 32.- Durante la orden del da, los Regidor@s fundamentarn sus dictmenes, informes y pedidos que hubieran sido consignados en la agenda o hubieran pasado a esta estacin. Artculo 33.- Durante el debate ningn Regidor@, podr intervenir ms de dos veces, excepto el autor del proyecto, dictamen o pedido, nicamente para formular aclaraciones o responder preguntas sobre ellos. Si los autores fuesen varios Regidor@s, designarn a uno para la sustentacin. Las intervenciones se referirn solamente a los asuntos en debate y no se admitir dilogo entre los Regidor@s, y se dirigirn siempre al Alcald@ o a quien dirija la sesin. Artculo 34.- Si en la discusin se profieren frases o gestos ofensivos, inadecuados o inconvenientes, el Alcald@ llamar al orden al ofensor y de ser el caso le pedir el retiro de las palabras, si
no retira sus palabras el Concejo invitar al ofensor a retirarse de la sala. Seguidamente el Concejo adoptar la sancin de acuerdo al grado de la falta. En caso que el Regidor@ se resistiese a retirarse de la sala se suspender la sesin por un cuarto intermedio. Si persistiera el Regidor@ en no retirarse de la sala, se solicitar el apoyo de la fuerza pblica para su desalojo. Artculo 35.- Ninguna intervencin durar ms de 5 minutos, salvo la primera del ponente que podr durar hasta 10 minutos. Sin embargo, la naturaleza del asunto lo hiciera conveniente, el Alcald@ puede autorizar un tiempo adicional al Regidor@ que lo solicitar. Artculo 36.- El Alcald@ evitar que el debate derive a asuntos diferentes del que se est tratando. Asimismo, podr dar por agotado el debate, si considerase que el asunto ha sido lo suficientemente analizado. Igualmente, por propia iniciativa o a pedido de algn Regidor@ podr disponer que se suspenda el debate de algn asunto que podr tratarse en la siguiente sesin. Artculo 37.- Se podr presentar por escrito mociones por orden del da, exclusivamente relacionadas con los asuntos del debate. Las mociones del orden del da requieren fundamentacin. VOTACIONES Artculo 38.- Las votaciones se realizarn en la estacin del orden del da, salvo las que no requieran debate previo. Artculo 39.- Las votaciones se harn levantando la mano o por cdulas. Artculo 40.- Para que haya Resolucin o acuerdo vlido, se requiere el voto conforme con ms
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de la mitad de los concurrentes, salvo que la Ley exija un nmero mayor. Artculo 41.- El Alcald@ nicamente tiene el voto dirimente slo en casos de empate. El Regidor@ que preside la sesin, no pierde su derecho a votar y en caso de empate tendr doble voto a menos que se encuentre desempeando la alcalda conforme el Art. 8. Artculo 42.- El Alcald@ puede determinar que el tratamiento de un determinado punto de la agenda sea diferido. Asimismo, antes que se agote la agenda puede suspender la sesin, para que contine en fecha posterior. Agotada la agenda, el Alcald@ o quien presida levantar la sesin con lo cual concluir esta y no podr reabrirse. SESIONES EXTRAORDINARIAS Artculo 42.- Las sesiones extraordinarias las convoca el Alcald@ y se realizan: a) Cuando la urgencia e importancia determine su convocatoria. b) Cuando lo soliciten la tercera parte de los miembros de concejo exponiendo los motivos de la solicitud. c) Dentro de los primeros das de cada ao, para aprobar la memoria anual y la cuenta general del ejercicio anterior. d) Para la aprobacin del presupuesto municipal o sus modificaciones. e) Para acordar el otorgamiento de condecoraciones. En las sesiones extraordinarias slo se podrn tratar los asuntos que son materia de la convocatoria.
Artculo 43.- Las convocatorias para sesiones extraordinarias se realizarn por lo menos con 24 horas de anticipacin por escrito, por lo que se deber tomarse en cuenta para contar el qurum correspondiente. SESIONES SOLEMNES Artculo 44.- Las sesiones solemnes se celebran en las oportunidades siguientes: a) El 23 de Febrero de cada ao, en ocasin de la creacin poltica de la Provincia de Acomayo. b) El 28 de Julio para conmemorar el aniversario de la Independencia Nacional. c) En fechas que acuerde el Concejo, para rendir homenaje a personalidades o conmemorando hechos gloriosos o trascendentes. Las sesiones solemnes se dedicar exclusivamente a los homenajes para los cuales se las convoca y en ellas no se requiere el qurum legal. DEL ACTA Artculo 45.- El Secretario General extender el acta de todas las sesiones, en la que constar un resumen de los debates y el texto de los acuerdos. El acta de las sesiones solemnes se extender solamente cuando el Alcald@ lo disponga. Artculo 46.- En el acta se registrar el integro de las Resoluciones y acuerdos que adopte el Concejo y de las Ordenanzas y los Edictos que expida. Se podr agregar las intervenciones de los miembros del concejo que as lo soliciten para que quede constancia del sentido de su voto o su opinin sobre determinado asunto. Para su validez el acta ser suscrita por el Alcald@, el Secretario General y los Regidor@s asistentes.
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DE LAS RECONSIDERACIONES Artculo 47.- Las ordenanzas, edictos y acuerdos del Concejo podrn ser reconsiderados a peticin por escrito de cualquiera de sus miembros, debiendo presentarse el petitorio en una sesin ordinaria dentro de los 15 das hbiles posteriores al acuerdo municipal. Cuando un acuerdo, ordenanza o edicto est en flagrante violacin de disposiciones legales, podr modificarse en cualquier tiempo posterior a su acuerdo, para este efecto, ser necesario dictamen legal y sustentacin por escrito del miembro del concejo municipal que solicite la reconsideracin. Artculo 48.- Para ser admitida una reconsideracin se solicita el voto de la mayora de los miembros del concejo municipal, cuando se produjera este hecho, el acuerdo que se considera cuando se produjera este hecho, el acuerdo que se considera quedar en suspenso hasta que se restituya sus trminos o se anule el mismo. Por casos de fuerza mayor, el Alcald@, puede ordenar al Secretario General comunique a los miembros del concejo la suspensin de la Sesin Ordinaria o Extraordinaria, con 12 horas de anticipacin exponiendo los motivos de la suspensin. TITULO IV DE LAS COMISIONES PERMANENTES Y ESPECIALES Artculo 49.- Las comisiones de Regidor@s, son rganos consultivos del concejo. Su objetivo es realizar los estudios que le encomiende el concejo, formular propuestas y dictmenes sobre los asuntos que corresponden a su rama de accin. Artculo 50.- Las comisiones de Regidor@s son permanentes y especiales.
Las comisiones permanentes abarcan las principales reas de la Municipalidad, y son: a) Comisin de Servicios Tcnicos (Obras y Proyectos) b) Comisin de Servicios Sociales y Educacin, Cultura, Recreacin, Deporte. c) Comisin de Servicios Comunales y Municipales (Registro civil, limpieza, mercado, cementerio, comercio y atencin campesina). d) Comisin de Economa, Planificacin, Presupuesto y Administracin. e) Comisin de Salud Ambiental, Ecologa y Participacin Vecinal. f ) Comisin de Transportes y Comunicaciones. g) Comisin de Asuntos legales y Defensora del Nio y Adolescente DEMUNA. Artculo 51.- Las comisiones se renen con las frecuencias que los asuntos sometidos a su estudio o dictamen lo requieran, pero cuanto menos una vez cada 15 das. Las deliberaciones de las comisiones y los acuerdos que adopten constarn en libro especial, autorizado por el Secretario General del Concejo. Artculo 52.- Las comisiones pueden invitar a participar en sus deliberaciones, con voz y sin voto, a los funcionarios empleados y obreros de la Municipalidad, a los contratistas y concesionarios de la misma y a los directivos y empleados. Artculo 53.- Pueden formarse comisiones especiales para tratar asuntos especficos, y si un asunto pasa a estudio o informe de dos o ms comisiones, podr reunirse en forma conjunta. Artculo 54.- Son funciones de las comisiones permanentes:
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a) Proponer a la Alcalda y al Concejo las disposiciones necesarias para mejorar los servicios de la Municipalidad. b) Evaluar el plan de trabajo de un rea, efectuar inspecciones, recabar informes sobre las acciones de un rea determinada y proponer al concejo y al Alcald@ que dispongan las medidas convenientes. c) Proponer los proyectos de ordenanzas, edictos, acuerdos y resoluciones de concejo. d) Dictaminar los pedidos y proposiciones de los Regidor@s y las iniciativas de los vecinos. Ninguna comisin en su conjunto, ni sus integrantes pueden adoptar decisiones e imponerlas a los servidores de la Municipalidad. Artculo 55.- Las comisiones especiales se crean por acuerdo del Concejo, para asuntos especficos que no corresponden a ninguna de las comisiones permanentes o que su importancia o brevedad as lo requieran. El acuerdo que las
constituye determinar con precisin el encargo y plazo de la comisin. Artculo 56.- El nmero de integrantes de las comisiones, as como la conformacin de sus nuevos miembros sern establecidos por acuerdo del Concejo a propuesta del Alcald@, en la primera sesin ordinaria que el Concejo celebre cada ao. Un Regidor@ puede integrar hasta tres comisiones permanentes y slo puede presidir una. El Concejo puede aprobar excepciones a esta regla. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS Primera.- Es de aplicacin en los casos no previsto por el presente reglamento, lo dispuesto por la Ley Orgnica de Municipalidades. Segunda.- Dergase las disposiciones que se opongan al presente reglamento interno.
POR TANTO MANDO SE PUBLIQUE Y CUMPLA
SECRETARIO GENERAL
ALCALD@
ANEXO 6
EJEMPLO: DE SIMPLIFICACIN ADMINISTRATIVA TRMITE NORMAL: Este tipo de trmite se aplica para obtener Licencia de Obra para Edificaciones Nuevas, aplicable en ciudades urbanas y donde generalmente hay colegios profesionales. Los requisitos son:

Formulario nico Oficial Parte I (por triplicado y hoja de trmite correspondiente) al cual debe adjuntar: Copia literal de dominio o copia del Ttulo de propiedad. En terreno urbanizado adjuntar declaracin del urbanizador y profesional, sobre el lote, rea y aportes. Comprobante de pago cancelado del Derecho de Revisin Certificado de Parmetros Urbansticos y Edificatorios vigente (12-18 meses) Plano de Localizacin y Ubicacin y Cuadro de reas (segn modelo aprobado) Planos de Arquitectura: Plantas cortes y elevaciones a nivel de plano de obra con indicacin de ejes de trazo y replanteo. con indicacin de cotas, curvas de nivel, entre otros. Escala no menor de 1:75 (tres juegos) Planos de Estructuras: cimentacin, capacidad portante, juntas ssmicas. Casos especiales. Especificaciones tcnicas. Estudio de Suelos a criterio de la comisin. Escala no menor de 1:75 (tres juegos) Planos de Instalaciones Elctricas, Mecnicas Electromecnicas y Especiales: salidas de alumbrado, interruptores, tomacorrientes, circuitos y dems elementos. Diagrama de tableros y especificaciones tcnicas. Escala no menor de 1:75. Detalles en escala conveniente (tres juegos)
Planos de Instalaciones Sanitarias redes de distribucin y aparatos, cortes con indicacin de montantes, otros. Escala no menor de 1:75. Detalles de servicios higinicos en escala conveniente (tres juegos) Fotografas a color para mostrar su relacin con las edificaciones vecinas y el entorno Memoria Justificativa (exigible para toda obra mayor de cuatro pisos o ms de mil m2 y reas de reglamentacin especial) Relacin sucinta de las consideracin funcionales, formales, tecnolgico-ambientales, constructivas y de adecuacin al entorno urbano. Firmada y sellada por el arquitecto proyectista. Estudio de impacto ambiental (cuando las normas vigentes lo requieran) Trmite: El expediente pasa a la Comisin Tcnica Calificadora de Proyectos, segn orden de ingreso y est integrada por arquitecto o ingeniero nombrado por la municipalidad, que la preside, ms delegados de los colegios profesionales, calculista, ingenieros sanitario y elctrico. La comisin verifica si cumple con el Reglamento Nacional de Construcciones y Reglamento de Zonificacin. Es la segunda y ltima instancia de recurso de apelacin (y tiene 10 das para fallar). Primero se revisa arquitectura, luego estructuras, etc. cada uno de estos profesionales tiene el derecho de observar y dar un no conforme a la especialidad del proyecto. Cuando esto sucede los vecinos o profesionales vinculados tratan de llegar a un acuerdo con el especialista o la comisin en su conjunto. Una vez aprobado, deben cotizar el derecho por dar la licencia, que es distinto al
144
derecho por revisar y aprobar el expediente TRMITE SIMPLIFICADO: Propuesta para obtener una Licencia de Construccin: Requisitos: FUO Formulario nico Oficial parte 1 Comprobante de pago cancelado del derecho de Licencia de Construccin Copia literal de dominio o copia del Ttulo de propiedad. Fotografas a color para mostrar su relacin con el entorno Estudio de impacto ambiental Carta de responsabilidad solidaria del propietario y el profesional proyectista sobre la obra a ejecutar

Entrega de la Licencia de Construccin en el mismo acto. El trmite no debe durar ms de 30 minutos. Al entregar la Licencia el empleado informar al vecino que no puede iniciar obras antes de 72 horas, que es el plazo que la municipalidad tiene para realizar la inspeccin ocular y pedir a Registros Pblicos la conformidad de la propiedad. Si la obra comete infracciones contra el Reglamento Nacional de Construcciones o el Reglamento de Zonificacin vigente, la Municipalidad debe proceder a la demolicin de los elementos arquitectnicos materia de la infrAccin. El vecino infractor pagar una multa por la infrAccin, ms los costes por la demolicin y eliminacin del desmonte. El profesional responsable ser inhabilitado de ejercer por un ao la primera vez, por cinco la segunda y definitivamente la tercera. El vecino podr demandar al profesional infractor por engao y la municipalidad le brindar soporte legal al efecto. El profesional quedar exonerado de cualquier sancin si demuestra que sus recomendaciones estuvieron dentro de las normas y el propietario las modific y podr demandar al propietario por cualquier perjuicio ocasionado por el incidente.
Trmites: Presentar la carpeta con los requisitos en la ventanilla especfica. El receptor verifica la existencia de los requisitos. De estar conformes los requisitos, el receptor llena a mano el formato de la Licencia y obtiene la firma del responsable de obras (si no est el responsable firma otro funcionario).
ANEXO 7
CONCEPTOS SOBRE LA ESTRUCTURA ORGNICA MUNICIPAL La municipalidad, como rgano de gobierno local, tiene la funcin de ejercer el gobierno local para satisfacer las necesidades de los vecinos y proveerles, en trminos generales, de adecuadas condiciones de vida. Para ejercer esta funcin debe contar con recursos humanos, econmicos y logsticos, as como una organizacin, instrumentos y procedimientos que le permitan cumplir con dicha funcin. Por ello para definir la calidad y caractersticas que debe tener la institucin municipal es preciso definir las funciones que desarrollar. Para consolidar el aspecto institucional y desempear las funciones que le competen las municipalidades, stas deben tener una organizacin que cuente con los recursos medios e instrumentos apropiados y estar en funcin a las Acciones que sus planes y polticas han priorizado, por tanto no se puede establecer de una organizacin modelo, ya que la mejor organizacin ser la que mejor responda a la implementacin de los planes y cumplimiento de sus funciones. La estructura organizacional debe ser diseada a partir de las funciones que desempear cada instancia de la municipalidad. En trminos generales son tres las instancias de una organizacin; esta triloga funcional de la municipalidad, comprende la instancia poltica o de gobierno; la instancia tcnica o de asesora y monitoreo; y la instancia operativa o de ejecucin. Cada instancia tiene funciones y un papel especfico y como tal requiere sus instrumentos de gestin.
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La principal diferencia de esta concepcin parte del hecho que el planeamiento es una Accin de naturaleza poltica, mientras que la gestin es de naturaleza tcnica. Por lo tanto, corresponde54 a la poblacin establecer las prioridades de las acciones que contendrn los planes, sean estas transmitidas directamente, a travs de las autoridades (Alcald@ y Concejo) o interpretadas por las autoridades. En cualquier caso, es en el Concejo o en la Alcalda donde se toman las decisiones sobre las acciones a ejecutar las cuales deben ser el contenido de los planes; la contradiccin surge cuando los tcnicos con la mejor voluntad y el mayor conocimiento- se arrogan decisiones sobre las prioridades tcnicas- y la plasman en los planes. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGNICA MUNICIPAL 1. Instancia Poltica o de Gobierno a. rganos Ejecutivos.- Son las autoridades quienes toman las decisiones para ejercer el gobierno municipal e imparten las instrucciones correspondientes a los rganos operativos con el asesoramiento de los rganos tcnicos. Estos son el Concejo Municipal y el Alcald@. El Concejo Municipal, es el mximo rgano de gobierno y representa a la Municipalidad, esta presidido por el Alcald@ e integrado por el conjunto de Regidor@s cuyo nmero vara de acuerdo a la ley. Tiene como funcin la legislacin y la fiscalizacin. No desempea funciones ejecutivas ni administrativas.
Sus funciones estn previstas en la Ley Orgnica de las Municipalidades LOM: Aprueba y controla los planes, programas y proyecto de desarrollo local. Dicta, modifica y derogas ordenanzas y edictos municipales. Aprueba el presupuesto anual y la creacin de empresas municipales, entre otros. El Alcald@, es el personero legal de la Municipalidad, convoca y preside sesiones, promulga ordenanzas, ejecuta los acuerdos del Concejo y los planes de desarrollo local. Propone al Concejo ordenanzas, edictos y acuerdos y dicta decretos y resoluciones. Adems es la cabeza del aparato y de la organizacin municipal.
b. rganos de Gestin.- Como Secretara General, Relaciones Pblicas, Imagen institucional, etc, que son dependencias poltico administrativas de la Alcalda y el Concejo. c. rganos Consultivos.- Cuya funcin es emitir opinin vinculante o no dependiendo de la poltica municipal, en los asuntos del gobierno municipal, tales como priorizacin de necesidades, administracin de recursos etc. estas dependencias suelen ser el Consejo Consultivo, integrado por la Asamblea de Alcald@s, instituciones pblicas y privadas y que asesoran y orientan la poltica de la municipalidad; las Mesas de Concertacin, de composicin similar a los anteriores, especialmente para asuntos temticos; Juntas de Vecinos (de naturaleza territorial) y las Organizaciones Vecinales (de naturaleza funcional), etc.
54
Esto no es un eufemismo en tanto existen experiencias de gestin participativa donde la municipalidad cuenta con mecanismo de consulta. En la mayora de los casos son las autoridades las que interpretan las prioridades vecinales y en oros muchos las autoridades buscan realizar sus proyectos personales.
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2. Instancia Tcnica o de Asesora y Monitoreo d. rganos Asesores.- Cuyo papel es brindar a las autoridades la informacin tcnica y estadstica de la gestin. Sus funciones son: i) de Asesora Legal de la gestin municipal; ii) de Secretara Tcnica, en el monitoreo y evaluacin de las acciones de las instancias ejecutivas, de aporte de informacin para el planeamiento y la gestin, y articula lo poltico con lo tcnico; iii) de Planificacin de los diferentes instrumentos; iv) de monitoreo de la ejecucin del Presupuesto Municipal, y; v) de Racionalizacin, disea la organizacin, en trminos de la provisin y distribucin de los recursos municipales para la operacin de las distintas reas, monitorea y racionaliza la utilizacin de los recursos; etc. 3. Instancia Operativa o de Ejecucin e. rganos de Lnea.- Bajo el liderazgo y conduccin del Gerente Municipal y sus gerentes, ejecutan las disposiciones emanadas del Concejo y la Alcalda para el cumplimiento de los Planes aprobados. Las dependencias (segn el nombre dado en cada municipalidad) tiene las responsabilidades siguientes: Gestin del desarrollo fsico, construccin de la infraestructura y equipamiento urbano, en forma directa o por concesin; ordenamiento del territorio de acuerdo con el Plan, vialidad, trnsito, transporte, comercio. Realiza el control de las obras privadas, otorgamiento de licencias, aprobacin de proyectos, etc.; proteccin y preservacin del ambiente natural y artificial, identificacin, regulacin y control de bienes y recursos naturales. Gestin del desarrollo econmico, promocin
de las acciones econmicas, en especial de la pequea y micro empresa, identifica sus necesidades y ayuda a la organizacin y formalizacin; brinda informacin sobre oferta de asistencia tcnica en desarrollo empresarial y la relaciona con la demanda de las empresas. Facilita trmites y procedimientos relacionados con apertura y funcionamiento de negocios. Controla el cumplimiento de las normas sobre sanidad y seguridad de los establecimientos. Gestin del desarrollo social, promueve el desarrollo de Acciones culturales locales y la consolidacin de las tradiciones locales; identifica las necesidades de la poblacin marginal a los bienes y servicios urbanos, el acceso al equipamiento e infraestructura y adecuadas condiciones de vida, as como al empleo e ingresos econmicos. Promueve la organizacin de la poblacin para su atencin mediante programas de compensacin social, as como programas de autoayuda y la autogeneracin empleo temporal. f. rganos Tcnicos.- Son los responsables de generar las condiciones necesarias para que la municipalidad cumpla sus funciones. La dependencia de las Rentas, genera ingresos tributarios y no tributarios para el funcionamiento de la organizacin y las inversiones municipales; Catastro, recopila y sistematiza la informacin local de los bienes urbanos y la propiedad. Informtica, desarrolla el soporte necesario para optimizar la funcin de todas las dependencias de la municipalidad. g. rganos de Apoyo.- Son los responsables de las funciones administrativas que establece la ley y en cuyo marco se desarrolla la fun-
148
cin pblica. Administracin, coordina los procesos administrativos de acuerdo a ley; Tesorera, administra los ingresos y egresos de fondos; Contabilidad, lleva el registro del movimiento econmico y financiero, admi-
nistra el presupuesto, etc.; Abastecimiento, cotiza y adquiere bienes y servicios; Personal, lleva el registro de los recursos humanos, sus actuaciones, derechos y deberes laborales, propone polticas de desarrollo de personal.
ANEXO 8
MODELO DE ESQUELA DE INVITACIN LOS REGIDOR@S ELECT@S PARA REUNIN PREVIA DE COORDINACIN
INVITACIN ...................................................., Alcald@ elect@ de la Municipalidad Provincial (Distrital) de ............................................., tiene el agrado de invitar al Sr. (a) ...................... ......................... Regidor@ Elect@ para integrar el Concejo Municipal, durante el perodo 2007-2010, para una reunin de coordinacin preliminar, la misma que se realizar el prximo da ..........., de diciembre del 2006, a las ........... horas, en ................................... de esta ciudad. El propsito de esta reunin informal es tender puentes para un trabajo de buena voluntad en beneficio de nuestro pueblo. Para tal fin hemos proponemos, entre otros temas, la siguiente Agenda de la reunin:

Presentacin personal de cada uno de las seoras Regidoras y Regidores. Exposicin de cada Sra. Regidora o Regidor electo sobre sus expectativas y propuestas polticas para impulsar el desarrollo local (aproximadamente, diez minutos) Designacin de la Comisin de Transferencia Propuestas sobre las posibles Comisiones del Concejo Municipal. (Ciudad), ......... de diciembre del 2006.
ANEXO 9
MEDIDAS Y ESTRATEGIAS PARA LOS 100 PRIMEROS DAS DE GOBIERNO (Sistematizacin Taller sobre Transferencia INICAM / Guamn Poma; Cusco)
Conformacin de las Comisiones de Regidor@s por el Concejo. Designacin de los funcionarios de confianza por Resolucin de Alcalda Comisin para el monitoreo de las recomendaciones de la comisin de transferencia. Revisin, reformulacin y aprobacin del Presupuesto Inicial de Apertura (PIA) y el Plan Operativo Anual (POA). Diseo rpido de un Plan de Fortalecimiento Institucional para iniciar la gestin Institucionalizar la participacin vecinal y las mesas de concertacin Promover el proceso del Desarrollo Econmico del Territorio. Revisin y reformulacin del Plan de Obras Elaborar y aprobar el Plan de Contratacin y Adquisiciones Promocin del Desarrollo de Capacidades Humanas locales e institucionales Conformar una comisin para la implementacin de la agenda 21 Informar a la Contadura y/o Contralora sobre del resultado del Proceso de Transferencia. Designar el comit de administracin del programa del Vaso de Leche. Implementacin y seguimiento de las medidas correctivas de informes de Auditora. Aprobacin de la remuneracin del Alcald@ y la dieta para los Regidor@s. Declaracin jurada de los bienes y rentas del Alcald@, Regidor@s y Funcionarios. Disponer la actualizacin del Marges de bienes.
Actualizacin del Registro de firmas para el movimiento bancario por acuerdo de Concejo. Designacin por Resolucin de Alcalda del Comit de Caja. Revisar y actualizar el Plan de Acondicionamiento Territorial, Desarrollo Urbano y Rural. Disponer y/o gestionar la actualizacin del Catastro Urbano y Rural. Aprobar polticas sobre Servicios Pblicos. Promover y/o fortalecer el Asociativismo Municipal Construir indicadores de Gestin que facilite la medicin de los logros institucionales. Aprobacin de la Cuenta Municipal Estados Financieros Evaluacin de los primeros 100 das y difusin a la poblacin. Aprender a escuchar Escucha sinergtica Afilar la sierra (Recapacitar: InformacinFormacin-Accin) Pensar y actuar con COHERENCIA, CREDIBILIDAD Y CONTINUIDAD Definir polticas de gobierno y de gestin Ensayar estrategias para VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO Fomentar y trabajar en equipo. Mejorar el clima organizacional Promover, sembrar principios y valores organizacionales (visin y misin institucional que puedan estar resumidos en lemas, logos, talleres) Recuperar y mantener la credibilidad institucional.
152
Crear sinergias PARA EL DESARROLLO Mirada holstica (mirar el rbol sin dejar de mirar el bosque). Ser agente de cambio.
Desarrollar tcnicas de negociacin: Yo gano tu ganas. Pensar y actuar como un lder no como un jefe.
bibliografa
Constitucin Poltica del Per Ley de Bases de la Descentralizacin N 27783 Ley de Reforma Constitucional del Captulo XIV N 27680 Ley de Participacin y control Ciudadanos N 26300 Ley Orgnica de los Gobiernos Regionales N 27683 Ley Orgnica de Municipalidades N 27972 Ley que modifica la Ley Orgnica N 27469 Ley de Normas Complementarias- Vaso de Leche N 27470 Manuales y Guas Prcticas para la Gestin Municipal Ley de Demarcacin y Organizacin Territorial Ley de Transparencia a Acceso a la Informacin Ley Marco de Presupuesto Participativo Ley Marco de Promocin de la Inversin Descentralizada Ley Sistema de Acreditacin de Gobiernos Regionales y Locales Ley General del Presupuesto de la Repblica ( Segn cada ao) Ley de Normas de Contrataciones y Adquisiciones del Estado Directiva N 005-82-INAP-DNR D. S. N 002-83-PCM del 31-1-83 Normas de Control Interno aprobadas por Resolucin de Contralora N 320-2006 del 30.10.06, publicadas el 03.11.06 19. Normas Tcnicas de Control Interno para el Sector Pblico aprobadas por Resolucin de Contralora N 072-98-00 y su modificatoria N 123-200000 del 23.06.2000 20. Ley 27785 - Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General aprobada el 13.07.02 21. Ley 27444 - Ley del Procedimiento Administrativo General 10.04.01 22. Normas sobre Contrataciones y Adquisiciones del Estado. D.S. 012 y 013PCM del 12.02.01 23. Norma Tcnica de Control N 700 - 07: Transferencia de Gestin aprobada por Resolucin de Contralora N 123-2000 del 23.06.00
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
154
24. Ley N 26997 del 24.11.98 Ley que establece la conformacin de Comisiones de Transferencia de la Administracin Municipal 25. Ordenanza N I90-MML de 04.11.98 que aprueba el Reglamento de Transferencia del Gobierno Municipal para las Municipalidades de Lima Metropolitana. 26. Instructivo N 15 sobre Transferencia de la Informacin Contable de la Gestin Municipal, aprobado por Resolucin 075-98-EF/93.01 de la Contadura Pblica de la Nacin (Instructivos 6, 7 y 12 aprobados por Resolucin de Contadura 067-98-EF/93.01) 27. Directiva N 008-2002/SBN que regula el Procedimiento para el saneamiento de los bienes muebles de propiedad estatal; aprobado por Resolucin 028-2002/SBN del 25.07.02 28. Decreto Legislativo. No 276 Ley de bases de la carrera administrativa y remuneraciones del sector pblico 29. Ley N 27806 Ley de transparencia y acceso a la informacin pblica del 02.08.02. 30. Directiva 008-2001-CG aprobada por Resolucin de Contralora N 0542001 del 15.05.01 sobre Rendicin de Cuentas de los Titulares de las Entidades 31. El Proceso de Transferencia Municipal - Roberto Claros Cohala INICAM y A&R Consultores Noviembre - 1998 32. Manual de Auditora Gubernamental - MAGU. Publicado en el Diario Oficial El Peruano el 24.12.98. 33. Gua Tcnica para Alcalde y Regidores - Roberto Claros Cohaila - INICAM y A&R Consultores Noviembre - 1998.

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Manuales Prcticos para la Gestin Municipal

Inicio de la Gestin: Agenda para los Primeros Cien Das

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

6.7 6.8 6.9. 6.10

Markus Rosenberger Representante en el Per de la Fundacin Konrad Adenauer

Dr. Jorge Del Castillo Glvez Presidente del Consejo de Ministros

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

Unas palabras del autor...

REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE DESCENTRALIZACIN

a. Un acelerado proceso democrtico

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

b. Institucionalizacin de la participacin vecinal

c. Igualdad entre hombres y mujeres1

CAPTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

d. La descentralizacin no es slo ms recursos

e. El uso adecuado de los recursos pblicos

CAPTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES

a. Formulacin del plan de inicio de la gestin

b. Diagnstico preliminar de la situacin institucional

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

c. Criterios para organizar su equipo de trabajo

d. Tomar conocimiento de las principales leyes y normas

CAPTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

a. Principales invitados a la ceremonia

CAPTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES

Recomendaciones adicionales para la ceremonia:

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

CAPTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES

a. Gestin del desarrollo local

b. Gestin de los servicios pblicos locales6

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

c. Estilo de gobierno eficiente

a. Declaracin Jurada de bienes y rentas

b. Disponer una poltica de austeridad en el gasto

CAPTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES

c. Presentar al Concejo el Presupuesto aprobado el para ao 2007

d. Acordar el sueldo de Alcald@ y dieta de Regidor@s

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

e. Remitir a cada Regidor@ un compendio de normas principales

el concejo municipal: su misin y organizacin

PRIMERA SESIN ORDINARIA DE CONCEJO

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

b. Convocatoria a la primera Sesin de Concejo Municipal

c. Contratar o designar Secretario General

d. Organizar el Concejo Municipal. Criterios

CAPTULO II - EL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIN Y ORGANIZACIN

e. Posibles temas de Agenda en las Primeras Sesiones del Concejo

a. Acta de Transferencia de la Gestin

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

b. Plan de Desarrollo Estratgico Concertado y otros instrumentos

c. Presupuesto 2007 y Finanzas Municipales

d. Estructura del Concejo y Organizacin de Comisiones

CAPTULO II - EL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIN Y ORGANIZACIN

e. Dietas de los Regidor@s y Remuneracin del Alcald@

f. Acciones Legales relacionadas con la Municipalidad

g. Situacin Institucional de la Municipalidad

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

a. Fortalecer el trabajo en Comisiones

b. Limitar a dos Sesiones Ordinarias de Concejo al mes

c. Participacin de los principales funcionarios

d. Invitar a vecinos calificados a las Sesiones de Concejo