16/6/2013

DIRECCIN EMPRESAR IAL

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD HISPANOAMERICANA

Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin qu sigue? ste es el momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar el plan. Y el primer paso para hacerlo implica disear una estructura organizacional adecuada. Este captulo aborda las decisiones involucradas en el diseo de esta estructura.

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribucin formal de los puestos de una organizacin. Propsitos de Organizar Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos. Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales. Coordinar diversas tareas organizacionales. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Establecer lneas formales de autoridad. Asignar y utilizar recursos de la organizacin.

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos claves: Especializacin del trabajo. Departamentalizacin. Cadena de mando. Tramo de control. Centralizacin y descentralizacin. Formalizacin.

ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO.

La especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. Tambin es conocida como divisin del trabajo. En muchas empresas se utiliza la

Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial especializacin del trabajo, ya que es considerada por los gerentes como una herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser ms eficientes. Cuando la especializacin del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar problemas como: aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desempeo y/o aumento en la rotacin del personal. Por esta razn se trata de aplicar una especializacin mnima, rotar peridicamente a los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades ms amplio.

DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes, aunque una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin. Un ejemplo muy claro y sencillo de departamentalizacin es la organizacin por facultades de una Universidad, entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras, ingenieras fsico qumicas y fsico mecnicas, ciencias humanas, etc. Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas formas de departamentalizacin.

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CADENA DE MANDO
La Cadena de Mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos hacia los ms bajos de la organizacin, lo cual especifica quin le reporta a quin. Solucionando as preguntas comunes entre los empleados como A quin le reporto? A quin voy si tengo un problema? Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener claros tres conceptos fundamentales, como lo son: Autoridad: Derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los dems. Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una obligacin la realizacin de una tarea asignada. Unidad de Mando: Principio de la administracin (segn Fayol) que establece que un subordinado debe reportarle slo a un gerente.

TRAMO DE CONTROL
El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante debido a que ste establece el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una consideracin importante sobre que tan eficiente ser la empresa. A manera de ejemplo se ilustran a continuacin dos empresas, cada

Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial una con aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos diferentes, la primera con tramo 4 y la otra con tramo 8.

Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor nmero de niveles organizacionales y por consiguiente ms cantidad de gerentes, mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce los costos, en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera significativa. As la organizacin con un tramo de control ms largo aumenta la eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeo de los empleados porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados. Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos estn condenados al fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado de experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades y capacidades, y de las caractersticas del trabajo que se realiza. A manera general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden funcionar bien con un tramo de control largo.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
La Centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organizacin. Organizacin Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles inferiores. Organizacin Descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores proporcionan suficiente informacin o de hecho toman decisiones. La Centralizacin Descentralizacin es relativa, una organizacin nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralizacin o descentralizacin de una organizacin. Ms Centralizacin El entorno es estable. Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de niveles ms altos. Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones. Las decisiones tienen relativamente poca importancia. La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial. La compaa es grande. La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede. Ms Descentralizacin El entorno es complejo, incierto. Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones. Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones. Las decisiones son de importancia. La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede. La compaa esta geogrficamente dispersa. La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.

FORMALIZACIN
La Formalizacin se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos de una organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qu, cmo y cuando se hace. Cuando la formalizacin es baja los empleados son ms discretos sobre cmo hacen su trabajo. Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados ciertas libertades, dndoles la autonoma para decidir, segn sean las circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organizacin y su actividad misional. Esto no significa desechar todas las reglas, ya que existirn algunas que pueden ser muy importantes y los empleados debern respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado comprendan por qu es importante que se apeguen a ellas.

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ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGNICAS

Las organizaciones no tienen, ni tendrn estructuras idnticas. Una empresa con 30 empleados no funcionar igual a una con 30.000, pero incluso tengan tamaos parecidos no necesariamente tendrn estructuras similares. Lo que funciona para una empresa podr no funcionar para la otra. Existen dos modelos organizacionales, que se podra decir que son los dos extremos en la estructura organizacional. La Estructura Mecanicista, que es una estructura rgida y muy controlada, caracterizada por una gran especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. El otro modelo de diseo organizacional es la Estructura Orgnica, la cual es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especializacin pero estos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones, requieren reglas formales mnimas y poca supervisin directa. En el siguiente grfico se muestran las caractersticas principales de las estructuras mencionadas.

FACTORES DE CONTINGENCIA

Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qu tipo de estructura organizacional emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los objetivos, se plantearon cuatro variables de contingencia.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, slo es lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas. Ciertos diseos estructurales funcionan organizacionales. Por ejemplo: La flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica funcionan bien cuando una organizacin busca innovaciones significativas y nicas. La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los costos. mejor con distintas estrategias

TAMAO Y ESTRUCTURA
Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglas y normas que las organizaciones pequeas.

TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologas, segn lo rutinarias que sean los procesos. En general entre ms rutinaria sea la tecnologa, ms mecanicista es la estructura y es ms probable que una estructura orgnica tenga tecnologas menos rutinarias.

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Cuando se habla sobre diferenciacin vertical se hace referencia al orden jerrquico o a la cadena de mando presente en la organizacin. Al mencionar la diferenciacin horizontal se refiere a la especializacin del trabajo y a la departamentalizacin que se tiene en la organizacin.

INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA

Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinmicos y complejos con demasiada incertidumbre. En entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organizacin necesita ms la flexibilidad de un diseo orgnico. La competencia global, la acelerada innovacin de productos por parte de la competencia y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y entregas ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Las organizaciones mecanicistas no estn equipadas para responder al rpido cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas organizaciones se estn volviendo ms orgnicas.

DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin, que sigue?. Este es el momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar en plan. Y el primer paso para hacerlo implica disear una estructura organizacional adecuada.

DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando disean una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseos organi-zacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza. Estructura simple. La mayora de las compaas comienzan como iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseo organizacional con una departamentalizacin baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la mayora de las compaas no siguen con

Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial estructuras simples. La estructura tiende a volverse ms especializada y formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la organizacin es cada vez ms burocrtica. En este punto, los gerentes podran elegir una estructura funcional o una divisional. Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseo organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalizacin funcional aplicada a toda una organizacin. Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada divisin tiene autonoma limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeo. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporacin matriz generalmente acta como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales.

Estructura

Fortalezas

Debilidades

SIMPLE

No es adecuada cuando la Rpida, Flexible, organizacin crece, Depender Econmica, de una sola persona es Responsabilidades Claras arriesgado La bsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar Ventajas de ahorro en que los gerentes pierdan de costos derivados de la vista lo que es mejor para especializacin, los toda la organizacin. empleados se agrupan para Se Aslan y tienen poco hacer tareas similares. conocimiento de lo que hacen otras unidades. Se Enfoca en resultados, los gerentes divisionalesLa duplicacin de actividades son responsables de lo quey recursos aumenta costos y ocurre con sus productos yreduce la eficiencia. servicios

FUNCIONAL

DIVISIONAL

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DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseos tradicionales no son adecuados para el entorno actual, cada vez ms dinmico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser ms orgnicas. Entonces, los gerentes estn encontrando fotutas creativas para estructurar y organizar el trabajo. Estructuras de equipo. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organizacin est formada por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisin a los empleados es crucial, ya que no existe una lnea de autoridad gerencia de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados disean y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero tambin son responsables de los resultados del desempeo laboral en sus respectivas reas. En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo tpicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organizacin tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos. Estructuras matricial y de proyectos. Adems de la estructura de equipos, otros diseos contemporneos populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto nico de este diseo es que crea una cadena de manda dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del rea funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en reas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos. Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades especficas, as como

Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial su experiencia, hacia otros proyectos. Adems, todo el trabajo de las estructuras de provectos lo realizan equipos de empleados. Las estructuras de proyecto son diseos organizacionales flexibles. No hay departamentalizacin o una jerarqua organizacin al rgida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se desempean como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o minimizan los obstculos organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz. La organizacin sin lmites. Otro diseo organizacional contemporneo es el de la organizacin sin lmites, el cual representa a una organizacin cuyo diseo no est definido o restringido por lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida. Aunque la idea de eliminar lmites puede parecer extraa, muchas de las organizaciones ms exitosas de hoy en da han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una estructura rgida, limitada y predefinida. Qu queremos decir con lmites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son los lmites horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la departamentalizacin, y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquas organizacionales; y (2) los externos, que son los lmites que separan a la organizacin de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos lmites, los gerentes pueden utilizar diseos estructurales virtuales o de red. Una organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados segn las necesidades de los proyectos. Otra Opcin estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los lmites organizacionales es una organizacin de red, en la cual una empresa utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza recles de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce como organizacin modular entre las empresas manufactureras.'" Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compaas las actividades que stas hacen mejor, Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organizacin.

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Estructura EQUIPO: Toda la organizacin est formada por grupos MATRICIAL Y DE PROYECTOS: Asigna especialistas en diversas reas funcionales temporalmente.

Fortalezas

Debilidades

Empleados ms No hay cadena de involucrados y con ms mando clara. autoridad. Reduccin de Presin sobre el barreras entre reas desempeo de los funcionales equipos. Diseo fluido y flexibleComplejidad para que pueda responder aasignar personas a cambios del entorno. los proyectos. Rpida toma deConflictos de tareas y decisiones personalidad.

SIN LIMITES: Muy flexible y receptiva.Falta de control, No est restringida, Utiliza el talento dondedificultades de Tipos de organizacin quiera que se encuentre comunicacin Virtuales y de Red.

DESAFOS ACTUALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Mientras los gerentes buscan los mejores diseos organizacionales para ayudar a sui empleados a desempear su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos desafos. Estos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir una organizacin que aprenda y manejar problemas estructurales globales. Comunicacin con los empleados. Muchos conceptos de diseo organizacional se desarrollaron durante el siglo XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes, la mayora de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente, el trabajo se haca en el centro de negocios bajo la supervisin de un gerente. Esto ya no sucede as en muchas organizaciones actuales, como vio en nuestra explicacin anterior sobre organizaciones virtuales y de red. Un desafo importante de diseo estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con las empresas empleados muy mviles y muy dispersos.

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Construccin de una organizacin que aprende. En una organizacin que aprende, los empleados continuamente adquieren y comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Algunos tericos organizacionales incluso van ms all al decir que la capacidad de una organizacin para hacer esto (es decir, aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la tpica fuente sostenible de ventaja competitiva Qu caractersticas estructurales necesita una organizacin que aprende? En una organizacin que aprende, los implicados de toda la organizacin (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir informacin y colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras estructurales y fsicas mnimas. En un entorno sin lmites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organizacin de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. Por ltimo, debido a la necesidad de colaboracin, los equipos de trabajo con autoridad tienden a ser una caracterstica importante del diseo estructural de una organizacin que aprende. Estos equipos tornan decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de jefes" para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes estn para facilitar, apoyar y defender. Manejo de problemas estructurales globales. Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? Las organizaciones alemanas estn estructuradas como las francesas o las mexicanas? Darla la naturaleza global del entorno corporativo actual, ste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural". Qu significa esto para disear estructuras eficientes y eficaces? Al disear o cambiar la estructura, podra necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseo. Por ejemplo, un estudio mostr que la formalizacin (reglas y mecanismos burocrticos) pueden ser ms importantes en pases menos desarrollados econmicamente y menos importantes en pases ms desarrollados de manera econmica, donde los empleados pueden tener niveles ms altos de educacin y habilidades profesionales. Otros

Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial elementos de diseo diferencias culturales. Una ltima reflexin. No importa cul diseo estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, ste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo ms eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la organizacin cuando realicen el trabajo de la empresa. Despus de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. estructural podran tambin verse afectados por