The Study of Promoting R&D Management

Level Regarding China Mobile Firm

A Dissertation Submitted to
Southeast University
For the Academic Degree of Master of Business Administration

BY
Miao Hong-bing

Supervised by
Prof. Zhou Min-qian

Economics and Management School

Southeast University
April 2009
 东 南 大 学 学 位 论 文 独 创 性 声 明

本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成
果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表
或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过
的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并
表示了谢意。

研究生签名： 日 期：

东 南 大 学 学 位 论 文 使 用 授 权 声 明
`
东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的
复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内
容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可
以公布（包括刊登）论文的全部或部分内容。论文的公布（包括刊登）授权东南大学研
究生院办理。

研究生签名： 导师签名： 日 期：
 提升我国手机厂商研发管理水平的研究
─基于海峡两岸两厂商为例的对比分析

研究生：缪洪兵 导师：周敏倩 教授 东南大学

摘 要

手机产业当前发展迅猛，手机厂商竞争也特别激烈，而国内手机厂商目前多半普遍
亏损，有的已经倒闭，发生这样的状况一个极其重要的原因就是相对海外手机大厂，我
国手机厂商的研发管理水平还有待进一步提升。
本文指出研究提升研发管理水平对我国手机厂商发展的重要性，并以我国大陆和台
湾两家比较具有典型意义的手机大厂为例，在研发管理的各方面如研发组织架构设计、
研发流程、项目管理等诸方面进行比较，对我国手机厂商在研发管理方面存在问题的原
因进行详细分析，并进而提出提升我国手机厂商研发管理水平的对策。
如何提升我国手机厂商研发管理水平的对策是本文的研究重点，主要内容为通过对
研发组织架构的比较以及存在问题的原因分析，提出了怎样重组研发组织架构；通过对
研发流程存在问题的原因分析，提出应优化并严格遵守研发流程；通过对项目管理存在
问题的原因分析，提出应精选项目经理及加强项目计划管控等对策。

关键词： 手机厂商 研发管理 海峡两岸 对比分析 对策

I
 The Study of Promoting R&D Management
Level Regarding China Mobile Firm
—Base on the Contrastive Analysis of Two Firms in TW and Mainland
Graduate: Miao Hong-bing Supervisor: Zhou Min-qian Southeast University

Abstract

The mobile industry has developed very sharply currently and competitions between
mobile firms are especially severe, and mostly domestic mobile firms are at a loss at present
and some of them have gone bankrupt, the most important reason to lead such situation is the
R&D management level of domestic mobile firms need to be promoted comparing with
overseas mobile firms.
This article points out the importance of promoting the R&D Management level to
domestic mobile firms. And comparing most directions of R&D Management such as the
design of R&D Architecture System, R&D Flow Process, Project Management, etc. of a
domestic firm and a Taiwan firm. Also the article analyses the reason of the existed problems
of domestic mobile firms and further propose the countermeasures of promoting the R&D
Management level of domestic mobile firms.
The research key point of this article is how to promote the R&D Management level of
domestic mobile firms and relevant countermeasures. The main contents is propose to
re-organize R&D architecture system through comparing the R&D architecture system and
reason analysis of existed problems; propose to optimize and strictly obey R&D flow process
through reason analyzing of existed problems, propose that project manager should be
selected carefully and project schedule should be controlled more in detail，etc.

Key words ： Mobile firm, R&D Management, Two sides of Taiwan Strait,
Contrastive Analysis, Countermeasure

II
 目 录

摘 要 ··············································································································································I
ABSTRACT ·································································································································· II
第一章 绪 论····························································································································· 1
1.1 研究背景·························································································································· 1
1.2 问题的提出······················································································································ 2
1.2.1 我国手机厂商自主研发状况··················································································· 2
1.2.2 我国手机厂商目前的研发管理水平······································································· 3
1.3 研究的目的和意义·········································································································· 5
1.4 本文研究方法和技术路线······························································································ 6
1.4.1 研究方法··················································································································· 6
1.4.2 技术路线··················································································································· 6
第二章 理论综述 ························································································································ 8
2.1 研发管理的历史发展阶段······························································································ 8
2.2 当前相关理论和观点···································································································· 10
2.2.1 集成产品研发管理································································································· 10
2.2.2 维基研发管理········································································································· 11
2.2.3 基于 ISO9000 的研发管理 ···················································································· 12
2.2.4 国内相关研发管理观点························································································· 14
2.3 本文依据的理论和观点································································································ 17
第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析 ································································ 19
3.1 两岸两手机厂商的背景介绍························································································ 19
3.1.1 台湾手机厂商 AR ·································································································· 19
3.1.2 大陆手机厂商 AM ································································································· 19
3.2 研发组织架构设计的比较分析···················································································· 20
3.3 直接研发活动管理上的比较分析················································································ 22
3.3.1 研发流程················································································································· 22
3.3.2 产品企划················································································································· 24
3.3.3 项目管理················································································································· 26
3.3.4 风险管理················································································································· 30
3.3.5 质量管理················································································································· 31
3.3.6 创新管理················································································································· 33
3.4 非直接研发活动管理上的比较分析············································································ 33
3.4.1 研发人力资源管理································································································· 33
3.4.2 供应链管理············································································································· 36
3.4.3 沟通管理················································································································· 38
3.5 高层管理者间的比较···································································································· 39
3.6 小结：大陆 AM 公司研发管理主要存在之问题 ······················································· 40

III
第四章 我国手机厂商研发管理水平落后之原因分析························································ 42
4.1 在手机研发管理大环境上起步较晚············································································ 42
4.2 研发辅助部门比较欠缺································································································ 43
4.3 直接研发诸活动管理的原因分析················································································ 43
4.4 非直接研发诸活动管理的原因分析············································································ 44
4.5 高层管理者对研发管理认知上的欠缺········································································ 45
第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策 ································································ 47
5.1 重组研发组织架构········································································································ 47
5.2 直接研发活动管理上的对策························································································ 50
5.2.1 优化并遵守研发流程····························································································· 50
5.2.2 研发密切参与及重构企划流程············································································· 52
5.2.3 精选项目经理及管理项目计划············································································· 53
5.2.4 加强对风险意识、计划及评估等管理································································· 56
5.2.5 加强质量意识培训及持续改进活动····································································· 58
5.2.6 实施激励机制的常态化创新管理········································································· 59
5.3 非直接研发活动管理上的对策···················································································· 60
5.3.1 选人、育人及留人之改进策略············································································· 60
5.3.2 加强对供应链上游的管理····················································································· 62
5.3.3 建立畅通有效的沟通管理机制············································································· 62
5.4 提升高层对研发管理的认知························································································ 63
结 论 ··········································································································································· 65
致 谢 ··········································································································································· 66
参考文献 ······································································································································· 67
攻读硕士学位期间发表的论文·································································································· 69

IV
东南大学硕士学位论文 第一章 绪 论

第一章 绪 论

本章主要说明本文的研究背景，为什么要提出研究提升我国厂商的研发管理水平，
以及研究的目的、意义和本文的研究方法和技术路线。
需要说明的是，本文的“我国手机厂商”特指为具有研发、生产、销售等一条龙能力
的并且其总部也在我国大陆的手机厂商。小灵通、大灵通、山寨机等不在本文的研究范
畴之内。

1.1 研究背景

我国大陆手机厂商的存在和发展历史较短1，了解我国手机及手机厂商发展的历史
有助于认识我手机厂商研发管理的基础及其存在问题。
1997 年杭州东方通信公司成立了我国第一条手机生产线标志着国产手机生产开始
了起步。
1998 年 10 月我国第一台国产 GSM 手机科健 KGH 2000 型上市，但在 2001 年之
前国产手机的销量一直不是很高，所占市场比例大概不到 16%的样子。
2001 年后，国产品牌手机的销量开始处于上坡阶段，波导 2001 年年报报告其手机
业务利润高达 7.428 亿元，其它品牌手机厂商如 TCL、康佳、科健、夏新等从其年报报
告也可看出，国产品牌手机已经逐渐摆脱亏损的帽子，开始将原来由诺基亚, 摩托罗拉
等国际品牌厂商夺去的失地再逐渐夺回。
2002 年开始成为国产品牌手机的翻身年，根据 Strategy Analytics 公司调查数据显示：
诺基亚 2002 年实际生产产量为 11763 万台世界排名第 1，TCL2002 年实际生产产量
639 万台世界排名第 8，在 2003 年国产手机更是乘胜追击快速反攻夺取国外品牌的市
场份额，于 2003 年 6 月国产品牌手机国内市场占有率已高达 55.3% 。
2004 年国产手机企业形势相比 2003 年已经开始走下坡路，到 2005 年底国产手机
国内市场占有率下降到 40%的市场份额，并且一路下滑到 2006 年仅占 28.6%市场份额
的谷底，即使 2008 年与 2006 年相比略有回升也仅占 31%的市场份额。1999 年至 2008
年国内手机厂商的市场占有率如下图所示。

1
余永波, 韩海潮. 国产手机企业面临困境的原因以及对策[J], 移动通信，2005 (7)

1
东南大学硕士学位论文 第一章 绪 论

图 1-1 1999-2008 国内手机厂商市场占有率

(上图资料来源：http://www.cctime.com/html/2008-9-22/20089221914362270.htm)

由上文的图例说明我们可看出2003年之前我国手机厂商的国内市场占有率一直处
于增长状态，但从2004年后从总体来讲已经大幅度下降。

1.2 问题的提出

1.2.1 我国手机厂商自主研发状况

2001年-2003年国产品牌能上坡的重要原因就是国内品牌手机在外观形象上要稍领
先国际品牌手机以及请明星来大做广告，而当国际品牌手机厂商醒悟过来也在外观上做
调整以适应中国市场消费者的偏好并挟持着强大的质量和品牌优势后，国内品牌手机开
始在2003年后下坡路，并且当时所谓“自主研发”的国内厂商背后也大多数有台湾和韩国
手机厂商贴牌机的影子，根据我国海关数据统计，在国产手机最为风光的1999-2003年，
大量由韩国，台湾地区流入的贴牌机占据了主流，在最为巅峰的2003年，中国大陆从韩
国进口手机1400万部、价值20.3亿美元，来自台湾地区的手机共400万部价值4.9亿美元,
并且还有一些是许多海关无法统计到的数据，比如一些手机是台湾厂商在大陆的研发中
心及工厂研发和生产的，如笔者之前服务的台湾AR公司就既在南京有研发中心也在大
陆有生产制造工厂，2002-2003年先后给联想、熊猫、CECT等国内厂商做过贴牌机。
实际上韩国、台湾省的手机代工业在国产手机的兴起中担任了极为重要角色。在
2003年国产手机占据了中国手机市场的半壁江山，以一年全国销售规模6000万台计，国
产品牌中有3／5来自韩国和台湾地区的贴牌手机1。

1
http://www.oemtimes.com/School/news/2067/NewsDetail.html

2
东南大学硕士学位论文 第一章 绪 论

这里有必要补充的是虽然有关的国际手机大厂和国内厂商都请台湾手机厂商做代
工，但二者有本质的区别，国际手机大厂的手机外观是他们自己设计的，他们还要给台
湾手机厂商开出非常详细的软件、硬件及结构等的设计及测试规格，台湾手机厂商必须
严格按照这些标准来进行设计和测试，并且他们自己也会安排相关技术人员进行研发、
生产的监督，此外他们也会要求台湾手机厂商必须遵循他们所要求的研发流程和生产制
造流程来进行研发设计和生产制造，而且也会派员定期对台湾厂商进行是否严格遵循他
们所制定流程的稽核，除在台湾厂商内部进行测试后，这些国际厂商自己也要进行非常
严格的品质测试之后方可上市。但大陆厂商请台湾厂商进行手机代工时不会也没能力给
他们开出如国际手机厂商那样详细的设计和测试规格及流程稽核要求，一般是台湾厂商
设计好了后生产时贴上大陆手机品牌的商标(Logo)即可上市（当然CTA之类的外部认证
还是要不得不做的）。总之国际厂商请台湾厂商代工主要核心技术还是国际厂商的，我
国大陆厂商请台湾厂商（韩国厂商亦然）进行代工则几乎无自己的核心技术，纯粹是贴
牌机。
2003年开始出现拐点即国内品牌手机在市场占有率高达55.3%后开始走下坡路，其
深层次的原因就是在这之前没有进行进行自主研发，后劲不足（虽然有极少数厂商也有
自己的手机研发中心，但从手机厂商整体来讲毕竟不是主流），严重依赖韩国和台湾的
贴牌机，而这些贴牌机和国际品牌厂商的手机质量又远远不能相比，使得返修率比较高，
库存也比较高，而当国际品牌手机厂商在外观设计上开始发力以适应中国消费者后，国
内品牌手机厂商则开始节节后退。
从2002年，尤其是2003年后大多数国内手机厂商也意识到了自主研发的重要性，特
别是2003年后许多厂商开始设立自己的手机研发研发中心，如2002年7月联想开始成立
联想移动通信科技有限公司从事手机的研发，TCL在2004年以5500万欧元巨资收购并控
股阿尔卡特手机业务部门，南京熊猫于2003年开始设立手机研发部门……

1.2.2 我国手机厂商目前的研发管理水平

由上文我们得知大多主流国内手机厂商也有成立了自己的手机研发部门，但国内厂
商的国内市场占有率从2004年后总体上来看相对2003年的顶峰时期并未回升，究其原因,
还是所研发手机之品质远不如国际品牌手机，而手机品质不佳又导致手机的退货率和返
修率比较高，退货率和返修率比较高又直接导致了手机的品牌美誉度越来越低，品牌美
誉度越来越低最直接的后果就是我们节假日经常看到的在手机大卖场里国际品牌手机

3
东南大学硕士学位论文 第一章 绪 论

柜台前面顾客人头缵动，而国内品牌手机柜台前顾客则稀稀朗朗、门可罗雀。而手机品
质不佳的背后最重要的原因之一就是研发管理水平欠佳。
国际品牌手机目前多数是由台湾手机厂商做的 ODM 代工，目前为诺基亚, 摩托罗
拉, 索爱(Sony Ericsson)等海外国际手机大厂做 ODM 的绝大多数是富士康(Foxconn),华
宝通讯(Compalcomm),华冠通讯(Arima Commmunication)等我国台湾系厂商，LG 也有部
分手机请台湾厂商华冠通讯做 ODM 代工，而我国大陆厂商能为这些国际品牌手机做
ODM 的却是极少，这些台湾 ODM 手机厂商每年的手机出货量数量惊人，一般是几百
万甚至是上千万的数量级定单(PO)，并且这些手机研发(R&D)周期相对较短（研发周期
虽然有时也有延迟但一般不会比原计划延迟超出三个月），出厂后故障率返修率等均比
较低。我国大陆厂商不是不想为这些国际大厂做 ODM,而是很难拿到这些海外国际大厂
的 ODM 定单。有时某些国内厂商会拿到一些海外运营商的手机 ODM 定单，但能拿到
几十万或以上的定单的话就算是大单子了，常常只能拿到几万甚至几千数量级的定单，
其研发周期经常有延迟且延迟严重，若有的会延迟半年，甚至大半年以上才能上市。出
厂后故障率返修率等均比较高。客户满意度比较低。
出现以上巨大的反差绝非偶然，台湾绝大多数手机厂商和大陆手机厂商一样也同样
不掌握最核心的技术如手机芯片组(Chipset),通讯协议栈(Protocol Stack)以及操作系统
(Operation System)等,本人曾经在台湾某著名手机厂商 AR 公司工作了有四年多，在国内
某著名手机厂商 AM 公司工作了有三年多，工作任务均为从事手机研发管理工作，这两
家公司均在两岸手机厂商中多年排在前三名，深感大陆手机厂商与台湾手机厂商之间在
市场、研发、物流、生产、品保、售后等诸方面均存在比较大的差距。
该两厂商对于两岸手机厂商各自的研发管理水平具有非常典型的代表性。本人深刻
体会到，就研发人员的平均个人技术及能力而言，两厂商并没什么差别，但所研发产品
的品质以及客户的认可度等方面差异却是很大，并导致盈利能力差距也非常大。而发生
此现象的深刻原因之一就是我国大陆手机厂商与台湾手机厂商在研发管理上的差距。
就笔者在国内某手机大厂 AM 公司三年多的研发经验而言，AM 公司研发管理主要
存在的问题为诸如：研发组织架构相关职能之划分欠清晰；“人治” 高于“法治”（这里“法”
主要是指研发流程，规章制度等）；常常有许多项目研发中途被废止，企划不严谨；对
风险管理意识比较欠缺，也缺乏定期的风险检讨；产品研发周期比较长, 项目研发起始
阶段常常定义一个比较紧的计划但几乎没有能严格按该计划执行的；研发人员流动率
大，激励机制欠缺；项目管理混乱等等。

4
东南大学硕士学位论文 第一章 绪 论

AM 公司多年来几乎一直排在国内手机市场占有率前三名，以上 AM 公司在研发管
理上存在的问题对其它国内手机厂商应该也比较具有很大的代表性。
怎样提高我国手机厂商研发管理水平正是本文研究的应用依据。本文将基于海峡两
岸具有典型代表意义的两手机厂商之研发管理进行详细对比分析，分析国内手机厂商研
发管理方面较为落后的原因，并进而研究怎样提升我国手机厂商的研发管理水平。

1.3 研究的目的和意义

今天的客户购买手机一个最重要的考量因素之一就是该手机的品牌，品牌的背后是
手机的品质和性价比，品质和性价比的背后就是手机研发团队要能研发出高品质的并且
用户可持续体验的产品，要达到这一点，关键因素就是要能做好手机研发管理的管控。
虽然手机厂商竞争越来越激励，年增长率也逐年递减，但市场前景仍然比较乐观，
据台湾资策会 2008 年 3 月评估，至 2011 年全球手机出货量将达 15 亿支强（如下图所
示。），因而对于国际或国内手机厂商来说，这块“大饼”的确很诱人。

图 1-2 全球手机出货量及年增长率趋势
(上图资料来源：台湾资策会 MIC, Mar. 2008)

手机研发涉及到软件、硬件、结构、外观等诸方面，而其中的软件可细分通讯协议
栈、驱动程序(driver)、操作系统、人机接口(MMI,Man Michane Interface)等，硬件又可
细分为基带(Baseband)、射频(Radio Frequency) 等，可以说手机研发是电子产业以及相
关高科技研发的一个缩影，研究提升我国手机厂商研发管理水平对于我国不光在手机也
应该在其它电子产业以及相关高科技领域的研发管理将会有很重要的参考以及借鉴价
值，也希望可籍此提升我国手机厂商以及相关高科技领域的产品出厂品质、缩短产品研
发及上市周期、控制研发成本、降低研发风险等、并进一步提升企业的核心竞争力及增

5
东南大学硕士学位论文 第一章 绪 论

强品牌美誉度，以期可使得企业永续经营并达成企业利润的最大化。

1.4 本文研究方法和技术路线

1.4.1 研究方法

对于研究怎样提升我国手机厂商研发管理水平，本文遵循理论和实际相联系，收集
海峡两岸两手机厂商的相关文档、数据、公开的上市年报，与在或曾在这两家公司工作
过的资深主管进行访谈和讨论，并结合本人在这两家公司工作多年的经验和体会用比较
分析法对研发管理诸方面进行研究；查阅参考了国内外关于研发管理方面的文献资料、
大陆和台湾手机厂商的文献资料以及互联网上的相关公开资料用文献研究法进行研究；
并注意尽量图表表达法用图、表等形式将研发组织架构、研发流程、项目管理等诸方面
相关的信息形象地表达出来。

1.4.2 技术路线

本论文架构为：第一章绪论叙述本研究的背景、问题提出、目的、意义及研究方法
和技术路线。第二章为理论综述。第三章为对海峡两岸两手机厂商的研发管理诸方面进
行对比分析。第四章为分析我国手机厂商研发管理水平落后之原因。第五章为提升我国
手机厂商研发管理水平的对策。最后一章为结论。本研究之技术路线如下图所示：

6
东南大学硕士学位论文 第一章 绪 论

图 1-3 本研究技术路线

7
东南大学硕士学位论文 第二章 理论综述

第二章 理论综述

本章主要说明研发管理的四个历史发展阶段，介绍了当前相关研发管理相关理论和
观点如集成产品研发管理、维基 MBA 智库研发管理、基于 ISO9000 的研发管理以及国
内相关研发管理观点，最后综述了本文所依据的研发管理框架源泉及相关观点。

2.1 研发管理的历史发展阶段

美国学者威廉.L.米勒(WiIliam L. Miller)和朗顿.莫里斯(Langdon Morris) [1]

以及台湾学者刘常勇均研究认为，研发管理可分为四个世代(简称四代)。
第一代研发管理由科学家主导，管理者就是科学家自己。
第一代研发的目的是为了科学的突破而无边界地进行探询，其基本特征在于它寻求
从当前知识向新知识的跳跃，这种新知识也许在新的技术、产品和服务中能够应用，它
的重点在于跳跃，而不是适用性。米勒和莫里斯两位学者认为，也许莱昂那多.达芬奇
(Leonardo da Vinci)是第一个意义上的研发管理从事者，他对自然规律的基础研究导致他
能够预想出一些装置，从飞行器到潜水器。最初，研究工作是由那些选择并进行项目研
究的科学家所管理，这产生了很多重大突破并导致了重要而且能带来利润的产品出现，
这些被科学家所进行研发管理的实验室我们现在称之为第一代研发实验室，如早期的杜
邦(Du Pont)公司，通用电气公司(GE),贝尔电话公司(Bell Telephone)，柯达公司（Kodak）
等。
第二代研发管理相对于第一代最明显的区别就是加进了项目管理。
将项目管理加入到研发管理中主要来源于参与第二次世界大战军事研发项目的科
学家和工程技术人员，战争时期研发项目的决定性表现是原子弹的开发，这涉及到数以
千计的科学家和工程技术人员在遍布美国的无数秘密实验室为若干科学和技术问题展
开研究，原子弹的研发若没有强有力的项目管理做支撑是很难那么快就成功的。在第二
代的研发管理阶段，虽然企业已将研发纳入营运活动的一部份，不过研发活动仍以配合
公司经营方针为目标，研发创新成果并不被视为竞争优势的主要组成部分，因此研发在
组织内仍属于功能性部门的地位。一般在技术发展较为成熟的产业，或采取技术跟随者
策略的企业，大都采用这种方式1。
第三代研发管理跃升至战略的层面。

1
刘常勇，第四代研发管理，http://cm.nsysu.edu.tw/~cyliu/

8
东南大学硕士学位论文 第二章 理论综述

第三代研发管理将研发活动纳入组织整体的战略架构之中，因此研发活动就有比较
明确的战略目的，研发也与企业发展呈现紧密的关系。技术创新成为经营活动中的重要
组成部分，企业采取跨部门的矩阵组织来从事创新活动，对于重要的创新项目，也会采
取独立项目小组的方式，超越部门本位的限制，由公司高层来直接领导重大的技术创新
活动。研发创新活动融入企业整体的流程作业，研发部门与所有其它功能部门的关系非
常密切，技术创新成为创造竞争优势的重要因素。研发部门的地位也大幅跃升，能与业
务与生产平起平坐。企业投入于研发创新的经费大幅增加，不过同时也更加重视研发成
果的绩效评估。依据企业的经营战略进行有关研发经费编列与研发项目选择，投资报酬
率与风险平衡是研发决策上的主要考虑。将技术战略规划纳入经营规划的环节之中，将
业务与技术创新紧密的结合起来，并将技术创新视为创造竞争优势的主要手段之一。研
发创新成为经营战略规划中不可或缺的一部份。企业的营运仍然为市场导向与竞争导
向，研发投入仍以所能创造的经济效益与所能承担的风险，做出平衡的考虑。在这一阶
段，研发、营销、生产等均站在平等的地位上来竞争企业内有限的资源配置，经常需要
将研发与营销、生产做出比较紧密的结合，以团队方式来推动各项计划。企业的营运管
理更多的强调整合发展与战略规划，而在企业的整体营运目标下，研发与生产、营销整
合起来共同的运作，至于资源配置的优先程度，要视各功能对于组织战略目标的贡献程
度而定，不过创新已经纳入于组织战略目标的一部份，因此研发的重要性也因此而大幅
的提升。
由于全球化市场与网络科技的快速发展，越来越多企业采取以技术创新为竞争核心
的经营战略，再加上知识经济社会形成赢家通吃的独特现象，企业无不积极投入于研发
创新，企图以专属的知识产权与技术专利，来扩大其在全球市场的版图。于是研发管理
就由只是经营战略组成一部份的第三代，而进入到成为经营战略关键核心的第四代。
第四代研发管理则将创新作为企业经营的核心并且强调破坏性创新。
第四代研发管理的焦点是新市场、新科技与新事业的开拓、研发和创造。发现并领
先掌握市场机会、拥有自主知识产权、创立品牌，并强调以破坏性创新(destructive
innovation) 来摆脱模仿者，缩短产品开发周期，提升企业的核心竞争力，并进而为股东
创造丰厚的利润。第四代研发管理的根本精神是将技术创新视为创造战略性竞争优势的
主要手段，并提升研发管理至经营战略的核心层次。第四代研发管理虽然在许多作业管
理面仍持续第三代研发管理的作为，不过两者主要差异在于对技术创新的战略态度。
第四代研发管理将更多的针对未来市场发展所需要的未来技术，而且性质上是属于

9
东南大学硕士学位论文 第二章 理论综述

一种不连续创新。这与第三代研发管理着重于当前市场需求以及连续性的创新，二者间
存在很大的差异。第四代研发管理最重要的挑战是焦点集中在新市场、新科技、新事业
的开发与创新。发展新市场与新科技所面对的最大困难就是模糊与不确定，如果无法提
升清晰度，将会导致贸然投入开发新事业与新产品的高度风险。因此如何提升未来市场
与未来技术的清晰度，并采取有效的技术战略与构建创新导向的组织制度，以降低新科
技、与新事业开发的风险，将是第四代研发管理所致力的目标。

2.2 当前相关理论和观点

2.2.1 集成产品研发管理

IPD
（Integrated Product Development）是著名的美国管理咨询公司 PRTM 公司在 1986
年所提出，IPD 的早期名称为 PACE(Product and Cycle-time Excellence,产品及周期优化)
该公司在 1986 年出版的《产品及生命周期优化法》一书中提出了 PACE 思想，其主要
思想包括以下内容1：
1、新产品开发是一项投资决策。 IPD 强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，
并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、还是改变方向。
2、基于市场的开发。 IPD 强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。
为此，IPD 把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
3、跨企业、部门、跨系统的协同团队。 采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product
Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目
的。
4、异步开发模式，也称并行工程。 就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原
来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
5、重用性。 采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的
效率。
6、结构化的流程。 产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过
于结构化之间找到平衡。
上世纪九十年代初，IBM 在激励的市场竞争情况下遭受了巨大的经营挫折，1991
年亏损 28.6 亿美元，1992 年更是亏损高达 49.7 亿美元（据说是 1992 年之前美国公司历
史上最大的亏损），为了摆脱企业困境，IBM 引进了 PRTM 公司的 PACE，实施了研发

1 http://bbs.vsharing.com/Article.aspx?aid=625519

10
东南大学硕士学位论文 第二章 理论综述

管理系统性解决方案为核心的企业流程再造和产品再造。从 1993 年至 1998 年总共节省

了 120 亿美元的费用，产品平均研发周期从原来的 4 年下降到 16 个月，并于 2000 年盈
利达 80 亿美元，可以说 IBM 通过 PACE 获得了巨大的成功，IBM 在 PACE 基础上总结
了一套行之有效的产品研发模式 IPD，IPD 框图如下图所示。

图 2-1 IPD 框图
(上图资料来源：http://wiki.mbalib.com/wiki/IPD)

采用 IPD 进行研发管理的企业通过流程重组来改进自己的研发流程、项目管理、风
险管理，通过市场管理来改进自己的产品企划，通过对 IPD 体系对产品流程划分成相应
的阶段、加强各阶段之质量管理，明确各阶段之质量目标，从而从整体上提高产品之质
量管理水平，IPD 也强调产品创新应是基于市场需求及竞争定位的创新，而不是基于技
术或者功能上的创新，并在此基础上改进其创新管理

2.2.2 维基研发管理

维基 MBA 智库.百科1认为研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信
息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理
和知识管理等活动。
研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计
合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调
动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内
完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联

1
Wiki MBA 智库.百科. http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%A0%94%E5%8F%91%E7%AE%A1%E7%90%86

11
东南大学硕士学位论文 第二章 理论综述

网和知识沉淀。

图 2-2 Wiki 研发管理

(上图资料来源：Wiki MBA 智库.百科)

维基研发管理理论也认为，研发管理至少应具备以下三种条件：
1、 制造一个鼓励创新、适合研发的环境，必须采取弹性而目标化的管理，不以死
板的制度限制员工的创意，必须要求实质的成果。
2、 将市场营销的观念融入研发中：为使有限的资源发挥最大的效益，研发部门亦
须有"营销感"，如此产品才具有市场价值。
3、 研发策略的订定与掌握：有了策略方针，才能对手中所掌握的有限资源善加规
划、运用，以求在最短的时间内，达到最高效益

2.2.3 基于 ISO9000 的研发管理

ISO9000 是 “ 国 际 标 准 化 组 织 ”( 其 全 称 是 International Organization for

Standardization ) TC176（TC176 指质量管理体系技术委员会）制定的一族质量管理体系
标准， ISO9000 是 ISO 发布的 10000 多个标准中最畅销、最普遍的一族标准。
TC176 分别于 1987 年，1994 年，2000 年发布系列的 ISO 标准。而若相关企业具有
产品设计、开发、生产、安装和服务功能并且也采用 ISO 标准进行质量管控和研发管理
的话，目前这些企业基本都应是采用的 2000 版标准中的 ISO9001-2000 标准。
ISO9001-2000 含有八项质量管理原则如下：
1、以顾客为中心：组织依存于组织之顾客。因此，组织应理解顾客当前和未来之
需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

12
东南大学硕士学位论文 第二章 理论综述

2、领导作用：领导者应建立与本组织协调统一的宗旨和方向，并创造和保持使员
工能充分参与实现组织目标的内部环境。
3、全员参与：各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能让他们的才干
使组织收益最大化。
4、过程方法：将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地得到期望
的结果。
5、管理的系统方法：将相互有关联的过程作为一个体系加以识别、理解并管理，
有助于提高组织实现目标的效果和效率。
6、持续改进：持续改进整体绩效应是组织的一个永恒目标。
7、基于事实的决策方法：有效决策是建立在对数据和信息的直觉判断或逻辑分析
的基础上。
8、与供方互利的关系：组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强组织与其
供方创造价值的能力。
ISO9000-2001 标准还强调了质量管理体系的持续改善，如下图所示。

图 2-3 ISO9000-200 质量管理体系持续改进要求

（上图资料来源：根据 ISO9000-2001 标准过程模式英文图片整理修改）

13
东南大学硕士学位论文 第二章 理论综述

目前也有不少厂商基于 ISO9001-2000 质量管理体系来进行其研发管理，一般而言

这些企业会就其产品研发过程结合以上 ISO9001-2000 质量管理原则及持续改善要求，
制定该企业产品各阶段的 ISO 研发流程，通过持续的研发质量改进活动使得该企业的质
量管理体系可持续得以改进，各阶段研发流程关注的焦点是该阶段的“输入”和 “输出”
是否符合既定之流程，流程中上一阶段的“输出”通常是下一关联阶段的“输入”。这些“输
入”或“输出”通常是相关的 ISO 文档或相关软硬件版本或相关的零组件等等。按照 ISO
流程要求经过严格的审核检查后方可进入下一研发阶段，并且也要经常检讨研发过程中
出现的问题，可能的改进方法，通过严谨的 ISO 流程进行各阶段的研发管理而使得所研
发之产品能不断提升品质、降低研发成本、加快交货进度等以满足客户之要求。

2.2.4 国内相关研发管理观点

一、研发流程优化观点
2006 年第 5 期的<<上海信息化>>有一位署名张彦卿[2]的认为,在研发管理成为企业
发展战略核心的时候，研发流程管理也日益成为影响企业研发绩效的“短板”与“瓶颈”。
按照高绩效研发管理流程的普遍规则与要求进行优化企业研发流程，从而提高研发绩
效。该文认为，优化企业研发流程应从以下几方面得到体现：
1、构建研发管理中的无边界团队；2、压缩研发活动中的非增值环节；3、将信息
共享于研发流程之中；4、以市场为导向动态整合研发流程；5、增强对于研发流程的管
理和执行能力。
高效的研发流程在某种程度上决定了企业的业绩，它是执行力、效率和竞争力的源
泉，因此根据市场需求优化研发流程显得尤为重要。
二、战略研发管理及组织架构构建观点
东北财经大学王岩在其 2004 年的硕士论文<<企业研发管理研究>>中研究提出战略
研发管理模式[3]，若采用这一模式，研发将在战略高度上融入企业长期发展计划的制定，
研发带动的技术创新将成为企业立于不败之地的重要竞争手段。该文也认为，并不存在
建立研发组织架构的“最好”方法。组织架构必须能部分地平衡相互矛盾的利益和目标，
它必须反映极度灵敏，必须提供合适的人力资源与资金来源，要允许适当的控制，保证
一定的灵活性，并且既能支持现有的业务也能支持新业务。虽然找不到“最好”的研发组
织架构，但我们可以找到正确的设计指导思想，就是要从影响研发组织结构设计的因素
出发建立与企业本身特点相协调的结构体系

14
东南大学硕士学位论文 第二章 理论综述

三、项目管理观点
关于项目管理，
“学习培训网”有一位署名周雷的作者纂文《浅析国有企业手机研发

项目管理》1认为其有以下几点认识：1、应明确项目管理部门的职能，且项目管理部应

获得高层领导的支持以及具备掌握项目管理知识的管理人员；2、应有项目管理计划并

严格加以执行；3、应有较强的时间管理理念；4、应有正式的沟通管理；5、应提升各

层人员执行理念。
内蒙古财经学院的刘万霞在《内蒙古科技与经济》上刊文“现代 IT 企业项目管理与
人才环境的研究”认为[4],成功的项目管理依赖于项目团队的人员素质，并认为项目领导
班子的素质，专业的项目管理人员和受过专门培训的研发人员才是项目管理成功实施的
基础。
四、风险管理观点
合肥工业大学的周美云在其 2007 年的硕士论文《国产手机研发项目风险管理与案
例研究 》中研究认为，在研发项目中要加强风险意识，强化风险管理理念，前期一定
要做详细的风险预测与分析，该文也认为要做好风险的管控还应做好相应的风险的评估
与分析、风险规避计划和管理计划等工作[5]。
中央财经大学的孔学峰、张志友在《信息系统工程》发表文章“风险管理减少 IT 项
目的失败”中认为2，IT 项目实施中若风险管理不善，稍有不慎就会把企业引人黑暗的“IT
泥淖”,要想使 IT 项目成功，必须进行风险管理。并提出了确定专门的风险管理负责人、
选择合适的项目经理、建立风险管理计划、建立定期的风险审计进度计划、建立相关的
应急计划等风险管理手段。
五、质量管理观点
国内学者刘丽文认为，质量管理是一门科学，它是随着整个社会生产的发展而发展
的，同时，它同科学技术进步、管理科学的发展也密切相关。并认为当前已进入全面质
量管理(Total quality management,TQM)阶段,所谓全面质量管理即：
(1)全面的质量概念;(2)全过程质量管理(3)全员参与的质量管理(4)全企业质量管理(5)
运用一切现代管理技术和管理方法。刘丽文也认为美国质量管理专家戴明所提出的
PDCA 循环是典型的从组织结构、业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的组织
性质量管理方法，并通过 PDCA 制定质量方针、进行质量检查、开展质量改进等活动[6]。

1 http://www.ask123.net/updownFiles/2007/03/200703220240098382.pdf
2
孔学峰，张志友. 风险管理减少 IT 项目的失败[J].信息系统工程,2003(11)

15
东南大学硕士学位论文 第二章 理论综述

浙江大学的来明敏、焦金磊、孔静等人 2004 在《商业时代》上刊文“加强研发项目

的质量管理”认为[7]，企业要加强和提高质量管理水平，必须从 R&D 开始注意产品研发
的质量，R& D 的质量管理过程包括从产品构思到设计终止的各项活动。各项活动的实
施需要一个完整的流程，那就是质量计划、质量控制和质量改进三者来协同。
六、创新管理观点
英爽、傅毓维、李欣霖等人 2007 年在《科学学与科学技术管理》刊文“持续创新管
理作用于高技术企业跨越式发展的机理研究”认为 ，持续创新管理是高技术企业跨越式
发展的实现途径1。
浙江大学陈劲认为，关于创新管理企业除应进行物质激励外，还应增加对员工的精
神性激励、情感性激励和发展性激励。并认为创新文化决定企业技术创新的导向，是现
代企业创新活动效率和效益的源泉[8]。
浙江大学的毛武兴在其博士论文《企业全面创新管理能力研究：以中国电子信息产
业为例》中研究认为[9]，企业进行有效的全面创新管理是提高我国自主创新能力、建设
创新型国家的关键途径。创新管理是一个过程，而且是战略、技术、市场和组织相互作
用的动态过程。成功的创新管理要求企业建立惯例，并适时打破旧惯例、不断建立一套
完整的新惯例。成功的创新管理的一个关键问题就是需要以一种综合的方式进行创新管
理。
七、人力资源管理观点
张建鲁、吴军、马蒙蒙等人 2001 年第 5 期的《中国成人教育》刊文《试论企业内
部的人力资源开发》认为，加强人力资源的管理和开发，企业应有效地配置和利用企业
内部的人力资源,通过诸多手段加强企业的亲和力,使企业员工在自己满意的环境中,将自
己的利益和企业的兴衰联系在一起,为实现企业的整体目标不断努力。并提出了终身员工
学习圈的建立。企业应鼓励员工不断充实和完善自己。“培训一工作一再培训一再工作”
的过程不断进行下去，即是员工的终身学习圈，它有利于在企业中形成浓厚的学习氛围，
培养更多的优秀员工，从而优化了企业内部人力资源，提高了企业人力资源的质量。
大连理工大学的王裕在其 2006 年硕士论文〈〈高校科技管理人员激励因素研究 〉〉
中认为，有效激发高校科技管理人员的潜力，促进他们的成长和实现自我价值，从而在
高校内部形成一种有效的激励机制，是高校科研发展的关键。 该文认为“工作成就”，“提
升职称”，“薪酬待遇”和“个人发展”是我国高校科技管理人员的四个主要激励因素[10]。

1
英爽、傅毓维、李欣霖. 持续创新管理作用于高技术企业跨越式发展的机理研究[J]. 科学学与科学技术管理，2007,10

16
东南大学硕士学位论文 第二章 理论综述

八、供应链管理观点
对外经济贸易大学的宋长花在其 2005 年的硕士论文<<中国手机厂商上游供应链管
理研究>>里通过对中国手机厂商失利原因的分析，该文发现，主要原因在于核心技术缺
失、国外厂商竞争策略的优化、销售成本急剧上升和上游供应链缺乏整合能力。而对上
游供应链缺乏整合能力是中国手机厂商失利的重要原因，该文进一步分析认为国内手机
企业应通过改善上游供应链管理的缺陷，降低上游供应链上存在的风险，并从而获得竞
争优势[11]。
九、沟通管理观点
天津市信息中心的宋红 2006 年在《环渤海经济瞭望》刊文“IT 项目沟通管理”认为
[12]
,沟通对项目的成功,尤其是 IT 项目的成功是至关重要的,良好的沟通管理能获取足够
的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。该文也认为应注意使用恰当的书面
或口头沟通形式，以及提升沟通技巧。广州汇智通信有限公司的吴景辉 2006 年在《中
山大学学报论丛》刊文“IT 项目中的沟通管理”认为[13]，IT 项目的沟通管理就是要保证
项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的
信息畅通。项目组内部信息的沟通对于项目的成功有着重要的意义。该文也建议并通过
相关沟通方式如面对面、电话、广播等多种途径进行有效的沟通。

2.3 本文依据的理论和观点

本文研发管理所涉及的理论框架源泉主要依据维基 MBA 智库.百科中的研发团队建

设（与研发组织架构相关）、研发流程管理、项目管理、风险管理、知识管理（与创新
管理相关）、绩效管理（与研发人力资源管理相关）结合与产品研发密切相关的 ISO9000
中的质量管理等。
关于研发组织架构,本文主要依据上文王岩的观点，即：不存在建立研发组织架构的
“最好”方法，但研发组织架构必须能部分地平衡相互矛盾的利益和目标，它必须反映极
度灵敏，必须提供合适的人力资源与资金来源，要允许适当的控制，保证一定的灵活性，
并且既能支持现有的业务也能支持新业务。
关于研发流程管理，本文主要依据上文张彦卿的研发流程优化理论，并特别关注于
压缩研发活动中的非增值环节以及增强对于研发流程的管理和执行能力。
关于项目管理，本文主要依据上文周雷的应明确项目管理部门的职能，且应具有掌

握项目管理知识的管理人员以及应有项目管理计划并严格加以执行等观点。

17
东南大学硕士学位论文 第二章 理论综述

关于风险管理，本文主要依据上文周美云的加强风险意识、应制定风险管理计划并
予以执行、进行定期的风险评估会议等观点。
关于质量管理，本文主要依据上文刘丽文的观点，即应进行全面的质量管理，尤其
质量意识、质量持续改进、质量检查等方面。
关于创新管理，本文主要依据上文英爽等人的观点，亦即持续创新管理是高技术企
业跨越式发展的实现途径以及陈劲的观点，即激励不仅应有物质上的而且应有精神上
的，本人也进一步认为也应实施激励机制的常态化创新管理。
关于研发人力资源管理，本文主要依据上文张建鲁等人的观点，加强研发人力资源
的管理和开发，鼓励员工进行终身学习以及王裕的观点即对研发人员应形成有效的激励
机制，满足优秀研发人员高层次的需求。
关于供应链管理，本文主要依据上文宋长花的观点，即国内厂商应改善对上游供应
链管理。
关于沟通管理，本文主要依据上文吴景辉和宋红等人的观点，即沟通管理就是保证
项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的
信息畅通，以及采用适当的沟通形式和沟通技巧来提升沟通管理之效果。

18
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

本章将以海峡两岸两手机厂商为例的进行研发管理诸方面的对比分析,尤其重点在
两岸厂商的研发管理活动上进行对比分析，关于研发管理活动，笔者将其分为与研发有
直接关系的活动管理即“直接研发活动管理”，以及与研发无直接关系的活动管理即“非
直接研发活动管理” 但这些“非直接研发活动”又与研发密切相关，如人力资源管理，供
应链管理等，并对大陆厂商 AM 存在的问题进行小结。

3.1 两岸两手机厂商的背景介绍

3.1.1 台湾手机厂商 AR

AR 公司的母公司为 AR 集团， AR 集团成立于上世纪八十年代，并已给 Compaq,

NEC 等国际著名电脑厂商做 ODM 代工笔记本电脑积累了在电子产品研发、生产、管理
等方面的丰富经验，AR 集团于上世纪九十年代投资成立了 AR 公司专门从事手机的研
发，生产和销售，主要为总部位于北欧的某国际手机大厂进行 ODM 代工，还为一些分
布在日本，韩国的手机厂商进行 ODM 代工以及为中国大陆、中东以及一些第三世界国
家的厂商做贴牌机。AR 公司的主要产品包括：GSM/GPRS 手机、智能手机以及 3G 手
机等。
AR 公司将市场调查、产品设计、研发、生产、产品认证、全球支持以及售后服务
进行整合，为客户提供整体通讯技术解决方案。该公司自成立以来业绩稳固增长，根据
该公司年报数据披露，2007 年该公司手机主营业务收入 184 亿新台币，用于研发上投入
为 11.08 亿新台币，研发投入与主营业务收入比为 6%。成为台湾首屈一指的移动通讯
企业。AR 公司总部位于台北，在台湾有两个研发基地, 在大陆也有两个研发基地, 并且
在台湾以及中国大陆各设有一个生产中心。四个研发基地共有约 800 余人的研发团队。

3.1.2 大陆手机厂商 AM

AM 公司为一家国有控股公司，该公司成立于上世纪八十年代初，早期生产销售彩
电，VCD, DVD 等产品，在上世纪九十年代一度非常辉煌，但至上世纪九十年代末以及
本世纪初，该公司由于连续三年亏损，已被戴上 ST 的帽子，面临被摘牌的危险，因缘
巧合的是 2001 年下半年以及 2002 年，该公司凭借国外某公司设计的一款手机打入市场，
由于该款手机之外观即使相对于国际品牌的手机也非常有竞争力，于是迅速赢得了很大

19
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

的市场份额并于 2002 年扭亏为盈，净利润高达 5 亿元人民币以上。自该款手机一炮打

响后，公司高层也意识到成功不可复制，要使得公司有持久的竞争力，产品还是要自主
研发，于是该公司开始自己的研发布局，除总部外还分别在上海和南京设立了研发中心。
手机研发队伍从 2002 年的不到 100 人迅速扩张到 2005 年 1000 人，2006 年 2007 年基本
持平，2008 年研发人数有所减少。
AM 公司的主要产品也和台湾 AR 公司也很类似，主要研发和生产销售相关种类的
GSM/GPRS 手机、智能手机以及 3G 手机。但自从该公司建立大规模的研发队伍进行手
机的自主研发后，基本上就一直是亏损，而且越亏越严重，至 2008 年又频临破产边缘。

3.2 研发组织架构设计的比较分析

研发组织架构设计上的比较分析，主要以两岸手机厂商组织架构图为实例来进行比
较分析，以下架构图不光包括直接研发部门也包括非直接研发的一些幕僚部门。
台湾 AR 公司研发组织架构如下表所示：
表 3.1 AR 公司研发组织架构

L1 L2 L3 L4 L5 职责
总 SW Team_1
经 软件开发
… 软件开发相关的团队
(SW)
理 SW Team_n
BB Team_1
… 硬件_基带开发相关的团队
硬件开发 BB Team_n
(HW) RF Team_1
… 硬件_射频开发相关的团队
RF Team_n
ME Team_1
结构开发
… 结构开发相关的团队
开发部 (ME)
ME Team_n
PV Team_1
产品验证 … 与软件、硬件、结构开发相对应的产
(PV) 品测试和验证相关团队
PV Team_n

负责相关流程的开发和测试的文档管
文档控管中心(DCC)
控

重要关键零组件搜寻 Commodity parts,

Unique parts 及其它结构(ME)、包材之
零件开发(S/P)
Sourcing Cost Reduction Plan(CRP) 规
划及执行
项目管理部 PM Team_1 项目管理相关的团队
(PM) …

20
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

PM Team_n

职责: 调查、评估公司内控及各项管理制度之健全性、合理性、有
效性，稽核企业中各单位执行公司计划或政策之效率，内部业务稽
稽核室 核之策划、实行、报告及矫正措施再确认经营改善方案之研究、建
言、跟催及成效再确认，检查及评估各部室之作业活动并提供服务
内部控制制度之设计、内部稽核工作之执行

职责: 制定全公司手机产品质量目标，负责进料、制程、出货等各
品保部
关卡之质量检验以确保产品品质。客诉质量异常之产品维修、分析、
(QRE/QA)
追踪和对策拟定等事宜

负责产品 SW、HW 、ME 等 feature

产品企划
的企划
产品部 工业设计 负责产品的外观设计
负责产品的商业设计,如包装,Logo 设
商业设计/美工
计,以及软件美工设计等

职责:中长期研发战略规划、研发资源规划、研发项目分析评估、产
战略规划
品路线图(Roadmap)规划及其相关事项(一般为副总级的直接负责)

资讯部(IT) 负责公司的网络信息化建设和维护
总务部
人力资源部(HR)
行政管理
财务部
采购部
法务室
(上表资料来源：本研究整理)

大陆 AM 公司研发组织架构如下表所示：
表 3.2 AM 公司研发组织架构

L1 L2 L3 L4 L5 备注

总 开发部 SW Team_1
经 … 软件开发相关的团队
理 软件开发 SW Team_n
(SW)
SW Requirement Team 软件需求开发团队
美工 软件美工设计
BB Team_1
… 硬件_基带开发相关的团队
硬件开发 BB Team_n
(HW) RF Team_1
… 硬件_射频开发相关的团队
RF Team_n
ME Team_1
结构开发
… 结构开发相关的团队
(ME)
ME Team_n

21
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

PV Team_1
产品验证 与软件、硬件 、结构开发
…
(PV) 相对应的测试和验证团队
PV Team_n
项目管 PM Team_1
理部 … 项目管理相关的团队
(PM) PM Team_n
负责产品 SW、HW 、ME
产品部 产品企划
等 feature 的企划
负责公司的网络信息化建
资讯部(IT)
设和维护
行政管
总务部
理 人力资源部(HR)
财务部

(上表资料来源：本研究整理)

由以上研发组织架构图我们可看出，我国 AM 公司相对台湾 AR 公司缺少好多职能

部门，尤其缺少如：文档控管(DCC-Document Control Centre)、品保(QRE- Quality
Reliability Engineering 也有厂商称为 QA- Quality Assurance 的)、稽核室、战略规划 、
工业设计等部门。

3.3 直接研发活动管理上的比较分析

3.3.1 研发流程

Booz, J., K. Allen 和 J. Hamilton.在 1982 年首先指出，研发流程是所研发产品能否成

功的关键因素1。J.B. Schmidt 及 R.J. Calantone 等人研究认为在激烈竞争环境下的企业
可通过改善新产品研发活动而提高新产品的成功率，说明了身处外在环境激烈变动下的
企业，尤应积极运用优质的研发流程研发出合适的产品[14]。新产品流程的完整性以及所
有研发活动执行的熟练度是新产品开发成功的关键因素[15]。
手机产品研发流程全球各家手机厂商包括 AR 和 AM 两公司可能在相关细节上有的
有所不同，但流程架构在形式上基本大同小异, 研发活动贯穿各个环节。
台湾 AR 公司具体的研发流程以及相关的管控文档基于 ISO9001-2000 版质量管理
体系进行设计,我国 AM 公司具体的研发流程以及相关的管控文档基于 IPD/PDM 进行
设计,其实基于 ISO 也好基于 IPD/PDM 也好，只要能保证研发品质和进度为企业赢利并
满足客户，二者并无所谓谁优谁劣问题，不过若从基于开发模式的并行性（就是通过详
细的计划、准确的接口设计，将原来的许多后续活动调整为可提前进行）以及跨部门、

1
Booz, J., K. Allen, and J. Hamilton.(1982), “New Product Management for the
1980s,” New York: Booz-Allen and Hamilton, Inc.

22
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

跨系统的有效协同等角度讲 IPD/PDM 的研发流程和品质管控可能还要更完备些，毕竟

该研发流程管理方案被全球很多公司如 IBM、INTEL、DELL、以及一些手机国际大厂
NOKIA,MOTOROLA 等世界 500 强中 80%的企业所推崇和广泛采用。

图 3-1 IPD/PDM 评审流程示意图

(上图资料来源：本研究整理)

23
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

但很遗憾的是，尽管 AM 公司拥有很先进的研发流程管理系统，但在实际运作上却
不尽如人意，虽然也有各阶段的评审会议，但常常会遇到系统上的评审人员不一定是参
加评审会议的人员，且涉及的评审人员评审时间很难集中在同一时刻,如不跟催有的甚至
会延迟两三天甚至更长时间才会处理，有的评审人员干脆就忘记了有某任务需要自己评
审这回事直到被项目管理人员电话找到。并且由于 IPD 流程涉及的部门和人员众多相互
扯皮的事情层出不穷，高层领导疲于协调， 使得 IPD/PDM 流程在具体实施过程中困难
重重。另外由于研发流程实施过程比较费时以及可能因某些问题得不到及时解决而使得
流程被卡住，而高层领导常常又会催促尽快上市或尽快交付客户测试，这时迫于压力有
些环节就不得不被裁减或“特批”通过。
在台湾 AR 公司，研发各阶段 ISO 评审流程分为以下六阶段：
C1 ------ 企（策）划阶段；
C2 ------ 研发设计阶段；
C3 ------ 样机试作阶段；
C4 ------ 工程试作阶段(工厂对设计进行确认)；
C5 ------ 试量产阶段(PP)；
C6 ------ 量产阶段(MP)
以上六阶段均对应一个评审会议，比如第 N 阶段评审会议，于 N 阶段结束前举
行，以检查该阶段之工作是否完成，这些会议由项目经理（Project Manager）主持，N 阶
段的检核项目即 C[n] Checklist, C[n] Checklist 里面所描述的所有内容必须完成，若有个
别不能完成的必须要有合理解释，且要征得参加评审会议相关主管之认可，否则不能进
入下一阶段，相关各部门负责人必须参加评审会议，公司总经理或有关主管副总经理必
须参加 C1 和 C6 评审会议，这样使得所有的重要决定可在评审会议上及时做出。通过
六个阶段的研发评审流程使得研发品质得到可控。

3.3.2 产品企划

手机产品的企划虽然看似和产品的研发以及研发管理没有关系，实则不然，手机产
品的外观策划设计会和手机的结构研发有密切关系，如结构设计上难度如何，研发成本
如何，结构的设计和硬件研发又有很密切的关系，因为手机 PCB 板是要“穿”机壳的。再
比如说硬件功能的企划不应只考虑硬件也应和也应和软件功能以及结构上的设计密切
关联综合考虑起来，如因结构上的限制而要考虑 PCB 板的尺寸的策划，由于软件的功

24
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

能上的需要而进行内存(RAM)以及闪存(Flash)大小的策划。同样，软件功能的企划也不
应只考虑软件功能，还应和硬件相关的功能特征密切联系起来。手机产品企划完全不应
只是产品企划部和高层领导拍脑袋就能决定的事情，除调研和科学预测市场需求以及考
察调研市场同类产品外，还应和研发队伍密切配合必要时还应让研发队伍也加入产品企
划特别是技术规格的评估和修改。另外手机产品研发的计划性也应依赖于产品企划之规
划，如公司下一年度将要开发哪些产品，这些产品有哪些主要特征，面对哪些细分市场
等等，假如无周详的计划，并将之周知研发部门和其它相关部门，很难想象研发部门能
制定出一下年度的研发计划以及能很好的保证研发品质。
大陆 AM 公司产品企划的情况：AM 公司虽然也有产品企划部门，但多数产品仅仅
是产品企划部门提供方案后，高层领导根据自己的喜好做一些调整修改要求后即要求予
以项目立案，或者就是高层领导自己看到某方案或机型感觉很好后就下决定予以立案。
举例说该公司总经理曾经感叹于即使是使用同一种开发平台各机种的软件研发以及修
改的工作量也太大，不胜其扰，该领导是技术出身，了解到美国方案提供商有一个最新
的技术方案 UiWant，如果采用基于该方案公司开发一个公共软件平台的话，手机上的
大多数软件尤其是软件界面将可如设计 PC 网页那么容易,若开发成功并投入使用，将会
给公司将会节省不少研发成本，研发周期也将大大缩短，前景非常美好。由于该项目立
项前未能进行充分的调研，比如说方案提供商是否会持续地提供技术支持？由于比传统
的开发多加了一层在用户界面的反应速度是否会变慢而可能使用户难以接受？是否会
使得不同项目的移植工作量变得非常大？公司的研发团队是否对该项目普遍支持而不
会因为不理解可能导致抵触情绪？……很不幸的是以上担心最后都成了现实。而且尽管
该公司实力不是很大，却成为美国方案提供商在全球的使用该技术方案的“第一个吃螃
蟹者”，虽勇气可嘉，但由于在项目企划上未能充分考虑全面，在投入了大量的人力、
财力和时间成本后，不得不在两年后停掉了该项目的研发。也值得一提的是由于该项目
的优先级别占参与该项目研发团队的最高优先级，导致好几个已经有定单的项目被迫延
迟或关闭，损失非常大。
另外该公司的产品企划团队成员大多数大学毕业不到五年，有的就毕业一两年，经
验值普遍偏低，甚至有的还需要研发部门来给其进行有关手机常识的“科普”讲解。
台湾 AR 公司产品企划的情况: 台湾 AR 公司有完整独立的企划团队，平均年龄在
30 岁至 40 岁之间，有许多团队成员有多年的通讯产品或手机产品研发经验，也有不少
是在欧美留学回台的，外语水平也普遍比较高，制定出的产品企划规格非常细腻，甚至

25
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

细到比如说彩信模块(MMS), 浏览器模块(Browser)可能会占用多少的 RAM, Flash 都会

有比较准确地估算到。在台湾 AR 公司直接由公司领导一个人想出并决定立项的项目几
乎没有，通常除由大客户已经给出产品概念，详细产品规格的产品外，其它产品企划基
本都是由产品企划团队来进行策划并和市场部门以及研发部门进行良性的有可能多次
的互动才定下的。企划团队也会详细给出下一年度的有哪些产品将要研发的详细策划，
并将该策划报公司高层领导进行审核, 经公司高层领导审核以及有可能的修改后，通常
会在第一个年度的 10 月份向公司所有部门通报下一个年度将要研发的手机产品规划，
这样相关的研发部门可充分对之做出预案，如研发部门可提前进行一些技术准备。在产
品正式立项之前，产品企划团队还要制定该产品详细的产品规格在和研发团队和客户
（若有实际客户的话）进行充分的互动后才会将产品规格定稿。

3.3.3 项目管理

所谓“项目”即是一种一次性的工作，必须在明确规定的时间内，由为此专门组织起
来的人员完成。因此，可以把项目看作一种特殊的生产类型，为此也需要用到特殊的管
理方法即项目管理(Project Management), 项目管理可以说在一个确定的时间范围内，为
了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组
织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法[16]。
研发属于动态作业，整个流程可能横跨所有部门，故研发是以项目为导向的，研发
管理中项目管理不可或缺。通过行之有效的项目管理使得手机厂商可对外快速反应、对
内适时有效整合、优化配置研发资源。从而可减少研发成本、缩短研发工期、使得公司
的手机产品可迅速抓住机遇而占领市场，并降低相关的研发风险。
项目管理本身是个比较大的课题，本文将主要比较和论述手机厂商的项目管理人员
以及项目计划这两方面的问题。这两方面相关的问题也是目前很多国内手机厂商在项目
管理过程中比较突出的问题。
两公司都有专门的项目管理部，由项目管理部成员来专门负责手机的项目管理，基
本上这两家公司也都是开发和项目管理形成的矩阵式研发结构(如下图所示)，即开发团
队主要负责项目的技术开发，技术问题修改和维护，项目管理部主要负责制定项目计划
(Project Schedule), 协调解决与项目有关的各部门发生的问题，跟踪存在问题及跟踪项目
进度并向公司领导报告等。

26
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

图 3-2 项目管理矩阵结构示意
(上图资料来源：本研究整理)

两公司的项目部成员也大都具有技术背景。若能严格按矩阵式结构进行项目管理的
话，无疑可最大限度地使得相关资源得到共享，提高研发的效率。
大陆 AM 公司项目经理常常会被公司领导要求参与技术问题的调查，甚至软件版本
的整合等工作，且项目管理人员没有有效的考核措施可对参与项目的所有组员奖惩激
励，项目管理人员的责任明显大于其权力。若出现某个项目组组员进度延迟的问题，则
最好的解决办法是去找他的直接主管或直线主管,因为在该公司只有其直接主管或直线
主管才有权力对其加薪、评定季度考核和年度考核等，但若找起直接主管或直线主管的
次数多了又有告状之嫌，造成人际关系比较紧张。并且该公司的项目管理人员大多来自
开发部门，尤其对于项目经理这个比较重要的角色而言，AM 公司基本都是由硬件工程
师出身的员工担当，他们之前基本都没有经历过完整流程的项目管理经验，缺乏对项目
管理理论的认知，公司在这方面也几乎没有对他们的培训。由于以上种种原因常常造成
手机项目进度的延迟，人力资源等方面的浪费。
台湾 AR 公司虽然也按矩阵式结构进行项目管理，但该公司对项目经理有充分的授
权，项目经理对参与项目的组员有部分的项目绩效考核权,该绩效考核直接影响被考核人
员的项目绩效奖金，甚至可影响其调薪和升职，故项目管理人员在项目计划制定，具体

27
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

的任务分配，进度跟踪等方面遇到的阻力基本都不算很大。项目经理基本都是由资深的
技术负责人担当，并且也具有一定的管理经验、管理能力和沟通能力。
关于台湾 AR 公司的项目计划，该公司在第一个正式的项目计划发布前，项目经理
通常会制定一个里程碑(milestone)式的简要框架性的项目计划给项目参与人员以及公司
领导，通过这个计划可一目了然地知道该项目何时要量产(MP),按 MP 倒推的话必须何
时做相关的测试如 CTA,FTA,IOT 等测试，软件开发必须何时发布第一个待测试版本，
硬件和结构的设计何时完成等关键的时间点,举例如下图所示。

图 3-3 项目研发计划里程碑
(上图资料来源：本研究整理)

以上这个里程碑式的简要计划发布给相关人员后，项目经理将会召集大家开第一个
项目计划讨论会，被召集人员包括软件、硬件、结构、测试、品保、市场等部门负责人，
与大家讨论以上计划的可行性，有哪些地方需要修改，这样的讨论有可能会进行好几次，
若涉及量产日期的延后，还要向公司主要的负责领导报告，讨论确定后项目经理将会根
据大家一致确认的项目里程碑制定第一版详细的项目计划，在.MPP 格式的项目计划文
档里将会详细描述项目大的里程碑，各个项目任务以及子任务，具体负责人是谁，项目
任务以及子任务的前置任务是什么等等,通过 MS Project 建立详细的 WBS(工作分解结
构,Work Breakdown Structure)。
该公司每周都有固定的项目例会，项目例会由项目经理召集并主持，项目例会主要
就是围绕着项目计划，跟踪项目的当前进度和存在问题，并在此基础上形成项目周报告
(Weekly Report)以及会议记录(Meeting Minutes),周报告以.PPT 档的格式发布，详细报告

28
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

项目的总体进度，软件、硬件、结构等的当前进度和待解决问题等。会议记录以 .XLS
文档发布，格式如下表所示，下一周开项目周例会时，除检讨项目计划外，还要检查上
周会议记录里面的未完成事项进展怎样,并形成新一周的周报告和会议记录。若没特殊情
况公司领导一般都会参加项目周例会。

表 3.3 项目周例会会议记录
会议内容 XXXX 项目周例会
日期 XXXX 年 XX 月 XX 日
时间 2:30PM-5:30PM
地点 XX 会议室
与会人员 张三，李四，王五，……
会议议题 1. Review 当前的项目计划进度
2. Review 上周未完成事项的状态
3. …
Action List
序号 描述 责任人 完成日期 状态
1 软件发布第一 张三 XX 月 XX 日 已完成
个版本供测试
组测试
2 硬件 ESD 测试 李四 XX 月 XX 日 已完成
3 1.2m 落摔实验 王五 XX 月 XX 日 未完成
结构未能通过

(上表资料来源：本研究整理)

关于 AM 公司，在项目计划制定和执行方面虽然也按 IPD/PDM 流程制定项目计划，

但该计划常常存在如下问题：
一、项目计划之制定缺乏周详的讨论
项目经理制定好项目计划后，项目经理也会发给相关的负责人以及公司领导检核，
但项目计划发出去后缺少与相关团队的密切互通，由于项目计划一般是按公司领导定的
出货日期倒推而成，对于项目计划中的关键时间点，即使有些团队反馈不能在那个时间
点完成的也经常不予修改，公司领导也一般只关心大的时间点如做相关认证测试的时间
点，PP 和 MP 时间点有没有在项目计划上得到反应等等。由于项目计划在制定的时候
就缺乏与软件、硬件、结构、测试以及市场和工厂等部门的详细讨论和良性互通，故而

29
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

在制定项目计划的时候就注定了该项目计划一定不能及时量产。由于项目计划可执行性
不佳，几个项目过后也在大多数员工的心目中留下当前项目一定不能按计划完成的感
觉，也即项目计划的可信度不高。
二、项目计划很少被密切跟踪和更新
由于项目计划刚开始制定时就缺乏严谨周全的考虑，项目进展一段时间后，研发进
度除少数的研发子任务有可能提前或及时完成外，大多数都落后于项目进度，这时该公
司的项目管理基本上是就是依靠项目经理与相关负责人面对面的沟通来试解决。由于原
先的项目计划基本不再被重视，故而很少再去对项目计划做更新也在情理之中了。该公
司也无固定项目周例会来定期跟踪项目计划，虽然项目经理或公司领导也经常会临时召
开项目会议讨论项目进展以及相关问题，但项目组成员常缺乏充分的准备，沟通效率也
欠佳。

3.3.4 风险管理

风险管理（Risk Management）的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品
创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决
策错误之几率、避免损失之可能、相对也能提高企业本身附加价值1。
风险管理(Risk Management)严格来讲应是项目管理的一部分，在这里特别分出来讲
是因为我国手机厂商在风险管理意识及风险管理活动的计划性上有待进一步改进，手机
厂商的风险管理始终贯穿项目研发管理的全过程，并影响着项目研发的成败，
AR 公司越是高阶的主管风险意识也越高，在该公司的项目之周例会上要求各团队
都应报告当前存在哪些风险，这些风险会造成什么影响，是否需要协助来解决等等，每
周定期跟踪并报告相关风险的处理情况。此外项目经理还会制定一份项目风险管控计
划，该计划和项目计划相对应，虽然风险管理计划不一定有项目计划那样详细，但该计
划可对项目各阶段可能发生的风险予以识别、衡量、分解和归纳责任人，并随着项目计
划的更新及项目的实际进展情况而变更，公司高层对风险管控计划和相关风险的报告也
非常重视，因而整个风险管理也比较体系化，风险管理和处理及时化。
AM 公司虽然公司领导和项目管理人员也有风险意识，但该公司没有一套完整的风
险管理计划，从而导致本可预警到的突发性事情很多，项目出现突发性问题时项目经理
及相关成员通常都如救火队员一样去紧急处理。

1
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%A3%8E%E9%99%A9%E7%AE%A1%E7%90%86

30
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

3.3.5 质量管理

关于质量管理(Quality Management,QM)，ISO9000“质量管理和质量保证”标准规定：
“质量管理是指全部管理职能的一个方面。该管理职能负责质量方针的制订与实施。”
日本著名质量管理专家田口玄一曾经指出：产品质量首先是设计出来的，其次才是
制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段。产品质量与之前所论述的产品研
发流程管理以及研发流程中的设计环节关系非常密切，产品的研发流程所涉及的环节可
覆盖到参与产品研发的所有员工，从这层意义上来说质量管理应是需要全员参与，产品
质量，人人有责。
由于质量管理范围比较广，篇幅所限，本文的质量管理将偏重于质量意识，质量检
查，质量改进等方面进行比较分析。
台湾 AR 公司在员工的质量意识方面，由人力资源部牵头，每年年末都会制定下一
年度的质量管理培训计划，该培训计划主要针对之前未参加过此培训的主管、工程师以
及新进员工进行。该公司内部选拔了一些培训讲师，主要讲授“全员质量管理”(TQM), “设
计失效模式及结果分析”(DFMEA)等课程，以及要求公司所有员工都要认真学习 ISO 文
件并在研发过中严格遵循公司制定的 ISO 研发流程，通过对员工持续的质量管理培训教
育，来尽量培养他们良好的质量意识、养成良好的与研发质量有关的行为，并可在研发
过程中形成比较良好的质量管理气氛。
在质量检查方面也严格遵循该公司的 ISO 流程, 该公司有专职的稽核室定期对当前
开展的各项目进行 ISO 稽核，ISO 流程中涉及的某一环节若有问题，则不允许流向下一
环节，直至该问题解决后方可正式进行下一环节的研发工作，没有特殊情况不得有问题
没有解决而该问题通过领导可“特批”通过的情形。该公司研发与测试（含品保）人员比
例大致为 2:1 的样子，故尔也很少发现测试力量不够的问题。并且该公司除专责的软硬
件测试外还设有专职的品保部，该部门负责对出厂产品的进行最后一关的测试把关和品
质确认。
在质量改进方面，该公司运用美国著名质量管理专家戴明教授发明 PDCA 循环来进
行持续的质量改进。PCDA 循环有四个重要步骤‘P’‘D’‘C’‘A’简述如下：
P（Plan）--计划，确定活动计划；
D（Do）--执行，执行计划中的内容；
C（Check）--检查，总结执行计划的结果和效果，并找出存在的问题；
A（Action）--行动，对总结检查的结果进行校正处理，成功的经验加以肯定并予以

31
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

一定范围内的推广、标准化；失败的教训及时总结避免重现，未能解决的问题放到下一
个 PDCA 循环, 阶梯式上升，PCDA 循环如下图所示。

图 3-4 PDCA 阶梯式循环

(上图资料来源：本研究整理)

PCDA 四个阶段环环相扣, 并通过周而复始的 PCDA 循环,使得该公司的品质改进体

系得到持续完善。该公司规定了所有员工及主管向上一层主管汇报的工作周报告都要用
含‘P’‘D’‘C’‘A’内容的格式来完成,对于中基层主管可不断检讨自己团队以及其本人的工
作品质、进度以及存在问题和解决方案等，对于公司最高层来讲也可籍此不断检讨研发
组织存在的问题、研发项目的进度和品质、是否存在需要最高层来协调和推动解决的问
题等等。通过持续的 PDCA 管理活动，无形中该公司的质量改进也在得以不断提升。
AM 公司在质量意识方面，虽然也推行 ISO9000 以及 TL9000 质量管理方法，也给
相关员工进行培训以期增强员工的质量管理意识，但在给员工的质量意识的培训和强化
方面缺乏可持续性, 即缺乏定期的质量意识培训。
在质量检查方面，AM 公司存在如下问题：一、该公司负责产品质量检查的工程师
人数偏少,开发和测试人力的比例大概为 5:1 的样子,测试力度严重不足。二、在流程上常
常使得不合格的设计流向下一阶段，有些质量问题虽然被发现了，但常常由于领导的指
示，使得不合格的设计可“特批”继续走下去，领导可能有其市场压力，业绩压力，但领
导可能没考虑到的是，若经常批准走“特批”流程的话，正常应该走的研发流程反而比较
稀罕，质量问题流到客户那，问题则会变得更严重。事实上以该公司销售到澳洲的 V8107
手机为例，很多质量问题还是在客户那被发现的，其中一些问题并不是只依赖于当地运
营商的网络才能发生，若测试人力比较充分的话这些问题是完全可在国内被提前发现
的。该公司对出厂产品的最后一关的测试把关和品质确认基本还是测试部门的事情，无
其它独立的部门来进行产品品质可靠度验证，工厂那边当然在产线上也会做一些基本的

32
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

测试如开关机是否正常等，但产线人员技术上有局限，精力上也比较有限，并且有关生
产时出现的问题沟通成本也比较高，有的问题也不一定能及时发现。并且在质量检查方
面该公司也缺少专职的对产品出厂品质进行品质可靠性检验的人员，关于品保人员的作
用下文还将会对之详细叙述。
在质量改进方面，AM 公司也缺少持续的质量改进方法，前一个项目结束了，很少
对项目研发过程中的失败之处进行总结，因而后续项目常常会犯同样或类似的错误，也
缺少对项目成功的经验进行推广，有些成功的经验在不同的项目中具有其普遍性意义，
若作为公司的标准加以推广的话可避免不同项目团队的不必要失误和可能多走的弯路。

3.3.6 创新管理

经济学大师熊彼得（Joseph A. Schumpeter）首先提出经济学上对创新最有名的解释：
将原来的生产要素进行重新组合，并改变其产业功能，以满足市场之需求，从而创造利
润。
本文的创新管理主要是指技术创新管理。台湾 AR 公司鼓励员工进行创新，在该公
司创新是一个长期的持续的过程，因为每个月都会有若干个在研产品项目，只要有在研
项目那一定存在可进行创新的可能性，如软件上、硬件上、外观上等的创新，该公司也
规定每个研发部门只要有在研项目则每个月都必须提出至少两个创新提案，并且该公司
也有一个创新提案评审会来评审当月员工申报的创新提案，并视评审结果给出相应的创
新奖金,该公司年末也将评选本年度非常具商用价值的创新提案并按特等奖、一等奖、二
等奖等予以鼓励。对于非常有价值的创新，该公司由专门负责法务的部门牵头，去如中
国大陆、台湾、美国等国家和地区申请技术专利予以保护。
AM 公司在创新管理上虽然也支持员工进行技术创新，但该公司无专门的部门或组
织来具体负责管理，对于员工的技术创新也没有有效的激励机制来予以鼓励，因而员工
基本上只求完成工作任务，很少会对所负责的工作来主动进行具有可能商业价值的技术
创新，员工的创新积极性很难得以培育，也导致创新意识不高。而该公司所研发的产品
具有比较明显差异化的也比较少，多为模仿和跟随其它厂家。

3.4 非直接研发活动管理上的比较分析

3.4.1 研发人力资源管理

人力资源管理(Human Resource Management,HRM),也称人事或人事管理，主要指获

33
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

取人员、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、工作完全与卫
生以及公共事务[17]。
以下将从两公司的人员的招募，培训，激励，留住优秀员工等各方面进行比较分析。
大陆 AM 公司和台湾 AR 公司都是大公司，在员工的招募方式上基本差异不大，都
是面向全国著名高校毕业生或社会上有经验的人士进行招聘，也都会有内部员工推荐等
方式，唯一的明显差异就是 AM 公司需要多少人招多少人，若有员工流失再进行招聘，
而台湾 AR 公司的做法是招聘时比实际需要的人数要稍多一些，看似比实际需要多出的
人员，台湾 AR 公司将其作为技术贮备，当然台湾 AR 公司不会一直把某些员工“养”在
那里，而是这样可使得形成类似如下的情况：公司的 A 团队正忙相关项目的时候，B 团
队可有时间精力进行相关的学习和内部培训，当 B 团队正忙相关项目的时候，A 团队可
进行相关的学习和内部培训。
在员工培训方面，可分为对新进员工的培训和对老员工的培训，对于每一个新进员
工来讲,AM 公司会有一个“导师”来辅导他，培训的内容由该员工的“导师”来定，领导口
头去问其“导师”该新进员工的试用期表现怎样以决定是否正式留用，对老员工来讲，公
司领导有时会指派某些老员工去参加如芯片厂商主持的最新技术的培训会，但基本无制
度化。
在台湾 AR 公司每一个新进员工在试用期也都会有一指定“导师”给其一个培训课
题，新员工完成课题后需递交课题报告并写成 PPT 档向公司相关主管做演讲以及演示其
课题成果，相关主管将会根据其课题完成情况以及其导师的考核来决定试用期是否合
格。该公司对老员工会定期有内部的培训会，请对某一领域比较擅长的工程师讲解其研
究报告，也会给该工程师发放一定数额的“讲师费”以资鼓励。当然该公司也会不定期派
相关员工参加如芯片厂商主持的最新技术的培训会。
在员工的升迁通道方面，一般都有技术和行政两条路线，但台湾 AR 公司要细化的
多，关于两公司的这方面的比较可参见下表

34
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

表 3.4 两公司行政与技术职务升迁通道

行政 组长->副经理->经理->副总经理->总经理
AM
公司
技术 助理工程师->工程师->高级工程师

副组长->组长->副课长->课长->副理->经理->副处长 ->处长->
行政
协理->副总->资深副总->执行副总->总经理
AR
公司
技术员->助理工程师->工程师->高级工程师->资深工程师
技术
(其中每一项还会再细分等级，如工程师三级，二级，一级)

(上表资料来源：本研究整理)

台湾在历史上由于曾经受日本殖民统治达五十年之久，在企业文化以及企业组织上
既深受日本公司的影响，也深受传统中国文化的影响，比如说“课长”这个称呼是向日本
公司学习的，“协理”是我国清朝末期和民国时期一些企业和组织中一些比较高层管理者
的称呼，但不管怎样这样的看形似比较复杂的技术或行政上升迁路线能不断地给企业中
的员工工作干得好可升职的希望和激励。
而大陆 AM 公司，由于行政或技术的等级比较少，很多员工常常好几年都无法升迁，
有的员工也因此选择离职。
台湾 AR 公司考勤管理由人力资源部主导, 研发部门主管进行相关的配合工作。该
公司对于每个员工有每月 100 元的全勤奖，若该月无事假，病假及迟到(晚正常时间半
小时内上班为迟到)早退等，则可得到当月的 100 元全勤奖，若当月有请事假或病假记
录则无全勤奖，若当月仅迟到一次，则可获得 80 元全勤奖，迟到两次，则可获得 50 元
全勤奖，迟到三次无全勤奖，迟到三次以上可用相应的年假进行抵消（折算成小时），
若年假用完则只能算做事假。该公司的法定调休假可拆分成小时进行休假，这样万一员
工有啥事情但又不满一天或半天的话可请一小时或两小时等的年假抵冲。
对于每日员工的出勤情况，该公司每日都有一个考勤电子公告，在次日上午 10 点
前该电子公告发布时可看出前一天员工的出勤情况如正常出勤、病假、事假、调休、婚
假、出差等等，加班情况也可从考勤电子公告上看出。
加班需向研发部门主管进行电子申请，申请通过后方可加班，周一至周五的加班时
间将折算成加班费打进员工工资，周六或周日若加班连续超过八小时则可折换成一个工

35
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

作日的调休单，加盖人力资源部公章的调休单半年内有效，若员工不想调休也可折算成
加班费打进员工工资。
AM 公司考勤管理也由人力资源部(HR)主导, 每两周有一个考勤电子公告公布这两
周每天的出勤情况，如正常出勤、病假、事假、调休、婚假、出差等等，虽然加班情况
也可从考勤电子公告上看出，但加班无加班费，加班原因一般为员工自愿加班，或研发
主管口头通知需要加班的员工。在该公司员工每月最多可迟到三次，三次之内不会扣钱，
但三次以上需请事假。请事假是要扣工资的。年假只可细化到天，不可细化到半天或小
时。周六或周日加班即使超过 8 小时也无调休假。
关于研发人员绩效考核管理，AR 和 AM 两公司都为人力资源部牵头，研发部门主
管定期考核并交给人力资源部综合处理和备案。
台湾 AR 公司绩效考核分每月绩效考评、半年度绩效考评、年度绩效考评，并将月
绩效考评与月绩效奖金，半年度绩效考评与半年度加薪，年度绩效考评与年度加薪挂钩，
半年度与年度绩效考评也是升职加薪的重要依据，该公司也要求部门主管须与被考核人
进行绩效面谈，若绩效考核不大理想的还要对所属员工进行绩效辅导。
大陆 AM 公司虽然也有月绩效考评，季度的绩效考评，以及年度绩效考评，但绩效
考评除年终奖金和年度绩效考评正相关外，月和季度绩效考评一般没有与此匹配的绩效
奖惩。

3.4.2 供应链管理

供应链管理(Supply Chain Management ,简称 SCM)，就是指在满足一定的客户服务

水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送
中心和渠道商等有效地组织起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应
链管理包括计划、采购、制造、配送和退货五大基本内容1。
手机供应价值链各厂家也都大同小异基本如下图所示：

1
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86

36
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

图 3-5 手机供应价值链
(上图资料来源：本研究整理)

硬件料：Chipset,RAM,Flash,Microphone,PA,Speaker,Receiver,LCM,
Antenna,LED,LCD 等
结构料：Keypad,金属/塑胶机壳,Lens 等
配 件：电池，充电器，耳机等
软件模块：RTOS,Protocol Stack, Browser,MMS,Java,T9/eZi 等
手机供应链管理从研发管理的层面来讲最重要的是对上游供应商的管理，由于软件
模块一般被整合在平台方案里，手机厂商有的需要单独付费，有的因为是平台方案提供
商开发的不需要再另外单独付费，并且这些第三方的软件大多都比较成熟了，即使假设
有问题也可请第三方软件厂商协助修改，对供应价值链影响相对有限，故本文只讨论对
上游的硬件和结构供应链之管理。
AM 和 AR 两家公司皆有其 ERP 系统负责其手机零组件供应链管理，但不同的是
AM 公司缺乏对零组件进行准备第二供货商（Second Source，主供货商又称为 Main
Source）。
上游供应商若有任何问题无疑有可能会影响研发的进度。对于台湾 AR 公司手机上
的每个零组件尤其重要零组件以选两家供货商为原则，这样不但有选择的机会，采购灵
活度也高，也可避免手机零组件缺货的现象发生。对于供应链的管理在原型样机研发阶
段以及之前研发团队即已经介入并进行对 Main Source 以及对 Second Source 的 DVT
测试(设计验证测试 Design Verification Test)，测试通过后方将 Main Source 以及 Second
Source 列表报给公司执行主管层，公司执行主管将根据产品的客户、定位、价格、质量、
量产数量等诸方面综合斟酌并确定手机所涉及的零组件尤其是关键零组件(如
Chipset,LCM,Battery 等) 的 Main Source 以及 Second Source。万一 Main Source 出现了

37
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

缺货或其它意外情况， Second Source 可马上顶上，这样可保证手机在设计及生产尤其

是量产阶段不会造成零组件原料的断货。
AM 公司正因为零组件尤其是关键零组件只有一家而无 Second Source 做备份， 经
常造成项目研发的比较大的延迟，并从而影响产品的上市，如澳洲 V8107 项目中曾经居
然遇到 LCM（手机显示屏）缺货的情况，在给拉美某运营商的一个项目中还遇到手机
电池厂家（韩国某厂家）发生火灾不能及时出货的情况，均给公司带来了项目长时间的
拖延以及巨大的利益和信誉损失。

3.4.3 沟通管理

亨利.明兹伯格（Henry Mintzberg）曾经指出，无论是对危机做出反应，还是制定计
划，有效的沟通来自于听众激情的敏锐洞察力，这意味着你得召开会议、谈话或发电子
邮件等，你的沟通工作 90%都是以这种形式完成的[18]。
沟通管理的比较将主要以两公司比较明显的会议沟通、邮件沟通为主，因为笔者认
为两家公司在这两方面效率和效果上差异非常大。
台湾 AR 公司,每周一上午该公司有固定的例会，时间大约一个半小时，每个部门都
要报告本部门上周的工作完成情况、存在问题、本周将准备完成的工作等等，周报告要
在上一个周五递交给总经理及其助理，以上文所述的 PDCA 四大项格式的 PPT 档递交。
公司领导在所有部门主管汇报完周报告后也作出上周工作情况和本周工作安排的指示，
有时也会适时报告公司的整体状况以及可能的发展方向等公司宏观层面运行的状态，通
过固定的周例会公司领导可及时掌握了解各部门的作业情况，存在问题等等，各部门主
管也会晓得关联部门的每周工作情况以及公司的整体状况。并且各部门每周也有个固定
的例会，例会内容为部门主管传达公司周例会上领导的讲话以及分析本部门上周工作情
况以及本周待完成之工作，存在问题等，部门员工也要简要汇报上周工作进度、存在问
题以及本周工作安排等。通过公司以及部门固定周例会，基本上可作到既可让各级主管
知道自己属下的上一周工作进度以及本周的工作安排、存在的问题、有无需要协调解决
的问题等,也可让属下知道本部门以及公司的一些整体状况，起到良好的沟通了解效果。
另外除周例会外该公司每周还会有项目例会，各项目状况项目部主管也会在公司周例会
上汇报，关于项目例会的详细情况在项目管理里还会有论述。
关于邮件沟通管理, 台湾 AR 公司，原则上员工工作上的邮件一般情况下只要发给
相关同事以及直接主管即可，无特殊情况不得越级汇报，这样既可避免相关主管的精力

38
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

和时间被消耗在海量的邮件阅读和回复上，也可使直属主管承担起领导责任。
大陆 AM 公司虽然员工和主管也要递交每周的周报告给其直接主管,但无固定的公
司周例会及部门周例会来检讨周报告和上周工作以及布置本周的工作任务等。在邮件沟
通管理上也无专门限定，常常职位越高的主管其收到的邮件几乎是呈几何级数增长，有
些高层主管甚至有时候光处理邮件都会加班到很晚。

3.5 高层管理者间的比较

其实两家公司高层管理者间的差异还是相当大的，本文将主要比较研究在对管理的
认识、对研发重要环节的管控和对研发流程的遵守等差异较明显的地方。
一、对管理的认识方面 AM 公司常会发生越级指挥，多头指挥的现象，或者常常直
接跳进来研究某些技术问题是怎么发生的该怎么解决，产品该怎么具体策划等。该公司
也经常存在着一个项目但有好几个“婆婆”多头指挥的情形，如项目部部门经理即项目经
理的直接上司会过问或决策，副总或总经理也会直接过问项目问题或决策，使得项目经
理面对同一个问题但有不同的指示非常困惑，不知所从。以上文所叙述的澳洲 V8107
项目为例，这个产品是有明确客户定单的，但软件开发人力资源有相当一部分在没有明
确定单的联通项目上，公司常务副总要求联通项目置为高优先级，海外市场部副总要求
V8107 置为高优先级，另还有一部分软件人力资源耗在公司内部的研究性项目 UiWant
上,而 UiWant 是总经理亲自定下的项目。由于项目优先级涉及海外市场部副总，常务副
总，以及总经理。而这些高层领导内部又没协调好，项目部的部门经理也不敢擅自调整
优先级只能按高层官衔的大小来排项目的优先级及安排相关的人力资源，使得有实际定
单的 V8107 被耽搁了至少三个月时间。
AM 公司还存在一个常常越级指挥的问题，总经理常常越过直接的下属主管副总给
项目部经理布置任务，项目部经理有时也常常跳过项目经理向相关工程师直接布置工作
任务。这种现象会导致被跳过的主管感到情绪很受挫，积极性容易受到伤害，而且也会
导致任务常常很难布置下去，因为有更高层的领导已经布置有关任务了，这也是项目不
可控的主要因素之一。
在 AR 公司越级指挥，多头指挥的事情几乎从不发生，每一个员工或主管都只有一
个直接主管即其唯一的老板（总经理对董事长负责），一般情况下只要对其直接主管负
责即可。这里要补充说明一下的是，当员工加入到某项目中时，项目绩效考核主要由项
目负责人进行，由于基本是全部精力加入该项目，因而也很少会发生项目负责人与行政

39
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

负责人协调困难以及多头指挥的事情。
二、对研发重要环节的管控方面，AM 公司常常是虎尾蛇头，在项目的早期如产品
企划、项目启动评审、原型样机研发等阶段高层管理者重视明显程度不够，有些项目甚
至项目启动评审会都无比较高阶的主管参加，但到项目后期尤其是快上市阶段高层主管
反而介入和关注得特别多。
在 AR 公司，高层管理者对项目的早中期特别重视，产品企划评审会、项目启动等
评审会决策层高管一般都会参加，若决策层高管不同意的话相关的评审则不能通过，还
必须返回继续修改，正由于决策层高管的高度重视，相关主管和员工也不敢掉以轻心，
前期的工作相对来说做得也比较好。
三、对研发流程的遵守方面，AM 公司的高层管理者既是研发流程及制度的始作蛹

者但也可说是最大的阻碍。IPD 或类似的研发流程管理系统就软件价格上而言往往都很
昂贵，购买相关的软件以及决定实施无疑要得到决策层领导的认可，但在项目发生不可
避免的延迟时，如公司内部测试出来的一些比较严重软硬件问题（如小概率的可能引起
手机死机的问题）这些问题客户在测试样机中尚未能发现，但测试部门不同意放行，为
了能尽快上市，常常也是高层下令不要按正常流程走，请申请走特批流程，使得不合格
的设计照样可放到系统上去，由于领导的直接干预的原因，使得很多项目不能按正常流
程走，导致的直接后果就是：许多在公司内部测试出来的问题，产品卖给客户后这些问
题又在客户那里被再次发现，这其实也是该公司手机返修率，不良率比较高的最主要原
因之一。该公司也曾经有员工半开玩笑地说 IPD 流程培训的话，不应该光针对员工，领
导也应该参加培训，越是高层领导越应该接受培训和考核，否则 IPD 不会有啥作用。
而在 AR 公司，高层管理者既重视对研发流程的建设也重视其执行，一般情况下很
少干预研发流程的正常进行，特批通过的情形虽然也有，但非常稀少，除非遇到诸如研
发人员在短期内确实不大好修改，出现的频率非常少而且客户也能接受的情况下才会特
批通过。

3.6 小结：大陆 AM 公司研发管理主要存在之问题

本章的比较分析可能会造成台湾手机厂商在研发管理中诸方面都比大陆手机厂商
强的印象，事实上大陆手机企业也不是样样都不如人家，比如说 AM 公司公司就有一个
专门的部门叫软件需求分析部，这方面 AR 公司没有 AM 公司做得精细, 但由于台湾手
机厂商起步比较早，国际化进程也比较早，在整体上的确是要比大陆的手机厂商要先进。

40
东南大学硕士学位论文 第三章 海峡两岸两手机厂商研发管理对比分析

本章主要通过两岸典型代表的手机厂商来比较分析大陆 AR 公司存在的问题。
从研发组织架构上比较分析 AM 公司缺少专职的研发文档控管、品保、稽核、研发
战略规划、工业设计等部门。
从直接研发活动管理比较分析 AM 公司存在以下问题：在研发流程方面，该公司的
IPD 流程过于复杂而导致沟通成本太高，流程效率太低并也因此影响研发进度。在产品
企划方面由公司领导主观原因或个人偏好等因素而作出的决策偏多，缺乏有经验的企划
团队专职进行产品企划，也缺乏与研发团队的良性互动。在项目管理方面该公司对项目
经理的挑选，其选择面较窄只在硬件部门内挑选，项目管理经验比较缺乏而且也缺少项
目管理方面的培训，并且对项目经理的授权也不足，责任和权力不匹配，另外在项目计
划的制定方面也欠合理，大多不是按照项目研发本身的规律定计划而是按照公司领导的
要求来定项目计划。在风险管理方面该公司缺乏完整的风险管控计划，从而导致项目突
发性问题非常多。在质量检查方面该公司存在测试人力不够及缺乏专职的对产品出厂品
质进行品质可靠性检验的人员，在质量管控流程方面通过“特批”而跳过一些关键流程环
节的现象也非常多，并且对质量问题也缺乏总结和持续改进。在创新管理方面该公司缺
乏有效的激励机制来培育和鼓励进行技术创新。
从非直接研发活动管理进行比较分析 AM 公司存在以下问题：在人力资源管理方
面，该公司招聘缺少一定弹性，对员工的培训缺乏严谨性及定期性，在员工的职业升迁
通道上，技术和行政路线的阶梯过少从而导致员工升迁非常困难，在考勤管理上存在缺
乏为员工考虑的灵活性和人性化，在绩效考核上除年度考核外月度和季度绩效很难起到
激励作用。在供应链管理方面该公司主要存在对上游零组件特别是关键零组件的供应商
只有一个的问题，缺乏对备份供应商的准备。在沟通管理方面，该公司无固定的公司周
例会及部门周例会来进行工作检查、安排任务以及上下级的定期沟通，在邮件沟通上也
缺乏制定规则来避免可看可不看的邮件，在任务布置上又存在越级指挥的问题等等。
从两公司高层管理者的行为进行比较分析，AM 公司主要存在以下问题：对管理的
认识方面 AM 公司高层管理常会发生越级指挥，多头指挥的现象；对研发重要环节的管
控方面，AM 公司高层管理常常是虎尾蛇头，对研发的前期重视不够；对研发流程的遵
守方面，AM 公司的高层管理者既是研发流程及制度的始作蛹者但也可说是最大的阻碍。

41
东南大学硕士学位论文 第四章 我国手机厂商研发管理水平落后之原因分析

第四章 我国手机厂商研发管理水平落后之原因分析

本章基于第三章我国手机厂商研发管理存在之主要问题，进一步分析造成我国手机
厂商研发管理水平落后的原因，主要为手机研发管理发展历史大环境上的原因分析，研
发组织架构设置上的原因分析, 直接及非直接研发活动管理上原因分析，高层管理者自
身的原因分析等等。

4.1 在手机研发管理大环境上起步较晚

台湾的电子工业在上世纪 60 年代即进入导入期，70 年代进入产业成长期1，且台湾

政府对电子工业也予以积极的奖励与相关的辅导措施，加上台湾研究单位与产业界的共
同努力，配合世界电子市场的快速成长，已在世界建立了举足轻重的地位。
台湾的手机厂商其前身或其母公司大多以 PC、服务器、笔记本电脑等产品切入起
家，具有丰富的生产，研发等管理经验，并不是做手机才开始，如华冠通讯的母公司是
华宇电脑，华宇电脑在 1989 年即进入 PC 设计及代工，英华达的母公司是英业达，英业
达早在 1975 年开始进入消费类电子产品如计算器以及其后的笔记本，服务器设计和代
工, 富士康的母公司鸿海精密仪器从上世纪八十年代起即开始为国际大厂设计和代工电
脑主板, 这些手机厂商之母公司或前身公司也给其带来了研发管理经验和模式上的传承
或管理团队中的核心骨干的派遣。并且在多年给欧美日本的国际大厂进行代工设计的同
时也从这些国际大厂中学到了不少先进的研发管理经验，某些方面就直接照搬使用，比
如笔者之前服务的台湾 AR 公司手机从企划直到量产的各阶段的名称都和北欧的某国际
手机大厂一样。事实证明，台湾 AR 公司学得也很成功。
而对于国内大陆手机厂商来讲，虽然声称的所谓“国产”手机，但早期大多都是请台
湾手机厂商或韩国手机厂商做帖牌的，如华宝通讯为康佳和海尔做过贴牌代工，夏新的
A8,A6 是韩国的 Bellwave 公司所研发设计的, 华冠通讯曾为联想和熊猫做过贴牌代工，
国内手机厂商应该大多从 2002 年左右才开始进行真正的商用化手机研发，国内在手机
研发上的起点可算是一穷二白，和台湾公司相比其研发管理上的差距从时间上来看可能
至少有 10-15 年。

1
刘平文.产业技术研发有成[C].见：台湾“经济部” 技术处中国生产力中心主编.透视台湾的技术研发.台湾：台湾“经
济部” 技术处，1994. 6-7

42
东南大学硕士学位论文 第四章 我国手机厂商研发管理水平落后之原因分析

4.2 研发辅助部门比较欠缺

国内手机厂商在组织建构上对于与软件、硬件、结构等相关的开发和测试部门比较
齐全，但对一些辅助部门的建构上则比较欠缺，究其原因还是高层领导认为这些辅助部
门设立的意义不大并且也会增加成本，或者根本就没这个意识。
对于文档控管(DCC)我国手机大陆厂商往往予以忽略或重视程度不够，虽然研发人
员会将所研发文档递交到如 IPD/PDM 系统或有关的服务器进行存档，但对于一个公司
来讲这是远远不够的，研发文档必须进行标准化管理，否则海量的研发文档很难被有效
查找到，并且也有可能造成研发文档的遗漏等问题，我们都知道软件也好，硬件也好起
核心作用的表达方式还是以文档表述出来的，若研发文档不能被很好的管控，则不仅当
前项目的研发风险比较大，后续与此相关项目的研发风险比较大，比如研发人员可能会
突然离职，没有完整严格的文档管理很可能会对项目研发造成灾难性的风险。
对于产品品保方面，国内手机厂商往往没有专职的部门来从事这方面的工作，在这
方面笔者认为国内手机厂商应该还是没有意识到建立专职的品保部门的重要性。高层领
导对产品品质的了解往往是由下层主管报告上来的，而且可能隔了几层，因此很可能会
发生报告准确性信号的衰减及时间上的延迟，缺少一个部门来做出货产品品质可靠性测
试并向高层领导直接报告，并且在与客户品质问题的投诉与问题反馈给研发人员并跟踪
解决等方面也缺乏专门的人员管理。
其它如稽核、战略规划等部门的建制的欠缺也与上述原因类似均与国内手机厂商重
视或认识程度不够有关，缺少以上部门的结果就是其它部门可能要花费大量时间用在与
他们直接联系不大的工作上，或有些前瞻性工作没有人来负责处理等等。

4.3 直接研发诸活动管理的原因分析

在研发流程方面，类似于 IPD 研发流程系统过于复杂，而导致沟通成本太高，流程

效率太低并也因此影响研发进度。未能就本企业的实际情况而对研发流程系统进行量体
裁衣而尽量优化，导致诸如跨部门协调、流程相关节点评审等沟通成本太高(当然也可
能存在过于简化的情形，但沟通成本的性质也比较类似)。高层领导重视不足也导致常
规流程也常常很难正常走下去。
在产品企划上，国内手机厂商领导个人因素比重较高，没有认识到产品企划不应该
只是领导拍脑袋就决定的事情，产品企划也缺乏专职的有经验的企划团队来负责，并应
有周详的产品企划流程，在这个流程中各相关部门特别是研发部门都应参与企划的评

43
东南大学硕士学位论文 第四章 我国手机厂商研发管理水平落后之原因分析

审。当然领导的建议很重要毕竟领导站的高度和角度和中基层主管以及员工不一样，但
即使是领导的企划意见也应通过走企划流程，让相关部门来参与评审，这样准备做的产
品才更会具有技术和市场方面的可行性，这一点国内手机厂商也应特别注意。
在项目管理上，未能认识到应对项目经理以一定的授权，使其责任和权力相匹配，
从而也未能使得项目管理的矩阵结构优点充分发挥出来。在项目经理的任用上比较偏重
于从某一职能部门（如硬件部门）的员工中来挑选，未能意识其它职能部门的员工也可
胜任甚至可能干得更好。对项目计划的制定、检查和执行以及项目计划的维护重视程度
不够，导致项目计划尤其在项目的中后期和项目的实际进展情况严重脱节，并也导致项
目计划的可信度不高。
在风险管理上，管理人员风险意识淡薄、预测风险、发现风险、规避项目风险、分
解风险的综合能力比较欠缺，也是导致突发性事情比较多原因，并且也无风险管控计划
和风险评估会议来对可能发生的风险进行系统的管控、预防和解决，项目经理和有关领
导也因此常常陷进一个又一个的对风险的紧急“救火”。
在质量管理上，存在的主要原因有，员工的质量意识欠佳，相关的培训也没能及时
跟上，在质量检查方面该公司存在测试人力不够及缺乏专职的对产品出厂品质进行品质
可靠性检验的人员，在质量管控流程方面通过“特批”而跳过一些关键流程环节的现象也
非常多，并且对质量问题也缺乏总结和持续改进。
在创新管理上，国内手机厂商对研发创新管理认识不足，缺乏有效的激励机制来培
育和鼓励进行技术创新，对手机研发尤其是软硬件的研发多处于跟随和模仿的状态，创
新管理激励不足也比较缺少制度化，导致企业不能拥有持久的创新力。创新对于企业来
讲非常重要，创新是企业赢得未来的关键，并可让企业获得多方面的竞争优势：首先通
过创新使产生差异化的产品和服务与竞争者区分开来，其次避免企业与竞争者正面冲
突，另外可通过创新避免大量竞争者的快速模仿，创新让企业化被动为主动，保持行业
领跑者的位置[19]。没有创新，企业离失败就已经很近了[20]。

4.4 非直接研发诸活动管理的原因分析

在人力资源管理上，对于员工的招聘，国内手机厂商由于常常考虑人力成本而使得
人力储备方面比较欠缺，也使得重要模块/工作无人力做相互的备份，这也是员工看上去
满负荷的在工作并也经常加班但产品改不完的遗留 bug 也一直很多的原因之一。对员工
的培训，国内手机厂商由于缺乏制度性的培训而使得新员工熟悉环境进入工作状态的平

44
东南大学硕士学位论文 第四章 我国手机厂商研发管理水平落后之原因分析

均周期比较长，老员工也常常停留在吃老本的状态很少有机会通过公司安排的培训提高
自己的业务能力。对于员工的职业升迁，由于技术和行政路线的阶梯过少从而导致员工
升迁非常困难，因而优秀员工对于高层次的需求难以得到满足。对于员工考勤管理，由
于制度订立方面倾向于怎样方便公司的管理，很少考虑员工的利益，使得考勤管理缺乏
灵活性和人性化，对于员工的绩效考核，由于没能充分意识到绩效考核与绩效激励需挂
钩，而导致绩效考核的激励作用非常有限，尤其是非年末的绩效考核。
在供应链管理上，国内手机厂商常常没有意识到对上游零组件特别是关键零组件备
份供应商的重要性，而导致对主供应商（基本也是项目初期所考虑的唯一供应商）的依
赖过高并导致项目风险也过高。
在沟通管理上，国内手机厂商在沟通管理制度和规则上也比较少有其制度性，这也
导致企业没有固定的公司例会及部门例会（如周例会等）来进行定期的工作检查、安排
任务以及上下级的沟通，以及冗余邮件过多和经常发生越级指挥等问题。

4.5 高层管理者对研发管理认知上的欠缺

其实以上国内手机厂商研发管理存在的种种问题和企业高层管理者也有很大的关
系， 因为高层管理者尤其是最高决策者常常会左右各种制度的决定、研发流程是否得
到比较好的遵守、项目管理的质量是否优良等等。国内手机厂商高层领导大多是技术工
程师出身，由工程师出身担任高层领导这本身也没什么问题，欧美日本以及台湾等手机
或通讯大厂的高层领导有很多也是由技术出身，但为什么造成国内手机厂商和台湾手机
厂商研发管理上有这么大的差距，一个很重要的原因就是国内手机厂商的一些高层领导
对管理及研发管理认知上的欠缺。主要有三方面的原因：一为对管理的内涵认识不足，
二为对研发重要环节的管控欠佳、三为未能意识到研发流程重要性。
一、管理的内涵认识不足。美国前管理协会会长 Lawrence A. Appley 在 1969 年曾定
义所谓管理就是通过他人完成工作。管理原则上应一级管一级，但事实上国内手机企业
高层管理者常会发生越级指挥，多头指挥的现象，对管理的内涵的认识欠缺也正是发生
这个现象的真正原因。也正由于对管理的内涵认识存在欠缺常常导致高层管理者研究某
些技术细节问题的解决等，高层管理者在这方面应尽量少做为妥，因为人的精力毕竟有
限，作为管理众多研发人员的高层管理者应将主要精力放在组织和协调、领导和控制、
检查和检讨等管理工作上。
二、对研发重要环节的管控欠佳。高层管理者在这方面常常是虎尾蛇头，管理层习

45
东南大学硕士学位论文 第四章 我国手机厂商研发管理水平落后之原因分析

惯于尽量将所有的工作都在他的严格掌控之下，但对于研发工作，他虽然可能精确地控
制成本却没有办法控制产出。要想控制好产品的产出就必须严格按流程控制好全过程的
研发管理。但很遗憾的是国内手机厂商的高层管理者常常在原计划的后期如快上市阶段
才投入比较多的时间和精力来关心研发的进度、品质以及可否及时上市。
高层管理者的以上这种作法常常会导致一个手机研发项目在上市成功几率很低的
情况下，甚至是研发成功几率很低的情况下，不做必要的市场调研或需求调研，盲目拨
付研发资金和调拨相关研发资源允许项目立项，也没有将研发项目同其后的生产和销售
作为一个完整的体系来全方位思考。比如说前文所述的 AM 公司的 UiWant 研发项目的
就是一个活生生的失败案例，因而，也就常常出现了企业研发投入越来越多，研发队伍
渐趋庞大，一直都有很多研发项目在进行，但却相当多的项目根本没有上市或被其它项
目使用（如作为基础平台）的可能，或者被无限期延迟(delay)，或者中途被取消(cancel)，
或者即使能上市了但销售出去的量也是非常小，造成企业非常严重的人力浪费，资金浪
费，并且士气也受到很大的打击，负面影响非常之大。
三、未能意识到研发流程重要性。高层管理者也意识到遵守研发流程的重要性，但
当有巨大上市压力时，常常流程的优先级要低于产品上市的优先级，而使得一些流程环
节被迫省略。国外其实也早有人研究认为项目研发失败案例常常为求快速进入市场而省
略某些重要的研发活动引起，而成功的案例常常表现为研发活动严格遵守研发流程的每
一个环节[21]。遵守研发流程是为了充分保证产品的品质，既符合企业的利益也符合客户
的利益，否则带着许多严重问题上市无疑会对企业的品牌带来很大的伤害，消费者也会
越来越对该企业的质量持怀疑态度，企业也很难永续经营。

46
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

本章将基于第三章两岸两手机厂商在研发管理各方面的比较，第四章我国大陆手机
厂商在研发管理方面相对落后的原因，参考台湾手机厂商在研发管理方面做得比较好的
地方并结合我国大陆手机厂商的现状详细提出提升国内手机厂商研发管理水平的对策。

5.1 重组研发组织架构

我国手机厂商研发组织架构应该予以适当调整或改进，对于直接从事软硬件结构等
开发的部门往往都比较全，但与研发相关的其它部门则显得力量比较薄弱，尤其是在文
档控管、品保、质量管理和研发流程稽核、战略规划、工业设计、商业设计、零件开发
等方面，如果没有设立这些部门或组织的话，建议增设这些部门。
一般来讲文档控管部门的主要职责应如下：
1、依据研发流程和项目进度整理归档出各阶段的技术文件；
2、按照文件标准化管理要求，对手机产品规格文档、手机图纸、质量体系文档(如
相关的 ISO 文档)进行发布、分发、存档，并进行相应的格式化分类、编号；
3、负责各研发项目或各研发阶段产品的全套技术文档的保管、发放、借阅、登记、
回收和销毁工作；
4、协助各个部门对文件进行管理与控制；
5、文档的必要备份。
对于品保即品质控管方面, 国内手机厂商虽然基本都有自己的软件、硬件、结构等
测试团队，毫无疑问这些团队能起到一定的质量管控作用，但国内厂商在制定全公司质
量目标、制造流程、质量异常产品之维修、分析、追踪和对策拟定等方面没有专门的部
门来负责以确保产品品质。通常在国内厂商这些工作都是由测试部门或工厂产线的技术
工程师来兼任的，但因为由这些工程师兼任的话精力有限，技术上也有其局限性并且若
工厂和研发部门不在同一个地方则对问题的沟通效率也很低，所以国内手机厂商很有必
要也成立一个专职的品保部门负责最终出厂的品质确认，以及对一些基本问题的测试如
可靠性测试，市场反馈的问题进行初步验证测试，以及一些经验性的问题的验证测试。
品保部门的基本职能如下图所示:

47
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

图 5-1 QA 基本职能及关联方
(上图资料来源：本研究整理)

若有相关严重的问题，建议品保部门也可直接向公司总经理汇报。
关于流程稽核，国内公司也很多缺少专职的部门来负责此事，与此相关的部分工作
常常是由项目管理部门的人员兼职来做的，手机研发必须严格走研发流程以及必须加强
公司内控以及各项管理制度之健全性、合理性、有效性的道理没有几个人不懂,但让项目
管理人员来完成此事并要完成得很好几乎是不可能的事情，因为一则精力有限，二则授
权也有限，因而必须要有专责的部门来负责此事，不管该手机厂商走的是 ISO 流程还是
IPD/PDM 流程抑或是其它流程,都必须定期或不定期地对在研项目之流程进行稽核检
查，对稽核出的问题应及时披露,这样可有效降低项目的研发风险，尽量可使得有关的问
题和风险被提前发现并予以解决, 因此成立专职的稽核小组或部门对于研发流程是否能
很好实施具有比较重要的意义。
关于战略规划，这本质上是企业的作战计划，正如一个足球队想取胜必须有一套高
超的战术一样，企业想在竞争中取胜也必须有一套良好的战略规划[22]。战略规划在我国
手机厂商不应该只是执行高管的个人的“作品”，公司应有级别比较高阶的主管来直接负
责此事宜，并定期提出中长期的研发战略规划、研发资源规划、研发项目分析评估等建
议供公司决策高层领导参考，这样可使得决策层领导在做决策时依据更充分，决策更理
性，并也可降低决策的风险。
关于工业设计(ID)，虽然手机的工业设计也可外包给其它公司去设计，工业设计设

48
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

计得怎样决定着手机外观长得怎样，手机外观如何无疑是吸引终端客户的重要因素之
一，这是价值链中比较核心的一大块，而且由于外包公司不可能对该公司的硬件研发团
队和结构研发团队进行充分的互动，所以常会导致后续的结构设计和硬件设计带来很大
的被动以及由于不断修改所造成研发成本上的巨大损耗。所以如有可能国内手机厂商最
好还是建立起自己的工业设计队伍。
另外，我国手机厂商也应建立起专门的零件开发部门，所谓“零件开发”并不是让该
部门去开发设计相关的零组件，由于手机里面涉及的零组件众多，并且手机厂商又可能
有很多项目同时进行，往往搜寻零组件的工作是硬件和结构研发工程师来做的，有的甚
至就是项目经理本人，牵扯他们很大的精力，建立一个专门的部门专职从事关键零组件
搜寻可使得硬件和结构工程师以及项目经理能更集中精力从事硬件、结构的研发和在项
目管理上面，同时也节省了他们大量的时间和精力。
综上，国内手机厂商之研发组织结构除常见的项目管理、软硬件开发/测试、结构开
发/测试、人事行政总务等部门外，至少还应包含如下部门。
表 5.1 建议增设部门
L1 L2 L3 …… 增设该部门的意义

…… ………

开发部
能使项目研发文档以及公司其它重要
文档控管中心(DCC)
文档的得到有效的管控。
专职从事关键零组件搜寻
零件开发(S/P) 使得硬件工程师和结构工程师更集中
精力从事硬件和结构的研发。
总
经 定期或不定期地对在研项目之流程进行稽核检查，对稽核出的问题
理 流程稽核室 及时披露,这样可有效降低项目的研发风险，尽量可使得有关的问
题和风险被提前发现并予以解决

品保部 专职对产品的出货品质负责。原则上没有该部门的品质认可，则不
(QA/QRE) 能量产并出货。

…… ……
产品部
工业设计 专责负责产品的外观设计
职责:中长期研发战略规划、研发资源规划、研发项目分析评估、
战略规划
产品路线图(Roadmap)规划及其相关事项

(上表资料来源：本研究整理)

49
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

5.2 直接研发活动管理上的对策

5.2.1 优化并遵守研发流程

一 、国内手机厂商在引进先进的研发流程管理系统如 IPD/PDM 时应该要结合本公

司的实际情况对之予以适当优化。
国内厂商可能也存在不是使用 IPD 进行研发管理的的情形，但若研发流程若过于简
化也会导致沟通成本非常高, 比如说如果研发流程中没有涉及对客户的产品技术要求规
格(Technical Spec)进行确认的话, 则产品到客户那里首先他会认为这不是他所要的产
品，他很可能会要求退货，如果仅仅是软件问题还好处理些，给客户再修改并进行软件
升级即可，但如果涉及到硬件和结构上的修改的话，则这种修改很可能意味着重新开一
个新的项目，因为有可能的改动是非常的巨大。若使用 IPD 或类似的研发流程管控系统，
不适当做一些简化，则有可能由于流程的涉及面很广，牵涉的部门和人员非常多，实施
过程中会遭遇重重困难，可能导致半途而废，并且投入经费巨大，见效时间比较长，企
业也可能挺不住[23]。因而优化研发流程就显得尤其重要。
还是以研发各阶段评审流程为例，建议各阶段评审流程尽量精简但每一阶段的评审
会不应该走过场而应该严格进行，不符合要求的设计应坚决退回使相关人员重新修改直
到符合评审要求为止，不能轻易使不合格的设计流向下一阶段。建议各阶段评审流程可
如下图所示：

50
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

产品企划

评估重点，难点，可行性等，
项目启动评 是否正式启动立项须由公司高
项目启动评审
审会 层执行主管根据项目启动评审
会评审情况斟酌核准

原型样机的软硬件结构等的研
原型样机研 原型样机研发阶段
发，并籍此初步验证软硬件结
发评审会 (Prototype Phase)
构的设计

基于原型样机对软件，硬件，
工程样机研发阶段
结构等的研发进行的不断修
EP评审会 (Engineering
改，该阶段可能有几次反复
Phase)
(EP0-EPn),并逐渐完善。

工厂试制阶段 基于工程样机的最后一个阶段
FP评审会
(Factory Phase) 样机EPn进行小批量试产

若工厂试制阶段顺利则进入试
试量产阶段 量产阶段, 是否可进入量产
PP评审会 (Pilot (MP)阶段须由公司高层执行主
Production ) 管根据PP评审会评审情况斟酌
核准

量产阶段
(Mass 批量生产阶段,可正式上市
Production )

图 5-2 研发各阶段评审流程
(上图资料来源：本研究整理)

二、研发流程不应常常被人为干预
国内手机厂商的研发流程系统有所谓异于正常流程的“特批流程”, “特批流程”不是
不可以，特殊情况下应该走特批流程比如说某软件问题客户认为可以接收但公司内部测
试团队不让软件版本通过，这时公司领导批示请走软件版本发布特批流程，既不耽搁软
件的发布时间，不影响软件品质在客户那里的印象，也体现遵守研发流程基础上所做的
合理权变。但假如由于量产上市的压力，高层领导催某月某日一定要出一个正式软件版

51
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

本给客户的话，这时若公司内部测试出的某些严重的小概率问题尚未被解决的话，该版
本将会被要求申请“特批流程”尽快正式发布，而抱着侥幸心理被特批发布出去的版本，
很可能客户常常会发现同样的问题，笔者参与 AM 公司的 V8107 项目时，遇到好几次
类似的很尴尬的现象。研发流程比如内部品质管控流程和项目进度发生冲突时究竟应该
哪个优先级更高，笔者认为通常情况下研发流程的优先级应更高些，研发流程不应该常
常被人为干预，否则很难保证产品的研发品质，即使暂时赢得了市场也很难获得客户的
长远的品质信任。

5.2.2 研发密切参与及重构企划流程

对于国内手机厂商的产品企划方面，建议解决对策为重构产品企划流程，研发团队
也应密切参与。
比如将要研发某款新产品的话，在充分调研和科学预测市场需求以及考察调研市场
同类产品的前提下提出新产品提案后，研发部门就应该根据企划部门设计提供的产品规
格和特征介入进行技术评估、产品研发计划评估、可能存在的技术难度评估等工作，最
后再进行产品企划评审。这样做出来产品企划应该既比较符合市场需求在研发上也比较
可行。建议产品企划流程可如下图所示。

新产品提案提出

技术规格(Technical Spec)确认

制定项目的排程(Schedule)

软件，硬件，结构初步的方案设计
硬件和结构零组件的选择(BOM)
软件第三方厂商的选择（如MMS, Browser等）

评估可能存在的技术风险

确定关键的零组件（如Chipset,Battery,LCM等）以及软件
采用哪些第三方厂商的软件

企划阶段评审会（公司高层须参加并拍板决定该评审会是
否通过）
图 5-3 产品企划流程
(上图资料来源：本研究整理)

52
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

通过以上的产品企划流程管控，既能保证产品企划的品质，也能避免由于高层领导
拍脑袋而做出要研发某款某款新产品的决定。
产品企划部门最好在上一个研发年度年末能将下研发年度公司所准备研发的产品
能告知研发部门，当然这也需要公司高层的重视和配合，因为下一年度重点要研发哪些
产品首先要征得公司领导的同意，研发部门在得知下一年度要研发哪些产品，大致时间
点等产品企划情况后，研发部门可对之有充分的心理准备和技术准备，也可使得研发部
门能制定出下一年度的初步研发计划，从而也能更好地保证研发品质和进度。
另外关于企划团队的建设，企划团队成员最好能有技术背景，这样无论是面对产品
需求规格调研还是研发人员的沟通都应该可更顺畅。

5.2.3 精选项目经理及管理项目计划

Might, R.J. 和 Fischer, W.A 认为与项目自身有三个最重要的相关因素，其中之一就

是项目经理或项目负责人的能力如何（其他两因素分别是项目组织的大小和项目的困难
度）[24]。项目经理在项目研发过程中应担当技术专家、项目计划规划者、团队建立者等
角色[25]。国内手机厂商在项目管理方面应对项目经理的任用精挑细选，也要对项目经理
进行充分的授权以使得其责职相当，并且也应对项目计划之管理做出相应提升和改进。
一、应对项目经理进行精心挑选和充分的授权
项目经理是项目有关各部门协同配合的纽带和桥梁，处于项目组织上下各方面的核
心位置。项目管理实际上就是对项目组成员的的管理与协调，对项目进行过程中出现的
相关问题进行沟通、协商、决策、解决各种矛盾和冲突以及对项目成员的激励也能起到
非常关键的作用，他应对所负责项目有管理权，也应对项目目标是否能成功实现承担全
部的责任，项目经理对项目的计划，相关资源的组织，项目成员的领导以及项目进度的
控制起到非常关键的作用。项目经理在项目中的地位和作用具有不可替代性。
项目经理的挑选对项目的成败至关重要，项目经理的经验和技术背景对项目的进度
掌控有非常重要的影响，项目经理的性格特质也会吸引或打击项目内部的优秀人才，项
目经理不应只从某些职能部门而应该在整个企业范围内来挑选，软件、硬件、结构、测
试等部门内对项目管理有比较丰富经验的资深员工应都可考虑，建议可参考以下几方面
来斟选项目经理：
1、技术背景和经验如何；
2、性格如何，性格平稳一般而言是最适合的；

53
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

3、分析问题、判断问题、解决问题的能力如何；
4、人际关系如何，说服、磋商的口头沟通能力如何；
5、对项目进行计划、组织资源整合、项目进度的控制的能力如何；
6、项目的监督和管理能力如何，该能力主要考察在项目内部的授权、团队组建，
处理团队内部的可能冲突、怎样培养项目组成员等等。
作为手机研发主要负责人的项目经理，建议应至少担负以下职责
项目团队的组建（企业也应给项目经理这方面的适当授权）；
制定项目计划并根据项目实际情况更新，修改之；
定期召开项目例会（建议每周一次）跟踪软件、硬件、结构等工作进度，分析存在
之瓶颈, 及商讨出现瓶颈之可能对策，并发布项目周报告给公司领导和项目组成员；
与客户及时讨论项目进展过程中出现相关问题细节以及可能的解决对策（若有实际
客户的话）；
1、检核各阶段 软件、硬件、结构之测试报告尤其是关键问题；
2、协调并解决出现于 软件、硬件、结构研发过程中出现的问题；
3、在工程试作与试量产阶段应及时与工厂讨论并解决所出现的重要问题；
4、对项目组成员进行定期的项目绩效考核；
5、与相关职能部门负责人进行良性的沟通。
上文讨论了怎样挑选项目经理以及项目经理的责职，其实我们还应该考虑到必须对
项目经理进行充分的授权，手机厂商大多采用矩阵式结构进行项目管理，这种管理结构
不必变动，因为手机厂商常常会有多个项目要开展，而某一个职能部门是很难独立完成
的，需要多个部门的协调和配合，采用矩阵式项目管理结构应该是比较实际可行的管理
结构，这样可使得不同职能部门间相互有影响和联系的工作能得到连续的、集中的和整
体的关注和协调，也可使得项目的沟通成本尽量达到最少，有利因素比较多。但项目假
如失败一般要把直接责任归罪到项目经理头上，项目经理由于在项目中做的事情最多也
最杂，假如不对项目经理进行充分的授权（比如有对参与项目的成员进行考核的权力），
使其责任和权力相匹配的话，则项目经理的阻力可能会非常大，有可能很难从诸如绩效
考核，绩效奖金分配等利益方面来激励项目组。这样不光项目组成员有可能没有积极性，
由于权限有限项目经理在若干次沟通受挫后，项目经理的工作积极性也可能收到打击，
导致项目工作很难正常地顺利开展。
项目经理也应定期召开项目例行会议(如每周例会)，公司相关的高层主管如有可能

54
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

最好也能参加项目例会，项目例会的主要工作应为就项目计划以及上一周的会议记录检
讨项目各团队当前的研发进度，有无需要协调解决的问题，下一周预计进度如何等等，
并发布项目周报告和会议记录给项目组成员和公司相关领导。
通过定期的项目例会，可使得项目经理能
1、 及时发现到项目隐藏的风险，降低项目的潜在难度；
2、 使得项目的进度、成本等得到比较有效的控制；
3、 使得项目在例行协调的状态下进行，避免重复的沟通环节，减少管理复杂度；
4、 明确相关项目成员和职能部门应负责解决的问题，减少相互扯皮相互推卸责
任现象的发生；
5、 使得项目组成员有项目进度的紧迫感，意识到自己的工作对项目进度是否受
影响的重要性；
6、 使得公司领导也能及时知道项目的进度和问题，并且若有必要需领导协调的
地方（如外部沟通）领导也可及时介入。
二、应重视项目计划管理
项目计划的管理包括项目计划的制定、执行、检查和维护，项目计划的执行和检查
在上文已经有论述。关于项目计划的制定，一份合理可行的项目计划可使项目资源能得
到统一的整合、管理和有效的利用，也可使项目的范围更加明了，减少有关工作的重复
进行，增加工作的效率。项目虽然可能有上市的压力，但假如只刻意迎合上市的压力而
不考虑研发流程各阶段应递交的研发文档，有可能遇到的技术问题，人力资源的问题等
诸多因素，则很可能这是一份无法执行的项目计划。
从笔者多年在手机行业的工作经历而言，在制定合理的项目计划方面，公司领导往
往起着决定性的作用，常常是领导一挥手某月某日所研发新产品应量产，项目经理也只
能按量产日期倒排项目计划，因而相关的公司领导最好也要能参与项目计划至少是项目
里程碑（计划）的讨论制定上，唯有这样项目计划的实际可操作性才会比较客观。
建议在制定详细的项目计划时应先制定一个简要的项目里程碑，并就该计划与参与
项目的软件、硬件、结构、测试、品保以及市场和工厂等部门进行仔细讨论和良性互通，
听取他们对关于项目里程碑是否合理有无不同的看法和意见，然后再在大家包括公司领
导认可的项目里程碑基础上制定详细的项目计划。详细的项目计划也应和项目组成员反
复磋商确认。若项目进行过程中有特殊情况使得项目完成时间发生变化则应该及时更新
项目计划，并及时对项目组成员以及相关公司领导发布之。

55
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

制定一份被项目组成员和公司领导都认可的项目计划有利于增强项目计划的可信
度，项目组成员在参与讨论项目计划过程中也可切实感受到项目计划的紧迫性以及其本
人在项目中的重要性，对于项目经理推动项目计划的执行有着非常积极的帮助。
项目计划假如和实际进展有出入，应认真检讨原因，也应及时更新和维护项目计划
并及时周知项目相关人员，当然项目计划的更新不宜更多，否则会失去项目计划的严肃
性。

5.2.4 加强对风险意识、计划及评估等管理

前文已经叙述过，风险管理是项目管理的一个重要组成部分，无论作为一个组织还
是作为个体来讲，本质上都是厌恶风险的，但只要有项目在进行就有可能在各个环节存
在或大或小的可能风险, 国内手机厂商应加强对风险的综合管理，如加强风险意识、制
定风险管理计划并予以执行及进行定期的风险评估会议等几方面。
一、加强风险意识
比如说手机的零组件的供应商，他们的交货期是否满足需求，第二供货商（Second
Source）和主供货商(Main Source)的产品品质是否差异太大(如 LCM 的外观色差等), 在
软件方面重要模块如通话模块、短信模块、待机等模块除主要负责的工程师外是否有可
供备份的工程师而使得万一有特殊情况这些备份工程师可马上顶上。诸如以上可能发生
的风险的风险管理意识都应对项目经理、相关的软硬件结构负责人以及相关员工予以强
化。
二、应制定风险管理计划并予以执行
国内手机厂商在项目初期应制定好风险管理计划，如各阶段可能发生的风险，可能
的解决措施，具体负责人是谁等，并将风险予以详细分解后责任到人，并请责任人提出
可能的解决风险对策( risk countermeasure),对当前项目正在发生的风险或潜在的可能发
生的风险可用形如以下风险管理计划表进行管理。

56
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

表 5.2 风险管理计划表

风险可能造成的影 计划解
风险项 解决对策 责任人 状态
响 决日期

1、紧急联系第二
供 货 商 (Second
PP 阶 段 ， 1、 影 响 项 目 的 正 Source)， 并 请 其
已经和
LCM 主供货 常量产； 准备供货； May/2
项目经 第二供货商联
商发生火灾， 2、 将延长交期 2、若第二供货商 8/2008
理 系，并且他们可
无法及时供 的供货日期有困
准时供货。
货。 难则要和客户做
出解释，争取能得
到客户之谅解。

1、要向客户说明
软件方面：客
1、 原来的 SRAM 成本要增加因为
户增加新的
不够，需要由 软件上增加了比
需 求 ， MMS
2M 增 加 到 较大的工作量，硬 申请增加的两位
功能应能支 4M; 件上 SRAM 也需 软件工程师已经
持相关的图 项目经
2、 现有的软件开 要更换为大容量 到位并正在开始
象附件如： 理；软 June/0
发 工 程 师 不 的 SRAM; 这方面的工作；
JPEG, 件组负 1/2008
够； 2、需要向客户说 客户正在研究我
WBMP, GIF 责人
3、 因为增加了工 明项目计划需要 们的说明，等待
等 ， 每 个
作量，项目进 延迟 4 周的时间。 其反馈。
MMS 的最大
度也有必要延 3、向有关领导申
长度应能支
迟 请增加两位软件
持到 100K
工程师
1、向相关领导申
测试方面：软 请增加测试人力； 公司领导同意将
件测试人力 1、可能会有些严重 2、建议软件组多 增加 5 位软件测
June/0
不够，主要人 的 Bug 不能被及时 做做内部测试； 测试组 试人员，当前项
2/2008
力给另外一 发现，以致后期这 3、测试优先级是 负责人 目的测试优先级
个项目所占 些 bug 流向客户 否需要重新评估， 也调整为最高。
用 建议有关领导再
仔细斟酌。
(上表资料来源：本研究整理)

三、进行定期的风险评估会议
应定期举行项目的风险评估会议, 软件、硬件、结构、测试等负责人应定期向项目
经理就遇到的风险或可能遇到的风险以及针对这些风险的建议对进行汇报，项目经理应
对这些风险加以识别并排出优先级别，比如说哪些是紧急并且很重要的，哪些是紧急但
不重要，哪些是重要但不紧急，那些既不重要也不紧急。通过风险评估会议厘清项目的
风险及优先级别并对之进行风险监控，并且也应将其追加到风险管理计划中。此外项目
经理也有必要将风险管理计划周知项目组以及公司领导，不断地总结手机研发过程中的

57
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

经验教训，不断地发现在软件、硬件、结构等研发过程中的薄弱环节，并不断地提高应
对能力，尽可能最大限度及最有效地减少风险造成的成本损失，进度损失以及研发团队
的士气损失。
通过以上方法做好风险管理以期可减轻、转移、消除、预防研发项目之风险，提升
项目研发之品质和进度。

5.2.5 加强质量意识培训及持续改进活动

产品质量是企业的生命，使企业能得以永续经营的根基，加强和提升我国手机厂商
的研发质量管理至少应做好以下几方面的工作。
一、对员工质量管理及质量意识之加强和培训应具有可持续性。
每年最好都有一个质量管理培训计划，特别是由于几乎每年都有研发人员进进出
出，对新进员工应做好相关的质量管理培训，对公司的质量管理体系之认识要进行“洗
脑”，这样才会对手机研发之质量管理有比较全面的认识。
另外，对研发过程中出现的质量问题或重大改进也应对相关员工按照诸如“员工守
则”等内部规章作出及时的奖罚，并籍以加强员工的责任意识和质量意识。
二、加强质量持续改进活动
国内手机厂商无论采用 ISO9000 还是其它质量管理体系，都应该在企业内部做到领
导重视、专职的稽核部门牵头全员参与、持续改进,从而使得研发质量管理体系科学、有
序、有效地运行。
建 议 可 采 用 PDCA 循 环 作 为 推 动 质 量 持 续 改 进 的 指 导 思 想 ， PDCA 虽 然是
ISO9001-2000 体系所要求，但也应同样适用于其它研发流程管控体系， PDCA 的质量
持续改进做法具体可参考下表所示。

表 5.3 PDCA 质量持续改进方法

阶段 步骤 主要方法
1、分析现状，找出问题 排列图，直方图，控制图
2、分析各种影响因素或原因 因果图
3、找出主要影响因素 排列图，相关图
回答“5W1H”
4、针对主要原因，制定措施计划
为什么制定该措施(Why)?
P
达到什么目标(What)?
在何处执行(Where)?
由谁负责完成(Who)?
什么时间完成(When)?
怎样完成(How)?

58
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

D 5、执行实施计划
C 6、检查计划执行结果 排列图，直方图，控制图
A 7、总结成功经验，制定相应标准 制定或修改工作规程、检查规程及其它
有关规章制度
8、把未解决的问题以及新出现的问
题转入下一个 PDCA 循环

(上表资料来源：刘丽文．生产与运作管理[M] (第三版)．清华大学出版社，2006)

整个公司，公司的各部门，部门里的各小组，小组里的各组员都应有各自的 PDCA
循环，可把公司的 PCDA 看作大环，各部门的 PDCA 看作小一点的环，各小组 PDCA
看作再小一点的环等等，通过大环带动小环不断循环，阶梯式上升从而推动质量管理持
续改进。
三、适当加强质量检查力量
质量检查上文已经有论述，一个是对软硬件之研发进行详细测试的部门即测试部，
还有一个部门即品保部，该部门对产品出厂进行最后一关的测试把关和品质可靠性确
认。就测试部的工作而言因为对产品的测试最好要在研发的初期就能介入，如参与评审
需求文档，设计文档，并且由于手机测试的复杂性，测试人员也有其 测试盲点应适当
进行交互测试，就一个在研项目而言建议测试人员的人力配置应至少不少于研发人力的
三分之一。关于品保人员的人力配置每一个项目应至少配备软件、硬件、结构各一名。
通过以上的人力配置尽量增强质量检查力量、质量检查深度和广度。

5.2.6 实施激励机制的常态化创新管理

具有商业价值的技术创新对手机厂商重要意义毋庸讳言，由于手机厂商面对的竞争
不光是国内的厂商，还有国际厂商，面临的竞争可谓是全球性的竞争，如果产品技术创
新能力不够，则企业的综合竞争力将大打折扣。因此对技术方面的创新管理一定要有前
瞻性眼光，建议通过以下几方面来加强企业的技术创新管理动力。
一、创新管理应制度化
这方面尤其是企业的高层领导应予以重视，技术创新管理最好有一个部门来主抓，
并可列入企业和企业内的各部门年度计划、季度计划及月度计划来管理跟踪。某些创新
短期内不一定能马上产生经济效益但从长远来看对企业可能会有很大的价值。专利是保

59
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

护技术创新成果的重要手段1，对重要的创新应及时申请专利予以其知识产权的保护。
进行持续的创新管理也可使得企业的技术积累渐渐增多。并且企业在制定研发预算时应
拨出一部分用于技术创新方面的投入使得技术创新能有资金的保障。 常态的技术创新
管理和投入是企业得以可持续发展的重要因素。
二、要重视创新激励
对员工提出的有价值的创新提案应及时予以肯定和激励，物质上的创新奖金鼓励及
精神上的通报（内部电子邮件、电子刊物等）鼓励，使之持续强化员工的创新意识并不
断提升员工的创新积极性。

5.3 非直接研发活动管理上的对策

5.3.1 选人、育人及留人之改进策略

手机的研发离不开人才，人力资源管理如何是企业核心竞争力如何的一个重要因
素。人力资源管理如何对于招人、育人、留人、用人充分调动研发人才的积极性，实现
人力资源的最优化配置，达成企业经营目标，促进企业可持续发展均具有非常重要的意
义。
人力资源管理方面的改进策略可从以下几方面入手：招聘之选人，员工入司后的培
训，对优秀员工要予以适当的激励以期留人。也期望可籍此对预防或减少优秀员工的流
失和吸引优秀人才的加入有一定积极作用。
一、选人
由于手机厂商研发人员流动性比较大，并且新员工到公司后要熟悉研发平台环境一
般至少需要半年时间，因而最好每年都应招聘合适的人员作为人才储备，重要模块的开
发工作也可有适当的人力作为备份，不至于假如某位研发人员突然离职而造成项目研发
的延迟。并且研发团队也不会因为由于人力有限于是像上紧了的发条一样转过不停。相
关研发人员也可在项目间歇期得以休整及自我学习和提高。
二、育人
在当代的经济学和管理学中，学习型组织已经被提升到重要的位置，一个企业只有
成为学习型组织，才能强化发展动力，才能更好地迎接知识经济的挑战，因此未来成功
的企业必然是学习型的企业[26]。 对于手机厂商来讲研发人员的培训和学习也显得非常
重要，研发人员通过相关的培训和学习，既可使得各部门的员工在知识、技能、对组织

1
张传杰等.我国企业与公共研发机构专利产出效率的比较研究[J]. 科研管理，2008(5)

60
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

的认同度等方面得到提高，也可提升研发团队的整体战斗力，使得员工和企业双赢。
每个部门都应有一个年度或季度的内部培训计划，通过内部定期的培训，培训讲师
可请比较资深的员工担当，最好也可给培训讲师以适当的物质奖励。
对于新员工的培训也应指派一位资深员工作为其导师，协助其制定试用期培训计划
并督导执行，以期新员工能尽快熟悉环境，通过试用期考核，进入工作状态。
技术之外的培训和学习如英语口语培训等最好也能开展，毕竟作为高科技企业的手
机厂商和国外企业的联系比较紧密，若员工的英语表达能力有限则与海外客户或关系厂
商的沟通效果将很受影响。
当然若有公司外的相关的技术培训，在不影响正常工作的前提下也应多支持员工尤
其是骨干员工的参加。
三、留人
国内手机厂商在员工技术路线或管理路线的升迁职等通道方面应再细化一些，这样
优秀的员工或主管每成功地完成一个比较重大的任务除给其绩效奖金或项目奖金等物
质奖励外也可在职务上得到提升，这样也可使得他们被肯定感加深并从而极大地调动他
们的工作积极性。若两条路线的升迁职等进行细化有困难的话，那最好对相关优秀的员
工能适时调换岗位（当然他们本人也要愿意），这样既可使员工没有一直在做某工作的
疲惫感，也可使得他们能继续学到新的东西。对员工的职位升迁或关注其工作兴趣其实
也是一种非常有效的激励，激励非常重要，只有在适当的激励机制作用下，才能实现“人
尽其才”的有效状态[27]。
在考勤管理方面，若 HR 人力比较少对考勤细化不大容易做到的话，由于手机研发
行业加班情况比较多，建议应对周末加班满八小时可调休并予以规范及制度化，比如说
周末确因工作紧急需要来公司加班的，可向 HR 领加班申请单，填写加班事由并由其直
接主管签字同意，然后再交给 HR 备案（若有加班电子流程则更佳），若该员工周末加
班满八小时则应给其一天的调休假，员工请调休假时不应被扣任何工资。若 HR 人力比
较充裕还可对员工的考勤及请假管理再进一步细化，如年假可细化到小时等。
在绩效考核方面，考核应该坚持长期并定期地进行。不对员工进行绩效不行，因为
并不能保证每一个员工都愿意尽最大努力为组织服务，对员工进行绩效考核时方法不合
理更不行，因为员工的业绩是逼不出来的，员工工作积极性被挫伤对组织带来的损失可
能远远大于硬性考核对组织的贡献[28]。 考核成绩也应和绩效奖金严格挂钩起来，切忌
只有考核而没有相对应的奖惩举措。

61
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

5.3.2 加强对供应链上游的管理

国内手机厂商关于供应链管理不光采用 ERP 系统做好手机零组件的管理，建好零

组件的 Main Source 料号清单(BOM),在 ERP 系统上也要建好 Second Source 之 BOM，并
且还应做好 Second Source 之技术规格确认,厂商资料审查及相关验证测试，以做到万一
Main Source 有问题而不能被使用，Second Source 能在最短时间内代替之。
关于选手机 Main Source 以及 Second Source 的工作可由前文所述的零件开发部的相
关员工来完成，并且也应对供应商和市场进行长期分析，及时了解市场的快速变化。
假如不考虑 Second Source 对企业未来研发发展的重要性，或不设立专门的部门对
供应商进行管理，用大量的时间投入到技术实现上，将可能会导致元器件供应不到位，
货源不充足等现象，最终也会影响研发项目的整体进度及企业长远之发展。

5.3.3 建立畅通有效的沟通管理机制

团队中的及时反馈与有效沟通可以增强团队的协调能力，对团队的绩效有正面的影
响[29]。许多研发方面的问题实质上由于沟通不畅所引起的。因此提高会议、电子邮件等
的沟通效率对于建立畅通良好的沟通管理机制尤为重要。良好的沟通可使得组织内的人
际关系比较和谐，并使得组织成员可顺利完成所交付之任务，达成或提高其绩效。否则
可能直接导致沟通时间成本增加并间接导致研发成本的增加，也可能导致研发品质降低
等诸多不利因素,对于国内手机厂商的沟通管理建议在以下几方面予以予以改进。
一、应建立组织内各层级固定周例会制度。
在许多人心目中会议比较浪费时间，不会产生效益，其实会议尤其是例会如安排和
利用得当的话，不应是浪费时间而应是为了更好的进行研发，并可使各级主管及时了解
下属的工作进展，存在问题。也可使下属及时了解部门和公司的状况。会议也给相关问
题的提出提供了一个场所，更多人尤其更高阶的主管介入了解决问题的过程，实质上也
可使得发现问题和解决问题（尤其是那些紧急并很重要问题）的速度更快。
二、在电子邮件沟通上应提高效率。
手机厂商通常都有一个比较普遍的现象，越是研发关键阶段邮件越多，职务越高的
主管电子邮件也越多。究其原因一方面是因为手机研发所涉及的人员、部门可能发生的
问题比较众多,另一方面也有很多邮件可说是“垃圾”邮件，因为后者事实上不一定是收件
人必须要处理的，从时间管理的角度讲浪费的时间成本其实还是比较高的，要解决这个
问题就应该涉及到制定邮件收发规则的问题，建议规则可如下：

62
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

1、邮件的主题应清晰，邮件主题在尽量言简意赅的同时也应能体现出发件人是谁，
收件人是谁，邮件主旨是什么。举例如下：
(From Peter Cao To John Li) ESN can not be written successfully,pls check it.
这样收件人 John Li 可知晓是哪位发给他的邮件想请他作什么可一清二楚，而且其
他收件人收到该邮件的话也可根据自己手头事情的轻重缓急而选择是否要看及何时看。
2、主送人应为直接相关人若有必要也可加上其直接主管，若没特殊情况尽量避免
发给主管的主管或更高的主管。
3、回复群发邮件时应从收件人列表中删去没有必要收到该邮件的收件人。
当然在依赖邮件沟通时也不能忘记使用最原始也可能是最有效的沟通方式，即面对
面的谈话沟通，面对面的谈话沟通经常有着邮件沟通不能代替的效果，因为通过邮件进
行文字沟通若表达方式不大注意的话可能会引发矛盾，而面对面沟通在这方面无论是速
度还是避免不良情绪都应要好得多。邮件沟通、电话沟通及面对面的沟通应斟酌结合使
用从而提升沟通效果和效率。

5.4 提升高层对研发管理的认知

高层应提升对研发管理上的认知，尤其应充分理解管理的内涵，管控好各个重要的
研发环节尤其是中前期研发环节以及尽量不干扰研发流程的正常进行等。
应建立一级管一级的观念，尽量避免出现多头管理，越级管理的情形发生，高层管
理者应避免跳过员工的直接主管而给其布置工作，避免发生某高层领导会越过一两级去
给员工布置工作任务或请其出差，中间的主管居然不知道的情形发生，当然应可越级检
查工作任务的布置以及执行情况。越是比较高阶的管理者其放在管理上的精力和时间比
重应越大，放在技术上的精力和时间比重应越小，而不是反之。
对研发的各个重要环节尤其是中前期的重要环节应严加管控，所谓万丈高楼平地
起，研发项目的中前期阶段产品研发的进度和品质影响非常大，高层管理者对手机项目
最重要的影响力应产生于此项目的早期阶段即产品企划，项目启动评审，原型样机研发
等阶段。高层管理者要尽量避免到研发后期如工厂试制阶段，工厂试量产阶段以及量产
阶段阶段才去真正的关心这个项目，因为到这时假如有严重问题可能一切努力都比较迟
了。
研发流程也应该不经常被高层管理者所干扰，应该要充分意识到研发流程是为了从
根本上保证产品的研发进度、产品质量而不是反之。研发流程若的确有问题可以针对该

63
东南大学硕士学位论文 第五章 提升我国手机厂商研发管理水平的对策

问题讨论并改进，但不能经常干扰研发流程的正常进行，即使市场压力再大也应慎重考
虑勿“特批”而使得相关流程环节被跳过去，否则最终受损伤的还是企业自身。

64
东南大学硕士学位论文 结 论

结 论

手机产品是否能卖得很好并且手机厂商之发展具可持续性取决于手机厂商之品牌
美誉度，而品牌美誉度又取决于手机产品之品质，手机产品之品质又依赖于其研发管理
水平。本文通过对海峡两岸具有典型代表意义的两手机厂商之研发管理进行详细对比分
析，来研究怎样提升我国手机厂商的研发管理水平。
本文提出了我国大陆手机厂商与我国台湾手机厂商相比较而言在研发组织架构设
计上存在的问题，在直接研发活动管理如研发流程、产品企划、项目管理、风险管理、
质量管理等方面存在的问题，在非直接研发活动管理如人力资源管理、供应链管理、沟
通管理以及企业高层管理者诸方面存在的问题等等，并详细分析了我国手机厂商出现以
上问题的原因。
在提出我国手机厂商存在的问题以及对问题原因进行详细分析的基础上，进一步提
出了提升研发管理水平的对策，如在研发组织架构上建议应进行适当重组；在研发流程
上建议应将复杂的研发流程结合企业的实际情况予以适当优化，研发流程一旦制定好后
应严格遵守；在产品企划上研发团队应密切参与产品之企划，企划流程也应适当重构；
在项目管理上对项目经理建议以一定原则进行斟选，并也对项目计划的管控提出了一些
建议；在风险管理上提出了应对员工的研发风险意识予以加强、在项目研发过程中应做
好对风险的评估、风险计划的制定以及对风险的及时跟踪等管理；在质量管理上提出了
应加强员工的质量意识培训及对企业内部的质量持续改进活动；在创新管理上提出了要
重视创新激励以及创新管理应制度化等。并也在人力资源管理、供应链管理、沟通管理
等诸方面提出了解决对策。本文最后还指出提升我国手机厂商的研发管理水平相当程度
上还是在企业高层管理者自身，高层管理者应提升对研发管理的认知，充分理解管理的
内涵，管控好手机研发各重要研发环节尤其是中前期研发环节，高层管理者还应以身作
则尊重已制定好的研发流程并尽量不干扰研发流程的正常进行等等。
手机研发管理是一个比较复杂而系统的问题，涉及面也比较广，有一些问题如研发
成本管理等本文还未进行专门研究。虽然本文的一系列比较研究及对策，无疑也和研发
成本管理有关，因为研发管理水平提升了，研发成本也能降下来，但限于资料的筹集和
本人的视野尚未能对之进行专项深入的展开研究，这将是后续进一步有待进行的研究工
作。

65
东南大学硕士学位论文 致 谢

致 谢

论文将行付梓，因众人的大力支持和帮助，终将完成三年的 MBA 学业，在此谨对

大家表达谢意！
首先，感谢我的导师周敏倩教授，好几次百忙中抽空对我进行面对面指导，耐心回
答我提出的许多疑惑，并对我的论文架构、章节之间的逻辑关系、论文的行文用词等提
出了许多宝贵建议，周老师治学严谨，一丝不苟的精神非常令人尊敬，也值得我在今后
的工作和学习中予以借鉴。
感谢东南大学经济管理学院给了我这三年的学习机会，以及所有老师的精心授业和
解惑。
感谢我的家人们，尤要感谢我的爱人陆蕴萩女士，正是因为她的理解、支持和帮助，
我才能够在这几年几乎没有缺课并顺利地完成学业。
谨把此篇论文献给我的宝贝女儿—缪书涵小朋友，小家伙最近对爸爸的笔记本电脑
非常好奇，常常乘我不注意在键盘上乱敲一番，使得论文里多出了我怎么也看不懂的句
子，然后不得不按 CTRL+Z 恢复到原状态，对于这几个月未能有足够的时间陪她玩儿实
在心有歉疚。

66
东南大学硕士学位论文 参考文献

参考文献

[1] 威廉.L.米勒, 朗顿.莫里斯.第四代研发—管理知识、技术与革新[M]. 关山松等译.

北京：中国人民大学出版社, 2005. 19-24
[2] 张彦卿. 研发管理的流程设计与优化[J]. 上海信息化，2006(5): 71-73
[3] 王岩. 企业研发管理研究[D]: [硕士学位论文]. 大连：东北财经大学，2004
[4] 刘万霞. 现代 IT 企业项目管理与人才环境的研究[J]. 内蒙古科技与经济，2008(16):
38-39
[5] 周美云. 国产手机研发项目风险管理与案例研究[D]: [硕士学位论文]. 合肥：合肥工
业大学，2007
[6] 刘丽文．生产与运作管理[M] (第 3 版)．北京：清华大学出版社，2006. 330-345
[7] 来明敏，焦金磊，孔静. 加强研发项目的质量管理[J]. 商业时代，2004(23): 13-21
[8] 陈劲. 创新管理对经典企业管理理论的挑战[J]. 中国机械工程，2003(3): 256-258
[9] 毛武兴. 企业全面创新管理能力研究[D]: [博士学位论文].杭州：浙江大学，2006
[10] 王裕. 高校科技管理人员激励因素研究[D]: [硕士学位论文]. 大连：大连理工大学，
2006
[11] 宋长花. 中国手机厂商上游供应链管理研究[D]: [硕士学位论文]. 北京：对外经济
贸易大学，2005
[12] 宋红. IT 项目沟通管理[J]. 环渤海经济瞭望，2006(8): 36-37
[13] 吴景辉. IT 项目中的沟通管理[J]. 中山大学学报论丛，2006(8):95-97
[14] Calantone, R. J., Schmidt, J. B,Di Benedetto.New product activities and performance:
The moderating role of environmental hostility[J]. Journal of Product Innovation
Management, 1997(3): 179-189
[15] Cooper R.G., Kleinschmidt E. J.,An investigation into the new product process:
steps,deficiencies,and impact[J]. Journal of Product Innovation Management,1986 (2):
71-85
[16] 刘丽文．生产与运作管理[M] (第 3 版)．北京：清华大学出版社，2006. 296-297
[17] Gary Dessler,曾湘泉．人力资源管理[M] (第 10 版)．北京：中国人民大学出版社，
2007. 4-5
[18] Hattersley M.E., McJannet L．Management Communication Principles and Practice

67
东南大学硕士学位论文 参考文献

[M]．李布等译. 北京：机械工业出版社，1999.3-4
[19] 梁觉.创新-赢得未来的竞争策略[J]. 新资本，2006(5): 17-17
[20] 陈玮.创建一个创新型组织[J]. 新资本，2005(12): 31-31
[21] Davis, J.S. New Product Success & Failure[J].Industrial Marketing Management,
1988(17):103-108
[22] Fred R. David. Strategic Management Concepts[M] (第 10 版).李克宁译.北京：经济
科学出版社，2006. 5-6
[23] 林锐.IT 企业研发管理-问题.方法和工具[M]. 北京：电子工业出版社，2007.18-19
[24] Might, R.J,Fischer, W.A.The Role of Structural Factors in Determining Project
Management Success[J]. IEEE Transactions on Engineering Management, 1985(2): 71-77
[25] Kim Y, Min B, Cha J. The roles of R&D team leaders in Korea[J]. R&D
Management,1999 (2): 153-165
[26] 崔仰峰. 如何“创建学习型企业”. 企业文化. 2005(12) 38-39
[27] 卢锋. 激励的效用. IT 经理世界. 2003(14) 93-93
[28] 廖剑桥，陈建文，张光进. 知识员工绩效特征的实证探析[J]. 研究与发展管理，
2008,6: 36-42
[29] 赵西萍,杨扬，辛欣. 团队能力、组织信任与团队绩效的关系研究[J]. 科学学与科学
技术管理，2008,3: 155-159

68
东南大学硕士学位论文 攻读硕士学位期间发表的论文

攻读硕士学位期间发表的论文

[1]. 缪洪兵. 经济学理论“利润最大化目标”实践验证[J]. 市场周刊, 2008(10):103-104

69