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Introduccin Las decisiones en la vida forman parte de un ciclo vital.

stas nos permiten escoger una determinada opcin entre muchas que se nos presentan al momento de enfrentar una determinada situacin. Siempre al momento de escoger una opcin dejamos algo por obtener otra. Por lo que podemos decir que tomamos una buena decisin cuando el beneficio es mayor que el costo. Nuestra metodologa de investigacin se basara en: a) b) c) d) El anlisis de informacin Idas a terreno Encuetas Grficos

Objetivo general Desarrollar una investigacin en la empresa Cmara Regional de Comercio vinculada con la toma de decisiones a nivel laboral mediante un instrumento aplicado en terreno que d cuenta de esta situacin con el propsito de descubrir cules son los reales factores que inciden en la situacin antes descrita. Objetivos Especficos a) Analizar el plan estratgico que implementa la empresa en la toma de decisiones al momento de contratar o despedir personal aplicando una entrevista al encargado de Recursos humanos y el analista financiero, con el fin de verificar el aumento o disminucin de las utilidades de esta.(Plan estratgico) b) Identificar las causantes de la creciente ineficiencia y/o eficiencia del personal al momento de enfrentar un determinado problema mediante un instrumento tipo test accin/reaccin para comprender la realidad de empresa que se est observando (Ineficiencia/Eficiencia). c) Determinar el incremento o disminucin de la productividad de los trabajadores en funcin de incentivos como el reconocimiento o no de ste mismo a travs de una entrevista a los trabajadores de las distintas reas de la empresa, para verificar como influye este en el comportamiento de los subordinados.(motivacin/ Desmotivacin) d) Conocer los parmetros de la gerencia al momento de capacitar a los trabajadores para que estos realicen su desempeo de la mejor forma posible (Capacitacin)

Marco terico A menudo, en nuestra vida diaria nos enfrentamos a tomar decisiones desde unas muy simples a otras de mayor complejidad. Pero qu es la toma decisiones? para comprender debemos definir Qu es decisin? Es una determinacin que se toma respecto de algo que conlleva al comienzo o trmino de una situacin, entonces precisaremos que la toma de decisiones es el proceso que consiste en realizar una eleccin entre diversas alternativas, que varan segn la situacin o el ambiente en el que nos encontramos, ya sea como en la vida cotidiana, como en el entorno laboral. La gran inquietud una vez sabiendo de qu se trata es cmo tomar la decisin? Para eso debemos ser capaces de analizar y comprender el problema o situacin en la que nos encontramos, luego de comprender la situacin debemos barajar las alternativas de las que disponemos. Siempre estamos enfrentados a tomar decisiones y no solo en el ambiente comercial es por ello que debemos estar conscientes de que es lo que queremos, para cundo, cmo y por qu lo queremos. Por lo tanto cabe destacar algunos postulados acerca del tema: Oviedo Su teora preceptiva de decisin, utiliza la lgica y la estadstica cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con certeza. Sin embargo Oviedo creo mtodos para la toma de decisiones como por ejemplo algunos de los siguientes: 1 Tcnicas de optimizacin bajo certeza: Asumen que todas las alternativas y todos sus resultados son conocidos. 2 Tcnicas de la teora de decisin estadstica: Son tcnicas que evalan matemticamente los resultados de acciones alternativas en una situacin. Todas las opciones y resultados se asumen como conocidos. Y el objetivo del decisor es el aumento de las ganancias. 3. Teora de los juegos: Es otro medio de analizar una decisin en una situacin de competencia, de tal suerte que cuando una unidad de decisin (jugador) gnala, la otra pierde.

Pedro Pavesi Su teora se basaba en la estadstica y la matemtica segn Pavesi la decisin consiste en el proceso deliberado que lleva a la ala seleccin de una accin entre un conjunto de acciones alternativas.

Simn Herbert Para simn consista de 3 fases 1) Fase de actividad de inteligencia, es la bsqueda de las condiciones ambientales 2) La segunda frase de actividad de diseo, se trata de creacin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de acciones. 3) La tercera fase de seleccin, se trata de la seleccin de un curso en particular de accin de entre los disponibles. Cyert y March Su teora se basaba en supuestos: 1.-Los objetivos generales son operacionales. comnmente muy amplios y no tienen efectos

2.-Los miembros de la coalicin exigen no solo pagos monetarios, sino que tambin satisfacciones no materiales, como poder, status, etc. 3. El criterio de seleccin de la alternativa es que satisfaga todas las demandas de la coalicin 4. El nivel de aspiracin de los miembros conduce a tomar decisiones que son aceptables y no necesariamente ptimas. En el mbito empresarial sin duda alguna las empresas se enfrentan a situaciones que presentan disyuntivas una de esta es la contratacin o despido del personal, ya que una mala eleccin puede costar millonarias prdidas as tambin como una buena decisin puede traer millonarias utilidades para sta. El personal de una empresa se muestra satisfecho o insatisfecho segn cuanto sea el sueldo que percibe, la importancia que se le d en la empresa, consideraciones al momento de hacer cambios en el lugar de trabajo y el reconocimiento de su esfuerzo.

La contratacin o el despido de un subordinado es sumamente difcil, la gran mayora piensa que lo difcil de ese proceso es aceptar o rechazar, sin embargo la verdad es que lo verdaderamente difcil es hacer el estudio de beneficios y/o perjuicios que le traera a la empresa. Si se desliga a un subordinado de la empresa debemos tener conciencia de que existe una persona mejores capacidades y habilidades, que tenga conocimientos especficos y mucha experiencia en el rea; adems de ser emptico, esforzado, motivador entre muchas otras cualidades que debe tener cualquier trabajador, es por eso que ser el encargado de recursos humanos es una gran tarea y por lo tanto debemos tener una gran seriedad en el asunto. (Ver anexo 1 entrevista al encargado de recursos humanos) Por lo tanto ser posible que la contratacin o la desvinculacin del personal de una empresa le brinden un posicionamiento en el mercado, brindndole grandes utilidades? Efectivamente La contratacin de personal idneo, acompaado con la motivacin de sus supervisores brinda el xito a una empresa.

Plan estratgico Segn lo visto en la empresa Cmara regional de Comercio podemos afirmar que la contratacin de un personal idneo en la materia que se est trabajando es sumamente importante. Un hecho muy claro son las grandes empresas multinacionales como LAN que han logrado estar en la cspide no slo por tener una buena administracin de sus recursos, sino, que el personal con el que cuentan son los adecuados para el cargo. El factor humano es el motor de la empresa siendo el activo ms valioso. (Aquino J y otros Recursos Humanos 1997) Los trabajadores hacen posible que las distintas reas de las empresas puedan funcionar correctamente, es por ello que se les llama el motor de la empresa y el activo ms valioso de todo lo que posee una empresa. Una trabajadora del rea de comercio exterior explica que entre ms personal y ms apto para los puestos de trabajo mejor estar posicionada sta en el mercado Sin embargo existe un porcentaje de profesionales que no realizan su labor es cuando la empresa se ve obligada a despedirlos. Francisco muoz encargado del rea de socios, supervisor de eventos y comercio exterior nos cont que solamente una vez tuvieron un problema grande con un trabajador Nos present una licencia de dos meses por estrs laboral y luego de haber transcurrido ese tiempo nos present otra licencia de otro mdico por un mes ms.

Justo lleg septiembre y con su licencia activa vino a la empresa exclusivamente a buscar su aguinaldo Aporte: En resumidas cuentas podemos decir que las personas son el gran factor que hace posible que las empresas sean grandes empresas, as como un personal no adecuado las puede llevar al rotundo fracaso.

Ineficiencia/Eficiencia laboral

Eficiencia es la ptima utilizacin de los recursos disponibles para la obtencin de resultados deseados" La eficiencia es muy importante. Sin ella, no habra organizaciones; con ella hay menos organizaciones...los expertos en eficiencia estn ms contentos cuando hay menos costes, incluso si esto implica que haya menos Clientes....- Mintzberg. 1 Por tanto, se puede decir que una persona es "eficiente" cuando es capaz de obtener resultados deseados mediante la ptima utilizacin de los recursos disponibles. Las razones para la eficiencia podran ser: buen sueldo, reconocimiento del esfuerzo de parte de las personas con cargos superiores, por las variadas capitaciones, buen ambiente laboral, por algn sistema de incentivacin, entre otros. Encontramos que la ineficiencia laboral ocurre slo por la despreocupacin de la empresa hacia los empleados, no muestran importancia por el ambiente en que los empleados se desenvuelven, ni en ningn sistema de incentivacin para cumplir los objetivos y metas de la empresa. La ineficiencia laboral puede ocurrir por varios motivos, como por ejemplo la incompetencia de parte del trabajador ya sea por la desinformacin por la no capacitacin, entre otros podemos mencionar tambin la ausencia de la imagen de autoridad puesto que siempre debe alguien que regularice que el trabajador cumpla sus funciones, por lo tanto es necesaria la inspeccin constante para preservar la prosperidad de la empresa. Para dejarlo mejor plantearemos un caso hipottico: En el mbito del comercio, en especfico en el rea de ventas. Todos los empleados tienen que cumplir con una meta mnima de 50 compras al mes, y un trabajador X solo cumpli 20 en todo el mes, ahora esto pudo haber sido debido a problemas en el ambiente laboral, a que no hay buen trato de parte de los jefes o personas de cargo mayor, entre otras. Hay que pensar que mientras ms cubierta las necesidades mejores sern los resultados de esta.

Motivacin y Desmotivacin El rendimiento se ve afectado si no perciben algn inters por parte de las autoridades del trabajo. Segn Sandra Patricia Suarez, reconocida jefa de gestin a nivel mundial: Un salario justo que cumpla con las necesidades bsicas y que este sea equitativo. Sern factores motivantes para que un individuo desee trabajar. En compaas de mayor embarcacin donde el personal es numeroso, abundante y con mayor cantidad de recursos, este tema se aborda desde otra perspectiva. La motivacin laboral se centra en el trmino bienestar dirigida al trabajador y su familia. La compaa manufacturera de productos de calefaccin y refrigeracin domstica sabe que si la familia del trabajador est bien y motivada, el empleado est 2 veces motivado. Luz Dary Lopera, coordinadora de Bienestar Laboral de esta empresa, dice: por eso nosotros le apuntamos a fortalecer la relacin empresa - familia. Todo el proceso desde el rea de Bienestar Laboral est basado en 3 pilares: seguridad (vivienda propia), sostenimiento (salud) y desarrollo (educacin). Incentivar y crear sentido de pertenencia tambin son importantes frentes a consolidar, pues por medio de ellos se logra conservar a las personas claves, y ello sin importar el tamao de la organizacin. En HACEB, donde trabajan 2.800 personas, buscan que el clima laboral se asemeje al ambiente familiar, un lugar en el que se preserve la cordialidad y la camaradera, pues las personas son lo ms importante. Marta Cecilia Posada, coordinadora del rea de Desarrollo Humano, dice que mantener motivados a los trabajadores hace que ellos trabajen por y para la empresa. De igual forma, destaca la cercana y el sentido de gratitud que all se despierta porque en ella han crecido, porque les ayudan a salir adelante, porque se piensa en sus familias y se les brinda estabilidad. Para que la motivacin del personal desencadene en productividad en una pequea empresa y as mantenerse estable en el trabajo (evitando despidos), hay varios puntos relevantes. Sandra Patricia enuncia algunos: - Tratar a cada empleado como persona, acompaarlo en el desarrollo de su plan de

vida. Brindarle flexibilidad en los horarios y permisos para cumplir con compromisos acadmicos. Por el contrario si las horas de trabajos son extensas y no se otorgan permisos, el trabajador estar desconforme y no realizara su labor correctamente, lo cual ser un motivo de despido. - Mejorar las condiciones laborales ofreciendo espacios de trabajo adecuados y fortalecer sus competencias (evaluacin, seguimiento, plan de capacitacin). La empresa destina capital para la comodidad del empleado si este no se encuentra conforme y no realiza bien su labor ser motivo de despido - Integracin emocional y mental de cada equipo de trabajo con la organizacin. Escuchar sus ideas y propuestas para que los empleados tengan la oportunidad de participar en la toma de decisiones. Por otro lado el trabajador debe seguir las ordenes entregadas por sus superiores, si estas no son cumplidas la autoridad deber tomar las medidas pertinentes. - Desarrollar sentido de compromiso. Este permite ver que el crecimiento de la organizacin influye directamente en la prosperidad personal. En el caso de que el empleado no sea comprometido con el trabajo su desempeo ser ineficiente .Por ejemplo no le interesara llegar a la hora al trabajo - Ofrecer reconocimientos a las personas cuando sea necesario. Ac se usa, entre otros, memorando de reconocimiento, permiso remunerado, bonificacin si el cumplimiento de objetivos financieros lo permite, detalles sencillos en fechas especiales. Si el trabajador a pesar del reconocimiento no mejora su trabajo o disminuye este se debern tomar medidas drsticas tales como una grave sancin o el despido Haceb, la experiencia de los grandes

Para esta compaa, expresa Luz Dary Lopera, es muy importante pensar en el bienestar de los empleados. Si tenemos los trabajadores con un buen clima laboral, vamos a reflejar una buena productividad. Si un empleado sale todos los das contento porque va a trabajar en Industrias Haceb, si es consciente que en esta compaa se le brinda lo mejor, lo tratan bien, hay calor humano, se le brinda una alimentacin balanceada, l va a reflejar eso en la productividad. Si existe esta motivacin, la productividad siempre ser alta. Para Jaime Corts, jefe de manufactura de la Unidad de Calentamiento Elctrico, que la productividad sea alta no solo depende de las capacidades tecnolgicas y del nivel de inversin de la compaa, sino que est directamente relacionada con los trabajadores

su

potencial.

La motivacin del operario es fundamental, expresa Corts, porque es l quien realiza los procedimientos, es quien mejor conoce su puesto de trabajo y la tecnologa que utiliza. Hacer partcipes a los trabajadores de un plan o de una meta de productividad, es un paso importante para lograr que se alcancen los propsitos. Para incentivar a los empleados, en Haceb se realizan tambin capacitaciones basadas en necesidades reales, otorgan auxilios educativos y realizan el pago de medicamentos que no cubre el plan obligatorio de salud. Adems cuentan con programas de recreacin y deporte para el grupo familiar y torneos internos para los empleados. Industrias Haceb es la compaa lder de su sector en el mercado nacional. Al cierre del ao 2009, registr ventas totales por ms de 378 mil millones de pesos; de ellos, 342 mil se realizaron en el pas. Capacitacin del personal Mejora rea deficiente y mantiene con motivacin a los trabajadores ya que mantiene actualizado el mercado laboral. Se debe realizar como mnimo una vez al ao como lo menciona la ley federal de trabajo (artculo 50 del cdigo del trabajo).La capacitacin est a cargo de la seccin de recursos humanos El empresariado reconoce la importancia del recurso humano llegando a establecerlo como uno de los factores determinantes de la competitividad de la empresa. De ah el surgimiento de muy diversas escuelas y muy variadas, estas encaminadas a asegurar el servicio a los clientes o usuarios, como la razn de ser de la empresa y la participacin de los colaboradores como nico mecanismo de satisfacer estas necesidades de los clientes, que cada da son ms exigentes; as como tambin asegurar el proceso de innovacin, calidad y xito de las organizaciones. En los ltimos decenios muchas empresas se vieron alejadas de la observancia de los valores en relacin con la membresa. Por un perodo se crey que la opcin inmediata era concentrar el poder en los cuerpos tcnico-gerenciales. La membresa lleg en algunos casos a ser considerada un estorbo en los esfuerzos de desarrollo empresarial; Indudablemente estaban confundidos por cuanto cualesquier lugar que ocupe las personas en la organizacin, cada uno con sus propios valores, ya sean como clientes, colaboradores, proveedores, dirigentes, o accionistas, todos ellos contribuyen al desarrollo de las organizaciones.

En la actualidad puede afirmarse que existe un ambiente favorable promovido por los mismos organismos financieros internacionales, las agencias de desarrollo, los gobiernos, y los diferentes elementos de la sociedad civil, que concuerdan en la necesidad de invertir en la gente como alternativa de desarrollo en lo general y como opcin de xito en la bsqueda de ventajas competitivas a nivel de pas, sector y empresa. Contratacin o desvinculacin de personal. Para las empresas es esencial satisfacer las necesidades de personal. El xito de una empresa depende de factores como la calidad y la disponibilidad de personal. Para tener garantizado el desarrollo y el xito, las empresas en expansin deben poder acceder con rapidez al personal adecuado. Este componente tiene todas las funciones que necesita para trabajar en todo el proceso de contratacin de personal, desde crear datos de candidatos hasta ocupar las vacantes. El componente Contratacin de personal contiene una amplia gama de funciones potentes y flexibles que pueden utilizarse para implementar una estrategia de contratacin de personal eficaz y en gran parte automatizada. Se puede utilizar el componente Contratacin de personal para contratar personal segn las necesidades y en cualquier momento. Puede aumentar el nmero de candidatos a disposicin de su empresa e incluirlos en el proceso de seleccin para vacantes, poniendo anuncios para contratar personal (por ejemplo, publicaciones de ofertas de trabajo) o recibiendo solicitudes espontneas. Puede guardar los candidatos que no ha considerado apropiados para una determinada vacante en el pool de candidatos, donde se pueden tener en cuenta para otras vacantes o vacantes futuras. Este componente le permite definir un proceso de contratacin de personal que se adapte a las necesidades de su empresa. Puede repartir tareas y responsabilidades a diferentes empleados que trabajen en el proceso de contratacin. La contratacin de personal le ayuda a dividir y asignar reas de tareas administrativas y de toma de decisiones. Se pueden procesar muchas tareas mediante tratamiento en masa. El componente Contratacin de personal ofrece medidas dinmicas para facilitar la automatizacin de muchos procesos. Por ejemplo, cuando registra datos de candidatos por primera vez, el sistema crea un acuse de recibo en forma de una operacin de candidato y una carta de confirmacin de la recepcin de la solicitud. Esto disminuye las tareas administrativas que debe llevar a cabo el departamento de personal para la correspondencia con los candidatos.

Desarrollo
Importancia de la toma de decisiones Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. Nivel de toma de decisiones Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias (alto, Medio y de primera lnea), ms los empleados operativos. En trminos generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se manejan mejor a niveles bajos de la administracin. Por el contrario, las decisiones no recurrentes y nicas (decisiones no programadas) son mejor manejadas por la alta direccin. De manera semejante, la alta direccin est mejor calificada para tomar decisiones estratgicas a largo plazo, tales como determinar cul es el negocio de la organizacin, la direccin y los objetivos globales estratgicos de la misma y donde distribuir los recursos clave de capital y personal. Los gerentes de nivel medio estn mejor equipados para coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera lnea deberan enfocarse en decisiones departamentales ms rutinarias. Por ltimo los empleados operativos estn mejor capacitados para tomar decisiones relacionadas con el trabajo. (Rossibell)

Condiciones de la toma de decisin: Las decisiones se llevan a cabo segn tres tipos de condiciones: certeza, riesgos e incertidumbre. 3.1 DECISIONES BAJO CERTEZA La certeza significa que no existen dudas sobre los sucesos del futuro. Las decisiones que se toman bajo estas condiciones son decisiones determinsticas (predecible), el decisor prev un solo acontecimiento futuro. Que esta suposicin sea cierta o falsa es otro problema, el hecho es que la decisin se ha tomado, suponiendo un futuro exactamente predecible. El futuro puede, en verdad, no ser conocido con certeza, sin embargo, si la decisin es tomada suponiendo un futuro exactamente predecible entonces la decisin se considera tomado bajo certeza. En consecuencia, se dice que las decisiones determinsticas se toman bajo certeza subjetiva, puesto que otras personas podran considerar la misma situacin como un caso de verdadera incertidumbre, e incluir toda una serie de resultados, posibles en su anlisis. La informacin y la experiencia del decisor incrementan la certeza. 3.2 DECISIONES BAJO RIESGO En las situaciones en donde el pronstico prev toda una gama de resultados posibles la decisin se toma incierta. Cuando todos los resultados posibles se conocen, junto con su probabilidad de ocurrencia, se tiene conocimiento de riesgo que envuelve la decisin. Este tipo de decisiones se llama decisin bajo riesgo. El riesgo de un suceso se mide con la probabilidad de su ocurrencia de manera que pueda utilizarse en el clculo de los valores esperados en las diferentes alternativas. En el mundo de los negocios, las probabilidades de los diferentes sucesos rara vez pueden deducirse analticamente. En la mayora de los casos, el clculo de las probabilidades se efecta mediante el examen de datos reales obtenidos de experiencias pasadas. Si los datos disponibles son suficientes en cantidad y adems son representativas, entonces puede estimarse una probabilidad de ocurrencia. Es decir, si se conocen todos los resultados posibles de una situacin y se dispone de suficientes datos histricos sobre los mismos, entonces las probabilidades de ocurrencia de los sucesos pueden estimarse. En este caso se clasifica la situacin como un suceso bajo riesgo.

3.3 DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE Contrariamente a lo que sucede con el riesgo, la incertidumbre no puede incorporarse con facilidad en la toma de decisiones. Mientras que el riesgo puede

estimarse numricamente, permitiendo el planeamiento anticipado, la incertidumbre tiene como caracterstica principal el carcter subjetivo de las previsiones. Cuando un decisor incluye en su anlisis una serie de suceso sobre los cuales no conoce probabilidades de ocurrencia, se dice que toma decisiones bajo incertidumbre. Sin embargo, asigna subjetivamente a cada suceso una probabilidad de ocurrencia. Tipos de decisiones 1.- Segn magnitud y/o complejidad del problema Las empresas adaptan distintos tipos de soluciones entre estas estn a) Decisiones de rutina Circunstancias comunes, sin mayores complicaciones complicacin. Contempladas en las normas procedimientos o criterios operativos que siguen las empresas b) Decisiones de adaptacin Decisiones que se hacen frente a una combinacin de factores que se salen de lo habitual. c) Decisiones innovadoras Se basan en el descubrimiento, la identificacin y el diagnstico de problemas inusuales y/o el desarrollo de soluciones alternativas nicas o creativas. Estas decisiones tienen una ruptura con el pasado y casi nunca se presentan en secuencia lgica y ordenada. Se basan en informacin que cambia. Para que se tomen decisiones efectivas hay que poner especial atencin en definir los problemas. Barreras para la toma efectiva de decisiones La implementacin de los siete pasos del proceso de toma de decisiones constituye una excepcin, no una regla. Este comportamiento depende de una serie de factores entre los que sobresalen: los prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales. Prejuicios psicolgicos Los responsables de tomar las decisiones no son objetivos en la forma en que perciben, evalan y aplican la informacin para elegir, esto es, tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Entre estos:

a) La ilusin de control Creencia que influye en los acontecimientos aun cuando no se tiene control sobre lo que suceder. b) Los efectos de encuadre Forma en que los problemas o las alternativas de las probables solucin se formulan y a la forma en que esta percepcin subjetiva puede imponerse sobre hechos objetivos. c) Desestimar el futuro Peso que se adjudica a los costos y beneficios a corto plazo relegando los de largo plazo. d) Presiones de tiempo Las empresas tratan de centrarse en informacin de tiempo real e involucrar a expertos en el proceso de toma de decisiones. e) Realidades sociales Deben valerse en el contexto social cuyos factores interpersonales, de lento movimiento, disminuyen la efectividad del proceso en su conjunto. El proceso de toma de decisiones debe intentar minimizar los problemas y focalizar las soluciones .En quien recaiga la responsabilidad, debe de evitar el conflicto; alentar las contribuciones para enriquecer y fortalecer el proceso; no perder de vista las metas; impulsar el pensamiento creativo y promover la calidad de las ideas. La penetracin de la toma de decisiones La toma de decisiones en una organizacin, invade cuatro funciones administrativas, que son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. * Planeacin.Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo? Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo? Cules deben ser los objetivos a corto plazo? Cmo de altas deben ser las metas individuales? * Organizacin.Cunta centralizacin debe existir en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente? * Direccin.Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?

Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? Cundo es adecuado estimular el conflicto? * Control.Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben controlarse estas actividades? Cundo es significativa una desviacin en el desempeo? Cundo est la organizacin desempendose de manera efectiva?

Proceso racional de la toma de decisiones Pasos en el proceso de la toma de decisiones 1.- Determinar la necesidad de una decisin. 2.- Identificar los criterios de decisin. 3.- Asignar peso a los criterios. 4.- Desarrollar todas las alternativas. 5.- Evaluar las alternativas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. Pas uno: Asegurarse de la necesidad de una decisin.El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomas una decisin. Ese reconocimiento lo general la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. Pas dos: Criterios de decisin.Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas que le son irrelevantes que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc." Pas tres: Ponderar los criterios.Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, prioriza los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios(color, puertas, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que precisamos por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. Pas cuatro: Base de la toma de decisiones.Desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema. Paso quinto: Evaluar las alternativas.Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de Manera crtica cada una de ellas. Las ventajas desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Pas seis: Toma de decisiones.Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final de proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de la Merced, con mnimas diferencias con las otras dos marcas. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional: Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.

Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

Por qu estudiar la Toma de Decisiones? Para nadie es un secreto que la globalizacin de la economa ha trado un gran nmero de cambios en la mayora de los pases, vindose afectados tanto a nivel macro como micro. En Mxico se dej de proteger al empresario, el cual se vio obligado a competir con productores del exterior, dicha situacin a tomar decisiones diferentes a las que se tomaban antes de la apertura comercial para as poder superar a la competencia o al menos, mantenerse en el mercado. En los ltimos das se ha visto problemas en la economa mundial debido a las cadas de las bolsas de valores, influidos por los tigres asiticos o por la globalizacin del Rublo Ruso, as mismo el peso se devalu ms del 20% Qu ha provocado todo esto? La respuesta a la pregunta tal vez sea las decisiones tomadas por los inversionistas. Esta necesidad de conocer la toma de decisiones es debido a que tienen los gerentes ahora la necesidad de conocer aspectos tan importantes como el concepto de decisin, tipos de decisiones, metodologa y factores de la decisin. Ya que de la calidad de las decisiones tomadas y el llevarlas a la prctica adecuadamente depende del xito de cualquier empresa o institucin. Podemos decir que la toma de decisiones es el proceso a travs del cual, se escoge un curso de accin con un cierto grado de incertidumbre, como respuesta a un problema de decisin; Este problema surge, por las discrepancias que existen entre las condiciones tan variables del medio ambiente y las metas de la organizacin. Herbert Moskowitz y Gordon P. Wright (psiclogo experimental, ex profesor de la UCLA y Cal State es Capital Management Universidad de Hampton) consideran bastante compleja a la toma de decisiones; debido a la influencia de los diferentes factores como son: La sociedad, el medio ambiente poltico econmico y tecnolgico, adems los factores competitivos. La misma empresa influye en la complejidad, debido a que puede establecer metas incompatibles con las de los empleados; la responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones que puede estar bastante difusa y por ltimo el ambiente dinmico e incierto en que opera la organizacin dificulta el proceso normal de decisin. Estos autores contemplan tres tipos de decisiones: Decisiones bajo certeza: Donde todos los hechos son conocidos con seguridad y slo existe un resultado para una decisin.

Las decisiones sin datos previos o estticas: Son las que slo se toman una sola vez o no existe experiencia pasada. Las decisiones que utilizan datos previos o dinmicas: Se toman en una secuencia de decisiones interrelacionadas simultneamente o varios perodos de tiempo, las circunstancias que rodean a las decisiones son siempre iguales dado que es posible valerse de la experiencia pasada. Es necesario tomar en cuenta que la toma de decisiones, es una actividad que se realiza para poder solucionar problemas, y que no es necesario ser un gerente de empresa para poder desarrollar esta funcin, a continuacin se presentan las actividades que forman parte del proceso en la solucin de problemas: Primero: Se Inicia con la identificacin de problemas, es decir se desarrollan todas aquellas actividades encaminadas a identificar, definir, y diagnosticar los problemas. Segundo: Como parte de la solucin y toma de decisin y despus de haber identificado problemas, se procede a realizar aquellas actividades que estn encaminadas a generar soluciones alternas. Tercero: Se procede a las actividades de seleccin, con la cual se termina la toma de decisiones y consiste en realizar todas las actividades que estn encaminadas a evaluar y a elegir entre soluciones alternas con relacin al problema o a los problemas especficos que se identificaron. Cuarto: En este ltimo paso, se proceden a desarrollar, las actividades que vayan encaminadas a poner en prctica la solucin escogida. Dado que puede utilizarse muchos mtodos diferentes para llegar a una decisin, cmo podemos determinar cul de ellos usar en un momento dado? Paul E. Moody relaciona esta pregunta con la importancia de la decisin; debido a que quien toma las decisiones no slo debe tomar decisiones correctas, sino que tambin debe hacerlo en forma oportuna y con el mnimo de costo. La importancia de la decisin est ntimamente relacionada con la posicin que ocupa en la organizacin quin toma la decisin. Este autor considera cuatro factores para evaluar la importancia de la decisin: 1. Tamao o duracin del compromiso. Si la decisin implica el compromiso de un capital considerable o el aporte de un gran esfuerzo de varias personas, entonces se considera como una decisin importante, de igual forma si la decisin tendr un gran impacto a largo plazo sobre la organizacin como la reubicacin de una planta . 2. Flexibilidad de los planes: Si la decisin implica seguir un curso de accin que es reversible fcilmente entonces la decisin asume un significado importante. Ejemplo la venta de un terreno que no se est utilizando.

3. Certeza de los objetivos y las polticas: Si una organizacin es muy voltil y no ha establecido un patrn histrico o si la naturaleza de la misma es tal que las acciones por seguir dependen en un alto grado de factores conocidos slo por el personal de alto nivel de la misma entonces las decisiones adquieren una gran importancia. Ejemplo: No sera apropiado que los directores financieros declararan la cantidad de dividendos a pagar, basados solamente en su informacin financiera, ya que pueden no estar enterados de un desembolso de capital, que la gerencia general desea hacer, pero que ha esperado una utilidad adecuada que justifique la inversin. 4. Cuantificacin de las variables: Cuando los costos asociados con una decisin pueden definirse en forma precisa la decisin tiene una importancia menor. Ejemplo si se quiere escoger el mtodo con el cual debe fabricarse una parte del producto y se conoce el tiempo que requiere cada mtodo. Pero si se relaciona con la orden del diseo y manufactura de un producto complejo y si el costo y el programa solo tienen un extintivo amplio que est sujeto a errores, entonces las decisiones asumen una importancia mucho mayor. La filosofa adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rgidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listines del marketing o las recetas de lo que un administrador debera hacer para ser exitoso; las frmulas de la planeacin estratgica y de la administracin estratgica, que si bien tuvieron algunos xitos, ellos se debieron a la instrumentacin y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al mtodo en s mismo. Modelos de decisin 1. El modelo racional Este modelo se sustenta en la observacin de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza. Este modelo es muy criticado desde diversas pticas (por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental esgrimido por los crticos, es que este modelo slo se cumplira s todos los individuos tuviesen una visin homognea del mundo. Y esto slo sera plausible si todos los individuos compartieran los mismos cdigos de valores. El crtico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert Simn quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto clsico de la racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simn opina al respecto, este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un pago y tambin comprenderlos de manera suficiente para no dejar ningn espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas (Simn, 1989).

A pesar de todas estas crticas se puede decir que ste modelo es la base y sostn de todos los modelos posteriores. Tambin es necesario destacar que algunos autores racionalistas, han recuperado estas crticas flexibilizando sus modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad ambigua y cambiante. 2.- El modelo organizacional Supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo. Otro supuesto es que los decisores no poseen la informacin completa de la realidad, aunque esta informacin, es recopilada o acumulada con una orientacin hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisin ptima, sino la ms satisfactoria. Este nivel de satisfaccin est ntimamente ligado al nivel de aspiracin que posee el individuo tomador de decisiones. Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simn para explicar la toma de decisiones en las organizaciones (March y Simn, 1958). Estos autores consideran a la empresa como un decisor (el actor racional unificado), al cual no le viene dado la informacin, sino que ha de procurrsela. Esto consiste en que las alternativas de actuacin se investigan y descubren secuencialmente. Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el decisor no posee la informacin completa con respecto a sus alternativas. Como solucin a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por: 1) Una realidad compleja. 2) Restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor. Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean ms satisfactorias. El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. sta afirmacin se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluacin de alternativas mediante el uso de mtodos cuantitativos y racionales. Al revisar los procesos de negociacin, nuevamente se observa que la necesidad del establecimiento de los fines no es cuestionada, stos se dan por implcitos y potenciados por una voluntad y una motivacin que gua a los miembros de una organizacin hacia la participacin y el trabajo.

3) El modelo poltico: este se caracteriza por su ingente contenido emprico y su nfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus tericos (Lndalo, 1970; Allison, 1971) es cmo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones. El trmino clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los autores del modelo poltico consideran que el modelo racional es el instrumento idneo para interior el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la realidad (como tambin ocurre con algunos modelos economtricos). El modelo poltico es un modelo basado en el incremental ismo y pretende ser una herramienta de aplicacin prctica. Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa "tengo una situacin, hagamos pequeos cambios y veamos si mejora o empeora". El modelo poltico tambin supone que el decisor conoce su contexto y que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es la nica que asegura el xito a travs de la socializacin del problema. Como una conclusin preliminar se puede decir que las relaciones de poder admiten mltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas ocasiones las relaciones entre actores, stos ltimos se pueden mostrar hostiles con una pretensin destructiva o de sometimiento y en otros momentos de la relacin es posible la manifestacin de cierto grado de cooperacin de tipo carismtico hacia quien detente el poder (quien no necesariamente es el jefe). Ante esta ambigedad lo nico evidente es la intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relacin de poder, ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la organizacin. 4.- El modelo de la no decisin (racional) Parte de la concepcin tradicional de la decisin desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del mbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso que ni las teoras metodolgicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisin dentro de la categora de feudo de un humanismo tradicional amenazado. Este modelo considera a la decisin como elemento de dominacin y en consecuencia, reduce al mundo a una dicotoma donde slo existen: los dominadores y los dominados.

5.- El caos en la toma de decisiones La teora del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e interpretacin de diversos fenmenos econmico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a travs de modelos matemticos los escenarios posibles en funcin de ciertos valores de las variables que intervienen en el fenmeno. El uso ms difundido se encuentra en los mbitos econmico y financiero. 6.- El modelo de los "Cestos o botes de Basura" Surge de los procesos de simulacin realizados por computadora del proceso decisorio. De los resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un digesto estadstico que proporciono los aparejos necesarios para su instrumentacin y los condensaron en seis hiptesis explicativas que se relacionan a continuacin. Hiptesis 1. Las decisiones que toman los participantes se hacen, principalmente, en dos sentidos: 1) Sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estn afectando, lo que deriva en una "decisin por omisin"; o bien, 2) Los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, lo que supone una decisin contingente. Hiptesis 2. Los participantes como los problemas y las soluciones varan de situacin en situacin; varan con el estado de naturaleza del sistema, en otras palabras las variables del proceso decisorio carecen de memoria. Hiptesis 3. El resultado que tenga una decisin est en funcin del tiempo de que se disponga, la situacin contextual en el cual se desarrolla el proceso decisorio, los problemas que se estn enfrentando en ese momento y de la disponibilidad que tienen los participantes para atender su solucin. Hiptesis 4. Los problemas sealados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisin. Hiptesis 5. Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que, generalmente, resuelven ms problemas. Hiptesis 6. La toma de decisiones (sea por omisin, contingencia o por resolucin expresa) tiende a ser ms eficaz cuando no se le considera como importante. Como se puede observar este modelo ha permitido generar algunas inferencias en torno a Cmo operan las organizaciones bajo condiciones de ambigedad? Las acciones entran en un universo de interacciones y es finalmente el ambiente el que toma posesin, en un sentido que puede volverse la antpoda de la intencin inicial.

La premisa preponderante en esta interpretacin del proceso decisorio es la correlatividad existente entre las distintas variables, pues bajo condiciones de ambigedad, no existe un criterio universal, innegable y puro que describa las multi casualidades existentes entre los participantes, las soluciones, los problemas y las situaciones de decisin. Este modelo tambin estudia la toma de decisiones mediante el establecimiento de un parangn con un "cesto o bote de basura" en el cual las acciones y eventos del contexto externo se mezclan con los participantes, los problemas, las soluciones y las situaciones de decisin sin enfatizar en lo que la organizacin hace o deja de hacer. La clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a travs de las situaciones de decisin. Es decir son aquellos momentos en que se espera de la organizacin un determinado comportamiento llamado decisin, como si fuesen "cestos o botes de basura" en donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en funcin de la cantidad de cestos que existan. Las mezclas de problemas que contenga cada cesto sern atendidas en funcin del tiempo disponible por los actores, los cuales tomarn un cesto o lo dejarn por otro. Para el modelo del "cesto de basura" los participantes vienen y van dentro de las distintas situaciones de decisin. Su actuacin en los procesos decisorios es incierto pues responde ms bien a sus capacidades de negociacin y a la forma en que se interrelacionan con las distintas coaliciones dentro de los juegos de poder. Los problemas pueden separarse de los que originalmente los provocaron. Pueden adquirir su propia autonoma, desvanecerse o transformarse en un problema de naturaleza muy distinta; incluso pueden existir y prevalecer independientemente de que se hayan tomado algunas acciones para "resolverlos". 7.- Modelo del Aprendizaje Organizacional Este modelo fue sugerido por Peter Senge (Director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachusetts), que se especializa en construir el sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas estn condensadas en su libro The Fifth Discipline (La quinta disciplina). La idea fundamental que est detrs del aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto resultante de la combinacin de los valores de aprendizaje individual y colectivo. El reto que Senge observa para los negocios es el enfrentar a la era de la informacin, mediante cambios constantes.

Bibliografa
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml http://investoper1.blogspot.com/2011/10/marco-teorico.html http://www.crecenegocios.com/la-toma-de-decisiones/ http://www.monografias.com/trabajos89/toma-decisiones-organizacion/tomadecisiones-organizacion.shtml http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones http://www.arearh.com/rrll/despido_inversa.htm http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/21.htm#.UYclq6JLO8E http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2012/mmg.html

Conclusin
Segn lo observado en la empresa Cmara regional de comercio la toma de decisiones es el proceso mediante el cual las personas realizan una eleccin, entre la que se cree ms adecuada para resolver un problema o decidirse por que crea se cree ms conveniente, para esto se debe usar creatividad, capacidad de innovacin para que le decisin que esta adapte sea la ms precisa. Las decisiones surgen en diferente condiciones: incertidumbre en la cual el individuo no cuenta con la informacin necesaria para tratar de solucionar el conflicto, al riesgo en el que la persona puede como no llegar a cumplir su meta propuesta, por ltimo la certidumbre en la que se cuenta con seguridad por la eleccin realizada con la seguridad de que esta resulta y ser eficiente. Segn lo observado en la empresa Cmara regional de comercio al momento de ir a terreno podemos afirmar con toda seguridad la tesis La contratacin de personal idneo, acompaado con la motivacin de sus supervisores brinda el xito a una empresa, es verdadera, ya que en sta se cumple la teora investigada. Siempre debemos pensar antes de actuar al momento de tomar la decisin. Le sugerimos tomarse las cosas con calma y pensar en variadas alternativas antes de reaccionar, ya que una buena decisin no solo afecta al mbito laboral sino tambin en la vida personal. Les invitamos a seguir investigando sobre este interesante tema. Aunque comprobamos la tesis siempre hay algo nuevo que agregar a un tema tan importante como es elegir lo que realizaremos en nuestras vidas.

Anexo 1 ENCUESTA ENCUESTA


1.- Piensa antes de actuar de actuar? a) si b) no c) a veces 2.- Toma en cuenta la opinin de las personas antes de tomar una decisin? a) si b) no c) a veces 3.-Cree Ud. que es necesario analizar con tiempo las diversas alternativas que se presentan para resolver un problema? a) si b) no c) a veces 4.- Cmo definira Ud. la toma de decisiones? a) proceso por el cual uno elige una opcin b. proceso mediante el cual analiza las alternativas de un problema c. proceso por el cual analiza las distintas alternativas que se presentan al momento de enfrentar un problema para escoger una decisin adecuada y que no traiga perjuicios.

Anexos 2 Entrevistas Encuesta al personal


Nombre: 1 Se siente satisfecho en su trabajo?por qu? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2 En la empresa lo mandan a capacitaciones? En el caso de que sea no le gustara? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3 El reconocimiento de su trabajo por parte de la gerencia influye en su rendimiento?porque? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Entrevisto analista financiero


Nombre: Cristian Vergara 1 Cundo despiden a alguien se ve reflejado en las utilidades de la empresa? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________ 2 Cree ud que es bueno desvincular personal de vez en cuando? Por qu? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _____________________________________ 3 Cree ud que es importante incentivar a los trabajadores? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________________________

Entrevista al encargado de recursos humanos


1. Considera fcil su labor? R) La contratacin o el despido de un subordinado es sumamente difcil, la gran mayora piensa que lo difcil de ese proceso es aceptar o rechazar, sin embargo la verdad es que lo verdaderamente difcil es hacer el estudio de beneficios y/o perjuicios que le traera a la empresa. 2.- Qu factores considera al momento de contratar o despedir a un subordinado? R) Si se desliga a un subordinado de una empresa debemos tener conciencia de que existe una persona mejores capacidades y habilidades, que tenga conocimientos especficos y mucha experiencia en el rea; adems de ser emptico, esforzado, motivador entre muchas otras cualidades que debe tener cualquier trabajador, es por eso que ser el encargado de recursos humanos es una gran tarea y por lo tanto debemos tener una gran seriedad en el asunto. 3.- Cree ud que es necesario incentivar al personal? R) Es muy importante, ya que sin ellos nuestra empresa no podra subsistir.

Anexos 3 Grficos Deductivos

Piensa antes de actuar?


15%

50%

35%

Del 100% de la gente encuestada el 50% respondi que si pensaba antes de actuar, 35% que no y el 15% restante que slo a veces. Podemos concluir que la mayora de las personas S Piensa antes de actuar, aunque a veces actuamos por instinto

Toma en cuenta la opinion de las personas antes de tomar una decisin?

20%

30%

50%
Del 100% de la gente encuestada el 50% respondi que no toma en cuenta la opinin de las personas antes de tomar una decisin, 30% que s y el 20% restante que slo a veces. Podemos concluir que mayora de la gente no toma en cuenta la opinin de otras personas.

Cree Ud. que es necesario analizar con tiempo las diversas alternativas que se presentan para resolver un problema?

30%

50%
20%

Del 100% de la gente encuestada el 50% NO piensa en diversas alternativas para la solucin de un problema, el 30% slo a veces y el 20% restante si piensa las variadas opciones. Podemos que concluir que la gente slo piensa una alternativa al momento de decidir

Como definiria Ud. la Toma de Decisiones?

10%

60%

30%

Del 100% de la gente encuestada slo el 10% respondi correctamente, el resto del 90% tiene una perspectiva equivocada y pobre de la Toma de decisiones. Podemos concluir que la gente tiene una definicin precaria sobre la toma de decisiones.