Convertirse en lder de lderes.

Warren Bennis
El problema con el que se enfrentarn la mayora de los lderes en el futuro ser el saber cmo desarrollar la arquitectura social de sus organizaciones para que puedan generar capital intelectual. La mayora de las empresas, y slo conozco una excepcin, no pueden medir de ninguna manera esa cosa llamada capital intelectual. Pero cuando les preguntas a las personas de una organizacin cunto de su potencial intelectual creen estar utilizando en su trabajo, la respuesta estndar es alrededor de un 20 por ciento. Si slo pudisemos aadir un 10 por ciento a esa cifra, pensad cmo seran nuestras organizaciones. Lo que los lderes deben aprender a hacer es desarrollar una arquitectura social que anime a las personas increblemente brillantes, la mayor parte de las cuales tienen grandes egos, para que trabajen juntas con xito y desplieguen su propia creatividad. Es por esta razn que mi ltimo libro se titula Organizing Genius: The secrets of creative collaboration (organizando genios: Los secretos de la colaboracin creativa). Durante mi poca como rector de universidad me di cuenta de que la mayor parte de profesores universitarios eran personas muy preparadas pero tambin terriblemente individualistas, y es este individualismo lo que hace que el ambiente sea tan motivante y constituya un reto para un lder. Creo que la mejor manera para describirlo es con el trmino <<anarqua organizada>>, porque en cierto modo siempre me sent como si estuviese <<lidiando con gatos>>. Por eso pienso que el mayor reto para los lderes en el siglo XXI consistir en saber cmo liberar la fuerza intelectual de sus organizaciones. Creo que es un reto esencial y es bastante diferente del reto al que se enfrentaron los lderes del siglo XX. Para estos ltimos se trataba de un mundo ms lineal, en el cual las organizaciones eran jerrquicas y burocrticas. Era algo similar a las primeras nociones de informtica, cuando te limitabas a introducir informacin en el sistema y ste te proporcionaba una solucin. Esa antigua forma de actuar puede resumirse en tres palabras: controlar, ordenar y predecir. Y era perfecto para un entorno estable donde podas controlar, ordenar y predecir. Pero no es as como va a ser en el siglo XXI.Vamos a experimentar un rpido cambio.Y para poder hacer frente al cambio, las organizaciones tendrn que transformarse. Sern un lugar catico y confuso donde trabajar. Y estarn llenas de sorpresas. El papel de la gente de recursos humanos tendr que cambiar tambin a medida que desarrollen estrategias para intentar entender y generar capital intelectual. Van a tener que trabajar muy de cerca con los altos directivos, los presidentes ejecutivos, etc., para impulsar esta colaboracin creativa dentro de la organizacin y convertir las intenciones en realidad.

Recrear la compaa
La verdad es que estamos atravesando un perodo de rpida aceleracin de <<destruccin creativa>> de la historia. El cambio ser, pues, uno de los retos principales a los que se tendrn que enfrentar los lderes en el siglo XXI. Y lo que significa es que van a tener que estar recomponiendo y reinventando su liderazgo de manera continuada. Todo el mundo reconoce que, debido a los rpidos cambios que estn sucediendo, no slo los presidentes ejecutivos sino tambin los lderes dentro de la institucin, en todos y cada uno de los niveles, van a tener que estar reinventndose continuamente a si mismos y rediseando su papel como lderes. Otro tema que casi siempre pasamos por alto es ste: los lderes del siglo XXI tendrn que asegurarse de que tambin estn continuamente reinventando la organizacin. Y no me refiero a esto en el sentido al que se refieren todos. Con esto quiero explicar que, ms que reducir el tamao de la organizacin, los lderes tendrn que desplegar la creatividad y el trabajo para re-crear la empresa. El mundo se enfrenta en la actualidad a una situacin en la cual tmenos un exceso de capacidad y una sobreoferta a nivel mundial.Y lo peor del caso es que vamos a tener un exceso de capacidad durante al menos quince aos ms, hasta que los pases del tercer mundo desarrollen lo suficiente una clase media que empiece a comprar las mercancas que nos ayudarn a igualar la oferta y la demanda. India, por ejemplo, acaba de salir de un largo perodo de estancamiento econmico, y tiene una clase media creciente de casi doscientos millones de personas que empiezan a comprar mercancas, como por ejemplo, los electrodomsticos de GE.Y Bangalore se est convirtiendo en la capital del software, no slo de India, sino tambin de esa parte del mundo. Pero hasta que pases como Brasil, Mxico Y Argentina no desarrollen suficientemente sus clases medias, vamos a tener una gran turbulencia y problemas cada vez mayores sobre el hecho de saber qu hacer con organizaciones donde, con la mitad de empleados, se puede producir tres veces ms que antes. Los economistas se refieren a esto con bastante crueldad a mi modo de ver, como el problema de <<partida>>, que es una parte inherente del capitalismo democrtico industrial.

Pero el hecho es, Cmo desplegar a los trabajadores para que continuamente se muevan y cambien de trabajo para que, en vez de verse obligados a reducir la organizacin, podamos empezar a reinventarla y crear nuevas posibilidades? Dejad que os ponga un ejemplo. Uno de mis lderes favoritos es un hombre llamado Sidney Harman, de Harman International Industries. La compaa fabrica sistemas de sonido <<de alta gama>>.

Harman ha sido capaz de incrementar la productividad en, al menos un 30 por ciento y no ha recortado en personal. En vez de ello, empez a llevar a cabo un cierto nmero de acciones. Anim a su personal a pensar en nuevas posibilidades, crear nuevos inventos dentro de sus propias competencias. Con esto, est utilizando todo su personal para inventar nuevos trabajos que van a ser productivos y provechosos. Por ejemplo, durante mucho tiempo la empresa ha estado cortando crculos perfectos de sus altavoces, que estn hechos de madera, y pagan mucho dinero a una empresa de camiones paras que recoja esos miles de crculos de madera perfectos, se los lleve y los queme. Los empleados sugirieron que se podan hacer esferas de relojes con ellos, porque los crculos de madera seran perfectas esferas. O utilizarlos como salvamanteles para mesas vendindolos en la distribucin. Otro factor es que la compaa ha empezado a producir por ella misma lo que antes consegua fuera. Cuando la productividad se increment, Sidney Harman se encontr con 2.700 metros cuadrados de espacio extra. As que lo que la compaa encargaba a una empresa de chicago decidi empezar a producirlo ella en esos 2.700 metros cuadrados en vez de seguir pidindolo al exterior. Este es un ejemplo de lo que pienso que los lderes tendrn que hacer: re-crear la compaa de diferentes formas para que el problema de partida se vea, en parte, aliviado. Esto est relacionado con la idea de capital intelectual, pero es una versin mucho ms concreta. Los lderes del maana tendrn que aprender cmo crear un entorno que acoja el cambio, no como una amenaza sino como una oportunidad. Creo que sa ser la nica manera de dirigir una organizacin en un mundo lleno de turbulencias. Qu har que algunos lderes tengan mucho xito en esto y que otros fracasen? En primer lugar, la capacidad de tener el suficiente autoconocimiento y autoestima para poder saber cundo se necesita un repertorio de competencias diferentes sin sentirse amenazado por la necesidad de cambiar. En otras palabras, tener la habilidad de diagnstico, de entender qu nuevas cosas se requieren, o qu cosas se deberan aprender, adems de poseer la flexibilidad de comportamiento para poder cambiar. Aqu estamos hablando de lderes como Jack Welch que tienen la suficiente habilidad de diagnosis para decir:<<Cielos, si sigo haciendo las cosas as esto no va a funcionar>>. sta es la parte de diagnstico. Pero tambin fue capaz de cambiar su comportamiento. ste es el factor nmero uno. El factor nmero dos es hacer que los lmites, las fronteras de la organizacin sean lo suficientemente porosas y permeables para que podis descubrir cosas. As podris ver las cosas antes de la curva, antes de que otros lo hagan.

Y la nica manera de hacerlo es estar en contacto con los clientes, estar en contacto con la sociedad. Estar en contacto con el mundo exterior, haciendo que las fronteras de la organizacin sean lo suficientemente permeables y porosas para conseguir vuestra informacin. Es por eso que la gente de la periferia de las organizaciones son generalmente las ms creativas y a menudo las menos consultadas.

Modelos de comportamiento para el siglo XXI

Quizs el mejor ejemplo de lder que nos puede servir como modelo de comportamiento, y que conozco personalmente por que he pasado mucho tiempo con l, sea Jack Welch. Lo que ms admiro de Jack Welch no es slo su increble actuacin en GE, sino el hecho de que est continuamente reinventndose as mismo. No hace demasiado tiempo que le pregunt qu haba pasado con el Jack Welch que conoc al que se le conoca como <<Neutron Jack>>.Actualmente, por supuesto, le llaman <<transformational Jack>>. Hablamos mucho tiempo sobre cmo, dados estos tiempos de cambio, haba seguido aprendiendo, reinventndose as mismo. Rediseando y recomponiendo su estilo de liderazgo. Todo lo que diga sobre esto es poco. Es como las serpientes. Qu hacen las serpientes? Se amoldan. Cambian de piel. Pero no es slo esto. Es adems continuar creciendo y transformndose, y esto significa que los ejecutivos tienen que tener una extraordinaria adaptabilidad. Otro ejemplo que me viene a la mente es James Houghton, de la compaa Corning. Tiene una persona de recursos humanos que, antes de retirarse, se convirti en consejero personal de Houghton. ste quera utilizar la sabidura de su colaborador ya retirado que tambin haba trabajado para su padre y que tena una gran historia en la institucin. Quera continuar aprendiendo. Yo dira que James Houghton es un buen ejemplo de un buen lder. Un lder que sigue reinventndose, redisendose o recomponindose as mismo.

Las mujeres en las organizaciones

No puedo hablar de Europa, ni de otras partes del mundo, pero creo que la ventaja competitiva industrial de Estados Unidos ser el liderazgo de las mujeres. En parte porque hemos hecho grandes avances en esta rea en particular, no hasta el punto en que ya me siento satisfecho, pero mucho mejor si comparamos cualquier otro pas que conozco. Sospecho que, en el ao 2005, alrededor del 50 por ciento de los vicepresidentes de finanzas sern mujeres. Y lo digo porque el nmero de mujeres est aumentando en el rea de finanzas.

Por eso, aunque todava estemos por debajo de donde deberamos estar, creo que en Estados Unidos las mujeres cada vez estarn en ms puestos de alta direccin, y una de nuestra ventajas competitiva ser el despliegue completo del talento de las mujeres en el mundo laboral. Uno de los mitos que debemos olvidar es que la nica manera de que las mujeres tengan xito es actuando como hombres. Las mujeres no tienen que ser Jhon Wayne para convertirse en lderes de xito. Una de las ironas es que los lderes masculinos han estado intentando abandonar los rasgos de carcter machista que las mujeres han sido alentadas a imitar: lenguaje fuerte, estereotipos masculinos sin sentido. La doctora Helen Tartakoff, psicoanalista doctorada en Harvard, deca que en general las mujeres tenan rasgos de carcter opuesto a los de los hombres, y que esos rasgos femeninos <<contienen el potencial para mejorar la condicin humana>>. Mirad la soberbia actuacin de las mujeres en todos los cursos de posgrado de las mejores escuelas de negocios. Las mujeres forman el 40 por ciento de los estudiantes del MIT, Harvard y Stanford, y su nmero se ve incrementado cada ao. Lo que tienen que cambiar no son los rasgos de carcter de las mujeres sino las culturas corporativas, porque la mayora han estado desempeando papeles machistas durante demasiado tiempo. Debemos mirar ms de cerca la naturaleza de las organizaciones complejas, donde las estructuras de poder y las vas de oportunidad han excluido a las mujeres durante aos.Y debemos dejar de <<culpar a la vctima>>, como el ttulo de la cancin de My Fair Lady: <<Why Cant a Woman Be More Like a Man? (Por qu no puede una mujer ser ms parecida a un hombre)>>. Felizmente, creo que podemos decir a ciencia cierta que las culturas corporativas en general se estn apartando de esas jerarquas rgidas y se acercan ms a entornos universitarios, y que los valores y el comportamiento de las organizaciones est cambiando para mejor.

Los atributos del lder

Lo que estamos aprendiendo es que el buen liderazgo no depende del sexo. No se trata de ser duro o suave, o si eres energtico o sensible. Se trata de la cultura organizacional particular en la que ests imbuido, y se trata de tener un conjunto concreto de atributos que todos los lderes, tanto hombres como mujeres, parecen compartir. En primer lugar, los lderes deben tener un propsito muy definido, una visin particular. Siempre he dicho que sta es la diferencia esencial entre liderar y dirigir; liderar significa hacer lo correcto, mientras que dirigir significa hacer las cosas bien.

Demasiadas organizaciones hoy en da estn sobredirigidas y carecen de liderazgo porque los altos mandos son mejores a la hora de hacer polticas, prcticas y procedimientos que a la hora de crear una visin convincente y que abarque la totalidad de la empresa. Son directivos y no lderes. Intentan conseguir una mayor eficiencia y un control ms efectivo sobre sus sistemas y estructuras. Piensan en cmo hacer las cosas mejor. Pero esto no va a funcionar en el siglo XXI. Vamos a necesitar lderes que sepan lo que es realmente importante para la organizacin a largo plazo. Personas con un sueo, una misin, un propsito estratgico; llamadlo como queris. Me gusta utilizar los trminos visin y propsito porque a mi entender es la mejor manera de describirlo. Y creo que el papel de lder no es slo el de tener la visin, sino tambin ser capaz de comunicarla a toda la organizacin. Recordar siempre a todos lo que es importante y crear un entorno donde todos sepan por qu estn ah. As llegamos al segundo atributo: la capacidad de articular con claridad una visin. Comunicarla de manera sencilla pero tambin convincente y motivadora. Jhon F. Kennedy enrol a una nacin entera en su sencilla misin de poner un hombre en la luna antes del fin de la dcada. A Ronald Reagan se le llamaba <<el gran comunicador>>. Por qu? Porque utilizaba analogas con las que la gente poda identificarse. Una vez describi un billn de dlares comprndolo con una columna de dlares apilados contra el edificio del Empire State.Y recuerdo que uno de sus ayudantes-de entre los que escribiran sus discursos- dijo que poda leer el listn telefnico y hacer que pareciera interesante. Pero para comunicar una visin se necesita algo ms que palabras. No es cuestin de dar discursos, enviar memorndums y colgar placas laminadas en las oficinas. Se trata de vivir esa visin, da a da-apropiarte de ella- y dar un mayor grado de capacidad de decisin a todas las personas que trabajen en la organizacin para implementarla y ejecutarla en todo lo que hagan. En otras palabras, se trata de anclar la visin en la realidad de la organizacin para que se convierta en una plantilla a la hora de tomar decisiones. Si alguna vez ha existido un dicho ms cierto es el de que las acciones valen ms que las palabras. Crear confianza es otro aspecto vital del lder. Los lderes tienen que ser sinceros en sus comunicaciones y mostrar que se interesan. Se les debe considerar personas dignas de confianza. Es por eso que creo que esa comunicacin se debe llevar cara a cara, ms que por medio de hojas informticas, videos o emisiones va satlite. El lder debe ser capaz de dar y mantener la confianza y ello conlleva, por supuesto, demostrar una gran competencia y constancia. Me gustara darles un consejo a los lderes del maana, un consejo que me dio una vez un famoso jugador de hockey. Me dijo <<Pierdes el 100 por cien de los tiros que no intentas>>. Si hay algo que me gustara recomendar seria intentar tantas cosas como os sea posible. <<Golpear fuerte y probarlo todo>>, una cita de Henry James que me gusta porque lo que realmente significa es que nunca llegaris a ningn sitio si no os arriesgis y lo intentis, aprendiendo ms despus de cada experiencia.

Utilizando una analoga de deportes, los lderes tienen que estar a golpe de bate. Tienen que jugar aunque ello signifique cometer errores y deben aprender de esos errores. En otras palabras, es importante ser capaz de adaptarse y conocer tantas situaciones como sea posible. Ello implica, en primer lugar, que debis tener una especie de predisposicin general de cara a la accin. No solo reflexin, tambin accin. Una combinacin de ambas es lo que necesitamos. Y a continuacin deberis obtener una retroalimentacin sobre cmo lo estis haciendo para que podis aprender. Debis desarrollar y cultivar las fuentes de la <<conversacin reflexiva>>, tener a vuestro alrededor personas cuyos consejos valoris. Personas que puedan deciros la verdad sin tapujos. Y esas personas son las que ayudan al lder a ver la necesidad de un cambio. Ellas tienen el futuro en sus manos y vosotros las necesitis. No podis hacerlo solos, necesitis alguien que pueda recoger la visin y correr con ella. Los lderes efectivos no slo tendrn que crear una visin, tiene que ser una visin con significado, que ponga a los jugadores en el centro de las cosas y no en la periferia. Si las empresas tienen una visin que tenga sentido para la gente y que puedan compartir, nada puede evitar que tenga xito. Estoy totalmente convencido de que una visin compartida va a ser un punto de victoria. Pero me gustara enfatizar el concepto de significado y sentido porque no va a servir cualquier vieja visin. Todas las compaas dicen que tienen una visin, y eso solo no basta. Tiene que ser una visin compartida. Y la nica manera de que eso sea posible es que tenga un significado para todas las personas involucradas en ella. Los lderes son los que tienen que especificar los pasos que lleven hacia esa visin y tambin recompensar a los que sigan esos pasos. Necesitan algn tipo de bucle de retroalimentacin para estar seguros de que la visin todava es relevante, todava es sobresaliente y que tiene una cierta resonancia. De nuevo podemos decir que sin significado y resonancia, las afirmaciones de la visin son slo verdades gastadas. Qu impacto crees que causarn las tecnologas de la informacin en la manera en que lideran los lderes? Hoy ms que nunca estamos viviendo en una sociedad altamente tecnolgica. Las tecnologas de la informacin y de la comunicacin van a cambiar no slo el grado sino tambin el tipo de liderazgo que vamos a necesitar. Porque, a medida que los puestos de trabajo estn ms conectados al PC, y a medida que desarrollamos los tipos de tecnologas e interactividad digitales que vemos hoy da, nuestra comunicacin ser cada vez ms galopante, por decirlo de alguna manera.

Vamos a ser capaces de hablar simultneamente con ms personas de lo que jams cremos posible, y ello significa que los lderes van a tener que sentirse cmodos con la avanzada tecnologa y los cambios que trae consigo. Y muchos de ellos no lo estn.Tengo un equipo en mi instituto de liderazgo, formado por muy buenos lderes, y todos ellos tienen e-mail. Pero cuando pregunt cuntos de ellos lo usaban, slo se levantaron la mitad de las manos y de entre ellas algunas lo hicieron sin demasiada conviccin.Vacilaban al hacerlo. Es por eso que pienso que las tecnologas de la informacin tendrn profundas consecuencias en la manera en que organicemos el futuro y en la sofisticacin que se requerir de los lderes. Fue muy interesante lo que sucedi en mi setenta cumpleaos. Todos mis hijos estuvieron all. Tienen entre veinte y treinta aos, y uno de los regalos que me hicieron fue dos horas de instruccin para utilizar Internet y el World Wide Web. Dos de ellos tambin me regalaron algo de software. Est claro que la generacin ms joven se ha educado en un mundo de alta tecnologa.Yo nac en un tiempo que no se conoca ni la televisin ni apenas la radio FM. Pero ahora, como dijo Naisbitt hace algunos aos, estamos creando un mundo de <<alta tecnologa al alcance de la mano>> y vamos a ver a un tipo totalmente diferente de personas para las que la tecnologa avanzada ser parte natural en sus vidas. Qu significar esto para los lderes del maana? Dejadme establecer una analoga. Es algo parecido a la psiquiatra y la psicofarmacologa. Mi esposa es psicofarmacloga. Se formo como psiquiatra, pero pronto se dio cuenta de que una terapia slo con palabras no era suficiente y que muchos problemas mentales podan tratarse de manera bastante efectiva con medicacin. Pero ella comprende que ambas cosas son necesarias. Todava lleva a cabo mucha terapia oral pero tambin utiliza medicacin. De manera similar los lderes tendrn que sentirse cmodos con la tecnologa avanzada, y al mismo tiempo debern ponerse manos a la obra. Necesitaran ms competencias interpersonales y ms de los otros atributos que he mencionado con anterioridad. Grande versus pequeo Lo que vamos a ver en economa a nivel mundial es que tanto las empresas grandes como las pequeas pondrn tener xito. Se tratar de encontrar la escala justa para una organizacin concreta en una industria concreta y, a continuacin, proporcionar la perfecta estructura y el tipo de liderazgo correcto. Tal y como seal Rosabeth Moss Kanter, las compaas de todo el mundo estn convirtindose en PALs2 : estn <<unindose, alindose y estableciendo vnculos>>. Y esto ocurre muy particularmente con compaas pequeas que estn empezando a crear redes, joint ventures, consorcios de R & D y asociaciones estratgicas que cruzan las fronteras corporativas y

nacionales. De hecho estn << comprando el poder de lo grande>>, segn palabras de Jay Galbraith, lo que les proporciona el tipo de escala en marketing, compras y fabricacin que antes slo hubiera sido posible en grandes corporaciones. Las pequeas empresas tambin tienen muchas de las nuevas tecnologas de su parte. Como la fabricacin y distribucin basadas en los ordenadores, bases de datos de marketing muy sofisticadas, los ltimos sistemas de telecomunicacin todos ellos armas muy competitivas-, permiten que pequeas organizaciones puedan construir mercados a escala mundial. A pesar de todo, esto no supone en absoluto el fin de las grandes corporaciones, como algunas personas parecen creer. En los aos ochenta algunos visionarios proclamaban que las grandes compaas sufriran la suerte de los brontosaurios. Ello me recuerda la famosa frase de Mark Twain: << Creo que las noticias de mi muerte han sido un tanto exageradas>>. Pienso que es una gran equivocacin el dar a los grandes negocios el punto y final. Las compaas gigantescas de todo el mundo tienen algunas grandes ventajas: las economas de escala, los recursos, la gente preparada, el know-how, la influencia social, la planificacin a largo plazo, la estabilidad, etc. sa es la razn por la que no van a quedarse fuera del negocio la semana que viene, o el siglo que viene. Les gustara, no obstante, continuar teniendo todos los beneficios de su tamao sin los inconvenientes de la burocratizacin y las diseconomas de escala que su tamao conlleva. Se han dado cuenta de que para competir con pequeas empresas que tienen ms rapidez de movimientos estos gigantes tienen que comportarse como pequeas empresas de rpidos movimientos. En otras palabras, tienen que re-crearse como conjuntos de unidades pequeas, independientes y manejables. De ah la importancia a nivel mundial de la reingeniera, la reduccin, la subcontratacin, la descentralizacin, el desmembramiento de la compaa, la contratacin, etc. A pesar de todo, creo que la respuesta real al dilema es que la mayor parte de las empresas de xito en el futuro, tendrn que combinar de alguna manera las mejores caractersticas de ambos tipos de compaas, las grandes y las pequeas. Por ello, creo que la solucin ms prctica, especialmente para las grandes corporaciones, es el federalismo. Las federaciones trabajan mejor que las organizaciones de tipo monoltico porque, junto con su fuerza, ofrecen el grado de flexibilidad necesario para capear estos tiempos problemticos. Son ms giles, ms adaptativas a las condiciones del cambio, y tienen todas las ventajas inherentes a ser grandes y los beneficios de ser pequeas. A nivel mundial, desde ABB a Benettom y de General Electric a Coca-Cola, vemos los nuevos tipos de confederaciones corporativas formadas por numerosas unidades semiautnomas, todas ellas colaborando juntas y unidas por una visin comn. En esencia, lo que hace que una federacin funcione son los principios escritos por Madison a finales del siglo XVIII, y son vlidos tanto para corporaciones como para naciones.

En primer lugar, el poder debe ser repartido por todas las unidades semiautnomas, de manera que ste sea ms bien nocentralizado que descentralizado. En segundo lugar, la toma de decisiones debe ser compartida por las unidades y la autoridad central. Nadie dicta los trminos ni las condiciones a nadie. Todo es negociado. En tercer lugar, tiene que haber una visin y un propsito que llegue a todos, y algn tipo de constitucin escrita que establezca los principios de operacin de la compaa. Las unidades pueden tener sus propias constituciones siempre que estn en armona con la visin y los principios de la federacin. En cuarto lugar, las unidades deben entender dnde estn las fronteras, ya sean fronteras de negocios o de productos o, como en el caso de las plantas embotelladoras de Coca-Cola o los distribuidores de Benetton, dnde estn las fronteras geogrficas. En quinto lugar, es necesario equilibrar el poder no slo entre las unidades y la autoridad central sino tambin entre las mismas unidades para que ninguna de ellas domine a las otras. En sexto y ltimo lugar, las unidades deben ser autnomas. Deben de libres para autogobernarse, mientras no violen ninguno de los principios de operacin universales de la federacin.Y esta es la caracterstica ms difcil del federalismo y fuente de continua tensin: el poder de la autoridad central contra el poder de las unidades constituyentes. En muchos casos, esa tensin puede resultar fatal porque la tendencia es a ir a uno de los extremos. O la federacin es demasiado centralista, como pas en la antigua Unin Sovitica, o carece de una visin unificadora y una constitucin que la una, y acaba desintegrndose. Es aqu donde se requiere un verdadero liderazgo. El liderazgo que provea el equilibrio necesario. Y esto exige un nuevo tipo de lder. Los lderes de las federaciones no pensarn en sus asociados como <<tropas>>. Y stos no pensaran en sus lderes como <<generales>>. El lder de la nueva corporacin federalista tendr que ser lder de lderes. No podis ser los nicos que tomen decisiones. No podis ser el nico lder. En vez de ello, tendris que crear un entorno en el cual otros lderes, que suscriban vuestra visin, puedan tomar decisiones efectivas por ellos mismos. Un entorno en el que los trabajadores, a todos los niveles, tengan el poder de tomar decisiones necesario para ser lderes. Una de mis analogas favoritas es la del hombre del globo de Schumacher ahora tal vez una mujer que sostiene un puado de cuerdas unidas a globos, cada uno de los cuales representa una unidad empresarial. Ella no puede controlar los

globos todos tienen su propia capacidad de flotacin as que se limita a aguantarlos todos juntos con su mano. El lder de la organizacin federalista actual tiene que tener fe en el poder de las personas para resolver sus problemas de manera local. l o ella sern los responsables de establecer el << por qu>> y el <<qu>> - la visin y el propsito generalizador pero el resto de los lderes sern responsables del <<cmo>>. Miremos el ejemplo de Coca-Cola. Es una federacin mundial de franquicias de embotelladores y distribuidores muy independientes. Recientemente, el presidente ejecutivo Roberto Goizueta tuvo una reunin con todos ellos y tuvo que pedirles tres veces durante un discurso que <<pintasen sus camiones de color rojo>>. No les ordeno que lo hiciesen, Se lo rog. Percy Barnevik, presidente ejecutivo de Asea Brown Boveri, describe su organizacin como << una federacin de compaas nacionales con un centro de comunicaciones mundial>>. ABB tiene slo cien empleados en su sede de Zrich, pero he odo a Barnevik que tiene cinco mil lderes. No es slo el equipo central lo que sostiene a ABB sino su visin comn de globalidad y excelencia a la que se suscriben esos cinco mil lderes.Y a eso es a lo que me refiero cuando hablo de lder de lderes, Percy Barnevik no ordena, no controla las <<tropas>>. Se limita a anunciar con claridad los estndares de actuacin de la compaa y da a sus asociados la libertad de encontrar la mejor manera de conseguir esos estndares. No intenta dirigir su actuacin. El trabajo principal del lder de lderes es pues potenciar a otros lderes lo que significa, en primer lugar, crear las condiciones que expandan la habilidad de todos los empleados de tomar decisiones y crear el cambio. Pero, ms que esto, significa que el lder debe ayudar de manera activa a sus seguidores a alcanzar su mximo potencial de liderazgo. Como Max de Pree, presidente ejecutivo de Herman Miller, dijo una vez: << Los signos de un gran liderazgo aparecen principalmente entre los seguidores. Estn desarrollando su potencial? Estn aprendiendo?>>. Los lderes del maana tendrn que pasar gran parte de su tiempo alimentando y desarrollando a los otros lderes de la organizacin para hacer que la corporacin federal funcione. Qu pensamiento te gustara dejar a los lderes actuales para prepararles para los retos del futuro? Quiz pueda concluir elaborando una idea que ya he mencionado. Para escribir mi nuevo libro, Organizing Genius:The secret of creative collaboration, estudi grupos muy importantes. En todos los grupos que estudi, en todos los casos donde haban alcanzado la perfeccin, haba un lder capaz de enrolar a los dems en una visin motivadora y llena de significado. Alguien que haba sido capaz de unir a partidarios para que trabajasen con l o ella.Todos ellos crean firmemente que podan hacer mella en el universo.

Los lderes tienen que darse cuenta de que las personas prefieren vivir una vida dedicada a una idea o una causa en la que creen, que llevar una vida de diversin sin meta alguna. Creo que eso es lo que estn haciendo los buenos lderes y lo que significa colaboracin creativa. Supone crear un sentido de propsito compartido. Porque las personas necesitan tener un propsito. Un propsito lleno de significado. sa es la razn por la que vivimos. Y creo que la fuerza de una organizacin residir en ese sentido de propsito compartido. Con un propsito de ese tipo podis conseguir cualquier cosa. Warren Bennis El doctor Warren Bennis es Profesor distinguido de Business Administration en la University of Southern California. Su nombre, ms que ningn otro, se ha convertido en sinnimo del estudio del liderazgo contemporneo. Ha sido consejero de cuatro presidentes americanos (Kennedy, Johnson, Carter y Reagan) y es autor de ms de veinte libros. Bennis ha estado estudiando el arte y la prctica del liderazgo desde los aos cincuenta. A mediados de los aos sesenta escribi sobre <<la muerte anunciada de la burocracia>> y resalt la necesidad de unos <<sistemas temporales adaptados a los rpidos cambios>>. Curs sus estudios en la Sloan School of Management del MIT y ha sido presidente de la University of Cincinnati y rector y vicepresidente ejecutivo de la State University of New York en Buffalo. Actualmente Bennis es consultor de compaas y gobiernos de todo el mundo. Su ltimo libro se titula Organizing Genius:The secret of creative collaboration.