Gestion Del Conocimiento

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI
11
Unidad I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN
Presentacin de la unidad Para efectos de empezar a comprender qu es la gestin del conocimiento, se hace imperioso empezar por comprender qu es especcamente el conocimiento. Si bien es cierto esto pasa a ser una discusin que ha durado siglos mostrando las primeras desavenencias conceptuales en lo que se conoce por la antigua cultura griega, donde Platn postulaba que el conocimiento se alcanzaba mediante el uso de la razn, mientras que Aristteles lo estableca por un proceso de observacin de la realidad. Luego de algunos siglos de relativa tranquilidad, en Inglaterra con sir Francis Bacon se retoman con fuerza las ideas de Aristteles, dndole nuevos bros al mtodo emprico para el descubrimiento de la verdad; mientras que en la Europa continental, es Ren Descartes quien reota al antiguo Platn, volvindolo nuevamente a confrontar las ideas de Aristteles, quedando el racionalismo instaurado como mtodo para el entendimiento de la realidad. Ahora bien, durante el transcurso del siglo XX entrara en la arena intelectual lo postulado por Michael Polanyi, quien dena al conocimiento como el resultado nal de otras dos subcategoras: el conocimiento tcito y explcito, los cuales han tomado una alta relevancia y validacin por una gran cantidad de estudios en la comunidad cientca
12
UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN
que emplean esta nomenclatura al referirse no solo a lo que comprende el conocimiento, sino que de su creacin, lugar donde es desarrollado y de su transferencia. Por cuanto, al hablar de gestin desconocimiento, por regla general se parte con las ideas de Polanyi, las cuales se encuentran ampliamente validadas por el modelo de Nonaka y Takeuchi que hace referencia a la creacin del conocimiento, siendo este modelo el que se ha puesto en la delantera como elemento principal de uso, dentro de la disciplina de la gestin del conocimiento. Pero la creacin en s del conocimiento no es lo nico relevante, sin una debida cultura organizacional que promueva la colaboracin, aunada por un liderazgo participativo, la gestin del conocimiento no tendr cabida, puesto que le sern mltiples las barrearas a ser sorteadas sin mayor xito. 1.1 Primer captulo
1.1.1 El conocimiento A continuacin, se pasar a realizar una serie de descripciones, de lo que diferentes y connotados autores, entienden por conocimiento. Para Brooking (1997), el conocimiento aplicado para desarrollar un trabajo determinado, bsicamente desempea una funcin de comprensin para la debida ejecucin de una tarea. Y este conocimiento se subdividira en tres subcategoras: conocimientos tcitos, conocimientos explcitos y por ltimo, los conocimientos implcitos. De los cuales, los dos primeros, volvern a ser abordados en profundidad ms adelante. Segn Probst, Raub y Romhard (2001), el conocimiento pasara a ser un conjunto de habilidades y cogniciones, mediante los cuales, los individuos, utilizaran para la solucin de los diferentes problemas, que se fueran suscitando. Este cuerpo comprendera tanto la teora como la prctica, ms las reglas del diario vivir y, las instrucciones que se puedan recibir, para la realizacin de una accin dada. Por otra parte, el conocimiento estara constituido por datos e informacin, los cuales forzosamente estaran ligados a los individuos y, por consecuencia directa, pasaran a representar las creencias de estos, acerca de las relaciones causales de una accin determinada. Otra arista nos la brindan Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000), al referirse para que las empresas puedan proporcionar servicios, que
13
aadan valor, dentro de la oferta que entregan al mercado y se pueda producir innovacin. No basta con crear conocimiento, hacerlo disponible y esperar los mejores resultados. El conocimiento que aade valor es signicativamente diferente del exceso de informacin. Por lo cual, se hace necesario, saber cules son sus diferencias. Por ello, el conocimiento debe ser gestionado de forma que vaya alineada con la estrategia organizativa. Para seguir con las ideas anteriormente expuestas, nos referiremos nuevamente a los autores Probst, Raub y Romhard (2001), quienes nos hacen notar que el conocimiento con el cual las organizaciones deben basar su funcionamiento, hoy en da, es mucho ms complejo, que lo que era unos siglos atrs. Estando la argumentacin anterior basada en tres directrices relativamente nuevas, las cuales seran: la rapidez desmesurada que tiene el conocimiento en su crecimiento, su creciente fragmentacin y la globalizacin que este ha sido objeto. Siendo la base del conocimiento organizacional los activos intelectuales tanto individuales como colectivos, que puedan ser utilizados en las diversas actividades de la organizacin. Segn Choo (1999), el conocimiento se halla en el seno de una organizacin, y a su vez este se encuentra diseminado pudiendo adoptar diversas formas. Eso s, su calidad sera revelada por la gama de aptitudes que se poseen gracias al resultado del conocimiento, del cual se ostenta. Este autor prosigue su argumento diciendo, que si bien es cierto, la mayor parte del conocimiento que una organizacin puede llegar a poseer, se funda en la pericia y experiencia de sus miembros; tambin es cierto que la organizacin pasa a constituir el contexto fsico, social y cultural. Mediante el cual el uso y signicado de este conocimiento, pasaran asumir un signicado y un propsito. Choo tambin establece como conocimiento, el resultado de las relaciones que una organizacin pueda haber llevado a cabo a travs del tiempo, con sus clientes, proveedores y asociados. Bajo este fomento, las relaciones pasan a adquirir una ndole estratgica y constituyen el centro del conocimiento, acelerando su aprendizaje y la mayor amplitud de su alcance. Ahora bien, como el conocimiento organizacional es de carcter personal, y por ende, su dispersin es amplia, las organizaciones pasan a disear estructuras sociales y tcnicas en aras de estimular, que se comparta la pericia entre sus miembros y, as, dar a luz de manera conjunta, un nuevo conocimiento.
14
Huang, Lee y Wang (2000), establecen que dentro del marco de la empresa es que se encuentra el conocimiento organizativo, el cual es el conocimiento colectivo que ha sido acumulado por la empresa, guardando relacin con los propios productos y servicios ofrecidos al mercado, adicionando tambin a los procesos, mercados en los cuales se compite y a los clientes. Por tanto el conocimiento organizativo es creado para ser almacenado para una posterior difusin y reutilizacin dentro de todo el seno organizativo. Por lo que este conocimiento queda incrustado nuevamente en los productos, servicios y los procesos de la compaa1. Debido a la naturaleza misma del conocimiento, el que se encuentra catalogado dentro de lo organizativo pasa a ser intangible, el cual puede ser conservado adquiriendo formas como lo pueden ser las bases de datos, libros, videos e incluso en las personas. Donde el punto neurlgico se puede apreciar mediante el tipo de vnculo existente entre la organizacin y los individuos, y entre las diferentes reas funcionales de la compaa o departamentos. Adems se tiene a la creacin de conocimiento organizativo como un factor clave dentro del proceso de innovacin continua, el desarrollo de competencias clave y de capital intelectual. Ahora bien, dentro de lo entendido por conocimiento organizativo se pueden encontrar tres modalidades que apuntan al saber qu, que hace mencin a los hechos; al saber cmo, que hace mencin de los procedimientos y; al saber por qu, que hace referencia al conocimiento axiomtico2.
Estos autores advierten que el conocimiento organizativo, necesariamente no se trata de la recopilacin del conocimiento de cada individuo que integre a la organizacin. Puesto que si bien es cierto que el conocimiento relativo de un tpico parte desde el individuo, tambin reconocen que no es suciente para ser considerado como el reejo de toda la organizacin. Debido a que el conocimiento individual al no ser registrado, este no es utilizado ni compartido por otros miembros de la empresa. Lo cual, quiere decir, que permanece dentro de su carcter individual. Huang, Lee y Wang maniestan que cuando una organizacin evala sus conocimientos organizativos, esta debe asignarlos a un rea determinada, puesto que de no ser as, es que se empezara a perder su alcance y el correcto rumbo a seguir. Es decir, para poder
15
Huang, Lee y Wang tambin esclarecen la importancia que radica en la creacin del conocimiento organizativo por parte de las empresas. Esto es sustentado al declararse que a medida que las compaas comienzan a pasar de una competitividad basada en el factor precio-valoracin a una centrada en el conocimiento para la generacin de ventaja competitiva. Lo cual supone que el tiempo consumido por empresas competidoras en asimilar conocimientos parecidos es lo que supone el establecimiento de una ventaja por parte de la organizacin. Por otro lado, puesto que el conocimiento organizativo se encontrara siempre disponible y accesible, permite agilizar los procesos en la toma de decisiones, que contribuyen en la mejora de la calidad de las mismas. Asimismo, la difusin del conocimiento pasa a contribuir en el aumento de la colaboracin entre empleados de una misma organizacin, mejorando de esta manera las alternativas existentes y creando un fenmeno de retroalimentacin positiva. Donde todo lo anterior pasa a constituirse de manera directa en un aumento de la satisfaccin de los clientes, aumento de los ingresos y de una disminucin de los costes. Canals (2003) piensa que el conocimiento es algo que puede ser estudiado a dos niveles, el primero establece como objeto de estudio al individuo propiamente tal, lo que signica, que se sita en un nivel ms fundamental, orientado al conocimiento individual, el cual permite orientar las acciones frente al entorno. Un segundo nivel se establece en un nivel superior, de mayor complejidad, al considerar al conocimiento como parte de una organizacin, lo que signica que este conocimiento orientara las acciones de esta ltima. Por otro lado, Drucker (1995), establece que el conocimiento, pasa a ser informacin, que constituye un cambio, tanto para los indi-
capturar estas tres modalidades de conocimiento organizativo, es imperioso denir el rea concreta y el correspondiente dominio objetivo del conocimiento. Por ejemplo, si lo anterior es visto desde la perspectiva de la calidad de la informacin, se puede encontrar que el saber qu guarda relacin con la comprensin acumulada tanto de las actividades como de los procedimientos que intervienen dentro de la produccin, almacenamiento y uso de la informacin. Con respecto al saber cmo la calidad de la informacin se ve reejada en las capacidades acumuladas para la aplicacin de procedimientos de carcter rutinario frente a los problemas que son conocidos y que pueden incluso afectar a la propia informacin en cuanto a su calidad. Y por ltimo, el saber el por qu de la calidad de la informacin, comienza con la capacidad de anlisis que se tenga y a la deteccin de problemas y alternativas dentro de la calidad de la informacin que hasta entonces se encontraban ocultos.
16
viduos, como a las instituciones, constituyndose la base para la accin ms efectiva. Complementario a Drucker, son los aportes de Muoz-Seca y Riverola (1997), al denir conocimiento, como una capacidad orientada a resolver problemas con una cierta efectividad. Por lo cual, estos autores, sostienen que relacionarse con conocimientos, precisamente, lleva a tratar con clases de problemas y soluciones. Siguiendo con este discurso, se establecen cuatro propiedades a ser consideradas como relevantes, dentro de lo que se entiende como conocimiento. Las cuales, se mencionan a continuacin: a) El conocimiento es voltil, debido a que estos evolucionan dependiendo de los cambios que puedan ser producidos en su fuente de almacenamiento (la mente) de sus portadores. El conocimiento se desarrolla va aprendizaje, siendo un proceso cuyo mecanismo apunta a la mejora personal, de carcter individual, segn las capacidades de cada individuo y de las experiencias de aprendizaje que se vayan presentando a travs del tiempo. El conocimiento pasara a transformarse en accin, mediante un impulso nacido a partir de la motivacin, es decir, el uso del conocimiento estara vinculado con la solucin de problemas, a partir de una internacionalizacin y su posterior interaccin con artefactos. El conocimiento se transere sin perderse. En este punto, lo que quieren decir estos autores, hace referencia a que cuando un conocimiento es vendido por parte de un oferente a un demandante; mientras el consumidor a adquirido una capacidad para resolver un problema, el vendedor como resultado de esta transferencia, sigue ostentando la misma capacidad que produjo el intercambio.
b)
c)
d)
Ahora bien, si tomamos las ideas de Nonaka (1991), nos encontramos que este considera a la manera occidental de concebir una empresa, como una tradicin, que la podemos encontrar desde Frederik Taylor hasta Herbert Simon. Lo cual quiere decir que el nico conocimiento til para dicha corriente, pasara a ser el que adquiere un carcter formal y sistemtico. Donde se expresa de manera cuanticable a travs de datos, codicacin de procesos y principios universales. Siendo la mtrica para evaluar los nuevos conocimientos dentro del mismo tenor, es decir contina siendo cuanticable, como lo pueden
17
ser a modo de ejemplo el aumento de la eciencia, costos ms bajos y la mejora en el retorno de la inversin. Pero por otro lado, Nonaka, nos advierte que existe otra manera de pensar en el conocimiento y el rol que este pudiese desempear dentro de una organizacin3. Es decir, se comienza por reconocer a la creacin de nuevo conocimiento, no como un simple proceso de informacin objetiva, ms bien, como la explotacin de lo tcito y a menudo, cosas como intuiciones y corazonadas de los propios empleados, que pueden estar disponibles en su uso dentro de la organizacin como un todo. Siendo la clave de todo este proceso, el compromiso personal y el sentido de identidad que puedan sentir los propios empleados de la organizacin y de su respectiva misin. Por lo que una compaa no debe ser entendida como una mquina, sino ms bien, como un organismo viviente. Ms que una sensacin individual, una sensacin colectiva de identidad y de un propsito fundamental4. Giannetto y Wheeler (2002) consideran al conocimiento en s como algo ms que meros datos e informacin, contemplando este a las creencias y valores, a la creatividad, el juicio, las habilidades y la respectiva experiencia que se pueda tener, las teoras, las reglas presentes, el tipo de relaciones, las opiniones, conceptos y experiencias previas. Todos ellos convergen en el proceso de racionalizar y comprender los datos y la informacin. Por tanto los elementos mencionados anteriormente, seran utilizados para convertir la informacin en conocimientos. Una de las caractersticas que tendra para estas autoras el conociendo, estara supeditado al brindar ayuda al momento de manejar situaciones, realizar tareas y actividades de una cierta complejidad mayor. Por lo que facilitara el poder aprender de las experiencias y renar las conductas futuras. Dndose que el conocimiento al interior de las organizaciones, se estara combinando con el conocimiento de los empleados y con esto se presentaran las bases para contribuir al xito de la empresa.
Nonaka (1991), para este efecto, menciona a varias empresas niponas, que han trabajado con esta va alternativa de entender el conocimiento y, que adems, han resultado tener xito reconocido en sus productos. Estas empresas son: Honda, Canon, Matsushita, Nec, Sharp y Kao, donde sus gerentes manejan los descubrimientos accidentales y, a su vez, reconocen la vala que estos tienen en lo referente a la innovacin, a favor, de los benecios de sus respectivas compaas, de sus empleados y de sus respectivos clientes Para Nonaka (1991), este es el equivalente que una organizacin puede tener al propio conocimiento, es decir, un entendimiento compartido de lo que representa la compaa, para dnde va, en qu tipo de mundo se quiere vivir y de cmo se puede hacer de este mundo una realidad.
18
Por ltimo, Riesco Gonzlez (2006) enfoca a lo que se entiende por conocimiento desde tres perspectivas que no necesariamente pueden ser antagnicas entre s. La primera de ellas guarda relacin con su dimensin epistemolgica en la cual se puede encontrar al conocimiento tcito, del cual se desprenden elementos tcnicos y cognitivos. Siendo compuestos los primeros por las capacidades y conocimientos informales, de tipo artesanal, los cuales pueden ser englobados dentro del trmino Knowhow. La segunda agrupacin de elementos est compuesta por modelos mentales, creencias y visiones. De lo que puede aducirse que si bien es cierto son difciles de expresar, tambin es cierto que pueden afectar de sobremanera en el cmo se percibe el mundo que nos rodea. Dentro de una dimensin ontolgica, el conocimiento solo es generado a partir de las personas. Donde estas se basan en las experiencias, sistema de valores, informacin sacada de contexto y una visin especializada que permiten la creacin de estructuras que ayudan a evaluar y asimilar las nuevas experiencias e informacin. La tercera forma de abordar al conocimiento es mediante una denicin funcional e integradora de lo que es el conocimiento, la cual es expresada de la siguiente manera: El conocimiento de las empresas es un conjunto abierto de ideas, creencias y experiencias contrastadas y asimiladas mediante la reexin, que sirve de gua para la accin. Se encuentra incrustado en los individuos, los grupos, las organizaciones y el entorno social5. 1.1.2 El conocimiento tcito Para comenzar con este apartado, podemos decir que el conocimiento tcito, segn lo declara Nonaka (1991), es aquel que por su propia naturaleza pasa a ser altamente personal. Siendo difcil de formalizar y, por consiguiente, difcil de ser comunicado a otros individuos6. Por lo que al seguir con esta primera idea, nos podemos referir a Steward (1998), quien declara lo siguiente: la gran virtud del conocimiento tcito es que, por ser automtico, requiere escaso o ningn tiempo de reexin7.
5 6
(Riesco Gonzlez, 2006 p. 66). Nonaka (1991), para profundizar un poco ms en dicha idea, cita al lsofo Michael Polanyi con la siguiente frase: We can know more than we can tell. Page 98. (Steward, 1998, pg. 119).
19
Por tanto Nonaka (1991), cuando se reere a este tipo en particular de conocimiento, tambin lo establece como enraizado profundamente en la accin y en un compromiso individual hacia un contexto especco, como lo puede ser una profesin o el tener un tipo de arte. Siendo este conocimiento, en parte de carcter informal y difcil de precisar, pasando estas habilidades a conformar el trmino conocimientos prcticos. Al mismo tiempo, Nonaka establece que lo tcito posee una dimensin cognitiva, la cual consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas muy arraigadas, por lo que cuesta articularlas entre ellas mismas. Por otro lado, Steward (1998), tambin estipula que el conocimiento tcito puede albergar ciertos inconvenientes; primero, que estos puedan ser errneos, de difcil modicacin y en segundo trmino, que no sean tan fciles de transmitir. Brooking (1997), complementa lo anterior, al estipular que los conocimientos tcitos son aquellos que son extremadamente difciles de explicar, tanto oralmente, al igual que si se tratara de hacerlo por escrito. Puesto que subyacen al interior de los individuos. Es interesante hacer destacar que para esta autora, el conocimiento implcito, no es sinnimo de tcito. Y establece como conocimiento implcito, a todos aquellos que estn ocultos en el seno organizacional; a modo de procedimientos, mtodos e incluso en la misma cultura corporativa de la propia empresa. Destaca que el hecho que estn ocultos, crea problemas para su debida identicacin y, por consiguiente, un problema para poder ser asimilados mediante el aprendizaje. Adems, esto se agrava, debido a que aquellos poseedores de esta clase de conocimiento, comnmente son incapaces de poder explicar la razn, por la cual ellos saben que un determinado procedimiento va a funcionar. Por ende, aquellas personas que son poseedoras de esta clase de conocimientos, se les tildara con la denominacin de experto. Para Choo (1999), el conocimiento tcito pasa a ser potencialmente valioso, debido a que se constituye en una pericia nica del individuo que ha sido adquirida dentro del desarrollo de las tareas en un ambiente particular de la empresa. Lo cual trae aparejado que cuando es capaz de convertirse en la obtencin de nuevas capacidades y aptitudes, que a su vez son capaces de generar innovaciones y la creacin de nuevos productos, servicios o sistemas. Segn Nonaka y Takeuchi (1999), en el seno organizacional nipn, se cuenta con una idea muy distinta de occidente, frente a lo que
20
se considera conocimiento. Estableciendo que aquel conocimiento que es expresado mediante palabras y nmeros, solo es un pequeo pedazo de algo mucho ms grande. Por lo que el conocimiento pasa a ser en su gran mayora de carcter tcito. El cual se caracteriza por no ser muy evidente y relativamente difcil de expresar. Lo que arroja otra problemtica, tambin resulta difcil transmitirlo y compartirlo en un lenguaje formal; debido a que se caracteriza por ser un conocimiento muy personal. Lo anterior se puede explicar, puesto que este tipo de conocimiento est constituido por la intuicin, las corazonadas e ideas subjetivas, por ser emanadas de lo ms profundo de las acciones y experiencias individuales, as como lo pueden ser: los valores, las emociones y los ideales. Nonaka y Takeuchi tambin sostienen que el conocimiento tcito, puede constituirse en dos dimensiones. La primera hace mencin a su parte tcnica, en la cual se albergan las habilidades no formales y que resultan complicadas de ser denidas. Estas pasan a recibir la denominacin: know-how, puesto que comprenden habilidades de caractersticas no formales y difciles de denir. Para un mejor esclarecimiento de lo planteado anteriormente, estos autores nos brindan el ejemplo de un maestro artesano, quien ha ido acumulando experiencia a travs de los aos y a quien le resulta extremadamente difcil poder postular los principios tcnicos o cientcos en los cuales se sustenta su conocimiento. La segunda parte del conocimiento tcito queda bajo una dimensin cognoscitiva, de la cual sus partes constitutivas pasan a comprenderla los modelos mentales, los esquemas y las creencias y percepciones arraigadas en cada individuo. Esta dimensin no es otra cosa que el reejo de la imagen que tiene cada persona de la realidad y de la visin de futuro, de cmo deberan ser las cosas. Por tanto, Nonaka y Takeuchi postulan que estos modelos de carcter implcito, son los que pasan a controlar la manera en que el ser humano percibe el mundo que le rodea. Otro aspecto interesante, que bien vale la pena hacer referencia y que refuerza el postulado anterior, bajo el prisma de los mismos autores, hace mencin a la naturaleza subjetiva e intuitiva de este tipo de conocimiento; lo cual no hace otra cosa que dicultar su transmisin lgica y sistemtica. Por lo que, necesariamente, se debe articular en palabras y nmeros que todos los integrantes de una organizacin puedan entender (volverlo conocimiento explcito) y, as, poder transferirlo con mayor facilidad.
21
Llegado a este punto, resulta interesante presentar de forma ntegra lo que plantean estos autores nipones, sobre la relevancia de este tipo de conocimiento: aunque los directivos occidentales estn ms acostumbrados a tratar con el tipo explcito de conocimiento, es necesario reconocer el conocimiento tcito y su importancia. Primero, porque genera un nuevo punto de vista acerca de la organizacin, es decir, en vez de concebirla como una mquina para el procesamiento de la informacin se la considera un organismo viviente8. 1.1.3 El conocimiento explcito Segn Nonaka (1991), maniesta que los conocimientos explcitos estn conformados por dos caractersticas, las cuales pasan a ser su ndole formal y el ser sistemticos. Por lo cual, puede ser fcil comunicarlos y compartirlos. Por otro lado, Brooking (1997) establece que los conocimientos explcitos son aquellos que se pueden plasmar por escrito. Estando estos bien organizados en el cerebro de cada individuo. Concordante con Brooking es Cope (2001), quien establece como conocimiento explcito todo aquel que puede expresarse tanto en palabras como en nmeros; pudiendo fcilmente ser codicado, comunicado y transferido por toda la organizacin. Este conocimiento puede verse reejado en datos, frmulas cientcas, procedimientos codicados o principios universales; por lo cual, es comn encontrar este tipo de conocimiento contenido en: libros, informes y manuales. Cope menciona que el conocimiento explcito, trae consigo los siguientes efectos: a) b) c) d) Permite hacer pblicos los modelos internos. Ayuda a denir las reglas y regmenes abiertos. Facilita el cambio de la propiedad y delega el poder. Se torna ms fcil medir la actuacin interna, puesto que una vez que el proceso se torna explcito, es posible monitorear su desarrollo en el seno empresarial. Da cabida a la proteccin del valor intelectual, mediante la suscripcin del conocimiento bajo una patente.
e)
Cope, tambin destaca, que si bien es cierto que el conocimiento pueda tomar la propiedad de hacerse explcito, no necesariamente
Nonaka y Takeuchi (1999), pg. 7
22
implica que siempre resulte ecaz, debido a que la capacidad de otros individuos para entender el signicado del conocimiento, que ha sido articulado, no puede ser garantizado. Esto se debera a que, por regla general, el conocimiento explcito queda contextualizado segn el ambiente del cual fue originado. Es decir, dentro de un grupo de ingenieros crean un conocimiento de carcter explcito, que se basa en armaciones y deducciones tcitas propias del ramo. 1.1.4 La creacin del conocimiento Para Boisot (1999), el nuevo conocimiento se generara grupalmente, por lo cual, el conocimiento generado, pasa a ser posesin del grupo que le dio origen. Destaca, adems, que el nuevo conocimiento no es lineal en su efecto, lo cual implica, que puede que pequeas contribuciones referentes al know-how individual incidan en la produccin desproporcionada de nuevo conocimiento; siendo ms factible la ocurrencia de este fenmeno dentro de lo que un grupo pueda crear, que la sumatoria de las contribuciones individuales. Por lo que la creacin de conocimientos estara sujeta a rendimientos incrementales; no as, la creacin de otros bienes de carcter fsico. Otra idea, que se plasma a continuacin, la presentan Probst, Raub y Romhardt (2001), al traslucir que el desarrollo mismo del conocimiento pasara a constituirse en un pilar que complementara la adquisicin del conocimiento en s. Siendo su principal enfoque la generacin de nuevas habilidades, productos, ideas y procesos ms ecaces. Por lo cual, el desarrollo de conocimiento, pasara a circunscribir todas las actividades administrativas, llevadas concientemente, a dar origen, a capacidades que no se encuentren presentes dentro de la organizacin, ni fuera de esta. Choo (1999) piensa que todo aquel conocimiento nuevo que haya sido creado, pasa a ser resultado de la interaccin continua, de tres categoras propias de este. Las cuales pasan a llamarse: conocimiento cultural, conocimiento tcito y conocimiento explcito. Se debe destacar, que Choo, es ampliamente coincidente con los otros autores, al describir los conocimientos tcitos y explcitos. Con respecto a lo que el denomina como conocimiento cultural, lo pasa a describir como el que proporciona las conjeturas y opiniones con las cuales las personas pasan a describir la realidad y adems, son las que pasan a reconocer la importancia de todos aquellos conocimientos nuevos.
23
En otras palabras, Choo termina entregando la siguiente denicin: la creacin de conocimiento se lleva a cabo a travs de la nivelacin y polinizacin cruzadas de conocimiento tcito y explcito en un contexto creado por el conocimiento cultural de la organizacin9. Segn Muoz-Seca y Riverola (1997), postulan a la innovacin, como un proceso dinmico y continuo, en la cual se ve plasmada la utilizacin eciente del conocimiento organizativo en pro de la realizacin de cosas nuevas o antiguas. Por lo que estos autores establecen lo siguiente: concluimos que la innovacin es el origen principal de los problemas10. Siguiendo con lo enunciado anteriormente, la innovacin pasara a generar problemas que necesitan ser atendidos para su posterior resolucin, lo cual genera un proceso de resolucin de problemas, que a su vez, es capaz de producir aprendizaje; siendo el aprendizaje un potenciador de la base de conocimientos. Constituyndose la innovacin en un proceso de utilizacin de los conocimientos organizativos, para introducir los procesos de cambio en el seno empresarial. Si se toma desde el punto de vista de Nonaka (1991), establece que una compaa que crea conocimiento es aquella que va ms all de sus ideales, ms bien ideas. Por lo que la esencia de la innovacin es empezar a recrear el mundo de acuerdo a una visin particular o a travs de un ideal. Por tanto, la creacin de nuevo conocimiento pasara a ser la recreacin de la compaa y de cada uno de los empleados en ella; el cual es un proceso de renovacin que no se detiene, tanto a nivel personal, como organizacional. Donde la creacin de conocimiento personal queda a disposicin para que otros tambin puedan utilizarlo, siendo este el menester principal entre todos los niveles organizacionales para que una compaa cree conocimiento. Segn Nonaka y Takeuchi (1999), el trmino creacin de conocimiento organizacional, debe contemplar que una organizacin en s, no puede crear conocimiento, si no es mediante la iniciativa de los individuos que subyacen en su seno y de las interacciones que se puedan suscitar dentro del grupo. Por lo cual, el conocimiento puede amplicarse y manifestarse, mediante el intercambio de experiencias y de la observacin y a travs del dilogo y la discusin. Esto lleva a visualizar el papel central que juegan los individuos en el proceso de creacin del conocimiento; puesto que proporcionan un contexto compartido, en donde se facilita la interaccin entre ellos.
9 10
(Choo, 1999, pg. 277). (Muoz-Seca y Riverola, 1997, pg. 56).
24
Pudiendo generar nuevos puntos de vista, gracias a los procesos de discusin y dilogo, que puedan sostener los miembros de un equipo. Si bien es cierto que de los dos procesos anteriores pueden surgir conictos y desacuerdos sustanciales, es justamente esta situacin, la que fuerza a los funcionarios de una empresa a cuestionar las premisas de antao y entregarle un nuevo sentido a sus experiencias. Siendo esta clase de interaccin, que se caracteriza por su dinamismo, la que facilita la transformacin del conocimiento personal (tcito), en conocimiento organizacional (explcito). A lo anterior, Nonaka (2000), se puede agregar que para que realmente pueda ocurrir una innovacin, se hace necesario que haya interaccin entre los conocimientos tcito y explcito. Puesto que la creacin de conocimiento organizacional se constituye en un proceso de carcter dinmico y continuo entre ambas formas de conocimiento. Entonces se establece que si bien es cierto que no todos pueden compartir libremente sus conocimientos; tambin es cierto, que para poder generar conocimiento nuevo, se hace imprescindible trascender la esfera personal. Por tanto, habr de ser menester de los equipos, el poder organizarlo y combinarlo, con el conocimiento que ya se posea, cuya nalidad, ser poder compartirlo con otros equipos o departamentos, en pro de la creacin del conocimiento organizacional. As, Nonaka sentencia, que la creacin de conocimiento pasa a ser un proceso de autotrascendencia, donde las organizaciones se constituyen en el sitio donde es llevado a cabo. Por lo que l recomienda que los funcionarios en vez de ser controlados, sean apoyados, puesto que son precisamente ellos, los que se constituyen como fuente del conocimiento. Una manera de crear conocimiento, que Nonaka (1991) establece como usual en Japn, pero que a su vez suena a contradiccin en occidente, es a travs de la redundancia. Esta se expresa a travs del traslape de la informacin de la compaa, las actividades propiamente tales que implican el hecho de hacer negocios y las responsabilidades que acarrean el liderazgo. Incluso la construccin de redundancia, para Nonaka, se constituye en el primer paso en el manejo de la creacin del conocimiento en el seno organizativo. Esto se debe a que la redundancia anima a que se produzca un frecuente dilogo y comunicacin. Esto trae aparejado que se cree un terreno cognoscitivo comn entre los empleados; as, se facilitara la transferencia de conocimiento tcito. Donde los miembros de una organizacin comparten el traslape de informacin y, a su vez, pueden sentir que otros se encuentran luchando por poder articularlo.
25
La redundancia, tambin, ayudara a desparramar el nuevo conocimiento explcito a travs de la organizacin, pudiendo ser internalizado por los empleados de esta. Nonaka adems sostiene que la organizacin lgica de la redundancia, ayudara a explicar cmo manejan las compaas japonesas el desarrollo de sus productos mediante un proceso traslapado, donde las diferentes reas funcionales de la organizacin se encuentran trabajando todas juntas en compartir la divisin de una determinada labor. Por tanto, el contar con varios equipos de trabajo compitiendo por dar diferentes aproximaciones para un mismo proyecto, los cuales argumentan posteriormente tanto las ventajas como desventajas de sus propias propuestas. Esto animara a los equipos que se hubiesen conformado a mirar al proyecto que se les ha encargado, no solo bajo una perspectiva sino ms bien a travs de varias de estas. Todo esto contara con la gua de un equipo lder, el cual debiese eventualmente desarrollar un entendimiento comn acerca de la mejor aproximacin obtenida11. Adems, el sentido de tener dos o ms grupos de empleados persiguiendo el mismo proyecto de desarrollado de un determinado producto, provoca que las responsabilidades sean compartidas, que la informacin en s misma prolifere y que la habilidad propiamente tal que la organizacin posee, en la creacin e implementacin de conceptos, se vea acelerada. Otro de los caminos que Nonaka establece para construir redundancia, es a travs de la rotacin estratgica, especialmente si esta se da entre distintos campos del rea tecnolgica y entre las diversas funciones que puedan presentar entre los departamentos de I+D y marketing. Por lo que la rotacin se vera como una ayuda favorable para que los empleados puedan entender el negocio, desde una multiplicidad de perspectivas. Esto trae consigo que el conocimiento organizacional se muestre de manera ms uida y por ende, ms fcil de ser llevado a la prctica. Tambin se pone de maniesto que otro factor que favorecera la construccin de redundancia, es cuando se ve una existencia de diferencias en la informacin que se tiene. Por lo que los miembros de la organizacin de pronto no pueden seguir interactuando en igualdad de trminos. Cuyas dicultades aparecen a la hora de buscar diferentes interpretaciones al enfrentar un nuevo conocimiento obtenido12.
11
12
Nonaka (1991) expone a modo de ejemplo, para hablar de cmo se trabaja la redundancia en Japn, a los grupos de trabajo que compiten en un mismo proyecto, dentro de la transnacional nipona Canon. Nonaka (1991) sugiere a raz de los ejemplos que l da en cuanto a la redundancia, que la responsabilidad que recae en la creacin de un nuevo conocimiento, no est supeditada a un puro departamento a un grupo reducido de expertos, sino ms bien, pasara a ser
26
Davenport y Prusack (2001) se reeren al desarrollo del conocimiento, mediante la experiencia que se va teniendo en el tiempo. Lo que se puede traducir como todo aquello que se ha podido absorber a travs de cursos, libros, lo entregado por asesores y lo que se puede contemplar como aprendizaje informal. Es decir, la experiencia vendra a signicar todo lo hecho y sucedido en el pasado13. Por tanto, el conocimiento que surgira va la experiencia, reconocera estructuras familiares y junto con esto, permitira realizar las conexiones entre lo que se encuentra sucediendo en su momento y lo que haya sucedido con antelacin14. Otros constituyentes fundamentales del conocimiento seran los valores y creencias, lo que determinan en gran medida lo que se ve15, absorbe y se concluye a partir de las propias observaciones. Por cuanto los individuos poseedores de valores distintos, veran realidades distintas dentro de un mismo acontecimiento. Puesto que organizan el conocimiento, a partir de la propia base de valores. 1.2 Segundo captulo
1.2.1 Modelo de creacin del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (SECI) Nonaka y Takeuchi (1999) sostienen que mientras en occidente, se tiende a enfatizar en el conocimiento explcito, los japoneses realzan
13
14
15
menester de todos los integrantes de la organizacin. Por lo que la contribucin individual de algn tipo de conocimiento, pasara a ser menos determinante si se le ve desde el punto de la jerarqua que se pueda ostentar dentro de los niveles de la organizacin, no as, desde una mirada de la importancia de la informacin que un determinado individuo haya podido aportar al sistema completo de creacin del conocimiento. Lo cual, tampoco quiere decir, que no existan determinados roles y responsabilidades, dentro de una compaa orientada a la creacin del conocimiento. Para Davenport y Prusack (2001), uno de los benecios principales que se pueden extraer de la experiencia, es la oportunidad que brinda de ofrecer una perspectiva histrica. De la cual se pueden considerar y ser extendidas nuevas situaciones y acontecimientos. Davenport y Prusack (2001), tambin hacen referencia a que el conocimiento en parte es conciencia de lo que se sabe e implicara al criterio. Puesto que no solamente se puede evaluar a las nuevas informaciones y situaciones que puedan acaecer, a la luz de lo que ya es conocido. Sino que adems, permitira evaluar y renar como acto de respuesta frente a nuevas informaciones y situaciones que acaeceran en el futuro. Por tanto el conocimiento podra ser comparado con un sistema viviente que cree y que a medida que interacta con el medio ambiente, este es capaz de cambiar. Davenport y Prusack (2001), en el desarrollo de esta idea, mencionan al experto, pero al seguir desarrollando el concepto y el contexto de este, se entiende que es aplicable a cualquier persona.
27
la importancia del conocimiento tcito. Eso s, estos autores nipones postulan que ambos tipos de conocimiento no son entidades que vayan por caminos separados, sino ms bien pasan a ser complementarias entre s. Existiendo entre estos una interaccin e intercambio, originados por las actividades creativas que son propias en los seres humanos. Por lo que el modelo que ellos exponen, pasa a ser de carcter dinmico, en lo que a creacin del conocimiento se reere. Fundamentando las bases de su modelo, en el postulado de que el conocimiento humano, es creado y expandido gracias a la interaccin social, que sufre el conocimiento tcito, para ser llevado a conocimiento explcito. Llamndole a este tipo de interaccin la conversin del conocimiento. Ponen hincapi estos autores, en dicha conversin, al resaltar que se da mediante un proceso social entre individuos y meramente connada al interior de una persona. Entonces, Nonaka (1991) y Nonaka y Takeuchi (1999), al asumir que el conocimiento es creado por la interaccin, que pasaran a tener ambos tipos de conocimiento. Este mero hecho pasa a ser la plataforma de lanzamiento, para enunciar que existen cuatro formas de conversin del conocimiento16: a) b) c) d) Socializacin, que es cuando un conocimiento tcito, pasa a constituirse en otro conocimiento tcito; Exteriorizacin, cuando un conocimiento tcito, pasa a ser explcito; Combinacin, que es cuando un conocimiento explcito, pasa a ser parte de otro conocimiento explcito; Interiorizacin, que es cuando un conocimiento explcito, pasa a constituirse dentro de otro conocimiento tcito.
16
Si bien es cierto Nonaka (1991) coincide plenamente con lo que despus el escribira en el ao 1999 junto con Takeuchi, en cuanto a las cuatro patrones bsicos de creacin del conocimiento, al interior de una organizacin. En este primer artculo l no usa la nomenclatura de socializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin). Por lo que al referirnos a esta forma de clasicacin, nos centraremos en Nonaka y Takeuchi.
28
Figura Modelo SECI17
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).
La socializacin se presenta como un proceso que se basa en compartir las experiencias de los individuos, por lo que crear conocimiento tcito implica y signica compartir los modelos mentales y las habilidades tcnicas que se tenga. Por lo que se desprende, que un conocimiento tcito, puede ser adquirido va formas alternativas que no incluyen al lenguaje. Estas se presentan en los procesos de observacin, la imitacin y la prctica. Que son las maneras de como aprenden los aprendices, de sus maestros. Por lo que la clave, para capturar el conocimiento tcito, es la experiencia por s misma. Esto quiere decir, que entre dos individuos, quienes no hayan podido compartir experiencias en comn en un rea determinada, les resultara extremadamente difcil, proyectarse la una a la otra, dentro del pensamiento que cada una tenga. Por lo que se establece que una transferencia de informacin carecer de sentido, si esta se halla abstrada de las emociones que se encuentre en directa relacin a los contextos especcos, donde las experiencias compartidas, entre individuos, tengan su punto de encuentro. Tomando en cuenta a los autores Desouza y Awazu (2006), establecen a la socializacin como la actividad predominante de este modelo, subsumiendo a las tres restantes. Debido a los recursos que se disponen y a la falta de madurez, las pequeas y medianas empresas, rara vez, tienen memorias organizacionales, es decir la pericia,
17
(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).
29
las experiencias y el conocimiento de los dueos o de aquellos que administran. Por tanto, la internalizacin del conocimiento ocurre gracias a la socializacin, donde estos agregan pedazos de sus respectivos conocimientos va la observacin del comportamiento y del medio ambiente del negocio en el cual estn circunscritos. Por tanto la memoria organizacional estara residiendo en los administradores y dueos del negocio. Por lo que el uso del conocimiento mediante actos de combinacin, no se encontraran presentes de modo directo. De ah que para poder obtenerlos, por regla general acaece por medio de actos de socializacin. Pudiendo los dueos contar con sesiones de entrenamiento para poder impartir de esta forma el conocimiento que estos poseen a modo de aprendizaje18. Siguiendo con el trabajo de Nonaka y Takeuchi (1999) la exteriorizacin, se da mediante un proceso en el cual, es mencionado un conocimiento explcito, al ser reejado a modo de conceptos explcitos. Por lo que Nonaka y Takeuchi, lo consideran un proceso esencial en la creacin de conocimiento, por el hecho de que un conocimiento tcito, se vuelva explcito y pasa a adoptar mltiples formas, como lo son su constitucin en metforas, analogas, conceptos, hiptesis y modelos. Destacando, que cuando se concepta una imagen, se tiende a expresar su esencia va un idioma; siendo la escritura, un acto donde se plasma un conocimiento tcito, en uno de carcter enunciable. Pero, esta clase de expresiones, con frecuencia se presentan como inadecuadas, de poca consistencia e insucientes. Debido a que esta problemtica, donde subyacen discrepancias y espacios vacos entre las imgenes y las expresiones, pasan ha transformarse en promotores de la interaccin y reexin entre los individuos.
18
Desouza y Awazu (2006) basan su postulado, rerindose a las pequeas y medianas empresas, debido a que han investigado las peculiaridades de la gestin del conocimiento dentro de las PYME. De ah, que declaren que una de las consecuencias de que este tipo de empresas no se hayan dedicado a la creacin de memorias organizacionales, es la ausencia de esfuerzos por parte de los propios empleados de externalizar lo que estos saben en los medios que se puedan disponer para estos nes, como lo pudiesen ser herramientas de intranet o bases de datos. Por lo que cuando el conocimiento es interiorizado por los empleados, este pasa a ser usado directamente al trabajo y muy rara vez pasa a ser documentado en un depsito secundario como lo pudiesen ser los sistemas de informacin o notebooks. Por ende, desde que estos depsitos adquieren un carcter privado, tambin lo pasan a ser los actos de combinacin. Entonces el conocimiento solo se convertira en parte de la organizacin, cuando este conocimiento es socializado desde los managers al resto de los empleados, siendo muy difcil encontrar que el conocimiento se mueva en el otro sentido. Esto se debera, principalmente, a que los empleados no estaran preocupados por los detalles que conciernen a la gestin del conocimiento al momento de realizar sus actividades diarias.
30
La exteriorizacin, para Nonaka y Takeuchi, pasa a ser el tpico proceso donde son creados los conceptos y, generados, a travs del dilogo y la reexin colectiva. Lo anterior, es justicado, cuando sostienen que cuando no puede ser encontrada una expresin adecuada para una imagen determinada, va los mtodos analticos tradicionales de deduccin e induccin. Por lo que el uso de metforas y analogas pasan a ser mtodos alternativos muy atractivos y efectivos, en el momento de proporcionar un compromiso directo con el proceso creativo. En otras palabras, el uso secuencial de una metfora, modelo o analoga, para estos autores, es la forma efectiva y eciente de convertir un conocimiento tcito en uno explcito. La combinacin pasara a ser un proceso de sistematizacin de conceptos, la cual, debiese originar un sistema de conocimiento. Esto involucra directamente la combinacin de diferentes reas de conocimiento explcito. Es decir, por regla general, los individuos tienden a intercambiar y combinar los distintos conocimientos, que estos, poseen a travs de diferentes medios; como lo pueden ser: juntas, conversaciones por telfono y documentos; dentro de varios otros. Por tanto, Nonaka y Takeuchi, establecen que la reconguracin de la informacin existente, la cual habr de ser llevado el conocimiento explcito, a un proceso de: clasicacin, categorizacin, combinacin y aadidura; pueden conducir a un nuevo conocimiento. Siendo este proceso, visualizado en el seno organizacional, en los niveles ms altos de una empresa, cuando los conceptos de rango medio, como por ejemplo: lo referido al producto, pasan a combinarse con otros conceptos considerados como grandes conceptos; los cuales estn reejados, como una visin corporativa, dentro de otros. Los cuales pasaran a integrarse, para que dichos conceptos, pasen a adquirir un signicado nuevo. La interiorizacin, se reere, al proceso de conversin de conocimiento explcito en conocimiento tcito; por lo cual, estos autores nipones, lo vinculan estrechamente con lo que ellos denen como: aprendizaje haciendo. Por lo que refuerzan el hecho, que las experiencias al ser internalizadas en los individuos, en la base de sus conocimientos tcitos; por medio de la socializacin, exteriorizacin y la combinacin; a travs de modelos mentales compartidos y sin olvidar, el Know-how de carcter tcnico. Se pueden constituir en activos muy valiosos para la organizacin. Llegado a este punto, Nonaka y Takeuchi, recomiendan que para que el conocimiento tcito pueda volverse explcito, es necesario que el
31
conocimiento se verbalice o quede plasmado en documentos, manuales o en historias orales. Donde la documentacin obtenida ayuda a los funcionarios a interiorizar lo que han vivenciado, por lo que se ha producido un enriquecimiento del propio conocimiento tcito. Otra caracterstica que se pueden desprender a partir de estos documentos o manuales, es que posibilitan la transferencia de conocimiento explcito a otros individuos, lo cual permite que se traspasen de forma indirecta las experiencias de otros funcionarios, por ende, lo que se consigue con todo esto es una reexperimentacin. Concordante con lo anterior, se establece que la interiorizacin puede llevarse a cabo, sin que exista la necesidad de que ocurra la reexperimentacin de las vivencias de otras personas. Esto queda supeditado, a que es posible, que el acto de leer y escuchar una historia de xito, pueda generar en algunos miembros de la organizacin, sientan la esencia de la ancdota. Esto, a su vez, puede llegar a convertirse en un modelo mental tcito, de lo acaecido en el pasado. Es entonces cuando este modelo mental es compartido por los integrantes de una empresa, que el conocimiento tcito pase a quedar integrado dentro del seno cultural de una organizacin. Adems, Nonaka y Takeuchi, resaltan esta situacin como algo completamente natural y comn dentro de la sociedad nipona, en la cual se puede encontrar abundancia de libros y artculos, cuyas temticas rondan sobre las empresas japonesas y la historia de sus respectivos directores.
Figura Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas19
19
(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).
32
Para efectos de englobar, lo que este modelo representa, tenemos a Nonaka (2000), quien hace referencia que lo que se muestra es una descripcin de los procesos de autotrascendencia, que se encuentran instalados en la empresa y que se presentan como facilitadores en la creacin de conocimiento. Esto se debera a que los individuos se trascenderan a s mismos, por medio de la socializacin. La exteriorizacin, en tanto, ayudara a los equipos a trascender el conocimiento actual que estos ostentan. En cuanto a la combinacin, les servira para alcanzar un nivel organizacional. Y, nalmente, la internalizacin, constatara de la instancia, en la cual se trasciende el nivel suprapersonal, donde se llega nuevamente al nivel tcito personal. Es decir, para Nonaka, el modelo SECI, pasara a brindar una visualizacin bastante diferente, donde se sita a las empresas como lugares que facilitan la autotrascendencia. Lo cual trae aparejado, que la creacin de conocimiento, traiga consigo, un cambio de paradigma, para una administracin basada en el control. 1.2.2 El lugar donde se desarrolla la creacin del conocimiento: el Ba Nonaka (2000) nos recuerda que la creacin del conocimiento, no es un hecho que pueda observarse o darse en el vaco. Por tanto, el lugar donde se crea y transmite el conocimiento, l lo llama Ba. El lo describe, como un lugar tanto fsico, como virtual e, incluso mental. Fsico, porque puede darse al interior de un despacho, o en un espacio disperso de negocios; virtual, debido a que puede ocurrir mediante correos electrnicos o teleconferencias y mental, puesto que se expresa en las experiencias compartidas, las ideas que se tenga e incluso los ideales. Por tanto, el Ba pasara a ser un nexo entre el espacio y el tiempo. Es decir, Ba pasa a ser el contexto compartido donde las personas interactan y se pueden realizar como parte del ambiente que les rodea. Por otro lado, este contexto compartido tambin impone condiciones de carcter obligatorio a sus participantes, debido a que limita la forma propia de entender el mundo, pero como contrapartida, brinda un punto de vista mucho ms amplio. Para Nonaka, seran dos las dimensiones que deniran el lugar, o Ba; siendo la primera supeditada al tipo de interaccin, debido a que puede ser efectuada de modo individual o colectivo. La segunda dimensin estara denida por el tipo de medios utilizados en dichas interacciones, lo cual vendra a estar denidas, si el contacto ha sido realizado de forma fsica o virtual. Adems, Nonaka enuncia que se hace necesario, ya sea para construir, conservar y emplear el lugar; la existencia de facilidades para la creacin de conocimiento organizacional. Por lo que se hace in-
33
dispensable, conocer las caractersticas del lugar y como estn pueden interactuar entre s. Entonces, Nonaka sentencia que existen cuatro tipos de Ba, por tanto si una organizacin desea contar con una plataforma que d soporte al proceso de creacin del conocimiento, se hace indispensable contar con varios tipos de Ba, para darle continuidad al proceso de creacin de conocimiento. Estos tipos de Ba son: el lugar que crea, el lugar que dialoga, el lugar que sistematiza y el lugar que ejercita. Los cuales pasan a describirse a continuacin: a) Lugar que crea: este tipo de Ba es denido por el individuo y por el tipo de interacciones personales que se pueda tener. Esto viene dado as, porque es justamente el sitio donde los individuos pueden compartir sus experiencias, sentimientos y emociones y los modelos mentales. Bsicamente lo que ofrece este tipo de lugar, es un contexto donde se produce la socializacin, puesto que los contactos cara a cara, son los nicos mtodos en los cuales se pueden captar todos los sentidos fsicos y las reacciones psicoemotivas; como lo pueden ser la sensacin de tranquilidad y de malestar; las cuales para Nonaka, son elementos importantes a la hora de compartir el conocimiento tcito. En cierto sentido, cuando se crea un Ba, lo que se ha hecho es crear un sitio existencial, donde el individuo traspasa el lmite del yo y los otros, justo en el momento en que se empieza a sentir simpata por ellos. El individuo, al pasar a ser una parte constituyente del ambiente, justamente en dicho lugar, empezar a percibir la aoracin del altruismo, el amor, la conanza y el compromiso. Los cuales pasan a conformarse, como parte de la base de la conversin del conocimiento. Lugar que dialoga: Est denido por el tipo de acciones colectivas y personales. Es el sitio donde se comparten los modelos mentales y las habilidades que han sido previamente convertidos en trminos comunes y expresados en conceptos. De lo anterior se establece que se crea un contexto para permitir la externalizacin. Debido a que el conocimiento tcito es compartido, gracias a que ha sido expresado en forma de dilogos entre los participantes. Una caracterstica que distingue este proceso es que el conocimiento expresado, se devuelve a cada uno de los individuos que hayan participado y luego tiende a expresarse mejor, mediante la autorreexin.
b)
34
c)
d)
Para Nonaka, la clave para una buena administracin de la conversin del conocimiento, radica en la seleccin de los individuos, que posean la combinacin adecuada, tanto de conocimientos, como de capacidades especcas. Lugar que sistematiza: este tipo de Ba, queda denido segn las interacciones colectivas y virtuales que se puedan presentar. Aqu, nos encontramos con un contexto que permite combinar el actual conocimiento explcito. Pudiendo ser transmitido a un nmero mayor de personas, como lo puede ser el caso de un manual. Otro factor clave se funda gracias al componente de tecnologas de la informacin (TI), que facilita la generacin de un ambiente virtual destinado a la colaboracin; algunos ejemplos de esto lo constituyen las redes, los groupwears y los bancos de datos. Lugar que ejercita: este est denido por sus interacciones individuales y virtuales. Ofreciendo un contexto, donde puede ser efectuada la internalizacin. Es decir, los individuos pasan a integrar el conocimiento explcito, que ha sido comunicado a travs de un medio virtual, como lo pueden ser: los programas de simulacin o los manuales escritos.
1.2.3 Transferencia del conocimiento Sveiby (2000) nos hace referencia a la eciencia de los diferentes mtodos, que pudiesen ser empleados en la transferencia de competencias. Estableciendo a la clase magistral, que es dada en la mayora de las instituciones que imparten algn tipo de instruccin, como el ms ineciente de todos. Situando en un lapso no superior a los cinco das, una prdida en la retencin de la informacin cercana al 90%. Pero a su vez, si esto se combina con sonido e imagen, la tasa de retencin puede obtener un incremento hasta un 20%. Y por ltimo, termina destacando que el aprendizaje por medio de la prctica, pasa a ser el mtodo ms ecaz, obteniendo un nivel de recordacin de lo aprendido que ucta entre el 60% y el 70%. Eso s, este mtodo, tambin se constituye en el ms lento de los tres, en lo que se entiende por el traspaso de competencias. Es interesante destacar que Sveiby se detiene en hacernos notar, que tanto las clases magistrales como las presentaciones audiovisuales, pasan a constituirse en formas de transferencia del conocimiento, a travs de la informacin y que la prctica, es decir la accin misma de la ejecucin de una tarea determinada, pasara a constituirse en una forma de transmisin de conocimiento, mediante la tradicin. Segn este autor, la mejor manera de transferencia de conocimientos es utilizando todo nuestro cuerpo, es decir, todas aquellos jue-
35
gos de roles, simulaciones y aplicaciones de carcter ldico, pasaran a imitar la tradicin. Complementando los postulados de Sveiby, Nonaka (1991), advierte que al convertir el conocimiento tcito a explcito, signica encontrar la forma de expresar lo inexpresable. Es decir el valor que adquiere el lenguaje gurativo y el simbolismo que puedan ser utilizados por parte de los gerentes, para as poder sacar y articular sus intuiciones y perspicacias20. Siendo el primer tipo de lenguaje gurativo lo que se conoce por metfora. Siendo esta un mtodo distintivo de las percepciones y basado en diferentes contextos y experiencias para posibilitar el entendimiento de lo que es intuitivo y del uso de la imaginacin y de los smbolos, sin la necesidad de contar con un respectivo anlisis o de su generalizacin. Por lo que a travs de la metfora, las personas pueden expresar lo que ellos saben de una manera nueva y que a su vez, no pueden hacerlo dicindolo de la forma tradicional. Es as como la metfora pasa a ser tremendamente efectiva en fomentar el compromiso directo en el proceso creativo en los estados primarios de la creacin del conocimiento. Pudindose lograr lo anterior, gracias a que la metfora puede hacer conuir a dos reas de la experiencia, sin importar cun diferentes o distantes estn ambas entre s. Incluso, tomando la forma de una imagen o smbolo. Donde se establece una conexin entre dos cosas que solo parecen estar relativamente distantes. Levantando una discrepancia o conicto. Tenindose a menudo que las imgenes metafricas pueden contener mltiples signicados, apareciendo desde una perspectiva lgica, con un carcter contradictorio o incluso irracional. Y, es justamente esto, que aparentemente se presenta como una debilidad, la que Nonaka la establece como una verdadera fortaleza. Debido a que la metfora en s encarna a los primeros saltos que se producen en el proceso creativo. Donde los empleados tratan de establecer de manera un poco ms clara la perspicacia que la metfora expresa, por lo que comienzan a trabajar en reconciliar los conictos de signicados que se puedan estar presentando. Por lo que pasa a ser el primer paso que tiene el conocimiento tcito en pasar a ser explcito. El segundo paso estara representado en la analoga, la cual se presenta como un proceso ms estructurado de reconciliacin de contradicciones y, adems, establece distinciones. Esto quiere decir que pasa a claricar como dos ideas en una sola frase puede llegar a ser distintas y, a su vez, no tan distintas. Por lo que las contradicciones incorporadas
20
Nonaka (1991) menciona que las compaas japonesas suelen utilizar lenguaje de carcter evocativo y gurativo en el desarrollo de sus productos.
36
a la metfora son harmonizadas. Por tanto, la analoga vendra a ser un paso intermedio entre la imaginacin pura y el pensamiento lgico. El tercer y ltimo paso, en el proceso de creacin del conocimiento se constituye en la creacin de un modelo. El cual es bastante ms que la imaginacin inmediata de una metfora o una analoga. Es decir, en el modelo las contradicciones han sido resueltas y los conceptos se han vuelto transferibles, a travs de una lgica que se caracteriza por su consistencia y por su sistematicidad21. Interesante de ver es la percepcin de Barachini (2009), quien establece que los individuos no entregan sus conocimientos de forma gratuita, sino ms bien lo comparten, cuando media una transaccin que la han considerado ms bien de negocio. Por tanto lo que se estara considerando es el valor de la informacin, independientemente de la raz cultural presente. Adems, la adquisicin de conocimiento solo se presentara de manera exitosa, cuando los individuos realmente tienen la voluntad de cooperar, siendo esto ltimo afectado signicativamente por el nivel de conanza que se cuente. Aunque Barachini ha descubierto es el valor de la informacin por s misma, la que jugara un mayor papel a la hora de intercambiar informacin. 1.2.4 Lo que comprende la gestin del conocimiento Para Canals (2003), el inters por gestionar el conocimiento, por parte de las organizaciones, surge a raz de una serie de factores propios de estos ltimos aos; como lo son la globalizacin, la expansin de las tecnologas de la informacin y comunicaciones (TIC) y la aparicin de una nueva visin en el seno organizativo centrada en el conocimiento. Dando origen a la Gestin del Conocimiento. Tambin establece un origen basado en tradiciones, que l denomina como intelectuales; provenientes de los siguientes campos: la economa, la sociologa, la losofa y la psicologa. Y a fuentes de prctica profesional, como lo son: la gestin de la informacin, el capital humano y la tendencia que apunta hacia la calidad. Siendo el auge de esta incipiente prctica, la creacin de modelos que han aportado un marco conceptual, que facilitan el buen enten-
21
Nonaka (1991) nos advierte que si bien es cierto, los conceptos de metfora, analoga y modelo; se pueden presentar a simple vista como ideales; tambin lo es, que estos tres sean difciles de distinguir entre s, puesto que una misma frase o imagen, pueden expresar mucho ms que lo que pueda involucrar cada uno de estos trminos si se les ve por separado.
37
dimiento y, por ende, el perfeccionamiento de esta nueva rea. Establece como el modelo ms famoso de estos, al de Nonaka y Takeuchi. Segn Boisot (1999), la gestin efectiva de los diversos recursos del conocimiento ha estado presente desde la revolucin cientca. Para desarrollar esta idea, presenta como fundamento la aparicin de tres sociedades eruditas a partir del siglo XVII, estas seran la Academia dei Lincei de Roma (fundada en 1603), la Royal Society de Londres (fundada en 1660) y por ltimo, la Acadmie des Sciences de Pars (fundada en 1666). Las cuales habran estado abocadas, en establecer rutinas, en cuanto a los descubrimientos mismos y en la promocin y difusin de todos aquellos conocimientos tiles. Donde los cientcos de entonces hacan frente a la misma problemtica, que en nuestros das enfrenta la gestin del conocimiento. Para Boisot, se traduce en contestar tres preguntas clave, que a continuacin se enuncian: cmo generar conocimiento que sea vlido y til? Cmo distribuirlo? Y, en tercer y ltimo trmino cmo mantenerlo actualizado siempre? Luego, este autor, nos traslada a la dcada de 1990, donde nos expone el creciente inters que tuvieron los directivos, de una gran cantidad de personas, que comienzan a abordar la misma problemtica de antao. La diferencia es que el conocimiento que hoy interesa se puede generar tanto dentro como fuera del laboratorio. Ahora bien, nuevamente es Canals (2003) quien establece tres elementos clave para poder disear un proyecto de gestin del conocimiento. Estos son: las personas, la tecnologa y el contexto. Haciendo referencia al contexto, Canals menciona que las personas no trabajan solas, lo cual torna indispensable que la organizacin facilite la relacin entre los individuos, para que de esta manera, el conocimiento pueda uir con facilidad. Una vez que se ha contribuido a satisfacer las necesidades de interaccin social y de reconocimiento, esto pasa a denominarse como capital social. Sentencia adems, que la generacin de este tipo de capital, debe ser uno de los aspectos primordiales de la gestin del conocimiento. Principalmente, porque estable una directa conexin entre las expectativas que tienen las personas, que la organizacin les contribuya a satisfacer sus necesidades de integracin social, de reconocimiento y afectividad. Lo cual trae como resultado directo que las empresas que consiguen darlo, lo puedan ver directamente reejado en sus respectivos resultados. Ruggles (2000) emplea el trmino administracin del conocimiento, y para l pasa a ser un producto del entorno. Debido a que es una respuesta de la institucin frente a los enormes cambios que le circundan. En este discurso, Ruggles, es concordante con los dems
38
autores, al estipular que los terrenos, la mano de obra y el capital nanciero, ya no son los recursos centrales que valen la pena administrar ecazmente; en cambio, el recurso que los ha desplazado, se constituye como el capital intelectual, por ser justamente aqu, donde realmente radica el valor. Por tanto, para este autor, las empresas que realmente estn orientadas al conocimiento, son las que lo apoyan en su modelo administrativo. Pudindose apreciar, desde su infraestructura, hasta los procesos. Donde los recursos son utilizados, para aprovechar al mximo lo que se sabe y no por lo que se posee. Ahora bien, dentro de los mtodos que las organizaciones utilizan para fortalecer el conocimiento, existen siete niveles, dentro de los cuales, una administracin orientada al conocimiento, trata de basarse en aspectos tanto cuantitativos como cualitativos, que Ruggles, extrae a partir de la conferencia realizada por la Knowledge Avantage, celebrada en 1997, los cuales pasan a ser los siguientes: a) Infraestructura: donde se crean los soportes fsicos y tecnolgicos que posibilitan el poder representar el conocimiento y compartirlo. Contenido: donde tanto el conocimiento, como el capital intelectual; son representados, incorporados, organizados y apoyados en sus contenidos. Procesos: donde se incorpora el conocimiento propiamente tal, para su utilizacin en el desarrollo de productos nuevos, dentro de muchas otras aplicaciones posibles. Organizacin: se centra en el diseo y estructura consciente de todos aquellos elementos de la organizacin, para el apoyo de la administracin del conocimiento y de su aplicacin, como lo puede ser el reconocimiento de las comunidades de prctica. Relaciones: las cuales debern estar orientadas al establecimiento y mantencin de la relacin y conocimiento tanto de clientes, como de los proveedores y otros socios de carcter estratgico. Productos y servicios: donde se traduce en la mejora de las ofertas de la compaa, gracias a que ha integrado el conocimiento en ellas y, a su vez, lo ha incluido tambin el las interacciones que esta tiene con sus respectivos clientes. Estrategia: esta centra su accionar en el conocimiento, puesto que se parte del supuesto, que es precisamente este elemento, el que se emplaza como recurso fundamental.
b)
c)
d)
e)
f)
g)
39
Nuevamente, tomando el postulado de Nonaka (2000), nos recuerda parte de su trabajo, al recordarnos, que una de las mximas de la actual economa, es la constante incertidumbre que se experimenta, por lo que el conocimiento pasa a ser el nico constituyente, en aras de una ventaja competitiva duradera. El postulado anterior, lo rearma, al argumentar que las empresas exitosas son aquellas que a pesar que la tecnologa cambie, aumente el nmero de competidores y la obsolescencia de los productos es cada da mayor. Siguen creando conocimiento, el cual lo difunden dentro de su seno organizativo y lo integran, rpidamente, tanto en las nuevas tecnologas como en sus productos. Lo cual trae aparejado un proceso de innovacin permanente, a lo que Nonaka dene como empresa creadora de conocimiento. Este autor, entonces, establece, que varios mtodos y conceptos han aparecido dentro de lo que se entiende por administracin del conocimiento, los cuales l los clasica de dos maneras: a) La medicin del capital o de los activos intelectuales: los cuales brindan la posibilidad, de comprender la diferencia, que existe entre el valor de los activos fsicos y la evaluacin del mercado. La administracin del conocimiento: esto trae consigo, la captacin del conocimiento y las habilidades de las personas, para ser usadas de forma ms eciente.
b)
Una denicin de lo que signica a grandes rasgos la gestin del conocimiento la encontramos en Huang, Lee y Wang (2000) al establecer: Nosotros denimos la gestin del conocimiento como aquellas acciones destinadas a organizar y estructurar los procesos, mecanismos e infraestructuras de la empresa con el n de crear, almacenar y reutilizar los conocimientos organizativos22. Lo anterior lo atribuyen a que la gestin de los conocimientos colectivos al interior de una organizacin, se encuentran estrechamente relacionados, con la totalidad de las reas funcionales, por lo que la gestin del conocimiento debe comenzar por el liderazgo ejercido en la alta direccin. Esto quiere decir, que el liderazgo necesita trascender las fronteras de lo jerrquico y lo funcional. Adems, la gestin de los activos del conocimiento es necesaria para poder generar las competencias centrales de la empresa, esto no es otra cosa que el producto resultante de combinar el capital intelectual, los procesos, los activos que se encuentran dentro del orden intelectual
22
Huang, Lee y Wang (2000) p. 145
40
e intangibles, junto a las tecnologas que permiten a una compaa brindar una serie de benecios exclusivos hacia sus clientes. Lo anterior no es otra cosa que la suma del aprendizaje colectivo, el cual ha sido acumulado tanto por los individuos como por las unidades de negocio y los productos y servicios ofrecidos por la organizacin. Una visin integradora de lo que comprende la gestin del conocimiento se puede encontrar en Riesco Gonzlez (2006), donde presenta las distintas perspectivas con que puede abordarse a la gestin del conocimiento, para esto elabora lo que l denomina como el diamante de la gestin del conocimiento, donde se pueden visualizar cuatro aristas consistentes en la estrategia, la cultura basada en el aprendizaje, las tecnologas de la informacin y el desarrollo del conocimiento. A raz de esto ltimo se puede proceder a citar la propia denicin que tiene el autor sobre la gestin del conocimiento: la Gestin del Conocimiento es un movimiento estratgico de primer orden que esconde la intencin de obtener un mayor benecio en los negocios; su puesta en marcha exige una cultura organizacional adecuada y el apoyo indispensable de las TIC. Su meta es facilitar el ujo y el desarrollo del conocimiento23.
Figura El diamante de la gestin del conocimiento segn Riesco Gonzlez24

ESTRATEGIA
TIC
CULTURA
FLUJO DE CONOCIMIENTO
23 24
(Riesco Gonzlez, 2006, p. 71). (Riesco Gonzlez, 2006, p. 71).
41
Entonces si se toma la arista del conocimiento en la cual es considerado como un recurso estratgico, se tiene que la direccin estratgica de las empresas ha evolucionado desde una concepcin tradicional basada en los productos y factores externos, hasta una concepcin donde prima lo interno, siendo este punto donde Riesco Gonzlez estipula que se produce una derivacin en lo entendido por direccin estratgica apareciendo estrategias basadas en la informacin y el conocimiento. Por lo que a partir de este momento, sera el surgimiento de la Gestin del Conocimiento. Con respecto a la arista de la cultura, se hace referencia a los cambios constantes y a veces profundos que pueden ser observados en la actual sociedad, que no hacen otra cosa que tornar obsoletos determinados conocimientos en las organizaciones, los cuales pudiesen servir para satisfacer sus propias necesidades y de los clientes con los que se cuenta. Es a partir de este punto que el aprendizaje, se ve envuelto dentro de un carcter estratgico que adems, adquiere las facetas de indispensable y permanente en el tiempo. Pasa as obtener el conocimiento necesario para poder sobrevivir en el mercado y poder competir con xito. Es por eso que en el seno empresarial debe subyacer una cultura organizativa que favorezca el aprendizaje. La tercera arista de este modelo hace mencin a las TIC, las cuales se encontraran ayudando a construir redes de conocimiento, a modo de estructuras abiertas y exibles que permitiran relacionar canales y nodos para as, contar con un mejor ujo de la informacin y el conocimiento. Por ltimo, el ujo del conocimiento es el cuarto componente de este modelo y hace referencia a los orgenes del conocimiento hasta su aplicacin, donde pueden destacarse los siguientes hallazgos del autor como lo son, que el conocimiento al interior de las organizaciones se desarrolla mediante las siguientes fases: la creacin, su seleccin y adquisicin, la clasicacin y almacenamiento, la recuperacin y su distribucin y posterior aplicacin. 1.3 Tercer captulo
1.3.1 La cultura de la gestin del conocimiento Cortada y Hargraves (2000) mencionan que para que exista la transferencia de conocimiento, se hace necesario compartir un contexto comn, en el cual las personas puedan comprender cmo y para qu compartir los respectivos conocimientos.
42
Para lo cual se hace indispensable el establecimiento de un lenguaje comn, donde se abarquen los conceptos a ser reconocidos, palabras y cdigos propios de la jerga profesional. La idea principal se basa en que cuanto ms comprendan los individuos el contexto, donde es generado el conocimiento, mayor tender a ser la oportunidad, de que estas personas logren ser capaces de asimilar y reproducir dicho proceso, en aras de aplicar lo aprendido. Bajo el punto de vista de Dixon (2001), establece que si las personas, empiezan por s mismas a compartir el conocimiento, es decir, aquellas ideas que versan sobre ciertos asuntos que ellos mismos han discernido como importantes. No vendra a ser necesario el crear de manera intencionada una cultura colaborativa dentro del seno organizacional; puesto que segn el accionar descrito anteriormente, generara por s sola este tipo de cultura25. Lo anterior es complementado con Davenport y Prusack (2001), quienes sostienen que los individuos cuando buscan el conocimiento, es porque en el fondo, esperan que esto les ayude a triunfar en sus respectivos menesteres. Por tanto el conocimiento vendra a ser la solucin ante la incertidumbre26. Dixon (2001) adems establece que vendra a ser una condicin natural el responder, incluso de buen grado a la consulta de un colega. No siendo de igual manera, cuando se trata de transcribir ese mismo conocimiento para ser incorporado a una base de datos. Puesto que lo que se obtiene al aportar dicho conocimiento a una base de datos no es muy considerable y, adems, las personas que accedan a esta base de datos poco se sabe de ellos. Mientras que el benecio obtenido al prestarle asistencia a un par, pasa por el sentirse honrados por haber sido consultados. Lo cual, en cierta medida, pasara a ser un reconocimiento a la experiencia. Por otra parte, aquellos que han recibido ayuda, tambin tienden a compartir lo que saben. Esto creara un sentimiento de respecto, frente al conocimiento que se ha
25
26
Dixon (2001) formula que es una condicin natural del ser humano el comunicarle a otro algo que se sabe y se piensa que nuestro prjimo necesita saber. Presentndose como difcil, la no ocurrencia de este acto considerado casi como un impulso natural. para efectos de reforzar este postulado Dixon hace referencia al psiclogo del desarrollo Eric Ericsson, quien postulaba que por naturaleza el ser humano es una especie que ensea. Davenport y Prusack (2001) se reeren a que la gente en general tiende a buscar la comunicacin con expertos, cuando se tiene la necesidad de encontrar una solucin a un problema que se haya presentado. Y que a su vez, cuando se produce la entrega de dicho conocimiento, aquel que lo ha proporcionado, tambin espera beneciarse de ello.
43
obtenido conjuntamente y de su respectivo anlisis e interpretacin. Reconocindose a su vez que aquellos individuos que han venido a ayudar, regresan con un mayor conocimiento del tema tratado, del que ya tenan previo a dicho intercambio. Ahora bien, Davenport (1999), le da el nombre de ecologa de la informacin, a aquello que aborda el entorno total de la informacin dentro de una compaa, comprendiendo a todos los valores y creencias en torno a la informacin, lo cual estara reejado por la cultura de una organizacin; la manera en que los individuos tienden a usar la informacin y lo referente a su utilizacin, lo cual vendra a estar supeditado al comportamiento organizacional y a los sistemas de trabajo; los problemas que aoran e intereren en el intercambio de la informacin, lo cual guarda relacin con la poltica de la empresa y, por ltimo, haciendo referencia a la tecnologa, los sistemas de informacin que ya han sido implantados en la organizacin27. Tambin se establece la existencia de tres tipos fundamentales de comportamiento frente a la informacin, que mejoraran el entorno de esta dentro de una empresa. Los cuales se veran reejados en compartir la informacin, el manejo adecuado de sus sobrecargas y hacer frente a sus signicados mltiples. Por cuanto la creacin de una cultura saludablemente proclive a la informacin, ser menester forzoso que sus integrantes adopten los tres anteriormente mencionados. Mientras que Pyri (2007) hace alusin al entendimiento del trabajo basado en el conocimiento como un proceso de carcter social, por lo que la falta de comprensin de este aspecto es uno de los problemas fundamentales cuando se implementan TI, trayendo aparejado consecuencias impensadas, como un aumento en las demoras y costos en alza. A su vez, el desarrollo y la implementacin de TI, tambin debiese ser visualizado ms por un proceso social que por uno de ndole
27
Dentro de lo planteado por Davenport (1999), es importante destacar que este autor supone que la ecologa de la informacin, se encontrara afecta a un constante cambio. Lo cual indicara que los sistemas de informacin implantados con antelacin, forzosamente deberan contar con la propiedad de la exibilidad. Siendo la idea principal de lo anteriormente expuesto, la imposibilidad de entender o prever en su totalidad, la posible evolucin del entorno de la informacin que pueda sufrir con el paso del tiempo dentro del seno organizacional. En cuanto al entorno que afecta a la ecologa de la informacin, Davenport expone, que se podran categorizar en tres. El primero de ellos sera el entorno de la informacin, el cual estara arraigado en el entorno organizacional, siendo ambos a su vez, afectados por el entorno externo, que provendra del mercado. Todos ellos, superponindose entre s, por lo que sus propias lneas de demarcacin, se presentaran de forma difusa.
44
tcnica. De ah que las organizaciones basadas en el uso intensivo del conocimiento deberan siempre valorar a las relaciones entre sus empleados, mucho ms que el mero hecho de basarse en la tecnologa, puesto que son las habilidades y el talento las que necesitan ser cultivadas. Lo anterior, Pyri lo argumenta, al referirse a la lealtad y la motivacin del personal, como el ms preciado activo que cualquiera organizacin pudiese tener, siendo notoriamente ms pronunciado en aquellos equipos que trabajan de manera intensiva el conocimiento, en los cuales se denota un alto ndice de compromiso, conanza e intensidad en el grado de colaboracin28. Por otro lado, la creencia generalizada en lo referente a las ventajas que producen las TI en la comunicacin en s misma, estaran sobrevalorizadas. Siendo estas tecnologas en s mismas, solo un medio de coordinacin y automocin29. Muy cercano a lo expuesto anteriormente, lo exponen Sveiby y Simons (2002), al declarar que la efectividad de algunas organizaciones en crear mayor valor que otras, radica en su capacidad de transferir el conocimiento y de contar con procesos de creacin efectivos30. Esto se deber a que el conocimiento no es precisamente un objeto discreto, sino ms bien se encuentra incrustado al interior de los individuos, lo que hace difcil a su vez de ser transmitido a su contexto inmediato. De ah que su logro se convierta en una de las mayores ventajas competitivas. Siendo los propios ejecutivos de las organizaciones los que declaran poseer una cultura interna que levanta barreras a la accin de compartir lo que se sabe a la hora de implementar la gestin del conocimiento. Ahora bien, Sveiby y Simons se suman en la tendencia de los eruditos al denir a la cultura como niveles profundos que comprenden
28
29
30
Debido a lo anterior es que Pyri enfatiza en la idea de no basarse solamente en la tecnologa, sino ms bien jarse como meta la creacin de una atmsfera de pasin y entusiasmo, adems de construir, una cultura basada en la innovacin y la creatividad. El autor al considerar este hecho, establece son numerosos los sistemas basados en TI, que al ser ofrecidos al mercado, argumentando que la existencia de canales de comunicacin, mientras ms se tengan, la situacin mejora, adems de contar con algo an mejor, si se le agrega la rapidez. Siendo dicha rapidez con que son introducidas las aplicaciones para ponerlas en funcionamiento con los trabajadores del conocimiento, no contemplaran la carencia de tiempo y recursos para poder ser interiorizadas. Sveiby y Simons concuerda con la idea establecida sobre los diseos de ocinas y procesos, junto con los softwares elaborados para facilitar que el conocimiento se comparta, contribuyen a la efectividad y al surgimiento de ancdotas sobre las mejores prcticas dentro del ambiente de la gestin del conocimiento. Pero, el diseo de las TI, por s mismas, no ayudan en la propia voluntad de los individuos en compartir.
45
a los valores bsicos, creencias y supuestos, que se encuentran todas ellas, inuenciando a los miembros de una organizacin en cuanto a sus actividades cotidianas, las cuales pueden ser observadas a partir de los respectivos comportamientos. Entonces se tiene que una cultura basada en la conanza y la colaboracin, favorecen una mejora en lo referente al compartir los conocimientos y en general una mayor ecacia organizacional. Transformndose la conanza, la identidad y la ecacia, en las competencias centrales para la colaboracin al interior de un equipo31. Interesante de destacar dentro del trabajo de estos autores32 es que se han topado con que para los nuevos empleados de una organizacin, les toma ms tiempo en transformarse verdaderamente efectivos en su nuevo medio ambiente, que lo que se entenda inicialmente a raz del entendimiento de lo recopilado en programas efectuados anteriormente de induccin. Los cuales arrojaban un tiempo raramente superior a los seis meses. La nueva evidencia sugera que era muy rentable invertir en los empleados entre tres a cinco aos para que estos pudiesen construir una relacin que les permitiese obtener acceso a la infraestructura del conocimiento de otros. Otro de los factores importantes que fueron descubiertos fue en lo referente al clima de colaboracin tenda a mejorar con la edad, el nivel de educacin y la funcin desempeada dentro de la administracin. Mostrndose generalmente superior en las compaas privadas, de mayor tamao, mostrando su cenit en empresas de mediano tamao. Esto quera decir, que mientras ms aos de experiencia llevaba la gente dentro de la organizacin, se mostraban ms favorables a tener un clima de colaboracin. Llegando esta actitud favorable a su mxima pasado los 15 aos para luego comenzar a descender.
31
32
Los autores declaran en este punto, la existencia de evidencia de ndole anecdtica y algo de estudios empricos que sugieren que tanto la conanza como la colaboracin, pasan a ser factores fundamentales que inuyen en las ganas que se puedan tener en lo referido a compartir el conocimiento, informacin o tan solo ideas. Eso s, la no existencia de evidencia emprica que sustente que a mayor colaboracin, se pueda obtener a cambio mayor valor que competencia. Se procedi a desarrollar una investigacin para demostrar que el clima de colaboracin era uno de los mayores factores de inuencia en la efectividad dentro de un trabajo basado en el conocimiento. para lo cual se cont con los datos de ms de ocho mil encuestados dentro de un amplio espectro de organizaciones, que iban desde el sector pblico a organizaciones privadas.
46
Por otro lado, la gente que se evidenci contaba con un grado de educacin ms elevado que el resto, encontraba ms fcil poder inuenciar el propio medio donde se desenvolvan y menos vulnerables en reducir de tamao, frente a los de menor nivel educacional. Adems, se presentaban con mayor facilidad ahora de encontrar acceso al conocimiento que necesitaban, as como de su interpretacin de la informacin compartida. Esta misma actitud favorable, mostraba darse mejor, en empresas ms grandes que en aquellas consideradas como pequeas, donde su mayor intensidad se ubicaba en las consideradas como compaas de mediano tamao. Esto, visto desde una visin de supervisin que iba gradualmente creciendo, mientras que a su vez la cultura era puesta a punto y se apoyaba a los diferentes grupos de trabajo. Decayendo levemente estos dos ltimos aspectos en la medida que se iba aumentando el tamao de la organizacin. Tambin fue corroborado el hecho que la efectividad en la comunicacin era directamente proporcional a la distancia. Donde el clima de colaboracin era afectado adquiriendo una forma menos favorable, mientras ms lejos se encontrasen otros colegas del propio grupo de trabajo. Otro dato interesante obtenido por Sveiby y Simons, muestra que el clima de colaboracin se da de mejor grado dentro del sector privado que dentro del pblico, lo cual muestra que este ltimo se ha quedado atrs en saber cmo llevar a cabo la gestin del conocimiento. Donde se tiene al sector pblico empleando a un gran nmero de trabajadores del conocimiento y no se visualiza que estas organizaciones puedan tener menores necesidades de compartir el conocimiento, asiendo referencia a su contraparte privada. Por lo que estiman que existe un gran potencial de mejora en la efectividad del trabajo basado en el conocimiento. 1.3.2 El papel del lder en la gestin del conocimiento Nuestra idea tradicional sobre los lderes se basan en las pelculas de John Wayne. El lder es el macho poderoso que toma valientes decisiones y nos indica qu hacer33. Webber (2000) establece que la revolucin del conocimiento, produce otro efecto directo, dentro de las organizaciones, que consiste en la democratizacin, al ser dispersado el poder, quedando el funcio-
33
(Botkin, 2001, p. 291).
47
nario facultado en la toma de decisiones, puesto que se comienza a conar y respetar al personal, que es el verdadero constituyente de una organizacin. Por tanto, cuando Webber hace referencia al papel que debe cumplir un lder del conocimiento, considerando como punto de partida, una empresa orientada al conocimiento. Lo que quiere decir, es que este tipo de organizaciones, se centran en los individuos, por lo que sus respectivos lderes, ya no controlan activos, ni dirigen personas; por lo que el lder, pasa a cumplir las siguientes funciones: a) b) c) d) e) f) Debe distribuir el poder y evitar concentrarlo. Facilitar el que se comparta el conocimiento. Centrarse en la generacin de signicados y no de productos. Saber reconocer los patrones que puedan surgir y, acto seguido, ayudarle al resto a que lo puedan percibir con rapidez y claridad. Incentivar las conversaciones que resulten signicativas, aunque en estas se alberguen discrepancias. Concentrarse en los valores corporativos y lo referente a la tecnologa.
Para Drucker (2000) en lo que se denomina como el trabajo orientado al conocimiento, l piensa que son los empleados los poseedores de los medios de produccin, teniendo la particularidad de la movilidad, puesto que pueden laborar en cualquier parte. Por lo que se hace necesario el replantearse la forma en como deben ser tratados. Drucker aconseja, para estos nes, relacionarse con ellos, como si se tratase de voluntarios y no de empleados. Puesto que son los no calicados los que necesitaran ms al empleador; presentndose una relacin inversa, al momento de referirse a los trabajadores del conocimiento. Para estos nes, alude a la tradicin estadounidense, de dirigir voluntarios; destacando, que ningn otro pas en el mundo, se asemeja a esto. Y, maniesta, que lo que espera un voluntario recibir a cambio de su trabajo es: a) b) c) d) e) f) g) Ver los resultados de su trabajo. Saber lo que se est haciendo. Conocer los objetivos que se pretenden alcanzar. Saber el porqu se est en un lugar determinado. Sentir que se tiene responsabilidad. Poder establecer metas. Sentir, que pasa a ser una pieza necesaria, para que la institucin, pueda jar su rumbo.
48
Por otro lado, Nonaka (2000), hace mencin de una organizacin del hipertexto, la cual consiste en una estructura estraticada con enlaces mltiples. Pudiendo este tipo de estructura brindar acceso simultneo a varios niveles. Lo anterior es posible gracias a que un hipertexto se encuentra organizado en niveles o contextos interconectados: a) El sistema administrativo: esta capa, se constituira como el centro, en el cual se llevan a cabo las operaciones que resultan de carcter rutinario. El equipo de proyectos: esta capa, hace referencia a las actividades generadoras de conocimiento, como podra ser: el desarrollo de un nuevo producto. La base de conocimientos: en esta capa, el conocimiento que una organizacin posee y, que ha sido generado en los otros niveles, es reclasicado y contextualizado.
b)
c)
Por tanto, la base de conocimiento es integrado tanto a la tecnologa como a la visin de la organizacin y la cultura organizacional. Nonaka hace alusin a su idea de los facilitadores, la cual emanara de la interaccin que sostienen ambos tipos de conocimiento, el tcito y el explcito. Y, los cuatro modos de su conversin. Para Nonaka, este modelo se presenta bajo su punto de vista, como bsico y sencillo, pero contundente. Siendo que para la promocin de los procesos de socializacin y externalizacin, sea preferible utilizar una estructura cara a cara. Siendo un ejemplo claro de esto, los equipos interfuncionales. Eso s, este autor advierte que no es fcil poder dirigir este tipo de agrupaciones, debido a la diversidad de las experiencias de aquellos que componen el equipo y, porque con frecuencia, estos carecen de un lenguaje comn. Por lo que sugiere, que alguien deba hacerse cargo de traducir, coordinar y guiar. Otra forma de ver qu tipo de estructura organizativa pueden adoptar las empresas, para el correspondiente uso de la informacin, la expone Davenport (1999), quien presenta una alegora al plantear sus cuatro modelos denominados federalismo, feudalismo, monarqua y la anarqua. Con respecto al federalismo34, lo establece como un modelo que se caracteriza porque solo unos cuantos elementos de la informacin
34
Davenport (1999) pone nfasis en cuanto al signicado del federalismo, destacando que es una democracia representativa, donde existe un dbil gobierno central, versus un alto grado de autonoma local.
49
necesitan ser denidos y a su vez, ser manejados de manera central. Por lo que el resto de la informacin perfectamente puede ser manejada por las unidades locales de la organizacin. Donde los miembros pasan a reconocer el valor de contar con una informacin universal para todos, como a su vez el carcter particular que una informacin determinada pueda alcanzar; es decir, una pequea unidad de negocio dene algo, segn mejor se adapte a sus propias necesidades. El segundo enfoque lo proporciona el modelo del feudalismo. Por cuanto los gerentes de las diferentes unidades de negocio, pasan a controlar el mbito en que se da la informacin. Por consiguiente, no pasara a ser tan saludable para una compaa categorizada como grande, el contar con este modelo, como lo podra ser el federalismo. Lo cual no quiere decir que en ciertas ocasiones pueda ser el ms apropiado. Por lo que Davenport lo sita dentro de las circunstancias adecuadas, como la versin ms extrema del federalismo. Circunscrito a la siguiente realidad: cuando una compaa posee unidades de negocio con diferentes productos, clientes, mediciones de desempeo y as sucesivamente en casi todos los aspectos de la informacin. Donde no se visualizara la obligatoriedad del compartir la informacin, salvo de los propsitos exclusivamente de carcter reglamentarios. Por lo que el feudalismo, posibilitara a los gerentes adaptar su propia informacin segn las necesidades de sus respectivos negocios. El tercer modelo, la monarqua, es cuando recae en un solo ejecutivo la responsabilidad de determinar qu informacin es importante y de establecer los signicados de los elementos fundamentales de la informacin. Adems, de tratar de controlar las posibles interpretaciones que se pudiesen presentar. Por ende, este modelo sera benecioso para aquellas compaas denidas como pequeas y enmarcadas a un solo negocio. Otro de los aspectos relevantes de la monarqua estara supeditado al comportamiento de este ejecutivo monarca, quien por regla general, comprende la importancia y el valor que la informacin posee para la organizacin, por lo que para aquellos que manejan una unidad de negocio o un tipo particular de informacin, tambin pueden funcionar dentro de un contexto organizacional ms amplio, el cual puede verse albergado dentro de un sistema federalista, o bien, dentro de uno con bases feudales.
Donde este modelo, en s, exigira la negociacin tanto de los grupos centrales como la de los grupos dispersos. Por cuanto la poltica vendra a ser una actividad explcitamente reconocida, como una actividad necesaria y legtima, establecindose una denicin comn del propsito y de los posibles medios a ser alcanzado.
50
Por ltimo, el cuarto modelo denominado como anarqua, Davenport no lo clasica propiamente como tal, puesto que cada individuo prcticamente se vale por s mismo. Por lo que se hace remoto que una organizacin pueda elegir este modelo de forma consciente. Esto se debe a que la anarqua surgira en la medida que se vean erosionados los enfoques ms centralizados de una administracin de la informacin, o bien, cuando los altos ejecutivos no comprenden la importancia que puede alcanzar la informacin comn, en el ecaz funcionamiento de la compaa35. Una idea complementaria es la de Huang, Lee y Wang (2000) al referirse al papel de los lderes, donde se establece que estos deben fomentar la colaboracin y actuar a modo de mentores, moderadores y agentes. Por lo que hace necesario que estos lderes posean las competencias de poder orientar la poltica, facilitar aquellos procesos que permitan la colaboracin y contribuir tanto en la generacin de conocimientos como de soluciones. Dentro del papel de mentor deberan ser aquellos que son capaces de guiar los procesos de interaccin y comunicacin, a su vez, debiesen fomentar una visin compartida, inspirando y apoyando el aprendizaje y la innovacin. Por tanto, deben dirigir y encabezar la planicacin e implantacin tanto de polticas como de estrategias de colaboracin. Ahora bien, dentro del papel de un moderador, estos debiesen facilitar los procesos asociados a la colaboracin, para esto debern proporcionar un medio ambiente abierto e interactivo, con el propsito de apoyar el trabajo en equipo basado en el dilogo y la toma de dediciones. Adems, estos moderadores tendran que hacerse cargo de la responsabilidad de coordinar la colaboracin entre funciones y las diferentes reas empresariales, actuando como moderadores en la solucin de conflictos y proporcionar soluciones alternativas, junto con fomentar las relaciones y la dependencia cruzada entre los individuos.
35
Uno de los elementos que Davenport (1999) establece que ha ayudado a que la anarqua de la informacin se perpetre, es el hecho de la aparicin de la computadora personal. Donde los individuos y los departamentos pequeos, de pronto, descubren que son capaces de manejar sus bases de datos, pudiendo adaptarla a sus propias necesidades y prcticamente sin costos. Una de las caractersticas fundamentales que posee la mayora de las organizaciones anarquistas, es la elevada tasa de trabajadores considerados como autnomos de conocimiento, pudindose encontrar entre ellos a cientcos, asesores, programadores de computadoras y creadores de sistemas, dentro de tantos otros.
51
Por ltimo, al asumir el papel de agente, estos deben saber cultivar y desarrollar un entorno que sea proclive al aprendizaje y la colaboracin, tambin deben saber identicar y recompensar tanto a los equipos como a los individuos que estn o han generado la innovacin, actuando a la par en el fomento y mejora del planteamiento metdico, junto con la planicacin de situaciones orientadas a producir un efecto en la generacin de expectativas que potencien las facultades concernientes a la colaboracin, diseando y creando los procesos para la captura de la informacin y la posterior entrega de soluciones consideradas como innovadoras. Muy cercano a los discursos anteriores, es la visin de Botking (2001), en cuanto al papel del lder, desde una perspectiva de relacionador. Es decir, si se toma desde la caracterstica de que una comunidad, en s, es un ejercicio de interconexin, menester del lder es construir comunidades orientadas al conocimiento, mediante la constitucin de redes. Esto, dentro de un sentido prctico, se enlaza con las capacidades de: erigir alianzas, dar a la forja las asociaciones y la creacin de grupos de trabajo; adems, de hacer el ejercicio de vincular tanto a visionarios con gente pragmtica, como a conservadores con innovadores. Acorde a la naturaleza de una comunidad del conocimiento, es que el lder debe ser capaz de integrar las diferentes perspectivas, va la generacin de las mejores lneas de accin. El lder de la comunidad del conocimiento es alguien capacitado para generar el contexto propicio al pensar creativo de la accin. La generacin del contexto exige del lder dar sentido, no tomar decisiones36. 1.3.3 Barreras a ser superadas en la gestin del conocimiento Probst, Raub y Romhardt (2001) sealan que los obstculos para la innovacin estn aglutinados en tres campos, uno que apunta directamente a las personas, un segundo que hace relacin con los objetos y, en tercera instancia, dicultades relacionadas con el entorno. Los ejemplos que estos autores esgrimen, para claricar esta idea, son los siguientes: el egosmo entre los diferentes departamentos de la organizacin; la incompatibilidad de un nuevo producto, con los ya existentes; y la existencia de una legislacin, que impida llevar a cabo la innovacin.
36
(Botkin, 2001, p. 291). Para el autor, dar sentido, va directamente relacionado en dar respuesta a los objetivos, que el caos se torne coherente y constituir una visin que permita vislumbrar el maana.
52
Por cuanto si nos jamos en las ideas de Davenport y Prusack (2001), nos encontramos con similaridades que apuntan a la realidad poltica de una organizacin, en la cual s existe una abundancia de acaparadores del conocimiento, que no solo tienden a ser mezquinos con lo que saben, sino que adems pasan a una posicin de especulacin ante lo propio que se sabe. Es justo entonces cuando aquellos potenciales adquisidores, no contarn con un valor de cambio que sea lo sucientemente tentador, para hacer que sus dueos estn interesados en compartir los propios conocimientos. Por lo que el acto mismo del intercambio pasara a ser mnimo37. Adems, si esto va acompaado de una cultura organizativa que establece que un problema sea resuelto por cuenta propia, pasa a ser signo de debilidad o incompetencia, el costo social por la eventual adquisicin del conocimiento necesario, pasara a ser demasiado elevado38. Otro factor que los autores reconocen igualmente nocivo, es cuando se observa una conducta democrtica basada en el compaerismo que desalienta al desempeo individual. Puesto que con esto se estara llamando la atencin individual. Por lo que es difcil de alentar a los individuos en pro de la manifestacin de los conocimientos individuales que estos poseen. Probst, Raub y Romhard (2001) establecen que para que el conocimiento, del cual poseen los individuos, no quede aislado, es necesario, que existan las condiciones de: interaccin, comunicacin, transparencia e integracin. Adems, se debe trabajar en la creacin de las condiciones adecuadas, principalmente en las reas, que competa la administracin de los empleados y la cultura corporativa; para as, eliminar los obstculos. La importancia de la cultura corporativa queda demostrada, al ensear a los empleados, las reglas del juego, con las cuales se espera que funcionen las cosas, en el seno organizacional; lo cual se traduce en el tipo de comportamiento, que se espera que estos tengan.
37
38
Davenport y Prusack (2001), basndose en la armacin si el conocimiento es poder, estipulan que los propietarios de este conocimiento, eventualmente podran tener un poder que tendera a dispararse, cuando otras personas pudiesen llegar a conocer lo que estos saben. Lo cual, no es otra cosa, que una realidad de carcter poltico del conocimiento. Por cuanto uno de los desafos que enfrenta la gestin del conocimiento es establecer la garanta de que compartir conocimientos, ser mejor recompensado que si solo se acaparan. Originalmente Davenport y Prusack (2001) hablan de compradores y vendedores dentro de un mercado del conocimiento, pero eso no es ms que la propia nomenclatura de estos autores, que usan para denir el traspaso de los conocimientos al interior de cualquier organizacin.
53
Se puede atribuir que las barreras culturales, que puedan existir, para que el conocimiento sea compartido, radican en la carencia de elementos culturales, que legitimen el acto de compartir. Pudiendo afectar en la cultura corporativa, tanto en el contenido, como al alcance, en el proceso de transmisin de los conocimientos. En cuanto al desempeo de la administracin de los empleados, esta pasa a ser relevante, en la contribucin de una adecuada cultura corporativa. Debido a que se hace difcil estimular la comparticin y distribucin del conocimiento. Si se carece de los estmulos adecuados, a modo de incentivos y los correspondientes instrumentos de medicin, orientados al conocimiento. Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000) aducen que, en gran parte, la reticencia de aceptar una cultura del conocimiento, se debe a la antigua idea del conocimiento, es poder; por lo que, mientras un individuo ms sabe, se hace a su vez ms poderoso. Lo cual signica que el conocimiento suele ser utilizado, para quedar en una posicin de supremaca personal y no para el benecio de la organizacin. Tambin establecen la necesidad de guiar, ms que controlar, siendo la burocracia, su peor enemigo; debido a que anula a los empleados en el desempeo de sus tareas y omite las ideas aportadas, para entregar mejores productos y servicios a los clientes. Estos autores resaltan que el problema de las organizaciones radica, ms que en una informacin inadecuada, en la reticencia al cambio de comportamiento, ante una informacin de calidad. Otros autores que dan un aporte interesante son Cortada y Hargraves (2000), quienes declaran, que cuando las personas tienden a acaparar lo que ellos saben y no comparten estos conocimientos. O, cuando simplemente optan por esconder los errores cometidos, para evitar las posibles sanciones; es justo ah, cuando privan a una organizacin, de una oportunidad de aprendizaje. Esto pasa a ser un factor comn para aquellas instituciones, que son reacias a premiar el intercambio de conocimientos, dentro de las evaluaciones de resultados, que estas suelen emplear y, por ende, de los sistemas de reconocimiento. Puesto que el mensaje, que pasa a dar por supuesto, es que la organizacin prcticamente paga para que se d lo contrario a lo deseado, que no es sino el hecho de compartir. Ahora bien, Cortada y Hargraves, tambin hacen referencia al modus operandi de un rea o departamento, mencionando, que cuando estas trabajan dentro de sus propios trminos; estas, no solo tienden a arrojar resultados muy por debajo de su real potencial, sino que a su vez, pueden daar al resto de la organizacin, a pesar de lo productiva,
54
que esta pueda estar gurando, segn la base de sus propias pautas de medicin. Otra situacin, que se puede presentar, es aquella en la que los procesos realizados de manera aislada, puede que funcionen en conformidad, pero los participantes de dicha tarea, pueden presentar reticencias a la hora de incorporar nuevos procesos, al momento de llevar a cabo la misma tarea. Debido a que los participantes pueden autoconsiderarse como expertos de dicho proceso; por lo cual se les presentara, el sesgo de no visualizar ninguna necesidad de integrarse en procesos alternativos, que puedan cruzarse en sus caminos. Todo lo anterior se traduce en que los individuos creen visiones propias, de carcter individualista y no convencional, que al momento que la institucin trate de llevar un proceso de cambio, le sea mucho ms difcil, que si la organizacin hubiese estado centrada en sus funciones. Llegado a este punto, Honeycutt (2001), nos aporta su visin de la tecnologa en los sistemas de gestin del conocimiento y, establece como el obstculo ms signicativo, en una integracin efectiva, de los recursos provenientes de la informacin, pasa a ser la falta de un modo comn, de organizar o clasicar la informacin propiamente tal. Para estos nes, este autor nos hace ver que con frecuencia, diferentes partes de la organizacin, utilizan sus propias nomenclaturas para clasicar una misma informacin. O bien, puede que dos departamentos puedan estar usando un mismo nombre, para referirse a dos tipos de informacin totalmente dismiles entre s. Siendo este problema, generalmente originado por la cultura existente dentro de la compaa, por lo que sugiere en aras de la resolucin de esta clase de conictos, el trabajar con una taxonoma en comn, para todas las reas funcionales de la empresa. Otros autores que son complementarios con Honeycutt, son Collison y Parcell (2003), quienes se reeren, a las barreras a ser superadas, dentro de una organizacin, cuyo orden se procede a entregar a continuacin: a) En primer lugar, se establece una barrera proveniente a partir de la tecnologa. La cual se maniesta en el momento de compartir documentos de forma electrnica, cuando el emisor no est conectado a la red de trabajo del supuesto receptor, o por la utilizacin de diferentes softwares; o incluso, a veces, de estos ltimos, las utilizaciones de versiones ms avanzadas, que lo que usa la contraparte; lo que afecta directamente, en la recepcin de dicho
55
b)
c)
documento. Por ltimo, existe la posibilidad, que el archivo enviado sea muy pesado y, por ende, difcil de abrir por parte del receptor. Luego, estos autores, establecen una segunda barrera, que hace referencia a los procesos empresariales y la forma en que tiende a organizarse la gente. Constituyndose en un problema cuando los esfuerzos departamentales tienden a enfocarse exclusivamente en el desarrollo de tareas propias, que pueden llegar a constituirse, en objetivos a cumplir, que se ponen en competencia directa con otras reas de la compaa. Finalmente Collison y Parcell, denen la tercera barrera, que ellos visualizan como: la barrera de actitud. Que no es otra cosa que la creencia popular y bien arraigada, de pensar, que pedir ayuda, es signo de debilidad. Adems, frecuentemente, cuando un funcionario pide ayuda a otro colega, este manieste, estar demasiado ocupado para prestrsela; o que el superior del empleado necesitado, le prohba recurrir a otro departamento, a solicitar asesoramiento.
Ahora bien, siendo concordantes y atingentes con lo expuesto anteriormente, nuevamente son Collison y Parcell, los que nos advierten, que mantener una sede del conocimiento, resulta mucho ms difcil, que crearla. Al entregarnos dicha idea, hacen referencia a que el xito que estas puedan tener, tiene estrecha relacin, con la presencia activa de una comunidad, que se sienta poseedora de sus contenidos de conocimiento. De no ser as, advierten, que una determinada pgina web puede de repente quedar convertida en algo obsoleto; puesto que deja de prestar atencin y pasa a ser incapaz de satisfacer bsquedas, en aras de la obtencin de conocimientos. Otro factor de fracaso, en este tipo de proyectos, que se nos hace ver, se reere al momento, en que la persona, que asume la responsabilidad y, por ende, queda a cargo, hace caso omiso a las opciones del resto de la comunidad. Desde el punto de vista de Riege (2005), el cual plantea que a pesar del aumento experimentado en la conciencia que se tiene sobre el compartir el conocimiento ligado al aumento de los benecios, el acceso a este conocimiento contina siendo limitado, puesto que la mayora del conocimiento reside en la mente de los individuos39 o en
39
Riege (2005) concuerda con la mayora de los investigadores al denominar a este tipo de conocimiento como tcito. Al igual que cuando se reere al conocimiento explcito, pudiendo ser accesado el que se encuentra en documentos o depsitos.
56
documentos y almacenes que no se encuentran a disposicin de todos los individuos. Riege tambin estable la existencia de tres enfoques bsicos para abordar la problemtica de la existencia de barreras a la hora de compartir el conocimiento, estas pasan a ser las barreras que han sido conectadas por los propios empleados, los sistemas y procesos existentes en la empresa y la integracin tecnolgica existente en la organizacin. Por otro lado, tambin establece diferencias entre las pequeas y medianas empresas versus las de mayor tamao, en cuanto a la forma en que se presentan las barreras para compartir el conocimiento. Entonces, tomando como referencia a las pequeas y medianas empresas, se aprecia que una vez comenzado a moverse el conocimiento por diferentes lugares y grupos no pertenecientes a un mismo departamento, de pronto, la habilidad de comunicar o de compartir el conocimiento, parece ir decreciendo rpidamente. Adems, las PYME tienden a encontrarse apoyadas y promovidas por la relacin que han construido con sus propios clientes, lo que a menudo favorece una menor estructura burocrtica, junto a una cultura innovativa. La cual estara siempre basada en la orientacin propia del negocio que pueda tener el dueo de la compaa. Mientras que en las empresas de mayor tamao, parece ser que apoyan una mejor colaboracin entre diferentes equipos y reas y, a su vez, una mayor eciencia, libertad y uidez en las comunicaciones. Otra de las caractersticas presentes en las PYME, hace referencia al pobre rendimiento de la explotacin e integracin del conocimiento existente dentro de su seno organizacional, dentro de una perspectiva ms ancha en lo referente a la estrategia, en aras de la obtencin de una sustancial ventaja competitiva, a partir de una organizacin que es capaz de aprender e innovar40.
40
Riege (2005) maniesta que la falta de foco en la estrategia, se debera a la falta de preocupacin en reconocer que se opera en la viabilidad del negocio da a da. Por tanto, tienden a ser menos efectivos en reconocer verdadero valor del propio valor del conocimiento explcito. Adems, de estar cortos en infraestructura, recursos y tecnologa que faciliten la diseminacin y aplicacin tanto del conocimiento existe como del nuevo. Por otra parte, a pesar de que en las PYME se encuentra la existencia de generadores del conocimiento, tambin es cierto, que a menudo carecen de un sistema estratgico vinculado a una aproximacin del desarrollo, captura, diseminacin, comparticin y aplicacin del conocimiento. Mostrndose solo a pequea escala, planes y guas que aluden al nivel de operacin, a cmo retener el conocimiento, la utilizacin de estructuras planas que han de motivar a la gran mayora de las culturas informales a que se animen en obtener una mayor efectividad a la hora de colaborar.
57
Una de las diferencias entre la percepcin que se tiene de la gestin del conocimiento, y de los procesos que involucra, es decir, de la construccin del conocimiento, de su captura, diseminacin y aplicacin, entre empresas pertenecientes a las PYME y las de mayor envergadura, es que en estas ltimas, en lo referente a la construccin, se muestran con una mayor interaccin social que las de menor tamao, las cuales tienden a considerar una aplicacin ms de carcter mecanicista. En cuanto al proceso de captura en las grandes compaas, se depende ms de la interaccin de sus empleados de lo que se podra apreciar de aquellas de menor envergadura. Mientras que en el proceso de diseminacin del conocimiento, en ambas categoras de empresas se producira una tendencia a tener sistematizado con tecnologa, los pequeos dilogos y comparticin del conocimiento. Eso s, en las empresas ms grandes, se encontraran con disponibilidad de mtodos ms sosticados que las otras, como lo son la relacin entre individuos, facilitndose va talleres, foros de discusin, programas de entrenamiento y mentoring. Otro detalle interesante, es que las PYME se encontraran exhibiendo el uso de la gestin del conocimiento, solo en lo referente a la orientacin al mercado y las actividades de planicacin, contrastando esta realidad con lo que hacen las grandes empresas que se encuentran concentradas en su utilizacin en una planicacin ms efectiva en los negocios. A lo anterior se puede sumar el hecho de la identicacin y reconocimiento de la existencia de barreras al momento de compartir el conocimiento. Pudiese, o no, presentarse como una condicin natural de la cultura organizacional, lo cual incidira de manera sustancial en el posible xito de la estrategia utilizada en la gestin del conocimiento. Siendo el motivo principal del fracaso de las prcticas de compartir el conocimiento, el descalce entre la cultura organizacional y las metas establecidas tanto para la comparticin del conocimiento como en su estrategia. Es decir, las compaas no se encontraran alcanzando sus metas en lo referido al compartir los conocimientos, debido a la carencia de una clara conexin entre la estrategia proveniente de la gestin del conocimiento y las metas de ndole general de la misma compaa. Lo cual podra ser atribuido a que el tiempo destinado a compartir conocimiento, estara siendo percibido como una actividad aislada. Si esto se toma desde una perspectiva del nivel individual de los empleados, las barreras que se presentan a la hora de compartir el conocimiento, se encuentran siempre relacionadas con la carencia de habilidades comunicativas, la falta de una red social, las diferencias
58
existentes dentro de una cultura nacional, el excesivo nfasis en el estatus social y, por ltimo, la falta de tiempo y conanza. Haciendo referencia a las barreras que se vislumbran en el compartir conocimiento, visto desde el nivel organizacional, se encuentran la conectividad. La cual puede ser atribuida a una escasa viabilidad econmica, a la falta de una adecuada infraestructura y de los recursos necesarios, la poca posibilidad de encontrar un espacio para el desarrollo de reuniones tanto formales como informales y por ltimo, al medio ambiente fsico de la organizacin. El tercer nivel, donde se pueden encontrar barreras al compartir conocimiento, queda supeditado a la tecnologa, en la cual se encuentran las siguientes barreras: el poco inters en la utilizacin de las aplicaciones que ofrecen los sistemas y de las respectivas dicultades que se encuentran al tratar de integrar y modicar las bases tecnolgicas con los propios sistemas. Otra visin interesante es la que nos entregan Sun y Scott (2005), al declarar que el estudio propiamente tal de la existencia de barreras en la transmisin del conocimiento han venido siendo enfocadas desde una perspectiva de la cultura organizacional. Tomando en cuenta que una organizacin cuenta con mltiples niveles de aprendizaje, los cuales estaran representados por: el individual, el por equipos, el organizacional y el interorganizacional. Haciendo referencia al aprendizaje individual, este empezara con la intuicin y un largo proceso del subconsciente, que se encontrara envolviendo las percepciones de patrones y posibilidades. Por cuanto, si un individuo es capaz de pensar en base a nuevos patrones, el que puede retar a las normas y suposiciones de la organizacin a la cual se pertenece, entonces se podra decir que dicho individuo pasara a tener una intuicin emprendedora. Mientras que si los patrones y posibilidades se encuentran en una condicin de obligatoriedad debido a las rutinas provenientes del pasado, entonces las normas y suposiciones de la organizacin no son cuestionadas, por lo que al individuo se le pasa a atribuir una condicin de poseer una intuicin de experto. En cuanto al aprendizaje por equipos, Sun y Scott, enfatizan que si bien es cierto, el aprendizaje es individual, tambin es cierto que este puede ocurrir al interior de una organizacin, como algo de carcter colectivo adems de ser considerado como un proceso social. Por tanto, los equipos pasaran a prestar la utilidad a modo de foro de aprendizaje para los individuos. La idea de este foro pasara a ser la provisin de una oportunidad para el dilogo, el cual se podra describir como un proceso caracterizado por la pregunta y el apoyo.
59
En tercera instancia, se encuentra el aprendizaje organizacional, en el cual, el nuevo conocimiento, no solo debe ser transferido a lo largo de la organizacin, sino que adems debe ser instituido en esta. Por tanto, desde que el nuevo conocimiento ha empezado a alterar las creencias y suposiciones de la organizacin, tambin lo hace la visin del mundo que posea esta. Lo cual se puede ver reejado en los cambios que empiezan a experimentar las denominadas rutinas dominantes, adems de los diferentes procesos y sistemas existentes. Por ltimo, en el cuarto nivel, se encuentra el aprendizaje interorganizacional, donde se hace necesario, partir de la premisa que es muy difcil para una organizacin el poder desarrollar todas aquellas competencias que pueda requerir. De ah el surgimiento de las alianzas estratgicas con otras compaas, eso s, conservando las competencias centrales. Siendo esta la manera preferida que la mayora de las organizaciones opta en aras de la mantencin de la ventaja competitiva. Teniendo lugar la transferencia de informacin entre las compaas, preferentemente usando la va explcita. Ahora bien, considerando que la transferencia de conocimiento, generalmente es realizado mediante la transferencia de informacin y considerando la premisa que cada pedazo de informacin es nica y, de por s, la capacidad de generar nuevo conocimiento a travs de procesos denominados como aprendizaje de doble vuelta. Donde esta informacin es transferida a travs de los niveles de aprendizaje organizativos. El primer paso de transferencia de la informacin estara representado desde los individuos hacia el equipo y viceversa. Luego desde el equipo hacia la organizacin y nuevamente en sentido contrario. Un tercer paso se presenta entre la organizacin hacia la interorganizacin y viceversa41. Por tanto, las barreras que surgen para estas transferencias de conocimiento de carcter nico, pueden surgir desde cada uno de los niveles de aprendizaje dentro del primer paso. Es decir, desde el individuo al equipo, del equipo al individuo, del equipo a lo ancho de toda la organizacin, desde la propia organizacin hacia el equipo y nalmente, desde la organizacin hacia la interorganizacin.
41
Sun y Scott (2005) admiten que si bien es cierto existen otros pasos donde puede ocurrir la transferencia de informacin, como ellos mismos lo ejemplican, desde un individuo hacia la organizacin. Tambin es cierto que no los consideran dentro de la investigacin que llevaron a cabo, puesto que estos pasos no representaban a los foros que se dan usualmente en la organizacin donde tienen lugar el aprendizaje de doble vuelta. Tomando como ejemplo a que mucho del aprendizaje de doble vuelta y su correspondiente implementacin ocurre al interior de los equipos.
60
Tabla Pasos de la transferencia de la informacin en una organizacin42

Transferencia a Individual Individual Transferencia desde Equipo Organizacin Interorganizacin Equipo Organizacin Interorganizacin
Adems, Sun y Scott han identicado 14 fuentes de barreras, que a su vez, han sido categorizadas en niveles relevantes de aprendizaje, las cuales se pasan a mencionar a continuacin: a) Imperativos individuales, son aquellos que surgen desde las necesidades de los individuos por ejercer control y contar con una sensacin de seguridad. Por ende, los individuos tienden a crear zonas en las cuales puedan sentirse confortables en sus operaciones. Donde una zona establecida como confortable, proveera un espacio para la expresin de la propia naturaleza del individuo, crendose una sensacin de distensin y proporcionando una visin positiva de ellos mismos, como un miembro que se encuentra contribuyendo a la organizacin, Las competencias, en s, pueden explicar el carcter que hace nica a la informacin. Las carencias de habilidad, conanza al aprender y un incorrecto anlisis, son parte de los factores relevantes que se esconden tras la transferencia de informacin nica. El clima reinante en un equipo es el que se encuentra afectando la interaccin de los individuos, supeditado por el estilo comunicativo emanado por los lderes, como por ejemplo los estilos de autocracia, el democrtico o el Laissez-faire. Las relaciones del equipo, estas afectan la calidad de las decisiones hechas por el grupo. Encontrndose la particularidad que habiendo desarrollado la conabilidad dentro de las relaciones, los
b)
c)
d)
42
(Sun y Scott, 2005, p. 77) desarrollan esta tabla, la cual es una adaptacin de la matriz de aprendizaje de Crossan y Hulland.
61
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
miembros pasan a encontrarse con un aire de familiaridad, que implcitamente determina qu tipo de informacin es susceptible de ser compartida de manera confortable. La estructura del equipo est supeditada por la composicin del trato del propio equipo, el tamao de este, las restricciones temporales como el tiempo que se pueda disponer para establecer relaciones. Todos estos factores pasaran a constituirse como barreras potenciales al efectivo trabajo en equipo. Las normas del equipo son aquellas que a partir del grado de adherencia de los miembros del equipo hacia estas, pueden ser lo sucientemente poderosas para guiar al individuo a expresar un juicio diferente a partir de sus propias creencias. Pasando a ser el sistema de normas reinante en el equipo el que lleva al colectivo a identicarse como una unidad. El clima organizacional, usualmente se puede ver o sentir, adems de ser considerado como un artefacto de la cultura. Siendo la ausencia del factor psicolgico de sentir un medio ambiente seguro, para poder expresar las diferentes opiniones que se puedan tener, es lo que constituye su mayor fuente de barreras. Las relaciones organizacionales son construidas en la base de la conanza, pudiendo darse tanto dentro de un plano formal como de uno informal. Pasando adems, a jugar un papel fundamental las relaciones informales en lo que se reere al derribo de las barreras polticas y jerrquicas al interior de la organizacin. Los sistemas y estructuras imperantes en la organizacin pueden generar barreras cuando son afectados por factores de tiempo, exibilidad y complejidad. Tomando al tiempo como un determinante que podra afectar a los menores resultados al momento de tomar la solucin ptima, como tambin, disuadir la participacin en un proceso de aprendizaje cuando se ha experimentado un aumento en la carga de trabajo. Los imperativos organizacionales, estos se encuentran funcionando en los niveles administrativos, cuyas barreras por regla general, provienen de una naturaleza ms bien poltica dentro de la organizacin. El clima interorganizacional, es aquel que se alberga entre interorganizaciones, caracterizndose por no ser esttico, pero transitoriamente dependiente del comportamiento de los socios interorganizacionales. Las relaciones interorganizacionales, pueden conformarse segn la forma que adquiere el comportamiento de los individuos des-
62
m)
n)
de la percepcin interorganizacional del uno al otro. Esto se puede traducir de la siguiente manera, cuando una organizacin adopta un comportamiento competitivo, deja abierta la posibilidad que interorganizacionalmente se desconfe del desarrollo, producindose de esta forma barreras en la transferencia nica de informacin. Los sistemas y estructuras interorganizacionales son la parte formal que se interpone entre las interorganizaciones para compartir informacin. Los imperativos interorganizacionales se encuentran en la jerarqua administrativa de la organizacin con la cual se ha establecido como socia.
Otro foco de la problemtica tratada nos la entrega Pyri (2007), al mencionar, que si bien es cierto, las tecnologas de la informacin, pueden contribuir en el aumento en la colaboracin experimentada frente a un trabajo basado en el conocimiento. Debido a que la tendencia experimentada ha ido por el lado de la automatizacin y mecanizacin del trabajo, lo cual indirectamente ha facilitado a crear un mayor espacio destinado a las interacciones interpersonales, derribando a un mismo tiempo, las rutinas en las tareas realizadas. Tambin es cierto que, en la otra cara de la moneda, se suele encontrar a un conocimiento que existe dentro de la organizacin pero que es ignorado por una errnea percepcin en el revestimiento de la utilidad de las IT en lo referente a la construccin de relaciones interpersonales, mediante nuevos canales que se constituyen en paralelo a los antiguamente usados. Desde el punto de vista de la naturaleza misma de las TI, se puede dejar al descubierto su capacidad de encubrir las limitaciones naturales de los individuos, en cuanto a sus capacidades fsicas y mentales, va la eliminacin de la necesidad de comunicar. Paradjicamente, la construccin coordinada de mecanismos que sirven a una accin social compleja, va la delegacin de la autoridad y del encapsulado de la informacin. Lo cual trae aparejado un mayor rango de alternativas. Tambin, estas pueden transformarse en una exclusin para las alternativas que conllevan a la accin. En especial, en aquellas organizaciones que se basan en un uso intensivo del conocimiento43.
43
Pyri (2007) estima, que al centrarse en tener menos papeleo dentro de la ocina, produce un efecto adverso, puesto que los individuos en general, les resulta difcil de asimi-
63
Tabla Resumen de las fuentes de barreras que pueden surgir segn los niveles relevantes de aprendizaje44
Fuentes de barreras Imperativos individuales Competencias Clima del equipo Relaciones del equipo Estructura del equipo Normas del equipo Clima organizacional Relaciones organizacionales Sistemas y estructuras organizacionales Imperativos organizacionales Clima inter organizacional Relaciones interorganizacionales Sistemas y estructuras interorganizacionales Imperativos interorganizacionales Del individuo al equipo Del equipo al individuo Del equipo a la organizacin De la organizacin al equipo De la organizacin a la interorganizacin
44
lar la carencia de lo tangible. Puesto que la presencia de lo tangible no tendra sustituto. Por lo que el uso de cualquier tipo de tecnologa de las comunicaciones, sin que previamente se cuente con un plan y un adecuado entendimiento, podra tener efectos adversos en la productividad de los trabajadores del conocimiento. De ah que la totalidad de las organizaciones investigadas por Pyri, hayan contado con estrategias realistas en cuanto a la implementacin tecnolgica, adems, de ser relativamente cautos, a la hora de introducir cambios en sus respectivas polticas. (Sun y Scott, 2005, p. 86) Originalmente esta tabla fue elaborada por Sun y Scott, para representar a modo de resumen las fuentes relevantes de barreras en los niveles de aprendizaje segn su grado de importancia. Los cuales fueron determinados por la investigacin que llevaron a cabo, mediante un procedimiento Delphi. Del cual, se concluy que es un efectivo mtodo, por su carcter holstico para determinar las barreras que existen en la transferencia del conocimiento
64
1.3.4 Caso para el estudio uno En la corporacin municipal Somos lo que somos, que posee actualmente veinte colegios, en una comuna que es considera de alta vulnerabilidad y con una tasa de desempleo que bordea el treinta por ciento, actualmente se est discutiendo, el porqu de la creciente carencia de matrcula en todos sus establecimientos. Que por lo dems, es un fenmeno que se ha venido repitiendo desde los ltimos cinco aos. Uno de sus directores, Juan Mandams, se encuentra un tanto preocupado, puesto que est a un ao del retiro y, desea dejar las cosas como el las recuerda de su juventud. En un extracto de un artculo aparecido en un diario comunal, llamado El kopuchentto, el director daba las siguientes impresiones de cmo deba ser llevada la direccin de un colegio ejemplar: Cuando yo empec a trabajar como docente, a uno le exigan mucho, haba que llegar al menos quince minutos antes de empezar las actividades. Los antiguos profesionales s que eran profesionales de verdad, uno no necesitaba preguntar nada, puesto que uno lo traa sabido todo desde la universidad. Si uno preguntaba algo, era signo de que se haba pasado a ser profesor de Estado, prcticamente rasguando. Es ms yo en la actualidad, considero que en las universidades no estn enseando nada nuevo y, estos chicos necesitan de un lder que los maneje, que los haga trabajar de verdad. Debo admitir que lo que ms me molesta, es que las generaciones nuevas de profesionales, creen que basta con un simple no s, me podra explicar por favor? A la hora de hacer las contrataciones, lo que espero, es a alguien que me demuestre lo que sabe trabajando y no preguntando. Sinceramente, creo que nuestros bajos resultados acadmicos, la excesiva rotacin de profesores y la baja matrcula, son el resultado de una generacin que le ha perdido el respeto a sus mayores y a los altos valores de la humanidad. Es preciso que se nos inyecten ms recursos para revertir esta situacin!... Ahora bien, si lo analizamos desde un punto de vista de los alumnos que tenemos, son todos unos malagradecidos, los tenemos todo el da porque todos nuestros colegios estn en
65
jornada completa, les damos el servicio de colaciones y ms encima reclaman. Recuerdo un da, cuando vi a un nio haciendo puchero y sin siquiera haber probado bocado de su plato, por curiosidad me acerqu y le pregunt qu le pasaba. Me dijo que no quera comer porotos; entonces le pregunt qu haba comido el lunes y me dijo porotos, en una segunda pregunta me respondi que incluso le haban gustado. Le pregunt por el martes y me dijo lo mismo, que haba almorzado porotos y que saban bien; mircoles y jueves tambin haban sido porotos y se los haba comido. Y, el viernes, el nio ya presentaba problemas en mi opinin personal, es un tema de actitud, no agradecen nada. Por otro lado, el director despus de varias horas de discusin con otros directores pertenecientes a la misma corporacin, acept la nocin de recibir en sus respectivos establecimientos, a una experta en gestin del conocimiento, la seorita Linda Mattea, graduada con honores de la prestigiosa universidad Somossekos. Das antes, cuando dio su entrevista con el jefe de la corporacin y se le pidi que explicase brevemente, su opinin frente a los hechos y qu tendra ella que hacer para revertir tal situacin, sus palabreas fueron: No creo que sea un tema de obtener ms recursos, generalmente las organizaciones pierden oportunidades y calidad en lo que hacen, porque no saben trabajar en equipo, muchas veces se guardan lo que saben, pensando que el conocimiento es poder y, que este se pierde, cuando se comparte, otras veces, el problema es del lder, puesto que ejerce un estilo autoritario, que desea controlarlo todo; lo cual impide que la gente quiera colaborar y que se guarden para s, lo que saben. Una vez que ya se tiene una cultura corporativa favorable para la gestin del conocimiento, es que podemos empezar a compartir y crear conocimiento nuevo que se adapte a las necesidades de toda nuestra comunidad escolar y, con esto, revertir la continua baja de matrcula que han ido experimentando los establecimientos educacionales de la comuna. Se tiene, entonces, a partir del extracto de ambos relatos, dos visiones totalmente diferentes de cmo debe ser enfrentada la situacin.
66
Por tanto: a) Cmo es que Linda Mattea habr de producir los cambios necesarios para revertir los actuales resultados y, a su vez, contar con la ayuda de Juan Mandams? Cul es el estilo de liderazgo que ambos debiesen compartir? Ser posible que Juan Mandams pueda traspasar sus conocimientos al profesorado, antes de que pase a retiro? Qu clase de conocimiento debiese ser creado y traspasado para revertir la baja matrcula de la institucin? Cul sera el lugar indicado para que ocurriese el traspaso del conocimiento? Ser posible, construir una cultura organizacional que simiente el camino a la utilizacin de la gestin del conocimiento? Podr Linda Mattea contar con un proyecto de mejora, con bases en gestin del conocimiento y, sin el apoyo de Juan Mandams?
b) c) d) e) f) g)

Gestion Del Conocimiento

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestion Del Conocimiento

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

Unidad I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

Nonaka y Takeuchi (1999), pg. 7

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

(Choo, 1999, pg. 277). (Muoz-Seca y Riverola, 1997, pg. 56).

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

Figura Modelo SECI17

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).

(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

Figura Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas19

(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

Huang, Lee y Wang (2000) p. 145

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

Figura El diamante de la gestin del conocimiento segn Riesco Gonzlez24

(Riesco Gonzlez, 2006, p. 71). (Riesco Gonzlez, 2006, p. 71).

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

(Botkin, 2001, p. 291).

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

UNIDAD I EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIN HACIA LA ORGANIZACIN

Tabla Pasos de la transferencia de la informacin en una organizacin42

GESTIN DEL CONOCIMIENTO CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI