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221133
SEMINARIO DE INVESTIGACION
A' PROBLEMAS
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ALUMNAS:
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.*........................... O b j e t i v o s d e l a I n f o r m t i c a ...................... Pollticas del Area de Infonrtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pnlisis del Sistema del Area de Informtica . . . . . . . . . . . . . . . . Estructura de los Servicios, Areas Usuarias y Cobertura Gxgrfica. .
Filiales Corporativas
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A r e a s q u e r e q u i e r e n d e l a F u n c i 6 n d e Informtica.. Sindicato d e Telefonistas de l a Repblica Mexicana NTECEDENTES DEL DIAGNOSTICO Enfoque General Enfoque IAGNOSTICO ENERACION DE ALTERNATIVAS ELECCION DE ALTERNATIVAS VALUACION EX-ANTE MPLANTACION implantacin d e l Programa de Capacitacibn
37 42 43 44 49
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................................... E s p e c f i c o ...............................
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rar la interaccin que se da en todos los niveles y sectoresdentro un pas, que funge como sistema de mliltiples subsistemas en el mbito poltico, econmico, cultural, familiar,etc. Por esta razn al observar que la corporacin TELMEX - juega un papel muy importante en el subsistema servicios, y ms an en el sector de las comunicaciones, consideramos que el ptimo, o por el contrario, deficienLt servicio que propor ciona, afecta a toda la sociedad en conjunto. Partiendo de esta premisa determinamos que al desarrollar este trabajo de investigacin en TELMEX, presenta la posibilidad de lograr nuestro objetivo, este e s , aportar diversas alternativas desolucin ante las posibles disfunciones que detectemos,
PO--
dr parecer no muy vlido este juicio a priori, pero al argu mentar que en cualquier tipo de organizacin por muy saludable que se encuentre, siempre presentar deficiencias, no - consideramos que esta sea la excepcin. Una vez que se determin la empresa objeto de estudio, partimos a aplicar en el desarrollo de la investigacin la metodologa del Dr. Felipe Ochoa. El primer punto; anlisis del sistema ofrecemos un panorama general de lo que es la em presa, sus objetivos, polticas, sus componentes, su organizacin, Cmo se encuentra distribuida y el tipo de servicio\
el area de cmputo,
nistracin.
fase, Evaluacin Ex-Post, que de alguna manera describe el funcionamiento de toda la organizacibn, no perdiendo
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escen -
cvia de la investigacin, el sector de inforrndtica.Inmediata'mente despus a s , poder generar alternativas d soliicin, - posteriormente hacer u n a evaluacin que nos ayude a detectar cules son las ms viables y proceder a su seleccin. La implantacin, como penltima etapa, representa la - culminacin de las fases anteriores a esta, donde se determi nan las directrices a seguir con el objeto de minimiisr las disfunciones detectadas durante el anlisis de la investigacin. El control como Gltima fase, nos enmarca los lineamientos a seguir visualizando posibles desviaciones y a s a p l i - car medidas preventivas y correctivas con el objeto de loggrar l o s resultados esperados. Finalmente se encuentran contenidos l o s anexos que sir vieron de apoyo para la realizacin del presente.
1
u
gracias
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fin se public el primer directorio telfnico. Con 800 nombres de suscriptores, todos d e la ciudad de Mxico.
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I
En 1888
la Secretaria de Comunicaciones y Obras Pblicas le otorg la primera concesin que permiti la instalacin de casetas pblicas. Pocos aos ms tarde, dicha empresa cambi su ray
M-
zn social a Ca. Telefnica y Telegrfica Mexicana, S.A. as fu como se le conoci hasta 1950. xico otra compaia, la L. M . Ericsson En 1 9 0 4 , lleg a
Esta, al estahlecer-
se, empez a trabajar con slo 500 suscriptores. Y al igual que la primera, tambin cambi su razn social poco tiempo despus por -presa
de Telefonos Ericsson, S.A.
to revolucionario, para 1914 ambas compaias haban aumentado el nmero de telfonos existentes a 25,000. En 1924, Telfonos Ericsson inauguij la primera central telefnica automtica
de
Telegraph Co.
4
Este ltimo se inaugur el 29 de Septiembre
d e 1927,
-
con una llamada entre el Sr. Gral. Plutarco Elias Calles, Prg sidente de Mxico, y el Sr. Calvin Coolidge, Presidente de los Estados Unidos, desde sus respectivas capitales.
dos sistemas que a esa fech,a operaban el el pas, en 1 9 3 6 se iniciaron l o s estudios necesarios y seis aos ms tarde s-tos se llevaron a la prctica tanto en las lneas de larga distancia como locales, con excepcin d e l Distrito Federal. El 23 de Diciembre de 1947 se constituye Telfonos de
Mxico, S . A . ,
concesiones otorgadas a la C i a . de Telfonos Ericsson,S.A. proporcionando el servicio p o r primera vez el 1" de Enero 1 9 4 8 y poniendo en operacin un sistema que constaba de 1 3 9 , 0 0 0 -aparatos telefnicos. En este ao se inaugura la intercomuni-
En el
ao de 1950,
dose la fusin de l o s sistemas administrativos en bien del pblico usuario. Un grupo de mexicanos decidi adquirir Telfonos de Mxico, S . A . con el objeto de que un servicio de tanta importancia
El da 20 de Ago5
pas
a integrarse del campo estatal de la Economa al transformarse en esa fecha en una empresa de participacin estatal mayoritaria.
mtica, ha permitido alcanzar un nivel tecnolgico a la altura de las naciones ms avanzadas en el campo d e la telefona.
LADA se ha estado introduciendo gradualmente en las ciudades
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2967
y en la cis
En 1970 se extendi a LADA 91 y 92 a travs de la Red de microondas en donde una e s larga distancia automtica de te16 fono a telfono y ia otra es ei servicio de Larga distancia de persona a persona y por cobrar de persona a persona. Otros servicios que brinda l a empresa son; LADA 95 larga distancia automtica a Estados Unidos y Canad de Telfono a telfono, LADA 96 larga distancia ?utomtica a Estados Unidos
i
por cobrar. Con este servicio se agilizarn las comunicacio-nes de larga distancia entre las empresas y sus clientes, p r o veedores y empleados.
L a s empresas suscritas a este servicio
tendrn una linea exclusiva pra recibir s l o llamadas de larga distancia por cobrar.
F
ANALISIS DEL SISTEMA
Telfonos de Mxico, S . A .
de C . V .
estatal, cuyo objetivo principal1 e s satisfacer las necesidades de comunicacin telefnica d e l pais a travs de l a red nacional e internacional.
ENTORNO
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DE LA CORPORACION
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A R E A S
FUNCIONALES
DIRECC.
GRAL.
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DIRECCION DE PLANEACION
SERVICIOS A '
DIRECCION DE
ADMlNlSTRAClONi
Como se puede observar, las Areas Funcionales se encuentran divididas en las cinco direcciones antes citad.as :
X I O N GENERAL
De l a Direccin General, emanan en forma coordinada: liderago, direccin y control a l a compaia en aspectos estratgicos, o
peracionales y representativos, as como el desarrollar objetivos a largo plazo, para aprobacin por el Consejo de Administracin.
encarga del desarrollo de sistemas de cmputo que manejan l a b a se de datos, alimentando as mediante sistemas informticos de acuerdo a los requerimientos de todas las reas que conforman l a corporacin TELMEX.
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Asegura el desarrollo e implementacin de los planes aprobados por la Direccin General, mediante el d.iseo, adquisicin instalacin y puesta en servicio de l a planta telefnica necesa ria.
Propone los objetivos, estrategias y polticas <e servicio a clientes y de ingresos para implementarlos en su oportunidad, asegurndose que se provea el servicio segn la calidad deseada por la Direccin General y sujetndose a los estndarer estable cidos.
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Contar con una polftica tarifaria que tienda a ilismi.nuir el subsidio entre servicios, para poder tener un nivel estable de mayores recursos propios, para as1 financiar el crecimiento , con menor endeudamiento externo. Tener una poltica d e nuevos servicios, que genere a mediano plazo nuevas fuentes d e ingresos para disminuir presiones tarifarias sobre todo a los servicios d e Lada, aprovechE?do el potencial que la tecnologa en teiecDmunicaciones ofrece. Implantar el TELMEX una nueva forma de enfocar el servicio internacional que ha sido de gran ayuda para superar la crisis, al haberse convertido en el principal generador de utilidades y divisas pero de un alto riesgo por su vulnerabilidad a l entorno, su dependencia y su grado de concentracin que es necesario disminuir.
respuesta a l o s cambios, ya que el cumplimiento de las premisas de crecimiento utilizadas para este periodo crtico es vital para mantener el equilibrio de la estrategia y poder recuperar el crecimiento. Detectar y conocer mejor las necesidades de l o s usuarios para mejorar la calidad de servicio y proporcionar una atencin ms efectiva ya que eiios representan ei nercado, por io tanto la estabilidad de los ingresos de la empresa. La empresa revisar anualmente el diseo de las tareas del personal a fin de que proporLione una productividad y una s a , tisfaccin mxima as como el'ambiente de trabajo para que cada I
mentos d e productividad mejoren la satisfaccin de la base traba jadora en adicin a l o s incrementos gubernamentales de remuneracin en empresas paraectataies. mantendr una rentabilidad antes de interekes e impuestos para garantizar el no necesitar sulnsidios para S I I opera- cin.
Se
in
Telfonos de Mxico a travs de la Direccin de Servicios al cliente, proporciona atencin a clientes y usuarios. Esta Direccin se compone de : Gerencia Regional, Gerencia de Arear Gerencia Comercial, Jee de Planta Exterior, Jefe de Trfico y J e fe Administrativo, esta estructura se encuentra suhorginada de la Subdireccin de Divisiones Forneas.
SUBDIRECCION DE DIVISIONES FORANEAS.
Debido a la gran extensin territorial que cubre, s e encuen tra compuesta por cuatro divisiones:
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La Divisin Occidente cubre los Estados de: BAJA CALIFORNIA SUR *COLTMA *NAYARIT
* S INALOA
* SONORA
*JALISCO MICHOACAN
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AGUASCALIENTES GUERRERO GUANAJUATO HIDALGO MORELOS QUERETARO ZACATECAS MICHOACAN TAMAULIPAS ESTADO DE MEXICO TLAXCALA VERACRUZ DISTRITO FEDERAL PUEBLA JALISCO
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Delegaciones de Cuajimalpa, Tlhuac y Milpa Alta. La Divisin Oriente cubre los Estados de:
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Telmex ha crecido tanto en su estructura organizacional, cg mo por el apoyo de empresas filiales. Las empresas filiales se Fan ido integrando corpqrativamente bajo los criterios de descentralizacin administrativa, rescg te de concesiones y en general, por la necesidad de cont.ir con organizaciones flexibles para desarrollar actividades complementarias ai servicio telefnico. Hace 7'5 aos fue el inicio de una nueva dinmica EC la corporacin TELMEX. En 1 9 2 4 se fund la primera filial; la Compaa de Telfo-nos y Bienes Raices. . Alquiladora de casas se incorpor en 1943. Estas dos emprg cas son propietarias de l o s bienes races de Telfonos de Mxico, siendo ALDECA la propietaria en fronteras y costas, CTBR la propietaria en el resto del pais. El grupo Anuncios en Cirectorios, adquiri en agosto de 1 9 6 4 Imprenta Nuevo Mundo y Editorial Argos, quedando constituidas en su forma actual en 1965. Entre las constructoras, la ms antigua es cydsa, que fu fundada en 1 9 4 9 y adquirida por TELMEX en 1 9 6 9 . Teleconstructora fu constituda en 1 9 6 4 y adquirida por TELMEX en 1 9 6 9 . el grupo CONTELMEX est formado por seis empresas; tres se dedican a la construccin y tres a servicios. Este grupo adquiri su primera empresa en 1 9 6 8 y la ltima en 1 9 7 2 . Respecto a las telefnicas, l a Telefnica Nacional f u ad-quirida por l a empresa en Diciembre de 1 9 7 4 y Telfonos del Noroeste, pas a formar parte de l a 'Corporacin Telfonos de Mxico en diciembre de 1 9 7 7 . Impulsora Mexicana de Telecomunicaciones , dedicada a eectuar estudios de mercado e ingeniera de redes, se constituy en mayo de 1 9 6 1 . Ingeniera de Proyectos, se integr a la corporacin en 1 9 6 6 .
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En el mes de octubre de 1980, Directorios Profeslonales, del Grupo Anuncios en Directorios, cambi su giro para ?editarse a la radiotelefona mvil y en a g o s t o de 1 9 8 1 , comenz su primera etapa de operacin. De esta forma TELMEX, inicia la prestacin de este servi-cio, tan ligado a su giro principal. En julio de 1982 Mitel de Mxico qued constituida, como la primera coinversin dentro de la corporacin TELMEX, con la empresa canadiense Mitel Corporation, para apoyar l a estrategia de TELMEX en este campo. En total el grupo filiales lo constituyen 24 empresas, que en conjunto, ocupan el octavo lugar en capital contable, el trg ceavo en personal empleado y el dcimo noveno en activos totales, entre las 500 empresas ms importantes del pais. SERCOTEL, que es duea de todas las acciones de las empresas filiales corrige problemas y tiene como objeto exclusivo el con troiar a las empresas filiales, no tiene personal y est inte-grada nicamente por su Consejo de Administracin. Las bases para llevar a cabo la creacin de esta empresa fueron las de constituirla aportndole como capital social, las acciones de las sociedades que actualmente son propiedad de Telfonos de Mxico. Con esta nueva estructura, todas las filiales reportan directamente a la Controladora y,Telfonos de Mxico tiene como inversin y control directo niciamente a CERCOTEL.
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I
Debido a que la informtica tiene como meta principal satis facer las necesidades de informacin d e la empresa a t r a v s del uso de equipos de procesamiento de datos vigilando y coordinando el diseo e implantacin de sistemas mecanizados y la eficiente administracin del proceso electrhico de datos. Por tal motivo
\
Detectar y conocer las necesidades de L a s diferentes 5-reas de l a empresa que requieran de informtica para proporcio-nar el servicio adecuado. * Mantener la utilizacin de la capacidad de los equipos a un nivel que garantice el servicio de informtica en sobrecargas
dependencias del Gobierno Federal para coordinar polticas en materia de informtica. * Cumplir con las normas que el Gobierno Federal fije en
materia de informtica. i * Buscar el mximo aprovechamiento de los recursos inform5 ticos mantenindolos a un costo razonable. * Tener el conocimiento del avance en materia de informti ca adoptando la tecnologa m c avanzada y %:?nveniente para l a em presa, tanto en software como en hardware, para apoyar el desa-rrollo d e la misma. La adquisicin del software y del hardware deben contemplar un estudio d e costo-beneficio, que adems deber estar presupuestado y planeado. * Contar con el debido respaldo en los equipos de p r o c e s o de datos. * Mantener al personal actualizado tcnicamente mediante
ia capacitacin constante.
dencia de personas. Desarrollar los sistemas mediante mdulos simples con l o s que se obtengan resultados a corto plazo, sin perder de v i s ta su integracin ai sistema y ai I Programa institucionai.
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sa y con cobertura nacional con l a creacin de 4 centros de cm puto divisionales y 50 centros de rea describiendo a continuacin sus caractersticas.
El centro que actualmente est en funcionamiento (Centro
Corporativo) dar servicio a l a Divisin Metropolitana y a l o s Sistemas Corporativos, adems apoyar a l o s centros divisionales enviando y recibiendo informacin as como dando respaldo de pro cesos crticos.
Los
sistemas correpondientes a cada Divisin, adems apoyarn a l o s Centros de rea sirviendo como enlace en el envio y rycepcin desde y hacia l o s centros de rea.
Los Centros de rea contarn con servicio de terminales
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*
Estos centros de rea estarn operados bajo la responsabili dad de l o s ucusarios finales.
La cobertura geogrfica a nivel nacional excepto el estado de Baja California Norte ( T E L N O R ) y1 la poblacin de Monclova,
,
Coah. ( TELNAL)
PUEBLA
AREAS AJENAS
Las reas que contarn con terminales inteligentes sern las correspondientes a la organizacin administrativa.
Adicionalmente se rporcionarn servicios de cmputo para 12. -tbores de investigacin especficas a travs de terminales dotadas de una capacidad limitada y predeterminada de cmputo.
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O
0
En todos los proyectos especiales que requieran el uso de computadores, se interviene proporcionando lo necesario de - ~ O S servicios informticos, ~ O S princiapies son:
EDICION DE DIRECTORIOS POR FOTOCOMPOSICION: , Se proporcionan todos sus servicios administrando un centro
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Se proporcionan los recursos informticos necesarios para ia explotacin de l o s paquetes requeridos para la planeacin, creacin y mantenimiento del software especifico.
* SISTEMAS DE MICROFIMACION:
Se proporcionan todos l o s servicios informticos en relacin
*
con
tica K.O.M.
ORDEN DE SERVICIO:
MT--72
grabadora de cassettes,
iNG. DE SISTEMAS YNALISTA TELEINFORMATICA ?ROGRAMADOR ZNALISTA PROGRAMADOR 3PERADOR ZAPTURISTA 30DIFICADOR YDMINI STRATIVO ?ERSONAL EN ENTRENAMIENTO SUBDIRECTOR DE INFORMATICA Y SISTEMAS 3ERENTE DE SISTEMAS Y PROGRAMACION JEFE DE ANALISIS (PROYECTOS ADMINISTRATIVOS) JEFE DE PROGRAMACION 3ERENTE DE OPERACION JEFE DE CAPTURA JEFE DE OPERACION DE COMPUTADORAS JEFE D E INVESTIGACION Y DESARROLLO JEFE DE EVALUACION DE EQUIPO WPERVISOR DE PROGRAMACION DE TRABAJOS DE ?ROGRAMACION PROGRAMADOR DE TRABAJOS DE OPERACION 2ONTROL DE ARCHIVOS,CINTAS Y DISCOS 4UXILIAR CINTOTECA JEFE SECCION OPERACION REGISTRO UNITARIO SUPERVISOR CODIFICACION DIRECTORIOS PROGRAMADOR DE SISTEMAS 3PERADOR COMPUTADORAS B 3PERADOR COMPUTADORAS A JEFE DE CONTROL 3PERADOR REGISTRO UNITARIO 4UXILIARES DE CONTROL ZAPTURISTAS DIRECTORIOS JEFE DE ANALISIS (PROYECTOS TECNICOS) SUPERVISOR DE TURNO SUPERVISOR DE CONTROL
11 13 74 8 5 1 1 1 1 1 1 1 1
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DIRECCION
O
GENERAL
Regir la empresa conforme a l a s normas establecidas y a la poltica que el Consejo de Administracin determina en lo gg neral y en asuntos o situaciones especiales. Coordinar, dirigir y vigilar las labores de las diferentes ramas en que se subdividen las actividades de la empresa pa ra que mediante su ejecucin, sta se mantenga en una situacin financiera estable y acorde con l o s accionistas.
O O
Colabora con organismos del Sector Pblico y Privado en el disefo de Planes Nacionales de Expansin que sean congruen-O
tes con l o s objetivos de Desarroolo de la Infraestructura Econh mica del Pas. Elabora estudios de mercado para determinar, bajo dife-rentes estructuras tarifarias, cul es la demanda del servicio telefnico y su ubicacin geogrfica.
O
poner objetivos y la tasa de crecimiento necesarfa para el lo-g r o de l a expansin y diversificacin del servicio deseado.
O
* Eva1u.s.r todos
* Proponer alternativas de estructuracin del sistema, de tipo y capacidad de equipo y de satisfaccin de demanda. la
* Consolidar
tegral de la empresa.
Mantener informacin sobre el progreso tecnolgYco en mate ria de Telecomunicaciones en el mbito nacional e internacional DIRECCION DE SERVICIOS A CLIENTES O Propone a la Direccin General los ohjst.ivos de la Direccin de Servicios a Clientes, desarrolla l o s planes correspon- dientes y contribuye a los planes integrados de la empresa. Supervisa que la contratacin e instalacin de nuevos ab2 nados se lleve a cabo de acuerdo a l o s planes, que el proceso de
O
contratacin y que se elaboren y actualicen instructivos perti-nentes. Supervisa el desarrollo y realizacin de planes de promocin, contratacin, venta, instalacin, mantenimiento y desarrollo personal.
O
Asegura que la empresa goce de una buena imgen frente a l pblico y que se obtenga ia informacin necesaria para evaluarla y mejorarla.
O
Osupervisa ia operacin y mantenimiento de ia planta telef nica de modo que se cumpla con l o s objetivos y planes acordados con la Direccin General de la manera ms eficiente posible.
dos de la manera ms eficiente y que el rendimiento de l a s opera ciones en ia planta telefnica sean a i mximo.
O
Fija ndices de calidad de servicio y eficiencia de opera cin de acuerdo con los objetivos fijados por la Direccin General de manera que sean tiles para elaborar planes y medir el d g sempeo. Supervisa que el trfico de las llamadas telefnicas cumpla con l o s estndares de calidad y rapidez establecidos y que s e desarrollen y apliquen mtodos para medirlo y distribuirlo d e ia manera ms eficiente.
O
O
DIRECCION DE EXPANSION Y PROVEEDURIA Dimenciona, proyecta, instala. y supervisa todas las construcciones relacionadas con la planta teleC25nica, tales como: obras civiles, conmutacin, redes, fuerza, transmisin, con el -fin de cumplir con l o s programas de expansin aprobados por l a al ta direccin.
O
Vigila que la expansin se desarrolle de acuerdo a l o s oh jetivos trazados de tiempo, costo y calidad.
O O
plimiento de l o s programas de expansin. Ubica l o s materiales y equipo en l o s lugares y en el ti-empo debido para su construccin.
O
Vigila el abastecimiento oportuno y adecuado a l o s almacg nes de los materiales necesarios para la construccin, repara -O
un
Estar pendiente d e l desarrollo d e nuevas tecnoloqfac para Elabora l o s programas de obras a 3 aos. Vigila las recomendaciones que l o s Comits internaciona--
les elaboran en materia de Telecomunicaciones. DIRECCION D E FINANZAS Y ADMINISTRACION Propone y acuerda con la Direccin General l o s objetivos, estrategias y polticas para la obtencin y administracin de los recursos financieros, humanos y de informtica, implementanO
do y vigilando su cumplimiento. Establece y coordina las funciones y responsabilidades de contabilidad, auditoria y facturacin, asi como asisttncia para la administracin de ingresos, egresos, activo, pasivo y flujo O
de efectivo. Define l a poltica fiscal de la empresa, y asayira que e s ta cumpla cabalmente con sus obligaciones en esta materia.
O
OTener oportunamente l o s recursos financieros para llevar a cabo las operaciones de la empresa, a s conservar y controlar el capital obtenido.
0
contratos que aseguren costos financieros mnimos y que manten-gan una situacin econmica estable de l a empresa.
O
rida respecto a los resultados y aplicaciones efectuadas, as1 cs mo la elaboracin de presupuestos. Investiga, implementa y coordina las necesidades de infor macin, as como optimizar el uso de diversos sistemas de inforO
t c n i c a s dc! i n f o r m a c i n .
O
na y efectiva que defina claramente las Funciones y responsabilidaOF;7sr as como de los medios apropiados de control y comunicacin.
o
En enero de 1984 se desarroll en la Subdireccin de Infor-mtica un documento denominado "Programa Institucional del Desa-rrollo Informtica" en donde se presentan los objetivos, polti-cas, estrategias y funciones del rea. La misin de la Subdireccin es: I1Satlsfacer las necesidades de informacin de la empresa a travs del uso de adecuados equipos de procesamiento de datos, vigilando y coordinando el diseo e implantacin de sistemas mecanizados y la eficiente admini-stracin del proceso electrnico de datos".
Funciones de la qerencia de operacin
La misin de la Gerencia d e Operacin, consiste en: "Supervisar que sea eficiente l a realizacin del procesa miento electrnico de l a informacin"
La
tanto internas como externas: *>Tiene relacin con la Gerencia De Sistemas para autorizar la captura de informacin que dicha Gerencia requiera, as como el tiempo de mquina cuando se trata de procesos especiales no pro-gramados. As mismo se relaciona con FIS para la actualizacin de
l o s sistemas nuevos y su asentamiento formal (manuales).
En trminos con proveedores de equipo como IRM, BOURROUGHS,UNISYS en io relacionado con el servicio de mantenimiento de equipo y renta del mismo (negociacin de precios de renta). con dichas compaas es adecuada. **Tiene La relacin -
3 3
Funciones de operacin Directorios En Operacin Directorios selleva a cabo una estadistica de
productividad a nivel individual y grupal, esta consiste en que diariamente cada capturista anota en un registro el nombre del trabajo que sesarroll, el tiempo trabajado y l o s registros ya sean grabados o verificados. Semanalmente la supervisora concentra l o s datos anteriores y elabora un documento en donde establece la productividad individual y el lugar que ocup en esa semana la produccin lograda respecto al resto del grupo, este reporte se circula a todas las capturistas para que estn conclientes de su rendimiento. Acompaado al reporte la supervisora sostiene una pltica con las personas que bajaron su nivel, para mctivarlas a que aumenten o para felicitar a las que mejoraron su rendimiento. Posteriormente se utiliza este reporte p z r a la evaluacin anual del desempeo. Cabe sealar que dentro del estudio desarrollado por la Subdireccin de "Programa Institucional de la Funcin d e Inf-rmtica" en donde s e presenta la Estructura Orgnica a la que se quiere llegar en 1 . a Suhdireccin. Otras funciones de la Subdireccin de Informtica son las -siguientes:
* * Define las necesidades presentes y futuras de informacin en
las diferentes reas y niveles de la empresa, con la informacin que se requiera para optimizar sus decisiones y accin, facilitan do la planeacin, la direccin y el control-.
l o s sistemas y procedimien--
tos necesarios para la recoleccin sistemtica de los nmeros y hechos disponibles, procesando l o s datos y generando la informa-cin de manera que s e asegure el. uso efectivo d e la misma, y se facilite el desarrollo de las operaciones necesarias para el lo-gro de l o s objetivos.
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y efecta la coordinacin de grupos de trabajo capaces de desarrollar sistemas tiles a toda la organi-
* * Propone la formacin
zacin con la participacin de elementos directivos y ejecutivos de todas las reas afectadas, de modo que se logran adaptar a
rentes proyectos de sistemas, definiendo los beneficios que puedan derivarse en relacin con l o s objetivos, proporcionando ha-ses realistas para el establecimiento de prioridades.
* * Desarrolla sistemas automatizados inteyzales, de mode de sa-tisfacer las necesidades de las diferentes reas de la empresa, de acuerdo con un PLan Maestro de Sistemas.
* * Dirige, supervisa
evala el esfuerzo de sistemas desarrolla dos por el grupo de analistas y programadores, propiciando la es peciaiizacin y su mejor capacitacin.
d e procesamiento d e
datos, vigilando la eficiencia en la utilizacin de los rec::irsos humanos y materiales e implementando lcsms adecuados sistemas de control, que aseguren la confiabilidad y oportunidad de la in formacin.
conomicamente segn las necesidades presentes y futuras de l a em presa, considerando las caracteristicas de compatibilidad con I
I
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La Direccin de Informtica funciona mediante informacin concentrada, clasificada, seleccionada y comparada para tener un panorama del funcionamiento de la empresa con e1 oSjeto de coordinar, dirigir y vigilarla.
\ paLa pianeacin funciona mediante informacin proyectada ra llevar a cabo l o s planes y hacer simulaciones que le permi-tan proponer alternativas.
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humanos, esta funcin se apoya en la informtica d e b i d o a l a ne cesidad de calcular alternativas con oportunidad para la toma de decisiones administrativas y financieras.
PRIMER SRIO. DE ORGANIZACION Y PROPAGANDA SRIO. DE PREVISION SOCIAL PRIMER SRIO. DE PREVISION SOCIAL SRIO. DE INSTRUCCION Y DEPORTES PRESIDENTE DEL COMITE NAL. DE VIGILANCIA
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SRIO. DE RELACIONES Y ACTOS PDTE. DE L A COMISION NAL. DE HIGIENE Y SEGURIDAD PDTE. DE LA COM. NAL. DE FOMENTO EFPORTIVO PRIMER SRIO. COMISION DE FOMENTO DEPORTIV~ SEGUNDO SRIO. NAL. DE FOMENTO DEPORTIVO PDTE. DE LA COMISION AUTONOMA DE JUSTICIA PRIMER SRIO. COM. AUTONOMA DE JUSTICIA SEGUNDO SRIO. COM. AUTONOMA DE JUSTICIA PDTE. DE LA COMISION NAL. AUTONOMA DE HACIENDA PRIMER SRIO. COM. NAL. AUTONOMA DE HACIENDA DIRECTORA DEL C.A.T.T. PDTE. COM. NAL. DE ESTUDIOS ECONOMICOS PRIMER SRIO. COM. NAL. ESTUDTOS ECONOMICOS
A TELMEX le corresponde garantizar una parte importante de las comunicaciones, en nuestro territorio nacional y hacia el mundo entero. El Sindicato es la parte medular para el logro de l o s objetivos, l o s puestos tienen como finalidad apoyar al personal de confianza en todas las labores tecnicas.
Los puestos de sindicalizados tienen 134 categorias que
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7. Esp. de L . D .
contruccin
10. Esp. de comercial 11. Esp. de oficinistas 12. Esp. de taller equipo telefnico 13. Esp. d e oficinistas tec. advos. forneas 14. Esp. oficinistas tcnicos 1 5 . Esp. guarderas 16. Esp. de intendencia 17. Esp. de impresos 18. Esp. de secretaria general 19. Esp. captacin de datos 20. Esp. de finanzas 21. Esp. de choferes 22. Esp. automotriz 2 3 . Esp. de archivo 24. Esp. planta exterior 25. Esp. recepcin de redes
26. Esp. de ingeniera proyectos redes 27. Esp. de operadora L.D. internacional 28. Esp. de operadora L.D. nacional 29. Esp. de auxiliar de jefe en trfico 30. Esp. de registro y control de rdenes de servicio.
El rgano legal del Sindicato es el Contrato Colectivo de Trabajo que celebran por una parte TELMEX como patrn, y el Sindicato de Telefonistas de la Repblica Mexicana como el represen tante de l o s trabajadores.
El Contrato Colectivo tiene 32 capitulos divididos en 182 clasulas que abarcan aspectos como la diferenciacin de l o s --
!,
dos cumplen funciones operativas y de mantenimiento. Otro aspecto dentro del C . C . T . es la fijacin de los Dere-i chos y obligaciones de la empresa y sus trabajadores. El captulo I11 y IV se refieren a los trabajadores de plan ta y a la obligacin de la empresa de dar a conocer al Sindicato las vacantes que ocurran dentro del escaliF'n. El siguiente capitulo es sobre l a separacin del trabajador, que 'biei? puede ser por renuncia o por expulsin. El escalafn, es tratado en el c L guiente captulo y tiene 1 5 ciasuias que inician con ia antique dad y se detallan los derechos que se logran desde el ingreso a a empresa. En algunas ocaciones el trabajo requiere de personal eventual que goza de garantas; como el servicio mdico y presta ciones econ6micas. Es obligatoria la capacitacin y el adiestra miento de l o s trabajadores, segn la Ley Federal del Trabajo, es te aspecto se encuentra contemplado dentro del C . C . T . Los re-quisitos para el ingreso y reingreso son contemplados en el capi tuio XI y XII, as como l o s trmites en l o s cambios o permutas. La jornada de trabajo puede ser en horas corridas o en horarios discontnuos, dependiendo esto de las necesidades de la empresa. El tiempo extra, vacaciones, descansos y permisos abarcan l o s captulos XIV, XV, XVI y XVII. Para la parte de los salarios se toma en cuenta el lugar de residencia y la categora del trabaja dor. El Fondo de Ahorro es una de las prestaciones que gozan l o s trabajadores y que les redita muy buenos ingresos. Para el rubro de la previsin social se cuenta con el servicio del Seguro Social, cuya cuota se obliga id empresa a cubrir y en el caso de no existir el servicio en algn lugar, cubre la totalidad de los gastos. Los riesgos profes'ionales no pueden faltar debido al tipo de trabajo que se realiza dentro de la empresa, como es ei contacto constante con energa elctrica. Las jubilaciones se rigen pro una tabla en la que se encuentran los aos de servi cio y el porcentaje respectivo. Otras prestaciones que brinda la empresa estn contempladas en la clasula 163 que toca la -Higiene y Seguridad dentro de l o s lugares de trabajQ. Se cuenta
',
\
adems con un departamento de asesora legal pra casos d e accidente, pago del 50% de la renta del aparato telefnico, pago de viticos a trabajadores que requieran trasladarse fue'ra de la ciudad. Es convenio de la empresa y sindicato, la deauccin de cuotas sindicales, caja de ahorro y el seguro mutualista. La e n seanza de materias como ingls, maemticas, contabilidad y aritmtica son impartidas sin costo alguno para los empleados. Y como ltimo punto tratado en el C.C.T. est el de l o s conflictos que deben ser del conocimiento de l o s delegados de departamento o seccin. Otro libro normativo es el Reglamento Interior de Trabajo que seala en detalle los requisitos del ingreso y del puesto que se solicite. Los horarios de entrada y salida, los pero-dos de descanso, lugar y dia de pago. Las funciones de la ComL
sin Mixta de Higiene y Seguridad. L a obligacin de la empresa de proporcionar a l o s trabajadores materiales y ropa de seguri dad para el desempeo de sus labores. La ltima parte es un instructivo de qu hacer en casos de accidente y como auxiliar a un herido.
La demanda de servicios se ha extendido a todos l ? s niveles de la poblacin y de esta manera vemos que los sectores industrial, comercial y financiero dependen 'en una buena parte de un servicio telefnico de buena calidad, adems de otros sofisticados servicios que solicitan.
El sector residencial es un creciente demandante, y an
el sector rural solicita un servicio telefnico bsico que le permita satisfacer sus necesidades ms urgentes. En resumen, la sociedad en general ha evolucionado, de tal manera que su dependencia de servicio telefnico es creciente, y si este es de mala calidad, impacta negativamente en todos lo niveles, frenando el desarrollo del pas al convertirse en un 'cuello de botella' de las actividades cotidianas.
El pblico usuario conoce el deficiente servicio que
I
ms agresivas de l o s
'I
Tradicionalmente,en las empresas telefnicas, l o s parsmetros de calidad han sido la base para el dimensionamiento de la red telefnica
Los esfuerzos para detectar la calidad del serv,icio, -desde el punto de vista del usuario, s e han realizadc en
--
dos etapas: una primera etapa, con un enfoque general de -imgen, sobre los diferentes servicios quc proporciona la -Empresa y una segunda, ms especfica y orientada a mec'ir objetivos por separado para cada rea de calidad. En ambos casos. ae utilizaon recursos externos a la Empresa para realizar. las entrevistas.
ENFOQUE GENERAL
cio telefnico Local y de Larga Distancia. Los estudios de este tipo de encuestas fueron realizadosdurante los meses de febrero, septiembre y noviembre d e
1987 y en mayo de 1988, en las ciudades de Mxico, Guadala-
jara, Monterrey, Puebla, San Luis Potos y Mrida. De estas encuestas, se obtuvo que la Recepcin de Quejas es uno de l o s problemas que/causan mayor malestar a los
\
usuarios, ya que en febrero de 1987 slo el 30.2% de l o s -usuarios calificaron el servicio I'05" como muy bueno o bue-
i ,
i
no y para mayo de
ENFOQUE ESPECIFICO
Con el objeto de superar la limitation anteriormente sealada, se dise un sistema de encuesLas via telefnica con los usuarios, con la particularidad de que sta's son realizadas inmediatamente despus de haber proporcionado -un servicio, lo que permite una mayor objetividad de la Calidad del mismo. Las encuestas, estn enfocadas a evaluar los parmetros de Calidad de Servicio desde el punto de vista del usuario La calidad de los servicios ofrecidos es evaluada,
--
mediante recursos externos, que permiten la captura de datos simultaneamente al momento de realizar las entrevistas, -facilitando el proceso de obtencin de informacin, tratamiento y anlisis de resultados. A continuacin se describen los resultados obtenidos, enlas reas de Quejas, Reparaciones y Oficinas Comerciales a Nivel Metropolitano.
Se realizaron 1157 encuestas con los siguientes resultados: QUEJAS:En este servicio se evalo la facilidad de acceso al l r 0 5 " ,el trato de l a s operadoras y una calificacin sobre el servicio de recepcin en forma general. FACILIDAD DE ACCESO AL i105": El 60% de los entrevistados mencion haber realizado ms de tres intentos para te-ner acceso al 05, mientras el 61% opin que las operadoras tardan mucho en contestar, lo que origina incidencia en los intentos hasta cinco veces en promedio. Estos resultados
--
'.
ZARAGOZA TOTAL
MAS DE TRES
TARDAN MUCHO EN CONTESTAR
66
63
53
51
64
60
6 1
63
59
60
65
46
60
59
59
70
60
58
76
61
D E M s OPERADORAS
POCOAMABLE
DESCORTES
2 R GOZA
M
4
TOTAL
48
86
2
52
O
66
64
4
84
55
9
45
60
6
18
VALLE.10 MIXCOAC TACUBAYA S. A. ABAD ARAGON LEGARLA NAUCALPAN AZORES ZARAGOZA TOTAL
CALlFiCAClON PROMEDDALDS
i $ J
de fallas, los reportes de fallas, el tiempo promedio de reparacin y una calificacin general.
--
REPETICION DE FALLAS: El 39% de l o s entrevistados mencion que las fallas que les han sido reparadas se vuelven a repetir, y que en un 46% de las veces, estas se presentan nuevamente en un mes o menos.
HA REPETIDO i A
ZARAGOU\ TOTAL
23
35
34
54
49
57
26
19
57
39
:E CUANTO TIEMPO
4EC O M E N S
66
33
65
38
35
25
64
60
30
46
REPORTE DE FALLAS: El 35% de los entrevistados men-cion que reportd ms de 10 veces su telfono, hasta que -fue reparada su falla. Por otro lado, el 14% de los mismos mencion que s l o report una vez su falla para ser atendida.
CUANTAS VECES REPORTO SU FALLA HASTA SU REPA RAClON
UNA VEZ MAS DE DJCZ VECES
9
49
13
26
20
20 20
9 38
19
12
14
54
25
27
46
35
TIEMPO PROMEDIO DE REPARACION: El 48% de l o s entrevistados mencion que Telmex se tarda de una semana a ms d e un mes, para que sea reparada su falla, mientras que el
--
33% contest que su falla fue reparada en un lapso no mayor a tres das.
jl."/i
CALIFICACION GENERAL SOBRE EL SERVICIO DE REPARACiONES: La calificacin asignada por los uciiarios a los dife-rentes aspectos de las reparaciones, como son la amallilidad, eficiencia, rapidez y conocimiento del trabajo en una escala de O a 10, fue de 4, lo que indica un malestar muy fuer-te del usuario en el Servicio de Reparaciones.
VALLEX) MIXCOAC TACUBAYA S. A. ABAD ARAGON LEGARIA NAUCALPAN AZORES ZARAGOZA TOTAL
4 4
contar con la opinin del usuario y su actitud hacia l o s diferentes servicios ofrecidos en estas oficinas
Los parmetros de Calidad y Servicio ms relevantes que
se estn midiendo a travs de estas encuestas son el por-centaje de lineas instaladas ahtes de un ao, el tiempo de \
atencin promedio a los usuarios en l o s diferentes trmites las opiniones respecto al trato recibido y la calidad ge-neral del. servicio en Oficinas Comerciales. Los resultados de estos cuatro parmetros de Calidad de Servicio en Oficinas Comerciales son l o s siguientes: TIEMPO DE ATENCION A USUARIOS: El 54% de los encuestados mencionarn que para realizar diversos trmites en las Oficinas Comerciales fueron atendidos en promedio de 45 minutos mientras.que el 46% restante coment que la atencin fue de entre 1 y 2 horas.
i ,
Cabe sealar que dentro de los tr-mites, el ms gil, es el de pago de recibo con un promedio de duracin de 23 minutos y el ms lento es el de la contratacin arrojando un tiempo
TIEMPO DE ATENClON
PAGO REClsO TIEMPO
CHIWAS
v,DORADO
19
54
CAFETAL
33 64
96
21
25 63
26 54 50
50
13 35
65
53
29
36
28
43
21
56
M
38 82
23 45 71 50
59 54
36
PRO ME DO COBRAN^
CCUTRATACION DE LINEIS
TIEMPO PROM DE CONTFATACION
07 49
74
64
70
52
69
46
41
58
41
PORCENTAJE DE LINEAS INSTALADAS ANTES DE UN AGO: De la muestra que se obtuv a personas que realizarn una contra.tacin reciente, se les pregunt que tiempo transcurri -desde la solicitud de la linea hasta su instalacin, determinando as que slo el 45% de l o s entrevistados, lograrn obtenerla antes de un ao. Cabe hacer notar que para el 55% restante, existe un promedio de 4.5 aos para lograr la
I
--
de SNkiO
CHWAS
v.W A D O
6.03
SOTELO P.VIA LINDAVISTA BALBUENA MIXCOAC COAPA PORTALES VCTORIA CAFETAL TOTAL
6.03
5.31
5.93
5.76
6.02
5.52
5.58
5.36
6.61
5.38
5.78
ACLARACIONES DE FACTURACION: El 10% de los usuarios -que van a las Oficinas Comerciales, reclaman la facturacin de su recibo telefnico. De este porcentaje, el 44% reclama adeudos anteriores, el 26% Facturacin de Larga Distancia Nacional y el 15% Facturacin de Largas Distancias Internacional.
VCINAS COMERCIALES Aclaracionespor fecturaci6n ( % )
CHWAS V. W R A W 3 8 S T E L 0 P. VIA LINDAVISTA BALBUENA MlXCObC COAPA POATALES VICTORIA CAFETAL TOTAL
1s
7oI OLSTANC4A N K W P U L
~GAOISTANC4AIHTWNACIONAi
30 U
20
17
0 74
23
13
21
20 9
69
28
28
O
8
18
4a
4
83
14 47
19
51
0
12
15
44
EUm EN RECIBO
4s
Debido a que la situacin de la empresa est ante una gran coyontura que involucra tres aspectos fundamentales que afectan el futuro de la misma, tales como: Cambio estructural, la Pro-ductividad y la Calidad del Servi-cio. En esta segunc?a parte, como ya se hahia mencionado, se analizarn l o s problemas que aparentemente tengan su origen en ei rea de Operacin, l o s cuales representan consecuencias negativas hacia el exterior de TELMEX. Actualmente, como es sabido, TELMEX est siendo objeto de modernizacin tecnolgica, la cual ha repercutido directamente en el rea de Operacin, debido a que la herramienta principal, de sta, es el equipo de cmputo, el cual est siendo reemplaza
do de I.B.M. 4341 por 3083, este cambio por su propia naturaleza ha sido lento, ya que se deben considerar varios factores im picitos, estos son, ei tiempo en adaptar ei nuevo equipo, ia capacitacin que debe tener el personal, tanto el que las opera, como el que d mantenimiento, entre otros. Esta transicin hat originado que se acrecenten las disfunciones que afectan a los usuarios; como son la calidad en el servicio, recepcin de quejas, reparaciones , calidad en las comunicaciones locales, instalaciones, atencin en oficinas comerciales, establecimiento dellamadas, servicio lada, etc.
En p g i n a s posteriores se analizar a detalle l o s proble-mas antes citados. A continuacin se presenta un problema especfico del usua rio RANAMEX. Las deficiencias que actualmente tiene el servicio a los grandes usuarios, en este caso BANAMEX, que es el ms grande, ha buscado contar con conexiones de gran capacidad para enlazar su red privada con la red pblica. Estas conexiones deben ser ca-
: 9
paces de responder a reacciones inciertas de sus mercac?os, a
l o s que actualmente ofrece nuevos productos que requieren telecomunicaciones de alta calidad, tanto de voz como de datos. E-
jemplos de estos servicios son l a validacin automtica de tarjeta de crdito, cuenta maestra y hanco en s u casa. Desde hace varios aos ha venido solicitando medios d.e enlace para su red privada que sean de gran confiabilidad y dispg nihles con tiempos mnimos de entrega.
T E L M E X no ha podido responder gilmente a las demandas del -
banco, debido a que el rea de cmputo presenta limitaciones en cuanto a capacidad, ante una solicitud para proporcionar mil troncales con marcacin directa a extensin, la problemtica se presenta en este momento, ya que el banco no puede aceptar este tipo de respuesta debido a la gran demanda que tiene por parte de sus clientes, a consecuencia de esto se ha visto forzado a contruir medios privados sobredimencionados, basados en microon das de alta frecuencia y conmutadores digitales que by-passean la red de T E L M E Y y cuestan varias veces lo que costara una s o Ircin de red pblica.
Lo peor
Cipl
1,
5 1 i
I A G
rJ o s r I
c o
en
la productividad de la empresa durante l o s ltimos cuatro aos, ya que despus de un proceso ininterrumpido de incremento de productividad hace ms de 25 aos, que al haber llegado a 10.2 empleados por 1000 lneas en 1 9 8 4 , actualmente se tienen 11.9 empleados por 1000 lineas.
25
l5 10
70
88
Este nivel de empleados por lnea an es acepta le a nivel internacional, sin embargo, esta tendencia negativa reciente es contraria y casi nica a lo que ocurre con las Administracig nes Telfnicac de vanguardia, en que se ha mantenido un incremento continuo de productividad como base de su nivel de competitividad. Como se desprende de la Grfica en la tabla de tasa media de crecimiento en l o s ltimos 1 0 aos, aunque ha sido positiva,
FRANCIA ESPAA INGLATERRA ITALIA ALEMANIA JAPON CANADA MEXICO ESTADOS UNIDOS
8.1%
5.9% 5.2%
5.2%
4.4%
4.3% 2.2%
1.8%
1.5%
y comparaciones de productividad a nivel internacional indican, como una mera simulacin, que de alguna forma es posible corregir la tendencia negativa.
C O M p & ~ C L O~~~ E ~ N & C I O N A L _
------
-1-
----.****.
.*** E.U.A
--- FRANCIA
**o**
niirwi
INGLATERRA 1TAL 1 A
----JAPON
6
- MEXICO
La otra situacin que est agravando l a posicin de la empresa, es el creciente deterioro en la calidad del servicio, la cual se encuentra en los niveles ms bajos de la historia de la empresa. Adems de que ya se ha manifestado como e1,"peor ser-
DIAGNOSTICO
El principal factor de TELMEX que ha repercutido en la f u 2 cin informtica ha sido su crecimiento en los ltimos 20 aos siendo uno de los ms grandes del mundo. Ya que TELMEX ha t e n i do una tasa de crecimiento muy acelerada, ha propiciado: un mayor nmero d e empleos, recursos manejados y operaciones de tipo que no seria posible realizar sin una estructura informtica. Razn por la cual en sta segunda parte se analiza la problemtica existente al interior del Departamento de Operacin. Se aplic un cuestionario al personal de la Gerencia de 0peracin que cuenta con un personal de 56 elementos, siendo como muestra el 50% de stos.
GERENTE
JEFES DE S'ECCION
PERSONAL DE APOYO
1 5
49
\.
SECRETARIA T O T A L
56
Dicho cuestionario est conformado por preguntas cerradas y espacios abiertos en donde el encuestado tiene la posibilidad de escribir comentarios relativos a su percepcin sobre los pun tos tratados.
La finalidad de la aplicacin del cuestionario pretende
OS
tener informacin de tipo cualitativo, que nos permita diagnosticar la situacin actual de TELMEX.
i
A partir de los resultados que nos arrojaron l o s cuestionarios, proseguimos a presentar el diagnstico elaborado a partir de estos.
se llev a cabo por medio de la aplicacin de un cuestionario de ambiente organizacional el cual servir como herramienta de apoyo.
Q Q Q
***
racin no conoce el documento denominado "Programa Instit2 cional de Desarrollo Informtica" en donde se presentan los objetivos, polticas y estrategias y funciones del 6rea, o algn otro en donde se plasme por escrito la misin de la Suhdireccin, encontrando que este mismo porcentaje, en relacin a la misin anteLiormente descrita, tiene una visin parcial acerca de la misma manifestndola de dife-rentes maneras :
\
',
+**
***
***
Q Q Q
De lo anterior observamos que por un lado no existe un concepto uniforme de todas las secciones de la Gerencia de Operacin acerca de la misin de Finanzas, y por otro lado, que la totalidad del personal conoce la paGte de la misin referente a la mecanizacin d e la informacin, es
lo que corresponde a la misi6n de la Gerencia de nicamente, faltando conocer lo que s e refiere a l sistemas y su administracin, o sea todo lo que Gerencia de Sistemas ( F i s ) .
Q Q Q
Esto se debe principalmente a que en la mayora de l o s cas o s el personal ya cuenta con cierta antigedad en el rea lo que les ha permitido conocer a fondo lo que se hace en sus grupos de trabajo. Por otro lado el rea no cuenta con objetivos especificos para l o s puestos ya que aseguranlque su labor consiste en proI cesar la inEormacin de los usuarios en base a sus necesidades, por tanto sus esfuerzos estn e,ncaminados a procesar dicha in-formacin en las fechas establecidas. En Captura de Datos, Seccin Directorios, encontramos que el 33% del personal entrevistado afirm que el programa existe; te se cumple a tiempo en todos l o s casos y que no existen pro-blemas al respecto.
El 67% restante no pudo evaluar lo anterior ya que afirma-
qiie no s e m i d a la c a l i d a d
del trabajo, por tanto el ndice de productividad en ocacioncs es subjetivo, debido a que pueden trabajar rpidamente y ocupar
el ler. lugar en productividad respecto a su grupo pero tener muchos errores en el trabajo, o a la inversa, ocupar un lugar -
bajo pero con un trabajo limpio, lo cual no se est tomando en cuenta. Por otra parte en lo que se refiere a la Efectividad de las Secciones, el 100% del personal de Registro Unitario y el d e Captura de Datos Seccin Directorios, afirma que es alta ya que se cumple a tiempo con el trabajo bajo su responsabilidad. La informacin proporcionada por el personal u& confron-tada con l o s supervisores, su jefe de seccin y el gerente, coincidiendo al no presentarse discrepancias.
***
tadoras y l a Seccin de Cappura de Datos, opinan que sus reas son eficaces es decir cumplen con l o s programas de trabajo pero no optimizan l o s recursos con que cuentan, en Operacin Computadoras a causa de los reprocesos que reconocen que en ocaciones se deben a errores obvios que no clebieran cometerse y en la Seccin de Captura de Datos por la cantidad de horas extras que se ocupan para salir y cum plir con el programa. Asimismo el rea que funje como mecanismo de retroalimentacin sobre el trabajo que se realiza en las Secciones e s el Departamento de Control, quien es el encargado de monitorear a las Secciones ya que de toda la informacin que reciben es proporcionada y a su vez devuelta a dicho Departamento quien sea la errores y vigila que el trabajo se encuentre dentro de las normas establecidas en cuanto a tiempo y calidad.
+++
'
el
El Gerente de O p e
racin si conoce ia estructura completa, mientras ei personal prevalece un conocimiento superficial y el algunos casos conocen su estructura vertical solamente y alguna otra Sec-cin y un alto porcentaje tiene por cierto que Control es una seccin ms de la Gerencia de Operacin. Asimismo un 40% de l o s entrevistados tiene nocin de que
--
ciendo su estructura a nivel jerrquico. El otro 60% restante ignora l a existencia de otra rea den-tro de l a Suhdireccin, situacin que se vi reflejada en el factor misin, cuando el personal expuso l a misin de Finanzas sin mencionar el aspecto de Sistemas que corresponde a la Gerencia de Sistemas.
**
es
,
trol que tienen y el volmen de trabajo que manejan, su ni-- \ I vel jerrquico debera ser de Jefes de Departamento y no de Seccin, adems de que el nivel inmediato superior es la Gerencia. En el caso de Operacin Computadoras el lder de la Seccin concidera necesario subir de nivel para convertir a l o s su-pervisores del turno matutino y vespertino en Jerec de Sec-cin. Respecto a lo anterior el Gerente de Area comparte la opi-nin de los Jefes de Seccin agregando que con esto se lograra ms movilidad en el rea, y comento en su entrevista que ya se encuentra pendiente el presentar un estudio a la Direccin, sus-tentando l o s cambios, mismo que realizar el presente ao.
* ) El resto del personal entrevistado evalu la hstructura
$3
superficial y en algunos casos conocen su-estructura vertical solamente y alguna otra Seccin y un alto porcentaje tiene
--
por cierto que Control es una Seccin ms, de la Gerencia de Operacin. Asimismo un 40% de los entrevistados tiene nocin de
que existe en la Subdireccin un rea de Programacin descono ciendo su estructura o nivel jerrquico.
l a existencia
d e otra rea
dentro de la Subdireccin, situacin que se vi reflejada en el factor misin, cuando e l personal expuso la misin d e l Departamento sin mencionar e l aspecto d e Sistemas que correspon de a la Gerencia de Sistemas.
**A,1
jerrquico debera ser de Jefes d e Departamento y no se Sec-cin, adems de que el nivel inmediato superior es la Geren-cia. En e l caso de Operacin Computadoras el lder d e la Seccin considera necesario subir de nivel para convertir a
--
3.
Acerca del nmero de puestos encontramos que en Captura de Datos perciben la falta de una persona que funja como vacacionera par, cubrir ausencias (por vacaciones, enfermedad, etc.) de las Supex visoras y Auxiliares ya que afirman que cuando estas ausencias sesuscitan resulta problemtico dar los resultados esperado. Respecto a lo anterior el Gerente del rea afirma que no es necesario porque realmente ya existe en dichas secciones personal que cubra las ausencias, lo que ocurre es que los ocupan para actividades de rutina, por lo que cuando se presenta una ausencia ya no hay quien las cubra, por lo que el problema radica ms bien en su opinin en la administracin de recursos.
**El documento no especifica el plazo en que s e pretende lle-
gar a funcionar con dicha estructura pero con la informacin recabada no encontramos indicios de que se est caminando hacia ella,
ya que el paso de Seccioneg a Departamentos no se encuentra deptro \ de la mencionada Estructura: asimismo consideramos que dicho cambio no representa la evolu cin estructural debido a que el tramo de control con canales de autoridad y funciones de los Jefes seguirn siendo las mismas; ms bien representara una mejora en cuento a l nivel de sueldo de l o s Jefes nicamente. Ahora bien, desconocemos si se tiene una estrategia planeada para llegar a la Estructura que hace 3 aos la Subdireccin consider como idnea, si se est haciendo ya algo para lograrla oconsideran que an no es tiempo. En lo que respecta a la Estructura Funcional de la Gerencia encontramos que el 100% del personal entrevistado conoce y tiene
\
De acuerdo a l Diagn6stico r e a l i z a d o a n i v e l Corporativo y en especf f i c o a i Area de Cmputo, a continuacin s e presentan l a s a l t e r n a t i v a s r r e c t i v a s a l a s d i f e r e n t e s disfunciones de TELMEX.
cz
GENERACION DE ALTERNATIVAS
reparaciones
2.
necesidades.
8.
nuevos servicios.
1 0 . Implantacin de un Plan de Inspeccin al personal de
11
o5
II
*I
Mtodo
( O
acuerdo a l a s i g u i e n t e frmula:
ni
K
Ai
= J(
- x* 1
)" + (
.;
x* )
2
.....
+
7-
- xrn .q+
NOMENCLATlJRA
x = Subndice I n f e r i o r Derecho
Z
= Atributo
l .
J J + P + O + O + O
3.1622
= J ( 3 - 8 ) 2 + ( 9 - 9 )2 + ( 6 - 7 )2 + ( 7 - 9 )2 + ( 8 - 8 ) 2 25
=
3, 8, 7, 6, 7 ) -X A3 = J ( 3 - 8 ) 2 + ( 8 - 9 ) 2 + ( 7 - 7 ) 2 + ( 6 - 9 ) 2 + ( 7 - 8 ) 2
5.4772
={-25
x A 4 = J ( 3 - 8 ) 2 + ( 6 - 9 ) 2 + ( 6 - 7 ) 2 + ( 8 - 9 ) 2 + ( 7 - 8 ) 2
6.0827
+ ( 6 - 7 =J36 6
=
8 - 9
( 5 - 8
7.4833
h x6 = \ j ( ~ - - - S ) ~ + ( 8 - 9 2 ) + ( 7 - 7 ) 2 + ( 9 - 9 ) 2 + ( 8 - 8 ) 2
3, 8, 7,9, 8 ) . -
=
=
+ o O + O
5.0990
7 x = ( 4 , 8 , 7 , 9 ,8) $7 4 7 4 - - 1 - 8 - ) * + ( 8 - 9 )2 + ( 7
=[-I6
=
7 )2
+ (
9 )2 + (
8 )2
+O
4.1231
2 + ( 6 - 7 ) 2 + ( 8 - 9 ) 2 + ( 7 - 8 )2
= ( 3, 3, 6, 8, 7) $8=$(1-8)2+(3-9)
=\14+1 + o + o + o
=
10
2.2360
I
+(7:7)
2
+ ( 9 - 9 )
2
+(8-8)
=44 + 4 * o
=
* -0 +
2.8284
co
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a-e
a 2
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... Y
EVALUACION
EX-ANTE
1.
Esta alternativa es viable, en la medida que se d una reestructuracin, en donde se contemplen los recursos
existentes, ya que no se puede considerar un presupuesto extra, debido a las medidas de austeridad que en el sector pblico se estn llevando a cabo.
2.
que ya se han introducido nuevos servicios como: el servicio 11800" y l o s aparatos pblicos LADATEL, las Cons-truccin de Servicios Digitales; paralelamente se est desarrollando el proyecto de la Red Superpuesta, lo que implica innovaciones tecnolgicas.
3.
Esta alternativa es factible, debido a que se estn llevando a cabo Comits Mixtos de Productividad en toda la la Coorporacin y especificamente
la Gerencia de in--
formtica Operacional se est preocupando porque se lleve a la prctica dentro de sta rea
4.
Es factible esta alternativa, ya que se le est dando gran relevancia al "cambio estructural", en rquchos sentidos dentro de la Coorporacin, aunque esto implica costos, se est gestionando una partida presupu-stal
.-_
5.
No es viable, a corto plazo, debido a que la partida presupuestal, para este rubro se encuentra muy restrin_. gida, y el presupuesto existente no cubren l o s recur-s o s humanos y materiales suficientes para satisfacer
las necesidades para ofrecer el mantenimiento correc-tivo, ms dificil ser cubrir un programa de manteni-miento preventivo.
6.
ternativa nmero 4, as facilitar la implantacin de sta, rediseando l a plantilla de personal vigente, -con el objeto de minimizar en lo posible, los puestos
sindicalizados de tal forma que sea factible la conversin de stos a puestos de confianza. Otro cambio, ser como consecuencia, la reestructuracin del organigrama actual, cubriendo asi, las nuevas necesidades, que se originen con el 'cambio'tecnolgico
7.
Esta alternativa es factible, ya que al darse l o s cambios tecnolgicos esta alternativa viene a ser necesaria, debido a las restricciiones presupuestales, se reduce la posibilidad de muchas contrataciones para per-sonal de nuevo ingreso, a consecuencia se tiene que hechar mano de los recursos humanos ya existentes, por ende s e debe canacitar
. ' .
a l
--
los conocimientos idneos, y a s Jiibrir el perfil requerido. Por otra parte es importante considerar l a necesidad de sensibilizar al personal para que proporcione un servicio de calidad a l o s usuarios.
8.
Esta alternativa, se descarta por el hecho de que el -Sindicato paulatinamente est perdiendo fuerza, a consecuencia de l a automatizacin de que es objeto la em-presa.
9.
10.
Es viable, debido a la imagen tan deteriorada de que es objeto la empresa, sta debe considerar el 'Plan de Inspeccin' como una manera he controlar ai personal para
\
de
implantar
l a s alternativas seleccionadas.
Debido
a l a c o m p l e j i d a d de l a c o r p o r a c i n ,
l a implantacin
d e c a d a una d e e s t a s a l t e r n a t i v a s seria o b j e t o d e un
anli-
sis
individual,
trabajo,
trices
las a l t e r n a t i v a s seleccionadas.
1.-
y e f e c t u a r l a s re-
es n e c e s a r i o reforzar l a
c o n s i d e r a n d o los s i g u i e n t e s
cuenta.
Con
la
se pretende
la
obtener l a definicin
correcta
y estructuracin d e l puesto.
Con esto se
e s t a r i n i c i a n d o l a t e c n i f i c a c i n de l a a d m i n i s t r a c i n
d e r e c u r s o s humanos.
A c t u a l i z a r e l manual de o r g a n i z a c i n que
describa
la
e n t r e s , se e s p e r a n mejores r e s u l t a d o s s i los emplea4 \ dos c o n o c e n e l p a p e l que d e b e n d e c u m p l i r y l a forma e n que sus f u n c i o n e s se r e l a c i o n a n u n a s con otras.
organiza-
De e s t o ,
O r g a n i z a r e l Departamento do implantando
Quejas
\
y
Reparaciones,
cesidades actuales.
cd
e l area de Queja i n c o r -
ms a n t i g u a .
NOTA
DE
DEPARTAMENTALIZA-
C i O N SE S U G l E H E D I V d D l R EN DOS S E C T O R E S TNDEPZNDIENTES
A
QUEJAS
P a r t i e n d o d e l t i p o de D e p a r t a m e n t a l i z a c i n a n t e s c i t a d o , se p r o c e d e r a r e u b i c a r a l p e r s o n a l ,
d e acuerdo a
su d e s t r e z a y c a p a c i d a d .
r a c i o n e s s i se encuentran d e f i c i e n c i a s , Te p r o c e d e r a
l a c a p a c i t a c i n correspondi.ante.
Llevar
a cabo r e u n i o n e s i n t d g r u p a l e s quincenalmente,
para
t a n t o e n e l r e a de Q u e j a s como d e B e p a r a c o n e s ,
con
r e p r e s e n t a n t e s p r e d c terminados por
cias. Jornada
E s t a s r e u n i o n e s se r e a l i z a r n de t r a b a j o ,
despus
de
la
pagndose a l o s i n t e g r a n t e s como
tiempo e x t r a o r d i n a r i o .
La D i r e c c i n de P l a n e a c i n a t r a v s d e l a S u b d i r e c c i n
ser l a r e s p o n s a b l e d e
a cabo un e s t u d i o d e e v a l u a c i n d e l a t e c n o l o poder Id e c i d i r c u a l se i n c o r p o r a r c o n $a
i I
gia e x i s t e n t e ,
leta
y
para d e t e r m i n a r
as
a d q u i s i c i n de l a , n u e v a t e c n o l o g a .
telecomuni-
Una
por -la S u b d i r e c c i n r e s p o n s a b l e ,
de
paula-
se i n s t a l a r n t r a t a n d o d e o b s t r u i r e l f u n -
c i o n a m i e n t o d e l a empresa l o menos p o s i b l e .
E l e g i r y capacitar a l p e r s o n a l i d n e o para en
marcha
la
puesta
de
la
nueva t e c n o l o g i a a n i v e l o p e r a t i v o
como e l m a n t e n i m i e n t o .
cb
se p r o c e d e r a e l a b o r a r
l t i c a s , p r o c e d i m i e n t o s , etc.
Y a i m p l a n t a d a l a nueva t e c n o l o g a ,
la S u b d i r e c c i n d e
\
I n v e s t i g a c i n y Desa r o l l o , a l i g u a l que e n l o s p u n t o s
anteriores,
se encargar d e a c t u a l i z a r s e e n l a s innot
\
v a c i o n e s f u t u r a s , para m a n t e n e r l o s procesos c o n t i n u o s
En
cuanto
a los c a m b i o s e s t r u c t u r a l e s ,
es n e c e s a r i o
p a r t i r d e un a n l i s i s a m b i e n t a l ,
que
ser
realizado
depen-
por l a S u b d i r e c c i n de P l a n e a c i n E s t r a t g i c a ,
d i e n t e de l a Direccin de Planeacin. Debiendo
con-
templar el e n t o r n o en que i n t e r a c t a ( g o b i e r n o ,
usua-
riog,
proveedores, dicho
acreedores,
etc.),
ya que no es
posible
a n l i s i s dead? el p u n t o de v i s t a de un
sistema c e r r a d o .
D e a c u e r d o a l o s r e s u l t a d o s o b t e n i d o s e n e l p u n t o pre-
cedente,
se e l a b o r a r n d i v e r s a s e s t r a t e g i a s para con-
Debiendo
contemplar
que ia e s t r a t e g i a determinar l a
e s t r u c t u r a para e l logro d e
los
objetivos
organiza-
c i o n a l e s tomando e n c u e n t a l o s recursos e x i s t e n t e s , ya
que no implicar ms e r o g a c i o n e s .
cabo
e l p r o y e c t o s e l e c c i o n a d o y proceder a su fun-
.c ionamiento.
Designar r e s p o n s a b l e s d i r e c t o s para c a d a
servicios.
uno
de
14,s
El
rea d e Personal,
ser la e n c a r g a d a d e r e c l u t a r a
y
travs d e l a b o l s a d e t r a b a j o e n u n i v e r s i d a d e s
c u e l a s ti'cnicas a l personal idneo,
cs-
q u e c u b r a el per-
liderazgo
expe-
r i e n c i a en e l rea d e - s e r v i c i o s .
Una
l a si-
g u i e n t e fase ser la s e l e c c i n ,
donde se podr u t i l i -
zar
como l a e n t r e v i s t a ,
mdicos
y
las
pruebas p s i c o l g i c a s ,
los exmenes
otros
a d e c u a d o a un costo t a m b i n adecuado.
Con
sas fases
del
puesto
es-
c o n las c a r a c t e r s t i c a s d e los c a n d i d a t o s .
t o , s e p r e s e n t a r al Jefe i n m e d i a t o y ,
Hecho
de ser n e c e s a -
rio,
al
final,
se
comunicar
a l
a s i como cursos e s p e c f i c o s
la Corporacion.
de a p o y a r l o s programas d e c a y n c i t a c i o n ,
indu.cc in.
acti.~a_I izacin
c:
aprendizaje.
<2:.i
cursos
P a r a e l l o se d i v j d i r i 3 un:
do 1-03 c a p a c i t a d o s .
'\
f3 . ...
\
8
CONCLUSIONES
En base al desarrollo de la investigacin hemos podido ieterminar algunas conclusiones, detectar los impedimentos 1
:ya sealadas anteriormente). De acuerdo a la metodologia planeada se pretendi infe:ir en los problemas que suponiamos se presentaban en el
--
irea de informtica; sin embargo al encontrarnos dentro del zampo de accin nos percatamos que no es factible hacerlo en orma aislada, ya que siendo parte integrante de una organizacin, l o s problemas son generados por los componentes de
todo el sistema. A s i mismo son consecuencia de factores externos a la corporacin. Dado que esta problemtica se ve reflejada en la productividad, es necesario que se tomen muy en cuenta la implan-
tacin a las alternativas ms vi<ables a llevar a la prctica ya que gran parte de l o s sectores de la sociedad se estn -viendo afectados ante la deficiente calidad en el servicio.
el tomador de decisiones. y con la aplicacin correcta de un buen control, evitar desviaciones sobre lo planeado.
ME X IC O
1988.
CUC:,
ANOS,
MEXICO. C13NTRATO
COLECTIVO DE T R A B A J O .
T H A E A J O , 1 9 8 8 . MEXICO.
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REGLAMENTO 18'I'Ei?LOR
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\
\
EL!::'YNTOS DE A D M I N I S T R A C T O N
HAROLD K O O N T Z ,
MODERNA.
C Y R I L O'DJNNELL.
1382.
MEXICO.
ARTUR FI!F!NT5':
ZI7NtsN.
-:O.
SYLVIA
o. PERALES R.
DIAGNOSTICO:
BASES
TECN ICAS.
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AN CXO
NOMBRE
AREA A LA QUE PERTENECE:
FECHA:
PUESTO: EL CARGO:
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1) QUEFUNCIONESREALIZADENTRODE T E L M E X ?
FUNCIONES?
. .
3) A QUE ATRIBUYE ESA INEFICIEKIA ( W L I E C(ry1ENTARIOS)
MALA P R E P W I O N
DEL PERSONAL
INEXPERIENCIA DEL FALTA DE AcTALIZACION DEL DESCONOCIMIENTO DE PERsoN4L PERSONAL DEL PERSCNA
TRA&Lwo
5) CONSIDERA
POR
WE?
1
\
\
9) M L PERSON4L DE T E L M E X NECESIDNES?
I O ) POR QJE ?
CCFJENTPRIOS o SUGERENCIAS:
C U E S T I O N A R I O
ANsIENTE-oRGANIZACLoNAL ---------_----_--______
El presente cuestionario tiene por Objeto detectar cmo se encuentra la situacin actual dentro de tu centro de trabajo, en el plano laboral, funcional, ambiehte organizaciona1,etc. Por tal motivo te pedimos que al contestar las siguientes preguntas 1asxespondas.de-manera feaciente. Contamos con tu apoyo.
INSTRUCCIONES: Lee cuidadosamente las siguientes preguntas,^ contstalas de acuerdo a lo que tu opines. Gracias.
\
n o 0 n o 0
programa?
6.
--
s i 0
n o 0 n o 0 n o 0
s i 0
9.
s i 0
13. E l puesto que desempeas: contribuye te permite ciativa Te permite bajo representa al logro de los objetivos de tu rea aprender, utilizar tu criterio e ini conocer el producto final de u-tra-
sl ( )
s
sj
no ( ) n o 0 no() n o 0
( )
sobrecargas de trabajo
s i 0
s i 0 s i 0 s i 0
n o 0 n o 0 n o 0
0
O O
O
O
Le preocupa el trabajo y no las personas Promueve el trabajo en equipo Te brinda apoyo Es equitativo con las personas de tu grupo Te permite realizar el traba'o con autonoma Te estimula para tener mayorP responsabilidad Te proporciona la calidad, cantidad e informa cin oportuna Reconoces su autoridad y contribucin Dedica tiempo suficiente a tus asuntos de trabajo Cuenta con los conocimiento requeridos Recibes retroalimentacion adeacuada
o
o o
o o o o o ( )
0
20. Cmo se toman las decisiones en tu grupo de trabajo y cmo participas en ellas? 21. Cmo es la comunicacin con los compaeros de tu grupo de trabajo?
O O
O
O
O
Cada quien trabaja por su lado La competencia entre grupos obstaculiza el trabajo ( ) Desacuerdo entre grupos, bloquean el trabajo Les reconocen su trabajo Su trabajo es evaluado objetivamente por e l jefe ( ) o Las promociones se dan por resultados
o o o
.
O
Tienes privacia El mobiliario es el adecuado Buenas condiciones de iluminacin, ventilacin y ruido Hay mantenimiento y repara-cin de mobiliario Hay buenas condiciones de h i giene y medidas de seguridad Es alto el. nivel de riesgosy accidentes
s i 0
s i 0
*
n o 0 n o 0
n
I-
si(: s i 0 s i 0 s i 0
n o 0 n o 0 n o 0 n o 0
O O O
O
O O
Su induccin institucional es la apropiadad Aprendes y te desarrollas como persona Conoces hacia dnde v la emprresa Ha satisfecho tus espectativas profesionales Lo recomiendas como un sitio para trabajar Te sientes orgulloso de trabajar en TELMEX Te da prestigio y seguridad trabajar en TELMEX
s i s i s i s i s i s i si (
0 0 0 0 0 0
)
n o n o n o n o n o n o no (
0 0 0 0 0 0
)