Lee el siguiente caso, la primera parte corresponde a los antecedentes y el contexto de ste, esta parte la revisaste en la unidad anterior,

pero te sugerimos volver a leerla. PRISMA, S.A. Primera Parte PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General Secretari a

Gerente de Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administraci n

Supervisor es (3)

Jefe de Mantenimien to

Jefe de Almacn

Costurera s (30)

Producci Auxiliare n
s (2)

Producci n
Auxiliare s (2)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacional es Vendedor es (5)

Jefe de Contabilida d

Jefe de RRHH

Vendedor es (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados. Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio
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de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin. Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! la interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer

Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los
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cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica. El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general.

Segunda parte. Eleccin de gerente general Andrea Surez, Gerente de Ventas, tiene 45 aos, es divorciada y tiene a su cargo a dos hijos ya mayores. Ingres en la empresa hace 18 aos, como vendedora auxiliar. Al comienzo, estudiaba mientras trabajaba. Lleg a obtener as un ttulo de analista de mercadotecnia. Luego se cas y, a pesar que su esposo no quera que continuara sus estudios, logr obtener una Licenciatura en Comercio Internacional. Su matrimonio fracas al poco tiempo y ella qued a cargo de sus dos hijos, en ese momento muy pequeos. Durante muchos aos, Andrea fue la Jefa de Ventas Internacionales. Al retirarse el anterior Gerente de Ventas, hace ya unos 5 aos, fue ascendida. Andrea cumple con su jornada de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y la dedicacin al trabajo fueron los elementos valorados por el Sr. Hernndez para ascenderla, as como su alto grado de compromiso con la empresa. Con dos hijos pequeos y todos los problemas que ha padecido, jams falt, jams lleg tarde a trabajar, siempre que fue necesario se qued fuera de hora... Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudar dijo. El anterior Gerente Administrativo, por su parte, no estaba conforme con el nombramiento: Es mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. Adems, es una persona muy emocional. Se angustia por todo! Es una buena vendedora, pero no ser una buena Gerente. No obstante, la opinin del Sr. Hernndez prevaleci y Andrea permaneci en el puesto. Como Gerente, result ser justa con sus subordinados y procur realizar su trabajo en forma cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, la cada de las ventas y la prdida de los mercados de exportacin fue inevitable. Durante los aos en que fue Gerente, sufri varios problemas de salud y, especialmente, dos quebrantos nerviosos. T sabes por lo que he pasado le contaba a su hermana- No te imaginas cmo me esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, de cumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato de contemplar todos los detalles, pero siempre algo a ltimo momento falla. Estoy todo el tiempo con el corazn en la boca! Mira, este ltimo embarque que logr para Suiza, creo que estuve dos noches sin dormir por temor a que algo saliera mal. Esto solamente es comparable a los ltimos momentos de mi matrimonio, te acuerdas? Ah pareca que ya no tena ms dominio de mi vida, casada con ese
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hombre... Pero lo termin, haba sido un error y no iba a permitir que me estropearan la vida a m o a mis hijos... Pero ahora lo que falla es el tema del tipo de cambio y los subsidios que dan los chinos! Su hermana se preocupaba genuinamente por su salud. Andrea, no puedes seguir as... al final te ests estropeando la salud! Y no me digas, como siempre, que lo que te estropea la salud es no llegar a las metas de venta! En lugar de pasarte 12 horas trabajando tendras que salir y divertirte un poco! Pero cmo voy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado todo en la vida se va a pique? Y adems, las ventas son mi responsabilidad. No me gusta fracasar! Lo que si me pasa que a veces preferira seguir siendo Jefe y no Gerente. Cerrar un buen trato de ventas es lo que ms me gusta. Diana Vargas es contadora, tiene 43 aos y es la Gerente de Administracin desde hace ocho aos, anteriormente haba sido Jefa de Contadura por cinco aos. Es casada y tiene tres hijos. Tiene una gran capacidad tcnica y, si la empresa logr sobrevivir durante los momentos ms duros de la crisis, fue gracias a su cuidadosa planificacin financiera. En particular, Diana no estuvo de acuerdo con la compra de las nuevas maquinarias y, tras los problemas que esto ocasion, lo hizo notar en forma reiterada. Diana es incansable y exige a todos sus funcionarios igual dedicacin. En la poca que era Jefa de Contadura, por ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos. Nosotros cerramos balance a los 30 das. No me interesa que los plazos fiscales sean mayores o que el Banco lo exija seis meses ms tarde... Nosotros vamos a dar la informacin en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por lo tanto, desde dos meses antes de la fecha de cierre, nadie se puede tomar licencia. Necesito reportes semanales de avance. Acto seguido comenzaba a distribuir tareas y fijar cronogramas de entrega, sin aceptar sugerencias o comentarios. Es muy respetada por su capacidad tcnica, pero sus colaboradores resienten su negativa a aceptar nuevas ideas y su seriedad. Asimismo, se revela como una persona muy conservadora, tanto en su profesin como en su vida personal. El Sr. Hernndez pensaba elegir al futuro Gerente General entre los actuales gerentes. Los cambios que se producirn en el prximo ao sern muchos: probablemente se despida al 25% del personal, se prev que surjan conflictos gremiales y se realizar una reingeniera de la empresa. Una tarde, el Sr. Hernndez, Andrea y Diana se encontraron en el restaurante cercano a la empresa.
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-Hola Andrea! Al fin soplan vientos de cambio en esta empresa! Es la primera vez en aos que me puedo detener a analizar los nmeros sin estar enloquecida corriendo por los Bancos. Y el Sr. Hernndez ya me dijo que instalaran un sistema integral de gestin que usa toda la empresa... Yo que t, le pido que te pague un buen curso de capacitacin sobre las nuevas tendencias en mercadotecnia. - Y si, las cosas han mejorado. A su vez, tambin tenemos ms responsabilidades, todo ese sistema de gestin del cual t hablas no me queda claro. Temo que sean muchos cambios juntos y la gente no se pueda adaptar. - Habr gente que quedar por el camino, eso es seguro. Lo que si, creo que nosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la Gerente... Nos tendremos que apoyar. - El pasillo dice otra cosa... ayer mi auxiliar me dijo que haba escuchado que sera Roberto - Ah, no, no...Roberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una de nosotras...

1. Identifica y analiza las variables de nivel individual de Andrea, Diana y Roberto. Andrea. Caractersticas biogrficas Sexo: femenino Edad: 45 aos Estado Civil: divorciada Dependientes: 2 hijos (madre soltera) Antigedad: 18 aos Extrovertida, sensible, perceptiva, insegura, intelectual, realista, responsable, entusiasta, emprendedora, cuidadosa, dedicada y honesta, ordenada, perfeccionista, humilde. Titulo de Analista de mercadotecnia, Lic. En Comercio Internacional. Insatisfaccin laboral, estado de nimo positivo, alto grado de compromiso a la empresa, buena vendedora, con capacidad de tomar decisiones de manera justa y ecunime Econmicos y sociales Vigor
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Personalidad Aprendizaje Actitudes Valores Habilidades fsicas

Habilidades Intelectuales Percepcin Emociones Diana. Caractersticas biogrficas

Comprensin verbal, velocidad perceptual, nivel intelectual sobresaliente Para ella el trabajo lo es todo, es responsable y entiende que su puesto tiene grandes responsabilidades, entiende de stas y trabaja para alcanzar los objetivos. Miedo, culpa, demasiada ansiedad

Personalidad Aprendizaje Actitudes Valores Habilidades fsicas Habilidades Intelectuales Percepcin Emociones Roberto. Caractersticas biogrficas

Sexo: femenino Edad: 43 aos Estado Civil: casada Dependientes: 3 hijos Antigedad: 8 aos Introvertida, enjuiciadora, fra, calculadora, meticulosa, convencional, responsable, perceptiva, observadora, realista, dedicada, conservadora. Licenciada en contadura Satisfaccin laboral, compromiso con la organizacin, sabe manejar momentos de crisis laborales Tericos y polticos Vigor, incansable Aptitud numrica, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, capacidad tcnica, Demasiado metdica, el trabajo es esencial y lo v como un reloj, perfecto y exacto, no le gustan los errores por lo que procura que todo siempre est en orden y organizado. Soberbia, hostil, orgullosa

Personalidad Aprendizaje Actitudes

Sexo: masculino Edad: 32 aos Estado civil: soltero Dependientes: ninguno Antigedad: 5 aos Extrovertido, pensador, enjuiciador, desorganizado, poco confiable, narcisista. Ingeniero, sin embargo no tiene experiencia previa No se involucra en situaciones de la empresa,
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Valores Habilidades fsicas Habilidades Intelectuales

Percepcin

Emociones

estado de nimo positivo pero despreocupado. Econmicos, polticos Coordinacin corporal Aptitud numrica, razonamiento inductivo, utiliza los avances tecnolgicos No entiende la responsabilidad que implica una gerencia, no tiene compromiso ni conoce lo que es mantener en balance las relaciones interpersonales entre l y sus subordinados, no ofrece soluciones a problemas, Orgullo, hostilidad, despreocupado, prepotencia,

2. Si estuviera en el lugar del Sr. Hernndez a quin de los tres elegiras? Justifica tu respuesta. De poder hacerlo, elegira a un cuarto candidato que tuviera las mejores habilidades de cada uno de los tres presentados. Pero, como no es el caso, mi eleccin es la Contadora Diana Vargas, su preparacin acadmica, su buen manejo de situaciones en conflicto, su temple, su desempeo para adquirir inversiones productivas para la empresa y su gran compromiso con sta, la hacen la persona ideal para el puesto a cubrir, en materia personal, el tener el aliciente de un patrimonio seguro para sus hijos har que su desempeo sea ptimo. La gran ventaja de Diana, como ser humano es que tiene capacidad de aprender y modificar aptitudes y con ello localizar sus reas de oportunidades y para as, trabajar en ellas. 3. Explica cul sera el efecto sobre las variables dependientes del modelo de Robbins de cada uno de los gerentes y sus subordinados si: a) Fuera elegido Roberto como nuevo Gerente. Productividad Negativa o nula, puesto que no tiene inters en hacerla mejorar, mucho menos incrementarla, as como no tener la capacidad de solucionar situaciones apremiantes. Ausentismo En aumento, debido a su falta de liderazgo, su poco inters en mantener buenas relaciones interpersonales con sus subordinados, los cuales al no tener motivacin alguna no veran ningn aliciente para desempear adecuadamente su trabajo.
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Rotacin

Se incrementara a razn del poco apoyo y nulo liderazgo existente. Satisfaccin en el trabajo Poca, tal vez la necesidad de empleo los mantenga ah, pero, si no estn a gusto en l por no tener los incentivos mnimos y nulo apoyo de su lder, difcilmente podrn sacar adelante su trabajo. Sin un buen lder y por ende incentivos econmicos y Comportamiento ciudadano de capacitacin, pronto se cae en una fatiga laboral, organizacional en la que slo se cumple por cumplir. Conducta que se aparta de Seguirn sucediendo, tanto las buenas acciones, las normas de como las que no deban ser, son tomadas como comportamiento en el trabajo ejemplo por los subordinados, al no tener un buen lder es fcil suponer lo que harn. b) Fuera elegida Andrea como nueva Gerente. Productividad Negativamente, por su falta de carcter al momento de tomar decisiones inmediatas. Ausentismo Igual, por su falta de seguridad en s misma y por ende, voz de mando necesaria para poder mantener disciplina ante los subordinados Rotacin Igual, al no tener control de nada, es difcil ofrecer algo mejor al personal Satisfaccin en el trabajo Igual, sin incentivos no hay avances Comportamiento ciudadano Si trabaja en su autoestima, para obtener seguridad organizacional en s misma, seguramente aumentar.
Conducta que se aparta de Iguales, los subordinados no tienen alicientes que les las normas de hagan tener mayor responsabilidad en el trabajo. comportamiento en el trabajo

c) Fuera elegida Diana como nueva Gerente. Productividad Aumentara gracias a su capacidad profesional y control de emociones, tiene capacidades tcnicas y habilidades contables, buena visin del futuro Ausentismo Podra aumentar en virtud de su poca flexibilidad y falta de incentivos econmicos. Rotacin Siempre y cuando mejore sus relaciones interpersonales con sus subordinados ofrecindoles incentivos y buen trato, lograr que esta sea mnima. Satisfaccin en el trabajo Igual o mejor, al tener la capacidad de tratar situaciones difciles, y la capacidad de mejorar su

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entorno profesional podra lograr que sus subordinados trabajen a gusto. Comportamiento ciudadano Igual o mayor, siendo una buena lder, capaz de organizacional mejorar sera un buen ejemplo a seguir Conducta que se aparta de Nula o mnima, al tener las condiciones ideales de las normas de trabajo los subordinados, difcilmente pueden tener comportamiento en el trabajo rencillas o malos hbitos. d) Se contratara un Gerente externo a la empresa. Para poder evaluar sus capacidades, metas y logros tendramos que esperar un tiempo considerado, tomando en cuenta que, si bien es cierto que la entrada de un nuevo elemento traer a la empresa ideas frescas y revitalizantes, que siempre se reflejarn de manera positiva, tambin es cierto que el nuevo elemento necesitar de un periodo de adaptacin para conocer y asumir las necesidades reales de su empresa as como nuevas polticas a seguir para el ptimo crecimiento de la misma.

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Tercera Parte. Motivacin laboral

Diana la gerente administrativa tuvo que llamar a los auxiliares de Recursos Humanos para aclarar la conformacin errnea de dos expedientes del personal de produccin. Esteban fue citado a declarar: - Yo actu de acuerdo a lo que me indic el Jefe. Siempre trato de ayudarlo, y dar una mano, sabe? No soy de los que discuten las rdenes ni andan preguntando por ah, el Jefe me dice que lo saque y yo voy y lo saco. Ese expediente si, lo hice yo, pero lo hice como me dijo el Jefe. Jos fue citado, y dijo que l no saba nada. - Mire, yo voy y hago lo mo, no ese expediente yo no lo arm, no s, yo no me meto en nada, siempre pens que podra haber algo raro y yo prefiero mantenerme al margen, sabe? No, no, no me malinterprete, yo no digo que hubiera nada raro ni que supiera de nada raro, solamente por las dudas, vio? Yo hago lo mo y no s nada. Heriberto no fue citado porque en la fecha del problema haba pedido un permiso por que tena un examen muy difcil en su escuela. Lleg el da de las evaluaciones de desempeo, y aunque an no se haba resuelto nada del expediente el Jefe entreg las calificaciones. Esa misma tarde, Jos estaba en la cocina, mientras calentaba el agua para caf, cuando entr Heriberto. Heriberto: Te acuerdas de la convocatoria que hubo para la campaa publicitaria de la prxima temporada? Ac est el ganador!!! Jos: Que bueno!! Te Felicito, te lo mereces por el esfuerzo que ests haciendo por sacar tu licenciatura. Aunque yo te criticaba que hubieras escogido Mercadotecnia. Heriberto: Bueno, ya ves que algo s del tema. Estoy tan contento! No solo es el dinero del premio, que me hace mucha falta, sino que gan!!! La verdad, no pensaba ganar. Y con la calificacin y el concurso ganado, es seguro que ahora me cambian de seccin. Ya no aguanto ms andar poniendo sellitos y archivando documentos en los expedientes. Jos: Te fue bien con las calificaciones?

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Heriberto: Bueno, me saqu un 3, es el mnimo para pedir cambio de rea. En ese momento entr Esteban a la cocina. Esteban: Les juro que no lo puedo creer. Me puso 5! A m, que jams reclam nada, que me quedo siempre sin problemas, que le saco todo el trabajo de la seccin. Al final, ustedes tenan razn, me enga con las calificaciones y despus nada. Jos: Bueno, no lo tomes as. A m me puso 4 y a Heriberto 3. Esteban: Pero ustedes saben bien que si hubo algn problema, no fue por mi culpa. Y que quieres que te diga, no me sirve pensar que el resto tiene menos que yo. Heriberto falta ms das de los que viene con el tema del estudio, y t jams te quedaste despus de hora, no se te puede pedir que hagan nada fuera de lo comn Jos: Mira, por lo que me pagan, yo hago mucho ms de lo que tendra que hacer. Adems, lo mo yo lo hago, no dirs que nunca me tuviste que sacar trabajo, no? Esteban: Pero es distinto, yo no puedo ver el trabajo acumulado, t en cambio llegan las 6 y sales corriendo a checar. Jos: Mira no dirs que yo no colaboro y no trabajo. Lo pasa es que t te matas, y a veces por tratar de hacer tanto es que te salen mal las cosas. Mira, si con el expediente del lo no hubieras hecho nada Esteban: Por favor! Si fuera por t no se hara nada con ningn expediente! Realmente te parece que hay solo un punto de diferencia? Y con la gente de contadura? No hacen nada, siempre tienen todo atrasado y el que tiene menos tiene 8! Esteban se fue dando un portazo. Heriberto: No s que esperaba. Este no aprende! Pensaba que despus que l admiti haber tenido que ver con el expediente el Jefe lo iba a calificar bien? Jos: Pero a m me molesta que se pase diciendo que yo soy un mal compaero y no colaboro. Al final, yo me quedo ac solo por la gente, por los compaeros. No es que me interesen mucho los expedientes. Pero el ambiente es bueno y yo no dejo a la gente mal, en serio. Heriberto: Y ahora que yo me vaya, que vas a hacer? Te vienes conmigo a Mercadotecnia? Jos: Pues mira, si lo nico que queda es el Esteban Creo que me voy!!! Unos das despus el Jefe fue separado de su cargo por las irregularidades constatadas.
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El nuevo Jefe se senta muy preocupado por la situacin: la moral del personal era muy baja, el ritmo de trabajo lento, nadie pareca tener inters en nada y los expedientes se acumulaban pese a sus esfuerzos. 1. De acuerdo a las teoras motivacionales, describe la motivacin de Jos, Heriberto y Esteban. Jos Teora de los dos factores No est insatisfecho, pero tampoco satisfecho. (Frederick Herzberg) Teora de las necesidades Hace hincapi en que lo nico que le hacer permanecer de McClelland en ese departamento son sus relaciones Necesidad de afiliacin interpersonales con sus compaeros de trabajo, ya que (nAfi) considera que el ambiente de trabajo es bueno y tiene la amistad de ellos. Tiene una gran consideracin hacia las opiniones de sus compaeros. Heriberto Teora de la jerarqua de las Estima: Cuando habla de haber ganado el concurso y necesidades (Abraham de su calificacin Maslow) Autorrealizacin: Tienes ganas de realizarse en cosas ms importantes, as como explotar en su totalidad, lo que, con tanta esfuerzo ha logrado al estudiar una especialidad. Teora de las expectativas. Relacin esfuerzo-desempeo. Al prepararse mejor, (Vctor Vroom) espera recibir a cambio de puntos extras para obtener un mejor lugar dentro de la empresa. Esteban Teora de la jerarqua de las Estima: Se expresa en su necesidad de tener necesidades (Abraham reconocimiento de su trabajo por parte de la Gerente Maslow) Teora de las expectativas. Relacin esfuerzo-desempeo. Hace mritos siendo (Vctor Vroom). responsable, trabajando horas extras, haciendo trabajos que le piden, cualquiera que fueran, todo esto con el afn de obtener calificaciones altas y el reconocimientos de sus superiores. 2. Si t fueras el nuevo Jefe: Qu medidas adoptaras para aumentar la motivacin en el rea. Hay medidas drsticas, tales como cambiar completamente al personal del departamento, pero como eso puede ser contraproducente para la empresa en razn de que, mientras se abre la convocatoria para elegir los puestos vacantes, las entrevistas y todo lo que conlleva la contratacin de nuevo personal, todo esto se vera reflejado negativamente en la productividad de la misma.

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As pues, al ser un nuevo jefe con un conocimiento nulo del personal a mi cargo creo que lo mejor sera hacer una nueva evaluacin con parmetros que a m me interesen conocer de mis nuevos subordinados, as mismo una encuesta en la que se les solicite expresarme sus intereses profesionales y lo que esperan conseguir, a nivel personal dentro de la empresa. De la informacin obtenida, podr evaluar todas y cada una de las personalidades de mis subordinados, para as conocer y desarrollar sus potenciales, saber cules son sus reas de oportunidad para desarrollar estrategias que les permitan trabajar en ellas. Es de imperosa necesidad mejorar el ambiente laboral, darle credibilidad al Departamento, mediante dinmicas de relaciones humanas. Conseguir la atencin de los subordinados para mejorar su trabajo con incentivos o reconocimientos o incluso con cursos patrocinados por la misma empresa. Hacerles sentir y creer que el trabajo de cada uno es pieza clave del enorme rompecabezas que forman la empresa, y que, de trabajar en conjunto y cordialmente, se obtendrn resultados positivos reflejados en ganancias para todos.

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