UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO FACULTAD DE INGENIERIA CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

MEJORA DEL SERVICIO DE LA EMPRESA MERCANTIL CUSCO S.A. MEDIANTE EL MTODO DE LAS 5S

CURSO: ELABORACION DE TESIS DOCENTE: ING. GUIDO FARFAN ALUMNOS: DIEGO FABRICIO JORDAN ACHAUI CHRISTIAN ANTHONY LUNA VILLAFUERTE

CUSCO - PERU 2012

INDICE
INTRODUCCIN _______________________________________________ 5 CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ___________________ 7 1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ___________________________ 7

1.2. DELIMITACIN DEL PROBLEMA ___________________________ 8 1.2.1. DELIMITACIN ESPACIAL _____________________________ 8 1.2.2. DELIMITACIN SOCIAL _______________________________ 9 1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA __________________________ 9 1.3.1. PROBLEMA GENERAL ________________________________ 9 1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS __________________________ 9 1.4. OBJETIVOS ___________________________________________ 10 1.4.1. OBJETIVO GENERAL ________________________________ 10 1.4.2. OBETIVOS SECUNDARIOS ___________________________ 10 1.5. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA _________________________ 1.5.1. JUSTIFICACION ____________________________________ 1.5.1.1. JUSTIFICACION ECONOMICA _____________________ 1.5.1.2. JUSTIFICACION ACADEMICA ______________________ 1.5.2. IMPORTANCIA _____________________________________ 11 11 11 11 12

CAPITULO II. MARCO TERICO _________________________________ 13 2.1. ANTECEDENTES _______________________________________ 13 A. TITULO: Implementacin de la metodologa 5s en la coordinacin de la carrera ingeniera y administracin de la produccin industrial 13 B. TITULO: Propuesta para implementar metodologa 5ss en el departamento de cobros de la subdelegacin Veracruz norte IMSS 16 2.2. MARCO CONCEPTUAL __________________________________ 2.2.1. METODOLOGA 5 S _________________________________ 2.2.1.1. ELEMENTOS DE LAS 5S____________________________ 2.2.1.1.1. SEIRI-CLASIFICAR _______________________________ 2.2.1.1.2. SEITON-ORDENAR ______________________________ 2.2.1.1.3. SEISO-LIMPIAR _________________________________ 2.2.1.1.4. SEIKETSU-ESTANDARIZAR _______________________ 2.2.1.1.5. SHITSUKE-DISCIPLINA ___________________________ 2.2.1.2. BENEFICIOS DE LAS 5s ____________________________ 2.2.2. SERVICIO _________________________________________ 2.2.2.2. TIPOS DE SERVICIOS ____________________________ 2.2.2.3. CARACTERISTICAS DEL SERVICIO _________________ 2.2.3. CALIDAD ____________________________________________ 19 19 23 23 30 36 42 46 50 51 52 53 54

2.2.3.1. MEJORAR LA CALIDAD Y HACER RESPONSABLES EN ESTE PROYECTO A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN _________________________________________ 54 2.2.3.2. IMPLEMENTAR UN COMIT DE TQM ________________ 55 2.2.3.3. MEJORAR LA CALIDAD, DE LO CONTRARIO SE PIERDEN CLIENTES ______________________________________________ 55 2.2.3.4. MEJORAR LAS ENTREGAS DE PRODUCTOS EN EL INTERIOR DEL PAS ______________________________________ 56 2.2.3.5. NECESIDAD DE QUE TODOS LOS DEPARTAMENTOS DEL ENTE TOMEN CONCIENCIA DE QUE TIENEN QUE APLICAR CALIDAD EN SUS FUNCIONES _____________________________ 56 2.2.3.6. MANTENER RELACIONES CORDIALES ENTRE LOS CLIENTES Y LA EMPRESA ________________________________ 57 2.2.3.7. CAPACITACIN PERMANENTE EN CALIDAD A LOS NIVELES DE MAYOR JERARQUA __________________________ 57 2.2.3.8. SER CLAROS EN LAS INSTRUCCIONES QUE SE LES DAN A LOS EMPLEADOS ______________________________________ 58 2.2.3.9. GENERAR UN AMBIENTE DE TRABAJO APROPIADO Y ESTABLECER PROGRAMAS DE INCENTIVOS ________________ 58 2.2.3.10. ANALIZAR SISTEMTICAMENTE LOS LOGROS OBTENIDOS Y LAS DIFICULTADES QUE SE PRESENTARON____ 59 CAPITULO III. HIPOTESIS Y VARIABLES __________________________ 60 3.1. HIPOTESIS ____________________________________________ 60 3.1.1. HIPOTESIS GENERAL _______________________________ 60 3.1.2. HIPOTESIS SECUNDARIAS ___________________________ 60 3.2. VARIABLES ___________________________________________ 61 3.2.1. VARIABLE INDEPENDIENTE __________________________ 61 3.2.2. VARIABLE DEPENDIENTE ____________________________ 61 3.3. OPERACIONALIDAD DE VARIABLES ______________________ 62

CAPITULO IV. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ______________ 65 4.1. DISEO DE LA INVESTIGACION __________________________ 4.1.1. Tipos de Investigacin _______________________________ 4.1.2. Nivel de Investigacin _______________________________ 4.1.3. Mtodo de la Investigacin ___________________________ 65 65 65 65

4.2. POBLACION Y MUESTRA ________________________________ 66 4.2.1. Poblacin _________________________________________ 66 4.2.2. Muestra ___________________________________________ 66 4.3. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECIN DE DATOS ___ 4.3.1. Tcnicas __________________________________________ 4.3.2. Instrumentos _______________________________________ 4.3.3. Recoleccin de datos ________________________________ 66 66 67 67
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CAPITULO V. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN 69 5.1. ASIGNACIN DE RECURSOS _______________________________ 69 5.1.1. Recursos Humanos ______________________________________ 69 5.1.2. Recursos Materiales______________________________________ 69 5.2. PRESUPUESTO ___________________________________________ 70 5.3. CRONOGRAMA ________________________________________ 5.3.1. Actividades Principales ______________________________ 5.3.2. Cronograma De Actividades __________________________ 5.3.3. Diagrama de Gantt __________________________________ 70 70 71 71

BIBLIOGRAFA _______________________________________________ 72 A. LIBROS_______________________________________________ 72 B. PAGINAS WEB ________________________________________ 72 ANEXOS ____________________________________________________ 73 A. B. C. MATRIZ DE CONSISTENCIA ______________________________ 74 CONTENIDO TENTATIVO ________________________________ 76 REGISTRO FOTOGRAFICO ______________________________ 79

INTRODUCCIN

En la actualidad la competitividad empresarial ha experimentado un crecimiento notable a nivel mundial, el nmero de empresas en los diferentes rubros sigue en aumento, por lo cual la calidad brindada en los bienes y servicios es un factor fundamental para abarcar el mercado y lograr sobresalir de entre los dems. La gran parte de las empresas estn al tanto de la importancia que tiene brindar un mejor servicio, pero son pocas las que se arriesgan a innovar, por ello proponer una poltica de mejora continua resulta fundamental para todas las empresas. El presente trabajo tiene por objetivo establecer las diferentes pautas que son necesarias para la implementacin del Mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A. con el fin optimizar sus operaciones, mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo, y en especial en el rea de almacn y el rea de entrega y despacho en las cuales nos enfocaremos. El trabajo plantea como objetivo general el implementar el mtodo de las 5S dentro de las reas clave de la empresa en estudio; y como resultado del mismo detallar los pasos y recomendaciones para la implementacin de la
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metodologa y el definir indicadores de medicin para identificar las mejoras que se susciten. El proyecto se iniciara con una breve descripcin de la problemtica actual de la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., as como el anlisis del entorno econmico y social que la rodean, para evaluar la factibilidad de una propuesta de mejora.

TITULO:

MEJORA

DEL

SERVICIO

DE

LA

EMPRESA

MERCANTIL CUSCO S.A. MEDIANTE EL MTODO DE LAS 5S

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA La empresa MERCANTIL CUSCO S.A., cuya actividad econmica principal es la venta mayorista y minorista de productos e insumos para construccin, est ubicada en la Av. Diagonal Ramn Zabaleta #181, en el distrito de Wanchaq de la ciudad del Cusco. La empresa cuenta con 3 reas: las cuales son el rea de ventas, el rea de almacn y el rea de entrega y despacho. La empresa cuanta con 10 trabajadores, de los cuales 4 se encuentran en el rea de almacn y 6 en el rea de entrega y despacho. Realizando un diagnstico de la empresa, en primera instancia se puede observar que la empresa no cuenta con el orden necesario, en el rea de almacn no existe un registro de donde y cuantas unidades de un producto existen, los trabajadores del rea de entrega y despacho no tienen el debido cuidado con cada uno de los productos que entregan, en todo el proceso de recepcin y entrega de los productos existen perdidas y deterioro de materiales por descuido ya sea por malas prcticas de los operarios o malas condiciones del ambiente laboral, la gestin de la informacin en el rea logstica de la empresa no est

actualizada, por lo que se generan prdidas de clientes, lo que genera una reduccin en las ganancias de la empresa. En la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., se ha encontrado que por falta de disponibilidad, clasificacin y mala ubicacin del material que se distribuye, se perdi material (maylicas, cermicos, bolsas de cemento blanco y bolsas de fragua) por falta de mantenimiento al monta carga, que realiza el trabajo de transporte de dicho material. Otro antecedente que se encontr fue el empleado Juan Villena Corima de 24 aos, que sufri una leve lesin en la espalda por la mala ubicacin de los productos.

Estos antecedentes de accidentes registrados por partes en la empresa, describen posibles causas del accidente sin ninguna metodologa de investigacin que solo existe la declaracin escrita del accidentado y una descripcin textual de daos del accidente materializado. Lo que se busca con estudio es identificar las causas originales que provocan estos sucesos, con el fin de aportar conocimientos, mtodos para evitar lo ocurrido.

1.2.

DELIMITACIN DEL PROBLEMA

1.2.1. DELIMITACIN ESPACIAL El proyecto se desarrollara en la Ciudad del Cusco, Distrito de Wanchaq, Av. Diagonal Ramn Zabaleta #181.

1.2.2. DELIMITACIN SOCIAL El proyecto tiene como fin mejorar todas las operaciones de la empresa Mercantil Cusco S.A., abarcando la capacitacin y seguridad de los trabajadores, especialmente en las reas de almacn, entrega y despacho. 1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.3.1. PROBLEMA GENERAL Sera posible mejorar el servicio a los clientes y aumentar las ganancias mediante la aplicacin del mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.?

1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS La aplicacin del mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., permitir mejorar las operaciones de la empresa reduciendo costos, tiempos, contribuyendo a la obtencin de mejores mrgenes de ganancia? La aplicacin del mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., permitir el desarrollo de un mejor ambiente de trabajo, en un clima de seguridad, orden y limpieza logrando as mejoras en la calidad del servicio que brinda?

1.4.

OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GENERAL Aplicar el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A. con el propsito de lograr mejorar el servicio que brinda y por ende aumentar el margen de ganancias de la empresa.

1.4.2. OBETIVOS SECUNDARIOS Aplicar el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., con el fin de mejorar las operaciones de la empresa reduciendo costos, tiempos, contribuyendo a la obtencin de mejores mrgenes de ganancia.

Aplicar el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., con el propsito de desarrollar un mejor ambiente de trabajo, en un clima de seguridad, orden y limpieza logrando as mejoras en la calidad de servicio brindado.

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1.5.

JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

1.5.1. JUSTIFICACION

1.5.1.1. JUSTIFICACION ECONOMICA Esta proyecto pretende minimizar gradualmente los factores que impiden a los procesos ser ms eficientes y eficaces tratando de eliminarlos o reducirlos al mximo, entre ellos tenemos: el desperdicio de tiempo y material, maltrato de materiales, prevenir los accidentes de trabajo; todo ello para lograr un mejor ambiente de trabajo, por lo que propondremos disear un modelo propio para las necesidades de la organizacin, el cual permitir mejorar la calidad de servicio (recibido y brindado) e incrementara las utilidades de la empresa. 1.5.1.2. JUSTIFICACION ACADEMICA Para nosotros como estudiantes de Ingeniera Industrial, la realizacin de este proyecto nos permitir poner en prctica, en un escenario real, nuestros conocimientos tericos acerca del mtodo de las 5s y sus respectivas herramientas. Estas herramientas de cambio ya han sido aplicadas a otras empresas sean estas pequeas, medianas o grandes, con muy buenos resultados siempre y cuando se las lleve a cabo involucrando a todo el personal incluyendo a la cabeza de la empresa.

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1.5.2. IMPORTANCIA Este proyecto permitir desarrollar el tema del mtodo de las 5s en la empresa. La importancia que se considera de este tema es dar a conocer a los trabajadores las herramientas y los beneficios que conlleva la aplicacin de este mtodo en la prctica en el mbito laboral. En la actualidad la mayora de las organizaciones tanto de bienes como de servicios, desconocen el potencial de las herramientas y los ahorros tanto financieros como de tiempo que se logran al implementarla, as mismo el nivel de calidad que conlleva la aplicacin de este mtodo. El motivo por el cual se seleccion este tema, es porque la implementacin de las 5s es un excelente mtodo que consta de pasos sencillos pero muy efectivos para la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., este mtodo nos permitir mejorar en todas las reas de la empresa, principalmente en las reas de almacn y entrega y despacho, donde se presentan las mayores prdidas para la empresa.

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CAPITULO II. MARCO TERICO

2.1. ANTECEDENTES

A. TITULO: Implementacin de la metodologa 5s en la coordinacin de la carrera ingeniera y administracin de la produccin industrial AUTOR: Marela Campos Santos, Andrea Garca Montes INSTITUCION: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas LUGAR Y FECHA: Lima, febrero de 2008 RESUMEN La implementacin de la metodologa 5S en la coordinacin de la carrera Ingeniera y Administracin de la produccin Industrial nace como alternativa a una necesidad de operacin eficiente, previo a la implantacin de un sistema se calidad. El crecimiento acelerado de estudiantes y la falta de espacio en la facultad, no ha permitido a la coordinacin crecer al mismo ritmo y en sus esfuerzos de satisfacerla, ha crecido sin orden ni estandarizacin. El presente trabajo describe un plan progresivo de implementacin, que parte de la justificacin de la metodologa A base del anlisis de los problemas existentes, una vez comprobado el impacto que podra llegar tener, se realiz el diagnstico inicial mediante el anlisis de: el recurso humano y el ambiente de trabajo. Con la informacin obtenida se planificaron las capacitaciones y talleres que se utilizaron a lo largo del proceso y que forman parte de la implementacin de cada pilar y
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finalmente se presentan los resultados obtenidos mediante la comparacin de indicadores e inversin de recursos, que permitieron alcanzar los objetivos inicialmente planteados. CONCLUSIONES El nivel de compromiso percibido a lo largo del proceso fue variable, al inicio todos los miembros de la organizacin demostraron inters y compromiso con la implementacin al conocer los beneficios que podran alcanzar con una efectiva implementacin. El compromiso fue disminuyendo progresivamente al regreso de las vacaciones, razn por la cual el implementador hizo un cambio en la metodologa aplicada y record al personal lo importante que era estar comprometido, obteniendo as buenos resultados y creando nuevamente compromiso. La planificacin inicial no se cumpli, el primer desfase fue producto del atraso en la eliminacin de las tarjetas rojas en la oficina de la coordinacin que retraso el proceso dos semanas y cuatro das, en primera instancia se intent llevar el proceso a dos tiempos en las oficinas al ver el retraso que tenia la oficina de coordinacin, pero no se tuvo xito y se desisti de la idea. Despus de haber superado ese problema, al regreso de las vacaciones, el coordinador fue delegado en otro puesto de trabajo y a la implementacin tuvo que postergarse por un mes aproximadamente debido a la falta de tiempo para realizar las reuniones planificadas, esto acompaado con el cambio de dos miembros de la organizacin y que las cosas se estaban volviendo a

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acumular fueron unos de los factores externos que intervinieron de manera negativa en la planificacin. Como producto de la experiencia se tiene que la importancia de definir formal y claramente los parmetros y niveles de detalle de la colocacin de tarjetas rojas constituye una pieza fundamental en cualquier implementacin, ya que esa actividad es el vrtice de la metodologa. La implementacin tuvo xito y esto se debe a la participacin activa de todos los miembros de la organizacin y al permanente apoyo de la alta direccin. Si hacemos un anlisis costo-beneficio para la

implementacin, podemos observar que los resultados superan las expectativas, ya que la inversin total fue 129.5 horas/hombre y 850.113 dlares, incluido el rubro por horas/hombre invertido, frente a un mejoramiento del 521.43% y 346.67% en las oficinas A y C respectivamente, resultado de las auditorias 5S aplicadas. La metodologa 5S es una metodologa de mejora continua, por tanto el proceso debe incluir una retroalimentacin adecuada, para ello la alta direccin design a las personas responsables de hacer el

seguimiento.

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B. TITULO: Propuesta para implementar metodologa 5ss en el departamento de cobros de la subdelegacin Veracruz norte IMSS AUTOR: Carla Violeta Jurez Gmez INSTITUCION: Universidad de Veracruz LUGAR Y FECHA: Xalapa, Enrquez, Veracruz, octubre de 2009 RESUMEN A lo largo de este trabajo queda de manifiesto que la cultura de calidad cada da crece ms y se extiende con mayor profundidad hacia los diferentes campos de la vida econmica y social de los pases. Esa cultura, que se puede resumir como hacer las cosas bien desde el principio del proceso de su elaboracin hasta el final, es resultado del tipo de administracin que ahora se denomina gestin de la calidad, misma que se asegura y mide con las normas y herramientas que se conocen como ISO 9000, las cuales nos permiten sealar que la aplicacin metodolgica de las 5 Ss, se considera exitosa para los aspectos tcnicos y culturales, el seguimiento de la metodologa como proyecto exitoso corresponder al mando gerencial, mando medio y operativo hacia el interior de la metodologa en funcin del proyecto. El xito de la metodologa implica necesariamente no perder de vista sus orgenes en cualquier etapa de la aplicacin y recordar que aunque en Japn se aplica como proceso tcnico de clasificacin, organizacin, limpieza, estandarizacin y disciplina, la base que construye el aspecto formativo est dado por la cultura japonesa. Para que se considere exitosa su aplicacin el planteamiento que tiene que darse en las
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culturas latinas debe enfocarse al aspecto formativo, utilizando como medio el aspecto tcnico, teniendo mucho cuidado en la seleccin de herramientas y materiales para su aplicacin; de lo contrario, los resultados slo sern a corto plazo. Los resultados no dependen exclusivamente de la tcnica, sino de las habilidades y conocimientos de los asesores. Invariablemente, debe buscarse no alterar los pasos de la metodologa general ya que su desarrollo, ms que secuencia, es sumatorio. Considero que una de las principales limitantes de la metodologa es su dualidad (tcnica y cultura), ya que en un momento dado no quedan bien comprendidos sus objetivos y las formas de su aplicacin, es fcil perderse al utilizar las herramientas. En los resultados obtenidos mediante el diagnstico se observa que existe una carencia de elementos necesarios para el buen funcionamiento del departamento; sin embargo, se refleja un potencial de oportunidades que podran ser la pauta para emprender acciones de mejora en el departamento las cuales sern la base para la implementacin de la metodologa 5 Ss. En la evaluacin del diagnostico se muestra la necesidad de establecer estrategias de calidad que optimicen el trabajo en las reas, as como el uso de bitcoras y registros que garanticen el buen mantenimiento de la metodologa. Por otra parte, aunque el personal realiza su trabajo de la mejor manera es preocupante que no estn debidamente capacitados, por lo que es necesario establecer un plan de capacitacin ya que se dan reformas constantemente en la aplicacin del procedimiento administrativo de ejecucin. As mismo existe una gran falta de
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comunicacin entre el jefe y los miembros del departamento, lo cual es un aspecto negativo que debe mejorarse ya que se intenta implementar una metodologa que lograra la mejora continua en el departamento. Con el anlisis FODA realizado, los elementos evaluados fueron analizados segn su nivel de impacto e interrelacin, constituyendo de esta manera una base para establecer las estrategias de solucin y desarrollo, destacndose con el uso de esta herramienta de planeacin estratgica la necesidad de proponer e implementar la metodologa 5Ss. Finalmente, se concluye que esta informacin permiti la estandarizacin de cada una de las etapas de la metodologa, mejorando la organizacin, coordinacin y desempeo del servicio, evidenciando sus capacidades productivas y potenciales, brindando confianza y garanta en el control de la informacin y la documentacin y con ello, lograr reducir las inconformidades y reproceso cumpliendo as, con las expectativas de los clientes. CONCLUSIONES Se debe considerar que, para la implementacin de la metodologa 5Ss, debe existir un fuerte compromiso del subdelegado quien toma decisiones y gestiona los recursos necesarios; en este sentido, es factible decir que, la metodologa 5 Ss no le asegurar al departamento de cobranza que su servicio ser de calidad, si no existe un compromiso real de todo el departamento por aplicar y cumplir cada uno de los programas establecidos para tal fin, de la misma manera se debe destacar que, cuando se desea implementar una metodologa se

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debe tener un gran conocimiento no tan slo de los beneficios, sino de los costos que esto tambin representa para mejorar las carencias existentes. Tambin es importante mencionar que esta propuesta de metodologa 5 Ss, proporciona un marco de trabajo que permitir posteriormente al departamento para cobros, mantener e incrementar la satisfaccin de los usuarios centrndose en las necesidades y expectativas de los mismos respecto de los servicio existentes en bsqueda de la mejora contina. Para concluir, se recomienda una mejora en los canales de comunicacin empleados directivos, como bien podra ser un buzn de sugerencias y recomendaciones, ya que en la experiencia de contestar el cuestionario, el personal manifest la necesidad de ser considerados para las decisiones que se vayan a realizar para su entorno laboral. Es importante remarcar que las 5 Ss representan un medio para lograr la mejora continua en la organizacin, sin que esto garantice la excelencia, sin embargo, constituye una base para desarrollar un sistema de gestin de calidad. 2.2. MARCO CONCEPTUAL

2.2.1. METODOLOGA 5 S El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina mtodo de las 5s y es de origen japons. Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una

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concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace mas de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.

Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio administrativa. Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar1. Estas cinco palabras son: de una secretara

Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)
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Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo - Francisco Rey Sacristn Editorial FC 20

DENOMINACIN ESPAOL
Clasificacin

CONCEPTO

OBJETIVO PARTICULAR

JAPONS
, Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Orden

, Seiton

Situar necesarios

Limpieza

, Seis

Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido2

Estandarizacin

, Seiketsu

Sealizar anomalas Seguir mejorando

Mantener la disciplina

, Shitsuke

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.

Seguridad en bibliotecas & Mtodo 5S Prieto Gutierrez, Juan Jos (2010). Encuentro Latinoamericano de Bibliotecarios, Archivistas y Muselogos (EBAM) Lima, Per.

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http://www.ventadirecta.biz/wp-content/uploads/2012/05/5s.jpg

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2.2.1.1.

ELEMENTOS DE LAS 5S

2.2.1.1.1. SEIRI-CLASIFICAR

Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.

Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos.

Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de
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materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.

La

primera

"S"

de para

esta evitar

estrategia la

aporta de

mtodos

recomendaciones

presencia

elementos

innecesarios. El Seiri consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averas. Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin. COMO IMPLANTAR EL SEIRI Identificar elementos innecesarios El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la identificacin de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S.

Lista de elementos innecesarios La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista
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es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaa Seiri.

Tarjeta de color rojo Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminacin, azul si est relacionado el elemento con materiales de produccin, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japn se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado. Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes:

Es necesario este elemento? Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunin donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la "campaa" no es posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios detectados.

En la reunin se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es til o moverlo a un
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almacn. Otras decisiones ms complejas y en las que interviene la direccin deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisin final, por ejemplo, eliminar una mquina que no se utiliza actualmente.

Criterios para asignar tarjetas de color rojo El criterio ms comn es el del programa de produccin del mes prximo. Los elementos necesarios se mantienen en el rea especificada. Los elementos no necesarios se diferente. Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse. Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del rea de trabajo. Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del rea de trabajo. desechan o almacenan en lugar

Caractersticas de la tarjeta Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:

Una ficha con un nmero consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el nmero

correspondiente, la novedad o el problema. Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su
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identificacin a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema "denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente informacin: Nombre del elemento innecesario Cantidad. Porque creemos que es innecesario rea de procedencia del elemento innecesario Posibles causas de su permanencia en el sitio Plan de accin sugerido para su eliminacin.

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Ejemplo de la tarjeta roja

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Plan

de

accin

para

retirar

los

elementos

innecesarios Durante la jornada o da de campaa se logr eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas tcnicos o por no tener una decisin clara sobre qu hacer con ellos.

Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podr aplicar la filosofa del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:

Mantener el elemento en igual sitio. Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta. Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo. Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al

proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.

Control e informe final: Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del rea debe preparar este documento y publicarlo en el tabln informativo sobre el avance del proceso 5S.
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2.2.1.1.2. SEITON-ORDENAR

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.

Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).

Seiton permite Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

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 Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza. Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin.

COMO IMPLANTAR EL SEITON La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los mtodos ms utilizados son: Controles visuales: Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo. Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.

Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos. Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.
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Sentido de giro de motores. Conexiones elctricas. Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores. Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Franjas de operacin de manmetros (estndares). Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.

Mapa 5S .Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar en un rea de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacn de herramientas, elementos de seguridad,

extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vas rpidas de escape, armarios con documentos o elementos de la mquina, etc. Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y tiles son Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.

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 Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso. Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan. Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial. Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad. Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en mltiples funciones. Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto. El almacenaje basado en la funcin consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven funciones similares. El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la produccin repetitiva. Marcacin de la ubicacin

Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuntas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:

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 Indicadores de ubicacin. Indicadores de cantidad. Letreros y tarjetas. Nombre de las reas de trabajo. Localizacin de stocks. Lugar de almacenaje de equipos. Procedimientos estndares. Disposicin de las mquinas. Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad. Marcacin con colores

Es un mtodo para identificar la localizacin de puntos de trabajo, ubicacin de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depsito, sentido de giro de una mquina, etc. La marcacin con colores se utiliza para crear lneas que sealen la divisin entre reas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicacin de materiales. Las aplicaciones ms frecuentes de las lneas de colores son: Localizacin de almacenaje de carros con materiales en proceso. Direccin de pasillo Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas de agua, camillas, etc. Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de reas con riesgo. Guardas transparentes

Es posible que en equipos de produccin se puedan modificar para introducir protecciones de plstico de alto
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impacto transparentes, con el propsito de facilitar la observacin de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el

funcionamiento del equipo. No a todas las mquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminacin del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones tcnicas de los equipos.

Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la aplicacin del Seiton y paso dos de mantenimiento autnomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares ms difciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad. Codificacin de colores

Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul. Identificar los contornos

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocacin de herramientas, partes de una mquina, elementos de aseo y limpieza, bolgrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podr rpidamente saber cul es el elemento que hace falta.
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2.2.1.1.3. SEISO-LIMPIAR

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen

funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su

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eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe... Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin" Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento. El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificacin. No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

COMO IMPLANTAR EL SEISO

El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin. Paso 1 Campaa o jornada de limpieza

Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S.

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En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.

Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el proceso de implantacin seguro de las 5S.

Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso. Paso 2 Planificar el mantenimiento de la limpieza El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.

Paso 3 Preparar el manual de limpieza

Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del
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comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario. Es frecuente en empresas que han avanzado

significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autnomo" encontrar que estos estndares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.

El manual de limpieza debe incluir: Propsitos de la limpieza. Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o partes del taller. Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza. Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. Diagrama de flujo a seguir.

Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener fotografas que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo. Paso 4 Preparar elementos para la limpieza

Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de
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estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin de estos. Paso 5 Implantacin de la limpieza

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.

Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.

Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo. La informacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas.

Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y acciones de mejora a los compaeros del rea de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad,
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conocimiento bsico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta tcnica se podr mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los mtodos de limpieza.

Ejemplo de tarjeta amarilla:

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2.2.1.1.4. SEIKETSU-ESTANDARIZAR

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios aos manifiesta:

Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estndares para nosotros". Cuando los estndares son impuestos, en estos no con se cumplen que

satisfactoriamente,

comparacin

aquellos

desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.

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Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo

encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.

Seiketsu o estandarizacin pretende: Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento. Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).

COMO IMPLANTAR EL SEIKETSU Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la prctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

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Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos: Paso 1 Asignar trabajos y responsabilidades

Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrn poco significado.

Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formacin y prctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.

Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son: Diagrama

de

distribucin

del

trabajo

de

limpieza

preparado en Seiso. Manual de limpieza Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada. Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.

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 Paso 2 Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina: El estandar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada da.

En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vnculos" con los estndares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una mquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicar en el tabln de gestin visual para que est cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tabln de gestin y este muy cerca del equipo.

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2.2.1.1.5. SHITSUKE-DISCIPLINA

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitos

desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un

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buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica: El respeto de las normas y estndares establecidas para conservar el sitio de trabajo impecable. Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin. Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin. Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

COMO IMPLANTAR EL SHITSUKE

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear

condiciones que estimulen la prctica de la disciplina. Visin compartida

La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una convergencia entre la visin de una organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la direccin de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organizacin. Sin esta identidad en objetivos ser imposible

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de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas de trabajo. Formacin

Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las Ss. No se trata de construir "carteles" con frases, eslganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno servirn puntualmente pero se agotan rpidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesario y haban perdido su propsito debido a la costumbre.

El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de cultura y hbitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que est pendiente de comprar. Tiempo para aplicar las 5s

El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los

trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la direccin. Es necesita tener el apoyo de

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la direccin para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros. El papel de la direccin

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del Shitsuke la direccin tiene las siguientes responsabilidades: Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y mantenimiento autnomo. Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta. Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo. Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S. Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades. Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa. Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales. Aplicar las 5S en su trabajo. Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo. Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5S. El papel de los trabajadores Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S. Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S.

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 Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto. Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo. Realizar las auditoras de rutina establecidas. Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S. Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo y reas de trabajo. Participar activamente en la promocin de las 5S.

2.2.1.2.

BENEFICIOS DE LAS 5s

La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados

Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

Mayor calidad Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos Genera cultura organizacional

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Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad.

Una empresa que aplique las 5'S:

Produce con menos defectos. Cumple mejor los plazos. Es ms segura. Es ms productiva. Realiza mejor las labores de mantenimiento. Es ms motivante para el trabajador. Aumenta sus niveles de crecimiento.

Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, est en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

2.2.2. SERVICIO 2.2.2.1. DEFINICION Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarn con la idea de fijar una expectativa en el resultado de stas.4 Es el equivalente no material de un bien. Un servicio se diferencia de un bien (fsico o intangible) en que el primero se consume y

La Bsqueda De La Calidad En Los Servicios - Arlyn Custer Rosander Edit. Times

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se desgasta de manera brutal puesto que la economa social nada tiene que ver con la poltica moderna; es muy importante sealar que la economa nacional no existe siempre en el momento en que es prestado. Al proveer algn nivel de habilidad, ingenio y experiencia,

los proveedores de un servicio participan en una economa sin las restricciones de llevar inventario pesado primas. Por o otro preocuparse lado, por

voluminosas materias

requiere

constante inversin en mercadotecnia, capacitaciones y actualizacin de cara a la competencia, la cual tiene igualmente pocas restricciones fsicas. 2.2.2.2. TIPOS DE SERVICIOS Los servicios se pueden clasificar de diferentes maneras, pero la ms utilizada y correcta es separarlas en pblicas y privadas. SERVICIOS PBLICOS Y PRIVADOS Los servicios pblicos son apoyados por el Estado, y defiende el inters general de la sociedad. Los servicios privados que son soportados econmicamente por la iniciativa privada y defienden solamente el derecho del consumidor de ese servicio. POR CATEGORIAS Servicios de mantencin: Son aquellos que ofrecen mantener bajo un mtodo preventivo los artculos que requieren su cuidado. Ejemplo los
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televisores, las enceradoras, las bicicletas o a nivel industrial como las mquinas de uso diario, camiones etc. Servicios de reparto: Son aquellos que el cliente utiliza sin moverse de su hogar y que contrata por medio de va telefnica o Internet por ejemplo alimentos como pizza, pelculas, etc. Servicios de arriendo: Son aquellos que la persona contrata para satisfacer una necesidad momentnea o por algn tiempo. Por ejemplo arriendo de casa, arriendo de automviles. Etc. Servicios de talleres: Son los servicios que ofrecen personas individuales en el cuidado, de la mantencin y reparo de algn artculo de necesidad. Normalmente funcionan dentro de un taller pequeo o en su misma casa.5

2.2.2.3. CARACTERISTICAS DEL SERVICIO Intangibilidad: esta es la caracterstica ms bsica de los servicios, consiste en que estos no pueden verse, probarse, sentirse, orse ni olerse antes de la compra.6 Esta caracterstica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados fcilmente, etc., o incluso medir su calidad antes de la prestacin. Perecibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por la

simultaneidad entre produccin y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en otro
5

Calidad y Servicio. Conceptos y herramientas Martha Elena Vargas Quiones y Luzngela Aldana de Vega 6 Servicio al cliente: La comunicacin y la calidad de servicio en la atencin ... Renata Paz Couso

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momento, por ejemplo un vuelo con un asiento vaci en un vuelo comercial. Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca sern idnticos o iguales. Esto por varios motivos: las entregas de un mismo servicio son realizadas por personas a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando slo el estado de nimo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar atencin a las personas que prestarn los servicios a nombre de la empresa. Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un derecho a recibir una prestacin, uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del mismo. Luego de la prestacin slo existen como experiencias vividas. 2.2.3. CALIDAD 2.2.3.1. MEJORAR LA CALIDAD Y HACER RESPONSABLES EN ESTE PROYECTO A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN

Justificaciones: a) Crosby: Establecer el compromiso de la administracin de participar en el programa de calidad para, de esta manera, asegurar la cooperacin de todos y cada uno de los miembros de la Organizacin. 7 b) Deming: Crear conciencia del propsito de la mejora de los productos o servicios para ser ms competitivos y permanecer en el negocio. c) Juran: Todos los niveles y funciones de la Organizacin debern

Jose Luis Armendariz Sanz (2010), Calidad, 2da edicin, pg. 2

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involucrarse en programas de capacitacin en administracin por calidad. 2.2.3.2. IMPLEMENTAR UN COMIT DE TQM

Justificaciones: a) Crosby: Formar un equipo de mejora de calidad con de cada departamento.

representantes

b) Mizuno: La puesta en prctica de la calidad total necesita estar planeada mediante una definicin clara de las

responsabilidades de la administracin media y alta, y la formacin de un comit de control de calidad, adems de un centro de promocin de TQC.

c) Juran: Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos.8 2.2.3.3. MEJORAR LA CALIDAD, DE LO CONTRARIO SE PIERDEN CLIENTES

Justificaciones:

a) Shingo: El sistema poka-yoke consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y lo informen de inmediato para ir a la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir. b) Taguchi: Los clientes desean comprar productos que atraigan su
8

Manual del control de la Calidad J. M. . . . [et al. ] Juran, Frank M. Gryna, R. S. Jr. Bingham

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atencin y que realicen la funcin para la que fueron diseados. c) Juran: Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.

2.2.3.4.

MEJORAR LAS ENTREGAS DE PRODUCTOS EN EL INTERIOR DEL PAS

Justificaciones:

a) Crosby: La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. b) Deming: Adoptar la nueva filosofa. En esta nueva edad econmica no se puede vivir ya con los niveles comnmente aceptados de demoras. c) Feigenbaum: Un sistema de calidad total se define como una estructura de trabajo para asegurar la satisfaccin de los clientes mediante calidad y un costo econmico.

2.2.3.5.

NECESIDAD DE QUE TODOS LOS DEPARTAMENTOS DEL ENTE TOMEN CONCIENCIA DE QUE TIENEN QUE APLICAR CALIDAD EN SUS FUNCIONES

Justificaciones:

a) Feigenbaum: Todos los miembros de la Organizacin son responsables de la calidad de los productos o servicios.

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b) Juran: Todos los niveles y funciones de la Organizacin debern involucrarse en programas de capacitacin en administracin por calidad. c) Deming: Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.

2.2.3.6.

MANTENER RELACIONES CORDIALES ENTRE LOS CLIENTES Y LA EMPRESA

Justificaciones:

a) Crosby: Anticiparse constantemente a las necesidades de los clientes. b) Juran: Identificar quienes son los clientes. c) Taguchi: Ofrecer mejores productos que la competencia.

2.2.3.7.

CAPACITACIN PERMANENTE EN CALIDAD A LOS NIVELES DE MAYOR JERARQUA

Justificaciones:

a) Ishikawa: El control de calidad empieza y termina con la capacitacin. b) Deming: Practicar mtodos modernos de capacitacin para el

57

trabajo. c) Crosby: Capacitar a los supervisores.

2.2.3.8.

SER CLAROS EN LAS INSTRUCCIONES QUE SE LES DAN A LOS EMPLEADOS

Justificaciones:

a) Crosby: Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente. b) Deming: Practicar mtodos modernos de capacitacin para el trabajo. c) Juran: Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa.

2.2.3.9.

GENERAR

UN

AMBIENTE

DE

TRABAJO

APROPIADO

ESTABLECER PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Justificaciones:

a) Crosby: Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a travs de su participacin en el programa de mejoramiento de la calidad.

b) Deming: Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella.

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c) Juran: Otorgar reconocimientos y premios para destacar los xitos relacionados con mejoras a la calidad.

2.2.3.10. ANALIZAR SISTEMTICAMENTE LOS LOGROS OBTENIDOS Y LAS DIFICULTADES QUE SE PRESENTARON

Justificaciones:

a) Crosby: El estndar de realizacin es cero defectos. b) Deming: Evaluacin de los resultados de calidad. c) Ishikawa: Las auditoras de control de calidad se efectan para auditar el proceso de puesta en prctica del programa TQC, ya que proporcionan un diagnstico apropiado y muestran la forma de corregir desviaciones.

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CAPITULO III. HIPOTESIS Y VARIABLES

3.1.

HIPOTESIS

3.1.1. HIPOTESIS GENERAL Aplicando el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A. se mejorara el servicio que brinda y por ende se aumentara el margen de ganancias de la empresa.

3.1.2. HIPOTESIS SECUNDARIAS

Aplicando el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., se mejorara las operaciones de la empresa reduciendo costos, tiempos, y contribuira a la obtencin de mejores mrgenes de ganancia.

Aplicando el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., se desarrollara un mejor ambiente de trabajo, en un clima de seguridad, orden y limpieza, y lograra as mejoras en la calidad de servicio brindado.

60

3.2.

VARIABLES

3.2.1. VARIABLE INDEPENDIENTE Mtodo de las 5s.

3.2.2. VARIABLE DEPENDIENTE Calidad de Servicio. Costos. Tiempos. Seguridad. Orden. Limpieza. Utilidades.

61

3.3.

OPERACIONALIDAD DE VARIABLES TIPO DESCRIPCION DIMENSION UNIDAD DE MEDIDA

VARIABLE

MTODO LAS 5S

DE Independiente

El mtodo de las 5s, es un mtodo de gestin desarrollada en

Aplicable,

No % de mejora.

Japn, con el propsito de lograr que en la empresa se logre Aplicable. clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, mejorar continuamente; que en vocablos japoneses son: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke.( por ello el nombre de las 5s)

CALIDAD DE Dependiente SERVICIO

Establecer el compromiso de la administracin de participar Satisfactorio, No N en el programa de calidad para, de esta manera, asegurar la Satisfactorio. cooperacin de todos y cada uno de los miembros de la Organizacin. Un sistema que consistir en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y lo informen de inmediato para ir a la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir.

de

Clientes

satisfechos con el servicio brindado

por la empresa.

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COSTOS

Dependiente

El costo es el valor monetario de los consumos de factores que Alto, supone el ejercicio de una actividad econmica destinada a la produccin de un bien o servicio. Bajo.

Medio, En Soles (S/.)

TIEMPOS

Dependiente

El tiempo defines las demoras en los procesos de almacenaje, de Demoras, operacin, y en los tiempos de entrega y despacho. Demoras.

No Hrs. /Hombre

SEGURIDAD

Dependiente

En este rea multidisciplinaria se operara con minimizar los riesgos Seguro, en la industria. Esto tambin consistir en retirar del rea de trabajo Inseguro. todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas.

% de reduccin de condiciones inseguras trabajo. % de incremento en la productividad. en el

ORDEN

Dependiente

La organizacin de los elementos necesarios de modo que resulten Ordenado, de fcil uso y acceso, los cuales debern estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posicin, fcilmente por los empleados. El orden se aplic posterior a la clasificacin y organizacin, si se clasifica y no se ordena difcilmente se vern resultados. Desordenado

LIMPIEZA

Dependiente

En actividades de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el Alto,

Medio, %

de

reduccin

63

diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la Bajo. suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Slo a travs de la limpieza se podrn identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio y sin olores extraos es ms probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. As mismo, la demarcacin de reas restringidas, de peligro, de evacuacin y de acceso genera mayor seguridad y sensacin de seguridad entre los empleados. UTILIDADES Dependiente Las utilidades de las empresas deben estar siempre en relacin a Alto, los costos de la empresa, por lo general se busca que los ingresos por ventas sean mayores a los costos de produccin y ventas, generando un margen de utilidad positivo. Fuente: Elaboracin Propia Bajo.

deshechos suciedad.

Medio, En soles (S/.)

64

CAPITULO IV. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

4.1.

DISEO DE LA INVESTIGACION

4.1.1. Tipos de Investigacin

El tipo de investigacin de este trabajo es APLICADA, ya que aplicaremos el mtodo de las 5s, que es un mtodo que ya existe, y lo utilizaremos a una realidad problemtica, en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A. para poder mejorar el servicio que brinda la empresa y aumentar los mrgenes de ganancias.

4.1.2. Nivel de Investigacin

El nivel de investigacin de este trabajo es EXPLICATIVO PROPOSITIVO, es explicativo porque pretendemos encontrar todas las causas de los problemas que presenta la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., y es propositivo porque pretendemos proponer una solucin para estos problemas mediante la aplicacin del mtodo de las 5s.

4.1.3. Mtodo de la Investigacin

Se aplicara el mtodo ANALTICO - DEDUCTIVO,

ser ANALTICO

porque se extraer las partes del todo, con el objeto de estudiarlas y examinarlas por separado, para ver las relaciones entre las mismas, ser DEDUCTIVO ya que gracias a la informacin que se obtendr, se facilitara la toma de decisiones y la propuesta de un plan de mejora que conllevar a un mejor resultado en el desempeo de los trabajadores, el resultado de los trabajos y el margen de ganancias.

65

4.2.

POBLACION Y MUESTRA

4.2.1. Poblacin

La poblacin para este trabajo ser FINITA, ya que las empresas que se dedican al rubro de la venta mayorista y minorista de materiales de construccin son pocas; en este caso todas las empresas que se dedican a la venta mayorista y minorista de materiales de construccin en la ciudad del cusco, que son alrededor de 27 empresas.

4.2.2. Muestra

La muestra para este trabajo ser NO PROBABILSTICA

y la

determinaremos por el mtodo del MUESTREO POR CONVENIENCIA, debido a que el acceso a la informacin y la disponibilidad de materiales para la investigacin son en muchos casos escasos y costos, por ello nuestra muestra ser la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.

4.3.

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECIN DE DATOS

4.3.1. Tcnicas Observacin

La observacin se realizara mediante el registro visual del manejo de los recursos, clasificando y registrando las actividades que presentan mayores niveles de prdidas de acuerdo a la actividad, que en este caso sern los diversos problemas que se suscitan en las reas de almacn y entrega y despacho, que afectan la ganancias.

66

 Encuesta

La entrevista se realizara mediante la comunicacin oral, que nos permitir conocer algunos detalles especficos sobre el control y manejo realizados durante el proceso, as como tambin de los factores que alteren su normal rendimiento en el trabajo.

4.3.2. Instrumentos Fichas de Observacin

En la ficha de observacin se registrarn las actividades que presenten mayor nivel de perdidas, los problemas que se susciten durante la jornada laboral, entre ellos factores pertenecientes al proceso, y los factores externos al mismo. Registro Fotogrfico Cuestionarios

En los cuestionarios se entrevistara a los trabajadores, con el fin de obtener informacin sobre los problemas que suscitan en la empresa y las disconformidades que tengan con la misma.

4.3.3. Recoleccin de datos La recoleccin de datos dentro de la investigacin se realizara de acuerdo a las tcnicas e instrumentos mencionados en la seccin anterior, para cada tcnica e instrumento seguiremos los siguientes pasos:

Recoleccin de datos mediante Fichas de Observacin.

67

Para la elaboracin de las fichas de observacin tomaremos en cuenta las variables de estudio que estn en relacin con el proceso y los desperdicios que se generen en l, la informacin que se obtendr a partir de estas fichas describir la realidad de la empresa y los problemas ms resaltantes en las reas menos productivas. Recoleccin de datos mediante Cuestionarios.

Para la elaboracin de los cuestionarios se tomar en cuenta las variables en investigacin. Los cuestionarios tendrn un carcter descriptivo ya que describirn varios aspectos reales con los que se convive, para esto se utilizara cuestionarios de preguntas cerradas, en muchos de los casos dicotmicas.

68

CAPITULO V. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

5.1. ASIGNACIN DE RECURSOS 5.1.1. Recursos Humanos Responsables de la Tesis DIEGO FABRICIO JORDAN ACHAUI CHRISTIAN ANTHONY LUNA VILLAFUERTE

Encuestadores (1)

5.1.2. Recursos Materiales Equipos

Laptop. Cmara digital. Grabadora. Filmadora digital.

Materiales

Hojas. Lapiceros. Tablero.

69

5.2. PRESUPUESTO

DESCRIPCIN

PRECIO UNITARIO (S/.) 300 1800.00 600.00 800.00 20.00 15.00 15.00

CANTIDAD

TOTAL (S/.)

Encuestadores Laptop Cmara digital Cmara filmadora Hojas Lapiceros Tablero TOTAL (S/.)

1 1 1 1 Global Global Global

300 1800.00 600.00 800.00 20.00 15.00 15.00 3550.00

Fuente: Elaboracin Propia

5.3.

CRONOGRAMA

5.3.1. Actividades Principales

Las principales actividades sern las siguientes: Revisin Bibliogrfica. Formulacin del Marco Terico. Disear Herramientas para el Estudio. Recoleccin de Informacin. Analizar y procesar la informacin. Disear Propuesta de Mejora. Redactar el Informe final y conclusiones.

70

5.3.2. Cronograma De Actividades

N 1 2 3 4 5 6 7

DIAGRAMA DE GANTT FECHA DE ACTIVIDADES INICIO 24/09/2012 Revisin Bibliogrfica 01/10/2012 Formulacin del Marco Terico 08/10/2012 Disear Herramientas para el Estudio 22/10/2012 Recoleccin de Informacin 12/11/2012 Analizar y Procesar la Informacin 26/11/2012 Disear Propuesta de Mejora 10/12/2012 Redactar Informe Final y Conclusiones
Fuente: Elaboracin Propia 5.3.3. Diagrama de Gantt

DURACION (DIAS) 7 14 14 21 21 14 7

FECHA DE FIN 01/10/2012 15/10/2012 22/10/2012 12/11/2012 03/12/2012 10/12/2012 17/12/2012

01-09-12 21-09-12 11-10-12 31-10-12 20-11-12 10-12-12 30-12-12 Revisin Bibliogrfica Formulacin del Marco Terico Disear Herramientas para el Estudio Recoleccion de Informacin Analizar y Procesar la Informacin Disear Propuesta de Mejora Redactar Informe Final y Conclusiones

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BIBLIOGRAFA A. LIBROS 1. Rey Sacristn Francisco; Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo; Editorial FC 5ta Edicin Lima 2010. 2. Hernndez Sampieri Roberto; Metodologa de la Investigacin; 4ta Edicin, Mxico 2006. 3. Armendriz Sanz Jos Luis; Calidad, 2da edicin, 2010. 4. Frank M. Gryna, R.S. Jr. Bingham; Manual del control de la Calidad 3ra Edicin, 2009. 5. Vargas Quiones Martha Elena, Aldana de Vega Luz ngela; Calidad y Servicio: Conceptos y Herramientas 3ra Edicin; Mxico 2009. 6. Paz Couso Renata; Servicio al Cliente: La Comunicacin y La Calidad de Servicio en la Atencin. 2010. 7. Custer Rosander Arlyn; La Bsqueda De La Calidad En Los Servicios; Editorial Times; 4ta Edicin USA 2008. B. PAGINAS WEB 1. http://www.ventadirecta.biz/wp-content/uploads/2012/05/5s.jpg 2. http://www.slideshare.net/bomconsulting/5s-seiri-seiton-seiso-seiketsushitsuke-lean-manufacturing 3. http://www.zeusconsult.com.mx/Las_Cinco_Ss.pdf 4. http://sistemasvd.wordpress.com/2009/09/28/metodo-de-las-5s%E2%80%99/ 5. http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm 6. http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
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ANEXOS

73

A. MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES METODOLOGA TCNICAS E INSTRUMENTOS 1. Problema General Sera posible mejorar el servicio a los clientes y aumentar las ganancias mediante la aplicacin del mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.? 1. Objetivo General Aplicar el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A. con el propsito de lograr mejorar el servicio que brinda y por ende aumentar el margen de ganancias de la empresa. 2. Objetivos Especficos Aplicar el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., con el fin de mejorar las 1. Hiptesis General Aplicando el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A. se mejorara el servicio que brinda y por ende se aumentara el margen de ganancias de la empresa. 1. Variable Independiente Mtodo de las 5s. 2. Variable Dependientes Calidad de Servicio. Costos. Tiempos. Seguridad. Orden. Limpieza. Utilidades. 1. Tipo de Investigacin APLICADA 2. Nivel de Investigacin EXPLICATIVO PROPOSITIVO. 3. Mtodo de Investigacin ANALTICO DEDUCTIVO. 4. Poblacin La poblacin para este trabajo ser FINITA, ya que las empresas que se dedican al rubro de la venta mayorista y minorista de materiales de construccin son pocas, y en este caso la 1. Tcnicas Observacin. Encuesta. 2. Instrumentos Fichas de Observacin. Registro Fotogrfico. Cuestionario.

2. Problemas Especficos La aplicacin del mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., permitir mejorar las operaciones

2. Hiptesis Especificas Aplicando el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., se mejorara las operaciones de

74

de la empresa reduciendo costos, tiempos, contribuyendo a la obtencin de mejores mrgenes de ganancia? La aplicacin del mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., permitir el desarrollo de un mejor ambiente de trabajo, en un clima de seguridad, orden y limpieza logrando as mejoras en la calidad del servicio que brinda?

operaciones de la empresa reduciendo costos, tiempos, contribuyendo a la obtencin de mejores mrgenes de ganancia. Aplicar el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., con el propsito de desarrollar un mejor ambiente de trabajo, en un clima de seguridad, orden y limpieza logrando as mejoras en la calidad de servicio brindado.

la empresa reduciendo costos, tiempos, y contribuira a la obtencin de mejores mrgenes de ganancia. Aplicando el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., se desarrollara un mejor ambiente de trabajo, en un clima de seguridad, orden y limpieza, y lograra as mejoras en la calidad de servicio brindado.

son todas las empresas que se dedican a la venta minorista de materiales de construccin en la ciudad del cusco, que son alrededor de 27 empresas. 5. Muestra La muestra para este trabajo ser NO PROBABILSTICA y la determinaremos por el mtodo del MUESTREO POR CONVENIENCIA, debido a que el acceso a la informacin y la disponibilidad de materiales para la investigacin son en muchos casos escasos y costos, por ello nuestra muestra ser la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.

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B. CONTENIDO TENTATIVO

Aprobacin de la Tesis Dedicatoria Agradecimientos Resumen Abstract Introduccin Glosario ndice General ndice de Cuadros ndice de Figuras ndice de Anexos Captulo I: Planteamiento del Problema 1.1. Antecedentes 1.1.1. Resea Histrica 1.1.2. Estructura de la Organizacin Descripcin del Problema Delimitacin del Problema 1.3.1. Delimitacin Espacial 1.3.2. Delimitacin Social Formulacin del Problema 1.4.1. Problema General 1.4.2. Problemas Secundarios Objetivos 1.5.1. Objetivo General 1.5.2. Objetivos Secundarios Justificacin e importancia Hiptesis 1.7.1. Hiptesis General 1.7.2. Hiptesis Secundarias Variables 1.8.1. Variable Dependientes 1.8.2. Variables Independientes Matriz de consistencia

1.2. 1.3.

1.4.

1.5.

1.6. 1.7.

1.8.

1.9.

Captulo II: Marco Terico 2.1. Aspectos Tericos 2.1.1. Antecedentes previos 2.1.2. Situacin actual de la empresa Conceptos y definiciones 2.2.1. Metodologa de las 5s 2.2.1.1. Seiri-clasificar 2.2.1.2. Seiton-ordenar 2.2.1.3. Seiso-limpiar 2.2.1.4. Seiketsu-estandarizar 2.2.1.5. Shitsuke-disciplina
76

2.2.

2.2.2. Servicio 2.2.2.1. 2.2.2.2. 2.2.2.3. 2.2.3. Calidad 2.2.3.1. 2.2.3.2.

Definicin Tipos Caractersticas Definicin TQM

Captulo III: Metodologa 3.1. Diseo de la Investigacin 3.1.1. Tipo de investigacin 3.1.2. Nivel de investigacin 3.1.3. Mtodo Poblacin y muestra 3.2.1. Poblacin 3.2.2. Muestra Tcnicas e Instrumentos 3.3.1. Tcnica 3.3.2. Instrumentos Recoleccin de datos 3.4.1. Recoleccin de datos 3.4.2. Recoleccin mediante cuestionarios

3.2.

3.3.

3.4.

Captulo IV: Diagnostico 4.1. Actividades principales 4.1.1. Procesos 4.1.2. Personal 4.1.3. Materiales Situacin Actual

4.2.

Captulo V: Propuesta de Mejora mediante la Metodologa de las 5 S 5.1. Actividades Principales 5.1.1. Procesos 5.1.1.1. Diseo del Proceso 5.1.1.2. Diseo de Planta 5.1.2. Desperdicios 5.1.3. Tiempos Actividades Secundarias 5.2.1. Procesos 5.2.1.1. Diseo del Proceso 5.2.1.2. Diseo de Planta 5.2.2. Desperdicios 5.2.3. Tiempos reas para la implementacin del Mtodo de las 5s 5.3.1. rea de Almacn 5.3.1.1. Clasificacin 5.3.1.2. Orden
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5.2.

5.3.

5.3.1.3. Limpieza 5.3.1.4. Estandarizacin 5.3.1.5. Disciplina 5.3.2. rea de Almacn 5.3.2.1. Clasificacin 5.3.2.2. Orden 5.3.2.3. Limpieza 5.3.2.4. Estandarizacin 5.3.2.5. Disciplina

Resultados Conclusiones y Recomendaciones Anexos Bibliografa

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C. REGISTRO FOTOGRAFICO

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80