ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATGICO

Etapa 1 : La Etapa de la Aportacin de Informacin Matriz de Evaluacin Del Factor Externo (EFE) Matriz del Perfil Competitivo (MPC) Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)

ETAPA 2 : La de Ajuste o Adecuacin

Matriz de las Amenazas Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA) Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la accin (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz de Crecimiento de Productos y Mercados

ETAPA 3: La Etapa de Decisin Matriz de la Planificacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)

Etapa 1: La Etapa de la Aportacin de Informacin

1. LA MATRIZ DE EXTERNOS (EFE) EVALUACIN DE LOS FACTORES

EVALUACIN EXTERNA
Fuerzas Externas Son aquellos factores del medio que son externos a la organizacin y que la afectan ya sea positivamente o negativamente. Los factores externos se los puede clasificar en 5 categoras generales, stas son: 1. Fuerzas econmicas 2. Fuerzas sociales culturales, demogrficas y sociales 3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales. 4. Fuerzas tecnolgicas

5. Fuerzas de la competencia. Las variaciones de las fuerzas externas se traducen en cambios de la demando tanto para el caso de bienes como el de servicios, ya sea en los mercados de consumo como en los industriales, y esto es valido para empresas con fines de lucro as{o como para organizaciones sin fines de lucro. Para entender la importancia de los factores externos, es importante recordar que son numerosas las organizaciones que han sobrevivido exclusivamente por su capacidad para reconocer y aprovechar las oportunidades que les ofrece el medio, es decir factores externos que afectan beneficiosamente a la empresa.
Fuerzas Externas Informacin de inteligencia Competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes, empelados, comunidades, Gerentes, accionistas, sindicatos, gobiernos, asociaciones gubernamentales. Identificacin de factores de xito/Fracaso de tipo ambiental OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

F. Econmicas F. Sociales ,culturales, demogrficas y ambientales. F. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales. F.Tecnolgicas F. Competitivas-

Informacin asimilada y evaluada por un comit con un mximo de 15 personas y una cantidad especfica de reuniones

Este comit debe identificar las oportunidades y amenazas desde las m{as importantes a las menos importantes.

Informacin de Inteligencia

Por lo tanto las oportunidades y amenazas son determinadas por los mismos factores, dependiendo su clasificacin de si afectan beneficiosamente o perjudicialmente a la organizacin. Ahora, pueden existir factores que sean intrnsicamente amenazas o bien oportunidades, pero en general depende de la forma en la que lo enfrente la empresa. As, los factores identificados por este comit, deben ser brevemente fundamentados, con el fin de hacer m{as objetivo el proceso. Por ejemplo: Oportunidades: Mejoramiento macroeconmico, basado en las proyecciones de crecimiento econmico, IMACEC, entregado por el Banco Central de Chile. Tcnicas de pronsticos a) Tcnicas cuantitativas, son pertinentes cuando se espera que las condiciones futuras se mantengan respecto del pasado, y adems existan datos disponibles. Estas tcnicas son: Costo Alto Alto Medio Complejidad Alta Alta Media Herramienta Modelos economtricos Regresiones Extrapolacin de tendencias

b) Tcnicas cualitativas Costo Bajo Bajo Medio Bajo Bajo Bajo Complejidad Baja Baja Media Baja Baja Baja Herramienta Estimaciones de los vendedores Grupos de opinin de ejecutivos Encuestas o investigacin de mercado Pronsticos de escenarios Pronsticos mediante Mtodo Delphi o Panel Lluvias de ideas.

Los mtodos cualitativos son muy tiles cuando no existen datos histricos o cuando se espera que ocurran cambios significativos en el futuro, o cuando dada la naturaleza de las interrogantes es ms adecuado consultar a expertos. MODELO 1: LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) Esta matriz permite a los estrategias reunir y evaluar informacin econmica, social, demogrfica, ambiental, jurdica, poltica, tecnolgica y competitiva. Pasos de la matriz EFE 1. Lista de factores crticos o determinantes para el xito, identificados en el proceso de auditora externa. Lista de entre 10 a 20 factores, incluyendo oportunidades y amenazas: 1 Oportunidades 2 Amenazas + - 10 + - 10

Se debe respaldar con informacin, en lo posible cifras: porcentajes, razones, cifras comparativas, etc. 2. Asigne un peso comparativo a cada factor El peso, indica la importancia relativa que tiene cada factor para alcanzar el xito en la industria en la que opera la empresa. Los pesos se pueden asignar apoyndose en comparacin con competidores, es importante la informacin de la industria. El peso de cada factor va de: 0.0 : No es importante (naturalmente no ira en la matriz) 1.0 : Muy importante (sera el nico factor) La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito, con el fin de indicar si las estratgias

presentes en la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde: 4: Una respuesta superior. 3; Una respuesta superior a la media. 2: Una respuesta media. 1: Una repuesta mala Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Por lo tanto, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos se basan en la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor obtener la calificacin ponderada. por su calificacin, para

5. Sume la calificacin de cada una de las variables, para determinar el total ponderado de la organizacin. Interpretacin de los valores totales ponderados: 4.0, es el valor ms alto y significa que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en la industria, es decir las estrategias estn aprovechando las oportunidades y minimizando las. 1.0, es el valor ms bajo y significa que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas. 2.5, es el valor promedio: Sobre 2.5, significa una buena evaluacin de las estrategias de la organizacin para aprovechar oportunidades y enfrentar amenazas. Bajo 2.5, significa una mala evaluacin

EVALUACIN INTERNA

Las reas funcionales de cada empresa tienen fuerzas y debilidades y estas son distintas para cada empresa. Proceso de auditora interna: Gerentes y empleados representativos deben participar en la identificacin y determinacin de fortalezas y debilidades. Se debe reunir y evaluar informacin referente a las operaciones de la empresa. Se debe definir el nmero de participantes y el nmero de reuniones Los factores crticos para el <xito se deben identificar y clasificar por orden de prioridades. Se deben identificar 10 o 20 factores: 1eros. 10 Fortalezas, + - 10 2das. 10 Debilidades, + - 10 Estudio de las reas funcionales de la empresa, para identificar fortalezas debilidades_ o Funcin Administrativa: Planificacin, organizacin, direccin y control o Areas funcionales: Produccin Operaciones. finanzas, marketing, personal, adquisiciones, distribucin, informtica, etc. MODELO 2:. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI) Etapas 1. Haga una lista de factores internos, identificados mediante el proceso de auditora interna: Fuerzas + - 10 Debilidades + - 10
2. Asigne un peso entre 0,0 (no importante) a 1,0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso entregado a un factor muestra la importancia relativa de cada factor para alcanzar el xito de la empresa en la industria. La suma de todos los pesos debe ser igual a 1,0 3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores: 1: Debilidad mayor 2: Debilidad menor 3: Fuerza menor 4: Fuerza mayor 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin, para obtener la calificacin ponderada de cada factor.

5. Sume la calificacin ponderada de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin. El total ponderado es: 1,0: La organizacin es totalmente dbil en lo interno. 4,0: La organizacin tiene una posicin interna fuerte 2,5: Promedio Un mismo factor puede ser una fortaleza o una debilidad, pero en mbitos distintos, por ejemplo el factor recurso humano puede ser una fortaleza desde el punto de vista de la motivacin, pero una debilidad desde la perspectiva de la capacitacin.

MODELO3: La Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

La matriz del Perfil Competitivo (MPC), identifica a los principales competidores de una empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la posicin estratgica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el xito en una MPC. K incluye aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde: 4,0 : Fortaleza principal 3,0 : Fortaleza menor 2,0 Debilidad menor 1,0 : Debilidad principal Pasos para la elaboracin de una matriz MPC: 1. Columna Factores Importantes Para el xito. Elabore una lista de Factores Importantes para el xito de las empresas analizadas e inclyalos en la primera columna. 2. Columna Valor. En la columna de Valor, asigne una ponderacin a cada uno de los factores de xito identificados, donde esta ponderacin da cuenta de la importancia relativa de cada factor para la industria. 3. Columnas Clasificacin. Clasifique el desempeo de las estrategias de cada empresa analizada, en relacin a la manera de enfrentar cada uno de los factores de xito identificados, e incluya esta clasificacin para cada empresa en las columnas correspondientes. 4. Columnas Puntaje. Multiplique, para cada empresa analizada: El Valor o ponderacin de cada factor de xito, (correspondiente a la Columna Valor) con la Clasificacin (Columna Clasificacin correspondiente a cada empresa analizada). Y obtenga el Puntaje ponderado (para cada empresa analizada), el que debe ser registrado en esta columna Puntaje. 5. Sume, para cada empresa analizada, los Puntajes ponderados y obtenga el puntaje Total (puntaje ponderado total para cada empresa analizada). Registre

este valor al pie de la columna Puntaje de cada empresa analizada (en la fila Total. 6. Establezca cul es la matriz con un mejor perfil competitivo.

Se debe tener en cuenta que la matriz de Perfil Competitivo, es una herramienta til desde un punto de vista ordinal, es decir permite establecer que una empresa tiene un mejor perfil competitiva que una segunda y una tercera empresa, pero el valor que entrega esta matriz de Perfil Competitivo, no tiene significado cardinal, es decir, que una empresa reciba una clasificacin de 3,2 y otra de 2,8, no significa que la primera es 20% mejor que la segunda empresa. La cifra slo revela la mayor fortaleza competitiva de la primera empresa respecto de la segunda, pero la metodologa carece de una precisin implcita que permita atribuir significado al nmero obtenido en s mismo. Existen algunas diferencias importantes entre la matriz EFE y la MPC. Antes que nada los factores importantes para el xito en una MPC son ms amplios, pues no incluyen datos especficos ni basados en hechos e incluso e incluso se pueden centrar en aspectos internos. Los factores importantes para el xito en una MPC, tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en una matriz EFE. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas se comparan con los de la empresa en estudio. Este anlisis comparativo proporciona informacin estratgica interna importante. A continuacin se entrega un ejemplo de matriz MPC.

AVON

LOREAL Puntaje Pondera 0do Clasifica cin Puntaje Pondera do

Factores Importantes para el Exito

Valor

Clasifica cin

PROTER &GAMBLE Clasifica Puntaje cin Pondera do

Publicidad Calidad de los productos Competitividad de precios Direccin Posicin financiera Lealtad de los clientes Expansin global Participacin de marcado TOTAL

0,2 0,1 0,1 0,1 0,15 0,10 0,20 0,05 1,00

1 4 3 4 4 4 4 1

0,2 0,40 0,30 0,40 0,60 0,40 0,80 0,05 3,15

4 4 3 3 3 4 2 4

0,80 0,40 0,30 0,30 0,45 0,40 0,40 0,20 3,25

3 3 4 3 3 2 2 3

0,60 0,30 0,40 0,30 0,45 0,20 0,40 0,15 2,80

En este ejemplo, la publicidad y la expansin global son los factores ms importantes para el xito, como indica el valor de 0,20. La calidad de los productos de Avon y LOreal es superior, segn indica la clasificacin de cuatro; la posicin

financiera de LOreal es buena, como muestra la clasificacin de tres; Proter & Gamble es la empresa ms dbil de todas, segn indica la suma del puntaje ponderado de 2,80.

Adems, de los factores importantes para el xito que se incluye en la lista del ejemplo de la MPC este anlisis incluye a menudo a menudo otros factores como la amplitud de la lnea de productos, la eficacia de la distribucin de ventas, las ventajas de marca o patentes registradas, la ubicacin de las instalaciones, la capacidad y la eficiencia de produccin, la experiencia, las relaciones sindicales, los adelantos tecnolgicos y la habilidad en el comercio electrnico.

MODELO 4: MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Este modelo analiza dos factores: Participacin en el mercado en relacin a los competidores. Tasa de crecimiento de la industria

En funcin de los factores anteriores se analiza cada producto y se ubica dentro de una matriz, cada cuadrante implica una estrategia distinta. Particip. de Mercado Alta Productos Tasa de Crec. De Productos En la Industria. Alta ESTRELLAS Particip. de Mercado Baja Productos INCOGNITAS

Productos Tasa de Crec. De Productos En la Industria. Baja VACA LECHERA

Productos PERROS

El producto ESTRELLA tiene una alta participacin de mercado, y una alta tasa de crecimiento de la industria. Requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento. Las estrellas requieren estrategias de marketing bastante agresivas si quieren conservar o aumentar su participacin en el mercado. El producto VACA LECHERA tiene una gran participacin de mercado , pero realizan negocios en un mercado maduro ( bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de los clientes llevan tiempo comprando estos productos y siguen siendo fieles por lo que los costos de marketing no son altos, por lo tanto generan efectivo. La estrategia de marketing trata de defender la participacin de mercado, reforzando la lealtad de los clientes. Las vacas lecheras son ordeadas para apoyar a otros productos que requieran ms recursos. Los productos INTERROGANTES, tienen una baja participacin de mercado y una alta de crecimiento. Este producto no ha logrado afianzarse en un mercado en expansin. Por lo cual la empresa debe preguntarse si este producto lograr aumentar su participacin de mercado y ser rentable, si la respuesta es no se debe pensar en cancelarlo, si la respuesta es afirmativa se deben hacer grandes esfuerzos invirtiendo recursos para conseguir una participacin de mercado aceptable, quizs siendo ms inversin que ingresos en una primera etapa, para que pueda ser un producto estrella. La idea es generar un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo as el apoyo de los clientes. Los productos PERROS, tienen una baja participacin de mercado y una baja tasa de crecimiento. No es conveniente invertir mucho en esta categora de productos. Las estrategias de marketing para ellos tienen por objeto maximizar las ganancias reduciendo al mnimo los costos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener una mayor participacin en el mercado. Otra opcin es reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos.

MODELO 5 : MATRIZ DE CRECIMIENTO DE PRODUCTOS Y MERCADOS

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. 1.- Penetracin en el Mercado. 2.- Desarrollo de Mercados. 3.- Desarrollo de Productos. 4.- Diversificacin Productos actuales Mercados actuales Penetracin En el mercado Productos Nuevos D. de Nuevos Productos
Diversificacin

Mercados Nuevos

Desarroll o

1.- Una empresa trata de vender una mayor cantidad de sus productos en sus mercados actuales. Entre las tcticas de apoyo podemos mencionar invertir ms en publicidad o en la venta personal. Otra opcin, consiste en que una empresa intente convertirse en la nica fuente ofreciendo un trato preferencial a los clientes que concentren en ella todas sus compras. 2.- Una empresa sigue vendiendo sus productos actuales a un nuevo mercado. 3.- Esta estrategia exige crear productos nuevos para venderlos en los mercados actuales. 4.- Una empresa que desarrolla nuevos productos para venderlos en mercados tambin nuevos. Se trata de una estrategia riesgosa por que no se basa en los productos exitosos ni en su posicin dentro del mercado establecido.

ETAPA 2 : La de Ajuste o Adecuacin

1. Matriz Foda, La matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas

La matriz FODA es una herramienta de ajuste o adecuacin importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipo de estrategias: estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO), estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO), estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA), estrategias de Debilidades y Amenazas (DA). El ajuste de losfactores externos e internos es la parte ms difcil de una matriz FODA y requiere de un criterio acertado. Las estrategias FO, utilizan las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas. Las empresas siguen por lo general estrategias DO, FA O DA, con el fin de colocarse en la situacin donde tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Pues, cuando una empresa tiene debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas, cuando enfrenta amenazas serias, trata en lo posible de manejarlas para convertirlas en oportunidades o en el peor de los casos trata de disminuir sus efectos para concentrase en las oportunidades. Las estrategias FA, aprovechan las fortalezas internas para enfrentar las amenazas externas. Las estrategias DO, tienen el propsito de mejorar las debilidades internas para aprovechas las oportunidades externas. Las estrategias DA, son estrategias defensivas que tienen como objetivo mejorar o reducir las debilidades internas para enfrentar y reducir las amenazas. La siguiente tabla muestra el ajuste de factores externos e internos clave para formular alternativas de estrategias. Factor Clave Interno Factor Clave Externo Capacidad de trabajo 20% decrecimiento anual excesiva (F) de la industria de los telfonos celulares (O) Capacidad (D) insuficiente Salida de los dos competidores extranjeros ms importantes de la industria (O) Estrategia Resultante Desarrollar una nueva campaa tendiente a aumenta la penetracin en el mercado (FO) Desarrolla la integracin horizontal por medio de la compra de las instalaciones de los competidores (DO) Desarrollar productos nuevos para adultos mayores (FA) Desarrollar un paquete nuevo de prestaciones para los empleados (DA)

Habilidad importante en Disminucin de la cifra Investigacin y de adultos jvenes (A) Desarrollo (F) Baja moral de los Actividad sindical intensa empleados (D) en la economa (A)

Pasos para la construccin de la Matriz FODA: 1) Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa (matriz EFE) 2) Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa (matriz EFE)

3) Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa (matriz EFI) 4) Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa (matriz EFI) 5) Establezcas la relacin entre fortalezas internas con las oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. 6) Establezcas la relacinse eligirn para su implantacin entre debilidades internas con las oportunidades externas y registre las estrategias DO resultantes en el cuadrante correspondiente. 7) Establezcas la relacin entre fortalezas internas con las debilidades externas y registre las estrategias FA resultantes en el cuadrante correspondiente. 8) Establezcas la relacin entre debilidades internas con las amenazas externas y registre las estrategias DA resultantes en el cuadrante correspondiente. El propsito de cada herramienta de ajuste o adecuacin d ela etapa 2 es crear alternativas de estrategias posibles , no seleccionar ni determinar cuales estrategias son las mejores, por lo tanto no todas las estrategias que se desarrollan en la matriz FODA

La Matriz FODA Fortalezas F Lista de Fortalezas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Debilidades D Lista de Debilidades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Oportunidades O Lista de Oportunidades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Amenazas A Lista de Amenazas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Estrategias FO Lista de estrategias FO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Estrategias FA Lista de estrategias FA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Estrategias DO Lista de estrategias DO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Estrategias DA Lista de estrategias DA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

2. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin para la Accin (PEYEA)

Esta es una herramienta de ajuste o adecuacin de la etapa nmero 2. Tiene un esquema de cuatro cuadrantes el que permite establecer si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una empresa especfica. Los ejes de la matriz PEYEA representan: Dos dimensiones Internas: Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Co . ..mpetitiva (VC) Dos dimensiones Externas: Estabilidad Ambiental (EA) Fortaleza Industrial (FI) Estos cuatro factores son los principales determinantes de la posicin estratgica de una empresa. Segn el tipo de empresa diversas variables podran integrar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. Los factores que se utilizaron para elaborar la matrices EFE Y EFI, se pueden emplear para construir la matriz PEYEAA. A continuacin se muestra una tabla con ejemplo de factores que integran los ejes de la matriz PEYEA. Posicin Estratgica Interna Fortaleza Financiera (EF) Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujo de capital Facilidad para salir del mercado Riesgo involucrado en el negocio Posicin Estratgica Externa Estabilidad Ambiental (EA) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variacin de la Demanda Rango de precios de los productos de la competencia Barreras de ingreso al mercado Presin competitiva Elasticidad precio de la demanda Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza Industrial (FI) Participacin en el mercado Potencialde crecimiento Calidad del producto Potencial de utilidades Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera Lealtad de los clientes Conocimiento tecnolgico Utilizacin de la capacidad de la Utilizacin de recursos competencia Intensidad del capital Conocimiento tecnolgico Facilidad de ingreso al mercado Control sobre proveedores y distribuidores Productividad, utilizacin de la capacidad. Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEYEA son los siguientes:

1. Seleccionar una seri de variables para definir las fortalezas financieras (FF),la Ventaja Competitiva (VC), la Estabilidad Ambiental (EA) y la Fortaleza Industrial (FI). 2. Asignar un valos numrico que vare de + 1 (peor) a + 6 (mejor)a cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico que vare de 1 (mejor) a 6 (peor)a cada una de las variables que integran las dimensiones EA y VC. 3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados a las variables de cada dimensin y dividiendo el resultado entre el nmero de variables incluidas en la dimensin respectiva. 4. Registrar los puntajes promedios de FF, VC, FI y EA, en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar los dos puntajes del eje x y registrar en nmero resultante en X. Sumar los dos puntajes del eje y y registrar el punto resultante en el eje Y. Registrar la interseccin del nuevo punto xy. 6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA que pase a travs del nuevo punto de interseccin. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la empresa: participacin relativa en el mercado, competitiva, defensiva o conservadora.

Algunos ejemplos de perfiles de estrategias que surgen del anlisis de la matriz PEYEA, donde el vector direccional relacionado con cada perfil sugiere el tipo de estrategias a seguir, estas son: Intensiva (participacin relativa en el mercado), conservadora, defensiva o competitiva. De tal manera que: Cuando el vector direccional se encuentra en el cuadrante superior derecho, se debe desarrollar un perfil de estrategia Intensiva. La posicin es excelente para utilizar sus fortalezas internas con el fin de aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas Las estrategias Intensivas generales recomendadas son las siguientes: Penetracin de mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, integracin hacia atrs, integracin hacia delante, integracin horizontal, diversificacin horizontal, o una estrategia combinada. FF (+4, +4) VC FI

EA

Se trata de una empresa slida en el aspecto financiero, que ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estable. FF (+1, +5)

VC

FI

EA Se trata de una empresa cuya fortaleza financiera, es un factor dominante, en un ambiente general estable. Cuando el vector direccional se encuentra en el cuadrante superior izquierdo, se debe desarrollar un perfil de estrategia Conservadora. La posicin implica permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos FF (- 2, +4)

VC

FI

EA Una empresa que ha mantenido fortaleza financiera en una industria estable sin crecimiento, la empresa no posee ventajas competitivas importantes. FF (- 5, +) VC FI

EA

Es una empresa que sufre por tener desventajas competitivas importantes en una industria estable en el aspecto tecnolgico, pero que declina en las ventas. Cuando el vector direccional se encuentra en el cuadrante inferior izquierdo, se debe desarrollar un perfil de estrategia Defensiva. La posicin sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Entre las estrategias defensivas estn el recorte de gastos, la enajenacin, la liquidacin y la diversificacin. FF

VC (- 5, - 1)

FI

EA Una empresa que cuenta con una posicin competitiva dbil en una industria estable con crecimiento negativo. FF

VC

FI

(- 5, +) EA Es una empresa que Una empresa con problemas financieros en una industria muy inestable. Cuando el vector direccional se encuentra en el cuadrante inferior derecho, se debe desarrollar un perfil de estrategia Competitiva. La posicin permite el desarrollo de estrategias de alianzas estratgicas que permitan vincular a la empresa con otras compaas que estn ms atrs y ms adelante en la cadena del valor, tambin aquellas que vinculan a la empresa con compaas de la misma industria. Se pueden desarrollar estrategias de penetracin de mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos, pero mediante el apoyo del endeudamiento o bien con recursos propios pero con una inversin a baja escala.

FF

VC (- 5, - 1)

FI

EA Una empresa que cuenta con una posicin competitiva dbil en una industria estable con crecimiento negativo. FF

VC

FI

(- 2, +5) EA Es una empresa que compite bastante bien en una industria inestable, con una debilidad financiera y en un ambiente inestable.

Ejemplo de una matriz PEYEA para un banco X

Dimensiones Internas y Externas

Fortaleza Financiera (FF) Rendimiento sobre los activos del banco es de - 0.77, en comparacin con el ndice promedio de la industria de + 0.77. Ingreso neto del banco fue de 183 millones de dolares, 9% por debajo del ingreso neto del ao anterior Indice de endeudamiento de un 300% sobre el patrimonio, siendo el promedio de la industria de 600%. Fortaleza Industrial (FI) La liberacin de regulaciones ofrece libertad geogrfica y de productos.. La eliminacin de regulaciones aumenta la competencia en la industria bancaria. La industria del crdito est en franca expansin. Estabilidad Ambiental (EA) Las guerras del medio oriente, generan aumento de precios del petrleo y con esto ejercen una presin inflacionaria. El banco, como entidad local, depende fundamentalmente de la actividad econmica local la cual a su vez depende fuertemente de precio del cobre, el que ha estado a niveles histricamente altos y se espera que en los prximos cinco aos se mantenga en un valor alto. Ventaja Competitiva (VC) El banco tiene convenios de exclusividad para el cobro y procesamiento de datos con ms de 15 empresas de servicios de nivel nacional, esto es el 60% del mercado de empresas de servicios. El banco ha captado el 55% del mercado de trabajadores de la clase y media alta y alta. El Banco tiene cobertura con ms de dos sucursales en el 100% de las diez ciudades ms pobladas del pas. Teniendo la mayor cantidad de sucursales en Santiago. El banco tiene el ms completo y actualizado servicio web. Conclusin: Promedio EA: - 6 / 2 = - 3,0 Promedio VC: - 8 /4 = - 2,0 PromedioFI: 11 / 3 = 3,7 Promedio FF: 8 / 3 = 2,7 Coordenadas del vextor direccional: Eje x: - 2,0 + (+ 3,7) = + 1,7 Eje y: - 3,0 + ( + 2,7) = - 0,3 El banco presenta una slida ventaja competitiva y est inserto en una industria en crecimiento. Junto a esto el banco presenta una situacin financiera dbil y est inserto en un ambiente general relativamente estable en el corto plazo.

Calificaciones 1,0 1,0 6,0

4,0 2,0 5,0 - 4,0 - 2.0

-1

-1 -3 -3

Por lo tanto el banco X debe seguir estrategias competitivas. FF

VC (+ 1.7 ; - 0.3 )

FI

EA

ETAPA 3 DE LA DECISIN
La Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica Sirve para determinar el atractivo de las estrategias alternativas formuladas

Etapas
1. Haga una lista de oportunidades y amenazas (matriz EFE) y una lista de fortalezas y debilidades (matriz EFI). 2. Adjudique pesos a cada uno de los factores de xito y fracaso , internos y externos, utilice matrices EFE y EFI. 3. Estudie las matrices de la adecuacin de las etapa 2 (FODA, BCG, etc.) y despus identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin. 4. Determine la calificacin del atractivo (CA), definidos como valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia, dentro de una serie dada de alternativas . Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crtico para el xito interno o externo., de uno en uno, formulando la pregunta Afecta este factor la la eleccin de la estrategia?, si la respuesta es afirmativa, entonces la estrategia se debe comparar en relacin a ese factor clave. Concretamente se debe asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor particular. La escala de Calificacin del atractivo es: 1= no es atractiva 2= Algo atractiva 3= Bastante atractiva

4= Muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, entonces ese factor no tiene incidencia en el xito de la estrategia , por lo tanto no se lo considera. 5. Calcule las calificaciones del atractivo total. Multiplicando los pesos (2) por las calificaciones del atractivo ($). Las calificaciones del atractivo total indican indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando slo el impacto del factor especfico. 6. Calcule el total de la suma de las calificaciones del atractivo, debe sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la estrategia que resulta ms atractiva de cada una de las alternativas. Slo se pueden comparar estrategias de un mismo tipo.

Adems de calificar las estrategias para obtener una lista ordenada, existe en la literatura otra tcnica analtica diseada para determinar el grado relativo de atraccin de accione alternativas posibles. Esta tcnica es La Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa ( MPEC), que comprende la etapa 3 del esquema analtico de la formulacin de la estrategia. Esta tcnica indica en forma objetiva cules alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC utiliza el aporte de datos de los anlisis de la etapa 1 y los resultados de los ajuste de anlisis de la etapa 2 para elegir con objetividad entre alternativas de estrategias. Esto significa que la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil competitivo que integran la etapa 1, junto con la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal que corresponden a la etapa 2, proporcionan la informacin necesaria para elaborar la MPEC (etapa 3). La MPEC es una herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de estrategias con objetividad, con base en los factores de xito crtico, tanto externos como internos, identificados con anterioridad. Del mismo modo que otras herramientas analticas para la formulacin de la estrategia, la MPEC requiere un criterio intuitivo acertado. La tabla 6-5 ilustra el formato bsico de la MPEC. Observe que los factores externos e internos claves (de la etapa 1) integran la columna izquierda de una MPEC y las alternativas de estrategias posibles (de la etapa 2) forman la lnea superior. De modo especfico, la columna izquierda de una MPEC consiste en informacin obtenida en forma directa de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna adyacente a los factores de xito crticos, se registran los valores respectivos que recibi cada factor en la matriz EFE y la matriz EFI. Las alternativas de estrategias derivadas de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal

integran la lnea superior de una MPEC. Estas herramientas de ajuste generan comnmente alternativas posibles similares; sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de ajuste se tienen que evaluar en una MPEC, sino que los estrategas deben hacer uso de su criterio intuitivo acertado al seleccionar las estrategias que incluirn en una MPEC. Desde el punto de vista conceptual, la MPEC determina el grado relativo de atraccin de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de xito crticos externos e internos. El grado relativo de atraccin de cada estrategia entre una serie de alternativas se calcula a travs de la determinacin del impacto acumulativo de cada factor de xito crtico externo e interno. Es posible incluir cualquier nmero de series de alternativas de estrategias en la MPEC y cualquier nmero de estrategias puede integrar una serie determinada, pero slo las estrategias de una serie determinada se evalan relacionando unas con otras; por ejemplo, una serie de estrategias podra incluir la diversificacin concntrica, horizontal y de conglomerados, mientras que otra serie podra implicar la emisin de acciones y la venta de una divisin para recaudar el capital necesario. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MPEC evala las estrategias slo dentro de series. Observe que la tabla 6-6 incluye tres estrategias que integran slo una serie. TABLA 6-5 La Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC) Alternativas Estratgicas
Factores Claves Valor Factores Externos Claves Economa Polticos, Legales y gubernamentales Sociales, culturales, demogrficos, ambientales Tecnolgicos Competitivos Factores internos clave Gerencia Mercadotecnia Finanzas y contabilidad Produccin y operaciones Investigacin y desarrollo Sistemas de informacin Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

de la gerencia

TABLA 6-6 Una MPEC para Campbell Soup Company

Alianzas en Estrategias Estratgicas Europa Alternativas Alianzas en Estratgicas Asia

Factores Clave
Oportunidades 1. Una moneda europea: el euro. 2. Aumento de la conciencia en los consumidores hacia la salud en la seleccin de alimentos. 3. Economas de mercado libre que surgen en Asia. 4. Incremento del 10% anual de la demanda de sopas. 5. TLC Amenazas 1. Ingresos en alimentos con un aumento del 1% anual. 2. Banquet TV Dinners de ConAgra es lder del mercado con una participacin del 27.4%. 3. Economas inestables en Asia. 4. Las latas no son biodegradables. 5. Valor bajo del dolar.

Valor .10 .15 .10 .15 .05 .10 .05 .10 .05 .15 1.0 .10

PA 4 4 2 3 3 4 4 4 -

PTA PA .40 .60 .20 .45 .30 .40 .60 .40 2 3 4 4 4 1 2 2 -

PTA .20 .45 .40 .60 .40 .10 .30 .20 -

Fortalezas .10 1.Las utilidades aumentaron

30%. 2.Una nueva divisin en Norteamrica. 3.Las nuevas sopas orientadas hacia la salud son exitosas. 4.La participacin en el mercado de Swanson TV Dinners aument al 25.1%. 5.Una quinta parte de los bonos de todos los gerentes se basa en el rendimiento corporativo general. 6.La utilizacin de la capacidad aument del 60 al 80%. Debilidades 1. Las ventas de Pepperidge Farm disminuyeron 7%. 2. La reestructuracin cost 302 millones de dlares. 3. La operacin europea de la empresa pierde dinero. 4. La empresa se globaliza con lentitud. 5. El margen de utilidades antes de impuestos del 8.4% equivale slo a la mitad del promedio industrial. Suma del puntaje total del grado de atraccin.

.10 .05 .05 .15

4 4 3

.40 .20 .45

2 3 4

.20 .15 .60

.05 .05 .15 .15 .05 1.0

2 4 -

.30 .60 5.30

4 3 -

.60 .45 4.65

PA = Puntaje del grado de atraccin; PTA = Puntaje total del grado de atraccin. Puntaje del grado de atraccin: 1 = sin atractivo; 2 = algo atractivo; 3 = ms o menos atractivo; 4 = muy atractivo.

La tabla 6-6 proporciona una MPEC para una empresa de alimentos. Este ejemplo ilustra todos los componentes de la MPEC: alternativas de estrategias, factores claves, valores, puntajes del grado de atraccin (PA), puntajes totales del grado de atraccin (PTA) y la suma de los puntajes totales del grado de atraccin. Los tres trminos nuevos recin presentados:

1) Puntajes del grado de atraccin. 2) Puntajes totales del grado de atraccin. 3) La suma de los puntajes totales del grado de atraccin. Se definen y explican a continuacin por medio del anlisis de los seis pasos necesarios para elaborar una MPEC.