XXIV Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Teste da hiptese de sucesso estratgico, segundo Ansoff, nas empresas de transporte coletivo urbano da cidade de Fortaleza.
Ione Chaves (FIC) ionechaves@yahoo.com.br Paulo Csar de Sousa Batista (UECE) pcbatista@terra.com.br

Resumo: Este artigo tem por finalidade apresentar a explicao terica e prtica do teste da hiptese de sucesso estratgico desenvolvido por Igor Ansoff. A abordagem conceitual inicia-se com a definio de estratgia e suas implicaes nas organizaes, adentra para o diagnstico estratgico sob a tica de que o mesmo representa um enfoque sistemtico de mudana nas estratgias, encerrando-se com a apresentao do teste da hiptese de sucesso estratgico como ferramenta de verificao do alinhamento estratgico das organizaes. A aplicao do teste ocorreu nas pequenas e mdias empresas de transporte coletivo urbano da cidade de Fortaleza apontando um no alinhamento inferior a um, o que significa que essas organizaes esto desenvolvendo suas estratgias sob a perspectiva alm do nvel de turbulncia ambiental em que se encontram. Percebe-se que o teste da hiptese de sucesso estratgico uma ferramenta til ao processo do diagnstico estratgico, como tambm, que sua aplicao possvel em organizaes de servio. Palavras Chave: Sucesso estratgico, Teste da hiptese de Ansoff, Transporte urbano. 1. Introduo Em decorrncia das mudanas sociais e polticas, da proliferao de tecnologias e de produtos, ocorridas principalmente nas ltimas trs dcadas, a turbulncia do ambiente psindustrial tem se configurado numa escala ascendente de complexidade. Segundo Ansoff (1993), a velocidade com que novos produtos ou servios ingressam no mercado tem acelerado o processo de mudana dentro das organizaes. Tal processo provoca, dentre outras conseqncias, a dificuldade de antecipar a mudana para planejar com antecedncia uma resposta oportuna, a necessidade de maior velocidade na implantao da resposta e a necessidade de flexibilidade em apresentar resposta oportuna diante do inesperado. Diante da crescente turbulncia ambiental em termos de imprevisibilidade e complexidade, cada empresa precisa diagnosticar sua configurao prpria de desafios, ameaas e oportunidades futuros, como tambm, projetar e implantar sua prpria resposta a esses desafios. Ansoff desenvolveu a hiptese de sucesso estratgico, considerando que existe o conflito entre a complexidade ambiental e a racionalidade limitada do homem. O teste da hiptese de sucesso estratgico de Ansoff, como verso resumida do diagnstico estratgico, pode auxiliar as empresas a avaliarem se as suas estratgias e objetivos esto alinhados com o ambiente em que se encontram inseridas. Permite ainda verificar se o foco de ateno destas corresponde aos objetivos e ao ambiente que as envolvem. Este artigo objetiva apresentar uma aplicao emprica do teste da hiptese de sucesso estratgico nas pequenas e mdias empresas de transporte coletivo urbano da cidade de Fortaleza. O trabalho ainda traz uma apreciao terica sobre a natureza e importncia da hiptese de Ansoff e demonstra que essa tecnologia est disponvel para o segmento das pequenas e mdias empresas do setor de servios.

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2. Estratgia Fahey e Randall (1999) apontam a estratgia como a interface entre a empresa e o seu ambiente de mercado, estando na dependncia das condies internas e ambientais. um meio que a organizao dispe para antecipar e/ou criar mudanas ambientais. "A inteno estratgica ou a viso de mercado fora da realidade ambiental ou incompatvel com os recursos ou capacidade organizacional, apenas redundaro em sonhos estilhaados, em intensa frustrao e em enorme ansiedade." Fahey e Randall (1999 : 37). A estratgia, segundo Ansoff (1977), se caracteriza por estipular a direo geral para o crescimento e o desenvolvimento da organizao. Deve ser aplicada para gerar novos projetos estratgicos nas reas escolhidas como foco estratgico da organizao e para eliminar aquele que seja incompatvel com a direo proposta. O processo de formulao de estratgias, contudo, est baseado em informaes muitas vezes excessivamente agregadas, incompletas e incertas a respeito das classes de alternativas. Quando h mudanas rpidas e descontnuas, tais como as descobertas tecnolgicas e o afluxo de novos concorrentes, ou quando a sociedade impe novas exigncias organizao, surge a necessidade de formular uma nova estratgia ou reformular a vigente, considerando a importncia desta como ferramenta de orientao da dinmica organizacional, explica Ansoff (1990). Hamel (2001) afirma que o mundo est no incio da era da revoluo, onde a mudana descontnua, abrupta e indcil. No apenas os ciclos de vida dos produtos esto encolhendo, como os ciclos de vida das estratgias esto cada vez mais curtos. O ritmo quase entorpecente da mudana impe a certeza de que qualquer conceito empresarial, no importando quo brilhante seja, rapidamente perder sua eficincia econmica, afirma Hamel (2001). As empresas devem ser capazes de reinventar sua estratgia, a qual se encontra no mago da inovao do conceito empresarial, definido por Hamel (2001) como a capacidade de reconceber os modelos empresariais existentes que criem um novo valor para os clientes, desequilibrem os concorrentes e produzam uma nova riqueza. 3. Diagnstico Estratgico Ansoff e McDonnell (1993) consideram o diagnstico estratgico como um enfoque sistemtico determinao das mudanas a serem feitas na estratgia e nas potencialidades internas, para garantir xito em seu ambiente futuro. O sucesso estratgico tem por hiptese que o desempenho da empresa otimizado quando so satisfeitas as seguintes condies:
1. A agressividade do comportamento estratgico da empresa equipara-se turbulncia do ambiente. 2. A capacidade de reao da potencialidade da empresa equipara-se agressividade de sua estratgia. 3.Os componentes da potencialidade da empresa apiam-se mutuamente. (Ansoff e McDonnell,1993:55).

A turbulncia ambiental uma medida composta da variabilidade e da previsibilidade do ambiente da organizao. A variabilidade se caracteriza pela novidade relativa aos desafios enfrentados pela empresa no ambiente e pela complexidade do ambiente desta. A previsibilidade trata da relao entre a velocidade com a qual os desafios evoluem no ambiente e a velocidade de reao da empresa, ou seja, a rapidez da mudana. Alista dos atributos que Ansoff e McDonnell (1993) consideram para o diagnstico do nvel esperado de turbulncia contempla: diferenciao da estratgia de marketing, freqncia de novas estratgias de marketing, presso dos clientes, demanda/capacidade da indstria, presso do governo, presso dos ecologistas, diferenciao dos produtos, freqncia de novos produtos na indstria, ciclos da vida de produtos, velocidade de alterao de tecnologia, diversidade de tecnologias concorrentes, fatores crticos de sucesso para inovao e fatores crticos de sucesso em marketing.

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A agressividade estratgica descrita por Ansoff e McDonnell (1993) como referente ao grau de descontinuidade da preferncia pelos produtos ou servios, da natureza dos ambientes de competio e das estratgias de marketing da empresa, alm da oportunidade de reao da empresa, como por exemplo, na introduo de novos produtos ou servios. A capacidade de reao da potencialidade da empresa diz respeito motivao da empresa, isto , se seu empenho est voltado para a eficincia, para o mercado, ou para o ambiente. Ansoff e McDonnell (1993) explicitam, por exemplo, que uma empresa motivada pelo ambiente totalmente dedicada criatividade, sem apego ao xito de estratgias do passado, enquanto que a empresa motivada pela eficincia dar nfase produo. A empresa motivada pelo mercado, por sua vez, volta sua ateno ao atendimento do cliente. Lidando com essas dimenses, o diagnstico estratgico determina se uma organizao precisa alterar seu comportamento para obter sucesso no ambiente futuro, devendo, segundo Ansoff e McDonnell (1993), compreender sete etapas: 1) Segmentar o ambiente em reas estratgicas distintas de negcio que sejam propensas a estar em nveis diferentes de turbulncia; 2) Escolher o horizonte de tempo necessrio para desenvolver uma nova gerao de produtos ou servios, horizonte este que pode variar de uma rea estratgica para outra; 3) Identificar o nvel futuro de turbulncia para cada rea de negcio; 4) Determinar o nvel presente de turbulncia para cada rea de negcio; 5) Identificar a agressividade estratgica e a capacidade de reao da potencialidade da empresa; 6) Identificar os nveis atuais de agressividade e capacidade de reao da potencialidade da empresa, 7) Construir os perfis presente e futuro de turbulncia, da agressividade e da capacidade de reao da empresa. A seguir so demonstradas a escala de turbulncia ambiental e a correspondncia entre agressividade, capacidade de reao e turbulncia, como ferramentas aplicveis ao diagnstico estratgico, segundo Ansoff e McDonnell (1993).
Turbulncia Ambiental Complexidade Familiaridade dos eventos Rapidez da mudana Visibilidade do futuro Nvel de Turbulncia Em expanso Econmica + nacional Familiares Extrapolveis Mais lenta do que a reao Repetitivo Previsvel 1 2 Repetitiva Em mudana Tecnolgica regional Comparvel reao Predizvel 3 Parcialmente predizvel 4 Descontnua + Familiares e descontnuos Surpreendente Sciopoltica mundial Novos e descontnuos Mais rpida do que a reao Surpresas imprevisveis 5

previsibilidade

variabilidade

FIGURA 01 - Escala de turbulncia ambiental FONTE ANSOFF (1993:56)

Ansoff e McDonnell (1993) apresentam em escala de 1 a 5, o nvel de turbulncia esperado no ambiente nos anos seguintes, que varia de repetitiva a surpreendente. O significado desses nveis apresentado na Figura 2.

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Turbulncia ambiental Agressividade estratgica

Repetitiva Estvel Baseada em precedentes

Crescente Reativa

Mutvel Antecipatria

Descontnua

Inesperada Criativa Descontnua com base na criatividade Flexvel

Capacidade de De manuteno reao da por potenciali-dade Motivada Motivada pela Motivada precedentes eficincia mercado Reprime a mudana Adapta-se mudana

Empreendedora Gradativa com Gradativa com Descontnua com base na base na base no futuro experincia extrapolao esperado Produo Marketing Estratgica pelo Motivada ambiente

pelo Procura criar ambientes

Busca mudana Busca mudanas Busca conhecida novas criatividade

Nvel de Turbulncia Ambiente

FIGURA 02 - Escala de identificao de alinhamento estratgico FONTE - Adaptado de ANSOFF e McDONNELL (1993).

Agressividade Capacidade de reao Nvel de Turbulncia

Perfil atual

Perfil futuro ideal

FIGURA 03 - Exemplo grfico de alinhamento estratgico FONTE - Adaptado de ANSOFF e McDONNELL (1993).

A Figura 03 apresenta dois perfis organizacionais. O perfil atual mostra que os nveis atuais de agressividade (2) e capacidade de reao (2,5) so inferiores ao nvel de turbulncia ambiental (3), demonstrando que a empresa no est posicionada como um dos concorrentes mais fortes. O perfil futuro o ideal, ou seja, as condies encontram-se alinhadas no mesmo nvel. Este exemplo de diagnstico estratgico , segundo Ansoff e McDonnell (1993), uma verso resumida que pode ser empregada para uma identificao rpida da existncia ou no de problema de alinhamento estratgico. Ansoff (1990) considera que a mudana e a complexidade do meio ambiente exigem, para que se realize o trabalho e para que se obtenha lucratividade, um conhecimento mais amplo do que aquele requerido pela a eficincia e a viabilidade da organizao, quando voltados para a obteno dos mesmos objetivos. Desse conhecimento, construdo um sistema que leve em conta a economia, a tecnologia e a sociedade, apto a operar em um ambiente dinmico e complexo. A considerao da relao com o meio ambiente natural, como nova dimenso ambiental relevante, exige o deslocamento da preocupao mxima da funo econmica para a da
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responsabilidade social e o intercambiar dos papis econmicos e no-econmicos, como decorrncia das crises de identidade provocadas pelos questionamentos trazidos pelas mudanas sociais. As organizaes inseridas, como subsistemas do ecossistema do planeta, induzem um processo que plasma o campo das relaes entre organizao e meio ambiente natural, criando possibilidades para uma gesto que maneje os recursos de forma produtiva, equilibrada e sustentvel. 4. Teste da Hiptese de Sucesso Estratgico A estratgia estipula as direes gerais nas quais a posio da organizao crescer e se desenvolver. Representa a interface entre a empresa e o seu ambiente de mercado, um meio que a organizao dispe para antecipar e/ou criar mudanas ambientais. O teste da hiptese de sucesso estratgico, verso resumida do diagnstico estratgico, utilizado na identificao rpida da existncia ou no do problema de alinhamento estratgico. Ansoff e McDonnell (1993) afirmam que o alinhamento estratgico assegura um potencial de desempenho timo de uma empresa, medido atravs de ndices como a porcentagem das metas alcanadas, de contratos obtidos e do retorno sobre o investimento. O no-alinhamento indica a necessidade de mudana no comportamento estratgico da empresa, para que no ambiente futuro sua potencialidade possa corresponder ou superar a concorrncia. A anlise do teste feita, primeiramente, pela observao do alinhamento do trio: turbulncia, agressividade e capacidade de reao. Depois se verificam os hiatos entre os nveis presentes e futuros de agressividade e de capacidade de reao. Ressalta-se que a hiptese do sucesso estratgico foi submetida a confirmao em sete teses de doutorado da United States International University, em San Diego, Califrnia, nos anos de 1986 a 1989 e todas a validaram, o que dar respaldo instrumentalidade cientfica do diagnstico para Ansoff e McDonnell (1993). O Quadro 01 apresenta as condies do teste e seus respectivos nveis.
Quadro 01 Correspondncia entre turbulncia ambiental - agressividade estratgica -capacidade de reao Nvel Turbulncia Ambiental Agressividade Estratgica Capacidade de reao 1 Repetitiva Estvel Reprime a mudana 2 Crescente Reativa Adapta-se mudana 3 Mutvel Antecipatria Busca mudana conhecida 4 Descontnua Empreendedora Busca mudanas novas 5 Inesperada Criativa Busca criatividade FONTE: Ansoff e McDonnell (1993).

5. Metodologia A aplicao do teste ocorreu na cidade de Fortaleza, junto s empresas de transporte coletivo urbano de pequeno e mdio porte. O universo do estudo composto por 23 empresas, sendo que todas elas foram pesquisadas. Isso significa que a investigao assumiu o carter de censo. A natureza da pesquisa descritiva, que tem por finalidade descrever aspectos de uma populao ou analisar determinadas caractersticas ou atributos, segundo Richardson (1999). A coleta dos dados ocorreu atravs de entrevista com aplicao de formulrio (Apndice 01), contendo opes referentes posio atual da empresa e as mesmas opes para um posicionamento futuro de cinco anos. Ressalta-se que o formulrio foi desenvolvido a partir da conceituao dada por Ansoff sobre a hiptese de sucesso estratgico. Os respondentes foram os gestores das empresas. 6. Resultados As empresas de transporte coletivo urbano pesquisadas operam em mdia h 22 anos, estando a mais antiga em operao h 56 anos e a mais recente h 9 meses de gesto. Dentro da populao pesquisada, 43,48% das empresas so de mdio porte e 56,52% de pequeno porte, segundo o critrio de classificao do BNDES da receita operacional bruta anual.
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No que se refere localizao das empresas, a maioria est instalada prximo aos terminais de integrao em que possuem o maior nmero de linhas. A vida til da frota, em mdia, de 4,24 anos, sendo que 1,6 ano /mdia tem a empresa da frota com menor idade e 8 anos /mdia a de maior idade. No perodo da pesquisa (dezembro/2002), a frota circulante total informada pelas empresas foi de 1.676 veculos e a frota total de 1.785. Suas diretorias so ocupadas pelos familiares dos seus proprietrios e, algumas delas, encontram-se dirigidas pela segunda gerao da famlia. O perfil atual das empresas sobre o nvel de turbulncia do ambiente, aponta que 39,13% consideram o ambiente totalmente estvel, mas, com relao sua agressividade estratgica, a exceo de uma empresa, as demais se posicionam no nvel de acompanhamento das mudanas do mercado. Por conseguinte, sua capacidade de reao s mudanas est focada em acompanhar a concorrncia. Outro bloco das empresas, representando 28,08% do total pesquisado, considera o ambiente mutvel, em constante mudana, porm sua capacidade de reao, em sua maioria, est na posio de manuteno da capacidade de operao ou no aumento da eficincia da execuo do servio, embora, a agressividade estratgica esteja voltada , em sua maioria, para atender s expectativas dos clientes.
Quadro 02 Perfil Atual e Futuro das Empresas Pesquisadas (continua)
Empresa A B C D E F G H I J L M N O P Q R S T U V X Z Mdia Nvel de turbulncia 2 3 3 1 1 2 5 5 2 3 3 1 1 1 3 5 1 3 2 1 1 2 1 2,26 I Perfil Atual Agressividade estratgica 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 1 3 4 4 3 4 2 4 3 4 3 3 1 3,17 Capacidade de reao 2 4 2 2 3 4 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 4 2 2 2 1 2,26

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QUADRO 02 Perfil Atual e Futuro das Empresas Pesquisadas (continua) II Perfil Futuro 3 4 5 4 4 2 4 4 4 4 1 3 4 4 5 3 4 4 3 4 3 3 1 3,48

A B C D E F G H I J L M N O P Q R S T U V X Z Mdia FONTE: Os autores

2 3 5 2 5 1 5 5 2 1 3 1 2 2 2 2 5 3 2 4 1 3 3 2,78

3 4 5 3 4 3 2 2 3 2 2 2 3 2 4 4 4 3 4 4 2 2 1 2,96

O Quadro 03 apresenta a mdia do perfil atual de alinhamento estratgico e do perfil futuro correspondentes ao setor. Quadro 03 Perfil mdio do setor
Perfil Atual Futuro FONTE: Os autores. Nvel de turbulncia Agressividade estratgica 2,26 3,17 2,78 3,48 Capacidade de reao 2,26 2,96

Considerando a mdia obtida, observa-se que, no perfil atual, a potencialidade de reao corresponde turbulncia do ambiente, havendo, contudo, um desajuste na dimenso ou natureza da resposta s condies ambientais. Isso significa que a intensidade da estratgia superior que seria necessria. O perfil futuro apresenta-se desalinhado, implicando em conseqncias negativas para o desempenho das empresas. Nada obstante isso, deve-se observar que os hiatos entre as condies tanto no perfil atual como futuro so inferiores a 1, o que segundo Ansoff e McDonnel (1993) um indicativo de alinhamento prximo. O hiato entre o perfil atual e o futuro tambm se apresenta inferior a 1. Dessa anlise, conclui-se que as empresas, salvo algumas excees, no se encontram alinhadas estrategicamente. Todavia, em vista dos hiatos observados serem inferior a 1, esse no-alinhamento no dever trazer maiores conseqncias negativas para o desempenho dessas organizaes. O Grfico 01 exprime a situao de alinhamento estratgico mdio dos perfis atuais e futuros das empresas pesquisadas.

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Alinhamento Estratgico 4 3 2 1 0 3,48 3,17

nveis

2,78 2,26

2,96 2,26

Atual Futuro

Nvel de turbulncia

Agressividade Capacidade de estratgica reao

condies
Grfico 1 Alinhamentos mdios das empresas pesquisadas FONTE Os autores

7. Concluso A pesquisa demonstrou que as empresas de transporte coletivo urbano da cidade de Fortaleza consideram que o ambiente, no qual esto inseridas, sofre mudanas graduais. Isso significa que o ambiente possui uma previsibilidade alta e uma variabilidade baixa, sendo, portanto, de baixa turbulncia ambiental. Diante do nvel de turbulncia apontado, as empresas indicaram que sua capacidade de reao s mudanas est no nvel de busca pelo aumento da eficincia da execuo de sua atividade principal. Todavia, como o foco de desenvolvimento das estratgias est no atendimento das expectativas dos clientes, este nvel desalinha-se do nvel de turbulncia e da capacidade de reao mudana, os dois pontos anteriores. Dessa forma, segundo o teste, o sucesso estratgico das empresas pesquisadas estaria comprometido, se no fosse levada em conta a recomendao de Ansoff de que no-alinhamentos inferiores a 1 so de pequena conseqncia negativa para o desempenho organizacional. Aceito essa qualificao aos resultados, eles significam que as empresas esto percebendo o seu ambiente e a sua forma de agir neste ambiente ocorre de maneira relativamente consistente com o desenvolvimento de suas estratgias. A despeito desse resultado aparentemente favorvel para o setor, um teste adicional e importante, que indicado para a continuidade da pesquisa, a anlise da rentabilidade essas empresas e a avaliao de eventuais diferenas desse indicador, entre as empresas, comparativamente a eventuais diferenas nos resultados dos testes individuais do alinhamento estratgico proposto por Ansoff. Referncias Bibliogrficas ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial. Trad. . Antnio Zorato Sanvicente. So Paulo: McGraw-Hill, 1977. ANSOFF, H. Igor e McDONNELL Edward J. Implantando a administrao estratgica. 2 edio. Trad. Antnio Zorato Sanvicente. So Paulo: Atlas, 1993. ____ e DECLERCK Roger P., HAYES Robert L. Do planejamento estratgico administrao estratgica. Trad. Carlos Roberto Vieira de Arajo. So Paulo: Atlas, 1990. FAHEY Liam e RANDALL, Robert M. MBA curso prtico: estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. HAMEL, Gary. A era da revoluo. HSM Management, p.116-126, no. 24, ano 4, 2001.

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