Esprito empreendedor e empowerment: estudo de caso em uma empresa de produtos industrializados de grande porte

Astrid Honesko (BICEN/UEPG e IBPEX) ahonesko@uepg.br Vera Lucia Braga da Silva (BICEN/UEPG e IBPEX) vlbsilva@uepg.br Douglas Aran Schebeliski (IBPEX) douglasaran@bol.com.br Antonio Costa Gomes Filho (EGC/UFSC e GPACI/DEAM/UNICENTRO) ACGFilho@unicentro.br Rony Ahlfeldt (IBPEX) professor_rony@yahoo.com.br

Resumo: O estudo aborda as temticas do intraempreendedorismo e do empowerment como ao

inovadora que vem atender a uma necessidade primordial da rea empresarial. Enfatiza a importncia da integrao de ambas as teorias na criao de um novo modelo de gesto baseado nestes princpios dentro da indstria, possibilitando o entendimento das diferentes formas e estratgias de adaptao dos indivduos em ambientes submetidos a processos de mudanas estruturais. O artigo tem por objetivo apresentar uma abordagem integrada para o desenvolvimento de recursos humanos. Os autores defendem que a criatividade e a inovao podem ser melhoradas e aplicadas a partir do desenvolvimento do conceito de intraempreendedorismo e que o poder para inovar pode ser conseguido pelo empowerment sendo estas tecnologias gerenciais capazes de implementar projetos inovadores nas empresas. Os autores apresentam resultado de pesquisa efetuada em uma grande empresa do setor agroindustrial unidade de Ponta Grossa PR, utilizando um questionrio como instrumento de coleta de dados, que identifica caractersticas empreendedoras nos pesquisados e o nvel de empowerment encontrado no setor em que os mesmo prestam servio. As consideraes finais procuram, de maneira superficial e despretensiosa oportunizar o desafio a mudanas produtivas relevantes neste contexto. Palavras-chave: intraempreendedorismo; empowerment; descentralizao-poder; criatividade.

Enterprise and empowerment: a case study in an enterprise of products of large industrialized

Abstract: The study addresses the themes of intrapreneurship and of the empowerment as innovative
action that will meet a need of public business. The emphases is in the importance of integration of both theories in the creation of a new management model based on these principles within the company, enabling the understanding of different forms and strategies of adaptation of individuals in environments subject to structural change processes. The article aims to provide an integrated approach to the development of human resources. The authors argue that creativity and innovation can be improved and implemented through the development of the concept of intrapreneurship and the power to innovate can be achieved by empowerment, by the way, that management technologies can to implement innovative projects in companies. The authors present results of research conducted in a large company in the agribusiness sector - unit of Ponta Grossa - PR, using a questionnaire as data collection instrument, which identifies features in the surveyed entrepreneurs and the level of empowerment found in the same sector where the people works. The final attempt, in a superficial and unpretentious form, to opportunity the challenge to change productions that are relevant in this context. Key-words: intrapreneurship, empowerment; decentralization-power; creativity.

1. Introduo A poca de mudana. As novas tecnologias afetaram o ritmo das organizaes de forma radical, e exigindo das pessoas solues criativas para os problemas atuais. Segundo Arajo (2001) a realidade do incio do sculo XXI sugere aos executivos, lderes ou gestores, a necessidade de compreenso das novas tecnologias Arquitetura Organizacional, Terceirizao, Gesto pela Qualidade Total, Benchmarking, Empowerment, Empreendedorismo e outras para aprimoramento e excelncia de processos, estruturas, produtos e servios, de forma a permitir incrementos organizacionais relevantes. Nesse cenrio, fundamental preparar as pessoas para aprenderem a agir e a pensar por conta prpria, com criatividade, liderana e viso de futuro, para inovar e ocupar seu espao no mercado. Nas palavras de Cottam (1989) um entrepreneur aquele que organiza, gerencia e assume os riscos de um negcio ou empresa por meio da inovao, torna-se ento necessrio o estabelecimento de uma poltica nas organizaes para delegar autoridade, encorajar e facilitar a obteno de inovao criativa e sucesso aplicando o conceito de entrepreneurship na organizao. As pessoas desejam veemente o poder. Em pesquisa sobre clima organizacional realizada junto a uma empresa de telecomunicaes, Gomes (2002, p. 101) afirma que o clima dominante percebido na organizao direcionado pelo motivo/necessidade de poder. Conhecer em profundidade os consumidores, identificar as necessidades e gerar produtos e servios que os clientes e o mercado valorizam, mas que nunca foram solicitados, identificar aqueles clientes potenciais ou aqueles que deixaram de utilizar os servios da organizao so aes que permitem identificar novos nichos de mercado a serem explorados. Para que isso se torne realidade, a participao do empreendedor interno torna-se essencial. Neste contexto, o empowerment permite a delegao para a linha de frente do atendimento. Para Shiozawa (1993, p.111) cada um dos funcionrios que atende est significando, aos olhos do cliente, a empresa, seus produtos e servios. A organizao para a qualidade precisa responsabilizar e dar autoridade a cada um desses funcionrios. Sendo assim, as organizaes que desejam manter-se competitivas devem inovar constantemente, no s em produtos e servios, mas tambm em formas de gerenciamento. Dessa maneira, o intraempreendedorismo e o empowerment podem ser especialmente teis quando utilizados em conjunto. As incertezas dos novos tempos tm demandado o desafio de descobrir novos mtodos e formas alternativas para as novas tendncias de mercado, portanto, dar asas aos intrapreneus, que so os sonhadores que fazem (PINCHOT III, 1989, p. iv). A gesto participativa com nfase no empreendedorismo e empowerment, se adotada, provavelmente proporcionar a possibilidade da abertura de novos caminhos e oportunidades para que os gestores tenham uma ampla viso dos objetivos corporativos e compreenso do propsito das atividades e dos servios, tornando-os diferenciados e relevantes. Se a evoluo do mercado caminha para esse tipo de papel (gesto participativa e empreendedora), cabe questionar se os profissionais atuantes na empresa pesquisada esto acompanhando essa evoluo, tem conscincia da importncia dessa nova forma de gesto e se h perspectiva da criao de um ambiente que a proporcione, fortalecendo a empresa no papel primordial de fabricao e distribuio de produtos industrializados, contribuindo, assim, com a qualidade de vida e atendendo s necessidades do consumidor contemporneo?

Este artigo tem como objetivo avaliar a situao geral do Setor de Manuteno de uma empresa agroindustrial de grande porte quanto existncia do esprito empreendedor por intermdio da anlise de caractersticas especficas, sugeridas pelo SEBRAE, para diagnosticar esse perfil e tambm por meio da anlise do ambiente auferindo o grau de empowerment aos sujeitos pesquisados. Em termos especficos objetiva: caracterizar os profissionais pesquisados quanto formao e cargo ocupado; identificar caractersticas empreendedoras; e verificar se o clima organizacional favorece a implantao do empowerment como forma de gesto. 2. Referencial Terico 2.1 Intrapreneurship versus entrepreneurship O conceito de gesto a partir do intrapreneurship (empreendedorismo interno) dentro das organizaes , quase sempre, sinnimo de inovao iniciada e implementada por empregados, e tem sido sugerido como modelo de gesto para estimular a inovao usando a energia criativa dos empregados dando a eles os recursos e independncia de que necessitam para inovar dentro da organizao. Pinchot III (1989) faz uma distino entre o trabalho entrepreneur e intrapreneur: o intrapreneurship a tomada de incumbncia de uma inovao por um empregado ou outro indivduo trabalhando sob o controle da empresa, enquanto o entrepreneurship inovao feita por um dono de seu prprio negcio. Em outras palavras, o intrapreneur o entrepreneur que trabalha para algum. Filion (1999), usando uma sntese das vrias teorias da literatura define o empreendedor como uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. Para Champion (1988), intrapreneurs so pessoas criativas e inovadoras que desenvolvem suas idias dentro da organizao, usando recursos corporativos e o tempo da empresa, no para obter lucro pessoal, mas para o progresso da organizao. Precisam de liberdade para pensar e criar, dinheiro e suporte institucional para tornar as suas idias uma realidade. Qualquer pessoa pode ser inovadora, e a maioria dos produtos inovadores teve por origem a idia de indivduos que s queriam achar uma maneira mais prtica de resolver um problema ou transformar a prpria vida e a vida dos outros. A definio das dez caractersticas que so universalmente comuns aos empreendedores de sucesso compreende que eles so levados pela necessidade de realizao. So utilizadas pelo Programa para Empresrios e Futuros Empreendedores (EMPRETEC - SEBRAE) e definidas em: 1. Busca de oportunidade e iniciativa; 2. Persistncia; 3. Correr riscos calculados; 4. Exigncia de qualidade e eficincia; 5. Comprometimento; 6. Busca de informaes; 7. Estabelecimento de metas e 8. Planejamento e monitoramento sistemticos;

9. Persuaso e rede de contatos e; 10. Independncia e autoconfiana. Na interpretao de Dolabela (1999) empreendedores no nascem feitos, mas possvel form-los em moldes diferentes do ensino tradicional, ou seja, o ambiente do empreendedor o prprio mercado, pois ele aprende pelo processo interativo de tentativa e erro. Presume-se, portanto, que aquele que possui caractersticas empreendedoras tem mais chances de se tornar empreendedor. Dificilmente algum rene todas essas caractersticas em perfeito equilbrio. O indivduo poder desenvolv-las ou estabelecer parcerias com algum que tenha caractersticas complementares formando uma equipe empreendedora. O conhecimento advindo das habilidades empreendedoras e do mercado , pois, condio essencial. Pinchot III (1989) destaca os pontos fundamentais para se tornar empreendedor: confiana em si mesmo, elaborao de um plano de negcios, conhecimento do empreendimento em que pretende inovar, estar pronto para fazer qualquer trabalho necessrio, montar uma equipe para vender sua idia e ouvir a dos outros e encontrar um padrinho protetor do empreendimento. Em reviso de literatura feita por Castro, Dutra e Hermann (2005) no perodo de 2000-2005 em alguns dos principais peridicos nacionais (RAC, RAE, RAUSP e Organizaes & Sociedade) e dois principais eventos (ENANPAD e ENEO) da rea de Administrao no Brasil, foi identificado que existe pouca ateno a estudos sobre empreendedorismo corporativo ou intraempreendedorismo no Brasil, onde os autores identificam essa rea como um frtil campo para a pesquisa cientfica nesse pas. Formar empreendedores equipar aqueles que visam transformar a sua realidade e encontrar o seu talento. Prepar-los para a realizao de seus projetos e a descoberta de novos caminhos. Em todos os setores, onde as oportunidades se referem queles que desejam no apenas montar o seu prprio negcio, mas definir a sua prpria trajetria profissional. O sucesso organizacional reside, antes de tudo, nas atitudes empreendedoras. 2.2 O poder e o seu significado no perfil do gestor moderno O Dicionrio de Cincias Sociais (1986, p.907) define poder como: 1. A capacidade de produzir determinada ocorrncia ou; 2. A influncia intencionalmente exercida por uma pessoa ou um grupo, atravs de qualquer meio, sobre a conduta alheia. Nesta acepo o termo corresponde influncia efetivamente exercida, no bastando, como no item 1, apenas a capacidade para tal. Este o significado de poder no sentido amplo da palavra. Entretanto, como nesta pesquisa est sendo abordada a questo da relao empowerment intrapreneurship, preciso conceituar este termo dentro desta realidade. Assim sendo, dentro deste aspecto, Srour (1998, p.137) afirma que poder :
O mando, e por extenso, o poder consiste em ter a capacidade de decidir e de obter a docilidade de outrem, de ditar ordens e de v-las cumpridas. Mas tambm a faculdade de resistir e de sabotar. Retrata o confronto entre foras sociais, cada qual brandindo o seu cacife e exibindo seus msculos. Inclui a dialtica da obedincia e da resistncia, os plos de domnio e da constatao, a potncia para sujeitar e o potencial para rebelar-se.

Todavia, Fleury e Fischer (1992, p.38) afirmam que: poder elemento fundamental para que a face controladora da organizao se manifeste, e esta face nem sempre percebida como bela e agradvel. Contudo, preciso fazer uma observao de que o poder adquirido pelo gerente, dentro da organizao, no primeiro momento dado pela prpria organizao para que ele possa desempenhar sua funo de forma eficiente. Nesse sentido, Montana (2003, p.247) divide este poder em vrios tipos: o poder carismtico, o poder legtimo, o poder de referncia, o poder coercitivo, de especializao, premiador ou de informao, ou ainda, uma combinao dessas formas, o autor explica que o poder normalmente vem acompanhado do compromisso de seu uso na inteno de atingir objetivos organizacionais. J Robbins (2002, p.343) relembra que na literatura sobre Administrao so encontradas cinco bases ou fontes de poder, quais sejam: coero, recompensa, legitimidade, talento e referncia. Portanto, mesmo que o poder seja dado ao gerente pela organizao, bem como o espao para ele o conquistar preciso que seja utilizado de forma adequada. Diante disso, Botelho (1991, p.156) alerta que administrar e conviver com o poder tem uma conotao de difcil prtica, uma vez que, aquilo que se v com mais freqncia o uso do poder para satisfazer o ego pessoal ao invs de utiliz-lo para obter resultados empresariais. Em sntese, o gerente recebe o poder para exercer as atribuies pertinentes ao seu cargo, porm est nas mos deste gerente a forma de administrar este poder. Se o gerente no agir com transparncia, deixando claro o uso do poder em questes ticas, poder quebrar a confiana de seus colaboradores de forma irrecupervel. importante destacar que no havendo transparncia no uso do poder, geralmente, a primeira conseqncia a existncia de jogos de poder dentro da empresa, visando sempre a auto-satisfao, j que a tica deixa de ser aplicada. Acredita-se que as organizaes com esse perfil e com gerentes que tm esta postura tendero a perder seu espao dentro do mundo organizacional, pois com o passar dos anos a tendncia que cada vez mais este comportamento seja intolervel pelas organizaes. Elas estaro descobrindo, na prtica (se que no descobriram ainda), o quo malfico permitir tal conduta. Assim, tica, transparncia e poder so extremamente importantes para entender o empowerment e a sua aplicao na prtica das organizaes, o que implica em uma reverso dos modelos mentais dos lderes e da estrutura de organizao do trabalho. Para Scoth e Jaffe (1998) o empowerment no um conjunto de tcnicas, mas uma forma fundamental diferente de trabalhar juntos, a partir da construo de uma compreenso interna do relacionamento entre gestores e subordinados, em que, cada um encontra a sua identidade a partir de atitudes, crenas e valores louvveis, necessitando, para sua implementao, consolidar-se no comportamento e na predisposio de toda a empresa, a comear pelo gerente e depois pelos empregados. J para Arajo (2001) o empowerment a criao ou o fortalecimento do poder decisrio nas mos das pessoas da organizao, consistindo, ento, em conceder s pessoas oportunidades de participar ativamente do processo de tomada de deciso. Tracy (1994) apresenta tecnologia para implementao do empowerment atravs de dez passos: 1. O poder atravs da responsabilidade; 2. O poder atravs da autoridade;

3. O poder atravs dos padres de excelncia; 4. O poder atravs do treinamento e do desenvolvimento; 5. O poder atravs do conhecimento e da informao; 6. O poder atravs do opinio; 7. O poder atravs do reconhecimento; 8. O poder atravs da confiana; 9. O poder atravs da permisso para errar e 10. O poder atravs do respeito. E ainda, afirma que o poder supremo no provm da intimidao das pessoas pela fora bruta, mas da libertao delas de modo que sejam tudo que podem ser. Para Gomes Filho e Honesko (2004) existe o problema da estrutura organizacional, esses autores alertam que o empowerment implica em reduo de nveis gerenciais, e que justamente os gerentes que tem o poder para mudar, so os que se utilizam da estrutura para manter este poder, como concebido pela forma tradicional, e, em muitos casos, defendem a realidade atual como a mais conveniente para sua atuao profissional, permanecendo o crculo vicioso. Em relao ao clima favorvel ao empowerment, observa-se que a ruptura da estrutura tradicional hierarquizada, ao sofrer fortes influncias das Tecnologias da Informao e Comunicao (TICs) est levando as organizaes para um formato mais descentralizado, e que essa mudana exigir profissionais empreendedores. Apoiados no paradigma da organizao virtual, Gomes Filho, Rados e Bastos (2007) propem que o ensino de Empreendedorismo e de Administrao de Projetos utilizem-se das TICs como instrumentos de apoio para desenvolver habilidades que permitam ao aluno egresso formar e gerenciar equipes virtuais. Nesse contexto, o novo profissional precisar, ento, contar com uma gerncia capaz de implementar o empowerment, pois os intraempreendedores necessitam de suporte gerencial para implementar suas idias. O primeiro passo para anlise da situao passa pela sondagem do clima organizacional, ou seja, se este favorece ou no a aplicao do empowerment. Para Scott e Jaffe (1998, p. 23) ainda no existe uma maneira estabelecida para medi-lo precisamente. No entanto, os autores complementam afirmando que para melhorar o clima em relao ao empowerment, os itens seguintes tm sido listados constantemente em pesquisas sobre o tema: 1. Clareza de propsito; 2. Estado de nimo; 3. Justia; 4. Reconhecimento; 5. Trabalho em equipe; 6. Participao; 7. Comunicao e 8. Ambiente saudvel.

Portanto, se por um lado, o intraempreendedorismo, tambm chamado de empreendedorismo corporativo uma postura do prprio colaborador, o empowerment ou o dar poder ao colaborador uma ao que deve vir por iniciativa do gestor da empresa. 3 Mtodo A pesquisa realizada caracteriza-se como do tipo exploratria/descritiva, uma vez que procura explorar e descrever o fenmeno do empreendedorismo e do empowerment em uma realidade observvel, sendo esta realidade composta por 24 sujeitos, do Departamento de Planejamento e Controle da Manuteno, de uma empresa alimentcia de grande porte, localizada na cidade de Ponta Grossa, estado do Paran. Como instrumento de coleta de dados foi utilizado um questionrio estruturado e dividido em trs partes, quais sejam parte 1 - caracterizao dos pesquisados; parte 2 - identifica as caractersticas pessoais inerentes aos empreendedores de sucesso predominantes nos profissionais pesquisados. Utiliza como parmetro as dez caractersticas usadas pelo Programa Empretec do SEBRAE (2008) para treinamento de empreendedores e; parte 3 investiga se o clima organizacional favorvel implementao do empowerment. Utiliza o modelo de Scott e Jaffe (1998) testando oito itens componentes do clima organizacional. Os dados coletados foram tabulados por procedimentos estatsticos do Programa Microsoft Office Excel 7.0 e refletem os resultados consolidados no ano de 2008. Na primeira parte, as alternativas j constam do questionrio de modo estruturado e os resultados foram tratados por intermdio de freqncias e porcentagens. Na segunda parte, a mdia ponderada foi calculada estabelecendo-se pesos para as alternativas de nunca a sempre. Em cada questo foram obtidas freqncias de ocorrncia de resposta para cada alternativa que, multiplicada pelo peso que lhe ser atribudo e dividido pelo nmero de respondentes, resultar na mdia ponderada. Todas as caractersticas foram representadas por mais de uma questo. A mdia geral de cada caracterstica foi obtida pela mdia aritmtica das mdias ponderadas de cada questo. A mdia aritmtica final de todas as caractersticas foi obtida somando-se a mdia geral de cada caracterstica e dividindo-se pelo nmero de caractersticas. Para a transformao das mdias das caractersticas em percentuais foi dividida a mdia geral de cada caracterstica pelo peso mximo de 3, que equivale a 100% (conforme escala estabelecida de (3) a (-3) para atribuir os pesos s alternativas em cada questo). Em seguida este valor foi transformado em percentuais melhorando a anlise dos pontos fracos e fortes. Por fim, os resultados das questes fechadas foram tratados por intermdio das mdias ponderadas conforme as freqncias das respostas para cada uma das alternativas e o respectivo peso atribudo. Para tanto, foi usada uma escala tipo Likert, composta por sete nveis. Na terceira parte, para determinao do nvel de empowerment, foi utilizada a mdia simples, conforme modelo do prprio questionrio utilizado. 4 Resultados Todos os sujeitos pesquisados, atuam no Setor de Manuteno de uma empresa de grande porte no setor agroindustrial. Com relao escolaridade, 58,33% possuem o segundo grau, enquanto o restante, 41,67% possui graduao ligada rea de atuao. O tempo de atuao no cargo varia de 17 anos a 3 meses para o funcionrio mais recente.

4.1 Analise Global das Caractersticas Empreendedoras Baseando-se em estudos de Mello (apud o CAMINHO, 1996), que considera como pontos fortes as caractersticas com percentual acima de 50%, so avaliadas as atitudes e opinies dos respondentes revelando seus pontos fortes e fracos, conforme mostra o Grfico 1.

70% 60% 50% mdias 40% 30% 20% 10% 0%

69% 67% 65%

61% 59% 54% 54% 54%

35%

Qualid ade E Ef icin

Per sist ncia 67%

Plan.M Compr Busca Est abel Indep. Riscos onit .Si omet i de . De E Calcul st emat ment o Oport u Met as Aut oco ados 65% 61% 59% 54% 54% 54%

Persua so 35%

Srie1

69%

caractersticas

Grfico 1 Caractersticas empreendedoras (pontos fortes e fracos) dos funcionrios do setor de manuteno de uma empresa de produtos industrializados de grande porte. (1)Caracterstica Qualidade e Eficincia (2) Caracterstica Planejamento e Monitoramento Sistemtico;

(3) Caracterstica Busca de Oportunidade e Iniciativa (4) Caracterstica Estabelecimento de Metas (5) Caracterstica Independncia e Autoconfiana NOTAS: Caractersticas com percentual acima de 50% so consideradas pontos fortes.A caracterstica Busca de Informaes no est representada no grfico por no ter sido tratada com a mesma metodologia de Likert.

exceo da caracterstica persuaso e rede de contatos, que foi o nico ponto fraco que chamou a ateno, nas demais caractersticas pesquisadas, as respostas indicam pontos fortes. A caracterstica persuaso e rede contatos diz respeito a inspirar confiana e mostrar que as idias podem dar certo, usando a capacidade de argumentao (SOMOGGI, 2000, p;68). Possuir rede de contatos encontrar algum para apadrinhar suas idias, dar suporte e proteger, no caso de falhas, podendo ser ou no o prprio chefe, formar equipes de trabalho; ser lder determinado e eficaz. Presume-se que, pelas respostas dadas, os pesquisados no conseguem ser eloquentes, convencendo os outros por meio de suas opinies. Os intrapreneus devem atrair seguidores pela fora de seu carter, pela qualidade de suas idias, pelo entusiasmo com suas causas e, cujos talentos complementam os seus (PINCHOT III, 1989, p.23). O empreendedor interno precisa de um protetor para suas idias, algum mais poderoso que assuma riscos junto e o proteja. Esse fator fundamental para o desenvolvimento de um intrapreneur. Pinchot III (1989, p.127) argumenta que a presena de um padrinho forte protege o empreendimento de predadores. Mello (apud O CAMINHO, 1998, p. 44) ressalta que alguns requisitos ligados a poder como persuaso e autoconfiana so difceis de incutir nas pessoas, eles so comportamentais e independem do nvel cultural.

A caracterstica 6 busca de informaes no foi avaliada pela mesma escala, porm pode ser considerada como forte tendo em vista que 71% dos respondentes tem procurado se atualizar para exercer suas funes. O foco de maior interesse recaiu sobre o fator troca de informao com pares da rea. Outros fatores de atualizao, leituras tcnicas, contatos por email e eventos obtiveram ndices semelhantes. Ainda no se chegou ao nvel de poder avaliar uma pessoa e ento, com certeza, afirmar se ela vai ou no ser bem-sucedida como empreendedora. Entretanto, pode-se dizer se ela tem ou no as caractersticas e aptides mais comumente encontradas em entrepreneurs de sucesso, que permite aos empreendedores em potencial e aos empreendedores de fato identificarem as caractersticas que devem ser aperfeioadas para a obteno de sucesso. A constatao de que os profissionais pesquisados possuem caractersticas positivas inerentes aos empreendedores, pode justificar futuros xitos obtidos no cumprimento da misso a que se propem em sua empresa. 4.2 Clima Favorvel Implantao do Empowerment nas Organizaes em que os Pesquisados Atuam O empowerment a tecnologia gerencial capaz de favorecer a inovao no ambiente empresarial, pois significa que as gerncias delegaro poder no somente para seus chefes imediatos, mas tambm para os funcionrios que esto na linha de frente do atendimento. Criteriosamente implementado, o empowerment possibilita o fornecimento do poder necessrio para que todos os nveis gerenciais possam se tornar intraempreendedores. O Grfico 2 mostra se as condies de clima organizacional possibilita a implementao do empowerment na organizao pesquisada, bem como os itens a serem trabalhados para a melhora deste clima organizacional.

1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 -0,20 -0,40

0,90

0,80 0,57 0,54 0,27 -0,28 -0,33 -0,33

Srie1

A interpretao destes dados, segundo Scott e Jaffe (1998) de que quanto mais prximo de 2,00 melhor o clima no item analisado.

la re za d Tr ab e p ro al ho p Es de sito ta e do qu de ipe C Am om nim u o bi en nic a te S a o Pa ud v rti cip el a o R ec Ju on s he tia ci m en to

Grfico2 Fatores do clima organizacional que determinam nvel de empowerment na empresa de produtos industrializados de grande porte pesquisada.

Dessa forma, pode-se concluir, a partir dos dados pesquisados que os itens: clareza de propsito, que nada mais do que a transparncia no discurso da organizao; comunicao, que so as informaes repassadas pela empresa para as aes dirias; reconhecimento, que a recompensa pelo esforo individual, so itens que favorecem a implementao do empowerment nas empresas pesquisadas. J os itens: justia, ou seja, a percepo de que a empresa esta sendo justa com os pesquisados; participao, que corresponde ao compartilhamento de problemas organizacionais e opinies com relao a solues; ambiente saudvel, que nada mais que a presso que a empresa faz para obter resultados, so itens que no favorecem a implementao do empowerment nas organizaes pesquisadas. Analisando o grfico 2, de maneira geral, nota-se que todos os itens no esto favorveis a implementao do empowerment. Sendo assim, todos precisariam ser trabalhados, primeiramente no nvel gerencial e posteriormente nos nveis operacionais. No h clima propcio prtica do empowerment, ou seja, presume-se que a nfase na diviso de manuteno da empresa pesquisada no cumprimento de normas de segurana e outras j estabelecidas e que a liderana centralizada no dando muita oportunidade para os funcionrios utilizarem a mente. Uma vez que o empowerment parte da idia de dar s pessoas e poder a liberdade e a informao que lhe permite tomar decises e participar ativamente da organizao. O curioso que as caractersticas empreendedoras tem dados positivos na pesquisa e o empowerment no tem. Isso implica em dizer que o problema est no estilo de gesto, ou seja, nas chefias, e esse problema no novo. Embora existam funcionrios com caractersticas empreendedoras o clima para implementao praticamente inexiste e ainda no h abertura para implementao do clima organizacional. A avaliao das caractersticas empreendedoras mostra que uma parcela importante de funcionrios possui tais caractersticas. Os novos modelos de organizao esto adotando sistema de gesto em que as decises e informaes so compartilhadas. Em relao ao clima, todos os itens merecem ateno especial por parte dos gestores, pois podem interferir nos desempenhos individuais e coletivos, influenciando o resultado da empresa. Observou-se que, pelos resultados obtidos, a empresa possui tradicional sistema de gesto centralizador e que a substituio por um sistema mais moderno de gesto faz-se necessrio. 5 - Concluses A utilizao adequada dos recursos humanos assume cada vez mais importncia na busca de vantagem competitiva para as empresas dentro do cenrio atual de concorrncia e instabilidade. Quando falamos em empowerment impossvel no o associarmos a liderana e cultura organizacional. O conceito de empowerment aborda justamente o incentivo tomada de deciso e assumir responsabilidade por elas. estritamente difcil usarmos tcnicas to eficazes e valiosas como o empowerment, se temos uma cultura organizacional baseada em tomada de decises centralizadora. importante informar as organizaes de que, delegando no h perda de poder ou liderana: pelo contrrio, as pessoas ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais teis fazendo parte da tomada de deciso. Treinar os trabalhadores mudar a cultura predominante e aprender a investir nos talentos e conhecimento de cada trabalhador. Presume-se que o potencial criativo, aliado ao capital

intelectual dos indivduos, constitui uma das grandes foras das empresas na busca por melhores oportunidades de mercado. Assim, torna-se bastante claro que as organizaes dependem de seu capital intelectual, tornando-se necessrio que elas desenvolvam ferramentas apropriadas para um modelo de gesto focado no poder para as pessoas, ou seja, voltado ao empowerment, que deve ser construdo e compartilhado por meio da cooperao, possibilitando as pessoas passarem do modelo de dependncia para o de intraempreendedor. Quando uma organizao compreende que seus funcionrios so os geradores de competitividade, dando a eles responsabilidade e demonstrando credibilidade e confiana, faz com que as pessoas trabalhem mais motivadas, criativas , imbudas de esprito de cooperao e interesses. Conseqentemente o indivduo sente-se valorizado pelo que exerce na empresa onde valorizado. Alm disso, o empowerment s verdadeiro quando acompanhado de metas e prazos. Acredita-se que em curto prazo no se pode sonhar em poder falar em delegao de poderes em empresas, pois no esto receptivas e preparadas para isso, devido cultura de que no se deva delegar poderes para todos os funcionrios. importante no confundir delegao de poderes com falta de autoridade e hierarquia dentro das empresas. A falta de cultura organizacional neste aspecto impede a evoluo das empresas. Acredita-se que, embora, o ambiente pesquisado no esteja totalmente preparado para a adoo desses princpios, presume-se, porm, que, em futuro prximo ter que se render a essa nova forma de gesto administrativa. O estilo que ora acontece deixa transparecer que o gerente o tomador de decises, que repassa ordens aos demais funcionrios, sem uma consulta prvia e sem a chance de ouvir opinies dos subordinados. Constata-se haver necessidade da implantao do ambiente para empowerment visto que os pesquisados possuem caractersticas empreendedoras necessrias para instaurar um ambiente criativo. Adotar este modelo implica na capacitao dos funcionrios operacionais para lidar com a idia de maior autonomia nas decises, envolve mudanas culturais nas relaes de poder e pede novo modelo de liderana na administrao de um ambiente mais participativo. Pode estar na gesto empreendedora e participativa a realizao do clima para a excelncia. necessrio haver autonomia, liberdade e comprometimento das pessoas para participarem das decises finais que mais lhes afetam. Mas tudo isso exige mudana e nem sempre as pessoas aceitam mudar. Certamente as dificuldades encontradas para a implementao de um ambiente propcio ao empowerment se impem em diferentes momentos podendo inibir a inteno de lev-las a ao. Desafio maior parece estar em fazer com que a mudana comece pelo modelo gerencial adotado pelos atuais gestores da empresa como um todo. Referncias
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