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Introduccin........................................................................................................ 3 CAPTULO I.......................................................................................................... 5 Desarrollo............................................................................................................ 5 1.Definiciones del trmino gestin..................................................................5 2.Conceptos de gestin de operaciones..........................................................6 3.Conceptos de la logstica.............................................................................. 7 4.Desarrollo histrico....................................................................................... 9 5.De la logstica a la cadena de suministros..................................................10 6. Por qu este concepto est en la lista de prioridades de los altos ejecutivos? .................................................................................................... 12 7.Elementos Constitutivos............................................................................. 14 8.Principios ................................................................................................... 16 9.Objetivo estratgico en la cadena de suministros......................................19 10.Importancia de la cadena de suministro...................................................19 CAPTULO II....................................................................................................... 22 1.Modelos para la gestin de cadenas de suministro....................................22 2.Outsourcing................................................................................................ 27 3.Just in time.................................................................................................. 30 4.Esquema conceptual de la cadena de suministros.....................................32 5.CASO DELL:LA IMPORTACIA DE LOS FLUJOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO 36 CONCLUSIONES................................................................................................. 39 BIBLIOGRAFA.................................................................................................... 40
En el presente trabajo se hace un estudio; con el objetivo de analizar la cadena de suministro como elemento clave de la gestin logstica. El trmino gestin es amplio, y uno de sus componentes es la gestin de operaciones, que a la vez tiene varios enfoques, dentro del que se encuentra el logstico. La logstica es una ciencia que ha evolucionado a la par de la humanidad, a esta evolucin y en el contexto de hoy, es a lo que se dedica este modesto trabajo, a definir el concepto de cadena de suministro (SCM), as se conoce en la contemporaneidad. Por lo que l mismo es de vital importancia para el estudio y anlisis del tema.
Introduccin
La globalizacin de las economas ha generado una dinmica en las empresas de tal forma que han tenido que redisear la manera tradicional de hacer sus negocios. En este contexto, la logstica emerge como una herramienta de apoyo fundamental, desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros. Siempre desde la ptica de la gestin de operaciones, que dentro de ella existen enfoques, los cuales son: enfoque por proceso, enfoque de calidad total, enfoque estratgico, enfoque socio-tcnico y el enfoque logstico, que es el analizado en esta investigacin. Los tericos sobre esta temtica esclarecen que la gestin de operaciones se establece sobre el sistema fsico o de transformacin (EVEREST 1991)que tiene como meta la utilizacin de unos medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente propuestos. (ARJONA 1979). Dentro de lo anteriormente explicado est la logstica, que desde sus inicios surgi como una estrategia militar, que con el desarrollo y evolucin histrica de la sociedad pas al mbito empresarial. Comenz con la concepcin del campo al mercado, funciones segmentadas, funciones integradas, del enfoque al cliente, la logstica como factor diferenciador y como la logstica del futuro, la expansin de las fronteras y la actividad. El concepto moderno de logstica es la accin del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseo y direccin de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservacin del medio ambiente.(ASEVEDO.J.A ; GOMEZ 2001). La Gestin de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada ms all de las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el sentido vertical, incorporndose a ello, la aplicacin de los nuevos aportes de la informtica, las comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de gestin logstica. A fines de la dcada del 80 comenz a desarrollarse el concepto de Gestin de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management: SCM). Existen algunos profesionales que la consideran solo como un nombre nuevo, una simple extensin del concepto de logstica integral; o sea, una aplicacin de las actividades logsticas ms all de las fronteras organizacionales, en direccin a los clientes y proveedores de la cadena de suministro.
Segn (PEREZ 2006) la Gestin de la Cadena de Suministro requiere la integracin de los subsistemas, procesos y actividades relativas al flujo material, as como del informativo necesario para dirigir ste y el financiero, con el objetivo de lograr los niveles de satisfaccin de los clientes finales o consumidores que garanticen la sostenibilidad de las Organizaciones y del ecosistema. Por lo que el objetivo general de esta investigacin es: Analizar la cadena de suministro como elemento clave de la gestin logstica. Esta investigacin es de vital importancia, porque analiza y estudia las definiciones del trmino logstica, su evolucin y como se contextualiza en la actualidad.
CAPTULO I Desarrollo
A continuacin se trataran todos los fundamentos tericos, desde la gestin, gestin de operaciones, logstica hasta culminar en la cadena de suministro como expresin optima de los aseguramientos.
En esta investigacin se estudiar la gestin de operaciones por la finalidad de la misma, el prximo epgrafe se dedica a conceptualizarlo.
Segn Harrington, (1997). La gestin de operaciones tiene como objeto principal la obtencin de bienes y/o servicios. Est enfocada a la toma de decisiones en la organizacin, no solo en el proceso de transformacin, sino tambin en una base poderosa para el diseo y anlisis de las operaciones y abarca las reas de producto, proceso, capacidad, inventario, recursos humanos y calidad, las que proporcionan la estructura necesaria para funcionar los gestores de operaciones.
Sus principales en foques son los siguientes. La gestin de operaciones est dada por varios tipos de enfoques dentro de ellos se destacan: Enfoque por proceso. Enfoque de calidad total. Enfoque estratgico. Enfoque socio-tcnico. Enfoque logstico. Dentro de todos estos enfoques y por su importancia en la investigacin en curso se profundizar en el enfoque logstico.
3. Conceptos de la logstica
La logstica es definida a continuacin por varios autores: Jhon F. Magee (1968) en un libro "Industrial Logstica" defini la logstica como "el movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario". Aunque no incluy el flujo de informacin en su definicin lo analiza en el libro como contra flujo. La Londe y Grabner (1971) y Christopher (1972) en sendos artculos publicados respectivamente, definen la logstica como la unin de la Gestin de los Materiales con la Distribucin Fsica. (TORRES 2004). Segn (BALLOU 1991) la logstica empresarial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado-almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisicin y de consumo. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que a partir de los materiales entregados por el proveedor crean una utilidad en forma, tiempo y lugar para el comprador. [Prida & Gutirrez (1996)].
La definicin de logstica, permite asociar el trmino logstica directamente con el flujo de material, desde el proveedor a un cliente, e incluso debe reconocerse que ste es el objeto sobre el cual recae la accin de la logstica. Como se aprecia existe concenso entre los autores consultados en considerar que la logstica se ocupa de la gestin del flujo fsico que comienza en la fuente de suministro y termina en el punto de consumo.
4. Desarrollo histrico
Etimolgicamente, la palabra logstica proviene del griego "logistikos", que significa saber calcular y razonar. Los romanos usaban la palabra logstica al referirse a sus administradores de ejrcitos y tambin se denominaba as a un grupo de cientficos mdicos que basaban sus teoras en la observacin. Su origen al ser netamente militar, el logsta era el encargado de tcticamente establecer los planes para mover y aprovisionar los ejrcitos, eleccin de terrenos, plazas fuertes. Fue Leo VI, Kiser bizantino, el que introdujo este concepto de la logstica en la elaboracin de las campaas militares. Durante las Guerras mundiales, tuvo su auge la logstica, pero fundamentalmente en la II Guerra, y en particular despus de sta, donde se llegaron a establecer reglamentos al respecto. Como ocurri en otras ocasiones, estas experiencias obtenidas en la esfera militar fueron asimiladas por la esfera productiva. Fue as que en 1962 por primera vez se utiliz el concepto de logstica por Jhon F. Magee. Aunque el trmino logstica ha acompaado al hombre a lo largo de es hasta el siglo XX que el mismo adquiri importancia en la vida centrar el anlisis de la evolucin histrica en este ltimo siglo y en XXI, en el Anexo 1 pueden observarse las principales caractersticas las eras por las que ha atravesado la logstica. varios siglos, no civil, por ello se el presente siglo por cada una de
La Logstica es una ciencia muy nueva an en nuestro pas, a pesar de que ya ha logrado un avance mayor en pases desarrollados de Europa, como Francia, Alemania, Espaa y en Amrica del Norte, en los EE.UU.; es por eso que el estado actual de la literatura cientfica sobre el tema es escasa, (en cuanto a bibliografa), pero adems la informacin procedente de publicaciones peridicas es dispersa y con tratamiento fragmentario.
Elementos principales
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa.
sta engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacin almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades. Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y produccin de productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del producto. Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con xito tcnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta. Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostr que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos. El MIT recientemente realiz un estudio que mostr que las compaas que han implementado con xito estos programas logran beneficios entre los que podemos contar, reducciones de inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las entregas a tiempo, 27% de reduccin del ciclo acumulado del producto, duplicar la rotacin de inventarios, reduccin en 9 veces los faltantes, y 17% de incremento en las ventas.
Otro estudio de una compaa consultora encontr que estas compaas tpicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a los cambios demandas del mercado.
Cmo se llama esto en el lenguaje financiero? Retorno en Activos, y en el lenguaje empresarial para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo. En la ltima dcada las compaas han implementado toda una gama de programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniera, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas. Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-ms que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos lmites, hoy en da las empresas, con operaciones ms delgadas y saludables estn buscando crecer, y estn reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento. La pregunta que entonces surge, no es Por qu?, sino Cmo?. Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la administracin del flujo de productos, servicios, informacin y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilizacin de activos y reduccin de costos
7. Elementos Constitutivos
Una cadena de suministros simple esta compuesta por varios elementos que estn relacionados por el movimiento de productos a su largo, la cadena de suministros empieza y termina en el cliente.
El cliente Comienza la cadena de eventos cuando un cliente decide adquirir un producto que ha sido ofrecido a la venta por una empresa, contacta al departamento de ventas de la empresa, el que ingresa la orden de ventas de un cierto producto en una
Planificacin La solicitud hecha por la orden de compra del cliente ser combinada con otras rdenes, el departamento de planificacin disear un plan de produccin para fabricar los productos que cumplirn las rdenes de compra de los clientes. Para producir los bienes la empresa tendr que adquirir las materias primas necesarias.
Compras El departamento de compras recibe una lista de las materias primas y servicios necesarios para que el sector produccin cumpla con las rdenes de compra de los clientes. El departamento de compras enva las rdenes de compras a los proveedores elegidos, para que enven las materias primas necesarias en la fecha solicitada a la planta de produccin.
Inventario Se reciben las materias primas de los proveedores, son controladas la calidad y la exactitud del envo y son enviadas al almacn. El proveedor enviar un remito a la empresa por las mercaderas entregadas y las materias primas sern almacenadas hasta su solicitud por el departamento de produccin.
Produccin Cumpliendo con el plan de produccin las materias primas son restadas del inventario y enviadas al rea de produccin, los productos terminados solicitados por el cliente son fabricados usando las materias primas compradas a los proveedores. Luego que los productos terminados son testeados en el control de calidad son enviados nuevamente al almacn, pero para ser enviados al cliente.
Transporte Cuando los productos terminados llegan al almacn, el departamento de embarques determina la manera ms eficiente de enviar la mercadera en la fecha o el da antes solicitado por el cliente. Cuando las mercancas sean recibidas por el cliente, la empresa enviar un remito por los productos enviados.
8. Principios
Accenture, una de las empresas ms grandes en el campo de la consultora, con ms de 10.000 millones de dlares de capital, oficinas en 46 pases y cerca de 70.000 empelados, ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas de manera ms rpida, ms barata y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.
Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes: Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc.
Segn Herzberg y aplicando el concepto de Maslow seala que las necesidades son "un elemento en lo que satisfacerlas ser gratificante no slo para el individuo, sino para los de su entorno, en este caso menciona a la organizacin". Ahora bien la segunda parte del trmino la compone la palabra satisfaccin, aunque definido por el Diccionario de la lengua Espaola como "El estado que resulta de la realizacin de lo que se peda o deseaba"- especficamente relacionado con el servicio al cliente Stoner plantea este trmino como "los Factores que pueden alcanzar o colmar aquello de lo que se careca". Con lo sealado se puede deducir que cada organismo puede brindar un tipo de satisfactores que vengan a colmar las expectativas de sus clientes, no precisamente satisfaciendo las necesidades bsicas enunciadas por Maslow, sino aquellos intereses o factores, de los cuales se pueden carecer con la competencia e incluso con la misma organizacin, en la que sin embargo, es posible descubrir las necesidades y entregar sus satisfactores Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean. La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms importante de la gestin de la cadena de suministro y la base del xito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por nuestro producto. Adems se deben tener en cuenta que cada entidad brinda un servicio diferente y que este es inalienable a la satisfaccin de los clientes, por lo que medir y evaluar el nivel de servicio de la organizacin es de vital importancia para subsistir en un mercado cada vez ms competitivo.
CAPTULO II
a) Modelo Conceptual para la gestin de la cadena de suministro En el mismo se aprecia como una cadena de suministro puede ser imaginada como una tubera mostrndose el flujo direccional de la cadena de suministro (productos, servicios, recursos financieros, informacin asociada con estos flujos, y el flujo de informacin sobre la demanda y los pronsticos). Las funciones del negocio tradicional del mercado, ventas, investigacin y desarrollo, pronstico, produccin avituallamiento, logstica, informacin sobre tecnologa, finanzas, servicio al cliente y manejar y llevar a cabo estos flujos desde el suministrador del suministrador, a travs del cliente del cliente para por ltimo proveer satisfaccin y valor al cliente, tambin muestra el papel crtico del valor del cliente y la satisfaccin para alcanzar la ventaja competitiva y las utilidades para las compaas individuales en la cadena de suministro y la cadena de suministro como un todo. La coordinacin entre socios incluye: el cambio funcional dentro de la cadena de suministro, el papel de varios tipos de proveedores como terceras partes, como deben ser manejadas las relaciones entre compaas y la viabilidad de diferentes estructuras de la cadena de suministro. Finalmente se examina cmo todos estos fenmenos varan en diferentes ambientes globales y su relevancia.
b) Modelo de tres estados. El modelo de tres estados para obtener una cadena de suministro integrada fue propuesto por Scout y Westbrook. Este incluye: Un estado de mapa o marca para analizar el tiempo de espera y niveles de inventario a partir de una cadena de suministro y as indicar el estado actual de competitividad de la cadena y mejoramiento potencial. Un estado de posicin para identificar oportunidades para colaborar actividades entre los miembros de la cadena.
d) El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR) El Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR, Supply Chain Operations Referente Model) es un modelo de referencia de procesos desarrollado por el Supply-Chain Council como una herramienta estndar para diagnosticar la gestin de la cadena de suministro. El Modelo SCOR permite, mediante la utilizacin de una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministro utilizando un conjunto comn de definiciones. Como resultado, industrias dispares pueden ser enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o compleja. Asimismo, el Modelo proporciona las bases para mejorar dichas cadenas de suministro. El Modelo SCOR integra conceptos bien conocidos relacionados con la reingeniera de procesos -al reflejar el estado actual de los procesos y definir el estado que en el futuro se desea alcanzar-, el benchmarking -al cuantificar el funcionamiento de empresas similares y establecer objetivos basados en los resultados de los mejores en su categora- y la identificacin de mejores prcticas -al caracterizar las prcticas de gestin y las soluciones de software que conducen a ser los mejores en cada categora-. A continuacin se muestra grficamente el mbito contemplado dentro del Modelo SCOR.
Como se refleja en el grfico, la cadena de suministro contemplada dentro del Modelo incluye desde los proveedores de nuestros proveedores, hasta los clientes de nuestros clientes, es decir, considera la cadena de suministro entendida en sentido amplio. Los cinco procesos bsicos de gestin que proporcionan la estructura del Modelo son planificacin, aprovisionamiento, produccin, suministro y retorno. Para cada uno de estos procesos, el Modelo contempla tres tipos de procesos: los de planificacin, los de ejecucin y los de capacitacin. A continuacin se describen los procesos bsicos en lneas generales. Planificacin. En este mbito se analiza cmo equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cmo alinear el plan estratgico de la cadena con el plan financiero. Aprovisionamiento. Dentro de este mbito se analiza cmo realizar la programacin de entregas, la identificacin, seleccin de proveedores y valoracin de proveedores o la gestin de inventarios. Produccin. Corresponden a este mbito el estudio de la programacin de actividades de produccin, de las caractersticas del producto, de la etapa de prueba o de la preparacin del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logstica. Asimismo, en el caso de que resulte de aplicacin, se contempla la finalizacin de temas relacionados con ingeniera. Suministro. Dentro de este mbito se analizan todos los procesos de gestin relacionados con peticiones de clientes y envos, con la gestin de almacn, con la
Tipos de procesos. En el primer nivel se define el alcance y el contenido del Modelo de referencia de operaciones de la cadena y se establecen los objetivos de rendimiento de los procesos de aprovisionamiento, produccin y suministro. En definitiva, se fijan las bases de actuacin. Categoras de procesos. Quedan definidas en el segundo nivel, el nivel de configuracin. El Modelo contempla 24 categoras de proceso que son las categoras principales que permiten configurar la cadena de prcticamente
e) Modelo para realizar una revisin a la cadena de suministros Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aqullas que son ms crticas para su propio futuro. stas se han de atender primero. Tal vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que usted depender ms a fin de operar, o aqullas que usted no podr reemplazar con facilidad. Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la informacin con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio. Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente.
2. Outsourcing
Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de
El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc. Ventajas Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes. Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee. Alianzas estratgicas. Reduccin de espacio. Beneficios adquiridos Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendr un inventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en el mercado. Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribucin, de contabilizacin y pagos, as como el costo financiero.
Alcances de Outsourcing Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
3. Just in time
Es un sistema de gestin de produccin que trata de ajustar la produccin al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada. Este sistema es del tipo PULL, es decir, las ultimas fases del proceso de fabricacin (producto terminado) TIRAN sobre las primeras. Esta filosofa de fabricacin necesita el apoyo de todos los recursos de la empresa y su implementacin exige modificaciones importantes al interior de la organizacin, solo se analizara en este capitulo lo relevante al manejo de la cadena de suministros en la filosofa Just in Time. En sus inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de sus componentes, financindolos ellos, con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, peda slo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban. No tard mucho en expandirse la prctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es decir, que todo el proceso de produccin, toda la la cadena de suministro, mantena al mnimo sus existencias. Esto forz un sistema mucho ms eficiente y con rpida respuesta, para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Haba que ser eficientes o suspendas la lnea productiva, con sus correspondientes aumentos de gastos. El proceso JIT que inici su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendi a los productos finales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catlogo.
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje. Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos. Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores. Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios. El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.
c. Desventajas del just-in-time Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes: El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos negativamente. Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
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La organizacin de los factores operativos en la nueva filosofa de aprovisionamiento. Los lotes pequeos con frecuentes envos La reduccin del nmero de proveedores, las relaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor. La recepcin y manejo eficiente de los materiales al interior de la fbrica. Requiere de un programa rgido a los proveedores El proveedor conoce las especificaciones tcnicas del producto y/o material. Debe existir un calendario de entregas previamente determinado para el mediano y largo plazo. Se deben utilizar de envases o contenedores standard, es decir, cualquier dispositivo fsico que permita identificar rpidamente el producto, su status y cantidad
Representa el movimiento del valor agregado desde el proveedor de materias primas hacia los consumidores finales. El valor del producto se incrementa a travs de modificaciones fsicas, envasado, proximidad fsica al mercado, post acabado logstico para una adaptacin del producto al consumidor, servicio de soporte en ventas y posventa y otras actividades que incrementan la deseabilidad del producto desde el punto de vista de los consumidores finales.
Involucra la informacin concerniente a las ventas y al uso del producto, que facilita la planeacin de la cadena de suministros. Por ejemplo, requerimientos de adaptacin del producto al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y status de inventario de almacenes. Cabe sealar que el flujo de colocacin del producto en el mercado debe proveer la estructura para soportar la gestin de la posventa, incluyendo reclamaciones. Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de suministros visualizar la oportunidad (cundo) y la localizacin (dnde) del consumo del producto. Recurdese que tanto la planeacin como la operacin se sincronizan mejor cuando todos los actores tienen una comprensin comn de la demanda y los patrones de consumo.
Flujo de informacin
Flujo de efectivo
Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor agregado, aunque en situaciones que involucran promociones y rebajas fluye en la misma direccin que los productos. La velocidad del flujo de efectivo y el nivel de la utilizacin de activos son bsicos para el desempeo logstico.
Para implantar una efectiva y eficiente integracin de la cadena de suministros se debe actuar sistmicamente en tres contextos: el operacional, el de planeacin y control y el relacional del management.
El contexto operacional
Las operaciones derivan de la estrategia pull de atencin al mercado: un proceso de surtido de pedidos y de las reposiciones a travs de toda la cadena de suministros. Una operacin efectiva requiere coordinacin tanto dentro de la firma como entre los diferentes actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en este contexto operacional la integracin es esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores. La integracin con el cliente se construye sobre el objetivo de crear intimidad con el consumidor final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen los requerimientos logsticos especficos de cada segmento de los clientes.
El contexto de planeacin y control se refiere al diseo, la aplicacin y la coordinacin de informacin para mejorar los procesos de compra, manufactura, surtido de rdenes y planeacin de recursos. Implica el acceso a bases de datos que permiten compartir informacin apropiada y dedicada entre los agentes participantes en la cadena de suministros. Adems, en las firmas lderes implica sistemas de soporte a la toma de decisiones para la utilizacin de la capacidad de produccin, de la infraestructura y del equipamiento propio y de terceros- para operaciones logsticas en general y de los inventarios. La tecnologa de informacin y los sistemas de mediciones del desempeo, a travs de la cadena de suministros, son la base de la planeacin y el control de las operaciones integradas. La excelencia operativa nicamente es soportada por capacidades de planeacin integrada y por mediciones adecuadas, lo cual implica asociar tecnologa al control del desempeo total de la cadena de suministros.
Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integracin de la cadena de suministros. La instrumentacin exitosa de estrategias de integracin se basa sobre la calidad de las relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de suministros. Como los gerentes en general han sido formados para manejar relaciones de competencia ms que de cooperacin, es necesario un cambio en los sistemas de incentivos para alinearlos a travs de toda la cadena de suministros. No existen situaciones idnticas y por ende no hay recetas para un efectivo management de la integracin de la cadena de suministros; sin embargo, ciertos principios parecen bsicos, ya sea si se trata de los clientes como de los proveedores de bienes y servicios: a) especificar roles, b) definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos y c) establecer qu informacin deber compartirse.
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