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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN UNIDAD SANTO TMS TRONCO COMN TOMA DE DECISIONES CREATIVAS

Unidad 5

TOMA DE DECISIONES CREATIVAS

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SOLUCIN DE PROBLEMAS Y CREATIVIDAD AGOSTO-DICIEMBRE 2010

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UNIDAD 5. TOMA DE DECISIONES


OBJETIVO Desarrollar habilidades que le permitan resolver creativamente problemas a travs de la acertada toma de decisiones aplicando las diferentes tcnicas contenidas en esta unidad de aprendizaje, mediante el desarrollo de una prctica.

INTRODUCCIN La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente).

5.1 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. 58
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La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin.

Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las alternativas de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

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Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de la decisin.

Eleccin de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.

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Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

5.2 TIPOS DE DECISIONES Decisin Programada

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.

Decisin no Programada:

La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto. Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de

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decisiones es muy importante en la juventud ya que es la poca en la que se inician muchos de los proyectos que afectarn el futuro. Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusin que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.

5.3 ACTITUDES Y TOMA DE DECISIONES Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

Situaciones o contextos de decisin

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certeza

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

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La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. El tomador de decisiones dispone de informacin, conoce las consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cul de ellos va a suceder. (Por este motivo, tambin se caracteriza como "incertidumbre con probabilidad").

Ambiente de incertidumbre

Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

Actitudes

Las decisiones pueden ser basadas en varios modelos. Una persona, empresario, ingeniero, estratega o poltico puede buscar un punto de equilibrio o un resultado con mayor beneficio segn el objetivo buscado. Pero tengo la certeza de que no solamente la decisin y sus consecuencias se basarn en tener el corazn duro para seguir un camino trazado por unos nmeros. Y que esta decisin, que puede significar una buena inversin, enviar a un ejrcito a la batalla o salvar tu propia vida, con un sin fin de variables externas que todas estas pueden afectar tu decisin. En medio de esa batalla: puedas tomar la mejor actitud en este proceso el cual tendr consecuencias en tu propia vida, en tu empresa o en tu sociedad.

5.4 FACILITADORES DE LA TOMA DE DECISIONES Setenta consejos para decidir bien; es decir, siempre. 1. Antes de decidir, analizar todas las posibilidades. 2. Aplica solo las decisiones previas que conserva valides. 3. Solo tomar decisiones de largo plazo, si lo permite el plazo corto. 4. Corregir las decisiones que ya no funcionan. 63
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5. Anticipa las consecuencias de una decisin.

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6. Est preparada para cambiar, segn las situaciones que pudieran presentarse. 7. Al tomar una decisin preguntar: Qu puede fallar aqu? 8. Equilibra las razones lgicas con las buenas corazonadas. 9. Convirtete en un buen decididor Cmo?, estudiando bien las cosas. 10. No tomes decisiones lanzando monedas al air. El azar no es buen gua. 11. Puedes atenerte a lo que ha sucedido siempre; pero espera a veces algn cambio. 12. Decide con prudencia el dilema de si quieres ser audaz o marchar conservando en cada ocasin. 13. Procura alcanzar fama de creativo, viviendo creativamente. 14. Piensa bien qu est implicado en una decisin a otra. 15. Toma muy en cuenta que sea quien sea quien decida, las consecuencias son para todos. 16. Si no quieres tomar una decisin, explcate por qu lo evitas. 17. Confa en los compaeros de equipo que conoces como responsable. 18. No se debe tomar decisiones con el nimo exaltado, o presionado por algn (os) factor (es). 19. Hay que estar preparados para cuando falla una decisin, a fin de poder tomar medidas con rapidez. 20. No conviene postergar las decisiones esenciales. 21. En ocasiones, los cambios de enfoque mejoran las decisiones. 22. Cuidar que las decisiones que tomes no obedezcan a una rutina. 23. Si ya est todo claro decide pronto. 24. Que no te apresure nadie, al tomar una decisin importante. 25. Para describir una situacin, es mejor ser sincero y objetivo. 26. Es muy bueno ser optimista; pero despus hay que ser realista. 27. Al tomar una decisin, compromete a todos los involucrados. 28. No dejes de consultar a quienes tiene experiencia y son imparciales. 29. Acepta el consejo que te dan quienes te quieren bien. 30. Son mejores las decisiones colectivas, discutidas, en las que se considera varios puntos de vista y ngulos posibles. 31. Hay que ser desorganizado al generar ideas; pero muy organizado al desarrollarlas. 32. Cuando los compaeros de tu equipo jueguen a ser conservadores, provcalos. 64
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33. Estimula con halagos quien comenz a decir cosas que sirven. 34. Al generar ideas no te inhibas, no temas al ridculo. 35. Pensar en forma desacostumbrada puede generar ideas excepcionales. 36. Si ya te metiste a pensar en un proceso metdico, sguelo bien, no te saltes pasos. 37. Dedica tiempo a desarrollar criterios, antes de decidir. 38. Lo primero es reunir informacin. Que la renan los ms inteligentes. 39. No tires la informacin que por ahora te sobra; maana te servir. 40. Pon especial inters en conocer las reglas del juego. 41. Compara las predicciones con o que dicta la intuicin y la experiencia. 42. Es lgico que una buena prediccin solo pueda surgir de un excelente anlisis de la situacin actual. 43. Si puedes, constituye un escenario lo mas objetivo y realista posible, para simular una prediccin. 44. Si no ests capacitado, no hagas clculos complejos. 45. Comprueba varias veces un modelo que contradice los datos. 46. No se debe sacrificar un buen futuro por un hecho pasajero. El que re al ltimo re mejor. 47. Haz una lista, no muy larga, de las concesiones que te permites. 48. Las decisiones apresuradas tiene menos probabilidad de xito. 49. Cuando te sea posible compara las decisiones con los resultados obtenidos e iras mejorando. 50. Que t equipo de trabajo este informado de todo. 51. Antes de decidir, elabora una lista de control. 52. Anota en un papel los temores que te impiden decidirte y luego tralo a la basura. 53. No consideres las preguntas que te hagan como una agresin personal. 54. Despus de decidir planea bien. 55. Forma tu equipo con compaeros que posean aptitudes diversas. 56. La planeacin tambin debe ser tarea colectiva. 57. En el equipo de trabajo se debe hablar con la mayor sinceridad. 58. Asegrate que todos hayan comprendido el mensaje. Planea preguntas. 59. Desde joven acostmbrate a llevar en una agenda, una relacin de lo que tienes que hacer cada da. 60. Busca la causa emocional oculta en las objeciones que te pongan. 65
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61. Evita pelear por pelear. Es contra producente. 62. Identifica los motivos por los que no sea cumplido lo que se decidi. 63. Al variar o anular una decisin, debe ponerse los motivos por escrito y a la vista de todos. 64. Es mejor cancelar las decisiones para las que nadie tiene entusiasmo. 65. Las decisiones canceladas deben de volverse a discutir para redefinirlas. 66. Al solicitarte consejo, considera el caso ajeno como si fuera tuyo. 67. Siempre debes estar preocupado para lo inesperado y para adaptarte a las nuevas circunstancias. 68. Que las metas, sean pocas; pero muy claras. 69. Si hay varias decisiones, jerarquzalas en orden descendente de importancia. 70. Revisa bien tus decisiones, porque con ellas edificars tu xito.

5.5 MTODOS Y TCNICAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS EN GRUPO 5.5.1 Lluvia de ideas Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvias de ideas (Brainstorming), es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el ao 1941, por Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

Cundo se utiliza?

Se deber utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de: a) Liberar la creatividad de los equipos. b) Generar un numero extensos de ideas c) Involucrar oportunidades para mejorar d) Nos permite plantear y resolver los problemas existentes 66
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e) Plantear posibles causas f) Plantear soluciones alternativas

g) Desarrollar la creatividad h) Discutir conceptos nuevos i) Superar el conformismo y la monotona

Cmo se utiliza? 1. Se define el tema o el problema. 2. Se nombra a un conductor del ejercicio. 3. Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicara las reglas. 4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa. 5. Se listan las ideas. 6. No se deben repetir. 7. No se critican. 8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas. 9. Se analizan, evalan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en funcin del objetivo que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica.

Modo de uso

La tcnica, Brainstorming, puede ser empleada a travs de 3 diferentes maneras: No estructurado (flujo libre) 1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas. 2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusin. 3. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible. 4. Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se est repitiendo la idea. 5. No interpretar o cambiar las ideas. 6. Establecer un tiempo lmite (aproximadamente 25 minutos). 7. Fomentar la creatividad 8. Construir sobre las ideas de otros. 9. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas. 67
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10. Revisar la lista para verificar su comprensin. 11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. 12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.

5.5.2 Mtodo Delphi (Delphos) El mtodo Delphi es una metodologa de investigacin multidisciplinar para la realizacin de pronsticos y predicciones. Fue desarrollo por la Corporacin Rand al inicio de la Guerra Fra para investigar el impacto de la tecnologa en la guerra. El nombre del mtodo se basa en las predicciones del orculo de Delfos Su objetivo es la consecucin de un consenso basado en la discusin entre expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la informacin, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin estadstica de los datos obtenidos. El mtodo Delphi se basa en:

Anonimato de los intervinientes Repetitividad y realimentacin controlada Respuesta del grupo en forma estadstica

Procedimiento antes de iniciar un Delphi

Se realizan una serie de tareas previas, como son: Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsin sobre el tema en estudio. Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboracin. Las personas que sean elegidas no slo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad 68
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en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparicin de sesgos en la informacin disponible en el panel. Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo. Con esto se pretende conseguir la obtencin de previsiones fiables, pues los expertos van a conocer en todo momento cul es el objetivo de cada una de los procesos que requiere la metodologa.

5.5.3 Sinctica El trmino Sinctica proviene de la palabra Griega synectikos que significa "avanzando juntos" o "atraer cosas diferentes en una nica conexin." La unin de elementos distintos en apariencia irrelevantes. Sin duda es una teora, o mtodo operacional. Dado que la creatividad coordina las cosas en nuevas estructuras, cada accin o pensamiento creativo desemboca en un pensamiento sinctico. El pensamiento sinctico es el proceso mediante el cual se pueden descubrir las conexiones que unen elementos aparentemente desconectados. Es una manera de tomar, de forma mental, las cosas separadas y ponerlas juntas, para que proporcionen de esta forma una nueva manera de concebir toda clase de problemas. En este sentido, se puede advertir que gracias al pensamiento sinctico, se puede observar, en primer lugar, un aumento de la creatividad, ya que las personas logran advertir ciertos procesos psicolgicos que controlan su comportamiento, y pueden sobreponerse a esos factores que lo determinan. Asimismo, se sabe que el componente emocional del comportamiento creativo es ms importante que el componente intelectual, y que el componente irracional es ms importante que el componente de la razn, lo cual se aplica a la teora sinctica. Finalmente, el pensamiento sinctico se apoya en que los componentes emocionales e irracionales se deben entender y ser utilizados con suma precisin, como instrumentos para aumentan la produccin creativa.

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Gracias al pensamiento sinctico, se puede lograr: Estimular la capacidad para convivir con la complejidad y la contradiccin (aparente). La creatividad y la imaginacin demandan flexibilidad pero tambin una fuerte organizacin de los procesos, lo cual est relacionado con un alto grado de libertad emocional y psicolgica. Estimular el pensamiento creativo. Movilizar ambos lados del cerebro, es decir el derecho (soador), y el izquierdo (la razn). Llegar a un estado de libre pensamiento y conocimiento. En este estado de

pensamiento libre, se crean repetidas veces analogas entre las percepciones, conceptos, e imaginaciones. De esta forma, los mecanismos disparadores del pensamiento sinctico, permiten canalizar nuevos pensamientos, ideas e invenciones La teora sinctica se basa en el pensamiento disruptivo (Que produce ruptura), en el que se separa continuamente y se rene para luego volver a separar, tanto en dimensiones afectivas, como conceptuales, de percepcin, imaginacin, y fsicas, de forma tal de llegar al pensamiento creativo.

5.5.4 Los seis sombreros de Edward de Bono Edward De Bono, es considerado una de las mximas autoridades en materia de Creatividad en el mundo. De Bono nos recuerda que cuando estamos tratando de analizar los problemas, nuestro cerebro maneja o trata de manejar, varios tipos de pensamientos. De Bono utiliz la metfora de los sombreros que se pueden ir cambiando de acuerdo al tipo de pensamiento que se est manejando en determinado momento. Este mtodo est basado en lo que Bono llamo pensamiento lateral, y hace referencia al hecho de moverse del lugar en donde habitualmente nos paramos al enfrentar un problema, con el fin de encontrar diferentes puntos de vistas, percepciones y conceptos para abordar este problema. Este mtodo puede utilizarse para explorar las diversas perspectivas de una situacin, permitiendo ver las cosas de varias maneras. 70
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La dificultad principal para el pensamiento es la confusin. Intentamos hacer demasiado al mismo tiempo; Las emociones, la informacin, la lgica, la esperanza y la creatividad nos agobian. Es como hacer malabarismo con demasiadas pelotas.

Los seis sombreros, seis colores. Cada uno de los seis sombreros para pensar tiene un color: blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul. Adems, el color de cada sombrero est relacionado con su rol.

Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco se ocupa de hechos objetivos y de cifras Se basa en hechos puros, nmeros e informacin. Es neutral y objetivo. No hace interpretaciones ni da opiniones. Funciona a dos niveles que permiten distinguir entre hechos verificados y probados y hechos que se creen verdaderos pero que todava no han sido verificados.

Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, furia y emociones. El sombrero rojo da el punto de vista emocional. Emite las emociones, sentimientos, presentimientos, intuicin, sensaciones y preferencias. Un modo conveniente para entrar y salir del modo emocional, y de explorar los sentimientos de los dems. Nunca se debe intentar justificar los sentimientos o basarlos en la lgica.

Sombrero Negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos negativos. Emite juicios negativos, seala lo que est mal y los motivos por lo que algo no puede funcionar. 71
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Intento objetivo de poner en el mapa mental los elementos negativos. Confronta una idea con la experiencia pasada y tambin la proyecta en el futuro. Puede hacer preguntas negativas. Si de alguna manera indicas que te has puesto el sombrero negro indicas que eres capaz de ponerte el amarillo tambin.

Sombrero Amarillo: El sombrero amarillo es optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo. Es la lgica positiva de por qu algo debera funcionar y ofrecer beneficios, pero tambin para encontrar algo de valor en algn acontecimiento que haya sucedido. Es Positivo, con sentido de la oportunidad a lograr el objetivo. Intento objetivo de poner en el mapa los elementos positivos de una idea. Va desde el aspecto lgico prctico hasta los sueos, visiones y esperanzas. Es constructivo y generativo y se ocupa de hacer que las cosas ocurran. No se ocupa de la euforia positiva (sombrero rojo) ni tampoco directamente de la creacin de ideas nuevas (sombrero verde).

Sombrero Verde: sombrero de la creatividad, de la generacin de ideas nuevas y alternativas. Pntelo para provocar a la realidad, para buscar lo que realmente interesa, para hacer pblicamente una oferta de mejora y para proponer los cambios que consideres necesarios. Busca la creatividad, el movimiento y la provocacin. La bsqueda de alternativas es un aspecto fundamental; hace falta ir ms all de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio. El lenguaje del movimiento reemplaza al juicio: Se procura avanzar desde una idea para alcanzar a base de explorar nuevas alternativas en las que la provocacin es lo que importa. Idealmente tanto el pensador como el oyente deberan usar sombreros verdes.

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La creatividad implica provocacin, exploracin y riesgo. Implica experimentos de pensamiento. No se puede predecir el resultado del experimento. Pero uno quiere poder llevarlo a cabo.

Sombrero Azul: El azul es fro, y es tambin el color del cielo, que est por encima de todo. El sombrero azul se ocupa del control y la organizacin del proceso del pensamiento, tambin del uso de los otros sombreros. Organiza el pensamiento mismo. Propone o llama al uso a los otros sombreros. Define los temas a los que debe dirigirse el pensamiento y determina las tareas de pensamiento que se van a desarrollar. Es responsable de la sntesis, la visin global y las conclusiones. An cuando se asigne a una persona el rol de sombrero azul, este est abierto a cualquier persona que desee ponrselo.

CONCLUSIONES Una vez ms la lectura de la unidad fue elaborada por departamento, cada uno realizo la investigacin de los temas del temario de la materia para as poder estructurar nuestra antologa, pero en esta unidad retomamos algunos temas de los bloques pasados, as que reafirmamos los conocimientos y competencias adquiridas en el curso. La toma de una decisin con creatividad es muy importante porque es un proceso de eleccin entre diferentes alternativas , las cuales vamos a tomar da a da en nuestra vida; aprendimos que cada decisin que se tome siempre tendr una consecuencia a corto, mediano y largo plazo, por esta razn es necesario siempre tomar la decisin ms correcta para obtener un buen resultado.

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Tambin comprendimos que dentro de la toma de una decisin es necesario tener informacin profunda del tema o problema, comprenderla y analizarla, dentro de ello tambin influye la actitud que tengamos ante una situacin de toma de decisiones. No solo para tomar una decisin se basa en un pensamiento sino que hay mtodos para tomar la correcta, ya que se debe observar todos los aspectos que rodean el entono de la situacin, algunos de los mtodos que se mencionaron en la lectura es la lluvia de ideas, el mtodo Delphi entre otros. Se desarroll una habilidad en cada uno de nosotros dentro de esta unidad, que fue la de la observacin y as llegar a reconocer cul de los seis sombreros de bono portamos cada uno ante cada situacin y saber cmo dirigirnos a cada una de las personas para que cambie su actitud en el caso de que esta sea negativa, de igual forma saber que medios necesitamos para saber cmo utilizar cada uno de los sombreros restantes. Esta unidad fue de gran utilidad para el inicio de nuestra carrera profesional ya que en todo momento debemos tomar las decisiones ms sensatas y correctas.

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