L P R E U V E D E S FA I T S

UNIVERSIT ET ENTREPRENEURIAT Comment crer une cellule ressources ddie lentrepreneuriat ?

Cette communication analyse la cration dune cellule de ressources ddie lentrepreneuriat au sein dune grande universit franaise pluridisciplinaire. Aprs une prsentation des dispositifs retenus et des dfis poss par une telle initiative, notre rflexion cherche mettre en vidence les logiques et les tensions qui sous-tendent la dfinition puis la mise en uvre dun tel projet voluant dans un espace de ngociation rticulaire, autour dacteurs pluriels, anims de rgles propres. Lanalyse sattache dresser un premier bilan et discute les difficults, mais aussi les enseignements, de cette forme dintrapreneuriat universitaire
PAR Ccile CLERGEAU, LEN-CEBS ET CRGNA- UNIVERSIT DE NANTES ET Nathalie SCHIEB-BIENFAIT, CRGNA I.A.E. UNIVERSIT DE NANTES

epuis la fin des annes 90, lintrt des tablissements de formation suprieure pour lentrepreneuriat sest fortement renforc, comme en tmoignent linscription de formations entrepreneuriales dans les cursus et la cration de dispositifs ddis lentrepreneuriat. Si de telles initiatives rencontrent des soutiens favorables, en interne auprs des instances dirigeantes, mais aussi en externe, auprs des partenaires institutionnels publics et privs, llaboration puis la mise en uvre concrte de ces projets soulvent des dfis et suscitent de nombreuses questions, relatifs tant la pdagogie quaux modalits de mises en uvre, lanalyse desquelles est consacre cette tude en sappuyant sur lexprience, vcue par les auteurs, de la

mise en place dun centre de ressources ddies lentrepreneuriat dans une grande universit franaise. Aprs une prsentation du contexte national et local, nous abordons les orientations et choix retenus, en exposant les diffrentes dimensions et caractristiques du projet [objectifs poursuivis, contenus dvelopps, approches denseignement, environnements ducatifs proposs]. Puis, nous abordons les dfis poss par une telle initiative. Enfin, pour conclure, nous dveloppons une discussion autour des questions et pistes de propositions susceptibles de guider ceux qui souhaiteraient sengager dans un projet similaire. Lanalyse expose prsente un point de vue partiel et partial : un point de vue partiel, car nous avons choisi

16

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

LE CONTEXTE DMERGENCE DU PROJET Le projet a merg dans un contexte devenu favorable, dans la mesure o de nombreux acteurs avaient amorc une premire prise de conscience de lintrt de valoriser le potentiel scientifique, technique et humain du milieu universitaire. Sur le terrain, cela se traduisait par lmergence dinitiatives isoles dans diffrentes UFR de luniversit ; toutefois le chemin parcourir pour aboutir la cration dune cellule de ressources ddie lentrepreneuriat aurait t encore long, si plusieurs facteurs externes mais aussi internes ne staient conjugus pour permettre la concrtisation dun tel projet.

Le contexte local : des initiatives isoles dans une universit composite Dans cette grande universit, o toutes les disciplines sont reprsentes, on compte trente-cinq mille tudiants en formation initiale et mille cinq cents enseignants-chercheurs, cent quatre-vingts personnes relvent en outre du CNRS. Elle est structure en cinq ensembles de poids ingaux : lensemble Lettres Sciences Humaines accueille environ mille trois cents tudiants ; les Sciences, cinq mille six cents ; le secteur Sant, quatre mille deux cents ; lensemble Droit/Sciences conomiques/Gestion, six mille trois cents ; les IUT, trois mille deux cents. Luniversit est donc constitue de treize UFR, deux IUT, une cole dingnieurs. On y recense soixante-treize quipes de recherche dont cinquante-huit ont obtenu une reconnaissance auprs des instances de tutelle dans le domaine de la recherche. Une universit composite Le projet CRACTIVNANTES est n du constat dune insuffisance et dune ingalit de laccs des tudiants, enseignants et enseignants-chercheurs au monde et la culture de lentrepreneuriat. Au sein de cette universit pluridisciplinaire, on a rapidement constat une disparit entre les units de formation et de recherche dans le domaine des sciences dites dures [sciences de lingnieur, sciences de la vie] et les autres sciences [sciences sociales et humaines, mdecine]. Ainsi, ce sont principalement des coles doctorales des sciences dures qui vont organiser des journes de sensibilisation sur La cration dentreprise par les chercheurs dans le cadre du programme Allgre. De mme, ce sont lcole polytechnique ou les IUT qui introduisent des programmes de sensibilisation ou denseignement de lentrepreneuriat dans le cursus tudiant. Au sein du ple conomie-gestion, lIAE a cr des DESS sur la cration dactivits et le dveloppement de
preneuriale repose sur la promotion de lesprit dentreprendre et de la cration dentreprise (Rapport APCE 2000). (2) Linnovation ne ressortissant ici quau seul domaine des sciences dites dures.

Un contexte national favorable la fin des annes 90, plusieurs nouveaux dispositifs rendent le contexte national plus favorable lmergence dinitiatives dans le milieu universitaire. En 1998, Claude Allgre, ministre de lducation nationale, de la Recherche et de la Technologie, invite les coles doctorales mettre en uvre des complments de formation pour prparer le futur docteur son avenir professionnel. Dsormais, il incombe ces coles de favoriser la diffusion son intention dinformations sur les secteurs dactivit conomique, de le sensibiliser lentreprise, de mettre en place des dispositifs pour faciliter son avenir professionnel. Un an plus tard, le vote de la loi sur lInnovation affirme le soutien des pouvoirs lentrepreneuriat et surtout offre un cadre lgal la valorisation de la recherche universitaire par la cration dentreprise qui concerne dsormais aussi les enseignants-chercheurs. la mme poque, le lancement de lAcadmie de lEntrepreneuriat et lorganisation dtudes et de colloques [Lger-Jarniou 1999, Snicourt & Verstrate 2000, Schieb-Bienfait 2000] permettent damliorer la
(1) Par culture, nous entendons la fois systme de valeurs, de croyances mais aussi de comportements. Comme le rappelle A. Fayolle (2003), depuis plusieurs annes, les pouvoirs publics sefforcent de mettre en place les conditions du dveloppement de la culture entrepreneuriale au sein du systme ducatif franais ; ce dveloppement de la culture entre-

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

17

C C I L E C L E R G E AU E T NAT H A L I E S C H I E B - B I E N FA I T

de prsenter le projet CRACTIVNANTES sans oprer de comparaisons ; un point de vue partial, dans la mesure o lanalyse sappuie sur nos expriences personnelles. Toutefois, il nous est apparu important de porter un regard rflexif sur cette initiative pour tmoigner et faire partager nos difficults et questionnements. Cest au prix de cet effort collectif dinformation et de transparence que nous pourrons mieux cerner les problmatiques poses par le dveloppement de la culture entrepreneuriale (1) au sein des universits franaises.

visibilit des pratiques, de multiplier les rencontres entre les acteurs engags dans divers projets, que ce soit dans le milieu universitaire ou dans celui des grandes coles, et de favoriser ainsi les changes et la fertilisation croise des ides. Avec la cration de lobservatoire des pratiques pdagogiques en entrepreneuriat [OPPE], le reprage des dispositifs se systmatise et permet enfin denvisager une analyse comparative comme celles proposes par Karl Vesper [1985, 1993, Vesper & Gartner 1997, 2000].

nouveaux produits, ainsi quun DU en collaboration avec le Technopole consacr la cration dentreprises innovantes (2). Aucune formation ni sensibilisation nest propose dans les ples Droit, Sociologie, Langues, Lettres, Histoire-Gographie, Philosophie Cette mosaque dactions nest pas coordonne au niveau de luniversit qui en laisse linitiative chaque composante. Par ailleurs, les actions sinscrivent dans une logique diplmante ; il ny a pas de dmarche systmatique de sensibilisation et de nombreux publics dtudiants sont ignors [notamment en DEUG, licence et matrise]. Les premires initiatives Au cours des annes 98-99, certaines initiatives transversales sont engages : ainsi, une bourse de projets de cration dactivit est cre lattention de lensemble des tudiants et/ou chercheurs de toutes les composantes de luniversit, pour permettre lexpression, la valorisation et ventuellement la concrtisation dides et de travaux. Il leur est propos de travailler pendant plusieurs mois avec des quipes dtudiants en gestion, qui les aident raliser les tudes de faisabilit pralables la construction de leur projet. Lcho favorable reu par cette initiative auprs de la Prsidence de luniversit laisse prsager de lopportunit daller plus loin en proposant la cration dun ple universitaire daide la cration dentreprise et au dveloppement dactivit. Cette ide est alors effectivement retenue par les instances dirigeantes de luniversit et inscrite dans le cadre de sa stratgie de dveloppement, formalise par son schma directeur 1999-2003, ce qui donne au projet une plus grande visibilit et contribue linscrire dans la sphre politique extrieure. Mais sa mise en uvre connat un certain nombre de difficults qui vont considrablement la ralentir. En premier lieu, sintgrant dans une dmarche douverture sur lenvironnement socio-conomique de luniversit, le projet prend une dimension partenariale tant avec les acteurs des milieux conomiques quavec dautres tablissements denseignement suprieur et notamment lcole de commerce. Sa conception et sa concrtisation se voient alors naturellement encadres, mais aussi contraintes, par la ngociation et la dfinition des axes de coopration envisageables avec les acteurs locaux : luniversit nayant pas rflchi au pralable au contenu, aux objectifs, ni lorganisation de ce programme, elle compte les dfinir au fur et mesure de lavance des ngociations avec ses partenaires. Cette dmarche favorise en ralit lmergence de problmes lis aux divergences dopinions, aux gaps culturels, aux conflits dintrts ou aux msinterprtations qui se traduisent par une certaine lenteur et compromettent la dfinition des aspects oprationnels du projet. En second lieu, ce projet associe en interne plusieurs groupes dacteurs : dun ct, les universitaires [membres de lquipe de direction de luniversit, char-

gs de ces ngociations], de lautre, les concepteurs et porteurs des actions dj en cours en faveur du dveloppement de lentrepreneuriat [essentiellement des enseignants-chercheurs de lIAE et de lIUT]. Les premiers ont t chargs des ngociations avec les partenaires institutionnels, compte tenu du caractre politique que prenait un projet multi-partenarial et contractuel. Les seconds sont les inspirateurs de cette initiative pour lentrepreneuriat et souhaitent tre actifs dans sa dfinition et sa mise en uvre. Or le processus de ngociation ayant dbut avant mme que le projet ait t rellement dfini, cest cette ngociation qui va lui donner corps : les initiateurs du projet qui en sont probablement les futurs responsables sont absents du processus de dfinition. Cette situation amne une certaine confusion, non seulement au sein de luniversit, ce qui constitue un facteur trs ngatif de dcouragement mme pour les enseignants les plus motivs, mais aussi vis--vis de ses partenaires qui elle offre une image brouillonne de linstitution. Confront un certain enlisement du projet, le prsident de luniversit confie alors le pilotage du projet un seul enseignant-chercheur qui se voit charg de la mission de constituer un centre de ressources sur lentrepreneuriat, propre luniversit, aprs consultation interne des attentes des universitaires et consultation externe des partenaires. Cette identification du projet une personne permet de clarifier la situation antrieure. Surtout, elle marque la volont de luniversit de se doter dune structure propre et originale.

L P R E U V E D E S FA I T S

Lappui dcisif des partenaires externes Le projet CRACTIVNANTES est rapidement apparu comme stratgique pour luniversit dans la mesure o il constitue un vecteur fcond de relations avec son environnement socio-conomique. Rciproquement il reoit un accueil trs favorable, en particulier de la Chambre de Commerce et dIndustrie et du Conseil rgional. Pour la premire, il reprsente une opportunit de resserrer les liens avec un acteur primordial de lenseignement suprieur et de toucher un public vari. Pour le second, cette action sinscrit dans une politique gnrale de dveloppement conomique territorial et de valorisation de la recherche. La Rgion souhaite que CRACTIVNANTES soit une exprience pilote qui puisse tre ensuite diffuse aux autres universits de la Rgion. Plusieurs contrats dobjectifs sont ngocis et signs avec la Chambre de Commerce et dIndustrie [CCI] et avec la Rgion, o la cration dun centre de ressources ddi lentrepreneuriat figure comme action programme. Lengagement de ces partenaires confre au projet de rels atouts. Dune part il permet de trouver une rponse au problme de la mobilisation des ressources ; ainsi, la CCI va mettre disposition du centre un charg de

18

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

 M. Fourny-REA

En 1998, Claude Allgre, ministre de lEducation nationale, de la Recherche et de la Technologie, invite les coles doctorales mettre en uvre des complments de formation pour prparer le futur docteur son avenir professionnel.

mission spcialiste de laccompagnement des crateurs dentreprises, pour accueillir les tudiants et enseignants-chercheurs et pour animer des tables rondes. Dautre part cet engagement permet dintensifier le rseau de partenariats et de se rapprocher dorganisations relais, dentreprises, dentrepreneurs et autres acteurs du milieu conomique. Cette insertion dans des rseaux prexistants apparat comme un facteur dcisif au dveloppement de la cellule mais aussi la reconnaissance des actions de sensibilisation et de formation quelle se propose de mettre en uvre. Enfin, cet engagement permet de bnficier de lexprience de professionnels de laide la cration dentreprise qui participent un comit charg de dfinir les actions entreprendre et de piloter le centre.

voit le jour. Lquipe se compose dune charge de mission lentrepreneuriat [universitaire], dun cadre spcialiste de laccompagnement la cration dentreprise mi-temps (3) et dune charge de communication temps plein (4). Si les grands axes dfinissant les missions du centre ont t dfinis autour des trois matres mots : sensibiliser former accompagner, les modalits daction sont examines avec minutie tant leur dclinaison au monde universitaire doit tenir compte de ses contraintes et de sa culture. Ainsi se posent un certain nombre de question renvoyant parfois plus largement aux missions et aux modes de fonctionnement de luniversit franaise.

Les paradigmes sous-jacents QUELLE OFFRE POUR QUELLES FINALITS ? OU COMMENT CRER UNE CULTURE ENTREPRENEURIALE LUNIVERSIT En septembre 2002, la cellule CRACTIVNANTES
(3) Cette personne est salarie de la CCI.

Au cours de lanne 2001/2002, un tat des lieux de la sensibilisation et de lenseignement de lentrepreneuriat a t ralis ; il a conduit constater une vision partage par la quasi totalit de leurs initiateurs, celle dun entrepreneuriat qui ne concernerait que : la cration dentreprise prive ;
(4) Cette personne est salarie de luniversit.

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

19

C C I L E C L E R G E AU E T NAT H A L I E S C H I E B - B I E N FA I T

 la cration de nouvelles technologies. Ces formations sinscrivent parfaitement dans le premier des paradigmes de rfrences quanalysent Bchard [1994] et Bchard & Toulouse [1995], pour dfinir un enseignement de lentrepreneuriat. Le premier paradigme, fortement prdominant, est le paradigme de lconomie des entrepreneurs [Drucker 1985] : il considre le phnomne de lentrepreneuriat du point de vue conomique et plus particulirement celui de la cration dentreprise. Sur le terrain, cela se traduit par des cursus privilgiant des approches trs restrictives de lentrepreneuriat ; lenseignement de lentrepreneuriat consiste en des formations la cration dentreprise, et la formation de crateurs se rfre la figure hroque et strotype de lentrepreneur schumptrien qui cre des richesses grce lexploitation de nouvelles opportunits. Le second paradigme de la socit des entrepreneurs privilgie une vision plus large de lentrepreneuriat, en sintressant aux forces conomiques dinnovation dans la discontinuit, aux forces psycho-culturelles qui permettent des comportements dinnovation, de changement social et, enfin, aux forces organisationnelles qui se tissent travers des rseaux dchange. On y dcouvre un entrepreneur socialis [Boutillier & Uzunidis 1999 a et b], disposant dun capital social articul autour de trois ples : financier, cognitif et relationnel. Ce paradigme ouvre donc la voie dautres finalits de la formation en entrepreneuriat.

dun tel projet qui prsente une forte proximit avec des proccupations dordre conomique, voire marchand. Il est ici trs vite apparu ncessaire dintgrer dans les missions du centre la question du parcours et du projet professionnel [voie salariale versus voie entrepreneuriale], la question de lemployabilit [intrapreneuriat] et enfin le soutien au dveloppement de projets susceptibles de dboucher sur la cration dactivit [associations]. Plus gnralement, beaucoup de questions portent sur ladquation entre les missions que se donne le centre CRACTIVNANTES et loffre de services quil propose et interpellent sur la prdominance dune logique conomique dans la dmarche, consistant former des tudiants devenir le plus rapidement possible des crateurs dentreprise. La diversit des missions envisages devait tre plus explicite pour tre prsente et, surtout, comprise par nos interlocuteurs. Ainsi, il nous est apparu souhaitable que les dispositifs dintervention proposs par la cellule ne se limitent pas la seule vocation conomique lie la cration dentreprise, mais cherchent conscientiser le plus grand nombre possible dtudiants limportance de lentrepreneuriat [Saporta & Verstraete 1999], notamment en valorisant le statut des activits entrepreneuriales [Gasse 1992, Filion 1991 a et b]. En effet, favoriser une ducation entrepreneuriale, cest dabord susciter lintention puis chercher ensuite favoriser le passage de lintention lacte entrepreneurial.

L P R E U V E D E S FA I T S

Les dbats sous-jacents : missions et ralits Avant que lide de crer une cellule ddie lentrepreneuriat soit accepte et surtout relaye en interne, il nous a sembl important de bien prendre en compte les rticences et questionnements pour ainsi mieux dfinir lobjet et les missions poursuivis. La diversit des acteurs et des composantes [UFR, laboratoires, instituts] concerns ne facilite pas une comprhension vidente ni une acceptation commune du projet. La question au cur des dbats porte sur lintrt denseigner lentrepreneuriat et sur le fait de savoir si luniversit constitue un lieu lgitime et favorable la valorisation du fait et du comportement entrepreneurial. Cette question, dj dbattue dans dautres contextes, soulve de nombreux dbats. Pour certains, par exemple, ces missions ne relvent pas de " lcole " ou, plus largement, du systme ducatif, notamment parce que ces milieux seraient confronts certaines limites lorsquil sagit de valoriser le comportement entrepreneurial et notamment la promotion de lautonomie et de la crativit ncessaires lentrepreneuriat. Ils considrent que linstitutionnalisation de lducation rend impraticable lesprit dentreprise luniversit. Dans les UFR de Sciences humaines et sociales, des enseignants ne cernent pas immdiatement lintrt 20

LES ORIENTATIONS ET CHOIX RETENUS Avec llargissement des finalits poursuivies, diverses questions surgissent : faut-il segmenter loffre de formations pour mieux coller la diversit des publics et des besoins reprs au sein des diffrentes composantes de luniversit ? Sachant que lon est confront plusieurs contraintes : lhtrognit des publics dtudiants [notamment quant leurs motivations, leur style, leur perception], la diversit des formations [plus ou moins professionnalisantes], mais aussi lingalit des moyens dont dispose chaque composante et enfin la dispersion gographique (5). Lide directrice retenue est de btir un programme dactions et dinterventions dclin sur diffrents niveaux, qui permette aux tudiants de se familiariser avec cette thmatique, de dcouvrir des modles entrepreneuriaux, dans le but de stimuler leur esprit dentreprendre. Les dispositifs gnraux conus ont t dclins de faon sadapter des profils spcifiques : chercheur/entrepreneur, tudiant en droit ou en psychologie/profession librale, tudiant en
(5) Luniversit est localise sur trois villes et plusieurs campus.

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

Schma n1 : Les axes de dveloppement de la culture entrepreneuriale

pharmacie/officine Paralllement, il nous est apparu vivement souhaitable denvisager des dispositifs susceptibles de favoriser le dveloppement de capacits entrepreneuriales des tudiants. Lide est donc moins de " crer " des entrepreneurs ou daccrotre le dmarrage de nouvelles firmes que de dvelopper chez les tudiants leurs dispositions entreprendre, car ils peuvent tre amens grer linitiative des autres, au sein de toutes les formes dorganisation, publiques, prives ou associatives. [Saporta & Verstraete 1999]. La pdagogie de lentrepreneuriat est gnralement axe sur deux grands objectifs, que rsume fort bien Boissin [2003]: agir sur lintention et agir sur laction. Par rapport ce type de pdagogie, le projet CREACTIVNANTES se situe moins dans une logique daction que dans une logique de fertilisation. Considrant dune part la jeunesse dun public majoritairement tudiant, dont on peut supposer aisment que seul un trs faible nombre osera se lancer dans laventure ds la fin de son cursus universitaire, et dautre part le gap culturel existant entre le monde universitaire et celui de la cration dactivit, on a plus concentr les objectifs autour de la culture entrepreneuriale quautour de la mise en uvre dun projet entrepreneurial, en laissant des organismes experts le soin daccompagner les projets dclars.

chercheurs. Dans ce dispositif, lobjectif de dveloppement de la cration dentreprise est compris comme un produit, une consquence heureuse, du premier. Cet objectif premier a t dcompos en sous-objectifs selon le schma n 1. Le dveloppement dune culture entrepreneuriale apparat comme un vu pieux sil ne sinscrit pas dans une logique de service aux tudiants et aux enseignantschercheurs. En ce sens, CRACTIVNANTES est conu moins comme un outil daction en faveur de linitiative conomique que comme un centre de ressources au service dun projet [le dveloppement dune culture entrepreneuriale] et des acteurs de ce projet. cet gard, la pluridisciplinarit de luniversit a constitu un atout certain, ds ltape de conception du projet CRACTIVNANTES: elle a; en effet; oblig considrer la diversit culturelle, la diversit des reprsentations et des schmas cognitifs pour conduire la ncessit dadaptation. CRACTIVNANTES doit tre un service commun lensemble de luniversit mais adapt la pluralit des enseignements, des recherches, des cultures, des profils. Il sagit dtre en permanence lcoute des attentes des enseignants, des chercheurs et des tudiants vis--vis dun tel programme.

Un positionnement original : un centre de ressources au service de tous les acteurs. Considrant que les parcours entrepreneuriaux sont souvent favoriss par laccs une culture entrepreneuriale, par des reprsentations familiales (6) ou amicales, ou aussi par des aventures personnelles antrieures, le dispositif CREACTIVNANTES est conu avec pour objectif premier dinscrire lentrepreneuriat dans la culture et les perspectives des tudiants et des enseignants
(6) Bygrave (1997) prcise quau Babson College (USA), plus de la moiti des tudiants en entrepreneuriat proviennent de familles possdant leur propre affaire.

Loffre de CRACTIVNANTES Les activits de CRACTIVNANTES se veulent ouvertes tous les membres de luniversit, identiques pour tous mais adaptes tous. Elles sont toutes labores en partenariat avec la CCI, qui offre un soutien logistique et pdagogique et apporte sa connaissance du milieu entrepreneurial. Les rencontres et les tables rondes CRACTIVNANTES propose des rencontres entre les universitaires [tudiants, enseignants, chercheurs] et les entrepreneurs en vue de crer une osmose entre ces deux mondes. Nous nous plaons dans une perspective dacculturation des tudiants la culture entrepreneu21

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

C C I L E C L E R G E AU E T NAT H A L I E S C H I E B - B I E N FA I T

riale [Carrier & Jacob 1999]. Ces rencontres, organises dans chaque dpartement, sont accessibles tous. On cherche avant tout y faire tmoigner des acteurs lgitimes aux yeux des tudiants. Aussi, sattache-t-on y inviter des entrepreneurs qui ont reu une formation universitaire et, si possible, dans la mme discipline que celle des tudiants et enseignants prsents. Si lexprience a montr que ce type daction attire relativement peu dtudiants ou denseignants [de dix quarante, selon les dpartements], la faiblesse du nombre des participants favorise le dialogue. On est moins dans le registre de la confrence que dans celui de lchange. Avec le grand avantage que les tudiants sautorisent poser des questions trs personnelles: Est-ce que vous avez quand mme le temps demmener vos enfants lcole? , Est-ce que vous avez limpression de trop travailler? , Qua pens votre mari quand vous lui avez fait part de votre projet? , Pourquoi est-ce que votre premier projet na pas march? , O avez-vous trouv de largent pour commencer? Parce que les banques, elles ne font par trs confiance aux jeunes questions qui permettent de rompre avec limage strotype dun entrepreneur hroque, dsincarn et totalement inaccessible. Ces rencontres aident ltudiant dsacraliser limage de lentrepreneur, tout en se dotant de repres notamment sur la fonction dentrepreneur mais aussi sur le monde du travail. Elles constituent de vritables lieux dchanges entre individus issus de mondes qui se mconnaissent. Echanges qui peuvent faire aussi voluer le concept de soi chez ltudiant, cest--dire la faon dont il se peroit, cette part de sa conscience dtre associe aux modles auxquels il sest identifi [Filion 1994, 1990]. ce titre, les modles dentrepreneurs dont les tudiants peuvent sinspirer jouant probablement un rle essentiel, plus cette confrontation se ralise tt dans le cursus, plus ltudiant pourra se donner du temps pour rflchir ce quil veut faire et envisager alors ce quil veut devenir. Ces rencontres permettent galement une prise de conscience, voire une volution, vers une autre conception du rapport entre la firme et ltudiant [Hernandez, 2000 ; Rochefort, 1997] (7). Ltudiant, dcouvrant qutre entrepreneur constitue une voie professionnelle envisageable et aussi accessible, peut envisager une alternative la voie salariale. Traitant de cette volution, Bob Aubrey [1994] parle dentreprise de soi et Alain Ehrenberg [1997] dentrepreneurs de notre propre vie . En cours danne, il est apparu quil tait plus
(7) Ces auteurs voient les annes 2000 comme celles de lavnement du modle de lentrepreneur individuel, autonome et responsable, y compris au niveau du salariat. Pour Hernandez, il faudra passer dune attitude de demandeur demploi une attitude doffreur de services. Dans lesprit de ces auteurs, il ne sagit pas dinciter chacun crer sa propre entreprise, mais daborder ses problmes de vie et demploi prsent et futur comme le ferait un entrepreneur, cest--dire en observant son environnement, en tant sensible ses besoins non satisfaits, en analysant ses comptences, en amliorant sa formation, en sachant travailler en quipe, en participant des groupes de projet, en crant des rseaux, en tant prt sinvestir, se remettre en question.

L P R E U V E D E S FA I T S

Programme des ateliers de CRACTIVNANTES Quest-ce que lentrepreneuriat ? Quest-ce que la cration dentreprises et dassociations ? Le profil du crateur : mieux se connatre pour mieux entreprendre. Comment trouver une ide, la dfinir, la valider en un projet raliste ? Comment connatre son environnement conomique et son march ? O et comment trouver les financements ncessaires ? Comment mettre en place une structure juridique adquate ? Quelles sont les dmarches administratives effectuer ? Comment laborer son plan daffaires ? Comment prsenter son projet final ?

simple dorganiser des tables rondes, avec laccord ou de plus en plus souvent, la demande des enseignants pour des petites promotions de fin de cycle [matrises, MSG, MST, DEA, DESS], selon le mme principe : un invit ayant la mme formation que son auditoire. On conserve les bnfices de la proximit, on associe les enseignants la dmarche et, en inscrivant cette table ronde dans lemploi du temps tout en la rendant facultative, on sassure que les tudiants sont plus mobiliss. Cette formule sest avre plus efficace et surtout elle a permis dintresser, avec succs, des enseignants non-spcialistes de la cration dentreprise ni mme de la gestion. Elle a t propose aux coles doctorales, qui lui ont fait un accueil favorable. Ce glissement russi de la grande manifestation en amphithtre vers la table ronde plus cible, laquelle sassocie un enseignant, a confirm limportance de relayer un tel projet via les enseignants. Il est apparu travers ce projet que dans une logique de fertilisation, de dveloppement dune culture, lappui, voire la participation active des professeurs, constituait un atout considrable, tant leur opinion sur la question souleve fait autorit. De manire plus gnrale, il apparat indispensable que notre milieu universitaire joue ce rle incitatif, pour faire prendre conscience quentreprendre est accessible, en sappuyant sur la diffusion de modles dentrepreneurs locaux. Luniversit a tout intrt sinscrire dans une telle dmarche : outre cette ambition de ddramatiser la cration dactivit en permettant aux tudiants et aux chercheurs douvrir leurs horizons, par la rencontre dentrepreneurs issus de leur rang, de telles rencontres facilitent louverture de luniversit sur son environnement. Les entrepreneurs se prtent aisment au jeu et dcouvrent une facette de luniversit et du monde

22

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

23

C C I L E C L E R G E AU E T NAT H A L I E S C H I E B - B I E N FA I T

enseignant quils ignoraient. Ils apparaissent ainsi plus ouverts, plus dynamiques, mais surtout, ces rencontres montrent que luniversit est dote de ressources, de savoir-faire et de comptences qui peuvent tre autant datouts pour les entreprises elles-mmes.

anne dactivit [deux groupes] ont t remplis. Lanne 2003/2004 a vu la constitution de cinq groupes. lorigine, ces ateliers taient rservs aux seuls tudiants ou enseignants qui avaient dj une ide de projet. Il ne sagissait pas dtudier le projet avec eux mais de les accompagner, en amont, dans leur rflexion. tant entendu avec les partenaires du projet, et en particulier avec la CCI et la Technople, que tout porteur Les ateliers de de projet rvl serait rediriCRACTIVNANTES g vers une structure daccompagnement Deuxime axe fort ad hoc. Il sagit donc du projet plus ici dune prC R AC T I V maturation que NANTES : les dun accompaateliers, sesgnement rel sions de vingt au cours du et une projet. heures, au Dans les cours desfaits, on a quels les tua u s s i diants et les accueilli des chercheurs tudiants, apprennent des doctoles tout prerants et une miers lenseignante ments permetqui navaient tant la conduite pas de projet de projet de crmais taient un ation dactivit mais peu tents par aussi sont conduits laventure sans savoir rflchir sur leur par vraiment pourquoi . Lexprience des deux cours personnel et la place premiers groupes laisdun tel projet dans celuise supposer que ci. cette troisime Toujours dans une forme de mixilogique de fertilisation, t, laquelle on a choisi de valoriser nous navions la pluridisciplinarit de pas song, ne luniversit et la multiconstitue pas plicit des projets entreune entrave au preneuriaux : Bridgeman Giraudon les groupes se composent Lide est donc de dvelopper chez les tudiants leurs dispositions entreprendre, car bon fonctionnede quinze personnes, tu- ils peuvent tre amens grer linitiative des autres, au sein de toutes les formes dor- ment du groudiants et enseignants-cher- ganisation, publiques, prives ou associatives (Les Sept Arts libraux, illustration du pe. Les participants qui nont cheurs aux profils diff- Jardin des dlices, dHerrade de Landsberg, 1125-1195) pas vraiment de rents ; ainsi un tudiant ingnieur ctoie un tudiant de gestion et un matre de projet discutent ceux des autres et manifestent autant de curiosit et dintrt. confrences en sociologie ; des projets de tous ordres sont tudis : de la cration dune petite entreprise prive celle dune association de services aux tudiants. Facults dentreprendre La participation ces ateliers est bien sr totalement volontaire. En fin de session, et la demande des tudiants, on dlivre un certificat attestant le suivi de la Plus quune opration de communication, Facult dEntreprendre cre un espace de rencontres entre les formation. En termes quantitatifs, les objectifs de la premire entrepreneurs, leurs conseillers, les tudiants et les

enseignants-chercheurs. Cette rencontre est facilite par lorganisation conjointe des Ateliers de la cration dentreprise de la CCI, dlocaliss pour loccasion dans les locaux de luniversit. Des confrences sont organises autour de trois thmes : la valorisation de la rechercher par la cration dentreprises, la cration et la reprise dentreprise, la cration dentreprises de lconomie sociale. Des animations sur des thmes varis, allant de lanalyse de ses capacits pour entreprendre la matrise du brainstorming en passant par des forums de discussions, donnent un caractre ludique qui a sduit les tudiants. Fait intressant, de tous ces ateliers, celui portant sur le thme mes capacits pour entreprendre a retenu le plus lattention des tudiants : une centaine dentre eux sest relaye autour dun psychologue, sest livre des tests, ou a discut autour de ces notions de capacits entrepreneuriales. Lintrt port cet atelier montre que la cration dentreprise est bien perue par les tudiants comme tant, avant tout, une aventure personnelle. Les aspects techniques de la cration dentreprise ne reprsentant que de simples outils au service de cette aventure personnelle. Les partenaires institutionnels, et en tout premier lieu la CCI, avaient pris un risque en dlocalisant leur manifestation au sein de luniversit : ceci constituait une premire, et ils craignaient que leur public de crateurs dentreprises ne voie pas lintrt de se

L P R E U V E D E S FA I T S

dplacer luniversit. En ralit, les entrepreneurs ont rpondu prsent, au-del des prvisions. ce titre, cette manifestation a rempli ses objectifs dimprgnation rciproque des milieux universitaires et entrepreneuriaux. Laccueil personnalis CRACTIVNANTES a t install dans les locaux de la facult de Sciences conomiques et de gestion. Le charg de mission consulaire y tant prsent mitemps, il a pu recevoir les tudiants qui lui ont expos leur projet et leurs doutes et ont bnfici de ses conseils. Le charg de mission, pour qui laccueil des porteurs de projets est le mtier depuis plusieurs annes, navait jamais vu dtudiants franchir les portes de la CCI. Le fait quil dispose dun bureau dans les locaux universitaires brise bien des rticences : les tudiants sont moins intimids, ils ne se sentent pas dobligation de rsultat ni mme de mise en uvre de leur projet pour bnficier de conseils, enfin la proximit gographique cre une proximit sociale. Le charg de mission apprend le monde universitaire, il va la rencontre des enseignants-chercheurs, anime des ateliers dtudiants, ceux-ci le voient souvent dans les locaux, voient son nom sur les programmes, il participe troitement un processus dapprivoisement rciproque, qui va peu peu briser des barrires et attirer de plus en plus dtudiants demandeurs de

Schma n2 : Programme de CRACTIVNANTES

24

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

ENSEIGNEMENTS, QUESTIONNEMENTS ET PERSPECTIVES CRACTIVNANTES constitue une illustration pertinente dun projet entrepreneurial dvelopp au sein dune grande organisation publique. Initialement port par des enseignants-chercheurs isols et relevant de composantes diffrentes, il a fallu penser la structuration de ce projet innovant, construire ses modalits de mise en uvre, dfinir clairement ses missions et ses finalits et surtout le faire partager. Ces tapes, indispensables tout projet de cration dactivit, prennent du temps, car le projet, du fait de ses dimensions politiques, techniques et de mise en uvre, se situe au cur dun champ de tensions li aux caractres relativement antagoniques de la logique universitaire, de type administratif, et de la logique projet, de type entrepreneurial. En effet, ce projet CRACTIVNANTES ncessite un certain degr dautonomie, une propension innover, rechercher des voies nouvelles, et un souci de laction ; il sinscrit dans une logique dexploration, cest--dire une approche exprimentale, alors que luniversit volue naturellement dans une logique dexploitation [March 1991]. On voit donc se confronter des modalits allocatives [allocation de ressources existantes, arbitrages entre projets, entre composantes et choix de fonctionnement] et des modalits cratrices [dveloppement de projets, comportements nouveaux, recherche de ressources nouvelles]. Par ailleurs, le projet, sinscrivant dans des dispositifs de formation et des procdures de fonctionnement existants, il vient perturber certaines rgles budgtaires et administratives, appelant de nouvelles rgulations [Reynaud, 1989]. Enfin CRACTIVNANTES sinscrit dans une dynamique de rseau dacteurs : le projet est initi par un groupe denseignants qui ont dj expriment des projets pdagogiques autour de lentrepreneuriat et entretiennent, au moins ce titre, des relations avec le rseau des structures dappui la cration dentreprise (8) et en particulier avec les rseaux consulaires ; il est intgr dans le programme daction de luniversit et ce titre discut et ngoci avec les partenaires institutionnels de luniversit. CRACTIVNANTES sera donc discut, ngoci et conu entre luniversit et ses partenaires diffrents chelons : entre les services prsidentiels mais aussi entre les units ou les services plus ou moins
(8) Technopole, Boutiques de gestion, Fondations, Rseau Entreprendre, Medef, CGPME, CJD

Une ngociation rticulaire Comme cest le cas pour de nombreuses innovations engages dans des grandes organisations, les espaces de ngociation du projet sont, ds lorigine, multiples et anims de rgles propres [Cf. schma 3]. Un premier espace de ngociation sinstalle entre les enseignants initiateurs du projet et la prsidence de luniversit. Les premiers souhaitent tendre et institutionnaliser leurs initiatives. Si la seconde peroit tout lintrt dun centre pour lentrepreneuriat, elle craint que les enseignants initiateurs ne manquent de lgitimit vis--vis de leurs collgues des autres UFR grer ce qui devrait tre un vritable service commun. Nonobstant la reconnaissance des comptences des initiateurs en matire dentrepreneuriat, luniversit craint quils ne sapproprient de faon illgitime ce quelle considre comme un projet statut de projet dtablissement. Cet espace de ngociation est celui de la politique interne. Sy droulent toutes les rengociations autour du partage de pouvoir, lies une innovation et aux zones dincertitude quelle suscite, comme a pu les analyser la sociologie des organisations [Crozier, Friedberg, 1977 ; Friedberg, 1995]. Un second espace de ngociation souvre entre la prsidence de luniversit et ses partenaires institutionnels [CCI et Rgion] : luniversit est trs dsireuse de sinscrire dans une dynamique forte de collaboration avec les seconds ; elle souffre dune image parfois un peu dcale lie sa tradition millnaire de cration et de diffusion de la culture et des savoirs, et lexigence moderne de professionnalisation des tudiants ; elle vit enfin dans un monde de restrictions budgtaires et a des difficults initier seule des programmes originaux [Musselin 2001]. De plus, luniversit est, cette poque, engage dans une dmarche de projet dtablissement quelle a des difficults laborer et mettre en uvre. Ses partenaires institutionnels ont, chacun, leur logique propre. La Rgion et la CCI voient dans la cration dactivit un outil de dveloppement cono-

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

25

C C I L E C L E R G E AU E T NAT H A L I E S C H I E B - B I E N FA I T

conseils. Synthse Le programme pdagogique de CRACTIVNANTES est synthtis par le schma n 2.

dcentraliss. Les caractres innovants, exprimental et rticulaire du projet lui impriment des tensions qui se manifesteront tant dans les aspects oprationnels de sa mise en uvre qu travers les questionnements qui verront le jour autour de la pdagogie. Comme le mentionne Alter [2000] propos de linnovation, ce projet dclenche une dynamique complexe dinteractions entre innovateurs et conservateurs. Par ailleurs, il suppose une adhsion au projet [F. Piotet, R. Sainsaulieu, 1994] et une dynamique de ngociation avec les partenaires. Le projet se prsente comme un ensemble de caractristiques qui se dessinent au cours des ngociations entre les rseaux, et leurs acteurs, qui irriguent lactivit universitaire dans son environnement.

mique territorial non ngligeable, dont lintrt est, pour elles, proportionnel au taux de chmage. La Rgion conduit dj des actions en faveur des doctorants et souhaite que de nouveaux horizons professionnels leur soient ouverts ou/et cherche valoriser toutes les initiatives en faveur du dveloppement technologique. La CCI voit dans luniversit un vivier de futurs crateurs dentreprises qui seront porteurs dautant de projets conomiques quelle accompagnera Cet espace de ngociation est celui de la politique externe. Un troisime espace de ngociation est dj ouvert: il concerne les enseignants responsables de programmes existants consacrs lentrepreneuriat et les partenaires institutionnels avec lesquels ils travaillent; ce titre on peut qualifier cet espace de ngociation de rseau originel du projet CRACTIVNANTES. Cet espace de ngociation est aussi celui des intrapreneurs: tous les

enseignants-chercheurs quil mobilise ont initi des programmes sur lentrepreneuriat. Au sein de cet espace, les acteurs se connaissent bien et il rgne une certaine confiance. Certains enseignants ont la volont de voir institutionnalise une coopration parfois dj ancienne et souhaitent jouer un rle-cl dans ce processus. Dautres ne souhaitent pas sy engager considrant que les programmes dcentraliss quils ont mis en place sont suffisants. Les uns et les autres ont bien conscience que tout va se jouer lchelon au-dessus, et cest probablement une des raisons de la rticence quont daucuns sengager dans un programme global. Les relations entre les acteurs de ce troisime espace de ngociation et leur hirarchie sont trs diffrentes: les salaris des partenaires institutionnels affichent une cohrence plus importante alors que luniversit avance en ordre dispers. Dans ce processus de ngociation trois dimensions,

L P R E U V E D E S FA I T S

Schma n3 : Les espaces de ngociation du projet

26

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

Schma n4 : Les tensions imprimes au projet CRACTIVNANTES

on voit immdiatement les risques denlisement du projet si les trois rseaux restent trop tanches. La pluralit des acteurs, des chelons, des logiques daction exige la fois une mobilisation des trois rseaux autour dun mme projet et une convergence des aspirations des uns et des autres. En ce sens, le charg de mission a ici une vritable fonction dintrapreneurship, au sens o le dcrivaient Breton et Wintrobe [1982], cest-dire de mobilisation des rseaux et de cration de confiance facilitant les transactions. Il a un rle darbitrage [Pettigrew, 1987], qui suppose une bonne implantation dans luniversit en gnral et les rseaux dacteurs concerns en particulier. Dans tout processus de ngociation, la lgitimit est un facteur-cl de confiance et de succs. Or on a constat la trs faible lgitimit de luniversit sur les questions de lentrepreneuriat. Les partenaires doutaient ainsi de sa capacit engager un programme pertinent et viable de ce type. Luniversit est trop souvent perue comme une vieille dame totalement hors des ralits de la vie conomique et son image de mammouth lui nuit considrablement [Brchet 2003, Musselin 2001]. Il a donc t ncessaire damorcer un processus de lgitimation dune universit entreprenante [Bourgeois & Nizet 1995]. cet gard, les rseaux sociaux personnels des universi-

taires dj engags dans des programmes dentrepreneuriat et ceux du charg de mission ont un impact discret mais dcisif. De tels programmes amnent par exemple ctoyer des chefs dentreprise ou des reprsentants patronaux, dont lappui dans la mise au point des programmes daction ou/et lengagement personnel simpliquer directement dans le projet pour le suivi dtudiants ou lanimation de sminaires ont t un vecteur de crdibilit, de confiance et de lgitimation.

Un programme sous tensions Le processus de construction du projet CRACTIVNANTES a ici toutes les caractristiques dune prise de dcision politique, savoir un processus de convergence et dajustements mutuels entre des acteurs sociaux qui, dune part, sont porteurs de systmes de valeurs diffrents et, dautre part, disposent dune autonomie relative et dun pouvoir propre [Monnier, 1987]. En ce sens, CRACTIV NANTES est plus le rsultat que le pralable du processus de mise en uvre ; cest un compromis entre des logiques daction, des intrts et des systmes de 27

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

C C I L E C L E R G E AU E T NAT H A L I E S C H I E B - B I E N FA I T

L P R E U V E D E S FA I T S

Le projet CREACTIV'NANTES se situe moins dans une logique daction que dans une logique de fertilisation (Semailles, dessin de Louis Eugne Lambert, 1859)

Collection ROGER-VIOLLET

valeurs dont la stabilit et lvolution dpendent de sa rgulation. CRACTIVNANTES tente un quilibre entre des tensions diverses que lon a rsumes dans le schma n 6 tensions entre : les logiques daction [conomique vs. pdagogique], les conceptions de lentrepreneur, le positionnement politique, les moyens de financement, les dbats autour des missions de luniversit et les savoir faire respectifs des diffrentes parties prenantes. Cet quilibre est intrinsquement instable et exige de la part des pilotes du projet un investissement important dans un processus quasi permanent dadaptation et doptimisation. La rgulation conjointe, symbolise par un comit de pilotage associant les trois partenaires principaux du projet, se veut ici la mthode retenue dadaptation du compromis. [Voir schma 4].

Les points dapplication des tensions Comme le souligne remarquablement Reynaud [1989] dans sa thorie de la rgulation sociale; dans les processus novateurs, la dynamique dajustement dpend de la 28

capacit des acteurs construire une lgitimit, lgitimit en externe par rapport au rsultat et lgitimit en interne par rapport au collectif quelle contribue former. Dans le projet CRACTIVNANTES, cette construction de lgitimit interroge sur divers aspects : Quels sont les rsultats esprs ? Quelles priorits le centre doit-il se donner ? Il apparat ainsi indispensable de cibler les priorits, de se doter dune stratgie claire et partage autour dobjectifs prcis annualiss [schma directeur] et, ceci, afin de bien rendre compte des actions entreprises et de leur efficacit. Cette question renvoie celle des indicateurs dactivit [tudiants contacts ou entreprises cres ?] qui savre trs dlicate tant elle suppose de la part des partenaires une vision long terme pouvant dpasser leur propre cycle dactivit. Cette question des rsultats impacte de faon directe celle de la pdagogie. Selon les objectifs que lon se donne, on dveloppera une pdagogie plus ou moins axe sur la sensibilisation et la valorisation des comportements de responsabilit et dinitiative ou sur les aspects techniques de la cration dentreprise, ce qui permet de cibler les moyens sur des tudiants et chercheurs rellement motivs et porteurs dun projet mritant dtre pris en considration.

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

Quelle est la place du centre dans le systme dappui la cration dentreprises ? Se positionne-t-il trs en amont, pour attirer cette composante universitaire des quelque 1,6 million de Franais qui disent rver crer un jour une entreprise, ou plus en aval en tant ddi aux tudiants et chercheurs qui ont un projet et souhaitent le dvelopper, aux risques dun partage de comptences trs dlicat avec les partenaires historiques de lappui la cration dactivit ? Quelle est la place du centre dans luniversit ? En tant que processus exprimental, CRACTIVNANTES est rest pendant un an sans personnalit juridique, ni comptable. Le projet ayant t jug positivement, luniversit a dcid de le placer sous la tutelle de lIAE. Ce positionnement dans le ple conomie-gestion de luniversit prsente des atouts considrables ; nanmoins, il risque, si lon ny prend garde, de lui ter sa lgitimit de service commun. Ceci oblige le centre redoubler defforts pour aller la rencontre des enseignants dont on a mentionn le rle stratgique qui est le leur dans la diffusion dune culture entrepreneuriale. Quelles motivations pour les porteurs du projet ? Luniversit lgitime-t-elle des choix dactivit de ce type ? Il nest de secret pour personne que la fonction publique est une vaste machine dcourager lintrapreneuriat [Clergeau, 1994]. Lourdeurs administratives, absence de reconnaissance professionnelle des engagements, absence de moyens. Or, piloter de tels projets suppose une forte mobilisation interne et une nergie considrable, double dune certaine dose dinconscience pour lquipe oprationnelle. Au-del dun esprit missionnaire ou dune vocation, la prennit de tels projets suppose que des mcanismes soient mis en place pour que lquipe voie son engagement reconnu et lgitim au regard des logiques de carrires proposes par le systme universitaire.

CONCLUSION Outre le partage dexprience, cette tude sest donn pour objectif danalyser les logiques et tensions sousjacentes la dfinition puis la mise en uvre dune cellule de ressources ddie lentrepreneuriat dans une grande universit. La croissance du nombre de dispositifs de ce type en France et les encouragements quils reoivent des pouvoirs publics soulveront trs vite des questions dvaluation. Et la comprhension des logiques dacteurs et des tensions qui ont prsid leur mise en uvre nous semblent dores et dj reprsenter une tape indispensable celle de lvaluation. Cette communication tient plus de la recherche-action que de ltude de cas puisque les auteurs ont t aussi acteurs du projet. Ceci en constitue lintrt mais aussi la limite. Cest parce quelles ont t actrices part entire du projet CRACTIVNANTES que les auteurs ont pu en dceler ds lorigine les tensions et

ont d ds lorigine ngocier entre les diffrentes logiques en prsence. Mais cette prise daction dans la ralit tudie rend prilleuse une gnralisation des analyses et confirme celles-ci dans leur diagnostic de lobjectif principal : lapprentissage mutuel. En, juillet 2004, le centre CRACTIVNANTES a t labellis Maison de lEntrepreneuriat par le ministre dlgu la Recherche. Cette reconnaissance par les Pouvoirs Publics dtat a constitu la dernire tape dun processus de lgitimation engag depuis de nombreux mois. Des initiatives pdagogiques, mme isoles, avaient par leur succs montr lopportunit dun tel projet et surtout permis dancrer CRACTIVNANTES dans un rseau institutionnel qui en fut un acteur efficace. La prise de conscience, par la prsidence de luniversit, de la ncessit de dvelopper la culture entrepreneuriale et linscription de CRACTIVNANTES dans sa dmarche de projet dtablissement, ont par ailleurs constitu un atout significatif pour engager le processus de lgitimation interne. La culture universitaire est en effet assez peu ouverte ce type de projet, en rupture avec les reprsentations dominantes de la mission de luniversit. Or, compte tenu de la place stratgique des enseignants dans le processus de diffusion des innovations en matire dducation et de formation, et de la diversit des paradigmes explicatifs possibles (9) [Cros, 2002], leur association au projet constitue un pralable indispensable sa russite. cet gard, lengagement de luniversit constitue une condition ncessaire au lancement dun projet transversal de sensibilisation lentrepreneuriat. Cependant, la tutelle universitaire imprime aussi des lourdeurs administratives qui sont en dissonance avec lorganisation en quipe-projet du centre. Cest finalement la dernire des tensions imprimes CRACTIVNANTES : parler dentrepreneuriat, sensibiliser la prise de responsabilit et grer un projet novateur dans une structure centralise et bureaucratique. Un tel projet exige souplesse et autonomie pour satisfaire les contraintes de la gestion de projet en rseau ouvert. ce titre, la cration dune Maison de lentrepreneuriat a permis de bousculer certaines routines et rticences et nous semble constituer un vecteur significatif dvolution des structures universitaires.

BIBLIOGRAPHIE ALTER, N., LInnovation ordinaire, Paris, Presses Universitaires de France, 2000. AUDREY, B., Le Travail aprs la crise. Ce que chacun doit savoir pour gagner sa vie au XXIe sicle, Paris, Interditions, 1994. BECHARD, J.P., Les grandes questions de recherche en entrepreneurship et ducation , Cahier de recherche, HEC Montral, 1994, n 94-11-02. 29

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

C C I L E C L E R G E AU E T NAT H A L I E S C H I E B - B I E N FA I T

BECHARD, J.P., TOULOUSE, J.M., Fondements thoriques des programmes de dveloppement en entrepreneurship : une tude exploratoire , Cahier de recherche, HEC Montral, 1995, n 95-04-01. BOISSIN, J.P., Le concept de Maison de lentrepreneuriat Un outil daction pour linitiative conomique sur les campus, tude pour la direction de la Technologie du ministre de la Jeunesse, de lducation nationale et de la Recherche, 2003. BOURGEOIS, E., NIZET, J., Pression et lgitimation, Paris, Presses Universitaires de France, 1995. BRECHET, J.P., Quelle dmarche projet dans une grande universit Franaise ? Dispositifs, difficults et enseignements , Colloque MCX, Lille, 2003. BRETON, A., WINTROBE, R., The Logic of Bureaucratic Conduct, New York, Cambridge University Press, 1982 BOUTILLIER, S., UZUNIDIS, D., Entrepreneur, esprit dentreprise et conomie : un enseignement suprieur bas sur le tryptique Structures-ComportementsPerformances , Actes du premier congrs, Acadmie de lentrepreneuriat, Lille, 1999 a. BOUTILLIER, S., UZUNIDIS, D., La Lgende de lentrepreneur, Paris, La dcouverte, Syros, 1999 b. BYGRAVE, W.D., The entrepreneurial process , IN BYGRAVE, W.D. (dir.) The portable MBA in entrepreneurship, John Wiley & Sons, 1997. CALLON, M., Lvolution du rapport de lhomme la connaissance in Aspects cet gard thoriques de la mise en rseau : Dveloppement conomique et besoins dinformation, le rle des rseaux, disponible sur internet sur le site www.cirval.asso.fr/publications/dossier1, 1996. CARRIER, C., JACOB, R., Un mariage universitEntreprises pour une formation en gestion adapte aux PME , Actes du premier congrs, Acadmie de lentrepreneuriat, Lille, 1999. CLERGEAU, C., Bureaucraties publiques et innovation, lments dune analyse conomique, Thse pour le Doctorat en Sciences conomiques, universit de Nantes, 1994. CROS, F., Linnovation en ducation et formation : topiques et enjeux , in Les logiques de linnovation : approche pluridisciplinaire sous la direction de N. ALTER, Paris, La Dcouverte, Recherches, 2002. CROZIER, M., FRIEDBERG, E., LActeur et le systme, Paris, Le Seuil, coll. Points, 1977. DRUCKER, P.F., Innovation and Entrepreneurship : Practices and Principles, New-York, Harper & Row, 1985. EHRENBERG, A., Hrosme, une valeur sociale transmissible , Autrement ; n86, janvier 1995. FAYOLLE, A., Instiller lesprit dentreprendre dans les grandes entreprises et les organisations , Grer et comprendre n72, juin 2003. FILION, L.J., Comptences concevoir et espace de soi : lments de soutien au systme dactivit entrepreneuriale , Cahier de recherche, 1994, n 94-10-02. FILION, L.J., Vision et relations : clefs du succs de lentrepreneur, Montral, Qubec, ditions de lentrepreneur,

1991a, 271p. FILION, L.J., Lducation en entrepreneuriat. Sur quoi devrions-nous mettre laccent : le mdium ou le message ? , Revue Organisation (1), automne, 1991b. FILION, L.J., Les Entrepreneurs parlent, Montral, ditions de lEntrepreneur, 1990. HERNANDEZ, E.M., Vers lentreprise holomorphe , LExpansion Management Review, septembre 2000 (106-112). FRIEDBERG, E., Le Pouvoir et la rgle, Paris, Le Seuil, coll. Points, 1995. GASSE, Y., Pour une ducation plus entrepreneuriale : quelques voies et moyens , Colloque Lducation et lentrepreneuriat, Centre Entrepreneuriat, Qubec, Trois Rivires, 1992. LEGER-JARNIOU, C., Enseigner lesprit dentreprendre des tudiants : rflexions autour dune pratique , Actes du premier congrs de lAcadmie de lentrepreneuriat, Lille, 1999. MARCH, J., Dcisions et organisations, Paris, Les ditions dOrganisation, 1991. MONNIER, E., valuation de laction des pouvoirs publics, Paris, Economica, 1987. MUSSELIN, C., La Longue Marche des universits franaises, Paris, Presses Universitaires de France, 2001. PETTIGREW, A., Context and action in the transformation of the firm , Journal of Management Studies, vol. 24, n 6, 1987, pp. 649-670. PIOTET, F., SAINSAULIEU, R., Mthodes pour une sociologie de lentreprise, Paris, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1994. REYNAUD, J.D., Les Rgles du jeu. Laction collective et la rgulation sociale, Paris, Armand Colin, 1989. ROCHEFORT, R., Le Consommateur entrepreneur, Ed. Odile Jacob, 1997. SAPORTA, B., VERSTRAETE, T., Rflexions pour une pdagogie de lentrepreneuriat dans les composantes en sciences de gestion des universits franaises , Actes du premier congrs de lAcadmie de lEntrepreneuriat, Lille, 1999. SCHIEB-BIENFAIT, N., Histoire dentreprendre, ouvrage collectif sous la direction de T. VERSTRAETE, Caen, ditions EMS, Management et Socit, 2000. SENICOURT, P., VERSTRAETE, T., Apprendre entreprendre, typologie quatre niveaux pour la diffusion dune culture entrepreneuriale au sein du systme ducatif , Dynamiques entrepreneuriales, Reflets & Perspectives de la vie conomique, trimestriel, tome XXXIX, n 4, 2000. VESPER, K.H., Entrepreneurship Education, M. A., Babson College, 1985. VESPER, K.H., Entrepreneurship Education, University of Washington, 1993. VESPER, K.H. ; GARTNER, W.B., University Entrepreneurship Programs 1999, University of Southern California, Marshall School of Business, Lloyd Greif Center for Entrepreneurial Studies, 2000. VESPER, K.H., GARTNER, W.B., Measuring progress

30

L P R E U V E D E S FA I T S

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

GRER ET COMPRENDRE MARS 2005 N79

31

C C I L E C L E R G E AU E T NAT H A L I E S C H I E B - B I E N FA I T

in entrepreneurship education , Journal of Business Venturing, n 12, 1997, 403-421.