Patricia Chicaiza Julia Enriquez Fernanda Escobar

EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD

CAPITULO 1

INICIO DEL VIAJE

SportsBall Inc.
o Diseo y fabricacin de balones y pelotas o Necesidad de incrementar la productividad. o Indicador de productividad: Balones y pelotas producidas por hora o En la primera evaluacin realizada por Andy la productividad de la empresa crece un 5,32%, con relacin al ao anterior (ver tabla No. 1) o Cifras en su conjunto se aprecia una reduccin en las ventas (ver tabla No. 2)

o Causa: La competencia es ms dura

o Meta solicitada por Billy: incrementar la productividad 30%

o Analizando la tabla No.4, se observa aparentemente que la produccin en las dos primeras semanas es inferior y tiene una tendencia progresiva durante los 3 ltimas. o Andy solicita anlisis de desempeo a los supervisores

Solucin planteada por los trabajadores

Es posible cumplir la meta si se subcontrata la fabricacin de los balones de ftbol, Subcontratar los 12750 balones de ftbol que se fabrican, se produciran 38250 pelotas de tenis adicionales con la misma mano de obra (ver tabla No. 5)

 Cuestionamiento del indicador para medir la productividad. Hora estndar: describir la cantidad esperada de trabajo Aplicacin horas - hombre por unidad como un estndar aproximado de produccin (ver tabla No. 8) En base a la tabla No. 8 la tendencia de la productividad cambia Si se produce ms pelotas de tenis internamente la productividad habra disminuido un 20% (ver tabla No. 9)

CAPITULO 2

ASEGRESE DE MEDIR CORRECTAMENTE LA PRODUCTIVIDAD

 Compra de nueva maquinaria Beneficio de emplear estndares Con la nueva maquinaria no mejora el estndar horas-hombre

CAPTULO 3:

DIFERENCIE ENTRE LOS ESTNDARES PARA PLANEAR Y LOS ESTNDARES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD

 Reunin con Ralph Burton Aprovechar la experiencia del consultor

Crear una base de datos con los estndares anteriores a la compra de la nueva maquinaria.

La serie congelada adoptar el nombre de unidades equivalentes. Oportunidad de mejoramiento de por lo menos un 61 por ciento

Preguntas clave

Plan de trabajo
Establecer una medicin de productividad que resulte significativa y se ajuste a la realidad del negocio Analizar las causas de la muda Disear planes de accin para eliminar o reducir las mudas Disear un sistema de informacin gerencial que suministre estos datos continua y oportunamente. Disear un sistema de control de produccin y un programa de capacitacin

 Importancia de la visualizacin de los datos (tabla No.13) La produccin se incrementa en un 12,5 por ciento, pero la productividad laboral sigue siendo constante, en 0,39% (tabla No. 14 Establecimiento de unidades equivalentes Ver tabla No. 15. Empleo de las unidades equivalente para medir el incremento de la productividad con la nueva maquinaria.

CAPITULO 4

BUSQUE LAS OPORTUNIDADES

 Reunin con los supervisores (muda y el valor agregado para el cliente VAC) Diferencia entre actividad y productividad Decisin: Abordar los problemas como asuntos urgentes u obtener informacin administrativa esencial que permita saber siempre en dnde se presentan las prdidas y a qu parte pueden dedicar su tiempo limitado y costoso con el mximo efecto. 80 - 20

Anexo 1

Causas principales de muda en las reas productivas y administrativas

CAPTULO 5

LA BSQUEDA DEL TESORO

 Metas ha alcanzar (ver tabla No. 17) Reunin con el Gerente de Ventas
No hay coordinacin entre los departamentos Problemas con el abastecimiento P.T. Razn del 60% de entregas oportunas. No se cumple programacin

FUERZA LABORAL
Para reducir la muda se debe contar con el apoyo de la gente Relacin con los empleados No presencia de ovejas negras ni de vacas sagradas

Para atacar la muda

Sistema de control de produccin Talleres sobre mejoramiento del rendimiento, con grupos de 20 o 25 operarios Anlisis detallados del flujo de productos y de las actividades que deben realizar los supervisores.

CAPTULO 6

IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO SE PRESENTEN Y NO DESPUS, CUANDO SEA DEMASIADO TARDE

Elementos clave del proyecto de productividad

Medicin de la productividad. Sistemas de programacin a intervalos cortos Supervisin activa / facilitadores para el mejoramiento personal Sistemas de informacin de productividad para la gerencia Deteccin y correccin de prdidas (o muda).

Programacin a intervalos cortos

Incremento de la frecuencia de las mediciones.

Identificar el muda Recorrido por el taller.

Razones dadas por los operarios

Partculas en el material Tinta contaminada Rodillo de la impresora flojo No hay trabajo programado para despus, por lo cual reduce la velocidad para ocupar el tiempo hasta que termine el turno El operador no saba que la mquina poda funcionar a la velocidad diseada

Flujo de mejoramiento de la productividad

Resultado (aumento de la productividad)

Cambio de comportamiento

Sistemas gerenciales

Capacitacin

Asamblea para comunicarles los siguientes puntos:

Que est sucediendo en la Industria Necesidad de mejorar la productividad Participacin de todos Nada de desperdicios Nuevo sistema de control e informacin sobre produccin Talleres de campeones

Clculo de minutos perdidos

Hoja de control de produccin

Beneficios del control de la programacin de produccin

Anlisis vivo de las unidades de produccin perdidas durante cada hora de trabajo Explicacin cada hora de estas prdidas de produccin Le da al supervisor una herramienta que le ayuda a otorgar prioridad a sus acciones correctivas cada hora, en funcin de lo que produzca el mayor impacto. Retroalimentacin rpida, directa y objetiva del rendimiento al operario de la mquina. Capacidad para detectar rpidamente anomalas en los estndares de produccin.

Ejemplo de planeacin

Incremento de la productividad

Incremento de la productividad

CAPTULO 7

DE RIENDA SUELTA AL PODER OCULTO DE SU GENTE

Taller de campeones
Operarios se sientan con orgullo y con confianza en sus propias capacidades Eliminar algunas barreras y diferencias culturales que existen entre los operarios y equipo gerencial. El temor es un factor importante en el comportamiento de un gerente Los temores sean conscientes o inconscientes puede afectar el comportamiento

Ejercicio: 9 crculos

Unir los 9 puntos solo utilizando cuatro lneas rectas continuas, sin levantar el lpiz del papel

En nuestras cabezas balanzas diminutas

CAPITULO 8

LA CULTURA BASADA EN EL AMOR

TEMORES Y CADENAS DE LA EMPRESA

Ralph-piensa que es hora de romper con el crculo vicioso, y reemplazar las culturas basadas en el temor por culturas basadas en el amor. La cultura basada en el temor-CBT- los empleados no tienen iniciativa propia solo quieren quedar bien con los jefes o desacreditar a sus rivales, pasando las responsabilidades a otro y enviando todo tipo de memorandos. La carrera de ratas termino que se ajusta perfecto al CBT.

Temores y cadenas de la empresa

Cambiar el CBT por la cultura del CBA (Cultura Basad en el Amor): en una empresa es difcil pero no imposible hoy en da, afirma Ralph ya que un operario tiene un inteligencia mas intuitiva que acadmica Ejemplo: Maradona.

El paradigma del CBT podra ser la supervivencia del ms apto, o cubrirse la espalda, el temor al fracaso es muy generalizado y el temor a la soledad de donde se deriva el denominado temor a ellos.

Velocidad del cambio

El liderazgo el amor en una empresa significa-CBA: identificar y satisfacer las necesidades legtimas de los empleados y eliminar todos los obstculos que les impida ofrecer un buen servicio al cliente.

Cuerpo, Corazon Y Cabeza

En una compaa tpica una de las principales cadenas es cuando el empleado separa el cuerpo del corazn y el cerebro.

CAPITULO 9

EL TALLER DE CAMPEONES

Los Talleres
Se hacer tres das de Taller, donde el primero da los operarios entienden que son los verdaderos expertos en la empresa con esto se habr demostrado que el espacio ms grande en el mundo es el espacio disponible para mejorar.

Los otros dos das se conformaran equipos de operarios y ellos mismos escogen donde quieren trabajar, presentaran proyectos mas rpidos; costo inferior; mejor calidad; mas seguridad; mas diversin; sin costos adicionales para la empresa, posteriormente los equipos regresaran y tabulan los resultados. Y cuando finaliza el tercer da del taller los operarios hacen una presentacin que convenza a la gerencia.

Los Talleres con los Superiores

La psicologa del logro no se debe

criticar la idea de un subordinado, lesiona el autoestima de la persona a quien critico, y con eso no agrega valor a la agente sino la retrasa.

Todas las soluciones son ingeniosas pero sencillas.Si cree que la educacin es costosa, trate de calcular el costo de la ignorancia- Brian Tracy.

CAPITULO 10

SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR

El paradigma del XXI es que el supervisor considere que sus operarios son los verdaderos expertos y su tarea es actuar como facilitador de los mismos. La idea principal es eliminar la muda a fin de incrementar el valor agregado.

Recrear de manera visual la historia de vida de un producto y sus procesos para tomar correcciones, anotar correcciones y poner puntos crticos.

CAPITULO 11

El Seguimiento

Se establece un tiempo estimado denominado base para hacer el seguimiento.

Conclusiones Finales

Se divierten muchsimo con el trabajo y se han reducido los niveles de muda. Incremento de la produccin del 30% en 6 semanas Produccin cumpli los planes en mas de un 90% Niveles de servicio al cliente subi al 85%