Cmo dirigir un equipo de trabajo

En una empresa u organizacin se dirigen personas. No nos engaemos, no estamos dirigiendo ninguna otra cosa. Y esas personas forman nuestro equipo, en el que cada uno debe tener la responsabilidad de tomar bien sus decisiones y hacer bien su trabajo, as como la responsabilidad de informar a los dems de lo que l est haciendo, pensando o sintiendo sin dar por supuesto que los dems ya lo saben.
Autor: Merc Castells

Las competencias emocionales son la clave para el mundo laboral. Y nuestro equipo es la parte fundamental de nuestro negocio, puesto que sern ellos quienes nos ayudarn a alcanzar nuestros objetivos. Por eso, debemos motivarles a cambiar aquellos aspectos que deban ser cambiados, animarles a que utilicen su experiencia diaria para poner en prctica las competencias necesarias en su trabajo y ayudarles a hacerlo. Pero para ello, debemos entender a las personas que trabajan codo a codo con nosotros: lo que les motiva, cmo trabajan y aprender a trabajar con ellos de forma cooperativa. Para dar va libre a su potencial, debemos ofrecerles un campo de accin y un entorno laboral en el que puedan trabajar con confianza, compromiso, autoridad y responsabilidad . Para ello, debemos ser persuasivos, autodisciplinados, corteses, tener paciencia, ser tolerantes con los errores propios y ajenos, ser humildes y sobre todo, tener y mostrar respeto por nuestros colaboradores. Tienen muchas cosas para ensearnos, si estamos dispuestos a aprender. El liderazgo femenino, suele aportar ms comprensin, mejor dilogo, mejor

disposicin al la escucha activa, enfatiza menos la autoridad y suele tener visin ms humanista, ms amplia y ms comprensiva. El nivel de compromiso, paciencia, flexibilidad y cooperacin es mayor comparado con el estilo de liderazgo masculino, que suele ser ms racional, duro, atrevido, lgico, analizando y juzgando con mucha mayor facilidad. Nuestra obligacin como gerentes o empresarios es: 1)Ser conscientes de nuestras emociones para poder modificar nuestros estados de nimo desfavorables y cuidar nuestra autoestima 2) Mantener nuestro equilibrio anmico 3) Transmitir nuestra motivacin, nuestro entusiasmo y nuestra confianza 4) Controlar nuestros impulsos 5) Cuidar nuestra sociabilidad y empata. Solo as estaremos emocionalmente preparados para mostrar credibilidad, dar confianza, aglutinar a nuestro equipo y entusiasmarles en nuestro proyecto. Pero debemos determinar las caractersticas personales y psicolgicas de las personas que forman nuestro equipo. El comportamiento de las personas que trabajan con nosotras vendr determinado por su percepcin de la vida y de los conocimientos y experiencias que han tenido. Entendemos y aceptamos pues, que trabajamos en equipo y que nuestro xito depende de nuestra capacidad para hacer efectivo aquel dicho segn el cual el todo es mayor que la suma de las partes y esto implica lograr relaciones sinrgicas. Los parmetros que determinarn el correcto funcionamiento de nuestro equipo son: confianza, apoyo mutuo, comunicacin, objetivos comunes,

manejo adecuado de los conflictos, participacin y liderazgo. La riqueza de nuestro equipo radica en su diversidad. Si todos somos iguales y pensamos de igual manera, no avanzaremos mucho y nos estancaremos en nuestro propio regocijo. Por ello, debemos aceptarla y fomentarla, transformando los "defectos" en "caractersticas" y obteniendo lo mejor de cada uno de los integrantes de nuestro grupo de trabajo. Esta diversidad, se hace evidente y manifiesta en las reuniones del equipo, en las reuniones de trabajo. Veamos a continuacin, algunas posibles tipologas personales "negativas" de los integrantes de nuestro equipo y cmo enfrentarlas de forma positiva para nuestra organizacin. Estas tipologas son simplistas y no implica que debamos poner una etiqueta determinada a cada uno de los miembros de nuestro equipo, pero pueden ayudarnos a determinar las caractersticas y actitudes que se pueden dar en un momento dado y ante determinadas situaciones en ellos. "El preguntn" Lo que hace: una de dos, o nos quiere hacer quedar mal o quiere conocer siempre nuestra opinin, procurando conseguir que apoyemos su punto de vista. Lo que debemos hacer: traspasar sus preguntas al grupo, sin resolver personalmente los problemas y sin tomar partido. "El busca-problemas" Lo que hace: parece como que le gusta herir a los dems o incluso puede que tenga motivos legtimos para quejarse.

Lo que debemos hacer: no perder la calma. En ese caso, procuraremos que el grupo le ignore momentneamente y le diremos que estudiaremos su problema ms tarde y en privado. Suele valer la excusa de la limitacin del tiempo de reunin. "El liante" Lo que hace: le encanta discutir porque si, le place oponerse a todo y a todos; a veces a pesar de tener buen carcter, est fuera de si por culpa de ciertas preocupaciones personales. Lo que debemos hacer: debemos procurar resaltar lo positivo de sus intervenciones y despus, cambiar de tema. No debemos dejarnos desmontar por su negatividad. "El tozudo" Lo que hace: ignora sistemticamente el punto de vista de los dems y el nuestro. No quiere aprender nada de nadie. Lo que debemos hacer: aislarlo en ese momento del grupo, dicindole que estudiaremos su punto de vista en privado con l solo. Le pediremos que de momento acepte el punto de vista del grupo. "El sabe-lo-todo" Lo que hace: quiere imponer su opinin a todos. Puede que est realmente bien informado o puede ser un simple charlatn. Lo que debemos hacer: pararle los pies con preguntas difciles. Reforzar la confianza del grupo para que no se deje imponer por este tipo de participante, por ejemplo, preguntando al grupo "aqu tenemos un punto de vista interesante: qu pensis vosotros al respecto?". "El mudo"

Lo que hace: parece desinteresado de todo. Puede que se sienta por encima o por debajo de los temas y materias que se discuten. Lo que debemos hacer: intentar despertar su inters, preguntndole su opinin sobre un punto que sepamos que l conoce. Debemos demostrar que respetamos su experiencia sin exagerar y haciendo entender al grupo nuestra intencin o explicando mejor aquello que l no entiende. "El colaborador" Lo que hace: siempre se muestra dispuesto a ayudarnos. Muestra seguridad en si mismo y convencimiento. Lo que debemos hacer: utilizarlo a menudo, facilitando que aporte su contribucin, ya que es una valiosa ayuda durante las discusiones. No olvidemos mostrar nuestro agradecimiento. "El charlatn" Lo que hace: no calla y se escucha. Habla de todo, menos de los temas que se debaten. Lo que debemos hacer: cortarlo mientras toma aliento: "no crees que nos hemos alejado un poco del tema?". A veces funciona el hecho de mirar el reloj de forma evidente. "El tmido" Lo que hace: tiene ideas, pero le cuesta mucho expresarlas en pblico. Lo que debemos hacer: aumentar su confianza en si mismo. Remarcar delante de los dems, sus intervenciones positivas. Hacerle preguntas fciles y ayudarlo a vencer su timidez. "El de ideas fijas"

Lo que hace: se obsesiona con un tema y habla de el interminablemente. Se muestra susceptible. Lo que debemos hacer: devolverlo al tema que se est debatiendo. Aprovechemos las ideas interesantes que formule. Intentemos comprenderlo. Tratmosle con tacto. "El distrado" Lo que hace: est en la luna. Distrae a los dems, hablando del tema o de cualquier otra cosa. Lo que debemos hacer: interpelarlo con alguna pregunta fcil y directa, inicindola por su nombre. Repetir la ltima idea expresada en el grupo y pedirle su opinin la respecto. "El credo" Lo que hace: trata al grupo con altivez. No se integra. Lo que debemos hacer: no herir su susceptibilidad. No le critiquemos. Si pensamos que se est equivocando, debemos emplear la tcnica dubitativa: "Puede que si, pero..." Nuestra capacidad de liderazgo ser mayor en la medida en que sepamos identificar y minimizar las causas que provocan tensiones en nuestro equipo de trabajo. Podemos dirigir nuestra empresa con autoridad y por "ordeno y mando" y puede incluso, que as sea ms fcil. Pero la comunicacin, el compromiso, el apoyo, la imaginacin. la confianza, la motivacin, la creatividad, la calidad de servicio, la flexibilidad y la emocin, no se pueden establecer por decreto. Y la inteligencia por si sola, no sirve de mucho. Si subestimamos los valores personales de nuestros colaboradores, faltar audacia e innovacin en nuestra

organizacin. Y sin eso, antes o despus dejaremos de ser competitivos. A menudo, la tendencia a la introversin, la necesidad de ser respetados y considerados, de sentirnos seguros, son causa de muchas tensiones y dificultan la comunicacin fluida dentro del grupo. Debemos tratarlas pues, con mucha prudencia, pero con seguridad y eficiencia. Discutir por discutir no conduce a ninguna parte, y es un gasto intil de energa y de tiempo. Por ello, debemos intentar siempre ponernos en el lugar del otro, intentando comprender sus motivaciones internas y mostrando verdadero inters por entender su punto de vista. Debemos reforzar las buenas intervenciones de una forma positiva. Debemos intentar no herir el amor propio de nuestros colaboradores, demostrando siempre inters por las manifestaciones y aportaciones de todos, aunque solo sea con una palabra o una expresin de asentimiento y apoyo. No deben quedar preguntas sin responder, ya que provocan desinters y desmotivacin. Ser tambin necesario manejar con prudencia las preguntas directas, cuya finalidad sea la de crear tensiones. En definitiva, debemos promover un ambiente libre de tensiones, respetando el derecho de nuestros colaboradores de pensar, equivocarse y ser distintos a nosotras. No debemos perder de vista nuestro objetivo: ganar la confianza de nuestro equipo, para trabajar proactivamente en el inters de nuestra empresa y proyectos. Fuente: Emprendedoras.com Y si quieres conocer lo que los expertos tienen para decirte, descarga ahora nuestro libro gratis Empresarios y emprendedores (haz clic en el nombre del libro para descargarlo).