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2010
MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY
PhD. Luis Enrique Medina Medina 22/08/2010
Nombre del estudiante ID: UD10435BMN17417
PhD, BSc, MSc. LUIS ENRIQUE MEDINA MEDINA
TITLE: MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY
A Thesis proposal Presented to The Academic Department Of the School of Business and Economics In Partial Fulfilment of the Requirements For the Degree of Doctor in Business Administration
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY HONOLULU, HAWAII SUMMER 2010
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Managerial Economics and Business Strategy PhD. Luis E. Medina Medina
INDICE
Pag.
I. INTRODUCCIN10 II. OBJETIVOS21 III.- DESARROLLO DEL CONTENIDO22 3.1.-CRM Y LA EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE..22 3.2.-QU INTEGRA EL CRM?......................................................................................................................22 3.3.-RELACIONES EFECTIVAS.23 3.4.-Medicin centrada en el cliente.24 3.5.-Anlisis de la curva de indiferencia.25 3.6.-Marginal decreciente tasa de sustitucin..29 3.7.-La internacionalizacin de la empresa33 3.8.-Analisis Estratgico Entorno de la Empresa.35 3.9.-Formulacin de la Estrategia Internacional (III)36 IV.-UNA FORMACIN DE ALTO NIVEL PARA AFRONTAR EL RETO DE LA GLOBALIZACIN 39 4.1.-La Industria Gestin de Activos en la Zona UE.. 39 4.2.-Nuevo modelo de comunicacin organizacional41 4.3.-Evolucin de Estrategias de Mercadotecnia42 4.4.-Estrategias genricas en el nivel competitivo.44 4.5.-Estrategias Genricas competitivas basadas en Porter..48 4.6.-EL ENFOQUE ESTRATGICO54 4.7.-ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS.. 60 4.8.-Estrategias genricas en el nivel competitivo 61 4.9.- Las estrategias genricas segn Bowman62 4.10.-Gestin del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global 67 4.11.-El talento como elemento de diferenciacin 68 V.-La creacin de empresas en la economa del conocimiento69 Pg. 4
5.1.-MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA PARA LA INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA 5.2.-Anlisis Estratgico Internacional (I)75 5.3.-FORMULACIN ESTRATGICA76 5.4.-El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas84 5.5.-Niveles de estrategia. 85 5.6.- Formulacin de la estrategia empresarial.86 5.6.1.-Formulacin estratgica.87 5.6.2.-Formulacin estratgica..88 5.6.3.-Formulacin estratgica..89 5.7.-Como mejorar el alineamiento estratgico de las TI en la empresa93 5.8.-Escenario actual.97 5.9.-Perspectivas de alineamiento estratgico.98 5.10.-Ejecucin Estratgica99 5.11.-Formulacin de la estrategia de TI102 5.12.-El rol de la estrategia de negocios103 5.13.-Liderazgo del producto o servicio (I&D).105 VI.-MODELO PARA LA FORMULACION Y DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA.108 6.1.-Organizacin y medio ambiente.108 6.2.-Desarrollo de EM para la organizacin de la Productividad y Competitividad .108 6.3.-Estrategias de Manufactura.109 6.4.-Enfoque de la ventaja competitiva..110 6.5.-Tecnologa y Competencia110 6.6.-Funcin de los diferentes elementos / variables.112 6.7.-Indicadores de cambio y sus efectos..116 6.8.-Modelo Propuesto.116 VII.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: FACTOR CLAVE DE DESARROLLO 118 Pg. 5
7.1.-LA COMPETITIVIDAD.119 7.2.-MEDIDA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA.120 7.3.-ESTRATEGIAS - ENFOQUE GENERAL.121 7.4.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA124 7.5.-LA CARACTERIZACIN DE LA ESTRATEGIA124 7.5.1.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA.125 7.5.2.-EL OBJETIVO.125 7.5.3.-LAS COMPONENTES..126 7.5.4.-LA DINMICA..127 VIII.-LA DINMICA VERTICAL DEL PROCESO ESTRATGICO..128 8.1.-LA DINMICA HORIZONTAL DEL PROCESO ESTRATGICO128 8.2.-EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA.129 IX.-TEORA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS..131 X.-TEORA DEL CONFLICTO ESTRATGICO..132 10.1.-TEORA DEL ENFOQUE EN LOS RECURSOS133 10.2.-TEORA DE LAS CAPACIDADES DINMICAS.135 10.3.-EL PROCESO ESTRATGICO.136 10.4.-LOS TEMAS RECURRENTES EN EL ESTUDIO DEL PROCESO ESTRATGICO136 10.5.-MODALIDADES DE PROCESO ESTRATGICO.137 10.6.-EL PROCESO AUTORITARIO..139 10.7.-EL PROCESO SIMBLICO140 10.8.-EL PROCESO RACIONAL..140 10.9.-EL PROCESO TRANSACCIONAL141 10.10.-DETERMINANTES DE LOS PROCESOS ESTRATGICOS.144 10.11.-ESTRATEGIA DE NEGOCIOS..145
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10.12.-PELIGROS DE LA TEORA DE LA MARGINALIDAD146 10.13.-LA ADMINISTRACIN PUBLICA Y LA GESTION EMPRESARIAL COMO CAMPOS DE INVESTIGACIN Y PERFILES DE FORMACIN DIFERENCIADA DE CUADROS Y DIRECTIVOS.147 XI.-TENDENCIAS EN AMRICA LATINA147 XII.-CASO1EVOLUCIN Y ESTRATEGIA DE FUTURO DE LA GESTIN DE COSTES: EL CASO DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA..152 12.1.-ESTRATEGIAS PARA LOGRAR UN CRECIMIENTO RENTABLE.154 12.2.-OPTIMICE EL OUTSOURCING DE SUS PROCESOS DE NEGOCIOS.154 12.3.-ESTRATEGIAS RECOMENDADAS155 12.4.-LO QUE OFRECE SAP..156 12.5.-LA ESTRATEGIA....157 XIII.-EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD).159 13.1.-El C.M.I. y la Estrategia organizacional160 13.2.-Las cuatro perspectivas del C.M.I..161 13.3.-Hacia un nuevo modelo de Direccin Estratgica?...................................................................163 XIV.-EL CAPITAL HUMANO INTERNACIONAL COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA164 14.1.-El capital humano como fuente de ventaja competitiva sostenible 164 XV.-EL ENFOQUE DE TIPOLOGAS PARA EL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA165 15.1.-Estrategias de Filantropa Corporativa Global: El Caso de las empresas espaolas en Latinoamrica 165 15.2.-Las estrategias de negocios en las pequeas empresas Familiares..166 15.3.-Tipologa de estrategias de negocios de Miles y Snow . 167 15.4.-Utilizacin de tipologa de estrategias negocios en las pequeas empresas familiares ..168 15.5.-Estrategia y Competitividad: Un estudio de la teora y prctica en los negocios169 15.6.-Las fuerzas de la competencia.170 15.7. -La amenaza de entrada de nueva competencia.170 15.8.-El poder de los proveedores y compradores171 XVI.-EL POSICIONAMIENTO DE MERCADO172 Pg. 7
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16.1.-La formulacin de la estrategia..171 16.2..-Posicionamiento de la empresa173 16.3.-Equilibrio de Fuerzas173 16.4.-Aprovechamiento de los cambios173 16.5.-Cuando la estrategia ya no es una eficacia operativa.173 16.6.-Cuando la eficacia operativa es necesaria, pero no suficiente.174 16.7.-Cuando la estrategia se basa en unas actividades singulares.175
XVII.- FUENTES DE LAS POSICIONES ESTRATGICAS.175 17.1.-Cuando una posicin estratgica sostenible impone renuncias175 17.2.-Encaje y sostenibilidad..176 17.3.-Cuando no funciona la estrategia: errores y trampas 176 17.4.-La eleccin de una estrategia para el final de partida 178
XVIII.-NIVELES DE ESTRATEGIA180 18.1.-Control eficaz de la estrategia.181 18.2.- LOS CONTROLES FINANCIEROS184
XIX.-EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA.186
19.1.-Determinacin de la misin corporativa186 19.2.-Evaluacin del macro y micro-ambiente actual y futuro..188 19.3.-Anlisis del entorno188 19.4.-Anlisis interno 189 19.5.-Anlisis DAFO .189 19.6.-Identificacin de las Unidades Estratgicas de Negocio 192
XX.-ANLISIS EVOLUTIVO DE LA EMPRESA.193 20.1.- Fundamentos tericos del Anlisis Econmico Financiero.194 20.2.-Anlisis vertical y horizontal. Simple y comparado.195 Pg. 8
XXI.- ANLISIS GENERAL200 XXII.-ANALISIS DE LOS RESULTADOS201 XXIII.-ACTUALIZACIN.201 XXIV.- DISCUSIONES206 XXV.-CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...211 XXVI.-BIBLIOGRAFA219
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1 0 I.-INTRODUCCION La empresa no es una entidad aislada por el contrario, desarrolla su actividad en un entorno concreto y, al hacerlo, establece con l una constante interaccin, de la que ambos saldrn modificados, y asume, por ello mismo, una clara responsabilidad social. La empresa, unidad econmica de produccin de bienes y servicios, es un elemento fundamental de la estructura socioeconmica. Con su actividad asigna, como alternativa al mercado, de forma eficiente, los recursos escasos, crea riqueza y empleo, satisface, con los bienes y servicios que produce, las necesidades materiales, al tiempo que, gracias a la innovacin tecnolgica a la que se ve forzada para hacer frente a sus competidores y sobrevivir en el mercado, impulsa el progreso econmico y contribuye a la cohesin y a la transformacin de la sociedad en la que est inmersa.
El empresario es una persona que tiene un estilo de vida muy particular y aunque muchos crean lo contrario, no es una persona que se arriesgue en forma irresponsable, y menos an que tome decisiones sin haber hecho un anlisis previo. Ciertamente, el empresario es una persona que arriesga y toma decisiones, pero antes de poner en marcha su empresa, recoge, procesa y analiza informacin que le permita evaluar la viabilidad econmica, social y ambiental de cualquier oportunidad de negocio. Este proceso de recopilacin y anlisis de informacin que permita evaluar si vale la pena o no acometer una determinada actividad empresarial se presenta en lo que denominamos un plan de negocios
Sin embargo, actualmente la Alta Direccin de las empresas enfrenta enormes desafos en la comercializacin de sus productos y servicios, debido a la menor demanda del mercado por la desaceleracin de la economa, as como a la creciente e intensa competencia que presiona las ventas y los mrgenes de la empresa. Para enfrentar estos retos, la Alta Direccin de las empresas para promover sus ventas ante un mercado cada vez ms competido, requiere reforzar sus estrategias de mercadotecnia pasando de la mercadotecnia masiva a la mercadotecnia personalizada, con objeto de crear valor para los accionistas. Entendiendo la gestin econmica como los procedimientos establecidos para la ejecucin de los presupuestos de ingresos y gastos, y dado que, en el caso de las exposiciones temporales organizadas por el Ministerio de Cultura estas no generan ingresos, en este manual nos centraremos en el estudio de los procedimientos de gestin del gasto. Partiendo de un presupuesto de carcter limitativo que impide realizar gasto por importe superior al autorizado y que nicamente podr utilizarse para conseguir el objeto para el
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1 1 cual fue aprobado, la gestin econmica se ajustar siempre a los principios de legalidad, eficacia y economa a los que se somete la actividad econmica de las Administraciones Pblicas. Justificada por la necesidad de contar con el trabajo de profesionales externos a la Administracin para el desarrollo del proyecto expositivo, la gestin econmica del gasto se inicia con el estudio de la viabilidad econmica del proyecto expositivo, y en concreto con el estudio de su financiacin, con la delimitacin de necesidades y con las estimacin de su coste. Una vez aceptado el proyecto, comienza la ejecucin propiamente dicha del gasto a travs de los distintos procedimientos previstos, entre los que veremos con mayor detenimiento, por su importancia, la contratacin administrativa. Su actividad tiene otras muchas consecuencias que afectan al bienestar social y a la calidad de vida de las personas, en ocasiones de forma negativa. La sociedad ha ido adquiriendo conciencia de ellas y manifestando, de forma cada vez ms clara, su rechazo ante conductas empresariales poco o nada respetuosas con los derechos de las personas (falta de seguridad en el trabajo, polticas de empleo que expulsan del mercado a personas maduras, propaganda engaosa, prcticas contrarias a la libre competencia, insuficiente informacin en el etiquetado, contratos de adhesin abusivos, por citar algunas) o con la naturaleza (entre otras, la modificacin del equilibrio ecolgico, la contaminacin y destruccin del medio ambiente, la sobreexplotacin y mala gestin de los recursos naturales). Cada da se plantea con ms fuerza la necesidad de fundamentar las decisiones empresariales en slidos valores morales la tica de los negocios. Por su parte, para dar respuesta a los problemas planteados, el Estado ha regulado un buen nmero de mbitos de la actividad de las empresas en defensa de los derechos, el bienestar y la calidad de vida de los ciudadanos. Esta materia aborda el estudio de la empresa y las funciones que desarrolla desde la perspectiva del propio funcionamiento de la empresa en la definicin e implementacin de estrategias, la planificacin, toma de decisiones, control de su actividad y la introduccin de aquellas medidas correctoras que le permitan dar una respuesta gil y adecuada a los constantes cambios que se producen en su entorno. Todo ello a partir del conocimiento y anlisis tanto de su propia realidad interna, como del entorno, general y especfico, en el que desarrolla su actividad. En el aula se presentarn los distintos temas y problemas, relacionndolos con el contexto socioeconmico en los que tienen lugar. Los distintos medios de comunicacin reflejan a diario numerosas noticias referidas al mundo empresarial. Ello permite seleccionar aquellas relacionadas con los temas desarrollados para su estudio y discusin
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1 2 en clase, dando pie a una metodologa eminentemente activa. Para ello, es necesario que los alumnos tengan un conocimiento y dominio suficiente del uso de los conceptos y tcnicas de anlisis fundamentales, incluido, en aquellos casos en que sea necesario, el anlisis matemtico, dentro del nivel alcanzado en esa disciplina. Instrumentos hoy imprescindibles son la utilizacin de algn paquete informtico, en especial hojas de clculo, y el acceso, a travs de Internet, a bases de datos relevantes para las materias objeto de estudio. Se propondr, finalmente, la realizacin de alguna investigacin sencilla en el entorno del alumno, que permita comprobar la correcta aplicacin de las materias tratadas a la realidad circundante. Si no sabemos dnde vamos, terminaremos en otra parte, nos recu erda la importancia del planeamiento en general, que tiene que ver con la fijacin de objetivos, la determinacin de actividades y el diseo de procedimientos. Por otro lado, la experiencia nos ensea que no basta con tener objetivos y cursos de accin magnficos en la cabeza; sino, que es necesario ponerlos en negro sobre blanco, es decir, redactar el documento que los contenga que se conoce como plan o proyecto. Los sueos ms maravillosos y las mejores oportunidades de negocios, se quedan slo en buenas intenciones, precisamente porque no son materializados en proyectos factibles. La opcin es clara para el emprendedor que quiere alejarse del fracaso asegurado elaborar su Plan de Negocios, tanto para iniciar una nueva empresa, como para mejorar o ampliar la que ya tiene. Por cierto, el desafo de ver en medio de las limitaciones y los problemas, las oportunidades de negocios es clave porque a partir de eso es que se perfilar la idea y modelo de negocio, y con eso se decidir su explotacin empresarial. Si ya se tiene la idea de negocio, que sera como saber dnde est la mina de oro, el paso siguiente es tener el mapa que nos permita llegar al tesoro. Ese mapa es el Plan de Negocios. Es verdad que puede haber diferentes presentaciones y calidades de mapas. Los hay desde elementales croquis hasta sofisticados diseos. En cualquier caso, si contiene la informacin suficiente para guiarnos hacia el logro de nuestros propsitos y objetivos, habrn cumplido su misin.
que se desarrolla la actividad de la empresa, y cmo ste puede influir en la gestin estratgica del negocio. Para ello, se proporcionarn a los participantes los conocimientos y habilidades necesarios para interpretar los indicadores econmicos esenciales y extraer de ellos el mximo provecho posible
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1 3 La informacin juega un papel importante en cmo los agentes econmicos tomar decisiones. Cuando la informacin es costosa de adquirir, los consumidores siguen buscando informacin sobre los precios, siempre que el precio observado es mayor que el precio de reserva de los consumidores. Cuando hay incertidumbre sobre el precio de una empresa puede cobrar, una empresa maximiza los beneficios en el punto donde el ingreso marginal es igual al costo marginal de espera. Muchos artculos se venden a travs de subastas Subasta Ingls En primer lugar-, el precio de oferta sellada subasta De segunda, el precio de oferta sellada subasta Estrategia empresarial est estrechamente relacionado con el concepto de gestin estratgica que se define como un proceso de especificacin de objetivos de una organizacin, el desarrollo de planes y polticas para lograr estos objetivos y eficaz asignacin de recursos para implementar los planes necesarios y las polticas. Estrategia de Negocio se puede definir como un proceso constante de estrategias y priorizar los objetivos de un negocio como para cumplir con sus objetivos a largo plazo de crecimiento y expansin y un motivo para capturar una mayor cuota de mercado. Es una situacin continua y permanente donde la empresa evala la tendencia de la industria en la que participe la sociedad, la naturaleza de sus competidores actuales y potenciales, nuevas tecnologas y una constante evolucin entorno social, poltico y financiero. estrategias de negocio o la planificacin estratgica se lleva a cabo por la mxima autoridad administrativa de una empresa y est sujeta a cambios dinmicos. Una estrategia de negocios por lo general constituira una formulacin de la estrategia (evaluacin de la situacin actual) y una aplicacin de la estrategia (asignacin de recursos y asignacin de tareas especficas a determinadas personas). Estrategias de negocios cuando se formulan tienen la caracterstica ms importante de la evaluacin de las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades que nos depara el futuro y la revisin de las amenazas planteadas por la competencia de rivales de negocios. Una estrategia de negocios pueden integrar todos los aspectos de un negocio "actividades y puede servir como una herramienta de gestin sistemtica y de resolucin de problemas y estrategias de desarrollo del producto y los problemas de planificacin de mercado. Estrategia de Negocios y Economa de la Empresa es un campo interdisciplinario de estudio de la economa, que abarca los mbitos de la economa de la empresa y la estrategia empresarial. El poder tiende un puente entre los dos mbitos estrechamente relacionados entre s de estudio en la realizacin de las decisiones de negocios ms prudente en un entorno competitivo con un gran nmero de empresas en cada uno de ellos actan para maximizar sus ingresos y utilidades. Estrategia de negocio y economa de la empresa como una rama de las ciencias sociales en relacin con la economa relacin es similar a la teora de juegos que es ampliamente utilizado para determinar las decisiones empresariales en un mundo de competencia imperfecta. La solucin ptima en una situacin de juegos se produce cuando cada uno de los agentes que actan
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1 4 (empresas de negocios en este caso) optimizar sus propias estrategias de cobertura frente a las mejores estrategias de sus rivales. La economa de la empresa o economa de la empresa es una divisin de la economa que implica la gran utilizacin de anlisis microeconmico en el caso de las decisiones empresariales. Es basado en gran medida a partir de tcnicas cuantitativas tales como la regresin y correlacin y los mtodos de clculo de Lagrange. Una de las caractersticas esenciales de la economa de la empresa como un verdadero puente entre la teora econmica y economa en la prctica es el intento de optimizar las decisiones de negocios sujetos a la empresa "objetivos y las limitaciones que le impone la escasez de recursos. Aqu es donde encontramos al unsono entre la estrategia empresarial y la economa de la empresa. En general, se plantea como un tema de integracin. Estrategia de negocio se concentra en las tcnicas de planificacin estratgica y de planificacin empresarial estrategias para maximizar sus objetivos a largo plazo. Los objetivos a largo plazo por lo general constituyen los objetivos de crecimiento, la maximizacin de las ventas y los ingresos en el largo plazo y el constante esfuerzo por diversificar sus servicios. Estrategia de negocio es un proceso continuo y permanente que sea objeto de continuas adaptaciones con el cambio de objetivos y planes y polticas para lograr dichos objetivos. Las adaptaciones se realizan teniendo en cuenta el entorno empresarial cambiante con la con la entrada y salida de empresas de negocios y de una evaluacin o revisin de sus estrategias anuales o trimestrales para hacer frente a la competencia impuesta por los competidores actuales y potenciales. Estrategia de negocio constituye la formulacin de estrategias y aplicacin de la estrategia. Si bien la formulacin de estrategias implica hacer un anlisis de situacin y anlisis de la competencia y establecer metas de acuerdo con esta evaluacin, implantacin de la estrategia requiere la asignacin de recursos suficientes y el establecimiento de una cadena de mando o que se adhiera por una estructura alternativa. aplicacin de la estrategia implica la gestin del proceso, seguimiento de los resultados y el anlisis de la eficiencia y eficacia del proceso y acomodar los ajustes necesarios.
Desarrollo de su producto y su comercializacin efectiva es uno de los pilares de las estrategias de negocio para una organizacin empresarial. consideraciones microeconmicas, tales como la maximizacin de la propia rentabilidad propia puede ser vista tanto desde el punto de vista de la economa de la empresa, as como estudios de las estrategias empresariales de las diferentes empresas o compaas. Estrategia de negocio y la economa de la empresa trabaja con gran eficacia en los siguientes aspectos de la economa: Es especialmente til para analizar el riesgo de una decisin de negocios y varios
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1 5 modelos de incertidumbre, las reglas de decisin y tcnicas de cuantificacin del riesgo est bajo su mbito. La eficiencia de produccin, la asignacin ptima de los factores, los costos y economas de escala pueden ser analizados mediante tcnicas de micro que se encuentren bajo su seno. Los mtodos microeconmicos que son objeto del mbito de la estrategia de negocios y economa de la empresa se puede utilizar para evaluar las decisiones de fijacin de precios como los precios de transferencia, fijacin de precios de productos comunes, prcticas de discriminacin de precios y la contabilizacin de diferencias de la elasticidad de precios. Inversin teora que puede ser formulada por la estrategia de negocios y economa de la empresa puede ser til para hacer frente a la presupuestacin de capital se usa para examinar la adquisicin de capital y las decisiones de inversin de una empresa.
Tcnicamente, Direccin de Economa y Estrategia de Negocios abarca los temas del nmero de empresas en el mercado, el grado de difusin de la tecnologa y el alcance de la investigacin y desarrollo emprendidos por las empresas para obtener una ventaja tecnolgica, las condiciones de la demanda en el mercado y el comportamiento de los consumidores hacia una marca en particular, la produccin de la eficiencia en trminos de economas de escala por lo tanto la captura de un poder de mercado, las medidas de concentracin de la industria, los beneficios de la empresa y si la produccin tiene lugar en el nivel socialmente ptimo. Estrategia de negocio y economa de la empresa tambin se profundiza en los temas de la integracin y la actividad de fusiones (integracin horizontal o vertical o heterogneo fusiones), las polticas de defensa de la competencia, anlisis de fallos del mercado en presencia de externalidades y la informacin incompleta
Economa de la Empresa y Estrategia de Negocios Principio del formulario Escribe texto o la direccin de un sitio web o traduce un documento. En el mundo de los negocios, estrategia de negocios y economa de la empresa estn estrechamente relacionados entre s. Cada uno de ellos tiene su papel nico en los negocios sin embargo, en muchos casos, tanto la terminologa a veces se aplica al lado del otro. El libro "Direccin de Economa y Estrategia de Negocios" sexta edicin por el Dr. Michael Baye, expone en estos dos conceptos y cmo se relacionan entre s.
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1 6 Estrategia de negocio, define simplemente, es el proceso que implica establecer prioridades y estrategias de una empresa "objetivos a alcanzar sus objetivos a largo plazo. estrategia de las empresas forma parte de la direccin estratgica, que se define como el proceso de formulacin, implementacin y evaluacin de las decisiones de una organizacin hace, que le permitan alcanzar sus objetivos a largo plazo. Una empresa tiene que evaluar constantemente el impacto de las decisiones que tome para comprobar si se ajustan a los objetivos a largo plazo que se han establecido y el impacto de estas decisiones en el mercado. El autor explica que una estrategia de negocio se caracteriza por dos factores. La primera es la formulacin mediante una evaluacin de la situacin actual. El propsito de la formulacin es desarrollar un negocio FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). La segunda caracterstica es la implementacin, que implica la asignacin de recursos y asignacin de tareas a diferentes personas. Estos dos factores se combinan para resolver los problemas de una empresa puede hacer frente, as como hacerlo competitivo en el mercado en el tiempo la economa de la empresa, en cambio, es la asimilacin de las teoras econmicas con las realidades econmicas. Ayuda a tomar las decisiones correctas, de acuerdo con los planes de una empresa. Es tambin conocida como economa de la empresa. Economa de la empresa es a menudo un puente entre la economa y la economa en la teora en la prctica. Se trata de la aplicacin de instrumentos microeconmicos en los negocios. La microeconoma es una rama de la economa que estudia el comportamiento y las decisiones tomadas por las empresas y hogares en la asignacin de recursos limitados. El libro expone sobre los vnculos entre los dos conceptos. Una tal vinculacin es la toma de decisiones y cmo afecta a la empresa los factores microeconmicos afectan las decisiones de fijacin de precios.
Es importante que cada empresario entienda cmo los factores micro-econmicos determinan el precio. Esto permitir que l / ella fijar precios competitivos para los productos a la venta. Otro mbito en economa de la empresa y el trabajo la estrategia de negocios en estrecha relacin en las decisiones de inversin. Cuando una empresa est considerando las opciones de inversin seguir y la cantidad de capital que necesitan, factores como el presupuesto de capital, compras e inversiones desempean en las decisiones que la empresa hace. Adems, los mtodos microeconmicos se utilizan para estudiar la eficiencia de la produccin, asignacin de los factores mxima, las economas de escala y costos. El Dr. Michael Baye es un reconocido experto en materia de economa y negocios. Su
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1 7 libro explora varias herramientas microeconmicas, tanto tradicionales como modernos, fusiones de empresas, investigacin y desarrollo, las decisiones empresariales, el comportamiento del mercado de varios factores, el comportamiento del consumidor, y la organizacin industrial y su resultado de las decisiones de negocios. La programacin econmica consiste pues en repartir y ordenar este presupuesto de gasto entre las distintas exposiciones previstas para un determinado ao, comprobando la viabilidad econmica de cada una de ellas a travs de las siguientes fases: el estudio de su financiacin, la delimitacin de necesidades y la estimacin de su coste. Financiacin Delimitacin de necesidades Estimacin de costes Desde el punto de vista econmico, lo primero que hay que saber de una exposicin a la hora de valorar su viabilidad econmica, es si sta va a ser producida y financiada en su totalidad por la Administracin, o si existir algn tipo de participacin externa. En funcin de ello, podemos hablar de dos clases de exposiciones: Aqullas en que el proyecto expositivo va a ser desarrollado en su totalidad por la Administracin y como consecuencia los gastos previstos para su celebracin son tambin asumidos en su totalidad por ella. En este caso hablamos de una exposicin de produccin propia, en la que la contratacin de todos los trabajos depende nicamente de la Administracin. Aqullas en que el proyecto expositivo va a ser compartido con otra institucin pblica o privada, en cuyo caso hablamos de exposicin de produccin compartida. En este caso, existir un Convenio de Colaboracin que regular entre otras cosas, las obligaciones de cada parte, incluidas las de carcter econmico. En el clausulado de ese Convenio se especificarn las partidas de gastos que asumirn cada una de las partes, o en el caso de tratarse de un Patrocinio, si la aportacin econmica ser para una partida o partidas determinadas.
Una vez se sabe cmo se va a financiar la exposicin, el paso siguiente consistir en la elaboracin de una relacin de necesidades, entendiendo en este caso por necesidades, todos los trabajos o servicios necesarios para la realizacin de la exposicin que haya que encargar a una empresa o profesional y que conlleven un gasto. Si est prevista una produccin compartida pero no estn del todo definidas las obligaciones de cada parte es el momento de hacerlo. Para elaborar esta relacin de necesidades, el servicio econmico debe contar con la colaboracin de la coordinacin tcnica, pues ser la que mejor conozca junto al
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1 8 comisariado la exposicin, que facilitar o conseguir toda la informacin necesaria tanto para delimitar esta necesidad como su coste.
Si bien es verdad que cada exposicin es distinta a las dems y tiene sus propias necesidades, siempre habr una serie de trabajos comunes a todas ellas que constituyen su columna vertebral y que sern los primeros con los que debemos contar salvo que, por Convenio, corresponda su realizacin a otra Institucin.
Una vez delimitadas las necesidades se realiza la estimacin de su coste. Se tendr en cuenta en este momento, si los gastos que se generen se van a imputar a un nico ejercicio presupuestario o a ms, pues resulta habitual que el periodo de preparacin de una exposicin abarque ms de uno. As, por ejemplo en el caso de una exposicin que se celebre a primeros de un ao, sta tendr trabajos que se tramiten, ejecuten y liquiden total o parcialmente meses antes de su inauguracin, en el ejercicio presupuestario anterior, como seran por ejemplo el proyecto expositivo del Comisario, o el diseo del montaje. Otros trabajos que se realizan en un periodo intermedio, ms cercano a la inauguracin o durante su celebracin, pueden pertenecer a uno u otro ejercicio presupuestario; seran, por ejemplo, la produccin de un audiovisual, o un servicio de azafatas. Y por ltimo, puede haber trabajos cuyos gastos se produzcan en los dos ejercicios, porque una parte se ejecuta antes de la inauguracin, por ejemplo el montaje o el transporte de piezas, y otra es posterior a su clausura, como el desmontaje o el transporte de vuelta de las piezas.
El desarrollo de nuevas actividades es un elemento determinante en el dinamismo econmico. Por todo el mundo, las microempresas competitivas atraen recursos y tienen un papel central en la aparicin de nuevas ideas que dan lugar a innovaciones, a nuevos puestos de trabajo y al progreso tecnolgico continuo, que es tan caracterstico de la economa del conocimiento. Sus efectos sobre el nivel de renta de un territorio son, pues, trascendentes. No es nada extrao que las polticas de fomento a la creacin de empresas hayan pasado a tener, hoy en da, un papel primordial dentro de la actuacin de las instituciones pblicas en muchas economas de nuestro entorno. El debate sobre cmo favorecer el espritu emprendedor en nuestras sociedades trasciende de la esfera econmica y muestra tambin dimensiones sociales, culturales y polticas. Los estudios recientes sobre las polticas de apoyo a los emprendedores incorporan estos elementos de cambio cultural en las estrategias tradicionales basadas en el asesoramiento, la formacin y la financiacin. Conseguir un entorno propicio para el desarrollo de nuevos negocios exige, por lo tanto, un amplio abanico de iniciativas de apoyo que se refuercen mutuamente.
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1 9 As cmo ha evolucionado el estudio acadmico del emprendedorismo, tambin se ha transformado la orientacin de las actuaciones que, desde diferentes mbitos, pretenden estimular la creacin de empresas. El desarrollo de entornos innovadores, la necesidad de polticas ms selectivas y el papel estratgico de las TIC son algunos elementos que tendran que despertar una atencin preferente, con el fin de sobresalir en la economa global del conocimiento.
El funcionamiento de los Sistemas Econmicos y Polticos Todas las naciones miembro avanzado de la Organizacin para la Cooperacin Econmica y operan en economas de desarrollo capitalista. Sin embargo, estas economas difieren profundamente en la medida en que las consideraciones del mercado dominan pblico y la vida social (Esping-Andersen 1985; Leys 2001, Saint-Arnaud y Bernard 2003). Hay una variedad de formas de analizar estas diferencias que incluyen la relativo equilibrio de poder entre los propietarios de las empresas y los trabajadores, el grado de la intervencin gubernamental en el funcionamiento del mercado, y la medida en que Hay una variedad de formas de analizar estas diferencias que incluyen la relativo equilibrio de poder entre los propietarios de las empresas y los trabajadores, el grado de la intervencin gubernamental en el funcionamiento del mercado, y la medida en que os recursos nacionales se transfieren a la poblacin a travs de transferencias obtenidas por (fiscalidad Esping-Andersen 1990; Esping-Andersen 1999). Bryant (este volumen) presenta algunas de las principales diferencias entre los candidatos las naciones en trminos de las transferencias gubernamentales en las reas de poltica general, as como la reas especficas de atencin de salud, vejez, incapacidad, y las familias. Este anlisis capta los aspectos clave de la desmercantilizacin mediante el cual los individuos no son depende de un empleo remunerado, a fin de lograr una calidad de vida decente (Coburn 2006). Bryant, el anlisis indica que, en general, las naciones representadas como de recursos nacionales para a la ciudadana a travs de impuestos y el gasto del programa. Por lo tanto, los ciudadanos son mucho ms dependiente de trabajo remunerado para garantizar su bienestar. Lamentablemente, en tal situacin los salarios y los beneficios por lo general la zaga de la situacin en la que las transferencias gubernamentales son universales y ms generosa (Rafael 2007d). Pero el grupo del norte de Europa tambin produjo los resultados del empleo de alta pero intervino ms en el funcionamiento de la economa a travs de estos procesos. La diferencia notable en los dos enfoques es que en el norte de Europa las naciones, intervencin en el mercado se asoci con menor desigualdad de ingresos y
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2 0 de las tasas de pobreza. Estas dos medidas son importantes indicadores de la presencia de la las desigualdades sociales y de salud (Navarro et al. 2004; Navarro y Shi 2002).
El papel de los discursos ideolgicos dominantes Grabb (2007) identifica cmo los discursos de la sociedad vienen a justificar la presencia de la las desigualdades sociales. Hofrichter (2003) describe cmo la de Amrica del Norte la ideologa del individualismo, aunque mucho ms generalizada en los EE.UU. que Canad, viene a justificar la presencia de las desigualdades sociales y de salud. Tambin plantea el problema de mercado versus la justicia social, que es una variante de Stone la distincin entre la polis (o comunidad) y el mercado (o individual) (Stone, 1988). Baste decir que la creencia de los ciudadanos en el individualismo, la justicia de mercado, y el mercado como los principios preferido organizacin de la sociedad hace que la de produccin de polticas pblicas al servicio de la reduccin de sociales y de salud desigualdades difciles (Rafael y Bryant 2006a). Este es especialmente el caso en los EE.UU., donde la ideologa del individualismo ha servido histricamente para trompeta intentos de imponer un cierto grado de gobierno de intervencin en el funcionamiento de la economa de mercado (Hofrichter 2003). Esta es la menos en Canad, donde la presencia de ambas "Red-conservador" y un socialdemcrata partido han proporcionado histricamente un contrapeso al mercado sin freno de los EE.UU. el enfoque de salud pblica relacionados con la poltica en general y la poltica de atencin de la salud en particular (Myles y Pierson, 1997; Myles 1998; Rafael 2007c). En el Reino Unido, donde el Partido Laborista tiene una historia de gobierno, el ascenso contina por el Grupo de Trabajo ha dejado de abrir las ventanas de las polticas pblicas encaminadas a fortalecer el estado de bienestar (Hill y Stewart 2005). El papel desempeado por el discurso ideolgico del neoliberalismo ha sido tambin el objeto de intentos de explicar las desigualdades sociales (Macarov 2003; Teeple 2000) y las desigualdades de salud (Coburn 2000, 2004). Relacionado con esto est la el discurso de la globalizacin, que ha sido utilizado para justificar el aumento de las desigualdades entre y entre las poblaciones nacionales (Labonte y Schrecker 2007a, 2007b; 2007c; Navarro 2007).
II.-OBJETIVO
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2 1 Analizar las caractersticas ms relevantes de distintos tipos de empresa, identificando sus funciones e interrelaciones y su organizacin. Conocer los elementos ms importantes de los diferentes sectores de actividad y explicar, a partir de ellas, las principales estrategias que las empresas pueden adoptar. Estudiar las polticas de marketing de diferentes empresas en funcin de los mercados a los que dirigen sus productos. Valorar la importancia que, para las empresas y la sociedad, tienen la investigacin, las innovaciones tecnolgicas y las perspectivas de futuro que abre la implantacin generalizada de las tecnologas de la informacin. Identificar las consecuencias, para las empresas y la sociedad, de la globalizacin de la economa y las posibles lneas de conducta a adoptar frente a este fenmeno. Establecer, a grandes rasgos, los datos ms relevantes de la informacin contenida en las cuentas anuales de una empresa e interpretar la informacin transmitida. Interpretar la informacin suministrada por las principales relaciones econmicofinancieras sobre la situacin de la empresa. Analizar las consecuencias que, para el medio ambiente, la sociedad y las personas, tienen las actividades de distintos tipos de empresa y las conductas y decisiones de las mismas. Valorar la incidencia de las medidas reguladoras introducidas en la legislacin. Comprender de forma clara y coherente y, en su caso, valorar crticamente, informaciones sobre hechos relevantes en el mbito empresarial. Comprender los conceptos bsicos vinculados a la direccin estratgica (planificacin, estrategia, misin, visin, valores). Distinguir entre planificacin estratgica, planificacin tctica y planificacin operativa. Establecer un proceso de planificacin, de acuerdo al modelo de cinco pasos que se presenta. Organizar un proceso de creacin de Visin Compartida, de acuerdo al modelo de Doyle.
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2 2 Aplicar las bases de utilizacin del Cuadro de Mando Integral y sus diferentes perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento).
III.-DESARROLLO DEL CONTENIDO 3.1.-CRM Y LA EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE Qu es exactamente la Administracin de Relaciones con Clientes (ARC) o Customer Relationship Management (CRM)? Es una estrategia de negocio cuyo objetivo es seleccionar, atraer, retener y desarrollar a los clientes ms rentables para la empresa, con el propsito de maximizar su valor a largo plazo. Es una estrategia necesaria para seleccionar y administrar las relaciones con los clientes ms valiosos y potenciar la permanencia (valor de vida) de estas relaciones. Administracin de Relaciones con Clientes (o Customer Relationship Management, CRM, por sus siglas en ingls) parte precisamente de hacer un esfuerzo por establecer un dilogo con los clientes, con el fin de entender y anticipar sus cambiantes necesidades individuales y desarrollar relaciones y compromisos sostenidos y slidos en el tiempo. Para entender CRM podemos remitirnos a la forma en que un sastre de principios del siglo XIX se comportaba con sus clientes: los llamaba por su nombre, se preocupaba por su evolucin, sus problemas y sus preferencias individuales; les diseaba trajes a la medida Por ejemplo, al primer cliente de la tarde le ofreca torta de elote con t de manzana bien caliente, mientras le tomaba medidas. Al segundo cliente que lo visitaba, le pona msica para piano de Chopin mientras le probaba el saco terminado. As, el sastre conoca las preferencias de cada uno de sus clientes y generaba experiencias especiales y nicas para cada uno de ellos Hoy, lo nico diferente con respecto a la estrategia del sastre es que podemos reproducir esta misma naturaleza de relacin con nuestro pblico de una forma industrializada o masiva (para miles e incluso millones de clientes), sobre la base de tecnologas de informacin que nos permiten establecer relaciones individuales con los clientes como nunca antes. Para impulsar el crecimiento rentable en determinados espacios de mercado, muchas empresas siguen estrategias de comercializacin masiva. Sin embargo, tales estrategias estn perdiendo rpidamente su efectividad en mercados ms competidos, en los cuales la diferenciacin de los productos no es percibida en forma clara por los clientes y es temporal debido a las reacciones de los competidores, por lo que los productos se perciben cada vez ms como commodities, generando crecientes presiones sobre los mrgenes y las utilidades de la empresa.
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2 3 Por ello, es comn que diversas industrias y sectores como el del cemento, el acero, el automotriz, el comercial, el de servicios de salud, slo por mencionar algunos ejemplos, estn cambiando sus estrategias de mercadotecnia; la evolucin se da de la comercializacin masiva hacia la mercadotecnia uno-a-uno, de ofertas personalizadas y diferenciadas de productos y servicios por cliente. Las tecnologas de informacin y de telecomunicaciones facilitan la relacin empresacliente, que desarrollen relaciones en-sociedad con ellos y diseen a gran velocidad propuestas de valor superiores. Estas tecnologas permiten combinar el contacto personalizado y el servicio individualizado con las eficiencias de la comercializacin a una enorme base de clientes, a costos cada vez ms bajos. Hoy, los clientes, al comprar productos y contratar servicios, otorgan permiso para recibir informacin personalizada sobre productos, entregas, servicios, promociones e informacin adicional valiosa para ellos. 3.2.-QU INTEGRA EL CRM? Fundamentalmente, CRM consiste en un proceso que integra cinco funciones bsicas: Integracin de una visin de 360 del cliente: consolidar su informacin relevante y tenerla disponible en cada rincn de la empresa. Independientemente de los puntos o medios de contacto con el cliente, tales como websites, correos electrnicos, telemarketing, telfono, fax y contacto personal. Segmentacin estratgica de los clientes: engloba la identificacin, perfil, evaluacin y seleccin de segmentos rentables. Formulacin, personalizacin y diferenciacin de la propuesta de valor: incluye las experiencias de beneficio, la naturaleza de las relaciones, los productos, los servicios y los precios, as como otros costos incurridos, para cada segmento elegido. Comunicacin de la propuesta de valor personalizada Sistema de entrega y comunicacin que soporta la relacin y la transaccin
3.3.-RELACIONES EFECTIVAS Por lo tanto, las empresas proveedoras de aplicaciones de CRM ( hardware y/o software), para soportar estos procesos, pueden habilitar una administracin de relaciones con clientes efectiva, siempre y cuando la organizacin tenga el liderazgo, la estrategia y la cultura apropiada. Slo de esta manera es posible que dichas aplicaciones se utilicen como deben y cumplan su nico objetivo: funcionar como una herramienta
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2 4 crtica que permita accionar los procesos de entrega y comunicacin al cliente, requeridos para convertir la estrategia del negocio en los resultados esperados. A pesar de la mentalidad y formulacin estratgica alrededor del cliente que requiere CRM, muchas organizaciones no entienden realmente qu es, cmo debe de emplearse y quines son los beneficiarios del reencuentro con el cliente. Piensan que los objetivos de crecimiento rentable de CRM pueden lograrse exclusivamente a travs de la inversin en nuevas tecnologas de informacin: entre ms costoso sea el hardware y/o el software, mayor la probabilidad de generar lealtad del cliente ycrecimiento rentable. La orientacin hacia el cliente y la planeacin e implantacin til y rentable de CRM comienza, no con un paquete de software de CRM sino con la comunin, sintona y compromiso de la alta direccin acerca de los resultados esperados del negocio y la estrategia ms apropiada para lograrlos. La estrategia genera cambios en la organizacin y en los procesos crticos de trabajo, los cuales a su vez son habilitados por tecnologas de informacin. 3.4.-MEDICIN CENTRADA EN EL CLIENTE Las empresas centradas en el cliente han agregado ya mtodos de medicin de desempeo de su negocio ms all de los criterios financieros caractersticos de la economa tradicional (ROE, ROI, P/E, etctera). En la denominada economa del cliente, (o la nueva economa, o la economa digital), las empresas se aproximan cada vez ms a un grupo de medidores centrados en el cliente. Dentro de este grupo se incluyen medidores crticos tales como capital del cliente (la suma del valor de todas las relaciones existentes con clientes ). Capital del cliente mide cuatro variables, las cuales son: el nmero de relaciones que se tienen por cliente; la profundidad y calidad de esas relaciones en trminos de su capacidad para generar utilidades presentes y futuras; la duracin de esas relaciones o retencin del cliente; y por ltimo la rentabilidad de esas relaciones. Otro medidor crtico es valor de franquicia del cliente (el valor presente total de las utilidades proyectadas de los clientes actuales y futuros), tasa de retencin del cliente , crecimiento de las utilidades por cliente, participacin de cartera, ROI por cliente/segmento, pesos promedio por compra/transaccin, crecimiento neto de nuevos clientes, ventas ganadas/ventas perdidas, factores crticos de desercin y factores crticos de retencin.
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3.5.-Anlisis de la curva de indiferencia Comportamiento del consumidor Las oportunidades de los consumidores: Los bienes de consumo posible y los servicios pueden darse el lujo de consumir. Preferencias del Consumidor los productos y servicios que los consumidores realmente consumen. Dada la posibilidad de elegir entre dos paquetes de productos que un consumidor bien paquete Prefiere un paquete a B: A fB. Prefiere paquete B al paquete A: PB. es indiferente entre los dos: A B. ~ Curva de indiferencia: Una curva que define la combinacin de dos o ms productos que le dan un consumidor el mismo nivel de satisfaccin.
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2 6 Tasa marginal de sustitucin: La velocidad a la que un consumidor est dispuesto a sustituir un bien por otro y mantener el nivel de satisfaccin misma.
Orden de preferencia del consumidor Propiedades Lo completo Ms es mejor Disminucin de tasa marginal de sustitucin Transitividad
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Preferencias completa Consumidor es capaz de expresar las preferencias (o indiferencia) entre todos los paquetes posibles. ("No s" no es una opcin!) Si el paquete slo est disponible para un consumidor son A, B y C, entonces el consumidor -Es indiferente entre A y C (que estn en la misma curva de indiferencia). se prefiere B a A. se prefiere B a C.
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Ms es mejor! Ms es mejor de la Propiedad Los bloques que tienen al menos tanto de todo bien y ms de algn bien son preferibles a los otros paquetes. Paquete B es preferido a A desde B contiene por lo menos tanto del bien Y y estrictamente ms del bien X. Paquete B tambin se prefiere a C desde B contiene por lo menos tanto del bien X y estrictamente ms bien Y. De manera ms general, todos lo paquetes en ICIII son preferidos bultos en II o ICI. Y todos lo paquetes en ICII son preferidos ICI.IC
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3.6.-Marginal decreciente tasa de sustitucin Tasa marginal de sustitucin La cantidad del bien Y el consumidor est dispuesto a renunciar a mantener el nivel de satisfaccin misma disminuye a medida que ms del bien X se adquiere. La velocidad a la que un consumidor est dispuesto a sustituir un bien por otro y mantener el nivel de satisfaccin misma
Para pasar de la canasta de consumo de A a B, el consumidor debe renunciar a 50 unidades de Y para obtener una unidad adicional de X. Para ir desde el consumo conjunto de B a C, el consumidor debe renunciar a 16,67 unidades de Y para obtener una unidad adicional de X. Para ir de C a D, el consumo de paquete, el consumidor debe renunciar a slo 8,33 unidades de Y para obtener una unidad adicional de X.
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3 0 De acuerdo Paquete de Orden La transitividad de la Propiedad .- A los tres paquetes A, B y C, la propiedad de transitividad implica que si C fB y FA B, C FA. .- Preferencias transitivas junto con el "ms es mejor la propiedad implica que curvas de indiferencia no se cortan. el consumidor no va a quedar atrapados en un ciclo perpetuo de indecisin.
La restriccin presupuestaria Oportunidad Set El conjunto de paquetes de consumo que son asequibles: Pxx + PYY M. La lnea presupuestaria Los paquetes de productos que agotan un ingresos de los consumidores: Pxx + PYY = M. Mercado Tasa de Cambio La pendiente de la lnea presupuestaria:-Px / Py
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Los cambios en la lnea presupuestaria Cambios en el ingreso Aumenta conducir a un mismo tiempo, hacia fuera en la lnea presupuestaria (M1> M0). Disminuye conducir a un mismo tiempo, desplazamiento hacia abajo (M2 <M0). Los cambios en el precio Una disminucin en el precio del bien X rota la lnea presupuestaria en sentido antihorario (PX0> PX1). Una gira en sentido horario aumenta la lnea presupuestaria (no mostrado). Equilibrio del Consumidor El paquete de consumo de equilibrio es el paquete econmico que produce el mayor nivel de satisfaccin. Equilibrio del consumidor se produce en un punto donde MRS = PX / PY.
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3 2 De manera equivalente, la pendiente de la curva de indiferencia es igual a la lnea presupuestaria. Productos complementarios Un aumento (disminucin) en el precio del bien X conduce a una disminucin (aumento) en el consumo del bien Y. Ejemplos: -DVD y reproductores de DVD. -Ordenador CPU y monitores.
Productos Inferiores Bien X es un bien inferior si un aumento (disminucin) de los ingresos lleva a una disminucin (aumento) en su consumo. Un aumento en el ingreso aumenta el consumo de bienes normales. (M0 <M1).
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3 3 3.7.-LA INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA
El creciente fenmeno de la globalizacin, apoyado por el desarrollo de las tecnologas de la informacin y comunicacin y por los continuos procesos de liberalizacin econmica y desregulacin sectorial en multitud de pases, est generando un nuevo y ms complejo entorno econmico y empresarial. Este fenmeno es absolutamente influyente en la gestin de las empresas, ya que ha introducido nuevas variables de gestin. Una reflexin sobre las implicaciones estratgicas de la globalizacin en la gestin empresarial, nos lleva a considerar la internacionalizacin como una estrategia especialmente factible ante el actual entorno de creciente naturaleza internacional. Desde la perspectiva global, equilibrada, estructural y anticipativa de la direccin estratgica, hemos desarrollado un modelo de la estrategia de internacionalizacin que puede servir de gua para afrontar coherentemente cada una de las etapas y mbitos de decisin que implica dicha estrategia, plantendola como una combinacin de diez variables de gestin interdependientes. Paralelamente, dicho modelo permite comprender y estudiar el proceso de internacionalizacin de la empresa.
En este contexto, parece necesario reflexionar sobre las implicaciones estratgicas de la globalizacin en la gestin empresarial. Tras un ejercicio analtico, encontramos una serie de factores estructurales que posibilitan la aparicin de oportunidades de negocio internacional para la empresa como la liberalizacin del comercio, la integracin econmica de los pases en bloques comerciales y/o econmicos con la desaparicin, en ocasiones, de las fronteras nacionales como barreras tcnicas, la innovacin y el desarrollo tecnolgico en los campos del transporte y de las comunicaciones, el desarrollo del mercado financiero internacional, la superior seguridad jurdica que conlleva el nuevo orden econmico internacional, la homogeneizacin de los gustos de los consumidores con la disponibilidad casi simultnea de informacin, la unificacin de estndares tcnicos, y los apoyos a la internacionalizacin de la empresa a travs de las acciones promovidas por las instituciones pblicas y semipblicas. En contraposicin, se da, paralelamente, una creciente posibilidad de que surjan amenazas competitivas desde otros mercados.
La empresa, para ser competitiva en el marco descrito, puede ampliar su perspectiva, tratando de extender su mbito geogrfico a un mbito internacional, que, en ocasiones, puede llegar a ser global. Indudablemente, una de las estrategias ms relevante, en este sentido, es la internacionalizacin de la empresa, que resulta una estrategia especialmente factible ante la cada vez mayor naturaleza internacional que presenta el entorno en el que se desenvuelven las empresas. La decisin de la empresa de dirigirse a mercados geogrficos externos a su localizacin original debe ser entendida como una de las formas ms compleja e interesante de crecimiento y desarrollo empresarial. En todo
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3 4 caso, toda estrategia pretende hacer cumplir unos objetivos y en este caso, un objetivo principal ser la consecucin de un crecimiento equilibrado.
Entendemos la Internacionalizacin de la Empresa como una estrategia corporativa de crecimiento por diversificacin geogrfica internacional, a travs de un proceso evolutivo y dinmico de largo plazo que afecta gradualmente a las diferentes actividades de la cadena valor y a la estructura organizativa de la empresa, con un compromiso e implicacin creciente de sus recursos y capacidades con el entorno internacional, y basado en un conocimiento aumentativo. La internacionalizacin de la empresa se desarrolla como consecuencia de un proceso de ajustes incrementales a las condiciones cambiantes de la empresa y de su entorno en forma de respuesta a oportunidades y amenazas percibidas en el mercado exterior, consecuencia del conocimiento del mismo que se adquiere sucesivamente a travs de la experiencia en las operaciones desarrolladas en dicho mercado (Johanson y Vahlne, 1977). El anlisis del pas de origen puede complementarse siguiendo la metodologa propuesta en la teora del diamante (Porter, 1991) para determinar la competitividad internacional de las empresas de un del diamante es un modelo que se fundamenta en cuatro variables genricas y dos variables adicionales. Las variables genricas son: i) dotacin de factores; ii) condiciones de la demanda; iii) sectores relacionados y de apoyo; iv) estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Las variables adicionales son: i) la casualidad; ii) el papel del gobierno. Todas estas variables conforman, conjuntamente, el entorno nacional en el que las empresas locales compiten, fomentando o entorpeciendo la creacin de las correspondientes ventajas competitivas. Este anlisis responde a la cuestin Desde dnde?. Siguiendo la metodologa DAFO, nos permite establecer las amenazas y oportunidades del pas origen. Se fundamenta en ventajas de localizacin
El anlisis estratgico del entorno especfico se refiere a la segunda dimensin del anlisis estratgico internacional, el sector de actividad. Este anlisis lo efectuamos a travs de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980), de forma anloga al propuesto para un negocio domstico. Paralelamente, parece necesario considerar, adems de los tradicionales factores estructurales sectoriales, dos aspectos adicionales: los grupos estratgicos (Hunt, 1972; Newmann, 1978; Porter, 1980) y el grado en que est presente el fenmeno de la globalizacin en el sector. De hecho, ambos se pueden relacionar con un anlisis de grupos estratgicos, donde la variable homognea sea cmo se ha afrontado la globalizacin. Tambin es posible emplear una herramienta tpica de anlisis como el perfil estratgico, que permita comprobar si los distintos factores presentan una tendencia verdaderamente global (Canals, 1994). La globalizacin puede provocar una nueva
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3 5 configuracin de las fuerzas competitivas bsicas que caracterizan al sector. En este sentido, podemos encontrar diferentes tipos de sectores en el mbito internacional, que pueden variar desde globales (donde prima la integracin mundial) hasta multidomsticos (donde tiene un mayor peso la necesidad de adaptacin local), pasando por posiciones hbridas, transnacionales. (Porter, 1986; BCG, 1989; Ghoshal y Nohria, 1993). Este anlisis responde a las cuestiones Dnde? y Por qu?. Nos permite establecer las amenazas y oportunidades del sector de actividad (DAFO). Se fundamenta en ventajas de internalizacin y, parcialmente, de localizacin.
3.8.-ANALISIS ESTRATGICO ENTORNO DE LA EMPRESA
El anlisis estratgico interno se refiere al anlisis de la empresa, teniendo en cuenta sus propias caractersticas, recursos y capacidades. Por tanto, la tercera dimensin del anlisis estratgico (dimensin empresa) se refiere a factores internos de la empresa. Aunque, sigue siendo necesario realizar este anlisis desde la tradicional perspectiva funcional considerando la cadena valor de la empresa, en la actualidad existe una clara tendencia a complementarlo desde la teora de recursos y capacidades (Grant, 1996) al considerar los recursos y capacidades de cada empresa como los determinantes ltimos de su competitividad.
De hecho, esta teora permite justificar la internacionalizacin basndose en la posesin por parte de la empresa de ciertas capacidades distintivas susceptibles de ser explotadas en el mbito internacional (Durn, 1996). As, factores como la aptitud, actitud y habilidades directivas (Alonso, 2005; Rialp y Rialp, 2005) parecen condicionar favorablemente la decisin de internacionalizarse, si est bien sustentada en la experiencia y el conocimiento. Este anlisis responde a las cuestiones Por qu? Y Cundo?. Nos permite establecer las fortalezas y debilidades de la empresa (DAFO). Se fundamenta en ventajas propias o competitivas y ventajas de internalizacin El anlisis estratgico propuesto concluye con el (C) Diagnstico DAFO, que supone la determinacin de los ejes de potencialidad y los ejes vulnerabilidad que surgen como relacin de los factores de ambos signos, positivo (oportunidades y fortalezas) y negativo (amenazas y debilidades), que han sido considerados relevantes segn la metodologa DAFO a lo largo de la doble perspectiva (externa e interna) y las tres dimensiones en que se sustenta la competitividad internacional de la empresa (el pas, el sector de actividad y sus propias caractersticas internas). Como conclusin de la fase analtica se fundamenta en los tres tipos de ventaja: de localizacin, propias o competitivas y de internalizacin. De forma muy general, debe responder a la cuestin Podemos internacionalizarnos?
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3 6 3.9.-Formulacin de la Estrategia Internacional (III): Las Diez Estrategias de la Internacionalizacin La tercera fase del modelo de direccin estratgica para la internacionalizacin de la empresa se centra en la formulacin de alternativas estratgicas de internacionalizacin. La empresa debe adoptar, al menos, nueve tipos de decisiones en el terreno internacional, ya que la empresa desarrolla la estrategia de internacionalizacin (III) a lo largo de diferentes mbitos de decisin. A estos mbitos se aade, lgicamente, el propio mbito geogrfico (seleccin del pas mercado) (Andersen, 1997). El conjunto de decisiones que abarca la estrategia internacional puede ser desglosado en los siguientes diez mbitos estratgicos: - (1) Estrategia de localizacin. Entre estos mbitos est, lgicamente, el propio mbito geogrfico (seleccin del pas mercado) (Andersen, 1997). La estrategia de localizacin se refiere, de esta manera, a la identificacin, evaluacin y seleccin de la mejor ubicacin de las actividades que la empresa decida internacionalizar. Parece necesario resaltar que este mbito est directamente entroncado con el anlisis estratgico internacional del entorno genrico, en lo relativo a la dimensin pas destino, que nos responda a la cuestin Hacia dnde nos internacionalizamos? (mbito geogrfico) . Por tanto, las propuestas de utilizacin del anlisis PEST y del modelo del diamante y los factores estudiados que, a travs de la metodologa DAFO, nos permitan establecer las amenazas y oportunidades del pas destino, son de absoluta utilidad e idoneidad para la estrategia de localizacin. Al fin y al cabo, aqul anlisis y esta estrategia se fundamentan en ventajas de localizacin. Por todo ello, lo all comentado (como anlisis) es trasladable a este apartado (como estrategia). Se fundamenta en ventajas de localizacin. - (2) Estrategia de entrada y permanencia. Desde esta perspectiva, el modelo afronta cuestiones referentes a qu forma de entrada emplea para penetrar en un mercado (estrategia de entrada o de penetracin) y cmo consolida su permanencia en ste (estrategia de permanencia). Por tanto, sera perfectamente posible desglosar este mbito siguiendo este planteamiento. La variable tiempo es esencialmente relevante en este caso. Se debe responder a las cuestiones cmo accedemos? y cmo nos implantamos?. En este mbito estratgico, podemos distinguir a grandes rasgos, tres estrategias. En primer lugar, la exportacin (con sus mltiples versiones), mediante la cual se mantiene la produccin centralizada en el pas de origen para abastecer desde all, mediante transacciones comerciales (transferencia fsica), los distintos mercados extranjeros. La exportacin, puede ser indirecta (intermediario en el pas de origen) o directa (agente o delegacin en el pas de destino). Con la exportacin slo se transfieren al exterior bienes o servicios. Se minimiza el compromiso de recursos, el riesgo, el potencial de beneficios y el control sobre las operaciones exteriores. En segundo lugar, la Implantacin de Servicios
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3 7 Internacionales (ISI comercial) efectuando una inversin directa en el exterior (IDE) de carcter comercial para establecerse en el extranjero, convirtindose en empresa multinacional (EMN). En tercer lugar, la Implantacin Productiva en el Exterior (IPE) para el caso de las EMN manufactureras o la Implantacin de Servicios en el Exterior (ISE) para el caso de las EMN de servicios efectuando una IDE de mayor alcance valor (White y Poynter, 1984) para establecerse en el extranjero. En el caso de las implantaciones en el exterior (IE), adems de transferirse desde y hacia el exterior bienes o servicios, se aade un flujo de conocimientos y se produce una transferencia de capital. La inversin directa en el exterior implica mayores niveles de compromiso de recursos, riesgo, beneficio potencial y control. - (3) Estrategia de crecimiento: la IE puede ser creada desde cero a travs de un crecimiento orgnico (crecimiento interno) o consistir en la adquisicin de una empresa ya establecida en el pas (crecimiento externo). Se responde a la cuestin creamos o compramos IDE?. En este mbito estratgico, podemos distinguir dos estrategias. a) El crecimiento interno supone la creacin de una IE de plena propiedad. Se crea una nueva empresa con sus propios recursos en el pas de destino de la inversin. b) El crecimiento externo supone la adquisicin total de una empresa ya establecida en el pas de destino de la inversin. - Estrategia de convivencia: la internacionalizacin puede realizarse en solitario o conjuntamente con otra/s empresa/s (acuerdo de cooperacin). En este ltimo caso, se fundamenta en la alianza estratgica (Garca Canal, 1999; Garca et al., 2002). Suele revestir la forma de un acuerdo contractual con un agente situado en destino a travs de mltiples opciones (licencia, franquicia, consorcio, subcontratacin, empresa conjunta, etc.) y se valoran las ventajas propias y las ajenas. Los niveles de riesgo, compromiso de recursos, beneficio potencial y control toman una posicin ms equilibrada al actuar conjuntamente.
En este mbito estratgico, la cuestin a responder es con quin vamos? Suele ser habitual combinar la estrategia de crecimiento (3) y la estrategia de convivencia (4), de modo que a las opciones a) y b) de la estrategia de crecimiento se le aaden otras dos: c) Creacin de una empresa conjunta: se crea una nueva empresa en el pas de destino en colaboracin con otros socios que aportan recursos adicionales, y comparten la propiedad. d) Adquisicin parcial del capital de una empresa ya establecida en el pas destino. Estas cuatro opciones se pueden visualizar en la tabla 1.
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(5) Estrategia corporativa: tiene como elemento analtico y de decisin la Unidad Estratgica de Negocio (UEN), que permite descomponer la empresa en unidades homogneas desde un punto de vista estratgico (Springer, 1973; Sanchis y Camps, 2000). En este sentido, la empresa debe tomar una posicin en el eje especializacin diversificacin, de manera que establezca el grado de diversificacin deseado, teniendo en cuenta que un cambio en el rea de negocio supone la entrada en productos mercados (UEN) nuevos y, por tanto, acceder a un conjunto de factores clave de xito nuevos.
La estrategia de negocio est condicionada por la posicin en el ciclo de vida del negocio y por la posicin competitiva de la empresa, que a su vez esta condicionada por sus actividades internacionales y el entorno en el que se desenvuelven stas. Este planteamiento est basado y determinado en la obtencin de sinergias, en este caso de carcter internacional. Las EMN diversificadas (Implantacin Productiva en el Exterior por Diversificacin de Actividades (IPED) y la Implantacin de Servicios en el Exterior por Diversificacin de Actividades (ISED)) son un ejemplo de este mbito de estratgico, respondiendo a qu unidad estratgica de negocio internacionalizamos?. - (8) Estrategia de estructura: el componente fundamental es el diseo de la estructura organizativa que permita afrontar las actividades internacionales (Garca, 2005). Las opciones, bsicamente, son: Estructura funcional original o adaptada, divisin internacional, por productoproceso, por reas geogrficas, estructura matriz-filial, matricial, la organizacin virtual y la federal (Pla, 2000; Pla y Len, 2004). La creacin de una divisin internacional supone el paso previo
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3 9 para el establecimiento de una estructura organizativa concebida especficamente para el mercado exterior. Tradicionalmente, se han considerado dos dimensiones (facturacin internacional relativa y amplitud de gama internacional) que pueden provocar diversas reorganizaciones (Stopford y Wells, 1972). Esta tipologa estructural pone su nfasis en la denominada estructura primaria y en los aspectos organizativos de carcter ms formal que determina el modo de tomar decisiones y de controlarlas. En este mbito estratgico, se debe responder a la cuestin cmo decidimos? cmo controlamos?.
IV.-UNA FORMACIN DE ALTO NIVEL PARA AFRONTAR EL RETO DE LA GLOBALIZACIN Actualmente las empresas han de hacer frente a diferentes factores que acentan la tendencia a la globalizacin. La internacionalizacin de las empresas ya no es una cuestin de inters para los directivos de las mismas, sino una necesidad. La internacionalizacin de las economas y de los mercados as lo requiere. Por otro lado, la distribucin comercial est experimentando una transformacin profunda debida, esencialmente, a los cambios de los valores de los consumidores y al fenmeno de la globalizacin de los mercados. Paralelamente, numerosos fenmenos han incrementado notablemente la presin competitiva del sector, imponiendo a la empresa comercial la exigencia de renovar sus procesos de funcionamiento y el papel directivo en todas sus funciones.
Para mantenerse y crecer en un mercado cada vez ms indiferenciado, caracterizado por la apertura y el uso intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, las empresas necesitan personal habituado a pensar de una manera global, capaz de identificar las oportunidades de negocio, de equilibrar las necesidades de los clientes y de saber definir y llevar a cabo estrategias competitivas de crecimiento en los
4.1.-LA INDUSTRIA GESTIN DE ACTIVOS EN LA ZONA UE Durante la ltima dcada, las estructuras econmicas y sociales de Europa han experimentado una transformacin sustancial debido a la consolidacin de la Unin Europea no slo como bloque econmico y comercial integrado prcticamente homogneo, sino tambin por su importancia en el mbito econmico mundial. Dicho bloque, que rene a cuatro de las siete economas ms importantes del mundo, ha creado nuevos problemas y oportunidades. La industria europea de administracin de activos, que es enorme en volumen pero de estructura diferente a la de su contraparte del mundo anglosajn, enfrenta el reto de nuevos problemas, al tiempo que aprovecha la mayor parte de las oportunidades que crean la Unin Europea y la globalizacin.
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4 0 Este documento explora la actual situacin de la principal industria de gestin de activos de Europa en un mbito agregado. El trabajo describe inicialmente la estructura de la industria, sus principales subsectores y participantes, motores de ingresos y tendencias actuales. Se presta atencin especial a las caractersticas de la administracin de activos en Europa en comparacin con la concepcin estadounidense y britnica. Mientras que para esta ltima la administracin de activos es principalmente una arma de la industria financiera, en Europa continental tiene una connotacin mucho ms social. La manera en que las entidades europeas de administracin de activos enfrentan las enormes presiones de las empresas estadounidenses que arriban al territorio de los negocios europeos y la interesante sinergia que crea el proceso son dos temas importantes de la investigacin. Segn el concepto de responsabilidad social de la administracin de activos prevaleciente en Europa continental, en tanto herramienta til para el ahorro a largo plazo en lugar de negocio para generar ingresos millonarios, la imposicin fiscal de la industria juega un rol fundamental, que en este documento se analiza en el nuevo marco legal de la Unin Europea. Otro aspecto esencial relacionado con esta industria se refiere al problema del envejecimiento de las personas y la gran presin que crea sobre los presupuestos gubernamentales. Ello est forzando a las autoridades a fomentar el ahorro privado de la poblacin, que hasta ahora estaba acostumbrada a depender de las pensiones de jubilacin del gobierno. Esto tambin ha creado un gran impacto sobre la evolucin de la gestin de activos en la Europa contempornea. El documento espera ser no slo una descripcin exhaustiva de los datos y hechos de la industria, sino presentar informacin relevante que permita al lector formarse una visin integral del negocio de gestin de activos desde un punto de vista conceptual y tambin comprender las caractersticas particulares de esta industria en Europa y la fase por la que atraviesa. Desde una perspectiva latinoamericana, regin en la cual an se est desarrollando la gestin de activos, comprender cmo se organiza y opera el sector de gestin de la riqueza en un mercado maduro como el europeo puede constituir una fuente de referencias, ideas novedosas y conocimiento del negocio. El dumping econmico, utilizado para dar salida a los stocks en pocas de sobreabundancia, para desbancar a otros competidores del mercado, y tambin para alcanzar series de produccin que por su amplitud permitan la reduccin de costes, consiste en subvencionar la produccin para que su venta se pueda realizar incluso por debajo del coste de produccin. Se genera as un efecto crowding-in por parte del Estado que, al ser privativo, distorsiona las leyes de la libre competencia por lo que esta prctica empresarial se encuentre prohibida tanto por el artculo VI de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) como por el art. 91 del Tratado de Maastricht
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La utilizacin simultnea de dumping social y la externalizacin de servicios lleva a una disminucin no slo de los sueldos y salarios, sino, y lo que es ms importante, a largo plazo, se genera una disminucin del salario de aceptacin o de reserva. Este proceso se hace ms rpido en pases con una limitada puesta en marcha de polticas de proteccin a los trabajadores, y a la cuasi-inexistencia de sindicatos en gran parte de esas economas. La utilizacin masiva de dumping con outsourcing est ocasionando esta generando un aumento en la explotacin de los trabajadores por lo que es ticamente reprobable por lo que la competencia La competencia nicamente a travs de variables monetarias conlleva la deshumanizacin de las corporaciones empresariales Es otra manera de hacer el pastel. Para las empresas internacionalizadas, la incorporacin de la responsabilidad social corporativa como parte de su estrategia de crecimiento, brinda numerosas oportunidades para reforzar el papel de la empresa como agente impulsor del cambio social. Y si adems este comportamiento responsable genera rentabilidad y es valorado de forma continuada por el consumidor, el xito sera completo.
As, el consumidor consciente ha de proceder a la seleccin del producto con criterios ms all de los relacionados con los precios y seleccionar aquellos que de forma ms o menos subjetiva responden a las empresas que segn su propio criterio son responsables socialmente
4.2.-Nuevo modelo de comunicacin organizacional
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4 2 Todo ello nos lleva a asumir la necesidad de configurar un nuevo modelo de comunicacin, de acuerdo con los valores que representa la estrategia empresarial de la responsabilidad social, que permita un nuevo desarrollo social ms tico, y dentro de los parmetros y nuevas necesidades de comunicacin de las organizaciones. Entre estos parmetros, sealaremos los ms significativos desde el punto de vista de la comunicacin:
La empresa como sistema abierto. Teora de Sistemas.
Esta teora nos ayuda a comprender el contexto en el que opera la direccin de relaciones pblicas y sus implicaciones en los comportamientos de responsabilidad social: A diferencia del enfoque de sistema cerrado, la teora de sistemas asume que la organizacin es un sistema abierto donde los subsistemas de la organizacin se condicionan los unos a los otros y afectan y son afectados por los sistemas del entorno. De acuerdo con Grunig (2000, p. 167 177), esta teora se apoya en cuatro asunciones bsicas: - La direccin de sistemas es holstica: los directores de relaciones pblicas no pueden resolver los problemas de su organizacin sin trabajar con el resto de subsistemas que la conforman y adaptndose o controlando los sistemas del entorno. - La direccin de sistemas desafa a la prctica establecida: la organizacin busca el equilibrio o solucin de conflictos de forma dinmica, es decir, aceptando los cambios que se producen en esa bsqueda de equilibrio. - La direccin de sistemas est orientada hacia una misin: se emplean mtodos como la direccin por objetivos o la tcnica de investigacin y 4.3.-Evolucin de Estrategias de Mercadotecnia La mercadotecnia ha evolucionado en forma muy importante durante las ltimas seis dcadas al cambiar su enfoque de venta masiva de productos a desarrollo de relaciones con los clientes. De hecho, la Asociacin Americana de Mercadotecnia (AMA por sus siglas en ingls) ha cambiado la definicin misma de la mercadotecnia: Enfoque a productos: en la dcada de los 50s la mercadotecnia se defina como a las actividades de los negocios que dirigen el flujo de productos y servicios de los productores a los consumidores. Enfoque a clientes: en esta dcada la mercadotecnia se define como a las funciones de la
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4 3 organizacin y los procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, as como para administrar las relaciones con los clientes y para generar valor para la empresa. Etapa 1: Mercadotecnia Masiva, las empresas iniciaron con estrategias de marketing bsico durante las dcadas de los 50s y 60s, logrando que emergieran las marcas mediante la promocin masiva de la venta de productos y servicios a todos los clientes en el mercado, y la comunicacin mediante los medios masivos de informacin. Etapa 2: Mercadotecnia a Segmentos, las empresas prosiguieron con estrategias de marketing intermedio durante las dcadas de los 70s y 80s, logrando el inicio de la identificacin de segmentos meta y del marketing directo, para promover ms selectivamente la venta de productos y servicios a los segmentos de clientes de ms alto potencial, por ejemplo a los consumidores pesados de productos de consumo. Esta evolucin en las estrategias de marketing de las empresas, pas por cinco etapas: Etapa 3: Mercadotecnia a Segmentos Meta, las empresas siguieron mejorando con estrategias de marketing ms avanzado durante la dcada de los 90s, mediante la segmentacin de los clientes para identificar a los segmentos de alto valor, la diferenciacin de la oferta de productos y servicios y de la comunicacin con clientes y prospectos por segmento. En esta era surge la creacin de las bases de datos, el anlisis de sistemas y la adopcin de programas de lealtad de clientes. Etapa 4: Mercadotecnia por Eventos, las empresas siguieron mejorando con estrategias de marketing experto durante la dcada de los 2000s, mediante la segmentacin ms precisa de los clientes enfocada en los patrones de comportamiento individual, la alta diferenciacin de la oferta de productos y servicios por segmento y la comunicacin personalizada con clientes y prospectos. Etapa 5: Mercadotecnia Personalizada, las empresas siguen mejorando con estrategias de marketing visionario mediante la Administracin de Relaciones con Clientes - CRM que permite enfocarse en los patrones de comportamiento individual de cada cliente, la alta diferenciacin de la oferta de productos y servicios por cliente y la comunicacin personalizada (1 a 1) con clientes y prospectos de clientes. Diferencias entre Mercadotecnia Masiva y Personalizada
Las estrategias de mercadotecnia masiva tradicional es muy diferente de la estrategia de mercadotecnia personalizada o relacional (1 a 1), en cuanto a: objetivo, enfoque, horizonte de tiempo, grado de conocimiento de clientes, diferenciacin de productos, poltica de precios, canales de distribucin, medios de comunicacin e indicadores clave del desempeo (KPIs). En el siguiente cuadro mostramos las principales diferencias.
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4.4.-Estrategias genricas en el nivel competitivo. Como es conocido, existen varios niveles estratgicos, concretamente tres, el corporativo, el competitivo y el funcional. Cada nivel estratgico utiliza una serie de estrategias para conseguir sus objetivos, pues no olvidemos que esta diferenciacin en niveles tiene que ver con la diferenciacin que tambin existe en varios niveles en los objetivos pretendidos. Y como la estrategia bsicamente es la forma de conseguir los objetivos, bien podemos concluir que la estrategia genrica competitiva es la estrategia utilizada para competir ya sea en empresas monoactividad o en aquellas que se han diversificado y se han constituido en las llamadas unidades de negocio o unidades estratgicas de negocio (UEN). Por tanto, a estas estrategias son a las que nos referiremos en este captulo. Por otro lado el carcter genrico debe conducirnos a algunas reflexiones. En primer lugar podramos discutir si la estrategia a nivel competitivo puede generalizarse o no. Pues bien si esto fuera posible, significara que la estrategia que utiliza una empresa para conseguir sus fines podra ser utilizada por otra empresa.
Pero si estamos de acuerdo en definir a la empresa como una coleccin nica e irrepetible de recursos y capacidades, la utilidad de copiar una estrategia de otra empresa nos parece inadecuada. Por ello, las estrategias que utilizan las empresas son una combinacin de factores que las hacen nicas. Ahora bien, cuando hablamos de estrategias genricas nos estamos refiriendo a la posibilidad de poder construir una
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4 5 tipologa o incluso un modelo que sea capaz de explicar las posibles opciones que una empresa tiene para poder elegir una u otra estrategia. Es decir, aunque podamos estar de acuerdo en que las estrategias pueden ser nicas para cada empresa y contexto, tambin podemos construir una clasificacin de estrategias que seale aspectos muy generales que cada empresa u organizacin pueda particularizar a su antojo, teniendo en cuenta el anlisis realizado para tal fin. Es de esta manera por la que se entiende el concepto genrico o general de la estrategia en este nivel, aunque no todos los investigadores o profesionales se pongan de acuerdo en el alcance de la generalidad. Otra cuestin que nos gustara referir es la relacionada con las distintas aproximaciones que se han divulgado sobre diferentes tipologas estratgica en este nivel. Adems de la clasificacin de Porter, que ms adelante analizaremos con cierta profundidad, y que describe tres estrategias, liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque, en la literatura al respecto existen otras tipologas que se han centrado en otros aspectos, como la conocida tipologa de Ansoff (1965) que seala cuatro tipos de estrategias, a saber; penetracin en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado, y diversificacin; o la propuesta de Mintzberg (1988) con cinco posibles elecciones estratgicas: ubicacin del negocio medular, diferenciacin del negocio medular, elaboracin del negocio medular, ampliacin del negocio medular y reconsideracin del negocio medular. Tambin podramos sealar otras propuestas generadas en otros mbitos como el de la consultora, aunque estas seran algo ms particulares. De todas formas tanto la propuesta de Ansoff como la de Mintzberg poseen algn elemento distorsionador para nuestros propsito, como sera el que ambas propuestas rebasan ampliamente el campo competitivo al adentrarse en elecciones desde el punto de vista corporativo que no van a ser tratadas en esta captulo. Por tal motivo la propuesta de Porter y sus reformulaciones por diferentes autores que ms adelante sealaremos nos parece la ms apropiada para ser tenida en cuenta. Como conocemos, podemos encontrar a nivel competitivo tres tipos de decisiones que se deben tomar en cualquier sector o mercado en el que compitan empresas, que bien pudiramos decir que son los fundamentos de la estrategia a nivel de negocios (Hill y Jones, 1995). Nos estamos refiriendo a las decisiones sobre las necesidades de los clientes, el nivel de mercado en el que nos gustara o deberamos competir y la decisin sobre las habilidades o capacidades claves necesarias para competir de la forma que hemos elegido. En cuanto a la primera decisin, la referida a las necesidades de los clientes, trata de las decisiones que una empresa toma para satisfacerlos y que tienen que ver con el binomio producto-servicio. En este sentido, una empresa analizar hasta qu punto le interesa diferenciar algn aspecto de su producto-servicio para servir de la manera ms adecuada a las necesidades de los clientes. En cuanto al grado en que se realizar esta diferenciacin variar sustancialmente como analizaremos en los apartados siguientes, optando por algn atributo como el precio, el tiempo, la innovacin, la calidad, etc. La
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4 6 segunda decisin tiene que ver con la forma de agrupar a los posibles clientes. Como quiera que los clientes de una organizacin pueden estar basados en caractersticas muy concretas y como quiera que en un mercado pueden subsistir diferencias importantes entre los clientes, una organizacin debe buscar las diferencias entre la totalidad de los clientes y una vez conocidas optar por servir a una clase de ellos segn las caractersticas internas de la organizacin. Obviamente tambin puede competir por la totalidad del mercado, aunque esa opcin es la ms complicada por el alto grado de competencia que se encontrara, adems de por otras razones derivadas de la dificultad de servir adecuadamente a los distintos tipos de clientes. Al realizar una segmentacin, los clientes encontrarn algunos aspectos positivos en la organizacin como una eficiencia superior, o un trato ms adecuado a las necesidades del segmento objetivo elegido.
Por ltimo, la tercera eleccin tiene que ver con las habilidades o capacidades claves que una organizacin debe poseer para competir segn las dos anteriores elecciones realizadas. Sin entrar en la polmica sobre si una empresa tiene la posibilidad de crear una capacidad en un momento determinado o si por el contrario, las capacidades no son fruto de acciones deliberadas, lo que si es cierto es que una empresa puede y debe intentar la consecucin de ciertas capacidades claves que seran las ms idneas para competir en los segmentos elegidos tal y como seala Schoemaker (1995) con su matriz de capacidades y podemos observar en la figura n 1.
Esta matriz, formada por dos dimensiones, los segmentos en los que se puede dividir un sector (las filas) y los escenarios resultantes despus de haber realizado el mtodo de los escenarios (las columnas), tiene en sus celdas a las capacidades (ordenadas de mayor a menor importancia) que una empresa debera poseer si quisiera competir con xito en los segmentos determinados y si ocurrieran cada uno de los escenarios correspondientes. De esta manera Schoemaker enfatiza una cuestin importante, a saber, que para competir con xito una empresa debe en primer lugar estudiar el entorno futuro, posteriormente analizar los diferentes segmentos resultantes y por ltimo, poseer una serie de capacidades, que sern distintas tanto en su primaca como en su propia naturaleza.
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4 7 De esta forma, se unen los anlisis internos (capacidades) y externos (escenarios y segmentos) para lograr que las empresas puedan fijar muy ntidamente su posicin competitiva, lo que confiere a este anlisis un valor importante.
En cuanto a las fuentes de la ventaja competitiva derivan del propio concepto de ventaja competitiva, es decir de la posibilidad que tiene una empresa que las posea de conseguir una posicin competitiva ventajosa respecto a sus rivales. Sustancialmente las empresas necesitan de una caracterstica, una habilidad o una capacidad que les permita conseguir esta posicin privilegiada. Navas y Guerra (1996) sealan que para que una caracterstica empresarial pueda ser considerada til para sustentar una ventaja competitiva, deben de producirse las siguientes circunstancias: Que se involucre un factor clave del xito del mercado, que ese factor de xito deba ser lo suficientemente sustancial como para conseguir realmente una diferencia y que tal factor pueda ser sostenido en el tiempo, es decir, que no pueda ser atacado fcilmente por la competencia en el largo plazo. Otro aspecto a destacar deriva de la consideracin de la rentabilidad como nico factor por el que se puede medir el xito de una estrategia competitiva. Esta consideracin debe ser puesta en duda ya que, no existe consenso en la literatura al respecto y la realidad empresarial demuestra lo contrario. Por tanto podemos afirmar que al no tener las empresas el nico objetivo de la rentabilidad y s poder tener otros objetivos competitivos como, por ejemplo, ganar cuota de mercado, el xito puede ser valorado de distinta forma y no nicamente con la rentabilidad. Los objetivos que proporciona la consecucin de una En cuanto a las fuentes de la ventaja competitiva derivan del propio concepto de ventaja competitiva, es decir de la posibilidad que tiene una empresa que las posea de conseguir una posicin competitiva ventajosa respecto a sus rivales. Sustancialmente las empresas necesitan de una caracterstica, una habilidad o una capacidad que les permita conseguir esta posicin privilegiada. Navas y Guerra (1996) sealan que para que una caracterstica empresarial pueda ser considerada til para sustentar una ventaja competitiva, deben de producirse las siguientes circunstancias: Que se involucre un factor clave del xito del mercado, que ese factor de xito deba ser lo suficientemente sustancial como para conseguir realmente una diferencia y que tal factor pueda ser sostenido en el tiempo, es decir, que no pueda ser atacado fcilmente por la competencia en el largo plazo.
Otro aspecto a destacar deriva de la consideracin de la rentabilidad como nico factor por el que se puede medir el xito de una estrategia competitiva. Esta consideracin debe ser puesta en duda ya que, no existe consenso en la literatura al respecto y la realidad empresarial demuestra lo contrario. Por tanto podemos afirmar que al no tener las empresas el nico objetivo de la rentabilidad y s poder tener otros objetivos competitivos
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4 8 como, por ejemplo, ganar cuota de mercado, el xito puede ser valorado de distinta forma y no nicamente con la rentabilidad. Los objetivos que proporciona la consecucin de una estrategia genrica competitiva estn ligados segn Grant (1995) al concepto de cambio, de tal modo que si se produce un cambio inducido por el entorno o se produce un cambio motivado por la propia empresa, los resultados sern distintos. En el primer caso, depender de si la empresa posee la capacidad de analizar correctamente e identificar los cambios en el entorno. En el segundo caso, la empresa provocar cambios en el entorno a travs de las diferentes formas de innovacin existentes, ya sea como consecuencia de los productos o servicios que presente en el mercado o a travs de innovaciones organizativas que mejoren la empresa y la hagan ms competitiva. En general, Grant afirma que el potencial para establecer una ventaja competitiva sostenible radica en el alcance del cambio y en las diferencias entre los recursos bsicos de las empresas. 4.5.-Estrategias Genricas competitivas basadas en Porter.
Quizs una de las propuestas ms apasionantes y a la vez que ms ha influido en el campo de los estudios estratgicos es la formulada por Porter all por la dcada de los ochenta del siglo pasado. Este modelo consta de tres dimensiones diferenciadas pero ciertamente complementarias. La primera trata de la determinacin del atractivo del sector industrial. Esto se consigue a travs del estudio de las cinco fuerzas competitivas (proveedores, compradores, productos sustitutivos, competidores potenciales y competidores actuales). El anlisis del poder que ejercen estas cinco fuerzas competitivas sobre la empresa nos proporcionar, junto con las barreras de entrada y salida, el instrumento adecuado para medir el referido atractivo del sector industrial, segn Porter. En cierta manera este podra ser el fundamento del anlisis externo. La segunda dimensin se refiere a la cadena de valor. Esta consiste bsicamente en el conjunto de actividades que una empresa desempea para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los productos (Porter, 1985). As, una empresa posee una serie de actividades que realiza en su acontecer diario estando encadenadas entre s y con el exterior, de una determinada manera que le confiere una posicin competitiva determinada. Por tanto, el estudio de la cadena de valor de una empresa no es ms que una forma de estudiar a la empresa por dentro para descubrir como funciona, es decir, de realizar un anlisis interno. Por ltimo, Porter dise una taxonoma sobre la estrategia que cierra este ciclo y le permite, una vez analizados los entornos externo e interno (la empresa) formular una estrategia que pudiera valer para conseguir, como l mismo seala, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. A la explicacin de las estrategias sealadas por Porter nos dedicamos a continuacin. Lo primero que debemos sealar es qu es una estrategia competitiva para Porter?. Este concepto est perfectamente desarrollado en sus dos capitales obras que no debemos olvidar, Competitive Strategy, publicada por The Free Press en 1980 y traducida
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4 9 al espaol en Mxico por la Compaa Editorial Continental Sociedad Annima (CECSA) en 1982 con el ttulo Estrategia Competitiva; y Competitive Advantage, publicada y traducida por la misma editorial en el ao 1985 y 1987 respectivamente con el ttulo Ventaja Competitiva. En estas dos obras complementarias, Porter desarrolla el concepto de ventaja competitiva, definindola a partir de la estrategia, como aquella que emprende acciones ofensivas o defensivas que crean una posicin defendible en un sector industrial para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa (Porter, 1985). Pero esta ventaja competitiva debe ser sostenible en el tiempo, pues la misma otorgar a la empresa que la tenga, una posicin relativa mejor que la de sus competidores. Tres son las opciones estratgicas propuestas por Porter; el liderazgo en costes, la diferenciacin y el enfoque.
Liderazgo en costes
La primera de las estrategias que analizaremos es la llamada liderazgo en costes o ventaja en costo que, segn Porter, consiste en lograr el liderazgo total en costes en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo. Bsicamente, el liderazgo en costes se fundamenta en la necesidad de vender ms que nuestros competidores y de esta manera, aunque los mrgenes puedan ser ms pequeos, conseguir una posicin competitiva sostenible. Esta estrategia fue muy popular en la dcada de los setenta en la que las grandes empresas utilizaban con profusin los conceptos derivados de la curva de experiencia y el efecto aprendizaje, como consecuencia de la influencia que ejercan en ellas determinadas consultoras como la Boston Consulting Group (BCG), a raz de determinadas publicaciones en la que se analizaron diferentes casos reales. La curva de experiencia se fundamenta en el principio por el cual a medida que aumenta el nmero de unidades producidas de un determinado bien, disminuyen sus costes totales en una determinada proporcin. Este efecto es susceptible de ser representado grficamente
Esta bsica representacin grfica del efecto experiencia no es ms que una generalizacin del efecto aprendizaje, que nicamente se refiere a los costes de fabricacin. En cuanto a las fuentes de los citados efectos, tienen que ver con (Abell y Hammond, 1979): la eficiencia del factor trabajo, la especializacin del trabajo y la mejora de los mtodos de produccin, la mejora de la eficiencia de la maquinaria de produccin, la normalizacin del producto, la utilizacin de nuevos procesos de produccin, la mejora en el diseo del producto y la coordinacin en la combinacin de los recursos. De esta forma se conseguir reducir costes no esenciales.
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Para finalizar el somero anlisis efectuado a la curva de experiencia debemos sealar algunas de sus limitaciones. La primera tiene que ver con la dificultad de su construccin, ya que en la mayora de las veces no se disponen de los datos apropiados para su construccin. La segunda se refiere a su uso en un entorno en el que varios competidores la intentan seguir al mismo tiempo. Si esto ocurre, ser difcil lograr el xito, por lo que slo uno podr conseguirlo. La tercera tiene que ver con el hecho de considerar como inmediatas las reducciones de los costes por el aumento de las cantidades producidas sin ninguna accin de la organizacin. Como seala Grant, los costes deben de ser conducidos a la baja. Una implicacin muy interesante que nos gustara destacar es la que alude al tipo de empresas que podran seguir una estrategia de liderazgo en costes, de tal manera que solamente aquellas empresas que compitan por la totalidad del mercado podran beneficiarse de esta estrategia, ya que la misma enfatiza el aumento de la produccin, produccin que nicamente podr ser vendida si nos dirigimos al mercado en general. Adems, esta estrategia resulta apropiada si: en el mercado existen muchos compradores sensibles a los precios, cuando es difcil lograr la diferenciacin, cuando los compradores no enfatizan la fuerza de la marca, o cuando existen muchos compradores con un poder de compra bajo (David, 1995). Otro de los aspectos a destacar en esta estrategia es la posibilidad de actuacin que tienen las empresas que la siguen con relacin al mayor margen que poseen, tal y como se observa en la figura n 4. En este caso, las posibilidades de que la empresa lder en costes pudiera retirar del mercado a la empresa con costes ms altos son evidentes, si decide bajar los precios por debajo del coste de sus competidores. En este caso forzar a sus competidores a la bajada de sus precios, lo que no deber producirse por debajo de sus costes. Esta situacin, precio ms bajo que sus costes, podr mantenerse durante muy poco tiempo, pues las implicaciones de esta situacin son evidentes y muy negativas.
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Tambin hemos de afirmar dos cuestiones. La primera que esta estrategia parece estar destinada a empresas grandes, ms que a medianas o pequeas, aunque stas ltimas son la mayora en cualquier sector al que nos refiramos. La segunda que parece tambin estar destinada ms a sectores industriales que a los sectores de servicios, que hoy en da estn en amplio avance respecto a los industriales.
Otro punto capital en el modelo de Porter es el relativo a las fuentes de la ventaja en costes. Es decir, en donde se encuentra el origen de la citada ventaja? Este autor nos seala que se encuentra en lo que el llam directrices de los costes, que no son sino una serie de factores estructurales (concretamente diez) que influyen en el coste de las actividades de valor de una empresa, de tal modo que las diferencias en las citadas directrices son las culpables de que algunas empresas alcance con xito, la estrategia de liderazgo en costes. Esto se consigue si una empresa altera estos factores estructurales con el fin de reducir los costes. Estas directrices son las siguientes: Economas de escala, que resultan del aumento en el uso de los inputs en un proceso, con el resultado de un aumento ms que proporcional en el total de outputs, al disminuir los costes unitarios. Aprendizaje y experiencia, efectos ya comentados separadamente en los prrafos anteriores, debido a su importancia relativa. Capacidad productiva, que bsicamente consistira en saber utilizar la capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre son constantes.
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5 2 Eslabones, o manera de relacionar las actividades en una cadena de valor (empresa y su entorno), de tal forma que habra que conseguir que las influencias y relaciones entre los eslabones en una cadena de valor, redujeran el coste final de la misma. Interrelaciones, entre las unidades de negocio. Se tratara de analizar cmo las citadas interrelaciones deberan contribuir a la reduccin de los costes totales. Un concepto a destacar es el que nos propone Porter cuando analiza el criterio de compra. Para ello, utiliza dos criterios, uso y sealamiento. El criterio de uso se refiera a la manera en que el oferente incluye en el producto una serie de caractersticas que hacen disminuir su coste o aumentar su desempeo. Tales caractersticas estn ligadas con aspectos como las especificaciones del producto, calidades tcnicas, manuales de uso, conformidad del producto (consistencia), fiabilidad (resistencia a su rotura); pero tambin con algunos aspectos intangibles como cierta connotacin de la marca, prestigio, etc., o con cualidades relacionadas con los canales de distribucin o de proveedores, como la rapidez en el servicio o el correcto embalaje. En cuanto al criterio de sealamiento no es ms que las seas de valor que percibe un comprador de un determinado producto independientemente de su valor real (criterio de uso). As, este criterio se fundamenta en algunas caractersticas como la imagen, su publicidad, la apariencia externa, el precio, etc. Es decir, este criterio se fundamenta en la subjetividad del comprador, que por ejemplo, no mira la calidad del chasis de un coche cuando lo compra (criterio de uso), pero s se fija en el tipo de tapicera o si lleva o no climatizador en vez de aire acondicionado (aunque no concede tanta importancia a su potencia o a si es silencioso). Por ello la publicidad utilizada es la encargada de indicar al comprador tales aspectos, que pueden ser a veces muy sutiles como aquel anuncio de Wolkswagen en el que utilizaba unos rpidos espermatozoides o como el de BMW cuando nos preguntaba te gusta conducir?. Tambin debemos sealar que la diferencia en la aplicacin de estos dos criterios a veces no es tan fcil, ya que pueden confundirse. Es el embalaje una variable utilizada en por el criterio de uso o por el de sealamiento? Seguramente pueda y deba ser utilizada por los dos, aunque de diferente manera. Por tanto la identificacin del criterio de compra se nos antoja de vital importancia para conocer la causa por la cual el comprador elige un producto o servicio. De este modo, desde el punto de vista de la demanda, la empresa debe de utilizar las herramientas del marketing para, por una parte, analizar el potencial diferenciador y la posicin de los competidores y compradores al respecto y, por otra parte, conocer las necesidades de los compradores y clientes con relacin a los productos de la empresa. As, parece importante realizar los estudios de mercado necesarios para tal fin, aunque en empresas pequeas estos estudios de mercado puedan revestir formas ms simples que las utilizadas por las empresas de mayor tamao y recursos. Grant (1995) seala tres tcnicas a utilizar. La primera es la representacin multidimensional, que permite conocer la opinin de los compradores sobre las diferencias o similitudes de los atributos de los
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5 3 productos de la competencia y el nuestro. La segunda, el anlisis conjunto, trata de analizar hasta qu punto son fuertes las preferencias de los compradores por los atributos de los productos. Por fin, el anlisis hedonista del precio nos seala la descomposicin del precio dependiendo de los atributos que los productos tengan, de tal manera que podemos s aislar el precio de los diferentes atributos y compararlos con los de la competencia.
Pero adems de la utilizacin de estas tcnicas, la empresa que desee diferenciarse deber tener en cuenta otra serie de factores relacionados con la psicologa de los compradores y que no es fcil de sistematizar. As, analizar decisiones como porqu un soltero adquiere un monovolumen? o, porqu una persona se compra un todoterreno para no usarlo nunca en el campo? son preguntas que encierran respuestas basadas en elecciones no racionales o, a lo sumo, de racionalidad limitada. Por ello una empresa que se diferencie tendr que pensar la respuesta a estas preguntas desde la ptica psicolgica y la social. Esta perspectiva habr que adoptarla: ms respecto a determinados productos que respecto a otros como los de primera necesidad o los que se consumen con cierta habitualidad; ms dependiendo de si el que adquiere el producto no es el que lo paga o el que lo consume, como suele pasar con los productos industriales (paga el departamento financiero, lo adquiere el departamento de compras y lo solicita y usa el departamento de produccin, por ejemplo); ms si la influencia de compra est repartida entre los miembros de una familia y no est individualizada (a veces, en la eleccin del lugar de las vacaciones o la compra de determinados bienes como los vehculos, intervienen todos los miembros de la unidad familiar, aunque no de igual forma y con igual poder).
La forma por la que se consigue y mantiene la diferenciacin tiene que ver con varios factores tal y como nos seala Porter, estos son: Aumentando las fuentes de la exclusividad, para lo cual habr que diferenciar los eslabones en la cadena de valor, alinear los usos reales del producto con los usos debidos y emplear bien los criterios de uso y sealamiento. Buscando el logro de ventajas controlando el coste de la diferenciacin a travs de un uso mayoritario de las fuentes de diferenciacin menos costosas, controlando especialmente el coste de sealamiento y reduciendo el coste en las actividades que no generen diferenciacin. Cambiando las reglas del sector para crear exclusividad alterando, si es posible, la persona que toma la decisin de compra (para que nos favorezca), investigando criterios de compra no reconocidos y cambiando rpidamente antes que la competencia ante las exigencias del entorno.
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5 4 Reconfigurando la cadena de valor buscando la exclusividad.
Tambin Porter nos habla de determinadas trampas, que pasamos a referir a continuacin. La primera se refiere a pensar que una empresa con productos o servicios exclusivos, tiene necesariamente que estar diferenciada. La segunda tiene que ver con el exceso de diferenciacin, es decir, una empresa debe de buscar el grado de diferenciacin que le requiera el comprador y el entorno, no ms. La tercera se refiere a la fijacin del precio por encima del valor aadido que el comprador infiere. La cuarta trata de que la empresa no ignore la importancia de sealar el valor aadido que incorpora la diferenciacin. La quinta consiste en no conocer con exactitud el coste real de la diferenciacin, por lo que puede fijarse un precio por debajo del valor aadido. La sexta seala el error referido a centrarnos nicamente en el producto y no tener en cuenta la totalidad de la cadena de valor. Y la sptima que nos indica que, a veces, una empresa se equivoca al no reconocer los diferentes segmentos del comprador. Por ltimo, nos referiremos brevemente a los riesgos de la estrategia de diferenciacin, que son tres. El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precio entre la empresa lder en coste y la empresa diferenciada, de tal forma que los clientes pueden perder el valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no diferenciada, como consecuencia del precio mucho ms alto de la primera. En segundo lugar, puede decaer la necesidad por parte del cliente del factor diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no est dispuesto a pagarla. Finalmente, puede tambin ocurrir que aparezcan empresas imitadoras, generalmente en la madurez de la industria, y a precios posiblemente ms bajos, lo que tambin conducira al fracaso de la estrategia de diferenciacin.
4.6.-EL ENFOQUE ESTRATGICO La estrategia de enfoque, alta segmentacin, nicho o como sealan Hill y Jones (1995), concentracin, descansa en la idea de la utilizacin de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciacin), en un mbito competitivo ms reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o no servidos adecuadamente por la competencia y sta puede paliar tal dficit con sus productos o sus servicios. Pero para que el enfoque tenga xito deber de tener un buen potencial de crecimiento, un tamao lo suficientemente grande como para que la empresa que se site en l consiga una rentabilidad adecuada, y no sea del inters del resto de la competencia, por lo menos en el corto y medio plazo. As mismo, una empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un nico segmento. A la situacin por la que una empresa se sita en un nico segmento Mintzberg (1988) la denomina estrategia de nicho. Esta estrategia intenta llegar nicamente a un segmento
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5 5 utilizando para ello el o los criterios de segmentacin ms adecuados, como el geogrfico, por tipo de cliente (con determinada renta para comprar un rolex, por ejemplo) o tipo de productos. En este caso, la empresa debe ajustarse totalmente a los requerimientos de los compradores pues si no fuera as, perdera la nica posibilidad de competir que posee. Un caso extremo es la fabricacin sobre pedido. En este caso, un nico cliente puede constituir un segmento. En la fabricacin sobre pedido suele distinguirse entre la fabricacin personalizada y a la medida pero estandarizada, consistiendo este ltimo caso en la fabricacin individualizada pero teniendo en cuenta que ya existe un producto base que se modificar en parte, con los requerimientos del cliente. Por otro lado, otra forma de enfocarse es dirigirse a varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda competir en la totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos. A la hora de elegir estos segmentos, la empresa deber conceder especial relevancia a diversas cuestiones como la obtencin de economas de alcance. Tambin deber tener en cuenta hasta qu punto puede compartir sus actividades de la cadena de valor, ya que cuantas ms actividades pueda compartir, ms posibilidad de xito tendr en los segmentos elegidos. Esta ltima consideracin se nos antoja muy importante.
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5 9 La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia de cua u oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos dbiles de los competidores (que deberan coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada) para ms adelante iniciar una serie de conquistas de otros segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Adems, esta estrategia utiliza, como se ha comentado anteriormente, dos frmulas generalizadas, la obtencin de los costes ms bajos (liderazgo en costes) o la consecucin de cierta caracterstica que la hace nica (diferenciacin). En el primer caso, una empresa consigue los costes ms bajos, pero no se dirige a todo el sector, pues no le es posible. En este caso, la empresa que compite en todo el sector podr superarla en costes ms bajos, pero aunque lo haga, en el segmento o los segmentos propios de la empresa enfocada, sta podr competir mejor, pues servir a sus clientes con ms valor para ellos, debido a la ventaja que le proporcionan las variables utilizadas para la segmentacin. As, aunque el coste sea algo superior a la empresa de objetivos amplios, la empresa enfocada podr superarla en su segmento o segmentos en los que nicamente compite. En el segundo caso sucede algo similar. En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos sealar varios. El primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costes entre la empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta ltima pierde poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la ventaja provocada por un servicio ms personal. El segundo se refiere a la posible existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la empresa enfocada, de tal forma que se anula el servicio particularizado al haber otras empresas que lo realizan con ms cercana. En tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias entre los productos o servicios deseados por los compradores y los que verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando lugar a la insatisfaccin y la posible aparicin de nuevos competidores. Atrapados a la mitad Para finalizar este apartado debemos referirnos al concepto de atrapados a la mitad. Por atrapados a la mitad o posicionamiento a la mitad, Porter entenda la situacin de aquellas empresas que no haban seguido con xito ninguna de las anteriores opciones estratgicas (liderazgo en costes, diferenciacin o enfoque), lo intentaran o no. La posicin estratgica de las empresas atrapadas a la mitad es mala, ya que competirn con desventaja tanto con las empresas que sigan una estrategia de diferenciacin como con las que sigan una de liderazgo en costes o un enfoque. Adems, slo si el sector no es muy competitivo y existen otras empresas atrapadas a la mitad, se podr conseguir cierta posicin sostenible, aunque la mejora de los competidores, por muy pequea que esta sea, se traducir en un empeoramiento de la posicin de la empresa atrapada a la mitad. Tambin tenemos que tener en cuenta que esta situacin puede descansar tanto en una eleccin adecuada y una mala implantacin, como en una inexistente eleccin. Ambas situaciones conducen a una dbil posicin competitiva. En el primer caso, aunque la empresa elija una estrategia de liderazgo en
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6 0 costes, en diferenciacin o se enfoque en alguna de las anteriores estrategias, falla en su ejecucin y no es capaz de desarrollar las polticas adecuadas para su logro. En el segundo caso nos referimos a la falta de compromiso con alguna de las estrategias genricas, de tal modo que no se falla en su ejecucin, sino ms bien en la falta de claridad a la hora de realizar una eleccin. Otras de las empresas que pueden quedar atrapadas a la mitad son aquellas que seguan una estrategia genrica de enfoque y por querer aumentar sus compradores en otros segmentos alteran las bases de su posicin competitiva, mezclando acciones en varios sentidos, ya sea hacia la diferenciacin, ya sea hacia el liderazgo en los costes. En este caso es el afn por el crecimiento el que lleva a este tipo de empresas al fracaso.
En fcil echar del sector a una empresa atrapada a la mitad, ya que aunque una de estas empresas sea capaz de lograr un producto o prestar un servicio demandado y con cierto futuro, el resto de competidores no atrapados a la mitad podrn fcilmente ganar cuota de mercado a costa de la empresa atrapada a la mitad. Levis es una marca que est pasando actualmente por situaciones difciles, lo que est originando que la empresa cierre parte de sus instalaciones al descender sus ventas en todo el mundo. por qu puede estar ocurriendo esto? Pues sencillamente porque Levis ha querido dejar la estrategia de enfoque que haba seguido hasta el momento con sus famosos vaqueros para un comprador exclusivo y, empujada por una cuestionable estrategia de diversificacin, ha abandonado a sus compradores habituales de vaqueros, pasando a desarrollar otras lneas de negocio que no son del gusto de sus compradores, como camisas y pantalones informales (casual wear) de tal forma que por ganar mercado (por crecer), ha perdido a sus compradores tradicionales que ya no encuentran la exclusividad de llevar un vaquero de esta marca, con ese otro tipo de ropa que otras marcas tambin tienen. Perder la situacin de ventaja competitiva puede ser muy fcil ya sea por los errores en la toma de decisiones o porque las fuerzas del entorno pueden actuar en contra de los intereses de la empresa, o incluso por ambas situaciones.
4.7.-ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS Si bien el ncleo central de este tema lo constituye las estrategias genricas competitivas que nos propuso hace ya algunos aos Michael Porter, hemos considerado oportuno incluir alguna de las crticas ms importantes que se han efectuado de las mismas, as como algn modelo que pueda sustituir o complementar la citada propuesta de Porter. De esta forma, el captulo que sigue se configura de la siguiente manera. En el primer apartado estudiaremos su concepto, es decir, qu se entiende por estrategia genrica competitiva, cul es su naturaleza, en qu nivel de aplica, cules son sus fuentes, as como otras cuestiones relacionadas con la misma. En el segundo apartado analizaremos las estrategias genricas competitivas basadas en los argumentos de Michael Porter. La manera de analizarlas ser la forma clsica en la que empezaremos
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6 1 por la estrategia de liderazgo en costes, seguiremos por la estrategia de diferenciacin y finalizaremos por la de enfoque, nicho o alta segmentacin. En el tercer apartado abordaremos las crticas que actualmente se le hacen con cierta profusin a la clasificacin anterior, sealando la conveniencia de revisar los anteriores conceptos a la luz de los problemas tanto conceptuales como empricos encontrados, as como la conveniencia de alterar no slo la investigacin sino tambin la docencia relacionada con este asunto. Por ltimo, en el cuarto apartado introduciremos otra forma de concebir las estrategias genricas competitivas que, en cierta manera, salvan las crticas formuladas en el apartado anterior, actualizando y ampliando las elecciones que hoy en da tienen las organizaciones para elegir una estrategia u otra. Nos estamos refiriendo concretamente al Modelo de Bowman.
4.8.-Estrategias genricas en el nivel competitivo.
Como es conocido, existen varios niveles estratgicos, concretamente tres, el corporativo, el competitivo y el funcional. Cada nivel estratgico utiliza una serie de estrategias para conseguir sus objetivos, pues no olvidemos que esta diferenciacin en niveles tiene que ver con la diferenciacin que tambin existe en varios niveles en los objetivos pretendidos. Y como la estrategia bsicamente es la forma de conseguir los objetivos, bien podemos concluir que la estrategia genrica competitiva es la estrategia utilizada para competir ya sea en empresas monoactividad o en aquellas que se han diversificado y se han constituido en las llamadas unidades de negocio o unidades estratgicas de negocio (UEN). Por tanto, a estas estrategias son a las que nos referiremos en este captulo. Por otro lado el carcter genrico debe conducirnos a algunas reflexiones. En primer lugar podramos discutir si la estrategia a nivel competitivo puede generalizarse o no. Pues bien si esto fuera posible, significara que la estrategia que utiliza una empresa para conseguir sus fines podra ser utilizada por otra empresa. Pero si estamos de acuerdo en definir a la empresa como una coleccin nica e irrepetible de recursos y capacidades, la utilidad de copiar una estrategia de otra empresa nos parece inadecuada. Por ello, las estrategias que utilizan las empresas son una combinacin de factores que las hacen nicas. Ahora bien, cuando hablamos de estrategias genricas nos estamos refiriendo a la posibilidad de poder construir una tipologa o incluso un modelo que sea capaz de explicar las posibles opciones que una empresa tiene para poder elegir una u otra estrategia. Es decir, aunque podamos estar de acuerdo en que las estrategias pueden ser nicas para cada empresa y contexto, tambin podemos construir una clasificacin de estrategias que seale aspectos muy generales que cada empresa u organizacin pueda particularizar a su antojo, teniendo en cuenta el anlisis realizado para tal fin. Es de esta
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6 2 manera por la que se entiende el concepto genrico o general de la estrategia en este nivel, aunque no todos los investigadores o profesionales se pongan de acuerdo en el alcance de la generalidad. Otra cuestin que nos gustara referir es la relacionada con las distintas aproximaciones que se han divulgado sobre diferentes tipologas estratgica en este nivel. Adems de la clasificacin de Porter, que ms adelante analizaremos con cierta profundidad, y que describe tres estrategias, liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque, en la literatura al respecto existen otras tipologas que se han centrado en otros aspectos, como la conocida tipologa de Ansoff (1965) que seala cuatro tipos de estrategias, a saber; penetracin en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado, y diversificacin; o la propuesta de Mintzberg (1988) con cinco posibles elecciones estratgicas: ubicacin del negocio medular, diferenciacin del negocio medular, elaboracin del negocio medular, ampliacin del negocio medular y reconsideracin del negocio medular. Tambin podramos sealar otras propuestas generadas en otros mbitos como el de la consultora, aunque estas seran algo ms particulares.
De todas formas tanto la propuesta de Ansoff como la de Mintzberg poseen algn elemento distorsionador para nuestros propsito, como sera el que ambas propuestas rebasan ampliamente el campo competitivo al adentrarse en elecciones desde el punto de vista corporativo que no van a ser tratadas en esta captulo. Por tal motivo la propuesta de Porter y sus reformulaciones por diferentes autores que ms adelante sealaremos nos parece la ms apropiada para ser tenida en cuenta. Como conocemos, podemos encontrar a nivel competitivo tres tipos de decisiones que se deben tomar en cualquier sector o mercado en el que compitan empresas, que bien pudiramos decir que son los fundamentos de la estrategia a nivel de negocios (Hill y Jones, 1995). Nos estamos refiriendo a las decisiones sobre las necesidades de los clientes, el nivel de mercado en el que nos gustara o deberamos competir y la decisin sobre las habilidades o capacidades claves necesarias para competir de la forma que hemos elegido. En cuanto a la primera decisin, la referida a las necesidades de los clientes, trata de las decisiones que una empresa toma para satisfacerlos y que tienen que ver con el binomio producto-servicio. En este sentido, una empresa analizar hasta qu punto le interesa diferenciar algn aspecto
4.9.- Las estrategias genricas segn Bowman. La argumentacin desarrollada hasta ahora en este tema nos lleva a plantearnos alguna alternativa a la taxonoma propuesta por Porter. Como ya sealamos anteriormente, han sido diversos los autores que se han acercado a la formulacin de una clasificacin alternativa. Kotler (1992), desde la cercana disciplina del marketing desarroll una clasificacin alternativa basada en los planteamientos crticos seguidos por nosotros.
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6 3 Posteriormente otros autores han desarrollado y complementado el modelo, aunque quizs ha sido Bowman el autor que ha desarrollado la propuesta ms conocida (figura n 6) y que se conoce como el reloj estratgico de Bowman.
En sntesis, podemos afirmar que esta clasificacin se fundamenta en dos hechos destacables. Por una parte en la consideracin de que el precio y el coste no son conceptos unitarios, de tal manera que no es lo mismo competir en precios que en costes. En segundo lugar, en la confirmacin de que las estrategias genricas no son tan genricas como Porter afirmaba admitindose, en cierta forma, las situaciones contingentes, lo que hace que la generalidad deba ser ms matizada. En cuanto a la forma de la citada clasificacin, la forma de reloj, se consigue a travs de una serie de rutas, trayectorias o caminos que son sealados por las agujas del reloj que nos indican que tipo de estrategia se debe utilizar. De esta forma, podemos clasificar las diferentes opciones estratgicas dependiendo de dos criterios, el alto o bajo valor aadido y el alto o bajo precio, que los compradores perciban. Vamos a continuacin a analizar las ocho anteriores opciones. La primera de las rutas es una estrategia que se caracteriza por un precio bajo y un valor percibido tambin bajo. Esta estrategia hace a la empresa enfocarse en un
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6 4 segmento caracterizado por compradores que aprecian los precios bajos y no les importa en absoluto otras cosas. Como parece evidente, este segmento debe de existir para que esta estrategia tenga xito. Las empresas que siguen este planteamiento pueden verse atacadas por otras empresas ya que es relativamente fcil la imitacin siempre que estas ltimas sean capaces de conseguir unos precios bajos. Adems, tal y como seala Johnson y Scholes (1993), puede ser una muy buena forma de introducirse en un sector para posteriormente dar el salto a otra posicin competitiva a travs de una nueva ruta. Algunas compaas que pueden seguir esta estrategia las encontramos en el sector de las aerolneas. As, organizaciones como Easyjet, Hapag-Lloyd, Express SAS, Delta, Germanwings, Air Berlin, Basiq Air Transavia, Virgen Express y Ryanair, a costa de disminuir casi todo lo que no sea estrictamente necesario para el vuelo, intentan ofrecer un precio realmente bajo en sus vuelos, prescindiendo de las consumiciones a bordo, bajando las tarifas de los aeropuertos importantes (volando entre aeropuertos secundarios), etc. La segunda ruta tiene que ver con posiciones de precios bajos y cierto valor percibido por los compradores. As, la empresa mantiene un precio bajo para alcanzar una posicin ventajosa, pero para mantener esta ltima, aade valor a su binomio producto-servicio para, de esta forma, sostener la citada ventaja. El problema de esta ruta es que sigue siendo una ruta relativamente fcil de imitar, por lo que la empresa que la siga tendr que estar vigilante al respecto. Adems, es posible que el comprador no sea capaz de identificar el aumento de valor percibido respecto a la ruta 1 y por tanto elija a la empresa que siga una estrategia basada en la ruta 1. De todas formas esta estrategia tendr xito si: somos capaces de ofrecer cierta diferenciacin y adems tenemos costes bajos como consecuencia de la existencia de economas de escala; si de entre todas las empresas que intentan diferenciarse, ajustamos ms los precios; si acertamos en la valoracin de lo que los compradores desean y a qu precio o; si somos capaces de mantenernos en esta posicin competitiva durante algn tiempo y no caer a la ruta uno al no ser capaces de sealar bien a la demanda nuestra posicin de valor. Un ejemplo de esta situacin estratgica es la del grupo de Perfumeras Sper, empresa andaluza con relativamente pocas tiendas que ofrece un binomio producto-servicio con cierto valor aadido respecto a la competencia a unos precios muy contenidos en todos sus establecimientos.
La ruta nmero tres sigue en la senda marcada por unos precios bajos, pero apostando por la diferenciacin. Las empresas que siguen esta opcin pretenden ser vistas como empresas que ofrecen productos o servicios baratos y a su vez con alto valor aadido. Un ejemplo de esta estrategia sera la que sigue la marca de confeccin Zara del grupo Inditex, ya que esta empresa tiene los precios bajos y, por otro lado, una diferenciacin basada en una imagen de sus productos muy actual, de tal forma que por poco precio cualquier joven puede estar a la moda, lo cual le genera un valor aadido importante para sus compradores. En general, todas las marcas de moda que operan
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6 5 dentro de la frmula fastfashion, como Mango, etc. pueden seguir una estrategia basada en esta ruta. Un posible inconveniente de esta estrategia es que el precio bajo influya en la percepcin por parte de los compradores de que el producto o servicio ofertado no parezca tan autentico como para generar un valor que provoque la diferenciacin.
En cuanto a las circunstancias en las que puede ser aconsejable tal estrategia podemos destacar las siguientes (Johnson y Scholes, 1993): Cuando es el camino para introducirnos en el sector, como hizo Honda cuando se introdujo en los Estados Unidos aprovechando un segmento desabastecido como el de los ciclomotores para, posteriormente expandirse. Cuando es posible tener las capacidades claves sobre las que fundamentar la diferenciacin. Cuando podemos ofrecer grandes volmenes de produccin o, por ltimo, cuando existe un segmento con ciertas necesidades particulares. La ruta siguiente es la cuatro. Esta ruta la siguen las empresas que optan por una diferenciacin de los productos o de los servicios que ofrecen al comprador. Esta posicin aade a un alto valor percibido un precio relativamente alto. Es la que se correspondera con una estrategia genrica de diferenciacin en uno o varios atributos en concreto. De esta forma se intenta ganar cuota de mercado ya sea ofreciendo mejores productos o servicios a un precio relativamente bajo o se intenta mejorar la rentabilidad ofreciendo un precio relativamente alto. Para tal fin utilizaremos, tanto las herramientas del marketing para sealarnos adecuadamente, como nuestras propias capacidades que nos hacen nicos en determinadas variables sobre las que diferenciarnos. En cuanto al xito o fracaso en la aplicacin prctica, descansar en las siguientes suposiciones. La empresa deber ser escrupulosa en el conocimiento del consumidor de tal manera que lo conozca sobradamente. Tambin debe actuar de la misma forma respecto a los competidores, ya que su conocimiento es tambin de vital importancia. Otra situacin que otorgar xito o fracaso es la derivada de la consolidacin de la diferenciacin; es decir, hasta qu punto es imitable tal diferenciacin? Por ltimo, habr que tener en cuenta la variable tiempo, pues sta puede socavar la diferenciacin. Un ejemplo de esta estrategia podramos encontrarlo en la empresa que fabrica las lentes Carl Zeiss, debido a la calidad de sus lentes pticas y a su imagen de marca que se ha conformado. Por todo ello, sus productos son considerados como de mayor valor y tienen un precio razonablemente ms alto. La ruta cinco es aquella que aporta un alto valor aadido a un precio alto. Es la tpica estrategia que ana diferenciacin y segmentacin.
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6 6 Es por ello que el precio puede ser elevado sustancialmente ya que existe una serie de compradores que son servidos adecuadamente y diferencialmente. Esta estrategia puede ser vlida en productos o servicios en los que el precio sea percibido como un importante factor diferenciador, o en los que los servicios o los productos nicamente pueden ser delimitados como superiores a los de la competencia cuando son consumidos. Dependiendo de si el diferencial de precios es muy grande o simplemente alto, la empresa se segmentar ms o menos, pudiendo en algn caso no segmentarse apenas. Adems, habr que considerar las variaciones de segmentos en el tiempo y su posible incidencia en la perdida de valor competitivo. Por tanto, un estudio exhaustivo sobre los segmentos parece de vital importancia en esta ruta. Otra cuestin significativa descansa en el hecho de que esta ruta exige entender la naturaleza de los competidores y sobre todo su posicin respecto a la segmentacin que se realiza en esta ruta, de tal forma que habr empresas que compitan desde el propio segmento o empresas que compitan en todo el sector. Por ltimo, no olvidemos la lgica presin de los stakeholders por salir de la segmentacin y servir a segmentos ms amplios en los que la rentabilidad pudiera ser (siempre en su opinin, aunque no necesariamente) ms alta.
Como ejemplo podra valernos el de la marca de automviles Ferrari o el del turismo en la provincia de Jan, en el que la Diputacin de Jan desarrolla una estrategia de segmentacin acompaada de una cierta diferenciacin. As, el sector turstico de Jan pretende segmentarse en turismo de interior y de calidad, y de esta manera consolidarse de una manera diferenciada respecto al turismo de sol y playa de otras zonas geogrficamente cercanas. La ruta seis descansa en la asuncin de que una empresa ofrece un producto o servicio de alto precio con algo de valor percibido por el comprador. Esta situacin no debiera conducir a una posicin ventajosa que proporcione ventajas competitivas sostenibles. Es una situacin no deseada aunque, entre sta y las rutas siete y ocho, es la mejor opcin. Es una estrategia que suelen utilizar las empresas que operan en rgimen de monopolio y oligopolio ya que en estos sectores, la competencia o no existe o es muy baja, de tal forma que no necesitan una opcin estratgica ms arriesgada. As, un ejemplo de estas empresas podran ser las compaas elctricas en Espaa, aunque con ciertos matices. Hemos dicho al principio que esta ruta no garantiza la viabilidad competitiva aunque puede ser vlida temporalmente pues la existencia de mercados cautivos puede favorecerla, aunque si desaparecen estos, la situacin se vuelve insostenible. La ruta siete es tambin considerada una ruta negativa para las empresas que la sigan y que operen en un mercado competitivo. Lgicamente si el mercado conserva algn tipo de ineficiencia, como una insuficiente capacidad por parte de la oferta para poner a disposicin de la demanda los productos o servicios, podra ser viable. Por tanto, los
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6 7 comentarios efectuados para la ruta seis respecto a las empresas monopolsticas o cuasimonopolsticas y los mercados cautivos sirven tambin en este caso. Pero en condiciones competitivas es una opcin claramente desaconsejable e incluso peor que la ruta seis, pues en la siete se reduce el valor percibido por el cliente ms que en la seis, lo que tiene consecuencias muy negativas. Si admitimos que ciertos mercados en Espaa no han alcanzado la desregulacin que se prevea, como en el sector energtico las gasolineras, por ejemplo, podemos afirmar que stas operan en mercados cautivos y se producen situaciones cercanas al cuasimonopolio, lo que facilitara que opten por este tipo de estrategias. Por ltimo, la ruta ocho es tambin considerada una ruta condenada al fracaso. Esta opcin consiste en un valor percibido muy bajo y un precio algo elevado. Esta estrategia pudiera enmascararse y hacerse ver como la ruta uno, por lo que algunas empresas pueden lograr algn tipo de ventaja competitiva hasta que el comprador se da cuenta de esta situacin, momento en el cual la ruta ocho se convierte en una opcin competitiva negativa. El riesgo de seguir esta estrategia competitiva consiste fundamentalmente en que los competidores puedan aumentar sustancialmente su cuota de mercado (Johnson y Scholes, 1993), fabricando a unos costes ms bajo, por lo que los precios se reduciran. Para terminar hemos de mencionar que el reloj estratgico de Bowman nos brinda la posibilidad de movernos entre las rutas o de quedarnos parados sin realizar ninguna accin. Esto significa claramente que los sectores deben de analizarse en un momento del tiempo y posteriormente, teniendo en cuenta los posibles movimientos de los competidores que alterarn la posicin competitiva global. Tambin hemos de finalizar sealando que esta clasificacin debe ser contemplada en la medida que complementa y de alguna manera sustituye a la de Porter, tal y como se ha sealado anteriormente, por lo que hoy en da es ms relevante utilizar esta clasificacin, pues se adecua ms a la realidad empresarial y soluciona las crticas tericas y conceptuales antes mencionadas. Pero esto no nos debe hacer olvidar todo lo dicho por Porter, ya que algunos de los argumentos de Porter no contradicen lo expuesto en este apartado, por lo que tambin deben ser tenidos en cuenta.
4.10.-Gestin del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global La gestin del talento ha surgido como la nueva moda de nuestros directivos: todo el mundo habla del talento. Antes se habl del conocimiento, las competencias, las capacidades..., conceptos que parecen haber quedado atrs frente a la irrupcin del nuevo dogma. Lo que habra que preguntarse es por qu ha ocurrido as.
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6 8 En primer lugar, hay una razn de coste. En economas de servicios, disponer de personas con talento es el mayor coste para hacer negocios y, por tanto, condiciona la cuenta de resultados a travs de las polticas, acertadas o no, de compensacin y beneficios. Comprar talento es muy costoso y la parte ms importante de nuestros gastos en una economa de servicios. Tenemos que asegurarnos de que el factor econmico ms costoso para la produccin de bienes y servicios en un entorno cada vez ms competitivo redunda realmente en un desempeo excelente. Es importante, por tanto, saber qu talento necesitamos y cmo lo vamos a medir. En definitiva, tenemos que saber el valor real del talento que adquirimos. En segundo lugar, porque en una economa de servicios la aportacin del talento a los procesos es mucho mayor. No basta con hacer, sino que hay que hacer bien, hay que desempear mejor que el estndar del mercado. El talento es clave para diferenciarnos. Competimos por talento. Nuestro rendimiento se logra por el talento que tenemos en el banquillo. Si tenemos un buen banquillo, nuestro desempeo ser competitivo. Si nuestro banquillo es malo, tendremos tarde o temprano un problema. En tercer lugar, porque el talento acta como filtro de otros factores productivos. La tecnologa por s misma no es una ventaja competitiva. La hace competitiva el talento. Por estas razones, gestionar bien el talento es un elemento esencial de la gestin en un entorno competitivo, con mrgenes estrechos, ingresos menguantes y gastos crecientes. 4.11.-El talento como elemento de diferenciacin El talento es clave para diferenciarnos en una economa de servicios. No obstante, ese elemento de diferenciacin no siempre se consigue. Muchas empresas aplican prcticas importadas de otras empresas de caractersticas muy diferentes a las suyas, con la supuesta garanta de que se trata de mejores prcticas. En realidad, las organizaciones que cosechan xitos de la gestin del talento dan importancia a tres cuestiones: Dedican tiempo y esfuerzo a entender las tendencias del entorno socioeconmico y el mercado laboral en el que se mueven, adems de a analizar su propia organizacin actual y futura para definir qu talento marca la diferencia en su negocio y en su tipo de organizacin. Actan en toda la cadena de la gestin del talento (no slo en la atraccin y retencin) y prestan especial atencin a la identificacin, el desarrollo y el despliegue de personas que ya forman parte de la empresa. Superan las barreras de procesos especficos como la seleccin, formacin o compensacin, que a menudo imponen una visin parcial y sesgada, para planificar y evaluar los resultados del proceso global.
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6 9 Involucran a las personas adecuadas en diversas fases del proceso para apoyar la iniciativa, desde el comit de direccin hasta el rea de recursos humanos, pasando por los mandos intermedios. Adems, evalan las ventajas y los inconvenientes de abrir la identificacin de talento a colectivos ms o menos amplios.
Gestin del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global. Ediciones Deusto. Referencia n.O 3285. Alfonso Jimnez
Socio director de PeopleMatters., Camilla Hillier-Fry, Socio de PeopleMatters. Javier Daz, Consultor de
PeopleMatters.
V.-La creacin de empresas en la economa del conocimiento El desarrollo de nuevas actividades es un elemento determinante en el dinamismo econmico. Por todo el mundo, las microempresas competitivas atraen recursos y tienen un papel central en la aparicin de nuevas ideas que dan lugar a innovaciones, a nuevos puestos de trabajo y al progreso tecnolgico continuo, que es tan caracterstico de la economa del conocimiento. Sus efectos sobre el nivel de renta de un territorio son, pues, trascendentes. No es nada extrao que las polticas de fomento a la creacin de empresas hayan pasado a tener, hoy en da, un papel primordial dentro de la actuacin de las instituciones pblicas en muchas economas de nuestro entorno.
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7 0 El debate sobre cmo favorecer el espritu emprendedor en nuestras sociedades trasciende de la esfera econmica y muestra tambin dimensiones sociales, culturales y polticas. Los estudios recientes sobre las polticas de apoyo a los emprendedores incorporan estos elementos de cambio cultural en las estrategias tradicionales basadas en el asesoramiento, la formacin y la financiacin. Conseguir un entorno propicio para el desarrollo de nuevos negocios exige, por lo tanto, un amplio abanico de iniciativas de apoyo que se refuercen mutuamente. As como ha evolucionado el estudio acadmico del emprendedorismo, tambin se ha transformado la orientacin de las actuaciones que, desde diferentes mbitos, pretenden estimular la creacin de empresas. El desarrollo de entornos innovadores, la necesidad de polticas ms selectivas y el papel estratgico de las TIC son algunos elementos que tendran que despertar una atencin preferente, con el fin de sobresalir en la economa global del conocimiento. El nuestro es un pas de pequeas empresas, fruto de un proverbial espritu emprendedor. Se ha hablado mucho de ello y a menudo se ha hecho exaltacin o crtica de forma desmesurada. Con el tiempo, y a fuerza de analizar muchas realidades locales, los economistas hemos demostrado que las economas sustentadas por redes de empresas de reducida dimensin pueden ofrecer unas ventajas competitivas que compensan la escasa presencia de grandes empresas, hasta el punto de que, actualmente, las microempresas se convierten en actores principales de la innovacin, del progreso tecnolgico y de la creacin de ocupacin por todo el mundo. Un elemento importante para entender el porqu de este papel trascendente de las pequeas empresas es el cambio de contexto econmico y social que resulta de la presencia creciente que el conocimiento va teniendo en la actividad econmica. El proceso de creacin de riqueza progresivamente se desmaterializa, las actividades con ms proyeccin de futuro son las ms intensivas en conocimiento, la competitividad cada vez depende ms del desarrollo de intangibles, las restricciones geogrficas pierden fuerza y las protecciones tradicionales basadas en los costes del transporte, en la distancia, en los obstculos comerciales o en los costes de transaccin se van desvaneciendo. En este nuevo entorno, cuando la competencia se globaliza y el cambio tecnolgico se acelera, las empresas tienen que adoptar nuevas estrategias organizativas y relacionales porque la capacidad de ofrecer una respuesta gil a una demanda cambiante se convierte en un factor de competitividad de primer orden Esta mayor flexibilidad, proximidad al mercado y predisposicin al cambio podra ser ms caracterstica de las pequeas empresas que, si bien a menudo no pueden aprovechar las ventajas resultantes de las economas de escala, tendran que disponer, en contrapartida, de estructuras de gestin mucho ms adaptables.
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7 1 En la economa del conocimiento, los ciclos de vida de los productos y las tecnologas son ms cortos y los procesos de innovacin, por lo tanto, se convierten en cruciales. El futuro de nuestro modelo econmico probablemente radica, por lo tanto, en saber colocar la innovacin y la mejora contina justo en medio de las estrategias empresariales, lo que requerir tanto del acierto para alimentar los mercados internacionales de nuevos productos y servicios, de calidad y ms remuneradores, como de la capacidad de estimular las vocaciones emprendedoras en el conjunto de nuestra sociedad, con el fin de inducir a un proceso continuado de creacin de nuevas empresas. Como un producto ms del sistema de innovacin, la creacin de empresas es consecuencia del proceso de conduccin de una nueva idea hacia el mercado. ste es un reto de toda economa al que hara falta aproximarse desde tres dimensiones: social, poltica y productiva. En primer lugar, es un reto para el conjunto de la sociedad, ya que el espritu emprendedor slo florece en entornos que estimulan la creatividad y el ingenio, que no penalizan con excesiva severidad el riesgo y que consideran estratgica la intervencin pblica de promocin. Y hoy en da, es evidente que tenemos todava mucho por hacer con el fin de mejorar la imagen y el prestigio social de nuestros emprendedores y con el fin de situar la poltica de promocin empresarial al frente de las prioridades pblicas, sobre todo a escala regional. Cada vez ms, los elementos culturales son reconocidos como factores decisivos en la construccin de una sociedad emprendedora. De esta manera, en las agendas polticas de muchos pases tiene ms presencia el objetivo de inducir cambios culturales que propicien valores y actitudes emprendedoras entre la sociedad. Este cambio cultural estara estrechamente vinculado con la capacidad del sistema educativo para animar el espritu crtico y las iniciativas innovadoras. La integracin del emprendedorismo en la oferta curricular de las instituciones universitarias, el desarrollo de capacidades emprendedoras entre la comunidad educativa, el aprendizaje a lo largo de toda la vida y la formacin al puesto de trabajo seran los principales pilares de esta reforma cultural. En segundo lugar, tambin es un reto para la comunidad cientfica y las instituciones de promocin econmica. Por una parte, habr que esperar del sistema universitario y de los centros de investigacin que no slo difundan conocimiento hacia sus estudiantes y entre sus miembros, sino tambin que estimulen la creacin de nuevo conocimiento y el nacimiento de nuevas ideas que tengan valor de mercado, que permitan aplicaciones comerciales concretas y que, si ocurre, se articulen en forma de spin-offs. Los requisitos de cambio organizativo en estas instituciones son, probablemente, sustanciales. Por la otra, que las diferentes iniciativas pblicas de promocin no slo ayuden al diseo de business plans y ofrezcan servicios de asesoramiento, recursos formativos y espacios fsicos, en forma de incubadoras o de viveros de nuevas empresas, sino que tambin sean realmente eficaces en la ruptura de los obstculos en el emprendedorismo y en el desarrollo de sistemas productivos que sean competitivos en la economa global del conocimiento. Si bien hay que esperar que la creacin de empresas se desarrolle ms
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7 2 cmodamente en entornos institucionales estables y favorables a la actividad empresarial, ciertamente, las acciones de promocin del espritu emprendedor tambin tienen una dimensin local importante, de modo que las acciones estructurales de poltica econmica dirigidas al crecimiento, la estabilidad macroeconmica y el funcionamiento eficiente de los mercados requieren del acompaamiento de iniciativas complementarias y ms prximas al emprendedor. Finalmente, tambin supone un reto para el tejido productivo, en la medida en que la creatividad y la creacin de nuevo conocimiento tienen que encontrar un buen acogimiento. Este objetivo slo ser posible si, por un lado, la organizacin interna de las empresas predispone a la creatividad, a la innovacin contina y, por extensin, conduce o bien a la integracin de nuevas ideas surgidas en su entorno o bien a la externalizacin y el desarrollo de nuevas actividades en forma de start-ups. Y, por el otro, si las empresas de nueva creacin encuentran entornos favorables a su crecimiento, principalmente con respecto a la difusin de nuevos conocimientos, al desarrollo de redes de innovacin y al intercambio de productos y servicios de alto valor aadido. Hay que tener presente, adems, que el espritu emprendedor no slo conduce a la creacin de nuevas empresas, sino tambin al desarrollo de actitudes intraprendedoras dentro de las empresas existentes, que favorezcan una cultura propensa a la innovacin. La construccin de estas habilidades y capacidades emprendedoras ser ms importante en la medida en que los puestos de trabajo exijan competencias ms relacionadas con el dominio de nuevas tecnologas y con la capacidad de adaptacin a entornos cambiantes. Finalmente, un tercer elemento de anlisis estara relacionado con la evidencia de que las TIC aportan un componente estratgico a la emergencia y el desarrollo de los entornos competitivos en la economa del conocimiento. El uso de las TIC ofrece un amplio abanico de beneficios en trminos de eficiencia, de difusin de conocimiento, de interacciones estratgicas y de acceso a los mercados. De esta manera, a medida que la esfera econmica se va digitalizando, la aplicacin de estas innovaciones tecnolgicas abre un conjunto amplio de nuevas posibilidades y tiene un efecto directo y positivo sobre el potencial de una economa a la hora de crear nuevas empresas. El fomento del espritu emprendedor tambin tiene, pues, una dimensin estrechamente relacionada con el desarrollo del e-business y del negocio electrnico. En el futuro, las iniciativas que favorezcan la conectividad sobre la base de infraestructuras con prestaciones de alta calidad, el acceso a equipamientos y aplicaciones tecnolgicas complejas, el desarrollo de nuevos contenidos digitales, la generalizacin de habilidades en el uso de las TIC y la mejora de la privacidad y seguridad de las transacciones, como tambin de la confianza y proteccin de los consumidores, abrirn, cmo as sucede en las economas de nuestro entorno prximo, un conjunto de nuevas oportunidades para los emprendedores.
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7 3 Una red mundial de comunicaciones mediadas por un gran poder computacional tiene implicaciones en la economa que an no alcanzamos a evaluar cabalmente, y por esto, como lo expresa Nicholas G. Carr, uno de los editores de Harvard Business Review, por ahora se trata ms de probar hiptesis por medio de modelos de negocio que de seguir conocidas estrategias no aplicables ante las nuevas condiciones creadas por la red. Internet y sus tecnologas asociadas dan al comercio interesantes posibilidades, tanto desde el punto de vista de proveedores como de consumidores. Por ejemplo: Para los proveedores y comerciantes: .-Mayor facilidad para llevar estadsticas de diverso tipo sobre sus clientes y su negocio, incluyendo la posibilidad de adquirir datos y perfiles de los clientes en un formato que facilita su inmediata sistematizacin y su aprovechamiento como inteligencia comercial. .-La oportunidad para comercializadores que organizan ofertas de diversos fabricantes y se especializan en la agregacin de informacin, la venta, la atencin al cliente, la gestin del despacho y la entrega, y el valor agregado de informacin sobre productos, esta ltima inclusive aportada por los mismos clientes. .-El acceso relativamente fcil a un mercado potencial muy amplio, en principio de dimensiones mundiales. Es por esto que se tornan viables negocios cuyas demandas limitadas en una regin los hacan imposibles en el pasado. Para los compradores o consumidores: .-El acceso fcil a multitud de ofertas. .-La capacidad de comparar las ofertas, bien sea personalmente, o con ayuda de los servicios de agentes de software o infomediarios (intermediarios de informacin). .-La posibilidad de compartir informacin, evaluaciones y opiniones sobre los productos con muchos otros consumidores. .-La posibilidad de asociarse temporalmente con otras personas que buscan el mismo producto, para formar una demanda agregada susceptible de obtener precios ms favorables. Posibilidades como estas estn teniendo efectos en la concepcin de modelos de negocio y en los mecanismos de determinacin de los precios de los productos. La prctica de los precios fijos, que tomamos como natural, justa o democrtica, realmente fu un concepto que se afianz con la industrializacin y el crecimiento de los mercados, sustituyendo prcticas anteriores usuales en comunidades pequeas como el trueque, el regateo y la determinacin del precio segn la oportunidad y el cliente. La red mundial, al llevarnos hacia una aldea global, facilita el resurgimiento de esas prcticas, ahora a escala mundial.
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7 4 Una posible clasificacin de modelos de negocio en el comercio electrnico, segn la competencia o colaboracin -a travs de la red entre los participantes, y segn el mecanismo de determinacin de precios, es la siguiente: Comprador individual, vendedor individual Este es el esquema tradicional, con precios fijos e iguales para todos los clientes, trasladado al ciberespacio. Aqu la novedad est principalmente en las dimensiones posibles del mercado y en la agilidad y potencia del manejo de la informacin, caractersticas comunes a los dems modelos que se describen a continuacin.
Comprador individual, vendedores compitiendo Es el equivalente al esquema de la licitacin: Un potencial comprador publica en la web su requerimiento de un producto o servicio, y varios potenciales vendedores hacen sus ofertas. La transaccin se realiza en las condiciones ms favorables para el comprador: el precio final es el menor de los postulados. Firmas como Imandi.com, Respond.com, iWant.com y eWanted.com utilizan este tipo de modelo. Este esquema tiene una potencialidad enorme para que las empresas obtengan buenos precios de sus proveedores de una manera sumamente expedita.
Comprador individual, vendedores colaborando Este modelo corresponde a la conformacin de un producto o servicio compuesto, en el que cada vendedor colabora aportando una parte. El ejemplo tpico es el caso de contratar a travs de la red la realizacin de un proyecto de cierta complejidad, en el que se requiere la participacin de contratistas de diferentes disciplinas, los cuales se pueden coordinar a travs de la misma red. El precio de la transaccin es el acordado por todas las partes. Compradores compitiendo, vendedor individual Es el esquema tradicional de la subasta o remate, solamente que ahora puede tener dimensiones mundiales y agilidad electrnica: Un potencial vendedor publica en la web la oferta de un producto, y varios potenciales compradores compiten en un proceso de puja declarando los precios que estn dispuestos a pagar. Cada participante va conociendo los precios declarados por los dems, los cuales aumentan, hasta que la transaccin se realiza al precio mximo, o sea en las condiciones ms favorables para el vendedor.
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7 5 Tradicionalmente este esquema se haba utilizado principalmente para productos nicos o escasos, por ejemplo objetos de arte o del inters de coleccionistas, pero ahora se ha extendido a otros productos, y cualquier persona puede colocar objetos en subasta utilizando los servicios de algunos sitios web. Igualmente algunas empresas lo estn experimentando como su canal de ventas en-lnea.
Las ms destacadas empresas que usan este modelo son: eBay, Amazon.com y Yahoo, pero han surgido ya muchos seguidores que esperan replicar el xito de aquellos (es digno de mencionar que eBay reporta tener ms de 7.7 millones de personas registradas).
5.1.-MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA PARA LA INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA Gran parte del xito en las actividades internacionales de la empresa radica en una adecuada direccin estratgica de su proceso de internacionalizacin. En este sentido, las clsicas etapas de anlisis, formulacin e implantacin suponen, ms all de una serie de pasos secuenciales de obligado cumplimiento, un interesante marco de reflexin para la toma de decisiones en el mbito internacional (Quer, 2000).
El modelo o esquema general de direccin estratgica para la internacionalizacin de la empresa propuesto plantea la estrategia de internacionalizacin como una combinacin de variables de gestin y considera la dimensin y el crecimiento empresarial como objetivos bsicos del proceso. Este proceso est integrado por cuatro etapas, aunque en este trabajo nos ceimos, bsicamente, a la tercera fase estratgica:
- I) Anlisis estratgico internacional.
- II) Determinacin del sistema de objetivos de las actividades internacionales . - III) Formulacin de la estrategia internacional. La clasificacin de la estrategia de internacionalizacin en estos diferentes mbitos en absoluto predispone la consideracin de dichas decisiones como si fueran independientes. Es absolutamente imprescindible la interdependencia de todas estas estrategias. -IV) Implantacin de la estrategia internacional. Se trata de implementar correctamente el proceso de internacionalizacin de forma que la coherencia de la estrategia internacional se encauce de forma operativa imprimando a las distintas funciones y actividades de la cadena valor de la empresa (6).
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7 6 Fundamentalmente se refiere a la consideracin de dos aspectos clave: el diseo de la estructura organizativa (8)(9) y el control estratgico internacional (8)(9). Figura 1: Modelo Estratgico de Internacionalizacin de la Empresa. Esquema General
5.2.-Anlisis Estratgico Internacional (I)
El propsito del anlisis estratgico (I) es determinar las caractersticas del entorno al que se enfrenta la empresa, as como sus propias capacidades y habilidades, que afectan directamente a la determinacin de las diferentes alternativas estratgicas. Las decisiones estratgicas a seguir por la empresa han de estar fundamentadas en un anlisis interno de la empresa y de su entorno. Ello es as porque las estrategias, para que puedan tener xito, han de buscar un equilibrio entre el entorno, los recursos organizativos y los valores de la empresa. De hecho, muchos autores definen la estrategia en trminos de relacin entre la organizacin y su entorno. El anlisis constituye, por tanto, el punto de partida de la formulacin de la estrategia y para elaborar un diagnstico acertado, es aconsejable hacerlo de forma metdica (Porter, 1980; Johnson y Scholes, 1993). La empresa debe realizar un anlisis estructural de doble perspectiva (externa e interna), teniendo en cuenta las tres dimensiones en que se va a sustentar su competitividad internacional3 (el pas, el sector de actividad y sus propias caractersticas internas) de tal manera que obtengamos un diagnstico de la situacin entorno-empresa utilizando la metodologa DAFO. El (A) anlisis externo se refiere al anlisis estratgico del entorno, el cual desglosamos en i) entorno genrico que se relaciona con la dimensin pas (origen y destino), y ii) entorno especfico que se relaciona con la dimensin sector de actividad. Por otra parte, el (B) anlisis interno se refiere al anlisis estratgico de la empresa (dimensin empresa) teniendo en cuenta sus propias caractersticas, recursos y capacidades. El anlisis estratgico internacional del entorno genrico debemos desglosarlo desde una perspectiva origen destino. El origen corresponde, lgicamente, al pas donde est localizada originalmente la empresa, mientras que el destino corresponder a todos aquellos pases en los que la empresa se plantea internacionalizarse. En todos los casos analizaremos factores estructurales que caractericen esos entornos. La empresa debe determinar, del entorno genrico, cules son las principales variables que influirn en su comportamiento y en sus resultados. Las distintas variables se pueden agrupar para su estudio en cuatro dimensiones (anlisis PEST): Poltico legal, econmica, socio cultural, tecnolgica.
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7 9 El anlisis del pas de origen puede complementarse siguiendo la metodologa propuesta en la teora del diamante (Porter, 1991) para determinar la competitividad internacional de las empresas de un determinado pas. La teora del diamante es un modelo que se fundamenta en cuatro variables genricas y dos variables adicionales. Las variables genricas son: i) dotacin de factores; ii) condiciones de la demanda; iii) sectores relacionados y de apoyo; iv) estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Las variables adicionales son: i) la casualidad; ii) el papel del gobierno. Todas estas variables conforman, conjuntamente, el entorno nacional en el que las empresas locales compiten, fomentando o entorpeciendo la creacin de las correspondientes ventajas competitivas. Este anlisis responde a la cuestin Desde dnde?. Siguiendo la metodologa DAFO, nos permite establecer las amenazas y oportunidades del pas origen. Se fundamenta en ventajas de localizacin. Sesgo pas (Durn, 2000) en sentido amplio (Rodrguez, 1997). ii) anlisis econmico, donde es especialmente relevante el anlisis del riesgo de cambio de la divisa (Ontiveros et al., 1991; Diez de Castro y Mascareas, 1994). iii) anlisis socio-cultural (modelos de diferencias culturales de Hofstede (1980, 2001), Trompenaars y Hampden-Turner, (1997) y Gesteland (1999)). iv) anlisis tecnolgico. Este anlisis responde a la cuestin Hacia dnde?. Nos permite establecer las amenazas y oportunidades del pas destino (DAFO). Se fundamenta en ventajas de localizacin. El anlisis estratgico del entorno especfico se refiere a la segunda dimensin del anlisis estratgico internacional, el sector de actividad. Este anlisis lo efectuamos a travs de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980), de forma anloga al propuesto para un negocio domstico. Paralelamente, parece necesario considerar, adems de los tradicionales factores estructurales sectoriales, dos aspectos adicionales: los grupos estratgicos (Hunt, 1972; Newmann, 1978; Porter, 1980) y el grado en que est presente el fenmeno de la globalizacin en el sector. De hecho, ambos se pueden relacionar con un anlisis de grupos estratgicos, donde la variable homognea sea cmo se ha afrontado la globalizacin.
Tambin es posible emplear una herramienta tpica de anlisis como el perfil estratgico, que permita comprobar si los distintos factores presentan una tendencia verdaderamente global (Canals, 1994). La globalizacin puede provocar una nueva configuracin de las fuerzas competitivas bsicas que caracterizan al sector. En este sentido, podemos encontrar diferentes tipos de sectores en el mbito internacional, que pueden variar desde globales (donde prima la integracin mundial) hasta multidomsticos (donde tiene un mayor peso la necesidad de adaptacin local), pasando por posiciones hbridas, transnacionales. (Porter, 1986; BCG, 1989; Ghoshal y Nohria, 1993). Este anlisis responde a las cuestiones Dnde? y Por qu?. Nos permite establecer las amenazas y oportunidades del sector de actividad (DAFO). Se fundamenta en ventajas de internalizacin y, parcialmente, de localizacin.
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8 0 El anlisis estratgico interno se refiere al anlisis de la empresa, teniendo en cuenta sus propias caractersticas, recursos y capacidades. Por tanto, la tercera dimensin del anlisis estratgico (dimensin empresa) se refiere a factores internos de la empresa. Aunque, sigue siendo necesario realizar este anlisis desde la tradicional perspectiva funcional considerando la cadena valor de la empresa, en la actualidad existe una clara tendencia a complementarlo desde la teora de recursos y capacidades (Grant, 1996) al considerar los recursos y capacidades de cada empresa como los determinantes ltimos de su competitividad. De hecho, esta teora permite justificar la internacionalizacin basndose en la posesin por parte de la empresa de ciertas capacidades distintivas susceptibles de ser explotadas en el mbito internacional (Durn, 1996).
As, factores como la aptitud, actitud y habilidades directivas (Alonso, 2005; Rialp y Rialp, 2005) parecen condicionar favorablemente la decisin de internacionalizarse, si est bien sustentada en la experiencia y el conocimiento. Este anlisis responde a las cuestiones Por qu? Y Cundo?. Nos permite establecer las fortalezas y debilidades de la empresa (DAFO). Se fundamenta en ventajas propias o competitivas y ventajas de internalizacin. El anlisis estratgico propuesto concluye con el (C) Diagnstico DAFO, que supone la determinacin de los ejes de potencialidad y los ejes vulnerabilidad que surgen como relacin de los factores de ambos signos, positivo (oportunidades y fortalezas) y negativo (amenazas y debilidades), que han sidoconsiderados relevantes segn la metodologa DAFO a lo largo de la doble perspectiva (externa e interna) y las tres dimensiones en que se sustenta la competitividad internacional de la empresa (el pas, el sector de actividad y sus propias caractersticas internas). Como conclusin de la fase analtica se fundamenta en los tres tipos de ventaja: de localizacin, propias o competitivas y de internalizacin. De forma muy general, debe responder a la cuestin Podemos internacionalizarnos?. Determinacin del Sistema de Objetivos de las Actividades Internacionales (II) El sistema de objetivos (b) se plantea a partir de la confrontacin del (C) diagnostico entorno-empresa DAFO y la (a) misin de la empresa, que actan, de esta forma, como fuentes del sistema de objetivos, que en nuestro modelo supone el componente de gua y de control de las actividades internacionales de la empresa. La misin de la empresa (a) debe reflejar el propsito esencial de la organizacin, la razn de ser de la empresa (Thompson, 1993) y plasmar la filosofa empresarial a travs de sus valores, principios corporativos, cultura e identidad. En un contexto internacional, parece esencial que aparezca la visin y la actitud internacional como caractersticas de dicha filosofa. En este sentido, la consideracin de la internacionalizacin como propsito
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8 1 estratgico supone potenciar los recursos existentes y desarrollar otros nuevos con el fin de alcanzar objetivos (Menguzzato y Renau, 1991) aparentemente inalcanzables . Desde esta perspectiva, internacionalizarnos? en la misin asimilamos la cuestin Queremos
Se debe establecer un sistema de objetivos (b) perfectamente definidos que permita medir correctamente las expectativas que tenemos respecto a las actividades internacionales de la empresa. Para ello ser importante elegir ptimamente, las escalas de medida que determinen la orientacin deseada del atributo (normalmente crecimiento), as como, el umbral (cuantificacin del objetivo) y el horizonte temporal. Este sistema de objetivos est, lgicamente, relacionado con los motivos que determinan la internacionalizacin de la empresa, de tal manera que se transmita a travs del mismo el efecto motivacional. En este sentido, la decisin de internacionalizarse puede estar determinada por diferentes motivos. Parece relevante la distincin entre motivos relacionados con la exportacin y aquellos relacionados con la implantacin en el exterior (Villarreal, 2007). Formulacin de la Estrategia Internacional (III): Las Diez Estrategias de la Internacionalizacin La tercera fase del modelo de direccin estratgica para la internacionalizacin de la empresa se centra en la formulacin de alternativas estratgicas de internacionalizacin. La empresa debe adoptar, al menos, nueve tipos de decisiones en el terreno internacional, ya que la empresa desarrolla la estrategia de internacionalizacin (III) a lo largo de diferentes mbitos de decisin. A estos mbitos se aade, lgicamente, el propio mbito geogrfico (seleccin del pas mercado) (Andersen, 1997). El conjunto de decisiones que abarca la estrategia internacional puede ser desglosado en los siguientes diez mbitos estratgicos:
- (1) Estrategia de localizacin. Entre estos mbitos est, lgicamente, el propio mbito
geogrfico (seleccin del pas mercado) (Andersen, 1997). La estrategia de localizacin se refiere, de esta manera, a la identificacin, evaluacin y seleccin de la mejor ubicacin de las actividades que la empresa decida internacionalizar. Parece necesario resaltar que este mbito est directamente entroncado con el anlisis estratgico internacional del entorno genrico, en lo relativo a la dimensin pas destino, que nos responda a la cuestin Hacia dnde nos internacionalizamos? (mbito geogrfico) . Por tanto, las propuestas de utilizacin del anlisis PEST y del modelo del diamante y los factores estudiados que, a travs de la metodologa DAFO, nos permitan establecer las amenazas y oportunidades del pas destino, son de absoluta utilidad e idoneidad para la estrategia de localizacin. Al fin y al cabo, aqul anlisis y esta estrategia se fundamentan en ventajas de localizacin. Por todo ello, lo all comentado (como anlisis) es trasladable a este apartado (como estrategia). Se fundamenta en ventajas de localizacin.
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8 2 - (2) Estrategia de entrada y permanencia. Desde esta perspectiva, el modelo afronta cuestiones referentes a qu forma de entrada emplea para penetrar en un mercado (estrategia de entrada o de penetracin) y cmo consolida su permanencia en ste (estrategia de permanencia). Por tanto, sera perfectamente posible desglosar este mbito siguiendo este planteamiento. La variable tiempo es esencialmente relevante en este caso. Se debe responder a las cuestiones cmo accedemos? y cmo nos implantamos?. En este mbito estratgico, podemos distinguir a grandes rasgos, tres estrategias. En primer lugar, la exportacin (con sus mltiples versiones), mediante la cual se mantiene la produccin centralizada en el pas de origen para abastecer desde all, mediante transacciones comerciales (transferencia fsica), los distintos mercados extranjeros. La exportacin, puede ser indirecta (intermediario en el pas de origen) o directa (agente o delegacin en el pas de destino). Con la exportacin slo se transfieren al exterior bienes o servicios. Se minimiza el compromiso de recursos, el riesgo, el potencial de beneficios y el control sobre las operaciones exteriores. En segundo lugar, la Implantacin de Servicios Internacionales (ISI comercial) efectuando una inversin directa en el exterior (IDE) de carcter comercial para establecerse en el extranjero, convirtindose en empresa multinacional (EMN).
En tercer lugar, la Implantacin Productiva en el Exterior (IPE) para el caso de las EMN manufactureras o la Implantacin de Servicios en el Exterior (ISE) para el caso de las EMN de servicios efectuando una IDE de mayor alcance valor (White y Poynter, 1984) para establecerse en el extranjero. En el caso de las implantaciones en el exterior (IE), adems de transferirse desde y hacia el exterior bienes o servicios, se aade un flujo de conocimientos y se produce una transferencia de capital. La inversin directa en el exterior implica mayores niveles de compromiso de recursos, riesgo, beneficio potencial y control. - (3) Estrategia de crecimiento: la IE puede ser creada desde cero a travs de un crecimiento orgnico (crecimiento interno) o consistir en la adquisicin de una empresa ya establecida en el pas (crecimiento externo). Se responde a la cuestin creamos o compramos IDE?. En este mbito estratgico, podemos distinguir dos estrategias. a) El crecimiento interno supone la creacin de una IE de plena propiedad. Se crea una nueva empresa con sus propios recursos en el pas de destino de la inversin. b) El crecimiento externo supone la adquisicin total de una empresa ya establecida en el pas de destino de la inversin. - (4) Estrategia de convivencia: la internacionalizacin puede realizarse en solitario o conjuntamente con otra/s empresa/s (acuerdo de cooperacin). En este ltimo caso, se
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8 3 fundamenta en la alianza estratgica (Garca Canal, 1999; Garca et al., 2002). Suele revestir la forma de un acuerdo contractual con un agente situado en destino a travs de mltiples opciones (licencia, franquicia, consorcio, subcontratacin, empresa conjunta, etc.) y se valoran las ventajas propias y las ajenas. Los niveles de riesgo, compromiso de recursos, beneficio potencial y control toman una posicin ms equilibrada al actuar conjuntamente. En este mbito estratgico, la cuestin a responder es con quin vamos?. Suele ser habitual combinar la estrategia de crecimiento (3) y la estrategia de convivencia (4), de modo que a las opciones a) y b) de la estrategia de crecimiento se le aaden otras dos: c) Creacin de una empresa conjunta: se crea una nueva empresa en el pas de destino en colaboracin con otros socios que aportan recursos adicionales, y comparten la propiedad. d) Adquisicin parcial del capital dde una empresa ya establecida en el pas destino. Estas cuatro opciones se pueden visualizar en la tabla 1. Tabla 1: Formas de Implantacin en el Mercado Receptor a travs de una IDE
5.3.-FORMULACIN ESTRATGICA
Concepto de estrategia y componentes: niveles de estrategia.
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Hay que entender que la formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R. Andrews en 1980 defina la estrategia como el patrn o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las principales polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin econmica y humana que es o intenta
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8 4 ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competir y la forma en que asignar los recursos para conseguir una ventaja competitiva. 5.4.-El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas: - La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente entre la empresa y su entorno. - La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definicin de una misin y unos objetivos a largo plazo. - La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que establece polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con los objetivos generales. - La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de solucin de los problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organizacin. La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son: Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad econmica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas unidades de negocio. Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo. Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posicin competitiva.
Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.
Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la estrategia y de la direccin estratgica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la direccin estratgica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemas estratgicos de la empresa y buscar su adaptacin ante los retos del cambio del entorno.
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5.5.-Niveles de estrategia.
Si una organizacin produce un slo producto o servicio, sus gerentes podran desarrollar un plan estratgico nico que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias lneas de negocios. Por ejemplo la compaa Gillete incluye una amplia variedad de productos que van desde navajas y mquinas de afeitar y artculos de bao, hasta bolgrafos, productos de papelera y pequeos aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia separada. Adems, estas compaas de negocios diversos tambin tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional.
Estrategia a nivel corporativo. Si una organizacin est en ms de una lnea de negocios, necesitar una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta en qu negocios debemos participar? y la combinacin de negocios ms propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc. Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica, es decir, en un entorno competitivo, cmo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organizacin pequea con una sola lnea de negocio, o la organizacin grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organizacin. Para organizaciones con negocios mltiples, cada divisin tendr su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionar, los clientes a los que quiera llegar, etc.
Cuando una organizacin est en varios negocios diferentes, la planificacin puede facilitarse al crear unidades de negocio estratgicas. Una unidad estratgica de negocio (UEN) representa un negocio nico o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogneos desde un punto de vista estratgico para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la E
La estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es en si autnoma, si bien no independiente de las de las dems unidades estratgicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendr su
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8 6 propia misin distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organizacin mayor Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: cmo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional existente en cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. 5.6.-. Formulacin de la estrategia empresarial. El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la misma. Mientras la planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes: Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin. Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores. Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad . Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa. Implantacin de la estrategia.
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8 7 Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados.
5.6.1.-Formulacin estratgica Tipos de estrategia Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos aparecen recogidos en el esquema siguiente:
A.-Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa: A.1.1.- Estrategias de crecimiento: - Estrategias de crecimiento estable - Estrategias de crecimiento. - Concentracin en un solo producto o servicio - Diversificacin. - Integracin vertical. A.1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva - Estrategias de saneamiento - Estrategia de cosecha - Estrategia de desinversin y liquidacin. B.1.1- Estrategias competitivas: - Estrategia de liderazgo en costes. - Estrategia de diferenciacin. - Estrategia de enfoque o alta segmentacin. 1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa. Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas( crecimiento, madurez o estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si disea y utiliza la estrategia adecuada. En esta situacin se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.
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8 8 1.1.- Estrategias de crecimiento. Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversin en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisicin, fusin u otras alternativas. Distinguimos: a) Estrategias de crecimiento estable.
5.6.2.-Formulacin estratgica Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo de pretender incrementar la participacin en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores. b) Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn ms orientadas a aumentar la participacin de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabra citar, de un lado, las de concentracin o aqullas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una lnea concreta de productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensin de dichas ventas a otros sectores, zonas geogrficas o grupos de clientes. La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercializacin de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. Con la estrategia de integracin vertical, la empresa persigue crecer mediante la extensin de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. En definitiva la empresa pasara a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtencin de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella.
1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia. a) Estrategia de saneamiento.
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8 9 Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar cada de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situacin econmico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitucin de la alta direccin, a la supresin de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reduccin de costes en existencias, personal, etc. b) Estrategia de cosecha. Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este tipo de estrategia que, bsicamente, consiste en una reduccin de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que ser utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.
c) Estrategia de desinversin y liquidacin.
5.6.3.-Formulacin estratgica Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente semuestren ineficaces, dndose un agravamiento en la situacin de la empresa y consistir en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensin mucho ms reducida. Esta liquidacin de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total, ms o menos progresiva de la empresa. Estrategias competitivas. Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del anlisis externo e interno de la empresa (anlisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genricas, definiendo a la estrategia competitiva como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. Las tres estrategias genricas son: liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado, mueble,
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9 0 juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.) Estrategia de liderazgo en costes. Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuacin: - El acceso favorable a las materias primas. - Un diseo adecuado de los productos para facilitar su fabricacin - Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia - Precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado, de tal manera que una vez lograda sta, los bajos costes proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo. - Rgidos controles de costes y gastos indirectos. -Fuerte inversin inicial en capital productivo. A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovacin tecnolgica.
Formulacin estratgica Adems, su obsesiva preocupacin por los costes puede llevar a reducir su inversin para I+D, dejando claramente olvidado al entorno. Estrategia de diferenciacin. Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por l. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto:
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9 1 -Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo, tecnologa e innovacin. -Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin, promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social. Estrategia de enfoque o alta segmentacin. Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada rea geogrfica. Limitado el mbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciacin con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan. Innovacin y competitividad.
A menudo, los costes de los factores y la rigidez del mercado laboral son argumentos esgrimidos por los empresarios como detonantes de las crisis de sus negocios, sin llegar a asumir en ningn caso que dichas crisis no tienen su origen en una mala gestin de sus negocios de la que seran directamente responsables. La justificacin de estas situaciones nada deseables estara en una serie de factores externos que escapan al control del empresario, por ejemplo, los altos costes laborales que impiden el despido libre, los elevados costes energticos, los altos tipos de inters, etc. Sin embargo, el problema de la competitividad es cada vez ms un problema de competencia poco convencional. Las soluciones no surgen porque los nuevos competidores sean cada vez ms eficientes que los lderes del pasado, sino porque son significativamente ms heterodoxos. Descubren las nuevas soluciones porque estn dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar ms all (Hamel y Prahalad, 1995). Formulacin estratgica As pues, una alternativa eficaz para incrementar la competitividad de las empresas de una economa a largo plazo y elevar el nivel de vida de un pas, consiste en fabricar productos de alto valor aadido, fundamentalmente innovadores. Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del tamao empresarial, si bien son necesarias dos tipos de actuaciones: Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la creatividad y participacin de los trabajadores en la obtencin de productos de alto valor aadido. Invertir en tecnologa y formacin.
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9 2 Esta forma de concebir la competitividad empresarial, basada en la creatividad y en la capacidad de innovar, es responsabilidad exclusiva de empresarios y directivos; y resulta cada vez ms necesaria para hacer frente a los cambios turbulentos que impregnan los mercados actuales. Cualquier innovacin permite disfrutar a la empresa que la desarrolla, de una situacin de monopolio transitorio en el mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que acabar cuando los competidores directos, atrados por esos beneficios, acaben imitndola e incorporen dicha innovacin en sus productos. Para ver cmo y por qu se da la creatividad, debemos distinguir claramente los dos componentes bsicos del proceso de innovacin: el invento y la innovacin. La distincin entre ambos se debe fundamentalmente a Schumpeter quien consideraba que los inventos no tienen por qu conducir necesariamente a innovaciones. Para que un invento pueda ser considerado una innovacin debe ser comercializado en el mercado. Con esta premisa, existirn inventos que no sern comercializados de forma inmediata, lo ms normal es que desde la gestacin hasta la comercializacin del invento transcurra un tiempo, e incluso otros que nunca llegarn a ser comercializados.
Las innovaciones, con carcter general, pueden ser calificadas de radicales o incrementales. La innovacin radical se define como un cambio en la funcin de produccin de carcter histrico en la manera de hacer las cosas. Este tipo de innovacin se caracteriza, entre otras cosas, porque suele abrir mercados y aplicaciones potenciales, porque crea grandes dificultades a las empresas establecidas y porque puede suponer la base para la entrada con xito de nuevas empresas e incluso la redefinicin de la industria. Por su parte, las innovaciones incrementales son mejoras que se realizan sobre la tecnologa existente, es decir, introducen cambios relativamente menores en los productos y procesos actuales, explotan el potencial del diseo establecido y refuerzan el dominio de las empresas que lo comercializan. Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el paso siguiente sera determinar qu hay tras ellas, de dnde surgen o, lo que es lo mismo, cul puede ser su origen. Peter Drucker. (1997), destaca 7 fuentes de innovacin divididas en dos grupos.
El primer grupo est formado por las fuentes que se hallan dentro de la empresa y son las siguientes: Lo inesperado: el xito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa. Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso deba ser. La innovacin que se basa en la necesidad de un proceso. El desmoronamiento, el cambio sbito en la estructura de la industria o del mercado, que coge desprevenido.
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9 3 El segundo conjunto de fuentes de oportunidades para innovar son los cambios producidos fuera de la empresa o de la industria, destacamos las tres siguientes: Cambios en la poblacin Cambios en la percepcin, talante y significado. Nuevos conocimientos, tanto cientficos como de otros campos.
A pesar, de que estas fuentes de innovacin son comunes para la mayora de las empresas, existen algunas hiptesis que sientan diferencias en la capacidad de innovacin de las empresas. En este sentido, Schumpeter estableci que existe una relacin positiva entre la capacidad de innovacin y el poder de monopolio. Para el establecimiento de esta hiptesis el autor se basa, entre otras, en ideas como, el riesgo y por ende las dificultadas para encontrar financiacin que suponen las actividades de investigacin y desarrollo, la mayor facilidad para contratar a personas innovadoras, la rpida y continua innovacin es una forma de crear barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan la posicin de monopolio, pueden proteger sus patentes mejor de los imitadores, el propio poder que ejerce sobre los canales de distribucin o su fuerte imagen corporativa extensibles ambos a nuevos productos que reporten nuevos beneficios. Asimismo, Galbraith estableci que las empresas grandes son ms innovadoras que las pequeas basndose en ideas como que algunas innovaciones requieren de una gran cantidad de recursos de toda ndole para ser una realidad, todo proyecto de investigacin y desarrollo lleva implcito un riesgo de fracaso ms soportable para las grandes empresas que pueden financiar ms de un proyecto a la vez, la imagen de marca y la reputacin de las grandes permite explotar mejor los inventos materializados en innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija las grandes empresas soportan menores costes medios al poder atribuirlos a un mayor nmero de productos. Tal como apuntbamos al inicio del epgrafe, las innovaciones otorgan una situacin de privilegio a las empresas que las desarrollan envidiada por los rivales directos que rpidamente empezarn a imitarla. La pregunta entonces sera: qu pueden hacer las empresas para proteger sus innovaciones de sus rivales directos?.
5.7.-Como mejorar el alineamiento estratgico de las TI en la empresa
Hay muchas maneras para maximizar el alineamiento estratgico en una organizacin y de esta manera maximizar la generacin de valor. Pero lo que no existe es un mtodo absoluto que encaje en todas las situaciones y tipos de empresas. Cada empresa debe decidir y trabajar con un mtodo que encaje con su estrategia y con sus polticas internas.
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9 4 El grado de detalle y formalidad con la que se lleva cabo este alineamiento depender primordialmente del sector al cual pertenece la compaa y del grado de importancia que las TI tienen en las operaciones y la estrategia de negocio. A continuacin propondr algunos alcances para mejorar el alineamiento estratgico en una organizacin, teniendo siempre en mente que el alineamiento estratgico de las TI es un viaje, no es el destino. 5.8.-Escenario actual Segn estudios hechos por el Instituto de Gobierno de TI, menos del 25% de empresas involucran a los miembros del directorio en el proceso de establecimiento de la estrategia de TI. Es comn ver que esta tarea se delega a los niveles de administrativos por debajo de la Junta Directiva. Esto es un problema importante puesto que dicha falta de involucramiento del ms alto nivel en la definicin de las estrategias de TI pueden conllevar a inversiones de TI no necesarias o no deseadas que no aporten valor al negocio. He all la importancia de que las inversiones en TI de la empresa estn en armona con sus objetivos estratgicos. Paradjicamente, los resultados del Reporte Global del estado del Gobierno de TI del 2009 (que realiza en Instituto de Gobierno de TI anualmente) muestran el alto nivel de importancia que se da a las TI como contribuidor a lograr una buena ejecucin de la estrategia de negocio. Pero a pesar de reconocer esta importancia de TI en la estrategia de negocios, se denota tambin una desconexin entre la estrategia de negocios y la definicin real de la estrategia de TI. Es as que los problemas que trae consigo la falta de alineamiento de TI al negocio no terminan all. A continuacin se listan algunos de los problemas ms comunes: Imposibilita al negocio alcanzar todo su potencial: ya que no permite al negocio identificar oportunidades de valor para la compaa Genera fallas para identificar y capitalizar oportunidades de negocio: Se pueden ejecutar iniciativa y/o proyectos que ms que generar valor, generen prdidas para la compaa. Genera costos operativos ms elevados lo que conlleva a una desventaja competitiva: Al no poder ejecutar proyectos adecuados, disminuye la eficacia de los procesos. Manejo inadecuado de los recursos de TI: Se pueden asignar per sonal, equipo y otros recursos a iniciativa no prioritarias.
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9 5 Erosiona el valor de mercado de la compaa en el tiempo: Todos estos problemas antes descritos terminan finalmente generando mayor sobre-costo y menos utilidades que se reflejan en el valor de las acciones de la compaa. Por otro lado, la estructura organizacional de la empresa juega tambin un papel importante para lograr el alineamiento estratgico. Esta estructura es quien define las posiciones gerenciales que tendr la compaa, los roles de cada uno de ellos y la forma que estos interaccionan con la Junta Directiva. La siguiente figura (extrada de la Encuesta Anual realizada por el Instituto de Gobierno de TI) muestra en donde recae mayormente la responsabilidad por el manejo de las TI en una organizacin.
De dicha figura, se nota que es el CIO en gran medida quien asume siempre las funciones para realizar un buen gobierno de TI. Pero a pesar de esto, solo un poco ms de la mitad de ellos son parte de la Junta Directiva de la compaa y en su gran mayora (el 42% de CIOs) reportan a la Gerencia Financiera de la empresa. Lo que estos resultados nos dicen es que si bien es cierto que existe una persona encargada del gobierno de TI en la organizacin (el CIO), este aun (en gran parte) no es una Gerencia de primer nivel que reporte directamente a la Junta Directiva. Ms aun, generalmente el CIO no forma parte de la Junta Directiva, lo que indudablemente genera mayores riesgos en cuanto al alineamiento estratgico que se
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9 6 espera que tengan las TI. La razn para esta situacin es el rol de soporte que histricamente han tenido las TI en las empresas a lo largo del tiempo, un soporte de tipo netamente operativo, orientado a la automatizacin de procesos. Es por ello que es difcil hoy en da que los Ejecutivos de las compaas reconozcan a las TI como un vehculo no solo de automatizacin para lograr eficacia operativa, sino tambin como un componente catalizador de oportunidades y ventaja competitivas para la organizacin. Finalmente, la relevancia de los temas de TI en la agenda de las reuniones de Junta Directiva en su mayora es poca: se tratan temas de TI no en forma permanente y solo en casos especiales cuando se requiera. Esto lgicamente es un problema de comunicacin que termina en tiempos perdidos, malos entendido y una falta de alineamiento.
Adems, en esas pocas veces que se agenda temas de TI en las reuniones de Junta Directivas, los temas tratados son netamente operativos. A pesar pesar de que dichos temas operativos son importantes, los temas de estrategia de TI y alineamiento de esta al negocio debera primar para asegurar una entrega valor adecuado al negocio.
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Ac nuevamente se nota el papel de soporte operativo histrico que han tenido las TI por largo tiempo y que las organizaciones deberan cambiar y empezar a ver a TI como un elemento estratgico. 5.8.-La importancia del alineamiento de las TI
Entonces, cual es el real problema de la falta de alineamiento? Es la falta de acercamiento e involucramiento de la Alta Direccin a las TI o es el problema la incapacidad de TI de entender y traducir las necesidades del negocio? Posiblemente la respuesta sea: ambos son parte del problema, ya que para lograr alineamiento debe haber un acercamiento y coordinacin mutua para entender claramente las necesidades de negocio. Esto es esencial para cualquier tipo de empresa, cualquier que fuere su sector: sin un adecuado alineamiento de TI, es poco probable que la empresa logre un xito a largo plazo que entregue de valor a los accionistas. Pero este alineamiento no se logra de la noche a la maana. Se quiere de mucho esfuerzo e involucramiento por parte de los distintos Directivos de la organizacin. No es un proyecto que se inicie y termine, tras el cual se tenga un alineamiento; ms bien es un proceso continuo, un esfuerzo continuo que requiere saber tomar decisiones, riesgos y capacidad de gestin y liderazgo. Evaluacin de la situacin de alineamiento estratgico de TI en la empresa Hay que considerar tambin la importancia y relevancia que tienen las TI en cada compaa, y ms aun: el nivel de madurez en el uso de TI. Considerando estos elementos, podemos determinar el enfoque bajo el cual la organizacin realiza el
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9 8 planeamiento de las TI Determinacin de la era de planeamiento estratgico de TI Hay 3 enfoques bsicos para realizar el planeamiento; de cada uno de ellos se infiere un nivel de madurez en cuanto a la forma de utilizar las TI en la empresa. Hay 3 enfoques bsicos para realizar el planeamiento; de cada uno de ellos se infiere un nivel de madurez en cuanto a la forma de utilizar las TI en la empresa. En el nivel o etapa I, la empresa se preocupa en realizar en planeamiento de TI enfocndose principalmente en automatizar procesos manuales en forma aislada y sin la integracin debida en cada una de las reas que lo requieran. En la etapa 2, el enfoque de la empresa hacia el Plan de TI cambia hacia una interaccin entre las distintas reas de la compaa. Se buscan soluciones inter-funcionales, que abarquen macro-procesos que atraviesan y benefician a toda la organizacin
En la etapa 3, la organizacin se encuentra en el mejor nivel de madurez de planificacin de TI: donde se busca una integracin a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa, con soluciones que benefician desde los proveedores hasta el cliente y/o usuario final
5.9.-Perspectivas de alineamiento estratgico
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9 9 En el ao 1993, los investigadores J. C. Henderson y N. Venkatraman propusieron un modelo de alineamiento estratgico llamado Modelo SAM (Strategic Alignment Method), que se basa en cuatro perspectivas distribuidos en dos dimensiones, que en su conjunto forman la estrategia global de una organizacin. Ajuste estratgico: La cual clasifica los dominios de alineamiento en externo e interno. El dominio externo se refiere a la posicin de una organizacin relativa a sus competidores (combinaciones producto/mercado, alianzas, integracin, y otros). El dominio interno se refiere a la estructura de la organizacin (departamentos, procesos, direccin, y otros).
Integracin funcional: La cual divide las funciones de TI y las dems funciones de una compaa (Funciones organizacionales). La funcin de TI abarca el enfoque, competencias, direccin, arquitecturas, procesos y habilidades respecto al aprovisionamiento de informacin para el negocio. Las funciones organizacionales se refieren a los mismos aspectos de la funcin de TI pero respecto a la organizacin en su conjunto. En base a estas dos dimensiones, el Modelo SAM establece cuatro posibles perspectivas de alineamiento estratgico. Cada uno de ellos posee un impulsor principal de la estrategia, el cual impacta en determinados elementos de la organizacin. 5.10.-Ejecucin Estratgica
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1 0 0 En esta perspectiva, es la estrategia de negocio el impulsor principal del diseo de la organizacin y de la infraestructura de TI. Se deriva de la gestin estratgica jerrquica clsica. Es la Alta Gerencia quien formula la estrategia y la Gerencia de TI solo es un implantador de dicha estrategia. Por ello, el papel de TI bajo esta perspectiva es comnmente la de reducir costos ya que se ve a las TI como un Centro de costos. Potencial Tecnolgico En esta perspectiva, la estrategia de negocios es tambin el impulsor principal pero que conlleva directamente a la formulacin de una estrategia de TI que soporte dicha estrategia de negocios. Es esta estrategia de TI quien especificar la correspondiente infraestructura y procesos de TI necesarios. En esta perspectiva la Alta Gerencia brinda la visin tecnolgica general que quiere para la organizacin que sirvan como input para la formulacin de la estrategia de TI. El papel del Gerente de TI en esta perspectiva es la de arquitecto de Tecnologa, que disea e implanta eficientemente la infraestructura necesaria para soportar al negocio. Potencial competitivo Esta perspectiva se refiere a la explotacin de las capacidades emergentes de TI que puedan impactar el negocio positivamente (Ejemplo: creacin de nuevos productos y servicios, nuevas formas de relacin con los clientes y proveedores, etc.). En esta perspectiva se considera a la Estrategia de TI como el impulsor principal que puede modificar la estrategia de negocios al potencializar las capacidades de TI. Es as que el papel de la Alta Gerencia es la de establecer la visin del negocio que integre las capacidades de negocios y las funcionalidades emergentes de TI. El papel de la Gerencia de TI en esta perspectiva es la liderazgo tecnolgico, que mediante prospectiva tecnolgica identifica tendencias tecnolgica y las usa como catalizador para lograr la visin de negocio.
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Nivel de Servicio Esta perspectiva se focaliza en la construccin de una organizacin de TI de clase mundial, en donde el papel de la estrategia de negocios es indirecto. El papel de la Alta Gerencia es aqu la de priorizador de los recursos. La Gerencia de TI asume un liderazgo del negocio al realizar tareas que aseguren el xito de las operaciones del negocio, bajo las directivas de la Alta Gerencia. Podemos resumir estas cuatro perspectivas en el siguiente cuadro
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La perspectiva de Potencial tecnolgico es la ms comnmente usada. Esto demuestra una orientacin estratgica netamente centrada en el negocio, que brinda los alcances generales de lo que desea para las TI, y a partir del cual se disea las aplicaciones, redes y dems infraestructura informtica. Por ello no es comn usar a prospectiva tecnolgica como medio de innovacin y toma de ventajas competitivas
5.11.-Formulacin de la estrategia de TI Quin y como se establecer una estrategia de TI. En lneas generales, la direccin estratgica la determina el CEO y la Junta Directiva, considerando una diversidad de elementos, tales como: factores econmicos, polticos, el nivel de conocimiento que se tiene de la competencia y sus estrategias, regulaciones, disponibilidad de recursos entre otros. Es importante que la estrategia se formule de tal manera que permita responde al menos las siguientes interrogantes:
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1 0 3 Debe la empresa crecer o consolidarse? Cul debe ser el mercado objetivo? Cules son las expectativas de los involucrados? Se debe apuntar hacia una estrategia de reduccin de costos? Se debe apuntar hacia una mayor diversificacin o hacia se debe buscar concentrarse en los principales productos y mercados? A pesar de que conocer y considerar todos estos elementos es importante para tomar decisiones bien informadas que permitan establecer una correcta estrategia, hay diversas maneras de formular la estrategia, tal como lo demuestra el siguiente estudio de Lighthouse, el cual refleja la manera que cada compaa organiza el proceso de formulacin de la estrategia:
Este estudio evidencia el nivel corporativo y funcional en el que se suele ver la estrategia de TI, al margen del nivel de detalle al que se llegue a dicho nivel. Dicha participacin (funcional y corporativa) asegura tener una visin holstica en la formulacin de la estrategia de TI. 5.12.-El rol de la estrategia de negocios El involucramiento de TI en la formulacin de la estrategia de negocios es un proceso bidireccional. La Alta Gerencia debe tener confianza que las TI soportarn al negocio y que
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1 0 4 con las capacidades y oportunidades que brinda, permitirn la definicin de la estrategia de negocios. Claros ejemplos de estos son Amazon y eBay por ejemplo, compaas netamente tecnolgicas en donde su estrategia de negocios tiene un input muy importante y esta altamente enfocado a tomar ventaja de las potencialidades que les brindan las TI. Esto es mucho menos evidente en negocios ms tradicionales como bancos y compaas de seguros, en donde las TI han jugado un rol netamente de soporte al negocio en vez de tener un rol habilitador del negocio. Sin embargo estos negocios estn tambin ya evolucionando y diversificndose gracias a las propiedades catalizadoras y habilitadores de las TI (Por ejemplo: con la banca online de las entidades financieras). Posibles estrategias de negocios Tomando esto en consideracin, podemos decir que la estrategia de TI debe partir desde una estrategia de negocios bien definida. De esta manera, se tendr un horizonte y visin clara de hacia donde se quiere apuntar en el mbito de las TI. Lgicamente, esta afirmacin depende mucho del enfoque de planeamiento estratgico de TI que utilice la compaa. Pero en lneas generales, son tres las posibles estrategias de negocio que una organizacin puede asumir: Excelencia Operativa(Reduccin de costos) Esta estrategia enfatiza en la eficiencia y eficacia para poder reducir costos y poder liderar en costos y precios de productos en el mercado. Busca reducir cualquier sobre-costo en la cadena de valor de la compaa. Como ejemplo de compaas que usan esta estrategia tenemos a: Wal-Mart, IKEA a nivel internacional y RECO, ECO (a nivel nacional). Una estrategia de negocios de este tipo, conlleva a dirigir la estrategia de TI hacia un enfoque de la ERA 1 de la etapas de planeamiento estratgico; es decir, conlleva a enfocarse en aquellos elementos que permitan tener una cadena de suministros y logstica robusta con sistemas procesamiento transaccionales de bajo costo. Intimidad con el cliente (Diferenciacin) Esta estrategia se enfoca en construir y sostener relaciones con los clientes, servicio diferenciado y personalizado para lograr conocer a fondo a cada cliente o segmento de clientes. Empresas de servicios (contables, legales, etc.) suelen usar este tipo de estrategia. Una estrategia de este tipo, nos orienta hacia un enfoque de planeamiento estratgico de la ERA 2. Es as que las necesidades de compartir informacin detallada de los clientes
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1 0 5 deben ser atendidas con herramientas y soluciones de tipo CRM (Customer Relationship Management), cuya informacin sea compartida a travs de una infraestructura de TI comn, a lo largo de las unidades funcionales y as poder implantar la estrategia de negocios.
5.13.-Liderazgo del producto o servicio (I&D) Esta ltima estrategia busca una continua innovacin de sus productos mediante la investigacin constante y un esquema de prospectiva tecnolgica flexible. Usando este tipo de estrategia podemos citar a Apple, Motorola, Sony. La direccin que toma la estrategia de TI con este tipo de estrategia ser hacia soluciones puntuales y ms flexibles, a veces con un alto grado de riesgo, pero con un gran potencial de retorno. Por ello, la ayuda de procesos de investigacin y desarrollo es necesario para estrategias de este tipo (ERA 2 y 3 de las etapas de planeamiento estratgico). Finalmente: Maximizando la formulacin el alineamiento No hay un mtodo nico que sirva a todas las organizaciones a maximizar el alineamiento de las TI al negocio. Esto depender mucho de la naturaleza del negocio, de su tamao, del mercado que atiende, del estilo de liderazgo y direccin que se tiene, de su cultura corporativa, etc. Lo que si se debe dar por sentado en un 100% es que para maximizar el valor de las TI en el negocio y en el alineamiento al negocio, se debe considerar que de la misma manera en que el CIO y su equipo necesitan entender el negocio, La Alta Gerencia tambin debe tener un buen nivel de comprensin de las oportunidades y los riesgos asociados con las TI. En el sector de manufactura de la industria local, tanto de capital nacional como extranjero, se operan tecnologas de alto nivel, en las que es comn observar que se implementen diversos tipos de tecnologas a travs de procesos relativamente inefectivos, lo que a su vez ocasiona que las tecnologas que fueron adaptadas no se operen con la efectividad que se esperaba, lo que constituye un problema de planeacin. Por ello, el trabajo de investigacin que se presenta, tiene el objetivo principal de analizar las estrategias de manufactura en el estado del arte y dentro del sector industrial manufacturero para disear un modelo para la planeacin, formulacin, despliegue y evaluacin de estrategias de manufactura (EM). En el primer apartado se discute el problema, se exponen los objetivos, las hiptesis, se delimita el trabajo, para terminar en la justificacin. Posteriormente se expone el marco terico, con el conjunto de teoras en las que se basa y se contextualiza el problema de esta investigacin; del anlisis del mismo se determinaron las caractersticas que debe tener un modelo con mayores capacidades de explicacin.
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1 0 6 Adems se describen los mtodos y los materiales que se utilizarn en la investigacin y se presentar un modelo propuesto, adems de los resultados que se obtengan en las pruebas para su validacin, se expondrn las comparaciones de los hallazgos en los indicadores de desempeo y la planeacin de la manufactura, lo que constituye la base de la modelacin de un sistema multicriterio, para el desarrollo y despliegue de las Estrategias de Manufactura, con enfoque sistmico y estratgico. A partir de la dcada de los setentas, la competencia en los sectores productivos se desarroll con ms fuerza y con un futuro pujante e impredecible; para enfrentarla, se plantearon nuevos tipos de estrategias operativas dentro del mbito de la manufactura, que las llevaron a ser ms eficientes, rpidas y flexibles. 1 Entre las innovaciones que se generaron, se encontraban los sistemas de Administracin Estratgica; Modelos de Control de Calidad; Nuevas Estrategias de Manufactura y formas organizacionales ms giles y flexibles. Actualmente hay una difusin amplia de literatura que explica y analiza las diferentes propuestas de modelos conceptuales y tericos estudiados y validados por diferentes autores expertos en Estrategias de Manufactura EM-, que se aplican en las empresas manufactureras, en la que es evidente que hay problemas en la toma de decisiones correctas de manufactura; las estadsticas y datos empricos indican la existencia de problemas, por lo que se implantan soluciones inefectivas en el rea de manufactura. En la literatura se exponen abundantes casos de anlisis y en la industria local abunda la evidencia emprica en la que se observan diversos problemas tales como: Resistencia al cambio; las metodologas y tcnicas correctas no se aceptan y/o asimilan por el personal, lo cual dificulta la ejecucin efectiva. Resistencia del aprendizaje, derivado en gran parte de lo anterior. Ausencia de estrategias de planeacin. Ausencia de un modelo de un sistema de produccin Estructura organizacional demasiado vertical Mano de obra directa no suficientemente entrenada en aspectos psicomotor, afectivo y cognoscitivo Toma de decisin en invertir tecnologa en algunos sectores de produccin y operacionales Tiempos de ciclos y clculo de operadores mal estimados Falta de respeto a la ergonoma dentro de las reas operacionales Calidad basada en contenciones, derivado de problemas de mquinas, personal mal capacitado y entrenado, adems de la ausencia de mantenimiento al equipo operacional Falta de cultura de mantenimiento en el personal respecto a la maquinaria y Equipo. Por este motivo se propone el anlisis de estrategias de manufactura y de metodologas
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1 0 7 para formular un modelo adecuado para la planeacin, estructuras, elementos, algunas relaciones entre s y desde una perspectiva de efectividad. Planteando la problemtica con un enfoque de sistemas. Un sistema operativo y funcional, que permita la recopilacin de datos y documentacin relacionada con la operacin, mejoras de procedimientos y prcticas de trabajo, esta es la contribucin del desarrollo organizacional y de la administracin de la tecnologa. Como ocurre en cualquier proyecto, se aceptar cuando los beneficios superen a los costos. Aqu los beneficios se relacionan con la toma de decisiones de equipamiento y de la aportacin cientfica del modelo; as como los costos se relacionan con las inversiones del entrenamiento e implementacin y los costos asociados de esta investigacin, adems de reducir el impacto de la economa, desarrollo y prdidas de fuentes de empleo, por lo que hace relevante el estudio.
(positivos y negativos) para el desarrollo y enfoque de tareas para mejorar el desempeo de grupos-individuos y lograr los EMs ms apropiadas para la formulacin y despliegue de las mismas Delimitacin El diagnstico de los sistemas para la planeacin y evaluacin de EM, que se realiz en algunos sectores industriales locales de Ciudad Jurez; tanto de capital nacional y extranjero en los giros de inyeccin de plstico y el electromecnico de la industria manufacturera de exportacin; as como la determinacin de esos sistemas en el estado del arte, solo aplica en este sector. Se seleccionaron estos sectores precisamente por su alto nivel de desarrollo tecnolgico as como tambin se documentaron casos locales de transferencias de negocios, y se expusieron xitos y fracasos, oportunidades, amenazas y debilidades de los esquemas actuales, en este trabajo se busca ampliar la evidencia y por lo tanto la generalidad
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6.1.-Organizacin y medio ambiente Para estudiar las alternativas estratgicas y la manera que influye el entorno, Zahra 23 presenta un listado de 21 modelos de distintos autores en los que muestran como factores de influencia: Las estrategias de lder o seguidor, el pronstico tecnolgico, portafolio de productos, las fuentes de tecnologa, la investigacin y desarrollo y el patentamiento. Las organizaciones sobre todo del ramo industrial han tomado con mas responsabilidad y seriedad lo referente a medio ambiente, entender los efectos y condicionantes para lograr un mejor desempeo. Una definicin de Medio Ambiente es todo lo externo a los lmites de la organizacin, fuerzas que surgen de las fronteras de la organizacin para decisiones internas al mismo tiempo que se plantea adaptarse con mas flexibilidad donde Katz y Rosenweig hablan de un ambiente social donde las caractersticas ambientales son: culturales, tecnolgicas, educativas, polticas, legales, recursos naturales, demogrficas, sociolgicas y econmicas, adems de los componentes que afectan a las organizaciones como: proveedores, consumidores, competidores, factores sociopoltico y tecnolgico. Adems, Richardson25 menciona 18 factores ambientales que son: innovacin tecnolgica, actividad econmica, autoridades locales, actitudes sociales, comunidad local, poltica gubernamental, sindicatos comerciales, clientes, cultura, relaciones internacionales, asociaciones patronales, grupos de presin, competidores, clima, financieros, accionistas y proveedores.
6.2.-Desarrollo de EM para la organizacin de la Productividad y Competitividad
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1 0 9 El buen resultado y desempeo de la productividad hacen que contribuyan tanto al desarrollo y crecimiento de las organizaciones as como de los pases, debido a la manufactura de bienes y servicios que ayudan a satisfacer las necesidades adems del bienestar comn de las comunidades. En este proceso de la productividad aparecen situaciones complejas debido a que interactan varios procesos que deben ser administrados para optimizar los recursos necesarios y lograr los mximos rendimientos y beneficios. Por tanto si se aspira a una sociedad que promueva el bienestar comn, ser requiere empresas productivas altamente responsables para administrar correctamente sus recursos de una manera eficiente. De esta manera es de vital importancia que se elabore un enfoque de mando integral, en donde las interacciones de la empresa con su medio ambiente y las del interior de la misma. Es por eso necesario una metodologa que analice el todo y las partes, reconociendo el papel de cada elemento, sus conexiones e interdependencias, por tanto se utilizar el enfoque de sistemas para este anlisis del desempeo de la productividad y competitividad dentro de las EM. La productividad depende de factores internos y externos; por eso se propone un enfoque holstico para analizar los factores que determinan la productividad y centrando la atencin en los factores internos que se relacionan con los procesos dinmicos de la empresa, como los que despliegan los trabajadores, empleados y directivos. Con estas consideraciones se le dar el enfoque de la teora de sistemas, para permitir ubicar a las empresas en un contexto global en donde se estudia la importancia de la productividad para la formulacin y despliegue de un modelo de EM desde el punto de vista sistmico. En las Empresas adems del entorno competitivo, hay elementos que contribuyen y son responsables de su funcionamiento, actualmente no se puede hablar de rendimiento o productividades parciales nicamente, los resultados deben ser totales y globales, por tanto la formulacin de EM que abarque desde la concepcin del producto hasta el servicio de posventa debe ser estudiada. En este mundo donde se ve el nmero de elementos presente en el sistema, por sus atributos y sus interacciones entre los mismos, se requiere una amplia visin de conjunto, encarando el problema desde la perspectiva de los sistemas con enfoque global e integral. El fenmeno de las organizaciones complejas contribuyo al crecimiento del enfoque de sistemas, hoy en da existen empresas multinacionales, la integracin vertical, fuentes competitivas de recursos limitados, rpido cambio tecnolgico, reglamentaciones y repercusiones gubernamentales que complican las estructuras. Para enfrentar esa complejidad se requirieron nuevos enfoques.
6.3.-Estrategias de Manufactura
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1 1 0 Un modelo que contiene a una estrategia de manufactura es cuando la muestra como: a) una parte activa de una estrategia de negocios ms grande y, b) est compuesta de dos grandes categoras llamadas reas de decisin y prioridades competitivas (Hayes & Wheelwright, 1984). Las reas de decisin examinan el dominio sobre el cual la manufactura selecciona de entre un grupo de alternativas y de implicaciones estratgicas que determinada seleccin implica. Las prioridades competitivas se centran en las ramificaciones estratgicas de las metas de manufactura y sus objetivos. La clasificacin de las reas de decisin se divide en dos, la clase llamada estructural y la infraestructural. Las decisiones estructurales se centran en preguntas de hacer de gasto de capital, mientras que las decisiones infraestructurales, se centran en preguntas ms operacionales. 6.4.-Enfoque de la ventaja competitiva Para Michael Porter, la esencia de la formulacin de una estrategia radica en la forma de afrontar la competencia. La situacin de la competencia de un sector depende bsicamente de las cinco fuerzas. Cualquiera que sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia de una empresa es encontrar una posicin dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible contra dichas fuerzas. Adems, la estrategia competitiva se elige en funcin de dos asuntos esenciales: la estructura del sector en que compite la empresa y el posicionamiento dentro del sector. Todos los esfuerzos deberan de realizarse para mejorar la productividad en las empresas, desde la mejora de la calidad en los productos con un mayor valor agregado, hasta la mejora de la tecnologa del producto o proceso para que sea mas eficiente la produccin, por eso las empresas a partir de su cadena de valor pueden generar ventajas competitivas, aprovechando y desarrollando sus condiciones internas y las de su entorno. 6.5.-Tecnologa y Competencia El cambio tecnolgico31 es uno de los principales factores de la competencia. Desempea un papel de primer orden en el cambio estructural, adems es unigualador puesto que deteriora la ventaja competitiva incluso en firmas bien consolidadas y empuja a otras hacia la vanguardia. El cambio tecnolgico ocupa un lugar prominente entre los aspectos que pueden modificar las reglas de la competencia. El cambio tecnolgico tiende a ser considerado valioso por si mismo: se piensa que es buena cualquier modificacin que pueda introducirse. Se considera que competir en industrias de alta tecnologa es un medio para alcanzar la rentabilidad.
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1 1 1 La tecnologa impregna la cadena de valor de la organizacin y confina a las tecnologas directamente relacionadas con el producto; la cadena de valor es la herramienta fundamental para conocer la funcin de la tecnologa en la ventaja competitiva. La tecnologa se halla en toda actividad de valor, y el cambio tecnolgico afecta a la competencia por su impacto de hecho en cualquiera de ellas. La tecnologa tambin se encuentra en los insumos que se atizan en cada actividad de valor, tanto en los consumibles como en los bienes de capital. La tecnologa no solo interviene en las actividades primarias, sino tambin en las de apoyo. En varios tipos de tecnologa descansa la realizacin de otras actividades de apoyo, entre ellas las que no suelen considerarse de origen tecnolgico. Las compras abarcan procedimientos y tecnologas para colocar pedidos e interactuar con los proveedores. La administracin de recursos humanos recurre a la investigacin y a tecnologas de la motivacin para impartir capacitacin. La tecnologa de los sistemas de informacin es particularmente perceptible en la cadena de valor, puesto que toda actividad crea y utiliza informacin; por otra parte interviene en el procesamiento de pedidos, en la administracin de proveedores y en la programacin de la fuerza de mantenimiento. En conclusin, la tecnologa aparece en todas las reas y depende en parte de los canales del cliente y de la tecnologa de los proveedores. En esta ltima dcada el medio ambiente de negocios mundial ha cambiado, el manejo de manufactura y sus estrategias de operacin se deben basar en consideracin de nuevos factores, la tecnologa tendr una influencia determinante en el proceso de desarrollo de EM. En los ltimos 30 aos se ha notado una transformacin muy marcada en el ambiente de los negocios, en el cual las empresas de manufactura estn operando; ya se terminaron los tiempos de los mercados caracterizados por la estabilidad en la demanda y la predictibilidad, los mercados hoy son altamente dinmicos y los clientes demandan desempeos mejores que nunca. Se han sugerido que las principales fuerzas conductoras de las EM son los mercados cambiante, la orientacin a clientes, procesos ligados al medio ambiente, acelerada disponibilidad de nuevas tecnologas para productos y procesos y la continua participacin del empleado en aspectos sociales y humano32, adicionalmente menciona los aspectos importantes que debe incluir la estrategia de tecnologa dentro de la manufactura, : a) Condiciones de mercadeo, complejidad del producto y nivel de requerimientos en conocimiento tecnolgico, b) la capacidad y habilidades para incorporar nueva tecnologa dentro de una escala de tiempo finita para el diseo y desarrollo de nuevos productos y su
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1 1 2 procesamiento, c)el tamao de las barreras tecnolgicas para que la competencia entre al mercado. Para poder estar al ritmo del cambio, empresas de manufactura modernas, buscan ahora arreglos de trabajos flexibles, tales como formas de red o estructura celular; las redes de decisin fueron revisadas en colaboracin de varias empresas, quedando ocho dimensiones: estrategia, costo, tiempo, habilidades centrales, riesgo, aprendizaje organizacional, decisiones apropiadas y viabilidad organizacional.
6.6.-Funcin de los diferentes elementos / variables El proceso de la formulacin e implementacin de EM es complejo y no bien entendido, la prueba de las mismas es importante para demostrar la factibilidad, que se pueda utilizar y su utilidad, de acuerdo Platts(1998). Nos muestra tambin las dimensiones esenciales para entender el cambio estratgico, desde un marco tridimensional que se muestra en la figura No. 9:
Entrenamiento cruzado, 4. Cadena de suministros a largo plazo, 5. Diseo para la manufacturabilidad. Estas prcticas estn estrechamente relacionadas con las prioridades especficas de Costo, Conformidad de Calidad, Flexibilidad en volumen y en el diseo, entrega rpida y tiempos de ciclo del producto. Se identifica una alta divergencia dentro de las organizaciones en las metas operacionales, donde es una tarea incierta y deben ser una contingencia clave en la estructura. Establece una relacin de variables independientes y dependientes, donde las dependientes se ven como predictores constantes como se
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1 1 3 muestra en la figura 12, es obvio que las variables operacionalizan la estructura con alto valor y donde las propuestas de contingencia son dbiles para explicar la varianza. Los resultados de este anlisis de los factores de xito ms sobresalientes fueron los siguientes:1) Mejoramiento de la calidad del producto / servicio 2) Desarrollo de mercados 3) Desarrollo de nuevos productos 4) Importacin de nuevas tecnologas y 5) Educacin y entrenamiento.
Los resultados de este estudio nos ayudan a contribuir a la identificacin de factores de xito y reas problemticas que podran ayudar a determinar las elecciones estratgicas dentro del ambiente de manufactura; tambin se debe identificar algunos pre-requisitos estratgicos en el proceso de la formulacin, incluyendo la misin, objetivos, requisitos del negocio, ambientes competitivos, recursos y niveles de tecnologa Un sistema circunscrito de reas estratgicas de decisin debe ser alineado con las prioridades competitivas de costo, calidad, entrega y flexibilidad Algunos resultados de anlisis en compaas de manufactura en la India en donde sobresalen cuestionamientos y relacin sobre las EM, tales como: prioridades competitivas, ganar-orden y actividades de la mejora (tecnologa avanzada de manufactura, sistemas de informacin integrados y sistemas de administracin avanzada) que se han identificado en el contexto de la India 58. Se ve un nfasis en la calidad, sin embargo el sector automotriz se ha fijado una cuota alta de innovacin, un desarrollo de productos nuevos y rpidos, adems de la mejora continua, incluyendo el ndice de capacidad de manufactura.
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Avella en un anlisis hecho en Espaa relacionada con la importancia de la EM en las organizaciones para buscar su competitividad, encontr datos para ver la posible existencia de una correlacin entre el contenido de la EM y el rendimiento del negocio, teniendo como conclusin que no es posible identificar una clara relacin entre EM y el rendimiento de los negocio, acorde a la informacin recabada, la EM no permite explicar la competitividad de la muestra, en donde las limitantes fueron la confusin entre la terminologa y conceptos de EM en estas firmas.
Voss60 elabora un interesante anlisis comparativo entre Japn y Occidente para ver las diferencias que hay en decisiones de EM, las diferencias culturales son posturas psicolgicas hacia el tiempo, las cuales conducen a diferentes nfasis en las metas y objetivos a largo o corto plazo difiriendo de las orientaciones estratgicas de tiempo. Seis niveles de planeacin estratgica con caractersticas de estilo occidental (reproducido por Hay & Usunier, 1993) se muestran en el siguiente cuadro 11. El tiempo se ha identificado como elemento importante de la EM corporativa, especialmente en la produccin, ventas y distribucin; donde los gerentes de manufactura se deben enfocar simultneamente en el corto, mediano y largo plazo (Hayes 1984
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1 1 6 6.7.-Indicadores de cambio y sus efectos
La evidencia emprica ha demostrado que la estructura y cultura laboral han ejercido influencia en el comportamiento organizacional, por eso las estructuras ms planas sern propicias par la comunicacin, participacin y colaboracin en pro de la formulacin, despliegue y evaluacin de las EM. Adicional a esto, la prioridad de la tica profesional, los valores, la planeacin de actividades, comunicacin directa, el involucramiento total de los empleados en los proyectos y trabajos en equipo, as como un liderazgo participativo, visionario e innovador sin duda contribuirn al desarrollo y mejoramiento de la productividad en las empresas con EM ms maduras y consistentes en sus procesos y operacionalidad. 6.8.-Modelo Propuesto
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Modelo en funcin de adaptacin a travs de ir obteniendo datos de validacin y ms escrutinio en funcin de tiempo, y su relacin con las hiptesis planteadas
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1 1 8 VII.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: FACTOR CLAVE DE DESARROLLO El propsito de este articulo fue analizar la estrategia competitiva como factor clave de desarrollo, para ello se llev a cabo una revisin bibliogrfica que permiti conocer aspectos fundamentales de las estrategias competitivas como herramienta importante dentro de cualquier organizacin que le permita obtener ventajas competitivas frente a otros mercados para tratar de obtener un alto nivel de desarrollo. Los resultados obtenidos a travs del estudio documental revelaron la existencia de autores que observan que las organizaciones grandes o pequeas requieren establecer o formular estrategias competitivas como mecanismo de apoyo para la identificacin de nuevas oportunidades, as mismo consideran que estas deberan mantenerse con xito en otros mercados a largo plazo. La economa mundial vive momentos de cambio caracterizadas por procesos como: la globalizacin, los avances cientficos y tecnolgicos, el desarrollo de la comunicacin, el nivel de demanda de productos de alta calidad, entre otros, los cuales han modificado los patrones de produccin de todo el mundo, generando un notable incremento de las corrientes de comercio e inversin, contexto dentro del cual se encuentran inmersas las mayora de las organizaciones, lo que obligan a los gerentes o directivos de las empresas a revisar sus estrategias competitivas para lograr ocupar un lugar en los mercados globales.
En tal sentido, se presume que el directivo de una organizacin puede a travs de estrategias competitivas desarrollar una gran gama de alternativas que le permitan aprovechar sus fortalezas y oportunidades para generar ventajas competitivas que la situ por encima de sus competidores y a su vez alcanzar el xito. De la referida argumentacin nace la inquietud de analizar cmo las estrategias competitivas pueden contribuir al desarrollo de las organizaciones y generar impactos positivos en ellas. Las presentes ideas aportan una valiosa informacin al lector, as como a todas las organizaciones u empresas a comprender mejor las distintas opciones estratgicas que pueden utilizar para mejorar la competitividad y de esta manera generar en ella cambios positivos y una mayor posibilidad de respuesta frente a un entorno competitivo. Otro autor como Vecinos (2006), considera, que el desarrollo de habilidades gerenciales es un tema de permanente preocupacin para los presidentes de las empresas u organizacin, su afn por contar con el mejor recurso humano en los cargos de direccin y la necesidad de contar con profesionales capaces de tomar decisiones acertadas que permitan la supervivencia del negocio, hacerse imprescindible, generar procesos de formacin para tener una visin estrategias del negocio, un manejo adecuado de los recursos que se le encomiendan y una conduccin acertada del personal que tiene a
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1 1 9 cargo. Barrios (2007), por su parte seala que cuando un gerente tiene que operar en un ambiente lleno de cambios, se hace imperante la necesidad de desarrollar sus conocimientos, los de su entorno, sus habilidades gerenciales y aun ms sus actitudes como persona. Esto segn el autor esfuerza la necesidad de la formacin gerencial para poder atender a los retos gerenciales y mejorar la calidad de sus decisiones. Por su parte Cejas (2005), plantea la necesidad de consolidar una ventaja competitivas en la empresas a travs de la gente que se ha constituido un acervo de importancia, son diversas las organizaciones interesadas en el tema de gestin de recursos humanos es decir, en la formacin de stos, no solo para el desarrollo de las capacidades de las personas, sino sobre todo para la consecucin de los fines de la empresa 7.1.-LA COMPETITIVIDAD El tema de la competitividad esta en los ltimos tiempos muy en boga, y a pesar que se ha discutido y escrito sobre el tema, no existe una teora concluyente que la explique. Es por ello, que se crey conveniente dar a conocer la opinin de distintos autores para tener una visin clara del trmino. Autores como Villareal (2006, p 6) plantea que la competitividad va ms all de la productividad, representa un proceso centrado en: generar y fortalecer las capacidades productivas y organizacionales para enfrentar de manera exitosa los cambios del entorno, transformando las ventajas comparativas en competitivas, dndole sustentabilidad a travs del tiempo como condicin indispensable para alcanzar niveles de desarrollo elevados. De este planteamiento se deduce que la competitividad tiene que ver con los siguientes indicadores: costos, precios, cantidad, calidad, presencia en el mercado, con la innovacin, la flexibilidad y adaptacin a los cambios, fortalecer y desarrollar la reflexin, el anlisis, romper con los paradigmas, ser proactivo, estructurar, organizar y redisear las empresas, as como tambin con la evaluacin peridica de las estrategias. Otro autor como Hernndez (2000); se refieren a la competitividad, como el estadio compartido con las mejoras continuas, por el cual deben transitar las empresas en su camino hacia el xito, en leal y solidaria competencia con otras de su tipo, sobre la base de ofertar productos u/o servicios de elevada calidad, con precios atractivos y plazos de entrega oportunos y confiables, que le permitan de manera creciente ganar la confianza de sus clientes, tanto nacionales como extranjeros, garanta para lograr ventajas competitivas de sus productos u/o servicios en otros mercados. La competitividad para el referido autor, est relacionada con la capacidad de satisfacer la necesidades del entorno, lo cual se presume que las empresas deberan tener capacidad de adaptarse al ambiente externo y mantenerse en un intercambio permanente con l, as como tambin, la capacidad para desarrollar y ubicar de forma apropiada los recursos
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1 2 0 disponibles, para mantenerse en los mercados y crecer con utilidades aceptables a mediano y largo plazo, a objeto de poder sobrevivir a lo largo del tiempo. Para otro autor, Porter (2000, p 13) la Competitividad surge de la productividad por lo que las empresas emplean sus factores para producir productos y servicios valiosos. Se puede inferir del referido planteamiento, que el nico concepto significativo de la competitividad es la productividad, como nica herramienta para competir en sectores ms avanzados. 7.2.-MEDIDA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA El problema fundamental de los estudios sobre estrategia competitiva reside en hacer operativo desde una perspectiva emprica dicho concepto, no existiendo un enfoque generalmente aceptado para medir las estrategias a nivel de negocio (Aragn Correa, 1998). En efecto, una revisin de la literatura especializada pone de manifiesto que los diferentes estudios han abordado el problema de forma variada, intentando hacer operativo el concepto por medio de teoras y tcnicas diferentes". Ahora bien, no hay que olvidar que, aunque las empresas compiten en los mercados con estrategias diferentes, es posible definir un conjunto de dimensiones lo suficientemente especficas como para ser identificables y lo suficientemente generales como para poderse aplicar a la mayora de las industrias, que permiten posicionar a las empresas e identificar as las diferentes opciones estratgicas. En definitiva, una vez definidas dichas dimensiones estratgicas a partir de la literatura, bien a nivel terico (enfoque de tipologas) o bien a nivel emprico (enfoque de taxonomas), stas se combinan formando tipos estratgicos que representan estrategias competitivas diferentes (Miller, 1986 y 1987). No obstante, es necesario tener en cuenta que, cualesquiera que sean las dimensiones representativas elegidas, el concepto de estrategia es tan amplio y complejo que slo es posible seleccionar un conjunto de dimensiones que lo caractericen, sin tratar de ser exhaustivos (Miller, 1986). En este sentido, diversos autores (entre otros, Miles y Snow, 1978; Porter, 1980; Hambrick, 1983; Dess y Davis, 1984; Friesen y Miller, 1984; Miller y Friesen, 1986; Miller, 1987 y 1988; Bowman y Johnson, 1992) coinciden en destacar la importancia de ciertas dimensiones, tales como la innovacin de producto, la diferenciacin de marketing, el mbito y el control de costes que, aunque no agotan el concepto de estrategia, s reflejan la mayora de sus elementos relevantes. Para hacer operativas estas cuatro dimensiones, se han utilizado mltiples variables, algunas de las cuales se han resumido en la figura La dificultad de medida de la estrategia competitiva se resalta nuevamente en el estudio de Nayyar (1993), quien destaca el gran nmero de trabajos que han analizado la existencia y la eficacia de las tres estrategias competitivas genricas de Porter - liderazgo
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1 2 1 en costes, diferenciacin y enfoque-, desde que fueron definidas en 1980. Todos estos intentos para medir las estrategias competitivas de Porter buscan poner de manifiesto las diferencias en el grado en el que las empresas otorgan importancia a las diferentes dimensiones competitivas. En este sentido, destaca tres mtodos: (1) datos procedentes de la base de datos PIMS (adems de los anteriormente mencionados, Hambrick, 1983; Phillips y otros, 1983; Anderson y Zeithaml, 1984; White, 1986); (2) datos recogidos enviando cuestionarios a los directivos (Dess y Davis, 1984; Kim y Lim, 1988; Miller, 1988; Robinson y Pearce, 1988); o (3) datos recogidos analizando el contenido de los informes anuales (Calingo, 1989). Para desarrollar su investigacin y con el objetivo de profundizar en la forma de medir las estrategias competitivas, este autor elabor un cuestionario con 25 tems a partir de las variables utilizadas en investigaciones previas para medir la estrategia competitiva (Dess y Davis, 1984; Kim y Lim, 1988; Miller, 1988; Robinson y Pearce, 1988).
7.3.-ESTRATEGIAS - ENFOQUE GENERAL Autores como Hill y Jones (2005, p 10); sealan que la estrategia es el resultado de un proceso formal de planificacin estratgica. Otro autor, como J.M. Ivancebich (2003, p 246), considera la estrategia como un plan o finalidad referente al futuro, el cual plantea que se puede iniciar con una evaluacin de la situacin actual de la organizacin, prestando atencin a las cualidades y deficiencias internas, as como tambin de las oportunidades y amenazas externas.
Otros enfocan por ejemplo T. Strickland (2003, p 2) la estrategia de una organizacin es el plan de accin que debe llevar a cabo una empresa para accionar en el mercado y competir con xito. En cambio para Goodstein y otros (2002, p 5), la estrategia es un patrn de decisiones coherentes, unificador e integrador, esto significa que su desarrollo es consciente explicito y proactivo. Todo lo anterior me permite presumir que la estrategia independientemente que sea un plan, un proceso o un patrn de accin, es la herramienta que le proporcionara a la empresa las condiciones para hacer lo previsto y lo parcialmente imprevisto de la organizacin. Para otro autor como Villalba (2003, p 13) las estrategias competitivas se pueden clasificar en cuatro categoras; disuasin, defensiva, ofensiva y cooperacin. Con respecto a las estrategias de disuasin, stas estn destinadas a evitar o atenuar la severidad de conflictos entre empresas y los competidores. Por su parte la estrategia
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1 2 2 ofensiva, esta orientada a eliminar o debilitar la competencia, o tambin aumentar la participacin de un competidor establecido. La estrategia defensiva, est orientada a resistir los ataques de los competidores o a infringir prdida al atacante lo suficientemente elevada para hacerlo desistir de su propsito. Por ltimo, el autor plantea que la estrategia de cooperacin son las orientadas a sumar la capacidad de varias empresas con el fin de competir en mejores condiciones. Se presume que para cada una de las categoras descritas, existe la posibilidad de encontrar estrategias competitivas que enfatizan acciones previstas dentro de la organizacin para alcanzar las ventajas competitivas y enfrentar los cambios existentes en el entorno mismo se presume que una empresa al implantar cualquiera de las estrategias, en un momento pueda combinar las estrategias de liderazgo en costos con las estrategias de diferenciacin y as poder generar y sostener ventajas competitivas. Autores como Hill y otros (2004, p 149), expresan al respecto, que una estrategia integrada de bajos costos y diferenciacin puede llegar a facilitar que la empresa logre adaptarse con rapidez a los cambios en el medio ambiente, aprender nuevas habilidades y tecnologa, aprovechar en forma efectiva sus capacidades centrales en todas las unidades del negocio y en las lneas de productos.
Evidentemente los citados conceptos generales, pueden ser aplicables en todo tipo de empresa u organizacin, situacin que me lleva a preguntar cmo se formula una estrategia competitiva?
Al respecto autores como David F (2003), Hill y otros (2004), Hill, Ireland y Hoskisson (2004) y otros, plantean, que el proceso de formulacin de una estrategia competitiva incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de la empresa, el establecimiento de la misin, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. En este proceso de formulacin la misin puede verse como aquella que identifica el alcance de las operaciones de una organizacin, el cual debe formularse de forma clara, ser difundido, y conocido por los miembros de la empresa, las fortalezas internas se refieren a las actividades que se llevan a cabo de manera exitosa. Las debilidades internas en cambio, se refieren a las actividades de mercado, finanzas y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. La tercera etapa trata sobre la definicin de las estrategias genricas, etapa aqu empresa debera definir sobre cual base se va a competir (costo o valor). Dos categoras de ventajas competitivas, la primera est asociada con la capacidad que tiene la empresa de ofrecer un producto de costos mnimos para los clientes. La segunda se basa en la oferta de un producto o servicio con atributos nicos apreciables por los clientes, que los
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1 2 3 distinguen de los de la competencia. La cuarta y ltima etapa, se refiere a establecer cuales acciones deberan llevar a cabo la organizacin para enfrentar a sus competidores; tanto para las condiciones actuales del mercado como para las que se espera existan en el futuro.
En lneas generales, se puede afirmar que cada una de las consideraciones planteadas sobre la formulacin de estrategias competitivas, los distintos autores contemplan en forma diferente el reconocimiento al valor o utilidad de tal proceso dentro de una organizacin, como el elemento que contribuye en lo posible a cambiar la situacin competitiva de las empresas grandes o pequeas, publicas o privadas.
As mismo, la conjuncin entre estos cuatros ejes de accin: la formacin gerencial, la competitividad, las estrategias competitivas y su formulacin, constituyen factores claves para lograr que las organizaciones introduzcan de forma rpida y eficiente los cambios requerido para generar un sistema productivo e innovador, dado que la realidad a los que se enfrentan las empresas en una economa mundial globalizada y competitivas (la elevada competencia, la necesidad creciente y progresiva innovacin, la mundializacin de los mercados, la consolidacin y declive de nuevas tecnologas), impone la necesidad de analizar e identificar cuales sern las capacidades del gerente, como una forma clave de la competitividad y de las estrategias competitivas para que las organizaciones puedan tomar posiciones, formular estrategias y elegir la ms adecuada, que le permita ir en bsqueda del desarrollo empresarial.
Es imprescindible identificar los factores claves del xito o desarrollo empresarial as como gestionar para que las organizaciones se enfoquen hacia el mayor cumplimiento de sus objetivos, teniendo los instrumentos adecuados, que potencien la transformacin de los comportamientos individuales de los miembros de la empresa para obtener los objetivos propuestos. En tal sentido, se observa, a las estrategias competitivas como una herramienta fundamental para lo directivos de las organizaciones, con estas buscan alcanzar una posicin favorable en el mercado a travs de su creacin y mantener ventajas competitivas, ya sea ofreciendo un producto al costo mnimo (ventaja de costo) u ofreciendo productos o servicios con atributos nicos apreciables por los clientes (ventaja de valor). Por lo tanto es de sumo inters considerar las estrategias competitivas como factor clave de xito o desarrollo para que las organizaciones puedan consolidarse dentro de los mercados y afrontar los cambios del entorno, asumiendo un papel proactivo generadores de impacto positivo en ellas y por ende en su entorno.
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1 2 4 7.4.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA. Centrar la atencin en el proceso estratgico (strategic process), es decir, en los modos en que las organizaciones intentan desarrollar sus estrategias, centrando especialmente la atencin en la problemtica de las relaciones entre pensamiento y accin estratgicos. Mintzberg (1990) y Mintzberg et al. (1998) aportan una clasificacin ms elaborada al clasificar a las diversas aproximaciones a la estrategia realizadas por el mundo acadmico en diez grupos (o escuelas) de estudio de la estrategia, segn la perspectiva con que se considere el proceso estratgico: Tres escuelas normativas o prescriptivas de pensamiento estratgico (las escuelas de diseo, de planificacin y del posicionamiento) que podran identificarse, sobre todo las dos ltimas, con el strategic content. Otras seis escuelas positivas o descriptivas (las escuelas empresarial, cognitiva, del aprendizaje, del poder, de la cultura y del entorno) y una ltima escuela, en la que se encuadraran los autores y denominada por stos transformativa: la escuela de la configuracin. 7.5.-LA CARACTERIZACIN DE LA ESTRATEGIA. Las preocupaciones de los miembros de la comunidad cientfica en lo relativo al contenido de los elementos sobre los que acta el proceso estratgico pueden sintetizarse, a nuestro juicio, a partir de las seis dimensiones del concepto de estrategia definidas en Hax y Majluff (1991). Segn estos autores, la estrategia organizativa puede entenderse como: Un modelo coherente, integrador y unificado de toma de decisiones. Que determina y revela los objetivos a largo plazo, los programas de accin y las prioridades en la asignacin de recursos. Selecciona los negocios en los que la organizacin debe entrar (y descarta aquellos en los que no debe). Persigue conseguir una ventaja competitiva sostenible a largo plazo para cada negocio, respondiendo a las amenazas y oportunidades del entorno y a las propias fortalezas y debilidades. Compromete a los diferentes niveles de la organizacin (corporativo, de negocio y funcional). Define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas para el conjunto de los stakeholders.
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1 2 5 Los elementos que permiten caracterizar una determinada estrategia organizativa, tal como sta ha sido definida, son los siguientes: El objetivo perseguido con la estrategia organizativa, que no es otro que el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Los componentes sobre los que acta la estrategia y con los que sta se manifiesta, situados en el momento presente, que pueden agruparse en tres grandes bloques:
7.5.1.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA. Las cuestiones relativas a la interaccin de la organizacin con su entorno (anlisis del entorno sectorial). Las cuestiones relativas a la organizacin de las tareas y la asignacin de responsabilidades a los miembros de la organizacin (anlisis interno). La articulacin de las actividades de forma coherente y alineada con los objetivos organizativos (generalmente escogiendo una estrategia genrica determinada). La dinmica desarrollada a lo largo del proceso estratgico, desde las fases de elaboracin hasta las de implementacin, en los componentes de dinmica vertical (interacciones entre los diferentes niveles de elaboracin de la estrategia) y dinmica horizontal (evolucin de las estrategias a lo largo de su implementacin, en particular con la posible aparicin de estrategias emergentes.
7.5.2.-EL OBJETIVO. Tal como se ha indicado, el objetivo perseguido por las organizaciones al desarrollar su estrategia es la obtencin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo (Porter 1980: cap. 1). Para el contexto empresarial, dicha ventaja competitiva permite a la organizacin obtener una renta, esto es, un beneficio empresarial por encima de la retribucin necesaria para retener al factor capital en la actividad empresarial considerada. La naturaleza de las rentas obtenidas a travs de las acciones estratgicas es de naturaleza diversa, dependiendo de si dichas acciones estn enfocadas al corto, medio o largo plazo. Puede postularse la existencia de una concatenacin causal entre las rentas de largo, medio y corto plazo: las rentas schumpeterianas permiten el desarrollo de rentas monopolistas o ricardianas en el medio plazo, que a su vez sitan a la empresa en posicin ventajosa para obtener rentas chamberlanianas en el corto plazo. Estas rentas
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1 2 6 no son permanentes, por norma general, porque se obtienen en una situacin de interdependencia estratgica con el resto de agentes del entorno. La definicin de la finalidad de la estrategia en organizaciones no lucrativas no puede apoyarse en el concepto de renta, puesto que la obtencin de beneficio empresarial no es, por la naturaleza de estas organizaciones, su objetivo principal Puede reemplazarse el concepto de renta por el de eficacia organizativa: de este modo, la ventaja competitiva en este tipo de organizaciones puede entenderse como un modo de obtener una eficacia organizativa superior, en un contexto competitivo. 7.5.3.-LAS COMPONENTES. Las componentes de la estrategia organizativa son aquellos atributos de la organizacin en los que sta se manifiesta de forma visible: siguiendo a Mundet (1993), dichos atributos pueden concretarse en tres grandes categoras: el entorno, la organizacin y las actividades. El entorno en que la organizacin desarrolla su actividad, en particular, la manera en que los agentes del entorno determinan las acciones a emprender por la organizacin; as como la manera en que la organizacin trata de influir en el entorno.
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1 2 7 La forma organizativa adoptada por la organizacin para desarrollar las actividades de acuerdo con los recursos disponibles. El concepto forma organizativa abarca varios significados: el ms frecuente es el de estructura social, que se refiere a las relaciones existentes entre las personas, los puestos de trabajo y las unidades organizativas en que stos se encuadran (Hatch 1997: cap. 6). Otro significado, de gran aceptacin en amplios sectores de la comunidad cientfica en teora de organizacin, es el de configuraciones organizativas, desarrollado por Henry Mintzberg (cfr. VII.4.1.2 para una descripcin de las caractersticas de las configuraciones organizativas).
Las actividades desarrolladas por la organizacin, mediante los cuales obtiene los productos que sirve a sus clientes o usuarios. La clasificacin de actividades ms aceptada es la de Porter (1985), que agrupa a las actividades en dos grupos: Las actividades primarias, que implican transformacin de inputs y relaciones con clientes: logstica interna, produccin, logstica externa, marketing y ventas, y servicio postventa. Las actividades de apoyo: infraestructura, investigacin y desarrollo y direccin de recursos humanos. Finalmente, la estrategia organizativa est fuertemente influenciada por la cultura organizativa, que puede definirse como el conjunto de presupuestos y asunciones bsicas que un grupo crea, descubre o desarrolla para gestionar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, y que son considerados vlidos, y en consecuencia enseados a los nuevos miembros de la organizacin como la forma correcta de percibir y pensar acerca de esos problemas (Schein 1985:6, in Hatch 1997:205). La cultura se concreta en la vertiente motivacional de las rutinas organizativas, entendidas como formas satisfactorias (no ptimas, de acuerdo con el principio de racionalidad limitada) de resolver problemas o enfrentarse a situaciones dentro de una organizacin concreta. La existencia de rutinas supone una tregua en los conflictos latentes en toda organizacin, al precio de descartar soluciones que puede parecer obvias o racionales a un observador externo, pero que podran romper el equilibrio poltico interno (Nelson y Winter 1982).
7.5.4.-LA DINMICA. Bajo la categora dinmica, se incluyen las cuestiones relacionadas con la evolucin de la estrategia, que pueden dar lugar a modificaciones sustantivas en las relaciones entre los objetivos y las componentes: su anlisis permite observarla desde dos ejes (Mundet 1994): la dinmica vertical (jerarqua organizativa), y la dinmica horizontal (evolucin temporal).
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1 2 8 VIII.-LA DINMICA VERTICAL DEL PROCESO ESTRATGICO. La dinmica vertical del proceso estratgico muestra los aspectos del proceso estratgico relativos al desarrollo y coordinacin de la estrategia a lo largo de los niveles jerrquicos de la organizacin. A este respecto, numerosos textos sobre estrategia establecen tres niveles de formulacin de estrategia, cada uno de ellos con problemas bien diferenciados: el nivel corporativo (corporate strategy) , el nivel de negocio (business strategy) y el nivel funcional (functional strategy). El nivel corporativo es responsabilidad de la mxima autoridad de la organizacin. Podemos decir que la cuestin central de la estrategia corporativa es la reduccin del riesgo econmico de la organizacin mediante la diversificacin de las actividades. La clave consiste en encontrar una lgica de diversificacin. Como es bien conocido, existen al menos dos lgicas de diversificacin en competencia en el mundo acadmico. La primera, representada por Porter (1980, 1985) como autor con mayor impacto bibliomtrico, es la lgica de posicionamiento estratgico: consiste en buscar rentas monopolsticas mediante la seleccin de entornos de negocio adecuados. La segunda, representada entre otros por Wernerfelt (1984) Hamel y Prahalad (1989, 1995) y Grant (1996), busca la lgica de diversificacin en la obtencin de rentas ricardianas mediante la explotacin de capacidades nicas, recursos y competencias centrales en diversos entornos de negocio.
8.1.-LA DINMICA HORIZONTAL DEL PROCESO ESTRATGICO.
La dinmica horizontal de la estrategia representa la evolucin de sta a lo largo del tiempo, especialmente en lo referente a la comparacin entre la estrategia prevista (componente deliberado) y la realmente realizada. Suele observarse que por norma general existen diferencias entre la estrategia prevista y la realizada, atribuibles a una componente emergente (Mintzberg 1994:24-26). El componente deliberado de la estrategia estar formado por la finalidad establecida y el conjunto de actividades a desarrollar, seleccin de entornos en los que participar y formas organizativas a implementar; diseados de manera intencionada para la organizacin en un determinado horizonte temporal, en un proceso ms o menos formalizado. El componente emergente de la estrategia consistir en la respuesta, ms o menos consciente, que se da a las reacciones que provoca la implementacin de la estrategia deliberada. Dichas reacciones pueden venir tanto del entorno (respuestas de competidores a acciones estratgicas) como de la propia organizacin (resistencia al cambio), o ser resultado del aprendizaje por la accin (Argirys 1993). Mientras que el componente deliberado de la estrategia es el resultado del diseo mediante la reflexin, el componente emergente representa el diseo mediante la accin.
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1 2 9 La estrategia de una determinada organizacin podr clasificarse a lo largo de un continuo entre estrategias muy deliberadas y estrategias altamente emergentes: 8.2.-EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA. Durante los ltimos veinte aos, se han desarrollado numerosas construcciones tericas que intentan explicar el desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas en el contexto empresarial, dando lugar a una de las dos corrientes acadmicas sobre direccin estratgica: el estudio del contenido estratgico o strategic content. A pesar de la gran variedad y riqueza de las aportaciones, es posible insertar gran parte de las de mayor reconocimiento en unos pocos marcos tericos (Teece, Pisano y Shuen 1997; Porter 1992).
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Un primer marco de referencia postula que el desarrollo de la ventaja competitiva pasa por la construccin y explotacin de poder de mercado, es decir, tiene como objetivo final la captacin de rentas monopolsticas. Dos construcciones tericas de gran vigencia dentro de este marco son la teora de las fuerzas competitivas, desarrollada a partir de los modelos de la economa industrial; y la teora del conflicto estratgico, que busca elaborar modelos explicativos de la captacin y sostenimiento del poder de mercado mediante la teora de juegos. El segundo marco terico pone nfasis en la construccin de la ventaja competitiva mediante la captacin de las rentas ricardianas (derivadas de la actividad emprendedora) procedentes de alcanzar niveles de eficiencia en negocios determinados difcilmente imitables por los competidores. Para los tericos de la teora del enfoque en los recursos3, dichos niveles de eficiencia se alcanzan a travs de la posesin de capacidades y activos especficos, as como de mecanismos de aislamiento (que dificultan la imitacin de dichos activos por otras empresas). Dentro de este mismo marco, una nueva lnea terica la teora de las capacidades dinmicas intenta identificar las dimensiones de las capacidades especficas que pueden ser fuentes de ventaja
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1 3 1 competitiva, y de explicar cmo combinaciones de competencias y recursos pueden desarrollarse, desplegarse y protegerse
IX.-TEORA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS. La teora de las fuerzas competitivas, en su versin desarrollada por Michael E. Porter (cfr. Porter 1980, 1985) ha sido durante largo tiempo el paradigma dominante en el campo del estudio del contenido estratgico. Este modelo, basado en los desarrollos tericos de la economa industrial y su modelo de estructura comportamiento resultados, pone el nfasis en las acciones a desarrollar por una empresa para crear posiciones estratgicas defendibles frente a los elementos del entorno que pueden afectar a su rentabilidad, caracterizados como fuerzas competitivas. El elemento determinante de la rentabilidad potencial de una empresa, as como de las caractersticas de las reglas del juego competitivas es la estructura del sector industrial en el que la empresa opera. Como es bien conocido, la rentabilidad potencial de un sector industrial es estimada como una funcin de la intensidad de las fuerzas competitivas: barreras de entrada, amenaza de sustitucin, poder de negociacin de clientes y proveedores, y amenaza de nuevos entrantes (Porter 1980: cap. 1). El modelo resultante permite llevar a cabo un pensamiento sistemtico acerca de cmo trabajan las fuerzas competitivas en un determinado sector industrial, y de cmo las caractersticas de dichas fuerzas competitivas determinan el atractivo potencial de determinado sector industrial. El uso del modelo de las fuerzas competitivas para determinar la estrategia organizativa es la muestra de una serie de supuestos implcitos a los autores seguidores del modelo de Porter, bautizados en Mintzberg et al. (1998: cap. 4) como la escuela del posicionamiento. Estos autores formulan del siguiente modo los supuestos implcitos a los desarrollos de los autores de la escuela del posicionamiento (op. cit.: p. 85):
Las estrategias son genricas, es decir posiciones especficas comunes e identificables en el mercado.
El proceso de formacin de la estrategia es, en consecuencia, la seleccin de dichas posiciones genricas a partir del clculo analtico. Los analistas tienen un papel central en el proceso, suministrando los resultados de sus clculos a los directivos que oficialmente controlan el proceso.
De este modo, las estrategias salen de este proceso totalmente elaboradas, y entonces son articuladas e implementadas; en efecto, la estructura de mercado determina estrategias posicionales deliberadas que a su vez determinan la estrategia organizativa En particular, el ltimo punto expone la lgica inherente al modelo, proveniente de la microeconoma industrial: la estructura del sector determina el comportamiento competitivo, que a su vez determina los resultados. De este modo, el anlisis de Porter puede interpretarse como
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1 3 2 una extensin de la teora econmica clsica, donde se lleva cabo un anlisis de las situaciones intermedias entre el monopolio (un nico ofertante con poder de mercado total) y la competencia perfecta (muchos ofertantes, con nulo poder de mercado individual) (cfr. Grant 1996: 87 88).
Otra conclusin que puede obtenerse del estudio de las hiptesis subyacentes expresadas es que las rentas (beneficios sobre el coste de oportunidad del capital) obtenidas por las empresas son rentas monopolsticas (cfr. Cuadro IX.2.1.a). Dichas rentas se ganan cuando las empresas de un sector son capaces de contrarrestar las fuerzas competitivas (bien en los mercados de productos, bien en los de factores), que tienden a anular dichas rentas (tal como sucede en la competencia perfecta). Las estrategias competitivas a adoptar por la empresa, que permitan a sta alterar su posicin en el sector frente a competidores y proveedores, se reducen a una serie de estrategias genricas, catlogo que se pretende exhaustivo de las diversas alternativas estratgicas
X.-TEORA DEL CONFLICTO ESTRATGICO. Otra aproximacin al estudio del contenido de la estrategia desde la microeconoma clsica, alternativa a la de la economa industrial, es el anlisis de la interaccin entre empresas en el mercado mediante las herramientas de la teora de juegos. La teora del conflicto estratgico usa la teora de juegos para analizar la naturaleza de la interaccin competitiva entre empresas rivales: la hiptesis de base de esta teora es que una empresa puede aumentar sus beneficios manipulando a travs de ciertas acciones las condiciones en que se compite en un determinado sector industrial (Teece et al. 1997). Algunos de los desarrollos ms relevantes de esta teora son: El concepto de costes hundidos (sunken costs): se trata de comprometer recursos en una alternativa estratgica determinada, de manera que volverse atrs suponga incurrir en unos costes muy elevados: de esta manera, se muestra a las empresas rivales el compromiso adoptado por la alternativa estratgica, buscando as influir en su comportamiento. Otra forma de influir en el comportamiento de los competidores es mediante el sealamiento (signaling): se busca influir de manera significativa en el proceso de fijacin de precios en el contexto de mercados oligopolsticos, con elevada interdependencia estratgica, con tcticas tales como el predatory pricing (Kreps y Wilson 1982) y el limit pricing (Milgram y Roberts 1982). Otros desarrollos han enfatizado el papel del compromiso y la reputacin (Ghemawat 1991) y los beneficios del perseguir simultneamente la competicin y la cooperacin (Branderburger y Nalebuff 1995 y 1996).
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1 3 3 Las rentas procedentes de maniobras estratgicas susceptibles de ser analizadas mediante herramientas de teora de juegos (esto es, cuantificables y por norma general, con orientacin al corto plazo) son de tipo chamberlaniano (cfr. cuadro IX.2.1.a). Proceden de la explotacin de una posicin superior a la hora de fijar los precios en un determinado mercado en una situacin de conflicto estratgico, aunque esta ventaja no sea tan duradera como la procedente de las barreras de entrada presentes en situaciones de monopolio u oligopolio colusorio (situaciones en que los agentes eluden el conflicto estratgico colaborando para maximizar el beneficio conjunto). Cuando hay grandes asimetras en las ventajas competitivas entre dos empresas, los resultados del anlisis con teora de juegos son obvios y poco interesantes. Tienen ms inters, en cambio, la modelizacin de situaciones en que los competidores cuentan con ventajas competitivas de potencial similar, o poco asentadas (es decir, fcilmente imitables). Sin embargo, estos anlisis valoran sobre todo la capacidad de jugar el juego competitivo de los directivos, ignorando los fundamentos del desarrollo de ventajas competitivas ms duraderas, esto es, sostenibles en el tiempo y difcilmente imitables.
10.1.-TEORA DEL ENFOQUE EN LOS RECURSOS. La teora de los recursos y capacidades nace de una crtica de las hiptesis de base de la teora de las fuerzas competitivas. Segn esta ltima, una entrada en un sector industrial es una decisin racional que puede representarse, a grandes rasgos, del modo siguiente (Teece et al. 1997:514):
Escoger un sector industrial (a partir de su atractivo estructural). Escoger una estrategia de entrada basada en conjeturas acerca de las estrategias racionales de los competidores. Si an no se poseen, se adquieren u obtienen los activos necesarios para competir en el mercado.
Para esta perspectiva, el ltimo paso del proceso (la adquisicin de activos) no es particularmente problemtico: se trata de escoger el ms rentable de un conjunto de alternativas de inversin bien definidas, que conducirn a la adquisicin de los activos deseados.
_________________________________________________________________________
Adems de las estrategias genricas desarrolladas por Porter (1985: 12): ventaja en costes, diferenciacin y enfoque; son notables las alternativa s aportadas por Mintzberg (1991: 81-94) y Mundet y Paturel (1997). Es destacable el estudio emprico de Kotha y Vladamani (1995), que muestra el superior poder explicativo de la tipologa de Mintzberg respecto de la de Porter.
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1 3 4 Puede decirse entonces que la teora de las fuerzas competitivas fundamenta la ventaja competitiva de las empresas en las imperfecciones de los mercados de bienes y servicios (detectables por un conjunto de fuerzas competitivas dbiles para una empresa determinada, en un determinado sector industrial), asumiendo que los mercados de factores (capital y trabajo) son perfectos (en particular, que pueden adquirirse cualesquiera factores productivos en el mercado). La teora de los recursos y capacidades parte del hecho de que la adquisicin inmediata de recursos necesarios para entrar en un sector industrial puede ser problemtica: el desarrollo de un negocio es un proceso extremadamente complejo, en el que intervienen activos difcilmente adquiribles en el mercado como el conocimiento tcito y la reputacin , y en el que en ocasiones las empresas no pueden sacar partido a activos adquiribles en el mercado, por carecer de activos complementarios (Teece et al. 1997). En consecuencia, para la teora del enfoque en los recursos las empresas poseen recursos heterogneos, agrupados en conjuntos difusos, de manera que la lgica de una decisin de entrada es radicalmente diferente a la de la teora de las fuerzas competitivas (Teece 1980, 1982):
Los recursos propios e intransferibles de la empresa. Decidir en qu mercados dichos recursos pueden conducir a ganar las mayores rentas. Decidir si las rentas procedentes de esos recursos son usadas ms eficazmente: Por integracin horizontal en mercados relacionados. Vendiendo el producto intermedio relevante a empresas relacionadas. Vendiendo los activos a una empresa en un negocio relacionado.
De esta secuencia se deriva una lgica de diversificacin de actividades diferente de la de la teora de las fuerzas competitivas, que tiene cierto poder explicativo del elevado ndice de fracaso de las estrategias de diversificacin no relacionada mediante fusiones y adquisiciones (cfr. Grant 1996:452 457). Las rentas obtenidas de una ventaja competitiva fundamentada en la adquisicin, aprendizaje y acumulacin de activos organizativos intangibles o invisibles no proceden de la explotacin de una posicin de mercado ventajosa respecto de los competidores, sino de una mayor eficiencia derivada de la posesin de activos, de naturaleza tangible o intangible: se trata de rentas ricardianas (cfr. cuadro IX.2.1.a). Estos ltimos se obtienen de manera menos costosa dentro de las empresas que en el mercado (Tywoniak 1998), hecho que hace que aquella empresa que los desarrolle cuente con una ventaja competitiva sostenible.
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1 3 5 10.2.-TEORA DE LAS CAPACIDADES DINMICAS. La teora de las capacidades dinmicas va un paso ms all en la cadena de causalidad de la ventaja competitiva basada en la eficiencia (esto es, en los mecanismos organizativos generadores de rentas ricardianas), investigando los procesos por los que determinada empresa es capaz de producir los activos intangibles de los que obtendr la ventaja competitiva. La hiptesis de base es que tanto la produccin de los recursos como su utilizacin no es inmediata sino que requieren de la empresa que los posea la existencia de unas capacidades5 concretas. En este sentido, el trmino capacidad organizativa se refiere a la capacidad de la empresa para acometer una actividad concreta (Grant 1996:165), y competencia bsica o distintiva (core competence) designa a aquellas capacidades fundamentales para el resultado de la empresa y el desarrollo de su estrategia (Prahalad y Hamel 1990). De forma ms concreta, Teece et al. (1997) distinguen entre competencia y capacidad indicando que esta ltima consiste en el papel de la direccin estratgica consistente en adaptar, integrar y reconfigurar las habilidades organizativas internas y externas, los recursos y las competencias funcionales para enfrentarse a los requerimientos de un entorno competitivo dinmico. La teora de las capacidades dinmicas tiene como objetivo la obtencin de una teora explicativa que permita identificar las dimensiones de las capacidades especficas de la empresa que puedan ser fuentes de ventaja competitiva, y explicar cmo las combinaciones de capacidades y recursos pueden ser desarrolladas, desplegadas y protegidas (<biblio>). Ms all de las distinciones semnticas entre competencia y capacidad apuntadas ms arriba, Teece et al. (1997) postulan la existencia de una competencia (o capacidad) propia de la direccin de la organizacin, consistente en crear nuevas competencias distintivas (en el sentido que dan al trmino Hamel y Prahalad), o explotar competencias distintivas ya existentes. Para esta teora, la ventaja competitiva de las empresas reside en sus procesos, y est determinada por la posicin de los activos especficos y los caminos disponibles, determinados en gran medida por la historia pasada de la empresa.
Los procesos organizativos constituyen la forma en que se hacen las cosas en la empresa, es decir sus procedimientos o rutinas (secuencias repetitivas de acciones). Tienen fundamentalmente tres papeles: coordinacin e integracin (concepto esttico), aprendizaje (concepto dinmico) y reconfiguracin (concepto transformador). La posicin estratgica de la empresa constituye los activos de sta, especialmente aquellos difcilmente imitables e imposibles de obtener en los mercados de factores
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productivos. Entre stos, destacan los activos de conocimiento y sus activos complementarios, y los activos de reputacin. Al analizar la evolucin de las empresas, el anlisis econmico clsico supone que las empresas pueden escoger de entre la totalidad de tecnologas y sectores existentes, independientemente de su historia pasada. Para la teora de las capacidades dinmicas, el comportamiento de la empresa en el futuro (al menos en el corto plazo) viene determinado por su pasado (path dependency), en concreto por las inversiones realizadas y su repertorio de procesos o rutinas. En consecuencia, las alternativas disponibles sern limitadas, debido a las caractersticas del proceso de aprendizaje. En consecuencia, podrn construir una ventaja competitiva sostenible, fundamentada en una superior eficiencia organizativa respecto a empresas del mismo sector, aquellas empresas que desarrollen un conjunto de competencias distintivas difcilmente imitada por otras empresas (aunque su origen sea observable por stas). Dichas competencias se concretan en la naturaleza de los procesos organizativos y los activos especficos, y su evolucin viene determinada por la historia pasada de la organizacin.
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10.3.-EL PROCESO ESTRATGICO.
Adems de las contribuciones acerca del contenido estratgico (strategic content), descritas en el apartado anterior, existe otro conjunto de aportaciones tericas cuyo objeto de estudio es el de determinar las caractersticas de los procesos de elaboracin de la estrategia (de otra manera, de los procesos decisionales de tipo estratgico, en el sentido definido en IX.1.), encuadradas en el strategic process. Por abordarse desde una perspectiva diferente, los temas centrales del strategic process deben ser forzosamente diferentes de los del content. Ms concretamente, pueden citarse tres temas recurrentes (Hart 1992): el principio de racionalidad adoptado en el proceso estratgico; y las suposiciones y hallazgos acerca del papel de la alta direccin y de los miembros de la organizacin en el proceso estratgico.
10.4.-LOS TEMAS RECURRENTES EN EL ESTUDIO DEL PROCESO ESTRATGICO Las suposiciones acerca del grado de racionalidad del proceso no son unnimes en las contribuciones: para algunos, el proceso estratgico tiene lugar en unas condiciones de aproximacin a la realidad de tipo exhaustivo y analtico (propio de la racionalidad completa que se supone a los agentes econmicos en el modelo clsico de competencia perfecta). Para otros, el proceso estratgico tiene lugar en unas condiciones de racionalidad limitada, en virtud del cual se sustituye el principio de maximizacin u
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1 3 7 optimizacin por el de satisfaccin (Simon 1957, cfr. VI.5) y las decisiones se toman mediante criterios polticos, no exclusivamente analticos (Lindblom 1959).
Algunas contribuciones describen procesos estratgicos en los que el papel de la alta direccin va ms all del del mero decisor racional. Se valora sobre todo la importancia de la visin de la alta direccin como elemento creador de fuertas valores corporativos en el proceso estratgico (Pascale 1984, Weick 1983). En este sentido, la alta direccin acta como catalizador de un sentido de la direccin y propsito compartido por los miembros de la organizacin, que gua las acciones de stos (Nonaka 1988). En este tipo de estilos de direccin, los directivos centran su atencin en definir una direccin para la organizacin, y dejan que los detalles emerjan con el tiempo.
Otro tema recurrente en el estudio del proceso estratgico es el grado de implicacin de los miembros de la organizacin ajenos a la alta direccin en la elaboracin de la estrategia. Para algunos, la elaboracin de la estrategia es una tarea propia de la alta direccin: exclusiva de sta para la escuela de diseo, y con ayuda de analistas para las escuelas del posicionamiento y de la planificacin (cfr. cuadro IX.1.b). Una consecuencia de esta prescripcin es que el pensamiento estratgico y la puesta en prctica de las estrategias ideadas son procesos separados, y realizados por diferentes puestos de trabajo de la organizacin (cfr., entre otros, a Andrews 1971, Ansoff 1965, Steiner 1979, Porter 1980). Para otros, sin embargo, resulta vlida la prescripcin de eliminar la separacin entre pensamiento y accin y buscar el compromiso de los miembros de la organizacin a travs de la participacin en el proceso de elaboracin de la estrategia. Se apuntan diversas razones que aconsejan esta prctica: destacan las dificultades de aplicacin de las estrategia (Ansoff 1979), y la importancia de las iniciativas individuales (intrapeneurship) en los procesos de innovacin (Burgelmann 1983, Quinn 1980) y de mejora continua (Goldratt 1990
10.5.-MODALIDADES DE PROCESO ESTRATGICO. Desde un punto de vista positivo, pueden observarse en la realidad organizativa diferentes tipologas de proceso estratgico, determinados por los papeles que los miembros de la organizacin juegan en la elaboracin de la estrategia (Hart 1992): El papel en el proceso de la alta direccin puede situarse en un contnuo cuyos extremos se encontraran en el general, que formula la estrategia de manera consciente y la comunica al resto de la organizacin; y el patrocinador, que reconoce y apoya la estrategia que ha emergido de la organizacin.
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1 3 8 De forma similar, el papel de los miembros de la organizacin puede ir desde el de buen soldado, que ejecuta los planes elaborados por la alta direccin; al de emprendedor del que se espera que se comporte de manera autnoma y elabore nuevas iniciativas. De las interacciones entre los diferentes modos de actuacin de unos y otros pueden identificarse cinco modos de elaboracin de la estrategia, que se identifican en el cuadro IX.4.2.a. La necesidad de una tipologa de procesos estratgicos es fundamental para la definicin de las hiptesis, porque tal como se ver ms adelante, la planificacin estratgica es una herramienta propia del proceso estratgico racional, y puede aventurarse que su uso en otros procesos estratgicos puede ser problemtico, en el sentido de que la planificacin estratgica se usa con finalidades diferentes a las prescritas (Langley 1988). El papel en el proceso de la alta direccin puede situarse en un contnuo cuyos extremos se encontraran en el general, que formula la estrategia de manera consciente y la comunica al resto de la organizacin; y el patrocinador, que reconoce y apoya la estrategia que ha emergido de la organizacin. De forma similar, el papel de los miembros de la organizacin puede ir desde el de buen soldado, que ejecuta los planes elaborados por la alta direccin; al de emprendedor del que se espera que se comporte de manera autnoma y elabore nuevas iniciativas. De las interacciones entre los diferentes modos de actuacin de unos y otros pueden identificarse cinco modos de elaboracin de la estrategia, que se identifican en el cuadro IX.4.2.a.
La necesidad de una tipologa de procesos estratgicos es fundamental para la definicin de las hiptesis, porque tal como se ver ms adelante, la planificacin estratgica es una herramienta propia del proceso estratgico racional, y puede aventurarse que su uso en otros procesos estratgicos puede ser problemtico, en el sentido de que la planificacin estratgica se usa con finalidades diferentes a las prescritas (Langley 1988). A continuacin se exponen las caractersticas de cada una de las tipologas de proceso estratgico descritas en el cuadro, relacionando stas con las estrategias de Mintzberg y Waters (cuadro IX.2.3.2.a), que clasifica los procesos estratgicos en el contnuo deliberado / emergente, y con las escuelas de pensamiento estratgico de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (cfr. Cuadro IX.1.b). En el enfoque terico, al que Miller (1996) se refiere como e'!fOque de tipologas, el investigador se gua por un marco conceptual
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Desarrollado a priori', Algunos de los ejemplos ms destacados de este tipo de enfoque son las tipologas de Miles y Snow (1978), Mintzberg (1979) y Porter (1980). 10.6.-EL PROCESO AUTORITARIO. En este proceso, un lder con fuerte personalidad o unos pocos altos directivos ejercen un control total sobre la empresa. El proceso de elaboracin de la estrategia es consciente y controlado: se analiza la situacin estratgica, se consideran las alternativas posibles y se decide el curso de la accin estratgica. Las estrategias resultantes son deliberadas, totalmente elaboradas y listas para su puesta en prctica.
En cuanto a los roles de los actores organizativos, no es aventurado establecer una analoga de tipo militar: el lder organizativo tiene un papel anlogo al del general de un
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1 4 0 ejrcito, en el que los miembros organizativos desempean el papel de buenos soldados que ejecutan la estrategia articulada desde la alta direccin. Este tipo de procesos es el propio de organizaciones muy centralizadas, con un lder con una fuerte personalidad que impone su estrategia a la organizacin. Corresponde a la estrategia emprendedora de Mintzberg y Waters (cfr. IX.3.2.3.a), y es el modo de formacin de la estrategia propio de la escuela del diseo (cfr. Mitzberg et al. 1998: cap. 2). 10.7.-EL PROCESO SIMBLICO. En el proceso simblico, la alta direccin elabora la estrategia mediante la creacin de una visin aglutinadora y que favorece la implicacin, y una clara misin corporativa. La misin corporativa provee de significado a las actividades de la empresa y proporciona un sentido de identidad a los empleados, expresando claramente la filosofa bsica y los valores de la empresa (David 1995). Se trata de un proceso simblico porque la elaboracin de la misin y visin corporativas requiere el uso de smbolos, metforas y componentes emocionales.
La elaboracin de la estrategia tiene lugar mediante la traslacin de las ideas expresadas en la misin y la visin en aspectos especficos tanto internos (desarrollo de capacidades) como externos (vencer a un competidor). Se trata, en definitiva, de llevar a cabo una intencin estratgica (Hamel y Prahalad 1989) inspiradora para los miembros de la organizacin, que da lugar a una fuerte cultura organizativa (Schein 1978). Dicha cultura organizativa crea un sistema de control implcito, a partir de los valores compartidos, basado en la implicacin emocional de los miembros de la organizacin. En este proceso estratgico, el papel de la alta direccin consiste en motivar e inspirar al resto de miembros de la organizacin (de modo similar a un entrenador deportivo), y el de los miembros de la organizacin consiste en responder a dicho desafo (siguiendo con la analoga deportiva, seran los jugadores del equipo). Este tipo de proceso es el propio de la estrategia ideolgica y la estrategia paraguas de Mintzberg y Waters (cfr. IX.3.2.3.a), y el favorecido por los acadmicos de la escuela empresarial (cfr. Mintzberg et al. 1998: cap. 5) y la escuela de la cultura (cfr. Mintzberg et al. 1998: cap. 9). 10.8.-EL PROCESO RACIONAL. La diferencia fundamental del proceso racional respecto de los anteriores es que busca un enfoque ms amplio para elaborar la estrategia. Ello requiere recopilar y usar un gran
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1 4 1 volumen de datos, procedentes de dentro y de fuera de la organizacin. Los medios se separan de los fines (Brews y Hunt 1999), y la estructura sigue a la estrategia (Chandler 1962). El procesamiento de los datos recopilados se lleva a cabo mediante tcnicas de anlisis formal, como el anlisis de carteras de negocios, el anlisis de las fuerzas competitivas del entorno y el anlisis interno con tcnicas como la cadena de valor (Porter 1980, 1985; Hax y Majluff 1991). El uso de las tcnicas de anlisis descritas y la articulacin de las estrategias resultantes da lugar a un proceso altamente formalizado (cfr. Mintzberg et al. 1998:54 55), con uso extensivo de tcnicas de planificacin estratgica (Steiner 1979, Lorange y Vancil 1979) que dan como resultado planes detallados de accin, incluyendo detalles especficos sobre los pares producto mercado, estrategias competitivas adoptadas y competencias distintivas a desarrollar. La planificacin estratgica permite, adems, unos procedimientos de control altamente formalizados: una vez elaborado el plan estratgico, la puesta en prctica del plan obliga a la alta direccin a realizar tareas de control de las actividades de sus subordinados mediante medidas de desempeo organizativo respecto de los valores previstos en el plan. De este modo, la relacin entre la alta direccin y los subordinados es la propia de un jefe, con misiones de evaluacin y control, con unos subordinados cuya misin principal es seguir las instrucciones establecidas en la planificacin. En este sentido, y por lo que respecta a la investigacin, es destacable el hecho de que el proceso racional de elaboracin de la estrategia se identifica plenamente con un proceso de planificacin estratgica en el que se utilizan herramientas como los planes estratgicos, y las tcnicas de anlisis formal interno y externo, que si bien pueden tener otros usos en otros contextos (es cuando menos aventurado afirmar que todas las organizaciones que utilizan la planificacin estratgica tienen un proceso estratgico racional) se han desarrollado para el proceso racional de elaboracin de la estrategia. El proceso formal se identifica plenamente con la estrategia planificada de Mintzberg y Waters (cfr. IX.2.3.2.a). En cuanto a las contribuciones del mundo acadmico, pueden identificarse dos grandes corrientes: la primera es la escuela de la planificacin (cfr. Mintzberg et al. 1998:cap. 3, Mintzberg 1994) que centra su atencin en la prescripcin acerca de las caractersticas del proceso de planificacin estratgica. La segunda est representada por los autores de la llamada escuela del posicionamiento (cfr. Mintzberg et al. 1998:cap. 4), que centran su atencin principalmente en el desarrollo de tcnicas de anlisis formal y en la prescripcin acerca de estrategias genricas. 10.9.-EL PROCESO TRANSACCIONAL.
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1 4 2 El proceso transaccional se fundamenta en el reconocimiento de las limitaciones del anlisis formal como tcnica de aprendizaje. Su esencia consiste en elaborar la estrategia a partir de la interaccin y el aprendizaje, ms que a partir de la ejecucin de un plan determinado. Los lmites cognitivos de la alta direccin (cfr. VI.5) y la incertidumbre acerca del entorno hacen difcil separar la formulacin de la estrategia de su implementacin. Estas dificultades hacen que el proceso estratgico se perciba como algo extremadamente complejo, en el que la idea de anlisis formal se sustituye por la de aprendizaje a lo largo del tiempo. La percepcin de la complejidad del proceso estratgico por parte de la comunidad acadmica viene marcado por las limitaciones de la puesta en prctica de las estrategias elaboradas segn el proceso racional, especialmente en aspectos relacionados con el cambio estratgico (Kiechel 1984, in Mintzberg et al. 1998:177). Parece difcil llevar a cabo acciones de cambio estratgico mediante la imposicin de estrategias a la organizacin segn el modelo de la escuela de diseo: los miembros de la organizacin, en vez de ser buenos soldados, parecen tener ciertos grados de participacin en el proceso estratgico, especialmente en la fase de puesta en prctica. Para otros autores, el cambio estratgico tiene lugar de manera que el papel de la alta direccin es muy limitado. Segn Nelson y Winter (1982), la organizacin evoluciona cuando las rutinas (sistemas bsicos de accin) se enfrentan a nuevas situaciones: las rutinas afectadas se ven modificadas, y de la interrelacin entre rutinas se deriva que dicha modificacin se disemina dentro de la organizacin, de manera que el contenido de gran parte de las rutinas se ve modificado, producindose entonces el cambio organizativo. Otra percepcin de la misma realidad se centra en la evidencia de que ciertas estrategias aparecen si ser previstas en los procesos formales: adems de las estrategias deliberadas, aparecen estrategias emergentes (Mintzberg y Waters 1985), en ocasiones como resultado de aprender del fracaso de la estrategia deliberada (Pascale 1984).
El reconocimiento de que gran parte de los procesos estratgicos siguen una lgica incremental, en el que el aprendizaje tiene una importancia fundamental, ha llevado a proponer herramientas alternativas a la planificacin estratgica del proceso formal
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Aunque se han llevado a cabo algunos intentos para diferenciar competencias y capacidades, especialmente en el mundo acadmico francfono, la posicin dominante en la comunidad acadmica es la de considerarlos trminos sinnimos (cfr. Grant 1996:165), por lo que se usarn aqu indistintamente.
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1 4 3 : se trata fundamentalmente de tcnicas de gestin de conocimiento, que tratar de sistematizar e incrementar el rendimiento de los procesos de aprendizaje dentro de las organizaciones. Dentro del contenido estratgico, se ha favorecido el desarrollo de recursos y capacidades dinmicas mediante procesos de aprendizaje (cfr IX.3.3 y IX.3.4.), en detrimento de estrategias fundamentadas en la obtencin y explotacin de poder de mercado, como las descritas en IX.3.1. y IX.3.2. Entre las numerosas contribuciones de los tericos de la gestin del conocimiento, sin pretensin de exhaustividad, pueden citarse: La ampliacin del marco de aprendizaje: adems de aprender mediante la acumulacin de conocimientos obtenida a partir de determinada representacin de la organizacin (aprendizaje de bucle simple), cabe el aprendizaje acerca de dicha representacin, esto es, aprendizaje acerca de cmo se aprende (aprendizaje de bucle doble) (Argirys y Schn 1978).
El aprendizaje entendido como creacin de conocimiento: para Nonaka y Takeuchi (1995), comprender certeramente los procesos de creacin de conocimiento exige reconocer la importancia del conocimiento tcito (aquello que se conoce implcitamente), y sus diferencias con el conocimiento explcito:
El conocimiento tcito es personal, especfico para el contexto, y consecuentemente dficil de formalizar y comunicar. Por otra parte, el conocimiento explcito o codificado, se refiere al conocimiento transmisible mediante lenguaje sistemtico y formal. Nonaka y Takeuchi (1995:59).
Un aspecto crucial de los procesos de aprendizaje es la conversin de conocimiento tcito en explcito (y viceversa), mediante los cuatro modos de conversin del conocimiento (ver tabla). La estrategia exitosa consiste en desarrollar la capacidad organizativa de adquirir, crear acumular y explotar el conocimiento. En el proceso estratgico transaccional, la alta direccin tiene un papel de facilitador de la tarea de aprendizaje, mientras que los miembros de la organizacin fundamentalmente son participantes del proceso de aprendizaje estratgico.
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Ciertos aspectos del proceso estratgico transaccional se recogen en las estrategias de consenso y las estrategias de proceso de la tipologa de Mintzberg y Waters (cfr. cuadro IX.2.3.2.a). Los autores que estudian estos procesos se encuadran en la escuela cognitiva (cfr. Mintzberg et al. 1998:cap. 6) y la escuela del aprendizaje (cfr. Mintzberg et al. 1998:cap. 7). 10.10.-DETERMINANTES DE LOS PROCESOS ESTRATGICOS.
La taxonoma de posibles procesos estratgicos recoge las varias formas con que las organizaciones llevan a cabo dicho proceso. A pesar de que los autores encuadrados dentro del strategic process suelen analizar o realizar prescripciones sobre un proceso estratgico determinado, puede tambin considerarse que cada organizacin desarrollar su proceso estratgico de determinada manera. No se ha detectado en la bibliografa una teora clara y contrastable acerca de cules son los factores de contingencia (caractersticas organizativas que hacen que se adopte determinado proceso estratgico) aplicables. Sin embargo, en su revisin de la literatura sobre proceso estratgico, Hart (1992) muestra, formulndolo en forma de hiptesis a contrastar, diversos factores de contingencia para cada proceso estratgico. Del mismo modo que la adopcin por la organizacin de un proceso estratgico u otro viene determinada por factores de contingencia, dicho proceso determinar las cuestiones a las que prestar especial atencin la alta direccin, por lo que es previsible que el proceso estratgico adoptado (por estas y por otras razones) tenga una clara influencia sobre el rendimiento
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10.11.-Estrategia de negocios
En el mundo de los negocios, lo que manda es la estrategia. El que posee la estrategia adecuada es el que sobrevive y triunfa. Se puede cometer una cierta cantidad de errores en la vida de una empresa y de hecho es lo que ocurre, pero no est permitido errar en la gran estrategia. Desarrollo estratgico del negocio
El desarrollo estratgico del negocio es un proceso guiado por una visin, misin o sueo, establece planes y programas de accin, define prioridades, recursos y medios disponibles, incluye una valoracin realista del entorno y de las habilidades propias de la empresa para lograr esos objetivos o misin. Esto se logra, no solo con un cuidadoso anlisis y valoracin, sino con una gran conviccin, conocimiento, intuicin y profundos valores.
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7 Para
caracterizar la posicin estratgica, se ha utilizado la clasificacin de estrategias genricas de Miles y Snow (1978). Pg. 145
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Desde la primera idea hasta la ltima accin del proceso, el desarrollo estratgico del negocio es un tema de valores. Los valores de las personas son los que originan y conciben las estrategias; y luego las pone en accin. Por esta razn, la calidad de los recursos humanos de que disponga la empresa ser clave para el xito en el negocio, como ningn otro recurso. Lo determinante en el proceso no es la cantidad de recursos, sino la calidad y la mejor disposicin de ellos. La estrategia del negocio incluye las respuestas a preguntas tales como: En qu segmentos del mercado debe competir la empresa? Cules son los objetivos en cada segmento? Cules son las oportunidades y amenazas externas? Cules son las propias fuerzas y debilidades? Cules y cuntos recursos se movilizarn para obtener tales objetivos? Qu ventajas competitivas se deben desarrollar y mantener? Son estas sustanciales, sostenibles y sobre un factor clave del negocio? Cmo se lograr la cohesin de los diferentes departamentos para enfrentar
la tarea? Cul es el mejor momento para la implementacin? Cmo actuar la competencia ante estas acciones? Cmo responder la empresa? 10.12.-Peligros de la teora de la marginalidad En algunas circunstancias, las empresas agregan objetivos marginales sin estudiar las consecuencias, es decir sin sumar o redistribuir los recursos; y sin una estrategia adecuada. Simplemente, es un punto ms que hay que cumplir, algo marginal. Ya que estamos atacando tal mercado, vayamos con esto ad icional, para aprovechar nuestro poder de distribucin, o nuestro mostrador y vidriera. Si agregamos esto a la lista de precios de nuestros vendedores, no tenemos mayores gastos. Estamos aprovechando la estructura para vender ms. Es la inconsistencia entre los objetivos, estrategias y recursos involucrados lo que har fracasar a esos proyectos. Y muchas veces, lo que es peor, se le va quitando personalidad a la propuesta global poniendo en riesgo a todo el negocio. Es una ingenua ambicin de querer abarcar ms de lo que se puede.
La estrategia es adecuar los medios para el logro de los fines.
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Esta teora de la marginalidad mal entendida, ha sido un dolor de cabeza para muchos, se debe dar el lugar adecuado a cada objetivo, por pequeo que sea. Admitir que tomar recursos. Los negocios requieren cada da, ms conocimientos y recursos para ser competitivos. Por eso, la focalizacin es un buen camino para las empresas, hay que evaluarlo seriamente. Se deben encaminar los recursos, escasos y alternativos, hacia las marcas que son del corazn de la empresa.
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10.13.-LA ADMINISTRACIN PUBLICA Y LA GESTION EMPRESARIAL COMO CAMPOS DE INVESTIGACIN Y PERFILES DE FORMACIN DIFERENCIADA DE CUADROS Y DIRECTIVOS ALGUNAS EXPERIENCIAS EN CUBA La naturaleza del sector pblico ha sido siempre objeto de cambios, pero quizs nunca antes como los ocurridos en los ltimos aos, derivados de reformas del Estado, en consonancia con nuevas polticas econmicas y sociales, y bajo la influencia de las actuales circunstancias econmicas, polticas y sociales que imperan a nivel mundial.1 Hoy el sector pblico en muchos pases abarca no solo los departamentos y agencias gubernamentales, sino tambin organizaciones polticas, grupos de inters, firmas de consultora o investigacin, sectores voluntarios, organizaciones privadas o cooperativas que suministran servicios pblicos sobre bases contractuales, as como agencias internacionales e instituciones de enseanza superior. En este nuevo contexto, para dar respuesta a las nuevas necesidades econmicas y sociales, se requiere simultneamente la adopcin de acciones encaminadas al desarrollo de la capacidad gerencial, a tenor con las nuevas circunstancias. En otras palabras, la capacidad gerencial se ha convertido en el nuevo milenio en un recurso precioso y crtico para el avance de cualquier sociedad. Este es un hecho reconocido internacionalmente y en muchos pases de Amrica Latina se vienen desarrollando desde hace algunos aos importantes esfuerzos que han conducido al establecimiento de numerosas instituciones, facultades y escuelas que trabajan en la formacin de directivos, en particular, del sector pblico. XI.-TENDENCIAS EN AMRICA LATINA En una investigacin auspiciada en los aos 80 por el Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD) en algunos pases seleccionados de nuestra regin, a fin de lograr una aproximacin al perfil del administrador pblico necesario, se identificaba la necesidad del desarrollo de determinadas capacidades para la adecuada
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1 4 8 interpretacin estructural de los fenmenos y para la implementacin de tecnologas administrativas en este sector. Entre estas capacidades se destacan:
Capacidades cientfico-tecnolgicas para el desarrollo de la gestin estatal, lo que incluye la generacin o transferencia crtica de tecnologa administrativa y la innovacin domstica. Potencialidades para la toma de decisiones en situaciones complejas con alto nivel de incertidumbre y presiones del entorno. Aptitudes de liderazgo, vinculadas al desarrollo de capacidades en la conduccin e integracin de grupos humanos para la consecucin de los objetivos organizacionales. Preparacin para el cambio, es decir, capacidades para la percepcin de los procesos de cambio, la investigacin dinmica de sus caractersticas y la readaptacin de conductas y mecanismos de accin. El desarrollo de valores en consecuencia con los intereses nacionales y la tica administrativa estatal. En el propio estudio se analizaban los esfuerzos que en ese momento realizaban las universidades de dichos pases en la formacin de administradores para el sector pblico. Segn encuesta realizada a acadmicos y funcionarios gubernamentales, entre las caractersticas del administrador ideal se identificaban: una buena formacin cientfica y cultural general, capacidad crtica, capacidad creativa, conciencia de la realidad nacional y capacidad tcnica en su especialidad. Sin embargo, los programas de formacin en este campo se caracterizaban como sigue: En el plano cognoscitivo los planes de estudio eran traslaciones mecnicas de otros contextos, que en muchos casos no respondan a las realidades nacionales. La preparacin tcnica era limitada y pocos planes estaban especficamente orientados a este perfil. Metodologas pedaggicas pasivas, sin estimular capacidades crtico-creativas. Ausencia de investigaciones en este campo en las instituciones. _____________________________________
1 Ver:
Iglesias A. Administracin Pblica y formacin de gerentes pblicos: actualidad y perspectiva. Boletn Informativo para cuadros del Estado. MES. No. 8 C. Habana, junio 1997. 2 Ver: Iglesias A. La formacin en Administracin Pblica en Amrica Latina, Canad y Cuba: particularidades y tendencias actuales. Folletos Gerenciales. CCED-MES. Ao V. No. 11. Noviembre 2001. pp. 32-40
3 Kliksberg, B: Universidad, formacin de administradores y sector pblico en Amrica Latina, Fondo de Cultura Econmica, INAP. CLAD, Mxico, 1983
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1 4 9 A pesar de los aos transcurridos, muchos de estos rasgos se han mantenido vigentes en nuestros programas, al margen de los avances logrados por diversas instituciones del rea y el trabajo desplegado por organizaciones como el CLAD para propiciar la investigacin y el intercambio de experiencias en esta esfera. En un estudio ms reciente, auspiciado por la Red Iberoamericana de Instituciones de Formacin e Investigacin en Gerencia Pblica (RIGEP), se identifica un grupo adicional de problemas significativos vinculados con la formacin de gerentes pblicos en Latinoamrica, entre los que se destaca: Rezago y obsolescencia de los planes y programas de estudio con relacin a los problemas actuales. Debilidad de los programas gubernamentales de capacitacin. Disociacin entre enseanza y capacitacin. Ausencia de educacin contina.
Uso excepcional de la enseanza a distancia. Carencia de una formacin profesional progresiva Desarticulacin docencia-investigacin. Predominio de la ctedra magistral e insuficiente sistema tutoral. Insuficiencia de profesores de carrera. Escasez de insumos bibliogrficos propios.
Con particular nfasis, en este documento, en el que participaron expertos de diversos pases del rea, se subrayaban las dificultades de muchas instituciones universitarias para instrumentar mecanismos de actualizacin de los contenidos de sus programas de estudio. Por su parte, la debilidad de los programas gubernamentales de capacitacin se asocia a la falta de Centros gubernamentales de capacitacin y a la ausencia o limitado empleo de estadas o prcticas profesionales. Vinculado con el anterior problema se identifica la disociacin entre enseanza y capacitacin, es decir, la falta de vnculo Universidad-Gobierno a fin de articular la enseanza con la prctica profesional y las necesidades reales de este sector.
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4 Guerrero,
O. Polticas y criterios tcnicos para la Modernizacin curricular de la formacin de gerentes pblicos en Iberoamrica. RIGEP. Serie Documentos Tcnicos No. 3 Octubre, 1992.
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1 5 0 De igual modo se llega a la conclusin de que la educacin continua, a travs de cursos de perfeccionamiento o actualizacin, no constituye una prctica habitual en las universidades, lo que pudiera ser un medio muy propicio para relacionar enseanzacapacitacin, como parte esencial del trabajo de extensin universitaria. Lo mismo sucede con la educacin a distancia: su empleo es insuficiente en la preparacin de gerentes pblicos en sus puestos de trabajo. Otro aspecto a destacar, quizs como resultado de lo anterior, es la carencia de una formacin profesional progresiva, lo que impide preparar los funcionarios pblicos en funcin de sus capacidades, aptitudes, vocacin y desarrollo profesional. A la falta de vnculo docencia-investigacin se aducen muchas insuficiencias, tales como desconocimiento de la realidad administrativa de los pases y de las necesidades reales de formacin, carencia de bibliografa, estudios de casos y otros materiales docentes propios, transmisin de conocimientos de otras realidades, etc. La ctedra magistral, es decir, el sistema de enseanza tradicional a travs de conferencias, contina siendo el mtodo fundamental utilizado en muchos programas, donde estn ausentes los mtodos activos de enseanza y el trabajo de tutora, basado en la educacin programada y el autoaprendizaje. Por ltimo, otra preocupacin vinculada con algunos de los problemas anteriores lo constituye la limitada produccin bibliogrfica y de materiales docentes propios, tanto para programas de carcter presencial como para la enseanza a distancia. Obviamente, la mayora de estos problemas tambin est presente en los programas de formacin en gerencia empresarial o de negocios. Si la variable determinante que se reconoce es el mercado, el perfil de formacin se estructura alrededor del sector de actividad empresarial y los valores o categoras que priman son: eficiencia, productividad, precio, financiamiento, recuperacin de inversin, etc. Esta concepcin conduce a una formacin que no se diferencia de la de la administracin de negocios y responde al conocido paradigma del gerencialismo. Por otro lado, si se asume como variable fundamental el Estado, los programas se estructuran alrededor de la naturaleza estatal de las organizaciones y los criterios que se manejan desde esta perspectiva estn ms bien vinculados con la dinmica poltica, el entrono social y su vinculacin con polticas y estrategias estatales, las estructuras administrativas, etc. Esta concepcin apunta hacia una formacin global que responde a la dinmica de los procesos y del aparato estatal en su conjunto. Sin embargo, en los ltimos tiempos han ido surgiendo tendencias intermedias de formacin con carcter interdisciplinario que parten de un enfoque multidimensional del problema. Se reconoce que la administracin pblica debe buscar eficiencia,
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1 5 1 productividad, rendimiento, competitividad, pero al mismo tiempo debe tener sentido de responsabilidad pblica en el manejo eficaz de los recursos, de equidad, justicia, cumplimiento de las leyes y procedimientos jurdicos vigentes, etctera. Es decir, el administrador pblico como servidor pblico, debe cumplir tambin objetivos polticos y sociales. Segn un estudio comparado de programas de post grado de Administracin Pblica, realizado por el Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP) de Mxico en un grupo de instituciones reconocidas de Amrica y Europa, una de las tendencias actuales predominantes que se observa precisamente es su enseanza a partir de una perspectiva interdisciplinaria. La gestin empresarial: particularidades de algunos programas de formacin en este perfil. En los ltimos aos se han venido introduciendo en las empresas estatales cubanas nuevas formas de gestin y direccin a travs de un proceso conocido como de Perfeccionamiento Empresarial. En realidad el perfeccionamiento se inici experimentalmente en el pas antes de la dcada de los 90, en organizaciones del sistema empresarial de las Fuerzas Armadas, a raz del anlisis de errores y tendencias negativas generado por el entonces vigente Sistema de direccin y Planificacin de la Economa. Atendiendo a sus positivos resultados, esta experiencia se empez a generalizar a toda la economa cubana en el ltimo lustro y, aunque actualmente estas empresas en perfeccionamiento representan slo el 11% del total existente del pas y agrupan a unos 200 mil trabajadores. Es reconocido que en la concepcin de este nuevo enfoque se han tenido muy en cuenta tanto las nuevas tendencias y prcticas modernas de ges tin empresarial en el mundo como las necesidades del propio desarrollo en el pas en este campo. Sin pretender analizar las innovaciones introducidas en el conjunto de subsistemas que contempla el perfeccionamiento, es indudable que ha ido dando respuesta a problemas identificados en la gestin de recursos humanos, en los mtodos y tcnicas administrativas empleados, en la organizacin de la produccin y el trabajo, las estructuras organizativas, la gestin contable y financiera, incluyendo el desarrollo de nuevas tcnicas de control, de negociacin y de marketing, entre otras. La experiencia ha demostrado que una barrera importante a franquear para que el sistema sea viable, eficiente, eficaz y participativo 10 lo constituye la prop ia forma de pensar y actuar de muchos directivos, acostumbrados a esperar orientaciones desde arriba o por temor al riesgo. De ah la importancia de la necesidad de la educacin para el cambio y de la preparacin de gerentes y trabajadores para actuar en nuevas condiciones, tanto internas como del entorno.
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1 5 2 Existen suficientes evidencias empricas que demuestran la necesidad para cualquier pas de contar con una gerencia competente, capaz de liderar los procesos objetivos de cambio que se producen en los ltima mos aos de forma vertiginosa y turbulenta. En particular, los procesos de modernizacin y reforma del aparato del Estado para dar respuesta a las nuevas necesidades econmicas y sociales, requieren simultneamente la adopcin de acciones encaminadas al desarrollo de la capacidad gerencial, a tenor con las nuevas circunstancias. La formacin en Administracin Pblica se ha convertido en un campo incuestionable de desarrollo profesional que se ha extendido en nuestro continente, fundamentalmente, a travs de instituciones de educacin superior. Segn investigaciones internacionales, los programas de formacin en este perfil no han respondido con frecuencia a realidades nacionales; se ha producido una apropiacin mecnica de soluciones gerenciales de moda, sin un esfuerzo de investigacin y desarrollo para generar innovacin domstica Como vemos por los modelos de negocio mencionados, estamos en una etapa de experimentacin y pruebas, donde todava no hay suficiente experiencia respecto a la respuesta del mercado, para concluir claramente acerca de cules modelos sern finalmente exitosos, y en cuales nichos y bajo que condiciones son viables y rentables. Estamos en una interesante poca abierta a la imaginacin, a las iniciativas en comercio electrnico, abierta a la concepcin de esquemas que aprovechen estas tecnologas para los negocios, y abierta a la creatividad en la realizacin de aplicaciones de software que concreten los modelos concebidos. XII.-CASO1EVOLUCIN Y ESTRATEGIA DE FUTURO DE LA GESTIN DE COSTES: EL CASO DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA
Bajo una metodologa cualitativa, positivista e interpretativa, a travs del mtodo del caso se ha buscado el objetivo de presentar un modelo de gestin estratgica de costes portuarios en un puerto de Espaa, demostrando que si la informacin para la gestin de diversos objetos de coste es oportuna y fiable, han de conseguirse mejoras notables en la toma de decisiones. Asimismo, el artculo pone de manifiesto el salto cualitativo y cuantitativo que ha dado la contabilidad de costes de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV). Esa contabilidad se ha revisado en estos ltimos aos y se ha adecuado como herramienta de gestin y toma de decisiones. Se ha diseado un prototipo inicial del modelo para el clculo de costes, con la finalidad de mejorar la informacin de gestin a fin de cubrir la insuficiencia de la
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1 5 3 contabilidad financiera como nico instrumento de gestin; crear una estructura de costes que ayude al desarrollo de los presupuestos; incrementar la informacin de costes para la planificacin estratgica, as como disponer de un marco de gestin comn de costes para todas las Autoridades Portuarias (AAPP) del Sistema Portuario de Titularidad Estatal (SPTE) espaol, con el fin de realizar un benchmarking que sirva como herramienta de mejora interna
Objetivo En las ltimas dcadas, la contabilidad de gestin como fuente para la toma de decisiones ha adquirido mayor relevancia en las organizaciones. Entre otras razones, para adecuarse a la velocidad de los cambios del entorno, y ser cada vez ms flexible para gestionar la interaccin con los individuos inherentes a su contexto mediato (Merchandt & Simons, 1986). Es a su vez, la incertidumbre existente que obliga a tener la mayor informacin en cantidad y calidad, buscando el control de las operaciones cotidianas (Kaplan, 1991:205; Wiesendanger, 1994:36). En tal sentido, se ha de abordar un caso, en el que ha de utilizar una metodologa cualitativa, positivista e interpretativa, buscando as como objetivo presentar un modelo de gestin de costes portuarios en un puerto de Espaa, demostrando que si la informacin para la gestin de diversos objetos de costes es oportuna y fiable, han de conseguirse mejoras notables en la toma de decisiones
TRAZAR EL MEJOR RUMBO A FUTURO Las entidades financieras afrontan mltiples desafos en el dinmico mercado de la actualidad. Dentro de una economa global que se hace cada vez ms competitiva, usted necesita desarrollar eficientemente aquellos productos que satisfagan rpidamente las necesidades del cliente y de nuevos prospectos, los cuales son cada vez menos leales y ms exigentes, esto permitir crear una relacin de confianza a largo plazo con dichos clientes. Usted puede realizar una administracin de riesgos ms precisa y a la vez, debe ajustarse y cumplir con un amplio rango de cambios regulatorios locales e internacionales que demandan reportes ms estandarizados y transparentes. Debe tambin poder hacer innovaciones internas y externas encaminadas a buscar la excelencia operacional en todos los niveles de su Entidad. Finalmente, la consolidacin de la industria ha trado consigo muchos cambios, lo que ha obligado a las organizaciones bancarias a salir de sus lneas de negocios ms dbiles, ha quebrado sus cadenas de valor y ha generado una mezcla dispar de estructuras de IT. La superacin de estos desafos exige nuevas estrategias de negocios y de tecnologa de la informacin, que ayuden a proyectar e incrementar los ingresos, mejorar la eficiencia
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1 5 4 operacional, reducir los costos y eficientar la rentabilidad global de su negocio. En la actualidad, los bancos y entidades financieras en general, estn mirando ms all de las prcticas tradicionales, estudiando las nuevas tcticas y herramientas que los analistas y lderes ideolgicos del sector han identificado como las ms idneas para esta industria. 12.1.-ESTRATEGIAS PARA LOGRAR UN CRECIMIENTO RENTABLE Basndonos en lo que los expertos de la Industria Financiera han planteado a nivel internacional, las estrategias de crecimiento rentable de SAP, exploran las ms recientes estrategias, soluciones y mejores prcticas definidas para la industria bancaria y financiera. En este folleto tratamos de reflejar la posicin de analistas independientes, expertos enla industria y ejecutivos corporativos con respecto a la industria financiera. Entrese de mayores detalles sobre las citadas estrategias, prcticas y herramientas en las siguientes pginas y descubra cmo puede ayudar a su institucin a alcanzar un crecimiento rentable.
12.2.-OPTIMICE EL OUTSOURCING DE SUS PROCESOS DE NEGOCIOS
En el ambiente competitivo de la actualidad, diversas entidades financieras estn enfocndose en sus competencias bsicas, dejando que sus procesos de negocios secundarios sean administrados en un esquema de outsourcing. En el futuro, el denominado outsourcing de procesos de negocios (BPO, por sus siglas en ingls) podr expandirse ms all de las actividades secundarias y abarcar varios procesos crticos para la misin corporativa, a medida que nuevos servicios de administracin de documentos y archivo se agreguen a los ya tradicionales (como la emisin de tarjetas de crdito). Adems de liberar recursos para otros propsitos estratgicos, el outsourcing BPO podr brindar un mayor control sobre los costos y una sustancial reduccin en los riesgos operacionales y de obsolescencia tecnolgica. 12.3.-ESTRATEGIAS RECOMENDADAS Para sacar el mayor provecho posible a esta tendencia, usted debe evaluar sus competencias bsicas. Desarrollar una clara estrategia BPO que contemple los riesgos geogrficos, de aplicacin y de proveedores asociados a sus operaciones. Tambin debe definir adecuadas estrategias de salida, con el fin de adaptar cambios futuros en los planes de negocios. Los analistas concuerdan en que la clave del xito para el outsourcing BPO consiste en retener el control sobre los procesos de negocios asociados a las funciones manejadas mediante terceros. En el futuro, la eficacia y la gobernabilidad se basarn en los acuerdos de nivel de servicio que irn adjuntos a dichos procesos.
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1 5 5 12.4.-LO QUE OFRECE SAP La arquitectura abierta de las soluciones SAP permite a las entidades financieras controlar sus procesos de negocio mientras manejan mediante outsourcing funciones especficas dentro de tales procesos. A travs de la infraestructura de soluciones de SAP, las entidades bancarias y financieras pueden definir y controlar procesos especficos de negocios, sin que importe su ubicacin fsica o las aplicaciones que los operan. Estos cinco elementos interactan tanto esttica como dinmicamente. El anlisis de fortalezas y debilidades se realizar respecto a las oportunidades y amenazas externas. Ambos componentes del diagnstico adquieren sentido nicamente en relacin a los valores, la misin y visin de la organizacin. Los objetivos estn ligados a las estrategias, las polticas y estructuras organizacionales necesarias para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podran llevar a una nueva formulacin de la filosofa de la organizacin.
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1 5 6 Tenemos tambin que diferenciar los conceptos de anlisis estratgico e implementacin estratgica: El anlisis estratgico est conformado por la formulacin (o reformulacin) de la misin, el diagnstico organizacional y el establecimiento de los objetivos estratgicos, siendo ste el punto culminante. La implementacin estratgica toma como punto de partida los objetivos y avanza hasta comprender las polticas y cursos de accin e, incluso, el sistema de monitorizacin y evaluacin del plan. Dentro de este proceso, no debemos olvidar nunca la importancia del Presupuesto. El presupuesto consiste en la previsin del coste de lo que se va a producir o del servicio que se va a ofrecer. De este modo, podemos saber los recursos con los que deberemos contar, conociendo las expectativas del mercado. Para ello deber tenerse en cuenta lo que supondr econmicamente la inversin a realizar y que sta sea suficiente para lograr el beneficio previsto. Otro aspecto que se debe destacar es el Control para poder evitar desviaciones. Mediante el control antes, durante y con posterioridad, debe mantenerse un constante seguimiento sobre la evolucin de las circunstancias especficas, revisando los presupuestos bsicos, controlando la actitud de los recursos humanos, llevando a cabo auditorias, etctera. Controlar significar, tcnicamente, comprobar o confirmar que los planes, una vez cotejados, se ajustan a los criterios establecidos. Pero para que el control sea efectivo, es necesario que en la empresa funcione perfectamente el sistema de informacin entre los distintos estamentos, pero, especialmente, entre el personal cualificado (mandos intermedios) a travs de los cuales se recibirn y regularn todas las posibles anomalas. La nica manera de conseguir que en todos los aspectos se mantenga un elevado nivel de calidad, consiste en tener capacidad para supervisar y controlar constantemente los efectos de las acciones llevadas a cabo, a base de establecer un conjunto de puntos de referencia. Otro modelo de planificacin, centrado en la fijacin de objetivos departamentales, en su evaluacin y revisin nos lo presenta Chiavenato (1994), del que reproducimos su esquema de trabajo: Como hemos observado no se producen, en las distintas definiciones o concepciones estratgicas, ni contradicciones ni exclusiones, por lo que podemos pensar en combinar y as llegar a una nica y ms amplia definicin de estrategia.
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1 5 7 12.5.-La estrategia:
Es una pauta que da coherencia, que unifica e integra las decisiones.
Determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de los recursos.
Selecciona los negocios en los que est o estar involucrada la organizacin. Define el tipo de organizacin humana y econmica que es la empresa, o tiene intencin de ser. Busca lograr ventajas que se pueden mantener en el largo plazo en cada uno de sus negocios, a base de reaccionar adecuadamente a las oportunidades y peligros del entorno, y a las fortalezas y debilidades de la organizacin.
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1 5 8 Compromete todos los niveles de la empresa: nivel corp orativo, nivel de negocio y niveles funcionales. Define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que tienen intencin de hacer sus asociados o portadores de intereses.
La esencia de la estrategia consiste en una intencionada gestin del cambio hacia el logro de ventajas competitivas, en cada negocio en el que se halla comprometida la empresa.
Visin, Misin, Valores y Estrategia
En la base de la figura, se encuentran las creencias o valores de la compaa y de sus gestores. Sobre ellos se construye la misin y la visin de la empresa. stos son la base sobre la que se cimientan los objetivos. La estrategia debe ser la forma de alcanzar los objetivos (desde la misin y visin) y por ltimo, las polticas sern unas guas de actuacin que acompaaran a la estrategia. Los Objetivos son la parte ms elevada de la figura de los conceptos clave, son la meta; el fin a alcanzar. Podramos definirlos como los fines especficos, niveles o resultados definidos en respuesta a la pregunta: Qu intentaremos alcanzar en el marco de nuestra misin empresarial? Por lo tanto, los Objetivos deberan ser mesurables, alcanzables y programados en el tiempo, cubriendo todas las reas crticas para la viabilidad de la empresa.
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1 5 9 Si comparamos la Visin y los Objetivos, podemos decir que ambos estn focalizados hacia el futuro, pero mientras la visin tiende a ser amplia y difusa, los objetivos deben ser bastante ms precisos y deben representar aquello que la gente se compromete a lograr. En consecuencia, los Objetivos deben proporcionar un sentido de direccin a las personas que trabajan en la organizacin. Son una gua para la accin, ayudan a priorizar, centrando la energa directiva y de toda la empresa para, finalmente, legitimar la asignacin de recursos. Adems, si son mesurables ayudan a controlar y evaluar resultados, ya que son estndares, pautas de actuacin de la empresa. Un conjunto de valores rectores podra incluir: pautas de conducta recproca, apreciacin de la clientela, la comunidad y las concesionarias, los lmites que nos impondremos. El mejor modo de expresar los valores radica en la conducta; si actuamos como debemos, qu nos vera hacer un observador? Cmo estaramos pensando? Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se cancela una parte fundamental de la visin compartida. En cambio, cuando los valores constituyen una parte central del proyecto de visin compartida y se ponen a la vista de todos, se transforman en un smbolo que gua la conducta que ayudar a la gente a desplazarse hacia esa visin. A partir de estos valores emanarn primero las estrategias y luego objetivos; son los valores los que guan todo el quehacer de la empresa. Siguiendo las propuestas de trabajo de Salvador Garca y Simn Dolan en su libro La direccin por valores, debemos recordar que toda empresa culturalmente estructurada ha de tener claramente definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de accin cotidianos:
Los valores asociados (hacia dnde vamos?) con su misin y la propia misin (razn de ser de la organizacin para qu?) Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organizacin pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visin y misin.
Consciente o inconscientemente, los objetivos de una organizacin, tanto estratgicos como operativos, estn ntimamente ligados a sus valores.
XIII.-El cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) es un modelo de gestin empresarial creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, que desde hace unos aos goza de merecido prestigio en los entornos empresariales, cada vez ms preocupados por la gestin de los activos intangibles. El Balanced Scorecard es una herramienta de
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1 6 0 gestin con indicadores de desempeo, que propicia la extensin de la estrategia a todos los niveles de la organizacin. La filosofa primaria de este modelo de gestin se basa en que slo se puede gestionar lo que se puede medir y que el determinante del valor de las empresas u organizaciones est cada vez ms centrado en los activos intangibles que en los tangibles. El otro principio del que se parte es que la medicin de la actuacin basada en datos contables y financieros no es suficiente (son indicadores reactivos), ya que los aspectos financieros a corto plazo (o gestin por el retrovisor) no garantizan el xito futuro.
13.1.-El C.M.I. y la Estrategia organizacional A travs del Cuadro de Mando Integral, la visin se hace explcita y compartida y se comunica claramente en trminos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y concretar planes de accin.
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1 6 1 Las oportunidades de crear valor, estn pasando de la gestin de activos materiales a la gestin de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos inmateriales de la organizacin: relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnologa de la informacin y bases de datos y, tambin las habilidades y motivaciones de los empleados.
Kaplan y Norton
Por lo tanto, se trata de medir la estrategia; de buscar los indicadores apropiados que se derivan de la visin estratgica de la organizacin y que configuran cinco principios: Traducir la estrategia a trminos operativos. Alinear la organizacin con la estrategia. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. Hacer de la estrategia un proceso continuo. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
13.2.-Las cuatro perspectivas del C.M.I. El Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) debe traducir la misin y la estrategia explcita de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin para la creacin de valor, organizadas de forma coherente bajo cuatro perspectivas diferentes. Estas cuatro perspectivas son como los mbitos en que supuestamente se divide la empresa para realizar este trabajo. Puede haber alguna perspectiva ms si se estima conveniente. Las cuatro perspectivas clsicas, son: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Un proceso continuo centrado en el Cuadro de Mando Integral debe combinar las cuatro perspectivas. Un excelente ejemplo lo encontramos en la siguiente imagen: Tal como apunta Jos Mara Tejedor (La Sociedad de la Informacin y el Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral) el seguimiento del C.M.I. debe dar como resultado el aprendizaje organizacional, que a su vez nos llevar a un nuevo examen de nuestra visin. En cada paso, el C.M.I. debe servir como un medio de comunicacin. Hoy da se considera que el objetivo final de un Cuadro de Mando Integral es la creacin de una organizacin del aprendizaje
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1 6 3 Bajo estos principios, el Cuadro de Mando Integral ha pasado a ser el sistema operativo de un nuevo proceso de gestin estratgica, sustituyendo incluso al presupuesto como elemento central del proceso de gestin. Aunque no debemos olvidar que deber apoyarse en l, pues en este contexto el presupuesto debe ser la expresin cuantitativa de los recursos destinados a las iniciativas estratgicas.
Cuadro de Mando Integral es una manera de fomentar el clima de confianza y colaboracin que cohesiona a un equipo. Es una herramienta idnea para ir cristalizando la cultura organizacional basada en el trabajo y en el consenso; una puerta que facilita la innovacin a las empresas, pues enfatiza la comunicacin y premia las iniciativas de los colaboradores ms alejados de los primeros niveles de la organizacin, pero que, frecuentemente estn ms cerca de los clientes; nos encontramos aqu con el concepto tan sugestivo de estrategia emergente, que complementa a la deliberada. 13.3.-Hacia un nuevo modelo de Direccin Estratgica? Tal como hemos visto, el C.M.I. permite a la empresa alinear sus procesos de direccin y concentra a toda la organizacin en la implementacin de la estrategia a largo plazo. No obstante, despus de unos aos de experiencias con el C.M.I. sabemos que se han logrado resultados tangibles, pero tal vez algo menos espectaculares de lo esperado. Paradjicamente, el adaptar los conceptos del C.M.I. ha permitido aclarar, consensuar, desarrollar y concentrarse en mejoras estratgicas de desempeo que han podido ser comunicadas y entendidas como nunca hasta ahora se haba hecho . Los planteamientos hechos por Kaplan y Norton pueden ser de gran ayuda dada la complejidad del mundo actual, sea en organizaciones grandes o pequeas, en pases desarrollados o en vas de desarrollo. No importan los mtodos empleados hasta ahora, lo fundamental es el conjunto de conceptos y enfoques a considerar de manera integrada desde hoy mismo, considerando el pensamiento estratgico, la gestin integrada y el aprendizaje organizacional como las guas del pensamiento directivo moderno. El C.M.I. ha evolucionado hasta dar ms importancia a la capacidad de ejecutar (implementar y evaluar) una estrategia que a la calidad de la estrategia en s misma (su formulacin). Por lo tanto, el Cuadro de Mando Integral se entiende como un concepto y un mtodo que nos debe permitir acordar con nuestros colaboradores qu camino va a seguir la organizacin y, nos ayudar a comprobar los avances que realiza en su trabajo y a introducir las rectificaciones que se requieren en cada momento. Es decir, medir, comparar, discutir, reflexionar, escuchar, motivar, comunicar... y animar. Todo esto es pura Gestin del Conocimiento que ayuda a mejorar la productividad y a competir en mejores condiciones con nuestros competidores.
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1 6 4 XIV.-El capital humano internacional como fuente de ventaja competitiva
Una de las caractersticas ms sobresalientes de la economa actual, que sin duda marcar el presente siglo, es la internacionalizacin. Las empresas se ven forzadas a competir en mercados sin fronteras para seguir siendo competitivas. El despliegue de directivos a lo largo de la estructura organizativa internacionalizada que se configure condicionar significativamente el resultado. La falta de efectividad en el proceso de asignaciones internacionales supone una amenaza seria cuando no la principal para el xito de la estrategia de internacionalizacin de la empresa; incluso en ocasiones esta estrategia puede no ser viable por razones de recursos humanos con capacidades globales. Sin embargo, esta eventual amenaza, cuando la gestin de dicho proceso es la apropiada, puede llegar a constituir una fuente inapreciable de valiosas ventajas competitivas. El presente trabajo aborda las alternativas con que cuentan las empresas para desarrollar el capital humano internacional, y afrontar con xito el envo de personal al extranjero, concluyendo que la herramienta ms poderosa son las asignaciones internacionales. 14.1.-El capital humano como fuente de ventaja competitiva sostenible En el ao 89, Aaker, (1989) propone que los componentes de la estrategia empresarial son tres: forma de competir qu se hace, estrategia de producto, posicin estratgica, estrategia global; lugar de competencia rea competitiva, mercado y competidor y base de competencia, que proporciona la formacin de una ventaja competitiva (Grfico 2). El personal de las organizaciones se incluye dentro de la base de la competencia (Aaker, 1989), favoreciendo la creacin de una ventaja competitiva sostenible y el desempeo a largo plazo de la organizacin (3). Una segunda opinin, que con firma esta mxima de Aaker, la encontramos en Hall (1992), quien relaciona el proceso de creacin de la ventaja competitiva sostenible de Aaker con las fuentes de ventaja competitiva propuestas por Coyne (1986). Segn este autor, la base de la ventaja competitiva de la organizacin es el gap en la capacidad que subyace a la diferenciacin (Coyne, 1986), es decir, la caracterstica distintiva que separa a una organizacin de sus competidoras y que stas no pueden imitar, o al menos que no pueden imitar sin un esfuerzo mximo (4). _________________________________
(4) Este gap de capacidad sera la resultante de cuatro gap parciales (de sistema de negocio habilidad para desarrollar funciones individuales ms efectivamente que los competidores, e incapacidad de stos para imitarlas ; de posicin resultado de decisiones, acciones y circunstancias anteriores; legal resultante de las limitaciones que los gobiernos imponen a la competencia en ciertas actividades y gap organizativo: resultado de la habilidad de la organizacin para adaptarse e innovar ms efectivamente que los competidores). Hall (1992) redefine los cuatro gaps parciales y los clasifica en dos grandes grupos: 1) Diferenciales de capacidad basados en la competencia y 2) Diferenciales de capacidad basados en los recursos.
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1 6 5 Hall diferencia entre los recursos intangibles los que seran estrictamente activos (assets, lo que se tiene) y las competencias o habilidades (skills, lo que se hace). A su vez, las habilidades y competencias dependen de las personas que las poseen, y por tanto, incluyen el know how de los empleados y sus actitudes hacia la cultura organizativa. El know how de los empleados configura competencias distintivas, origen potencial de ventajas competitivas.
XV.-EL ENFOQUE DE TIPOLOGAS PARA EL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA De entre los diversos enfoques que se han adoptado en la literatura especializada para el estudio de la estrategia competitiva, en este trabajo se ha adoptado el llamado enfoque de tipologas o configuraciones estratgicas por ser el ms reciente y el ms ampliamente aceptado. Dicho enfoque considera cada estrategia segn un modelo propio de caractersticas relevantes. De esta forma, se reduce el enorme nmero de variables que demandan la atencin de los directivos a un conjunto de factores con un alto grado de aspectos coincidentes. Como resultado, se conseguir mejorar el control y la coordinacin hacia objetivos comunes, disminuyendo la aleatoriedad en la accin estratgica que en muchos casos proviene de cuestiones relacionadas con la personalidad del directivo (Gmez Surez, 1997). Desde esta perspectiva, el proceso a seguir para la clasificacin de las empresas en tipos estratgicos (figura 1) se inicia con la eleccin entre un enfoque terico o deductivo o bien un enfoque emprico o inductivo (Ketchen y otros, 1993), aunque, como sealan Meyer y otros (1993), en muchos trabajos existe o una confusin semntica o un debate intenso sobre los beneficios relativos de estas dos aproximaciones.
15.1.-Estrategias de Filantropa Corporativa Global: El Caso de las empresas espaolas en Latinoamrica
El trabajo analiza la decisin de internacionalizacin de la accin social en las empresas multinacionales. Los resultados del anlisis de una muestra de multinacionales espaolas presentes en Latinoamrica indican que esta decisin se encuadra dentro de la dinmica de aprendizaje caracterstica del proceso de internacionalizacin de las empresas, de tal forma que las empresas con mayor exposicin internacional son ms proclives a emprender programas de accin social a nivel internacional. Asimismo, del estudio se desprende que las empresas globales y con una fuerte reputacin corporativa a nivel
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1 6 6 global tienden a seguir una estrategia de accin social unificada a nivel global, mientras que las empresas multipas suelen optar por estrategias de accin social locales.
La filantropa a nivel local, son todava escasos los trabajos que estudian este fenmeno en el mbito de las empresas multinacionales. Un primer objetivo de este trabajo consiste en analizar los factores que inciden sobre la decisin de las empresas multinacionales de iniciar programas de accin social en el extranjero. En segundo lugar, algunas de las empresas multinacionales disean programas de accin social estndar, es decir comn a la mayora de los pases en los que operan, mientras que otras compaas han preferido realizar programas de accin social locales y por tanto diferenciados de pas a pas. El segundo objetivo de este trabajo consiste en determinar cules son los factores que explican la eleccin de un tipo u otro de estrategia de internacionalizacin de la accin social. El trabajo se estructura de la siguiente forma: en primer lugar se analiza la naturaleza de la internacionalizacin de la accin social, a continuacin se describen las estrategias de internacionalizacin de la accin social, para seguir con la descripcin del modelo de contraste de las hiptesis planteadas y la descripcin de la muestra. Finalmente se presentan los resultados de la estimacin, as como las principales conclusiones del trabajo.
15.2.-Las estrategias de negocios en las pequeas empresas familiares Las estrategias son principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos. Su adaptacin a la planeacin obedece a la necesidad de dirigir la conducta a travs de lneas de accin adecuadas a las empresas, en situaciones diferentes y hasta opuestas. Es as que la estrategias de negocios contraponen los efectos negativos a los que se enfrentan las pequeas empresas frente a las grandes, stas se deben cuestionar su posicin estratgica; su supervivencia y xito, dependern en gran medida, de la capacidad para dotarse de recursos y habilidades para buscar nuevas ventajas competitivas (calidad, capacidad tecnolgica, innovacin, capital humano, conocimiento, etc.) con el objetivo permanente del crecimiento y la diversificacin (Grant, 1996). En la literatura econmica existen numerosas investigaciones que intentan buscar la relacin entre el uso de diferentes tcnicas de direccin, estrategias o estructuras organizativas con un mayor o menor rendimiento o xito de la empresa (Ballina, Medina & Martnez, 2006)
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1 6 7 Con lo anterior, se destaca que las firmas pequeas existirn en la medida que pueden desarrollar tecnologas de produccin o estrategias empresariales ms flexibles, que les permitiran absorber una proporcin relativamente ms grande de las fluctuaciones del producto. Al respecto algunos estudios como los de Brock (1981) y Acs y Audretsh (1990), muestran que una mayor intensidad en actividades innovativas de las firmas pequeas respecto a las grandes afecta positivamente la participacin de las primeras en la industria. Es decir, las firmas pequeas pueden compensar su desventaja de tamao por ejemplo intensificando su actividad de inversin en investigacin y desarrollo, lo cual deja ver la aplicacin de estrategias de negocios, por parte de este tipo de empresas (lvarez & Crespi, 2002). 15.3.-Tipologa de estrategias de negocios de Miles y Snow La clasificacin de estrategias de Miles y Snow (1978) se basa en cuatro tipologas: exploradora, analizadora, defensiva y reactiva, las tres primeras se pueden considerar estrategias de xito, mientras que la ltima est abocada al fracaso dado que no responde a un patrn estratgico planificado y, en este sentido, se puede considerar incluso como una no estrategia. La tipologa de Miles y Snow (1978) va clasificando a las unidades de negocio en cuatro grupos distintos: exploradores, analizadores, defensores y reactores. El cambio que realizan los exploradores en sus industrias, es principalmente, lanzando productos nuevos e identificando nuevas oportunidades de mercado. Los defensores se encuentran e intentan mantener un lugar seguro en un rea estable para su producto; en lugar de concentrarse en un nuevo producto o el tratar de desarrollarse dentro de nuevos mercados, los defensores permanecen dentro de una gama de productos limitada, centrndose ms en la eficacia de la utilizacin de los recursos y las mejoras del proceso con el objeto de disminuir costos de fabricacin. Los analizadores comparten estrategias con los exploradores y defensores, mientras que defienden posiciones en algunas industrias, pueden moverse rpidamente para seguir el producto prometedor o el desarrollo de mercados nuevos; aunque pueden iniciar el desarrollo del producto o de mercado, los analizadores tienen ms probabilidad que tengan una segunda y mejor estrategia. Las estrategias de negocios que persiguen algunas ocasiones los analizadores compiten con los defensores y en otras con los exploradores, puesto que requiere recursos substanciales para poder hacer ambos simultneamente. Estos tres tipos de estrategias (exploradores, defensores, y analizadores) son constantes en su seleccin estratgica, y se desempearan bien siempre y cuando se logren desarrollar de manera efectiva la implementacin de la estrategia; tienden a superar los negocios de los reactivos, los cuales carecen una estrategia constante, y responden, generalmente de manera inadecuada, a las presiones ambientales que se les van presentando (Desarbo, Di Benedetto, Song & Sinha, 2005).
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1 6 8 15.4.-Utilizacin de tipologa de estrategias negocios en las pequeas empresas familiares Miles y Snow sostienen que las empresas desarrollan sus estrategias adaptativas basadas en la percepcin de su entorno. Por lo tanto, como se ha visto anteriormente, la organizacin observa de diferentes perspectivas su medio ambiente, lo cual va causando el adoptar diferentes estrategias; es aceptado que las empresas de menor tamao se adaptan mejor y con ms rapidez a los entornos cambiantes, debido a que funcionan con menos trabajadores, quienes se encuentran ms motivados, a pesar que tienen menos recursos de mercadotecnia se encuentran ms cercanos al cliente, lo anterior permite el identificar el porque las pequeas empresas familiares pueden adaptar mejor la utilizacin de la tipologa de Miles y Snow debido a que este tipo de organizacin se enfrenta a un entorno cambiante y altamente competitivo. Por otra parte y, de acuerdo a diversos estudios (Conant, Mokwa & Rajan Varadarajan, 1990; Shortell & Zajac, 1990; Segev & Weber, 1991) esta tipologa que se ha escogido, es acadmicamente bien aceptada e internamente coherente. Es as que de acuerdo con Hambrick (2003) el marco de referencial de las tipologa de Miles y Snow contina siendo el sistema de clasificacin de estrategias ms perdurable, a pesar del variado nmero de investigadores (Conant, Mokwa & Rajan Varadarajan, 1990; Zajac & Shortell, 1989, 1990) que han comentado la necesidad de darle una mayor validacin emprica. Dicha tipologa ha sido extensivamente aplicada en la literatura de estrategias y ha sigo sido soportada por diversos autores. (Snow & Hambrick, 1980; Hambrick, 1983; McDaniel & Kolari, 1987; McKee et al., 1989; Shortell & Zajac, 1990; Webster, 1992). Tcnicamente, Direccin de Economa y Estrategia de Negocios abarca los temas del nmero de empresas en el mercado, el grado de difusin de la tecnologa y el alcance de la investigacin y desarrollo emprendidos por las empresas para obtener una ventaja tecnolgica, las condiciones de la demanda en el mercado y el comportamiento de los consumidores hacia una marca en particular, la produccin de la eficiencia en trminos de economas de escala por lo tanto la captura de un poder de mercado, las medidas de concentracin de la industria, los beneficios de la empresa y si la produccin tiene lugar en el nivel socialmente ptimo. Estrategia de negocio y economa de la empresa tambin se profundiza en los temas de la integracin y la actividad de fusiones (integracin horizontal o vertical o heterogneo fusiones), las polticas de defensa de la competencia, anlisis de fallos del mercado en presencia de externalidades y la informacin incompleta Las estrategias son principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar y dependern en gran medida, de la capacidad para dotarse de recursos y habilidades para buscar nuevas ventajas competitivas. El objetivo del siguiente trabajo es identificar la tipologa de las estrategias de xito que pueden ser utilizadas en empresas del ramo familiar. La problemtica principal para la adopcin de dichas estrategias en las empresas familiares
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1 6 9 se deriva de las deficiencias en la definicin de la cadena de mando, ya que esta es subjetiva por la relacin existente entre los participantes en estas empresas. Por otra parte la adopcin de cualquier tipo de estrategia se facilita ya que el nmero de participantes, que deben de aceptar los cambios, es mucho menor que en una empresa mediana o grande. 15.5.-Estrategia y Competitividad: Un estudio de la teora y prctica en los negocios
En cuanto a estrategia se refiere M.E. Porter es el maestro, y ms an, cuando l es quien desarroll la teora de la ventaja competitiva moderna. Otro gran colaborador en el campo de la estrategia a travs de la mercadotecnia es P. Kotler, ambos grandes economistas y laureados profesores en negocios. Sus estudios tericos son y han sido llevados a la practica un sin fin de veces por las grandes empresas y gobiernos alrededor del mundo. He de aqu que decidiera elaborar un artculo basndome como punto de referencia y pilar de mi trabajo en Porter, completndolo y cimentndolo con los trabajos de Kotler y agregndole unos granitos de arena de algunos nuevos trabajos acerca del tema. Hago hincapi que el trabajo es un trabajo completo y no en partes, todo se integra y le da un cuerpo completo al artculo, por lo cual si se lee en partes, podra entenderse como un trabajo vaco, pero no lo es para nada, simplemente que para su mejor comprensin tiene que hacerse una lectura completa del mismo. Los pes de pgina, son de suma importancia para su mejor entendimiento, ya que proporcionan datos interesantes (casos y ejemplos claros) acerca de lo que se est hablando y son encajes del artculo. Por lo tanto, el presente cuerpo terico y prctico que usted esta leyendo estimado lector, se tiene que leer de manera completa si se quiere asimilar la informacin de manera que sea provechosa para su utilizacin. El trabajo inicia haciendo un anlisis de las fuerzas de la competencia y todos los puntos que afectan o influyen en su determinacin. Dando paso a la forma que se formula nuestra estrategia, las posiciones que podemos adoptar. Tambin se define que es el encaje y su importancia para brindarle solidez a nuestra estrategia. Al tener bien comprendida la idea de la estrategia s continu con los errores y trampas en que las empresas incurren a veces al aplicar una estrategia mala. Lo que se mostr con anterioridad son conceptos bsicos y fundamentales que hay que conocer para una estrategia y que nos abre el camino hacia la correcta implementacin de la misma. Para continuar con el papel de la tecnologade la informacin en las empresas modernas y como esta herramienta nos puede ayudar a conseguir una o varias ventajas competitivas. Como una parte complementaria se desarrolla el tema de una estrategia para los sectores en decadencia o jugada de partida final. Por ltimo, se agregan los aspectos que hay que considerar en el siglo XX, como el diseo, la economa del Internet y hacia donde van los mercados.
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1 7 0 15.6.-Las fuerzas de la competencia Cuando se formula una estrategia empresarial se debe de basar uno en la forma en que queremos hacerle frente a nuestra competencia, dependiendo del sector en que nos encontremos, la competencia de un sector depende bsicamente de cinco fuerzas: los nuevos competidores, poder de negociacin de los clientes, poder de negociacin de los competidores, los productos o servicios (1) sustitutivos, y finalmente, la lucha que esta presente dentro del sector entre los competidores actuales. An as, existen fuerzas competitivas que se salen fuera del sector. Estos poderes y amenazas sern ms intensas o ms suaves dependiendo de cada sector. Cuando ms dbiles son estas fuerzas mayor ser nuestro beneficio. Por lo tanto la finalidad de nuestra estrategia ser encontrar la posicin dentro del sector, donde nos defendamos o consigamos orientar estas fuerzas a nuestro favor (posicionamiento de mercado).
15.7.-La amenaza de entrada de nueva competencia La amenaza de entrada de nuevos competidores presenta seis clases de obstculos que suelen dificultar el acceso al sector o mercado a ese nuevo competidor. (2) Economas de escala. Obligan al aspirante a competidor a efectuar una entrada con grandes instalaciones o costes desventajosos. Las economas en escala se pueden producir en produccin, investigacin, marketing, servicios postventa, distribucin, vendedores, financiacin, es decir, en prcticamente todas las reas de la empresa. La diferenciacin del producto. Los consumidores se rigen por dos razones, por el precio y por la marca. Cuando se trata de la marca, esta caracterstica obliga a invertir mucho dinero para vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente. Para lograr una identificacin con los clientes juegan un papel importante el marketing. La necesidad de capital. El capital no slo es para la adquisicin de las instalaciones fijas sino tambin para financiar gastos no recuperables de publicidad inicial, investigacin y desarrollo, as como, financiamiento de crditos para los clientes, stocks y absorcin de prdidas iniciales de la explotacin del producto. (3) Desventajas de coste independiente del tamao. La empresa que esta posicionada en un sector suele tener ventajas respecto a costes, de las cuales no pueden verse beneficiadas sus nuevos competidores potenciales, estas ventajas son el aprendizaje, la experiencia, tecnologa, mejores proveedores, compra inmovilizada a precios preinflacin, subvenciones y localizacin. Y algunas veces cuentan con un apoyo jurdico, como lo son las patentes. Acceso a canales de distribucin. Las nuevas empresas deben de asegurar la distribucin de sus productos. (4) Cuando ms limitados sean los canales mayoristas o
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1 7 1 minoristas y ms asegurados los tengan los actuales competidores, tanto ms difcil ser la entrada en el sector. En algunos casos es tan difcil este obstculo que es preciso que el aspirante a entrar al sector, se cree sus propios canales de distribucin. La poltica del gobierno. Existen sectores regulados por el gobierno que limitan o incluso prohben la entrada de nuevas empresas, usando como controles, los permisos, reglamentaciones de seguridad o normas de anticontaminacin.
Fuera de los seis obstculos anteriores tambin se puede presenciar que las actuales empresas competidoras del sector, si ven peligroso a su rival suelen aplicar una guerra de precios o pretender absorber a su competidor. (5) 15.8.-El poder de los proveedores y compradores El poder de los proveedores sobre las empresas pertenecientes a un sector consiste en el aumento de los precios o una reduccin de calidad de los productos ofrecidos, afectando la rentabilidad de la empresa suministrada. Y en el caso de los compradores (6) est en funcin a la oferta y demanda del producto, ya sea forzando a la baja de los precios o exigiendo mayor calidad del producto o un mejor servicios, obligando a aumentar los costes de produccin, dicho factor suele afectar al sector en el mbito general. Se dice que un grupo de proveedores es poderoso s: i) Est controlado por unas cuantas empresas, y que estas, estn ms concentradas que el propio sector al que venden. ii) S el producto es nico o diferenciado, por lo tanto, no esta obligado a competir. iii) Riesgo de que los proveedores entren al sector. iv) Que el sector no sea un cliente importante de los proveedores, por lo tanto no lo suelen proteger a travs de precios razonables y en la asistencia de investigacin y desarrollo. Un grupo de compradores ser poderoso s: Es un grupo grande o concentrado que hace compras en grandes volmenes. Los productos que se adquieren son normalizados o no diferenciados. Los materiales que se compran forman un componente de su propio producto y representan por lo tanto una parte significativa de su coste, es decir, seleccin de la compra en base a precios favorables y seleccionando a los proveedores. S los beneficios son bajos, esto supone que siempre se querrn reducir los costes de compra, en caso contrario, las empresas que obtienen altos beneficios son menos sensibles al cambio de los precios. Si la calidad del producto carece de importancia para el sector.
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1 7 2 Cuando el producto del sector no supone un ahorro de dinero para los compradores. Los compradores al considerar costos altos, decidan entrar en el sector que los provee, es decir, que ellos produzcan alguna materia prima que ellos mismos requieran. Por lo tanto, despus de conocer todos estos aspectos de ambos lados (oferta y demanda de materias primas) nuestra estrategia ser la eleccin ptima de los proveedores a los que comprar o de los clientes a los que hay que vender. La ventaja competitiva ser en funcin de encontrar la posicin donde los proveedores o clientes tengan muy poca capacidad de influir en el sector. Si la empresa no goza de una situacin de costes bajos o si su producto no es nico, el hecho de vender a todo mundo supondr su propia destruccin, ya que cuantas ms ventas consiga, ms vulnerable se har. (10) .3. Los productos sustitutivos Los productos sustitutivos implican una limitante para el sector ya que establecen un tope a los precios de venta que se pueden fijar, aqu es donde juega un papel muy relevante el cambio o mejora de la calidad. Cuando existen productos sustitutivos en un sector la combinacin calidad-precio fijara el lmite de crecimiento y rentabilidad. XVI.-El posicionamiento de mercado En todos los mercados siempre existir competencia, a slo en el caso, claro esta, de la presencia de monopolio. Posicionarse dentro del mercado, consiste en tcticas basadas en la competencia va precios, introduccin de nuevos productos o a travs de la publicidad. La intensidad de dicha competencia depende de los siguientes factores: - Mucha competencia o igualdad de tamao y poder. - Proyectos de expansin - Si no existe diferenciacin, la empresa no puede proteger a sus clientes de la agresin comercial. - Los costes fijos son elevados o el producto es perecedero. - Cuando existe incremento en la capacidad, suelen ser de gran envergadura. - La existencia de impedimentos para abandonar el sector son numerosos. Cuando este exceso de capacidad y de competencia obligada llega a afectar a todo el sector, es posible que se solicite la ayuda del gobierno, sobre todo cuando estn presente competidores extranjeros. - Cada uno de los competidores elaborara su propia estrategia personalizada, tienen pticas diferentes sobre cmo competir y la manera de llevarlas a la prctica.
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1 7 3 16.1.-La formulacin de la estrategia El estratega o especialista en la elaboracin de estrategias de la empresa haya estudiado y valorado las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa (12) y sus determinantes, podr establecer un plan de accin que incluya una o varias de las siguientes medidas. 16.2..-Posicionamiento de la empresa Retomando lo de la Matriz FODA, la estrategia ser la construccin de las defensas contra las fuerzas de la competencia o buscar una posicin en aquellos sectores donde dichas fuerzas sean ms dbiles. El conocer adecuadamente las capacidades de la empresa y cules son las causas que originan esas fuerzas, nos indicaran aquellas reas en que la empresa debe de afrontar la competencia y aquellas otras donde deber de evitarlas. (13) 16.3.-Equilibrio de Fuerzas Ya una vez elaborada la estrategia defensiva, se debe de elaborar una estrategia que pase a la ofensiva, por ejemplo, innovaciones en marketing que ayuden a consolidar la identificacin de la marca o perfeccionar en la mente de los consumidores porqu es diferente, inversin de capital que logr una produccin a gran escala, por lo tanto el equilibrio de las fuerzas ser el resultado de los factores externos y el resultado de la accin de la empresa.
16.4.-Aprovechamiento de los cambios La evolucin en el sector es una serie de cambios en las fuentes de la competencia (ciclo de vida del producto). (14) Lo que conocemos como tendencias de la industria, cada cambio de tendencia, nos llevar a reformular nuestra estrategia, pero las estrategias no se sustentan solas, atrs de ellas, se encuentra la planificacin a largo plazo, que nos ayuda a formarse una idea de la capacidad de beneficio potencial del sector, predecir la rentabilidad esperada y prever la magnitud de cada una de las causas determinantes de los cambios en el sector. 16.5.-Cuando la estrategia ya no es una eficacia operativa Un principio fundamental de la teora del crecimiento de las empresa (15) es que la empresa debe de ser flexible para responder rpidamente a los cambios de la competencia y del mercado, por lo tanto la ventaja competitiva es algo temporal.
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1 7 4 Este problema es a raz de confundir la eficacia operativa (16) con la estrategia, siempre existen casos donde las mejoras operativas consiguen su objetivo, pero tambin hay empresas que se sienten frustradas ante la imposibilidad de convertir estas mejoras en rentabilidad sostenible, alejndose ms y ms de posiciones competitivas viables.
16.6.-Cuando la eficacia operativa es necesaria, pero no suficiente La unidad de la ventaja comparativa surge de la diferencia de eleccin de actividades como de la forma de realizarlas, en general las ventajas y desventajas de la empresa dentro del sector surgirn del conjunto de actividades de la empresa y no slo de algunas de ellas. La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales, es decir, son las prcticas que permiten a la empresa utilizar mejor sus recursos. Esto se logra eliminando el derroche de esfuerzos, empleando tecnologa ms avanzada, motivan mejor a los empleados o simplemente saben mejor cmo llevar algunas actividades o conjunto de actividades. Los modelos actuales de gestin operativa se basan en los mtodos japoneses donde se logra unos costes inferiores y una alta calidad. La extensin actual de la subcontratacin obedece al creciente reconocimiento de que es difcil realizar todas las actividades con la misma productividad que los especialistas. La mejora constante en la eficacia operativa es necesaria para conseguir una mayor rentabilidad, pero no es suficiente con slo contar con la parte operacional a niveles ptimos, ya que sus resultados son temporales, esta eficiencia, debe de ser constante, ms no ser siempre fundamental para que la ventaja competitiva siga a lo largo del tiempo, en algunos casos ser til para atravesar la barrera de tamao de las empresas. Una realidad es que cada vez resulta ms difcil mantener la ventaja sobre los rivales a travs de la gestin operacional, por la rpida difusin de las prcticas idneas, lo que los competidores suelen copiar con ms facilidad son cuestiones relacionadas con las mejoras en la productividad, mejoras en los factores, tcnicas de gestin, nuevas tecnologas y formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes, es decir, las soluciones ms genricas y que se pueden emplear en todos los entornos, todo esto acelerado por nosotros los consultores o el apoyo de asesores externos. Cuando la eficiencia operacional se confunde como estrategia, se inicia una carrera entre las empresas de tipo autodestructivo en el cual las estrategias se terminan homogenizando dentro del sector y slo les queda la idea de ir comprando a sus competidores, una carrera en la cual solo llega al final la empresa que ha conseguido sobrevivir a los otros y no las empresas que tenan verdaderas ventajas.
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1 7 5 16.7.-Cuando la estrategia se basa en unas actividades singulares La estrategia competitiva consiste en ser diferente, es decir, elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinacin nica de valor. Por ejemplo, en Europa existe la franquicia llamada "Daily Price". (21) Empresa que ofrece un catlogo (base de datosactualizada al da) con los precios de compra y de venta de CDs de msica, DVDs y videojuegos. Las empresas que adquieren esta franquicia venden los tres tipos de productos y ofrecen el serviciode compra-venta de estos artculos usados, as como la posibilidad de abonarlo por un artculo nuevo de la tienda. La tienda que cuenta con esta franquicia tiene una ventaja competitiva contra sus competidores, ya que ofrece a sus clientes el poder deshacerse de sus artculos usados que ya no deseen y por ellos obtener, ya sea dinero en efectivo o un vale para comprar algo nuevo en la tienda.
XVII.- FUENTES DE LAS POSICIONES ESTRATGICAS Las fuentes de las posiciones estratgicas son tres, que se caracterizan por no ser mutuamente excluyentes y que frecuentemente engaan. La primer fuente se basa en la produccin de un subconjunto de los productos de un sector (posicionamiento basado en la variedad) este posicionamiento es cuando la empresa puede producir ciertos productos empleando un conjunto distintivo de actividades. Otra fuente, se basa en atender la mayora o todas las necesidades de un grupo determinado de clientes (posicionamiento basado en las necesidades) siendo este la estrategia ms utilizada convencionalmente por las empresas. Utilizada cuando hay un grupo de clientes o segmento de mercado con diferentes necesidades y un conjunto adaptado de actividades puede atenderlas de manera idnea. La mayora de los clientes suelen ser sensibles a los precios, y por esta razn exigen diferentes caractersticas de los productos y necesitan diferentes cantidades de informacin, apoyo y servicios. La tercera base del posicionamiento es la segmentacin de los clientes segn la forma de acceder a ellos (posicionamiento basado en el acceso) que se refiere a la mejor configuracin de las diferentes actividades para entrar en contacto con los clientes. El acceso puede venir determinado por la ubicacin geogrfica del cliente o por su dimensin. 17.1.-Cuando una posicin estratgica sostenible impone renuncias
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1 7 6 Una ventaja est basada en una posicin valiosa, seguro provocar imitaciones por parte de los competidores. Por eso se dice que una posicin estratgica no es sostenible si no se renuncia a otras, por decirlo de una manera ms sencilla, para tener ms de una cosa es necesario tener menos de otra cosa. Las renuncias en nuestras estrategias se hacen por tres razones. La primera, para evitar discordancias en la imagen o reputacin. Segunda, las renuncias estn impuestas por las propias actividades (por ejemplo, configuraciones del producto, diferentes medios de produccin, diferentes comportamientos por parte de los empleados, diferentes capacidades de productos y diferentes sistemas de gestin) y finalmente, las renuncias pueden venir motivadas por limitaciones en cuestin de control y coordinacin (en funcin directa en una referencia clara del papel de los empleados). En general una empresa renuncia a una estrategia cuando se ha destruido el valor (ya sea del producto, econmico o financiero) de la empresa cuando la actividad est mal ajustada, por exceso o defecto, a la finalidad que se persigue. No es necesario perder calidad para reducir los costes, econmicamente hablando existe la siguiente condicin: "La mejora simultnea del coste y de la diferenciacin es posible nicamente cuando el punto de partida se encuentra lejos de la frontera de la productividad o cuando dicha frontera est desplazndose hacia el exterior. Pero cuando las empresas estn cerca de la frontera, cuando sus prcticas estn cerca del ptimo posible en el momento actual, la opcin entre costes y diferenciacin es verdaderamente inevitable" (Porter, 1996). Cuando se piensa en la elaboracin de una estrategia es ms fcil pensar en conceptos de bajo coste, una idea especial del servicio al cliente o una concepcin particular del valor prestado. 17.2.-Encaje y sostenibilidad Si deseamos que nuestra estrategia sostenga una ventaja competitiva, deben de estar bien encajadas nuestras actividades, ya que al competidor le resultar ms difcil copiar una panoplia de actividades interrelacionadas que imitar un mtodo particular de venta, una tecnologa de produccin o ciertas caractersticas de nuestro producto, por lo tanto nuestra estrategia ser ms sostenible si nuestras posiciones estn fundamentadas sobre un sistema de actividades que tener una estrategia fundada sobre actividades individuales. Los estudios de caso reales de empresas, han demostrado que al imitar algunas actividades y no el conjunto, termina siendo un desastre para la empresa imitadora. La estructura, sistemas y procesos organizativos tienen que estar especficamente diseados para cada estrategia y por lo tanto, para cada empresa.
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1 7 7 Cuando se trabaja con los encajes, se debe de concebir un ciclo de planeacin a largo plazo, ya que la continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales, creando en la empresa capacidades y cualidades nicas, reforzando as mismo, la identidad de la empresa.
17.3.-Cuando no funciona la estrategia: errores y trampas La mayora de la gente piensa que la amenaza contra la empresa viene del exterior (cambios en la tecnologa o comportamiento de los competidores) pero en realidad la mayor amenaza suele provenir del interior de la misma, la estrategia se ve sofocada por una visin errnea de la competencia, fallos internos de la organizacin y, especialmente, por el deseo de crecer.
La transformacin de la naturaleza de la competencia Los tres aspectos que la tecnologa de la informacin esta cambiando las reglas de la competencia son: transformacin de la estructura de los sectores, la informacin como ventaja competitiva (35) y, por ltimo la creacin de negocios totalmente nuevos . La transformacin de la estructura de los sectores Retomando las cinco fuerzas competitivas mencionadas con anterioridad, la tecnologa de la informacin altera todas y cada una de las fuerzas competitivas, afectando colateralmente el atractivo del sector, por ejemplo: la tecnologa de la informacin incrementa el poder de los compradores en sectores que montan componentes a terceros, las tecnologas de la informacin precisan grandes inversiones en software y equipo que pueden constituir una barrera de entrada al sector, los sistemas flexibles de diseo y de fabricacin asistido por computadora crean fcilmente productos sustitutivos de manera fcil, barata y rpida; incorporando mejoras en los productos, la automatizacin de tramitacin de pedidos y la facturacin de los mismos . La creacin de ventaja competitiva Como se ha dicho con anterioridad, la tecnologa de la informacin nos ayuda a conseguir nuevas ventajas competitivas, siendo a travs de la disminucin de costes (alterando costes en cualquier punto de la cadena de valor), fomentando la diferenciacin (mejores diseos del producto va ordenador, adaptndolo mejor a las necesidades de los clientes) y aprovechando la transformacin del mbito de competencia (incremento de la capacidad de coordinacin de actividades en el mbito regional, nacional y mundial).
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La creacin de nuevas empresas
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Se da actualmente la aparicin de nuevos sectores por tres vas diferentes: crea nuevas actividades tecnolgicamente viables, genera negocios al crear una demanda indirecta de nuevos productos y finalmente se crean nuevos negocios dentro de los ya existentes. En este apartado, algunos empresarios y estudiantes pueden llegarse a confundir con los conceptos de las tres vas anteriores con los conceptos de servicios y accesorios. Pues bien, el primer punto se refiere a actividades dentro de la empresa que aparecen ante nuevas necesidades de los clientes, por ejemplo Hacienda disminuye sus costes administrativos y de gestin ofreciendo el mismo servicio va Internet que le facilita su recaudacin, hacindola ms directa en trmite y papeleo, y por lo tanto ms rpida. Otro ejemplo es la venta de productos a travs del Internet que aunque pueda existir ya el sector es un mercado totalmente diferente al igual que una nueva actividad dentro de las empresas ya existentes (necesitan un rea y personal especifico para el manejo de dicha actividad). La segunda va de demanda indirecta, se refiere por ejemplo al uso de telfonos celulares (o mviles) originalmente cuando adquieres tu celular piensas en comunicarte, pero ahora ya puedes adquirir tonos, salvapantallas, logos, etc. Finalmente la tercera va de nuevos negocios - retomemos el caso de los celulares - las propias empresas que se dedicaban en un principio a la fabricacin de celulares, ante la efervescente demanda de otros productos complementarios, ofrecen tambin estos productos, obligndolos no a hacer nuevas actividades, sino desarrollar dichos productos, es decir un nuevo negocio dentro del propio. 17.4.-La eleccin de una estrategia para el final de partida En la Tabla 2 se muestra una matriz de estrategias para la fase de decadencia. 9.3. El futuro de los mercados Podemos anticipar ocho nuevos desarrollos en el mercado: cambio demogrfico, explosin del entretenimiento, consumidores de altos ingresos, conveniencia, nuevos medios de comunicacin, la importancia de las marcas, calidad-precio-servicio, marketing relacionado a una causa. Estas ideas las desarrollo Kotler (2000) en un artculo norteamericano basado en los consumidores de EE.UU. pero actualmente estas ideas se han ido emancipando a otros pases, de acuerdo a las condiciones econmicas, sociales o culturales se van dando en los consumidores (aceptando) en periodos distintos de tiempo, pero tarde o temprano gracias a la globalizacin se habr extendido a todos los mercados.
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1 7 9 Para una mejor ejemplificacin de cmo se van enlazando los ocho puntos anteriores me referir a la sociedad espaola y lo que se esta viviendo actualmente. Debido a lo cara que se ha vuelto la vida en Espaa debido al redondeo del tipo de cambio por la entrada del Euro, (43) y el existente problema de emancipacin tarda del hogar (la vivienda se ha vuelto tan cara, que es muy difcil salir a una edad temprana de casa de los padres) aunado a una edad de casamiento entre los 35 y 40 aos por parte de la sociedad espaola. Que ha creado un nuevo consumidor demogrficamente hablando, las personas gastan su dinero en vestir y cuestiones relacionadas con la salud de tipo individual. Por ejemplo los hombres que se suelen casar hasta los 40 aos, usan ropa juvenil de marca y salen de marcha (de copas) por las noches los fines de semana, compran productos de belleza para caballero, por lo tanto se crea una costumbre de preocupacin de la salud que se realza a partir de los 55 aos (productos para la salud, casas de retiro y formas de recreacin y entretenimiento). La explosin de entretenimiento se basa en la necesidad de entretenerte mientras compras, consumes o trabajas, es decir hacer varias cosas mientras haces otras, por ejemplo salir a andar en bicicleta (de precio alto) mientras escuchas tu reproductor de mp3o ir a cenar a un restaurante, brindndote msica de fondo y poseen pantallas con entretenimiento audiovisual, que igual se da el caso en las tiendas de ropa. El tercer punto, se refiere a que las personas de hoy en da prefieren gastar su dinero en productos caros que te brindan una satisfaccin de estatus y la diferencia del gasto se repone en comprar otras cosas ms econmicas pero que no te brindan esa satisfaccin personal y social. La conveniencia se refiere a la comodidad de uso de catlogos o compras por Internet, que hacen optimizar el tiempo de los consumidores, y facilitan la decisin. Los nuevos medios, se refiere a la publicidad y nuevas formas de hacerla llegar, por ejemplo en las publicaciones espaolas, te ofrecen precios de promocin de la publicacin, y te obsequian algo de inters por el mismo precio, ofreciendo como gancho una suscripcin y recibirs ms regalos o dando tus datos y puedes ganar algo. Te pueden regalar un CD de msica o un DVD, que incluye publicidad. La importancia de las marcas, va de la mano, con el alto ingreso en el consumidor o que est est dispuesto a gastar ms en algo que l considera de marca y con los cambios en la demografa. Calidad-precio-servicio, son aspectos que el consumidor prefiere a la vez, ya no se conforma con un buen precio, ya que su racionalidad sabe que calidad esta pagando o que servicio le estn brindando. En Espaa a diferencia de EE.UU. tienen muchos problemas con el servicio, especialmente la atencin al cliente, esta diferencia est marcando los negocios que sern exitosos, con grandes beneficios y un alto rendimiento. La combinacin y equilibrio de los tres elementos brindan una gran ventaja competitiva. Finalmente, el que t empresa o producto tenga entre sus polticas una proyeccin de conciencia de causa social, tales como, proteccin ambiental, ayuda a combatir a la
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1 8 0 pobreza, etc. Construye un carcter cvico que crea inters, respeto y lealtad por parte de los consumidores, ya que se sienten parte de esa ayuda a la causa elegida .
XVIII.-NIVELES DE ESTRATEGIA Al hablar de la estrategia resulta de utilidad la distincin de tres niveles de la misma (figura 1): el nivel corporativo, el de la lnea de negocios o unidad de negocios, y el de funcionalidad. A.-Estrategia de nivel corporativo: La estrategia a nivel corporativo la formula la alta administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios. Las preguntas que se deben responder a este nivel son las siguientes: En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa? Cules son las metas y las expectativas para cada negocio? Cmo se deben asignar los recursos para que se pueda alcanzar las metas? Drucker afirma que al desarrollar las metas de este nivel, las compaas deben decidir dnde desean ubicarse en lo que respecta a diferentes categoras como son la posicin en el mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo administrativo, desempeo y actitudes de los trabajadores y responsabilidad pblica. Sin embargo, en ambientes turbulentos, una empresa solo debe buscar a toda costa la estabilidad recurriendo solo a las fuerzas con que cuenta con el fin de sobrevivir. La organizacin tendra entonces que replegarse o efectuar una retirada estratgica de planes de crecimiento que resulten ambiciosos en exceso. B.-Estrategia de unidad de negocio: Esta estrategia se ocupa de la administracin de los intereses y operaciones de un negocio en particular. Trata preguntas como: Cmo competirn los negocios dentro de su mercado? Qu productos y servicios debera ofrecer? A qu clientes intentas servir? De qu manera debern ser administradas las diversas funciones a fin de satisfacer las metas del mercado? Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio? La estrategia de las unidades de negocio intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y cmo debe conducirse un negocio, teniendo presentes los recursos y las condiciones del mercado. Muchas corporaciones tienen variados intereses de diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta administracin les resulta difcil organizar las actividades tan complejas y diversas. Una manera e tratar este problema consiste en crear unidades estratgicas de negocio (UEN). Esta agrupa todas las actividades del negocio dentro de una corporacin que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios. El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla sus propias estrategias a nivel de unidades comerciales. C.-Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia crea el marco de referencia para la administracin de funciones (entre ellas finanzas, I+D, mercadotecnia), de modo que ellas
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1 8 1 sustenten la estrategia a nivel de unidad comercial. Por ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollo de un nuevo servicio, el departamento de finanzas debera elaborar planes y un estudio sobre la manera en que se debe llevar acabo esa inversin en cuestiones de recursos monetarios. En una organizacin funcional, destintas funciones de negocios, como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habr de desarrollar una estrategia que a su vez ayudar en la realizacin de las estrategias de niveles ms altos. Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias organizacionales, adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres aspectos: (1) la comunicacin de objetivos de corto plazo, (2) la descripcin de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo, y (3) la creacin de un ambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qu es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos con el plan. 18.1.-Control eficaz de la estrategia A.-El significado de control Una buena definicin de control administrativo dice que se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. A partir de esta definicin implicar llegar a la conclusin de que el control parte del punto donde termina la planeacin. No obstante, el control es un concepto ms general, uno que tambin ayuda a los administradores a realizar el seguimiento de la eficacia de su planeacin, su organizacin y su direccin y a tomar medidas correctivas cuando se necesitan. Por tanto, aunque el control sea la cuarta etapa del proceso administrativo, sin dudas, por orden de importancia no es la ltima. B.-Pasos en el proceso de control La definicin de control que hemos utilizado antes indica lo que se pretende lograr con el control. No indica lo que realmente es el control. La definicin dada por Robert J. Mockler incluye los elementos esenciales del proceso de control: " El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de desempeo con objetivos de planeacin, para disear los sistemas de retroalimentacinde la informacin, para comparar el desempeo real con esos niveles predeterminados, para establecer si hay desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivos organizacionales." La definicin de Mockler divide el control en cuatro etapas:
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1 8 2 C.-Establecer parmetros y mtodos para medir el rendimiento: En una situacin ideal, las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeacin estarn definidos en trminos claros y mensurables que incluyen plazos especficos. Esto resulta importante por varios motivos. En primer lugar, las metas definidas vagamente, resultan palabras huecas para los administradores que se empiezan a preguntar y a que le especifiquen que es lo que se pretende con tal meta y cuando la alcanzarn. En segundo, las metas definidas con exactitud se pueden evaluar con ms facilidad, en cuanto a cumplimiento y utilidad. Por ltimo, los objetivos definidos con exactitud y mensurables se pueden comunicar con facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con exactitud es muy importante para el control, pues por regla general son diversas las personas que desempean roles en la planeacin y el control. D.-Medir el desempeo: Como todos los aspectos del control, este es un proceso constante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que se mida. E.-Determinar si el rendimiento concuerda con el estndar: En muchos aspectos, este es el paso ms fcil del proceso de control. Se supone que las complejidades ya fueron resueltas en los primeros pasos; ahora se trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios determinados con anterioridad. Si el desempeo corresponde a los estndares establecidos, los administradores supondrn que "todo est bajo control"; y, no tienen que intervenir activamente en las operaciones de la organizacin. F.-Tomar medidas correctivas: Este aspecto es necesario si el desempeo no cumple con los niveles establecidos (estndares) y el anlisis indica que se requiere la intervencin. Las medidas correctivas pueden requerir un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin, o bien un cambio en las normas originalmente establecidas. En otros casos, los controles pueden revelar estndares inadecuados (demasiados altos o bajos). En estas circunstancias, la medida correctiva podra involucrar un cambio de los estndares originales. Otro punto importante es que el control es un proceso dinmico. A no ser que los administradores sigan el proceso de control hasta el final, slo estarn vigilando el rendimiento y no ejerciendo control. Siempre se debe dar importancia a encontrar vas constructivas para que el rendimiento satisfaga las exigencias y no limitarse a identificar fracasos pasados.
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G.-Por qu es necesario el control
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El motivo por el cual se requiere tener control es vigilar el avance y corregir errores. Pero no slo eso: el control tambin ayuda a los administradores a hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones que stos producen en el avance de la organizacin. Dado el ritmo de cambio del entorno registrado en aos recientes, este aspecto del control ha ido adquiriendo importancia. H.-Como enfrentar el cambio: El cambio forma parte inevitable del entorno de cualquier organizacin. Los mercados cambian. Los competidores ofrecen productos y servicios nuevos que captan la imaginacin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Hay leyes gubernamentales que son objeto de modificaciones o aprobacin. La funcinde control ayuda a los administradores a detectar los cambios que estn afectando a los productos y servicios de su organizacin y les permite controlar las consiguientes oportunidades o amenazas. I.-Como crear ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los clientes en cuanto a diseo, calidad o tiempo de entregas mejores, y otra muy diferente acelerar los ciclos que implica el desarrollo y entrega de estos productos y servicios nuevos a los clientes. El control eficaz es esencial para este proceso pues permite que los administradores realicen el seguimiento de la calidad, la velocidad de entrega, el procedimiento de pedidos y, sobre todo, si los clientes estn recibiendo lo que quieren, cuando lo quieren. J.-Como agregar valor: Los ciclos de tiempo rpidos son un camino para obtener ventaja competitiva. El verdadero objetivo de una organizacin debe ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo adquieran, prefirindolo sobre los que ofrecen los competidores. Con frecuencia, el valor agregado se presenta en forma de una calidad superior a la media, la cual se logra gracias a rgidos procedimientos de control. K.-Como unificar a trabajadores con diferentes antecedentes y culturas: En la actualidad la palabra subordinado resulta extraa a muchos miembros de la organizacin, as como el concepto de que un administrador es un superior. Como los trabajadores de hoy tienen ms preparacin, casi todos los administradores piensan que tanto los controles funcionales rgidos, como las estructuras jerrquicas debilitan la motivacin y la productividad de los trabajadores. En este nuevo lugar de trabajo, los procedimientos de control contribuyen a dirigir los esfuerzos de administradores y empelados, sin consideracin a sus antecedentes educativos o culturales. De hecho hay una tendencia clara hacia funciones administrativas, incluido el control, basadas en la consulta y la participacin. Con este nuevo enfoque, todo empleado tiene parte en la responsabilidad del control. L.-Como facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia a la administracin participativa tambin hace que sea necesario delegar ms autoridad y fomentar el trabajo
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1 8 4 en equipo para que los empleados trabajen juntos. Claro est que esto no disminuye la responsabilidad ltima del administrador. Ms bien, cambia la ndole del proceso de control. Con el nuevo sistema de participacin, los administradores comunican los estndares, pero despus permiten que los empleados, individualmente o en equipo, usen su creatividad para decidir cmo resolver ciertos problemas laborales. As pues, el proceso de control permite al administrador realizar el seguimiento del progreso de los empleados sin entorpecer su creatividad ni entrometerse en su trabajo.
18.2.- LOS CONTROLES FINANCIEROS Jams se ha inventado un mtodo de control, independiente y unificado, que abarque todas las actividades de una organizacin. Son demasiados los tipos de actividad que existen para que un sistema de control cualquiera resulte eficaz. En cambio, los administradores recurren a una serie de mtodos y sistemas de control para resolver los diferentes problemas y elementos de su organizacin. Es ms, los mtodos y los sistemas pueden adoptar muchas formas y estar dirigidos a distintos grupos. Sin embargo, los controles financieros distinguen muy particularmente porque es fcil calcular y llevar la cuenta del dinero. Normalmente se analizan los estados financieros y las razones, estos proporcionan informacin sobre el comportamiento, la salud y la posibilidad de supervivencia a largo plazo de la organizacin. Los estados financieros se usan para hacer el seguimiento del valor monetario de bienes y servicios que ingresan y egresan de la organizacin. Ofrecen un medio para el seguimiento de tres razones financieras fundamentales de una organizacin: La liquidez: la capacidad para convertir los activos en dinero, con objeto de cumplir con las necesidades y las obligaciones financieras a corto plazo. Situacin financiera general: el equilibrio a largo plazo entre la deuda y el capital contable; los activos que quedan despus de descontados los pasivos. Rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades de manera constante, a largo plazo de un periodo de tiempo.
Los estados financieros ms utilizados son el balance general el cual trasmite la situacin de la empresa en este momento particular y el estado de resultado que resume su desempeo financiero en cierto intervalo de tiempo. El otro control ms conocido es el anlisis de las razones. Este es un informe de cantidades claves de los registros financieros de la organizacin en forma de porcentajes o fracciones. Estos pueden llevarse a cabo de dos maneras: 1) mediante la comparacin en dos periodos diferentes y 2) mediante la comparacin con otras organizaciones semejantes.
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1 8 5 Segn el libro de Administracin de J. Stoner consideran como las razones de mayor uso en una organizacin las de rentabilidad (rendimiento sobre la inversin), liquidez (razn circulante), actividad (rotacin de inventario) y apalancamiento (razn de deuda). La planificacin aporta a la estrategia la forma de actuacin; de esta manera, se atribuyen propiedades de valor y de tiempo para su ejecucin prctica. La planificacin es, por tanto, el proceso de determinacin de las metas a largo plazo de una empresa considerada como un todo y generar luego planes o alternativas para alcanzarlo, teniendo en cuenta los probables cambios en el entorno. Planificar permite a las organizaciones la coordinacin de sus actividades; asegura que las organizaciones piensen en trminos de cmo sus acciones actuales impactarn el futuro. Formaliza las actividades de toma de decisiones y control a travs de la organizacin. Debido a estos beneficios, los dirigentes se han adelantado para adaptar un modelo grfico para planificar. Mintzberg (1996). Una empresa es un organismo complejo, en el que interactan elementos humanos, tcnicos, fsicos y financieros, tanto internos como externos. De la forma como stos interactan, se generan los ingresos, los costos y las utilidades, y se modifica la estructura financiera. En un momento dado, la interaccin de todos estos elementos presenta un cuadro difcil de entender, an para el gerente ms experimentado, ya que una decisin puede producir numerosos cambios en sus resultados y el balance, los cuales debe tomar en cuenta en forma conjunta para poder comparar distintas alternativas. Adems es necesario evaluar en forma continua el efecto de fenmenos externos sobre la empresa, los cuales se manifiestan en el aumento de costos y precios, la introduccin de nuevas tecnologas, cambios en la magnitud y las caractersticas del mercado, la disponibilidad de recursos financieros, etc. Los problemas actuales y las contingencias futuras afectan de manera muy diferente a cada empresa, dependiendo de los mercados que sirve, su estructura financiera, sus relaciones laborales y muchos otros factores. En estas condiciones no es posible proponer soluciones de tipo general; es necesario analizar cada caso en particular para reaccionar inteligentemente de acuerdo con las circunstancias especficas de cada una de ellas. Para tomar decisiones acertadas en un contexto de considerable dinamismo como el que se avecina, es necesario contar con instrumentos de trabajo simples, que permitan evaluar en cada momento la situacin de la empresa, sus problemas y posibilidades. Esto es posible, mediante el empleo de modelos que muestren en forma clara el funcionamiento actual de la empresa y permitan evaluar diferentes alternativas para la toma de decisiones.
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1 8 6 La Planificacin Estratgica constituye una forma de decisin anticipada para establecer objetivos y medios, teniendo en cuenta los recursos y restricciones de la empresa. El concepto de planificacin estratgica, hace referencia a un mtodo de direccin que proporciona a los directivos un medio por el cual prever y hacer frente a los cambios internos y externos y, por tanto, desarrollar estrategias adecuadas para un futuro incierto, de forma que permita a la organizacin alcanzar sus objetivos y misin. Por consiguiente, la planificacin estratgica resulta especialmente importante para las organizaciones que como las tursticas compiten en un entorno turbulento y complejo. En el pasado, era posible mantener una posicin competitiva a travs de la mera innovacin de productos. Actualmente en un macro-ambiente tan voltil, con la mejora de la efectividad de las organizaciones competidoras y la globalizacin del mercado, esta estrategia ha dejado de ser la satisfactoria. Las empresas se ven obligadas a enfocar el mercado hacia el cliente y no hacia el producto ("Ley de Say") como se vena haciendo. XIX.-EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Para estudiar globalmente los aspectos relacionados con el Proceso de Planificacin Estratgica se debe recurrir a un modelo que sintetice todas sus etapas. Basado en la adaptacin a nuestra cultura y en la experiencia acumulada durante la elaboracin de estrategias. Orestes (1996) Este modelo brinda una descripcin secuencial de las principales actividades, con vueltas a etapas y procesos anteriores, pero el mismo es muy abarcador por lo que puede presentar dificultad en su entendimiento a la hora de su aplicacin. Atendiendo a los elementos anteriormente sealados en cada proceso mostrado por los diferentes autores; tomando sus ideas como base para la elaboracin de un modelo de Planificacin Estratgica que sirva de base para llevar a cabo el proceso en la industria turstica, donde es necesario destacar que tal proceso no es lineal sino iterativo con la vuelta a etapas o pasos anteriores.
19.1.-Determinacin de la misin corporativa A nivel corporativo se determina cul va a ser la misin de la organizacin, esto es, filosofa, objetivos, recursos y restricciones de la corporacin. Los diseos estratgicos corporativos son el producto de una imagen del mundo. Las bases de su xito o fracaso radican en la percepcin de la realidad de los decisores, de su propio modelo explicativo, del conjunto de suposiciones que estructuran su comprensin del entorno empresarial y de los factores crticos de xito de la organizacin.
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1 8 7 Las metas de cualquier organizacin deben derivarse de su misin. Las organizaciones de mayor xito establecen sus misiones por escrito en la forma de una declaracin de la misin. Cuando una organizacin decide sobre su misin, en realidad responde dos preguntas: Cul es nuestro negocio? y Cul debera ser nuestro negocio? Segn Peter y Donnelly (1991), estas preguntas parecen muy simples, de hecho son dos de las preguntas ms difciles, aunque ms importante, que cualquier empresa puede responder. La creacin o revisin de la misin es muy difcil debido a las muchas variables complejas que deben examinarse. Sin embargo, el hecho de contar con una declaracin de la misin puede beneficiar mucho a la organizacin, por lo menos de cinco maneras, como refiere Peter y Donnelly (1991). Una declaracin de la misin da a la organizacin un propsito y una direccin claros. De este modo mantiene a la organizacin en el sendero, evitando que pierda el rumbo o la meta. Una declaracin de la misin describe la meta nica de la organizacin que ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia. Una declaracin de la misin mantiene a la organizacin centrada en las necesidades del cliente ms que en sus propias capacidades. Esto garantiza que la organizacin permanezca centrada en el mbito externo y no en el interno. Una declaracin de la misin suministra direccin y pautas especficas a la alta gerencia para seleccionar cursos de accin alternativos. De este modo los ayuda a decidir cules oportunidades comerciales seguir y cules no. Una declaracin de la misin suministra direccin a todos los empleados y gerentes de una organizacin, aun si trabajan en diferentes partes del mundo. En consecuencia, la declaracin de misin acta como enlace para mantener unida la organizacin. La misin debe proporcionar una visin y direccin para los prximos 10 a 20 aos, que ayudar a la direccin a navegar en los perodos de turbulencia y cambio. Las misiones no se evalan despus de algunos aos como respuesta a cada cambio en la economa. Por otro lado, la organizacin debe definir de nuevo su misin si ya no establece el curso ptimo para la organizacin. Nash (1988), Feltenstein (1992). La declaracin de la misin debe hacer referencia explcita a los principales productos o servicios ofertados. Identificar los principales grupos de clientes. Definir el mbito de actuacin o influencia. Relacionar las caractersticas bsicas de las tecnologas empleadas. Recoger el conjunto de valores, creencias y aspiraciones que guan el comportamiento de los empleados. Relacionar los principales rasgos distintivos o caractersticas idiosincrsicas que las diferencian de sus competidores.
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1 8 8 19.2.-Evaluacin del macro y micro-ambiente actual y futuro La estrecha vigilancia del entorno es un instrumento muy til para definir el problema estratgico, y en consecuencia, poder obtener ventajas competitivas. Para iniciar el proceso de planificacin estratgica es necesario (para reducir el grado de incertidumbre al que estn sometidos los directivos) tener informacin continua y actualizada, para el anlisis posterior a partir de modelos cuantitativos y cualitativos. Los altos directivos logran tener una visin completa de la situacin actual del mercado mediante el proceso de coordinacin de los distintos anlisis realizados. La gran cantidad de informacin tendr que ser debidamente canalizada, ya que al ser generadas por los diversos subsistemas de la organizacin, necesitan que sean aplicados criterios de distribucin y de prioridad basados en las necesidades de cada rea funcional.
19.3.-Anlisis del entorno El entorno est constituido por un conjunto de elementos donde cada uno de ellos puede ejercer su influencia sobre la organizacin. Los elementos componentes del entorno impactan sobre la organizacin proporcionando el marco general de actuacin, aunque cada una percibir los impactos de distintas formas en funcin de sus caractersticas. Es decir el impacto de un determinado fenmeno puede ser positivo o negativo para una u otra organizacin, puede representar una amenaza o una oportunidad. El entorno organizacional ha visto incrementarse sensiblemente su dinamismo, complejidad y turbulencia, se parte de una situacin en la cual las condiciones econmicas, tecnolgicas y sociales generales se vuelven difciles y complejas, baste sealar desafos tales como: crisis econmica, inflacin, ritmo de crecimiento, economa sumergida, competencia, informtica, telemtica y bioqumica. Por todo lo anterior se puede afirma que el entorno organizacional actual est constituido por varios factores de incidencia estratgica activa que resultan claves y que presentan relaciones entre s, es decir conforman un sistema complejo, lo que significa un alto nivel de incertidumbre debido a lo imprevisible de su comportamiento. Orestes (1996) Las empresas pueden ser consideradas como sistemas sociales que se encuadran dentro de un entorno ms amplio y que permanecen en constante interaccin con el mismo. El entorno de una organizacin est integrado por todos aquellos factores externos que influyen en la actividad que desarrolla y en sus resultados. Estos factores se pueden agrupar bajo ciertas direcciones y definen los segmentos de influencias. El primero, integrado por las variables de carcter general que afectan a todas las organizaciones entorno general-. El segundo, de ndole ms particular, configurado por las variables propias del sector donde compite la empresa -entorno especfico-. Garca Falcn (1987)
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1 8 9 El estudio del entorno pretende diagnosticar la salud general de los sectores relacionados con los negocios en los que la empresa est comprometida. Este anlisis se concentra en la evaluacin de aquellos factores que afectan a la organizacin como un todo. Con una visin futurista, el anlisis del entorno pretende ser el vehculo para anticipar tendencias futuras y estudiar una posible reasignacin de los recursos internos para adaptar la empresa a esas tendencias externas. Hax y Majluf (1991).
19.4.-Anlisis interno El anlisis interno de la organizacin consiste en una evaluacin orientada a identificar sus fortalezas y debilidades, lo que permite definir el posicionamiento frente a los clientes y en comparacin con otras organizaciones que son o pueden resultar competidoras. En dependencia del tiempo disponible se pueden emplear diferentes metodologas sin embargo, un elemento importante, en cualquier caso, consiste en identificar el tipo de informacin requerida y como obtenerla. Al finalizar el anlisis interno se dispondr de una idea suficientemente clara de las capacidades de la organizacin para enfrentar el entorno. 19.5.-Anlisis DAFO El mtodo DAFO es una herramienta generalmente utilizada como mtodo de diagnstico empresarial en el mbito de la planeacin estratgica. Pero, Realmente se utiliza adecuadamente en nuestras empresas? Es increble que una herramienta tan conocida, pocos grupos de trabajo realmente conocen a cabalidad su aplicacin. No cabe duda de que este modelo, entre muchos otros, es bueno y muy difundido a nivel mundial, pero el desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad le merme poder e importancia a la implementacin de una herramienta tan poderosa que no solo encuentra aplicacin en la administracin moderna sino tambin en el rea tcnica y operativa de nuestras empresas. Partamos del conocimiento de que el mtodo DAFO es un anlisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el despeo de la organizacin ante una situacin crtica especfica que est afectando la empresa. El anlisis DAFO en conjunto con otros mtodos de diagnstico empresarial, como los econmicos financieros de una entidad, permiten presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover. Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicacin del anlisis DAFO, este tambin se utiliza ampliamente para estudiar problemas tcnicos crticos en reas muy distintas para la cual fue diseado inicialmente. Es as como se aplica con xito en
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1 9 0 procesos de planta, logstica, penetracin de mercados, preparacin de portafolios de inversin, estructuracin empresarial, aplicacin de polticas internas, planeacin estratgica, nuevas inversiones, implementacin de procesos, evaluacin de nuevas tecnologas, evaluacin econmica financiera y muchos temas ms. Es de vital importancia reconocer que estos tipos de mtodos preparados, desarrollados y analizados adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta de informacin para la toma de decisiones en temas de elevado impacto. En el mtodo DAFO no se nos puede olvidar en ningn momento que su verdadera finalidad es la planeacin estratgica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compaa vayan en un solo sentido. As las cosas, llegar solo hasta la parte de diagnstico (matriz DAFO) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisin sin alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar. Una de las tcnicas ms utilizadas para resumir y organizar toda la informacin generada es el llamado Anlisis DAFO, referido a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que se le presentan a la empresa. Este tipo de anlisis permite obtener una visin completa de la situacin estratgica de la empresa. El anlisis de las oportunidades y amenazas del macro-ambiente y el mantenimiento del ritmo dinmico del mercado donde opera el sector, obligan a su ejecutiva a un continuo programa de educacin. Los puntos fuertes y dbiles de la empresa se detectan a travs del anlisis interno de las actividades de creacin de valores y deben ser evaluados desde el punto de vista de los clientes. El valor del anlisis depende de la interpretacin de la informacin disponible. Esteban, A. et al (1997). El anlisis de las fortalezas y debilidades se centra en factores internos que dan a la organizacin ciertas ventajas y desventajas en la satisfaccin de las necesidades de sus mercados objetivos. Las fortalezas y debilidades tambin deberan analizarse en relacin con las necesidades del mercado y la competencia. Esto permite que la organizacin determine qu hace bien y qu necesita para mejorar. Las fortalezas se refieren a las ventajas competitivas o a las capacidades distintivas que dan a la empresa una ventaja en la satisfaccin de las necesidades de sus mercados objetivos. Cualquier anlisis sobre las fortalezas de una empresa deben estar centrado en el cliente porque las fortalezas son slo significativas cuando ayudan a la empresa a satisfacer las necesidades de los clientes. Las debilidades se refieren a cualquier
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1 9 1 limitacin que una empresa podra enfrentar en el desarrollo o la implementacin de una estrategia. Las debilidades tambin deben examinarse desde el punto de vista de los clientes, porque con frecuencia ellos perciben las debilidades que la empresa no puede ver. El hecho de adoptar un enfoque orientado al cliente hacia el examen de las fortalezas y las debilidades no quiere decir que aquellas no orientadas al cliente deberan olvidarse. Ms bien sugiere que todas las empresas deberan limitar sus fortalezas y debilidades a los requerimientos de los clientes. Solo aquellas fortalezas que se relacionan con la satisfaccin del cliente deberan considerarse como verdaderas ventajas competitivas. De igual modo, las debilidades que afectan directamente la satisfaccin del cliente deberan considerarse como desventajas competitivas. La segunda seccin del anlisis DAFO es un examen de las oportunidades y amenazas que existen en el entorno. Este anlisis se centra en factores externos a la organizacin. Tanto las oportunidades como las amenazas existen independientemente de la empresa; sin embargo, pueden afectar bastante sus operaciones. La manera para diferenciar una fortaleza o una debilidad de una oportunidad o una amenaza es formulando la pregunta siguiente: tendramos este problema si la empresa no existiera? Si la respuesta es afirmativa, el problema debera considerarse como externo a la empresa. Ferrell, L. y Lucas. Las oportunidades se refieren a condiciones favorables en el entorno que podran producir recompensas para la organizacin si se acta con base en ellas de manera apropiada. Es decir, las oportunidades son situaciones que existen, pero debe actuarse con base en stas para beneficiar a la empresa. Las amenazas se refieren a condiciones o barreras que pueden impedir que la empresa logre sus objetivos. Al igual que las oportunidades deben actuarse sobre las amenazas para impedir que limiten las capacidades de la organizacin. Una matriz DAFO de cuatro celdas puede ayudar a los gerentes en el proceso de planeacin, cuando las fortalezas internas se combinan con las oportunidades externas, la organizacin crea capacidades que puedan utilizarse para generar ventajas competitivas en la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Adems, debera emprenderse acciones para convertir las debilidades internas en fortalezas y las amenazas externas en oportunidades. La estructura del anlisis DAFO ha ganado amplia aceptacin porque es una herramienta simple y poderosa para el desarrollo de la estrategia empresarial. Sin embargo, al igual que cualquier herramienta de planeacin, la DAFO es solo tan buena como la informacin contenida en esta. Los buenos Sistemas de Informacin y de Investigacin son esenciales si se pretende identificar los aspectos claves en el entorno mediante el anlisis DAFO. Pride,W. (1996).
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1 9 2 19.6.-Identificacin de las Unidades Estratgicas de Negocio Una Unidad Estratgica de Negocio (UEN) o producto mercado se define por la interseccin de tres dimensiones: funciones, clientes y tecnologa. Este concepto es el resultado del convencimiento de los directivos de la necesidad de proyectar las tendencias pasadas hacia el futuro, segn refiere Abell (1980); los negocios deben verse como un proceso de satisfaccin de las necesidades y deseos de los clientes, no como un proceso de produccin de bienes. El concepto de la unidad estratgica de negocio se utiliza para definir reas por considerar en un plan estratgico de mercado especfico. Cada unidad estratgica de negocios (UEN) es una divisin, lnea de producto u otro centro de utilidades en una empresa matriz. Los ingresos, los costos, la inversin y los planes estratgicos de cada UEN pueden separarse de aquellos de la empresa matriz y luego evaluarse. Las UEN operan en una variedad de mercado, que tienen diferentes tasas de crecimiento, oportunidades, grados de competencia y potencial para generar utilidades. Por tanto, los planificadores estratgicos deben reconocer las diferentes capacidades de desempeo de cada UEN y asignar con cuidado los escasos recursos entre estas divisiones. Pride(1998) La correcta delimitacin de las Unidades Estratgicas de Negocio ha sido reconocida por la mayora de los expertos como el pilar bsico de los nuevos sistemas de direccin estratgica. Sin embargo, los expertos poseen diferentes puntos de vistas a la hora de definir el concepto de UEN, lo cual es prueba de la dificultad que entraa su correcta delimitacin. Hax y Majluf (1991) consideran una UEN como una unidad operativa que vende un conjunto definido de productos o servicios a un grupo identificable de clientes en competencia con un conjunto determinado de competidores. Segn estos autores sus caractersticas principales se concretan en los siguientes puntos: Una UEN se entiende como un servidor del mercado externo, no del interno. Es decir, debera tener un conjunto externo de clientes y no servir nicamente como un suministrador interno. Una UEN debera tener un conjunto bien definido de competidores externos, con respecto a los que buscar la obtencin de ventajas sostenibles.
El director de la UEN debera contar con suficiente independencia al decidir las acciones estratgicas crticas. Una UEN no tiene que ser forzosamente una unidad organizativa bien definida .
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1 9 3 XX.-ANLISIS EVOLUTIVO DE LA EMPRESA Cuando se crea una empresa mediante la aportacin de los recursos y del capital inicial necesario para su funcionamiento, en principio la misma tiene dinero, recursos, capital sin embargo por lo general no tiene an la experiencia y la cultura comercial que ir adquiriendo en el transcurso del tiempo. Puede que en sus primeros resultados tenga prdidas y hasta pueda llegar a tener dificultades financieras hasta tanto no se materialice su ciclo de maduracin y su ciclo de caja. La empresa se encuentra en su fase de nacimiento. Por lo planteado anteriormente esta empresa se encuentra en el cuadrante NACIMIENTO, es decir tiene dinero, tiene una adecuada Situacin Financiera pero no tiene an resultados econmicos que le permita alcanzar una Situacin Econmica aceptable. La situacin ideal naturalmente es la del primer cuadrante, es decir el PTIMO y toda empresa persigue ese objetivo. Sin embargo alcanzarlo no es del todo fcil. Requiere de un proceso de consolidacin de toda su actividad as como de llevar a cabo una gestin eficiente y efectiva acorde a los objetivos y estrategia de desarrollo trazadas. Por lo tanto de esta naciente empresa, Cul podra ser su futuro desarrollo? Qu camino escoger para alcanzar su ptimo desarrollo? Por lo general toda empresa se enfrenta a dos vertientes posibles. Si ha logrado una consolidacin lo suficientemente rpida que le haya permitido obtener rpidamente resultados econmicos satisfactorios, podra pasar directamente al cuadrante PTIMO. Esta situacin no es la mas general, pero puede darse el caso y en ello tambin depende del tipo de empresa de que se trate, en especial en aquellas que posean un ciclo de maduracin y un ciclo de caja corto lo cual garantiza el rpido retorno del efectivo, bien debido por la propia caracterstica de la empresa o a la gestin eficiente desarrollada. Como segunda variante o camino a recorrer, la empresa comienza a obtener beneficios y por otra parte a presentar problemas financieros, es decir ya tiene Utilidades pero tiene dficit de efectivo para hacerle frente a sus deudas. Del cuadrante NACIMIENTO la empresa ha pasado al cuadrante CRECIMIENTO. En este punto la empresa debe trazar una estrategia de crecimiento lo suficientemente estudiada para poder solventar la falta de dinero y poder pasar el cuadrante PTIMO. Si en este cuadrante la empresa no desarrolla un trabajo y seguimiento adecuado, puede correr el peligro de girar hacia abajo y caer en el cuadrante CEMENTERIO en donde le ser muy difcil salir. En este caso la empresa ha ido al fracaso. La empresa tendr que desinvertir, es decir disminuir en activos y renegociar nuevas facilidades de pago que le permitan financiarse por un periodo mayor de tiempo. Muchos son los factores que pueden incidir en el paso de una empresa por los diferentes cuadrantes evolutivos con que se enfrenta. Entre los factores ms comunes que inciden en este proceso se tiene el entorno fundamentalmente el externo en que se mueve la empresa. Otro factor es la Gestin, si la empresa no desarrolla una gestin
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1 9 4 eficiente sus resultados no sern los esperados o no respondern a las expectativas y objetivos trazados. Otro factor es la estrategia empresarial. Si la empresa no ha sido capaz de disear una estrategia de trabajo que le permita alcanzar los objetivos trazados tanto para el corto como para el largo plazo, o bien no lo logra alcanzar o los alcanza en un periodo mayor al tiempo deseado, le puede frenar o hasta impedir el desarrollo exitoso de su trabajo. En fin, el objetivo es poder y saber ubicar en que cuadrante se ubica una empresa para poder analizar hacia donde se dirige y si su estrategia es consecuente con ello. Todo este proceso esta muy estrechamente interrelacionando y cualquier movimiento en falso puede poner en peligro el futuro de la empresa. La utilizacin de todas las tcnicas que se muestran en este trabajo, brindar informacin para conocer el estado en que se encuentra una empresa atendiendo a los diferentes puntos de vista que encierra el anlisis econmico-financiero. 20.1.- Fundamentos tericos del Anlisis EconmicoFinanciero En las tareas sociales y econmicas en que se haya enfrascado nuestro pas en la etapa presente de desarrollo econmico y de reanimacin de la economa, adquiere gran importancia para todos los sectores de la economa nacional la elevacin de la eficiencia. De ah la necesidad de hacer un anlisis cabal de la situacin financiera de las empresas; al encontrarse en un entorno difcil y convulso nuestras entidades, deben luchar por ser ms competitivas y eficientes econmicamente, haciendo un mejor uso de los recursos para elevar la productividad del trabajo y alcanzar mejores resultados con menos costos La necesidad del conocimiento de los principales indicadores econmicos y financieros, as como su interpretacin, son imprescindibles para introducirnos en el mercado competitivo, por lo que se hace necesario profundizar y aplicar consecuente el anlisis financiero como base esencial para el proceso de toma de decisiones financieras. Actualmente nuestros directivos deben contar con una base terica de los principales mtodos que se utilizan para lograr una mayor calidad de los estados financieros para optimizar la toma de decisiones. Con el anlisis econmico se logra estudiar profundamente los procesos econmicos, lo cual permite evaluar objetivamente el trabajo de la Organizacin, determinando las posibilidades de desarrollo y perfeccionamiento de los servicios y los mtodos y estilos de direccin. El objetivo fundamental de dicho anlisis radica en mostrar el comportamiento de la proyeccin realizada, en detectar las desviaciones y sus causas, as como descubrir las reservas internas para que sean utilizadas para el posterior mejoramiento de la gestin de la organizacin. Aunque este anlisis se haga en base a datos pasados, estos datos al evaluarse tanto con periodos anteriores as como con empresas del mismo sector se puede lograr establecer un anlisis del futuro.
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1 9 5 Es necesario sealar que para que el anlisis econmico cumpla los objetivos planteados, debe ser operativo, sistmico, real, concreto y objetivo. Entre las tcnicas establecidas en la prctica econmica se encuentra el anlisis econmico-financiero de la empresa objeto de estudio. Este anlisis no es ms que el proceso de transformacin cualitativa de la informacin contable proveniente de la estadstica, la planificacin y la contabilidad. A travs del anlisis econmico-financiero se podr evaluar el funcionamiento pasado, presente y proyectado de la empresa Los aspectos econmicos y financieros de una empresa se encuentran en ntima relacin, su evolucin por el contrario, no ha de ser necesariamente paralela; es ms, puede ser frecuente los casos en que una empresa en situacin econmica buena, se encuentre en apuros desde el punto de vista financiero y viceversa. El anlisis econmico-financiero puede ser esttico, cuando se analiza la situacin de la empresa en un momento determinado y dinmico, cuando se toma en consideracin para el anlisis diversos perodos. El anlisis financiero consiste en hacer un diagnstico de la situacin financiera de la empresa basado en los datos suministrados por los Estados Financieros Los insumos principales para el anlisis financiero son el Estado de Resultado y el Balance General. Estado de Resultado o Estado de Prdida y Ganancia: se confecciona a partir de saldos finales de cuentas de gestin (ventas de gastos e ingresos que aparecen en el libro del mayor o asientos de liquidacin de diario). Tiene como objetivo conocer las cifras y componentes del resultado; por lo tanto, permite evaluar la actuacin de la empresa y su eficiencia, predice la capacidad de la empresa para generar flujos de tesorera. Generalmente se hace para un perodo de un ao, mostrando lo ocurrido entre dos puntos en el tiempo. Balance General: expresa la situacin de la empresa en un momento dado. Est compuesto por bienes, todo lo que la empresa tiene; derecho, todo lo que a la empresa le deben (activos); est compuesto adems, por las deudas, lo que la empresa debe (pasivos) y capital, que es la aportacin de los propietarios. Los activos se refieren a las inversiones que realiza la empresa para obtener algo, a los activos fijos se le llama inversiones fijas o en activos y los activos circulantes se la llama inversiones circulantes. Los activos son la estructura econmica ya que va a dar la forma de cmo hacerle frente a los problemas de la empresa. Los pasivos constituyen la fuente de financiamiento de la empresa.
20.2.-Anlisis vertical y horizontal. Simple y comparado
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1 9 6 Una vez obtenido los resultados deseados se impone su comparacin para saber como va la empresa. Muchas y variadas pueden ser estas comparaciones pues ellas estn en funcin del objetivo que se persigue en el anlisis a efectuar. Un primer anlisis por lo general se efecta con relacin al periodo anterior o con las cifras que se proyectaron. La primera para conocer si el comportamiento actual fue mejor peor o igual que el anterior. La segunda para conocer si se cumplieron o no los objetivos trazados. Otras comparaciones pueden ser con respecto a otras entidades similares tanto del territorio nacional como de otros pases con el objetivo de conocer su posicin dentro del universo de empresas con caractersticas comunes. En fin, como comparacin en si se pueden efectuar tantas como desee realizar el empresario para alcanzar el objetivo deseado. Se le llama Anlisis Vertical tal y como su nombre lo indica al tipo de anlisis que se efecta completo a una entidad en un momento especfico. Es lo que comnmente se le llama un anlisis de arriba a abajo. Este puede ser simple y comparado. Es Simple cuando el anlisis se realiza de una sola entidad, es comparado cuando los resultados obtenidos se comparan con entidades similares bien nacionales o internacionales. Cuando estos anlisis se efectan a travs del tiempo, es decir mediante una seria cronolgica de datos obtenidos durante periodos de tiempo consecutivos entonces nos encontramos ante un Anlisis de tipo Horizontal. Este anlisis tambin puede ser Simple o Comparado es decir de una sola entidad o de un conjunto de empresas afines con las caractersticas de la entidad objeto de anlisis. Sin embargo se debe tener mucho cuidado en estas comparaciones pues pueden darse casos que nos lleven a conclusiones o decisiones errneas. Si por ejemplo nos encontramos realizando un anlisis vertical compuesto, es decir comparado con otras entidades debe tenerse cuidado no vaya a suceder que las empresas que hayamos tomado como referencias utilicen normas o prcticas contable que difieran con respecto a las de nuestra empresa y por lo tanto los resultados obtenidos no estn sobre bases homogneas. Si estuvisemos realizando un anlisis horizontal entonces hay que tener en cuenta que en la serie de datos que se estn analizando no hayan ocurrido modificaciones que hayan implicado cambios en el comportamiento de un determinado indicador, como por ejemplo los procesos inversionista que conllevan fuertes inversiones en Activo Fijo que con posterioridad implicarn tambin incrementos en el Circulante en respuesta a las nuevas exigencias de la nueva tecnologa.
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1 9 7 Esta situacin sin lugar a dudas traer probablemente como consecuencia cambios en la estructura de las masas patrimoniales y de determinados ndices como resultado de todo el proceso inversionista desarrollado. Sin lugar a dudas las comparaciones son necesarias y hasta pueden catalogarse de imprescindibles pues el valor de un ratio o un grfico de forma aislada tienen poca utilidad. Pero siempre hay que tener presente todo lo planteado anteriormente. Estos mtodos de anlisis se pueden utilizar tambin de formas combinadas. Todo estriba en los objetivos que se persigan. Lo que s es importante y que quede bien claro es que los resultados de estos clculos requieren siempre de una comparacin. La Competencia es un fenmeno que pone a prueba toda la capacidad de resistencia, soporte, temple y capacidad que una Organizacin tenga. Sin embargo, y muy a pesar que esto sea as de evidente, son pocos los negocios que han aprendido a actuar en consecuencia. El fenmeno competitivo cobra cada vez mas "vctimas" y as mismo cobra mayor vigor. Se fortalece y se vuelve cada vez mas inmune. Los mtodos de tratarlo con xito se reducen, su propia comprensin se complica a cada momento. Los efectos del fenmeno competitivo son notables entre las organizaciones de negocios en occidente. Las estadsticas en casi la totalidad de las economas del mundo occidental coinciden en sealar que el riguroso veredicto de los mercados desplaza, ao tras ao, muchas mas organizaciones de negocios que aquellas que se mantienen en la dinmica. Es significativamente mayor el nmero de negocios que salen e ingresan a los mercados que aquellos que permanecen en l durante periodos de tiempo mas largos. Sin embargo ste mismo periodo de tiempo que la Organizacin de negocios promedio permanece con cierta "salud" en el mercado, se est reduciendo. Son cada vez mas frecuentes las fusiones, las compras de negocios enteros por parte de otros, las "alianzas estratgicas", las declaraciones de bancarrota, las "reducciones" , etc. El conjunto de las organizaciones que tienen mayor xito, al menos durante un periodo de tiempo ms largo, se est reduciendo en proporcin al tamao que progresivamente adquieren las economas y los mercados del mundo occidental. Y el propio xito de ste conjunto pequeo de organizaciones de negocios puede ser en esencia muy transitorio, porque en la mayora de los casos no se fundamenta en la capacidad propia tanto como en la relativa incapacidad del resto. Hoy da son pocos los casos representativos de xito sostenido en el mercado, al menos son mucho menores que aquellos que pudieron exponer organizaciones trascendentes de inicios del siglo XX, aquellas que no slo condicionaron la dinmica de los negocios en su tiempo, mas bien aquellas que condicionaron su propio tiempo a travs del negocio que gestionaron. Muchas de sas organizaciones de negocios se convirtieron en smbolos de
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1 9 8 progreso econmico y social que explicaban el carcter de una era y no tan slo de una circunstancia. Hoy las organizaciones de negocios suman millones y millones de casos que transitan el anonimato, que nacen y mueren con la misma rapidez y que tan slo explican el carcter de sta nueva era por su efecto agregado, por su naturaleza de conjunto. A efectos de la dinmica de los negocios nada resulta mas apropiado que la existencia del Mercado Libre. Sin la existencia de ste los negocios pierden su medio ambiente de sustento natural, del mismo modo que lo hara un pez fuera del agua. Solamente la dinmica del Mercado puede calificar un Negocio. Fuera de ste contexto el concepto de Negocio se convierte en una propiedad del Poder establecido "por decreto", y con ello carece ya de cualquier tipo de dinmica. Sin embargo la propia fortaleza de los mercados es un producto de la fortaleza de los negocios que con su actividad cotidiana lo explican, y en ste sentido el sistema entero de Mercado Libre precisa contar con negocios que sean algo ms que transitorios o resultado de xitos fugaces. Si bien el Mercado finalmente califica el desenvolvimiento de los negocios, el fenmeno que establece las pruebas, las exigencias, los obstculos a vencerse, las dificultades y todos los trascendidos, es la Competencia. El Mercado Libre permite y fomenta la existencia de Competencia entre todos los actores que en l se hallan involucrados. La Competencia es un factor de sustento y de seguridad para el propio estado de bienestar del Libre Mercado. Entre mayor sea ella, mayores son los fundamentos sobre los que se apoya la estructura conceptual del Mercado Libre. Y como fenmeno, el Mercado Libre ha cumplido bien con su tarea en el mundo occidental, porque ha llevado el grado de Competencia entre los agentes implicados hasta un grado nunca antes visto. Uno que adems se torna desconocido a una velocidad impresionante, se transforma cada segundo. El sistema de Libre Mercado entiende los efectos que la Competencia entre los actores le genera a su propio estado; lo puede medir y evaluar con precisin y con tranquilidad. Por ello el sistema evoluciona como pensamiento ordenador de las dinmicas econmicas y sociales de forma permanente, no se detiene, va mas all de las consideraciones filosficas que circunstancialmente lo ponen a prueba (lo que adems resulta absolutamente necesario y beneficioso). El problema para los negocios no radica en el estado final que alcance la explicacin misma del sistema de Libre Mercado, el problema radica en la comprensin y en la capacidad de interactuar con el fenmeno de la Competencia, que tan ntimamente viene vinculada con aqul.
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1 9 9 Los negocios comprenden el Mercado Libre mucho mejor que el fenmeno de la Competencia que le da forma y sentido. Y comprenden mucho mejor la propia Competencia, que la forma de actuar con ventaja ante ella. Como Sistema, el Libre Mercado aventaja en mucho al desarrollo de mecnicas competitivas en los negocios, porque entre otras cosas, el Sistema se nutre favorablemente de cada pequeo paso que los negocios dan para entender y aplicar mejores mecnicas competitivas, y en el proceso plantea nuevas y mas complicadas exigencias, en un circuito que puede no tener fin para los negocios. Los negocios precisan entender profundamente el fenmeno que la Competencia implica y actuar ante ella con ventaja, pero deben conseguir ambas cosas en el ritmo que exige el sistema de Libre Mercado, para conseguir, al menos, un equilibrio bsico entre sus propios actos y los efectos que ellos mismos tendrn como respuesta del Sistema. Si ello no se consigue, los negocios se encontrarn siempre en desventaja frente al grado de evolucin del Sistema que los califica y con ello sujetos a una perpetua y costosa mecnica Reactiva. Los negocios deben tratar de "dominar" la Competencia y el Sistema de Libre Mercado, antes que en efecto ellos terminen por dominarlos. Y esto slo se consigue en el afn de ser Activos y no Reactivos ante ellos. Puede aceptarse que la Estrategia es una "forma de Pensar", o una forma de hacer las cosas que se gesta entre los entramados de la mente de las personas, pero en todo caso es una forma de Pensar sobre el Conflicto y las opciones existentes para dirimirlo a favor de los intereses propios. Y en se sentido trabaja siempre a favor de los intereses del Negocio. Tampoco la Estrategia presenta libertades mayores cuando se explica como una "forma de Pensar", porque hasta en ello se fundamenta en la existencia de principios propios, en ste caso los Principios Estratgicos. Los Principios Estratgicos resumen sabidura milenaria de innumerables ocasiones y formas en las que el hombre ha interactuado con el Conflicto. Probablemente su aplicacin es ms vlida hoy que el momento en que fueron concebidos. Se hace Estrategia cuando se aplican Principios Estratgicos, los mismos que adems son innumerables, pero siempre orientados a la resolucin del Conflicto. La Estrategia, por otra parte, es un trmino que etimolgicamente proviene del vocablo griego "strategos", que significa General. En origen la Estrategia no tiene un significado diferente, mucho menos alguno que conduzca a la enorme confusin que se tiene hoy da. El significado ni siquiera alude a un verbo, alude a un individuo: el General, el Comandante de las fuerzas militares llamadas a resolver un Conflicto. Es cierto que debe
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2 0 0 asumirse que el propio termino emerge del verbo "stratego" que alude al acto de planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos, pero concluye en una remisin directa al individuo, tratando de indicar enfticamente que el acto le corresponde intrnsecamente a ESE individuo. XXI.- ANLISIS GENERAL Entre el contexto y proceso se busca como el proceso puede ser construido a la medida en diferentes situaciones; entre el proceso y el contenido se busca los resultados y salidas del proceso y como deben ser implementados, obviamente buscando la efectividad del proceso. Establecer un enfoque a mejorar el entendimiento de cmo el rol de los medidores estratgicos de un sistema de desempeo puede apoyar a las organizaciones a elevar sus estrategias competitivas, alinendola con el desarrollo organizacional de aprendizaje, de acuerdo a Chenhall (2004). Al mismo tiempo dice que las operaciones estratgicas pasan por elementos de la cadena de valor, con un enfoque a la orientacin al cliente y lo financiero, adems del eslabn de proveedores basado en medidores de innovacin del negocio, identificando la causa-efecto entre operaciones y la estrategia organizacional Ketoviti y Schroeder establece rutinas organizacionales relacionadas con el desempeo econmico operacional, basados en los recursos vs. capacidad enfocadas a las practicas institucionales tales como manufactura esbelta y administracin total de calidad, consideran bsico para que se sostenga el sistema de practicas de manufactura requiere de tres puntos: metas estratgicas, considerar las contingencias del medio ambiente internas y externas, y los efectos institucionales, todo esto en pro del desempeo competitivo. Por otro lado, las prcticas que contribuyen al xito econmico son: Multifuncionalidad cooperativa, 2. Manufactura justo a tiempo, 3. La EM es una herramienta necesaria e indispensable en un mundo cambiante y globalizante como el de hoy, puede mejorar los niveles operativos y financieros de la organizacin; es un producto de la conjuncin de muchos factores, tanto internos como externos, donde en ocasiones hay o no hay control e influencia de estos factores; y que si queremos entender su naturaleza, su estudio debe ser abordado desde la perspectiva del enfoque de sistemas. Igualmente se concluye que una vez concebida la EM como un producto de varios factores, se iniciar su estudio a un nivel de detalle; a nivel organizacin la estructura y su cultura laboral, adems de todo lo que involucran stos conceptos se convierten en partes de un subsistema que influyen y determinan hacia donde va la organizacin La estrategia de liderazgo en costos, se justifica segn el citado cuando los consumidores de determinadas industrias son sensibles a los precios, cuando existen pocos cambios para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las
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2 0 1 diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable. Con relacin a la estrategia de diferenciacin el autor destaca adems que esta se lleva a cabo cuando se introduce en los productos o servicios caractersticas distintas a los de la competencia. La estrategia de enfoque o de alta segmentacin se implementa cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y generalmente pequeos en comparacin con los mercados de las empresas o industrias. XXII.-ANALISIS DE LOS RESULTADOS No hay duda que los cambios generados en la economa mundial obligan a las organizaciones a tomar acciones que le permitan adquirir ventajas frente a sus competidores y por ende una mejor posicin en los mercados globales En tal sentido, debe reconocerse que los directivos que gerencien en este mundo dinmico y cambiante son quienes deben asegurar la necesaria cohesin en su direccin hacia al logro de sus objetivos. Esto hace absolutamente necesario que se dedique tiempo y recursos, en forma generosa, a la preparacin o formacin de los gerentes para ser capaces de conducir a la empresa con visin estratgica, es decir el gerente no solo debe ser una persona organizacional mente culta, sino adems debe ser flexible y estar preparado para actuar en un ambiente de complejidad creciente y ser adems capaz de formular estrategias considerando los riesgos existente y las oportunidades que se puedan aprovechar en la gestin general de la empresa. Asimismo, el artculo pone de manifiesto el salto cualitativo y cuantitativo que ha dado la contabilidad de costes de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV). Esa contabilidad se ha revisado en estos ltimos aos y se ha adecuado como herramienta de gestin y toma de decisiones. Se ha diseado un prototipo inicial del modelo para el clculo de costes, con la finalidad de mejorar la informacin de gestin a fin de cubrir la insuficiencia de la contabilidad financiera como nico instrumento de gestin; crear una estructura de costes que ayude al desarrollo de los presupuestos; incrementar la informacin de costes para la planificacin estratgica, as como disponer de un marco de gestin comn de costes para todas las Autoridades Portuarias (AAPP) del Sistema Portuario de Titularidad Estatal (SPTE) espaol, con el fin de realizar un benchmarking que sirva como herramienta de mejora interna. A pesar de la importancia, actualidad y extensin de la estrategia de reestructuracin de la cartera de negocios en empresas diversificadas en todo el mundo, existe una significativa escasez de estudios dentro del contexto corporativo espaol. Este trabajo parte de un modelo de anlisis general de la reestructuracin de la cartera de negocios bajo el enfoque basado en los recursos, y pretende aportar evidencias empricas mediante el estudio en profundidad del caso del Grupo Uralita, empresa que ha desarrollado recientemente esta estrategia. Los resultados del estudio emprico, de carcter exploratorio, muestran, de acuerdo con los argumentos tericos que se exponen en el trabajo, que la reestructuracin permite corregir situaciones de exceso de
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2 0 2 diversificacin de la cartera de negocios de la empresa que generan ineficiencias y destruccin de valor, posibilitando una explotacin ptima de las competencias esenciales que conducen a una mejora de los resultados econmicos y a la creacin de valor en el mercado. La reestructuracin empresarial (corporate restructuring) comprende una gran cantidad y variedad de acciones corporativas que tienen como consecuencia comn la generacin de mltiples cambios en la empresa (Johnson, 1996) orientados a la mejora de su rendimiento econmico (Bowman et al., 1999). Con el objeto de facilitar su anlisis, la literatura ha articulado un sistema que la configura como una actividad multidimensional que puede afectar a la cartera de negocios, a la estructura financiera y a la estructura organizativa (Bowman y Singh, 1993; Gibbs, 1993; Johnson, 1996; Schendel, 1993; Singh, 1993; Stewart y Glassmam, 1988). La reestructuracin de la cartera de negocios de una empresa diversificada, como estrategia que implica una nueva definicin de los negocios en los que participa y que tiene una incidencia directa sobre su estrategia corporativa (Fox y Marcus, 1992; Hoskisson y Turk, 1990; Johnson et al., 1993; Lockett y Thompson, 2001), ha sido considerada una de las decisiones ms importantes que pueden llegar a tomarse por la direccin de la empresa (Barney, 1999, Chang, 1996). La actualidad, extensin, consideracin e importancia de esta opcin estratgica en empresas multinegocio en cualquier contexto econmico e institucional ha suscitado un notable inters tanto en el mbito acadmico como en el directivo durante las ltimas dcadas (Bergh et al., 2008; Hoskisson et al., 2004). Las empresas, a travs de sus estrategias de desarrollo, se configuran como organizaciones multinegocio que pretenden crear valor generando ventajas corporativas a partir de sus diversas actividades. De hecho, la correcta definicin del campo de actividad de las empresas multinegocio es actualmente un aspecto crtico para el correcto funcionamiento de la economa global (Collis y Montgomery, 2007). Sin embargo, no existe acuerdo sobre si la actividad multinegocio crea valor en todos los casos. En este sentido, la literatura acadmica sobre direccin estratgica se ha cuestionado si existen lmites al crecimiento de la empresa diversificada (Holmstrm y TiRumelt et al., 1994). Es en este punto donde puede ubicarse la investigacin sobre reestructuracin de la cartera de negocios, que asume la existencia y superacin de ese lmite de crecimiento en algunas compaas (Markides, 1995) y que considera la reestructuracin como una correccin saludable que devuelve a la empresa a una senda de eficiencia econmica y de creacin de valor (Bowman et al., 1999; Johnson, 1996). A pesar de la importancia de esa estrategia, esta situacin contrasta con una sorprendente escasez de trabajos que sobre este mbito de estudio pueden encontrarse fuera del mundo anglosajn (Hoskisson et al., 2004; Kirchmaier, 2003). La literatura ha respondido a esta situacin analizando recientemente las causas, antecedentes y consecuencias de la reestructuracin de la cartera de negocios en empresas de pases y
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2 0 3 de zonas geogrficas que presentan diversos contextos institucionales y diferentes grados de desarrollo en sus instituciones econmicas (Demidova, 2007; Jackson, 2007; Kim et al., 2004; Park y Kim, 2008). En Espaa, el anlisis y estudio de esta estrategia representa una importante oportunidad de investigacin, dada la escasez de trabajos que tratan sobre este tpico y la prctica ausencia de evidencias empricas en empresas espaolas (Hoskisson et al., 2004; Surez y Vicente, 2001, 2003; Surez, 2002). En este sentido, se analizaron las operaciones de desinversin realizadas por empresas cotizadas espaolas entre los aos 1997 y 2004 procedentes de la base de datos Zephyr. En este anlisis se detect que al menos 18 empresas implantaron estrategias de reestructuracin de sus carteras de negocios en ese perodo. Centrndonos en este ltimo enfoque, el EBR concibe la empresa multinegocio como una coleccin de recursos nicos que se emplean para competir en diferentes negocios (Barney, 1991; Capron et al., 1998; Peteraf, 1993; Prahalad y Hamel, 1990; Wernerfelt, 1984). Con base en esta premisa, existen una serie de trabajos que defienden que la empresa slo debera participar en negocios en los cuales tuviera una categora especfica de recursos los esenciales, que son precisamente aquellos que permiten generar ventajas competitivas sostenibles frente a la competencia (Prahalad y Hamel, 1990), lo que, a su vez, condicionara sus modelos de asignacin de recursos (Barney, 1991; Bowman y Singh, 1990; Porter, 1987).
En este sentido, la capacidad de las competencias esenciales como catalizadores del proceso de acumulacin de recursos en otros negocios diferentes del esencial tiene un alcance limitado (Chang, 1996; Grant, 1991; Montgomery y Wernerfelt, 1988). La direccin suele encontrarse con el problema de que dichas competencias pierden valor gradualmente a medida que se van aplicando a negocios cada vez ms alejados del central o esencial (Mahoney y Pandian, 1992; Markides y Williamson, 1994; Montgomery y Wernerfelt, 1988). El empleo de capacidades esenciales en empresas diversificadas va a permitir clasificar sus negocios en dos categoras: esenciales y perifricos (Markides, 1997; Prahalad y Hamel, 1990; Teece et al., 1997). Los negocios esenciales se construyen sobre la base de recursos y capacidades esenciales y van a permitir a las empresas gozar en ellos de una ventaja competitiva sostenible frente a la competencia, lo que suele traducirse en unos mejores resultados (Leonard-Barton, 1992).
Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa, vol. 18, nm. 4 (2009), pp. 2948, Miguel Blanco Callejo Francisco Javier Forcadell Martnez Luis ngel Guerras Martn, Universidad Rey Juan Carlos
Para la ejecucin exitosa de lo diseado, las personas juegan un rol fundamental, de este modo es imperativo articular la estrategia de negocios con las habilidades relacionales y directivas del personal (trabajadores y ejecutivos) para implantar lo diseado. Para ello se deben instalar los sistemas de control que se hagan cargo de los compromisos que asumen los integrantes de una organizacin.
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2 0 4 Finalmente, es fundamental retribuir adecuadamente al personal, pues toda estrategia requiere el compromiso e involucramiento de todos y esto necesita de un sistema de compensacin que articule adecuadamente el proceso de desarrollo de la compaa, con los proyectos de vida de sus trabajadores.
Entendiendo la gestin econmica como los procedimientos establecidos para la ejecucin de los presupuestos de ingresos y gastos, y dado que, en el caso de las exposiciones temporales organizadas por el Ministerio de Cultura estas no generan ingresos, en este manual nos centraremos en el estudio de los procedimientos de gestin del gasto. Partiendo de un presupuesto de carcter limitativo que impide realizar gasto por importe superior al autorizado y que nicamente podr utilizarse para conseguir el objeto para el cual fue aprobado, la GESTIN ECONMICA se ajustar siempre a los principios de
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2 0 5 legalidad, eficacia y economa a los que se somete la actividad econmica de las Administraciones Pblicas. Justificada por la necesidad de contar con el trabajo de profesionales externos a la Administracin para el desarrollo del proyecto expositivo, la gestin econmica del gasto se inicia con el estudio de la viabilidad econmica del proyecto expositivo, y en concreto con el estudio de su financiacin, con la delimitacin de necesidades y con las estimacin de su coste. Una vez aceptado el proyecto, comienza la ejecucin propiamente dicha del gasto a travs de los distintos procedimientos previstos, entre los que veremos con mayor detenimiento, por su importancia, la contratacin administrativa. El nuevo entorno de negocios est generando atractivas oportunidades de mercado debido a la recuperacin del crecimiento econmico y del poder adquisitivo de la poblacin. Sin embargo, las compaas enfrentan creciente competencia por parte de otros productores nacionales y de fabricantes extranjeros va la escalacin de las importaciones. Por lo que la Alta Direccin requiere capitalizar sobre las atractivas oportunidades y enfrentar los serios retos mediante el fortalecimiento de las estrategias competitivas de cada uno de los negocios de los grupos empresariales en Mxico. Para ello se requiere decidir: Dnde vender competitivamente seleccionando la rea competitiva En qu competir definiendo los trminos de la guerra competitiva Cmo vender competitivamente decidiendo la estrategia para desarrollar ventajas competitivas sostenibles en cada una de las reas funcionales de los negocios del grupo
Pero, lo ms importante, es que las empresas ms competitivas a nivel internacional mejoran a la vez en varios factores clave para el xito en su industria. Es decir no se confan en ser competitivos slo en un factor como precio sino que refuerzan su competitividad en todos los factores clave: gama de productos, calidad precio y servicio a clientes. Por ejemplo, Carplastic logr incrementar sus ventas de cero a ms de $180 millones de dlares, en su mayor parte exportaciones, por medio de un importante incremento en sus volmenes de produccin y ventas, un aumento en el grado de integracin en tableros de autos, las mejoras continuas en la calidad del producto (premio Q1 de Ford), la reduccin de costos y el manejo de entregas justo a tiempo de los embarques a las plantas automotrices en los Estados Unidos.
Analizar las caractersticas ms relevantes de distintos tipos de empresa, identificando sus funciones e interrelaciones y su organizacin.
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2 0 6 Conocer los elementos ms importantes de los diferentes sectores de actividad y explicar, a partir de ellas, las principales estrategias que las empresas pueden adoptar. Estudiar las polticas de marketing de diferentes empresas en funcin de los mercados a los que dirigen sus productos. Valorar la importancia que, para las empresas y la sociedad, tienen la investigacin, las innovaciones tecnolgicas y las perspectivas de futuro que abre la implantacin generalizada de las tecnologas de la informacin. Identificar las consecuencias, para las empresas y la sociedad, de la globalizacin de la economa y las posibles lneas de conducta a adoptar frente a este fenmeno. Establecer, a grandes rasgos, los datos ms relevantes de lainformacin contenida en las cuentas anuales de una empresa e interpretar la informacin transmitida. Interpretar la informacin suministrada por las principales relaciones econmicofinancieras sobre la situacin de la empresa.
7. Analizar las consecuencias que, para el medio ambiente, la sociedad y las personas, tienen las actividades de distintos tipos de empresa y las
XXIII.-ACTUALIZACIN: Para otro autor como Villalba (2003, p 13) las estrategias competitivas se pueden clasificar en cuatro categoras; disuasin, defensiva, ofensiva y cooperacin. Con respecto a las estrategias de disuasin, stas estn destinadas a evitar o atenuar la severidad de conflictos entre empresas y los competidores. Por su parte la estrategia ofensiva, esta orientada a eliminar o debilitar la competencia, o tambin aumentar la participacin de un competidor establecido. La estrategia defensiva, est orientada a resistir los ataques de los competidores o a infringir prdida al atacante lo suficientemente elevada para hacerlo desistir de su propsito. Por ltimo, el autor plantea que la estrategia de cooperacin son las orientadas a sumar la capacidad de varias empresas con el fin de competir en mejores condiciones. Se presume que para cada una de las categoras descritas, existe la posibilidad de encontrar estrategias competitivas que enfatizan acciones previstas dentro de la organizacin para alcanzar las ventajas competitivas y enfrentar los cambios existentes en el entorno mismo se presume que una empresa al implantar cualquiera de las estrategias, en un momento pueda combinar las estrategias de liderazgo en costos con las estrategias de diferenciacin y as poder generar y sostener ventajas competitivas. Autores como Hill y otros (2004, p 149), expresan al respecto, que una estrategia
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2 0 7 integrada de bajos costos y diferenciacin puede llegar a facilitar que la empresa logre adaptarse con rapidez a los cambios en el medio ambiente, aprender nuevas habilidades y tecnologa, aprovechar en forma efectiva sus capacidades centrales en todas las unidades del negocio y en las lneas de productos. Otro autor como Serna (2003, p 20) seala la formulacin de estrategias competitivas es simplemente la construccin de un mapa de las probables decisiones futuras de una organizacin, donde se establece la ruta de accin a seguir, es tener claro hacia donde va la empresa, es decir, en este mapa se debe definir su direccionamiento estratgico, el cual debera estar integrado por los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin. En este sentido Porter (2002), al referirse al proceso de formulacin de estrategias competitivas seala, que el mismo contiene tres pasos: el primero; identifica el sector del mercado en el que la empresa se encuentra actualmente posicionada, el segundo paso; indica la necesidad de llevar a cabo un anlisis sobre lo que sucede en el entorno, implica: analizar la empresa, los competidores, la sociedad, el gobierno, la poltica y por ultimo analizar las fuerzas y debilidades de la empresa. El ltimo y tercer paso, se centra en lo que debera. Villalba (2006, p 75), plantean en cambio que existen cuatro etapas para la formulacin de estrategias competitivas; que son: el anlisis de la estructura de mercado, etapa en la que la empresa debe preguntarse cual es la estructura del mercado objeto de estudio (competitivo, oligopolistico o monopolio). La segunda etapa se refiere a la evaluacin de las ventajas competitivas, esto implica que la empresa u organizacin debe considerar sus fortalezas, evaluar sus ventajas competitivasestar haciendo la empresa para afrontar el entorno competitivo, para lo cual debera analizar las posibles estrategias que se piensan aplicar y elegir la idneas a desarrollar
XXIV.- DISCUSIONES
El nivel de negocio es responsabilidad de los directivos responsables de los diferentes negocios de la empresa diversificada. En este nivel, el entorno ya ha sido seleccionado, y la cuestin clave reside en la seleccin de una determinada estrategia para competir en el negocio. Usualmente, se admite que la seleccin de la estrategia se realiza a travs de un determinado catlogo de estrategias genricas. Finalmente, el nivel funcional trata de las estrategias a desarrollar por las diversas unidades organizativas como soporte a la estrategia de negocio. Tradicionalmente, dichas unidades organizativas se asimilaban a las reas funcionales de la organizacin (operaciones, marketing, recursos humanos, financiero, investigacin y desarrollo, etc...). Sin embargo, las recientes tendencias en cuanto a diseo organizativo (cfr. entre otros Hammer y Champy), que favorecen un diseo organizativo por procesos
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2 0 8 en vez del tradicional diseo funcional, ha introducido el concepto de estrategias locales (cfr. Kaplan y Norton 1996: cap. 1), como reemplazo y evolucin del concepto de estrategia funcional. Una estrategia puede ser considerada como un modelo de decisiones importantes que guan a la organizacin para adaptarse a su entorno, que afectan a la estructura y a los procesos y polticas internos de la organizacin y que, de manera destacada, condicionan su resultado (Davies, 1993). Sin embargo, la complejidad reconocida de la estrategia competitiva, su carcter multidimensional y su vnculo con las peculiaridades de la industria, dificultan el establecimiento de una forma unnime de hacerla operativa desde un punto de vista emprico, a pesar de haber sido objeto de una gran cantidad de trabajos de investigacin desde hace varias dcadas. Dichos trabajos han sido realizados a partir de diferentes hiptesis que han puesto en juego diversas variables y mltiples conexiones entre ellas. Esta ausencia de consenso es el origen del presente trabajo, con el que se pretenden conseguir dos objetivos. El primero de ellos se refiere a una revisin de la literatura para conocer los distintos enfoques e instrumentos utilizados en las ltimas dcadas para medir la estrategia competitiva de las empresas. A partir de esta revisin, el segundo objetivo consiste en proponer una escala de medida y validarla sobre una muestra concreta de empresas. Asimismo, se analizar empricamente la vinculacin de la estrategia con la eficacia a nivel de negocio. En tal sentido, el papel del gerente debera contemplar en primer lugar, la capacidad para la bsqueda del equilibrio indispensable entre La organizacin y su entorno, lo cual viene a ser una de las responsabilidades fundamentales. En segundo lugar, el gerente debe conducir su gestin hacia la optimizacin de los recursos que se colocan bajo su responsabilidad tanto en el mbito tecnolgico y de produccin, como en el administrativo y humano-social. En este sentido, se debera tomar en cuenta la capacidad gerencial necesaria para coordinar la utilizacin de los recursos en base a objetivos y a la funcin de los criterios estratgicos adecuados. En tercer lugar, el gerente debera encauzar en la misma direccin, todos los esfuerzos e iniciativas orientados al desarrollo integral de la organizacin Por lo tanto, uno de los aspectos de importancia que se debera considerar en las empresas actualmente, es el fortalecimiento de la formacin gerencial como eje principal dentro de una organizacin que quiere actualizarse y alcanzar el xito. Queda claro tambin, que, la competitividad no es un fin, es un medio para alcanzar el desarrollo econmico, stas les abre las oportunidades a las organizaciones para desarrollar, iniciativas de negocios, esto significa que la competitividad es un elemento
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2 0 9 imprescindible para las grandes y pequeas organizaciones que buscan mantener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico en el que acta. Los anlisis efectuados han permitido cumplir con los dos objetivos planteados al inicio del artculo. As, en primer lugar, se ha realizado una revisin de la literatura sobre la medicin de la estrategia competitiva desde el enfoque de tipologas o configuraciones estratgicas. A partir de estos estudios, se ha elaborado una escala de medida que, en segundo lugar, se ha aplicado sobre una muestra de empresas medianas y no diversificadas de la Comunidad de Madrid. Los resultados del anlisis factorial han permitido validar la escala empleada, ya que se han agrupado los temes correspondientes a una estrategia de diferenciacin de producto en un nico factor y aquellos otros relacionados con estrategias de liderazgo en costes en tres factores. Sin embargo, aunque hayan surgido tres factores diferentes para el liderazgo en costes, la agrupacin de temes en cada uno de ellos tiene sentido y significado desde un punto de vista terico. No obstante, es necesario mencionar que cuatro de los temes de la escala no han sido incluidos en el anlisis factorial, lo que implica la necesidad de revisar dicha escala para su aplicacin en futuras investigaciones. Aunque el modelo est construido sobre una slida revisin terica de la internacionalizacin de la empresa y la empresa multinacional y sobre el estudio de numerosas experiencias reales, somos conscientes que el modelo necesita ser validado como modelo decisional. Es decir, hasta ahora nos ha permitido explicar lo que ocurre en una empresa internacional, pero debemos verificar que es eficaz en la toma de decisiones internacionales. Esto implica cuestionarse si las metodologas propuestas en cada fase son las ms correctas y para qu casusticas (geogrficas, sectoriales, empresariales, etc.) son adecuadas Aunque las tipologas derivan de la teora, es importante poner de manifiesto que no son lo mismo. Una tipologa es un recurso que puede ser utilizado para describir fenmenos como organizaciones, estructuras, estrategias o entornos, mientras que una teora es un conjunto de argumento lgicos formales que especifican las relaciones entre los conceptos o las variables (Doty y otros, 1993). En este sentido, Cambell-Hunt (2000) desarrolla procedimientos meta-analticos con los que agregar las descripciones empricamente obtenidas de la estrategia competitiva genrica. Concretamente, realiza tres estudios distintos llegando a la conclusin que deberan aumentarse las descripciones de la estrategia competitiva y que su proposicin terica sobre el rendimiento de los diseos tiene todava que ser apoyada. Los estudios de Miles y Snow (1978), Snow y Hrebiniak (1980), Hambrick (1981), Zajac y Shortell (1989), Golden (1992), Jennings y Seaman (1994), Peck (1994) y Slater y Olson (2000) adoptan un enfoque similar.
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2 1 0 A lo largo del artculo se han creado los eslabones tericos y prcticos sobre la estrategia como una manera de conseguir ventaja competitiva frente a los competidores logrando as un posicionamiento del mercado. Cada punto contiene un frente introductorio y algunas reflexiones parciales, no afirmo que finales, ya que el siguiente punto forma una unin con el punto anterior y as, sucesivamente, hasta llegar al punto de completar todo un cuerpo firme y conciso acerca de la estrategia. Estrategia empresarial est estrechamente relacionado con el concepto de gestin estratgica que se define como un proceso de especificacin de objetivos de una organizacin, el desarrollo de planes y polticas para lograr estos objetivos y eficaz asignacin de recursos para implementar los planes necesarios y las polticas. Estrategia de Negocio se puede definir como un proceso constante de estrategias y priorizar los objetivos de un negocio como para cumplir con sus objetivos a largo plazo de crecimiento y expansin y un motivo para capturar una mayor cuota de mercado. Es una situacin continua y permanente donde la empresa evala la tendencia de la industria en la que participe la sociedad, la naturaleza de sus competidores actuales y potenciales, nuevas tecnologas y una constante evolucin entorno social, poltico y financiero. estrategias de negocio o la planificacin estratgica se lleva a cabo por la mxima autoridad administrativa de una empresa y est sujeta a cambios dinmicos. Una estrategia de negocios por lo general constituira una formulacin de la estrategia (evaluacin de la situacin actual) y una aplicacin de la estrategia (asignacin de recursos y asignacin de tareas especficas a determinadas personas). Estrategias de negocios cuando se formulan tienen la caracterstica ms importante de la evaluacin de las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades que nos depara el futuro y la revisin de las amenazas planteadas por la competencia de rivales de negocios. Una estrategia de negocios pueden integrar todos los aspectos de un negocio "actividades y puede servir como una herramienta de gestin sistemtica y de resolucin de problemas y estrategias de desarrollo del producto y los problemas de planificacin de mercado. La perspectiva caracterstica de la direccin estratgica, necesaria en este caso por la incertidumbre del entorno global, nos ha permitido establecer un modelo de direccin estratgica para la internacionalizacin de la empresa que sirva de gua para afrontar coherentemente cada una de las etapas del proceso de internacionalizacin y ayude a la reflexin y comprensin de ese camino hacia lo desconocido (Johanson y Valhne, 1977) que supone la decisin de internacionalizarse. La metodologa propuesta pretende captar y sistematizar el conocimiento que la empresa pueda haber desarrollado sobre las actividades y los mercados internacionales de forma que la secuencia de etapas descrita suponga un marco de reflexin coherente para la toma de decisiones eficaces en el mbito internacional. La aptitud, actitud y habilidades directivas pueden permitir incluso aprender de la experiencia y el
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2 1 1 conocimiento de otras empresas, si trasladamos al modelo las relaciones observadas, tanto entre las distintas fases, como entre los diferentes mbitos estratgicos Otro autor como Serna (2003, p 20) seala la formulacin de estrategias competitivas es simplemente la construccin de un mapa de las probables decisiones futuras de una organizacin, donde se establece la ruta de accin a seguir, es tener claro hacia donde va la empresa, es decir, en este mapa se debe definir su direccionamiento estratgico, el cual debera estar integrado por los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin. En este sentido Porter (2002), al referirse al proceso de formulacin de estrategias competitivas seala, que el mismo contiene tres pasos: el primero; identifica el sector del mercado en el que la empresa se encuentra actualmente posicionada, el segundo paso; indica la necesidad de llevar a cabo un anlisis sobre lo que sucede en el entorno, implica: analizar la empresa, los competidores, la sociedad, el gobierno, la poltica y por ultimo analizar las fuerzas y debilidades de la empresa. El ltimo y tercer paso, se centra en lo que debera estar haciendo la empresa para afrontar el entorno competitivo, para lo cual debera analizar las posibles estrategias que se piensan aplicar y elegir la idneas a desarrollar
XXV.-CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Las ideas detrs de CRM no son nuevas (recordemos el ejemplo del sastre), pero su adopcin y aplicacin data de principios de la dcada de los 90. Hoy es ampliamente reconocido por las empresas lderes que la calidad de las experiencias y relaciones de valor superior con clientes determina en ltima instancia el crecimiento rentable de una organizacin, ya que est directamente vinculado con la generacin de utilidades futuras de la misma. La evidencia de empresas nacionales y multinacionales que compiten hoy en la economa del cliente nos muestra que un porcentaje significativo de los programas de adopcin de CRM inicia con la decisin de comprar una aplicacin de CRM (ltimo paso de un proceso de implantacin efectiva) y no con la decisin de re-inventar la estrategia de negocio en sintona con las variaciones del mercado y los cambios en las prioridades del cliente. Esto es, voltean de cabeza la pirmide o agarran el perro por la cola. Los retornos de inversin en aplicaciones de CRM, dentro de este grupo de empresas, se muestran entonces muy por debajo de los niveles esperados, ms an, la adquisicin de dichas aplicaciones no contribuye al crecimiento rentable del negocio. En cambio, aquellas empresas centradas en el cliente que emplean la secuencia inversa: cliente - resultados esperados estrategia cultura
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2 1 2 procesos tecnologas de informacin demuestran con hechos los factores clave de xito alrededor de una estrategia de CRM centrada en el cliente. La formacin gerencial debe entenderse como un componente importante del proceso para alcanzar el desarrollo de las organizaciones. Por ltimo, se ha comprobado empricamente que las estrategias competitivas de liderazgo en costes y diferenciacin de producto son factores explicativos del xito de los negocios. Adicionalmente, ha quedado puesto de manifiesto que no existen diferencias significativas en los niveles de eficacia alcanzados por las empresas que desarrollan uno u otro tipo de estrategias competitivas. Tras realizar una reflexin sobre las implicaciones estratgicas de la globalizacin en la gestin empresarial, hemos determinado que la internacionalizacin es una estrategia especialmente factible ante el actual entorno de creciente naturaleza internacional. Otra limitacin se refiere a que no hemos establecido suficientemente la interaccin entre los distintos mbitos de decisin que conlleva la internacionalizacin de la empresa, siendo estas relaciones interdependientes un elemento clave en la coherencia estratgica del proceso de internacionalizacin. Por lo tanto, las futuras lneas de investigacin deben ir enfocadas al perfeccionamiento del modelo a travs de su utilizacin prctica tanto en su capacidad explicativa (ex post), como en su capacidad decisoria (ex ante). Pretendemos, a travs de la metodologa del caso, promover esta lnea de investigacin. Adicionalmente, debemos avanzar en el estudio relacional de los diversos mbitos estratgicos, tratando de ser rigurosos en la determinacin de las interdependencias, siendo, en cualquier caso, escpticos con una evaluacin sobrevalorada de unos buenos resultados econmicos. Pretendemos evaluar el modelo y no la gestin de los directivos. Por ltimo, debemos tratar de abarcar la mayor cantidad posible de casos de distinta naturaleza, aunque con un criterio ordenado, dado el previsible largo horizonte temporal que se vislumbra para realizar dicha tarea con suficiente rigor. Como directivos debemos estar abiertos a temas tan 'ligeros' e intangibles como el liderazgo, la comunicacin o la cohesin grupal, sin olvidar en ningn momento aquellas facetas ms 'duras' y sistematizadas como es la direccin estratgica o la visualizacin y el control que deben proporcionar los indicadores esenciales en toda organizacin. Veamos el panorama que nos espera como directivos en los prximos aos: aumento de la complejidad, globalidad de mercados, entornos multiculturales, virtualidad en los equipos y en las relaciones personales, pensamiento global y actuacin local, explosin informativa, optimizacin de recursos y aumento de la calidad en los resultadosY en ese entorno tambin cambia lo que las empresas piden a sus directivos, que bsicamente lo
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2 1 3 podramos reducir a: Autoliderazgo, Eficacia interpersonal, Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstculos. Capacidad de autocontrol, Eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para gestionar conflictos sin olvidar un claro potencial de liderazgo. Como directivos tenemos que saber que, para que los esfuerzos de mejora y desarrollo en una empresa tengan xito, es necesario que la mayor parte de los integrantes de la organizacin estn alineados en un propsito comn, formando parte de una nica visin, con una misin, unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida. Los equipos son una pieza clave en la consecucin de objetivos y en la estructura de las organizaciones del siglo XXI.
El xito de la direccin estratgica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr resultados mejores y ms estables que la competencia. Distintos autores ya apuntan que el mundo se presenta en este siglo XXI como:
Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificacin estratgica con suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinacin y la fluidez del conocimiento y de la informacin entre la direccin y la totalidad de la organizacin. Es necesario utilizar instrumentos, como el Cuadro de Mando Integral, que ayuden a formular, implantar y seguir la estrategia para aprovechar al mximo el aprendizaje y el potencial de las personas que componen la organizacin y obtener aquellos resultados que nos auguren el mejor futuro posible Se parte desde el punto ms bsico de la estrategia, que es conocer cuales son las fuerzas que influyen en la competencia, determinando as las amenazas. Diferencias entre posicionamiento de mercado y el posicionamiento de la empresa mostrando a su vez la forma en que se consigue el posicionamiento a travs de la formulacin de una estrategia y situando la manera de cmo se pueden aprovechar los cambios. Para una mejor comprensin acerca de la estrategia, se dispersa la confusin sobre la eficacia operativa y cuando esta es necesaria, ms no suficiente para conseguir o mantener una ventaja competitiva en juego. Otras consideraciones importantes y complementarias mostradas a lo largo del documento de trabajo han sido conceptos acerca de saber que son las actividades singulares de la empresa y cules son las fuentes de las posiciones estratgicas, cuando hay que renunciar a algo, que son los encajes y sus tipos, y cuando se sostiene la ventaja competitiva a travs del tiempo. As como el lado positivo de la estrategia, es importante conocer y desplegar cuales son los errores y trampas que ms comnmente abaten las
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2 1 4 empresas. Finalmente en este segmento se toca el tema sobre el crecimiento y la importancia del liderazgo para saber determinar y dirigir el crecimiento de una empresa en un determinado sector o mercado. El siguiente bloque, se enfoca sobre la informacin, su importancia, sus efectos transformadores dentro de la cadena del valor y por lo tanto tambin del producto. Qu direccin y qu ritmo de cambio debe de llevar la empresa en estos casos, dentro de estos cambios por la nueva participacin de la informacin dentro del mercado, surgen cambios en la competencia y en las propias estructuras de los sectores, en el documento se ha desentraado las nuevas medidas para crear una ventaja competitiva en estas circunstancias y ante la proliferacin de empresas totalmente nuevas. Otros puntos de apoyo sobre la estrategia, es cuando esta toma forma para el final de partida de un sector en decadencia, las barreras de salida que podemos encontrarnos, cuando es buena decisin permanecer en el juego, a su vez muestro que alternativas estratgicas existen y cmo y en qu circunstancias se puede elegir una. De lo anterior podemos concluir que las empresas familiares tienen una mejor capacidad para la adopcin de nuevas estrategias ya que cuentan con un menor nmero de trabajadores y esto facilita la aceptacin de nuevos planes de trabajo. Por otra parte aunque sus recursos pueden ser limitados, su interaccin directa con el cliente facilita la evaluacin de dichas estrategias para confirmar si estas son o no las adecuadas para la obtencin de sus objetivos. Estrategia de Negocios y Economa de la Empresa es un campo interdisciplinario de estudio de la economa, que abarca los mbitos de la economa de la empresa y la estrategia empresarial. El poder tiende un puente entre los dos mbitos estrechamente relacionados entre s de estudio en la realizacin de las decisiones de negocios ms prudente en un entorno competitivo con un gran nmero de empresas en cada uno de ellos actan para maximizar sus ingresos y utilidades. Estrategia de negocio y economa de la empresa como una rama de las ciencias sociales en relacin con la economa relacin es similar a la teora de juegos que es ampliamente utilizado para determinar las decisiones empresariales en un mundo de competencia imperfecta. La solucin ptima en una situacin de juegos se produce cuando cada uno de los agentes que actan (empresas de negocios en este caso) optimizar sus propias estrategias de cobertura frente a las mejores estrategias de sus rivales. Economa de la empresa o economa de la empresa es una divisin de la economa que implica la gran utilizacin de anlisis microeconmico en el caso de las decisiones empresariales. Es basado en gran medida a partir de tcnicas cuantitativas tales como la regresin y correlacin y los mtodos de clculo de Lagrange. Una de las caractersticas esenciales de la economa de la empresa como un verdadero puente entre la teora econmica y
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2 1 5 economa en la prctica es el intento de optimizar las decisiones de negocios sujetos a la empresa "objetivos y las limitaciones que le impone la escasez de recursos. Aqu es donde encontramos al unsono entre la estrategia empresarial y la economa de la empresa. En general, se plantea como un tema de integracin. Estrategia de negocio se concentra en las tcnicas planificacin empresarial estrategias para maximizar objetivos a largo plazo por lo general constituyen maximizacin de las ventas y los ingresos en el largo diversificar sus servicios. de planificacin estratgica y de sus objetivos a largo plazo. Los los objetivos de crecimiento, la plazo y el constante esfuerzo por
Estrategia de negocio es un proceso continuo y permanente que sea objeto de continuas adaptaciones con el cambio de objetivos y planes y polticas para lograr dichos objetivos. Las adaptaciones se realizan teniendo en cuenta el entorno empresarial cambiante con la con la entrada y salida de empresas de negocios y de una evaluacin o revisin de sus estrategias anuales o trimestrales para hacer frente a la competencia impuesta por los competidores actuales y potenciales. Estrategia de negocio constituye la formulacin de estrategias y aplicacin de la estrategia. Si bien la formulacin de estrategias implica hacer un anlisis de situacin y anlisis de la competencia y establecer metas de acuerdo con esta evaluacin, implantacin de la estrategia requiere la asignacin de recursos suficientes y el establecimiento de una cadena de mando o que se adhiera por una estructura alternativa. aplicacin de la estrategia implica la gestin del proceso, seguimiento de los resultados y el anlisis de la eficiencia y eficacia del proceso y acomodar los ajustes necesarios. Por ltimo se dedico un apartado a las consideraciones que debemos de tomar en cuenta sobre el rumbo que debe de tomar la estrategia para el siglo XX, como son el diseo de los productos, es decir, el papel e importancia del propio diseador, debido a la existencia de un mercado brindado por el Internet, conocer que es la Economa del mismo mercado y finalmente, hacia donde se dirigen los futuros nichos de mercado. Desarrollo de su producto y su comercializacin efectiva es uno de los pilares de las estrategias de negocio para una organizacin empresarial. Consideraciones microeconmicas, tales como la maximizacin de la propia rentabilidad propia puede ser vista tanto desde el punto de vista de la economa de la empresa, as como estudios de las estrategias empresariales de las diferentes empresas o compaas. Estrategia de negocio y la economa de la empresa trabaja con gran eficacia en los siguientes aspectos de la economa: Es especialmente til para analizar el riesgo de una decisin de negocios y varios modelos de incertidumbre, las reglas de decisin y tcnicas de cuantificacin del riesgo est bajo su mbito. La eficiencia de produccin, la asignacin ptima de los factore s, los costos y economas
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2 1 6 de escala pueden ser analizados mediante tcnicas de micro que se encuentren bajo su seno. Los mtodos microeconmicos que son objeto del mbito de la estrategia de negocios y economa de la empresa se puede utilizar para evaluar las decisiones de fijacin de precios como los precios de transferencia, fijacin de precios de productos comunes, prcticas de discriminacin de precios y la contabilizacin de diferencias de la elasticidad de precios.
Inversin teora que puede ser formulada por la estrategia de negocios y economa de la empresa puede ser til para hacer frente a la presupuestacin de capital se usa para examinar la adquisicin de capital y las decisiones de inversin de una empresa. Ese nuevo competidor estar caracterizado por traer nuevas capacidades, el deseo de conseguir una cuota del mercado y recursos sustanciales (emprendedor) o empresas que buscan la diversificacin a travs de la absorcin o fusin de empresas de dicho sector, generando un efecto multiplicador que impulsa los recursos creando conmocin en el mercado. Dependiendo del tamao de la empresa existen algunas recomendaciones de capital necesario extra para soportar los meses venideros que va desde 6 meses (microempresa) hasta de un ao (pequeas y algunas medianas) y mayor a un ao de operacin (medianas y grandes) para soportar los ciclos econmicos iniciales en un sector. Por ejemplo, un nuevo producto debe desplazar a otros de los estantes de los supermercados por razn de precio, promocin, etc. Por ejemplo el caso de Big-Cola Vs. Coca-Cola en Amrica Latina. Donde Big-Cola competa en el sector de refresco de Cola, con un precio menor y una cantidad mayor de producto, en un continente, donde el consumo de refrescos es muy alto, logrando un posicionamiento econmico (sin mucha promocin) y en corto tiempo, provocando que su mayor competidor (Coca-Cola) que por sus altos costes de mantenimiento del producto (publicidad) no poda competir con el precio y cantidad, obligndolo a intentar comprar a su competidor (Big-Cola). Nos referimos a las empresas que le compran a los proveedores. Por ejemplo, un negocio exitoso de fotocopiadoras que obtiene altos beneficios, el proveedor al enterarse de que su cliente abastece un mercado muy amplio y en el cual, l tambin puede ganar, se instala en la zona y se convierte en su competencia. Por ejemplo, los artculos de limpieza. Sern cuestiones relacionadas con la calidad, la seguridad, y aspectos legales. En la industria del <<pret-a-porter>>, a medida que los compradores (grandes almacenes) se van concentrando y el control va pasando a las grandes cadenas, el
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2 1 7 sector sufre unas presiones cada vez mayores y obtiene unos mrgenes cada vez menores. Un ejemplo es el de Calvin Klein en Mxico, al ser una ropa de marca, supona cierto grado de selectividad del consumidor, al venderse al por mayor, sus ventas al inicio se vieron beneficiados, pero con el paso del tiempo, la ropa se volvi un atuendo comn y corriente, lo cual bajo la calidad y el precio, siendo solo un producto de "marca" que realmente ya no infiere en el mundo del fashion y sus beneficios y rentabilidad ya no son los iniciales de ser un producto selectivo. El caso de los ingenios azucareros en el Estado de Veracruz (Mxico) donde la competencia de la fructuosa a terminado con la industria azucarera del pas. Matriz FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). Sun Tzu en su libro "El Arte de la Guerra" explica ms ampliamente el tema acerca de la estrategia. A partir de la dcada de los noventa, se dice que la economa s "terciariso" ya que el sector servicios es el sector ms amplio en las economas mundiales. Ver Zorrilla: "La informacin como estrategia en un contexto global y competitivo" . Un ejemplo de este tipo de estrategia operacional va precios, fue realizado en su momento por la empresa Chedrahui en el Estado de Veracruz, Mxico. Donde su estrategia local (Xalapa) fue una guerra de precios al que slo sobrevivi ella, por cuestiones de capital, apoderndose de un mercado y ganndose un nombre a lo largo del tiempo, tal resultado basado en la adquisicin de capital y ejerciendo su peso, a conseguido irse posicionando poco a poco alrededor de la Repblica Mexicana. Empresas como Ikea y Wal-Mart son empresas que basan sus estrategias en actividades singulares que no suelen ofrecer los dems competidores. Para conocer ms sobre la empresa ver: www.daily-price.es Por ejemplo Coca-Cola con un catlogo de productos de otras marcas, compras productos Coca-Cola, por lo cual acumulas puntos, esos puntos ms una diferencia te llevas un producto del catlogo de otras marcas de "prestigio". Coca-Cola ofrece un incentivo para que los consumidores prefieran dicha marca, y las otras marcas se benefician por vender sus productos a un bajo beneficio, pero obtienen publicidad por el "prestigio". Por ejemplo la disponibilidad del producto o diseo del mismo, coordinndose con los proveedores o con los canales de distribucin, eliminando la necesidad de que la propia empresa se encargue de ciertas actividades, como otro caso, la formacin de los usuarios. No slo se da la prdida de clientes por los precios, por ejemplo, un grupo de heavymetal, al desear vender ms discos y ganar ms mercado, cambia su estilo para llegar a nuevos seguidores, pero el cambio, puede hacer perder a los fieles iniciales, y aunque gane nuevos adeptos, puede que no les sean fieles y caigan las ventas despus de uno o dos discos, y habr perdido mucho. Existen bandas como AC/DC o Mtorhead, que mantienen su estilo desde sus inicios (ms de 25 aos) y donde sus seguidores se han mantenido en una media constante a lo largo del tiempo, tambin
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2 1 8 es cierto, que existen bandas a las que su pblico (clientes) les piden evolucin (innovacin) en su sonido (producto). Wal-Mart nos hace saber a travs de su eslogan que su estrategia es <<siempre los precios ms bajos>>reforzndola con el reto de ticket de compra de otro lugar donde el cliente haya adquirido el producto ms barato, pagndole la diferencia. El error ms comn, es pensar que con una inyeccin de capital, va inversionistas o por un crdito obtenido, el poder de ese impulso financiero nos llevar al crecimiento y por lo tanto, a mayores beneficios, cuando en realidad, sin una estrategia, ni el dinero, ni el capital harn mucho efecto. En los pases desarrollados a los estudiantes de Ciencias Econmicas y Empresariales, se les imparten prcticas dentro de la Universidad de modelos matemticos, estadsticos y economtricos en ordenador (computadora) para la aplicacin de soluciones a problemas reales en las empresas, manejo y anlisis de la informacin. Ya que a partir de la pequea empresa, el empresario es conciente que un modelo economtrico le ser til para la reduccin de costes y optimizacin de su produccin (u ofrecimiento de servicios). A diferencia del caso en Latinoamrica donde por una parte slo los que estudian Economa se les imparte econometra, y que su campo de trabajo ha sido considerado dentro del sector pblico, por el desconocimiento por parte del sector privado (preferentemente las Pymes) del uso, aplicaciones y beneficios de los instrumentos matemticos en la empresa. Por ejemplo, la empresa petrolera Schlumberger ha instalado unas antenas en sus vehculos utilitarios que les informan sobre las rutas, velocidad y das en movimiento, para controlar el uso adecuado y permitido para la prestacin del vehculo, previniendo as, riesgos laborales o de activo. Existen empresas que contratan personal (vendedores) en puntos estratgicos de localizacin geogrfica, les proporcionan un salario base, automvil, computadora porttil o un modelo <<palm>> empresarial, as como comisiones. Se les designa una ruta, la cual recorren prospectando y visitando a los clientes, y al final del da levantan el pedido va Internet. Dichas rutas suelen ser de poco acceso y muy lucrativas, por su localizacin distante de algn punto relevante de comercializacin. La empresa gana una ventaja competitiva programando los pedidos y realizando una ruta temporal (semanal, quincenal o mensual) segn sus necesidades, asegurando la venta y reduciendo los costes de almacenamiento y de transporte. Es muy comn en la presentacin de los productos se incluya la pgina web, donde se puede acceder a <<ms informacin>>, el problema es cuando uno accede y no hay ms informacin de la cul uno ya sabia, que suele ser un error muy comn el descuido de las pginas web por parte de las empresas. La mayor rentabilidad de las Bolsas de Valores en el mundo proviene de la venta de informacin, existen varias pginas web que ofrecen bases de datos econmicos o financieros de diversos tipos. Para evitar la redundancia en el texto, las explicaciones completas a los puntos se van encadenando a lo largo de toda la lectura del artculo.
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2 1 9 Por ejemplo en Mxico la fabrica de autos Renault cerr debido a las crisis econmicas vividas en ese pas durante la dcada de los ochenta, ellos calcularon proveer de refacciones a sus clientes por un espacio de diez aos, cuando en realidad despus de veinte aos se sigui vendiendo las refacciones en dicho pas, hasta el regreso de la marca actualmente, hecho que les brindo credibilidad en sus productos a su retorno. El caso ms actual de cada de un sector con efectos colaterales a otras industrias, es el de la futura desaparicin del CD de msica por tarjetas de memoria que almacenan mp3 entre muchos otros tipos de archivos de computadora. Especficamente me enfocare en el siguiente ejemplo de los Reproductores de CD porttiles o <<Walkman Disc>>, producto que esta siendo reemplazado por los reproductores de mp3. Para un mejor ejercicio mental del lector, le recomiendo que aplique en base a la observacin y racionalidad del individuo consumidor, todo lo ledo en los puntos anteriores y relacionndolo con la realidad del caso. Para comprobar como se enlaza todo lo antes mencionado ver el estudio sobre los "Factores asociados con el xito competitivo de las pyme industriales en Espaa" de Aragn y Rubio (2005). Ver el diseo de la prueba en Kotler, Philip y Rath, Alexander: "Design: A powerful but neglected strategic tool", The Journal of Business Strategy. Pg. 5. Recordad la cada del Nasdaq en el ao 2000 por una burbuja especulativa de tipo tecnolgico basado en los e-business. Lo ms comn al navegar en Internet es el bombardeo incansable de publicidad por cada clic que damos. Todos los espaoles consideran que todo se ha vuelto mas caro desde la entrada del Euro, sienten que lo que gastan ahora en euros antes era menor el gasto (ms barato) en pesetas.
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2010

MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY

PhD. Luis Enrique Medina Medina 22/08/2010

Nombre del estudiante ID: UD10435BMN17417

PhD, BSc, MSc. LUIS ENRIQUE MEDINA MEDINA

TITLE: MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY HONOLULU, HAWAII SUMMER 2010

XVIII.-NIVELES DE ESTRATEGIA180 18.1.-Control eficaz de la estrategia.181 18.2.- LOS CONTROLES FINANCIEROS184

XIX.-EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA.186

3 3 3.7.-LA INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA

3.8.-ANALISIS ESTRATGICO ENTORNO DE LA EMPRESA

4.2.-Nuevo modelo de comunicacin organizacional

La empresa como sistema abierto. Teora de Sistemas.

5 4 Reconfigurando la cadena de valor buscando la exclusividad.

4.8.-Estrategias genricas en el nivel competitivo.

5.2.-Anlisis Estratgico Internacional (I)

Concepto de estrategia y componentes: niveles de estrategia.

1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia. a) Estrategia de saneamiento.

c) Estrategia de desinversin y liquidacin.

5.7.-Como mejorar el alineamiento estratgico de las TI en la empresa

5.9.-Perspectivas de alineamiento estratgico

6.2.-Desarrollo de EM para la organizacin de la Productividad y Competitividad

1 1 6 6.7.-Indicadores de cambio y sus efectos

8.1.-LA DINMICA HORIZONTAL DEL PROCESO ESTRATGICO.

10.3.-EL PROCESO ESTRATGICO.

12.2.-OPTIMICE EL OUTSOURCING DE SUS PROCESOS DE NEGOCIOS

Visin, Misin, Valores y Estrategia

1 6 4 XIV.-El capital humano internacional como fuente de ventaja competitiva

15.1.-Estrategias de Filantropa Corporativa Global: El Caso de las empresas espaolas en Latinoamrica

La creacin de nuevas empresas

G.-Por qu es necesario el control

20.2.-Anlisis vertical y horizontal. Simple y comparado

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