Escuela de Postgrado de la UPC CUADERNOS DE INVESTIGACIN EPG Edicin N 13 Febrero 2011

HOMOLOGACIN Y VALORACIN DE PUESTOS DE LA EMPRESA INDUSTRIAL

(PROPUESTA DE HERRAMIENTA)

Por: Daz Hinostroza Gloria De Jess1 Laguna Lozano Mara Isabel2 Tejada Romero Emerson3 Urbina Romero Franco4

Resumen
En una empresa industrial, lder en su rubro, encontramos muchos puestos smiles y no contaban con un sistema valoracin de puestos, que est ligado al anlisis, tratando de justificar su valor real, para otorgarles una remuneracin adecuada. Como solucin se propone implementar una herramienta de homologacin y valoracin de puestos, que permita equiparar, reducir y unificar los puestos, de tal manera que solo queden los puestos necesarios y que estn valorados con un sistema comprobado y objetivo.

Palabras Clave: Homologacin, Valoracin de puestos.

Abstract
In an industrial company, a leader in its field, we can find many similar jobs, that they didnt have a job evaluation system, which is a linked to the analysis, trying to justify their real value, to give them a proper remuneration. Like a solution we proposed to implement a tool for approval and job evaluation, which allows reduce and unify the positions, because the company needs the right people in a right position with a proven system and objective.

Key Words: Approval, Valuation of positions.

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Lic. en Administracin Mster en Direccin Estratgica del Factor Humano. Economista Mster en Direccin Estratgica del Factor Humano. 3 Contador Pblico Colegiado Mster en Direccin Estratgica de Factor Humano. 4 Lic. en Administracin Mster en Direccin Estratgica de Factor Humano .

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INTRODUCCIN
Para cualquier organizacin, no solo es imprescindible una vigilancia constante sobre el contenido del puesto de trabajo, sino tambin hay que prestar atencin a las caractersticas requeridas por los trabajadores para su correcta ejecucin y la remuneracin. Esta vigilancia ha de ser sistemtica, es decir, sin improvisar y habr de basarse en algo ms que en buenas intenciones. El resultado final de una valoracin de puestos ser el precio del mismo. Sin embargo, se trata de algo ms que una mera cantidad de soles, debido a que se ven implicados no solo la remuneracin sino tambin el nivel de vida, el bienestar de la familia, la seguridad actual y futura, la satisfaccin o descontento en el puesto, el prestigio profesional y la aceptacin o rechazo del futuro obtenido con el esfuerzo realizado. Esta herramienta va a preparar el terreno para una adecuada ejecucin salarial. Para tal hecho, consideramos importante como primera etapa homologar los puestos y como segunda etapa valorarlos mediante una metodologa apropiada, de acuerdo a la necesidad de la organizacin. Como consecuencia la aplicacin de esta herramienta aportar a la productividad de la empresa, mejorar su nivel de eficiencia y el clima laboral, manteniendo su continuidad dentro del sector y el mercado tanto local como internacional.

I.- METODOLOGA DE LA VALORACIN DE PUESTOS

1.- Panorama de valoracin de puestos
PERSONAS PUESTOS GRUPOS OCUPACIONALES CATEGORIAS

Ejecutivos y profesionales

A-1 A-2 A-3

Tcnicos y administrativ os

B-1 B-2 B-3 B-4

Operativos

C-1 C-2 C-3

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El diagrama muestra cmo opera un sistema de evaluacin de puestos. El personal y los puestos, como lo sugieren las dos primeras columnas del diagrama, en cualquier organizacin, laboran decenas, centenas o millares de trabajadores que desempean determinada cantidad de puestos. Estos ltimos representan el eje alrededor del que giran los diversos sistemas de gestin y desarrollo humano. La totalidad de los puestos de una organizacin no tienen obviamente funciones o tareas de idntico tipo, ms bien los contenidos, exigencias y responsabilidades de unos y otros son de distinta ndole. De ah que, tal como se plantea en el diagrama, para la evaluacin se demanda clasificarlos en una primera instancia en grupos ocupacionales, y dentro de los grupos ocupacionales se clasifican los puestos. La categora expresa que, dentro de cada grupo ocupacional, los puestos se ordenan en categoras. A manera de ilustracin, el diagrama muestra que los puestos de ejecutivos y profesionales estn clasificados en cuatro categoras; los de tcnicos y administrativos, en cinco y los operativos, en tres. El nmero de categoras de un grupo ocupacional cualquiera depende de cul sea la brecha en termino de requisitos y obligaciones entre los puestos ms elevados y los ms bajos. La evaluacin de puestos examina metdicamente los contenidos, las exigencias y las responsabilidades de los puestos con el objetivo de determinar la importancia de cada uno con respecto a los dems; importancia relativa que constituye la base para implantar y sostener un orden salarial interno de la empresa. 1.1 Cmo disear un sistema de valoracin de puestos El sistema de valoracin de puestos de una empresa est conformado por los mecanismos y resultados correspondientes a los diversos grupos ocupacionales en los que se hayan clasificado primariamente los puestos. Al respecto, el mtodo para formular el instrumento de cada grupo es en esencia el mismo; la distincin solo radica en el desenlace de las decisiones que compete adaptarse al interior de las distintas agrupaciones en funcin de la ndole de los puestos que conforman los grupos. El diseo de una valoracin de puestos tiene tres fases:
Fase 1 Fase 2 Fase 3

DISEO DEL MANUAL DE VALORACION

ANALISIS DE LOS PUESTOS

CALIFICACION DE LOS PUESTOS

Descripcin de los puestos Manual de valoracin

Fase 1 El diseo del manual de valoracin de puestos:

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1.1.1 Fase 1: El diseo del manual de valoracin de puestos La fase inicial del proceso de valoracin consiste en disear el manual que contiene las reglas y los parmetros que se emplear para medir uniformemente los valores relativos de los cargos. Para el diseo se necesita determinar los factores que a manera de termmetros posibilitan la medicin de las diversas caractersticas de los puestos, como por ejemplo, la formacin y experiencia, la complejidad de los problemas, la complejidad directiva, el liderazgo y la motivacin, etc. Cada factor del manual cuenta con determinada cantidad de grados y los grados tienen una puntuacin, los que permiten establecer la intensidad con que se presenta la caracterstica particular en los puestos por valorar. 1.1.2 Fase2: El anlisis de los puestos En este segundo paso del plan se persigue acopiar informacin sobre las tareas, los requisitos y las responsabilidades de los cargos, volcar dicha informacin en sus respectivas descripciones y acopiarla recurriendo a los mtodos como observacin, entrevista y encuesta. 1.1.3 Fase 3: La calificacin de los puestos La calificacin de los puestos demanda contar con el manual de valorizacin y las descripciones del puesto.

2.- Metodologa de valoracin de puestos A continuacin detallamos 5 mtodos de valoracin:

Mtodo de comparacin de factores Mtodo de Puntuacin de Factores Sistema HAY de valoracin de puestos

Mtodo de jerarquizacin

Mtodo de clasificacin

Autora propia

2.1 Mtodo de jerarquizacin Es un esquema muy sencillo, en el que simplemente se trata de comparar los puestos de trabajo unos con otros, de acuerdo a unos procedimientos determinados, con objeto de averiguar si un puesto es superior, igual o inferior a otro en cuanto a su importancia organizativa. El resultado es una ordenacin jerrquica de los puestos, sin entrar a identificar y analizar en qu radican las diferencias entre los mismos. Para ello se suele identificar previamente de uno a tres criterios bsicos en los que se fundamenta la comparacin entre puestos (formacin tcnica, experiencia, esfuerzo mental, responsabilidad, supervisin ejercida, etc). La comparacin de un proceso con otro se hace en base a todos los criterios seleccionados de manera simultnea, y la comparacin suele hacerse a travs de una comisin de valoracin formada por miembros de la empresa que poseen conocimiento acerca de los puestos a analizar. -4-

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Proceso del mtodo de jerarquizacin

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2.2 Mtodo de clasificacin El mtodo de clasificacin o tambin conocido como mtodo de graduacin parte de la base de que dentro de una categora de puestos existen diferencias en los niveles de responsabilidad, las funciones y las habilidades ejercidas en cada puesto. Cuando estas diferencias son identificadas, pueden ser expresadas en trminos de grados definidos, ordenados a partir de los requisitos en grado mnimo dentro de la categora que se califica y hacia los grados mximos. No se intenta identificar los detalles especficos de los diferentes elementos de los puestos, la definicin de cada grado toma la forma de una descripcin general de los niveles de requisitos que representa; de esta forma, la escala puede medir una cierta categora de puestos con una variedad de funciones relativamente amplia. El mtodo de clasificacin es un mtodo no cuantitativo y no analtico, por lo que solo nos da un ordenamiento de los puestos dentro de una escala de graduacin, que, en muchos casos, no es fcil construir por la heterogeneidad de las funciones de los puestos de una organizacin. La principal complejidad de este mtodo radica, por tanto, en la construccin de la escala de medida o graduacin, en la cual se habr de tener en cuenta los siguientes aspectos:

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La asignacin de la responsabilidad del diseo de la escala, que suele recaer sobre un comit tcnico. Los factores que se incluyan en la construccin de la escala (tipos de puestos a incluir, la categora de los puestos, tipo de actividad empresarial, etc.). El nmero de grados a establecer. La redaccin de la escala. La fiabilidad y la validez de la escala. Proceso del mtodo de clasificacin

Autora propia

2.3 Mtodo de comparacin de factores Se trata de un mtodo analtico, en la medida en que descompone cada puesto de trabajo en distintos factores, y no lo trata como un todo, y cuantitativo, en la medida en que los resultados de la valoracin vienen dados en trminos cuantitativos. Con este mtodo, los puestos no se juzgan mediante una escala descriptiva, sino que se los compara uno con otro, pero no como un todo como se hace en el mtodo de jerarquizacin, sino en trminos de distintos factores a determinar, con el objeto de determinar su importancia relativa. Segn LANHAM (1962), se selecciona y define los factores importantes que se encuentran en la mayora de los puestos; enseguida se selecciona puestos claves que representan cada nivel importante de funciones, responsabilidades y habilidades, dentro de la categora de puestos por calificar. Estos puestos claves se comparan unos con otros, factor por factor, ordenndolos con respecto a cada factor en orden de su importancia relativa. Una vez que los puestos han sido comparados y ordenados, segn los distintos factores, se asigna valores a cada uno, -6-

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repartiendo el salario normal pagado en el puesto entre los factores empleados para calificarlo. Se califica entonces otros puestos, comparndolos factor por factor con los puestos calificados en el paso precedente. El valor total de cada puesto se determina entonces sumando los valores individuales asignados a cada parte y los puestos en el orden de su importancia para la compaa de acuerdo con estos valores totales.

Proceso del mtodo de comparacin de factores

Autora propia

2.4 Mtodos de puntuacin de factores El mtodo de puntuacin de factores es considerado el ms cientfico de los cuatro mtodos y es el ms utilizado en la actualidad en las empresas. En el mercado nacional e internacional de consultora existe una gran variedad de manuales de valoracin basados en dicho mtodo y adaptables a cualquier tipo de empresa y tipologa de puestos. Se trata de un mtodo analtico (descompone los puestos de trabajo en partes), y cuantitativo (se asignan valores a cada elemento componente del puesto de trabajo). El valor global del puesto de trabajo vendr determinado por la suma de los valores de cada uno de los elementos en que ha sido descompuesto el puesto de trabajo. Para llevar a cabo la valoracin de puestos a travs del mtodo de puntuacin de factores, la metodologa habr de constar de las siguientes partes:

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Introduccin, donde se explique la naturaleza, los principios bsicos y la informacin de carcter general para la comprensin y utilizacin del manual. Reglas de utilizacin del manual, en las cuales se enuncia de forma precisa la metodologa de valoracin. Definicin de los factores y subfactores de valoracin, con sus correspondientes escalas de valoracin. Tablas de puntuaciones, donde se especifica cuntos puntos corresponden a cada nivel de cada una de las escalas correspondientes a los factores y subfactores del sistema. A la hora de elegir uno u otro sistema de valoracin o a la hora de desarrollar un sistema de valoracin propio, estos son los principales requisitos que se debe tener en cuenta: 1. Los factores que constituyen el sistema de valoracin habrn de ser relevantes para la compaa y vlidos para la totalidad de los puestos de la misma si se pretende hacer extensivo el sistema a la totalidad de puestos. 2. Los criterios en que se basa el sistema habrn de ser aplicables desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo, y tener capacidad de discriminar las diferencias de cada factor/subfactor para los puestos de la compaa. 3. El nmero de factores/subfactores ha de ser el necesario y suficiente para discriminar objetiva y satisfactoriamente entre los puestos a analizar. 4. Las ponderaciones de los factores habrn de ser adecuadas al tipo de compaa, sector de actividad, cultura empresarial, etc. Proceso del mtodo de puntuacin de factores

Autora propia

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2.5 Sistema Hay de valoracin de puestos El origen del mtodo Hay se inicia con el mtodo de comparacin de factores. El mtodo Hay consiste en que cada puesto requiere cierta cantidad de los siguientes factores: pericia, solucin de problemas y responsabilidad. Los niveles de estos factores se reflejan en escalas que son analizadas y aplicadas de forma consciente y en consenso por un grupo de evaluacin (comit de evaluacin o valoracin). La aplicacin del mtodo genera una clasificacin relativa de puestos, tanto cuantitativa como cualitativa; los principios en que se basa la medicin hacen que sean permanentes en el tiempo pero flexibles al aplicarse a empresas concretas o en circunstancias determinadas, y al estar basado en principios, es adaptable a cualquier tipo de organizacin. Se utiliza de forma relevante tres factores:

1.- Competencia

2.- Solucin de problemas

3.- Responsabilidad

En ocasiones, segn el puesto de trabajo, se incluye un cuarto factor, condiciones de trabajo, que implica una actividad penosa, insalubre, muy incmoda, etc. Todos los factores se descomponen en subfactores y la aplicacin del sistema da como resultado un nmero total de puntos a cada puesto de trabajo y ello sirve para determinar el nivel retributivo del empleado. Como en otros mtodos, para su implantacin se requiere un anlisis de la organizacin y adaptacin de tablas de evaluacin, una seleccin de puestos de trabajo como muestra para las respectivas referencias que comprenden todos los niveles orgnicos de la empresa, la descripcin de esos puestos de trabajo y su aprobacin por el responsable, un comit de valoracin y, por ltimo, la extensin al resto de puestos de trabajo, partiendo de los estudios de evaluacin efectuados en los puestos base elegidos y aprobados.

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Proceso del Mtodo del Sistema HAY

Factores Comunes de los Puestos

Para responder a sus responsabilidades y enfrentarse y resolver problemas los ocupantes del puesto deben utilizar sus conocimientos.
Solucin Problemas

Competencias

Responsabilidad dd

Competencia Conocimientos INPUT

Solucin de problemas Desarrollo Proceso

Responsabilidad Resultados OUTPUT

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2.6 Cuadro comparativo de los mtodos de valoracin

MTODOS CUANTITATIVOS MTODO DE JERARQUIZACIN
METODOS NO CUANTITATIVOS MTODO DE CLASIFICACIN

Consiste en comparar globalmente un puesto de trabajo con otro y determinar cul es de mayor valor. No es un mtodo analtico, sino que compara la totalidad o globalidad del puesto de trabajo con otros puestos. Se suele practicar identificando el puesto clave, que sirve de referencia para comparar el resto de puestos de la empresa con ellos, o comparar por pares de puestos.

Tambin se compara globalmente unos puestos con otros, pero despus de haber identificado una serie de parmetros (nivel de responsabilidad o nivel de capacidad por pares de puestos). Se ordena jerrquicamente los puestos, estableciendo unos niveles, con una definicin genrica para los puestos de cada nivel. Es un sistema de valoracin frecuentemente utilizado en escalas de funcionarios pblicos o en convenios colectivos de carcter social.

Autora propia
MTODOS CUANTITATIVOS MTODO DE COMPARACION DE CAPITULO II FACTORES Se identifica factores OPP de valoracin EMPRESA INDUSTRIAL FILM S.A.y se elige un determinado nmero de trabajosclave. Se compara los puestos uno a uno, factor por factor y se los clasifica por orden de importancia. Se determina el valor total de cada uno de los puestos de trabajo. Se compara el resto de los puestos de trabajo con los puestos claves. MTODO DE PUNTUACION DE FACTORES Es el mtodo ms utilizado y mas cientfico. Se identifica factores (aquellos existentes en mayor o menor grado en todos los puestos de la organizacin) y se analiza el mayor o menor grado de intensidad de la presencia de esos factores de cada puesto. Se asigna puntos a los factores considerados segn sea mayor o menor la intensidad. Para ello, se confecciona y utiliza un manual de valoracin que recoge la identificacin de factores, la especificacin de sus diversos grados y su importancia relativa. La suma total de los puntos asignados a cada factor equivale a la valoracin del puesto de trabajo en el conjunto de la organizacin.

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2.7 Ventajas y desventajas de las metodologas de valoracin de puestos

MTODOS NO CUANTITATIVOS VENTAJAS Sencillez Fcil aplicacin Poco coste en su desarrollo Apropiado para empresas de dimensiones reducidas de plantilla (para 30 a 50 puestos para el mtodo de jerarquizacin y de 150 a 200 puestos para el mtodo de clasificacin) DESVENTAJAS Influencia de factores subjetivos Dificultad para conseguir unanimidad de criterios del comit de valoracin

MTODOS CUANTITATIVOS VENTAJAS Del estudio se deriva puntuaciones o valoraciones concretas para cada uno de los puestos. Las diferencias de valor entre distintos puestos son fciles de establecer, expresar y concretar unnimemente. El mtodo y el procedimiento son fciles de hacer comprender a los empleados. Son apropiados para grandes organizaciones con gran nmero de puestos de trabajo (de 200 en adelante). DESVENTAJAS Aplicacin muy costosa en tiempo Aplicacin muy costosa anmicamente La aplicacin de un mtodo de tal envergadura, si no llega a implantarse finalmente por cuestiones ajenas al mtodo, significa un importante fracaso para la organizacin y quienes lo han avalado.

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II.- DESCRIPCIN DEL PUESTO Y APLICACIONES

2.- Descripcin de puestos Se plantea que en la descripcin de puestos se incluya tanto los perfiles de puestos, como las funciones y atribuciones de cada actividad realizada para determinado puesto, para lo cual se sugiere que estn detallados en formatos peridicamente actualizados. 2.1 Proceso operativo de la descripcin de puestos En el siguiente grfico se detalla las fases a seguir en el levantamiento de los perfiles, que van a servir para la elaboracin de los formatos de cada puesto.

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2.2 Elementos de la descripcin de puestos A continuacin se detalla los elementos de la descripcin de puestos, para lo cual se sugiere que estos elementos sean considerados como los ms importantes.

2.3 Aplicaciones de la descripcin de puestos de trabajo La descripcin de puestos de trabajo no tiene un fin en s mismo, salvo el ser utilizada como documentacin informativa para estudiar una organizacin desde el conocimiento de las funciones de cada uno en los espacios organizativos mnimos de la empresa (puestos de trabajo). Se trata ms de una herramienta base para la gestin de la organizacin y de los recursos humanos de la misma. A continuacin se presenta el diagrama con las cuatro aplicaciones de la descripcin de puestos de trabajo.
Aplicaciones en retribucin Aplicaciones en organizacin Aplicaciones en polticas de Recursos Humanos Aplicaciones en seguridad, prevencin y salud laboral

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2.3.1 Aplicaciones en retribucin a) Con base de informacin y conocimiento de los puestos de trabajo de una organizacin, que permite la cuantificacin del contenido organizativo de los puestos (a travs de la valoracin de puestos de trabajo) y que se traslada a la retribucin como elemento homogeneizador y medida de comparacin para posiciones diversas en similares o distintas organizaciones. b) Como elemento que delimita los colectivos que deben entrar en cada grupo de polticas retributivas, segn las caractersticas de las funciones que desarrollan. 2.3.2. Aplicaciones en organizacin a) Como base de informacin y conocimiento de los puestos de una organizacin para la valoracin de puestos de trabajo, en la medida en que adaptemos los puntos a desarrollar en la descripcin a los elementos del sistema de valoracin que se pretenda utilizar. b) Como instrumento de anlisis organizativo, permite identificar el equilibrio funcional de la estructura, identificar los vacos o solapes funcionales e identificar el grado de desarrollo de las funciones. c) Como instrumento de delimitacin de funciones, permite clarificar y delimitar la asuncin de responsabilidades entre superior y subordinado, y verificar la congruencia entre medios aportados a un puesto y las funciones y responsabilidades que le son encomendadas. d) Como instrumento de clarificacin de roles, permite comprender la organizacin y comunicarla al personal, as como desarrollar el Manual de Funciones de la Empresa. e) Como instrumento de diseo de puestos, a la hora de definir nuevos puestos y delimitar las responsabilidades entre puestos paralelos. 2.3.3 Aplicaciones en polticas de recursos humanos a) En reclutamiento y seleccin, dado que la descripcin de puestos de trabajo ser la base en la definicin de los perfiles profesionales del puesto, encuadra tanto funciones a asumir, como responsabilidades y requerimientos ms adecuados para ocupar un puesto. b) Como herramienta de planificacin de carreras profesionales, proyecta el desarrollo profesional de cada uno de los empleados hacia las necesidades organizativas reflejadas en las descripciones de puestos. c) Como base para la identificacin de necesidades de formacin de cada uno de los puestos de la organizacin, establece pautas el correcto desempeo de sus funciones. d) Con el objetivo de realizar un sistema de evaluacin de desempeo o evaluacin por objetivos, se evala las competencias establecidas para el puesto y se verifica si los resultados son los esperados.

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2.3.4 Aplicaciones en seguridad, prevencin y salud laboral a) Una buena descripcin debe recoger todas las circunstancias que permiten entender el desarrollo de las funciones del puesto, por lo que deber aparecer, cuando exista, informacin sobre riesgos y peligros, por lo que contribuir a desarrollar el mapa de riesgos laborales. b) Anlogamente, la descripcin nos proporcionar informacin sobre actividades que conlleven fatiga, estrs, postura y movimientos indebidos, etc., por lo que las descripciones contribuirn a definir polticas y procedimientos encaminados a mantener la salud laboral.

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III. HOMOLOGACIN DE PUESTOS

3. Homologacin de puestos

A continuacin se presenta un ejemplo de homologacin de puestos.

R EA

P UE S T O S

C A N T ID A D D E TR A B A J A D OR ES

R A N KIN G D E H O M O LO G A C I N

P UE S T O S H O M O LO G A D O S

C A N T ID A D D E P UE S T O S E XIS T E N T E S

C A N T ID A D D E P UE S T O S H O M O LO G A D O S

P LA N D E P R O P UE S T A

Produccin Produccin

Montacarguista - Corte Montacarguista - MP

4 5 Homologacin Montacarguista 3 1

Funciones smiles, la diferencia sera el tipo de producto que traslada. Propone capacitacin de traslado de materia prima y producto terminado. Son puestos que pueden homologarse, debido a que son funciones continuas y estn en una misma rea, se elaborar un plan de capacitacin de entrenamiento para estos puestos sus funciones se pueden interrelacionar. Realizan funciones smiles, proceso induccin al Asistente de Planeamiento. Ser validado por el jefe de rea.

Produccin Produccin

Montacarguista- PT Supervisor de Corte

4
Homologacin Supervisor de Corte y Empaque 2 1

Produccin

Supervisor de Empaque

Produccin Produccin

Asistente de Planeamiento Asistente de Planeamiento y Produccin

4
Homologacin

Asistente de Planeamiento y Produccin

Autora Propia

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Montacarguista: Se puede apreciar que se tena tres puestos de montacarguistas (corte, materia prima y producto terminado), lo cual implicaba una cantidad de 17 trabajadores. Despus de la homologacin, se lleg a tener un solo puesto, el cual se denominar MONTACARGUISTA Supervisor de corte y empaque: En este caso, se puede observar que se contaba con 2 puestos existentes (supervisor de corte y supervisor de empaque), los cuales cuentan con 8 trabajadores. Despus de la homologacin, se lleg a tener un solo puesto, el cual se denominar SUPERVISOR DE CORTE Y EMPAQUE. Asistente de planeamiento y produccin: Se puede apreciar en este tercer caso que los puestos a homologar eran los de asistente de planeamiento y asistente de planeamiento y produccin, los cuales contaban con un puesto cada uno. Despus de la homologacin, se pudo apreciar que ambos puestos fueron fusionados, dando como resultado la creacin del puesto de ASISTENTE DE PLANEAMIENTO Y PRODUCCIN. 3.1 Resumen de la homologacin Se presenta el resumen de la homologacin de 127 puestos. Despus de la homologacin, quedaron 77 puestos.
TOTAL DE TOTAL DE PUESTOS EXISTENTES PUESTOS QUE QUEDARON LUEGO DE SER HOMOLOGADOS TOTAL DE PUESTOS HOMOLOGADOS TOTAL DE RANKING DE HOMOLOGACIN

Puestos de administracin Puestos de produccin TOTAL Autora Propia

39 88 127

34 43 77

5 45 50

3 16 19

3.2 Grficos de la homologacin

Autora Propia

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En el cuadro anterior se aprecia la reduccin de puestos en el rea Administrativa a consecuencia de la homologacin.

Autora Propia

En el cuadro anterior se aprecia la reduccin de puestos en el rea de produccin a consecuencia de la Homologacin.

TOTAL DE PUESTOS EXISTENTES Y PUESTOS HOMOLOGADOS

50

127

50

Total de puestos existentes

Total de puestos existente - Homologados

Autora Propia

En el cuadro anterior, podemos apreciar la cantidad de puestos homologados vs la cantidad de puestos existentes. Estos se redujeron a 77.

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Autora Propia

En el cuadro anterior se aprecia los 50 puestos homologados, los cuales se distribuyen en 19 grupos de ranking de homologacin.

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IV. VALORACIN DE PUESTOS SISTEMA COMPENSAVAL

4. Valoracin de puestos El sistema compensaval posee una estructura de tipologa y diseo estructural del sistema con sus respectivas escalas y puntaje para su respectivo anlisis y valoracin de puestos. Asimismo, podemos verificar que el sistema compensaval puede ser aplicado a cualquier empresa de cualquier rubro. Por otro lado, la valoracin de puestos en el sistema compensaval conlleva a la determinacin real del puesto de trabajo en la empresa. 4.1 Tipologa de puestos y factores de evaluacin 4.1.1 Tipologas de puestos Se detalla a continuacin COMPENSAVAL.
Tipologa de puestos

las

cuatro

topologas

de

puestos

del

sistema

Operarios y empleados

Tcnicos

Mandos

Directivos

4.1.2. Factores de evaluacin Los factores de evaluacin del sistema Compensaval estn conformados por 7 factores.

COMPLEJIDAD TCNICA Formacin y experiencia Complejidad tcnica COMPLEJIDAD DE GESTIN Complejidad directiva Liderazgo y motivacin RESPONSABILIDAD Decisin Responsabilidad organizativa Naturaleza de los resultados

4.1.3 Tipologas de puestos y factores de evaluacin En este cuadro se tiene las topologas de puestos y los factores de evaluacin del sistema Compensaval. Tipologa de puestos Factores COMPLEJIDAD TCNICA Formacin y experiencia Complejidad tcnica Operarios y empleados

Tcnicos

Mandos

Directivos

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4.1.4 Diseo de estructura del sistema COMPENSAVAL Se detalla a continuacin la estructura de los 7 factores de valoracin de puestos del sistema Compensaval. Cada factor est compuesto por tipologas, escalas y puntaje de valoracin de puntos mnimos y puntos mximos.
FORMACIN Y EXPERIENCIA: Nivel de conocimientos tericos y prcticos, as como la experiencia mnima requerida para el adecuado desempeo del puesto de trabajo. La formacin y experiencia estn ntimamente relacionadas con las funciones, tareas y actividades encomendadas al puesto. A Los puestos incluidos en este nivel realizan actividades manuales y rutinarias. Siendo necesaria para su desempeo una formacin mnima elemental, no se requiere experiencia profesional para ocupar el puesto. B Los puestos requieren habilidad manual en el desarrollo de actividades normalmente de carcter rutinario, para la que es necesaria una formacin elemental as como cierta experiencia para comprender los trminos y procesos ms usuales. C Los puestos requieren un conocimiento a nivel de actividades o procesos que exigen cierta especializacin en un campo concreto, precisando una formacin de base en algn oficio as como una experiencia media demostrable en la actividad de que se trate. D Estn en este nivel los puestos que desarrollan actividades complejas o muy complejas, no siendo exclusivamente prcticas. La formacin de base exige un alto grado de conocimiento terico y una experiencia no muy extensa o bien un perfil que requiera una formacin no puramente terica y una dilatada experiencia. E Los puestos precisan amplios conocimientos sobre una funcin o rea de actividad de las que son responsables. En este nivel se encuentran dos tipos de puestos: los especializados, cuya formacin se basa en la profundidad de conocimientos, y los funcionales en los que su nivel de conocimientos se basa en la amplitud de funciones que deben conocer. Requieren alta formacin terica y una dilatada experiencia. F Los puestos exigen una amplia combinacin de conocimientos funcionales y/o especializados para el desarrollo de las actividades, ya que son responsables de un rea muy extensa de la organizacin. Requieren una profunda especializacin o un amplio volumen de conocimientos y experiencia obtenida a travs de una slida formacin de alto nivel. G Los puestos requieren muy alto dominio de teoras y principios en un campo muy amplio y complejo obtenidos por medio de una gran experiencia y por la integracin y coordinacin de funciones muy amplias.

47 65 85 112 147 194

28 37 49 64 84 111

28 37 42 56 74 97

14 18 24 32 42 55

255 336

146 192

128 168

73 96

442 582

253 333

221 291

126 166

767 1010

438 577

383 505

219 288

1329 1750

760 1000

665 875

380 500

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COMPLEJIDAD DE LOS PROBLEMAS: Nivel de dificultad de los problemas a los que debe enfrentar el puesto de trabajo apuntando una solucin utilizable. 1 Los puestos conllevan actividades cuya secuencia de trabajo es simple y repetitiva. Los problemas que se les presentan son simples y la solucin se encuentra en un nmero limitado de opciones conocidas y aprendidas. Bsicamente son puestos de ejecucin de actividades. 2 En estos puestos, la secuencia del trabajo y las actividades bsicas aparecen descritas, pudiendo aparecer vas alternativas de actuacin ya definidas en algunos procesos y actividades propias del puesto de trabajo. Se requiere una cierta capacidad analtica para aplicar al trabajo procedimientos o estndares tcnicos, mtodos o trabajos. 3 Los puestos requieren la interpretacin y aplicacin de procedimientos y estndares tcnicos a problemas muy complejos, cuya solucin no existe de forma estandarizada, requirindose capacidad de anlisis y sntesis para su resolucin. 4 Estos puestos requieren el anlisis y resolucin de problemas complejos y variados (operativos, tcnicos, administrativos y de gestin). Los problemas resueltos son excepcionales en prcticamente todos los casos y ya han sido tratados por otros sin haber llegado a una solucin nica, aunque puedan haberse identificado varias alternativas. 5 Estos puestos habitualmente se enfrentan a problemas poco definidos, requiriendo un elevado nivel de creatividad. Requieren anticiparse al impacto a medio y largo plazo de las soluciones aportadas. La oportunidad y convivencia de cada solucin adoptada no es posible valorarse a corto plazo.

7 10

14 21

11 16

7 10

15 23

31 46

23 35

15 23

34 51

69 102

51 77

34 51

76 113

152 226

114 169

76 113

168 250

336 500

252 375

168 250

COMPLEJIDAD DIRECTIVA: Nivel de conocimientos y habilidades para integrar y coordinar funciones, actividades, recursos, grupos y objetivos distintos. La amplitud de la complejidad directiva de un puesto est muy ligada al tamao y complejidad de los recursos y funciones dirigidas. 0 El puesto no maneja recursos. No es responsable de la administracin de recursos materiales y humanos. 1 2 El puesto es responsable de programar y controlar un conjunto de actividades totalmente homogneas que involucran recursos fundamentalmente humanos. Los puestos requieren la interpretacin y aplicacin de procedimientos y estndares tcnicos a problemas muy complejos, cuya solucin no existe de forma estandarizada, requirindose capacidad de anlisis y sntesis para su resolucin. El puesto es responsable de una funcin estratgica de la organizacin. El puesto planifica, organiza y controla todos los recursos y funciones de la organizacin.

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4 5 9 13 21 33 51 80 125

11 16 26 40 63 98 153 240 375

14 22 34 54 84 131 205 320 500

3 4

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LIDERAZGO Y MOTIVACIN: Nivel de requerimientos de motivacin e influencia sobre las personas, bien dentro o fuera de la organizacin, a travs de los cuales se obtienen los resultados exigidos al puesto. 1 Los puestos requieren un nivel de comunicacin normal con otros puestos para el intercambio de informacin y la recepcin de instrucciones. 2 Estos puestos requieren tratar con otros, a los que es preciso influir para obtener la informacin que posibilite la consecucin de los objetivos del puesto. 3 Los puestos requieren capacidad de motivar y persuadir a otros, obteniendo a travs de ellos la mayora de sus objetivos. 4 En estos puestos es crtica la capacidad de motivar e influenciar en los dems. La totalidad de sus resultados se consigue por medio de otras personas a las que debe comprender, motivar y persuadir.

O 4 6 10 6 27 45 75 125

T 7 12 19 32 54 90 150 250

M 7 12 19 32 54 90 150 250

D 11 7 29 49 81 135 225 375

DECISIN: Nivel de iniciativa y autonoma para llevar a cabo las funciones, actividades y cometidos encomendados. El nivel de cada puesto se deriva de su posicin organizativa y del nivel de delegacin atribuida. A Los puestos incluidos en este nivel desarrollan actividades muy simples donde cualquier dificultad se ha previsto por medio de instrucciones orales y escritas precisas y detalladas. Carencia total de autonoma en la gestin. B Los puestos permiten que la toma de decisiones se haga siguiendo unos procedimientos y estndares prefijados. Cualquier dificultad o situacin no prevista se consulta con el superior. Normalmente, son decisiones rutinarias que permiten una iniciativa limitada. C Los puestos desarrollan sus actividades mediante el cumplimiento de instrucciones y procedimientos estandarizados, requiriendo cierta iniciativa a la hora de resolver o ajustar situaciones problemticas, pudiendo recurrir al superior en situaciones fuera de lo normal. D Estn en este nivel los puestos en los que el trabajo se desarrolla siguiendo unos estndares y normas generales, exigiendo un amplio rango de iniciativa para el desarrollo de sus actividades normalmente homogneas y que son supervisadas en relacin a los resultados obtenidos. E Los puestos de trabajo desarrollan unos objetivos operacionales concretos dentro de unas directrices y orientaciones generales, siendo necesario aprobar y desarrollar procedimientos y actividades para la consecucin de sus objetivos. F Los puestos de trabajo desarrollan sus actividades dentro de una serie de polticas y tcnicas maestras. Su nivel de autonoma es, por lo tanto muy amplio, estando nicamente sujetos a polticas y objetivos generales de la empresa. Los puestos desarrollan sus actividades con gran libertad de decisin e iniciativa, estando acotada esta exclusivamente por polticas generales de la empresa o marcos legales.

4 5 6 8

7 9 12 16

7 9 12 16

14 18 24 32

11 14

21 28

21 28

42 55

18 24

36 48

36 48

73 96

32 42

63 83

63 83

126 166

55 72 95 125

110 144 190 250

110 144 190 250

219 288 380 500

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RESPONSABILIDAD ORGANIZATIVA: mbito de la empresa afectado por las acciones y decisiones del puesto. 0 La responsabilidad del puesto se centra en la cantidad, calidad y plazo de ejecucin de su propio trabajo. 1 El puesto afecta a una parte muy pequea de la organizacin. La influencia del puesto se delimita al propio puesto y a sus colaboradores ms prximos. 2 El puesto influye en un rea pequea de la organizacin. 3 4 El puesto influye con sus actuaciones en un mbito medio de la organizacin El puesto influye con sus acciones y decisiones en una parte crtica de toda la organizacin o sobre toda la organizacin desde una perspectiva funcional. El puesto afecta con sus acciones y decisiones a toda la organizacin con un mbito pleno.

O 4 5 7 10 15 21 30 43 61 87 125

T 7 10 14 20 29 42 60 86 122 175 250

M 7 10 14 20 29 42 60 86 122 175 250

D 7 10 14 20 29 42 60 86 122 175 250

CONSECUENCIAS ORGANIZATIVAS: (puestos sin responsabilidad organizativa) Se evala por las consecuencias de un error humano involuntario y debe considerarse las medidas que la organizacin ha establecido para su deteccin. 1 Errores con consecuencias poco importantes para el proceso en que actan los puestos y fcilmente detectables y subsanables a tiempo. 2 Errores con consecuencias moderadamente importantes para el proceso en que actan los puestos y con cierta dificultad de deteccin y correccin a tiempo. 3 Errores con consecuencias importantes para el proceso en que actan los puestos y con dificultad de deteccin y substanciacin a tiempo.

O 5 7 10 15 21 30

T 10 14 20 29 42 60

M 10 14 20 29 42 60

D 10 14 20 29 42 60

NATURALEZA DE LOS RESULTADOS: Forma de afectacin del puesto con sus acciones y decisiones de organizacin. 1 Los puestos proporcionan servicios de informacin prioritariamente de apoyo dando resultados intelectuales y/o materiales que son usados por otros puestos para solucionar problemas o tomar decisiones. 2 Los puestos proporcionan servicios de asesoramiento y apoyo dando resultados intelectuales y/o materiales utilizados por otros puestos para la toma de decisiones. 3 Los puestos contribuyen con sus resultados de forma directa a su rea de actividad, participando con otros puestos en la obtencin de resultados para la organizacin, siendo la contribucin de estos puestos independiente de la de los dems.

O 4 7 15 30 61 125

T 4 7 15 30 61 125

M 4 7 15 30 61 125

D 4 7 15 30 61 125

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4.2 Desarrollo de la valoracin de puestos

4.2.1 Agrupacin de los puestos por tipologa de puestos Los puestos son agrupados y asignados a tipologas del Sistema Compensaval. Se detalla a continuacin un grupo de puestos con sus respectivas tipologas:

PUESTOS Empacador Analista de Servicios Generales Jefe de Mantenimiento Mecnico Gerente Comercial
Autora propia

TIPOLOGIA DE PUESTOS Operarios / Empleados Tcnicos Mandos Directivos

4.2.2 Asignacin y tipologa de valoracin de puestos: valor mnimo y valor mximo Se elabora dos plantillas de los puestos con las tipologas asignadas, asimismo se detallan los factores con el objetivo de dar inicio a la valoracin de valor mnimo y valor mximo.

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a) Plantilla para valor mnimo

FACTORES COMPLEJIDAD DE GESTION Complejidad Liderazgo y Decisin Directiva Motivacin

COMPLEJIDAD TECNICA PUESTOS TIPOLOGIA DE PUESTOS OPERARIOS / EMPLEADOS TECNICOS MANDOS DIRECTIVOS Formacin y Experiencia Complejidad de los problemas 7 14 35 51

RESPONSABILIDAD Responsabilidad Consecuencias Organizativa Organizativas Naturaleza Total Valor de los Mnimo Resultado 4 15 61 61 74 277 425 804

Empacador Analista de Servicios Generales Jefe de Mantenimiento Mecnico Gerente Comercial

47 146 74 166

0 5 40 131

4 19 32 81

4 21 36 166

4 42 86 87

4 15 61 61

Autora propia

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b) Plantilla para valor mximo

COMPLEJIDAD TECNICA PUESTOS TIPOLOGIA DE PUESTOS OPERARIOS / EMPLEADOS TECNICOS MANDOS DIRECTIVOS Formacin y Experiencia Complejidad de los problemas 7 14 35 51 FACTORES COMPLEJIDAD DE GESTION Complejidad Liderazgo y Directiva Motivacin Decisin RESPONSABILIDAD Responsabilidad Consecuencias Organizativa Organizativas Naturaleza Total Valor de los Mximo Resultado 4 15 61 61 74 277 425 804

Empacador Analista de Servicios Generales Jefe de Mantenimiento Mecnico Gerente Comercial

47 146 74 166

0 5 40 131

4 19 32 81

4 21 36 166

4 42 86 87

4 15 61 61

Autora propia

4.2.2.1 Asignacin de valoracin de puestos valor mnimo Para obtener los valores mnimos se debe tomar el diseo de la estructura de Compensaval. Se hace la lectura y el anlisis del primer factor formacin y experiencia, considerando solo uno de los niveles (A, B, C, D, E, F y G), y nicamente se utilizar la calificacin mnima de la tipologa y del nivel seleccionado.
FACTORES COMPLEJIDAD TECNICA PUESTOS TIPOLOGIA DE Formacin y Complejidad de PUESTOS Experiencia los problemas OPERARIOS / EMPLEADOS TECNICOS MANDOS DIRECTIVOS 47 147 221 219 7 14 23 76 COMPLEJIDAD DE GESTION Complejidad Directiva 0 5 40 131 Liderazgo y Motivacin 4 19 54 81 Decisin RESPONSABILIDAD Responsabilidad Consecuencias Organizativa Organizativas 4 42 86 87 4 15 61 61 Naturaleza Total Valor de los mnimo Resultado 4 15 61 61 74 278 582 1096

Empacador Analista de Servicios Generales Jefe de Mantenimiento Mecnico Gerente Comercial

4 21 36 380

Autora propia

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4.2.1.2 Asignacin de valoracin de puestos valor mximo Para obtener los valores mximos se debe tomar el diseo de la estructura de Compensaval. Se hace lectura y el anlisis del primer factor formacin y experiencia, considerando solo uno de los niveles (A, B, C, D, E, F y G), y nicamente se utilizar la calificacin mxima de la tipologa y del nivel seleccionado.
FACTORES COMPLEJIDAD TECNICA PUESTOS TIPOLOGIA DE Formacin y PUESTOS Experiencia OPERARIOS / EMPLEADOS TECNICOS MANDOS DIRECTIVOS 65 194 291 288 Complejidad de los problemas 10 21 35 113 COMPLEJIDAD DE GESTION Complejidad Directiva 0 9 63 205 Liderazgo y Motivacin 6 32 90 135 Decisin RESPONSABILIDAD Responsabilidad Organizativa 4 60 122 125 Consecuencias Organizativas 7 30 125 125 Naturaleza Total Valor de los mximo Resultado 7 30 125 125 104 404 899 1616

Empacador Analista de Servicios Generales Jefe de Mantenimiento Mecnico Gerente Comercial

5 28 48 500

Autora propia

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4.3 Validacin de la valoracin La homologacin y la valoracin de puestos deben ser validadas por una comisin de valoracin, que vele por la correcta aplicacin de establecer el sistema de homologacin y valoracin de puestos, dando as el respaldo del proceso. Esta comisin debe estar conformada por un conjunto de profesionales que conozcan los perfiles de puestos, la organizacin y la metodologa a utilizarse. 4.4 Estructura del puesto La estructura de puesto est conformado por el listado de los puestos, asignacin de tipologas a cada puesto, asignacin de los niveles o grados a cada puesto (para iniciar a disear la estructura se puede utilizar letras o nmeros), y tambin el listado est compuesto por los valores mnimos y mximos.
Valor Interno PUESTOS Empacador Analista de Servicios Generales Jefe de Mantenimiento Mecnico Gerente Comercial TIPOLOGIA DE PUESTOS OPERARIOS / EMPLEADOS TECNICOS MANDOS DIRECTIVOS Nivel / Grado I E D B Total Valor mnimo 74 278 582 1096 Total Valor mximo 104 404 899 1616

Autora propia

4.5 Lnea de poltica de retribucin base Se lista todos los puestos con sus respectivos niveles o grados (estructura del puesto), el valor que se debe considerar es el valor interno (siento el valor mximo). El valor interno debe estar ordenado en lnea ascendente.

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Puestos Puesto 73 Puesto 72 Gerente Comercial Puesto 71 Puesto 70 Puesto 69 Puesto 68 Puesto 67 Puesto 66 Puesto 65 Puesto 64 Puesto 62 Puesto 63 Puesto 61 Puesto 60 Jefe de Mantenimiento Mecnico Puesto 59 Puesto 58 Puesto 57 Puesto 56 Puesto 55 Puesto 54 Puesto 53 Puesto 52 Puesto 51 Puesto 50 Puesto 48 Puesto 49 Puesto 47 Puesto 46 Puesto 45 Analista de Servicios Generales Puesto 44 Puesto 43 Puesto 42 Puesto 41 Puesto 40 Puesto 39 Puesto 38 Puesto 37 Puesto 36 Puesto 34 Puesto 35 Puesto 33 Puesto 31 Puesto 32 Puesto 30 Puesto 29 Puesto 28 Puesto 26 Puesto 27 Puesto 25 Puesto 23 Puesto 24 Puesto 22 Puesto 21 Puesto 20 Puesto 19 Puesto 18 Puesto 17 Puesto 16 Puesto 15 Puesto 14 Puesto 13 Puesto 12 Puesto 11 Puesto 10 Puesto 9 Puesto 7 Puesto 8 Puesto 6 Puesto 5 Empacador Puesto 4 Puesto 3 Puesto 2 Puesto 1

Nivel / Grado A A B B B B B C C C C C C C C D D D D D D D D D E E E E E E E E F F F F G G G G G G G G G G G G G G G G G G G H H H H H H H H I I I I I I I I I I J J J J

Valor Interno 2423 2188 1616 1616 1425 1404 1348 1234 1180 1128 934 931 931 914 910 899 841 742 711 685 681 606 584 553 478 473 471 471 456 449 428 404 394 393 388 332 296 281 277 264 263 262 262 261 251 251 248 247 245 243 243 242 218 218 210 196 195 188 187 185 173 165 164 127 126 124 121 118 112 112 111 105 104 96 95 92 77

Autora propia

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4.6 Cuadro resumen de valor interno por grado / nivel

GRADO / NIVEL A B C D E F G H I J

TIPOLOGIA DE PUESTOS DIRECTIVOS DIRECTIVOS MANDOS MANDOS MANDOS-TECNICOS TECNICOS OPERARIOS/EMPLEADOS-TECNICOS OPERARIOS/EMPLEADOS-TECNICOS OPERARIOS / EMPLEADOS OPERARIOS / EMPLEADOS

VALOR INTERNO PUNTOS PUNTOS MINIMOS MAXIMOS 2188 2423 1348 1616 910 1234 553 899 404 478 332 394 210 296 164 196 104 127 77 96

Autora propia

4.7 Grfico del valor interno segmentado (Compensaval)

CUADRO RESUMEN DE VALOR INTERNO

G R A D O S / N I V E L E S

DIRECTIVOS DIRECTIVOS MANDOS MANDOS MANDOS-TECNICOS TECNICOS OPERARIOS/EMPLEADOS-TECNICOS OPERARIOS/EMPLEADOS-TECNICOS OPERARIOS / EMPLEADOS OPERARIOS / EMPLEADOS 1616

2188 1348 910 553 478 404 394 332 296 210 196 164 127 104 96 77 899 1234

2423

500

1000

1500

2000

2500

3000

Cantidad PUNTOS MINIMO PUNTOS MAXIMO

Autora propia

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V. CONCLUSIONES
1. La homologacin, como herramienta, permite hacer una reduccin importante de los puestos, de tal forma que la empresa se queda con los puestos necesarios. 2. La homologacin da como resultado la multifuncionalidad del personal en las diferentes reas y las apoya directamente para lograr un mejor resultado en todos los procesos de la produccin. 3. La valoracin del puesto es el medio objetivo para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones. 4. La aplicacin de esta herramienta nos da como resultado el valor interno de cada puesto. Como siguiente paso, se debe determinar la estructura salarial, para lo cual se hace una comparacin con el mercado.

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VI. BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Hidalberto. Gestin del talento Humano (2 Ed.). Bogot: McGraw-Hill, (2009). CHIAVENATO, Hidalberto. Administracin de Recursos Humano (8 Ed.). Mxico D.F.: McGraw-Hill, (2007). FERNANDEZ LOPEZ, Javier. Gestin por Competencias: Un modelo estratgico para la direccin de Recursos Humanos. Madrid: Pearson Educacin, (2005). GARY, Dessler. Administracin de Personal. Naucalpan de Jurez: Prentice Hall, (2001). HAY GROUP. Factbook Recursos Humanos. Navarra: Aranzadi, SA, (2006). PEREDA, Santiago y BERROCAL, Francisca. Gestin de Recursos Humanos por competencias . Madrid: Centro de Estudios Ramn Areces, (1999).

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