ndice

Capitulo Introductorio Introduccin 1. Definicin Del Tema De Investigacin........................................1 2. Planteamiento Del Problema.....................................................2 3. Formulacin Y Sistematizacin Del Problema.............................4 3.1. Formulacin Del Problema.............................................4 3.2. Sistematizacin Del Problema........................................4 4. Objetivos De La Investigacin...................................................5 4.1 Objetivo General............................................................5 4.2 Objetivos Especficos......................................................5 5. Justificacin.............................................................................6 Captulo I- Marco Referencial .......................................................8 1.1 Marco Terico.........................................................................8 1.1.1 Reclutamiento De Personal...................................................................8 1.1.2 Fuentes De Reclutamiento....................................................................8 1.1.3 Reclutamiento Interno. .........................................................................11 1.1.3.1 Ventajas Del Reclutamiento Interno ..................................................11 1.1.3.2 Desventajas Del Reclutamiento Interno.......................................12 1.1.4 Reclutamiento Externo..........................................................................15 1.1.4.1 Ventajas Del Reclutamiento Externo..................................................15 1.1.4.2 Desventajas Del Reclutamiento Externo............................................16

1.1.5 Reclutamiento Mixto............................................................................ 16 1.1.6 Seleccin De Personal..........................................................................16 1.1.6.1 La Seleccin Como Proceso De Comparacin.....................................17 1.1.4.2 La Seleccin Como Proceso De Decisin...........................................17 1.1.7 Tcnicas De Seleccin...........................................................................18 1.1.571eleccion De Tcnicas De Seleccin....................................................18 1.1.7.2 Eficacia De Las Pruebas De Seleccin................................................19 1.1.7.3 Entrevista De Seleccin ....................................................................19 1.1.7.4 Pruebas De Conocimientos O Capacidades.......................................20 1.1.7.5 El Pruebas Psicomtricas...................................................................20 1.1.7.6 Teora Multifactorial De Thurtone.......................................................21 1.1.7.7 Pruebas De Personalidad....................................................................21 1.1.7.8 Tcnicas De Simulacin......................................................................21 1.1.7.9 Proceso De Seleccin........................................................................22 1.1.8 Evaluacin Y Control De Resultados.....................................................22 1.1.8.1 Verificacin De Los Antecedentes Y Comprobacin De Referencias..23 1.2.Marco Histrico......................................................................................... 34 1.2.1 Antecedentes Histricos De La Empresa ..............................................34 1.3 Marco Conceptual ............................................................................... 37

Captulo II- Aspectos Metodolgicos ......................................................39 2.1 Diseo De La Investigacin......................................................39

2.2 Tipo De Investigacin..............................................................39 2.2.1 Exploratorio....................................................................................... 39 2.3 Poblacin De Estudio. ...........................................................39

2.4 Mtodo De Investigacin..........................................................................39 2.4.1 Anlisis ................................................................................................. 39 2.4.2 Inductivo ............................................................................................. 40 2.5 Fuentes Y Tcnicas De Recoleccin De Informacin E Instrumentos. 2.5.1 Fuentes Primarias ............................................................................40 2.5.2 Fuentes Secundarias ............................................................................ 40 2.6 Instrumentos ......................................................................................... 40 2.6.1 Entrevista ............................................................................................. 40 2.6.2 Encuesta................................................................................................ 40 2.7 Tratamiento De La Informacin ...........................................................41 40

Captulo III- Presentacin Y Anlisis De Los Resultados .................42 3.1 Encuesta Aplicada A Los Supervisores ....................................................42 3.2 Anlisis De Los Resultados.......................................................................55 Conclusion Bibliografia Apendice

1.

Definicin del tema de investigacin.

Sistema de Reclutamiento y Seleccin que aplica una empresa dedicada a la Exhibicin de Producciones Cinematogrficas del Distrito Nacional, en el periodo junio-octubre del 2012.

2.

Planteamiento del problema.

El Sistema de reclutamiento y seleccin es vital para cualquier organizacin, ya que este determinar la efectividad de la empresa en el cumplimiento de sus labores, el proceso de Seleccin es idneo ya que el mismo influye de manera directa con la calidad del personal elegido para realizar las labores de cada posicin existente dentro de la misma. La empresa objeto de estudio se dedica a la proyeccin de cintas cinematogrficas, siendo una de las ms destacadas en el pas, dando su cobertura en servicio en las principales salas de cine en distintas provincias incluyendo el Distrito Nacional. Dicha empresa para la captacin y evaluacin del personal que buscan para cubrir las vacantes se rige por un proceso de depuracin basado solo en entrevistas, aplicacin de pruebas de razonamiento e investigacin de referencias laborales y la decisin de eleccin final recae en el gerente general. Por consiguiente el proceso de seleccin que aplica la empresa adolece de una rigurosidad para escogencia de los candidatos dado que solo se limita al uso restringido en una de las tcnicas de seleccin, lo que evidencia La falta de objetividad del proceso y consigo el formalismo que amerita la evaluacin del personal para asegurar el buen desempeo y la permanencia de dichos candidatos una vez estn contratados. El procedimiento que se lleva a cabo en esta empresa no est bien definido porque no cuenta con una estructura formal que se encargue de dicho proceso. En virtud de lo antes sealado, la empresa podra incurrir en riesgos de inestabilidad laboral y en prdidas econmicas si la seleccin de personal no se hace de modo riguroso para captar potenciales candidatos. En caso de no realizar los cambios pertinentes para mejorar el sistema de reclutamiento y seleccin de la empresa pueden seguir generndose prdidas financieras y una alta rotacin de empleados lo cual trae como resultado alta presin en los empleados y desmejora en la realizacin de los procedimientos realizados por la empresa.

Para evitar lo ya mencionado la empresa bien podra, considerar la asesora y consigo la implementacin ,de un sistema de seleccin sostenido en efectivas tcnicas de seleccin que le permitan contar con los empleados calificados y cualificados que necesiten siempre

y cuando se apoye en el proceso, cientfico que le garantice la acertada escogencia de los mejores candidatos. Por tal razn es importante para el buen funcionamiento de la empresa, que cada posicin est ocupada por la persona mejor calificada para desempearla; esta situacin puede lograrse con un Sistema de Reclutamiento y Seleccin bien estructurado y que cumpla con los estndares requeridos, con el objetivo de encontrar el personal ms adecuado segn los requisitos del puesto de trabajo.

3.

Formulacin del problema de investigacin y Sistematizacin del problema.

3.1 Formulacin del problema de investigacin Cmo es el Sistema de Reclutamiento y Seleccin que se aplica en la empresa dedicada a la exhibicin de producciones cinematogrficas en el Distrito Nacional, periodo junioagosto del 2012? 3.2 Sistematizacin del problema de investigacin. 1. Cules son las etapas que aplican para el reclutamiento y seleccin del personal

que se contrata en la empresa? 2. Cules son las fuentes y medios utilizados para Reclutamiento de personal por la

empresa? 3. Cules tcnicas de seleccin de personal utiliza la empresa para la depuracin de

los candidatos? 4. En qu medida resulta efectivo el procedimiento que utiliza la empresa para el

reclutamiento y seleccin del personal que contratan?

4. Objetivos de la Investigacin.

4.1 Objetivo General: Analizar el sistema de Reclutamiento y Seleccin de personal, de la empresa dedicada a la exhibicin de producciones cinematogrficas en el Distrito Nacional, Republica Dominicana, en el periodo de junio-agosto 2012. 4.2 Objetivos Especficos: 1. Describir las etapas que aplican para el reclutamiento y seleccin del personal que se

contrata en la empresa. 2. Identificar las fuentes y medios utilizados para Reclutamiento de personal por la

empresa. 3. Determinar| las tcnicas de seleccin empleadas para la depuracin de los

candidatos. 4. Analizar el nivel de efectividad del procedimiento que utiliza la empresa para el

reclutamiento y seleccin del personal que contratan.

5.

Justificacin.

Las empresas presentan cambios constantes debido a la creciente demanda del mercado actual, por tanto Recursos Humanos debe de ir a la par con esas eventualidades proporcionando a la organizacin un personal calificado, que asegure el xito de la misma mediante estandarizaciones efectivas de los procesos que manejan. Ojo la empresa est en crecimiento por lo tanto debe de fortalecer su proceso de Reclutamiento y Seleccin de ah el inters de esta investigacin en analizar el proceso de reclutamiento y seleccin que aplica la empresa, adems permitir identificar ms a profundidad cuales son los mtodos con los cuales se rige la empresa, a la hora de realizar sus respectivos procesos de captacin y eleccin de personal. Es vital un sistema de reclutamiento y seleccin eficaz debido al alto costo que tiene reclutar y contratar empleados, por tanto el proceso debe asegurar que esos gastos al final sean compensados para la empresa, eligiendo un personal idneo y que el mismo est capacitado para cumplir con las necesidades que requiera la organizacin en cualquier momento dado.El anlisis del sistema de Reclutamiento y seleccin de la empresa dedicada a la exhibicin de proyecciones cinematogrficas, ha sido motivo de inters para esta investigacin. Esta investigacin le servir a la organizacin para implementar cambios, en lo respecta a la realizacin de lo que es el reclutamiento y la seleccin de la misma y no obstante tener una amplia y precisa toma de decisin en lo que se refiere a esta gestin. Bien es sabido que una persona adecuada es por lo general la que tiene experiencia, actitud, capacitacin y aptitud profesional para el desenvolvimiento del puesto que tendr a su cargo. Con esta investigacin podramos proporcionarnos de los conocimientos tcnicos y tericos de toda una estructura empresarial, como lo es esta empresa dedicada a la exhibicin de producciones cinematogrficas. La misma trabaja bajo sus polticas establecidas, lo cual se considera importante para cualquier proceso ya que permite conocer cmo funciona y cmo se maneja dicha gestin. Este estudio sirve como paradigma a posibles investigaciones, futuras ya que el mismo nos permite conocer cules son los pasos a llevar a cabo para realizar un tipo de investigacin de esta magnitud. CAPITULO I
9

MARCO DE REFERENCIA. 1.1 MARCO TEORICO. 1.1.1 Reclutamiento de Personal. El Reclutamiento y Seleccin de Personal, es la tcnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor nmero de personas disponibles, que renan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organizacin. El Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. La relacin entre candidatos y organizaciones es relativamente proporcionar tanto investigan los candidatos potenciales las cualidades de las organizaciones para desarrollar su potencial y desarrollarse profesionalmente, como igual las organizaciones realizan procesos de investigacin a travs de procesos prestablecidos para captar potenciales candidatos destinados a ocupar posibles vacantes existentes dentro de las mismas y/o para desarrollar un banco de elegibles para futuras posiciones. El Reclutamiento consiste- a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organizacin- en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la organizacin un nmero suficiente de personas que esta necesita para la consecucin de sus objetivos; su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionaran los futuros integrantes de la organizacin.1

1. 1.2 Fuentes de Reclutamiento

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos, 2da Edicin, Mc-GRAW-HILL Bogota,a o

1995. Pg. 166

10

Fuentes de reclutamiento son los medios de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La identificacin, la seleccin y el mantenimiento constituyen una manera por la cual la RH puede: Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporcin de candidatos/candidatas preescogidos para seleccin, como los candidatos/empleados admitidos. Disminuir el tiempo de proceso de reclutamiento. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economa en la aplicacin de sus tcnicas.2 1.1.3 Reclutamiento Interno Reubicacin de empleados activos dentro de la empresa como fuentes, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), o transferidos (movimientos horizontales) o transferidos con promocin (movimiento diagonal), puede implicar: Transferencia de Personal. Ascensos de Personal. Transferencias con ascensos de Personal/. Programas de Desarrollo de Personal. Programas de Profesionalizacin (Carreras) de Personal.3

Debe existir coordinacin directa entre los jefes directos y el departamento de Recursos Humanos y a su vez debe ser efectivo. Por consiguiente el reclutamiento interno exige el
2

I Opcit pg. 167 Opcit Idalberto Chavenato pg. 171-172

11

conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas: Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin. Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participo el candidato interno. Anlisis y descripcin del cargo actual del candidato interno y del cargo que esta considerndose, con el propsito de avaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios. Planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.4 1.1.3.1 Ventajas del reclutamiento interno Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc. Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar en anuncio, la espera de los candidatos, etc. Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes. Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues estos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin.

Opcit pg. 1731

12

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces solo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.

Desarrollar un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas

1.1.3.2 Desventajas del reclutamiento interno Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial para poder ascender. Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a adquirir una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades. Cuando se administra de manera negativa en la empresa puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina principio de Peter; las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia. Cuando se efecta continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin.5

1.1.4 Reclutamiento Externo

Opcit pg. 174-175

13

Es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con candidatos externos a la organizacin. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento 1. Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de otros reclutamientos; 2. Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.; 3. Carteles o avisos en la puerta de la empresa;

4. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales; 5. Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, etc.; 6. Conferencias y charlas en universidades y escuelas; 7. Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado en trminos de cooperacin mutua; 8. Avisos en diarios, revistas, etc.; 9. Agencias de reclutamiento; 10. Viajes para reclutamiento en otras ciudades;6 La mayor parte del tiempo estas tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costos y tiempo son sumamente importantes al escoger las tcnicas o el medio mas indicado para el reclutamiento externo.

1.1.4.1 Ventajas del reclutamiento externo:

6

Opcit pg. 175-176

14

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

1.1.4.2 Desventajas del reclutamiento externo: Generalmente tarde ms que el reclutamiento interno. Es ms costoso y exige inversiones y gastos con anuncios de prensas, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de relativos a salarios, material de oficina, formularios. En principio es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, pueden frustrar al personal. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al reclutar sobre su rgimen de salarios.7 1.1.5 Reclutamiento Mixto Es el reclutamiento que utiliza las fuentes externas y las internas.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras: 1. Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno.
7

Opcit pg. 179-180

15

2. Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo. 3. Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente.8 1.1.6 Seleccin de Personal Todos somos diferentes, con diferentes capacidades, diferente preparacin acadmica, diferentes experiencias laborales , as como tambin somos diferentes en la formacin personal, por lo que no todos los individuos potenciales para ocupar una posicin en una empresa presenta las mismas especificaciones en cuanto a lo laboral, si as fuese, la seleccin no sera necesaria, hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas como psicolgicas las cuales llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logran mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones. Determinar de antemano la capacidad de aprendizaje y si el individuo pudiese o no tener la preparacin y las capacidades adecuadas para desempear una posicin X es sin duda el objetivo de una buena Seleccin. En la palabra seleccin encontramos sentido directamente en su contenido por lo que podemos decir que es la escogencia de algo. Pero en la parte de Seleccin de personal para desempear un cargo especfico nos encontramos con un concepto mas complicado que conlleva a muchos ms pasos a seguir y mucho mas conceptos a tomar el cuenta a la hora de realizarlo. Por lo que podemos definir la seleccin de recursos humanos como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o adecuar la eficiencia y el rendimiento del personal.

De esta manera, la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: a) Adecuacin del hombre al cargo. b) Eficiencia del hombre en el cargo.
8

Opcit pg. 180-181

16

1.1.6.1 La seleccin como un proceso de Comparacin La seleccin Compara dos Variables: Las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo). El perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan.

La primera variable la suministran el anlisis y descripcin del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. En general, esta comparacin exige que el anlisis y la descripcin del cargo sean transformadas en una ficha pro fisiogrfica, a partir de la cual el encargado de realizar la seleccin puede estructurar las tcnicas y el contenido del proceso selectivo. La comparacin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada de manera especfica por la dependencia de recursos humanos de la empresa que cuenta con psiclogos en especial para la realizacin de esta tarea, con el propsito de que el proceso de seleccin este sustentado en bases cientficas y estadsticamente definidas.9 1.1.6.2 La seleccin como proceso de decisin Una vez que se establece la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo se seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin, debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que juzgue ms idneos para el cargo. Como proceso de decisin, la seleccin implica tres modelos de comportamiento: 1. Modelo de Colocacin: Cuando no se contempla el aspecto rechazo. En este hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. 2. Modelo de Seleccin: Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el
9

Opcit pg. 186

17

cargo por proveer exija, pueden ocurrir dos alternativas: Aprobacin o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y solo uno de ellos podr ser aceptado. 3. Modelo de Clasificacin: Es el enfoque ms amplio y situacional; en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. 10 1.1.7 Tcnicas de Seleccin Como la seleccin es un sistema de comparacin y de toma de decisin, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las siguientes alternativas de recoleccin de informacin acerca del cargo: Anlisis del cargo: Inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos del cargo (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo). Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: Consiste en anotar sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Anlisis de la solicitud de empleado: Consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer. Anlisis del cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compaas los contenidos, los requisitos y las caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa, del cual, como es lgico, no se tiene definicin a priori. Hiptesis de Trabajo: En caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, solo queda por emplearse la hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante como simulacin inicial.11
10

Opcit pg. 187-189 Opcit pg. 192

11

18

1.1.7.1 Eleccin de Tcnicas de Seleccin Una vez agotado el proceso de recoleccin de informacin, el paso siguiente es la eleccin de la tcnica de seleccin ms adecuada al caso o la situacin: 1. Entrevistas de Seleccin: Dirigidas: guion establecido. No dirigidas: libres. 2. Pruebas de conocimientos o capacidad: Generales: de cultura general, de idiomas. Especficas: de cultura profesional, de conocimientos tcnicos. 3. Pruebas psicomtricas: De aptitudes: generales, especficas. 4. Pruebas de personalidad: Proyectivas: del rbol, Rorschach, TAT, Szondi. Inventarios: de motivacin, de frustracin, de inters.

5. Tcnicas de Simulacin: Psicodrama. Dramatizacin o role-playing.12

1.1.7.2 Eficacia de las pruebas de Seleccin Las tcnicas de seleccin permiten rastrear las caractersticas personales del candidato a travs de muestras de comportamiento. Una buena tcnica de seleccin debe tener ciertos

12

Opcit pg. 193-194

19

atributos, como rapidez y confiabilidad. Adems, debe de ser el mejor mecanismo de prediccin del buen desempeo futuro del candidato al puesto. En la prctica se escoge ms de una tcnica de seleccin para cada caso. Si el cargo es sencillo, generalmente se aplican entrevistas de seleccin, pruebas de conocimientos y pruebas de capacidad. En cargos complejos, como el de gerentes y directores, se aplican una seria de pruebas de conocimientos, pruebas psicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin, adems de entrevistas con diversas personas encargadas de tomar decisiones o formar opinin en la organizacin. 1.1.7.3 Entrevista de Seleccin La entrevista de seleccin, es la tcnica de seleccin ms utilizada; es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que interactan, y una de las partes est interesada en conocer mejor a la otra. Las entrevistas pueden clasificarse, en funcin del formato de las preguntas y las respuestas, en cinco clases: 1. Entrevista totalmente estandarizada: entrevista estructurada con guion preestablecido, en la cual el entrevistador planea preguntas estandarizadas y elaboradas previamente para obtener respuestas definidas y cerradas. 2. Entrevista estandarizada solo en las preguntas: entrevista con preguntas previamente elaboradas pero permiten respuestas abiertas, es decir, respuestas libres del candidato.13 3. Entrevista dirigida: entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas a criterio del entrevistador. 4. Entrevista no dirigida: entrevista totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Tambin se denomina entrevista exploratoria, informal o no estructurada.
13

Chiavenato, Idalberto. Gestion del Talento Humano, 3ra Edicin,Mexico, Mc-GRAW-HILL. Pg. 148-150

20

1.1.7.4 Pruebas de conocimientos o de capacidades Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y especifico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. Estas pruebas tratan de medir el grado de capacidad de o habilidad para ciertas tareas. 1.1.7.5 Pruebas Psicomtricas Las pruebas psicomtricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. Las pruebas psicomtricas se utilizan como medida de desempeo y se basan en muestras estadsticas de comparacin, las cuales se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de la prueba de una persona se comparan con estndares de resultados en muestras representativas, para obtener percentiles. Por esta razn las pruebas psicomtricas presentan tres caractersticas que las entrevistas y pruebas tradicionales no tienen: 1. Predictibilidad: Capacidad de una prueba para ofrecer resultados proyectados capaces de servir de diagnstico para el desempeo del cargo. 2. Validez: Capacidad comparar con exactitud la variable humana que se pretende medir. Una prueba sin validez no funciona, pues mide lo que no pretende medir.
3. Precisin: Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al

aplicarla varias veces a la misma persona. 14 Las pruebas psicomtricas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar en qu cantidad estn presentes en cada persona, para prever su comportamiento en determinadas situaciones de trabajo. Estas pruebas se basan en las diferencias individuales de las personas y analizan cuanto varan las aptitudes de un individuo frente a las estadsticas de resultados obtenidos en las muestras. En tanto que las pruebas de conocimiento o capacidad miden la capacidad actual de realizacin y habilidad, las pruebas psicomtricas miden las aptitudes individuales, para ofrecer un diagnostico futuro de su potencial de desarrollo. 1.1.7.6 Teora Multifactorial de Thurstone
14

Opcit pg. 150-155

21

El enfoque ms conocido de las aptitudes. Segn este enfoque, la estructura mental de las personas est constituida por varios factores relevantemente independientes de entre si, cada uno de los cuales se encarga de determinada aptitud. Thurstone defini 7 factores especficos y creo un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades primarias. Aadi el factor G, al cual denomino inteligencia general, por hecho de condicionar y complementar todas las aptitudes. Los factores son los siguientes: Factor V: aptitud verbal. Factor W: fluidez verbal. Factor N: aptitud matemtica. Factor S: aptitud espacial. Factor M: memoria asociativa15 Factor P: aptitud perceptiva. Factor R: razonamiento abstracto.

Cada cargo exige determinadas aptitudes al ocupante, las cuales se anotan en las fichas prosiografica del cargo, para describir el perfil y las caractersticas del candidato ideal. A partir de all, se determinan cules son las pruebas psicomtricas adecuadas para investigar las aptitudes necesarias del ocupante del cargo. diferentes series de pruebas para cada cargo. 1.1.7.7 Pruebas de Personalidad El termino personalidad representa la integracin nica de caractersticas medibles relacionadas con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Estas caractersticas se identifican como rasgos de personalidad y distinguen a la persona de los dems. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las caractersticas superficiales de las personas, como os determinantes del carcter (rasgos adquiridos o fenotipos) y los determinados por el temperamento (rasgos innatos o genotipos).
15

De este modo es comn encontrar

Opcit pg. 155-157

22

Tanto la aplicacin como la interpretacin de las pruebas de personalidad exigen la intervencin de un psiclogo. 1.1.7.8 Tcnicas de Simulacin Las tcnicas de simulacin dejan a un lado el trato individual y aislado para centrarse en el tratamiento en grupo, y sustituyen el mtodo verbal o de ejecucin por la accin social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir en un escenario, o contexto dramtico, en el momento presente, aqu y ahora, el evento que se pretende estudiar y analizar, de modo que est lo ms cerca posible de la realidad.16 Las tcnicas de simulacin se emplean como complemento del diagnstico: adems de los resultados de entrevistas y de las pruebas psicolgicas, el candidato dramatiza algn evento relacionado con el papel que desempeara en la organizacin, para dar una visin ms real de su comportamiento en el futuro. La simulacin proporciona retroalimentacin y permite el conocimiento de s mismo y la autoevaluacin. Esta tcnica la debe de aplicar un psiclogo o especialista en el tema. 1.1.7.9 Proceso de seleccin. La seleccin de personal es una secuencia de etapas o fases por las que debe pasar los candidatos. Conforme a los candidatos superen obstculos pasan a las etapas siguientes. Cuando los candidatos no logran superar las dificultades son rechazados y quedan fuera del proceso. Secuencia de etapas del proceso de seleccin: 1. Solicitud de empleo 2. Entrevista Inicial 3. Pruebas y exmenes de seleccin 4. Entrevistas 5. Examen medico
16

Opcit pg. 159-160

23

6. Anlisis y decisin final.17 . 1.1.8 Evaluacin y control de resultados. El proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien, aplicar exmenes de conocimientos que sean vlidos y precisos, dotar al proceso de seleccin de rapidez y agilidad, contar con un mnimo de costos operativos, involucrar a las gerencias y a sus equipos en el proceso de eleccin de los candidatos, etc. La eficacia consiste en obtener resultados y lograr objetivos.

Para medir la eficiencia del proceso es necesario considerar una estructura de costos que permita un anlisis adecuado, a saber: a) Costos de personal: comprenden a aquellos que administran los procesos de integracin de personas, sus salarios y prestaciones sociales, as como el tiempo del personal de lnea que es dedicado a las entrevistas de los candidatos. b) Costos de operacin: comprende llamadas telefnicas, telegramas, correspondencia, honorarios de personales y de servicios relacionados (agencias de reclutamiento), anuncios en el peridico, etc. c) Costos adicionales: se incluyen otros costos, como software, mobiliario, instalaciones, entre otros.18 Se pueden sugerir otras medidas del rendimiento del proceso de integracin de personal, tales como: a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y seleccin. b) Costo por ingreso.
17

Opcit pg. 161-162

Dessler,Gary. Addministracion de Personal, 8va Edicin,Mexico, Pearson Printice Hall. Pg. 190

18

24

c) Anlisis de los resultados de las pruebas y exmenes de los candidatos admitidos frente a los rechazados. 1.1.8.1 Verificacin de los antecedentes y comprobacin de referencias. Casi todos los empleadores verifican y comprueban las referencias y la informacin de la persona que solicita empleo. Las referencias se comprueban antes del empleo por dos razones: 1. Para constatar la veracidad de los datos que el solicitante presenta previamente. 2. Para descubrir si existe informacin lesiva en los antecedentes, como sera el caso de los antecedentes penales y las licencias de conductor suspendidas. Los datos de los antecedentes que se suelen comprobar son: 1. El cumplimiento de los requisitos legales para trabajar. 2. Las fechas de los empleos anteriores. 3. El grado de estudios.19 La comprobacin de las referencias e investigacin de los antecedentes adopta muchas formas. Casi todos los empleadores tratan, cuando menos, de verificar por telfono (suponiendo que el candidato ha autorizado que se haga) el puesto actual del solicitante y el sueldo que gana con ese empleador. Otros se comunican con los supervisores pasados y presentes del solicitante, con le propsito de conocer ms de la motivacin de la persona, su competencia tcnica y su capacidad para trabajar con otros. califican el buen crdito. crediticia del solicitante. Los gerentes de personal, por lo general, no consideran que las cartas de referencia sean muy tiles. En un estudio, 12% contesto que las cartas de referencias eran muy valiosas,43% las considero algo valiosas y 30% las califico de poco valiosas o (6%)
19

Algunos investigadores

consiguen informes de antecedentes proporcionados por compaas mercantiles que Estas proporcionaran informacin acerca de la situacin

Opcit pg. 191

25

de nada valiosas. Cuando se les pregunto si preferan las referencias por escrito o por telfono, 72%prefirio las referencias telefnicas, porque estas permiten una evaluacin ms espontnea y proporcionan un intercambio ms personal. De hecho, las cartas de referencias ocuparon el ltimo lugar, cuando estos ejecutivos de personal la calificaron como instrumentos para la seleccin. Estos instrumentos fueron, clasificados del primero al ltimo: la entrevista, la forma de solicitudes, el historial acadmico, las referencias orales, las pruebas de aptitudes y logros, las pruebas psicolgicas y , por ltimo, las cartas de referencia.Constatar los antecedentes correctamente puede ser de gran utilidad. Es una forma barata y directa de verificar los datos de la informacin acerca del solicitante.20 1.2 Marco Histrico 1.2.1 Antecedentes Histrico de la Empresa Cinedom, S.A., fue fundada por el empresario Gustavo Turull en 1971 con la finalidad de dedicarse al negocio del cine en Santo Domingo. Su crecimiento fue excepcional, lleg a la explotacin de los cines Marlboro, Cinzano, Famosa y Popular, todos cines populares localizados en la parte alta de la ciudad. En 1975 crea la compaa Inversiones Cinematogrficas S.A., para iniciar operaciones en el Palacio del Cine en noviembre de 1976 en la avenida 27 de Febrero con dos salas de cine para luego convertirse en ocho salas. En el transcurso de los aos 1976-1986 se construyen cines de segundo turno como fueron el Lumire, localizado en la avenida Independencia y el cine Triple Nacional en la avenida Duarte. En esa misma dcada se constituy la compaa Cine Films, S.A., para dedicarse al negocio de la compra y distribucin de pelculas en todo el territorio nacional. En el mes de abril de 1986 las compaas Cinedom, S.A., e Inversiones Cinematogrficas adquieren la totalidad de la compaa Wometco Dominicana, C. por A., convirtindose en un importante circuito cinematogrfico a nivel nacional.

20

Opcit pg. 191-192

26

En 1976 se instala Caribbean Cinemas con una visin muy concreta de lo que representaba el mercado y las mltiples posibilidades de explotacin. Vctor Carrady, su propietario, construye el primer complejo cinematogrfico o multicines en el pas. Cinema Centro abre con seis salas cinematogrficas, convirtindose inmediatamente en la opcin ms moderna de aquella poca e incentiva lo que posteriormente se convirti en la nueva perspectiva de espacios de exhibicin. Hasta el ao 2005 Caribbean Cinemas domina el 73 por ciento de las salas de cine del pas con un total de 87 salas de cine, de esta cantidad, 59 estn ubicadas en la capital y 28 en el interior. Wometco Dominicana alcanza un 21 por ciento, teniendo 22 salas de cine en la capital y 3 en el interior. Esto deja apenas un 7 por ciento a las salas independientes repartidas 2 en la capital y 6 en el interior. En el ao 2005 el panorama de la distribucin de filmes en la Repblica Dominicana sufri cambios en su composicin de importacin. El empresario Vctor Carrady, por Caribbean Cinemas, mantuvo la representacin de la Warner Bros., y 20th Century Fox; mientras que la empresa lamo Distribuidora, con Leonel Mota a la cabeza, dej de existir pasando las franquicias de la distribucin de las cintas de Buena Vista International, Paramount, Universal y Disney a Caribbean Cinemas. A esto se le suma la inclusin del empresario Manuel Corripio dentro de la arena con la distribucin de las pelculas de la Columbia. Este panorama podra cambiar en lo que resta de la dcada del 2000, puesto que la Repblica Dominicana est cambiando su plataforma de mercado hacia una apertura mayor en los niveles de las ofertas de servicio con la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio (TLC) y en el auge del cine dominicano que cada ao est aportando a las salas ms cine criollo que, sin entrar en franca competencia con los filmes norteamericanos, es una cuota importante para mantener el mercado del pblico a las salas cinematogrficas.

27

II Captulo ASPECTOS METODOLOGICOS. 2.1 Diseo de investigacin. No experimental, debido a que no manipularemos ninguna variable para la obtencin de los resultados. 2.2 Tipo de investigacin. Esta investigacin es de tipo exploratorio. Se define como aquella que se efecta sobre un tema u objeto desconocido o poco estudiado, por lo que sus resultados constituyen una visin aproximada de dicho objeto, es decir, un nivel superficial de conocimiento. Este estudio est enfocado a evaluar el sistema actual de reclutamiento y seleccin de la organizacin seleccionada, por medio a una descripcin de todo el sistema, desde como inicia este, cuales son los recursos con que cuentan, que tipo de reclutamiento utilizan hasta como se termina el proceso.

28

2.3 Poblacin de estudio. Para realizar la investigacin se consultaron al Coordinador de Formacin y Empleos del Departamento de Recursos Humanos, quien maneja todo el proceso reclutamiento y seleccin as como tambin se encuestaron a una muestra de 8 supervisores de las diferentes sucursales del pas. 2.4 Mtodos de investigacin.

2.4.1

Anlisis: se utilizo el anlisis como medio para indagar cada uno de los procedimientos actuales del proceso de reclutamiento y seleccin.

2.4.2

Inductivo: se utilizo el mtodo inductivo ya que nos apoyamos de la observacin del mismo para la obtencin de un razonamiento general de la investigacin.

2.5 Fuentes y tcnicas de recoleccin de datos e instrumentos.

2.5.1

Fuentes primarias: se aplic una entrevista al coordinador de Formacin y Empleos, de diversas sucursales.

Se aplic una encuesta a los supervisores de los diferentes departamentos o sucursales para visualizar su apreciacin sobre el proceso.

2.5.2 Fuentes secundarias: libros y pginas de internet.

2.6 Instrumentos.

29

2.6.1Entrevista: basada en lo objetivos de esta investigacin la misma se compone de por una persona el cual funge como coordinador de reclutamiento y seleccin.

2.6.2 Encuesta: esta medir la apreciacin que tienen los supervisores sobre el proceso de reclutamiento y seleccin de personal.

2.7 tratamiento de la informacin. A partir de los datos arrojados se elaboro un informe y se presentaron los datos en tablas y grficos para su interpretacin.

Captulo III Presentacin y Anlisis de los Resultados 3.1 Entrevista Aplicada al Coordinador de Reclutamiento y Seleccin
Los pasos para llevar a cabo por el departamento de Recursos Humanos en el proceso de reclutamiento y seleccin estn: La depuracin de los curriculums recibidos con la en finalidad de seleccionar al personal idneo para el puesto. Citar al candidato para entrevistar

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Aplicacin de pruebas de razonamiento Realizar una cita con el candidato para realizar la oferta de empleo. Dentro de las polticas de reclutamiento y seleccin que rigen el proceso se encuentran las siguientes:

No contratacin de extranjeros que no tengan la documentacin legalizada pertinente.

No contratacin de familiares de empleados vigentes dentro de la empresa No contratacin de menores de edad

Dentro criterios o requisitos para la bsqueda y evaluacin de los candidatos Para la seleccin de personal es estrictamente necesario sin importar la posicin a ocupar que el candidato bachiller y que el candidato a seleccionar cumpla con las exigencias del perfil del puesto En el proceso de reclutamiento y seleccin interviene la coordinadora de reclutamiento y seleccin la cual se encarga la depuracin de los curriculums y citar para entrevistas, entrevistar y la gerente general que realiza las entrevistas de las perfiles ms altos o exigentes Anuncios en la prensa, pginas de internet y los curriculums obtenidos fsicamente o existentes en la base de legibles son los medios utilizados por la empresa para reclutar el personal ms idneo. Las tcnicas de seleccin que aplican para depurar a los candidatos a puestos vacantes estn la entrevista de seleccin y aplicacin de pruebas psicomtricas Los formularios utilizados en el proceso de reclutamiento y seleccin son: La solicitud de empleo Formulario de entrevista individual

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Las entrevistas telefnicas es realizada por la coordinadora de Reclutamiento y Seleccin al igual que la entrevista inicial y la entrevista final en los casos de posiciones de requerimientos exigentes que realiza las entrevistas es la Gerente administrativa. Las nicas Pruebas psicolgicas aplicadas al personal pre-seleccionado son las de razonamiento. No hay un tiempo establecido eso depender del carcter de urgencia con el que solicite. Para la depuracin de los expedientes, Se valida informacin pertinente con el candidato escolaridad y dems, las referencias laborales, en caso de ser universitario se le solicita la copia del ttulo obtenido Para conocer las referencias laborales del empleado se llama a su antiguo supervisor y se le puede que le mencione como se desenvuelve esa persona en su mbito laboral, motivo de salida y tiempo en la empresa. Por otra parte las referencias personales no se realizan Los archivos de legibles se ordenan por perfiles de acuerdo a experiencia del candidato El nuevo empleado pasa por un periodo probatorio de tres meses como lo establece la ley.En la induccin se presenta al nuevo empleado a su supervisor, y el supervisor les da a conocer las funciones a desempear y les presenta los compaeros y personal involucrados en su gestin.

Encuesta Aplicada a Los Supervisores Anlisis de los Resultados

1. Conoce Usted los procesos para llenar las vacantes del personal que supervisa?

Tabla no. 1

Categora Si No A veces Total

Fi 3 5 0 8

% 37.5 62.5 0 100 32

Fuente: Encuesta aplica a los supervisores Leyenda: Los datos arrojados indican que un 62.5% de los supervisores encuestados informan que no conocen los procesos para llenar una vacante, solo el 37.5 % lo conoce, lo que indica que la mayora no tiene participacin activa del proceso o desconoce su cuando y como est participando del proceso. Grfico 1

Fuente: Tabla No.1

2. Existen Polticas de reclutamiento y seleccin para la contratacin de personal en la empresa?

Tabla no. 2 Categora Si No A veces Total Fi 2 6 0 8 % 25 75 0 100

Fuente: Encuesta aplicada a los supervisores 33

Leyenda: Los datos arrojados el 25% dice que existen polticas de reclutamiento y seleccin de personal en la empresa, mientras que el 75% dicen que no. Grafico 2

Fuente: Tabla No.2

3. Tiene participacin activa en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal?

Tabla no.3 Categora Si No A veces Total Fi 1 4 3 8 % 12.5 50 37.5 100

Fuente: Encuesta aplicada a los supervisores

34

Leyenda: Los datos arrojan que el 50% expreso que no participa en el proceso, mientras que el 37.5% expreso participar a veces y solo el 12.5% expreso que si participa siempre. Grafico 3

Fuente: Tabla No.3

4. Colabora usted en el proceso de las entrevista de los candidatos?

Tabla no. 4 Categora Si No A veces Total Fi 2 4 2 8 % 25 50 25 100

Fuente: Encuesta aplicada a los supervisores

35

Leyenda: Los datos arrojan que el 50% no participa en el proceso de entrevista de los candidatos el 25% dijo que si participaba y el otro 25% dice que no participa. Grafico 4

Fuente: Tabla No.4

5. considera usted que es eficiente el proceso de reclutamiento y seleccin que se realiza en la empresa?

Tabla no. 5 Categora Si No A veces Total Fi 1 1 6 8 % 12.5 12.5 75 100

Fuente: Encuesta aplicada a los supervisores 36

Leyenda: Los datos arrojan que el 75% expreso que solo a veces es eficiente , un 12.5% dice que s y otro 12.5% dijo que no. Grafico 5

Fuente: Tabla No.5

6. Es informado oportunamente de la entrada de un empleado?

Tabla no. 6

Categora Si No A veces Total

Fi 1 2 5 8

% 12.5 25 62.5 100

Fuente: Encuesta aplicada a los supervisores

37

Leyenda: Los datos arrojan que el 62.5% dijo que solo a veces es informado oportunamente , l 25% dijo que no y solo el 12.5% expreso que si . Grafico 6

Fuente: Tabla No.6

7. Recibe usted un informe previo al ingreso del personal de su rea (Datos Generales del candidato a ocupar el puesto?

Tabla no. 7 Categora Si No A veces Total Fi 0 7 1 8 % 0 87.5 12.5 100

38

Fuente: Encuesta aplicada a los supervisores Leyenda: Los datos arrojan que el 87.5% expres nunca recibir el informe , el 12.5% dijo que a veces reciben el reporte y el 0% de los participantes expreso que algunas vez lo recibieron. Grafico 7

Fuente: Tabla No.7

8. Existen Medios para mantenerlo informado sobre el avance del proceso de reclutamiento y seleccin de un candidato para su rea?

Tabla no. 8 Categora Si No A veces Total Fi 3 5 0 8 % 37.5 62.5 0 100

Fuente: Encuesta aplicada a los supervisores

39

Leyenda: eje. Los datos arrojan que el 62.5% dijo que no existen medios para recibir informacin sobre el proceso de reclutamiento y seleccin, en tanto que el 37.5% expreso que si existen los medio s para mantenerse informado sobre el avance de proceso de reclutamiento y seleccin. Grafico 8

Fuente: Tabla No.8

9. Le informan con tiempo de antelacin que su vacante ha sido completada?

Tabla no. 9 Categora Si No A veces Total Fi 0 3 5 8 % 0 37.5 62.5 100

Fuente: Encuesta aplicada a los supervisores

40

Leyenda: eje. Los datos arrojan que el 62.5% dijo solo a veces ser informada, mientras que el 37.5% dijo que nunca es informado con tiempo de que unas de sus vacantes ha sido completada. Grafico 9

Fuente: Tabla No.9

10.Se siente satisfecho con el proceso de reclutamiento y seleccin en su empresa?

Tabla no. 10

Categora Si No A veces

Fi 0 6 2

% 0 75 25

41

Total

100

Fuente: Encuesta aplicada a los supervisores Leyenda: Los datos arrojan que el 75% no est satisfecho con el proceso de reclutamiento y seleccin que maneja la empresa , el 25% dice que a veces y el 0% expreso no estarlo nunca. Grafico 10

Fuente: Tabla No.10

11.Consideran que la forma que evalan los candidatos es adecuada?

Tabla no. 11 Categora Si No A veces Total Fi 0 0 8 8 % 0 0 100 100

42

Fuente: Encuesta aplicada a los supervisores Leyenda: Los datos arrojan que el 100% considera que solo a veces la forma en que evalan los candidatos es adecuada. Grafico 11

Fuente: Tabla No.11

12.Participa en el entrenamiento del puesto del nuevo empleado ?

Tabla no. 12 Categora Si No A veces Total Fi 7 1 0 8 % 87.5 12.5 0 100

43

Fuente: Encuesta aplicada a los supervisores Leyenda: Los datos arrojan que el 87.5% aseguro participar del entrenamiento del nuevo puesto. Grafico 12

Fuente: Tabla No.12

13.La eleccin final del candidato es usted que lo asume?

Tabla no. 13 Categora Si No A veces Total Fi 0 5 3 8 % 0 62.5 37.5 100

44

Fuente: Encuesta aplicada a los supervisores Leyenda: Los datos arrojan que el 62.5% expreso nunca asume la eleccin final del candidato a ocupar la vacante y el 37.5% expreso que solo a veces. Grafico 13

Fuente: Tabla No.13

14.Realiza usted una entrevista de nuevo ingreso?

Tabla no. 14 Categora Si No A veces Total Fi 0 5 3 8 % 0 62.5 37.5 100

45

Fuente: Encuesta aplicada a los supervisores Leyenda: Los datos arrojan que el 62.5% expreso nunca realizar entrevista de nuevo ingreso y el 37.5% expreso que solo a veces. Grafico 14

Fuente: Tabla No.14

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