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Elaborao de um Diagnstico Estratgico: O Estudo de Caso da Siematec Informtica

Luiz Rodrigo Cunha Moura1, Patrcia Dias Antonacci2, Luiz Eduardo Leite de Moura3, Nina Rosa Silveira Cunha4; Ricardo Teixeira Veiga5
Doutorando em Administrao CEPEAD/UFMG. Centro Universitrio UNA. Departamento de Administrao. Rua Aimors 1451, Lourdes, Cep. 30140-071. Belo Horizonte-MG. luiz.moura@una.br. 2 Bacharel em Sistemas de Informao Centro Universitrio UNA. Rua Alfredo Avelino Diniz, 309 - Bairro: Camilo Alves. Contagem MG. CEP: 32017-150. patriciad.antonacci@gmail.com. 3 Mestre em Administrao FEAD/MG. Universidade Presidente Antnio Carlos de Ponte Nova MG. Luiz.eduardo@terra.com.br. Departamento de Administrao. Av. Cristiano Freitas Castro, 94 Centro. CEP: 35430-001 - Ponte Nova MG. 4 Doutora em Economia Rural UFV. Universidade Federal de Viosa. Departamento de Administrao. Av. Peter Henry Rolfs s/n - Campus Universitrio CEP: 36570 000 ViosaMG. Ninarosa@ufv.br 5 Doutor em Administrao CEPEAD/UFMG. UFMG - Departamento de Administrao. Avenida Antnio Carlos, 6627, Pampulha, Campus UFMG. Cep 31270-091. Belo Horizonte MG. rveiga@face.ufmg.br.
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Resumo
O planejamento estratgico fundamental para a competitividade das organizaes face ao ambiente competitivo no qual a maioria delas se encontra, bem como em funo de um ambiente externo fortemente instvel. Este trabalho tem por objetivo principal realizar um diagnstico estratgico da empresa Siematec. Para tal foram analisadas a misso e a viso dessa empresa, bem como elaboradas a matriz SWOT, a matriz BCG anlise do portflio de produtos da empresa - e feita uma anlise das foras competitivas relativas ao setor onde atua. Esta uma pesquisa qualitativa, realizada por meio de entrevistas semiestruturadas em nvel de diretoria da Siematec. Como concluso, verificou-se que a situao estratgica da empresa razovel, apesar de algumas fraquezas e ameaas que com as quais convive, apresentar um portflio relativamente desbalanceado e com uma atratividade do setor considerada mdia. A partir dessas informaes, foi possvel elaborar os diversos instrumentos de anlise ao planejamento estratgico, e, sugestes com o intuito de diminuir as fraquezas apresentadas pela empresa que porventura comprometam o aproveitamento das oportunidades existentes no mercado, combinando-os com os pontos fortes da organizao, com o objetivo de melhorar a sua situao estratgica. Palavras-Chave: Planejamento Estratgicas, Softhouse. Estratgico, Diagnstico Estratgico, Ferramentas

Elaboration of a Strategical Diagnosis: The Study of Case of the Siematec Company.

Abstract
The strategical planning is basic for the competitiveness of the organizations face to the competitive environment in which the majority of them if finds, as well as in function of strong

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unstable a external environment. This work has for main objective to carry through a strategical diagnosis of the Siematec company. For such the mission and the vision of this company had been analyzed, as well as elaborated the matrix SWOT, matrix BCG and made an analysis of relative the competitive forces to the sector where it acts. This is a qualitative research, carried through by means of interviews half-structuralized in level of direction of the Siematec. As conclusion, it was verified that the strategical situation of the company is reasonable, although some weaknesses and threats that with which coexists, to present a relatively desbalanceado portflio and with an attractiveness of the considered sector average. From these information, it was possible to elaborate the diverse instruments of analysis to the strategical planning, and, suggestions with intention to diminish the weaknesses presented for the company who porventura compromises the exploitation of the existing chances in the market, being combined them with the strong points of the organization, with the objective to improve its strategical situation. Keywords: Strategical Planning, Disgnostic Strategical, Strategical Tools, Softhouse 1. Introduo Ao longo do tempo, o termo estratgia sempre esteve ligado guerra e a interpretaes militares. Este fato ocorreu desde a antiga Grcia at os dias atuais. Somente a partir da Revoluo Industrial ocorrida ao final do segundo milnio que a mesma ganhou uma conotao relativa ao mundo dos negcios (Ghemawat, 2001). Segundo Ansoff (1990), o interesse pela estratgia empresarial surgiu na segunda metade da dcada de 50 do sculo passado. Na verdade, a primeira metade do sculo XX foi marcada pelo grande e contnuo crescimento dos mercados mundiais, o que justifica o pequeno interesse por este assunto. Todavia, na segunda metade do sculo XX observou-se o grande crescimento do nmero de concorrentes na maioria dos mercados, a saturao destes ltimos, a tecnologia que tornou diversas indstrias obsoletas e possibilitou novas atividades, influncia da sociedade tanto por parte dos consumidores quanto dos governos por novas prticas organizacionais e ainda, a nova configurao da concorrncia nos mercados internacionais. Hoje, percebe-se que a influncia desses fatores se torna a cada dia que passa mais presente junto s organizaes. Assim, necessrio que as empresas tenham a competncia para escolher entre os diversos caminhos possveis e muitas vezes no totalmente compreendidos de antemo aquele que far a empresa alcanar os seus objetivos e ao mesmo tempo competncia para utilizar todos os seus recursos financeiros, pessoal, tecnologia, matria-prima e afins disponveis de forma coerente com o caminho traado. Alm disso, Chimerine (1997) explica que para diminuir a incerteza em relao s escolhas estratgicas, as empresas devem monitorar o seu desempenho, conhecer o custo dos erros cometidos e a possibilidade dos mesmos ocorrerem. Em seu trabalho O Que Estratgia?, Porter (1996) define o conceito de estratgia o qual consiste em escolher e desenvolver um conjunto de atividades para proporcionar um valor nico para os clientes. Outro ponto ressaltado pelo autor diz respeito viso torpe - que existe entre os estudiosos entre estratgia e eficcia operacional. Na verdade, est ltima apresenta ferramentas e tcnicas gerenciais importantes para as empresas, mas isto no significa que elas possam ocupar o lugar da estratgia. Eficcia operacional significa utilizar melhor os recursos disponveis em termos de tecnologia, habilidade, tcnica gerencial e insumos de terceiros. Entretanto, apesar da eficincia operacional proporcionar uma rentabilidade superior para as empresas, a mesma no suficiente para garantir a longo prazo a vantagem competitiva das organizaes sobre os seus concorrentes. Isto se deve basicamente rpida proliferao das tcnicas gerenciais e das novas tecnologias entre as

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empresas, notadamente atravs de consultorias externas. Alm disso, Porter (1996) descreve que as posies estratgicas emergem de trs fontes distintas e no mutuamente excludentes. A primeira delas o posicionamento baseado na variedade que baseia-se na produo de um subconjunto dos produtos de um setor. Assim, capaz de atender a uma ampla gama de clientes, mas para a maioria corresponder apenas a um subconjunto das suas necessidades. O segundo critrio o posicionamento baseado nas atividades, no qual busca-se atender maioria das necessidades de um grupo de clientes. Tem-se um segmento de clientes com necessidades diferenciadas e cria-se um conjunto de atividades sob medida para satisfaz-las melhor. O terceiro critrio (posicionamento baseado no acesso) descrito como a segmentao dos clientes em razo das diferenas nas modalidades de acesso (geografia, tamanho, etc.). As estratgias genricas anteriormente definidas por Porter custos menores, diferenciao e foco -, continuam teis para se realizar anlises mais simples e preliminares. Por outro lado, apesar de reconhecerem que o artigo de Porter levanta muitas coisas corretas, Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000), criticam as afirmaes do autor. Primeiramente, colocam que a eficcia operacional deve ser considerada como um tipo de estratgia e de que esta capaz de produzir grandes mudanas na administrao estratgica da empresa. Alm disso, Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000) descrevem que a estratgia est presente em tudo aquilo que uma empresa faz. Outro ponto de discordncia entre estes autores diz respeito s empresas japonesas. Por um lado Porter afirma que as mesmas no possuem estratgia e sim somente eficcia operacional, com o que no concordam Mintzberg, Ahlstrand & Lampel. De acordo com Porter (1997), a posio que uma empresa ocupa em um segmento responsvel por dois teros do desempenho da mesma, enquanto que a estrutura da indstria na qual a organizao compete a responsvel por um tero do seu desempenho. Segundo Ansoff (1990)
estratgia um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o comportamento da organizao. Por exemplo: a) Padres segundo os quais o desempenho presente e futuro da empresa possa ser medido. Quando qualitativos, esses padres so chamados de objetivos, e quando quantitativos, so chamados de metas. b) Regras para o desenvolvimento da relao da empresa com seu ambiente externo: quais produtos e tecnologias a empresa ir desenvolver, onde e para quem os produtos sero vendidos, e como a empresa obter vantagens sobre seus concorrentes. Este conjunto de regras chamado de estratgia de negcio. c) Regras para o estabelecimento de relaes internas e processos dentro da organizao frequentemente, isto chamado de estratgia administrativa. d) As regras segundo as quais a empresa conduz suas atividades no dia-a-dia, chamadas de polticas operacionais. Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas: (ANSOFF, 1990:55,56)

2. Problema de Pesquisa e Objetivo

Este um estudo de caso, onde a empresa investigada a Siemantec Informtica. O objetivo - por meio desse estudo - o de elaborar um diagnstico estratgico dessa organizao. A partir deste diagnstico possvel para a direo da empresa, escolher posies competitivas e tomar decises estratgicas acerca de produtos, mercados e concorrentes.

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Alm disso, tm-se como objetivos especficos: Identificao da misso e viso da Siematec Informtica. Desenvolvimento da Matriz SWOT da Siematec Informtica. Elaborao da Matriz BCG da Siematec Informtica. Anlise da atratividade do setor no qual a empresa atua. Propor sugestes para a melhoria da situao estratgica atual da Siematec Informtica.

Esta pesquisa apresenta o seguinte problema: qual a situao estratgica atual da Siematec Informtica?

3. Referencial Terico
3.1. Misso e Viso A misso de uma empresa pode ser entendida como o seu prprio propsito, o seu significado e a sua razo de ser. Deve ser sucinta (no mximo dois pargrafos) e definida de forma clara e sem contradies. Ela a referncia para todas as atividades pessoais e coletivas dentro da organizao de forma que a organizao possa atingir os seus objetivos (FERRELL et al., 2000; KOTLER & ARMSTRONG, 1999). Para FERRELL et al. (2000), a declarao da misso deve responder de forma clara questes relativas aos clientes da empresa, o setor no qual ela atua, o que ela realmente oferece aos seus clientes, os diferenciais da empresa em relao aos concorrentes, qual a imagem que a empresa deseja possuir em relao ao pblico interno e externo (consumidores, governo e rgos regulamentadores, possveis clientes, sociedade, funcionrios, fornecedores) e afins. De acordo com Kay (1998) existem basicamente dois tipos de misso que podem ser adotadas pelas empresas. A primeira delas prioriza as atividades operacionais da empresa em conjunto com a viso dos interesses dos vrios participantes deste processo: os clientes, fornecedores, funcionrios, acionistas e afins. O segundo tipo se atm basicamente funo financeira e ao retorno para os acionistas focando basicamente as atividades atualmente desenvolvidas pela empresa. Este autor afirma ainda que o primeiro modelo o mais recomendvel para as empresas e que as mesmas so melhor dirigidas sob a perspectiva do primeiro tipo de misso. Segundo Kotler & Armstrong (1999),
tradicionalmente, as empresas definiam os seus negcios em termos de produto (Ns fabricamos mveis), ou em termos de tecnologia (Somos uma firma de processamento qumico). Mas declaraes de misso devem ser orientadas para o mercado. Definies orientadas para o mercado so melhores do que definies de produtos ou tecnologias. Produtos e tecnologias eventualmente tornam-se obsoletos, mas as necessidades bsicas do mercado podem durar para sempre. Uma definio de misso orientada para o mercado define o negcio em termos de satisfao das necessidades bsicas do consumidor. Portanto, AT&T uma empresa de comunicaes, no de telefonia. (KOTLER & ARMSTRONG, 1999:24).

Apesar de fazer parte do plano estratgico da organizao, a misso no deve ser confidencial, e sim comunicada para o pblico interno e externo da empresa, pois, facilita o desenvolvimento de atividades de relaes pblicas e ao mesmo tempo que fornece informaes pertinentes para a construo de relacionamentos de confiana entre a empresa e o pblico. As informaes so importantes para diminuir o risco percebido pelos clientes e possveis clientes e assim facilitar a confiana e o relacionamento. Alm disso, deve-se sempre aproveitar qualquer forma de comunicao para a divulgao da misso da organizao, como jornais, websites, cartes de visitas, quadros, relatrios e etc. (FERRELL et al., 2000)

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Outra classificao dos tipos de misso descrita por Oliveira (2004), na qual as misses podem ser descritas como abertas ou fechadas. No primeiro caso, a misso indica principalmente os benefcios que os clientes iro receber, de forma genrica, sem destacar o ramo de atuao e os produtos e servios comercializados. Em relao misso fechada, a mesma diz respeito aos produtos, servios e negcios oferecidos pela empresa. A misso aberta permite uma maior abrangncia e percepo das ameaas e oportunidades do que a misso fechada. Para Kotler & Armstrong (1999), as melhores misses so aquelas orientadas por uma viso. De acordo com Allen (1998), a viso muito importante para as organizaes. Entre os benefcios alcanados esto o entusiasmo entre a equipe, fornece um norte para toda a empresa, cria critrios de medio de xito, entre outros. Contudo, a viso deve ser clara, objetiva, coerente e convincente para que os seus benefcios possam ser alcanados. De acordo com esse autor, quem queremos ser e aonde queremos chegar nossa viso ou fim desejado. As metas, os planos e os objetivos mensurveis so os meios para chegar l: um mapa do caminho, claramente definido.(ALLEN, 1998:20). Segundo Allen (1998), algumas diretrizes so necessrias para o estabelecimento adequado de uma viso. A primeira delas a de que a viso tem de ser atemporal, as metas e objetivos devem ser flexveis para possibilitar a realizao da viso, deve haver um conjunto de parmetros para a definio das metas e objetivos e a viso deve incluir todos os integrantes da organizao. 3.2. A Matriz Swot A matriz SWOT teve sua origem na dcada de 60. Nesse perodo, os estudiosos em administrao comearam a analisar as empresas em termos da combinao entre as suas foras e fraquezas - fatores internos - com as oportunidades e ameaas (riscos) que ela enfrentava no mercado. Essa estrutura representou um grande avano para aqueles estrategistas que se preocupavam com a anlise ambiental e com as vantagens competitivas que as empresas poderiam criar sobre os seus concorrentes. O seu ponto central era de que os recursos e competncias existentes da organizao tinham de ser coerentes com as oportunidades e ameaas existentes fora da empresa (GUEMAWAT, 2001). Segundo Ansoff (1990), a anlise SWOT um dos primeiros passos para a formulao das estratgias de uma empresa. De acordo Peter & Certo (1993), para se entender a situao global da organizao necessria a realizao da anlise dos fatores internos e externos, os quais so decompostos em oportunidade/ameaas e foras/fraquezas. Nesse caso, a empresa tem condies de identificar as questes vitais e a importncia e influncia de cada uma delas e a partir da formular a sua estratgia. Para Ansoff (1990), a matriz SWOT tem duas finalidades principais: ela capaz de identificar deficincias da organizao as quais devero ser corrigidas e pontos fortes os quais devero ser desenvolvidos pela empresa buscando oportunidades no ambiente externo. Para Peter & Certo (1993),
a anlise do ambiente o processo de monitorao do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes quanto futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir as suas metas. Aqui, o ambiente organizacional o conjunto de todos os fatores, tanto internos quanto externos organizao, que possam afetar o seu processo para atingir essas metas. (CERTO & PETER, 1993:38)

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De acordo com Ferrell et al. (2000), os principais benefcios da utilizao da matriz SWOT so o seu baixo custo pois a sua utilizao simples, o que faz com que o estrategista necessite apenas de uma viso abrangente da organizao e da indstria onde ela atua, o que a torna bastante flexvel, sem a necessidade de complexos sistemas de informaes e a matriz SWOT promove a integrao e o intercmbio de informaes entre as diversas reas funcionais da empresa (gerentes seniores, gerentes de linha, supervisores, diretoria e etc.). Os principais pontos fortes a serem considerados na anlise interna so os recursos da empresa (tecnologia, patentes, pessoal, financeiros, acesso aos mercados e afins), gesto administrativa, eficcia operacional, competncias distintivas, imagem junto ao mercado, economia de escala, custo baixo, entre outros. Os pontos fracos mais importantes pertinentes na anlise interna so os recursos da empresa (tecnologia, pessoal, financeiros, acesso aos mercados e afins), baixa lucratividade, custos altos, administrao falha (falta de controle, planejamento e execuo), imagem ruim no mercado, problemas operacionais, falta de experincia, instalaes obsoletas, entre outros. As principais oportunidades a serem consideradas na anlise externa so a possibilidade de entrar em novos mercados, integrao vertical, alianas com outras empresas, crescimento do mercado, abertura de novos mercados estrangeiros, aumento da linha de produtos, aes do governo, competio fraca na indstria onde atua, pouco poder de barganha por parte dos clientes ou dos fornecedores, entre outros. Os principais riscos a serem considerados na anlise externa so a possibilidade da entrada de novos concorrentes na indstria, crescimento mais lento do mercado ou at mesmo recesso, aes governamentais, aumento da concorrncia na indstria e adoo de movas estratgias por parte dos concorrentes, mudana do comportamento do consumidor, mudanas demogrficas, grande poder de barganha dos clientes ou dos fornecedores, entre outros. (CERTO & PETER, 1993; FERRELL et al., 2000). A FIG.1 representa uma matriz SWOT formada por quatro clulas, as quais devem ser analisadas pelo estrategista. O objetivo o de aproveitar as oportunidades para a empresa, em conjunto com as suas foras. Por outro lado, se as fraquezas ou ameaas no puderem ser transformadas em oportunidades ou pontos fortes, as mesmas devem ser evitadas ou pelo menos, minimizadas. Para realizar essa anlise o estrategista no pode desconsiderar que cada um dos elementos que compem cada uma das quatro clulas (foras, fraquezas, ameaas e oportunidades) possui uma importncia distinta um dos outros. Isto significa, por exemplo, que nem todos os elementos que compem oportunidades so igualmente importantes entre si.

FORAS

Combinao

Combinao

OPORTUNIDADES

Converso FRAQUEZAS Minimizar/Evitar

Converso AMEAAS Minimizar/Evitar

Figura 1 Matriz SWOT

Fonte: Ferrell et al. (2000:71)

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3.3. Anlise de Portflio No incio dos anos 70, o Boston Consulting Group criou uma nova ferramenta estratgia: a matriz de crescimento-participao, mais conhecida como matriz BCG (FIG.2), a qual representou o primeiro modelo de anlise de portflio. (GUEMAWAT, 2001) De acordo com Stern & Stalk Jr (2002) o sucesso de uma organizao depende da administrao do seu portflio, no qual existem produtos com diferentes taxas de crescimento e participao de mercado diferentes. Basicamente, produtos com altas taxas de crescimento necessitam de muito caixa, enquanto que os produtos que esto em mercados com baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. A composio do portflio uma funo do mix entre os diversos fluxos de caixa. Isso est de acordo com as explicaes de Certo & Peter (1993) segundo os quais, esta abordagem baseia-se na composio da carteira de produtos onde alguns devem gerar caixa para que outros possam se desenvolver e tornarem-se lucrativos. Segundo Ster & Stalk Jr (2002:64)
quatro regras determinam o fluxo de caixa de um produto: As margens e o caixa gerados so uma funo da participao de mercado. Essa uma questo de observao comum, explicada pelo efeito da curva de experincia. O crescimento requer caixa para financiar o aumento de ativos. O caixa adicional necessrio para manter a participao de mercado funo das taxas de crescimento. Uma alta participao de mercado deve ser prpria ou comprada. Comprar participao de mercado requer aumento adicional de investimento. Nenhum mercado de produtos pode crescer indefinidamente. A remunerao pelo crescimento deve vir quando o crescimento desacelera, ou nunca ocorrer. O retorno caixa que no pode ser reinvestido naquele produto. (STERN & STALK JR, 2002:64)

Crescimento

? Estrela Ponto de Interrogao $ x Vaca Caixeira Cachorro Participao de Mercado

Figura 2. Matriz BCG

Fonte: Stern & Stalk Jr (2002:66)

As vacas leiteiras so definidas como aqueles produtos que apresentam uma alta participao de mercado e crescimento lento. Assim, so capazes de gerar muito caixa, o qual deve ser utilizado para manter a sua posio atual de mercado e o excesso de ser investido nos produtos classificados como estrelas e pontos de interrogao. Os cachorros so definidos como aqueles produtos que apresentam uma baixa participao de mercado e crescimento lento. So produtos que devem somente receber investimento para manter a sua participao de mercado. Se houver excesso, o mesmo deve ser reinvestido nos produtos classificados como estrelas e pontos de interrogao. Todos os produtos do portflio de uma empresa tornam-se vacas leiteiras ou cachorros. Na verdade, esta classificao est relacionada com o nvel de participao de mercado que o produto alcana antes que o crescimento deste mercado comece a cair. Os pontos de interrogao so definidos como aqueles produtos que apresentam pouca participao de mercado e alto crescimento. Assim, precisam de muito caixa para poderem aumentar a sua participao em um mercado de grande crescimento, e no geram sozinhos caixa suficiente e por isso recebem investimento com o caixa gerado por outros produtos,

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em geral as vacas leiteiras. Se alcanarem esse objetivo, no futuro se tornaro as vacas leiteiras da empresa, caso contrrio, se transformaro em cachorros. As estrelas so definidas como aqueles produtos que apresentam uma grande participao de mercado em mercados de grande crescimento. Em geral, precisam de muito caixa para manter a sua liderana e apesar de apresentarem lucros, necessitam de investimentos adicionais para manter e/ou ampliar a sua posio. Futuramente, quando o crescimento do mercado diminuir, as necessidades de caixa tambm diminuiro e elas provavelmente se tornaro vacas leiteiras, gerando excesso de caixa para ser reinvestido em outros produtos do portflio da empresa. (STERN & STALK JR, 2002) A relao entre investimento e crescimento de mercado explicada por Stern & Stalk Jr :
A remunerao pela liderana ser muito alta, de fato, se for alcanada cedo e mantida at que o crescimento diminua. O investimento em participao de mercado durante a fase de crescimento pode ser muito atraente se houver caixa. O crescimento no mercado composto pelo crescimento em participao. Aumentos em participao aumentam a margem. Uma margem alta permite uma alavancagem maior, com a mesma segurana. A lucratividade resultante permite o pagamento mais alto de rendimento aps o financiamento do crescimento normal. O retorno sobre o investimento enorme. (STERN & STALK JR, 2002:65,66)

Segundo Kotler & Armstrong (1999) a partir da classificao do seu portflio, a empresa deve definir qual o papel estratgico que cada um dos seus produtos ir desempenhar no futuro. A maioria dos produtos apresenta um ciclo de vida e por isso mudam de posio na matriz BCG. Para Guemawat (2001) a utilizao estratgica da matriz BCG deve se pautar em alcanar o equilbrio entre os diversos componentes do portflio de produtos da empresa, no qual as vacas leiteiras devem ter capacidade de investir o suficiente para garantir o crescimento e lucros futuros atravs dos produtos representados pelas estrelas e pontos de interrogao. 3.4. Anlise Estrutural das Indstrias O Modelo das Cinco Foras Competitivas Para Porter (1997), somente uma empresa que possui vantagens competitivas as quais devem ser constantemente aprimoradas - so capazes de alcanar um desempenho superior aos dos seus concorrentes. Este autor coloca que a identificao dos pontos fortes e fracos, bem como competncias bsicas no so suficientes para tal. A anlise estrutural da indstria fundamental para escolha estratgica por parte das organizaes. A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente (PORTER, 1986:22). O principal componente do meio ambiente so as indstrias nas quais a empresa compete, o qual vai influenciar fortemente as possibilidades estratgicas possveis, bem como as regras de competio. Alm disso, Ghemawat (2001) descreve que a estrutura do setor na qual a empresa opera, influi significativamente o seu desempenho econmico. Segundo Porter (1986), para se analisar as indstrias nas quais a empresa compete necessrio considerar as cinco foras competitivas bsicas descritas na FIG.3. PORTER (1986) explica ainda que cada uma das foras influencia de forma diferente, indstrias distintas. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes. Ocorre quando os concorrentes em um setor procuram melhorar a sua posio e os outros competidores reagem s investidas destes concorrentes. Isto pode gerar um efeito de ao e reao em cadeia por toda a indstria, o que pode comprometer a sua rentabilidade, principalmente se a competio envolver uma guerra de preos entre os participantes. Segundo Ghemawat (2001), esta fora auxilia a identificar at que ponto a concorrncia entre os participantes de um setor pode minar a lucratividade do mesmo. Porter (1986) descreve que a intensidade da rivalidade de uma indstria grande quando os

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concorrentes so numerosos ou bem equilibrados, o crescimento da indstria lento, os custos fixos ou de armazenamento so altos, existe ausncia de diferenciao entre os produtos das empresas de forma que os clientes se tornam sensveis a preos, a capacidade aumentada em grandes incrementos, os Concorrentes divergentes no conseguem se entender sobre as regras do jogo, as empresas possuem grandes interesses estratgicos na indstria em questo e ainda, quando as barreiras de sadas so elevadas e no permitem que as empresas mais fracas abandonem a indstria.

ENTRANTES POTENCIAIS

Ameaa de novos entrantes Poder de negociao dos fornecedores CONCORRENTES DA INDSTRIA Poder de negociao dos compradores COMPRADORES Rivalidade entre as Empresas Existentes Ameaa de produtos ou servios substitutos PRODUTOS SUBSTITUTOS

FORNECEDORES

Figura 3. Foras que dirigem a concorrncia na indstria

Fonte: Porter (1986:23)

A ameaa de novos entrantes na indstria ruim para os participantes atuais, pois, aumenta a capacidade instalada, traz novos recursos sem contar ainda o desejo de ganhar mercado. Esse conceito vlido tambm quando existe a entrada de um novo competidor atravs de aquisies de empresas que j concorrem no setor. As principais barreiras de entrada so as economias de escala, diferenciao do produto, necessidades de capital, acesso aos canais de distribuio, desvantagens de custo independentes da escala e poltica governamental. Se as barreiras de entrada e as reaes dos concorrentes forem grandes, ento a ameaa de entrada pequena (PORTER, 1986). O conhecimento profundo acerca das barreiras de entrada que normalmente compreendem o comprometimento irreversvel de recursos financeiros - de fundamental importncia para a anlise desta fora (GHEMAWAT, 2001) Os produtos substitutos limitam os preos que podem ser praticados pelas empresas do setor. Isto significa que afetam a rentabilidade de toda a indstria, pois podem substituir os produtos atuais quando a demanda aumenta ou quando as empresas do setor aumentam o seu preo. As empresas devem estar atentas principalmente a aqueles produtos que so fabricados por empresas com altos lucros ou que possuem a tendncia de melhora na sua

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relao custo-benefcio em relao aos produtos fabricados pela empresa e que oferecem os mesmos benefcios aos clientes (PORTER, 1986 & GHEMAWAT, 2001). O poder de barganha dos compradores prejudica a rentabilidade da indstria, pois procuram melhorar a relao custo-benefcio atravs da diminuio de preos ou do aumento dos benefcios recebidos atravs dos produtos (maior qualidade, servios adicionais, novas caractersticas tcnicas, etc.). Porter (1986) explica que o poder de barganha dos compradores grande quando os compradores adquirem grandes volumes em relao s vendas do vendedor, os produtos que ele adquire da indstria representam uma frao significativa de seus prprios custos ou compras, os produtos oferecidos pela indstria so padronizados ou possuem pouca diferenciao, os custos para mudar de fornecedor so grandes para os compradores, os lucros do comprador so pequenos, o que aumenta a sua sensibilidade a preos, os compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs, o produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos do comprador e ainda, quando o comprador tem total informao sobre a demanda da indstria, preos dos concorrentes e etc. Da mesma forma que ocorre com o poder de barganha dos compradores, o poder de barganha dos fornecedores tambm pode afetar a rentabilidade da indstria. Os fornecedores poderosos podem diminuir a relao custo-benefcio da indstria ao aumentar o preo dos seus produtos ou diminuir os benefcios proporcionados pelos mesmos (diminuio da qualidade, produtos mais simples, etc.). Cabe ressaltar ainda que a mo-deobra empregada pela indstria tambm reconhecida como um fornecedor. Porter (1986) preconiza que o poder de barganha dos fornecedores grande quando existem poucos fornecedores e o setor dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para a qual vende, no existem outros produtos substitutos, a indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor, o produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador, os custos para mudar de comprador so grandes para os fornecedores, o produto dos fornecedores importante para a qualidade dos produtos do comprador e o grupo de fornecedores uma ameaa concreta de integrao para frente. A partir da anlise de como cada uma das foras influencia a concorrncia da indstria, Porter (1986) descreve as abordagens possveis para se criar uma estratgia competitiva:
Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcio nem a melhor defesa contra o conjunto existente de foras competitivas; influenciar o equilbrio de foras atravs de movimentos estratgicos e, assim, melhorar a posio relativa da empresa; ou antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e responder a elas, explorando, assim, a mudana atravs da escolha de um estratgia apropriada ao novo equilbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem. (PORTER, 1986:45)

Alm disto, de acordo com este autor, o ponto principal da estratgia competitiva encontrar uma posio dentro da indstria na qual ela atua, de modo que ela possa influenciar essas foras e defender-se quando necessrio. Para que isto ocorra, necessrio analisar as origens de cada fora. 4. Metodologia Essa pesquisa foca um estudo de caso realizado na Siematec Informtica LTDA. Para tal, foi feita uma entrevista com o proprietrio da empresa, alm de pesquisa documental para coleta de informaes. A referida entrevista citada acima foi gravada para facilitar o processo de anlise de dados.

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De acordo com Bruyne (1991), o estudo de caso um mtodo de investigao que atravs da coleta de numerosas e detalhadas informaes, visa a aprender a totalidade de uma situao, utilizando-se de diferentes tcnicas de coletas de informaes entrevistas, observaes, documentos, etc. O estudo de caso freqentemente de natureza qualitativa e geralmente descreve situaes, apresenta problemas e ilustra teorias, mas sem ger-las. Em relao s entrevistas, elas ocorrem com o encontro de duas pessoas, portanto uma conversao realizada face-a-face, em que uma destas obtm as informaes que deseja da outra pessoa, atravs de uma conversa de natureza profissional e de forma metdica (MARCONI & LAKATOS, 1985). Para Andrade (1997), a entrevista tem algumas vantagens sobre outras tcnicas, devido ao fato de que pode ser utilizada com pessoas de todos os segmentos sociais. O entrevistador pode esclarecer e tirar dvidas do entrevistado acerca das perguntas propostas, pode observar gestos, atitudes e reaes do entrevistado. O roteiro de entrevista levou em considerao os aspectos tericos presentes na formao das matrizes SWOT e BCG, bem como para a anlise da atratividade do setor desenvolvida por Porter (1986). Assim, aspectos como pontos fortes, fracos, ameaas, oportunidades, atuao dos concorrentes, crescimento e participao de mercado dos seus produtos e servios, entre tantos outros foram considerados no roteiro de entrevista e na busca documental para a realizao do diagnstico estratgico. Nesse caso, o referencial terico foi de fundamental importncia para subsidiar as questes e assuntos que devem ser levantados e discutidos para a anlise da situao estratgica atual da Siematec Informtica LTDA. A amostragem utilizada classificada como uma amostragem por julgamento, onde a escolha do elemento para ser entrevistado feita de forma proposital, de acordo com a sua capacidade de oferecer informaes pertinentes pesquisa. Segundo Malhotra (1996), a amostragem por julgamento uma amostragem no probabilstica, em que a seleo das unidades amostrais baseada no julgamento do pesquisador, em funo de alguns parmetros. O pesquisador escolhe os elementos acreditando que sejam representativos ou apropriados. 5. Anlise dos Dados A Siematec Informtica LTDA uma empresa nova, com cerca de 6,5 anos de mercado fundada de maio de 2001. A sua criao ocorreu aps o desenvolvimento de um sistema de gesto de empresas de transporte de carga e da demanda gerada pelo mercado. Atualmente, a empresa possui duas verses do seu sistema de gesto para empresas de transporte de carga (chamado de STM Cargas): um no segmento de carga pesada e o outro no segmento de carga seca. Alm disso, a empresa tambm desenvolveu um novo produto, chamado de Doctor Vet, o qual especfico para o segmento de clnicas veterinrias e pet shops. Em relao a sua misso e viso, a Siematec apresenta as seguintes definies: Viso: A viso da Siematec tornar-se uma empresa reconhecida nacionalmente no ramo de transportes e rea de veterinria atravs dos bons produtos oferecidos e excelncia no atendimento. Misso: A misso da Siematec Informtica Ltda fornecer solues em sistemas que tratam, especificamente, do negcio dos clientes, permitirem a integrao

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com outros sistemas, agilizar o controle e fluxo de informaes, facilitarem a tomada de deciso, atender plenamente suas necessidades e comprometer com a melhoria desses sistemas de acordo com a evoluo tecnolgica, como tambm com os novos desafios do mercado. Em um primeiro momento, possvel verificar que a viso possui problemas, principalmente em relao ao fato de explicitar que a empresa deseja ser reconhecida no setor de veterinria e de transportes. Cabe ressaltar que a empresa em questo no atua nessas reas especficas e sim na rea de informao e informtica, o que pode comprometer e gerar confuses em relao aos stakeholders envolvidos com a Siematec. Outro ponto a ser considerado que a sua misso alm de estar muito extensa, no reflete a razo de ser da empresa e o principal benefcio que a disponibilidade de informao e tomada de deciso. O prximo passo a anlise dos ambientes interno (pontos fortes e fracos) e externo (oportunidades e ameaas). A partir dessa anlise possvel a elaborao da matriz SWOT, como pode ser vista no Quadro 1. Quadro 1 Anlise da matriz SWOT Anlise das variveis ambiental SWOT Foras Fraquezas Ferramentas usadas para o Falta de credibilidade por parte dos desenvolvimento dos seus produtos. clientes, por ser uma empresa de Qualidade dos produtos desenvolvidos. pequeno porte. Parcerias com revendedores que Escassez de recursos de mo de obra abrangem grande parte do territrio especializada destinadas a realizao nacional novos processos. Escassez de recursos para investimento em novas tecnologias. Verses que ainda utilizam tecnologias antigas. Oportunidades Ameaas Instalao de novas fbricas de Concorrncia desleal de preos transportes localizadas na regio prxima Aumento do nmero de empresas de softwares empresa. Crescimento do num. de pet shops no Movimento de grandes empresas para pas monopolizar o mercado Crescimento econmico, o qual aumenta o faturamento das empresas de transporte e atrai novas empresas para essa atividade. Fonte: dados da pesquisa. Em relao aos pontos fortes, o primeiro a ser considerado so as ferramentas utilizadas para o desenvolvimento dos seus produtos, mais especificamente o MS Visual Basic, a qual a linguagem de programao mais utilizada em todo o mundo, em conjunto com o banco de dados MS SQL Server 7.0. Ambas ferramentas so totalmente compatveis com Microsoft Windows que o sistema operacional utilizada em cerca de 90% de todos os microcomputadores existentes. A alta qualidade dos produtos desenvolvidos pela Siematec um outro ponto forte. Os sistemas desenvolvidas pela empresa so totalmente modulares, alm de contarem com mdulos de CRM (Customer Relatioship Management) e Business Intelligence integrando as Externas Internas

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informaes de cada cliente, permitindo a classificao e categorizao dos mesmos, bem como criando indicadores para a melhoria do processo de tomada de deciso. Alm disso, no processo de desenvolvimento do STM e do Doctor Vet, foram realizadas parcerias com profissionais de mercado, os quais conheciam de forma profunda a realidade operacional e estratgica das atividades relacionadas ao gerenciamento do transporte de cargas e de gesto de clnicas veterinrias, pet shops e afins, alm de diversas pesquisas sobre as necessidades e demandas dos profissionais e empresas que atuam nessas reas. Outro ponto forte identificado foi o fato da empresa possuir parcerias com diversos revendedores com abrangncia nacional, o que contribui de sobremaneira para o crescimento das vendas e, consequentemente da empresa. Esse fator fundamental, pois, uma pequena empresa no possui condies de atuar sozinha em grandes reas do territrio nacional. Por meio de parcerias com empresas distribuidoras e revendedoras de sistemas de informao, a empresa tem condies de captar clientes nos mais diversos mercados espalhados geograficamente. Um dos principais pontos fracos da Siematec o falta de credibilidade por parte dos seus clientes e possveis clientes pelo fato da mesma ser uma empresa de pequeno porte. Nesse caso, as principais desconfianas dizem respeito capacidade da empresa de manter atualizaes constantes, oferecer o suporte adequado quando necessrio, manter-se no mercado e no descontinuar os seus produtos, entre outros. As parcerias e o prprio crescimento da empresa, colaboram para que essa deficincia, seja sendo sanada ao longo do tempo, alm do incremento da carteira de clientes. Uma das grandes limitaes da Siematecx diz respeito capacidade de investimento de profissionais especializados em novas tecnologias. O perfil tcnico da empresa, nos dias atuais, deixa a desejar em alguns aspectos, os quais esto sendo tratados em forma de treinamentos e procedimentos de compartilhamento de conhecimentos. Isso afeta a capacidade da empresa em investir em novas tecnologias, o que pode significar graves problemas, dependendo do avano tecnolgico que ocorrer no setor de criao de software. Outro ponto a ser considerado se atm ao fato de que a empresa ainda comercializa produtos que utilizam o MS Access 2000. Com o crescimento das redes internas de computadores dentro das empresas, a limitao desse banco de dados tornou-se clara, principalmente em relao ao desempenho das aplicaes que so executadas utilizando-se esse banco de dados, o qual apresenta srios problemas de performance quando utilizado por usurios de forma simultnea e em rede. Em relao s oportunidades, tem-se a instalao de diversas empresas de logstica e de transporte de cargas perto da sede da empresa. Como o pblico-alvo da empresa so empresas de pequeno e mdio porte, isso contribui para a diminuio dos custos, em funo da no necessidade de revendedores, deslocamento e etc. Outro fator que apresenta oportunidades para a empresa o grande crescimento econmico registrado no binio 2007/2008 algo em torno de 10% de crescimento do PIB -, o que aumenta fortemente a demanda pelo transporte de produtos e mercadorias, fortalecendo as empresas desse setor e consequentemente criando oportunidades de venda de produtos e servios de informtica e informao. Alm disso, outro setor que apresenta grande crescimento o de pet shops no Brasil. Em 2005 existiam no Brasil mais de 9.000 estabelecimentos desse tipo e esse nmero cresce a cada ano. Nessa poca, o Brasil tinha cerca de 25 milhes de ces, 11 milhes de gatos, 4

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milhes e pssaros e cerca de 500 mil aqurios, tornando-se o terceiro maior mercado global de alimentos para esses animais, com um faturamento da ordem de 1,5 bilho de dlares ao ano (REDE BAHIA DE TELEVISO, 2005). Por outro lado, o setor de desenvolvimento de software tem como uma das suas caractersticas, uma grande competio baseada em preos, principalmente quando se trata de empresas de pequeno e mdio porte, as quais geralmente - possuem uma grande limitao em relao aos recursos a serem investidos na rea de tecnologia da informao. Outra ameaa diz respeito ao aumento de entrantes no setor. Atualmente, verifica-se um grande nmero de novas empresas que desenvolvem novos produtos e servios relacionados tecnologia da informao. Diversas universidades e centros universitrios possuem programas de incentivo formao de empresas, o que contribui fortemente para o crescimento dos participantes nesse setor. Alm disso, o barateamento dos equipamentos aliado popularizao do conhecimento em linguagens de programao tambm incentivam o incremento do nmero de concorrentes da Siematec. Por ltimo, mas no menos importante, tem-se ainda o movimento dos grandes players desse setor, os quais trabalham fortemente para manter e at ampliar a sua hegemonia em alguns mercados de produtos e servios de tecnologia da informao. Assim, as grandes empresas investem pesadamente na conquista dos maiores clientes, e depois voltam o seu foco para as mdias empresas, acirrando a concorrncia em algumas situaes. Em relao anlise do portflio de produtos e servios da Siematec, foi construda a Matriz BCG representada no Quadro 2. Quadro 2 Matriz BCG Alta Participao (*** Produtos Estrela ***) STM Cargas (*** Produtos Vaca Caixeira ***) No h produtos Baixa Participao (*** Produtos Ponto de Interrogao ***) Doctor Vet (*** Produtos Abacaxi ou Cachorro ***) No h produtos

Alto Crescimento

Crescimento Lento

Fonte: dados da pesquisa. De acordo com a Matriz BCG exibida acima, possvel observar porque a Siematec possui restries oramentrias para realizar determinados investimentos. Os seus produtos esto localizados em mercados que possuem alto crescimento, o que implica em substanciais investimentos financeiros. Tambm se pode verificar que o principal produto da empresa o STM Cargas voltado para empresas de transporte e logstica. Como o nmero de empresas de transporte muito menor do que ode pet shops, alm do fato de que a Siematec est presente em uma cidade de perfil industrial, pertencente a uma regio metropolitana brasileira, o que facilita os contatos para possveis clientes. Atualmente, possui mais de 60 clientes que utilizam esse produto que responsvel por aproximadamente 63% do faturamento total da empresa.

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Outro modelo analisado nessa pesquisa o Modelo das Cinco Foras Competitivas desenvolvido por M. Porter, o qual representado pela FIG. 4. Em relao ameaa de novos entrantes, ela pode ser considerada alta. As barreiras de entrada so muito frgeis. Empresas que j desenvolvem sistemas de informao para clientes em outras reas podem migrar para o mercado no qual a Siematec j atua. Alm disso, como j foi descrito anteriormente, os custos de equipamentos, mquinas e mo-deobra vm caindo ao longo do tempo, colaborando para a entrada de novos concorrentes. Outro ponto a ser considerado que esse tipo de produto pode ser altamente personalizado de acordo com o desejo dos clientes, ou seja, no uma commodity, o que contribui para a diferenciao dos diversos produtos. Por ltimo, mas no menos importante, a marca no um fator primordial para a compra desse tipo de produto, principalmente porque ele pode ser classificado como business-to-business.

Ameaa de Novos Entrantes ALTO Poder de Barganha dos Fornecedores Rivalidade no Setor MDIO PARA ALTO MDIO Poder de Barganha dos Compradores MDIO PARA BAIXO

Ameaa de Produtos Substitutos MDIO

Figura 4. A Atratividade da Indstria da Siematec a Partir das Cinco Foras Competitivas

Fonte: Dados da pesquisa.

O poder de barganha dos fornecedores pode ser considerado de mdio para alto. Isso se deve principalmente em funo da falta de fornecedores substitutos para os insumos, os quais so extremamente especficos exatamente o contrrio dos produtos considerados commodities. Assim, se tem poucos fornecedores para um mercado bastante especfico. Alm disso, a quantidade de produtos que a Siematec compra dos fornecedores muito pequena comparando-se com o faturamento geral dessas empresas. Outro fator a ser considerado que o custo de mudana de fornecedor pode ser alto, em funo da adaptao da mo-de-obra, equipamentos, software e afins. Por outro lado, o poder de barganha dos compradores pode ser classificado como de mdio para baixo. Alguns argumentos do poder de barganha dos fornecedores podem ser utilizados para os compradores. Por exemplo, o custo de mudana, aliado especificidade do produto, faz com que a Siematec tenha um maior poder de barganha, o qual somente no maior em funo do grande nmero de concorrentes que tambm oferecem produtos

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e servios de tecnologia da informao para o setor de empresas de transporte e logstica e de pet shops, aliado importncia do valor das vendas em relao ao faturamento geral da Siematec. A ameaa de produtos substitutos pode ser considerada mdia. Em princpio no existe a possibilidade da substituio dos sistemas de informao por outros produtos a mdio prazo, mas, todavia, a necessidade de constantes atualizaes e criao de novas verses para os produtos da Siematec so uma realidade. Isso se deve basicamente em funo de dois fatores principais: a tecnologia que evolui constantemente e de forma muito rpida, e as prticas de trabalho das empresas que tambm mudam ao longo do tempo, tornando os sistemas de informao obsoletos em sua misso de apoiar essas prticas de trabalho. Por ltimo, mas no menos importante, fez-se a classificao do nvel de rivalidade entre as empresas que atuam no mesmo setor da Siematec. Nesse caso, esse indicador pode ser classificado como mdio. Isso ocorre principalmente por causa da grande rivalidade entre as empresas que competem nesse setor, onde em determinadas situaes ocorrem guerras de preos entre os participantes. Outro fato que colabora para o aumento da rivalidade o grande nmero de empresas que atuam no setor, fator esse agravado pelas poucas barreiras de entrada existentes. Por outro lado, o alto crescimento do mercado de empresas que desenvolvem sistemas de informao, aliado ao fato das especificidades que os produtos criados pelas empresas desenvolvedoras de software possuem, ajudam a minimizar um pouco a rivalidade no setor. De acordo com as informaes contidas na figura 4 as cinco foras competitivas de Porter - a atratividade do setor onde a Simantec atua pode ser considerada mdia. 6. Concluso O diagnstico estratgico indica que a situao estratgica da Siematec razovel, e por isso, apresenta uma srie de problemas que devem ser sanados e aes que devem ser elaboradas e operacionalizadas. Isso se deve em princpio em funo da Matriz SWOT e da conseqente aproveitamento das oportunidades em funo dos pontos fortes e fracos, e da Matriz BCG, a qual apresenta um portflio desbalanceado de produtos, e ainda dos resultados razoveis da Anlise da Atratividade da Indstria de Porter. Como primeira sugesto, tem-se uma mudana em relao viso da empresa, a qual poderia ficar como: tornar-se referncia no setor de desenvolvimento de sistemas de informao para a gesto de transportadores e clnicas veterinrias. Em relao misso, esta poderia ser definida da seguinte forma: tornar as informaes necessrias conduo dos negcios dos nossos clientes, disponveis em todas as situaes, processos e formatos, melhorado os processos decisrios, de controle, avaliao, planejamento, e, consequentemente, de gesto do negcio dos nossos clientes. Algumas sugestes so descritas abaixo, com o intuito de combinar as oportunidades existentes no mercado com os pontos fortes apresentados pela empresa, bem como minimizar os pontos fracos e as ameaas presentes no ambiente de negcios da Siematec e que podem atrapalhar no aproveitamento das oportunidades: Migrar todos os produtos que utilizam o banco de dados MS Access 2000, para a plataforma MS SQL 7.0.

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Melhorar as existentes e implementar novas rotinas de gesto do conhecimento, com o intuito de minimizar as deficincias tcnicas que parte da equipe da Siematec apresenta. Tambm investir em treinamento para os funcionrios com maior potencial e cujas atividades agreguem maior valor aos produtos desenvolvidos pela empresa. Implementar um plano de plano de comunicao de marketing, o qual ter dois pblicos. O primeiro para os atuais clientes com o intuito de reforar a qualidade do produto, bem como o crescimento da empresa. E o outro, para possveis novos clientes os prospects -, os quais podem ter inmeras dvidas quanto capacidade da empresa em honrar os seus compromissos assumidos em funo do seu porte. Para tal poderiam ser utilizadas vrias ferramentas de comunicao, tais como relaes pblicas, comunicao via web e marketing direto, fora de vendas, publicidade, reunies peridicas com os clientes, comunicao institucional e etc. Procurar realizar parcerias com outras empresas que investem em capital de risco venture capital com o intuito de diminuir a sua fraqueza em relao capacidade de investir em pessoal e tecnologia, alm da possibilidade de investir no desenvolvimento de novos produtos a partir do vislumbre de novas oportunidades e nos produtos atuais, de acordo com a taxa de crescimento do mercado sempre atualizar periodicamente a Matriz BCG para ajudar na tomada de deciso de investimentos. Com o desenvolvimento de novos produtos, bem como com a reduo de crescimento de alguns setores que influenciam pela demanda de produtos da empresa, poder se ter no futuro um portflio mais balanceado por parte da Siematec. Criao de uma rea de pesquisa e desenvolvimento, a qual ser a responsvel pelo acompanhamento das tendncias de mercado, principalmente no tocante tecnologia para o desenvolvimento de sistemas de informao.

A anlise geral da situao estratgica da Siematec pode ser considerada razovel. Obviamente, os itens anteriores levantados como problemas ou deficincias devem ser abordados de forma a minimizar possveis vulnerabilidades futuras. Verifica-se que muitas ameaas e oportunidades so comuns a muitas empresas brasileiras que atuam no mercado business to business, mesmo em setores distintos. Referncias Bibliogrficas
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