Universitatea tefan cel Mare Suceava Facultatea de tiine economice si Administraie public Specializarea :Management, Anul I

Comunicarea organizaional
(comunicare, bariere in calea comunicarii, tehnici) Studiu de caz: Comunicarea managerial n S.C. FARMEC S.A

CUPRINS:

CUPRINS:.................................................................................................................... 2 COMUNICAREA ORGANIZAIONAL........................................2 1. Ce este comunicarea?......................................................................................... 3 2. Procesul de comunicare...................................................................................... 4 2.1. Etape i mecanisme...................................................................................... 5 2.2. Forme ale procesului de comunicare.............................................................6 3. Structura comunicrii organizaionale.................................................................6 3.1. Componentele comunicrii organizaionale..................................................6 3.2. Tipuri de comunicri organizaionale............................................................7 3.3. Factori de influen..................................................................................... 10 4. Obstacole ale comunicrii.................................................................................11 4.1. Factori generali ai blocajelor de comunicare...............................................11 4.2. Obstacole specifice comunicrii organizaionale.........................................13 5. Metode i tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale .............................................................................................................................. 15 5.1. Reguli de baz privind comunicarea eficient.............................................17 6.Documente de baz n comunicarea organizaional.........................................18 SUDIU DE CAZ:COMUNICAREA MANAGERIAL N S.C FARMEC S.A...........................19 Motivaia................................................................................................................ 19 S.C. FARMEC S.A....................................................................................................... 19 Date despre firma.................................................................................................. 19 Probleme de comunicare managerial n S.C. FARMEC S.A......................................21 1 Studiu de caz...................................................................................................... 21 2. Probleme de comunicare managerial..............................................................23 3. Punctele forte ale comunicrii...........................................................................26 CONCLUZII................................................................................................................ 27 BIBLIOGRAFIE........................................................................................................... 28

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

1. Ce este comunicarea?
n sens general, comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, de la un emitent/expeditor ctre un primitor/destinatar de informaii; ideea de baz vizat de cele dou pri este de a ajunge la un neles comun asupra mesajului, ulterior prile acionnd ntr-un anumit mod. Indivizii, ca membri ai diverselor grupuri sociale, comunic ntre ei n diverse contexte, explicit sau nu, acest atribut fiind esenial n competiia social; ei vizeaz o comunicare eficient/eficace, respectiv vizeaz a impune o anumit direcie de aciune, o anumit idee etc. Din punctul de vedere al participanilor la un proces de comunicare, respectiv al contextului n care el are loc, aceasta poate fi: ntre doi sau mai muli indivizi (de tip interpersonal); acest tip de comunicare predomin n mai toate activitile umane, ntruct atunci cnd este vorba de comunicare ntre instituii/companii/firme ea ia adesea forma interpersonal; totui, comunicarea interpersonal se regsete n toate contextele zilnice din viaa persoanei, din viaa familiei, fr asociere cu organizaiile din care ei fac parte; la nivelul unei structuri organizatorice, respectiv n cadrul organigramei fiecrei companii, denumit comunicare organizaional; este vorba de procedurile de comunicare statuate formal prin organigram, ct i cele de tip informal, care au loc ntre grupuri/echipe de salariai; acest tip de comunicare prezint un interes aparte pentru management ntruct eficiena ei condiioneaz performana n afaceri; ntre structuri organizatorice, respectiv ntre dou sau mai multe companii/firme, cnd se urmeaz anumite abloane/modele; un tip aparte de comunicare de acest fel este negocierea ntre firm i furnizorii ei, clienii ei, alte grupuri de interes; este de menionat c acest tip de comunicare are loc, ca mod de realizare, tot ntre dou sau mai multe persoane ce sunt mputernicite s reprezinte diverse organizaii sau instituii. Sintagma comunicare managerial echivaleaz n bun msur cu sintagma comunicare organizaional; totui, comunicarea managerial include i procesele de comunicare pe care le angajeaz zilnic firma cu entiti din exteriorul ei, respectiv cu diverse grupuri de interese. Din punct de vedere al managementului, comunicarea este unul dintre instrumentele cel mai frecvent apelate de ef/manager pentru a-i coordona echipa pe care o conduce, pentru a se face neles i a polariza n jurul su efortul celorlali, pentru a atinge n comun anumite obiective. Astzi devine decisiv abilitatea managerilor n a comunica, ndeosebi pe fondul exploziei componentei de IT n societate, al exploziei comunicrii prin Internet, al extinderii reelelor de telefonie mobil etc. Conform unor studii efectuate, rezult c circa 70% din timpul de lucru al unui manager se consum pentru a comunica n diverse contexte organizaionale; structura aproximativ a acestui timp afectat comunicrii (de ctre un manager n relaie cu ceilali) se prezint astfel: Planificarea obiectivelor i a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor i 9% pentru citit declanarea aciunilorTimp nu reprezint procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea 16% pentru scris afectat reaciile neateptate ale oamenilor, dar i cele ale mediului, fac ca intereselor, ineditul situaiilor, 30% pentru vorbit deciziile cele mai comunicrii elaborate i aciunile cele mai organizate s devin, uneori, derizorii. Fr n 45% pentru timpul ascultat alii)aciunilor, judecile i intervenia managerilor de a sincroniza i armoniza i (pe spaiul manageme faptele, dorinele i realitile prin intermediul funciei de coordonare, procesul de management nt
3

ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea i dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice. Componenta de baz a funciei de coordonare o reprezint comunicarea. Ca proces ce permite schimbul de mesaje ntre oameni, ea face, n acelai timp, posibil realizarea acordului, dar i apariia dezacordului, manifestarea i impunerea puterii, ca i negocierea i consensul. n cele ce urmeaz vom prezenta coninutul funciei de coordonare prin intermediul proceselor de baz, al regulilor, metodelor i tehnicilor utilizate n cadrul ei. Aadar, comunicarea semnific un fapt simplu: practicnd-o, omul ncearc s stabileasc cu alte persoane o relaie prin care pot fi difuzate informaii, idei, atitudini. A comunica nu nseamn, ns doar a emite sunete i cuvinte, ci nseamn, n acelai timp, a gndi i a cunoate. n viaa de zi cu zi, oamenii sunt confruntai cu diferite situaii, care cer comportamente specifice i modele de comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie s dispun de o adevrat cultur a comunicrii: cum s vorbeasc, unde, cnd, ct i n ce situaie. Raportat la aciuni i situaii, la multitudinea formelor i nivelurilor de relaii umane pe care le mijlocete, comunicarea poate cpta o mulime de sensuri, cu o infinitate de nuane. n cazul organizaiei, comunicarea se definete ca proces prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor ei. Complexitatea comunicrii aduce n planul practicii o cerin special fa de manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Ori, aceast abilitate se dezvolt n primul rnd pe nelegerea rolului comunicrii organizaionale. La ntrebarea de ce comunicm ntr-o organizaie? pot exista o multitudine de rspunsuri, cteva fiind ns unanim acceptate: funciile managementului nu pot fi operaionale n lipsa comunicrii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i informaional, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a personalului, se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucial pentru existena i succesul organizaiei, ea fiind prima responsabilitate a managerului; comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n ansamblul su, i a mediului acesteia; prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei; aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii; contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Se poate afirma c este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine, nesatisfctor sau insuficient.

2. Procesul de comunicare
Dei comunicarea este un proces la ndemna tuturor i care pare relativ simplu, derularea ei implic etape distincte a cror identificare i cunoatere este strict necesar, mai ales n cazul managerilor.
4

2.1. Etape i mecanisme

Etapele procesului de comunicare i mecanismele interne ale acestuia sunt:

a) codificarea nelesului, care const n selectarea anumitor simboluri, capabile s exprime semnificaia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie n simboluri ale comunicrii. n cadrul organizaiei, forma cea mai important de codificare rmne, totui cea a limbajului. b) Transmiterea mesajului const n deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajelor este determinant, astfel nct el devine o parte a mesajului. c) Decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea simbolurilor transmise i respectiv explicarea sensului lor, proces formalizat n receptarea mesajului. d) Filtrarea const n deformarea sensului unui mesaj datorit unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau pariale limiteaz capacitatea de a percepe stimuli i, deci, de a nelege mesajul. Filtrele psihologice pot afecta percepia i modul de interpretare a mesajelor, dndu-le o semnificaie total sau parial diferit fa de cea a emitentului e) Feed-back-ul ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul su, emitentul verific n ce msur mesajul a fost neles corect ori a suferit filtrri. Pentru manageri, feed-back-ul comunicrii se poate produce n dou moduri: feed-back direct i imediat, dar i feed-back indirect. n cazul feed-back-ului direct i imediat, rspunsul receptorului este verificat n cadrul comunicrii fa n fa, prin diverse simboluri cheie cuvinte, gesturi, mimic a feei constatndu-se n acest fel dac mesajul a fost receptat corect sau nu. Feed-back-ului indirect poate avea ca efect scderea productivitii, a calitii produselor, precum i creterea absenteismului i apariia conflictelor de munc. Acestea din urm sunt semnale clare ale unor dificulti mai vechi i profunde ale comunicrii, ignorate sistematic de manageri.

2.2. Forme ale procesului de comunicare

n funcie de traseul parcurs i de completitudinea etapelor, procesul de comunicare poate mbrca urmtoarele forme:

proces de comunicare unilateral - se desfoar ntr-un singur sens, de la emitent la receptor. Aceast form este lipsit de ultima etap a procesului, feed-back-ul, i asta pentru c emitentul nu consider necesar verificarea rspunsului.Procesul comunicrii unilaterale i dovedete eficiena n anumite situaii: stri de urgen i excepionale, determinate de calamiti naturale (incendii, cutremure, inundaii), intervenii chirurgicale, conflicte armate etc. Toate aceste situaii se caracterizeaz printr-o trstur comun: discuiile, dezbaterile i, chiar, simplele explicaii sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp. procesul de comunicare bilateral - se desfoar n dou sensuri: emitent-receptor i receptor-emitent. Aceast form a comunicrii prezint urmtoarele caracteristici: iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenia receptorului, necesit mai mult timp, ntruct transmiterea i recepia se pot transforma n discuii;semnificaia mesajului poate fi verificat i, la nevoie, clarificat i redefinit. Dei poart dezavantajul consumului de timp, aceast form a procesului se dovedete mult mai propice i eficient n cadrul comunicrii organizaionale.

3. Structura comunicrii organizaionale

3.1. Componentele comunicrii organizaionale

Orice proces de comunicare presupune existena urmtoarelor elemente: emitentul - este orice angajat care deine informaii, idei, intenii i obiective privind comunicarea. receptorul - este orice angajat - manager sau executant - care primete mesajul
6

 mesajul - este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitor receptorului. contextul sau mediul - este o component adiacent, dar care poate influena mult calitatea comunicrii. Se refer la spaiu, timp, starea psihic, interferenele zgomotelor, temperaturilor,imaginilor vizuale care pot distrage atenia sau provoca ntreruperi, confuzii.Un mesaj va cpta o alt semnificaie rostit de aceeai persoan, spre exemplu eful, n biroul su (importan oficial), n biroul subordonatului (simplu repro), pe strad (mesaj lipsit de importan), ori la domiciliu (atenie, prietenie). canalele de comunicare - sunt traseele pe care circul mesajele. Dup gradul de formalizare acestea pot fi: oficiale i neoficiale mijloacele de comunicare - constituie suportul tehnic al procesului. n aceast categorie de comportament intr telefonul clasic la care s-au adugat, relativ recent, telefonul mobil i robotul telefonic, telexul i telefaxul, combinarea aparaturii video i audio pentru teleconferine, reele de computere, video i televiziunea prin circuit nchis.
3.2. Tipuri de comunicri organizaionale

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n cadrul organizaiilor solicit ncadrarea lor n anumite clasificri, utiliznd mai multe criterii. a) n funcie de direcie, comunicarea poate fi: descendent, ascendent, orizontal i diagonal. Comunicarea descendent urmeaz, de obicei, relaiilor de tip ierarhic, derulndu-se de la nivelul managementului de vrf, ctre nivelurile de execuie. Coninutul ei este dat de decizii, reglementri, instruciuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaii. n organizaiile puternic centralizate i n care se practic stilul autoritar, acest tip de comunicare este predominant, n cadrul procesului de comunicare unilateral.

Comunicarea ascendent const n transmiterea de mesaje de ctre subordonai efilor direci i, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaz rapoarte, cereri, opinii, nemulumiri. Rolul comunicrii ascendente este esenial pentru eficiena procesului de comunicare, deoarece atest recepia mesajelor transmise de manageri. De asemenea, prin intermediul ei se informeaz managementul de nivel superior asupra strii morale a personalului, asupra obstacolelor din calea comunicrii, nivelului i formei abaterilor nregistrate cel mai frecvent. Faptul c mesajul circul de la executani la manageri, nu-l scutete de filtrele cognitive sau psihologice.

Comunicarea orizontal sau lateral se stabilete ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune, excluznd intervenia managerilor de nivel superior.

 Comunicarea diagonal este practicat n situaiile n care membrii organizaiei nu pot comunica prin celelalte canale. Spre exemplu, n cazul utilizrii managementului prin proiecte, apar frecvent comunicrile diagonale ntre echipa de proiect i restul compartimentelor structurii. b) Dup modul de transmitere, comunicarea poate fi: scris, verbal, non-verbal. - Comunicarea scris este utilizat n proporie ridicat n cadrul organizaiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizaiei. Dincolo de situaiile n care comunicarea scris este absolut necesar, n practic se nregistreaz aa-numitul mit al hrtiei. Dei nu foarte agreat - puini sunt managerii crora le place s scrie sau s citeasc rapoarte - comunicarea scris este inevitabil. Comunicarea verbal este cea mai frecvent utilizat n cadrul organizaiei. Acest tip de comunicare se desfoar prin intermediul limbajului, fiind influenat, ns, de prerile personale, valorile, reperele la care se raporteaz indivizii atunci cnd transmit i recepteaz mesaje. n general, comunicarea verbal include: relatri privind situaii, fapte, ntmplri ale existenei; sentimente i reacii pe plan central la anumite situaii; prerile despre noi, alii, societate, cultur etc.; opinii, atitudini care exprim poziia unui individ ntr-o situaie specific, puncte de vedere subiective. Comunicarea verbal solicit din partea managerului nu numai capacitatea de a emite semnale, ci i pe aceea de a asculta.

Comunicarea non-verbal poate fi un instrument eficient care, mnuit cu abilitate, faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare const n concurena ei cu comunicarea verbal, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chiar n timp ce partenerii discut. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale non-verbal. Gesturile, mimica, poziia corpului reprezint stimuli ce pot fi folosii cu succes pentru a mri eficacitatea comunicrii interpersonale.

c) Dup modul de desfurare, comunicarea poate fi: reciproc direct, reciproc indirect, unilateral directa i indirect. Comunicarea reciproc indirect sau fa n fa este apreciat de practicieni ca fiind cel mai eficient mod de a construi o relaie de lucru. Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat n problemele delicate, ce antreneaz sensibilitile i susceptibilitile personalului. De altfel, un manager care va difuza subalternilor si vetile proaste prin scurte mesaje scrise, risc s fie cotat ca perfid ori lipsit curaj. n aceste condiii, credibilitatea sa va avea mult de suferit. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicrii non-verbale. Expresiile i gesturile sunt descifrate, verificate i clarificate imediat. Comunicarea fa n fa rmne o form precis, rapid i eficient pe care se pot construi relaii interpersonale sntoase i durabile.

Comunicarea reciproc indirect se realizeaz prin telefon, radio i, din ce n ce mai mult, prin televiziunea interactiv. Dintre toate mijloacele menionate, cel mai utilizat, n prezent, este telefonul

Comunicarea unilateral direct se regsete n cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer rspuns, dar i n cazul unei categorii de reuniuni edine de informare.

--Comunicarea unilateral indirect se realizeaz prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor. Ultimele dou sunt suporturi relativ recente fa de hrtia folosit de secole n realizarea comunicrii. Scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare. n era comunicaiilor electronice, scrisoarea tinde s fie apreciat ca un gest de elegan i curtoazie. d) Dup gradul de oficializare, comunicarea poate fi formal i informal. Comunicarea formal include ansamblul mesajelor ascendente i descendente, care circul pe canalele relaiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbit, scris, direct i indirect, multilateral i bilateral. Indiferent de forma n care se folosete, comunicarea rmne o necesitate pentru reglementarea funcionrii organizaiilor.

Comunicarea informal include zvonuri i brfe. Cauzat de lipsa de informaii sau de informaiile trunchiate ce pot aprea n procesele de relaionare interuman, comunicarea informal ncearc s elimine nesigurana, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.

3.3. Factori de influen

Fiecare organizaie are o reea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale organizaiei se regsesc n compoziia subtil a mesajelor vehiculate. Aceste particulariti sunt efectul unor influene executate de factorii interni i externi ai organizaiei. Dintre factorii externi cu influen asupra configuraiei comunicrii organizaionale menionam: mediul ambiant - aflat n rapid i continu schimbare, mediul nmulete volumul i sporete viteza cu care trebuie transmise i receptate mesajele. De asemenea, tipul de mediu poate influena structura comunicrii organizaionale. modificarea tehnicii i a tehnologiilor - afecteaz inclusiv tehnologia comunicrii. Influenele acestui factor sunt evidente mai ales n mijloacele tehnice promovate n procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil rspund nevoilor comunicrii rapide, dar tind, n acelai timp, s anuleze unul din marile atribute ale comunicrii: personalizarea; creterea nivelului general de educaie al oamenilor este un avantaj pe linia creterii calitii comunicrii. Codificarea, decodificarea, interpretarea i feed-back-ul pot elimina unele deficiene generate de lipsa de educaie, ignoran ori rezisten la nou.

Factorii interni cu influene mai directe i mai vizibile asupra structurii comunicrii sunt: parametrii structurii organizatorice gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autoritii, modul de efectuare al controlului influeneaz decisiv structura i procesul de comunicare modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional reflect partea formal i scris a comunicrii. Sistemul informaional poate interveni asupra mesajelor, canalelor i mijloacelor de comunicare. Existena unor deficiene la nivelul sistemului informaional generate de supra sau subinformare se va reflect n calitatea, cantitatea, viteza de circulaie a mesajelor, n promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicri; stilul de management este factorul care influeneaz asupra gradului de personalizare a comunicrii. n funcie de concepia care st la baza stilului de munc, managerul poate fi adeptul: ascultrii oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar, bazat pe lipsa de ncredere n oameni, dar i pe supraestimarea propriilor posibiliti. Eliminnd dialogul i feedback-ul, acest stil promoveaz prioritar comunicarea descendent, formal. Comunicarea fa n fa este considerat, n general, o pierdere de timp, fiind evitat;

10

 dialogului n cazul stilului democrat-participativ . Interesat de opinia subordonatului, respectndu-i demnitatea i folosindu-i competena, managerul va promova comunicarea verbal, alturi de cea scris, va utiliza intens comunicarea non-verbal i va decodifica sentimentele i reaciile celor din jur.

tipul de cultur organizaional prin componentele de perenitate concepii de baz, valori i perspective cultura impune i menine tradiii, reguli nescrise, dar puternic nrdcinate, care se resimt n individualizarea procesului de comunicare a fiecrei organizaii.

4. Obstacole ale comunicrii

Comunicarea ca schimb de idei, opinii i informaii prin intermediul cuvintelor, gesturilor i atitudinilor este fundamentul coordonrii activitilor umane. Dac scrisul i vorbitul, n sine, sunt aciuni relativ simple, nelegerea lor corect reprezint dificultatea principal a comunicrii. Aceast dificultate este generat de diferenele enorme dintre oameni. Fiecare om este unic prin personalitate, pregtire, experien, aspiraii, elemente care mpreun sau separat influeneaz nelegerea mesajelor. Un cuvnt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. nelegerea corect reprezint pentru manager o problem esenial, cci munca lui se bazeaz pe comunicarea cu persoane de care nu l leag neaprat prietenie, simpatie, rudenie. Explicaia nenelegerilor, dezacordurilor i chiar a conflictelor se gsete n comunicare, n barierele pe care oamenii managerii sau executanii le ridic, mai mult sau mai puin intenionat, n calea comunicrii. Aceste bariere pot fi generate indiferente la statutul de manager sau de executant i specifice procesului de manager.

4.1. Factori generali ai blocajelor de comunicare

Dintre barierele comune ridicate de oameni n calea comunicrii, cele mai cunoscute sunt: a) diferene de personalitate. Definit drept configuraia unic n care se cristalizeaz n cursul evoluiei individului totalitatea sistemelor de adaptare rspunztoare de conduita sa, personalitatea este considerat de specialiti rezultat a patru factori: - constituia i temperamentul subiectului; - mediul fizic (climat, hran);

11

- mediul social (ar, familie, educaie); - obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de via, igien, alimentaie etc.). b) diferenele de percepie. Recepia i interpretarea mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizic i mental, de mediul n care evolueaz fiecare individ. Percepia reprezint procesul prin care indivizii selecteaz i interpreteaz senzorial stimuli i informaii n condiii consecvente cu propriile repere i imaginea general despre lume i via. Omul este alimentat continuu cu informaii. Unele sunt ignorate, altele acceptate i interpretate conform conceptelor i experienelor proprii. Experienele influeneaz capacitatea de a intui i interpreta corect ntmplrile prezente i viitoare. Pentru manager, percepia diferit a celor din jur constituie un obstacol, ce poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoate i de a nelege oamenii. n caz contrar, comunicarea poate fi deformat. Comunicarea, n general, i cea organizaional, n special, este ngreunat deoarece: fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta n situaii identice, n acelai mod; exist tendina de a-i mpri pe cei din jurul nostru n categorii stereotipe: buni, ri, detepi, incompeteni; prima impresie deformeaz judecile ulterioare, transformndu-le, de regul, n prejudeci; simpatia noastr fa de ceilali crete sau scade n msura n care descoperim sau nu trsturi, preferine, caracteristici comune; exist tentaia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la ntregul comportament al unui individ. Constatarea c un individ nu s-a descurcat ntr-o anumit situaie, nereuind s ia o decizie corect, se poate transforma n opinia c este incapabil, incompetent, lipsit de simul orientrii; instinctiv, oamenii folosesc propriile repere i concepii n judecarea altora, convini c adevrul i dreptatea le aparin. c) diferenele de statut. Poziia emitentului i a receptorului n procesul de comunicare poate afecta semnificaia mesajului. De exemplu, un receptor contient de statutul inferior al emitentului i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt reale sau corecte. Un emitent cu statut nalt este, de regul, considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dac, n realitate, sunt false ori incomplete.

12

d) diferenele de cultur. Existente ntre participanii la comunicare, pot genera blocaje cnd acetia aparin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaionale diferite. e) probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite ori a unor cuvinte diferite n acelai mod. Spre exemplu, cuvntul etichet are semnificaia inscripiei de pe ambalaje, dar i cea de titlu, nume sub care figureaz cineva, precum i semnificaia normelor de comportare n relaiile diplomatice i a regulilor de comportare politicoas n viaa cotidian. Probleme semantice apar i atunci cnd angajaii folosesc n exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretenioase. f) zgomotul este un factor ce ine de contextul comunicrii. Const n sunete sau amestec de sunete discordante i puternice, care implic transmiterea i/sau receptarea mesajului. El poate s concureze mesajele i chiar s le domine, deformndu-le. Zgomotul poate fi produs de: folosirea unor instalaii n apropierea receptorului sau emitentului; semnale parazite pe canalele de comunicare linia telefonic, fax, calculator etc.; erori de comportament ale participanilor la comunicare, spre exemplu, situaia n care toi vorbesc n acelai timp, ncercnd fiecare s se impun i s se fac auzit; folosirea de emitent a unui numr exagerat de cuvinte, chiar dac acestea sunt corecte, astfel nct mesajul se pierde n neesenial.

4.2. Obstacole specifice comunicrii organizaionale

Acestea depind nu att de latura material, ct mai ales de cea uman, respectiv de componenta psihologic inclus n proces. Sunt generate att de manageri, ct i de subordonai. Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor, n general, datorit:

13

 dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor. n aceast categorie se includ: - insuficienta documentare, ceea ce determin o utilitate redus; - tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile, mai ales cnd interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul; - tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lips de timp, fie din lips de ncredere n partener sau de interes fa de prerea acestuia; stereotipiilor n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce duce la scderea ateniei interlocutorilor; utilizrii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului i la lipsa rspunsului; utilizrii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul. Folosirea unor termeni prea uzitai, prea elevai sau a unor termeni de strict specialitate reduce posibilitile de receptare integral i corect a informaiilor comunicate; lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului ctre realizarea unui obiectiv; deficiene n capacitatea de ascultare. Specialitii au ajuns la concluzia c multe din nemulumirile personalului subordonat i au originea n capacitatea sczut de ascultare a conductorului. Astfel, personalitatea subordonailor este lezat, iar potenialul profesional, creativ i intelectual se reduce simitor. Capacitatea redus de ascultare sau ascultarea incorect pot aprea ca urmare a: - lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat prin lipsa de atenie, nerbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a altor probleme; - capacitii sczute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz atenia ctre forma comunicrii, pierznd astfel substana informaional; - persistenei n prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme. n acest sens, exist tendina de a considera c orice propunere este un atac la prestigiul conductorului; - tendinei de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar, ceea ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar, n perspectiva, de a bloca iniiativele de comunicare ale personalului din subordine sau a omologilor conductorilor;

14

- rezistenei la introducerea unor idei noi. O idee nou perturb o ordine deja stabilit, iar transpunerea n practic poate implica i dificulti de realizare, necesitnd un efort suplimentar, ce ar putea periclita regulile, existena, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obinute etc. - tendinei de a considera c perfecionarea unui domeniu sau a unei operaii implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere.

Obstacole generate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa implicrii n viaa organizaiei sau factori care, pur i simplu, in de temperament, climat de munc. Formele sub care se manifest acest tip de dificulti sunt: rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii, din team de a nu avea neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita avansarea; convingerea c problemele subordonailor nu l intereseaz pe manager; lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie, nedispunnd de abilitatea de a se exprima n scris sau verbal, renun la a mai da curs unei comunicri din proprie iniiativ; tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. ntr-un asemenea context, o propunere ar prea ca un denun fa de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declana ostilitatea; concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a le satisface n condiii de calitate i n timp util; frecvena modificrilor. Cu ct modificarea unor instruciuni, ordine este mai frecvent, cu att creeaz nemulumiri n rndul subalternilor, punnd n lumin defavorabil capacitatea i competena managerului.

5. Metode i tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale

Preocuprile privind facilitarea i mbuntirea comunicrii au existat din cele mai vechi timpuri. Dei regulile unei comunicri eficiente par foarte simple i la ndemna oricui, ele fiind rodul unei ndelungate experiene comunicaionale, practica relev faptul c aplicarea lor este frecvent nclcat.

15

Din punct de vedere teoretic, analitii discut de ci/metode de mbuntire a comunicrii organizaionale, separat sau simultan cu factorii perturbatori n calea comunicrii, cu motivarea salariailor etc. Toate instrumentele de acest tip recomandate de teorie sunt utile pentru management dac acesta i propune s creasc motivarea salariailor, gradul lor de ataament, ct i know-how-ul acumulat de acetia n mod treptat. Sub raport metodologic, amintim urmtoarele instrumente/modaliti de mbuntire a comunicrii organizaionale: a) Pentru comunicarea inter-personal, cu referire la comunicarea ce are loc ntre doi indivizi, tip de comunicare ce acoper inclusiv raporturile zilnice dintre ef i subordonat, teoria recomand a preveni/depi toate barierele specifice comunicrii directe; din aceast optic, teoria sugereaz anumite formule/modaliti de mbuntire a comunicrii precum: ascultarea cu atenie a punctului de vedere exprimat de interlocutor; enunarea clar, explicit, a ideii de baz susinute; evitarea formulrii unor critici/contraargumente pripite; ncercarea permanent de a obine feed-back fa de ideea transmis.

b) Pentru comunicarea organizaional, cu referire la comunicarea ce are loc zilnic ntre servicii/compartimente/direcii, teoria sugereaz anumite ci de mbuntire a proceselor curente de comunicare, ncepnd de la proiectarea organigramei i pn la recursul la tehnologia IT, video i e-mail: Adoptarea preventiv a unor msuri ce in de cultura organizaional i tipul de organigram, msuri prin care s se atenueze toate barierele previzibile din calea fluxurilor de comunicare din organizaie Perfecionarea permanent, prin training specific, cursuri de nvmnt continuu, a abilitilor de a vorbi i de a asculta ale salariailor. Ca regul general, managerii acord mai puin atenie dezvoltrii capacitilor/abilitilor de a asculta; uneori este nevoie de mai muli ani de experien i de un exerciiu permanent de voin din partea unei persoane pentru a accepta ideea simpl de a nu respinge nici o idee/opinie , dei ea se afl la baza strategiilor de gestionare a conflictelor, a zvonurilor, de exploatare a comunicrii informale, de negociere ntre patronat i sindicate, de negociere cu furnizorii/clienii etc. Selectarea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de ctre manager; teoria recomand ca alegerea canalului de transmitere s se fac dup situaia concret ntlnit, dup natura problemei survenite, dup persoanele implicate etc. Acceptarea i luarea n considerare a comunicrii informale ntre membrii organizaiei, ca o situaie constant ntlnit n managementul modern; ntr-o formulare mai general, relaiile

16

informale dintre salariai trebuie acceptate/exploatate ca o surs de avantaj competitiv pe termen lung i, prin urmare, trebuie ncurajate Optarea explicit de ctre companie/firm pentru o comunicare deschis i rapid prin intermediul IT, ceea ce nseamn acces nelimitat pentru toi salariaii la comunicarea prin e-mail, la avantajele Internetului/Intranetului etc.; nseamn, n egal msur, construirea unor reele Intranet, recursul la instrumente precum video-conferine, tele-conferine, comunicarea wireless etc. Actualmente, toi specialitii n management recomand ca managerii s recurg la computer i Internet, s fac afaceri prin intermediul acestor componente tehnice i tehnologice

5.1. Reguli de baz privind comunicarea eficient

Exprimate sintetic, acestea sunt : regula cantitii n ceea ce spun, vorbitorii trebuie s ofere informaia necesar, nici mai mult, nici mai puin; regula calitii ceea ce spun vorbitorii trebuie s respecte realitatea; regula relaiei mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicrii; regula semnificaiei informaia transmis trebuie s fie semnificativ pentru contextul i circumstanele n care se desfoar comunicarea; regula stilului vorbitorii trebuie s fie clari, coereni, comprehensivi i concii; regula receptivitii emitenii trebuie s-i adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor i la cunotinele presupuse de acetia. Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicrii, ea solicitnd concentrare att pentru perceperea cuvintelor rostite, ct i pentru nelegerea mesajelor nonverbale. Acestea din urm sunt, de cele mai multe ori, mai pline de semnificaie dect mesajul de baz. ntotdeauna vom ntlni muli amatori n a vorbi i mai puini disponibili n a asculta. Pentru a asculta eficient pe cellalt este necesar recursul la raiune i autocontrol, este necesar a exersa zilnic n relaiile cu ceilali colegi, a-i induce n mod deliberat rbdarea necesar n a-i asculta pe alii; remarca a nu respinge nici o idee este uor de formulat, dar extrem de greu de aplicat n managementul zilnic; pentru o ascultare eficient pot fi avute n vedere urmtoarele zece recomandri: 1.ncetai s vorbii! Nu putei asculta dac vorbii. 2.Punei interlocutorul n situaie uoar. Ajutai o persoan s se simt liber s vorbeasc.
17

3.Spunei interlocutorului c vrei s ascultai. Artai interes. Nu citii, de pild, corespondena n timp ce altul vorbete. 4.ndeprtai perturbaiile. Nu foii hrtii; nu facei zgomote cu alte obiecte. 5.Fii constructiv. ncercai s nelegei punctul de vedere al interlocutorului chiar dac, iniial, nu suntei de aceeai prere. 6.Fii rbdtor. Ascultai ntregul timp i nu-l ntrerupei pe interlocutor. 7.Pstrai-v calmul. O persoan suprat ia sensul negativ al cuvintelor. 8.Fii circumspect cu critica i argumentrile. Acestea pun interlocutorul n defensiv. Chiar dac ai ieit nvingtor n relaia cu interlocutorul, n planul comunicrii ai pierdut. 9.Punei ntrebri. Aceasta ncurajeaz pe vorbitor, arat c dvs. ascultai. 10.ncetai s vorbii! Este prima i ultima cerin, pentru c toate celelalte de depind de ea. Nu putei efectiv asculta n timp ce vorbii.

6.Documente de baz n comunicarea organizaional

Nota de serviciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt particular, prin care se solicit ceva sau se informeaz persoane sau compartimente asupra unor evenimente, msuri etc. Ea d esenialul, simplific secundarul i sacrific restul. Fiind o comunicare oficial care stabilete responsabiliti, nota de serviciu se ntocmete de obicei n dou exemplare, destinatarul semnnd de primire pe copie (pentru unele tipuri de note exist formulare cu rubrici pentru menionarea datei i orei de primire). Ca orice alt form de comunicare scris, nota va meniona emitentul i destinatarul (nume, funcie, compartiment) i va fi semnat de primul. Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i autorizat n acest sens, pentru a fi citit n public (de unde i numele ei). Procesul verbal conine: constatarea unui fapt, incident, eveniment; consemnarea unei mrturii, a unei declaraii; acordul la care au ajuns dou pri; rezoluiile luate cu o anumit ocazie. Autorul comunicrii relateaz cu fidelitate evenimentul, declaraia, rezoluia, acordul, dar nu comenteaz n nici un fel coninutul. Procesul verbal este datat i semnat de autor i de declarani sau martori pentru a confirma autenticitatea. Darea de seam are, de obicei, o ntindere mai mare dect procesul verbal i comunic detaliat modul de ndeplinire a unei nsrcinri. Faptele sunt descrise ct mai fidel pentru a pune la curent cu realitatea un superior sau un for, ntr-o manier obiectiv, fr a analiza sau

18

comenta. Ca i la celelalte forme de comunicare scris, se va meniona data ntocmirii, emitentul i destinatarul. Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaii, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune. El are o form riguroas i trebuie s respecte cteva reguli: s dea date precise despre subiect; nlnuirea ideilor s fie logic i s cuprind argumentri i aprecieri personale; s tind n final spre prezentarea unor propuneri practice.

SUDIU DE CAZ:COMUNICAREA MANAGERIAL N S.C FARMEC S.A

Motivaia
Urmrind paii unui proces reprezentativ pentru S.C. FARMEC S.A, procesul lansrii unui nou produs, am avut ca scop descoperirea unor probleme de comunicare managerial , a cauzelor care le provoac , dar i a unor posibile soluii , metode de rezolvare pentru aceste probleme. Cu ajutorul unui studiu de caz si a unui chestionar aplicat unui eantion de 20 de angajai din diferite departamente implicate in proces am incercat sa evidemiem trei dintre problemele care apar n comunicarea managerial. Ele se refer la anumite dificultai n nelegerea sarcinilor, la instructaj superficial sau la limbaj impropriu.Aceste probleme le-am regsit n desfurarea procesului lansarii noului produs, dar ele se pot regsi i n alte procese. Plecnd de la particular spre general, am dorit s evideniem faptul c procesul comunicrii este aproape imposibil de parcurs fr a ntlni dificultai, mai ales cnd este vorba despre un colectiv numeros, tocmai din cauza complexitaii acestuia. De asemenea am mai evideniat cteva puncte forte ale comunicrii n S.C. FARMEC S.A, de aceasta data privind n ansamblu situaia. Am observat ca avem de-a face cu o familie datorita abilitailor manageriale ale directorului, care trateaz personalul companiei ca pe membrii familiei sale. Alte puncte forte se refer la sistemul informaional integrat , printre cele mai moderne din ar la acest moment, i la cultura organizaionala foarte bine conturata, care i uneste pe toi angajaii.

S.C. FARMEC S.A.

Date despre firma
FARMEC este prima si cea mai importanta companie producatoare de cosmetice din Romania. Istoria ei incepe tocmai din 1889.

19

Activitatea FARMEC are astazi o larga recunoastere, atat in Romania, cat si in lume, produsele companiei fiind exportate in tari din Europa, Asia si America de Nord. Istoria moderna a companiei incepe in 1967, cand FARMEC devine primul producator de creme si emulsii Gerovital H3 prof. Dr. Ana Aslan din Romania. Produsele se adresau femeilor ajunse in pragul varstei de 40 de ani, cand tenul arata primele semne de imbatranire. Astazi, FARMEC produce peste 400 de produse cosmetice, care acopera o gama larga de utilizare, printre acestea numarandu-se atat marci traditionale, cat si produse lansate in ultimii ani. Originalitatea si calitatea produselor FARMEC a fost recunoscuta oficial in anul 2002, atunci cand compania a obtinut Certificatului International de Calitate ISO 9001:2008. FARMEC este in prezent liderul pietei de produse cosmetice romanesti, multe dintre marcile produse la Cluj aflandu-se in topul preferintelor consumatorilor romani. Grija pentru frumos si respectul fata de traditie, sanatate si mediul inconjurator, completate de cercetarea continua, originalitate si atentia fata de cerintele clientilor sai, au facut din FARMEC un producator apreciat de-a lungul timpului. Astazi, portofoliul companiei insumeaza cateva sute de produse, cele mai cunoscute game fiind GEROVITAL H3 prof. dr. Ana Aslan, GEROVITAL H3 EVOLUTION, GEROVITAL PLANT, ASLAVITAL, FARMEC, ASLAMED, DOINA, ATHOS si OBSESIE. Fiecare dintre produsele marca FARMEC valorifica ingrediente naturale sau sintetice recunoscute pe plan mondial, alaturi de principii active de provenienta locala, selectionate din bogatia naturala a solului si florei romanesti. FARMEC detine zeci de brevete de inventie pentru produsele realizate prin retete originale, in laboratoarele de cercetare proprii. FARMEC se situeaza in randul marilor companii industriale din Europa, atat prin calitatea produselor, cat si datorita investitiilor in tehnologii moderne, menite sa protejeze mediul inconjurator. In cadrul companiei, functioneaza primul laborator de analize fizico-chimice din Transilvania acreditat RENAR si, totodata, cea mai mare sectie de aerosoli din sud-estul Europei. In ultima vreme, FARMEC si-a asociat numele cu marci recunoscute pe plan international, prin realizarea de produse sub marci private. Capacitatea extinsa de productie si respectarea unor inalte standarde de calitate, ne-au permis fabricarea unui numar mare de astfel de produse: creme, emulsii, lotiuni, geluri de dus, sampoane si deodorante. De asemenea, pentru atingerea obiectivelor de performanta si mentinerea unui standard superior de calitate, FARMEC a dezvoltat relatii de colaborare cu numerosi parteneri de prestigiu: Societatea Romana de Cosmetologie, Universitatea de Medicina si Farmacie Iuliu Hatiegan din Cluj-Napoca, Clinicile de Dermatologie din Cluj-Napoca si Bucuresti, Clinici de testare a eficientei produselor, Laboratoarele Dermscan Franta si Evic International Romania. Produsele FARMEC se regasesc pe toate continentele de pe glob. Dezvoltarea companiei este sustinuta de reteaua proprie de distributie, dezvoltata la nivel national si coordonata prin intermediul reprezentantelor si punctelor de lucru din principalele orase ale Romaniei.
20

Probleme de comunicare managerial n S.C. FARMEC S.A.

1 Studiu de caz
Studierea comunicrii manageriale este o tem destul de dificil dac nu este aplicat pe situaii reprezentative ale unei companii, dtorit complexitaii acestui proces esenial. De ceea trebuie plecat de la detaliu pentru a se putea ajunge la ansamblu si pentru a putea trage concluzii asupra modului n care este realizat comunicarea managerial la nivelui unei companii. Astfel vom prezenta un proces studiat in cadrul companiei S.C FARMEC S.A., un proces care necesita o buna comunicare prin mai multe canale, care sa duca mesajul de la emitator la receptor , cu foarte mici devieri. n cadrul companiei S.C. FARMEC S.A. procesul de comunicare avnd scop lansarea unui nou produs pe piaa produselor cosmetice se desfasoara astfel: Departamentul de marketing, n urma unui studiu al pieei propune lansarea unui produs; Prin intermediul canalului de comunicare formala pe orizontal, departamentul de marketing adreseaz departamentului de productie, sectia cercetare, aceasta propunere, urmnd ca, tot in acest departament , sectia costuri, s efectueye un studiu de productie n ceea ce priveste costurile i alte implicaii ale noului produs; Daca, im urma studiului , rezultatele sunt favorabile , produsul este propus i conducerii, astfel folosindu-se canalul comunicarii pe verticala. Aprobarea va fi data pe baza argumentelor convingatoare, dar mai ales pe modul n care aceste argumente sunt susinute, sunt transmise de jos n sus pe scara ierarhic. Daca produsul este aprobat, el va fi trimis departamentului de productie, care va comunica departamentului de aprovizionare materiile prime i materialele de care au nevoie. Aceste date trebuie sa fie exacte, deoarece orice mic scapare poate duce la scaderea calitaii produsului sau chiar la obtinerea unui rezultat cu totul diferit. Departamentul de aprovizionare va comunica furnizorilor comanda i apoi va trimite din noi in productie materiile prime si materialele; Propriu-zis, abia acum incepe procesul de productie, totusi nu nainte ca maistrul sa faca instructajul personalului subordonat. Acest punct este si el foarte important n procesul de comunicare , deoarece orice nenelegere poate duce cel puin la ntarzierea procesului de productie , daca nu chiar la erori mai mari. Prima tran de produse va fi un numar limitat care va fi scos la vanzare pentru a se studia efectele asupra pietei. Astfel ca din nou va intra in proces departamentul de marketing, cu studiul de marketing.

21

Lund n parte fiecare etapa a acestu proces de lansare a unui nou produs , se poate observa necesitatea unei bune comunicari pentru o buna desfaurare a procesului. Pe parcurs se trece prin diferite canale de comunicare, pe diferite direcii, mai mult sau mai putin formale. Ce este important este faptul c in orice situatie care ar putea fi ntlnit in cadrul companiei, comunicarea este cea care poate rezolva nenelegerile i. Implicit, poate uura procesele muncii. n cazul prezentat mai sus, observam ca avem de-a face cu un proces de comunicare complex, fiind implicate mai multe tipuri de canale de comunicare. Vom ncepe prin a analiza comunicarea pe orizontal ntlnita in acest proces de mai multe ori. Aceasta comunicare se realizeaza ntre departamente, mai exact intre angajaii aflati pe aceeasi pozitie ierarhica. Se poate vedea in cazul interrelationarii departamentului de marketing cu cel de producie , cnd acesta dinti propune un produs, acesta din urma trebuie sa studieze ce ar implica , din punct de vedere al costurilor, acel produs. Cele doua departamente trebuie sa mentina o cominicare activa i sa se bazeze pe feed-back pentru a avea siguranta ca toti au inteles despre ce este vorba. Mergnd mai departe cu procesul, se ajunge la comunicarea pe vertical , prima data de jos in sus, apoi de sus in jos, urmarind poziiile ierarhice. n prima faza , subordonaii trebiue sa comunice conducerii de ce este bine ca acel produs ,propus de catre ei ,sa fie realizat si lansat pe pia. Argumentele trebuie sa fie bine fondate si mai alesbine comunicate. limbajul folosit trebuie sa fie adecvat situaiei, s fie neles de interlocutori. Feed-back-ul acestora va fi de fapt aprobarea sau respingerea i va reprezenta schimbarea sensului comunicarii pe vertical. Pot aparea si factori perturbatori, cum ar fi termenii de specialitate, tehnici, sau chiar interlocutorii care prezint contra-argumente, astfel fiind nevoie de o prelungire a dezbaterii.Acum, cei din conducere si vor comunica parerile , n funcie de ce au ineles. Este important ca acestia sa aiba abilitati manageriale pentru a asculta mai multe versiuni daca este nevoie. n pasul urmator, intervine din nou comunicarea pe orizontal,daca s-a obinut un rezultat favorabil la pasul anterior. Presupunnd ca produsul va fi aprobat de conducerea companiei , departamentul de productie se adreseaz departamentului de aprovizionare pentru a cere materiile prime si materialele necesare pentru producere. Comunicarea dintre aceste doua departamente trebuie sa fie foarte buna pentru a putea transmite exact informaiile , fara a exista factori perturbatori , sau chiar daca acestia exista, s nu fie modificat deloc mesajil. Pentru a evita aszfel de situaii , aceste date se transmit pe cale formala , in scris. n acest moment se va trece la un alt atadiu al comunicarii cu mediul intern , cnd departamentul de aprovizionare trebuie sa ceara furnizorilor necesarul de materii prime si materiale. Pentru a se putea realiza un produs , angajaii departamentului de producie , cei care fac efectiv produsul, trebuie instruii asupra modului de preparare. n S.C FARMEC S.A. exista mai multe moduri de instructaj. Exista instructaj lunar, care include si protectia muncii, exista un instructaj zilnic si un instructaj pentru produse noi. Toate aceste presupun o comunicare ntre personal si maistru in ambele sensuri. Explicatiile maistrului trebuie fie clare si sa foloseasca un limbaj adecvat. Personalul trebuie sa acorde un feed-back maistrului pentru a nu exista nelemuriri. Un ultim punct al comunicarii din acest proces al lansarii unui produs este comunicarea departamentului de marketing cu piaa produselor cosmetice. Aceasta
22

comunicare cu piaa are ca scpo obinerea feed-back-ului din partea consumatorilor, pentru a putea evalua rezultatele. Desigur, pe parcursul acestui proces este aproape imposibil sa nu apara probleme de comunicare ,acestea ducand la altfel de dificultai.

2. Probleme de comunicare managerial

n urma chestionrii unui eantion de 20 de persoane care activeaz n S.C. FARMEC S.A. referitor la procesul de lansare a unui nou produs, s-au observat 3 probleme de comunicare managerial, pe care le vom prezenta n ceea ce urmeaz. Eantionul reprezentativ de angajati face parte din departamentele: marketing, producie, aprovizionare i din conducerea societii. ntrebrile l-a care s-a rspuns sunt:

1. Care sunt informaiile necesare pentru a putea desfura activitate? 2. Care sunt canalele de comunicare prin care primii informaiile? 3. Cu ce alte departamente intrai n contact n activitatea dumneavoastr cnd este vorba de procesul lansrii unui nou produs? 4. Ce probleme ntmpinai n colaborarea cu aceste departamente, n situaia dat?

Rspunsurile la aceste ntrebri le vom prezenta pe departamente, dup cum urmeaz:

Departamentul de marketing: 1. Nevoile pieei n funcie de schimbrile suferite 2. Canale formale scrise(chestionare) i informale scrise(sondaje de opinie) 3. Departamentul de producie
23

4. nelegerea grea a anumitor caracteristici a produsului propus datorit lipsei de experien a unor persoane crora li se adreseaz

Departamentul de producie: 1. Informaii despre materii prime i materiale necesare, despre nouti tehnologice 2. Canale formale scrise: manuale de folosire, rapoarte 3. Departamentul de marketing, de aprovizionare i conducerea societii 4. ngreunarea nelegerii datorit lipsei de experien -dificulti privind instructajul n cazul angajailor noi, lipsii de experien

Departamentul de aprovizionare: 1. Nouti legate de furnizori, necesarul de materii prime i materiale 2. Canale formale scrise: rapoarte, corespondena cu furnizorii 3. Departamentul de producie i furnizorii 4. Probleme apar rar, n relaia cu furnizorii, cnd aceasta nu este ntreinut cum se cuvine

Board-ul managerilor: 1. Noutile mediului intern(furnizori, clieni, personal) i extern(social, economic,politic) 2. Canale formale, scrise i informale, orale 3. Toate departamentele 4. ntrzierea lurii unei decizii datorit nenelegerilor

n urma acestor rspunsuri s-au identificat urmatoarele probleme, cauzele acestora i, de asemenea unele soluii:

24

1. Dificulti n nelegerea cerinelor adresate de ctre departamentul de marketing departamentului de producie privind noul produs propus. Cauze lipsa de experien a unor angajai din sectorul produciei, care nu neleg care sunt sarcinile primite lipsa unor abiliti manageriale existente n cadrul departamentului de marketing, n ceea ce privete anumite persoane, care nu reuesc s transmit i s distribuie sarcinile n mod eficient probleme n operarea sistemului informaional, computerizat participarea nou veniilor la training-uri pe tema comunicrii manageriale, dar i la instruiri privind sistemul operaional tehnologic formarea de echipe prin distribuirea de sarcini care s priveasc munaca n grup

Soluii -

2. Efectuarea superficial a instructajului personalului. Cauze: necunoaterea exact a sarcinilor i a informaiilor care trebuie transmise de ctre maistru apariia unei schimbri n activitile zilnice teama de necunoscut lipsa necesitii unui feed-back precis

Soluii : supravegherea maistrului de ctre eful superior ierarhic sftuirea acestuia i sprijinirea n situaiile care necesit acest lucru impunerea obligativitii unui feed-back exact, care s arate ce s-a neles i ce nu

25

3. Folosirea unui limbaj impropriu n explicarea caracteristicilor noului produsboard.ului managerilor. Cauze: folosirea exagerat a termenilor tehnici n context nepotrivit specializarea strict economic a unor membrii ai board-ului

Soluii: nelegerea nevoii de limitare a folosirii termenilor tehnici instruirea acelpr membrii ai board-ului care nc au probleme n a ntelege astfel de

noiuni permiterea adresrii ct mai multor ntrebari suplimentare

3. Punctele forte ale comunicrii

Studiindu-se situaia comunicrii n cadrul S.C. FARMEC S.A., legat de procesul de lansare a unui nou produs, s-au descoperit i cteva puncte forte, foarte importante de astfel n imaginea companiei pe piaa produselor cosmetice.

1. Familia FARMEC Unul din motivele pentru care aceast companie a rezistat de-a lungul timpului este coeziunea echipeicare s-a stabilit de multa vreme n colectivul companiei. Acest lucru se datoreaz n primul rnd comunicrii directe a directorului general cu muncitorii din nivelul tehnic, i nu doar cu personalul TESA. ncrederea inspirat de acest strns legatur a fcut din locul de munc un loc unde se merge cu plcere, astfel crescnd i productivitatea muncii.

26

Este un lucru bine cunoscut faptul c n cadrul S.C. FARMEC S.A. se poate vorbi despre o familie cnd ne referim la colectivul de munc deoarece de-a lungul timpului, toi angajaii au dat dovad de solidaritate, nelegere i respect fa de directorul general, care la rndul lui, a avut un sprijin n angajai.

2. Sistemul informatic integrat innd cont de progresele obinute n domeniul informaticii, comunicarea s-a folosit i ea de acest domeniu, iar rezultatele au fost dintre cele mai bune. Comunicarea a devenit mai simpl i mult mai rapid prin acest sistem informaional. Departamentul I.T. este mereu cu un pas nainte, , innd cont de modernizrile tehnologice.

3. Cultura organizaional foarte bine conturat Din poziia de observator al desfurrii activitii companiei oricine poate vedea ce i leag pe toi angajaii companiei S.C. FARMEC S.A. Acetia mptresc aceleai standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme, ritualuri, dar i acelai limbaj. Acest lucru face comunicarea interpersonal mult mai uoar pentru cei care se gsesc de ceva vreme integrai n companie, dar i noii venii se pot acomoda repede cu acesta, devenind i ei parte. Cultura aceasta att de bine conturat s-a format datorit abilitilor manageriale ale conductorilor care au tiut s fac angajaii s vin cu drag la locul de munc i s fie devotai companiei. Nu ar fi reuit fr a menine o permanent comunicare cu personalul subordonat. O comunicare interpersonal bun duce la la o bun nelegere ntre colegi, formandu-se un colectivcare poate face fa oricrei situaii, deschis spre inovaie, iar acest lucru poate fi numai n avantajul dezvoltrii companiei i succesului acesteia.

CONCLUZII

27

Pentru a concluziona , vom sublinia ntr-un alt mod importana comunicarii manageriale pentru existenta unei companii. Nevoia de comunicare exista in orice substrat al vietii. Este o necesitate a comunica, a face schimb de informatii , tocmai pentru a putea supravieui. Orice colectivitate se mentine prin comunicare ntre membrii ei. n lucrarea O logica a comunicarii Paul Wetzlewick si Dan Jackson au formulat cteva axiome.Una dintre ele spune:ntre persoanele care comunica exist totdeauna diferene de poziie ierarhic, indiferent de natura acesteia: statut social, pozitie economica, competen culturala sau profesional, fora fizic, ascendent moral, prestigiu, vrst, etc. Aceasta axioma vrea sa arate ca de fapt structura companiei se bazeaza pe aceste diferene de pozitie ierarhica, care sunt legate ntre ele prin comunicare. n ncheiere , trebuie s precizm ca , din punct de vedere al comunicarii , n cazul S.C.FARMEC S.A. avem de-a face cu o situaie destul de buna , procesul comunicarii realizndu-se cu foarte putine probleme. Dar cel mai important lucru ce trebuie s reias din context , este vitalitatea procesului de comunicare fr de care nu poate exista o companie.

BIBLIOGRAFIE
1. Burciu, Aurel (coordonator) -- Introducere n management, Ed. Economic, 2008, Capitolul 17 2. Niculaie, Tudorel -- Comunicarea organizaional i managementul situaiilor de criz, Ed. Ministerul Administraiei i Internelor, 2006 3. Cndea, Dan; Cndea , Rodica Comunicarea managerial(concepte ,deprinderi ,strategie), Ed. Expert, 1996 4. Musta, CFARMEC- la 118 ani, Ed.Roza vnturilor, Bucureti,2007 5. www.farmec.ro 28

6. http://www.actrus.ro/reviste/3_2005/a20.pdf

29