Control Estadistci de Proceso

Comisin Nacional de Seguros y Fianzas
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Control Estadstico de
Procesos y Aplicaciones a
Empresas de Servicios.
Claudia Manrique Maldonado*
Introduccin

El control estadstico de procesos tuvo su inicio en los aos 20's con el Dr.
Shewhart, pero no fue hasta la Segunda Guerra Mundial cuando comenz a
aplicarse prcticamente en la industria.

Su desarrollo comenz en Estados Unidos con la produccin de artculos militares
de bajo costo, buena calidad y en gran volumen. Sin embargo, no fue precisamente
en Estados Unidos en donde tuvo su auge.

Posterior a la Segunda Guerra Mundial, los norteamericanos impusieron a la
industria japonesa de telecomunicaciones que aplicara el control estadstico de
calidad debido a que las fallas en el servicio telefnico eran excesivas. Japn utiliz
las enseanzas aprendidas en la industria de telecomunicaciones y las aplic a las
dems industrias.

En un principio se realizaron diversos seminarios sobre control estadstico de
procesos enfocndolos principalmente a la alta direccin, esto es, a directores y
presidentes. El principal conferencista fue el Dr. Edwards Deming, el cual se

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considera que introdujo el control de calidad en Japn. Posteriormente, se cre una
conciencia de participacin total, es decir, se vieron involucrados todos los niveles
dentro de las empresas y no nicamente la alta direccin.

Es un hecho indudable lo que en relativamente poco tiempo ha logrado Japn. Es
bien conocido el hecho de que muchos productos japoneses son lderes a nivel
mundial siendo anteriormente conocidos como productos baratos, pero de escasa o
nula calidad. Podemos citar como ejemplos, los televisores a color, las cmaras
fotogrficas y los automviles, entre otros productos.

En Mxico, el tema de "control total de calidad" y otras de sus acepciones se ha
puesto de moda en los ltimos aos. Lo anterior no se debe a la casualidad sino a la
necesidad de subsistencia en mercados abiertos y competitivos.

Anteriormente, los consumidores, ya sea de productos o servicios, mostraban
inters nicamente en el precio. Actualmente, se evala precio y calidad, debiendo
existir un equilibrio entre estas dos variables.

Lo cierto es que la calidad ha pasado de ser un lujo a ser una necesidad. Es por esto
que enfoqu mi atencin a este tema.

Hasta hace unos aos, la documentacin sobre el tema de "calidad" se basaba en
industrias de manufactura. Sin embargo, la cultura de calidad, y en particular el
control estadstico de procesos, se pueden aplicar a cualquier industria o sector
econmico.

Hasta el momento no se ha desarrollado el control estadstico de procesos en el rea
de servicios como una metodologa para conocer los procesos operativos de las
empresas de servicios.

En el caso del sector financiero no se habla propiamente de un producto, sino de
servicios. A pesar de esto, el anlisis de los datos y tendencias del control
estadstico de procesos puede ser aplicado a cualquier proceso sin importar la
industria o sector al que pertenezca.

Para ejemplificar lo anterior, se pretende en el presente trabajo realizar un estudio
sobre un proceso de una compaa de seguros, Seguros Gnesis, empresa que se
encuentra comprendida dentro del medio financiero mexicano, y especficamente
dentro del sector asegurador.

Para llevar a cabo dicho anlisis, se ha enfocado este trabajo a presentar la nueva
filosofa de calidad como la nica alternativa de subsistencia, as como tambin a
presentar una de las metodologas y herramientas en el control y aseguramiento de
la calidad.

El presente trabajo se encuentra estructurado en los siguientes captulos:


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Captulo 1. Situacin global: Dentro de este captulo se analizarn las tendencias
administrativas actuales en los pases desarrollados con el objeto de remarcar la
necesidad de cambio hacia una cultura de calidad, tanto en nuestro pas como en
todos los pases que an no han adoptado el cambio. Dicha necesidad surge de
manera latente ante la globalizacin o apertura comercial que se est dando.

Captulo 2. Calidad y Mejora de Procesos: En el captulo anterior se manifest la
necesidad de adoptar la nueva filosofa de calidad. Este captulo expone los
problemas principales de la actual administracin, los cuales presentan un obstculo
para el cambio, as como las bases sobre las cuales se debe fundamentar el cambio.
Se muestra la filosofa Deming como gua para el cambio.

Captulo 3. Control Estadstico de Procesos: En este captulo se explica cmo
elaborar e interpretar las grficas de control, las cuales se proponen como
herramientas tiles en el control estadstico de procesos.

Captulo 4. Situacin de una aseguradora (Seguros Gnesis): Este captulo trata de
exponer la situacin actual de Seguros Gnesis en cuanto a la calidad se refiere, as
como poner de manifiesto que por tratarse de una empresa de servicios es ms
importante incluir la calidad como parte de la organizacin y adoptar mtodos para
planear, controlar y dar seguimiento a la misma.

Captulo 5. Papel estratgico de los actuarios en una aseguradora: En el captulo 2
se habl de la importancia de contar con lderes que impulsen la calidad dentro de
una organizacin. En el caso particular de una aseguradora, es conocido el hecho de
que una buena parte de los profesionistas que la componen son actuarios. Se
pretende en este captulo resaltar el papel que juegan estos profesionistas, en cuanto
a calidad se refiere, como principales dirigentes de una aseguradora.

Captulo 6. Caso de una aseguradora (Seguros Gnesis) : Con el objeto de aplicar lo
desarrollado en los captulo anteriores, se analiza el proceso de emisin de plizas
de Seguros Gnesis mediante la ayuda de las grficas de control.

Captulo 1

Situacin Global

Este captulo tiene como objeto presentar las tendencias administrativas actuales de
los pases ms desarrollados en cuanto a calidad se refiere. Se busca exponer la
manera en que dichos pases incluyen la calidad como parte integral de la
planeacin estratgica de la empresa.


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Ante la apertura comercial o globalizacin, son los pases desarrollados los que
deben preocupar de manera especial a Mxico. Es en esos pases en los que Mxico
encontrar su mayor competencia.

Es un hecho que dichos pases nos llevan una gran ventaja en cuanto a calidad se
refiere. Pero existe un sector en el que esa ventaja se est haciendo cada vez ms
evidente, dicho sector es el de los servicios.

Es en las empresas de servicios en donde Mxico necesita empezar a prepararse
para iniciar esa transformacin y alcanzar un adecuado nivel competitivo y as tener
xito en estos mercados.

1.1 Tendencias Actuales. Necesidad de Cambio.

Siguiendo los conceptos de Peter F. Drucker, se pueden establecer tres etapas en el
desarrollo de la filosofa administrativa, cada una de las cuales determinaron en su
momento las principales tendencias en las cuales basaban las empresas, tanto
manufactureras como de servicios, sus mtodos de produccin.

1. Revolucin Industrial: Las innovaciones que se dieron durante esta etapa se
debieron principalmente a la aplicacin del conocimiento para el desarrollo de
las herramientas de trabajo.

La manera de mejorar la realizacin de un oficio era tener un instructor, realizar
la prctica y posteriormente obtener experiencia. Los artesanos son fieles
representantes de esta poca.

El inconveniente que hubo durante esa poca consisti en que las aplicaciones
eran especficas, es decir, no se relacion que los resultados que se obtenan en
un campo podran ser tiles en otro.

Los mayores resultados en herramientas, procesos y productos, se generaron a
travs del anlisis sistemtico y por la aplicacin del conocimiento no slo a los
instrumentos de trabajo o herramientas, sino tambin a los procesos, lo cual es
la base de la siguiente etapa.

2. Revolucin de la Productividad: En esta etapa se propuso que el trabajo se
pudiera analizar, y mediante una subdivisin de movimientos simples y de
repeticin, en el tiempo y con las herramientas adecuados se lograban los
resultados deseados. As, se comienza a aplicar el conocimiento a los procesos.

La capacitacin, basada en el anlisis y organizacin del trabajo, es decir, la
aplicacin del conocimiento al trabajo manual es la caracterstica principal de
esta etapa.


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3. Revolucin Administrativa: Esta etapa tiene su desarrollo cuando llega a su
lmite la productividad de los trabajadores manuales, que haba sido el mayor
logro de la etapa anterior.

La idea de esta revolucin administrativa es incrementar la productividad de los
trabajadores no manuales. Este incremento se puede lograr mediante la
aplicacin del conocimiento al conocimiento mismo. El conocimiento es
informacin enfocada a obtener resultados.

Lo que se busca con la aplicacin del conocimiento al conocimiento mismo es
estudiar las bases o conocimientos ya existentes para obtener nuevos resultados, as
como aplicar el conocimiento obtenido por otras personas u otras reas.

Es cierto que en esta etapa se utilizan el capital, las herramientas y el trabajo, pero
todo eso no da resultados por si solos, a menos que se aplique y se haga rendir el
recurso principal: el conocimiento.

El siguiente cuadro resumen es un comparativo de las etapas de desarrollo de la
filosofa administrativa:

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3
Recursos Principales Capital
Herramientas
Trabajo Conocimiento
Personas
Mtodo Experiencia Capacitacin
Conocimiento
especializado
Funcin de la
Direccin
Responsable del
trabajo que realicen
sus aprendices
Responsable del
rendimiento que tenga
la empresa
Responsable de la
aplicacin y
rendimiento del
conocimiento
Explotacin de
Recursos
Necesidad de
experiencia
Dependencia total
hacia las mquinas
Interdependencia del
empleado con los
instrumentos de
trabajo
Referencia: (11)

Actualmente, los pases desarrollados se encuentran en la transicin de la etapa dos
a la tres. Las tendencias que se presenten en esos pases son las que impactan a los
pases en desarrollo, especficamente a Mxico ya que las empresas mexicanas
tendrn como competencia directa a empresas de pases desarrollados.

Para las empresas nacionales de servicio esto representa un reto, ya que se requiere
moverse a los niveles en los que los competidores globales se encuentran.

Es necesario, por lo tanto, crear una conciencia de los cambios que se deben dar
para poder penetrar y mantenerse en el mercado mundial. Debemos entender la
filosofa que esta tendencia trae implcita para hacerla nuestra.


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1.1.1 Caractersticas de las Organizaciones en la Revolucin Administrativa:

Las organizaciones son un grupo compuesto por especialistas que trabajan juntos en
una tarea comn: misin y visin. El trabajo que se realice debe ser especfico, estar
definido por la misin de la organizacin y concentrado en la tarea especfica.

La funcin de una organizacin es hacer productivos los conocimientos. Esto
implica que cuanto ms especializado sea el conocimiento ms eficaz ser ste.

Los especialistas de una organizacin, aunque nicamente en una rea limitada,
deben de enfocar su trabajo a cumplir la misin de la organizacin. Solamente
cuando esos esfuerzos se unan, con la direccin adecuada, ser cuando una
organizacin est cumpliendo su objetivo.

Peter F. Drucker, padre de esta filosofa, propone como un buen ejemplo de
organizacin a la orquesta sinfnica. Los miembros de la orquesta son personas
altamente especializadas que unen sus esfuerzos mediante el seguimiento de una
partitura, con ayuda del director de orquesta. La actuacin de cada elemento es de
vital importancia para que la ejecucin de una pieza musical sea todo un xito.(11)

La funcin de las organizaciones en la poca actual abarca todas las tendencias de
las etapas anteriormente explicadas, es decir, su funcin debe ser poner a trabajar el
conocimiento en instrumentos o herramientas, lo cual corresponde a la etapa uno;
procesos y productos, a la etapa dos; y en el conocimiento mismo, base de la etapa
tres. Pero es la ltima parte, poner a trabajar el conocimiento en el conocimiento
mismo, lo que har que una organizacin sea productiva y rentable.

Lo anterior requiere de personas especializadas, lo que se logra con la educacin
formal.

Otra caracterstica de las organizaciones en esta etapa es la bsqueda de mercados
internacionales. Uno de los primeros pasos que se han dado para poder lograrlo es
la regionalizacin, la cual consiste en la agrupacin de naciones con un fin comn,
como puede ser un fin econmico o poltico.

Tal regionalizacin es un hecho, esto es, ya se estn viendo los primeros casos. Por
ejemplo, la Comunidad Europea, el Tratado de Libre Comercio entre Mxico,
Estados Unidos y Canad, por mencionar solamente algunos casos.

El reto que se presenta no slo es el conocimiento mismo, sino la manera de
utilizarlo. Actualmente, se le da ms peso al capital intelectual de la gente, es decir,
a su capacidad creadora e innovadora como punto de ventaja competitiva y
desarrollo.


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1.1.2 El conocimiento como principal recurso

El rendimiento sobre el capital y el trabajo tiende a decaer, lo que significa que la
etapa dos est pasando, mientras que la etapa tres est comenzando. Lo anterior no
significa que se vaya a olvidar todo lo aplicado en las etapas anteriores.

Lo que se est desarrollando es la teora de que ya no es el incremento en inversin
o consumo lo que provoca un rendimiento mayor, sino que la inversin en
conocimiento o informacin puede lograr que una organizacin sea ms productiva,
con mayor nfasis en la creatividad e innovacin, que descansa principalmente en el
intelecto humano y en el conocimiento de las personas. Es en esto en lo que se estn
basando las organizaciones de los pases ms desarrollados y con las organizaciones
con las que Mxico tiene su competencia ante la presente apertura.

Se ha hecho referencia a que la caracterstica fundamental de la etapa tres consiste
en poner a trabajar el conocimiento en el conocimiento mismo. Para que el
conocimiento sea productivo se requiere que se aplique a tres niveles, ninguno de
ellos debe faltar:

Mejora continua, ya sea del proceso, producto o servicio.
Explotacin del conocimiento. Se refiere al desarrollo del conocimiento
obtenido.
Innovacin, es decir producir conocimientos nuevos.

Los pases desarrollados y las empresas en esos pases invierten grandes recursos en
la formacin del conocimiento, en la produccin del conocimiento mediante
investigacin y desarrollo, pero sobre todo en mejorar constantemente sus procesos,
sistemas y a su gente.

Las sociedades actual y futura deben preocuparse por la produccin de los recursos,
es decir, la produccin del conocimiento ya que ste se ha vuelto el recurso ms
importante y del que mayores ventajas se pueden obtener.

Para que exista una mayor productividad en el conocimiento se requiere la
aplicacin organizada y sistemtica del mismo, encaminar los esfuerzos enfocados
hacia el logro de la misin y visin de la organizacin, as como a la explotacin de
las oportunidades de cambio.

Podemos ver que el concepto de calidad ha cambiado junto con el cambio de la
etapa dos a la tres:

a) Significado de la calidad en la etapa dos: En esta etapa calidad se refiere a
productos que cumplen con normas, las cuales fueron determinadas por los
diseadores de los productos.


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Dentro de este concepto de calidad se tena la idea de que un producto que
cumple con las normas cuesta mucho dinero, por lo que su precio sera mayor,
es decir, ms calidad igual a mayor costo.

b) Significado de la calidad en la etapa tres: La idea bsica de este nuevo concepto
de calidad es la mejora y superacin constante para satisfacer de manera ms
amplia, las necesidades cambiantes del mercado al que se est atendiendo, an
conociendo necesidades ocultas y latentes de los clientes, adelantndose a
proporcionarles creativa e innovadoramente mayor valor contra su competencia.

Los objetivos de este concepto de calidad son, entre otros (ms detalle en el
captulo 2), convertirse en una organizacin ms competitiva, ofrecer bienes o
servicios de mayor calidad considerando lo que el mercado considera de mayor
calidad, reduccin de precios, es decir, producir artculos y/o servicios de mayor
valor.

El siguiente cuadro resumen muestra las principales diferencias del significado de
calidad en ambas etapas, dichas diferencias se explican con mayor profundidad en
el captulo 2 :

ETAPA 2 ETAPA 3
* Orientacin al cumplimiento de normas.
* Mayor orientacin a mercados y clientes,
establecimiento de normas en base a las
necesidades de los consumidores.
* Uso de la tecnologa para obtener mayor
calidad.
* Administracin y mejora continua de
procesos utilizando metodologas cientficas
basadas en datos y hechos del comportamiento
de los procesos y del desempeo de los
servicios y/o productos.
* Autoritarismo
* Liderazgo y participacin del personal.
* La calidad como una moda.
* La calidad es parte integral de la
organizacin, se encuentra en la planeacin.
* Existe un gran nfasis en auditoras. * nfasis en prevencin y control.
* Referencia: Captulo 2

Se ha presentado la comparacin entre la etapa dos a la etapa tres ya que como se
explic en el punto 1.1 Tendencias actuales los pases desarrollados se encuentran
en la transicin de la etapa dos a la tres. La etapa uno no se desarroll en el cuadro
anterior ya que la etapa dos sustituy a la etapa tres.

La calidad ya no sirve como indicador de que una empresa ser exitosa, sino como
requisito dinmico de la adaptacin de la empresa para mantenerse. La diferencia
entre las empresas exitosas y las que nicamente subsistan ser el grado de calidad
que tengan, es decir, el valor superior que le otorguen a los clientes.

Los aos 90's estn siendo un anuncio de lo difcil que ser competir, sobrevivir y
crecer en el nuevo siglo. Aquellas organizaciones que fallen en crear una cultura de
calidad orientada al cliente, tendrn menos o nulas posibilidades de xito.

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1.2 Retos que se presentan

No cabe duda que lo nico constante en nuestros tiempos es el cambio. A pesar de
que estos cambios se dan con rapidez, los cambios no han abarcado la
productividad y calidad en el servicio, es decir, el servicio ha sido infravalorado.

El rea ms difcil para implementar iniciativas de calidad pareciera ser la industria
de servicios. La manufactura ha lidereado el camino, al menos en el entorno de los
pases ms desarrollados, enfocando todas sus operaciones a fabricar productos que
excedan las exigencias de los consumidores. Una de las razones de este liderazgo es
que la industria manufacturera se ha involucrado durante mucho tiempo en la
mejora de la calidad y procesos en la bsqueda del menor costo. Esto los mantiene
competitivos en el creciente entorno internacional.(28)

Desafortunadamente, el progreso en la industria de servicios no ha sido tan claro.
Falta mucho por desarrollar y llevar a cabo en cuanto a las industrias de servicios se
refiere y es ah en donde radica la debilidad y la oportunidad de mejora de dichas
industrias. Actualmente, la manera de diferenciarse de otras organizaciones es la
calidad en el servicio.

Los pases denominados del primer mundo han alcanzado un gran desarrollo en la
manera de producir sus artculos. El reto actual es ver a las organizaciones como
organizaciones de servicios, es decir, ya no es necesario producir una silla, una
computadora, un automvil, etc., sino que tambin se necesita dar un buen servicio
antes, durante y despus de la venta.

Algunos ejemplos de buen servicio son: amabilidad con el cliente, inters por las
necesidades del cliente, vender lo que el cliente solicita, rapidez de entrega, rapidez
de respuesta ante productos defectuosos, servicio de posventa o mantenimiento,
personal de ventas altamente preparado, por citar slo algunos.

En la poca actual la relacin costo-beneficio representa un reto bastante importante
en la calidad, es decir, se debe buscar un servicio satisfactorio para los clientes a un
precio justo. Los consumidores actuales buscan la relacin precio-calidad y no
nicamente precio como se pensaba anteriormente.

La educacin y la capacitacin siguen siendo elementos de preocupacin comn, ya
que se reconoce que dichos elementos son de vital importancia en la transformacin
de cada persona, de las organizaciones y de los pases. Ser responsabilidad de cada
persona seguir siendo un elemento valioso dentro de una empresa, as como
tambin preocuparse por una mayor especializacin.

En Mxico la cultura de calidad no ha evolucionado tan rpido. Existe una
resistencia al cambio ya que las estrategias adoptadas hasta el momento se basaban
en un mercado cerrado, y consecuentemente con clientes menos crticos. En

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general, en las empresas que se habla de calidad se habla como una moda no como
una forma de administrar una empresa.

La clave, no slo para mantenerse en el negocio sino tambin para ser una
organizacin exitosa se basa en algunas premisas principales: calidad en el servicio,
educacin, liderazgo y transformacin en la manera de pensar.

Captulo 2

Calidad y mejora de procesos

El objetivo de este captulo consiste en describir la filosofa de calidad necesaria
para la transformacin de la cual se ha hablado anteriormente. Dicha filosofa se
basa en conocer, satisfacer e incluso superar las necesidades de los clientes.
Adems nos permite ver la importancia que juega la calidad en la supervivencia de
las empresas a lo cual ya se ha hecho referencia.

2.1 Desarrollo de la Teora del Control Estadstico de Procesos

Uno de los fines de las empresas, ms no el nico, es generar utilidades, y para
generarlas se necesita vender. En la poca actual el consumidor es ms crtico, es
decir, evala precio y calidad, por lo que los procesos claves de una organizacin
deberan ser los procesos que tiene impacto en los consumidores finales. Lo anterior
con mayor razn si se trata de empresas de servicios.

La respuesta a la pregunta qu es calidad? ha sufrido modificaciones a travs del
tiempo. Anteriormente, se hablaba de calidad cuando los productos carecan de
fallas. El concepto anterior de calidad se ha ampliado, es decir, es insuficiente no
tener defectos sino que hay que cubrir las necesidades y deseos de los consumidores
en todo momento. Ishikawa lo expresa de la siguiente forma: "la verdadera calidad
es aquella que cumple con los requisitos y expectativas de los consumidores" (14),
Crosby tiene una definicin similar de calidad: "calidad es cumplir
permanentemente con las expectativas del cliente"(4).

Los cambios en el concepto de calidad hacen necesaria una transformacin tanto en
la forma de generar productos o servicios como en la manera de pensar de cada una
de las partes componentes de la organizacin. Lo anterior implica la adopcin de
una nueva cultura de calidad.

Veamos grficamente la transformacin necesaria en la manera de producir
artculos o servicios.


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1.
Diseo Produccin Intento de Venta

2.

d) Prueba en uso a) Diseo

c) Venta b) Produccin (21)

Se puede observar que el punto nmero uno corresponde a una produccin en donde
no existe ningn tipo de retroalimentacin con el cliente, es decir, el producto o
servicio se disea, se genera y se intenta vender sin importar si se trata de lo que el
consumidor espera o desea.

En la segunda forma se cambia la idea de lnea por un crculo, lo cual indica que el
diseo se basa en la informacin obtenida con las pruebas en uso, lo cual tiene
como fin mejorar el producto o servicio anteriormente producido. Este concepto se
ampliar ms adelante (punto 2.1.3 Crculo Deming para la mejora continua).

Existen dos formas de administrar los procesos:

La primera se le conoce como DETECCIN DE DEFECTOS y consiste en una
inspeccin rigurosa con el fin de encontrar los productos defectuosos. Cabe
mencionar que esta inspeccin se lleva a cabo al final del proceso.
Generalmente, se hace responsable al departamento de control de calidad, pues
es ste el encargado de la inspeccin final. Se est incurriendo en un error,
primero por que la responsabilidad de la calidad no recae en unas cuantas
personas y segundo por que al realizar la inspeccin final se est jugando un
papel de consumidor y sobre los consumidores, evidentemente, no recae la
responsabilidad.

A la segunda se le conoce como PREVENCIN DE DEFECTOS. Aqu se
busca que no se produzcan artculos defectuosos mediante la mejora constante
del proceso. En esta segunda forma se guan por la creencia de que la calidad no
se inspecciona se crea. Esta requiere un control del proceso pues la variabilidad
siempre existe. Un punto importante en esta forma de calidad es que no se busca
eliminar la variabilidad sino reducirla. Se habla de estabilizar y habilitar el
proceso, esto es, que la variabilidad se encuentre dentro de ciertos lmites y
reducir cada vez ms la variabilidad respectivamente.


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Se ha hecho referencia al cambio necesario en la manera de pensar de los
integrantes de una organizacin. Este cambio no es espontneo, es decir, se realiza
con voluntad y es dirigido. Corresponde a la alta direccin implantar y dar
seguimiento a esta nueva cultura de calidad.

Para lograr esta transformacin es preciso identificar algunos de los problemas
comunes para la administracin.

2.1.1 Problemas Principales de la Actual Administracin

Para entender hacia dnde dirigir los esfuerzos para el cambio, conviene enumerar
como antecedente algunos de los problemas que enfrenta la actual administracin,
los cuales se listan a continuacin:

a) No tener constancia en el propsito (ms en los puntos referentes a puntos
Deming y metodologa).

b) Pensar a corto plazo, por ejemplo, dividendos y bomberazos. nfasis en los
resultados inmediatos.

c) Posicionar gente. Calificaciones o evaluaciones. Este sistema de calificaciones
elimina la cooperacin entre personas, reas, etc. Bajo este esquema se trabaja
para agradar al superior, pues es ste el que evala. Se debe trabajar en equipo
para lograr un objetivo comn.

d) Compra de materiales o servicios en base en el precio y no en el costo total.
Algunos puntos que no se consideran cuando se realizan las operaciones
nicamente en base al precio son: problemas de uso, efectos en la calidad,
entregas a tiempo, costos de inspeccin, por mencionar algunas.

e) Creer que la responsabilidad de la calidad es parte de un departamento. Esta
responsabilidad es de la direccin y no es delegable.

f) La creencia de que la formacin y capacitacin se deben dar nicamente en los
niveles bajos o a nuevos empleados. El estudio debe ser constante y para todos
los niveles.

g) No destinar recursos a la investigacin o innovacin. La innovacin tiene como
fin mejorar tanto el costo como los productos o servicios.

h) Finalidad de la organizacin inexistente o poco clara. Es importante que la
finalidad exista para saber a que punto se quiere llegar, y tambin debe de ser
clara para todos y as dirigir esfuerzos hacia el mismo punto. Se debe conocer
bien la finalidad de cada trabajo para poder realizarlo adecuadamente.


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2.1.2 Las Bases del Cambio

A partir de la identificacin de estos problemas se pueden establecer las bases del
cambio. Deming considera que existen cuatro bases fundamentales:

1. Enfoque de sistema: Implica ver el sistema como una red interdependiente de
procesos. Trabajar dando apoyo a otros procesos, trabajando en equipo. La
responsabilidad de cada componente es contribuir para mejorar la organizacin,
el secreto del sistema es la cooperacin entre las partes componentes hacia la
finalidad de la organizacin (misin). No basta que las partes componentes
trabajen bien por si solas.

2. Entender y conocer la variacin: La variacin siempre existe, esta se da entre
personas, productos y servicios. Si no se tiene conocimiento de la variacin se
cometen ciertos errores como lo son:

Si el proceso se encuentra en control estadstico la variacin que se presenta es
la causada por la variacin normal del proceso, la cual siempre existe. Ajustar el
proceso en este tipo de situaciones trae como resultado incrementar la
variabilidad del proceso con lo cual se puede presentar un estado fuera de
control.

Por otro lado, si el proceso no se encuentra en control estadstico y se cree que
la variacin del proceso se encuentra controlado, no se tomarn las acciones
adecuadas con lo que el proceso no ser predecible. En un proceso en donde la
variabilidad se mide, se analiza y es predecible se pueden tomar mejores
decisiones.

Para ejemplificar los resultados obtenidos al cometer los errores arriba
mencionados, existe un experimento conocido con el nombre del "Experimento
del embudo de Nelson"(21), el cual se explica en el punto 2.1.2.1

3. Teora del conocimiento: Para poder predecir es necesario utilizar el
conocimiento. Los hechos o experiencias pasadas por s solos no son buenos
indicadores, hay que analizarlos y estudiarlos para poder predecir el futuro con
cierto riesgo de error, riesgo menor al que se producira al tomar decisiones sin
haber estudiado previamente la informacin.

4. Psicologa : La psicologa ayuda a entender a las personas y las relaciones entre
ellas. Existe variacin entre las personas y una responsabilidad de los lderes es
estar consientes de sta. Hay que aprender a motivar a la gente, es decir, buscar
su auto mejora.

Todo lo anterior expresa la clara necesidad de un cambio, este cambio implica una
transformacin en la manera de administrar, lo cual requiere de lderes que dirijan
dicha transformacin.


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2.1.2.1 Experimento del Embudo de Nelson

El material utilizado en este experimento consiste en una canica y un mantel,
mientras que el equipo necesario es un embudo y tinta.

El propsito de este experimento es que la canica caiga en un blanco determinado
dejndola caer por el embudo. El blanco establecido representa el valor de la
caracterstica de calidad que se est midiendo.

En otras palabras, el propsito del experimento es hacer coincidir la voz del
proceso, es decir, la canica que se deja caer por el embudo, con la voz del cliente, la
cual est representada por el blanco marcado.

El experimento se realiza bajo 4 procedimientos, los cuales representan algunas de
las formas ms frecuentes de ajustar los procesos.

Procedimiento 1: Consiste en dejar fijo el embudo apuntando al blanco establecido
sin realizar ningn ajuste.

La siguiente figura ilustra el resultado de dejar caer la canica varias veces por el
embudo siguiendo el procedimiento nmero 1.

Referencia : (21)

Procedimiento 2: Bajo este procedimiento despus de dejar caer cada canica, se
mueve el embudo, respecto de su ultima posicin, a un punto igual en distancia pero
opuesto en direccin a la del ltimo error.

El error se define como la distancia y la direccin desde el blanco hasta el punto
donde cay la canica. Es muy importante que se recuerde la ltima posicin del
embudo, puesto que es la referencia para la nueva posicin.

El objeto de esta regla es compensar, o mover el embudo para que la siguiente
canica caiga precisamente en el blanco.

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* Referencia : (21)

La figura arriba mostrada es el resultado del experimento bajo el procedimiento
nmero 2, en la cual se puede observar que se obtuvo una variacin mayor que en el
procedimiento anterior.

Procedimiento 3: Despus de dejar caer cada canica, se mueve el embudo una
distancia igual pero en direccin opuesta a la del ltimo error. El error es el mismo
que se estableci anteriormente. Bajo este procedimiento no importa la posicin
anterior del embudo, ya que siempre se realiza el ajuste correspondiente desde el
blanco.

Al igual que el procedimiento anterior, el objetivo de este procedimiento es
compensar el embudo para que la siguiente canica caiga en el blanco.

El resultado de este procedimiento es una variacin an mayor que la del
procedimiento nmero 2. La variacin se proyecta al infinito en dos direcciones, lo
cual se observa grficamente de la siguiente forma:

Referencia : (21)

Procedimiento 4: Despus de dejar caer cada canica, se coloca el embudo sobre el
punto donde cay la canica.

A diferencia de los procedimientos 2 y 3, el propsito de esta regla es igualar todas
las canicas.

Al igual que en el procedimiento 3, el resultado es un proceso inestable. La
siguiente figura muestra los resultados:

20

* Referencia : (21)

Este tipo de procedimiento ejemplifica la educacin que se da en los trabajadores,
es decir, trabajadores que ensean a trabajadores, cambios de procedimientos en
base a la ltima queja o necesidad, etc.

Las figuras arriba mostradas fueron obtenidas mediante simulaciones por
computadora.

Se puede observar que la variabilidad de los puntos aumenta bajo los
procedimientos 2, 3 y 4. Lo anterior ocurre por que al mover el embudo de lugar es
como si se estuviera moviendo la media de una distribucin normal, grficamente
se observa de la siguiente manera:

* Referencia : (21)

Este experimento remarca la importancia de conocer la variacin en los procesos,
ya que en caso de no conocerla las personas afectaran los procesos o se caer en un
caos por utilizar mtodos inadecuados para afectar los resultados.


21
2.1.3 Puntos Deming para la Administracin

Para propiciar este cambio Deming propone catorce puntos que se deben llevar a
cabo, los cuales son una gua para encaminar y unir esfuerzos y de esa manera
obtener mejores resultados.

Se pretende en este tema dar un resumen de los catorce puntos que debe seguir la
administracin para comenzar a pensar en calidad. El enfoque principal de estos
catorce puntos son para cambiar la idea de la administracin de pensar a corto
plazo.

1. Ser constantes con el objetivo de mejorar: Ser constantes con el propsito
significa, entre otras cosas, ser innovador. Lo anterior requiere de planeacin, de
destinar recursos a investigacin, educacin y capacitacin, pensar en el cliente
como la persona ms importante de la empresa.

2. Adoptar la nueva filosofa: Colocar al cliente en la primera posicin, mantener
una relacin a largo plazo y de confianza tanto con proveedores como
empleados. Preocuparse no slo por implantar la calidad sino por la mejora
continua de la calidad, realizar las cosas bien al primer intento.

3. Deja de depender de la inspeccin en masa: Al realizar la inspeccin al 100% se
reconoce que el proceso no se encuentra capacitado para producir con calidad.
La inspeccin, aparte de ser costosa, no ayuda a mejorar la calidad. Lo que
mejora la calidad es tomar decisiones sobre el proceso (diseo, produccin,
servicio). La calidad requiere de inspeccin, pero de inspeccin de pequeas
muestras durante el proceso y no al final.

4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre el precio: El precio no tiene
sentido sin una medida de calidad con que relacionarlo. Uno de los objetivos de
las empresas debera ser minimizar el costo total pero pensando a largo plazo.
Este punto refuerza la necesidad de relaciones a largo plazo con los
proveedores, empleados, clientes e intermediarios.

Al utilizar materiales que provengan de diferentes proveedores existe una mayor
variabilidad que si viniesen de un solo proveedor. El combinar proveedores, por
muy bueno que sea cada uno, conduce a un resultado poco satisfactorio.


22

* Referencia : (22)

5. Mejorar constantemente el proceso de produccin y de servicio: Este punto es
complemento del punto nmero dos, pues la mejora continua es una de las
componentes de la filosofa de calidad. La mejora debe comenzar en la fase de
diseo, en esta etapa debe existir un entendimiento cada vez mejor de lo que el
cliente necesita.

6. Implantar la formacin y capacitacin: Este tipo de formacin se refiere a los
empleados nuevos. Para que el trabajo se pueda realizar bien es necesario
ensear como se debe realizar, as como tambin definir claramente lo que se
considera un trabajo aceptable y lo que no. Posteriormente (punto 13), se hace
referencia a la educacin constante.

7. Adoptar e Implantar el Liderazgo: Una de las tareas de la direccin es ser lder y
no nicamente supervisores. La responsabilidad de un lder es buscar el
desarrollo de su gente, preparndolos para que realicen un mejor trabajo. Estos
lderes deben: enfocar sus decisiones en el consumidor final, conocer la
variacin, trabajar en la mejora continua del proceso, establecer un ambiente de
confianza y mejorar continuamente su educacin.

8. Desechar el Miedo: Si una persona est segura dar lo mejor de si misma. Se
debe de perder el miedo al conocimiento, miedo a preguntar, miedo a perder el
empleo por que la organizacin no planea a futuro, miedo a compartir esfuerzos
y miedo al trabajo en equipo.

9. Derribar las Barreras entre los Departamentos: En cualquier organizacin debe
de existir una buena comunicacin. Se debe trabajar en equipo entre los
departamentos sin perder de vista el objetivo de satisfacer al cliente. Se debe
pensar en beneficio de la compaa y no nicamente en el de cada
departamento.

10. Eliminar metas Eslogans o Exhortaciones para los Trabajadores: Una buena
parte de los problemas no se encuentran en los trabajadores, se encuentran en el
proceso, y por ms que stos trabajen arduamente no se lograr ninguna mejora
mientras la direccin no realice la accin adecuada sobre el proceso, en tanto
slo se generan frustraciones.


23

11. Eliminar los cupos numricos: Es comn que se pida, por parte de la gerencia o
direccin, un nmero de artculos determinados en un tiempo especfico; los
trabajadores al sentir el miedo de no cumplir con ese objetivo pasan artculos
defectuosos por artculos buenos, lo cual mina la calidad fuertemente. Este tipo
de estrategias no indican constancia en el propsito.

12. Eliminar las barreras que privan al trabajador de sentirse orgulloso de su
trabajo: Como ejemplos de estas barreras tenemos los cupos antes mencionados
y las calificaciones anuales. Por otro lado, el trabajador debe de tener el
conocimiento de lo que es un trabajo aceptable y el que no lo es, lo anterior
debe ser consistente siempre.

13. Estimular la Educacin y Automejora: Hay que tomar en cuenta que los
beneficios de la capacitacin son a largo plazo, por lo que no se debe esperar un
cambio radical despus de un curso o algn entrenamiento. Hay que ver el
recurso humano como una inversin y no como un gasto.

14. Actuar para lograr la transformacin: Esta actuacin debe abarcar a todos los
empleados e involucrados en una organizacin. La direccin debe de comenzar
con esta actuacin pero la participacin total es de suma importancia.

Existen algunas cosas que se han estado haciendo de manera inadecuada por lo que
es necesario cambiarlas, mientras que otras no se han llevado a la prctica, hay que
implementarlas.

Aplicando los 14 puntos antes mencionados y la metodologa que a continuacin se
explica se puede conseguir la transformacin necesaria.

2.1.4 Metodologa para la mejora continua

Deming cree que ya no es suficiente cumplir con las especificaciones en los
productos o servicios, ni tampoco que el cliente quede satisfecho. Es necesario que
los clientes prefieran el producto o servicio, que lo sigan comprando o utilizando y
lo recomienden (lo bsico, lo esperado, lo deseado).

Es necesario entender la importancia que tiene el cliente en cualquier industria. "La
investigacin del consumidor es una parte integral de la produccin, sin ella son
muy pocas las probabilidades de que el producto o servicio sea de mxima
utilidad".(21)

La investigacin del consumidor proporciona elementos para ser innovadores. La
innovacin es un recurso a futuro y para llegar a ese futuro se debe invertir en
educacin e investigacin, as como en la mejora constante de los productos o
servicios.


24

Se hizo referencia a la manera de producir en forma de crculo, este tipo de
estructura nos permite analizar los resultados obtenidos en las pruebas en uso
mediante las investigaciones de mercado. Nos indica los resultados que el producto
o servicio tuvo entre los consumidores, as como tambin se puede obtener
informacin de la causas por las que algunos consumidores no han preferido
nuestro producto.

Es muy importante notar que los resultados obtenidos en la investigacin de
mercado regresan al punto de partida para el producto o servicio, es decir, al diseo.
"La investigacin del consumidor es un proceso continuo, mediante el cual el
producto se mejora y modifica continuamente para satisfacer los cambiantes
requerimientos y deseos del consumidor".(21)

Uno de los problemas que tiene el estudio de los clientes es que las necesidades y
deseos de los consumidores no son estticos. Por lo tanto, el diseo debe cambiar
conforme cambian los requisitos y preferencias.

Actualmente se debe buscar la lealtad de los clientes por medio de una excelente
calidad en los productos o servicios. Para que los consumidores sean leales debe
existir un compromiso de la empresa con ellos. Es en esta parte donde la innovacin
juega un papel importante, para que de esta forma se satisfagan las necesidades
constantemente. Hace falta adelantarse a las necesidades y requerimientos futuros
de los consumidores.

Los productos o servicios se vuelven obsoletos con el paso del tiempo, son
reemplazados por los productos innovadores que alguna empresa dise: mejor
que sea la nuestra . Nuevamente, la innovacin juega un papel importante.

Mejorar productos o servicios no significa nicamente reducir defectos, sino que
tambin implica que el producto o servicio cumpla siempre las expectativas del
consumidor, es decir, que el producto cambie conforme stas cambien.

En resumen, la metodologa Deming consiste en centrarse en las necesidades de los
clientes y posteriormente transformar esas necesidades en productos o servicios que
superen dichas necesidades, as como innovadores.

El siguiente punto corresponde al Crculo Deming el cual nos facilita la aplicacin
de la metodologa explicada.

2.1.5 Crculo Deming para la mejora continua

Planear Hacer

Estudiar Actuar


25
Este ciclo consta de cuatro puntos principales: planear, hacer, estudiar
(anteriormente verificar) y actuar. Se ha encontrado relacin de esta metodologa
con el eficiente mtodo cientfico: observacin, hiptesis o suposicin,
experimentacin, resultados y conclusiones.

Esta metodologa es un crculo, ya que despus de actuar se vuelve a planear, por lo
que se llama mejora CONTINUA.

1.- Planear. Desarrollar un plan de mejora.

Identificar la oportunidad de mejora. Se logra comparando lo que el cliente
espera y lo que el proceso genera. Es importante entender lo que el cliente
espera y reflejar lo que el proceso genera realmente. Una manera de lograrlo es
utilizando mtodos estadsticos, como por ejemplo las grficas de control.

Lo anterior equivale al equilibrio que se debe encontrar entre lo que
comnmente se llama la voz del cliente y la voz del proceso.

En general, las oportunidades de mejora se pueden visualizar al evaluar tiempo,
calidad y costo.

Documentacin del proceso actual. En este paso se utiliza un mapa del proceso.
Dicho mapa es til para identificar los pasos o subprocesos redundantes los que
conducen a desperdicios o los que pueden simplificarse. Es conveniente analizar
con mayor detenimiento los procesos en donde se agrega valor.

Visin del proceso mejorado. Este paso es similar al anterior pero incluyendo
las predicciones de los resultados obtenidos con la mejora del proceso.

Definir el campo de accin del esfuerzo de mejora. Consiste en definir las
personas que se vern involucradas, los insumos necesarios, establecer fechas
tanto de inicio como de trmino, inversin necesaria, etc.

2.- Hacer. Llevar a cabo el plan.

Realizar una pequea prueba piloto de los cambios propuestos con clientes y
durante algn tiempo. Esta prueba piloto tiene por objeto ver si la voz del
proceso se alej, se acerc o se mantuvo igual que la voz del cliente.

3.- Estudiar o Verificar. Estudio de los resultados.

Observar lo aprendido acerca de la mejora del proceso.

4.- Actuar. Ajustar el proceso basndose en los nuevos conocimientos.


26

Hacer operativa la nueva mezcla del proceso. En este paso se lleva a la prctica
lo aprendido anteriormente. Se deben establecer los objetivos as como las
personas y acciones con que se lograrn dichos objetivos.

Repetir los pasos. Esto quiere decir comenzar el ciclo. Este paso es para dar
seguimiento a la mejora implantada, as como la bsqueda de nuevas
oportunidades de mejora.

Para poder mejorar es necesario reconocer que todo lo que hacemos es un proceso,
entonces se puede aprender ms sobre l y la manera de como administrarlo.
Deming propone la siguiente definicin de calidad: "calidad es reducir
constantemente la variabilidad del proceso". (5)

2.1.6 Definicin de Procesos

La forma ms sencilla y general de definir un proceso es: conjunto de actividades
necesarias para la transformacin de insumos en productos o resultados agregndole
un valor ". Los insumos y recursos son las fuentes de variacin de los procesos y se
clasifican de la siguiente manera:

material,
mtodos o procedimientos,
equipos,
medio ambiente,
personal y recurso humano.

La definicin anterior se expresa de manera grfica de la siguiente forma:

* Referencia : (21)

Cualquier proceso presenta variabilidad, la cual proviene de las fuentes antes
mencionadas. Se pusieron en orden ascendente, con respecto a la variabilidad que
provocan, de acuerdo con cierta clasificacin basada en la experiencia de W.
Sherkenbach (22).

La clasificacin anterior lleva a la reflexin del error que se comete al pensar que
son los trabajadores los culpables de que no se obtenga la calidad deseada.

27
En un proceso existen dos figuras importantes: clientes y proveedor. Estas figuras
no son necesariamente externas a la organizacin debido a la interdependencia de
los procesos.

Para prevenir los productos o servicios de baja calidad debe de existir una
retroalimentacin con los clientes y con el proceso mismo. Dicha retroalimentacin
sirve para buscar el equilibrio entre lo que el cliente desea y lo que el proceso
proporciona. Sherkenbach llama a esa retroalimentacin "voz del cliente" y "voz del
proceso", respectivamente.

* Referencia : (21)

La voz del proceso equivale a la capacidad del proceso, es decir, es lo que e l
proceso porporciona. La voz del cliente debiera conformar las especificaciones de
los procesos, es lo que el cliente desea. Cuando la voz del cliente no es compatible
con la voz del proceso es cuando se presentan las oportunidades de mejora. En el
captulo 6 se realizar una comparacin entre la voz del cliente y la voz del proceso.

La variabilidad que existe en la voz del cliente es consecuencia de que los clientes
son diferentes y que cambian con el tiempo. La variacin que existe en la voz del
proceso se debe a la variacin que en todo proceso existe o a la falta de control.

La importancia de reconocer a los procesos como tales radica en que stos se
pueden vigilar y controlar. Una vez controlado el proceso se debe mejorar, esto es,
reducir la variabilidad para que se generen artculos o servicios lo ms uniforme
posible. No se habla de una inspeccin final en donde el producto ya est generado,
sino de una inspeccin durante el proceso.

Los procesos estn interrelacionados entre s, de forma que la variacin de un
proceso fuera de control afecta al resto de los procesos interrrelacionados y el
resultado final del negocio, as como tambin la satisfaccin de los clientes.

Es conveniente realizar mediciones en los procesos. La importancia de conocer un
proceso es que este se puede controlar. Un requisito de la mejora de los procesos es
lograr la uniformidad de los procesos mediante la reduccin de la variacin.


28

La reduccin de la variacin permite hacer predicciones y planes de los
acontecimientos, comportamientos y desempeos futuros basados en el proceso y el
conocimiento profundo de los componentes y variables que afectan al proceso.

Captulo 3

Control Estadstico de Procesos

Este captulo tiene como objetivo presentar una de las herramientas como ayuda al
control de calidad, para que de esta forma se pueda lograr el resultado deseado. La
herramienta que se desarrollar, es decir, se explicarn sus bases tericas, su
elaboracin e interpretacin sern las grficas de control de Shewart. Cabe mencionar
que dicha herramienta no es la nica y su uso puede ser combinado con otras
herramientas para obtener bases ms confiables en la toma de decisiones.

3.1 Herramientas Estadsticas Grficas de Control

La nocin y el uso de las tcnicas de muestreo y anlisis estadstico, en ambientes de
produccin, tuvo su inicio en 1920. El objetivo de dichos conceptos es la reduccin
sistemtica de la variabilidad.

En 1924, Walter A. Shewart de los Bell Telephone Laboratories desarroll el concepto
de grfica de control. Sin embargo, no fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial que
se propag el uso de esta herramienta.

El propsito de una grfica de control es determinar si el comportamiento de un
proceso mantiene un nivel estadstico de control, as como tambin el de proporcionar
informacin de prevencin, es decir, anticiparse a la prdida de control estadstico.

Es importante que un proceso se encuentre en control estadstico ya que es en ese
estado cuando un proceso se puede mejorar y disminuir su variabilidad.

Las grficas de control tienen la siguiente forma :


29
GRFICA DE CONTROL
5
6
7
8
9
10
11
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
LCS
LC
Observaciones
LCI

* Referencia : (9)

La lnea central corresponde a la media de las medias muestrales, mientras que las
lneas superior e inferior a los lmites de control. Los puntos graficados corresponden a
las medias de pequeas muestras tomadas a travs del tiempo, durante el proceso.

En general, si un punto cae fuera de los lmites de control es un indicativo de que
existe una causa especial de variacin, la cual debe ser buscada y corregida para
regresar al estado de control estadstico.

Incluso si todos los puntos se hallan dentro de los lmites de control, pero stos se
comportan de manera sistemtica o no aleatoria, esto indicar que existen causas
especiales de variacin, por lo que el proceso no estar en un estado de control.
Posteriormente, se explicar con mayor detalle algunos de los posibles patrones que
pudieran presentarse en las grficas de control (punto 3.1.4).

3.1.1 Elaboracin de las Grficas de Control

Los conceptos fundamentales sobre los cuales se basan las grficas de control son
similares a los que utilizan las pruebas de hiptesis.

Al igual que en las pruebas de hiptesis, se tiene la hiptesis nula, H
0
y la alternativa,
H
1,
as como el error de tipo I y error de tipo II :

H
0
= El proceso se encuentra bajo control estadstico

H
1
= El proceso se encuentra fuera de control estadstico

Error tipo I = Suponer que el proceso se encuentra fuera de control cuando en
realidad si est en control estadstico.


30

Error tipo II = Pensar que el proceso est bajo control estadstico cuando en
realidad existen causas especiales de variacin.

Cada punto graficado es equivalente a una prueba de hiptesis, en donde los lmites de
control son el equivalente a la regin crtica de las pruebas de hiptesis. Por lo tanto,
las grficas de control se pueden ver como una serie de pruebas de hiptesis. Las
grficas de control, adems, nos proporcionan informacin preventiva.

La metodologa de las grficas de control se resume en los siguientes pasos :

1.- Muestreo de pequeas muestras durante el proceso.

2.- Clculo de las medias muestrales.

3.- Graficar las medias muestrales.

4.- Clculo de los lmites de control y la lnea central.

5.- Graficar los lmites de control.

6.- Deteccin de un estado fuera de control.

7.- Identificacin de causas especiales de variacin.

8.- Correccin de las causas encontradas.

Para elaborar las grficas de control se supone que la distribucin que presenta X (X-
testada), es decir, la distribucin de las medias muestrales, es una normal con X =
(X doble-testada), esto es, la media de las medias muestrales y
X
(sigma o
desviacin estndar) igual del proceso entre n , en donde n es el tamao de
muestra utilizado.

Es vlido hacer la suposicin de que X se distribuye normalmente, ya que aunque la
poblacin de la cual provengan las muestras no sea normal, X si lo es. La afirmacin
anterior es comprobable al aplicar el Teorema de Lmite Central, el cual se explica en
el punto 3.1.3.

Tomando la analoga con las pruebas de hiptesis, los lmites de control se calculan
estableciendo (alfa), es decir, la probabilidad de cometer el error de tipo I =
P[rechazar H
0
|H
0
cierta]. Establecido el alfa deseado, los lmites de control se calculan
de la siguiente forma :

LCS = Lmite de control superior =
n
Z

*
2
+


31
LCI = Lmite de control inferior =
n
Z

*
2

En general se utilizan los lmites de control 3 (tres sigma), es decir, sustituyen
2
Z por 3, de lo que resultara una % 3 . 0 (aproximadamente igual a 0.3%), esto
es, una confianza del 99.70%.

En las dos frmulas anteriores se ha supuesto que se conocen tanto la media del
proceso , como su desviacin estndar , hecho que difcilmente se cumplir. Lo
que nos interesa ahora es buscar estimadores para dichos parmetros que se obtienen
de muestras iniciales llamadas datos de arranque.

Con los datos de arranque se obtiene los rangos de cada muestra as como la media de
los rangos de la siguiente manera:

Frmula Nombre Descripcin

min max
X X R = Rango Observacin mxima menos
la mnima en la muestra.

=
k
R
R
j
R-testada Media aritmtica de los
rangos.
k = nmero de muestras
utilizadas

=
k
Xi
X
~
X- doble testada Media aritmtica de las
medias muestrales.

2
~
d
R
= -gorro d
2
= constante que depende
del tamao de muestra n.

Obtenidos dichos estimadores los clculos necesarios para disear las grficas de
control son los siguientes :

LC = Lnea central = X

LCS = Lmite de control superior =
)
* X
2 a
Z +

LCI = Lmite de control inferior = * X
2 a
Z

32

Hemos visto ya como se elaboran las grficas de control X. stas nos ayudan a
identificar una prdida de control en cuanto a la media del proceso se refiere, es decir,
nos ayuda a detectar si un cambio o un patrn en la media del proceso est ocurriendo.

Podemos observar que para disear una grfica de control es necesario tener
determinados varios parmetros, como lo son :

a) Tamao de muestra, es decir, n
b) Ancho de los lmites de control, es decir,
c) Frecuencia de muestreo, es decir, k

Dichos parmetros se pueden establecer con bases estadsticas, aunque en la realidad
se consideran cuestiones econmicas y prcticas.

Por ejemplo, la frecuencia de muestreo se determina en base al costo de inspeccin y
al costo que se incurre si el proceso contina fuera de control por un largo perodo; el
tamao de muestra tiene que ver con el costo de inspeccin y en el impacto que tiene
en el grosor de los lmites, esto es entre mayor sea n ms estrechos sern los lmites; la
se relaciona con el costo de investigacin de causas especiales cuando no existen,
as como los costos en que se incurre cuando no se detecta un estado fuera de control
del proceso.

En general el control estadstico de proceso requiere de muestras menores en tamao
ya que "el control estadstico de proceso se considera un proceso continuo, ya que a
los resultados producidos por una muestra le seguirn resultados de otras
muestras"(23). Adems de estudiarse conjuntamente los resultados cuando se analizan
posibles tendencias.

3.1.2 Limites de Especificacin

Los lmites de tolerancia natural expuestos en el subcaptulo anterior consideran la
variacin natural del proceso. En ocasiones estos lmites no son suficientes para
cumplir los requerimientos tanto de los clientes como los de la empresa.

El hecho de que un proceso est en control estadstico, no implica que se estn
generando productos o servicios dentro de las especificaciones. El que un proceso se
encuentre en control estadstico implica que el proceso es consistente, pero nada dice
acerca de las especificaciones.

Debido a lo anterior surgen los lmites de especificacin, los cuales son impuestos por
la necesidad del mercado o clientes como algo externo al proceso.

De esta forma se tiene la necesidad de que la caracterstica de calidad del producto o
servicio se mantenga dentro de dos lmites, lmite superior de especificacin y lmite
inferior de especificacin. Por ejemplo, la temperatura en un saln de clases o en un
lugar de trabajo.


33
En otras ocasiones, es importante nicamente uno de los dos lmites, para este caso se
puede citar como ejemplo el tiempo de entrega del producto o servicio, en donde lo
importante es que sea menor que el lmite superior de especificacin.

No existe ninguna relacin algebrica o matemtica entre los lmites de control y los
lmites de especificacin.

Los lmites de especificacin se obtienen del mercado o de los consumidores, es decir,
es lo que se desea del proceso. En cambio, los lmites de control provienen del proceso
mismo, estos lmites nos indican lo que el proceso es en s, no lo que se desea.

Dentro de este subcaptulo se analizaron los puntos 1, 2 y 3 de la metodologa antes
mencionada. El punto 4, es decir. deteccin de un estado fuera de control se lleva a
cabo al interpretar dicha grfica (punto 3.1.4).

3.1.3 Teorema de Lmite Central

Se ha visto la importancia de suponer que X tienen una distribucin normal. El
respaldo de dicha suposicin es el Teorema de Lmite Cental, el cual se nombra y
explica a continuacin:

"Sean , ..., , ,
2 1 n
X X X n variables aleatorias independientes e idnticamente
distribuidas, con una distribucin de probabilidad no especificada y que tienen una
media y una varianza
2
. El promedio muestral X =( )
n
X X X ...
2 1
+ + + / n
tiene un distribucin con media y varianza n /
2
que tiende hacia una distribucin
normal conforme n tiende a (infinito)."

Demostracin :(2)

Sean
( )
-

i
i
X
Z = i = 1, 2, ... , n y
n
X
Y
/
-

=

Dado que

( )
( ) ( )

= = =
n
X
n X n
n n
X
n n n n
i
*
1
*
1
*
1
*
1 X

1
i

entonces

=
i
Z
n
Y *
1

Utilizando el teorema
n
X X X , ... , , "
2 1
variables aleatorias independientes con
funciones generadoras de momento ( ) ( ). ..., ,
1
t mx t mx
n
Si

34

n n
X X a X a Y a ...
2 2 1 1
+ + + = en donde
i
a son constantes, entonces
( ) ( ) ( ) ( )" * ... * *
2 2 1 1
t a mx t a mx t a mx t m
n n y
=

Nota: ( ) ( )
tx
e E t mx =

( ) ( ) [ ] ( ) [ ]
n n
i y
E n t mz t m
n / tZ
i
e / = =

Utilizaremos series de Taylor para
n tZ
i
e
/

... Z *
n ! 3
t
Z *
2
Z * 1
3
i
3/2
3
2
i
2
i
/
+ + + + =
n
t
n
t
e
n tZ
i

Sacando la esperanza a dicha expansin y observando que ( ) ( ) 1 y 0 = =
i i
Z Var Z E
tenemos:

( ) ( ) ... E *
n ! 3
t

2
1
3
2 3
3 2
/
+ + + =
i
n tZ
Z
n
t
e E
i

De acuerdo a lo anterior ( ) ( )
n
y
n
t m
(
+ + + = ... Z E *
n ! 3
t

2
t
1
3
i
2 3
3 2

( )
n
i
Z E
n
t
n
)
`
+ + + = ... *
! 3 2
t
*
1
1
3
3 2

n
|
.
|
\
|
+ =
n
u
1

en donde ( ) ... E *
! 3
t

2
3
3 2
+ + =
i
Z
n
t
u

tomando el lmite de ( ) t m
y
cuando n tiende a tenemos:

( )
n
n
y
n
t
|
.
|
\
|
+ =

n
u
1 m
lm lm

por definicin
u
n
n
n
u
e 1
lm
=
|
.
|
\
|
+


35

Si consideramos el lmite cuando n sobre lo que equivale u, todos los trminos
de u, excepto el primero, tienden hacia cero debido a que todos tienen potencias
positivas de n en sus denominadores. Por lo tanto, se deduce que:

( )
( ) 2 / 2

e m
lm
t
y
n
t =

Nota: La funcin generadora de momentos para una normal estndar es igual a lo
obtenido en el lmite anterior.

Lo anterior equivale a decir que la distribucin de
|
|
.
|
\
|
=
n -
-

X
Y es una normal
estndar para valores grandes de n

La esencia del teorema de lmite central recae en el hecho de que para n grande, la
distribucin de ( ) ( ) n / / - X es normal con media 1 y 0 = = , sin importar
cul sea el modelo de probabilidad a partir del que se obtuvo la muestra. En general, la
aproximacin ser buena mientras n >30.

3.1.4 Interpretacin de las Grficas de Control Tendencias Comunes

Se ha visto que un proceso se encuentra en control estadstico cuando en una grfica
de control todos los puntos caen dentro de los lmites de control y no muestran algn
patrn anormal de comportamiento.

Existen varios patrones anormales que se pueden presentar en las grficas de control.
Dichos patrones indican la falta de control estadstico. Algunos de estos patrones son
los siguientes:

1.- Ciclos o periodicidad.
Ciclo o periodicidad
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
M
e
d
i
a
s

LCS
LC
Muestras
LCI

* Referencia : (9)


36

Un ciclo o periodicidad se presenta cuando los puntos siguen un mismo patrn de
comportamiento que se repite a intervalos definidos de tiempo. Algunas de las causas
por las que se presenta este comportamiento son: mantenimiento preventivo, rotacin
de empleados, condiciones ambientales cclicas, fatiga del empleado, etc.

2.- Cambios sistemticos.
Cambio sistemtico
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
M
e
d
i
a
s
LCS
LC
Muestras
Serie4

* Referencia : (9)

Este tipo de comportamiento se caracteriza por un cambio predecible en los datos, por
ejemplo, un punto sube y el siguiente baja, posteriormente se vuelve a subir y as
sucesivamente. Las causas por las que se pudieran presentar este patrn son similares a
las del patrn de ciclos o periodicidad ya que este patrn es ciclo de dos perodos;
puede ocurrir tambin por los intentos para que los puntos varen alrededor de la lnea
central.

3.- Cambio gradual de nivel.
Cambio gradual de nivel
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
M
u
e
s
t
r
a
s
LCS
LC
Muestras
LCI

* Referencia : (9)

En este tipo de comportamiento se muestra una tendencia suave a estabilizarse en un
nuevo nivel, es decir, los parmetros que definen el procesos estn adquiriendo nuevos
valores. Algunas de las causas son: introduccin gradual de un nuevo material,
empleados nuevos, mejora en la supervisin, introduccin de un nuevo programa de
mantenimiento, capacitacin del personal, cambio de motivacin del personal, etc.


37

4.- Cambio repentino de nivel.
Cambio repentino de nivel
0
1
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Tiempo
M
u
e
s
t
r
a
s
LCS
LC
Muestras
LCI

* Referencia : (9)

Este patrn es similar al patrn descrito en el punto anterior a diferencia de que en este
patrn el cambio se presenta de manera agresiva. Las posibles causas son: empleados
nuevos, equipo nuevo, cambios repentinos de procedimientos o mtodos, cambio de
material o proveedores, etc.

5.- Tendencias.
Tendencias
0
1
2
3
4
5
6
7
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
M
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s
t
r
a
s
LCS
LC
Muestras
LCI

* Referencia : (9)

Este tipo de patrn o comportamiento se caracteriza por un movimiento continuo de
los datos, ya sea de manera ascendente o descendente, sin que tienda a estabilizarse.
Las causas posibles son: Deterioro gradual de equipo, fatiga del empleado, cambio
gradual de los parmetros que definen el proceso, etc.


38

6.- Adhesin a los lmites.
Adhesin a los lmites
0
1
2
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Tiempo
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LCS
LC
Muestras
LCI

* Referencia : (9)

La caracterstica de este tipo de comportamiento es la tendencia de los puntos
graficados a estar cerca de los lmites de control, con relativamente pocos puntos cerca
de la lnea central. Este patrn se puede presentar cuando los datos graficados
provienen de diferentes fuentes, esto es, diferentes empleados o equipos, o bien, ya sea
por que los lmites se encuentren mal calculados, utilizar una misma grfica para dos
procesos, etc.

7.- Adhesin a la lnea central
Adhesin a la lnea central
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1
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LC
Muestras
LCI

* Referencia : (9)

En este tipo de comportamiento la tendencia de los puntos es a estar cerca de la lnea
central, es decir, la apariencia de que no existe variabilidad de una muestra a otra. Este
comportamiento se puede presentar cuando el empleado hace tender los productos a la
lnea central, por la eliminacin de los valores extremos en las muestras, alteracin de
datos o cuando el proceso ha sufrido una mejora significativa a consecuencia de un
programa de mejora por lo que los lmites necesitan ser calculados nuevamente.


39

8.- Saltos
Saltos
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1
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Tiempo
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LC
Muestras
LCI

* Referencia : (9)

Un salto se caracteriza por un slo punto que repentinamente muestra una notable
diferencia con los dems puntos. Los saltos se pueden presentar por: falla del equipo,
distracciones de los empleados, error en la medicin, operacin incompleta u omitida,
etc.

9.- Inestabilidad
Inestabilidad
0
1
2
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
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LCS
LC
Muestras
LCI

* Referencia : (9)

Este comportamiento presenta puntos errticos que fluctan a lo largo de la grfica,
dicha fluctuacin las hace parecer parte de grficas distintas pegadas en una misma.

Algunas causas por las que se pudiera presentar este comportamiento son: errores en
las mediciones, equipo con mal funcionamiento, procedimientos o mtodos no
definidos, etc.

Por todas las tendencias presentadas anteriormente parece difcil inventar una grfica
de control evitando caer en cualquiera de los comportamientos descritos.


40

Captulo 4

Situacin de una Aseguradora (Seguros Gnesis, S.A.)

Este captulo pretende dar una visin de la situacin actual de Seguros Gnesis. Lo
anterior con el objeto de conocer a dicha aseguradora, ya que posteriormente se le
realizar un estudio con el fin de ejemplificar las grficas de control que en el presente
trabajo se proponen como herramientas en el anlisis y control de procesos.

Seguros Gnesis es una aseguradora dedicada nicamente a seguros de personas, esto
es, vida, accidentes y enfermedades.

Por vida se entienden los contratos que tengan como base riesgos que puedan afectar
la vida de la persona, as como tambin comprende los planes de pensiones. Se pueden
incluir beneficios adicionales basados en la salud o accidentes.

Bajo accidentes y enfermedades se encuentran los contratos que comprenden los
riesgos basados en lesiones o incapacidades que afecten la integridad personal del
asegurado provocadas ya sea por accidente o enfermedad.

Seguros Santander nace en Mxico en el mes de agosto de 1991. Durante el primer
ao de operaciones goz de una gran aceptacin por parte del pblico y los
intermediarios, llegando a ocupar la posicin nmero 10 entre las aseguradoras al mes
de marzo de 1992. Durante ese perodo Metropolitan Life se interes en invertir su
capital y tecnologa con Seguros Santander.

A partir del momento en que Metropolitan Life se establece como socio, Seguros
Santander cambia su razn social por la de Seguros Gnesis.

Actualmente, Banco Santander, banco espaol de reconocimiento internacional, y
Metropolitan Life, lder de seguros de vida en Estados Unidos, son accionistas de
Seguros Gnesis junto un con grupo de inversionistas mexicanos.

Banco Santander nace en el ao de 1857 en la regin cantbrica de Espaa,
transformndose de banco local, en banco regional y posteriormente en banco
nacional. Banco Santander ha logrado incrementar su rentabilidad cada ao sin
excepcin alguna. Se consolid en la dcada de los 80's como una de las cinco
entidades financieras ms slidas del mundo occidental con activos del orden de 58
mil millones de dlares. Esta organizacin aporta a Seguros Gnesis la experiencia
ganada de ser lder en el mercado chileno de rentas vitalicias, as como la experiencia
ganada de ser lder en el mercado espaol de pensiones.

Metropolitan Life nace en el ao de 1868 en el noreste de Estados Unidos. Se ha
desarrollado durante 124 aos como lder en los seguros de vida y pensiones hasta
llegar a tener ms de 43 millones de asegurados. Cabe mencionar que en 1991, fue la
primer aseguradora en romper la barrera de tener un milln de millones de dlares en

41
sumas aseguradas. Posee ms de 143 mil millones de dlares de activos y es lder
internacional en los seguros de vida. Sus principales aportaciones a Gnesis son su
tecnologa en sistemas, experiencia en finanzas y mercadotecnia ganada durante ms
de un siglo en seguros, as como la experiencia de ser lder en los seguros de vida y en
pensiones.

El apoyo que Seguros Gnesis recibe por parte de estas dos instituciones le dan solidez
y experiencia a nivel internacional.

4.1 Posicin y Competencia Nacional e Internacional

Es un hecho que cualquier empresa se ve influenciada por la competencia que se
presenta, es por ello que el siguiente punto se dedicar a ubicar a Seguros Gnesis en
un contexto nacional e internacional.

El mercado asegurador mexicano cuenta con 45 instituciones de seguros, 43 de las
cuales son privadas y 2 gubernamentales.

La Asociacin Mexicana de Instituciones de Seguros, la AMIS, para efectos de
anlisis ha divido el sector asegurador en varios grupos, los cuales se han determinado
en funcin del volumen de primas emitidas por cada aseguradora. A continuacin se
explica como se conforman los grupos, as como el orden que ocupan las aseguradoras
privadas considerando todos los ramos, datos a diciembre de 1995:

1. Grandes. A este grupo pertenecen las 5 empresas de seguros con mayor volumen
de emisin en el mercado asegurador. A este grupo pertenecen: Grupo Nacional
Provincial, Comercial Amrica, Asemex, Monterrey Aetna e Inbursa.

2. Medianas. Consiste en las 10 aseguradoras siguientes del grupo de las grandes.
Dentro de este grupo estn: Tepeyac, Interamericana, Seguros Gnesis, Atlas,
Serfn, Interacciones, Allianz, Obrera, La Territoral y Abaseguros.

3. Chicas. En este grupo se clasifican las dems aseguradoras, a excepcin de las
clasificadas en los grupo 4 y 5. Quedan comprendidas en este grupo las siguientes
aseguradoras: Probursa, Banamex, General de Seguros, Cigna, Anglo Mexicana,
Renamex, Del Centro, C.B.I. Seguros, Zurich, Metropolitana, La Latinoamericana,
Geo New York Life, Qulitas, El Potos, InverMxico, Chubb de Mxico, Tokio
Marine, G.B.M. Atlntico, La Peninsular, Margen, Principal, Zurich Vida, ANA,
M de Mxico, El Aguila, Liberty Veracruzana, ING Seguros y Pioneer.

4. Especializadas. Reaseguradoras y especializadas en seguros para crditos, Se
tienen las siguientes empresas especializadas: Comesec, Alianza y Patria.

5. Gubernamentales. Las aseguradoras gubernamentales son: Hidalgo y Agroasemex.

Con el fin de presentar la posicin que ocupa Seguros Gnesis dentro del sector
asegurador mexicano se presentan las siguientes grficas, las cuales muestran el

42

porcentaje de participacin de mercado de Seguros Gnesis para los dos ramos en los
que opera dicha institucin.

Participacin de mercado. Diciembre 1995.
Ramo de vIda.
Gpo. Nacional Provincial
24%
Aseguradora Hidalgo
23%
Comercial Amrica
15%
Inbursa
5%
Otras
13%
Seguros Gnesis
4%
Monterrey Aetna
16%

* Referencia:(27) Diciembre de 1995.

De esta grfica se puede observar que Seguros Gnesis posee el 4.16% de
participacin de mercado para el ramo de Vida, lo cual la hace posicionarse en el
6to.lugar de las empresas correspondientes al sector asegurador a diciembre de 1995.
Lo anterior es un logro importante cuando se considera que Seguros Gnesis lleva
gestionando 4 y medio aos.

Participacin de mercado. Diciembre 1995.
Ramo de Accidentes y Enfermedades.
Atlas
3%
Inbursa
5%
Seguros Tepeyac
4%
Seguros Gnesis
6%
Asemex
6%
Otras
12%
Monterrey Aetna
12%
Comercial Amrica
20%
Gpo. Nacional Provincial
32%

Referencia: (27) Diciembre de 1995.

Esta segunda grfica nos presenta la participacin de mercado del ramo de Accidentes
y Enfermedades. Seguros Gnesis ocupa el 9vo. lugar general con un porcentaje de
participacin de mercado de 5.74%, lo cual, al igual que la grfica anterior es un
porcentaje considerable.

Es conveniente analizar tambin de manera aislada a Seguros Gnesis para observar
los cambios que se han dado dentro de esta empresa a lo largo de su gestin. Para lo
anterior se ha diseado la siguiente grfica:


43
d
i
c
-
9
1
m
a
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-
9
2
j
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n
-
9
2
s
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9
2
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2
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9
3
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9
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4
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9
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9
5
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9
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5
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9
5
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
M
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l
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s

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N
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o
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P
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9
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9
5
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c
-
9
5
Trimestres
Volumen de primas directas acumuladas.
SEGUROS GNESIS.

* Referencia : (27) . Incluye ramo de Vida, Accidentes y enfermedades.

En la grfica anterior se puede observar la manera en que Seguros Gnesis ha
aumentado constantemente el volumen de primas directas trimestre a trimestre. En el
ramo de vida el crecimiento ha sido siempre superior a 45%, mientras que el promedio
de crecimiento de ambos ramos superior a 35%. Cabe mencionar que en marzo de
1994, dentro del ramo de vida, el crecimiento fue de 112%.

Lo expuesto anteriormente nos indica cmo se conforma Seguros Gnesis y el
desarrollo que ha tenido a lo largo de su trayectoria. Sin embargo, es importante
conocer de manera global al sector asegurador para de esta forma ubicar de manera
ms concreta a las aseguradoras mexicanas y en especial a Seguros Gnesis.

El ao de 1990 fue determinante para el sector asegurador, ya que a partir de ese ao
se dan cambios de gran impacto para dicho sector, entre los cuales podemos citar:

Se cre la Comisin Nacional de Seguros y Fianzas, CNSF, como rgano
especializado en la inspeccin y vigilancia del funcionamiento y operacin de las
compaas aseguradoras.

Un cambio que marca el inicio de la competencia internacional es el hecho de que
se permite la participacin, en forma minoritaria, de extranjeros en el capital de las
instituciones de seguros.

Se llevan a cabo alianzas estratgicas con instituciones extranjeras con el fin de
obtener capital, tener acceso a tecnologa de punta y desarrollar nuevos productos.
Para ejemplificar lo anterior, se muestran las algunas de las principales alianzas:


44

Aseguradora Alianza Procedencia
Cigna Cigna Internacional Estados Unidos
Equitativa Chub and Son Estados Unidos
Seguros Gnesis Metropolitan Life Estados Unidos
Monterrey Aetna Life Insurance Estados Unidos
Comercial Amrica
Assicurazioni Generalli de Trieste
Italia
Cuauhtmoc
Reunione Adritica di Sicurita
Italia
Tepeyac Mapfre International Espaa
Interacciones Comercial Union Inglaterra
Cuauhtmoc Allianz Aktiengesellschaft Alemana
Zurich Chapultepec Zurich Suiza

El nuevo enfoque de la filosofa de calidad y la internacionalizacin que se est dando
en el sector asegurador trae implcitos retos importantes que hay que cumplir.

4.2 Retos que se presentan para Seguros Gnesis como empresa de servicios

Uno de los retos ms importantes es la manera de hacer frente a la apertura comercial
que ya ha iniciado.

Uno de los acuerdos del Tratado de Libre Comercio, TLC, fue el otorgamiento de un
plazo de 7 aos para abrir el mercado asegurador sin ninguna restriccin, dicho plazo
se cumple en el ao 2000.

Para afrontar los retos que el TLC implica se deben desarrollar algunas habilidades
para que stas sean en un futuro ventajas competitivas. Algunas de estas habilidades se
enumeran a continuacin:

1. Se podrn obtener ventajas sobre organizaciones extranjeras, si se logra un mayor
conocimiento del mercado local as como un mayor entendimiento de las
preferencias del cliente.

2. De igual manera se debe disponer de una red de distribucin con personal
altamente calificado y profesional, as como gozar de la confianza y respeto por
parte de los clientes.

3. Uno de los principales problemas es la falta de penetracin entre la poblacin. En
Mxico existe un mercado potencial para los seguros de 6.5 millones de personas,
esto es, 7.6 millones tienen entre 19 y 59 aos y con posibilidades para adquirir un
seguro de acuerdo a sus necesidades. nicamente 1.1 millones de personas poseen
algn tipo de seguro. El reto consiste en penetrar ese mercado potencial, para
lograrlo se necesita eficiencia y sobre todo calidad de servicio.

45
4. El seguro es un producto intangible, ya que este producto se ve realizado a travs
del pago de lo establecido en el contrato cuando los riesgos cubiertos se realizan.
Actualmente, existe una desconfianza hacia las aseguradoras en lo referente al
pago de siniestros. No se debe perder de vista que el pago de un siniestro es el
principal servicio que otorga una aseguradora. Si las aseguradas no logran
recuperar la confianza de sus asegurados, con dificultad podrn penetrar el
mercado potencial antes mencionado.

Las aseguradoras, conjuntamente con los intermediarios, tienen la responsabilidad de
lograr la confianza en las instituciones de seguros. No hay lugar para aseguradoras mal
preparadas o agentes de seguros no profesionales.

El esfuerzo debe ser enorme, pues el sector asegurador todava no alcanza la plena
confianza de los usuarios de seguros, ni los ha convencido de la importancia de contar
con un seguro.

Los retos antes mencionados requieren de organizaciones superiores, es decir, de
aseguradoras que ofrezcan a sus clientes servicios de calidad. Es por ello que a
continuacin se tratar de explicar que es la calidad para Seguros Gnesis.

4.3 Filosofa Gnesis de Calidad. Cmo Entiende Seguros Gnesis la Calidad como
Empresa de Servicios.

Dentro de este subcaptulo se expondr la misin, visin y valores que ha creado
Seguros Gnesis. Debido a la importancia de dichos conceptos, stos sern transcritos
del material publicado.

Misin: Consiste en la finalidad de la empresa

Otorgar proteccin econmica a nuestros asegurados contra los riesgos en su
persona, por medio de coberturas de seguros adecuadas a sus necesidades,
orientadas a la superacin de sus expectativas.

Obtener el mayor beneficio financiero posible en los recursos que nuestros clientes
e inversionistas nos han confiado y mantener su valor a travs del tiempo.

Realizar todas nuestras actividades enfocadas a dar un servicio de calidad interna y
externamente.

Aportar los medios necesarios y fomentar las condiciones que favorezcan el
desarrollo personal y profesional de empleados e intermediarios.

Cumplir ntegramente nuestras responsabilidades socio-econmicas ante el pas, el
estado, los asegurados, beneficiarios, contratantes, empleados, intermediarios,
inversionistas, proveedores y con todo aquel que tenga relacin con la empresa.

46

Visin: Expresa los objetivos y metas de la empresa en un modelo idealizado del
negocio.

Como una empresa de servicios moderna e innovadora, a la vanguardia del sector,
que supera niveles de desempeo propios y de la competencia continuamente, con
una imagen congruente con la alta calidad de sus productos, procesos y servicios.

Como una empresa slida y rentable, especializada en seguros de personas; gil y
amable, que por la confianza y seguridad que ofrece, as como por ser ms
eficiente que la competencia, garantiza la satisfaccin del contratante, asegurado y
beneficiario en sus necesidades de proteccin.

Valores Gnesis: Son patrones de conducta para obtener respuestas y actitudes
esperadas. Ayudan a todos los miembros de la organizacin a centrar sus energas en
las prioridades de xito de la empresa

Confiabilidad. Dar confianza a accionistas, conductos, clientes y compaeros de
trabajo de que obtendrn lo esperado de acuerdo a lo comprometido, es cumplir
con la responsabilidad adquirida.

Efectividad. Lograr resultados con los ms altos estndares de desempeo
haciendo nuestro trabajo correctamente, sin errores, en el tiempo establecido, con
calidad, sin complejidad, de acuerdo a lo solicitado por clientes internos y
externos.

Honestidad. Informar con la verdad, clara y oportunamente a quien nos lo solicite,
tanto interna como externamente la situacin en que se encuentra lo encomendado.
Tambin de la capacidad, disposicin y acciones concretas de nuestro puesto, rea,
de la organizacin entera en las ocasiones en que nos corresponda representarla.
Manejar con absoluta responsabilidad y transparencia los recursos que la empresa
nos confa.

Rentabilidad. Realizar todas nuestras tareas productivamente de manera que
reduzcan gastos e incrementen las utilidades de la empresa, sin detrimento del
servicio y la calidad ni de las responsabilidades adquiridas con la sociedad.

Agilidad. Responder con velocidad y sencillez en el tiempo prometido y
competitivo, las demandas de tareas que contribuyan a satisfacer a nuestros
clientes internos y externos.

Innovacin. Crear e implementar nuevas alternativas y formas efectivas de
solucionar problemas y aprovechar oportunidades. Orientarlas a agregar valor para
lograr ventajas competitivas, una vez superado lo bsico.


47

Consistencia. Realizar nuestras actividades con constancia, tenacidad, firmeza y
perseverancia. Cuidar que se d siempre la misma intensidad y homogeneidad en
los resultados.

Congruencia. Demostrar con hechos lo que se dice o escribe, tener armona entre
el decir y hacer.

Medicin. Establecer unidades de medida e indicadores. Recolectar de manera
objetiva y consistente los datos necesarios y fiables con los cuales poder evaluar la
actuacin de la empresa, en su gente, sus productos, procesos y servicios.

Prevencin. Preparar y disponer con anticipacin los elementos para el
cumplimiento de nuestro trabajo y evitar que los errores ocurran. Informarse y
documentarse antes de dar respuesta.

Amabilidad. Actuar con consideracin, cuidado, esmero y cario en forma
permanente en todas las actividades que realizamos. Tratar con cortesa a las
personas con quienes tenemos relacin tanto dentro como fuera de la empresa.
Manifestar nuestras palabras y nuestros actos con decencia y compostura.

Aprendizaje. Adquirir las actitudes, habilidades y conocimientos necesarios para
realizar correctamente el trabajo mediante el estudio, la capacitacin, la
colaboracin y la retroalimentacin.

Respeto. Brindar atencin y consideracin a todas las personas que nos rodean en
sus actividades y tareas, su tiempo, sus opiniones, as como a las instalaciones y
recursos de la empresa en la que todos trabajamos.

La calidad para Seguros Gnesis debe de cubrir los siguientes aspectos y lo pone de
manifiesto en su modelo de calidad, el cual se muestra a continuacin:


48

* Referencia : (17)

Lo bsico. Es el primer acercamiento que se tiene con el cliente, si no se cubre las
necesidades bsicas nunca se le podr llamar cliente pues ste preferir otra
organizacin.

Lo esperado. Es el primer paso para mantener al cliente. Al cubrir lo esperado el
cliente se siente satisfecho.

Lo deseado. El cliente prefiere a la organizacin. Esta etapa es la que lleva a
mantener relaciones a largo plazo con el cliente. Da ventajas sobre la competencia.
El cliente no slo se mantiene con la empresa sino que buscar otros productos de
la organizacin y recomendar ampliamente a la empresa.

En Seguros Gnesis se est buscando una relacin a largo plazo con el cliente, Es muy
importante buscar esa relacin y para eso, hay que ganarse a los clientes y
mantenerlos, es decir, trabajar con excelente calidad, tanto en el producto como en el
servicio.

En el caso de Seguros Gnesis el producto es el seguro, por lo que hablar de calidad en
el producto significa, entre otras cosas, que el seguro cubra las necesidades del cliente.
Lograr la calidad en el servicio es de suma importancia para Seguros Gnesis dado que
es una compaa de servicios.

Tener calidad en el servicio va desde como se le explica al cliente lo que le ofrece el
seguro, la cortesa con la que se le trate, hasta el tiempo de respuesta ante cualquier
requerimiento del cliente.

Seguros Gnesis cree que el impulso para comenzar a implantar la calidad en la
organizacin lo debe de dar la alta administracin, es decir, los directores. Es
indispensable que la alta direccin considere dentro de su plan de trabajo acciones para

49
la implantacin de la calidad, as como posteriormente el continuo seguimiento de la
misma.

4.4 Calidad como elemento componente de la Planeacin Estratgica.

Los siguientes puntos son algunas de las acciones que ha realizado Seguros Gnesis
para buscar ser una empresa con calidad:

1. Seminario de calidad
2. Sistema de indicadores de niveles de desempeo
3. Grupos de mejora continua
4. Telemarketing
5. Garantas
6. Evaluacin de Seguros Gnesis en base al modelo del Premio Nacional de Calidad

Debido a la importancia manifestada en el captulo 1 referente a incluir la calidad
como parte componente de la planeacin estratgica, se explicar cada uno de los
puntos anteriores.

1.- Seminario de Calidad

El objetivo de este seminario fue desarrollar habilidades y actitudes adecuadas para
favorecer los procesos orientndolos a la satisfaccin de los requerimientos de los
clientes o consumidores. Es una manera de involucrar a todo el personal de la
organizacin y no slo a niveles directivos.

A continuacin se resaltan los puntos importantes de este seminario:

a) Se remarca que todo trabajo es un proceso por lo que se tiene que realizar bien de
principio a fin. Todo proceso se puede controlar y mejorar continuamente.

b) Se exponen algunas razones para trabajar con calidad, como lo son: poder ser una
empresa competitiva a nivel nacional e internacional, lo que permitir a la empresa
sobrevivir y a los trabajadores conservar sus empleos, as como poder reducir
costos y elevar la calidad de vida del personal y responder al compromiso social.

c) Se expresa la necesidad de tener calidad en el servicio, en el trabajo, en la
informacin, en los sistemas, en las personas, en los departamentos, para de esta
forma obtener un servicio o producto de calidad. Si todo lo anterior es de calidad la
empresa ser una organizacin prestigiosa, altamente reconocida y preferida tanto
por clientes como por trabajadores.

d) Se hace evidente la agresiva competencia a la que se est sujeto, proponiendo
como una ventaja competitiva los servicios de calidad.


50

e) Se manifiesta la relativa facilidad para atraer nuevos clientes en contraposicin con
la dificultad de mantenerlos satisfechos, viendo que es en esta parte en donde la
calidad en el servicio juega un papel de suma importancia.

f) Se examinan algunas barreras para obtener un servicio de calidad que a
continuacin se explican:

Diferencia entre lo que el cliente desea y lo que la empresa cree que desea. En esta
parte se remarc la importancia del estudio profundo del cliente ya sea por medio
de estudios de mercado o por la retroalimentacin con los trabajadores que laboran
directamente con ellos, as como la gravedad de que se piense que est trabajando
adecuadamente y todos los esfuerzos realizados provoquen un resultado no
deseado.

Barrera de la transformacin. Una vez que se ha superado la barrera anterior, la
dificultad consiste en transformar los deseos de los clientes de tal manera que los
servicios o productos satisfagan tales deseos. No basta con conocer sus deseos sino
que hay que trabajar para que los productos o servicios sean el medio de
satisfacerlos.

Diferencia entre el servicio entregado y la comunicacin externa del servicio. Hay
que tener cuidado de no prometer ms en la comunicacin externa de lo que
realmente se puede dar. Lo anterior slo crea desilusin y falta de credibilidad en
compromisos futuros.

2.- Sistema de Indicadores de niveles de Desempeo

Seguros Gnesis est consciente del papel tan importante que juega la informacin en
nuestros das.

Debido a la disponibilidad de informacin es necesario buscar la forma de utilizarla
rpida y efectivamente. Todas las organizaciones tienen acceso a la informacin, sta
debe ser utilizada como una herramienta. Para ello debe ser generada, administrada y
distribuida para ser procesada.

Una parte importante de la informacin es la que se genera internamente. Este tipo de
informacin da indicativos de como se encuentra la organizacin, as como reas de
oportunidad, tambin muestra los resultados o efectos de una accin o decisin tomada
con anterioridad.

En Seguros Gnesis la cultura de la informacin es parte de la organizacin. Cabe
destacar que uno de sus valores es la medicin.

El objetivo de crear el sistema de indicadores es evaluar el nivel de desempeo
obtenido, y as verificar si la organizacin se est encaminando a cumplir con la
misin y visin de la organizacin.

51
Para la implantacin del sistema de indicadores fueron necesarios los siguientes pasos:

Definir en cada rea y a nivel organizacin lo que se llama indicadores Gnesis, es
decir, los indicadores que ayuden a conocer la posicin en la que se encuentra la
organizacin con respecto a la visin de la empresa.

Establecer cmo se pueden obtener dichos indicadores y en que frecuencia es
preferible medirlos.

Elaboracin de un programa de trabajo, el cual consiste en definir la manera de
procesar la informacin, es decir, cmo reportarlos para su posterior anlisis y
comparacin, as como tambin la frecuencia en que se generar el reporte
correspondiente. Incluye tambin la determinacin de la persona o personas
encargadas de analizar los reportes, los cuales sern los responsables de tomar las
acciones correspondientes.

Desarrollo y supervisin de los indicadores. Este paso consiste en la realizacin
del plan de trabajo elaborado en el paso anterior.

Los indicadores establecidos quedan comprendidos dentro de tres clasificaciones, las
cuales marcan el tipo de indicador de que se trata:

a) Indicadores institucionales. Estos indicadores miden el desempeo de los procesos
que abarcan a toda la organizacin. El responsable de la supervisin de este tipo de
indicadores es el comit de direccin.

b) Indicadores por reas. Con este tipo de indicadores se pretende medir el
desempeo por rea o grupo de trabajo.

c) Indicadores sobre clientes y mercado. El objetivo de estos indicadores es medir lo
que percibe el consumidor, es decir, su satisfaccin.

A continuacin se muestran ejemplos de los indicadores que se han establecido en
Seguros Gnesis:


52

Estructura Indicador Categora
Estratgicos
1.- Garanta de pago de siniestros.
2.- Garanta de emisin Vida Individual y Grupo.
3.- Garanta de pago de comisiones.
4.- Produccin Vida Individual.
5.- Productividad por ramo.
Servicio
Servicio
Servicio
Efectividad
Productividad
Rentabilidad
6.- Composicin del portafolio de inversiones.
7.- Rentabilidad de las inversiones.
Productividad
Productividad
Recursos Humanos 8.- Plantilla de personal. Productividad
Administracin
9.- Evaluacin del personal.
10.- Calidad de la capacitacin.
11.- Clima organizacional
Calidad
Calidad
Calidad
Comercial Vida Individual
12.- Produccin APG'S
*
.
13.- Conservacin cartera.
Efectividad
Efectividad
Comercial Grupo
14.- Tiempo de respuesta para cotizaciones.
15.- Renovacin de negocios.
Servicio
Efectividad
Sistemas 16.- Niveles de servicio. Servicio
* APG'S: Asesor Profesional Gnesis.

En resumen, este programa permite establecer, difundir y controlar los indicadores
para verificar los niveles de desempeo para una posterior evaluacin del avance hacia
la misin y visin de la organizacin. Se pretende utilizarlos como una herramienta
para tomar decisiones objetivas.

3.- Grupos de Mejora Continua (Enero 1994)

La metodologa de estos grupos de mejora continua se inicia con la seleccin y
definicin de un problema que sea importante para el rea de trabajo seguida de un
anlisis metdico de las causas del problema, posteriormente la seleccin e
implementacin de la mejor solucin, as como la verificacin de que fue resuelto el
problema, y finalmente la adopcin de medidas para que no vuelva a ocurrir y dndole
el seguimiento al grupo o crculo de mejora para mejorar ms el proceso y evitar que
de esta manera se vuelva obsoleto o poco competitivo.

Metodologa :

Fase I :
Valoracin

Fase III : Fase II :
Implantacin Anlisis


53
Fase I : Valoracin

Objetivos: * Satisfacer requerimientos del cliente.
* Obtener un diagrama actual del proceso.
* Establecer los niveles base del desempeo.
* Diagnstico de la situacin del proceso.
* Contribuir con posibles soluciones.
* Establecer prioridades de mejora.

Esta primera fase del proceso de mejora continua se lleva a cabo en cuatro pasos
fundamentales:

a) Organizarse. Incluye la revisin general del proceso, construccin del mapa inicial
del proceso y elaboracin del plan preliminar para realizar la valoracin. El mapa
del proceso ser til en la revisin del proceso y en la fase II para la bsqueda de
causas de problemas.

b) Escuchar a los clientes. Entender los requerimientos de los clientes, recopilacin
de informacin de los clientes y consolidar dicha informacin, esto es procesar y
analizar la informacin.

c) Revisar el proceso. Entender el proceso, obtencin de informacin sobre el
proceso y anlisis de dicha informacin.

d) Establecer prioridades. Evaluacin general del proceso, ordenar las reas de
mejora en base a su prioridad, preparar y presentar resultados obtenidos en la
valoracin.

Fase II : Anlisis

Objetivos: * Establecer metas de desempeo.
* Buscar causas de desempeo deficiente.
* Proponer posibles soluciones.
* Elaborar un plan de mejora preliminar.

Esta fase se basa en la informacin obtenida en la fase anterior y consta de cuatro
pasos fundamentales:

a) Benchmarking del proceso. El benchmarking nos sirve para establecer metas
objetivas basndose en los niveles de otras organizaciones, demostrando que
existen mtodos alternos que pueden mejorar el desempeo del proceso. Lo
anterior implica romper con el "as se debe hacer por que as se ha hecho siempre".

b) Establecimiento de metas. Al establecer metas se debe utilizar la informacin de la
fase I en cuanto a los requerimientos actuales y futuros del cliente e informacin
del desempeo del proceso, la informacin de los benchmarks y las expectativas y
metas de la organizacin.

54

c) Determinacin de causas. Como se haba dicho anteriormente, en la bsqueda de
las causas de los problema es de utilidad el mapa del proceso. Dicho mapa
analizado conjuntamente con los niveles de desempeo identificar si el problema
se encuentra en un subproceso o paso de un subproceso, con un sistema, con
proveedores, etc.

Una herramienta comn en la bsqueda de causas es el diagrama de causa y efecto
o diagrama de pescado de Ishikawa.

d) Desarrollo de soluciones. Una vez realizados los pasos anteriores se pueden
desarrollar las alternativas que mejoren el proceso. De todas las alternativas
posibles se debe seleccionar la que se llevar a cabo, esta decisin se debe basar en
la valuacin de las alternativas con varios criterios como pueden ser: impacto en la
satisfaccin de los clientes, impacto en el desempeo del proceso, anlisis costo-
beneficio, dificultad y tiempo de implantacin, requerimientos de sistemas, entre
otros.

Despus de la seleccin, el siguiente paso consiste en la elaboracin del plan de
mejora sobre la solucin seleccionada, especificando los tiempos, cambios,
entrenamientos y recursos que sern necesarios.

Fase III : Implantacin

Objetivos: * acuerdo general entre los participantes sobre prioridades en
requerimientos y mejoras
* solucin probada y mejorada
* mejora en desempeo
* plan de implantacin

Durante esta fase se llevan a cabo las soluciones seleccionadas en la fase anterior, as
como tambin se prueban y se refinan.

Esta fase consiste en cuatro pasos principales:

a) Involucrar a los participantes del proceso. Al involucrar a los participantes se
pueden anticipar los problemas que pudiesen surgir en la implantacin, ya que son
ellos los que ms contacto con el proceso han tenido.

b) Prueba piloto de la solucin. La prueba piloto nos sirve para validar los recursos
que se necesitan as como si el cambio realmente genera una mejora.

c) Desarrollo de la solucin final. De acuerdo a los resultados obtenidos en la prueba
piloto se podr encontrar la solucin final.

d) Implantacin de la solucin final.


55
4.- Telemarketing

Los principales objetivos de telemarketing son:

a) Servicio a clientes. Lo anterior abarca informar sobre planes promocionados, as
como tambin la consulta, aclaraciones y cancelaciones de plizas.

b) Apoyo a direccin comercial. Dentro de este inciso se consideran actividades
enfocadas a incrementar ventas, como lo son llamadas de bienvenida, labor de
facturacin, accin de prospectacin, etc.

c) Apoyo a investigacin de mercados. Anteriormente se hacia referencia a
indicadores sobre la satisfaccin de los clientes, siendo el rea de telemarketing la
encargada de realizar dichos indicadores. Para obtener dichos indicadores se
identifican las razones de no renovacin, as como tambin se realizan encuestas
telefnicas.

Se puede observar que telemarketing tiene contacto directo con clientes finales, por lo
que es importante aprovechar de manera adecuada la informacin que se obtiene por
medio de este conducto.

5.- Establecimiento de Garantas

Seguros Gnesis cree que no es suficiente tener un buen servicio, sino que es necesario
garantizarlo. En general, las garantas van acompaadas de un costo por calidad.

El objetivo de Seguros Gnesis es tener establecidas 10 garantas en el corto plazo.
Hasta el momento se encuentran establecidas las que se describen a continuacin:

a) Garanta de Pago de Comisiones. Seguros Gnesis se compromete a pagar la
comisin correspondiente con un tiempo mximo de 5 das hbiles a partir del
ingreso de la prima. De no pagarlas en el tiempo lmite, Seguros Gnesis pagar
N$ 50.00 por cada da en exceso del plazo.

b) Garanta de Emisin de plizas de Vida Individual. Seguros Gnesis se
compromete a expedir las plizas de Vida Individual en un plazo mximo de 5
das hbiles despus de haber recibido completa la documentacin necesaria. De
no ser as, Seguros Gnesis pagar al asegurado N$ 50.00 por cada da adicional.

c) Garanta de Emisin de plizas de Grupo. Seguros Gnesis se compromete a
expedir las plizas de Grupo vida en un plazo mximo de 10 das hbiles despus
de haber recibido completa la documentacin necesaria. En caso de exceder dicho
periodo de tiempo, Seguros Gnesis pagar N$ 50.00 por cada da adicional.

d) Garanta de Seguro de Gastos Mdicos de Grupo. Con esta garanta, Seguros
Gnesis se compromete a cubrir el reembolso de los gastos mdicos mayores, en
un plazo mximo de 5 das hbiles despus de haber recibido la documentacin

56

completa. Si se excede el plazo mximo, Seguros Gnesis pagar a los asegurados
el deducible correspondiente.

e) Garanta de Administracin Patrimonial, GAP. La suma asegurada
correspondiente al pago de un siniestro empezar a generar intereses a partir del
onceavo da hbil de haber recibido la documentacin necesaria. Cabe mencionar
que la CNSF establece el plazo de pago de siniestros en 30 das.

Las garantas restantes para la meta establecida con anterioridad se irn estableciendo
en base a las necesidades o requerimientos que sean detectados.

6.- Evaluacin de Seguros Gnesis en base al Modelo del Premio Nacional de
Calidad ( Noviembre 1995 ).

La metodologa llevada a cabo dentro de esta valuacin consiste en tres pasos
principales:

a) Reconocer los avances que se han logrado, as como las reas slidas ya
establecidas. Lo anterior con fin de darles seguimiento y de explotarlas como la
ventaja que representan.

b) Encontrar las reas de oportunidad. Se debe buscar la manera de mejorar
constantemente y las reas de oportunidad marcan el camino a seguir.

c) Comparacin con las prcticas de empresas de clase mundial. La competencia a
raz de la apertura o comercializacin es mayor que la que presenta un mercado
cerrado, por lo que es importante hacer comparaciones con las empresas que
representarn la mayor competencia en el futuro.

Al realizar dicha evaluacin se concluyeron algunos retos y reas de oportunidad
como prioridad, las cuales se incluirn dentro de la planeacin estratgica.

De acuerdo al enfoque que se pretende tener en el presente trabajo, algunos de los
retos o reas de oportunidad que se encontraron son las siguientes:

Facultamiento o empowerment, es decir, la distribucin del poder hacia el personal
de contacto directo con clientes.

Indicadores para medir desempeo de procesos, productos y servicios.

Educacin sobre calidad a todo el personal para una participacin inteligente,
informada y eficaz.

Bases de datos con informacin completa de necesidades actuales y futuras de
clientes.


57
Medicin de la satisfaccin de clientes.

Revitalizar grupos de mejora, as como tambin formar otros, teniendo como
prioridad los grupos que de alguna manera impactan a los clientes, poniendo
nfasis en una mayor capacitacin en la metodologa.

Traduccin de necesidades de clientes y usuarios para desarrollo y mejora de
productos y servicios.

Ampliar alianzas con proveedores.

Mejora sistemtica de factores crticos para clientes.

Mayor compromiso y comunicacin de directivos hacia el proceso de calidad
reforzando liderazgo en motivacin y desarrollo de personal.

Son muchos los pasos y acciones que faltan por hacer, lo importante es que se ha
reconocido la importancia de un cambio en la cultura de calidad. Los puntos antes
mencionados son indicativos de que se est trabajando para lograr dicho cambio. El
siguiente paso consiste en lograr que ese trabajo sea constante para convertirlo en una
parte integral de la organizacin.

Para lograr lo anterior es indispensable que en la organizacin existan directores y
profesionistas comprometidos con la calidad y tambin con la empresa.

Dentro de cualquier organizacin de seguros existe una rea de Actuara. Una gran
parte de los profesionistas que laboran dentro de una aseguradora son los actuarios, los
cuales se encuentran en las diferentes reas de la organizacin y no nicamente en el
rea de Actuara.

Por la influencia dentro de la organizacin, as como el papel propio de un actuario en
una aseguradora se ha dedicado el siguiente captulo a explicar la responsabilidad que
lo anterior implica.

Captulo 5

Papel Estratgico de los Actuarios en una Aseguradora

Este captulo pretende dar a conocer lo que es un Actuario, as como tambin el
campo de trabajo en el cual pueden desempearse.

Posteriormente se detallar la participacin que pueden tener estos profesionistas
dentro de una compaa aseguradora con el fin de incluir la calidad como cultura y

58

parte integral de la organizacin, considerando que los Actuarios juegan un papel
importante en la direccin y liderazgo de las instituciones de seguros.

5.1 Qu es un Actuario ?

La idea que se tiene de un Actuario y la definicin que se encuentra en algunos
diccionarios es la siguiente, Actuario: persona versada en los conocimientos
relativos a los seguros. Sin embargo, un Actuario tiene un campo de trabajo ms
amplio, por lo que surge una nueva definicin de la profesin actuarial.

El Actuario es un profesionista altamente capacitado en el mbito numrico y apto
para resolver y prever problemas a corto, mediano y largo plazo, en funcin de las
capacidades y habilidades adquiridas a lo largo de su formacin acadmica. (20)

Los Actuarios son profesionistas que cuentan con herramientas matemticas y
analticas a travs de las cuales pueden resolver una amplia gama de problemas,
especialmente aquellos en los que interviene la incertidumbre.

Algunas de las caractersticas propias de los Actuarios son:

a) Preferencia acentuada por las matemticas estando su inters dirigido a los
aspectos prcticos,

b) Capacidad de establecer relaciones interpersonales adecuadas ya que dentro de
su profesin colaborar con otros profesionistas,

c) Capacidad de organizacin tanto en el trabajo individual como en el de grupo,

d) Concentracin,

e) Gusto por el estudio,

f) Capacidad de anlisis y sntesis.

Todas las caractersticas propias de un Actuario hacen que el campo de trabajo de
estos profesionistas se haya ampliado notablemente en los ltimos aos, ya que en
un principio ste se encontraba limitado al sector asegurador. Es en dicho sector en
donde surge la profesin como respuesta a las necesidades existentes dentro de las
aseguradoras, como por ejemplo, poner precio a los riesgos futuros.

Sin restringir las posibilidades de actuacin de estos profesionistas, se distinguen
cinco grandes reas principales que se enumeran a continuacin mencionando
algunas de las actividades dentro de cada rea:


59
reas Actividades
1.- Seguros de vida,
personas y daos:
Se incluye el diseo de planes de vida, daos e invalidez, as como los
clculos relacionados a los planes de seguros como el monto de primas y
reservas de fondos. Para llevar a cabo lo anterior, el Actuario se vale de
tcnicas estadsticas y de finanzas avanzadas, as como de la teora del
riesgo y administracin de riesgos, interrelaciones con economa e
investigacin de operaciones.
2.- Finanzas:
Anlisis de inversiones, carteras y mercados financieros, mediante las
aplicaciones de la economa, investigacin de operaciones y finanzas
corporativas, entre otras.
3.- Demografa:
Realiza estudios de poblacin, como lo son nacimientos, muertes,
migraciones, tablas de mortalidad, etc. Tambin disea polticas macro-
econmicas basndose en el tamao y estructura de la poblacin. Las
actividades anteriores las logra mediante la aplicacin de las teoras y
tcnicas del anlisis demogrfico.
4.- Computacin:
Planea y disea soportes computacionales en diversas instituciones.
Elabora y disea sistemas expertos para resolver problemas cotidianos en
las diversas reas. La capacidad de pensamiento y razonamiento analtico
de los Actuarios facilita el desarrollo de las actividades que desempea
dentro de esta rea.
5.- Estadstica e
investigacin de
operaciones:
Desarrollo e implantacin de modelos matemticos en situaciones
prcticas, as como la optimizacin de ganancias, costos, tiempos, etc.
Disea y analiza muestras, as como tambin relaciones entre variables que
se utilizan para hacer inferencias o pronsticos. Los conocimientos que
posee el Actuario en probabilidad, estadstica avanzada e investigacin de
operaciones conforman las herramientas necesarias para el logro de estas
actividades.
* Referencia : (20)

5.2 Participacin de los Actuarios en los Procesos de Calidad de una Aseguradora.

Como se ha expuesto en el punto anterior, una de las reas principales de
desempeo de un Actuario son las compaas aseguradoras, por lo que dentro de
este subcaptulo se tratar de explicar el papel que juegan los Actuarios como
principales dirigentes y lderes de las instituciones de seguros.

Se ha expuesto tambin la necesidad de que la calidad forme parte de los proyectos
estratgicos de una empresa. Es por esto que el enfoque que se le dar dentro de
este captulo al papel estratgico del Actuario ser referente a su participacin en el
proceso de calidad.

A continuacin se enumeran algunas de las actividades propias de los Actuarios
dentro de una aseguradora:

1. Disear planes de seguros de vida, daos e invalidez.
2. Elaborar balances actuariales y estimaciones demogrficas.
3. Calcular primas y reservas.
4. Determinar reaseguros.
5. Buscar la ptima utilizacin de los recursos captados.
6. Diseo de procesos, as como la aplicacin de las metodologas de mejora
continua de procesos para el anlisis y control de los mismos.

60

Todos los puntos enumerados se encuentran dentro del proceso de calidad de una
aseguradora y a lo largo de este subcaptulo se explica el por qu.

En los captulos 1 y 2 se expuso el nuevo enfoque de la calidad necesario para
pensar en empresas con calidad o empresas con xito. La diferencia ms importante
de esta nueva cultura de calidad consiste en la necesidad de tener un enfoque hacia
el mercado y los clientes, con lo cual es fundamental escuchar la voz del cliente y,
posteriormente, satisfacer las necesidades de los consumidores, es decir,
transformar las necesidades marcadas por el mercado y clientes y convertirlas en
productos o servicios que las satisfagan.

En el caso de una empresa de seguros, los Actuarios como diseadores de seguros
son los responsables de transformar las necesidades y deseos detectados en los
clientes en planes de seguros que cumplan, e incluso excedan, las expectativas del
mercado y de los clientes.

Para que los Actuarios lleven a cabo el diseo de los planes de seguros es necesario
realizar varios estudios, los cuales requieren del trabajo en equipo del Actuario con
otros profesionistas y reas dentro de la empresa.

Dos reas importantes en el diseo de un producto son el rea de mercadotecnia y el
rea de ventas. Dichas reas deben de proporcionar informacin sobre las
necesidades actuales y futuras de los consumidores actuales, as como tambin las
expectativas de los clientes potenciales. Esta informacin debe estar basada en
estudios formales como pueden ser investigaciones de mercado, sesiones de grupo,
entrevistas, por citar slo algunos.

La informacin obtenida en los estudios arriba mencionados debe ser considerada
por los Actuarios en el diseo de los seguros. Una vez obtenida dicha informacin
el siguiente paso consiste en la transformacin de esas necesidades en productos
que sean tcnicamente vlidos y que satisfagan las necesidades antes mencionadas.

El diseo de un seguro no slo consiste en la definicin del mismo, abarca tambin
el clculo de los factores relacionados a l, como lo son comisiones, factores de
primas de tarifa, prima neta y reservas. La tarificacin requiere de estudios en
donde se realicen comparaciones con productos similares que existan en el mercado
para determinar si el precio es competente de acuerdo al beneficio proporcionado.
Las reservas deben ser calculadas de tal forma que la compaa pueda tener los
recursos suficientes para hacer frente a las obligaciones anteriormente contradas, y
en el caso de siniestros ser solvente y ganar con esto la confianza de los clientes e
intermediarios.

Otro punto importante dentro del diseo de los seguros es la rentabilidad de los
mismos, lo cual requiere del anlisis de los patrones de comportamiento del
mercado. Por ejemplo, en Mxico se estima que la vida de un seguro es
aproximadamente de 2 a 3 aos mientras que en otros pases es mayor, como
podemos citar a Estados Unidos que es de 7 aos. Estos supuestos deben se

61
considerados en la tarificacin ya que pueden hacer la diferencia entre un negocio
rentable y un mal negocio. No se puede olvidar que uno de los fines de las
empresas, ms no el nico, es el de hacer negocios rentables, lo cual redita en
beneficio tanto de los asegurados como de la empresa misma.

Dentro de una compaa de seguros los Actuarios desempean tambin el papel de
diseadores de los procesos de la empresa. Para lograr lo anterior, se deben realizar
anlisis creativos e innovadores con el objeto de responder a los clientes con
rapidez y efectividad. Lo obtenido en los anlisis mencionados se debe de traducir
en procesos.

Es muy importante conocer la variacin dentro de los procesos, posteriormente, en
el subcaptulo 2.1.2, se explicar con mayor detalle las razones por las que se hace
importante conocer la variacin dentro de los procesos.

La aplicacin de la metodologa de mejora continua de los procesos en los negocios
de seguros permite la reduccin de la variabilidad en los resultados obtenidos en los
procesos. Proporcionar productos o servicios de manera uniforme es considerado
una ventaja competitiva.

La reduccin de las variaciones permite hacer predicciones sobre el
comportamiento de los procesos, el desempeo de los servicios y seguros, con lo
cual se pueden tomar mejores decisiones pensando en el largo plazo.

El Actuario posee las herramientas estadsticas y analticas necesarias para el
conocimiento de la variacin, por lo que podr disear mtodos de medicin y
anlisis de procesos para garantizar que el proceso genere los resultados esperados.

Otra actividad a considerar de una aseguradora en la que los Actuarios juegan un
papel importante es el anlisis de riesgos contrado. Existen varios mtodos para
medir la calidad de riesgo como pueden ser auditoras, utilidad tcnica, entre otros.
El trabajo en equipo de los Actuarios con otros profesionistas es determinante en el
establecimiento de parmetros de suscripcin, los cuales pueden lograr una mejora
significativa en la seleccin de riesgos.

Debido a las herramientas con las que cuenta un Actuario es posible que estos
profesionistas realicen anlisis objetivos del negocio, integrando en stos la voz del
mercado y de los clientes, desde una perspectiva de negocios y de obtener mutuos
beneficios y ventajas para clientes y empresa.

Los Actuarios tambin pueden realizar anlisis de negocios agresivos que
posicionen a la empresa en el mercado con ventajas competitivas e integrando los
elementos crticos de satisfaccin de los clientes al hacer negocios con la empresa.

Los Actuarios como dirigentes y lderes de una empresa de seguros tienen la
responsabilidad de hacer suya la metodologa de calidad para disear, administrar,

62

controlar y mejorar los procesos y negocios derivados de una compaa
aseguradora.

Captulo 6

Caso de una Aseguradora (Seguros Gnesis)

En los captulos anteriores se expuso la necesidad de satisfacer constantemente las
necesidades de los consumidores. El control estadstico de procesos es una de las
estrategias para conseguirlo.

En este captulo se pretende ejemplificar el uso de las grficas de control como
herramientas en el control estadstico de procesos, considerando para lo anterior el
proceso de emisin de plizas de Seguros Gnesis.

A lo largo de este captulo se mostrar la relativa facilidad para disear e interpretar
las grficas de control utilizando datos recopilados del proceso de emisin de
plizas de Seguros Gnesis, as como tambin se remarcarn las ventajas que ofrece
el uso de las grficas de control.

6.1 Anlisis del Proceso de Emisin de Plizas de Seguros Gnesis

Cuando se habla de una aseguradora se hace referencia a una empresa de servicios.
Los productos que genera una aseguradora son los seguros, lo cual como todo
servicio, es intangible. En el caso del seguro, el servicio consiste en asumir cierto
riesgo recibiendo a cambio el pago de una prima.

Uno de los productos resultantes de un seguro es la pliza del seguro. Dicha pliza
es el documento en el cual se plasman las negociaciones antes realizadas. En este
documento se ponen de manifiesto tanto las obligaciones como los derechos
resultantes de los acuerdos entre las dos partes del seguro, es decir, el asegurado y
el asegurador.

La pliza es el producto final que se entrega al asegurado en el trmite inicial de
adquisicin de un seguro. Es el resultado del proceso que incluye actividades que
van desde que la solicitud es requisitada por el contratante hasta la entrega de la
pliza al contratante. (17)

Al recibir un asegurado su pliza de seguro ha transferido el riesgo cubierto a la
aseguradora, sujetando este derecho al pago de la prima correspondiente.


63

Debido a que las condiciones que rigen cada uno de los ramos en que Seguros
Gnesis opera son diferentes, se ha realizado una primera agrupacin. Los dos
ramos, es decir, el ramo de Vida Individual y el ramo de Grupo, constituyen los dos
grandes grupos en que se dividir la cartera de Seguros Gnesis para el anlisis que
se desarrollar a lo largo de este captulo.

Dentro de Seguros Gnesis existen Grupos de Mejora Continua tanto para el ramo
de Vida Individual como para el de Grupo. En dichos grupos se determin que el
tiempo en la emisin de las plizas era importante para agentes, corredores y
clientes finales mediante encuestas realizadas a cada uno de ellos, las cuales
llamaron "Encuestas escuchar al cliente".

Seguros Gnesis reconociendo la importancia que tiene la pliza tanto para los
asegurados, como para la empresa y los intermediarios, es decir, agentes, corredores
o ejecutivos de cuenta, establece la " GARANTA DE EMISIN DE PLIZAS ".

El objetivo de esta garanta, es proporcionar a los clientes y conductos un servicio
garantizado, cumpliendo con ello la poltica de servicio de Seguros Gnesis:
"Nuestro principio es servirle". (17)

El mapa del proceso es una herramienta importante en el conocimiento de los
procesos, as como tambin en la bsqueda de oportunidades de mejora. Por la
razn anterior se disearon el mapa del proceso de emisin de plizas tanto para el
ramo de Vida Individual como para el de Grupo. Dichos mapas se muestran a
continuacin:


64


65


66

6.1.1 Garanta de Emisin de Plizas Vida Individual

La finalidad de los Grupos de Mejora Continua consiste en hacer que la capacidad
de los procesos concuerden con los requerimientos de los clientes. En el caso de una
aseguradora se considera como clientes a los agentes, corredores y asegurados.

Para conocer los requerimientos de los clientes el Grupo de Mejora Continua
realiz encuestas directas a los clientes realizando una segmentacin a cada grupo
de clientes de la siguiente forma:

Grupo de Clientes Segmentacin

1 Asegurados Actuales
Perdidos

2 Corredores Potenciales
Forneos
Actuales
Locales

3 Agentes Potenciales
Actuales
Perdidos

Uno de los resultados de dicha encuesta fue dar prioridades a las caractersticas o
variables que eran importantes para los grupos arriba mencionados. En el siguiente
cuadro se resumen las prioridades que se determinaron en cuanto a las
caractersticas de las plizas que se determinaron como importantes para los grupos.
En el cuadro se muestran las caractersticas por orden de importancia:

Caracterstica Observaciones segn cada Grupo
Tiempo
1 No mayor a 8 das.
2 Entregar en 4 5 das.
3 Mximo 5 das, deseable 3 das.
Calidad
2 Sin errores.
3 Que no contengan errores.
Claridad
1 Resumen de coberturas y exclusiones.
2 Minimizar tecnicismos.
3 Cartula y condiciones fciles de entender.
Presentacin
1 Portapliza ms resistente y encuadernado.
2 Mejorar material para plizas especiales.
3 Mejor calidad de material, presentacin especial para plizas
importantes.
Sencillez de
Adquisicin
2 Simplificar llenado de solicitud.
3 Agilizar citas mdicas, solicitud ms sencilla.


67
Una vez obtenidos los resultados anteriores se decidi atacar la caracterstica que
los mismos clientes haban marcado como prioritaria, es decir, el tiempo en que se
entrega una pliza.

Establecer la "Garanta de Emisin de plizas de Vida Individual", fue uno de los
primeros resultados obtenidos por el Grupo de Mejora Continua. Esta garanta se
implant a mediados de 1993.

A continuacin se expondr en que consiste la Garanta de Emisin de plizas de
Vida Individual, as como los grupos en los que se ha dividido la cartera
comprendida en dicho ramo con el objeto de analizarlos de manera independiente.

Con la Garanta de Emisin de plizas de Vida Individual, Seguros Gnesis se
compromete a expedir las plizas de Vida Individual en un plazo mximo de 5 das
hbiles despus de haber recibido la documentacin completa de los asegurados. De
no ser as, "Seguros Gnesis pagar al asegurado N$ 50.00 por cada da adicional".

Para que el servicio de emisin de plizas sea garantizado se deben realizar los
siguientes pasos:

1. Presentar en la sucursal de Seguros Gnesis correspondiente la documentacin
completa asegurando que todos los requisitos estn completos y correctos. La
asesora y ayuda de los agentes es de vital importancia en este punto.

2. La sucursal revisar la documentacin completa y la sellar con fecha de
recibido. A partir de ese momento, comienza la validez de la garanta.

3. En un plazo mximo de 5 das hbiles, la pliza del asegurado ser expedida. La
sucursal sellar nuevamente los documentos, con la finalidad de comprobar que
han sido entregados en el plazo convenido. De no ser as, se pagar al asegurado
N$50.00 por cada da adicional de la siguiente manera: una vez que el
asegurado haya efectuado el pago correspondiente, Seguros Gnesis realizar el
reembolso por el monto correspondiente a los das del retraso. Este reembolso
se har por medio de un cheque que se pagar al asegurado por medio de su
agente.

En el punto nmero uno se habla de entregar la documentacin completa. Dicha
documentacin consiste en:

Solicitud completa y correctamente llenada.

Los requisitos de asegurabilidad que marca la tabla, segn edad y sumas
aseguradas.

Para efectos del anlisis propuesto dentro del presente trabajo se ha dividido la
cartera de Vida Individual en cuatro subgrupos. Dichos subgrupos se listan a
continuacin:

68

a) Plizas con garanta:

Las plizas con garanta son aquellas que su documentacin fue entregada de
manera completa y correcta a cualquier sucursal de Seguros Gnesis.

Para pertenecer a este grupo, se deber cumplir con un requisito adicional, el cual
consiste en que la suma asegurada contratada no sea grande. Las sumas aseguradas
se considern grandes si exceden N$ 1,000,000.00.

En caso de no cumplir con este ltimo requisito, Seguros Gnesis necesitar incluir
la pliza en reaseguro y solicitar pruebas de asegurabilidad ms estrictas, motivo
por el cual, las plizas bajo estas caractersticas se incluyen dentro del siguiente
grupo.

b) Plizas sin garanta:

Seguros Gnesis cuenta con diferentes conductos de cobro. Estos son venta directa,
es decir, a travs de agentes, transferencias electrnicas, esto es cargos automticos
a tarjeta de crdito y descuento por nmina tambin conocido como venta masiva.

Ya que en el caso del conducto de cobro de venta masiva no existe una
retroalimentacin diaria de las personas que ingresan como clientes a Seguros
Gnesis, en dicho conducto no se ha establecido la garanta de emisin de plizas
en un plazo menor a 5 das.

c) Plizas Confa:

Las plizas que se encuentran dentro de este grupo son aquellas que son vendidas
mediante los acuerdos realizados con el proyecto Confa con Gnesis, es decir
aquellas que son adquiridas a travs de cualquier sucursal del Banco Confa. Hasta
el momento, este grupo no se encuentra sujeto al pago de la Garanta de Emisin de
plizas.

d) Plizas de Correo Directo:

Dentro de este grupo se encuentran las plizas que se vendieron mediante los
convenios efectuados con American Express. Al igual que el grupo anterior, este
grupo no ha sido incluido dentro de la Garanta de Emisin de plizas.

En los tres ltimos grupos no se encuentra establecida la Garanta de Emisin de
plizas, sin embargo, en estos casos tambin tiene gran relevancia los factores o
requerimientos del cliente, especficamente el tiempo de emisin de la pliza.


69
6.1.2 Garanta de Emisin de Plizas Grupo

Al igual que en el Grupo de Mejora Continua de Vida Individual, el Grupo de
Mejora Continua de Grupo realiz encuestas para determinar las caractersticas de
la pliza que son importantes para los clientes.

El tiempo en la entrega de la pliza tambin result una de las caractersticas
importantes para los clientes. Lo anterior tambin motiv a Seguros Gnesis a
implantar la Garanta de Emisin de plizas de Grupo.

La Garanta de Emisin de plizas de Grupo consiste en el compromiso de Seguros
Gnesis de emitir las plizas de seguro de grupo con las siguientes caractersticas:

Tiempo: 10 das hbiles despus de recibir la documentacin completa. La
recepcin o entrega de documentos se deber realizar contra acuse de recibido
con hora y fecha. Dicha fecha de recepcin se considerar da cero.

Calidad: Emitir la pliza de acuerdo al formato de negociacin, as como la
documentacin contractual completa, es decir, cartula, relacin de asegurados,
recibos, endosos, tarjetas, reporte se asegurados: rechazados y con suma
asegurada topada.

La documentacin completa a la que se hace referencia en el punto correspondiente
a TIEMPO abarca:

Orden de trabajo del conducto.

Formato de autorizacin.

Relacin de asegurados debidamente identificados por categoras y con la
informacin mnima e indispensable. En caso de entregarla por medio de
disquete se deber mencionar el nombre del archivo, lenguaje utilizado,
estructura del archivo y claves utilizadas.

Endosos especiales autorizados.

En caso de no recibir algn punto de los establecidos como documentacin
necesaria o recibido de manera incompleta o errnea, Seguros Gnesis informar
por escrito al conducto con copia al ejecutivo de cuenta, en un plazo no mayor a 5
das, quedando con ello fuera de garanta.

Al recibir la documentacin faltante se rehabilitar con una nueva fecha para
efectos de garanta.

El procedimiento para el pago de la garanta consiste en lo siguiente:


70

Se deber realizar el pago correspondiente.

El corredor o agente deber solicitar por escrito el monto solicitado.

Seguros Gnesis analizar el caso presentado.

Seguros Gnesis enviar una carta notificando el monto de la garanta o en su
caso, el rechazo explicando la razn del mismo.

De manera similar que en el proceso de emisin de plizas de Vida Individual, para
este ramo se ha divido la cartera en dos subgrupos:

a) Plizas con garanta:

Dentro de este grupo caen las plizas que tienen la documentacin completa y que
no requieren de clculos muy especializados debido a las caractersticas del seguro.

b) Plizas sin garanta :

En algunos casos en que la documentacin no se encuentra completa, se llega al
acuerdo de que se acepte la pliza solicitada pero sin considerar el tiempo de
emisin de la pliza.

En otros casos, las negociaciones pactadas requieren de clculos especializados
debido a la complejidad que puede presentar el seguro solicitado. Lo anterior
requiere de un tiempo mayor de emisin de la pliza, por lo que este tipo de plizas
no se encuentran sujetas a la garanta.

Al existir endosos especiales solicitados por el contratante no se puede incluir en el
proceso de emisin de plizas con garanta.

6.2 Aplicacin de las Grficas de Control al Proceso de Emisin de Plizas de
Seguros Gnesis

En el captulo 3 se manifest la necesidad de determinar algunos parmetros para el
diseo de las grficas de control, esto es, tamao de muestra (n), ancho de los
lmites de control ( ) y frecuencia de muestreo (k).

El tamao de muestra n y la frecuencia de muestreo k se determinan de manera
prctica, es decir, se consideran cuestiones econmicas como pueden ser costo de
inspeccin o costo por muestreo.

En Seguros Gnesis se cuenta con un sistema llamado Control de Folios en el cual
se registran las solicitudes que ingresan a dicha aseguradora, as como los
movimientos que se realizan internamente hasta su transformacin, es decir, hasta

71
que la solicitud se convierte en pliza y se encuentra en condiciones de entregarla al
asegurado.

Dicho sistema nos proporciona el nmero de das hbiles en que una solicitud es
transformada a pliza, por lo que los costos de inspeccin o muestreo son
prcticamente nulos.

Al contar con esta informacin el tamao de la muestra es igual al tamao total de
la poblacin, es decir, el 100% de las plizas del perodo considerado. Lo anterior
hace que los errores de prediccin sean menores.

Lo anterior permite definir como frecuencia de muestreo perodos semanales, con lo
cual se determina de manera automtica el tamao de muestra segn lo emitido
cada semana.

As tambin, en el captulo 5 se expusieron dos tipos de lmites de control: lmites
de control natural y lmites de especificacin.

Para efectos del anlisis que se realizar, se considerarn los lmites de
especificacin, ya que al existir la Garanta de Emisin de plizas tanto para Vida
Individual como para Grupo, es la misma garanta la que marca el lmite de
especificacin.

En el proceso de emisin de plizas, y para cumplir la garanta establecida, una de
las variables a considerar es el tiempo de emisin.

Para que este proceso de emisin de plizas se encuentre bajo control estadstico es
necesario mantener la variable del tiempo de emisin dentro del rango que marca la
garanta, esto es, para el caso de Vida Individual el tiempo de emisin menor a 5
das y para Grupo menor a 10 das.

Lo anterior indica que el lmite superior de control est determinado en base a la
garanta establecida, esto es, 5 10 das para Vida Individual y Grupo,
respectivamente.

Para la variable que se est midiendo, es decir, tiempo de emisin de plizas, no es
necesario considerar un lmite inferior de control, ya que lo nico que es importante
controlar es que no exceda el tiempo establecido en la garanta.

Una vez definidos los parmetros necesarios para el diseo de las grficas de
control, las cuales sern la herramienta utilizada en el anlisis del proceso de
emisin de plizas de Seguros Gnesis, los siguientes pasos para la obtencin de las
grficas son los mencionados en el captulo 5, los cuales consisten en:

1. Obtener muestras del proceso de acuerdo a la frecuencia o tamao de muestreo
establecidos.


72

2. Clculo de las medias correspondientes a cada grupo.

3. Clculo de los lmites de control y la lnea central. En el caso del proceso de
emisin de plizas de Seguros Gnesis el lmite de control ya est definido por
la garanta.

4. Deteccin de un estado fuera de control.

5. Identificacin de causas comunes o causas especiales de variacin.

6. Correccin de causas encontradas.

Los pasos anteriormente explicados se llevarn a cabo en los siguientes puntos de
este trabajo a excepcin del punto nmero 6 ya que el objetivo del presente estudio
consiste en la utilizacin de las grficas de control en la deteccin de estados fuera
de control de los procesos.

6.2.1 Aplicacin de las Grficas de Control para el Ramo de Vida Individual

Debido a la facilidad de obtencin de los datos se inspeccionaron los tiempos de
emisin para toda la cartera de Vida Individual abarcando el perodo 02 de enero de
1995 a 23 de febrero de 1996.

Con los datos obtenidos durante ese perodo se obtuvo el siguiente cuadro resumen:

CONCEPTO
VOLUMEN
PROMEDIO DE
EMISIN SEMANAL
TIEMPO
PROMEDIO DE
EMISIN
DESVIACIN
ESTNDAR DEL
TIEMPO DE
EMISIN
Con
garanta.Vida
Individual.
46.97 plizas 2.28 das 0.35 das
Sin garanta.
Vida
Individual.
Correo Directo.
Vida
Individual.
Confa. Vida
Individual.

Los datos obtenidos en dicho cuadro se muestran a detalle en el apndice 8.1
Apndices Vida Individual.


73
En el cuadro arriba mostrado se puede observar que el tiempo promedio de emisin
para los cuatro subgrupos de Vida Individual se encuentran por debajo del lmite de
control superior, es decir, por debajo de la garanta.

Una vez obtenidos el promedio de tiempo de emisin y los promedios de cada
muestra, el siguiente paso consiste en graficar los promedio semanales, la lnea
central y el lmite de control para observar posibles tendencias o estados fuera de
control.

Las grficas de control que a continuacin se muestran corresponden a las grficas
de cada uno de los subgrupos establecidos anteriormente, esto es, plizas con
garanta, sin garanta, correo directo y Confa.

En el eje X de dichas grficas se estableci el nmero de observacin, el cual
corresponde a cada semana. La relacin del nmero de observacin y la semana que
le corresponde se encuentran en el apndice 8.1.

En el eje Y se grafican los promedios del tiempo de emisin semanal
correspondiente a cada observacin, es decir, a cada semana. Los puntos graficados
corresponden a los establecidos en el apndice 8.1 en la columna llamada
"PROMEDIO SEMANAL".

La lnea central corresponde a la media de las medias semanales, la cual se ha
expresado en el cuadro resumen arriba mostrado.

El lmite de control se ha establecido en 5 das debido a la Garanta de Emisin de
plizas de Vida Individual.

a) Plizas con Garanta:
EMISIN CON GARANTA VIDA INDIVIDUAL. Grfica de tiempos semanales.
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
Nmero de observacin
T
i
e
m
p
o
s

s
e
m
a
n
a
l
e
s
Muestras
Lnea Central
Lmite Superior


74

En la grfica anterior se puede observar que el proceso de emisin de plizas con
garanta de Vida Individual se encuentra en control estadstico, ya que ningn punto
se encuentra fuera del lmite de control superior y no se presentan patrones de
comportamiento anormal.

La serie graficada no refleja la presencia de causas especiales de variacin, es decir,
se trata de un proceso estable en donde la variacin reflejada en la grfica se debe a
la variacin que en todo proceso existe.

De esta grfica se puede concluir que el proceso se encuentra capacitado para
satisfacer la voz del cliente, es decir, la garanta establecida.

La manera en que Seguros Gnesis controla este proceso es mediante una marca en
las plizas que se encuentran en garanta. En caso de que alguna de estas plizas se
exceda del tiempo lmite se analizan las causas del retraso y, posteriormente se
realiza un reporte a la Direccin correspondiente indicando la causa encontrada, as
como el responsable.

Lo anterior con el objeto de distinguir entre las causas especiales que se pudieran
presentar y las causas comunes que se deben de atacar.

Esta metodologa ha servido para encontrar problemas de fondo, como pueden ser
errores del sistema, falta de definicin en los procedimientos, por mencionar
algunos.

b) Plizas sin Garanta
EMISIN SIN GARANTA VIDA INDIVIDUAL. Grfica de tiempos semanales.
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
Nmero de observacin
P
r
o
m
e
d
i
o
s

s
e
m
a
n
a
l
e
s
Muestras
Lne Central
Lnea Superior

A diferencia de la grfica anterior se puede observar que muchos de los puntos
graficados exceden el lmite superior de control, lo cual indica que el proceso no se
encuentra en control estadstico.


75
La serie observada a partir de la observacin 38 pareciera corresponder a una
poblacin diferente de la graficada en las observaciones anteriores a dicha
observacin. En otras palabras, parecieran ser dos grficas provenientes de
poblaciones o procesos independientes que se han juntado en una sola grfica,
debido a que el comportamiento que se presenta en la primer parte cambia
radicalmente en la segunda parte de la grfica.

Lo anterior no se debe a la casualidad, sino a los esfuerzos que se estn realizando
para incluir este grupo dentro de la garanta.

La manera de lograr los avances logrados consiste en utilizar la misma metodologa
con la cual se ha logrado controlar el proceso de emisin de plizas con garanta
Vida Individual, mediante marcas en las plizas para de esta manera analizar a
detalle las causas de retraso de este grupo.

Este subgrupo ha tenido mejoras notables, lo cual se puede apreciar de manera clara
en la grfica. Lo conveniente para este grupo, es realizar ms pruebas para verificar
que el proceso realmente se encuentre en un estado de control estadstico, para
despus poder incluir a este grupo dentro de la Garanta de Emisin de plizas.

c) Plizas Correo Directo
EMISIN CORREO DIRECTO VIDA INDIVIDUAL.Grfica de tiempos semanales
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
Nmero de observacin
P
r
o
m
e
d
i
o
s

s
e
m
a
n
a
l
e
s
Muestras
Lnea Central
Lnea Superior

Aunque todas las observaciones de esta grfica, a excepcin de la nmero 3, se
encuentran dentro del lmite de control, la variacin es notablemente mayor que la
del proceso de emisin de plizas con garanta.

Debido a que los cambios en los promedios de tiempos de emisin semanales son
muy bruscos, lo cual se refleja en la variacin que presenta la grfica de este grupo,

76

en cualquier momento el proceso de emisin de correo directo Vida Individual se
puede salir fuera de control estadstico debido a la inestabilidad que presenta.

Para que un proceso se encuentre en control estadstico es necesario controlar tanto
la media de la variable que se est midiendo como la variacin de la misma.

En el caso de este subgrupo, la media del tiempo promedio de emisin se encuentra
en un nivel satisfactorio y en el corto plazo, la variabilidad que existe no es
significante debido al volumen que se maneja en este proceso. Sin embargo, la
variacin que se presenta entre los promedios de emisin de cada semana es grande,
lo que nos lleva a concluir que el proceso se puede salir de control en cualquier
momento. Ms adelante, en el punto 6.3 se explicar con mayor detalle la razn
estadstica para suponer que este proceso no se encuentra capacitado para cumplir
con el tiempo establecido en la garanta.

Aunque por el momento este proceso pueda cumplir con las expectativas de la
garanta, las acciones se deben de tomar ahora, ya que el comportamiento
observado en la variacin del proceso puede provocar un estado fuera de control
estadstico. No sera causa de asombro que cuando al aumentar el volumen de
emisin de este proceso no se pudiera controlar el tiempo de emisin por la
variabilidad presentada en esta variable.

d) Plizas Confa
EMISIN CONFA VIDA INDIVIDUAL. Grfica de tiempos semanales.
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55
Nmero de observacin
P
r
o
m
e
d
i
o
s

s
e
m
a
n
a
l
e
s
Muestras
Lnea central
Lnea Superior

En esta grfica se puede observar el proceso contrario al observado en la grfica
correspondiente al proceso de emisin de plizas Vida Individual sin garanta, esto
es, a partir de la observacin nmero 32 se observa una variacin mayor que en la
primera parte de la grfica.

A pesar de presentar una variacin menor en la primer parte de la grfica, la serie
no indica que el proceso se encuentre en control estadstico, ya que algunos puntos
se encuentran por encima del lmite superior de control

La media de la variable de medicin, es decir, la media de los promedios de emisin
se encuentra en 4.62 das y su desviacin estndar en 1.96 das, lo anterior nos

77
indica la facilidad con que los puntos graficados se puedan salir de control, esto es,
quedar por encima del lmite superior de control.

Es por eso que al aumentar en volumen de emisin, lo cual se da aproximadamente
en la observacin nmero 32, la variabilidad se incrementa notablemente y la falta
de control se hace an ms evidente.

Una de las razones por la que este proceso se encuentra fuera de control estadstico
es la manera en la que se emiten las plizas Confa. Para estas plizas el empleado
de la sucursal Confa no se encuentra dado de alta como agente, lo que ocasiona que
al momento de emitir la pliza tambin se actualice el catlogo de agentes dando de
alta al empleado de Confa como agente, lo cual requiere ms tiempo y capacitacin
por parte del personal de emisin de Seguros Gnesis.

Este proceso nos sirve de ejemplo a lo que podra ocurrir con el proceso de emisin
de correo directo Vida Individual, es decir, un proceso con variabilidad grande, que
al aumentar el volumen de emisin y ante la falta de estandarizacin del proceso, se
presenta un estado fuera de control.

Una propuesta para eficientar el proceso de emisin de plizas Confa es crear un
mecanismo gil para dar de alta al empleado de Confa como agente. Dicho
mecanismo podra ser una pantalla simplificada, lo cual no slo reducira el tiempo
de emisin para las plizas comprendidas dentro de este grupo, sino que todo el
ramo de Vida Individual se vera beneficiado en cuanto al tiempo de emisin se
refiere.

6.2.2 Aplicacin de las Grficas de Control para el Ramo de Grupo

El perodo durante el cual se recolectaron los datos para este ramo vara de acuerdo
a la clasificacin realizada anteriormente, esto es, para el subgrupo de plizas con
garanta se han tomado datos desde el 14 de agosto de 1995 al 23 de febrero de
1996, mientras que en el subgrupo correspondiente a las plizas sin garanta abarca
desde el 2 de enero de 1995 al 23 de febrero de 1995.

Anteriormente se mencion que la garanta de emisin de plizas de grupo
comenz a partir de diciembre de 1995, el perodo que se est considerando en la
recoleccin de los datos es anterior a esta fecha debido a que se incluyeron los datos
de las pruebas piloto realizada antes del lanzamiento, las cuales comenzaron el 14
de agosto de 1995.

Al igual que en el ramo de Vida Individual, se ha elaborado el siguiente cuadro
resumen para el ramo de Grupo, los datos con los cuales se ha obtenido este cuadro
se muestran en el apndice 8.2 Apndice Grupo.


78

Concepto
Volumen
Promedio de
Emisin Semanal
Tiempo Promedio
de Emisin
Desviacin
Estandar del
Tiempo Promedio
de Emisin
Con garanta.
Grupo.
Sin garanta.
Grupo.

En este cuadro se puede observar las grandes diferencias que existen entre las
plizas con garanta y sin garanta en todas las caractersticas mostradas en el
cuadro anterior, es decir, tanto el volumen promedio de emisin, como el tiempo
promedio de emisin y su desviacin estndar son mucho mayores que las
observadas en el subgrupo plizas sin garanta.

El siguiente paso consiste en graficar los promedios semanales junto con la lnea
central que en el ramo de grupo es igual a 10 das, as como tambin la lnea central
que es equivalente al tiempo promedio de emisin expresado en el cuadro resumen.

a) Plizas con Garanta
EMISIN CON GARANTA GRUPO. Grfica de tiempos semanales.
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Nmero de observacin
T
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p
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n
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l
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s
Muestras
Lnea central
Lmite superior

A pesar de que casi todas las observaciones de esta grfica caen dentro del lmite de
control superior, el proceso presenta dos tipos de tendencias:

En la primera parte de la grfica, es decir, la serie que abarca hasta el 8 de
diciembre de 1995, parece presentar tendencias o patrones de comportamiento
cclico, en donde la parte alta del ciclo corresponde a las observaciones que
abarcan las ltimas y/o la primer semana de cada mes.

Por otro lado se puede observar que al final del mes y/o a principios de cada mes se
presenta un incremento en el volumen de emisin lo cual puede ser la causa del
patrn cclico que se observa al final y/o al principio de cada mes. A pesar de lo
anterior, el volumen promedio de emisin no es una causa determinante, esto es, no
es evidente que al momento de aumentar el volumen promedio de emisin aumente

79
el tiempo promedio de emisin, ya que existen semanas en donde el volumen de
emisin es alto y sin embargo, el tiempo de emisin no se eleva de manera radical.

En la segunda parte de la grfica se puede observar una tendencia ascendente
hacia el lmite superior a partir de la observacin nmero 18, la cual
corresponde al perodo 11 de diciembre de 1995 al 15 de diciembre de 1995.
Este perodo prcticamente corresponde a la fecha de inicio de efectividad de la
Garanta de Emisin de plizas de Grupo.

El proceso no slo se encuentra en un estado fuera de control, sino que se encuentra
prximo a presentar observaciones continuas por encima del lmite de control
superior, es decir, por encima de la garanta establecida.

El problema fundamental de este proceso radica en que la emisin de las plizas de
grupo abarca diferentes reas como lo son sistemas, ventas, suscripcin y emisin, a
diferencia del proceso de emisin de plizas de Vida Individual que nicamente
abarca el rea de emisin y sistemas. Lo anterior hace que el proceso de emisin de
plizas de Grupo sea ms complicado que el de Vida Individual, con lo cual se
requiere de una mayor estandarizacin para obtener los resultados deseados.

La falta de estandarizacin en este proceso es una causa determinante de las
tendencias y comportamientos presentados en toda la grfica.

En el Grupo de Mejora Continua se tom la decisin de eficientar cada una de las
partes del proceso de manera independiente, lo cual no significa necesariamente que
el proceso global mejore. Esto es, mejorar cada una de las partes componentes del
proceso no implica una mejora radical en el proceso.

Aunque en la parte de emisin se hayan tenido mejoras, el cliente final, en este caso
asegurados o intermediarios, no pueden visualizar esa mejora, es decir, ellos
nicamente pueden observar tiempo total y no tiempo por estaciones o reas.

b) Plizas sin Garanta
EMISIN SIN GARANTA GRUPO. Grfica de tiempos semanales.
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
16.00
18.00
20.00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
Nmero de observacin
T
i
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m
p
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s

s
e
m
a
n
a
l
e
s
Muestras
Lnea central
Lmite superior


80

En esta grfica se presentan tres grandes ciclos. Los patrones dentro de cada ciclo
son tendencias descendentes con un incremento posterior en el tiempo promedio de
emisin.

Los punto altos de cada ciclo, los cuales representan el final del ciclo, no se estn
presentando por existir un gran volumen de emisin ya que en otras semanas en las
que tambin es grande el volumen de emisin no se presenta un tiempo promedio
tan alto.

Este tipo de tendencias nos indican que el proceso no se encuentra controlado, ya
que al existir una observacin alta se realizan esfuerzos para disminuir este tiempo
promedio de emisin y es en esta parte cuando comienza la tendencia descendente.

Este tipo de patrones es equivalente a realizar ajustes despus de cada observacin,
en este caso se realizan esfuerzos cada vez que se presenta un tiempo alto en la
emisin. En el captulo 4 se analiz los efectos que esto puede causar mediante el
ejemplo del embudo.

Debido a la gran variacin que presenta esta grfica se pueden suponer causas
comunes y especiales de variacin, lo cual nos lleva a concluir que el proceso no se
encuentra en control estadstico.

Lo que hace falta en este proceso es analizar las causas de variacin, as como sus
posibles soluciones, posteriormente tratar de estandarizar el proceso y conseguir
llevarlo a un estado de control estadstico.

6.3 Resultados obtenidos mediante el Anlisis realizado al Proceso de Emisin de
Plizas de Seguros Gnesis

Los datos por si solos no dicen nada, es necesario analizarlos y obtener de ellos la
informacin que ayude a tomar mejores decisiones.

En el siguiente cuadro se analizan los datos obtenidos para cada, para su posterior
comparacin con la garanta establecida.


81
Concepto Media Sigma 3-Sigma Media+ 3-
Sigma
Garantia Confiabilidad del
Proceso
Con garanta.
Vida Individual.
2.28 0.35 1.05 3.33 5 100.00%
Sin garanta.
Vida Individual.
3.91 1.78 5.34 9.25 5 72.99%
**Sin garanta.
Vida Individual.
3.30 0.55 1.65 4.95 5 99.90%
Correo Directo.
Vida Individual.
2.59 1.04 3.12 5.71 5 98.97%
Confa.
Vida Individual.
4.62 1.96 5.88 10.50 5 57.69%
Con garanta.
Grupo.
7.20 1.71 5.13 12.33 10 94.92%
Sin garanta.
Grupo.
8.45 2.95 8.85 17.30 10 70.03%
** Perodo del 02 de octubre de 1995 al 23 de febrero de 1996.

A continuacin se explica como se ha calculado cada columna, as como la
interpretacin que se le puede dar.

Columna 1: Corresponde a los subgrupos para cada uno de los ramos. El subgrupo
correspondiente a plizas sin garanta Vida Individual se ha analizado en dos partes,
es decir, el primer rengln corresponde al periodo 02 de enero de 1995 a 23 de
febrero de 1996, mientras que el segundo rengln al periodo 02 de octubre de 1995
al 23 de febrero de 1996. Se han agrupado de este modo debido a que el
comportamiento de la variable promedio de tiempo de emisin cambia en el
segundo perodo.

Columna 2 y 3: Corresponden a los valores calculados en la seccin de apndices.

Columna 4: Consiste en la columna 3 multiplicada por 3. Se han considerado 3
sigma debido a que dentro de la distribucin normal el 99.73% de las observaciones
se encuentran en el rango ( ) - 3 , 3 - +

Columna 5: Esta columna es el resultado de sumar la columna correspondiente a la
media y a la columna 3-Sigma, esto con el fin de obtener el valor numrico de cada
proceso de punto en donde se encuentra prcticamente toda la distribucin de la
poblacin. En pocas palabras, el valor calculado en esta columna corresponde a la
voz del proceso.

Columna 6: En esta columna se representa el nmero de das en que esta
considerada la garanta, es decir, la voz del cliente. Esta columna nos sirve para

82

comparar la voz del cliente y la voz del proceso de manera rpida mediante la
comparacin de la columna 5 y 6.

En caso de que el valor de la columna 5 sea mayor que el valor de la columna 6
significa que el proceso no se encuentra capacitado para satisfacer los
requerimientos del cliente.

Se puede observar la manera en que se ha mejorado el proceso de emisin para
plizas sin garanta de Vida Individual, ya que anteriormente el proceso no tena la
capacidad para satisfacer los requerimientos de los clientes. En la segunda parte de
la grfica, la cual corresponde al segundo rengln de plizas sin garanta Vida
Individual ya se encuentra en condiciones de satisfacer los requerimientos.

Columna 7: La ltima columna responde a la pregunta:

Si en este proceso se tiene la media y desviacin calculada, cual sera el
desempeo que se pudiera esperar del proceso considerando la garanta
establecida?. En otras palabras cmo se encuentra el proceso con respecto a la
Garanta de Emisin de plizas ya establecida ?

Esta columna se ha calculado utilizando las frmulas de la distribucin normal. Para
ejemplificar las frmulas que a continuacin se explican se ha realizado la siguiente
ilustracin:

La confiabilidad del proceso se ha calculado en base a la probabilidad de que con la
distribucin normal de cada subgrupo una observacin se encuentre despus de la
garanta establecida. La frmula utilizada es la siguiente:

z = Garanta - Media del proceso
Sigma

P [ Z > z ]

83
Una vez normalizado el punto correspondiente a la garanta con la media y la
desviacin estndar calculadas z, se encuentra la probabilidad de en una
distribucin normal estndar un punto est por encima de z calculado. Dicha
probabilidad se puede conocer mediante las tablas de la distribucin normal o
haciendo uso se calculadoras cientficas que incluyan funciones estadsticas.

La confiabilidad del proceso se debe analizar de manera conjunta con el volumen
promedio de emisin semanal, ya que es diferente tener controlado un proceso con
poca emisin que uno con gran volumen de emisin.

El siguiente cuadro nos muestra el anlisis conjunto del volumen de emisin y la
confiabilidad del proceso.

Concepto
Volumen
Promedio de
Emisin Semanal

Confiabilidad del
Proceso
Plizas Dentro
de Garantia
Plizas Fuera
de Garantia
Con garanta.
Vida individual.
46.97 100.00% 46.97 0.00
Sin garanta.
Vida Individual.
36.17 72.99% 26.40 9.77
**Sin garanta.
Vida Individual.
50.25 99.90% 50.20 0.05
Correo Directo.
Vida Individual.
3.92 98.97% 3.88 0.04
Confa Vida
Individual.
15.38 57.69% 8.87 6.51
Con garanta.
Grupo.
29.29 94.92% 27.80 1.49
Sin garanta.
Grupo.
63.13 70.03% 44.21 18.92
Total Vida
Individual
116.52 94.34% 109.92 6.60
Total Grupo
92.42 77.92% 72.01 12.05
Total Proceso de
Emisin 208.94 87.085% 181.95 26.99
** Perodo del 02 de octubre de 1995 al 23 de febrero de 1996.

Este cuadro sirve para realizar una ponderacin entre los procesos de los diferentes
grupos establecidos con respecto al volumen promedio de emisin semanal para
cada uno de ellos.

Para calcular el total de vida individual y el total del proceso de emisin se ha
considerado el segundo rengln de las plizas sin garanta de Vida Individual
debido a que se han observado diferencias notables.


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En este cuadro podemos observar cuantas plizas se esperara encontrar dentro de la
garanta de acuerdo al volumen promedio de emisin semanal y la confiabilidad de
cada proceso.

Se puede observar que en el ramo de Vida Individual el caso ms grave es el de las
plizas Confa, ya que su confiabilidad es deficiente; sin embargo este grupo tiene
el 13% de la cartera de Vida Individual.

En el ramo de Grupo ambos subgrupos tiene un desempeo deficiente. El ramo de
Grupo es muy importante para Seguros Gnesis ya que aproximadamente la mitad
de las plizas, esto es 44% de la cartera de Seguros Gnesis pertenece a ese ramo.

Conclusiones

Dentro de esta seccin se pretende dar respuesta a las preguntas que hicieron
posible la realizacin del presente trabajo:

La primer pregunta que surge es : Por qu los pases desarrollados consideran que
la calidad es una necesidad vital ?

A las empresas nacionales, y especficamente, a las empresas de servicios se les
presenta un reto importante. Dicho reto surge de la ventaja significativa que les
llevan las empresas extranjeras u organizaciones ms desarrolladas en la calidad
tanto de sus productos como de sus servicios.

Considerando la actual regionalizacin o globalizacin, son las empresas ms
desarrolladas las que conformaran las principales fuentes de competencia.

El problema principal que se presenta en Mxico radica en que las empresas
nacionales todava hablan de la de calidad como una moda y no como una parte
integral de la empresa o como cultura dentro de la organizacin.

Pensar en la calidad como una moda ha llevado al xito a muchas empresas
nacionales, sin embargo, las condiciones o supuestos bajo los cuales se hizo posible
alcanzar dicho xito se estn desvaneciendo.

Pensar en la calidad como una moda da resultados en las empresas bajo la
suposicin de mercados cerrados y de clientes poco crticos. Ambos supuestos
estn desapareciendo, ya que da a da se tiene ms acceso a los productos y
servicios de empresas extranjeras, lo que provoca que los clientes o consumidores
se vuelvan ms crticos. Todo lo anterior marca la necesidad de cambiar la
estrategia utilizada hasta el momento.


85
En el caso especfico de Mxico, la apertura comercial y los acuerdos realizados
ante el TLC han dejado atrs los mercados cerrados y los clientes fciles de
satisfacer e impresionar.

En los siguientes aos no habr lugar para empresas mal preparadas. Las empresas
que continen considerando la calidad como un lujo y no como una forma de
administrar desaparecern; en pocas palabras, empresas que no adopten el nuevo
enfoque de calidad no tendrn posibilidades de subsistencia.

Particularmente, el tiempo para prepararse y afrontar el reto que se presenta para las
empresas comprendidas dentro del sector asegurador mexicano se est agotando.
Para el ao 2000, dicho sector se abrir a la competencia sin restriccin alguna por
los acuerdos pactados ante el TLC.

La pregunta que surge como resultado del cambio necesario es: En qu consiste la
administracin por calidad, es decir, la nueva filosofa o cultura de calidad ?

Las tendencias en cuanto a la calidad se refiere estn cambiando en las
organizaciones de xito, lo cual ya les ha trado muchas ventajas competitivas.
Como el ms claro ejemplo de lo que la administracin por calidad puede lograr se
pueden citar a los productos japoneses que han pasado a ser productos lderes a
nivel mundial siendo anteriormente productos baratos pero de escasa o nula calidad.

Algunos de los principales cambios, los cuales se traducen en la ventaja competitiva
que una empresa de calidad debe de poseer, son los siguientes :

a) Una orientacin total a la satisfaccin, e incluso a la superacin, de las
necesidades del mercado y/o clientes. La manera de trabajar contina siendo
similar, es decir, los procesos, productos y servicios siguen cumpliendo con los
estndares o requerimientos. El cambio fundamental consiste en que los
estndares o requerimientos son marcados por los clientes y en base a sus
necesidades. Lo anterior requiere de un conocimiento profundo del mercado, as
como tambin la capacidad por parte de las empresas de transformar las
necesidades detectadas mediante el conocimiento del mercado.

b) Uso de metodologas cientficas y comprobadas para tomar mejores decisiones.
Dichas metodologas son aplicadas para medir el desempeo de los productos,
servicios y procesos. Este punto es la continuacin del inciso anterior, ya que
una vez detectadas y transformadas las necesidades de los clientes, es necesario
garantizar que los resultados obtenidos por medio de la transformacin
realmente cumplan las necesidades detectadas. Una de las metodologas ms
comunes que persigue los fines mencionados es la metodologa de mejora
continua de procesos, la cual se base en la produccin de artculos o servicios en
forma de un crculo, esto es, se disea el producto o servicio, se produce, se
vende y se analiza en el mercado, con lo cual se regresa a la fase del diseo que
se realiza en base a los resultados obtenidos en el anlisis del producto en el
mercado.

86

c) El personal de la alta administracin se encuentra conformado con personas que
poseen capacidad de liderazgo y son comprometidas con la calidad y por lo
tanto con la organizacin. El tener la capacidad de liderazgo en la alta
administracin se traduce en una participacin total del personal y en una
difusin de la cultura de calidad a lo largo de toda la organizacin.

d) La calidad forma parte de la cultura de la organizacin. Los lderes de las
empresas, y en general todo el personal, consideran proyectos para mejorar la
calidad de su trabajo, de los productos y de los servicios dentro de los planes de
trabajo, es decir, la administracin por calidad es una estrategia fundamental de
la organizacin.

La clave de las empresas para mantenerse en el negocio son: calidad en el servicio,
educacin, liderazgo y transformacin en la manera de pensar.

Una vez que se ha manifestado la necesidad de incluir la calidad como parte
integral de la organizacin y se han expuesto los principales cambios con respecto a
la manera en que anteriormente estaba consideraba la calidad, surge la siguiente
pregunta: Cmo se puede obtener la calidad, y especficamente, cmo se puede
obtener la calidad en las empresas de servicios ?

Para lograr obtener las ventajas competitivas antes mencionadas, las organizaciones
exitosas estn utilizando el conocimiento como su recurso principal, lo cual les ha
generado grandes beneficios.

El conocimiento como un recurso se aplica en 3 niveles, lo cual garantiza los
beneficios proporcionados por el mismo. Estos tres niveles son:

a) Mejora continua de procesos, productos y servicios

b) Explotacin del conocimiento, es decir, desarrollo del conocimiento ya
existente.

c) Innovacin, esto es, produccin de conocimiento nuevo.

Los niveles arriba mencionados los aplican con dos finalidades principales:

Satisfacer y superar las expectativas de los consumidores

Agregar un valor superior a los productos y servicios.

Actualmente, cualquier empresa puede ser considerada como una empresa de
servicios, es decir, a pesar de tratarse de empresas que se dediquen a la fabricacin
de artculos, como pueden ser automviles, mesas, equipo de cmputo, etc., las
mayores ventajas las podrn obtener mediante un servicio de calidad. Ya no es

87
suficiente producir un automvil de calidad sino que es necesario adems otorgar
un excelente servicio antes, durante y despus de la venta del mismo.

La calidad en el servicio se vuelve ms evidente en las empresas dedicadas a
producir servicios, como por ejemplo las instituciones de seguros.

Aunque existen otras metodologas para buscar la calidad en una empresa, por
ejemplo la re-ingeniera, la metodologa de mejora continua de procesos y el control
estadstico de procesos pueden ser aplicados posteriormente con el fin de dar
seguimiento a la calidad, es decir, asegurar la calidad.

Otra pregunta que surge despus de obtener la calidad deseada es la siguiente: Qu
herramientas existen para garantizar que la calidad que se obtiene realmente sea la
deseada?

Para conseguir la calidad deseada es necesario entender las necesidades actuales y
futuras de los clientes, transformarlas en productos o servicios y garantizar que lo
obtenido realmente cumpla con lo deseado.

Las herramientas que existen para tales efectos son muchas y muy variadas. Entre
ellas podemos citar las grficas de control, los diagramas de causa - efectos, los
diagramas de pareto, las hojas de verificacin, los diagramas de dispersin, los
diagramas de flujo, los histogramas, por slo mencionar algunas de las herramientas
existentes.

Para la seleccin de la mejor herramienta a utilizar es necesario analizar lo que se
quiere obtener, los recursos disponibles, la finalidad del anlisis, as como los
alcances que cada herramienta proporciona.

Para garantizar que los resultados de los procesos sean los esperados se cuenta con
una herramienta conocida con el nombre de Grficas de Control", las cuales
forman parte del Control Estadstico de Procesos.

Como se ha expresado anteriormente, las Grficas de Control no son la nica
herramienta existente, sin embargo, su uso presenta muchas ventajas. Las Grficas
de Control son una herramienta de fcil aplicacin y que proporciona grandes
beneficios.

Las Grficas de Control funcionan como una fotografa de los procesos, es decir, es
una manera prctica, grfica y rpida de presentar el desempeo de los procesos o
servicios.

Una de las ventajas que ofrecen estas Grficas de Control radica en que los clculos
necesarios para su elaboracin son sencillos y de fcil comprensin. Sin embargo,
es conveniente que el diseo de las mismas lo realicen personas que conozcan con
profundidad la teora de la variacin para as facilitar su interpretacin. Aunque lo
anterior no es necesario, si garantiza resultados ms ptimos.

88

Las Grficas de Control son una herramienta efectiva, potente y de fcil aplicacin,
que al utilizarse de manera adecuada permite tomar decisiones basadas en datos, lo
cual disminuye los posibles errores en las predicciones y decisiones futuras o a
largo plazo.

El uso de las Grficas de Control en conjunto con otras herramientas conocidas
proporciona mejores resultados.

Se ha mencionado que las Grficas de Control son una herramienta de fcil
aplicacin, por lo que surge la pregunta: Cmo se aplican las herramientas arriba
mencionadas ?

Para ejemplificar la aplicacin y el uso de las Grficas de Control se tom como
referencia el proceso de emisin de plizas de Seguros Gnesis, empresa a la cual
se realiz el estudio mediante dichas herramientas en el captulo 6.

Seguros Gnesis forma parte del sector asegurador mexicano y es considerada una
empresa de servicios.

En Seguros Gnesis se cuenta con una Garanta de Emisin de plizas, entre otras
garantas establecidas, lo cual representa una ventaja competitiva.

Por medio de una garanta Seguros Gnesis no slo se compromete a cumplir con el
servicio establecido, sino que lo garantiza.

Las garantas establecidas en Seguros Gnesis se han basado en los requerimientos
y necesidades de los clientes. Lo anterior indica que Seguros Gnesis es una
empresa enfocada a los clientes, lo cual es un punto fundamental de la nueva cultura
de calidad.

En el sector asegurador mexicano, nicamente tres compaas cuentan con un
proyecto de garantizar el servicio. Estas tres compaas son: Seguros Gnesis,
Seguros Interamericana e Inbursa. En el caso de Seguros Interamericana e Inbursa
la garanta corresponde al ramo de daos. Anteriormente, Cigna contaba con una
garanta en Gastos Mdicos, sin embargo, dicha empresa ya no opera en ese ramo.

Algunas de las ventajas que ofrece la Garanta de Emisin de plizas con la que
cuenta Seguros Gnesis son:

Se crea una imagen hacia los asegurados de eficacia, servicio y seguridad.

Al emitir una pliza con mayor rapidez se puede cobrar la prima
correspondiente ms rpido, con lo que la empresa podr obtener mayores
ganancias financieras, adems de obtener una mayor liquidez, lo cual resulta
importante en este momento.


89
Los agentes y corredores estarn ms satisfechos por lo que sern ms leales a
la empresa, es decir, preferirn vender productos o servicios de la empresa.

Se puede tener un mayor volumen de emisin en un menor tiempo.

Uno de los resultados de emitir ms rpido es obtener una mayor productividad
provocada por la disminucin en el tiempo de emisin, adems de poder
aprovechar el recurso humano en otras actividades.

Se obtiene una disminucin en el costo por incumplimiento, es decir, una
disminucin en el costo de no cumplir con los estndares. En el caso de la
garanta de emisin de plizas se trata de un costo o prdida financiera, ya que
la empresa est corriendo el riego contratado y sin embargo no ha cobrado la
prima correspondiente. En otras palabras, es como si la compaa financiara el
pago de la prima por un tiempo.

Las ventajas que posee Seguros Gnesis al contar con el proyecto de las garantas, y
particularmente al contar con la garanta de emisin de la plizas, son muchas. Sin
embargo, se podran obtener mayores beneficios si se realizaran esfuerzos para
incluir toda la cartera dentro de la garanta.

Los beneficios podran ser an mayores si se garantiza el servicio a los clientes en
todos los procesos que stos consideren vitales o de gran importancia.

El siguiente cuadro resumen marca el porcentaje del ramo que representa cada
subgrupo con respecto al volumen de emisin de cada ramo, as como el porcentaje
del total de emisin de la cartera de Seguros Gnesis que representa. Tambin se
indica si el proceso es eficiente o no de acuerdo a los estudios realizados en el
captulo 6, los cuales fueron hechos mediante el uso de las Grficas de Control.

Concepto
% con Respecto al Ramo % con Respecto al Total
Eficiente
Con garanta. Vida
Individual.
40.31% 22.48% SI
Sin garanta. Vida
Individual.
43.13% 24.05% SI
Correo Directo.
Vida Individual.
3.36% 1.88% SI
Confa.
Vida Individual.
13.20% 7.36% NO
Con garanta.
Grupo.
31.695 14.02% REGULAR
Sin garanta. Grupo.
68.31% 31.21% NO

En el caso del ramo de Vida Individual de Seguros Gnesis en los dos primeros
subgrupos el proceso de emisin de plizas se encuentra capacitado para otorgar la

90

garanta. En el caso de Correo Directo se encuentra capacitado bajo el supuesto de
que el volumen de emisin no se incremente.

Para el subgrupo Confa de Vida Individual, e incluso para el subgrupo de Correo
Directo, es necesario realizar esfuerzos adicionales. Las ventajas que se podran
obtener al tener controlado el proceso de emisin de plizas para toda la cartera de
Vida Individual son muchas.

Los subgrupos de American Express y Confa presentan ventajas adicionales con
respecto a los otros subgrupos. El contar con el proyecto Confa con Gnesis
permite a Seguros Gnesis hacer llegar sus productos a lugares en dnde no existe
sucursales de la empresa pero si del banco Confa. En el caso de American Express,
con el simple hecho de contar con la tarjeta se puede adquirir un seguro, adems de
presentar facilidades de cobro y de pago para Seguros Gnesis y los asegurados,
respectivamente. Al realizar el cobro por medio de un cargo automtico se trata de
un cobro ms seguro que el realizado a travs de la venta tradicional por medio de
los agentes.

El cuadro resumen marca claramente la manera en que hay que enfocar lo
esfuerzos, es decir, es fcil distinguir que el ramo de Grupo necesita atencin
especial para mejorar su proceso de emisin de plizas.

El problema fundamental que presenta este ramo es que la mejora que se ha
realizado abarca nicamente una de las reas necesarias para entregarle al
asegurado su pliza. Lo anterior no se traduce en un beneficio real para el
asegurado, ya que el cliente lo nico que percibe es el tiempo total de emisin y no
el tiempo de emisin por rea, el cual es vlido medir y analizar para estudios y
anlisis internos.

Para el ramo de Grupo los esfuerzos necesarios deben ser mayores. Aunque la
cartera de Grupo representa menos de la mitad de la cartera total de Seguros
Gnesis, esto es, un 44%, el porcentaje que representan las primas que entran por
medio de este ramo representa aproximadamente el 88% del total de primas
recibidas en Seguros Gnesis (datos a diciembre de 1995).

El proceso de emisin de plizas de Seguros Gnesis fue un ejemplo de la
aplicacin de las Grficas de Control a un proceso de una empresa de servicios, as
como las conclusiones a las que se puede llegar mediante su uso. Sin embargo, es
importante notar que esta metodologa puede ser aplicada a cualquier proceso de
Seguros Gnesis.

Al igual que se aplic en Seguros Gnesis, esta metodologa tambin puede ser
utilizada por cualquier aseguradora. Ms an, puede ser utilizada en cualquier
proceso de cualquier tipo de industria.

Para lo anterior es necesario difundir de manera formal el Control Estadstico de
Procesos, por medio de la metodologa de mejora continua, para que su alcance

91
abarque a toda la empresa, esto es, que se extienda a todos los procesos sustantivos
y de apoyo de la organizacin.

Seguros Gnesis, y en general todas las aseguradoras, cuentan entre sus recursos
humanos con un nmero considerable de Actuarios, los cuales son profesionistas
capacitados para entender la variacin y as poder utilizar los datos con el fin de
hacer predicciones o estimaciones confiables.

En el caso del sector asegurador, los actuarios se encuentran distribuidos en toda la
organizacin por lo que como lderes y dirigentes del negocio son los responsables
de difundir y aplicar de manera correcta las metodologas y tcnicas estadsticas a
los procesos sustantivos de la empresa, especialmente a aquellos procesos que tiene
impacto en los clientes, para con ello incrementar significativamente la calidad de
toda la empresa.


92

Apndices

8.1. Apndices Vida Individual

VIDA INDIVIDUAL EMISIN CON GARANTA.
TIEMPOS SEMANLES.

Nmero Inicio Fin Emisin Tiempo Lnea Limite
Semanal Promedio Central Superior

1 2/01/95 6/01/95 72 1.58 2.28 5
2 9/01/95 13/01/95 55 1.80 2.28 5
3 16/01/95 20/01/95 52 1.62 2.28 5
4 23/01/95 27/01/95 68 1.84 2.28 5
5 30/01/95 3/02/95 59 2.27 2.28 5
6 6/02/95 10/02/95 34 2.59 2.28 5
7 13/02/95 17/02/95 34 2.38 2.28 5
8 20/02/95 24/02/95 35 2.03 2.28 5
9 27/02/95 3/03/95 39 2.36 2.28 5
10 6/03/95 10/03/95 40 2.05 2.28 5
11 13/03/95 17/03/95 35 2.23 2.28 5
12 20/03/95 24/03/95 71 2.65 2.28 5
13 27/03/95 31/03/95 37 2.54 2.28 5
14 3/04/95 7/04/95 31 2.71 2.28 5
15 10/04/95 14/04/95 15 2.27 2.28 5
16 17/04/95 21/04/95 27 2.78 2.28 5
17 24/04/95 28/04/95 48 3.08 2.28 5
18 1/05/95 5/05/95 33 1.73 2.28 5
19 8/05/95 12/05/95 81 3.32 2.28 5
20 15/05/95 19/05/95 54 2.17 2.28 5
21 22/05/95 26/05/95 42 2.21 2.28 5
22 29/05/95 2/06/95 40 2.53 2.28 5
23 5/06/95 9/06/95 54 1.89 2.28 5
24 12/06/95 16/06/95 56 2.11 2.28 5
25 19/06/95 23/06/95 39 2.15 2.28 5
26 26/06/95 30/06/95 38 2.13 2.28 5
27 3/07/95 7/07/95 67 2.25 2.28 5
28 10/07/95 14/07/95 33 2.42 2.28 5
29 17/07/95 21/07/95 42 2.05 2.28 5
30 24/07/95 28/07/95 30 2.30 2.28 5
31 31/07/95 4/08/95 32 2.34 2.28 5
32 7/08/95 11/08/95 38 2.08 2.28 5
33 14/08/95 18/08/95 38 2.42 2.28 5
34 21/08/95 25/08/95 60 2.95 2.28 5
35 28/08/95 1/09/95 71 2.11 2.28 5
36 4/09/95 8/09/95 49 2.69 2.28 5
37 11/09/95 15/09/95 36 2.47 2.28 5
38 18/09/95 22/09/95 39 1.97 2.28 5
39 25/09/95 29/09/95 35 2.11 2.28 5
40 2/10/95 6/10/95 26 2.15 2.28 5
41 9/10/95 13/10/95 27 2.15 2.28 5

93
42 16/10/95 20/10/95 51 2.29 2.28 5
43 23/10/95 27/10/95 47 2.72 2.28 5
44 30/10/95 3/11/95 47 2.17 2.28 5
45 6/11/95 10/11/95 27 2.19 2.28 5
46 13/11/95 17/11/95 49 2.12 2.28 5
47 20/11/95 24/11/95 51 2.14 2.28 5
48 27/11/96 1/12/95 42 2.02 2.28 5
49 4/12/95 8/12/95 46 2.17 2.28 5
50 11/12/95 15/02/95 47 2.49 2.28 5
51 18/12/95 22/12/95 53 2.19 2.28 5
52 26/12/95 29/12/95 94 2.27 2.28 5
53 1/01/96 5/01/96 240 2.38 2.28 5
54 8/01/96 12/01/96 37 1.92 2.28 5
55 15/01/96 19/01/96 13 2.54 2.28 5
56 22/01/96 26/01/96 53 2.43 2.28 5
57 29/01/96 2/02/96 22 1.91 2.28 5
58 5/02/96 9/02/96 20 3.10 2.28 5
59 12/02/96 16/02/96 35 2.80 2.28 5
60 19/02/96 23/02/96 32 1.75 2.28 5
MEDIA MEDIA
46.97 2.28
SIGMA SIGMA
29.53 0.35

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VIDA INDIVIDUAL EMISIN SIN GARANTA.
TIEMPOS SEMANALES.

Nmero Inicio Fin Emisin Tieempo Linea Limite

1 2/01/95 6/01/95 16 9.38 3.91 5.00
2 9/01/95 13/01/95 27 1.85 3.91 5.00
3 16/01/95 20/01/95 8 6.25 3.91 5.00
4 23/01/95 27/01/95 22 3.59 3.91 5.00
5 30/01/95 3/02/95 57 5.09 3.91 5.00
6 6/02/95 10/02/95 22 1.77 3.91 5.00
7 13/02/95 17/02/95 17 2.35 3.91 5.00
8 20/02/95 24/02/95 5 4.20 3.91 5.00
9 27/02/95 3/03/95 13 2.08 3.91 5.00
10 6/03/95 10/03/95 16 3.25 3.91 5.00
11 13/03/95 17/03/95 6 7.50 3.91 5.00
12 20/03/95 24/03/95 5 3.20 3.91 5.00
13 27/03/95 31/03/95 158 4.59 3.91 5.00
14 3/04/95 7/04/95 40 6.08 3.91 5.00
15 10/04/95 14/04/95 3 7.67 3.91 5.00
16 24/04/95 28/04/95 1 7.00 3.91 5.00
17 1/05/95 5/05/95 12 5.75 3.91 5.00
18 8/05/95 12/05/95 27 5.44 3.91 5.00
19 15/05/95 19/05/95 7 4.14 3.91 5.00
20 22/05/95 26/05/95 3 1.00 3.91 5.00
21 29/05/95 2/06/95 7 5.29 3.91 5.00
22 5/06/95 9/06/95 29 5.66 3.91 5.00
23 12/06/95 16/06/95 9 3.22 3.91 5.00
24 19/06/95 23/06/95 3 2.00 3.91 5.00
25 26/06/95 30/06/95 19 1.00 3.91 5.00
26 3/07/95 7/07/95 25 2.32 3.91 5.00
27 10/07/95 14/07/95 3 1.00 3.91 5.00
28 17/07/95 21/07/95 18 3.00 3.91 5.00
29 24/07/95 28/07/95 64 1.00 3.91 5.00
30 31/07/95 4/08/95 94 3.20 3.91 5.00
31 7/08/95 11/08/95 52 5.00 3.91 5.00
32 14/08/95 18/08/95 81 6.75 3.91 5.00
33 21/08/95 25/08/95 53 5.94 3.91 5.00
34 28/08/95 1/09/95 47 4.40 3.91 5.00
35 4/09/95 8/09/95 14 3.36 3.91 5.00
36 11/09/95 15/09/95 44 3.30 3.91 5.00
37 18/09/95 22/09/95 41 7.39 3.91 5.00
38 25/09/95 29/09/95 37 3.89 3.91 5.00

95
39 2/10/95 6/10/95 24 4.38 3.91 5.00
40 9/10/95 13/10/95 56 3.70 3.91 5.00
41 16/10/95 20/10/95 37 2.51 3.91 5.00
42 23/10/95 27/10/95 65 3.34 3.91 5.00
43 30/10/95 3/11/95 74 3.82 3.91 5.00
44 6/11/95 10/11/95 64 3.34 3.91 5.00
45 13/11/95 17/11/95 14 2.79 3.91 5.00
46 20/11/95 24/11/95 38 3.42 3.91 5.00
47 27/11/96 1/12/95 33 3.36 3.91 5.00
48 4/12/95 8/12/95 45 2.91 3.91 5.00
49 11/12/95 15/02/95 7 4.57 3.91 5.00
50 18/12/95 22/12/95 31 3.48 3.91 5.00
51 26/12/95 29/12/95 30 3.47 3.91 5.00
52 1/01/96 5/01/96 277 3.59 3.91 5.00
53 8/01/96 12/01/96 95 3.02 3.91 5.00
54 15/01/96 19/01/96 11 2.27 3.91 5.00
55 22/01/96 26/01/96 20 3.85 3.91 5.00
56 29/01/96 2/02/96 37 2.41 3.91 5.00
57 5/02/96 9/02/96 11 3.73 3.91 5.00
58 12/02/96 16/02/96 17 3.00 3.91 5.00
59 19/02/96 23/02/96 43 3.53 3.91 5.00
MEDIA MEDIA
36.17 3.91
SIGMA SIGMA
42.49 1.78

96

VIDA INDIVIDUAL EMISIN CORREO DIRECTO.
TIEMPOS SEMANALES.

Nmero Inicio Fin Emisin Tiempo Linea Limite

1 2/01/95 6/01/95 15 3.53 2.59 5
2 9/01/95 13/01/95 17 2.65 2.59 5
3 16/01/95 20/01/95 18 5.17 2.59 5
4 23/01/95 27/01/95 5 3.20 2.59 5
5 30/01/95 3/02/95 2 4.00 2.59 5
6 6/02/95 10/02/95 2 4.00 2.59 5
7 13/02/95 17/02/95 5 2.00 2.59 5
8 27/02/95 3/03/95 6 1.00 2.59 5
9 6/03/95 10/03/95 6 2.33 2.59 5
10 23/03/95 24/03/95 2 2.50 2.59 5
11 27/03/95 31/03/95 6 3.33 2.59 5
12 3/04/95 7/04/95 2 2.00 2.59 5
13 10/04/95 14/04/95 1 4.00 2.59 5
14 17/04/95 21/04/95 6 1.33 2.59 5
15 24/04/95 28/04/95 2 4.00 2.59 5
16 1/05/95 5/05/95 9 2.89 2.59 5
17 8/05/95 12/05/95 2 4.00 2.59 5
18 15/05/95 19/05/95 1 1.00 2.59 5
19 22/05/95 26/05/95 1 2.00 2.59 5
20 5/06/95 9/06/95 3 1.67 2.59 5
21 12/06/95 16/06/95 1 2.00 2.59 5
22 19/06/95 23/06/95 1 2.00 2.59 5
23 26/06/95 30/06/95 1 2.00 2.59 5
24 3/07/95 7/07/95 5 3.20 2.59 5
25 10/07/95 14/07/95 3 1.67 2.59 5
26 24/07/95 28/07/95 1 1.00 2.59 5
27 31/07/95 4/08/95 2 2.00 2.59 5
28 7/08/95 11/08/95 1 2.00 2.59 5
29 21/08/95 25/08/95 2 4.00 2.59 5
30 28/08/95 1/09/95 2 2.00 2.59 5
31 4/09/95 8/09/95 4 3.50 2.59 5
32 11/09/95 15/09/95 2 2.50 2.59 5
33 18/09/95 22/09/95 7 1.14 2.59 5
34 25/09/95 29/09/95 1 1.00 2.59 5
35 2/10/95 6/10/95 2 3.00 2.59 5
36 9/10/95 13/10/95 1 2.00 2.59 5
37 16/10/95 20/10/95 1 2.00 2.59 5
38 23/10/95 27/10/95 1 2.00 2.59 5

97
39 6/11/95 10/11/95 1 4.00 2.59 5
40 20/11/95 24/11/95 2 2.00 2.59 5
41 27/11/95 1/12/95 1 3.00 2.59 5
42 4/12/95 8/12/95 8 3.50 2.59 5
43 11/12/95 15/12/95 4 2.75 2.59 5
44 18/12/95 22/12/95 2 2.00 2.59 5
45 26/12/95 29/12/95 4 3.50 2.59 5
46 1/01/96 1/05/96 17 3.59 2.59 5
47 8/01/96 12/01/96 5 4.40 2.59 5
48 15/01/96 19/01/96 1 1.00 2.59 5
49 22/01/96 26/01/96 2 2.00 2.59 5
50 29/01/96 2/02/96 1 2.00 2.59 5
51 12/02/96 16/02/96 3 3.67 2.59 5
52 19/02/96 23/02/96 4 1.50 2.59 5
MEDIA MEDIA
3.92 2.59
SIGMA SIGMA
4.22 1.04

98

VIDA INDIVIDUAL CONFA. TIEMPOS SEMANALES.


1 2/01/95 6/01/95 3 3.00 4.62 5.00
2 9/01/95 13/01/95 6 4.83 4.62 5.00
3 16/01/95 20/01/95 5 3.60 4.62 5.00
4 23/01/95 27/01/95 6 4.00 4.62 5.00
5 30/01/95 3/02/95 3 4.33 4.62 5.00
6 6/02/95 10/02/95 8 5.88 4.62 5.00
7 13/02/95 17/02/95 9 3.78 4.62 5.00
8 20/02/95 24/02/95 6 4.50 4.62 5.00
9 27/02/95 3/03/95 12 5.75 4.62 5.00
10 6/03/95 10/03/95 9 4.22 4.62 5.00
11 13/03/95 17/03/95 2 2.00 4.62 5.00
12 20/03/95 24/03/95 6 3.33 4.62 5.00
13 27/03/95 31/03/95 5 2.80 4.62 5.00
14 10/04/95 14/04/95 4 2.00 4.62 5.00
15 17/04/95 21/04/95 3 4.00 4.62 5.00
16 1/05/95 5/05/95 2 2.50 4.62 5.00
17 8/05/95 12/05/95 13 5.77 4.62 5.00
18 15/05/95 19/05/95 15 1.27 4.62 5.00
19 22/05/95 26/05/95 12 1.67 4.62 5.00
20 29/05/95 2/06/95 14 2.00 4.62 5.00
21 5/06/95 9/06/95 11 3.36 4.62 5.00
22 12/06/95 16/06/95 7 6.57 4.62 5.00
23 19/06/95 23/06/95 12 3.83 4.62 5.00
24 26/06/95 30/06/95 5 4.60 4.62 5.00
25 3/07/95 7/07/95 7 2.00 4.62 5.00
26 10/07/95 14/07/95 4 5.25 4.62 5.00
27 17/07/95 21/07/95 9 2.56 4.62 5.00
28 24/07/95 28/07/95 9 3.56 4.62 5.00
29 31/07/95 4/08/95 33 4.61 4.62 5.00
30 7/08/95 11/08/95 1 2.00 4.62 5.00
31 21/08/95 25/08/95 24 6.88 4.62 5.00
32 28/08/95 1/09/95 24 7.88 4.62 5.00
33 4/09/95 8/09/95 8 10.38 4.62 5.00
34 11/09/95 15/09/95 31 7.90 4.62 5.00
35 10/09/95 22/09/95 30 4.77 4.62 5.00
36 25/09/95 29/09/95 23 5.48 4.62 5.00
37 2/10/95 6/10/95 11 3.45 4.62 5.00
38 9/10/95 13/10/95 16 5.63 4.62 5.00
39 16/10/95 20/10/95 22 3.64 4.62 5.00
40 23/10/95 27/10/95 16 6.88 4.62 5.00
41 30/10/95 3/11/95 24 7.46 4.62 5.00
42 6/11/95 10/11/95 23 7.13 4.62 5.00
43 13/11/95 17/11/95 20 4.45 4.62 5.00
44 27/11/96 1/12/95 55 5.38 4.62 5.00
45 4/12/95 8/12/95 32 2.44 4.62 5.00
46 11/12/95 15/02/95 20 4.65 4.62 5.00

99
47 18/12/95 22/12/95 11 3.00 4.62 5.00
48 26/12/95 29/12/95 7 3.86 4.62 5.00
49 1/01/96 5/01/96 115 7.26 4.62 5.00
50 8/01/96 12/01/96 46 7.67 4.62 5.00
51 15/01/96 19/01/96 8 4.75 4.62 5.00
52 22/01/96 26/01/96 11 3.36 4.62 5.00
53 29/01/96 2/02/96 10 4.90 4.62 5.00
54 5/02/96 9/02/96 6 5.17 4.62 5.00
55 12/02/96 16/02/96 13 8.85 4.62 5.00
56 19/02/96 23/02/96 14 6.21 4.62 5.00
MEDIA MEDIA
15.38 4.62
SIGMA SIGMA
17.24 1.96

100

8.2. Apndices Grupo

GRUPO EMISIN CON GARANTA TIEMPOS SEMANALES.


1 14/08/95 18/08/95 17 6.94 7.20 10
2 21/08/95 25/08/95 38 6.16 7.20 10
3 28/08/95 1/09/95 25 5.80 7.20 10
4 4/09/95 8/09/95 28 6.21 7.20 10
5 11/09/95 15/09/95 8 5.38 7.20 10
6 18/09/95 22/09/95 13 6.08 7.20 10
7 25/09/95 29/09/95 12 9.25 7.20 10
8 2/10/95 6/10/95 32 6.22 7.20 10
9 9/10/95 13/10/95 20 6.95 7.20 10
10 16/10/96 20/10/96 27 5.96 7.20 10
11 23/10/95 27/10/95 48 7.35 7.20 10
12 30/10/95 3/11/95 9 9.22 7.20 10
13 6/11/95 10/11/95 17 5.59 7.20 10
14 13/11/95 17/11/95 23 5.30 7.20 10
15 21/11/95 24/11/95 14 7.14 7.20 10
16 27/11/95 1/12/95 27 5.26 7.20 10
17 4/12/95 8/12/95 22 5.23 7.20 10
18 11/12/95 15/12/95 6 4.00 7.20 10
19 18/12/95 22/12/95 4 7.00 7.20 10
20 26/12/95 29/12/95 75 7.84 7.20 10
21 2/01/96 5/01/96 12 7.17 7.20 10
22 8/01/96 12/01/96 63 8.67 7.20 10
23 15/01/96 19/01/96 53 9.81 7.20 10
24 22/01/96 26/01/96 23 10.09 7.20 10
25 29/01/96 2/02/96 52 9.94 7.20 10
26 6/02/96 9/02/96 36 9.00 7.20 10
27 12/02/96 16/02/96 48 8.98 7.20 10
28 19/02/96 23/02/96 68 9.07 7.20 10
MEDIA MEDIA
29.29 7.20
SIGMA SIGMA
19.56 1.71

101

GRUPO EMISIN SIN GARANTA TIEMPOS SEMANALES.


1 2/01/95 6/01/95 19 2.42 8.45 10
2 9/01/95 13/01/95 112 5.10 8.45 10
3 16/01/95 20/01/95 146 9.93 8.45 10
4 23/01/95 27/01/95 56 11.30 8.45 10
5 30/01/95 3/02/95 63 9.16 8.45 10
6 6/02/95 10/02/95 140 11.66 8.45 10
7 13/02/95 17/02/95 86 12.67 8.45 10
8 20/02/95 24/02/95 161 13.78 8.45 10
9 27/02/95 3/03/95 55 7.80 8.45 10
10 6/03/95 10/03/95 158 6.95 8.45 10
11 13/03/95 17/03/95 93 9.70 8.45 10
12 20/03/95 24/03/95 79 8.92 8.45 10
13 27/03/95 31/03/95 80 6.70 8.45 10
14 3/04/95 7/04/95 60 5.88 8.45 10
15 10/04/95 12/04/95 23 6.91 8.45 10
16 17/04/95 21/04/95 103 6.72 8.45 10
17 24/04/95 28/04/95 100 7.21 8.45 10
18 2/05/95 5/05/95 62 7.37 8.45 10
19 8/05/95 12/05/95 84 6.00 8.45 10
20 15/05/95 19/05/95 69 6.84 8.45 10
21 22/05/95 26/05/95 66 5.09 8.45 10
22 29/05/95 2/06/95 34 4.74 8.45 10
23 5/06/95 9/06/95 75 5.49 8.45 10
24 12/06/95 16/06/95 49 6.22 8.45 10
25 19/06/95 23/06/95 42 6.14 8.45 10
26 26/06/95 30/06/95 88 5.33 8.45 10
27 3/07/95 7/07/95 86 5.41 8.45 10
28 10/07/95 14/07/95 59 10.46 8.45 10
29 17/07/95 21/07/95 101 9.07 8.45 10
30 24/07/95 28/07/95 53 8.58 8.45 10
31 31/07/95 4/08/95 119 8.71 8.45 10
32 7/08/95 11/08/95 58 6.50 8.45 10
33 14/08/95 18/08/95 56 8.52 8.45 10
34 21/08/95 25/08/95 56 7.82 8.45 10
35 28/08/95 1/09/95 31 7.94 8.45 10
36 4/09/95 8/09/95 58 6.81 8.45 10
37 11/09/95 15/09/95 16 5.44 8.45 10
38 18/09/95 22/09/95 36 7.97 8.45 10
39 25/09/95 29/09/95 70 4.49 8.45 10

102

40 2/10/95 6/10/95 47 8.66 8.45 10
41 9/10/95 10/10/95 24 9.17 8.45 10
42 16/10/95 20/10/95 17 8.71 8.45 10
43 23/10/95 27/10/95 20 10.50 8.45 10
44 30/10/95 3/11/95 43 9.37 8.45 10
45 6/11/95 10/11/95 27 10.41 8.45 10
46 13/11/95 17/11/95 23 10.96 8.45 10
47 21/11/95 24/11/95 13 7.46 8.45 10
48 27/11/95 1/12/95 20 10.20 8.45 10
49 4/12/95 8/12/95 27 8.59 8.45 10
50 11/12/95 15/12/95 14 9.29 8.45 10
51 18/12/95 22/12/95 30 7.57 8.45 10
52 26/12/95 29/12/95 47 7.30 8.45 10
53 2/01/96 5/01/96 90 4.91 8.45 10
54 8/01/96 12/01/96 121 6.77 8.45 10
55 15/01/96 19/01/96 70 9.36 8.45 10
56 22/01/96 26/01/96 39 14.36 8.45 10
57 29/01/96 2/02/96 61 15.11 8.45 10
58 6/02/96 9/02/96 60 18.88 8.45 10
59 12/02/96 16/06/96 44 13.91 8.45 10
60 19/02/96 23/02/96 49 11.98 8.45 10

MEDIA MEDIA

63.13 8.45

SIGMA SIGMA

36.43 2.95


103
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Diciembre 29 de 1995.
Artculos: 1995:Premio a la competitividad p. 2-9.

Nota:

* Este Documento obtuvo el Tercer Lugar del Premio de Investigacin Sobre Seguros y
Fianzas 1997. Las opiniones que aparecen en este artculo son del autor y no necesariamente
coinciden con las de la C.N.S.F.

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