EVALUACIN DEL DESEMPEO

INTRODUCCIN Despus de aplicar el mtodo de evaluacin de puestos en el hotel el Mesn de Jobito procedimos ala bsqueda de informacin de los mtodos de evaluacin del desempeo para analizar los puestos ejecutivos como el Gerente de Divisin de Cuartos, Gerente de Recursos Humanos y Contralor, as mismo de los puestos operativos que son Mozo, Capitn de meseros, Cocinero, Bell Boy y Jefe de Almacn. De los mtodos ya estudiados seleccionamos el que consideramos mas adecuado para obtener los datos necesarios del desempeo de los puestos ya mencionados anteriormente. De esta manera escogimos el mtodo de escalas ya que se asigna una escala previamente determinada lo que facilita la evaluacin, en seguida de acuerdo con los datos hicimos una propuesta que puede servir como herramienta a la direccin para mejorar el desempeo laboral.

ANTECEDENTES HISTORICOS Los procedimientos de evaluacin del desempeo no son nuevos. Desde el momento en que un hombre dio un empleo a otro, el trabajo de este ultimo paso a ser evaluado. De igual modo, tampoco son recientes los sistemas formales de evaluacin del desempeo. Segn la historia, en el siglo XVI, antes de la fundacin de la compaa de Jess, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente, del potencial de cada uno de sus jesuitas. El sistema consista en auto clasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que acreditase tener informaciones acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a las cuales un supervisor quiz no tuviera acceso por un medio diferente. En 1842, el Servicio Pblico Federal de los Estados Unidos, implanto un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de los funcionarios y en 1880 el ejercito norteamericano desarrollo tambin su propio sistema, en 1918 la General Motors dispona ya de un sistema de evaluacin para sus ejecutivos. No obstante slo despus de la Segunda Guerra Mundial los sistemas de evaluacin del desempeo tuvieron amplia divulgacin entre las empresas.
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CONCEPTOS BASICOS El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente "Evaluacin del Desempeo", y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo. La "Evaluacin del Desempeo" es un sistema de apreciacin del desempeo del potencial del desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algn objeto o persona. La evaluacin de las personas que desempean papeles dentro de una organizacin puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones, tales como: "evaluacin del desempeo", "evaluacin del mrito", "evaluacin de los empleados", "informe de progreso", "evaluacin de la eficiencia funcional" y otros. Sin embargo, merece destacarse que la Evaluacin del Desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones. Evaluacin de desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse. USO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico, mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:

La vinculacin de la persona al cargo.

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Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Autoperfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. ASPECTOS QUE DEBEN EVALUARSE

En la gran mayora de casos los criterios de evaluacin de las empresas sern mltiples, pero hay unos factores importantes que toman en cuenta la mayora de empresas tales como el aspecto personal, ausentismo laboral, actitud en general, segn Smith(1976) hay cuatro aspectos cruciales de cualquier criterio que se use en la evaluacin de rendimiento. Pertinente: cada caracterstica del trabajo debe ser una mediacin vlida y confiable de la caracterstica que se evala y deber relacionarse estrechamente con algn resultado laboral. Significativo: el criterio deber relacionarse directamente con las metas de la empresa. Practico: La medicin debe evaluarse de modo eficaz y eficiente. No prejuiciado: el elemento que se mida debe basarse en la caracterstica del trabajo y no en el individuo evaluado

LA RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO La responsabilidad por el procesamiento de la verificacin, medicin y seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, acorde con la poltica de Recursos Humanos establecida. Puede existir una centralizacin para la Evaluacin del Desempeo, en cuyo caso se atribuye a un rgano perteneciente al rea de Recursos Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisin de Evaluacin del desempeo, en la que la centralizacin cuenta con participacin de evaluadores de diversas reas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo. En trminos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construccin e implantacin del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicacin y ejecucin. METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo humano puede efectuarse mediante tcnicas que pueden variar notablemente, no solo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad. Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeo deben basarse plenamente a los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no solo en sus caractersticas de personalidad. LA CALIFICACIN DE MERITOS Esta tcnica no pretende evaluar a la persona por cuanto a sus virtudes personales o cualidades humanas, si no en sus atributos en su papel de trabajador. Independientemente del salario se puede desempear bien o mal, lo nico que se va a evaluar es el desempeo del trabajador en su puesto. Los meritos que analiza esta tcnica son calificativos en un campo de la actividad humana; es indispensable que un supervisor y as forme sus propios juicios de sus subordinados lo cual debe radicar en la validez de sus juicios, la objetividad y consistencia de los mismos, y la aplicacin que haga de sus conclusiones. La calificacin de meritos se refiere a factores o caractersticas directamente hacia la calidad en el desempeo de un puesto como: criterio, iniciativa, precisin, cantidad y calidad del trabajo, responsabilidad, entusiasmo, conocimientos, sentido de colaboracin, etc. La calificacin de meritos constituye una medicin separada de cada una de las caractersticas del trabajador con lo que se elimina una apreciacin vaga e imprecisa. La recopilacin estadstica y datos sobre elementos tales como unidades producidas por un trabajador y errores que comete, material que desperdicia, a ciertos e
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innovaciones que logra, etc. En esta tcnica se considera exclusivamente un tiempo fijo y el resultado del juicio que con ella se forma, se consigna por escrito, de modo que podemos tener larga un panorama de la eficiencia y meritos del trabajador.

CARACTERSTICAS QUE DEBEN CALIFICARSE Determinan los puntos que deben incluirse en la calificacin de meritos, requiere un estudio detenido que considera: a) Los fines que se persiguen. b) Los niveles en que se encuentran los trabajadores calificados. c) El anlisis y evaluacin de los puestos de los calificados. Independiente del objetivo que se persigue con la calificacin de meritos y en virtud del cual se precisan las caractersticas a evaluar, stas varan desde un mnimo de 5 y un mximo de 15, siendo el nmero optimo 7 a 8.

DIVERSOS MTODOS DE CALIFICACIN Para evaluar el desempeo en el trabajo, existen diversos mtodos que varan en calidad y en precisin, complejidad, etc.; mencionamos aqu los ms conocidos en nuestro medio citando en principios los ms sencillos, y terminando con los que requieren conocimiento y entrenamiento tcnico, as como asesora y ensayos prcticos. MTODO DE COMPARACIN Como su nombre lo indica, este mtodo compara el desempeo de los individuos en cualquiera de las tres formas siguientes:

Alineamiento
Cada una de las caractersticas a evaluar, previamente determinadas, se enlista por orden todos los individuos objeto de la calificacin; del ms til al ms satisfactorio, al poco til, es un mtodo mas sencillo, fcilmente accesible y que tiene como inconveniente la evaluacin de caractersticas cualitativas, en el que varias personas, debido que dan el mismo nivel, se jerarquizan obligadamente en diferente posicin.

Comparacin por pares

Consiste en una lista del personal, tambin por caracterstica, buscando comparar a cada trabajador con cada uno de los elementos de su grupo y sealando en cada par quien posee la caracterstica en cuestin; como consecuencia, ser mejor que resulte con mayor numero de estas en relacin con sus compaeros.
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MTODO DE ESCALAS Califica a individuo en relacin o a su grupo de trabajo, sino a una escala previamente determinada y en la que se presenta cada caracterstica por una lnea horizontal, uno de cuyos extremos corresponde al grado mnimo dl atributo en cuestin y el otro al grado mximo, a fin que la colocacin de una marca indique el grado que de dicha caracterstica posee el trabajador a juicio del calificador.

Escalas continuas
Paso entre un grado y otro de la caracterstica que se est calificando se hace en forma insensible tiene la ventaja de permitir una mayor flexibilidad en el juicio del evaluador, pero en cambio al afinamiento que representan no refleja la realidad ya que es imposible percibir con tanta precisin los diferentes grados en la conducta de los subordinados.

Escala discontinua
Tiene divisiones verticales, el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca por corresponder a cada grado una definicin especfica. Este mtodo de calificacin, uno de los ms usuales por su fcil manejo, tiene el inconveniente de que la evaluacin que se hace de una caracterstica determinada puede influ sobre la calificacin restante. MTODOS DE LISTAS DE COMPROBACIN Con estos, se pretende que el supervisor no se da cuenta exacta del cual ser el resultado de su calificacin, para evitar con ello el grado de preferencia o de rechazo que siente, irremediablemente, hacia los trabajadores.

Listas checables ponderadas

Consiste en alinear afirmaciones que ha sido cuidadosamente preparadas y no son inferiores a 25 ni superiores a 100; a cada una de ellas u valor diferente, que el supervisor desconoce.

Listas checables de preferencia

Estas contienen frases agrupadas de cuatro en cuatro siendo dos favorables y en las que el supervisor tiene que sealar, de cada grupo, nicamente las dos frases que considera que describen mejor al calificado. A tal mtodo se le conoce tambin como mtodo de solucin forzada .es importante evitar que el calificador conozca cules declaraciones se tiene en cuanta y cules no, pues de otra manera podra controlar la calificacin. Este mtodo, segn los estudios, desagrada a los supervisores precisamente que por qu no les permite conocer los resultados de la evaluacin. METODO DE ELECCIN FORZADA
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Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra. MTODO DE VERIFICACIN DE CAMPO un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. MTODOS DE EVALUACIN EN GRUPOS Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.
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MTODO DE CATEGORIZACIN Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin. MTODO DE COMPARACIN POR PAREJAS El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO Mtodo seleccionado: MTODOS DE ESCALAS

Se califica al individuo en relacin no a su grupo de trabajo, sino a una escala previamente determinada y en la que se presenta cada caracterstica por una lnea horizontal, uno de cuyos extremos corresponde al grado mnimo del atributo en cuestin y otro al grado mximo, a fin de que la colocacin de una marca indique el grado que de dicha caracterstica posee el trabajador a juicio del calificador.

Escalas continuas
Se denomina de esta manera si el paso entre un grado y otro de la caracterstica que se esta calificando se hace en forma insensible como se muestra en la siguiente tabla:

Tiene la ventaja de permitir una mayor flexibilidad en el juicio del evaluador, pero en cambio al afinamiento que representan no refleja la realidad ya que es imposible percibir con tanta precisin los diferentes grados en la conducta de los subordinados.

PUESTOS EJECUTIVOS

Escala continua Gerente Divisin de Cuartos ptimo Bueno Regular Malo Conocimiento del puesto 10 Calidad del trabajo 8 Cantidad del trabajo 10 Rapidez en el trabajo 10 Dedicacin al trabajo 10

Psimo

Escala continua Gerente Recursos Humanos ptimo Bueno Regular Malo Conocimiento del puesto 8 Calidad del trabajo 9 Cantidad del trabajo 10 Rapidez en el trabajo 9 Dedicacin al trabajo 10

Psimo

Escala continua Contralor ptimo Bueno Regular Conocimiento del puesto 8 Calidad del trabajo 10 Cantidad del trabajo 10 Rapidez en el trabajo 8 Dedicacin al trabajo 10

Malo

Psimo

PUESTOS OPERATIVOS Escala continua Mozo ptimo Bueno Conocimiento del puesto 7 Calidad del trabajo 9 Cantidad del trabajo 9 Rapidez en el trabajo 9 Dedicacin al trabajo 8 Regular Malo Psimo

Escala continua Capitn de meseros ptimo Bueno Regular Conocimiento del puesto 9 Calidad del trabajo 9 Cantidad del trabajo 7 Rapidez en el trabajo 9 Dedicacin al trabajo 10

Malo

Psimo

Escala continua Cocinero ptimo Bueno Regular Conocimiento del puesto 9 Calidad del trabajo 10 Cantidad del trabajo 8 Rapidez en el trabajo 9 Dedicacin al trabajo 9

Malo

Psimo

Escala continua Bell Boy ptimo Bueno Regular Conocimiento del puesto 8 Calidad del trabajo 9 Cantidad del trabajo 9 Rapidez en el trabajo 9 Dedicacin al trabajo 9

Malo

Psimo

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Escala continua Jefe de Almacen ptimo Bueno Regular Conocimiento del puesto 10 Calidad del trabajo 9 Cantidad del trabajo 9 Rapidez en el trabajo 9 Dedicacin al trabajo 9

Malo

Psimo

CONCLUSIONES

La evaluacin de desempeo, es una herramienta fundamental para alcanzar los objetivos y metas de todo tipo de organizacin, la cual tiene que valerse todo buen administrador de empresas para lograr mayor eficiencia y eficacia en todas las actividades y as lograr mayor productividad y por supuesto mayores utilidades. El proceso de evaluacin es un elemento base de la administracin de recursos humanos, el cual tiene como fin primordial establecer el nivel de productividad de los trabajadores eficientes y deficientes. El buen uso de esta herramienta garantiza la satisfaccin tanto del empleador como el del empleado, y por ende la productividad organizacional tendera a aumentar y alcanzar los objetivos trazados. La evaluacin de desempeo debe ser constante por lo cual existen determinados perodos para realizarla siendo los ms importantes:

Periodo de prueba o confirmacin Perodo semestral Perodo anual

La evaluacin permite a los administradores la implementacin de estrategias econmico-humanos global. BIBLIOGRAFA

Manual del director de Recursos Humanos De ERNEST YOUNG, CONSULTORES

Administracin de Recursos Humanos

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ANDREW SIKULA JOHN MACKENA. ED PRENTICE-HALL

Administracin de Recursos Humanos

IDALBERTO CHIAVENATO. ED MACGRAW HILL INTERAMERICANA

Administracin de Personal y Recursos Humanos

WILLIAM WERTHER. ED MACGRAW HILL INTERAMERICANA

EL LIBRO SE LLAMA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS IDALBERTO CHIAVENATO ABRIL DE 1997 MXICO EDITPRIAL MC GRAW HILL EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO PAG 251 SEGUNDA EDICION

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