DEDICATORIA Dedico mi el presente informe a mis padres quienes me apoyaron en mis triunfos y mis derrotas, a mi asesor de prcticas quien

fue mi gua en el transcurso de la elaboracin de mi informe de Practicas y a todos aquellos que hicieron posible la confeccin y elaboracin de este informe.

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RESENTACION De conformidad con el reglamento de prcticas pre profesionales , de la Universidad Nacional de San Agustn ,tengo a bien poner a consideracin el presente informe de prcticas realizada en la Empresa ECORP consultores constructores S.A.C, con RUC N 20456246509,domiciliado en Calle Silvia N 214 ,distrito de Paucarpata ,Provincia de Arequipa ,Departamento Arequipa. El informe a presentarse esta realizado en el periodo comprendido de abril hasta Agosto del presente ao, y durante el tiempo de permanencia en la empresa, pudimos observar y describir las actividades positivas y negativas en la empresa. Como observacin primera puedo describir que el personal que labora en la empresa, se encuentran insatisfecho e incmodos con el clima laboral en el que se encuentran y la falta de motivacin y capacitacin, para que puedan desempearse en sus labores. Tambin se pudo observar que la empresa por reducir costos, realiza movimientos de manera que estos afectan al personal, como por ejemplo el pago es inferior al salario minimo, no considerando en planilla al 80 % de los que laboran en la empresa. Por lo tanto no cuenta con un personal estable. De las mismas formas se pudo observar que no existe algn tipo de motivacin ni capacitaciones continuas para el mejor desempeo de sus labores. He realizado prcticas especficamente en el rea de oficina, realizando evaluaciones mediante cuestionarios sobre los temas de ambiente de trabajo, estrs, satisfaccin laboral y ejecutando charlas teniendo en cuenta las dificultades de la empresa encontradas mediante los cuestionarios empleados y las entrevistas realizadas a los trabajadores de la empresa.

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AGRADECIMIENTO

Dios por permitirnos llegar a este momento tan especial de nuestra vida, y a mis padres por realizar el enorme sacrificio de educarnos y hacer de nosotros en el futuro hombres de bien. Gracias a sus consejos, por el amor que siempre nos han brindado y por cultivar e inculcar ese sabio don de la responsabilidad.

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INTRODUCCION

Entre los psiclogos aun no existe un acuerdo claro sobre cul es el origen y el campo de estudios de la psicologa organizacional. Se percibe como la disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras instituciones, hasta lograr su consolidacin en la dcada de 1970. Algunos estudios la consideran como sinnimo de psicologa industrial, otros como una parte integrante de ella, finalmente, como una ampliacin y una evolucin de la segunda. La Psicologa Organizacional se desarroll a partir del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone ms inters en el empleado que la Psicologa Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los temas organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrs laboral y las tcnicas de supervisin. Sin embargo, los principales temas del rea no se pueden categorizar como estrictamente industriales u organizacionales. Por ejemplo, la motivacin es importante para los asuntos de la Psicologa Industrial en relacin con la eficiencia y el desempeo de los empleados, pero tambin resulta de gran relevancia en la preocupacin de la Psicologa Organizacional por la felicidad y bienestar de los empleados. Si bien las dos reas no siempre se pueden diferenciar de manera clara unidas ofrecen una visin de la extensa naturaleza de su campo de accin. La psicologa organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organizacin como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada de 1980, y gracias al avance de la teora orientada a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo o beneficiarios) y a quienes actan como sus proveedores (de recursos materiales, econmicos , humanos o intelectuales). En esta misma perspectiva, la psicologa organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la mercadotecnia y con tcnicas derivadas de la bsqueda de la calidad. Un par de casos de este tipo son los estudios de investigacin de mercados y la creacin de clubes de consumidores o usuarios que ayudan a conocer los factores

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que facilitan la retencin de marcas y productos en la mente de los consumidores, as como su fidelidad a los mismos. En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportacin, proveniente de la investigacin, acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Desde hace ms de cuarenta aos, W. Schutz (1955) orient sus trabajos a la identificacin de la persona que hace ms productivos a los grupos, y lleg a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organizacin, los sentimientos y el auto concepto de los integrantes (Schutz, 1992). Su enfoque, con invaluables aportaciones al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, adems de que cobr forma cientfica a principios de la dcada de 1990. Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formacin de equipos de trabajo, la motivacin de los empleados, los temores que bloquean o reorientan psicolgicamente el comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas. Sin lugar a dudas, la importancia de la psicologa organizacional consiste en que nos ha permitido comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, los estudios de esta rama cientfica deben hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas. As con el propsito de integrar a la misma Psicologa de las organizaciones en una perspectiva sistmica, nuestro inters se orienta a describir sus relaciones, roles, insumos, productos, beneficiarios y modos de evaluar su eficacia.

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CAPITULO I

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

1. DEFINICION DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes servicios. A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teoras cuyo fin es definir una concepcin ideolgica del hombre y la organizacin desde tres ejes.

Teoras Clsicas Racionalistas (Taylor)

Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando tcnicas y mtodos para normalizar la produccin a travs de la descomposicin de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la mquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por lo cual responda nicamente ante las recompensas salariales.

Teoras de las Relaciones Humanas (Mayo y Lewin)

Lograr la armona dentro de la empresa vinculando la productividad con el estado de nimo de los trabajadores. Trata de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, ntegro y consentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual est motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo. Teoras de la Organizacin

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La organizacin es un sistema que interacta con el como sistema abierto y de la gente complejo y autnomo ambiente y, como sistema, se compone por diferentes elementos que mantienen entre s un mnimo de cooperacin para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autnomo que acta en la organizacin.

Toda organizacin est constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realizacin de un objetivo comn. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organizacin y, por ello, cualquier modificacin de un elemento trae aparejada la modificacin de todos los dems.

Entorno multidimensional especfico: la organizacin, como cualquier sistema social, interacta con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que estn efectivamente en relacin con ella.

Relaciones con el entorno: las mismas podrn ser, segn las funciones de la organizacin, primarias en lo referente a la produccin de un bien prestacin de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la poblacin de una regin determinada.

Sistema abierto: la organizacin recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a travs del proceso de transformacin y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La divisin del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez ms numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto comn de todas stas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre s y estn en un estado de interdependencia funcional y psicolgica.

Toda organizacin presenta dos clases de sistemas.

Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organizacin utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El anlisis de este

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sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones.

Sistema informal: el sistema formal, por el slo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organizacin

Esta disciplina se desarroll ampliamente en las ltimas dcadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemtica del manejo de los recursos humanos.

Inicialmente eran los psiclogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la seleccin y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la seleccin de personal a partir de una definicin ms clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psiclogo organizacional, cuya funcin es analizar las relaciones entre las partes.

A diferencia del psiclogo industrial, el psiclogo organizacional, no slo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento, anlisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino tambin del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organizacin en su conjunto ante estmulos internos y externos.

El nivel del individuo, punto extremo de la divisin del trabajo, es el campo de estudio de la psicologa organizacional. Un conflicto siempre se expresa a travs de los individuos, stos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al xito psicolgico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organizacin centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptacin al contexto, el individuo tendr ms oportunidad de expresar sus potencialidades experimentar la autoestima y alcanzar el xito psicolgico. A continuacin se muestran una serie de definiciones de psicologa Organizacional

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Spector (2002,) La Psicologa Industrial/Organizacional (I/O) es un pequeo campo de la psicologa aplicada, se refiere al desarrollo y aplicaciones de principios cientficos en el lugar de trabajo.

Andy y Conte (2005,) La aplicacin de lo psicolgico, de la teora y de la investigacin en el escenario laboral. Hace una aclaracin en relacin con el escenario laboral. El dominio de la psicologa/O, va ms all de los lmites fsicos del lugar de trabajo, influyendo muchos otros factores en el comportamiento organizacional

Blum y Naylor (1968, en: Muchinsky, 2002)La aplicacin o extensin de hechos y principios psicolgicos a los problemas que conciernen a seres humanos que trabajan dentro del contexto de los negocios y la industria.

Saal y Knight (1988,p.8, en: Furnham,2001)

1. Es el estudio del comportamiento, los pensamientos y sentimientos del hombre y la mujer conforme se adaptan a las personas, los objetivos y el ambiente donde se desenvuelven el mbito laboral 2. El uso de esa informacin para aumentar al mximo el bienestar econmico y psicolgico de todos los empleados(hombres y mujeres, blancos y negros, trabajadores y gerentes, etctera.) Asimismo, esta definicin en dos partes destaca la dicotoma entre la ciencia de la psicologa industrial y organizacional, la cual busca nuevos conocimientos y la prctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la organizacin y de sus integrantes. Aunque muchos profesionales de la psicologa industrial y organizacional actan como cientficos y profesionales, la relacin entre estos dos aspectos del campo no siempre ha sido armnica.

Furnham (2001) La Psicologa Organizacional es el estudio de la forma en quelas personas se reclutan, seleccionan y socializan en las organizaciones; de la manera en que son recompensadas y motivadas; de la forma en que las organizaciones estn estructuradas formal e informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cmo surgen y se comportan los lderes.

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Tambin analizan la manera en la cual las organizaciones influyen en los pensamientos, sentimientos y comportamientos de todos los empleados a travs del comportamiento real, imaginario o implcito de los dems en su organizacin. La psicologa organizacional es el estudio del individuo en las organizaciones, pero tambin se encarga de estudiar a grupos pequeos y grandes y la influencia de la organizacin como un todo en el individuo. La psicologa organizacional es una ciencia relativamente joven, al igual que las ciencias cognitivas, se trata de una disciplina hbrida que complace derribando fronteras disciplinarias.

La psicologa, se ha enfrentado a diferentes y complejos retos, aunque el escenario es aparentemente el mismo (la industria/organizacin). Concebimos a la organizacin y al empleo o al trabajo como un ente de cambio constante, modificado a velocidad vertiginosa como consecuencia de la globalizacin y por lo tanto tambin son cambiantes los retos de la organizacin, y esto lleva a proponer esta definicin Psicologa Organizacional es la aplicacin de los conceptos, conocimientos, habilidades, tcnicas y metodologas propias de la psicologa con aplicabilidad en contextos laborales, con el objetivo de generar bienestar econmico, social, de salud, ambiental y mental a cada uno de los miembros de la organizacin incluyendo a empleados, obreros, trabajadores, gerentes y hasta a socios.

2. DIFERENCIAS TERMINOLGICAS

El estudio del comportamiento organizacional pronto se siente confundido por la enorme cantidad de trminos que se intercambian y se han utilizado como sinnimos: psicologa aplicada, industrial, ocupacional, organizacional, vocacional y del trabajo se utilizan indistintamente. Adems, se recurre a expresiones como comportamiento organizacional, psicologa industrial y organizacional, ergonoma, etc.

Psicologa aplicada. Contrasta con psicologa pura y abarca toda la psicologa que pretende la aplicacin directa de la teora o los mtodos de la investigacin psicolgica. Psicologa de los negocios. Un trmino ocasionalmente utilizado por consultores y cientficos de la administracin para referirse a los problemas de la administracin cotidiana. Cada vez es ms aceptado y puede usarse como sinnimo de psicologa organizacional. Es posible que los crticos argumenten que la psicologa de los

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negocios muchas veces asume la perspectiva de la gerencia y no la de los trabajadores.

Psicologa industrial. Posiblemente el primer trmino utilizado en esta rea; reflejaba los intereses inciales de los especialistas en psicologa aplicada, a muchos de los cuales les interesaba los factores ambientales y fsicos en el trabajo (factores humanos), la ergonoma y los grupos humanos. La ergonoma es ahora una disciplina interesante y de mayor amplitud.

Psicologa industrial y organizacional. Un trmino utilizado casi de manera exclusiva en Estados Unidos de Amrica para incluir los viejos intereses de la psicologa industrial y los ms recientes de los psiclogos organizacionales. En gran medida sigue siendo sinnimo de psicologa organizacional.

Psicologa ocupacional. Un trmino muy britnico que se refiere a toda el rea de investigacin organizacional e industrial. En cierta forma, es confuso y ha dado origen al trmino ms comn psicologa organizacional.

Comportamiento organizacional. Un trmino empleado para referirse a un rea multidisciplinaria con teoras y metodologas tomadas de la ciencia de la administracin, la psicologa y la sociologa. En Gran Bretaa y Europa, tal vez los socilogos sean mayora en esta rea, mientras que en Estados Unidos de Amrica son los psiclogos.

Psicologa organizacional. Quiz el trmino ms difundido que incluye todo el concepto de la psicologa del trabajo y la mayor parte de los aspectos del comportamiento en el trabajo. Probablemente sea el trmino que resultar victorioso en la batalla etimolgica. Sin embargo, quienes no son psiclogos se oponen al "epteto de psicologa" y, por tanto, prefieren el trmino comportamiento.

Psicologa vocacional. Un trmino utilizado para referirse a un rea muy especfica de investigacin, principalmente interesada por las alternativas vocacionales, la "adecuacin" de las caractersticas de los individuos y los requerimientos del puesto, as como las diferencias entre las personas en distintas vocaciones.

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Psicologa del trabajo. Un trmino relativamente nuevo, utilizado primordialmente por psiclogos europeos para referirse a la psicologa en los negocios, industrial, ocupacional, organizacional y vocacional. Su simplicidad resulta sorprendente, pero una vez ms es posible que algunos investigadores sin grado de psiclogos se resistan a su uso.

3. ANTECEDENTES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Para Platn, la filosofa inicia con el asombro y as tambin las ciencias. La psicologa, siendo ciencia, no est alejada de esto. La psicologa naci como parte de la filosofa y recientemente logr con sus hallazgos su independencia como ciencia, aunque guarda an un estrecho vnculo con la filosofa (Hardy, 1999). En gran parte, la historia de la psicologa es la historia de la filosofa misma, conservando ambas, elementos que las vinculan una con otra, pero en un momento dado, la psicologa surge con un marcado inters ante una urgencia de aplicabilidad, dadas las caractersticas del desarrollo de la sociedad. Muchinsky (2007) menciona que, debido a que la Psicologa cubre un amplio espectro de contenidos, es muy difcil tener una imagen clara de lo que hace el psiclogo, habiendo muchas personas que piensan que en cada psiclogo hay un loquero y que tiene su divn listo para analizar a todo el mundo, siendo que esta imagen del divn corresponde al rea de la psicologa clnica, en especial a la figura del psicoanalista. En realidad la mayor parte de los psiclogos no se ocupan de los desrdenes mentales ni practican la psicoterapia. Los psiclogos, en la actualidad, se dedican a diferentes intereses del comportamiento humano, como pueden ser:

La psicologa clnica La psicologa educativa La psicologa social La psicologa del deporte y actividad fsica La psicologa jurdica y criminolgica La neuropsicologa La psicologa de la salud

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La psicologa organizacional/laboral/industrial

La American Psychological Association (APA), fundada en 1892, agrupa a ms de 80 mil miembros en diferentes reas especializadas, conteniendo en la divisin 14 a la psicologa industrial/organizacional (I/O). Por otro lado, la Societyfor IndustrialOrganizational Psychology (SIOP) en 1998 tena a ms de 3 mil miembros titulares y a ms de 2 mil estudiantes (Muchinsky, 2007).

En el lapso entre 1896 y 1918 inicia en el mundo lo que conocemos como la psicologa aplicada. En ese momento, los estudios de William James proponan una psicologa que pudiera aplicarse a la vida cotidiana, y en Alemania los estudios de Wundt y los psiclogos estadounidenses ofrecan una psicologa cientfica con valor metlico es decir pragmtico, que reclamaba ideas que deberan mostrarse a la sociedad.

Surgieron diferentes trabajos y esfuerzos de personas como: Cattell, Lightner Witmer, Grace Fernald, y as sucesivamente, hasta que finalmente la psicologa tuvo aplicabilidad en el mundo de los negocios y la industria, incursionando en el campo de la publicidad cuando Walter Dill Scott dict una conferencia sobre Psicologa de la Publicidad en 1901,y finalmente obtuvo el puesto de profesor de publicidad en la Universidad Northwestern en1915.

Ese mismo ao los psiclogos comenzaron a usar los test a fin de seleccionar obreros para ocupar determinados puestos en las organizaciones. Antes de que Estados Unidos entrara a la primera guerra mundial, los psiclogos ya estaban aplicando activamente sus ideas y tcnicas (test) en el ejrcito. Scott form parte de los comits de la APA, encargndose del de motivacin, que se convirti a la postre en el comit para la clasificacin de personal del departamento de guerra, y los resultados recibidos fueron bien vistos por los militares, acercndose a su trabajo de seleccin de personal, y desarrollando una escala de evaluacin para la eleccin de oficiales; consigui convencer al ejrcito de la utilidad de la evaluacin psicolgica, y su departamento, que al principio contaba con 20 personas, creci a 175 miembros y habra clasificado cerca de 3500,000hombres para 85 puestos militares, lo cual le sirvi para ser condecorado con la medalla a los servicios distinguidos por su trabajo (Hardy,1999). En cuanto a los primeros libros publicados, Muchinsky (2007) relata sobre Dill Scott como el autor de la primera edicin, que se titulo TheTheory of Advertising en 1903 el cual habla sobre la sugestin y la argumentacin como mtodo para influir sobre la

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gente, y su segundo libro que se titulo ThePsychology of Advertising que apunta hacia el incremento de la eficiencia humana con tcticas tales como la imitacin, la competencia, la lealtad y la concentracin. En 1911, Scott haba expandido sus reas de inters y haba publicado otros dos libros: InfluencingMen in Business e Increasing Human Effeciency in Business yLandy (1997, citado en Muchinsky, 2002) lo consider como un cientfico que influy sustancialmente en la conciencia pblica hacia la psicologa industrial y su credibilidad.

La psicologa aplicada a la industria es anterior a la primera guerra mundial, pero no es hasta pasada la guerra que empieza a florecer, no slo la psicologa industrial, sino todas las reas de la psicologa. La meta de los progresistas, empresarios y gobierno era la eficacia en los campos productivos, y en cualquier caso, para alcanzarla, tenan que pasar por los mtodos cientficos. Uno de sus primeros exponentes fue Frederick W. Taylor(1856-1915), ingeniero de profesin, quien debido a su experiencia logr obtener muchas patentes. En su lucha por el ascenso desde obrero hasta director de la planta, Taylor se dio cuenta del valor que tiene redisear situaciones o escenarios laborales para alcanzar una mejor produccin.

Desarroll la teora cientfica de la administracin, publicada en el cambio del siglo en Principies of Scientific Management en 1911. Taylor estudi a los trabajadores y sus puestos y dividi las labores en rutinas mecnicas que podran ser realizadas de forma eficaz por cualquier obrero; Taylor convirti a los obreros en robots que repitieran movimientos de una manera mecnica, su finalidad era la misma que la psicologa cientfica: Bajo una gestin cientfica cesa el poder y el mandato arbitrario, y cada sujeto, grande o pequeo, se convierte en una cuestin de investigacin cientfica, de reducciones a una ley, y cuando dichas leyes fueran establecidas, podran aplicarse en la bsqueda de una mayor eficacia industrial (Hardy, 1999).

Los principios a los que Taylor se referira en su libro fueron: 1) La ciencia por encima de la regla del pulgar; 2) Seleccin cientfica y capacitacin; 3) La cooperacin por encima del individualismo y 4) Divisin equitativa del trabajo ms adecuado entre jefes y empleados.

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El que quiz fue el mejor ejemplo de este mtodo fue haber demostrado que los obreros que manipulaban lingotes pesados de hierro fueron ms productivos si tenan descansos en el trabajo (Muchinsky, 2007).

Otro psiclogo relevante fue Hugo Mnsterberg, alemn mencionado por Spector (2002), quien describe que, con una formacin tradicional e invitado por William James a la Universidad de Harvard, aplic sus mtodos experimentales en diversos problemas, incluyendo la percepcin y la atencin.

Muchinsky (2007) describe a Mnsterberg como un personaje popular en la educacin estadounidense, un orador talentoso y amigo personal del presidente Theodore Roosevelt. Le interesaba la aplicacin de mtodos psicolgicos tradicionales enproblemas de la industria; public el libro Psychology and Industrial Efficiency en 1913 que constaba de tres grandes partes:

1) Seleccionar trabajadores, 2) Disear situaciones laborales y 3) Aplicar la psicologa en las ventas.

Una de sus investigaciones ms famosas trataba de determinar cmo se forma un conductor seguro de tranvas. Estudi sistemticamente todos los aspectos del puesto de trabajo, desarroll una ingeniosa simulacin de laboratorio de un tranva. Otras investigaciones estaban dirigidas a las ventajas econmicas que pueden tener las industrias con las aplicaciones de los conceptos psicolgicos.

Furnham (2001) sugiere que toda la psicologa y la psicologa aplicada tiene una larga historia, pero un pasado breve, lo cual significa que desde los antiguos griegos se ha debatido, analizado y descrito cmo debera ser organizado el trabajo a travs de otras disciplinas, pero no fue sino hasta los ltimos aos del siglo XIX cuando se dignific con departamentos acadmicos, profesores, libros, investigaciones y aplicabilidades de la psicologa al mundo de las organizaciones. De forma gradual, los empresarios y los gerentes comenzaron a reconocer que la organizacin de los puestos de trabajo no era suficiente y que los beneficios slo podran mejorar si los trabajadores eran dirigidos como personas con emociones y sentimientos y que dichas emociones se vinculan con el trabajo. Tras la primera guerra mundial, el xito de los psiclogos en las industrias fue hacindose ms evidente en el

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mundo de los negocios. Tal vez la investigacin ms influyente en ese tiempo fue la realizada al inicio de la dcada de 1920, por un grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo en la planta de Hawthorne (Illinois) de la Western Electric Company, en donde se demostraba la importancia de los factores subjetivos para determinar la eficacia industrial.

Los cientficos manipularon casi todos los aspectos de las situaciones de trabajo, desde la programacin de los periodos de descansos hasta la cantidad de luz. Casi todo lo que hallaron haca que aumentara la productividad, incluso cuando el cambio implicaba volver la forma antigua de realizar el trabajo, concluyendo que los cambios no estaban causados por la manipulacin de variables, sino por la actividad de los investigadores; observaron que los trabajadores estaban impresionados porque la direccin se preocupaba por su bienestar, con lo que mejoraron sus sentimientos y actitudes hacia el trabajo y la compaa, traducindose en mejor rendimiento (Hardy, 1999).

Por otro lado est el aspecto tecnolgico, introduciendo en la actualidad elementos como parte de nuestra vida cotidiana, no slo para realizar el trabajo, sino tambin para relacionarnos y satisfacer necesidades a travs de una gran diversidad de servicios. Otro gran reto son las exigencias de los sistemas de calidad, el estrs en los trabajadores, los estados de nimo, las maneras de trabajo de hoy en da, la migracin del empleo, la violencia en el trabajo, los adictos al trabajo, la competitividad, el trabajo en las casas en lugar de los centros laborales (oficina, talleres, fbricas, etctera), estos y muchos otros aspectos son en la actualidad parte de lo que ser un da la historia de la Psicologa Organizacional.

4. RELACIN CON OTRAS REAS

Esta rea de la psicologa representa, en la actualidad, uno de los campos de ms amplio ejercicio, considerando adems sus diferentes variantes: psicologa industrial, psicologa del trabajo, psicologa empresarial, psicologa ocupacional, etc. El papel que el psiclogo est ejerciendo en el desarrollo socioeconmico desde su disciplina, algunas veces la trasciende y otras, se aleja de la misma.

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En la actualidad, resulta evidente cmo la disciplina psicolgica ejercida desde el interior de las organizaciones, se desdibuja debido a las particularidades y demandas del mundo empresarial. En este contexto, la psicologa organizacional se circunscribe al campo de la gestin de los recursos humanos, el cual ha sido igualmente competencia de otras disciplinas como la ingeniera industrial, la administracin de empresas, el derecho, e incluso en el nivel tcnico, existe desde hace varios aos la preparacin en este campo en particular. El rol del psiclogo se asimila entonces al de un gestor con conocimientos y competencias multidisciplinarios. Para ahondar en las caractersticas del mundo empresarial, lvarez (1995) seala cuatro factores asociados al papel del psiclogo organizacional:

a) los criterios tradicionales de organizacin formal del trabajo, basados en una mentalidad mercantilista, b) la divisin jerrquica del trabajo, c) el nfasis en la labor del psiclogo de seleccin de personal en mediocres condiciones, dados los altos volmenes de rotacin de personal en las empresas y d) finalmente, las particularidades de la poblacin a la cual se dirige la accin del psiclogo: personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo imperantes, lo cual, en la prctica no siempre se logra.

De acuerdo con el autor, estos cuatro aspectos estampan una impronta de dependencia y de limitacin a las intervenciones cientficas y profesionales de la psicologa industrial Es as cmo, considerando los factores psicolgicos subyacentes a los ms tradicionales de administracin de personal, se observa un retroceso al enfoque Taylorista.

En este contexto, compete al psiclogo organizacional idear la forma de explicitar las apreciables influencias del factor humano sobre la rentabilidad empresarial, de lo contrario, este factor seguir ocupando planos secundarios en el orden de prioridades gerenciales (lvarez, 2000).

Como correlato de esta situacin, son evidentes las falencias en la formacin en esta rea, las cuales se encuentran aunadas a la escasa investigacin en la misma. Son rescatables los contenidos referidos a procesos psicolgicos individuales y grupales: motivacin, personalidad, actitudes, percepcin, aprendizaje, liderazgo, toma de

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decisiones, participacin, etc., que si bien tocan aspectos de otras disciplinas, corresponden a una importante contribucin de la psicologa. Ciertamente la psicologa organizacional se nutre de las ciencias sociales, polticas y administrativas, las cuales conforman su marco de referencia, ms no su esencia. As las cosas, la gran mayora de psiclogos que se desempea en empresas, estarn de acuerdo con la alienacin profesional inherente a su ejercicio.

El reconocimiento de la contribucin de la psicologa, sin embargo, debe ser ejercido de manera singular por cada psiclogo en su respectiva organizacin, para ajustar la realidad de la psicologa organizacional en a su verdadera identidad, a partir del mejoramiento en la formacin, la investigacin y la actualizacin en el rea. Las demandas del mundo empresarial bajo este escenario ejercen un efecto distorsionante en el quehacer del psiclogo, sobre todo cuando ste funge de empleado como cualquier otro.

En algunos casos, el psiclogo-empleado termina preocupndose primordialmente por la conservacin de su trabajo, cumpliendo las expectativas de la empresa, supeditando su profesionalismo a las exigencias de rendimiento del factor humano, al precio que sea y atentando en muchas ocasiones contra la responsabilidad social, parte fundamental en la tica del psiclogo. Adems, el psiclogo como persona resulta tambin gravemente vulnerado en el cumplimiento de su proyecto existencial.

El gran reto en el ejercicio del psiclogo organizacional al interior de la empresa (ya sea como: Gerente de Gestin Humana, Director de Seleccin, Director de Capacitacin, Asistente de Gestin Humana, Compensacin y Beneficios, Salud Ocupacional, Servicio al Cliente, etc.) est en aportar al desarrollo de tales mecanismos, para s mismo como para los dems individuos que conforman la organizacin, lo cual slo es posible a partir del reconocimiento de la influencia que el clima y la cultura organizacionales ejercen sobre el psiclogo como actor participante e inmerso en cada mbito empresarial particular.

El elemento fundamental a tener en cuenta por el psiclogo, desde sta o cualquier otra posicin, para lograr ese reto, es el adecuado uso y aprovechamiento de la participacin.

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Carrillo (1990) muestra varios ejemplos de la evidencia emprica que ha llevado a considerar la participacin como estrategia esencial para el mejoramiento de la productividad, la disminucin de los conflictos entre capital y trabajo y el fortalecimiento de las instituciones democrticas

La participacin as, seriamente estudiada y aplicada con criterio, resulta ser la mejor va en la implantacin del cambio, como lo manifiesta Crdenas (1992); en tanto los integrantes de la organizacin ven reflejados sus aportes y expectativas en la conceptualizacin del cambio, mayor ser su compromiso en el cumplimiento de las metas. Entendiendo que la psicologa organizacional apunta hacia la fundamentacin, diseo y gestin de los diferentes procesos que permitan una mayor eficacia de los grupos y de las organizaciones, su meta principal debe dirigirse a la salud psicolgica en el contexto organizacional; al equilibrio entre la vida personal y la vida profesional.

El IESE, una de las escuelas de negocios ms prestigiosa de Europa desarroll el concepto de empresas familiarmente responsables, y en el 2003 la compaa lder en telefona celular Vodafone, se llev el premio galardn de Empresa familiarmente responsable por facilitar horarios flexibles, y por permitir que madres que acaban de tener hijos trabajen solo seis horas recibiendo el pago de 8 horas (semana, 2004). Es clara, por lo tanto, la necesaria aplicacin y armonizacin de la psicologa clnica y la psicologa de la salud en el escenario laboral. En este sentido, resulta pertinente gran parte del contenido de los documentos normativos.

Al

trabajar

con jornadas,

pequeos

grupos,

familias,

industrias,

empresas,

instituciones, organizaciones, en el mundo del trabajo, en el contexto de la comunidad, el psiclogo velar siempre por el respeto a las personas y a su contexto cultural. Cuando hacemos referencia a otros roles del psiclogo, su quehacer resulta ms autnomo y es menor el compromiso en trminos de productividad econmica directa. Crdenas (1992) han ido evolucionando de las antiguas jefaturas de personal como funcin de lnea, hacia reas staff de recursos humanos que actan como consultoras internas de todos los departamentos de la organizacin. Estos roles permiten al psiclogo hacer un verdadero aporte desde la disciplina psicolgica a la realidad organizacional y alno ser juez y parte, las implicaciones ticas son ms sencillamente dirimidas.

Misin y Enfoque de la Psicologa Aplicada: 51

La Psicologa Aplicada corresponde a una profesin que se ha ido gestando en la cuna de la Psicologa General, hasta ir adquiriendo como materia una proyeccin de disciplina y rama acadmica independiente. Su objeto de estudio es, en esencia, posibilitar interactivamente la solucin a problemas prcticos del comportamiento humano, mediante el uso de los hallazgos de mtodos, tcnicas y procedimientos propios de la Psicologa.

En aspectos genricos el especialista en Psicologa Aplicada plantea su investigacin a travs de la aplicacin de: Pruebas sobre C.I., test de motivacin e intereses, test para determinar perfiles delictuales, marginales o afines, exmenes vocacionales, mtodos de enseanza, evaluaciones actitudinales, selectividad aptitudinal, perfiles de rehabilitacin, resistencia al estrs, efectos de propaganda y publicidad, entre otros cientos de aplicaciones prcticas del diario vivir.

Orientaciones del especialista en Psicologa Aplicada:

Las orientaciones que puede seguir un especialista en Psicologa Aplicada son de una amplia variedad y tienen relacin directa o indirecta con todos los mbitos en que se desarrolla, actualmente, el ser humano. Dada la naturaleza de su amplio espectro de estudio, la Psicologa Aplicada rene a todas las profesiones e investiga todos los campos en que se d una aplicacin psicolgica a la resolucin de problemticas y optimizacin de procesos humanos con propsitos profesionales -por lo que tambin se conoce a esta disciplina como Psicologa Profesional.

La Psicologa Aplicada dar al especialista orientaciones tales como: Ingeniera Psicolgica, Psicologa Escolar, Psicosociologa, Psicologa del Consumidor, Psicologa Colectiva, etc. - siendo las de mayor aplicabilidad, recurrencia y xito: la Psicologa Clnica; la Psicologa Educativa; la Psicologa Organizacional y la Psicologa Comunitaria, Social o Social-Comunitaria); junto a otras ramas de creciente desarrollo.

Perfil Vocacional y Humano:

La proyeccin laboral de la Psicologa Aplicada posee tiene un amplio e incalculable campo de aplicaciones, aunque los Psiclogos optan, de preferencia por la especializacin en el rea de aplicabilidad de la Clnica, o aqulla que represente mayores retribuciones laborales o un campo de trabajo ms amplio -como es el caso

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de la Psicologa con aplicabilidad industrial y organizacional,- aunque la tendencia vigente conduce, genricamente, hacia la integracin interdisciplinaria de los diferentes campos.

De all que la Psicologa Aplicada sea una de las profesiones que presenta mayor preferencia -al momento de optar a estudios formativos- y proyecciones ilimitadas de ejercicio profesional en todos los sistemas y campos de la vida humana. El estudiante o profesional que desee incursionar en estos estudios de formacin profesional debe, fundamentalmente, poseer como competencia o condicin natural o adquirida, una amplia apertura a la sensibilidad en conciencia, unida a los rasgos que se consideran ms relevantes:

o o o o o

Objetividad y equilibrio en todas sus conductas y apreciaciones. Percepcin integracionista de multipercepciones de la personalidad humana. Capacidad de promover estados de motivacin personal y grupal. Sensibilidad, empata, positivismo, cordialidad y espritu participativo. Alta capacidad de planificacin y confrontacin constructiva frente a situaciones improvisadas.

o o

Estabilidad emocional, honestidad y consecuencia. Espritu de investigacin e integracin permanentes, entre otras habilidades y conductas de crecimiento personal consecuente con su vocacin.

Conocimientos y valoracin activa de la materia en que va a desarrollar su aplicacin profesional.

5. ROLES Y FUNCIONES DEL PSICLOGO ORGANIZACIONAL

Es as que encontramos una definicin de Cesar Mazabel Galarza (2000), defirindose al rol como los papeles, conductas y comportamientos que desempean las personas por ocupar cierto estatus.

Asimismo se llama funcin al conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejerce de manera transitoria y sistemtica; esta definicin es dada por Idalberto Chiavenato, en 1994.

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A continuacin se describen los principales roles y funciones del psiclogo organizacional.

Rol del Psiclogo Organizacional

Estudia el comportamiento humano dentro de una organizacin en funcin a su participacin en factores tales como la cultura, el clima, la motivacin, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin, la productividad y la satisfaccin laboral.

Funciones del Psiclogo Organizacional

Evaluacin y seleccin de RR.HH., evaluacin de desempeo, diagnstico de necesidades de capacitacin, etc. Programas de entrenamiento (capacitacin, adiestramiento y desarrollo),

programas de desarrollo organizacional, programas de induccin de RR.HH, etc. Evaluacin y seleccin de personal, programas de induccin de RR.HH., participacin en programas de higiene y seguridad industrial, etc. Desempeo de actividades de planificacin, organizacin, direccin y control en la posicin de Jefe o Gerente de RR.HH. y/o asistencia en departamentos afines a la especialidad. Actividades orientadas a impartir enseanzas a nivel de pre y post grado en diversas instituciones educativas. Estudios relacionados al anlisis de diversas variables psicolaborales en las organizaciones.

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CAPITULO II AMBIENTE LABORAL, ESTRS Y SATISFACCION LABORAL

A.- AMBIENTE LABORAL

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas. Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluacin". Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes: 1. Independencia.

La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo

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que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir. 2. Condiciones fsicas. Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado cientficamente que la mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la productividad. 3. Liderazgo. Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito. 4. Relaciones.

Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "sociodramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes. 5. Implicacin.

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Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ?Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

6. Organizacin. La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo. ?Se trabaja mediante procesos productivos? ?Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ?Se trabaja aisladamente? ?Se promueven los equipos por proyectos? ? Hay o no hay modelos de gestin implantados? 7. Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente. 8. Remuneraciones. Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las

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empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo. 9. Igualdad. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza. 10. Otros factores.

Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos, etctera. Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres. Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale conseguir que el viento sople a favor. B.- ESTRS

Estrs, (del ingls, "stress"), "fatiga", es una reaccin fisiolgica del organismo en el que entran en juego diversos mecanismos de defensa para afrontar una situacin que se percibe como amenazante o de demanda incrementada. El estrs es una respuesta natural y necesaria para la supervivencia a pesar de lo cual, hoy en da, se confunde con una patologa. Cuando esta condicin se da en exceso se produce una sobrecarga de tensin que se ve reflejada en el organismo y

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en la aparicin de enfermedades, anomalas y anormalidades patolgicas que impiden el normal desarrollo y funcionamiento del cuerpo humano. Esta confusin se debe a que este mecanismo de defensa puede acabar, bajo determinadas circunstancias que abundan en ciertos modos de vida, desencadenando problemas graves de salud. Es una patologa laboral emergente que tiene una especial incidencia en el sector servicios, siendo el riesgo mayor en las tareas que requieren mayores exigencias y dedicacin.

Historia del concepto Hans Selye (1907-1982) fisilogo y mdico viens, fue tambin director del Instituto de Medicina y Ciruga Experimental de la Universidad de Montreal. Fue el responsable de acuar este vocablo. En 1950 public su investigacin ms famosa: Estrs: Un estudio sobre la ansiedad. A partir de esta tesis, el estrs o sndrome general de adaptacin (SGA) pas a resumir todo un conjunto de sntomas psicofisiolgicos.

Sntomas generales del estrs El efecto que tiene la respuesta estrs en el organismo es profundo: -Predominio del sistema nervioso simptico (vasocontriccin perifrica,

midriasis, taquicardia, taquipnea, ralentizacin de la motilidad intestinal, etc...) - Liberacin de catecolaminas (adrenalina y noradrenalina), de cortisol y encefalina -Aumento en sangre de la cantidad circulante de glucosa, factores de

coagulacin, aminocidos libres y factores inmunolgicos. Todos estos mecanismos estn pensados para aumentar las probabilidades de supervivencia frente a una amenaza a corto plazo, no para que se los mantenga indefinidamente, tal como suele pasar. A medio plazo, este estado de alerta sostenido desgasta las reservas del organismo y puede producir diversas patologas (trombosis, ansiedad, depresin, inmunodeficiencia, dolores musculares, insomnio, trastornos de atencin, diabetes, etc...) El estrs se encuentra en la cabeza, ya que es el cerebro el responsable de reconocer y responder de distintas formas a los estresores. Cada vez son ms numerosos los

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estudios que corroboran el papel que juega el estrs en el aprendizaje, la memoria y la toma de decisiones. Un estudio de la Universidad de California demostr que un estrs fuerte durante un corto periodo de tiempo, por ejemplo, la espera previa a la ciruga de un ser querido, es suficiente para destruir varias de las conexiones entre neuronas en zonas especficas del cerebro. Esto es, un estrs agudo puede cambiar la anatoma cerebral en pocas horas. El estrs crnico, por su parte, demostr la disminucin del tamao de la zona cerebral responsable de la memoria. Por lo menos, ste es el efecto encontrado en experimentos con ratas.1

Condiciones desencadenantes del estrs Los llamados estresores o factores estresantes son las situaciones desencadenantes del estrs y pueden ser cualquier estmulo, externo o interno (tanto fsico, qumico, acstico o somtico como sociocultural) que, de manera directa o indirecta, propicie la desestabilizacin en el equilibrio dinmico del organismo (homeostasis). Una parte importante del esfuerzo que se ha realizado para el estudio y comprensin del estrs, se ha centrado en determinar y clasificar los diferentes desencadenantes de este proceso. La revisin de los principales tipos de estresores que se han utilizado para estudiar el estrs, nos proporciona una primera aproximacin al estudio de sus condiciones desencadenantes, y nos muestra la existencia de ocho grandes categoras de estresores:

situaciones que fuerzan a procesar informacin rpidamente estmulos ambientales dainos percepciones de amenaza alteracin de las funciones fisiolgicas (enfermedades, adicciones, etctera) aislamiento y confinamiento bloqueos en nuestros intereses presin grupal frustracin

Sin embargo, cabe la posibilidad de realizar diferentes taxonomas sobre los desencadenantes del estrs en funcin de criterios meramente descriptivos -por ejemplo, la que propusieron Lazarus y Folkman (1984), para quienes el 'estrs

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psicolgico es una relacin particular entre el individuo y el entorno (que es evaluado por el individuo como amenazante o desbordante de sus recursos y que pone en peligro su bienestar). Por eso se ha tendido a clasificarlos por el tipo de cambios que producen en las condiciones de vida. Conviene hablar, entonces, de cuatro tipos de acontecimientos estresantes:

Los estresores nicos: hacen referencia a cataclismos y cambios drsticos en las condiciones del entorno de vida de las personas y que, habitualmente, afectan a un gran nmero de ellas. Los estresores mltiples: afectan slo a una persona o a un pequeo grupo de ellas, y se corresponden con cambios significativos y de transcendencia vital para las personas.

Los estresores cotidianos: se refieren al cmulo de molestias, imprevistos y alteraciones en las pequeas rutinas cotidianas.

Los estresores biognicos: son mecanismos fsicos y qumicos que disparan directamente la respuesta de estrs sin la mediacin de los procesos psicolgicos.

Estos estresores pueden estar presentes de manera aguda o crnica y, tambin, pueden ser resultado de la anticipacin mental acerca de lo que puede ocurrir en el futuro.

C.- ESTRS LABORAL Un entorno especialmente relacionado con el estrs es la empresa. La razn es que es ste un lugar en que existe un conflicto permanente entre la necesidad de resultados y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente tiempo y dinero. Existe una gran presin sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar ms tiempo y dinero a fin de conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etctera. Y esto no es nada cmodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de sntomas derivados del alto grado de estrs que puede alcanzar. La comunidad empresarial suele reaccionar de forma sintomtica a la presin diaria para ser ms productiva, ms eficaz y a la necesidad permanente de cambiar e innovar para adaptarse ms al entorno. Por ello, las instituciones oficiales y privadas y las empresas ms avanzadas han empezado a estudiar este fenmeno, y existe unanimidad en el sentido de que hay que conseguir formas de trabajo ms

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colaborativas y participativas en las que se analice conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, psiclogos, etctera) el proceso de anlisis de la realidad empresarial, la toma de decisiones, la mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecucin para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrs, trabajar mejor y ms eficazmente. Pero no slo es una tarea relacional o humana. Los profesionales externos tambin tienen que tener profundos conocimientos empresariales, para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. El ejemplo tpico es que si una fbrica est mal organizada y se produce un gran estrs entre sus componentes, no vale slo con escuchar y atender a los trabajadores: tambin es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos bsicos, y con ello se liberen las energas improductivas en la plantilla. Un caso especfico de estrs es el del empresario que dirige su propio negocio. Adems de los mismos sntomas que el resto de la comunidad empresarial, tambin tiene dos circunstancias adicionales: puede estar aislado culturalmente del resto de la plantilla, y adems no puede abandonar su puesto de trabajo y cambiar de empleo fcilmente, pues tendra que vender la empresa, y ello hace que se vea obligado a sacarlo adelante como sea, muchas veces sin tener la preparacin suficiente. En estos casos suele indicarse el uso de asesores empresariales externos, como apoyo a su labor. C.1 TIPOS DE ESTRS LABORAL

Segn Slipak, O. (1996), existen dos tipos de estrs laboral: El episdico (un despido, por ejemplo) y el Crnico que se puede presentar cuando la persona se encuentra sometida a las siguientes situaciones: 1. Ambiente Laboral Inadecuado. Son los llamados estresores del ambiente fsico: * Falta de luz o luz muy brillante. * Ruido excesivo o intermitente. * Aire acondicionado. * Vibraciones * Aire contaminado * Alta o baja temperatura.

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Estos factores requieren una doble adaptacin, tanto fsica como psicolgica. 2. Sobrecarga de Trabajo. Es el estrs por sobre estimulacin. Se presenta por exigencias psicosensoriales violentas, simultaneas, numerosas, persistentes y variables. Exigen una adaptacin fuera del lmite normal. 3. Alteracin del Ritmos Biolgicos. Es el estrs que se produce al alterar las constantes biolgicas determinadas por el ritmo circadiano determinado a su vez por las secreciones hormonales, los ciclos del sueo y el ritmo metablico. Requiere un alto esfuerzo adaptativo, generando irritabilidad, disminucin de la concentracin, trastornos del sueo, fatiga, ansiedad, adems de provocar modificaciones en la vida social, conyugal y sexual. 4. Responsabilidades y Decisiones muy Importantes. Es el estrs del personal jerrquico o con grados de responsabilidad. Se debe a:

* Responsabilidades numerosas y variables. * Trabajo intelectual y excesivo. * Tensin psicolgica contina. * Inseguridad laboral. * Competencia. * Marcha contra reloj. * Adaptacin a situaciones nuevas y datos inestables. C.2.- ESTRS EN EL MEDIO DE TRABAJO

Kaplan, H. y otros (1989), mencionan: El rendimiento, la satisfaccin y el estrs en l y trabajo han recibido una creciente atencin en los complejos denominados sndrome de estrs laboral y consuncin en el empleo". El estrs que experimentan los trabajadores deriva de fuentes internas y externas. Las fuentes externas incluyen las prcticas burocrticas, malas relaciones de supervisin y ejecucin de tareas variables y repetitivas.

Las fuentes internas incluyen las expectativas no realistas y los sentimientos de que no se satisfacen las propias necesidades relativas a una sensacin de competencia,

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actividad

significativa,

autonoma,

identidad

profesional,

estimulacin

reconocimiento. Ya se trate de un estrs interno, externo o mixto, disminuye la satisfaccin laboral. Se desarrollan actitudes negativas hacia consumidores, colegas, organizaciones y finalmente hacia uno mismo, resistindose en el trabajo. El estrs contribuye a ser sentir al trabajador insatisfecho, alterado e improductivo, deben ser abordados uno a uno por las instituciones educativas, las organizaciones, los individuos y los profesionales especializados.

C.3.- FACTORES DESENCADENANTES DEL ESTRS LABORAL:

- Sobrecarga en el trabajo: que representa la asignacin excesiva de actividades a un trabajador. - Relaciones Interpersonales: en un empleado, es la interaccin cotidiana que tiene lugar diariamente entre los miembros de un grupo de trabajo, miembros de un mismo departamento o miembros de una empresa. - Conflicto de roles: ocurre para un empleado cuando una persona de su medio ambiente de trabajo le comunica unas ciertas expectativas de cmo l debera comportarse, y esta expectativa dificulta o imposibilita cumplir con otra. Existen diferentes tipos de conflictos de roles: - Intra demandante: Es cuando el supervisor o una persona que dirige, comunica expectativas incompatibles e incongruentes entre s.

- Inter demandante: Ocurre cuando dos o ms personas comunican expectativas de rol incompatibles. - Conflicto persona- rol: Cuando una incompatibilidad entre los valores de un individuo o sus creencias y las expectativas. Esta forma de conflicto pone al individuo en directa oposicin a las conductas que otros esperan. -Conflicto inter-rol: Sucede cuando los requerimientos de un rol son incompatibles por la misma persona. -Antigedad del rol: Sucede cuando hay una inadecuada informacin sobre el rol esperado. Dicha informacin es poco clara y confusa acerca de las expectativas del rol (conductas), as como tambin cuando hay confusin en cuanto cuales son las

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conductas de las que dispone el sujeto para satisfacer las expectativas del rol y poca certeza acerca de las consecuencias de ciertas conductas rol. - Interferencia en el desempeo que son aquellos obstculos organizacionales que impiden o dificultan el cumplimiento de las actividades de un trabajador.

C.4.- CONSECUENCIAS DEL ESTRS LABORAL:

Si las situaciones de estrs se presentan en forma frecuente e intensa en el ambiente del individuo, entonces estas manifestaciones se presentarn en el individuo. La manifestacin del estrs vara de acuerdo a la persona y puede implicar consecuencias mdicas, psicolgicas y conductuales. El impacto de situaciones estresantes sobre el bienestar fsico y mental del individuo puede ser substancial o extremo como es el caso del suicidio o arritmias cardacas. Los cambios conductuales que pueden presentarse por el aumento de los niveles de estrs, abarcan estados de nerviosismos, decaimiento corporal, tensin fsica, problemas cardacos. El estrs laboral individual una vez presente en el ambiente de las diferentes reas de una organizacin, tendr consecuencias que afectarn negativamente a la misma. (Quick y Quick, 1984) establecen dos tipos de consecuencias: directas e indirectas. D.- SALUD LABORAL El trmino Salud es definido por la Constitucin de 1946 de la Organizacin Mundial de la Salud como el caso de completo bienestar fsico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades. Tambin puede definirse como el nivel de eficacia funcional y/o metablica de un organismo tanto a nivel micro (celular) como en el macro (social). La salud laboral se construye en un medio ambiente de trabajo adecuado, con condiciones de trabajo justas, donde los trabajadores y trabajadoras puedan desarrollar una actividad con dignidad y donde sea posible su participacin para la mejora de las condiciones de salud y seguridad.2 El trabajo puede considerarse una fuente de salud porque con el mismo las personas conseguimos una serie de aspectos positivos y favorables para la misma. Por ejemplo con el salario que se percibe se pueden adquirir los bienes necesarios para la manutencin y bienestar general. En el trabajo las personas desarrollan una actividad

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fsica y mental que revitaliza el organismo al mantenerlo activo y despierto. Mediante el trabajo tambin se desarrollan y activan las relaciones sociales con otras personas a travs de la cooperacin necesaria para realizar las tareas y el trabajo permite el aumento de la autoestima porque permite a las personas sentirse tiles a la sociedad. No obstante el trabajo tambin puede causar diferentes daos a la salud de tipo psquico, fsico o emocional, segn sean las condiciones sociales y materiales donde se realice el trabajo. Para prevenir los daos a la salud ocasionados por el trabajo est constituida la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT); es el principal organismo internacional encargado de la mejora permanente de las condiciones de trabajo mediante convenios que se toman en sus conferencias anuales y las directivas que emanan de ellas.4 La (OIT) es un organismo especializado de las Naciones Unidas de composicin tripartita que rene a gobiernos, empleadores y trabajadores de sus estados miembros con el fin de emprender acciones conjuntas destinadas a promover el trabajo decente en el mundo. Evaluacin de los Riesgos Laborales La evaluacin de los riesgos laborales es el proceso dirigido a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo la informacin necesaria para que el empresario est en condiciones de tomar una decisin apropiada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas y, en tal caso, sobre el tipo de medidas que deben adoptarse. Cuando de la evaluacin realizada resulte necesaria la adopcin de medidas preventivas, debern ponerse claramente de manifiesto las situaciones en que sea necesario:

Eliminar o reducir el riesgo, mediante medidas de prevencin en el origen, organizativas, de proteccin colectiva, de proteccin individual, o de formacin e informacin a los trabajadores. Controlar peridicamente las condiciones, la organizacin y los mtodos de trabajo y el estado de salud de los trabajadores.

Higiene industrial La Higiene industrial conforma un conjunto de conocimientos y tcnicas dedicados a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o

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tensionales, que provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud. La Higiene industrial est conformada por un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo. Posee un carcter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que ste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo. Objetivos de la Higiene Industrial

Reconocer los agentes del medio ambiente laboral que pueden causar enfermedad en los trabajadores. Evaluar los agentes del medio ambiente laboral para determinar el grado de riesgo a la salud.

Eliminar las causas de las enfermedades profesionales. Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos.

Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones. Mantener la salud de los trabajadores. Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. Proponer medidas de control que permitan reducir el grado de riesgo a la salud de los trabajadores.

Capacitar a los trabajadores sobre los riesgos presentes en el medio ambiente laboral y la manera de prevenir o minimizar los efectos indeseables.

Normas de Seguridad y Salud Las normas bsicas de seguridad y salud en los centros de trabajo condicionan de forma significativa las condiciones generales de trabajo y son un conjunto de medidas

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destinadas a proteger la salud de los trabajadores, prevenir accidentes laborales y promover el cuidado de la maquinaria, herramientas y materiales con los que se trabaja. Las normas se concretan en un conjunto de prcticas de sentido comn donde el elemento clave es la actitud responsable y la concienciacin de todas las personas a las que afecta. La eficacia de la norma se concreta en el siguiente principio: El cumplimiento de estos aspectos aumentar el sentido de seguridad y salud de los trabajadores y disminuirn los riesgos profesionales de accidentes y enfermedades en el trabajo. Las empresas deben llevar un registro en un libro adecuado y visado de todos los siniestros laborales que se producen indicando la fecha, hora, partes y personas afectadas y tipo de gravedad del accidente: leve, grave, o mortal. Con el registro de los accidentes de trabajo se establecen las estadsticas de siniestralidad laboral a nivel de empresa y de otros mbitos superiores territorialmente o sectorialmente. De acuerdo con las estadsticas de siniestralidad se establecen los planes, campaas o proyectos de prevencin de accidentes laborales. Ergonoma en el Trabajo El diseo ergonmico del puesto de trabajo intenta obtener un ajuste adecuado entre las aptitudes o habilidades del trabajador y los requerimientos o demandas del trabajo. El objetivo final, es optimizar la productividad del trabajador y del sistema de produccin, al mismo tiempo que garantizar la satisfaccin, la seguridad y salud de los trabajadores. El diseo ergonmico del puesto de trabajo debe tener en cuenta las caractersticas antropomtricas de la poblacin, la adaptacin del espacio, las posturas de trabajo, el espacio libre, la interferencia de las partes del cuerpo, el campo visual, la fuerza del trabajador y el estrs biomecnico, entre otros aspectos. Los aspectos organizativos de la tarea tambin son tenidos en cuenta. Para disear correctamente las condiciones que debe reunir un puesto de trabajo se tiene que tener en cuenta, entre otros, los siguientes factores:
Los riesgos de carcter mecnico que puedan existir. Los riesgos causados por una postura de trabajo incorrecta fruto de

un diseo incorrecto de asientos, taburetes, etc.

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 Riesgos relacionados con la actividad del trabajador (por ejemplo, por las

posturas de trabajo mantenidas, sobreesfuerzos o movimientos efectuados durante el trabajo de forma incorrecta o la sobrecarga sufrida de las capacidades de percepcin y atencin del trabajador).
Riesgos relativos a la energa (la electricidad, el aire comprimido, los gases,

la temperatura, los agentes qumicos, etc. El diseo adecuado del puesto de trabajo debe servir para:
Garantizar una correcta disposicin del espacio de trabajo. Evitar los esfuerzos innecesarios. Los esfuerzos nunca deben sobrepasar la

capacidad fsica del trabajador.

Evitar movimientos que fuercen los sistemas articulares. Evitar los trabajos excesivamente repetitivos.

Riesgos Laborales de Carcter Medio Ambiental A.- Aspecto general del centro de trabajo El aspecto general de un centro de trabajo viene definido por la seguridad estructural que ofrezcan o sus edificios, es decir, ser con ausencia de riesgos antiguos de o desprendimientos de riesgos hundimientos por tanto excesivamente emisin

estar sobrecargados; no estar afectado por el sndrome del edificio enfermo; ausencia medioambientales de contaminantes a los la atmsfera como contaminacin deaguas o tierras por residuos o emisiones en puestos de trabajo donde estn dotados de de sus equipos accesos al de

desages; control de los riesgos fsicos que puedan sufrir los trabajadores en sus proteccin centro de individual(EPI); sealizacin adecuada de evacuacin rpidos y seguros. B.- Climatizacin Las condiciones de trabajo climticas son la temperatura y la humedad en las que se desarrolla un trabajo. El trabajo fsico genera calor en el cuerpo. Para regularlo, el organismo humano posee un sistema que permite mantener una temperatura corporal constante en torno a los 37 C. La regulacin trmica y sensacin los

trabajo; luminosidad y cuidado del entorno y tener sealizados y organizados planes

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de confort trmico depende del calor producido por el cuerpo y de los intercambios con el medio ambiente. Todo ello est en funcin de:
Temperatura del ambiente. Humedad del ambiente. Actividad fsica que se desarrolle. Clase de vestimenta.

Unas malas condiciones termo higromtricas pueden ocasionar efectos negativos en la salud que variarn en funcin de las caractersticas de cada persona y su capacidad de aclimatacin. As podemos encontrar resfriados, congelacin, deshidratacin, golpes de calor y aumento de la fatiga, lo que puede incidir en la aparicin de accidentes. Las condiciones ambientales de los lugares de trabajo, en concreto la temperatura del aire, la radiacin, la humedad y la velocidad del aire, junto con la "intensidad" o nivel de actividad del trabajo y la ropa que se lleve, pueden originar situaciones de riesgo para la salud de los trabajadores, que se conocen como estrs trmico, bien por calor o por fro. Se puede producir riesgo de estrs trmico por calor en ambientes con temperatura del aire alta (zonas de clima caluroso, verano), radiacin trmica elevada (fundiciones, aceras, fbricas de ladrillos y de cermica, plantas de cemento, hornos, panaderas, etc.), altos niveles de humedad (minas, lavanderas, fbricas de conservas, etc.), en lugares donde se realiza una actividad intensa o donde es necesario llevar prendas de proteccin que impiden la evaporacin del sudor. En caso de la realizacin de tareas en el exterior hay que contemplar tambin otros factores climticos como la exposicin al sol, capaz de causar cncer de piel. C.- Iluminacin La fatiga visual se ocasiona si los lugares de trabajo y las vas de circulacin no disponen de suficiente iluminacin, ya sea natural o artificial, adecuada y suficiente durante la noche y cuando no sea suficiente la luz natural. Las instalaciones de iluminacin de los locales, de los puestos de trabajo y de las vas de circulacin deberan estar colocadas de tal manera que el tipo de iluminacin previsto no suponga riesgo de accidente para los trabajadores.

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Los locales, los lugares de trabajo y las vas de circulacin en los que los trabajadores estn particularmente expuestos a riesgos en caso de avera de la iluminacin artificial deben poseer una iluminacin de seguridad de intensidad suficiente. La iluminacin deficiente ocasiona fatiga visual en los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la deficiente calidad de trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. Un sistema de iluminacin debe cumplir los siguientes requisitos:
La iluminacin tiene que ser suficiente y la necesaria para cada tipo de trabajo. La iluminacin tiene que ser constante y uniformemente distribuida para evitar

la fatiga de los ojos, que deben acomodarse a la intensidad variable de la luz. Deben evitarse contrastes violentos de luz y sombra, y las oposiciones de claro y oscuro.
Los focos luminosos tienen que estar colocados de manera que no deslumbren

ni produzcan fatiga a la vista debido a las constantes acomodaciones.19 D.- Ruidos Los trabajadores sometidos a altos niveles de ruido en su puesto de trabajo, aparte de sufrir prdidas de su capacidad auditiva pueden llegar a la sordera, acusan una fatiga nerviosa que es origen de una disminucin de la eficiencia humana tanto en el trabajo intelectual como en el manual. Se puede definir al ruido como un sonido no deseado e intempestivo y por lo tanto molesto, desagradable y perturbador. El nivel de ruido se mide en decibelios (dB). Hay un nivel de ruido a partir del cual se considera peligrosa y se hace necesario protegerse del mismo con los elementos de seguridad adecuados. Disposiciones relativas a la exposicin al ruido Los riesgos derivados de la exposicin al ruido debern eliminarse en su origen o reducirse al nivel ms bajo posible, teniendo en cuenta los avances tcnicos y la disponibilidad de medidas de control del riesgo en su origen.
Utilizar elementos de proteccin de ruido adecuados que amortigen la mayor

cantidad de ruido posible.

Limitar la exposicin al ruido. Adecuar la concepcin y disposicin de los lugares y puestos de trabajo.

51

 Ofrecer informacin y formacin adecuadas para ensear a los trabajadores a

utilizar correctamente el equipo de trabajo con vistas a reducir al mnimo su exposicin al ruido. Para la reduccin tcnica del ruido deber procederse a:
Reducir el ruido areo, por ejemplo, por medio de pantallas, cerramientos,

recubrimientos con material acsticamente absorbente.

Reducir el ruido transmitido por cuerpos slidos, por ejemplo mediante

amortiguamiento o aislamiento.
Establecer programas apropiados de mantenimiento de los equipos de trabajo,

del lugar de trabajo y de los puestos de trabajo.

Reducir del ruido mediante una nueva organizacin del trabajo.

E.- Sobreesfuerzos Los sobreesfuerzos son los trabajos fsicos que se realizan por encima del esfuerzo normal que una persona pueda desarrollar en una tarea determinada. Las patologas derivadas de los sobreesfuerzos son la primera causa de enfermedad en los profesionales. Los sobreesfuerzos suponen casi el 30 por ciento de la siniestralidad laboral de tipo leve y se eleva al 85% en las enfermedades que padecen los profesionales. Para evitar los trastornos musculo esquelticos en los que deriva el sobreesfuerzo, es necesario analizar los riesgos laborales de las condiciones de trabajo, la evaluacin de estos riesgos laborales, la formacin, la vigilancia de la salud y la prevencin de la fatiga. Las condiciones de trabajo se ven seriamente alteradas cuando se requieren realizar esfuerzos fsicos superiores a los lmites de actividad normales. Adems del esfuerzo fsico debe considerarse tambin como elementos perturbadores el esfuerzo, mental, visual, auditivo y emocional. Para evaluar el esfuerzo fsico hay que tener en cuenta la naturaleza del esfuerzo, y las posturas que se adoptan en el puesto de trabajo, estar sentado o de pie, y la frecuencia de posiciones incmoda.28

51

La mayora de accidentes laborales ocasionados por sobreesfuerzos son lesiones musculares pueden ser por causadas por golpes, o por causas internas producidas por alteraciones propias del msculo. Estas lesiones se pueden dividir en distensiones, calambres, contracturas y las ms graves, desgarros.29 Los factores desencadenantes de lesiones por sobreesfuerzo son:
Manipular cargas pesadas. Trabajar con posturas forzadas. Realizar movimientos repetitivos. Padecer con anterioridad alguna lesin muscular u sea en la zona afectada. Reincorporacin prematura al puesto de trabajo despus de una lesin mal

curada. Para evitar las lesiones por sobreesfuerzo es necesario tomar las medidas preventivas adecuadas y utilizar los equipos de proteccin individual necesarios.

F.- Espacios de trabajo y zonas peligrosas Las condiciones de trabajo pueden verse seriamente perturbadas si las dimensiones de los locales de trabajo no permiten que los trabajadores tengan la superficie y el volumen adecuado para que realicen su trabajo sin riesgos para su seguridad y salud y en condiciones ergonmicas aceptables. Deben preverse separaciones entre los elementos materiales existentes en el puesto de trabajo. Cuando, por razones inherentes al puesto de trabajo, el espacio libre disponible no permita que el trabajador tenga la libertad de movimientos necesaria para desarrollar su actividad, deber disponer de espacio adicional suficiente en las proximidades del puesto de trabajo. Slo podrn acceder los trabajadores autorizados a las zonas donde la seguridad de los trabajadores pueda verse afectada por riesgos de cada, cada de objetos y contacto o exposicin a elementos agresivos. Asimismo, deber disponerse, en la medida de lo posible, de un sistema que impida que los trabajadores no autorizados puedan acceder a dichas zonas.

51

Las zonas de los lugares de trabajo en las que exista riesgo de cada, de cada de objetos o de contacto o exposicin a elementos agresivos, debern estar claramente sealizadas.

G.- Puertas y portones La necesidad de regular el uso y la sealizacin de puertas y portones en los lugares de trabajo es la de prevenir que no puedan ocurrir accidentes laborales cuando los trabajadores pasan mercancas o transitan dentro de las naves industriales. Las puertas deben ser diseadas y fabricadas de acuerdo a su funcin y en torno a otros aspectos como lo son:
La frecuencia de uso: considerando la cantidad de personas que comnmente

usaren la puerta cotidianamente

Anchura adecuada: (por ejemplo para dar paso a una silla de ruedas o

vehculos motorizados),
Sentido de apertura: si la puerta debe de abrir hacia un lado solamente (y hacia

que lado ha de abrir) o si es de vaivn. Si es de apertura elctrica o manual.

Sistemas de aviso: si la puerta debe tener una ventanilla de aviso. Materiales constitutivos de la puerta: las puertas pueden ser categorizadas de

acuerdo con sus propiedades en relacin con el tiempo o duracin estimada en un incendio ya que unas puertas pueden resistir el paso del fuego menos o ms tiempo que otras.

H.-Proteccin anti cadas en suelos, aberturas, desniveles y escaleras Con el fin de evitar accidentes laborales por cadas o resbalamiento los suelos de los locales de trabajo debern ser fijos, estables y no resbaladizos, sin irregularidades ni pendientes peligrosas. Las aberturas o desniveles que supongan un riesgo de cada de personas se protegern mediante barandillas u otros sistemas de proteccin de seguridad equivalente, que podrn tener partes mviles cuando sea necesario disponer de acceso a la abertura. Debern protegerse, en particular:

51

 Las aberturas en los suelos. Las aberturas en paredes o tabiques, siempre que su situacin y dimensiones

suponga riesgo de cada de personas, y las plataformas, muelles o estructuras similares.

CAPITULO III
INFORMES

51

INFORME DEL AMBIENTE DE TRABAJO

INTRODUCCIN El presente informe se realiza con la finalidad de conocer el ambiente de trabajo; el cual es un tema de gran importancia para todas las empresas, ya que nos indicara la influencia que tiene las condiciones ambientales de trabajo en el desempeo del trabajador en su puesto de trabajo. Es muy importante para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal. Higiene y seguridad, la iluminacin, el ruido, etc. del trabajo constituye actividades ntimamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener nivel de salud de los empleados. Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituye una de las principales bases para la preservacin de la fuerza laboral adecuada.

Para que las organizaciones alcancen sus objetivos deben tener un plan de higiene adecuado, con objetivos de prevencin definidos, condiciones de trabajo optimas, un plan de seguridad del trabajo dependiendo de sus necesidades y las condiciones ambientales necesarios para que el trabajador no tenga dificultades a la hora de realizar sus actividades cotidianas. El presente informe tiene como objetivo el conocer las condiciones ambientales de trabajo de las personas que laboran en la empresa ECORP consultores constructores S.A.C para lo cual ser necesario analizar la influencia de la iluminacin, ruido y las condiciones atmosfricas en el desempeo de trabajadores de esta empresa. Para lo cual es necesario realizar un anlisis de las condiciones ambientales de la actividad que realizan los

trabajo que tienen los trabajadores de la empresa en sus distintas reas de trabajo, las cuales se harn a travs de la observacin directa, entrevista a los trabajadores para dicho anlisis.

OBJETIVOS Objetivo general

51

Conocer las condiciones ambientales de trabajo de las personas que laboran en la empresa ECORP consultores constructores S.A.C.

Objetivos especficos Identificar la influencia de las condiciones ambientales como iluminacin, ruido en el desempeo de su desempeo laboral. Identificar la influencia de las condiciones atmosfricas en su trabajo.

DESCRIPCIN DEL AREA DE TRABAJO Es una empresa que da consultoras del medio ambiente a diferentes empresas referido al ambiente. Las cuales se realizaran segn las necesidades de las empresas que las contratan.

CONDICIONES DE TRABAJO ILUMINACION Luz natural: La empresa ECORP consultores constructores S.A.C es un ambiente cerrado por que tiene compartimientos como cuartos lo que hace que se use la luz natural y artificial, la luz natural se observa solo en la parte adelante que es al comienzo de la entrada ya que hay una ventana 3 por 2 m. por donde entra la luz escasa no mucha ya que la altura hacia al techo es de 2.40 m. de altura dndose la carencia de luz diurna, lo cual los trabajadores lo perciben de manera negativa ya que este ambiente les resulta incomodo cuando realizan sus actividades diarias repercutiendo algunas veces en su trabajo. Luz artificial: La luz artificial es utilizada durante todo el da ya que existen ambientes al fondo donde no entra la luz natural, se ve un poco oscuro, se usa fluorescente uno por ambiente, por lo mismo que es escasa que la luz no es uniforme en todos los ambientes. RUIDO El ruido es permanente, con una intensidad de nivel bajo.

51

Existen ruidos ms dbiles como las conversaciones entre los trabajadores, que se dan de manera frecuente, lo cual es un distractor en horas de trabajo. Como ruidos externos encontramos, el sonido de los carros, con un nivel regular y con menor frecuencia el del camin de basura pero con nivel muy elevado. Los ruidos dbiles o del exterior no disgustan a los trabajadores pues ya se

acostumbraron a trabajar con la presencia de tales ruidos, ms bien les es molestoso el ruido del camin de la basura, al or el ruido se tapan los odos y dejan de trabajar. TEMPERATURA El rea donde se desempean los trabajadores tiene un ambiente fresco, pues

existen ventanas que logran que el ambiente se ventile. Los trabajadores se sienten a gusto en este ambiente y desarrollan su trabajo de forma adecuada y eficiente, la frescura del lugar provoca en ellos agilidad. No se presentan cambios bruscos de temperatura. HUMEDAD: La humedad por ser los espacios muy reducidos la humedad es alta lo que genera en los trabajadores disconfort no permitiendo que estos realicen su trabajo de manera eficiente ya que hace ms calor de lo que indica la temperatura real sobre todo en la maana mientras en la tarde la humedad es normal. VENTILACION: La ventilacin se da de forma natural ya que no cuenta con ventiladores y esta ventilaciones son a travs de las ventanas, pero solo en algunos ambientes del centro de trabajo se cuenta con estas ventanas, y por lo tanto, el aire est estancado, lo que genera sofocacin en los trabajadores lo cual no permite su desenvolvimiento adecuado sobre todo en las maanas, adems de no contar con filtros en los sistemas de ventilacin ni humedad, lo que ocasiona que los trabajadores se sientan cansados . LOCAL DE TRABAJO Las condiciones que se dan en este ambiente no son adecuadas, En cuanto al orden, pues este se da en un nivel normal ya que se trata de poner las cosas en orden, lo cual todo tiene su respectivo lugar Ahora; cuando existe demasiado material, a veces se opta por colocarlo en el pasillo, hacindolo mas estrecho an, pero en si, se procura siempre dejar la pasada libre. Ahora el trabajador tiene asientos comunes, y el espacio del que dispone es algo reducido, ya que el local mismo es una casa.

51

CONCLUSIONES La iluminacin no es la adecuada lo que causa agotamiento visual, daando el sentido de la vista de los trabajadores. El ruido es constante pero no abrumador, pero se nota que los trabajadores se encuentran adaptados al mismo, por lo que inclusive pueden llevar a cabo charlas entre ellos para distraerse. Existe ambientes en los cuales tanto la temperatura como la humedad es algo elevado, por lo mismo que son espacios reducidos, sin embargo en el cuarto ms grande estos niveles son ms bajos y menos sofocantes. No cuenta con una adecuada ventilacin, y por lo nico que se opta a las horas de ms calor es abrir las puertas y ventanas. SUGERENCIAS Para reducir los niveles de humedad y temperatura, se recomienda colocar ventiladores en todos los ambientes y si fuese posible aperturar nuevas ventanas, lo cual tambin ayudara a mejorar la ventilacin. En cuanto al local, se sugiere que conseguir un espacio mas grande para que los trabajadores se encuentren mas libres para poder moverse y desplazarse. El hecho de cumplir las sugerencias ya mencionadas e incluir algunas otras ms, dar al trabajador seguridad. Adems que se ver ms motivado y satisfecho con tu trabajo, lo cual har que la produccin de la empresa incremente y mejore su calidad.

INFORME DE ESTRS

I.

DATOS GENERALES Empresa rea evaluada : ECORP consultores constructores S.A.C : Oficina

51

II.

FUNDAMENTACIN

Hoy en da se reconoce que el estrs laboral es uno de los principales problemas para la salud de los trabajadores y el buen funcionamiento de las entidades para las que trabajan. Un trabajador estresado suele ser ms enfermizo, estar poco motivado, ser menos productivo y tener menos seguridad laboral; adems, la entidad para la que trabaja suele tener peores perspectivas de xito en un mercado competitivo. El estrs puede estar ocasionado por problemas domsticos o laborales. Por lo general, los empleadores no pueden proteger a sus empleados contra el estrs originado fuera del trabajo, pero s pueden protegerlos contra el estrs derivado de su actividad laboral. El estrs laboral puede suponer un autntico problema para la entidad y para sus trabajadores. Una buena gestin y una organizacin adecuada del trabajo son la mejor forma de prevenir el estrs. Si un empleado sufre estrs, su jefe debera ser consciente de ello y saber cmo ayudarle. Es por ello que se debe gestionar el estrs en su prevencin, su aparicin o, en el caso de que los empleados ya lo estn sufriendo, impedir que perjudique gravemente su salud o el buen funcionamiento de la entidad para la que trabaja.

III.

OBJETIVOS Diagnosticar el nivel de estrs que padecen los trabajadores.

IV.

METODOLOGA

1. Se deber trabajar con aquellas personas asignadas al rea de oficina de la empresa Ecorp Consultores Constructores S.A.C: en nuestro caso se contaron con 3 mujeres y 2 varones.

51

2. Para realizar nuestra labor, se utilizaran las siguientes tcnicas: o o Observacin del rea de trabajo Aplicacin de un cuestionario para detectar el nivel de estrs y de ansiedad que presenta el trabajador y la forma en la cual se adapta a los diversos problemas que se le presentan en el trabajo. V. RESULTADOS

Niveles de estrs Altamente estresado Estresado No estresado

Poblacin 0

Porcentaje 0%

2 3

40% 60%

51

Un 40% de los trabajadores del rea de oficina sufren de estrs, el cual no est en un nivel muy elevado. Por otra parte vemos que el otro 60% no sufre de estrs, al menos no en el mbito laboral.

Segn ello se puede decir que cada trabajador tiene su propia problemtica y por ende a cada uno le afectan coas distintas, es por ello que los factores que contribuyen al estrs en una organizacin, no van a afectar a todos los trabajadores por igual, por consiguiente unos presentan estrs alto y otros en un nivel medio.

VI.

CONCLUSIONES

PRIMERA: Un porcentaje menor entre hombres y mujeres de los trabajadores en el rea de oficina presenta estrs en un nivel medio.

SEGUNDA: La mayora de los trabajadores tanto mujeres como varones no presenta estrs.

TERCERA: Los factores que ms afectan a los trabajadores son el econmico y algunas cuestiones personales como su apariencia, sus pertenencias personales, la toma de decisiones y las consecuencias positivas o negativas que pueda traer consigo dicha decisin. VII. SUGERENCIAS

Conviene comer sano, evitando las comidas que sobrecargan a nuestro organismo con pesadas digestiones u otras consecuencias negativas a corto, medio o largo plazo, usando el tiempo de comer como momento de descanso y ruptura con nuestras actividades profesionales

Dormir lo suficiente, en torno a ocho horas Fomentar las relaciones sociales como alternativa al trabajo Dejar el trabajo en la oficina (tanto los papeles, como las preocupaciones)

51

Utilizar las actividades de ejercicio fsico para airearnos (naturaleza) y airear nuestros pensamientos charlando relajadamente con familiares o amigos

La organizacin del tiempo y de nuestras actividades, estableciendo horarios, es fundamental para poder descansar, no estar preocupados, no sufrir continuos sobresaltos, olvidos importantes, etc.

No llegar tarde a las citas, contando con los pequeos retrasos habituales para estar a tiempo

No dejar pasar los problemas: afrontarlos de una manera ms activa o ms pasiva, pero decidiendo qu es lo mejor en cada caso

Tomar decisiones siguiendo un proceso lgico: planteamiento del problema, anlisis de alternativas (pros y contras), eleccin de la menos mala. No volver atrs

INFORME DE ACTITUDES, VALORES Y PERCEPCIONES

I.

DATOS GENERALES Empresa Area evaluada : ECORP consultores constructores S.A.C : Oficina

II.

FUNDAMENTACIN Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a

51

que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados La satisfaccin en el trabajo implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado En las organizaciones es importante la salud integral de sus miembros, proteccin de su estado fsico y mental. Tomando en cuenta que el trabajo es una parte muy importante de la vida de las personas, es natural que sus actitudes influyan de manera marcada y compleja en su conduccin laboral, considerando que las actitudes son los mejores elementos de prediccin cuando se toma en cuenta una serie de comportamientos que influyen en el desarrollo de las tareas. Es importante que el trabajador sepa que l debe participar en las labores de prevencin de accidentes, ya que de el depende en gran medida el control de los riesgos operacionales, todos los materiales o maquinas pueden ser inseguros si la persona que lo manipula, no lo hace en forma correcta, segura, o no sabe cmo hacerlo. El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.

III.

OBJETIVOS

Evaluar a los trabajadores del rea de ventas sobre las actitudes en su trabajo que realizan. Comprobar la influencia de las actitudes en la aparicin, desarrollo y gestin del conflicto en el trabajador. Reconocer como los trabajadores perciben a sus trabajadores y lder de trabaj

51

IV.

METODOLOGA

3. Se deber trabajar con aquellas personas asignadas al rea de Oficina de la empresa Ecorp Consultores Constructores S.A.C : en nuestro caso se contaron con 3 mujeres y 2 varones.

4. Para realizar nuestra labor, se utilizaran las siguientes tcnicas: Observacin del rea de trabajo Aplicacin de un cuestionario para el diagnstico de actitudes, el cual consta de 40 preguntas con 5 alternativas cada una.

V.

RESULTADOS

INICIATIVA PARA EL DESARROLLO DE SUS LABORES

ALTERNATIVAS SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NUNCA NUNCA

PORCENTAJE 20% 60% 20% 0% 0%

NRO DE PERSONAS 1 3 1 0 0

52

TOTAL

100%

Se puede observar en el cuadro que en un 60% los trabajadores del rea de oficina tiene una iniciativa para realizar sus tareas que se les encomiendan por ellas mismas en la mayora de veces ya que en ocasiones pueden solas tomar la decisin si se hace falta, poniendo ellos mismos mucho de su parte para realizar sus actividades. En un 20% tambin se observa que los otros trabajadores como a veces en donde no todos tiene las mismas iniciativas de realizar un actividad. En cuanto si se les presentara algunas dificultad o problema en el trabajo los trabajadores consideran que buscaran alguna forma de solucionar ese problema tratando de ser ms eficiente

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO La mayora de trabajadores consideran que es necesario recibir una capacitacin o entrenamiento respecto a su rea de oficina para poder realizar con ms eficacia su trabajo y desenvolverse bien en sus actividades que realizan diariamente. LIDERAZGO

ALTERNATIVAS PORCENTAJE NRO DE PERSONAS

64

SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NUNCA NUNCA TOTAL

0% 60% 40% 0% 0% 100%

0 4 1 0 0 5

Se puede observa en un 60% los trabajadores del rea de oficina casi siempre perciben y consideran que un lder debe conocer su trabajo y debe ser dinmico, generoso y tolerante y activo y su comportamiento debe ir segn ala situacin que se presenta. Por otro lado en un 40% los trabajadores lo perciben como a veces como un buen lder uno que tenga las caractersticas adecuadas. Por otro lado la mayora piensa para que una empresa sea eficiente se debera compartir experiencias con otras y tener iniciativa los mismos trabajadores.

RELACIONES INTERPERSONALES

Nro de pregu nta 7

Respuesta ms puntuada

Porcent aje 80

Inteligencia y personalidad

64

16 17 29 31

A veces ocurre En parte repercute En algunas ocasiones colaboran Creo que sera muy productivo que mis compaeros me apoyen y yo a ellos Regulares A veces Aumentara el bienestar de todos

60 60 100 60

32 33 34

100 80 60

Pregunta de del factor de relaciones interpersonales

7.Si usted tendra que seleccionar sus trabajadores?que cualidadesescogera? 16. Las relaciones interpersonales entre los superiores y los jefes de la empresa. Cree que son ptimas? 17. Tales relaciones interpersonales de las autoridades. Repercuten en el desempeo de las labores de los trabajadores? 29. Siente que sus compaeros son amables y colaboran en los momentos que usted necesita ayuda? 31. Que opinin le merece la produccin, lejos de ser individual debe ser procesada por todos los integrantes de la empresa? 32. Dentro de la empresa, la comunicacin entre empleados y su jefe inmediato superior son: 33. Cree usted, que las opiniones que da, las toman en cuenta sus compaeros? 34. Si hubiera una buena comunicacin en la empresa, a que contribuira esto?

64

La mayora de los trabajadores mencionan que las relaciones sociales y de comunicacin entre su superior y su jefe son regulares, por eso que perciben que esa interrelacin entre ambos en la mayora de las veces repercute en su desempeo laboral, pero perciben que hay comunicacin adecuada entre ellos y su jefe inmediato. Los trabajadores creen que si hubiera una buena comunicacin en la empresa entre todos sus miembros esto ayudara a que aumentara el bienestar de todos y tambin mejorara la productividad. Todos piensan que sus opiniones a veces son tomadas en cuenta por sus compaeros y la mayora de los trabajadores sienten que cuando necesitan ayuda sus compaeros de trabajo colaboran y lo ayudan de una forma amable, porque sienten que si hay ms apoyo entre ellos habra una mejora en la productividad de la empresa. Mencionan que si ellos (trabajadores) tendran que seleccionar a los nuevos trabajadores que integraran parte de la empresa, ellos tomaran muy en cuenta los aos de experiencia laboral que este tendra y tambin tomaran en cuenta su ptima capacidad.

SUPERVISIN

NRO DE ALTERNATIVAS PORCENTAJE PERSONAS SIEMPRE 0% 0 CASI SIEMPRE 0% 0 AVECES 100% 5 CASI NUNCA 0% 0

64

NUNCA TOTAL

0% 100%

0 5

Se puede observar en el cuadro que en un 100% los trabajadores del rea de oficina sienten que las ideas que aportan son tomados en algunas veces en cuenta y tienen la percepcin de que su jefe tiene una capacidad del 50 % para dirigir a sus trabajadores y como consecuencia piensan que su forma de supervisar de vez en cuando es adecuada, las ordenes que el da a los trabajadores en algunas veces los trabajadores la cumplen con satisfaccin. CALIDAD TOTAL Segn los resultados se puede decir que para los trabajadores el trmino de calidad total es un trmino reciente del cual tienen poca informacin, o se tiene simplemente alguna referencia; por otro lado afirman que la calidad total es algo que beneficiar sola y nicamente a los empleadores, y que para ello se debe tener una capacitacin ya que para ellos la capacitacin y la calidad total deben ir de la mano; sin embargo tambin asumen que esta poltica no se podra dar aqu en el Per ya que la idea sobre la calidad total es vaga y que an no estamos preparados. Para poder adoptar la calidad total se ve que debe ser un trabajo conjunto entre jefes y operarios, que se deben compartir las experiencias y tener iniciativa; los halagos y reconocimientos son los ms eficaces para que el trabajador se siga desempeando eficazmente para as lograr satisfacer al cliente.

64

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes: Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel, mejora la relacin del recurso humano con la direccin y reduce los costos aumentando la productividad. Siendo estas razones suficientes pro las que haya que tomarla en cuenta.

VI.

CONCLUSIONES

PRIMERA: Los trabajadores en el rea de oficina la mayora tienen una buena iniciativa para realizar sus actividades y si se presenta alguna algn problema tratan de solucionarlo SEGUNDA: En cuanto al lder se puede concluir que se le percibe como dinmico, activo, generoso con diferentes cualidades positivas. TERCERA: Para una mejor eficiencia en el trabajo es necesario una capacitacin o entrenamiento para su mejor desenvolvimiento. CUARTA: En cuanto a las relaciones interpersonales que hay en el centro de labores, los trabajadores sienten que no hay una buena comunicacin con sus superiores, pero si entre ellos (trabajadores) y estn seguros que si hay una buena comunicacin y apoyo entre todos los que laboran incluidos los jefes, habr una mayor satisfaccin personal y laboral y una mayor produccin. QUINTA: Todos los trabajadores sienten que las ideas que aportan solo son tomados en cuenta algunas veces y que su jefe tiene un cincuenta por ciento de capacidad para dirigir a los trabajadores, con una adecuada supervisin, y que sus rdenes son cumplidas algunas veces con satisfaccin. SEXTA: La calidad total es algo innovador y reciente, es un trmino del cual se necesita ms informacin y preparacin. SPTIMA: La calidad total busca cumplir con las expectativas del cliente, es por ello que debe tener un trabajo ms unificado para lograr mejores resultados.

VII.

SUGERENCIAS Dar formacin o charlas sobre la importancia de las actitudes para con los clientes o para los trabajadores mismos. La capacitacin debe responder a un plan de entrenamiento coherente y organizado.

64

Se recomienda una mayor comunicacin en el trabajo entre todos los que laboran ah y que se tenga en presenta las ideas que puedan aportar los trabajadores porque son muy importantes ya que ellos son los que da a da estn involucrados en la venta de los productos y saben lo que puede ser necesario mejorar para que haya una mayor produccin de la empresa y as los trabajadores se sientan con una mayor satisfaccin personal y laboral. Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y desempeo operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de toda la fuerza de trabajo. Involucrar a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones. Utilizar con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promover la participacin y motivar a los empleados. Mantener un entorno de trabajo que conduzca al bienestar y crecimiento de todos los empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos. Mecanismos para promover la cooperacin, como relaciones internas cliente / proveedor, o bien otras asociaciones internas.

INFORME DE SATISFACCION E INSATISFACCION

I.

DATOS GENERALES

1. EMPRESA 2. AREA EVALUADA

: ECORP consultores constructores S.A.C : oficina

64

II.

FUNDAMENTACION

La satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, otros factores que influyen de igual manera en la satisfaccin laboral pueden ser la edad, la salud, la ambigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-econmica, relaciones familiares entre otros. Teniendo en cuenta lo antes mencionado, nos hemos propuesto investigar el nivel de satisfaccin laboral en una empresa dedicada a consultoras del medio ambiente a diferentes empresas. El presente trabajo tiene como finalidad conocer la satisfaccin laboral de los trabajadores de oficina y del personal de limpieza, as mismo dar a conocer la importancia que tiene este tema en las empresas, dado que es un factor que influye en el rendimiento del personal para que sea optimo. III. OBJETIVOS :

Realizar un diagnstico de la satisfaccin laboral de una empresa dedicada a la consultoria del medio ambiente.

IV.

METODOLOGIA

Se har uso de la observacin sistemtica. Se realizo la entrevista a los trabajadores para ver sus puntos de vista respecto a la motivacin en su trabajo actual Aplicacin del cuestionario para el diagnostico de satisfaccin laboral de los trabajadores V. RESULTADOS :

64

TA = TOTALMENTE DE ACUERDO A= ACUERDO I= INSEGURO D= DESACUERDO TD= TOTALMENTE EN DESACUERDO

I.

ACTITUD SOBRE LA ORGANIZACIN

100 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

0 TA A

0 I

0 D

0 TD

El 100% de los trabajadores esta inseguro de su actitud hacia la organizacin, no muestran aprobacin ni rechazo frente a los cambios, las necesidades o errores de la organizacin.

II.

ACTITUD SOBRE EL SUELDO

64

El 80% de los trabajadores se muestra inseguro frente a su actitud respecto al sueldo que reciben, no muestran ni insatisfaccin ni aprobacin con respecto al sueldo que reciben por la labor que realizan, el sueldo no los alienta ni desalienta, ni muestran aceptacin o rechazo a los aumentos. Mientras el 20% de trabajadores est de acuerdo con la percepcin de su sueldo y los aumentos por su jornada de trabajo.

III.

ACTITUD SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

El 80% de los trabajadores esta inseguro frente a su actitud sobre las condiciones de trabajo, indican que las condiciones en que trabajan no son malas pero tampoco son las adecuadas, igualmente los servicios higinicos, la limpieza del lugar y el ambiente en que laboran. Mientras el 20% admite que estn en desacuerdo frente a las condiciones en que laboran.

64

IV.

ACTITUD SOBRE LOS COMPAEROS DE TRABAJO

El 80% de los trabajadores se muestra indiferente frente a la actitud sobre los compaeros de trabajo, no estn ni alegres ni tristes de trabajar en el servicio, no se llevan bien ni se llevan mal con sus compaeros de trabajo. Mientras que el 20% de trabajadores admite que estn de acuerdo con la actitud frente a sus compaeros de trabajo y le gusta la camaradera del lugar donde labora V. ACTITUD SOBRE EL JEFE DE SERVICIO

El 80% de los trabajadores se muestra inseguro frente a la actitud sobre el jefe de servicio, no estn de acuerdo ni en desacuerdo con su jefe, el cual no los trata de manera Cortez ni descorts. Mientras que el 20% de trabajadores indica que en desacuerdo con su jefe, pues manifiestan que no es eficiente, ni conoce su trabajo de manera adecuada.

64

VI. ACTITUD SOBRE LA PREOCUPACIN DEL SERVICIO POR SUS TRABAJADORES

El 100% de los trabajadores se muestran inseguros frente la preocupacin del servicio por sus trabajadores, manifiestan que el servicio no muestra inters por ellos, que no es justo ni injusto con ellos, denotando que no hay mucha comunicacin con el servicio.

VII.

ACTITUD SOBRE LA CAPACIDAD DEL JEFE DE SERVICIO

64

El 100% de El 100% de los trabajadores se muestra inseguro frente la capacidad del jefe de servicio, no estn de acuerdo ni desacuerdo con su labor, no es ordenado ni desordenado, tampoco es eficiente ni deficiente.

CONCLUSIONES: 1. Los trabajadores no muestran aprobacin ni rechazo frente a los cambios y a las necesidades de la organizacin. 2. No muestran ni insatisfaccin ni aprobacin con respecto al sueldo que reciben por la labor que realizan, el sueldo no los alienta ni desalienta, ni muestran aceptacin o rechazo a los aumentos. 3. Las condiciones en que trabajan no son malas pero tampoco son las adecuadas, igualmente los servicios higinicos, la limpieza del lugar y el ambiente en que laboran. 4. En cuanto a las relaciones con sus compaeros de trabajo no se llevan bien ni se llevan mal. 5. Los trabajadores se muestran inseguros frente a la capacidad del jefe de servicio, no estn de acuerdo ni desacuerdo con su labor. 6. De acuerdo a la entrevista realizada a los trabajadores y la evaluacin, poseen satisfaccin laboral aunque hay algunos aspectos en los cuales no se sienten motivados para realizar sus actividades diarias ya que su ambiente en el cual laboran no les brinda las condiciones necesarias para realizar su trabajo eficazmente.

RECOMENDACIONES

Realizar programas como puntos ,ascensos y premios Brindar la posibilidad de ascender Proporcionar un ambiente de trabajo agradable Horarios laborales flexibles Permisos Flexibilidad en la forma de trabajar Que el empleado conozca la opinin que sus responsables tienen sobre su trabajo Que el empleado perciba que la organizacin y sus responsables directos le agradecen su trabajo.

64

64